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TCE-MG

TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE MINAS GERAIS.

ADMINISTRAÇÃO GERAL
GESTÃO DE PROJETOS

Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ

Professor de Direito Administrativo, Administra-


ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.

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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gestão de Projetos
Prof. Adriel Sá

Gestão de Projetos......................................................................................4
Conceitos e Características da Gestão de Projetos............................................4
Conceitos...................................................................................................4
Produto, Serviço ou Resultado Único..............................................................6
Empreendimento Temporário........................................................................7
Projetos Impulsionam Mudanças....................................................................8
Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações..........................9
Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento............................................ 11
Fase do Projeto......................................................................................... 15
Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento.............................................. 16
Grupos de Processos.................................................................................. 16
Áreas de Conhecimento.............................................................................. 18
Técnicas de Gerenciamento de Projetos........................................................ 41
Ferramentas e Técnicas.............................................................................. 41
Resumo.................................................................................................... 64
Questões de Concurso................................................................................ 72
Gabarito................................................................................................... 89
Gabarito Comentado.................................................................................. 90

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GESTÃO DE PROJETOS
Conceitos e Características da Gestão de Projetos
Conceitos

O estudo do tema “gestão de projetos” deve ser estratégico e sistemático, sem-

pre considerando a recorrência da banca sobre o assunto. Isso porque, além do

tema ser muito amplo e com vasta literatura, cada banca, cargo e nível exigem

aprofundamentos peculiares em alguns tópicos.

Outro detalhe é que as questões de provas, quase sempre, tomam por base o

Guia PMBOK®. Mas o que é o Guia PMBOK®?

A sigla significa “Guide to the Project Management Body of Knowledge”

(Guia para o Conjunto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos), que nada

mais é que um apanhado de melhores práticas de conhecimentos para o gerencia-

mento de projetos.

Vale salientar que o Guia PMBOK® não é uma metodologia, isso porque você

deve saber que cada projeto é único, peculiar. Logo, seria impossível o Guia deta-

lhar cada minúcia de cada projeto!

Questão 1    Em relação ao PMBOK, elaborado pela organização internacional co-

nhecida por PMI, é correto afirmar que esse documento é um manual de normas

legais para escritórios de projetos.

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Errado.

Sim! O Guia PMBOK é um manual, mas não de “normas legais”, consubstancian-

do-se, na verdade, em um guia de “boas práticas” de gerenciamento de projetos.

Quem organiza a publicação do Guia PMBOK® é o Instituto de Gerenciamento

de Projetos (Project Management Institute PMI), uma das maiores associações

para profissionais de gerenciamento de projetos. As  atualizações do Guia ocor-

rem aproximadamente a cada 4 ou 5 anos. E aí é que se inicia toda a confusão!

Explico.

As bancas, muitas vezes, esquecem de conferir as atualizações e, em plena

utilização de uma versão mais recente, cobram informações contidas em versões

“desatualizadas”, ou seja, de versões anteriores! E é claro, a ideia é você sempre

estudar pela versão atual!

Assim, na nossa aula, vamos sempre considerar a versão atualizada (2017, 6ª

edição) e, sempre que não houver divergências de conteúdo, vamos utilizar ques-

tões que, mesmo considerando uma versão mais antiga, esteja de acordo com a

versão mais recente!

Então, maravilha! Vejamos, abaixo, as evoluções do Guia PMBOK®:

• 1983-1987: revisão da publicação de 1983 no Project Management Journal;

• 1996: revisão da publicação de 1987;

• 2000 - 2ª edição: após 13 anos da última atualização;

• 2004 - 3ª edição: tem início a agenda quadrienal;

• 2008 - 4ª edição: mantém a atualização após 4 anos da última versão;

• 2013 - 5ª edição: nova versão após 5 anos da edição anterior;

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• 2017 - 6ª edição: atualiza a última versão, novamente, após 4 anos.

Então, você sabe o que é um projeto?

Em linhas gerais, um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um iní-

cio e fim bem determinados, empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo,

ou seja, um resultado específico, que o torna único. Vejamos com mais detalhes

essas características!

Produto, Serviço ou Resultado Único

Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas atividades e en-

tregas de projeto. Essa repetição não altera as características fundamentais e

exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem

ser construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou

equipes diferentes. No entanto, o projeto de cada prédio é único em termos de

características-chave (por exemplo, localização, design, ambiente, situação, pes-

soas envolvidas).

Projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais. Um projeto

pode envolver um único indivíduo ou um grupo. Um projeto pode envolver uma

única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organi-

zações.

É importante você perceber, ainda, que os projetos fazem parte do cotidia-

no de sua vida, como, por exemplo, quando você deseja construir uma casa,

quando você deseja criar um site ou quando você deseja organizar uma festa de

aniversário!

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Da mesma forma, qualquer organização, para alcançar seus objetivos, precisa-

rá de esforços organizados. Assim, o gerenciamento de um projeto é a aplicação

de habilidades, conhecimentos, ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa

com o objetivo de satisfazer seus requisitos.

Questão 2    Em relação ao PMBOK, elaborado pela organização internacional co-

nhecida por PMI, é correto afirmar que esse documento é um manual de normas

legais para escritórios de projetos.

Errado.

Sim! O Guia PMBOK é um manual, mas não de “normas legais”, consubstancian-

do-se, na verdade, em um guia de “boas práticas” de gerenciamento de projetos.

Empreendimento Temporário

A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término

definidos. Temporário não significa necessariamente que o projeto seja de curta

duração. O final do projeto é alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a

seguir:

• Os objetivos do projeto foram alcançados;

• Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;

• Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao

projeto;

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• A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer

mais o projeto concluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encerram

o projeto, o gerenciamento organizacional fornece uma instrução para termi-

nar o projeto);

• Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou

• O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.

Ainda, importante destacar que os projetos são temporários, mas suas entre-

gas podem existir depois do encerramento do projeto. Os projetos podem produzir

entregas de natureza social, econômica, material ou ambiental. Por exemplo, um

projeto de construção de um monumento nacional cria uma entrega que pode durar

séculos.

Questão 3    O projeto é um empreendimento temporário e (ou) contínuo para criar

um ou mais produtos, serviços ou resultados.

Errado.

Todo projeto é temporário; os processos é que são contínuos.

Projetos Impulsionam Mudanças

Projetos impulsionam mudanças nas organizações. Do ponto de vista de ne-

gócios, um projeto destina-se a mover uma organização de um estado a outro,

para atingir um objetivo específico. Antes que o projeto comece, a organização é

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comumente referenciada como estando no estado atual. O resultado desejado da

mudança impulsionada pelo projeto é chamado de estado futuro.

Para alguns projetos, isso pode envolver a criação de um estado de transição

em que várias etapas são planejadas ao longo de um continuum para chegar ao

estado futuro. A conclusão bem-sucedida de um projeto resulta na passagem da

organização para o estado futuro e o atingimento do objetivo específico.

Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e


Operações
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, fer-

ramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos.

O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apro-

priadas dos processos de gerenciamento de projetos identificados para o projeto.

O gerenciamento de projetos permite que as organizações executem projetos de

forma eficaz e eficiente.

Um programa é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários

e atividades de programa relacionados, gerenciados de modo coordenado visando

a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados

individualmente. Os programas não são projetos de grande porte.

Um exemplo de um programa seria um novo sistema de satélite de comunicação

com projetos para o design e a construção do satélite e das estações terrestres,

o lançamento do satélite e a integração do sistema.

Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios subsidiários e

operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Os progra-

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mas ou projetos do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou

diretamente relacionados.

Por exemplo, uma organização de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico

de “maximizar o retorno dos seus investimentos” pode compor um portfólio que

inclua uma mescla de projetos em óleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias

e aeroportos. Assim, todos os projetos de energia podem ser agrupados como um

portfólio de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água podem ser agru-

pados como um portfólio de água.

Questão 4    4. Portfólios são estruturas que comportam vários projetos.

Certo.

Portfólio é um grupo de projetos, programas ou operações que pode ser gerenciado

coordenadamente de forma a implementar a estratégia de negócios.

Considerando o gerenciamento de projetos, programas e portfólios de um ponto de

vista organizacional, temos que:

• O gerenciamento de programas e projetos foca em fazer programas e proje-

tos da maneira “certa”; e

• O gerenciamento de portfólios foca em fazer os programas e projetos “certos”.

O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada com a

produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é assegurar que as

operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores

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recursos necessários para atender às exigências dos clientes. Preocupa-se com o

gerenciamento dos processos que transformam entradas (p.ex., materiais, com-

ponentes, energia e mão de obra) em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou

serviços).

De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e

das operações, porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os pro-

jetos têm caráter único.

Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento

O ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do

início à conclusão. Ele fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto.

Esta estrutura básica se aplica independentemente do trabalho do projeto específi-

co envolvido. As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.

Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adaptativos. Em um ciclo

de vida do projeto, há geralmente uma ou mais fases associadas com o desenvol-

vimento do produto, serviço ou resultado. Elas são chamadas de ciclo de vida de

desenvolvimento. Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser preditivos, ite-

rativos, incrementais, adaptativos ou um modelo híbrido:

• Em um ciclo de vida preditivo, o escopo, prazo e custo do projeto são de-

terminados nas fases iniciais do ciclo de vida. Quaisquer alterações ao escopo

são cuidadosamente gerenciadas. Os ciclos de vida preditivos são também

chamados de ciclos de vida em cascata.

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• Em um ciclo de vida iterativo, o escopo do projeto geralmente é determina-

do no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos

são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende

melhor o produto. As iterações desenvolvem o produto por meio de uma série

de ciclos repetidos, enquanto os incrementos acrescentam sucessivamente à

funcionalidade do produto.

• Em um ciclo de vida incremental, a entrega é produzida por meio de uma

série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em um pra-

zo predeterminado. A  entrega contém a capacidade necessária e suficiente

para ser considerada completa somente após a iteração final.

• Os ciclos de vida adaptativos são ágeis, iterativos ou incrementais. O es-

copo detalhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração. Os ci-

clos de vida adaptativos são também chamados ágeis ou de ciclos de vida

orientados a mudanças.

• Um ciclo de vida híbrido é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo

e um preditivo. Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que te-

nham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida de desenvolvimento

preditivo, e os elementos que ainda estiverem em evolução seguem um ciclo

de vida de desenvolvimento adaptativo.

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Questão 5    Na abordagem de execução de projetos denominada incremental, ocor-

re um macro planejamento das fases no início do projeto, que é revisitado e deta-

lhado quando o início de cada fase se aproxima.

Certo.

É isso mesmo! As palavras-chave do ciclo de vida incremental são: planejamento

(início), revisão e detalhamento. Assim, durante a execução do projeto, as itera-

ções a cada início de fase vão adicionando valor e funcionalidade.

Questão 6    Na abordagem de execução de projetos denominada incremental, ocor-

re um macro planejamento das fases no início do projeto, que é revisitado e deta-

lhado quando o início de cada fase se aproxima.

Errado.

Nada disso! Uma coisa é uma coisa; outra coisa é outra coisa! No ciclo de vida

preditivo define-se o escopo, tempo e os custos o mais cedo possível. De forma

distinta, no ciclo de vida adaptativos as mudanças são mais flexíveis.

Segundo o guia PMBOK, ciclos de vida preditivos de projeto são também conhe-

cidos como ciclos de vida adaptativos.

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O ciclo de vida do projeto pode ser influenciado pelos aspectos exclusivos da

organização, do setor, do método de desenvolvimento ou da tecnologia utilizada.

Embora os projetos variem em tamanho e complexidade que contêm, um projeto

típico pode ser mapeado para a seguinte estrutura de ciclo de vida do projeto:

A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes carac-

terísticas:

• Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos

no início, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamen-

te conforme o projeto é finalizado.

• O risco é maior no início do projeto. Esses fatores diminuem ao longo do ciclo

de vida do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são

aceitas.

• A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais

do produto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronogra-

ma, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride

para o seu término. O custo das mudanças e correções de erros, geralmente,

aumenta significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.

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Questão 7    Os riscos e as incertezas crescem à medida que o projeto se aproxima

do final.

Errado.

É o inverso. Quanto mais próximo do final, os riscos e as incerteza diminuem!

Fase do Projeto
A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira

lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas. As fases de um ciclo de

vida podem ser descritas por diversos atributos. Os atributos podem ser mensurá-

veis e exclusivos de uma fase específica.

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O uso de várias fases pode fornecer uma visão melhor para gerenciar o projeto.
Também fornece uma oportunidade para avaliar o desempenho do projeto e tomar
medidas corretivas ou preventivas necessárias em fases subsequentes.

Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento


Grupos de Processos

Um Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos é um agrupamento


lógico de processos de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos especí-
ficos do projeto. Os Grupos de Processos são independentes das fases do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco Grupos de
Processos de Gerenciamento de Projetos:
• Grupo de processos de iniciação: os processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção
de autorização para iniciar o projeto ou fase.

• Grupo de processos de planejamento: os processos necessários para de-

finir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação neces-

sária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

• Grupo de processos de execução: processos realizados para concluir o

trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os

requisitos do projeto.

• Grupo de processos de monitoramento e controle: os processos exi-

gidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do

projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no

plano, e iniciar as mudanças correspondentes.

• Grupo de processos de encerramento: os processos realizados para con-

cluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.

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Questão 8    Planejamento é a definição dos caminhos para que os objetivos do pro-

jeto sejam alcançados.

Certo.

No grupo de planejamento serão traçadas as formas de se alcançar os objetivos

que foram definidos na iniciação.

Questão 9    Iniciação é o levantamento de todas as necessidades físicas, financei-

ras e de pessoal para concretização do projeto.

Certo.
No grupo de iniciação temos a definição do objetivo do projeto e o que será neces-
sário para realizá-lo.

Questão 10    Um projeto deverá ser encerrado caso se torne técnica ou economica-

mente inviável ou as necessidades que o tiverem motivado deixem de existir.

Certo.

Os projetos exigem recursos e objetivos. Logo, se há o esgotamento de recursos,

o projeto é encerrado. Da mesma forma, se a motivação que trouxe a existência o

projeto se extinguir, o projeto também deverá ser encerrado.

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Questão 11    Segundo o guia PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos

(grupos de processos) são executados nas diversas fases do ciclo de vida de um

projeto.

Certo.

Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto. Na realidade,

é possível que todos os grupos de processos possam ser conduzidos dentro de

uma fase. A natureza iterativa do gerenciamento de projetos significa que os pro-

cessos de qualquer grupo podem ser usados novamente ao longo do ciclo de vida

do projeto.

Áreas de Conhecimento

Área de Conhecimento é uma área identificada de gerenciamento de projetos


definida por seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos
que a compõem: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Embora sejam inter-relacionadas, as Áreas de Conhecimento são definidas se-
paradamente do ponto de vista do gerenciamento de projetos. As dez Áreas de
Conhecimento identificadas são utilizadas na maioria dos projetos e na maior parte
das vezes:
• GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO: inclui os processos
e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e co-
ordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos nos
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos. Os processos de Geren-
ciamento da Integração do Projeto são:

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− Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto - O processo de desenvolver


um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e for-
nece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos
organizacionais às atividades do projeto.
− Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto - O processo de definir,
preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em
um plano integrado de gerenciamento do projeto.
− Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto - O processo de liderar e realizar
o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementa-
ção das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.
− Gerenciar o Conhecimento do Projeto - O processo de utilizar conhecimen-
tos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do

projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.

− Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto - O processo de acompanha-

mento, análise e relato do progresso geral para atender aos objetivos de

desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

− Realizar o Controle Integrado de Mudanças - O processo de revisar todas

as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças

nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto

e no plano de gerenciamento do projeto, além de comunicar a decisão so-

bre os mesmos.

− Encerrar o projeto ou fase - O processo de finalização de todas as ativida-

des para o projeto, fase ou contrato.

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Questão 12    O Termo de Abertura do Projeto deve conter informações sumariza-

das, porém com o nível de detalhamento necessário para a aprovação ou não do

projeto.

Certo.

O TAP é definido como o documento emitido pelo patrocinador do projeto que au-

toriza formalmente a sua existência e fornece ao gerente de projetos a autoridade

para aplicar recursos organizacionais nas atividades do projeto.

Os conceitos essenciais do Gerenciamento da Integração do Projeto incluem:

• O Gerenciamento da Integração do Projeto é de responsabilidade específica

do gerente do projeto e não pode ser delegado nem transferido. O gerente do

projeto é quem combina os resultados em todas as outras Áreas de Conhe-

cimento para fornecer uma visão geral do projeto. O gerente do projeto é o

responsável em última instância pelo projeto como um todo.

• Os projetos e o gerenciamento de projetos são integrativos por natureza, e a

maioria das tarefas envolve mais de uma Área de Conhecimento.

• Os relacionamentos dos processos no âmbito, e entre, os Grupos de Proces-

sos de Gerenciamento de Projetos são iterativos.

• O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve:

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− Garantir o alinhamento das datas de entrega dos produtos, do ciclo de vida

do projeto e do plano de realização de benefícios;

− Fornecer um plano de gerenciamento do projeto para atingir os seus objetivos;

− Assegurar a criação e o uso do conhecimento apropriado de e para o projeto;

− Gerenciar o desempenho e as mudanças nas atividades do projeto;

− Tomar decisões integradas em relação às mudanças chave que impactam

o projeto;

− Medir e monitorar o progresso e tomar as medidas necessárias;

− Coletar, analisar e comunicar informações do projeto para as partes inte-

ressadas relevantes;

− Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase, con-

trato e o projeto como um todo; e

− Gerenciar as transições de fase quando for necessário.

• GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO: inclui os processos neces-

sários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário,

e apenas o necessário, para que o mesmo termine com sucesso. Os proces-

sos de gerenciamento do escopo do projeto são:

− Planejar o gerenciamento do escopo - O processo de criar um plano de ge-

renciamento do escopo que documenta como os escopos do projeto e do

produto serão definidos, validados e controlados.

− Coletar os requisitos - O processo de determinar, documentar e gerenciar

as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos

objetivos do projeto.

− Definir o escopo - O processo de desenvolver uma descrição detalhada do

projeto e do produto.

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− Criar a EAP - O processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto

em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

− Validar o escopo - O processo de formalizar a aceitação das entregas con-

cluídas do projeto.

− Controlar o escopo - O processo de monitorar o status do escopo do projeto

e do produto e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do escopo.

Os conceitos essenciais do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem:

• Escopo pode se referir a escopo do produto (os recursos e as funções que ca-

racterizam um produto, serviço ou resultado) ou a escopo do projeto (traba-

lho realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com os recursos

e funções especificados).

• Os ciclos de vida do projeto podem variar ao longo da sequência de preditivo

para adaptativo ou ágil. Se o ciclo de vida usar a abordagem preditiva, as en-

tregas do projeto são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças no

escopo são gerenciadas progressivamente. Em uma abordagem adaptativa

ou ágil, as entregas são desenvolvidas em várias iterações, onde um escopo

detalhado é definido e aprovado para cada iteração em seu início.

• A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de geren-

ciamento do projeto. A conclusão do escopo do produto é medida em relação

aos requisitos do produto.

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Questão 13    O “Gerenciamento do Escopo do Projeto” envolve a Garantia de que

todas as entregas, os requisitos e objetivos do projeto tenham sido plenamente

atendidos por meio da organização das atividades necessárias.

Certo.

A área de conhecimento “Gerenciamento do Escopo do Projeto” é responsável por

assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário para terminar o projeto

com sucesso.

• GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO: inclui os processos

necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de

Gerenciamento do Cronograma do Projeto são:

− Planejar o Gerenciamento do Cronograma - O processo de estabelecer as

políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desen-

volvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.

− Definir as Atividades - O processo de identificação e documentação das

ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

− Sequenciar as Atividades - O processo de identificação e documentação dos

relacionamentos entre as atividades do projeto.

− Estimar as Durações das Atividades - O processo de estimativa do número

de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades

individuais com os recursos estimados.

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− Desenvolver o Cronograma - O processo de análise de sequências de ati-

vidades, durações, requisitos de recursos e restrições de cronograma para

criar o modelo de cronograma do projeto para execução, monitoramento e

controle do mesmo.

− Controlar o Cronograma - O processo de monitorar o status do projeto para

atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças na linha de base

do mesmo.

Os conceitos essenciais do Gerenciamento do Cronograma do Projeto incluem:

• O cronograma do projeto fornece um plano detalhado que representa como

e quando o projeto vai entregar os produtos, serviços e resultados definidos

no seu escopo.

• O cronograma do projeto é usado como uma ferramenta para comunicação,

gerenciando as expectativas das partes interessadas e servindo de base para

os relatórios de desempenho.

• Quando possível, o cronograma do projeto detalhado deve permanecer flexível

ao longo do projeto para poder ser ajustado de acordo com o conhecimento

adquirido, aumento da compreensão dos riscos e atividades de valor agregado.

Questão 14    Sobre gerenciamento de projeto, os seus prazos devem ser rigorosa-

mente cumpridos ao longo das suas etapas e na totalidade.

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Certo.

O gerenciamento do cronograma (tempo) consiste em sequenciar as atividades,

estimar o tempo necessário para conclusão de cada atividade e elaboração de um

cronograma. Portanto, gerenciar o cronograma de um projeto tem como objetivo

garantir que ele seja concluído dentro do prazo.

• GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO: inclui os processos en-

volvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, geren-

ciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado

dentro do orçamento aprovado. Os processos de Gerenciamento dos Custos

do Projeto são:

− Planejar o Gerenciamento dos Custos - O processo de definir como os cus-

tos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e con-

trolados.

− Estimar os Custos - O processo de desenvolver uma aproximação dos re-

cursos monetários necessários para terminar o trabalho do projeto.

− Determinar o Orçamento - Processo que agrega os custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de

base dos custos autorizada.

− Controlar os Custos - O processo de monitoramento do status do projeto

para atualizar custos e gerenciar mudanças da linha de base dos custos.

Os conceitos essenciais do Gerenciamento dos Custos do Projeto incluem:

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• O Gerenciamento dos Custos do Projeto deve considerar principalmente o

custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto, mas

também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subsequente do

uso, manutenção e suporte das entregas do projeto.

• As diferentes partes interessadas medirão os custos do projeto de maneiras

e em tempos diferentes. Os requisitos das partes interessadas para gerencia-

mento dos custos devem ser considerados explicitamente.

• O prognóstico e a análise do desempenho financeiro do produto do projeto

podem ser realizados fora do projeto ou pode fazer parte do Gerenciamento

dos Custos do Projeto.

Questão 15    Sobre gerenciamento de projeto, um bom planejamento minimiza os

riscos de extrapolar o seu orçamento.

Certo.

O planejamento é um grupo de processo de gerenciamento de projetos, consistindo

em definir a forma como o objetivo será alcançado. Logo, planejar é detalhar as

ações, incluindo-se aí dirimir os riscos de extrapolar o orçamento.

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO: inclui os processos para

incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento,

gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para

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atender as expectativas das partes interessadas. Os processos de Gerenciamento

da Qualidade do Projeto são:

− Planejar o Gerenciamento da Qualidade - O processo de identificar os re-

quisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e docu-

mentar como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/

ou padrões de qualidade.

− Gerenciar a Qualidade - O processo de transformar o plano de gerencia-

mento da qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorpo-

ram no projeto as políticas de qualidade da organização.

− Controlar a Qualidade - O processo de monitorar e registrar resultados da

execução de atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o de-

sempenho e garantir que as saídas do projeto sejam completas, corretas e

atendam as expectativas do cliente.

Os conceitos essenciais para Gerenciamento da Qualidade do Projeto incluem:

• O Gerenciamento da Qualidade do Projeto aborda o gerenciamento do projeto

e as suas entregas. Ele se aplica a todos os projetos, independentemente da

natureza das suas entregas. As medidas e técnicas de qualidade são especí-

ficas do tipo de entrega produzida pelo projeto.

• Qualidade e grau são conceitos diferentes. Qualidade é “o grau em que um

conjunto de características inerentes atende aos requisitos” (ISO 9000). Grau

é uma categoria atribuída às entregas com o mesmo uso funcional, mas com

diferentes características técnicas. O gerente e a equipe do projeto são res-

ponsáveis por administrar as compensações associadas à entrega dos níveis

exigidos de qualidade e grau.

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• A prevenção é preferível à inspeção. É melhor projetar a qualidade nas en-

tregas, em vez de encontrar problemas de qualidade durante a inspeção.

O custo de prevenção dos erros é geralmente muito menor do que o custo de

corrigir tais erros quando são encontrados pela inspeção ou durante o uso.

• Os gerentes de projeto devem estar familiarizados com a amostragem. Amos-

tragem de atributos (o resultado está em conformidade ou não está em con-

formidade) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado em uma

escala contínua que mede o grau de conformidade).

• Muitos projetos estabelecem tolerâncias e limites de controle para medições

de projeto e produto. Tolerâncias (faixa especificada de resultados aceitáveis)

e limites de controle (limites de variação comum em um processo estatistica-

mente estável ou desempenho do processo).

• O custo da qualidade (CDQ) inclui todos os custos incorridos durante a vida do

produto através de investimentos na prevenção e na avaliação do produto ou

serviço quanto ao cumprimento ou não cumprimento dos requisitos (retrabalho).

O custo da qualidade (CDQ) é quase sempre motivo de preocupação do geren-

ciamento de programas, gerenciamento de portfólio, do EGP ou de operações.

• O gerenciamento mais eficaz da qualidade é alcançado quando a qualidade está

incorporada no planejamento e na concepção do projeto e do produto, e quan-

do a cultura organizacional está consciente e comprometida com a qualidade.

Questão 16    A área de gerenciamento da qualidade do projeto audita os padrões,

requisitos e objetivos que o projeto precisaria ter atendido para garantir sua con-

formidade com as expectativas de alguns stakeholders envolvidos.

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Certo.

O gerenciamento da qualidade do projeto considera os processos para incorporação

da política de qualidade da organização.

• GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO: inclui os processos

para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão

bem-sucedida do projeto. Os processos de Gerenciamento dos Recursos do

Projeto são:

• Planejar o Gerenciamento dos Recursos - O processo de definir como estimar,

adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.

• Estimar os Recursos das Atividades - O processo de estimar recursos da equi-

pe, o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos neces-

sários para realizar o trabalho do projeto.

• Adquirir Recursos - O processo de obter membros da equipe, instalações,

equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para

concluir o trabalho do projeto.

• Desenvolver a Equipe - O processo de melhoria de competências, da interação da

equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

• Gerenciar a Equipe - O processo de acompanhar o desempenho dos membros

da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para

otimizar o desempenho do projeto.

• Controlar os Recursos - O processo de garantir que os recursos físicos atribuí-

dos e alocados ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como

monitorar o uso planejado versus o uso real de recursos, e executar ações

corretivas, conforme necessário.

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Os conceitos essenciais para Gerenciamento dos Recursos do Projeto incluem:

• Entre os recursos do projeto incluem-se os recursos físicos (equipamentos,

materiais, instalações e infraestrutura) e os recursos de equipe (pessoas com

funções e responsabilidades de projeto atribuídas).

• Diferentes habilidades e competências são necessárias para gerenciar recur-

sos de equipe versus recursos físicos.

• O gerente do projeto deve ser líder e gerente da equipe do projeto, e deve

investir esforço adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar autonomia

aos membros da equipe.

• O gerente de projeto deve estar ciente das influências da equipe como o

ambiente, localização geográfica dos seus membros, comunicação entre as

partes interessadas, gerenciamento de mudanças organizacionais, questões

políticas internas e externas, questões culturais e as características únicas da

organização.

• O gerente do projeto é responsável por desenvolver de forma proativa as

habilidades e competências da equipe e também manter e melhorar a sua

satisfação e motivação.

• O gerenciamento de recursos físicos concentra-se em alocar e usar recursos

necessários para conclusão bem-sucedida do projeto de forma eficiente e efi-

caz. Deixar de gerenciar e controlar os recursos com eficiência pode reduzir a

possibilidade da conclusão bem-sucedida do projeto.

Questão 17    Sobre os benefícios da área de gerenciamento de Recursos, inclui

aplicar medidas visando a satisfação do cliente.

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Errado.

Na realidade, esse é um benefício da área de conhecimento gerenciamento da

qualidade, e não recursos. Planejar o gerenciamento dos recursos é o processo de

identificação e documentação de papéis, responsabilidades, habilidades necessá-

rias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerencia-

mento de pessoal.

• GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO: inclui os proces-

sos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam pla-

nejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, ge-

renciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira

oportuna e apropriada. Os processos de Gerenciamento das Comunicações

do Projeto são:

− Planejar o Gerenciamento das Comunicações - O processo de desenvolver

uma abordagem e um plano adequado para atividades de comunicação do

projeto com base nas necessidades de informação de cada parte interes-

sada ou grupo, nos ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades

do projeto.

− Gerenciar as Comunicações - O processo de assegurar a coleta, criação,

distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento, monitora-

mento e disposição final das informações do projeto, de forma oportuna

e adequada.

− Monitorar as comunicações - O processo de garantir que as necessidades

de informação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas.

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Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Comunicações do Projeto

incluem:

• Comunicação é o processo de troca de informações, intencionais ou involun-

tárias, entre pessoas e/ou grupos. Comunicações descrevem os meios pelos

quais as informações podem ser enviadas ou recebidas, por meio de ativi-

dades como reuniões e apresentações ou artefatos, como e-mails, mídia so-

cial, relatórios de projeto ou a documentação do projeto. Gerenciamento das

Comunicações do Projeto aborda o processo de comunicação, bem como o

gerenciamento das atividades e dos artefatos de comunicações.

• A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas,

cujas diferenças, em geral, terão um impacto ou influência sobre a execução

ou resultado do projeto, portanto é vital que todas as comunicações sejam

claras e concisas.

• As atividades de comunicação são internas e externas, formais e informais,

escritas e orais.

• A comunicação pode ser dirigida ao nível superior, para as partes interessadas

da gerência sênior e ao nível inferior, para os membros da equipe ou, ainda,

horizontalmente, para os pares. A destinação afetará o formato e o conteúdo

da mensagem.

• A comunicação ocorre de modo consciente ou inconsciente através de pala-

vras, expressões faciais, gestos e outras ações. Inclui o desenvolvimento de

estratégias e planos para artefatos de comunicação adequados e a aplicação

de habilidades para melhorar a eficácia.

• É preciso esforço para evitar mal-entendidos e falta de comunicação, e os mé-

todos, mensageiros e mensagens devem ser cuidadosamente selecionados.

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• A comunicação eficaz depende da definição do objetivo da comunicação, da

compreensão do destinatário das comunicações e do monitoramento da eficácia.

Questão 18    A área de conhecimento que inclui os processos exigidos para iden-

tificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem

impactados pelo projeto é o gerenciamento das comunicações do projeto.

Errado.

O conceito é da área de gerenciamento das partes interessadas do projeto, e não

das comunicações. O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os proces-

sos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas,

coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controla-

das, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.

• GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO: inclui os processos de con-

dução de planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, pla-

nejamento de resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco

em um projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto são:

− Planejar o Gerenciamento dos Riscos - O processo de definição de como

conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.

− Identificar os Riscos - É o processo de identificação dos riscos individuais do

projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de documentar suas

características.

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− Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos - O processo de priorização de

riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, através da ava-

liação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim como outras

características.

− Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar numeri-

camente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no projeto

e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto.

− Planejar as Respostas aos Riscos - O processo de desenvolver alternativas,

selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de

riscos, e também tratar os riscos individuais do projeto.

− Implementar Respostas a Riscos - O processo de implementar planos acor-

dados de resposta aos riscos.

− Monitorar os Riscos - O processo de monitorar a implementação de planos

acordados de resposta aos riscos, acompanhar riscos identificados, iden-

tificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo de risco ao

longo do projeto.

Os conceitos essenciais do Gerenciamento dos Riscos do Projeto incluem:

• Todos os projetos têm riscos. As organizações escolhem assumir o risco do

projeto para criar valor e ao mesmo tempo equilibrar riscos e recompensas.

• O gerenciamento dos riscos do projeto visa identificar e gerenciar os riscos

não considerados pelos outros processos de gerenciamento de projetos.

• Em todos os projetos, existem riscos em dois níveis: O risco individual do

projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito

positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto. O risco geral do

projeto é o efeito da incerteza do projeto no seu todo, decorrente de todas as

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fontes de incerteza, incluindo riscos individuais, representando a exposição

das partes interessadas às implicações de variações no resultado do projeto,

positivas e negativas. Os processos do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

tratam dos dois níveis de risco dos projetos.

• Os riscos individuais podem ter impactos positivos ou negativos nos objetivos

do projeto, se ocorrerem. O risco geral do projeto também pode ser negativo

ou positivo.

• Os riscos continuarão a surgir durante o ciclo de vida do projeto, de forma

que os processos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto devem ser realiza-

dos iterativamente.

• Para gerenciar o risco de modo efetivo em determinado projeto, a equipe do

projeto precisa conhecer qual o nível de exposição ao risco é aceitável para a

consecução dos objetivos do projeto. Isto é definido pelos limites dos riscos

mensuráveis que refletem o apetite de riscos da organização e das partes

interessadas.

Questão 19    Todos os projetos possuem riscos, uma vez que são empreendimentos

únicos com graus variados de complexidade e que visam proporcionar benefícios

aos investidores dos projetos.

Certo.

A área de gerenciamento dos riscos do projeto tem por objetivo aumentar a pro-

babilidade e/ou o impacto dos riscos positivos e diminuir a probabilidade e/ou o

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impacto dos riscos negativos, com o intuito de otimizar as chances de sucesso do

projeto.

• GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO: inclui os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados exter-

nos à equipe do projeto. Os processos de gerenciamento das aquisições do

projeto incluem:

− Planejar o Gerenciamento das Aquisições - O processo de documentação

das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identifi-

cando vendedores em potencial.

− Conduzir as Aquisições - O processo de obtenção de respostas de vendedo-

res, seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato.

− Controlar as Aquisições - O processo de gerenciar relacionamentos de aqui-

sições, monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções

conforme apropriado e encerrar contratos.

Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Aquisições do Projeto incluem:

• O gerente de projeto deve estar bastante familiarizado com o processo de aqui-

sição para tomar decisões inteligentes sobre contratos e relações contratuais.

• Aquisição envolve acordos que descrevem o relacionamento entre um com-

prador e um vendedor. Os acordos podem ser simples ou complexos, e a

abordagem da aquisição deve refletir o grau de complexidade. O acordo pode

ser um contrato, um acordo de nível de serviço, um entendimento, um me-

morando de entendimento ou um pedido de compra.

• Os acordos devem respeitar a legislação local, nacional e internacional sobre

contratos.

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• O gerente de projeto deve assegurar que todas as aquisições estejam de

acordo com as necessidades específicas do projeto, enquanto trabalha com

especialistas em aquisição para garantir adesão às políticas organizacionais.

• A natureza juridicamente vinculante de um acordo significa que ele estará

sujeito a um processo de aprovação mais extenso, quase sempre com envol-

vimento do departamento jurídico, para garantir que descreva corretamente

os produtos, serviços ou resultados que o vendedor concorda em fornecer,

sempre em conformidade com as leis e os regulamentos sobre aquisições.

• Um projeto complexo pode envolver múltiplos contratos, simultaneamente ou

em sequência. O relacionamento comprador-vendedor pode existir em vários

níveis em qualquer projeto, e entre organizações internas e externas à orga-

nização adquirente.

Questão 20    A execução de processos de gerenciamento de contratos e controle de

mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos e pedidos

de compra emitidos está associada ao gerenciamento de aquisições.

Certo.

Administrar contratos e pedidos de compra referem-se a aquisições do projeto.

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento

e controle necessários para desenvolver e administrar acordos como contratos,

pedidos de compra, memorandos de entendimento (MOAs) ou acordos de nível de

serviço (ANSs) internos.

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• GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO: inclui os

processos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que

podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas

das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias

de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e

execução do projeto. Os processos de gerenciamento das partes interessadas

do projeto são:

− Identificar as Partes Interessadas - O processo de identificar regularmente

as partes interessadas do projeto e analisar e documentar informações re-

levantes sobre seus interesses, envolvimento, interdependências, influên-

cia e impacto potencial no sucesso do projeto.

− Planejar o Engajamento das Partes Interessadas - O processo de desenvol-

vimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto,

com base em suas necessidades, expectativas, interesses e potencial im-

pacto no mesmo.

− Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas - O processo de se co-

municar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas neces-

sidades e expectativas, lidar com questões e promover o engajamento das

partes interessadas adequadas.

− Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas - O processo de monito-

rar as relações das partes interessadas do projeto e adaptação de estraté-

gias para engajar as partes interessadas através da modificação de planos

e estratégias de engajamento.

Os conceitos essenciais do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

incluem:

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• Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem afetar o

projeto de forma positiva ou negativa. Algumas partes interessadas podem ter

habilidade limitada para influenciar o trabalho ou os resultados do projeto; ou-

tras terão influência significativa sobre o projeto e seus resultados esperados.

• A habilidade do gerente de projetos e da equipe para identificar corretamente

e engajar todas as partes interessadas de maneira apropriada pode fazer a

diferença entre o êxito e o fracasso do projeto.

• Para aumentar a probabilidade de êxito, o processo de identificação e engaja-

mento das partes interessadas deve começar assim que possível depois que

o termo de abertura do projeto tiver sido aprovado, o gerente do projeto tiver

sido designado e a equipe começar a ser formada.

• A chave para o engajamento efetivo das partes interessadas é o foco na co-

municação constante com todas as partes interessadas. A satisfação das par-

tes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto.

• O processo de identificação e engajamento das partes interessadas para o

benefício do projeto é iterativo, e deve ser revisado e atualizado rotineira-

mente, em especial quando o projeto entra em nova fase ou caso tenha

havido mudanças significativas na organização ou com a maioria das partes

interessadas.

Questão 21    O gerente de um projeto de revitalização de um sítio histórico identi-

ficou a população que será beneficiada com o projeto, a população que terá alguns

de seus interesses contrariados, as entidades contrárias à realização do projeto

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e as instituições públicas e privadas que serão beneficiadas total ou parcialmente

com o projeto. Assertiva: Nessa situação, o gerente utilizou conhecimentos da área

gerenciamento das partes interessadas.

Certo.

A situação hipotética descreve o processo de “identificar as partes interessadas”,

que integra o gerenciamento das partes interessadas do projeto.

O PMBOPK apresenta uma tabela com o grupo de processos de gerenciamento

de projetos e o mapeamento das áreas de conhecimento. Observe:

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Técnicas de Gerenciamento de Projetos


O Guia PMBOK® fornece informações sobre diversas ferramentas e técnicas

aplicáveis aos projetos. Ah, e considerando que as provas extraem suas questões

do Guia, quase tudo aqui será uma transcrição de lá, ok? Vamos ver isso?

Ferramentas e Técnicas

Técnica é um procedimento sistemático definido usado por um recurso humano

para realizar uma atividade a fim de produzir um produto ou resultado ou entregar

um serviço e que pode empregar uma ou mais ferramentas.

O Guia PMBOK® - 6ª edição apresenta ferramentas e técnicas de forma dife-

rente das edições anteriores. Quando apropriado, esta edição agrupa ferramentas

e técnicas para seus objetivos. O nome de grupo descreve a intenção do que preci-

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sa ser feito e as ferramentas e técnicas no grupo representam diferentes métodos

para concretizar a intenção.

Por exemplo, coleta de dados é um grupo com a intenção de coletar dados e

informações. Brainstorming, entrevistas e pesquisa de mercado estão entre as téc-

nicas que podem ser usadas para coletar dados e informações.

Esta abordagem reflete a ênfase na Sexta Edição sobre a importância de adap-

tar as informações apresentadas no Guia PMBOK® às necessidades do ambiente,

da situação, da organização ou do projeto.

O Guia PMBOK® – Sexta Edição contém 132 ferramentas e técnicas indivi-

duais! Professor, preciso conhecê-las todas? Pergunta difícil, essa, já que a banca

pode cobrar qualquer uma dessa. Mas, seguindo a ideia de um estudo estratégico e

direcionado, vamos fazer um trabalho de retrospectiva da banca para facilitar o seu

estudo nas ferramentas de maior incidência em provas! Para esse assunto,

o ideal é a leitura repetida da exposição teórica! Esquemas, para esse caso, são de

pouco proveito!

Algumas ferramentas e técnicas são mencionadas uma vez; outras aparecem

muitas vezes no Guia PMBOK®., ou seja, possíveis de serem utilizadas em proces-

sos distintos. Os seguintes grupos de ferramentas e técnicas são usados no Guia

PMBOK®:

• Técnicas de coleta de dados. Usadas para coletar dados e informações de

diversas fontes. Há 9 ferramentas e técnicas de coleta de dados.

• Técnicas de análise de dados. Usadas para organizar, avaliar e estimar

dados e informações. Há 27 ferramentas e técnicas de análise de dados.

• Técnicas de representação de dados. Usadas para mostrar representa-

ções gráficas ou outros métodos usados para transmitir dados e informações.

Há 15 ferramentas e técnicas de representação de dados.

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• Técnicas de tomada de decisão. Usadas para selecionar um curso de ação

a partir de diferentes alternativas. Há 2 ferramentas e técnicas de tomada de

decisão.

• Habilidades de comunicação. Usadas para transferir informações entre as

partes interessadas. Há 2 ferramentas e técnicas de habilidades de comuni-

cação.

• Habilidades interpessoais e de equipe. Usadas para liderar e interagir de

forma eficaz com membros da equipe e com outras partes interessadas. Há

17 ferramentas e técnicas de habilidades interpessoais e de equipe.

Por fim, há 60 ferramentas e técnicas não agrupadas.

Opinião especializada

Opinião especializada é definida como uma opinião fornecida baseada em ex-

pertise numa área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, setor econômico,

etc. adequada para a atividade que está sendo realizada. Essa expertise pode ser

fornecida por qualquer grupo ou pessoa com formação, conhecimento, habilidade,

experiência ou treinamento especializado.

Para este processo, deve-se considerar o uso da expertise de indivíduos ou gru-

pos com conhecimento ou treinamento especializado nos seguintes tópicos:

• Estratégia organizacional,

• Gerenciamento de benefícios,

• Conhecimento técnico da indústria e área foco do projeto,

• Estimativa de duração e orçamento, e

• Identificação de riscos.

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Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser exe-

cutado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as

entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa

o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.

O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da

EAP, que são denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser

usado para agrupar as atividades onde o trabalho é agendado, estimado, monito-

rado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho

ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propriamente dita.

Vejamos um exemplo de EAP:

Sistema
de aeronaves

Gerenciamento Veículo Equipamento Teste e


Treinamento Dados Instalações
de projetos aéreo de apoio avaliação

Gerenciamento
Treinamento sobre Pedidos EA de bível Edifícios
de engenharia de Modelos
equipamentos técnicos organizacional base
sistemas

Atividades de GP de Treinamento sobre Dados de EA de nível Instalações de Teste


apoio instalações engenharia intermediário manutensão operacional

Treinamento sobre Dados de EA de nível de Teste


serviços gerenciamento depósito desenvolvimental

Teste

Controle de
Corpo da Sistema de Sistema de
Motor incêndio
aeronace comunicação navegação Sistema

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Questão 22    Em regra, o termo de abertura apresenta um detalhamento dos pro-


dutos entregáveis, isto é, que serão entregues pelo projeto.

Errado.
Nada disso. Não confunda TAP com EAP! A EAP é a decomposição hierárquica do
escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar
os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas.

Dicionário EAP

O dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre


entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP. O dicionário da
EAP é um documento que dá suporte à mesma. A maioria das informações incluídas
no dicionário da EAP é criada por outros processos e adicionadas a este documento
em um estágio posterior.
O nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único.
Esses identificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de cus-
tos, cronograma e informações sobre recursos, e constituem um código de contas.

Questão 23    A Estrutura Analítica do Projeto, também denominada de Work Break-


down Structure (WBS), expressa o planejamento do projeto na forma de pacotes

de trabalho.

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Certo.
O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes da EAP, que
são denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser usado para
agrupar as atividades onde o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado.

Gráfico de Gantt

O Gráfico de Gantt é um gráfico de barras com informações do cronograma em


que as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo ho-
rizontal, e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posiciona-
das de acordo com as datas de início e término.
Vejamos um exemplo do gráfico:

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Questão 24    No Gráfico de Gantt, as colunas representam as atividades a serem

realizadas.

Incorreto.

As colunas representam o período de realização das atividades, e não as atividades

a serem realizadas.

Antecipação e espera

Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode

ser adiantada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num projeto

para construir um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agendado

para começar duas semanas antes do término agendado dos itens da lista. Isso se-

ria mostrado como um término para início com uma antecipação de duas semanas.

Observe:

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Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atra-

sada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe de reda-

ção técnica pode iniciar a edição do rascunho de um grande documento quinze dias

após ter começado a escrevê-lo. Isso poderia ser mostrado como uma relação início

para início com uma espera de quinze dias.

Como se pode observar, antecipação e esperas são ferramentas de desen-

volvimento de cronograma.

Estimativa análoga

A estimativa análoga, também denominada estimativa top-down, é uma téc-

nica de estimativa de duração ou custo de uma atividade ou de um projeto que

usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante (por isso chamada

de “análoga”). A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior seme-

lhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade como base

para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro.

Quando usada para estimar durações, esta técnica conta com a duração real de

projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto

atual. É uma abordagem que estima o valor bruto (por isso, de cima para baixo,

não muito detalhada), algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da com-

plexidade do projeto. A duração análoga é frequentemente usada para estimar a

duração do projeto quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas

sobre o mesmo.

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Estimativa paramétrica

A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa em que um algoritmo é

usado para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâ-

metros do projeto. A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre

dados históricos e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em constru-

ção) para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade, tais como custo,

orçamento e duração.

Esta técnica pode produzir altos níveis de exatidão, dependendo da sofisticação

e dos dados básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de cronograma

podem ser aplicadas a um projeto inteiro ou a segmentos do mesmo, em conjunto

com outros métodos de estimativa.

Estimativa “bottom-up”

Estimativa “bottom-up” (de baixo para cima) é um método de estimativa da

duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de

nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP). Quando a duração de uma

atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho

dentro da atividade é decomposto em mais detalhes.

As durações são, então, estimadas. Essas estimativas são então agregadas

numa quantidade total para cada uma das durações das atividades. As atividades

podem ou não ter dependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos

recursos. Se existirem dependências, este padrão de utilização de recursos é refle-

tido e documentado nos requisitos estimados da atividade.

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Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou estimativa de três pon-

tos (PERT - Program Evaluation and Review Technique)

A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT - Program Evaluation and

Review Technique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada

de estimativas otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em

relação às estimativas da atividade distinta.

Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas

de três pontos para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:

• Mais provável (tM). Essa estimativa é baseada na duração da atividade,

dados os recursos prováveis de serem alocados, sua produtividade, expecta-

tivas realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de

outros participantes e interrupções.

• Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor ce-

nário para a mesma.

• Pessimista (tP). A duração é baseada na análise do pior cenário para a ati-

vidade.

Uma fórmula comumente usada é a distribuição triangular: tE = (tO + tM + tP) / 3.

Outra fórmula pode ser a distribuição beta: tE = (tO + 4tM + tP) / 6.

Questão 25    Entre as ferramentas e metodologias consagradas para a gestão de

projetos no âmbito das organizações, a que trabalha com a média ponderada de

cenários probabilísticos (otimista, pessimista e realista) em relação ao tempo de

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conclusão do projeto corresponde ao Program Evaluation and Review Technique

(PERT).

Certo.

PERT é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas,

otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estima-

tivas da atividade distinta.

Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM)

O método do caminho crítico (COM) é usado para estimar a duração mínima do

projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do

modelo de cronograma. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as

datas de início mais cedo, término mais cedo, início mais tarde e término mais tar-

de de todas as atividades sem considerar quaisquer limitações de recursos, através

da realização de uma análise de caminhos de ida e de volta através da rede do cro-

nograma, conforme mostrado na figura. No exemplo abaixo, o caminho mais longo

inclui as atividades A, C e D e, portanto, a sequência de A-C-D é o caminho crítico.

O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo

de um projeto, que determina a menor duração possível do mesmo.

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PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista

e a mais provável.

CPM, única estimativa de tempo: mais provável.

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Questão 26    Para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de

flexibilidade nas sequências lógicas das atividades da rede, dentro do modelo do

cronograma, um analista deverá utilizar o método do caminho crítico.

Certo.

O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais lon-

go de um projeto, que determina a menor duração possível do mesmo. O caminho

mais longo tem a menor folga total - geralmente zero.

Assim, o método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do

projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro

do modelo de cronograma.

Método do diagrama de precedência (MDP)

O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada para cons-

truir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e

ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequ-

ência em que as atividades devem ser executadas.

O MDP inclui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos. Uma

atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem antes de uma ativi-

dade dependente em um cronograma. Uma atividade sucessora é uma atividade

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dependente que logicamente vem depois de outra atividade em um cronograma.

Observe:

Questão 27    O método do diagrama de precedência (MDP) é um método de cons-

trução de um diagrama de rede do cronograma.

Certo.

Exatamente! O MDP é uma técnica que auxilia no processo de sequenciar as ativi-

dades de um projeto.

Diagramas de Causa e Efeito (Espinha de Peixe, Ishikawa)

Os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como diagramas de

espinha de peixe, diagramas “por que por que”, ou diagramas de Ishikawa. Esse

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tipo de diagrama desdobra as causas da especificação do problema identificadas

em ramos discretos, ajudando a identificar a causa-raiz ou principal do problema.

Em suma, é uma técnica de decomposição que ajuda a investigar um efeito

indesejável até a sua causa-raiz. É uma ferramenta de controle de qualidade. Ve-

jamos um exemplo:

Questão 28    A especificação do problema colocada no diagrama é usada como um

ponto de par-tida para seguir a fonte do problema até à sua causa-raiz acionável.

A especificação do problema tipicamente descreve o problema como uma lacuna

a ser fechada ou um objetivo a ser alcançado. As causas podem ser encontradas

olhando para a es-pecificação do problema e perguntando “Por quê?” até que a

causa-raiz acionável seja identificada ou até que as possibilidades razoáveis em

cada diagrama sejam esgotadas. Este tipo de diagrama é frequentemente útil na

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conexão dos efeitos in-desejáveis vistos como uma variação especial à causa atri-

buível sobre a qual as equipes de projeto devem implementar ações corretivas

para eliminar a variação especial detectada em um gráfico de controle. Trata-se do

Diagrama de Pareto.

Errado.

O conceito é um “Ctrl C, Ctrl” do Guia PMBOK, mas da definição do Diagrama de

Ishikawa, e não Pareto.

Inspeção

Uma inspeção é o exame do produto resultante de um trabalho, para deter-

minar se está em conformidade com os padrões documentados. Os resultados de

inspeções geralmente incluem medições e podem ser conduzidos em qualquer ní-

vel. É possível inspecionar os resultados de uma única atividade ou o produto final

de um projeto. As inspeções podem ser chamadas de revisões, revisões por pares,

auditorias ou homologações. Em algumas áreas de aplicação, esses termos têm

significados mais restritos e específicos. As  inspeções também são usadas para

verificar reparos de defeitos.

É uma ferramenta aplicada no processo de controle de qualidade, na validação

do escopo e, também, na área de gerenciamento de aquisições.

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Análise de Valor Agregado (AVA ou GVA)

A análise de valor agregado compara a linha de base da medição do desempe-

nho com o cronograma real e o desempenho dos custos. O GVA integra a linha de

base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para

formar a linha de base da medição do desempenho.

O GVA desenvolve e monitora três dimensões-chave de cada pacote de trabalho

e conta de controle:

• Valor planejado. Valor planejado (VP) é o orçamento autorizado designado

ao trabalho agendado. É o orçamento autorizado, planejado para o trabalho

a ser executado para uma atividade ou componente da estrutura analítica

do projeto (EAP), sem incluir a reserva gerencial. Esse orçamento é alocado

por fase no decorrer da vida do projeto, mas, em um determinado momen-

to, o valor planejado define o trabalho físico que deveria ter sido realizado.

O total do VP algumas vezes é chamado de linha de base da medição do de-

sempenho (LMD). O valor total planejado para o projeto também é conhecido

como orçamento no término (ONT).

• Valor agregado. Valor agregado (VA) é a medida do trabalho executado ex-

pressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho. É o orçamento

associado ao trabalho autorizado que foi concluído. O VA sendo medido deve

estar relacionado à linha de base de medição do desempenho (LMD) e o VA

medido não pode ser maior que o orçamento VP autorizado para um compo-

nente. O VA é frequentemente usado para calcular o percentual realizado de

um projeto. Os critérios de medição do progresso devem ser estabelecidos

para cada componente da EAP para medir o trabalho em andamento. Os ge-

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rentes de projeto monitoram o VA em incrementos para determinar a situação

atual e de forma cumulativa para estimar as tendências de desempenho a

longo prazo.

• Custo real. Custo real (CR) é o custo realizado incorrido no trabalho execu-

tado de uma atividade, durante um período específico. É o custo total incor-

rido na execução do trabalho medido pelo VA. O CR deve corresponder em

definição ao que foi orçado para o VP e medido no VA (por exemplo, somente

horas diretas, somente custos diretos ou todos os custos inclusive os indi-

retos). O CR não terá limite superior: tudo o que for gasto para atingir o VA

será medido.

Questão 29    Na gestão de projetos, a metodologia que permite a mensuração do

desempenho por meio da comparação dos progressos da sua execução com os cus-

tos orçados, planejados e realizados, é a gestão de valor agregado.

Certo.

A gestão do valor agregado desenvolve e monitora 3 dimensões chave: valor pla-

nejado (custos planejados), valor agregado (custos realizados) e custo real (orçado

no valor planejado e medido no valor agregado).

Análise de Variação

A análise de variação, como usada no GVA, é a explicação (causa, impacto e

ações corretivas) para variações de custos (VC = VA – CR), cronograma (VPR = VA

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– VP), e variação no término (VNT = ONT – ENT). As variações de custos e prazos

são frequentemente as mais analisadas. Para projetos que não utilizem a análise

do valor agregado formal, análises de variação similares podem ser realizadas,

comparando o custo planejado com o custo real da atividade, para identificar as

variações entre a linha de base dos custos e o desempenho real do projeto. Uma

análise adicional pode ser executada para determinar a causa e o grau de variância

relativos à linha de base do cronograma e quaisquer ações corretivas ou preven-

tivas necessárias. Medições do desempenho de custos são usadas para avaliar a

magnitude de variação à linha de base dos custos original. Um aspecto importante

do controle dos custos do projeto inclui determinar a causa e o grau de variância

relativa à linha de base dos custos e a decisão sobre se ações corretivas ou preven-

tivas são necessárias. A faixa percentual de variações aceitáveis tenderá a diminuir

conforme maior volume de trabalho for concluído. Exemplos de análise de variação

incluem, mas não estão limitados a:

• Variação de prazos. Variação de prazos (VPR) é uma medida de desempe-

nho do cronograma expressa como a diferença entre o valor agregado e o

valor planejado. É a quantidade de adiantamento ou atraso do projeto quanto

à data de entrega planejada, em um determinado momento. É uma medida

de desempenho do cronograma de um projeto. É igual ao valor agregado (VA)

menos o valor planejado (VP). A variação de prazos da AVA é uma métrica

útil, pois pode indicar que um projeto está atrasado ou adiantado em rela-

ção à linha de base do cronograma. A variação de prazos da AVA será igual a

zero quando o projeto terminar, pois todos os valores planejados terão sido

agregados. A variação de prazos é melhor utilizada em conjunto com a pro-

gramação via método do caminho crítico (MCC) e o gerenciamento dos riscos.

Equação: VPR = VA – VP.

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• Variação de custos. A variação de custos (VC) é a quantidade de déficit ou

excedente orçamentário em determinado momento, expressa como a dife-

rença entre o valor agregado e o custo real. É uma medida do desempenho

dos custos num projeto. É igual ao valor agregado (VA) menos o custo real

(CR). A  variação de custos no final do projeto será a diferença entre o or-

çamento no término (ONT) e a quantia real gasta. A VC é particularmente

crítica pois indica o relacionamento entre o desempenho físico e os custos

incorridos. Uma VC negativa quase sempre dificulta a recuperação do projeto.

Equação: VC = VA – CR.

• Índice de desempenho de prazos. O índice de desempenho de prazos

(IDP) é uma medida de eficiência do cronograma expressa como a razão en-

tre valor agregado e valor planejado. Mede o grau de eficiência com que a

equipe do projeto está realizando o trabalho. Às vezes é usado em conjunto

com o índice de desempenho de custos (IDC) para prever as estimativas fi-

nais do término do projeto. Um valor de IDP menor que 1.0 indica que menos

trabalho foi executado do que o planejado. Um valor de IDP maior que 1.0

indica que mais trabalho foi executado do que o planejado. Uma vez que o

IDP mede todo o trabalho do projeto, o desempenho no caminho crítico deve

também ser analisado para determinar se o projeto acabará antes ou depois

da data de término planejada. O IDP é igual à razão entre o VA e o VP. Equa-

ção: IDP= VA/VP.

• Índice de desempenho de custos. O índice de desempenho de custos

(IDC) é uma medida da eficiência de custos dos recursos orçados, expressa

como a razão entre valor agregado e custo real. É considerado a métrica mais

crítica da AVA e mede a eficiência de custos do trabalho executado. Um valor

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de IDC menor que 1.0 indica custo acima do previsto no trabalho executado.

Um valor de IDC maior que 1.0 indica custo abaixo do previsto no trabalho

executado até a data. O IDC é igual à razão entre o VA e o CR. Equação: IDC

= VA/CR.

Questão 30    Um Analista está avaliando alguns elementos do PMBOK 5a edição

passíveis de auxiliarem na tarefa de gerenciamento do projeto que desenvolveu.

Um dos instrumentos que poderiam auxiliar seria a análise de variação que é uma

técnica para determinar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o

desempenho real.

Certo.

A análise de variação é uma técnica para determinar a causa e o grau de diferença

entre a linha de base e o desempenho real.

Matriz de Probabilidade e Impacto

A matriz de probabilidade e impacto é uma rede para o mapeamento da proba-

bilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso

tal risco ocorra. Essa matriz especifica as combinações de probabilidade e impac-

to que permitem a divisão de riscos de projeto em grupos prioritários. Os riscos

podem ser priorizados para análise e planejamento posteriores de respostas, com

base na probabilidade e nos impactos respectivos.

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A probabilidade de ocorrência de cada risco individual do projeto é avaliada, as-

sim como o seu impacto em um ou mais objetivos, se ocorrer, utilizando definições

de probabilidade e impacto conforme especificado no plano de gerenciamento dos

riscos. Aos riscos individuais do projeto atribuem-se níveis de prioridade com base

na combinação da probabilidade e do impacto avaliados, de acordo com uma matriz

de probabilidade e impacto.

Resolução de Conflitos

O Guia PMBOK® relaciona cinco técnicas gerais para resolver conflitos. Cada

técnica tem seu lugar e uso:

• Retirar/evitar. Recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adian-

do a questão até estar mais bem preparado, ou para ser resolvida por outros.

• Suavizar/acomodar. Enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; abrir

mão da sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para man-

ter a harmonia e os relacionamentos.

• Ceder/conciliar. Encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação

para todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para

o conflito. Esta abordagem às vezes resulta em uma situação perde-perde.

• Forçar/direcionar. Forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer ape-

nas soluções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma posição de

força para resolver uma emergência. Esta abordagem com frequência resulta

em uma situação ganha-perde.

• Colaborar/resolver o problema. Incorporar diversos pontos de vista e opi-

niões com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diálo-

go aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento. Esta

abordagem pode resultar em uma situação ganha-ganha.

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Questão 31    Considere que um Analista de Suporte, na posição de gerente de um

projeto de TI, decide aplicar uma das técnicas para resolver conflitos indicadas

pelo PMBOK 5ª edição, qual seja, Manter/Não Recuar: não recuar diante de uma

situação de conflito atual ou potencial, pois adiar a questão pode aumentar sua

complexidade ou fazer com que seja resolvida por outros.

Certo.

Não existe a técnica “Manter/Não Recuar”, mas sim de “Recuar/Evitar, que significa

recuar de uma situação de conflito atual ou potencial, adiando a questão até estar

mais bem preparado, ou ser resolvida por outros.

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RESUMO
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia para o Con-

junto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos): um apanhado

de melhores práticas de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.

• Projeto: um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem deter-

minados, empreendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um

resultado específico, que o torna único.

• Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus re-

quisitos.

• Programa: um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de

programa relacionados (contínuos e repetitivos).

• Portfólio: projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerencia-

dos em grupo para alcançar objetivos estratégicos.

• Gerenciamento de operações: uma área de gerenciamento preocupada

com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços

• Ciclo de vida do projeto: série de fases pelas quais um projeto passa, do

início à conclusão.

− Níveis de custo e de mobilização e desmobilização de recursos: bai-

xos no início, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem ra-

pidamente ao término.

− Riscos: maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida

do projeto.

− Capacidade para influenciar: mais alta no início do projeto e diminui à

medida que o projeto progride para o seu término.

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− Custo das mudanças e correções: aumenta significativamente à medida

que o projeto se aproxima do término.

• Ciclo de vida preditivo: onde o escopo, prazo e custo do projeto são deter-

minados nas fases iniciais do ciclo de vida.

• Ciclo de vida iterativo: onde o escopo do projeto geralmente é determina-

do no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos

são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende

melhor o produto.

• Ciclo de vida incremental: a entrega é produzida por meio de uma série de

iterações que sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo prede-

terminado.

• Ciclos de vida adaptativos: ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo de-

talhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração.

• Ciclo de vida híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e

um preditivo.

• Fase de um projeto: conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica

que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.

• Grupos de processos

− Iniciação: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova

fase de um projeto existente.

− Planejamento: os processos necessários para definir o escopo do projeto,

refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os

objetivos para os quais o projeto foi criado.

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− Execução: processos realizados para concluir o trabalho definido no plano

de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.

− Monitoramento e controle: processos exigidos para acompanhar, anali-

sar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer

áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudan-

ças correspondentes.

− Encerramento: processos realizados para concluir ou fechar formalmente

um projeto, fase ou contrato.

• Áreas de conhecimento

− Gerenciamento da integração do projeto: processos e atividades ne-

cessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários

processos e atividades.

− Gerenciamento do escopo do projeto: processos necessários para as-

segurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário.

− Gerenciamento do cronograma do projeto: processos necessários para

gerenciar o término pontual do projeto.

− Gerenciamento dos custos do projeto: processos envolvidos em plane-

jamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e con-

trole dos custos.

− Gerenciamento da qualidade do projeto: processos para incorporação

da política de qualidade da organização.

− Gerenciamento dos recursos do projeto: processos para identificar, ad-

quirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida

do projeto.

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− Gerenciamento das comunicações do projeto: processos necessários

para assegurar que as informações do projeto sejam organizadas de ma-

neira oportuna e apropriada.

− Gerenciamento dos riscos do projeto: processos de condução de plane-

jamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento

de resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um

projeto.

− Gerenciamento das aquisições do projeto: processos necessários para

comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do

projeto.

− Gerenciamento das partes interessadas do projeto: processos exigi-

dos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impac-

tar ou serem impactados pelo projeto.

• Técnicas de gerenciamento de projetos

− Opinião especializada: opinião fornecida baseada em expertise.

− Estrutura Analítica do Projeto (EAP): decomposição hierárquica do es-

copo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto.

− Dicionário EAP: documento que fornece informações detalhadas sobre

entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP. O nível

mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único.

− Gráfico de Gantt: um gráfico de barras com informações do cronograma.

− Antecipação e espera: antecipação é a quantidade de tempo que uma

atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade prede-

cessora; uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucesso-

ra será atrasada em relação a uma atividade predecessora.

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− Estimativa análoga: técnica de estimativa de duração ou custo de uma

atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou

projeto semelhante.

− Estimativa paramétrica: técnica de estimativa em que um algoritmo é

usado para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e

parâmetros do projeto.

− Estimativa “bottom-up”: método de estimativa da duração ou custo do

projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais

baixo da estrutura analítica do projeto (EAP).

− Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou estimativa de três

pontos (PERT - Program Evaluation and Review Technique): técnica

de estimativa que aplica uma média ponderada de estimativas otimista,

pessimista e mais provável.

− Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM): método usa-

do para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de fle-

xibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo de cronograma.

− Método do diagrama de precedência (MDP): técnica usada para construir

um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós.

− Diagramas de causa e efeito (espinha de peixe, Ishikawa): uma téc-

nica de decomposição que ajuda a investigar um efeito indesejável até a

sua causa-raiz.

− Inspeção: exame do produto resultante de um trabalho, para determinar

se está em conformidade com os padrões documentados.

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− Análise de Valor Agregado (AVA ou GVA): técnica que compara a linha

de base da medição do desempenho com o cronograma real e o desempe-

nho dos custos.

◦◦ Valor planejado: orçamento autorizado designado ao trabalho

agendado.

◦◦ Valor agregado: medida do trabalho executado expressa em termos do

orçamento autorizado para tal trabalho.

◦◦ Custo real: custo realizado incorrido no trabalho executado de uma ati-

vidade, durante um período específico.

− Análise de variação: explicação (causa, impacto e ações corretivas) para

variações de custos (VC = VA – CR), cronograma (VPR = VA – VP), e varia-

ção no término (VNT = ONT – ENT).

◦◦ Variação de prazos: medida de desempenho do cronograma expressa

como a diferença entre o valor agregado e o valor planejado. Equação:

VPR = VA – VP.

◦◦ Variação de custos: quantidade de déficit ou excedente orçamentá-

rio em determinado momento, expressa como a diferença entre o valor

agregado e o custo real. Equação: VC = VA – CR.

◦◦ Índice de desempenho de prazos: medida de eficiência do crono-

grama expressa como a razão entre valor agregado e valor planejado.

Equação: IDP= VA/VP.

◦◦ Índice de desempenho de custos: medida da eficiência de custos dos

recursos orçados, expressa como a razão entre valor agregado e custo

real. Equação: IDC = VA/CR.

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− Matriz de probabilidade e impacto: rede para o mapeamento da pro-

babilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do

projeto caso tal risco ocorra.

− Resolução de conflitos:

o Retirar/evitar: recuar de uma situação de conflito real ou potencial,

adiando a questão até estar mais bem preparado, ou para ser resolvida

por outros.

◦◦ Suavizar/acomodar: enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças;

abrir mão da sua posição em favor das necessidades de outras pessoas

para manter a harmonia e os relacionamentos.

◦◦ Ceder/conciliar: encontrar soluções que tragam algum grau de satis-

fação para todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou

parcial para o conflito.

◦◦ Forçar/direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer

apenas soluções ganha-perde, geralmente aplicadas através de uma po-

sição de força para resolver uma emergência.

◦◦ Colaborar/resolver o problema: incorporar diversos pontos de vista

e opiniões com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e

um diálogo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao compro-

metimento.

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1 Integração

2 Escopo Esforço temporário (possui um início e fim


bem determinados)
Projeto
3 Cronograma
Objetivo exclusivo (único)
4 Custos

5 Qualidade Áreas de
conhecimento Grupo de projeto
6 Recursos Programa
Não são projetos de grande porte
7 Comunicação

8 Riscos

9 Aquisições Gerenciamento em grupo de projetos,


programas, portfólio subsidiários e
10 Partes interessadas Gestão de Portfólio operações
projetos

Níveis de custo e de mobilização: baixo no


1 Iniciação início, aumentam na execução e caem ao
2 Planejamento final

3 Execução Grupo de Risco: maior no início, diminuindo


Processos Ciclo de gradativamente
4 Monitoramento vida
e controle Capacidade para influenciar: alta no início,
5 Encerramento diminuindo gradativamente

Custos das mudanças: aumentam à medida


que o projeto se aproxima do término

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QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1    (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013)

Com base no PMBOK, julgue o item seguinte, acerca de gerenciamento de projetos.

O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta que auxilia o projeto no processo

que realiza o controle de qualidade.

Questão 2    (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-17ª REGIÃO/APOIO ESPECIA-

LIZADO/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2013) De acordo com o PMBOK 4, julgue

o item subsequente, relativo ao gerenciamento de projetos.

A inspeção é uma técnica utilizada no processo a fim de verificar o escopo e inclui

atividades como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as

entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto.

Questão 3    (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/APOIO ESPECIALIZADO/ANÁ-

LISE DE SISTEMAS/2013) A respeito do gerenciamento de projetos, julgue o item

seguinte.

O gerenciamento do tempo de um projeto deve incluir uma série de processos. Um

deles é o ajuste de antecipações e esperas, que é uma das ferramentas utilizadas

para definição de atividades.

Questão 4    (CESPE/ENGENHEIRO/CEF/ENGENHARIA AGRONÔMICA/2014)

Com relação à gestão de projetos, julgue o próximo item.

O índice de desempenho de custos, utilizado para avaliar a eficiência de custos de

um projeto, é determinado a partir da relação entre o valor agregado e os custos

reais.

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Questão 5    (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATI-

VA/CIÊNCIAS DA COMPUTAÇÃO/2014) Para a estimativa de custo das atividades

individuais dos pacotes de trabalho do projeto, dentro do processo estimar custos

do PMBOK (5.ª edição), utiliza-se

a) a estimativa top-down.

b) a estimativa de três pontos.

c) a estimativa por pontos de função.

d) o modelo paramétrico.

e) a estimativa bottom-up.

Questão 6    (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Em relação à gestão de proces-

sos e de projetos, julgue o item que se segue.

Na elaboração de cronogramas para gestão de um projeto, deve-se definir e se-

quenciar as atividades e estimar os recursos necessários.

Questão 7    (CESPE/ANALISTA DE SISTEMAS/SUFRAMA/2014) Com relação a

projetos, julgue o item a seguir, tendo o PMBOK como referência.

O valor agregado pode ser utilizado como ferramenta para se medir desempenho e

se determinar a necessidade de mudanças em um projeto.

Questão 8    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-GO/APOIO ESPECIALIZADO/

PROGRAMAÇÃO DE SISTEMAS/2015) Acerca da metodologia PMI (project mana-

gement institute) para desenvolvimento de projetos de software, julgue o item a

seguir.

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De acordo com o PMBOK, o caminho crítico de um projeto consiste no caminho

mais longo de atividades e que determina a menor duração de um projeto.

Questão 9    (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMEN-

TO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o item subsecutivo, a respeito da gestão de

projetos e da gestão de processo.

Para aprovar ou não o início da execução de um projeto, o gerente deve realizar

uma análise do valor agregado (EVA – earned value analysis), a fim de demonstrar

às partes interessadas o retorno financeiro que o projeto pode trazer para a orga-

nização.

Questão 10    (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZA-

ÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o próximo item, relativo à gestão de proje-

tos.

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama espinha de peixe, es-

tabelece uma lógica de causa e efeito que permite a estruturação de argumentos

racionais capazes de explicar o efeito que diversos inputs provocam em um dado

output, gerando, assim, oportunidades de aprimoramento em todo o processo ad-

ministrativo.

Questão 11    (CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TE-

LEBRAS/ENGENHEIRO/ENGENHARIA DE REDES/2015) A respeito de gerência de

projetos, julgue o próximo item à luz das metodologias e práticas de mercado.

Caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo

de execução, que corresponde à menor duração possível de um projeto.

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Questão 12    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/TEC-

NOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2015) No que se refere a gerenciamento de projetos

PMBOK 5, julgue o próximo item.

O caminho crítico de um projeto é calculado a partir das datas de início e término

mais cedo e das datas de início e término mais tarde, para todas as atividades, sem

que sejam consideradas quaisquer limitações de recursos. Assim, a sequência de

atividades obtida representa o caminho mais longo e determina a menor duração

possível.

Questão 13    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/TEC-

NOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2015) No que se refere a gerenciamento de projetos

PMBOK 5, julgue o próximo item.

Caso o gerente de um projeto necessite recalcular a duração de sua execução, deci-

dindo-se por analisar a sequência de atividades do cronograma com menor flexibi-

lidade, a melhor técnica para esse fim será o método do diagrama de precedência.

Questão 14    14. (CESPE/ENGENHEIRO/FUB/CIVIL/2015)

dias
atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A
B
C
D
E

Na tabela acima, apresenta-se um cronograma em barras elaborado com base na

rede PERT/CPM de um empreendimento. Nesse cronograma, todas as relações de

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dependências das atividades são do tipo término-início: a atividade B depende de

A e D, a atividade C depende de B e E, e a atividade E depende de D.

Considerando essas informações, julgue o item subsecutivo.

A atividade D pode atrasar até cinco dias sem afetar a data de conclusão do em-

preendimento.

Questão 15    (CESPE/ENGENHEIRO/FUB/CIVIL/2015)

dias
atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A
B
C
D
E

Na tabela acima, apresenta-se um cronograma em barras elaborado com base na

rede PERT/CPM de um empreendimento. Nesse cronograma, todas as relações de

dependências das atividades são do tipo término-início: a atividade B depende de

A e D, a atividade C depende de B e E, e a atividade E depende de D.

Considerando essas informações, julgue o item subsecutivo.

A atividade B possui folga livre de um dia.

Questão 16    (CESPE/ENGENHEIRO/FUB/CIVIL/2015)

dias
atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A
B
C

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D
E

Na tabela acima, apresenta-se um cronograma em barras elaborado com base na

rede PERT/CPM de um empreendimento. Nesse cronograma, todas as relações de

dependências das atividades são do tipo término-início: a atividade B depende de

A e D, a atividade C depende de B e E, e a atividade E depende de D.

Considerando essas informações, julgue o item subsecutivo.

O caminho crítico é único e compõe-se das atividades D, E e C.

Questão 17    (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZA-

ÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o próximo item, relativo à gestão de proje-

tos.

O gráfico de Gantt, ferramenta de análise temporal estruturada na forma de um

cronograma, apresenta a previsão das datas de início e fim das diversas atividades

programadas no âmbito de um projeto.

Questão 18    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-SE/ADMINISTRATIVA/PROGRA-

MAÇÃO DE SISTEMAS/2014) A respeito da estrutura analítica do projeto (EAP),

julgue o item subsecutivo.

Os níveis superiores da EAP são denominados pacotes de trabalho, especialmente

em empresas que seguem as práticas de gerenciamento do valor agregado.

Questão 19    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-SE/ADMINISTRATIVA/PROGRA-

MAÇÃO DE SISTEMAS/2014) A respeito da estrutura analítica do projeto (EAP),

julgue o item subsecutivo.

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A EAP é útil para auxiliar vários processos, tais como a definição do escopo e a

identificação das tarefas do projeto.

Questão 20    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/TI/ANALISTA DE IN-

FRAESTRUTURA/2014) Com relação ao PMBOK (4ª edição), julgue o item que se

segue.

O gerente do projeto pode usar o dicionário da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

para garantir que os membros da equipe saibam claramente o que deve ser feito

em cada pacote de trabalho.

Questão 21    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RS/ADMINISTRATIVA/2015)

Com relação à estrutura analítica de projeto (EAP), assinale a opção correta.

a) A EAP é o desmembramento hierarquizado das partes mais importantes do es-

copo de trabalho da equipe do projeto, com o intuito de alcançar o objetivo princi-

pal do projeto.

b) Durante a decomposição do escopo do projeto, deve-se evitar a opinião espe-

cializada, que tende a aumentar o volume de informações, o que gera dúvidas que

atrapalham a finalização do trabalho.

c) A criação da EAP é um processo de junção das entregas em um só documento,

o que facilita a obtenção de uma visão consolidada de todo o projeto.

d) Na decomposição do escopo em partes menores, o pacote de trabalho fica de

fora da elaboração da EAP, pois ele está ligado a aspectos gerenciais do projeto.

e) O principal benefício trazido pela elaboração da EAP é a visualização organizada

do que será entregue pelo projeto.

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Questão 22    (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/MATERIAL DE CONSTRUÇÃO/2015) Jul-

gue o seguinte item, que versam sobre o planejamento, orçamento e controle de

obras.

A estrutura analítica de partição do projeto, ou estrutura analítica do projeto (EAP),

é utilizada para se dividir o projeto em elementos que sirvam de base na definição

do trabalho a ser realizado a fim de atingir os objetivos do projeto.

Questão 23    (CESPE/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/FUB/2015)

Julgue o item subsequente, acerca do PMBOK.

Caso um gerente de projeto, um analista de requisitos e um analista de sistemas,

responsáveis por criar um sítio de vendas online, desejem tornar mais fácil a es-

timativa de custo e entrega de cada módulo, eles poderão dividir as entregas em

componentes menores.

Questão 24    (CESPE/AUDITOR GOVERNAMENTAL/CGE-PI/TECNOLOGIA DA IN-

FORMAÇÃO/2015) Com relação à estrutura analítica do projeto (EAP), julgue o

próximo item.

A EAP é criada exclusivamente para o gerente do projeto, em linguagem específica,

e determina as etapas a serem contempladas no projeto. Clientes e fornecedores

normalmente são excluídos de uma EAP.

Questão 25    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-GO/APOIO ESPECIALIZADO/

PROGRAMAÇÃO DE SISTEMAS/2015) Acerca da metodologia PMI (project mana-

gement institute) para desenvolvimento de projetos de software, julgue o item a

seguir.

Após se elaborar a estrutura analítica de um projeto, é possível definir e sequenciar

atividades para que os objetivos do projeto sejam alcançados.

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Questão 26    (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-ES/AUDITORIA

GOVERNAMENTAL/2012) Considerando a importância da gestão dos projetos nas

organizações, julgue o item a seguir.

No que diz respeito ao gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de proba-

bilidade e impacto possibilita a avaliação de cada risco de acordo com sua proba-

bilidade de ocorrência e impacto em algum objetivo do projeto, mas não permite a

distinção dos riscos em função dos limites de tolerância da organização.

Questão 27    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) Acerca

de gestão de projetos, julgue o item que se segue.

Se, ao desenvolver o seu gerenciamento do tempo, um gerente de projeto realizou

uma estimativa de três pontos, com a previsão otimista de uma atividade de 10

dias, a previsão pessimista de 60 dias e a mais provável de 29 dias, então o valor

final da estimativa será de 31 dias.

Questão 28    (CESPE/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVIAÇÃO CIVIL/ÁREA

6/2012) Julgue o item a seguir, acerca de gestão de projetos.

A estimativa paramétrica estima a duração do projeto na hipótese de haver poucas

informações acerca de um projeto que se encontra em fases iniciais.

Questão 29    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PR/APOIO ESPECIALIZADO/

OPERAÇÃO DE COMPUTADORES/2009) Em relação ao gerenciamento de projetos

e processos, julgue o item.

Considere que a equipe do projeto tenha discutido por uma quinzena sobre a ma-

neira atual de completar um projeto de alta criticidade e que a discussão em ques-

tão tenha causado alterações com viés negativo no SPI (índice de performance de

prazo) para 0,92 e no CPI (índice de performance de custo) para 0,75. Nesse caso,

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se o gerente de projeto disser à equipe, “iremos agendar a discussão para a nossa

reunião na próxima semana”, então a técnica adotada pelo gerente de projeto é a

retirada.

Questão 30    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Com

relação à gestão de projetos e à governança em organizações públicas, julgue o

item subsecutivo.

Na gestão de projetos, o objeto de análise é o projeto, que consiste em uma se-

quência de atividades inter-relacionadas, de caráter permanente, que ocorrem em

diferentes setores da organização.

Questão 31    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Com

relação à gestão de projetos e à governança em organizações públicas, julgue o

item subsecutivo.

A gestão de projetos prevê a definição de escopo, que consiste em descrever a

abrangência de um projeto especificando-se suas entregas e seus componentes de

apoio.

Questão 32    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/

2018) A respeito da gestão de projetos e processos e da sua aplicação às organi-

zações públicas, julgue o item subsequente.

A gestão por projetos é recomendada para gerenciar atividades rotineiras e repe-

titivas nas organizações.

Questão 33    (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que

se refere a elaboração, análise, etapas e avaliação de projetos, julgue o item sub-

sequente.

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As entregas de um projeto que deverão estar contidas na definição do escopo são

compostas pelos produtos a serem fornecidos ao longo e ao término da sua realização.

Questão 34    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL

SUPERIOR/2018) No que concerne à gestão de projetos e gestão de processos,

julgue o item a seguir.

Segundo o guia PMBOK, ciclos de vida preditivos de projeto são também conheci-

dos como ciclos de vida adaptativos.

Questão 35    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018)

Acerca de projetos e suas etapas, julgue o item seguinte.

A diferença entre os ciclos de vida dos projetos iterativos e incrementais e dos pro-

jetos adaptativos relaciona-se com a definição do escopo do projeto em questão,

assim como com os custos relacionados ao escopo definido.

Questão 36    (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 1/2018) Acer-

ca das estruturas organizacionais e sua aplicação à administração pública, julgue o

item que se segue.

A gestão por projetos é típica de organizações que produzam muitos produtos

e(ou) serviços distintos e de baixo custo.

Questão 37    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/

2018) A respeito da gestão de projetos e processos e da sua aplicação às organi-

zações públicas, julgue o item subsequente.

A gestão de projetos ocorre em três níveis organizacionais: estratégico, com foco em

definição de indicadores estratégicos de desempenho; organizacional, com gerencia-

mento de programas; e operacional, com uso de técnicas e ferramentas de gestão.

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Questão 38    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-

PECIALIDADE”/2018) Com relação a mapeamento de processos, indicadores de

processo e monitoramento de projetos, julgue o item subsecutivo.

O monitoramento de projetos é uma atividade conduzida durante a execução do

projeto; por isso, não se discute tal monitoramento na fase de planejamento, sim-

plesmente porque não há execução durante o planejamento.

Questão 39    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL

SUPERIOR/2018) No que concerne à gestão de projetos e gestão de processos,

julgue o item a seguir.

Conforme o guia PMBOK, o grupo de processos de monitoramento e controle se ba-

seia em atividades de coordenação de pessoas e recursos, gestão das expectativas

das partes interessadas, e integração e execução das atividades.

Questão 40    (CESPE/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/EB-

SERH/2018) Acerca de gerência de projetos, julgue o item a seguir.

O registro de lições aprendidas é uma saída do processo gerenciamento do co-

nhecimento do projeto e pode incluir recomendações e ações propostas para cada

situação registrada.

Questão 41    (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que

se refere a elaboração, análise, etapas e avaliação de projetos, julgue o item sub-

sequente.

A documentação de lições aprendidas é uma etapa integrante da fase de execução

do projeto.

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Questão 42    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018)

Acerca de projetos e suas etapas, julgue o item seguinte.

A aprovação do termo de abertura de um projeto é uma atividade típica do grupo

de processos de iniciação e, a partir dela, o projeto está oficialmente autorizado.

Questão 43    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018)

Acerca de projetos e suas etapas, julgue o item seguinte.

Definir e refinar os objetivos de um projeto, bem como desenvolver ações para

atingir esses objetivos, são atividades do grupo de processos de execução.

Questão 44    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018)

Acerca de projetos e suas etapas, julgue o item seguinte.

A análise e o acompanhamento do desempenho do projeto são atividades vincula-

das ao grupo de processos de monitoramento e controle.

Questão 45    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/PLANEJAMENTO E CON-

TROLE/2018) Tendo em vista que projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, julgue o próximo item.

Na iniciação do projeto, ocorre a definição de um novo projeto ou fase e nela são

gerados o termo de abertura do projeto e a declaração do escopo do projeto.

Questão 46    (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 8/2018) Com

relação aos conceitos de governança de tecnologia da informação (TI), julgue o

item a seguir.

A criação da Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é um processo desenvolvido na

área de gerenciamento do escopo do projeto e que consta da subdivisão das entre-

gas do trabalho em componentes menores.

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Questão 47    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL

SUPERIOR/2018) No que concerne à gestão de projetos e gestão de processos,

julgue o item a seguir.

De acordo com o guia PMBOK, o plano de gerenciamento de projetos determina

como um projeto será implantado, monitorado, controlado, e finalizado, de forma a

promover a coordenação e integração dos diversos planos auxiliares, em um único

plano abrangente.

Questão 48    (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que

se refere a elaboração, análise, etapas e avaliação de projetos, julgue o item sub-

sequente.

Avanços tecnológicos que ocorram durante a execução de um projeto devem ser

desconsiderados para não onerarem os custos estimados.

Questão 49    (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/ÁREA 3/2018) Julgue o item que se se-

gue, relativo à gestão de projetos.

As funções do escritório de gerenciamento de projetos incluem apoiar os gerentes

de projeto no gerenciamento de recursos compartilhados pelos projetos da orga-

nização, no estabelecimento de metodologia e nas melhores práticas e padrões de

gerenciamento de projetos.

Questão 50    (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/ÁREA 3/2018) Julgue o item que se se-

gue, relativo à gestão de projetos.

Situação hipotética: A estrutura organizacional de um instituto de desenvolvimen-

to combina dois tipos de estrutura: a funcional e a por projetos, o que caracteriza

uma estrutura matricial, na qual há compartilhamento de recursos entre as duas

estruturas, bem como a tomada de decisão por ambas. Para o gerenciamento dos

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projetos estratégicos do instituto, adota-se o modelo de estrutura matricial forte.

Assertiva: Nesse caso, de acordo com o guia PMBOK (project management body of

knowledge), os gerentes de projetos têm maior autoridade sobre os projetos que

os gerentes funcionais, além de poderem atuar, juntamente com suas equipes de

administração, em tempo integral no projeto, cabendo aos gerentes de projetos a

administração do orçamento dos projetos.

Questão 51    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/PLANEJAMENTO E CON-

TROLE/2018) Tendo em vista que projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, julgue o próximo item.

Uma forma de gerenciamento de projetos é a adoção da estrutura ou organização

matricial, que combina a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Uma organi-

zação matricial fraca tem como características o menor poder do gerente de proje-

tos e maior poder do gerente funcional para tomar decisões que envolvam o projeto.

Questão 52    (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO

TÉCNICO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2018) Julgue o item a seguir,

a respeito de modelagem de processo, gestão de projetos e tomada de decisão.

Durante a fase de monitoramento e controle de um projeto, a identificação da ne-

cessidade de ajustes pode implicar o retorno à fase de planejamento.

Questão 53    (CESPE/ESPECIALISTA PORTUÁRIO/EMAP/ENGENHARIA CI-

VIL/2018) Julgue o item subsequente, relativo à gestão de projetos e às ferramen-

tas computacionais atualmente disponíveis para auxiliar e facilitar o gerenciamento

das rotinas de trabalho.

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A estrutura analítica de projeto (EAP) é uma representação visual da estrutura do

projeto, na qual se apresentam, de forma hierárquica, todas as entregas, subdivi-

dindo-se os produtos e o trabalho em componentes, para facilitar o gerenciamento

das atividades do projeto.

Questão 54    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018) A

respeito da avaliação de projetos, julgue o item que se segue.

A avaliação de resultados, no âmbito da gestão de projetos, tem enfoque na efici-

ência das atividades realizadas.

Questão 55    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/PLANEJAMENTO E CON-

TROLE/2018) Acerca da gestão de riscos, julgue o item seguinte.

O uso da técnica Delphi é adequado caso uma organização queira evitar que líderes

influenciem de forma inadequada outros participantes no processo de identificação

de riscos.

Questão 56    (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que se

refere a elaboração, análise, etapas e avaliação de projetos, julgue o item subsequen-

te.

A necessidade de recalcular a programação para avaliar os efeitos das ações corre-

tivas planejadas é um fato que extrapola o controle da programação de um projeto.

Questão 57    (CESPE/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/SEFAZ-

-RS)/2019) Assinale a opção que indica o documento que, no projeto de um novo

serviço, é descrito na área de conhecimento integração no PMBOK e, apesar de não

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ser considerado um contrato, informa as necessidades do negócio, as premissas e

os requisitos de alto nível do cliente.

a) estrutura analítica do projeto (EAP)

b) plano de gerenciamento da qualidade

c) termo de abertura de projeto

d) plano de gerenciamento do projeto

e) registro das mudanças

Questão 58    (CESPE/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/SEFAZ-RS/2019)

No desenvolvimento de um produto, verificou-se que não havia identificação de

precedência entre algumas atividades antes do início das execuções.

De acordo com o PMBOK, a representação das relações lógicas entre as atividades

do projeto é obtida com

a) a técnica Delphi.

b) a estrutura analítica do projeto (EAP).

c) o diagrama de rede do cronograma do projeto.

d) a matriz de rastreabilidade de requisitos.

e) a linha de base do escopo.

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GABARITO
1. C 25. C 49. C

2. C 26. E 50. C

3. E 27. C 51. C

4. C 28. E 52. C

5. e 29. C 53. C

6. C 30. E 54. E

7. C 31. C 55. C

8. C 32. E 56. E

9. E 33. C 57. c

10. C 34. E 58. c

11. C 35. E

12. C 36. E

13. E 37. C

14. E 38. E

15. C 39. E

16. C 40. C

17. C 41. E

18. E 42. C

19. E 43. E

20. C 44. C

21. e 45. E

22. C 46. C

23. C 47. C

24. E 48. E

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GABARITO COMENTADO
Questão 1    (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/TECNOLOGIA

DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO/DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS/2013)

Com base no PMBOK, julgue o item seguinte, acerca de gerenciamento de projetos.

O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta que auxilia o projeto no processo

que realiza o controle de qualidade.

Certo.

Os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como diagramas de espi-

nha de peixe ou diagrama de Ishikawa. Esse tipo de diagrama desdobra as causas

da especificação do problema identificadas em ramos discretos, ajudando a identi-

ficar a causa-raiz ou principal do problema.

Em suma, é uma técnica de decomposição que ajuda a investigar um efeito inde-

sejável até a sua causa-raiz. Vejamos um exemplo:

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Conforme o Guia PMBOK 6ª edição (2017), é uma ferramenta de controle de

qualidade.

Questão 2    (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-17ª REGIÃO/APOIO ESPECIA-

LIZADO/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2013) De acordo com o PMBOK 4, julgue

o item subsequente, relativo ao gerenciamento de projetos.

A inspeção é uma técnica utilizada no processo a fim de verificar o escopo e inclui

atividades como medição, exame e verificação para determinar se o trabalho e as

entregas atendem aos requisitos e aos critérios de aceitação do produto.

Certo.

Uma inspeção é o exame do produto resultante de um trabalho, para determinar

se está em conformidade com os padrões documentados. Os resultados de

inspeções geralmente incluem medições e podem ser conduzidos em qualquer ní-

vel. É possível inspecionar os resultados de uma única atividade ou o produto final

de um projeto. As inspeções podem ser chamadas de revisões, revisões por pares,

auditorias ou homologações. Em algumas áreas de aplicação, esses termos têm

significados mais restritos e específicos. As  inspeções também são usadas para

verificar reparos de defeitos.

É uma ferramenta aplicada na validação do escopo, na área de gerenciamento

de aquisições e, também, na área de controle de qualidade.

Questão 3    (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/APOIO ESPECIALIZADO/ANÁ-

LISE DE SISTEMAS/2013) A respeito do gerenciamento de projetos, julgue o item

seguinte.

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O gerenciamento do tempo de um projeto deve incluir uma série de processos. Um

deles é o ajuste de antecipações e esperas, que é uma das ferramentas utilizadas

para definição de atividades.

Errado.

Uma antecipação é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser

adiantada em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, num projeto para

construir um novo edifício de escritórios, o paisagismo poderia ser agendado para co-

meçar duas semanas antes do término agendado dos itens da lista. Isso seria mos-

trado como um término para início com uma antecipação de duas semanas. Observe:

Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada

em relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe de redação

técnica pode iniciar a edição do rascunho de um grande documento 15 dias após

ter começado a escrevê-lo. Isso poderia ser mostrado como uma relação início para

início com uma espera de 15 dias.

Como se pode observar, antecipação e esperas são ferramentas de desenvolvimen-

to de cronograma, e não de definição de atividades.

Questão 4    (CESPE/ENGENHEIRO/CEF/ENGENHARIA AGRONÔMICA/2014) Com

relação à gestão de projetos, julgue o próximo item.

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O índice de desempenho de custos, utilizado para avaliar a eficiência de custos de um

projeto, é determinado a partir da relação entre o valor agregado e os custos reais.

Certo.

O Índice de Desempenho de Custos (IDC) é uma medida da eficiência de custos dos

recursos orçados, expressa como a razão entre valor agregado e custo real.

É considerado a métrica mais crítica da Análise de Valor Agregado (AVA) e mede a

eficiência de custos do trabalho executado. Um valor de IDC menor que 1.0 indica

custo acima do previsto no trabalho executado. Um valor de IDC maior que 1.0

indica custo abaixo do previsto no trabalho executado até a data. O IDC é igual à

razão entre o VA e o CR. Equação: IDC = VA/CR.

Valor agregado (VA) é a medida do trabalho executado expressa em termos do

orçamento autorizado para tal trabalho. É o orçamento associado ao trabalho auto-

rizado que foi concluído.

Custo real (CR) é o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma ativida-

de, durante um período específico. É o custo total incorrido na execução do trabalho

medido pelo VA.

Questão 5    (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/

CIÊNCIAS DA COMPUTAÇÃO/2014) Para a estimativa de custo das atividades in-

dividuais dos pacotes de trabalho do projeto, dentro do processo estimar custos do

PMBOK (5.ª edição), utiliza-se

a) a estimativa top-down.

b) a estimativa de três pontos.

c) a estimativa por pontos de função.

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d) o modelo paramétrico.

e) a estimativa bottom-up.

Letra e.

Estimativa bottom-up é um método de estimativa da duração ou custo do projeto

pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estru-

tura analítica do projeto (EAP). Quando a duração de uma atividade não pode

ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade

é decomposto em mais detalhes. As durações são, então, estimadas. Essas esti-

mativas são então agregadas numa quantidade total para cada uma das

durações das atividades. As atividades podem ou não ter dependências entre

si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem dependências,

esse padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos es-

timados da atividade.

Questão 6    (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Em relação à gestão de proces-

sos e de projetos, julgue o item que se segue.

Na elaboração de cronogramas para gestão de um projeto, deve-se definir e se-

quenciar as atividades e estimar os recursos necessários.

Certo.

Desenvolver o cronograma é o processo de analisar sequências de atividades, dura-

ções, requisitos de recursos e restrições de cronograma para criar o modelo de cro-

nograma para execução, monitoramento e controle do projeto. O principal benefício

desse processo é a geração de um modelo de cronograma com datas planejadas

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para a conclusão das atividades do projeto. Esse processo é realizado ao longo do

projeto.

Questão 7    (CESPE/ANALISTA DE SISTEMAS/SUFRAMA/2014) Com relação a

projetos, julgue o item a seguir, tendo o PMBOK como referência.

O valor agregado pode ser utilizado como ferramenta para se medir desempenho e

se determinar a necessidade de mudanças em um projeto.

Certo.

Valor Agregado (VA) é a medida do trabalho executado expressa em termos

do orçamento autorizado para tal trabalho. É o orçamento associado ao tra-

balho autorizado que foi concluído. O VA sendo medido deve estar relacionado à

linha de base de medição do desempenho (LMD) e o VA medido não pode ser maior

que o orçamento VP autorizado para um componente. O VA é frequentemente

usado para calcular o percentual realizado de um projeto. Os critérios de medição

do progresso devem ser estabelecidos para cada componente da EAP para medir o

trabalho em andamento. Os gerentes de projeto monitoram o VA em incrementos

para determinar a situação atual e de forma cumulativa para estimar as tendências

de desempenho a longo prazo.

Questão 8    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-GO/APOIO ESPECIALIZADO/

PROGRAMAÇÃO DE SISTEMAS/2015) Acerca da metodologia PMI (project mana-

gement institute) para desenvolvimento de projetos de software, julgue o item a

seguir.

De acordo com o PMBOK, o caminho crítico de um projeto consiste no caminho

mais longo de atividades e que determina a menor duração de um projeto.

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Certo.

O método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto

e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do mo-

delo de cronograma. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as da-

tas de início mais cedo, término mais cedo, início mais tarde e término mais tarde

de todas as atividades sem considerar quaisquer limitações de recursos, por meio

da realização de uma análise de caminhos de ida e de volta por meio da rede do

cronograma, conforme mostrado na figura. Nesse exemplo, o caminho mais longo

inclui as atividades A, C e D e, portanto, a sequência de A-C-D é o caminho crítico.

O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo

de um projeto, que determina a menor duração possível do mesmo.

Questão 9    (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMEN-

TO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o item subsecutivo, a respeito da gestão de

projetos e da gestão de processo.

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Para aprovar ou não o início da execução de um projeto, o gerente deve realizar uma

análise do valor agregado (EVA – earned value analysis), a fim de demonstrar às par-

tes interessadas o retorno financeiro que o projeto pode trazer para a organização.

Errado.

Gerenciamento do valor agregado é uma metodologia que combina escopo, cro-

nograma, e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do

projeto.

Note, portanto, que essa ferramenta é utilizada para avaliação de desempenho,

portanto, monitoramento e controle, não mantendo nenhuma relação com a

iniciação do projeto, quando o projeto for aprovado.

Questão 10    (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZA-

ÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o próximo item, relativo à gestão de proje-

tos.

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama espinha de peixe, es-

tabelece uma lógica de causa e efeito que permite a estruturação de argumentos

racionais capazes de explicar o efeito que diversos inputs provocam em um dado

output, gerando, assim, oportunidades de aprimoramento em todo o processo ad-

ministrativo.

Certo.

Os diagramas de causa e efeito também são conhecidos como diagramas de espi-

nha de peixe ou diagramas de Ishikawa. Esse tipo de diagrama desdobra as causas

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da especificação do problema identificadas em ramos discretos, ajudando a identi-

ficar a causa-raiz ou principal do problema.

Em suma, é uma técnica de decomposição que ajuda a investigar um efeito

indesejável até a sua causa-raiz.

Assim, esse diagrama busca a relação entre um problema e sua causa raiz, dando

a possibilidade de correção dessas causas, eliminando os efeitos vistos como pro-

blemas a serem resolvidos.

Questão 11    (CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES/TE-

LEBRAS/ENGENHEIRO/ENGENHARIA DE REDES/2015) A respeito de gerência de

projetos, julgue o próximo item à luz das metodologias e práticas de mercado.

Caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo

de execução, que corresponde à menor duração possível de um projeto.

Certo.

O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais

longo de um projeto, que determina a menor duração possível do mesmo. O ca-

minho mais longo tem a menor folga total, geralmente, zero. As datas resultantes

de início e término mais cedo e início e término mais tarde não são necessariamen-

te o cronograma do projeto, mas, sim, uma indicação dos períodos de tempo den-

tro dos quais a atividade poderia ser executada, usando os parâmetros inseridos

no modelo do cronograma para durações de atividades, relações lógicas, antecipa-

ções, esperas, e outras restrições conhecidas.

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Questão 12    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/TEC-

NOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2015) No que se refere a gerenciamento de projetos

PMBOK 5, julgue o próximo item.

O caminho crítico de um projeto é calculado a partir das datas de início e término

mais cedo e das datas de início e término mais tarde, para todas as atividades, sem

que sejam consideradas quaisquer limitações de recursos. Assim, a sequência de

atividades obtida representa o caminho mais longo e determina a menor duração

possível.

Certo.

O método do caminho crítico é usado para estimar a duração mínima do projeto e

determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo

de cronograma. Essa técnica de análise de rede do cronograma calcula as datas

de início mais cedo, término mais cedo, início mais tarde e término mais

tarde de todas as atividades sem considerar quaisquer limitações de re-

cursos, por meio da realização de uma análise de caminhos de ida e de volta com

a rede do cronograma.

Questão 13    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/APOIO ESPECIALIZADO/TEC-

NOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2015) No que se refere a gerenciamento de projetos

PMBOK 5, julgue o próximo item.

Caso o gerente de um projeto necessite recalcular a duração de sua execução, deci-

dindo-se por analisar a sequência de atividades do cronograma com menor flexibi-

lidade, a melhor técnica para esse fim será o método do diagrama de precedência.

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Errado.

O Método do Diagrama de Precedência (MDP) é uma técnica usada para construir

um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e liga-

das graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequên-

cia em que as atividades devem ser executadas.

Na verdade, o item, ao mencionar “analisar a sequência de atividades do cronogra-

ma com menor flexibilidade”, trata do método do caminho crítico, que é usado para

estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos

caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma.

Questão 14    (CESPE/ENGENHEIRO/FUB/CIVIL/2015)

dias
atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A
B
C
D
E

Na tabela acima, apresenta-se um cronograma em barras elaborado com base na

rede PERT/CPM de um empreendimento. Nesse cronograma, todas as relações de

dependências das atividades são do tipo término-início: a atividade B depende de

A e D, a atividade C depende de B e E, e a atividade E depende de D.

Considerando essas informações, julgue o item subsecutivo.

A atividade D pode atrasar até cinco dias sem afetar a data de conclusão do em-

preendimento.

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Errado.

A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT – Program Evaluation and

Review Technique) é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada

de estimativas otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em

relação às estimativas da atividade distinta.

Também conhecida como técnica da estimativa de três pontos, usa estimativas de

três pontos para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade:

• Mais provável (tM): essa estimativa é baseada na duração da atividade,

dados os recursos prováveis de serem alocados, sua produtividade, expecta-

tivas realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de

outros participantes e interrupções;

• Otimista (tO): a duração da atividade é baseada na análise do melhor ce-

nário para a mesma;

• Pessimista (tP): a duração é baseada na análise do pior cenário para a ati-

vidade.

Uma fórmula comumente usada é a distribuição triangular: tE = (tO + tM + tP) / 3.

Pois bem!

O enunciado destaca que a atividade que depende de D é a atividade E. Pelo cro-

nograma, percebemos que a atividade D termina no dia 4 e a atividade E inicia no

dia imediatamente posterior, ou seja, no dia 5. Portanto, se a atividade D atrasar

cinco dias, terminará no dia 9. Isso quer dizer que a atividade E só poderá começar

no dia 10.

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De acordo com o cronograma apresentado inicialmente, o projeto tem data previs-

ta de término para o dia 9; então se a atividade D atrasar cinco dias, a data de

término do projeto será ultrapassada em cinco dias, afetando a conclusão

do empreendimento.

Questão 15    (CESPE/ENGENHEIRO/FUB/CIVIL/2015)

dias
atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A
B
C
D
E

Na tabela acima, apresenta-se um cronograma em barras elaborado com base na

rede PERT/CPM de um empreendimento. Nesse cronograma, todas as relações de

dependências das atividades são do tipo término-início: a atividade B depende de

A e D, a atividade C depende de B e E, e a atividade E depende de D.

Considerando essas informações, julgue o item subsecutivo.

A atividade B possui folga livre de um dia.

Certo.

Observando o cronograma, podemos verificar que as atividades B e E são executa-

das em paralelo, começando no dia 5, mas terminando em dias diferentes.

A atividade B termina no dia 7 e a atividade E termina no dia 8.

A atividade C, de acordo com o enunciado, só começará quando as atividades B e

E terminarem, isso porque depende delas.

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A atividade B será concluída antes da atividade E. Portanto, a atividade E não pode

sofrer atraso, caso contrário, a atividade C também atrasará.

Já a atividade B, se sofrer atraso de um dia, não prejudicará o início da atividade C,

uma vez que essa terá que esperar também pela conclusão da atividade E.

Logo, a folga da atividade B é de apenas um dia, pois, se terminar no dia 8, e não

dia 7, não prejudicará a atividade C, que só terá início no dia 9.

Questão 16    (CESPE/ENGENHEIRO/FUB/CIVIL/2015)

dias
atividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A
B
C
D
E

Na tabela acima, apresenta-se um cronograma em barras elaborado com base na

rede PERT/CPM de um empreendimento. Nesse cronograma, todas as relações de

dependências das atividades são do tipo término-início: a atividade B depende de

A e D, a atividade C depende de B e E, e a atividade E depende de D.

Considerando essas informações, julgue o item subsecutivo.

O caminho crítico é único e compõe-se das atividades D, E e C.

Certo.

Em primeiro lugar, se observarmos o cronograma, podemos ver que as atividades

A e D são executadas em paralelo, começando ao mesmo tempo (dia 1), mas ter-

minando em momentos diferentes.

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A atividade B, de acordo com o enunciado, só começará quando as atividades A e

D terminarem.

A atividade A será concluída antes da atividade D, porque a atividade A tem dura-

ção de 3 dias, enquanto a atividade D tem duração de 4 dias.

Portanto, a atividade D é uma atividade crítica, pois, se atrasar, B também atra-

sará. Já a atividade A não é crítica porque se tiver atraso de um dia, isso não pre-

judicará o início da atividade B, uma vez que esta terá que esperar também pela

conclusão de D.

Em segundo lugar, avançando no cronograma, podemos ver que as atividades B e

E são executadas em paralelo e começam no dia 5.

Contudo, a duração da atividade B (3 dias) é menor do que a duração da atividade

E (4 dias). Logo, a atividade B será concluída antes da atividade E.

A atividade E é crítica, pois, se atrasar, a atividade C também atrasará.

Já a atividade B não é crítica, porque se atrasar um dia, não prejudicará o início da

atividade C, que terá que esperar, também, pela conclusão de E.

Sendo assim, de acordo com as explicações acima, já identificamos que as ativida-

des D e E são atividades críticas.

Embora não haja nenhuma atividade subsequente à atividade C, é crítica porque o

seu atraso implicará atraso no projeto.

Assim, o único caminho crítico do projeto do cronograma apresentado é formado

pelas atividades D, E e C.

Questão 17    (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/FISCALIZA-

ÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/2016) Julgue o próximo item, relativo à gestão de proje-

tos.

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O gráfico de Gantt, ferramenta de análise temporal estruturada na forma de um

cronograma, apresenta a previsão das datas de início e fim das diversas atividades

programadas no âmbito de um projeto.

Certo.

O gráfico de Gantt é um gráfico de barras com informações do cronograma em

que as atividades são listadas no eixo vertical, as datas são mostradas no eixo ho-

rizontal, e as durações das atividades aparecem como barras horizontais posiciona-

das de acordo com as datas de início e término.

Questão 18    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-SE/ADMINISTRATIVA/PROGRA-

MAÇÃO DE SISTEMAS/2014) A respeito da estrutura analítica do projeto (EAP),

julgue o item subsecutivo.

Os níveis superiores da EAP são denominados pacotes de trabalho, especialmente

em empresas que seguem as práticas de gerenciamento do valor agregado.

Errado.

Os níveis inferiores (e não superiores) da EAP é que são denominados pacotes de

trabalho.

A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado

pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas

requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o traba-

lho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.

O trabalho planejado é contido dentro do nível mais baixo de componentes

da EAP, que são denominados pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho

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pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é agendado, estimado,

monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de

trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não a atividade propria-

mente dita.

Questão 19    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-SE/ADMINISTRATIVA/PROGRA-

MAÇÃO DE SISTEMAS/2014) A respeito da estrutura analítica do projeto (EAP),

julgue o item subsecutivo.

A EAP é útil para auxiliar vários processos, tais como a definição do escopo e a

identificação das tarefas do projeto.

Errado.

Vimos que a EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser

executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as

entregas requeridas.

Lembre-se: a EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o tra-

balho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.

Ora, se o escopo do projeto é o trabalho que deve ser realizado para entregar um

produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas, esse

vem antes daquela.

Assim, não é a EAP que é útil para a definição do escopo, mas a definição do

escopo que é útil para a criação da EAP!

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Questão 20    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/TI/ANALISTA DE IN-

FRAESTRUTURA/2014) Com relação ao PMBOK (4ª edição), julgue o item que se

segue.

O gerente do projeto pode usar o dicionário da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

para garantir que os membros da equipe saibam claramente o que deve ser feito

em cada pacote de trabalho.

Certo.

O dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre

entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP. O dicionário

da EAP é um documento que dá suporte à mesma. A maioria das informações

incluídas no dicionário da EAP é criada por outros processos e adicionadas a este

documento em um estágio posterior.

O nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único. Es-

ses identificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de cus-

tos, cronograma e informações sobre recursos, e constituem um código de contas.

Questão 21    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-RS/ADMINISTRATIVA/2015)

Com relação à estrutura analítica de projeto (EAP), assinale a opção correta.

a) A EAP é o desmembramento hierarquizado das partes mais importantes do es-

copo de trabalho da equipe do projeto, com o intuito de alcançar o objetivo princi-

pal do projeto.

b) Durante a decomposição do escopo do projeto, deve-se evitar a opinião espe-

cializada, que tende a aumentar o volume de informações, o que gera dúvidas que

atrapalham a finalização do trabalho.

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c) A criação da EAP é um processo de junção das entregas em um só documento,

o que facilita a obtenção de uma visão consolidada de todo o projeto.

d) Na decomposição do escopo em partes menores, o pacote de trabalho fica de

fora da elaboração da EAP, pois ele está ligado a aspectos gerenciais do projeto.

e) O principal benefício trazido pela elaboração da EAP é a visualização organizada

do que será entregue pelo projeto.

Letra e.

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de subdivisão das entregas

e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

O principal benefício desse processo é que fornece uma visão estruturada

do que deve ser entregue. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos

predefinidos no projeto.

a) Errada. A EAP é a decomposição do escopo total do projeto em partes

menores, de gerenciamento mais fácil, cujo último nível de decomposição é cha-

mado pacote de trabalho.

b) Errada. Opinião especializada é a opinião fornecida baseada em expertise numa

área de aplicação, área de conhecimento, disciplina, setor econômico etc. adequa-

da para a atividade que está sendo realizada. Essa expertise pode ser fornecida

por qualquer grupo ou pessoa com formação, conhecimento, habilidade, experiên-

cia ou treinamento especializado. Assim, a opinião especializada é ferramenta

utilizada e muito importante nos processos de planejamento, inclusive na

criação da EAP.

c) Errada. Como já mencionado, a EAP é a decomposição do escopo total do

projeto em partes menores, de gerenciamento mais fácil, cujo último nível de

decomposição é chamado de pacote de trabalho.

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d) Errada. Como já mencionado, último nível da EAP é chamado de pacote de tra-

balho.

Questão 22    (CESPE/TECNÓLOGO/FUB/MATERIAL DE CONSTRUÇÃO/2015) Jul-

gue o seguinte item, que versam sobre o planejamento, orçamento e controle de

obras.

A estrutura analítica de partição do projeto, ou estrutura analítica do projeto (EAP),

é utilizada para se dividir o projeto em elementos que sirvam de base na definição

do trabalho a ser realizado a fim de atingir os objetivos do projeto.

Certo.

Como vimos, a EAP é a decomposição hierárquica do escopo total do traba-

lho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do pro-

jeto e criar as entregas exigidas.

Assim, onde está escrito “decomposição hierárquica”, leia-se “divisão do projeto

em elementos.”; onde está escrito “escopo total do trabalho a ser executado”, leia-

-se “trabalho a ser realizado.”

Questão 23    (CESPE/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/FUB/2015)

Julgue o item subsequente, acerca do PMBOK.

Caso um gerente de projeto, um analista de requisitos e um analista de sistemas,

responsáveis por criar um sítio de vendas online, desejem tornar mais fácil a es-

timativa de custo e entrega de cada módulo, eles poderão dividir as entregas em

componentes menores.

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Certo.

A EAP é a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado

pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas

exigidas.

Um dos processos de gerenciamento previstos pelo PMBOK é o de estimar os custos

que serão necessários para terminar as atividades do projeto. A estimativa bottom-

-up, por exemplo, é uma das formas que podem ser usadas para prever custos.

Nesse método, estimativas dos componentes de nível mais baixo da EAP são

agregadas para se obter o custo final do projeto.

Questão 24    (CESPE/AUDITOR GOVERNAMENTAL/CGE-PI/TECNOLOGIA DA IN-

FORMAÇÃO/2015) Com relação à estrutura analítica do projeto (EAP), julgue o

próximo item.

A EAP é criada exclusivamente para o gerente do projeto, em linguagem específica,

e determina as etapas a serem contempladas no projeto. Clientes e fornecedores

normalmente são excluídos de uma EAP.

Errado.

Como já estamos cansados de saber, criar a EAP é o processo de subdivisão das en-

tregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente geren-

ciáveis. O principal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estru-

turada do que deve ser entregue. Essa visão ampliada do projeto estende-se

a todos os interessados no projeto, desde gerentes a clientes do projeto.

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Questão 25    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-GO/APOIO ESPECIALIZADO/PRO-

GRAMAÇÃO DE SISTEMAS/2015) Acerca da metodologia PMI (project management

institute) para desenvolvimento de projetos de software, julgue o item a seguir.

Após se elaborar a estrutura analítica de um projeto, é possível definir e sequenciar

atividades para que os objetivos do projeto sejam alcançados.

Certo.

Cada nível descendente da EAP representa uma definição mais detalhada do traba-

lho do projeto e, portanto, esse detalhamento produz uma estrutura para a suma-

rização hierárquica de custos, cronograma e informações sobre recursos.

Questão 26    (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-ES/AUDITORIA

GOVERNAMENTAL/2012) Considerando a importância da gestão dos projetos nas

organizações, julgue o item a seguir.

No que diz respeito ao gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de proba-

bilidade e impacto possibilita a avaliação de cada risco de acordo com sua proba-

bilidade de ocorrência e impacto em algum objetivo do projeto, mas não permite a

distinção dos riscos em função dos limites de tolerância da organização.

Errado.

A matriz de probabilidade e impacto é uma forma comum de determinar se um

risco é considerado baixo, moderado ou alto por meio da combinação das duas di-

mensões de um risco: sua probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos,

caso ocorra.

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Assim, na matriz de probabilidade e impacto, os riscos são priorizados de acordo

com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto, ou seja, levará

em conta, além de outros fatores, os limites de tolerância específicos da

organização.

Assim, analisando o item: “no que diz respeito ao gerenciamento dos riscos de um

projeto, a matriz de probabilidade e impacto possibilita a avaliação de cada risco

de acordo com sua probabilidade de ocorrência e impacto em algum objetivo do

projeto, mas não permite (permitindo também) a distinção dos riscos em função

dos limites de tolerância da organização”.

Questão 27    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC/ÁREA 1/2012) Acerca

de gestão de projetos, julgue o item que se segue.

Se, ao desenvolver o seu gerenciamento do tempo, um gerente de projeto realizou

uma estimativa de três pontos, com a previsão otimista de uma atividade de 10

dias, a previsão pessimista de 60 dias e a mais provável de 29 dias, então o valor

final da estimativa será de 31 dias.

Certo.

Vimos que a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) ou estimativa de

três pontos é uma técnica de estimativa que aplica uma média ponderada de esti-

mativas otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação

às estimativas da atividade distinta.

Essa técnica usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração

de uma atividade:

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• Mais provável (tm): a duração da atividade, dados os prováveis recursos a

serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilida-

de para executar a atividade, dependências de outros participantes e inter-

rupções;

• Otimista (to): a duração da atividade é baseada na análise do melhor cená-

rio para a atividade;

• Pessimista (tp): a duração da atividade é baseada na análise do pior cenário

para a atividade.

A análise PERT calcula a duração esperada da atividade (tE) usando uma média

ponderada dessas três estimativas:

t0 + 4tM + tP
TE =
6

Aplicando os dados do enunciado na fórmula:

tE = 10 + (4x29) + 60 / 6 = 31 dias.

Questão 28    (CESPE/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE AVIAÇÃO CIVIL/ÁREA

6/2012) Julgue o item a seguir, acerca de gestão de projetos.

A estimativa paramétrica estima a duração do projeto na hipótese de haver poucas

informações acerca de um projeto que se encontra em fases iniciais.

Errado.

Para o caso narrado, o ideal é a utilização da estimativa análoga.

A estimativa análoga é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma

atividade ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto

semelhante. A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior seme-

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lhante, tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade como base

para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro.

Quando usada para estimar durações, essa técnica conta com a duração real de

projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto

atual. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para

diferenças conhecidas da complexidade do projeto. A duração análoga é frequen-

temente usada para estimar a duração do projeto quando há uma quanti-

dade limitada de informações detalhadas sobre o mesmo.

Perceba que o enunciado fala em “haver poucas informações acerca de um projeto

que se encontra em fases iniciais”.

A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos

relevantes e outras variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para

calcular uma estimativa de custos para o trabalho do projeto. Essa técnica pode

produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação e dos dados

básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de custos podem ser

aplicadas a um projeto inteiro ou aos segmentos do mesmo, em conjunto com ou-

tros métodos de estimativa.

Questão 29    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PR/APOIO ESPECIALIZADO/

OPERAÇÃO DE COMPUTADORES/2009) Em relação ao gerenciamento de projetos

e processos, julgue o item.

Considere que a equipe do projeto tenha discutido por uma quinzena sobre a manei-

ra atual de completar um projeto de alta criticidade e que a discussão em questão

tenha causado alterações com viés negativo no SPI (índice de performance de prazo)

para 0,92 e no CPI (índice de performance de custo) para 0,75. Nesse caso, se o ge-

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rente de projeto disser à equipe, “iremos agendar a discussão para a nossa reunião

na próxima semana”, então a técnica adotada pelo gerente de projeto é a retirada.

Certo.

O Guia PMBOK® relaciona cinco técnicas gerais para resolver conflitos. Cada téc-

nica tem seu lugar e uso:

• Retirar/evitar: recuar de uma situação de conflito real ou potencial, adian-

do a questão até estar mais bem preparado, ou para ser resolvida por outros;

• Suavizar/acomodar: enfatizar as áreas de acordo e não as diferenças; re-

nunciar à sua posição em favor das necessidades de outras pessoas para

manter a harmonia e os relacionamentos;

• Ceder/conciliar: encontrar soluções que tragam algum grau de satisfação

para todas as partes a fim de alcançar uma solução temporária ou parcial para

o conflito. Essa abordagem, às vezes, resulta em uma situação perde-perde;

• Forçar/direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro; oferecer ape-

nas soluções ganha-perde, geralmente aplicadas por meio de uma posição de

força para resolver uma emergência. Essa abordagem com frequência resulta

em uma situação ganha-perde;

• Colaborar/resolver o problema: incorporar diversos pontos de vista e opi-

niões com perspectivas diferentes; exige uma atitude cooperativa e um diá-

logo aberto que normalmente conduz ao consenso e ao comprometimento.

Essa abordagem pode resultar em uma situação ganha-ganha.

Portanto, se o gerente de projeto disser à equipe “iremos agendar a discussão para

a nossa reunião na próxima semana”, então a técnica adotada pelo gerente de pro-

jeto é a retirada.

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Questão 30    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Com

relação à gestão de projetos e à governança em organizações públicas, julgue o

item subsecutivo.

Na gestão de projetos, o objeto de análise é o projeto, que consiste em uma se-

quência de atividades inter-relacionadas, de caráter permanente, que ocorrem em

diferentes setores da organização.

Errado.

Projetos não possuem características de caráter permanente! Na verdade, os pro-

jetos são de caráter temporário e provisório.

Uma das características principais dos projetos é a temporalidade, ou seja, todo

projeto tem um início e um fim definidos.

Questão 31    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018) Com

relação à gestão de projetos e à governança em organizações públicas, julgue o

item subsecutivo.

A gestão de projetos prevê a definição de escopo, que consiste em descrever a

abrangência de um projeto especificando-se suas entregas e seus componentes de

apoio.

Certo.

A definição do escopo nada mais é do que a descrição detalhada do projeto e do

produto.

A preparação detalhada da especificação do escopo é crítica para o sucesso do

projeto e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são

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documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento do projeto,

o seu escopo é definido e descrito com maior especificidade conforme as informa-

ções a respeito do projeto são conhecidas.

Questão 32    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/

2018) A respeito da gestão de projetos e processos e da sua aplicação às organi-

zações públicas, julgue o item subsequente.

A gestão por projetos é recomendada para gerenciar atividades rotineiras e repe-

titivas nas organizações.

Errado.

Nada disso! Um projeto é uma inciativa temporária com o objetivo de desenvol-

ver um produto ou serviço único (exclusivo) que devem ser elaborados progressi-

vamente.

No item, o que há é o conceito utilizado para gestão de processos (operações).

Questão 33    (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que

se refere a elaboração, análise, etapas e avaliação de projetos, julgue o item sub-

sequente.

As entregas de um projeto que deverão estar contidas na definição do escopo são

compostas pelos produtos a serem fornecidos ao longo e ao término da sua reali-

zação.

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Certo.

Uma entrega é qualquer produto, resultado ou capacidade singular e verifi-

cável para realizar um serviço cuja execução é exigida para concluir um processo,

uma fase ou um projeto.

Assim, verificamos que, ao final de cada processo, fase ou projeto, há sempre uma

entrega e deverão estar previstas no escopo do projeto.

Segundo o PMBOK, um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases.

A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de maneira lógica

que culmina na conclusão de uma ou mais entregas.

Questão 34    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL

SUPERIOR/2018) No que concerne à gestão de projetos e gestão de processos,

julgue o item a seguir.

Segundo o guia PMBOK, ciclos de vida preditivos de projeto são também conheci-

dos como ciclos de vida adaptativos.

Errado.

Ciclos de vida preditivos são uma coisa; ciclos de vida adaptativos são outra!

Segundo o PMBOK, os ciclos de vida do projeto podem ser:

• Ciclos de vida predeterminados (preditivos): são aqueles em que o escopo

do projeto, bem como o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo são

determinados o mais cedo possível no ciclo de vida do projeto;

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• Ciclos de vida iterativos e incrementais: são aqueles em que as fases

do projeto (também chamadas de iterações) intencionalmente repetem uma

ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão do produto pela

equipe do projeto aumenta;

• Ciclos de vida adaptativos (também conhecidos como direcionados à mu-

dança ou utilizadores de métodos ágeis): são projetados para reagir a altos

níveis de mudança e envolvimento contínuo das partes interessadas.

Questão 35    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018)

Acerca de projetos e suas etapas, julgue o item seguinte.

A diferença entre os ciclos de vida dos projetos iterativos e incrementais e dos pro-

jetos adaptativos relaciona-se com a definição do escopo do projeto em questão,

assim como com os custos relacionados ao escopo definido.

Errado.

Conforme o Guia PMBOK, há:

• Ciclo de vida adaptativo: um ciclo de vida de projeto, também conhecido

como orientado à mudança ou métodos ágeis, que se destina a facilitar a

mudança e que exige um contínuo e alto grau de envolvimento das partes in-

teressadas. Os ciclos de vida adaptativos são também iterativos e incremen-

tais; a diferença é que as iterações são muito rápidas (geralmente com

uma duração de 2 a 4 semanas), com tempo e recursos fixos;

• Ciclo de vida incremental e iterativo: ciclo de vida do projeto em que o

escopo do projeto é geralmente determinado no início do ciclo de vida do

mesmo, e as estimativas de tempo e custos são rotineiramente modificadas

à proporção que a compreensão do produto pela equipe do projeto aumenta.

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Assim, vemos que a principal diferença se encontra em relação ao tempo e aos

custos.

Corrigindo o item: “a diferença entre os ciclos de vida dos projetos iterativos e in-

crementais e dos projetos adaptativos relaciona-se com a definição do escopo do

projeto em questão, assim como com os custos relacionados ao escopo definido

(iterações mais rápidas e tempo e recursos fixos)”.

Questão 36    (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 1/2018) Acer-

ca das estruturas organizacionais e sua aplicação à administração pública, julgue o

item que se segue.

A gestão por projetos é típica de organizações que produzam muitos produtos

e(ou) serviços distintos e de baixo custo.

Errado.

Não há relação direta da gestão de projetos com produtos ou serviços de baixo

custo. Não podemos dizer que não possa existir um projeto que possua um baixo

custo na sua criação, mas isso não é regra absoluta.

Já a gestão por processos é típica de organizações que produzem muito e buscam o

mínimo de custos, pois esse modelo de gestão está associado à produção em larga

escala e à confecção de produtos que são continuamente entregues. É o caso, por

exemplo, das indústrias automobilísticas (carros populares).

Assim, podemos elencar as seguintes características:

• Gestão por processos: continuidade, larga escala de produção e baixo custo;

• Gestão de projetos: temporariedade, exclusividade e alto custo (em regra).

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Questão 37    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/ADMINISTRAÇÃO/

2018) A respeito da gestão de projetos e processos e da sua aplicação às organi-

zações públicas, julgue o item subsequente.

A gestão de projetos ocorre em três níveis organizacionais: estratégico, com foco

em definição de indicadores estratégicos de desempenho; organizacional, com ge-

renciamento de programas; e operacional, com uso de técnicas e ferramentas de

gestão.

Certo.

Realmente, a gestão de projetos pode ocorrer em todos os níveis organiza-

cionais.

Conforme o Guia PMBOK, muitas estruturas organizacionais incluem níveis estra-

tégicos, de média gerência (organizacional) e operacionais. O gerente de projetos

pode interagir com todos os três níveis.

Questão 38    (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-

PECIALIDADE”/2018) Com relação a mapeamento de processos, indicadores de

processo e monitoramento de projetos, julgue o item subsecutivo.

O monitoramento de projetos é uma atividade conduzida durante a execução do

projeto; por isso, não se discute tal monitoramento na fase de planejamento, sim-

plesmente porque não há execução durante o planejamento.

Errado.

Os processos de monitoramento e controle são realizados em todas as fases do

projeto (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encer-

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ramento). Logo, o erro do item está na parte em que se diz que não se discute o

monitoramento na fase de planejamento.

Questão 39    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL

SUPERIOR/2018) No que concerne à gestão de projetos e gestão de processos,

julgue o item a seguir.

Conforme o guia PMBOK, o grupo de processos de monitoramento e controle se ba-

seia em atividades de coordenação de pessoas e recursos, gestão das expectativas

das partes interessadas, e integração e execução das atividades.

Errado.

Questão muito comum se tratando da banca Cespe, na qual é citado um grupo de

processos (de monitoramento) e colocada a definição de outro (de execução).

O gerenciamento de projetos é um esforço permanente ao longo do projeto, per-

passando pelos cinco grupos de processos:

• iniciação;

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• planejamento;

• execução;

• monitoramento e controle;

• encerramento.

Assim, conforme o Guia PMBOK:

O grupo de execução de processos consiste dos processos executados para concluir


o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir as especifi-
cações do projeto. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos,
gerenciar as expectativas das partes interessadas, e também integrar e executar
as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do projeto.

Corrigindo o item: “conforme o guia PMBOK, o grupo de processos de monitora-

mento e controle (de execução) se baseia em atividades de coordenação de pes-

soas e recursos, gestão das expectativas das partes interessadas, e integração e

execução das atividades”.

Questão 40    (CESPE/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/EB-

SERH/2018) Acerca de gerência de projetos, julgue o item a seguir.

O registro de lições aprendidas é uma saída do processo gerenciamento do co-

nhecimento do projeto e pode incluir recomendações e ações propostas para cada

situação registrada.

Certo.

A banca recorreu a uma das novidades da sexta edição do PMBOK.

Gerenciar o conhecimento do projeto é o processo de utilizar conhecimentos exis-


tentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e contribuir
para a aprendizagem organizacional. Os principais benefícios deste processo são que

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conhecimentos organizacionais anteriores são aproveitados para produzir ou aprimorar


os resultados do projeto, e esse conhecimento criado pelo projeto fica disponível para
apoiar as operações organizacionais e projetos ou fases futuras.

Podemos verificar na figura que o registro das lições aprendidas é uma saída do

processo de gerenciamento do conhecimento do projeto.

O registro das lições aprendidas pode incluir a categoria e a descrição da situação.

O registro das lições aprendidas também pode incluir o impacto, recomendações

e ações propostas associadas com a situação. O registro das lições aprendidas

pode incluir dificuldades, problemas, riscos e oportunidades percebidas, ou outro

conteúdo conforme apropriado.

Questão 41    (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No

que se refere a elaboração, análise, etapas e avaliação de projetos, julgue o item

subsequente.

A documentação de lições aprendidas é uma etapa integrante da fase de execução

do projeto.

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Errado.

A documentação de lições aprendidas é uma atividade do grupo de processos de

encerramento.

Nesse ponto, é importante diferenciar a atividade de registro das lições apreendi-

das da atividade de documentação de lições apreendidas:

• Registro: durante (simultâneo) todas as fases do projeto;

• Documentação: no encerramento do projeto ou da fase.

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades:

• obter a aceitação pelo cliente ou patrocinador para encerrar formalmente o

projeto ou fase;

• fazer a revisão pós-projeto ou de final de fase;

• registrar os impactos de adequação de qualquer processo;

• documentar as lições aprendidas;

• aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais;

• arquivar todos os documentos relevantes do projeto no sistema de informa-

ções de gerenciamento de projetos (SIGP) para serem usados como dados

históricos;

• encerrar todas as atividades de aquisições, assegurando a rescisão de todos

os acordos relevantes; e

• executar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos do projeto.

Portanto, o item está errado.

Questão 42    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018)

Acerca de projetos e suas etapas, julgue o item seguinte.

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A aprovação do termo de abertura de um projeto é uma atividade típica do grupo

de processos de iniciação e, a partir dela, o projeto está oficialmente autorizado.

Certo.

Primeiramente, reveja os cinco grupos de processos:

• iniciação;

• planejamento;

• execução;

• monitoramento e controle;

• encerramento.

Conforme o Guia PMBOK:

O grupo de processos de iniciação consiste dos processos realizados para definir um


novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de auto-
rização para iniciar o projeto ou fase.
Estas informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das
partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto é aprovado, o projeto se
torna oficialmente autorizado.

Somente dois processos fazem parte do grupo de iniciação:

• desenvolver o termo de abertura do projeto;

• identificar as partes interessadas.

Questão 43    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018)

Acerca de projetos e suas etapas, julgue o item seguinte.

Definir e refinar os objetivos de um projeto, bem como desenvolver ações para

atingir esses objetivos, são atividades do grupo de processos de execução.

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Errado.

É importante ficar atento(a) aos verbos definir, refinar e desenvolver, pois são

exemplos típicos das atividades do grupo de processo de planejamento.

Conforme o Guia PMBOK:

Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir o escopo


do projeto, refinar os objetivos, e desenvolver o curso de ação necessário para alcan-
çar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

Assim, corrigindo a assertiva: “definir e refinar os objetivos de um projeto, bem

como desenvolver ações para atingir esses objetivos, são atividades do grupo de

processos de execução (planejamento)”.

Questão 44    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018)

Acerca de projetos e suas etapas, julgue o item seguinte.

A análise e o acompanhamento do desempenho do projeto são atividades vincula-

das ao grupo de processos de monitoramento e controle.

Certo.

Uma das atividades do grupo de processos de monitoramento e controle é

medir o desempenho do projeto.

De acordo com o Guia PMBOK:

Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos exigidos para


acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar
quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças
correspondentes.

Outro destaque é a ocorrência concomitante dos processos de monitoramento e

controle com os processos contidos nos outros quatro grupos de processo (inicia-

ção, planejamento, execução e encerramento).

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Questão 45    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/PLANEJAMENTO E CON-

TROLE/2018) Tendo em vista que projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, julgue o próximo item.

Na iniciação do projeto, ocorre a definição de um novo projeto ou fase e nela são

gerados o termo de abertura do projeto e a declaração do escopo do projeto.

Errado.

Primeiramente, vamos relembrar os cinco grupos de processos:

• iniciação;

• planejamento;

• execução;

• monitoramento e controle;

• encerramento.

De acordo com o Guia PMBOK:

Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto


novo ou uma fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou fase.

Assim, a definição do escopo do projeto não faz parte do grupo de processos de

iniciação e, sim, do grupo de processos de planejamento.

Questão 46    (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ÁREA 8/2018) Com

relação aos conceitos de governança de tecnologia da informação (TI), julgue o

item a seguir.

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A criação da Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é um processo desenvolvido na

área de gerenciamento do escopo do projeto e que consta da subdivisão das entre-

gas do trabalho em componentes menores.

Certo.

A área de gerenciamento do escopo do projeto possui os processos necessários

para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o neces-

sário, para terminar o projeto com sucesso.

O processo “criar a EAP” realiza a subdivisão das entregas e do trabalho do projeto

em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O principal benefício des-

se processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue.

Na imagem, há o exemplo de uma EAP.

Questão 47    (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL

SUPERIOR/2018) No que concerne à gestão de projetos e gestão de processos,

julgue o item a seguir.

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De acordo com o guia PMBOK, o plano de gerenciamento de projetos determina

como um projeto será implantado, monitorado, controlado, e finalizado, de forma a

promover a coordenação e integração dos diversos planos auxiliares, em um único

plano abrangente.

Certo.

Conforme o Guia PMBOK:

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de definir, preparar


e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um plano de gerenciamento de
projeto abrangente. O principal benefício deste processo é um documento central que
define a base de todo trabalho do projeto.

O plano de gerenciamento do projeto é responsável pela definição de como deve

ser executado, monitorado, controlado e encerrado o projeto.

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Questão 48    (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No

que se refere a elaboração, análise, etapas e avaliação de projetos, julgue o item

subsequente.

Avanços tecnológicos que ocorram durante a execução de um projeto devem ser

desconsiderados para não onerarem os custos estimados.

Errado.

Nada a ver! Afirmativa sem sentido!

Um ponto fundamental no entendimento da gestão de projetos é perceber a sua

flexibilidade (boas práticas); assim, o Guia PMBOK se adapta a cada situação e

nunca apresenta soluções estanques (rígidas).

Conforme o PMBOK, determinar o orçamento é o processo de agregação dos cus-

tos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer

uma linha de base dos custos autorizada.

Uma linha de base significa uma previsão, e não uma obrigação dos custos es-

timados.

Questão 49    (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/ÁREA 3/2018) Julgue o item que se se-

gue, relativo à gestão de projetos.

As funções do escritório de gerenciamento de projetos incluem apoiar os gerentes

de projeto no gerenciamento de recursos compartilhados pelos projetos da orga-

nização, no estabelecimento de metodologia e nas melhores práticas e padrões de

gerenciamento de projetos.

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Certo.

O escritório de gerenciamento de projeto ou escritório de projeto é uma estrutura

organizacional que padroniza os processos de governança relacionados com proje-

to, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técni-

cas.

Segundo o PMBOK, a principal responsabilidade de um escritório de projetos é

apoiar o gerente de projeto de diversas formas tais como:

• gerenciar recursos compartilhados por todos os projetos administrados pelo

escritório de projetos;

• identificar e desenvolver metodologias, melhores práticas e padrões de ge-

renciamento de projetos;

• orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;

• monitorar a conformidade com padrões, políticas, procedimentos e modelos

de gerenciamento de projetos por meio de auditorias;

• desenvolver e gerenciar procedimentos, políticas, modelos e outros docu-

mentos de projeto compartilhados;

• coordenar as comunicações entre projetos.

Questão 50    (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/ÁREA 3/2018) Julgue o item que se se-

gue, relativo à gestão de projetos.

Situação hipotética: A estrutura organizacional de um instituto de desenvolvimen-

to combina dois tipos de estrutura: a funcional e a por projetos, o que caracteriza

uma estrutura matricial, na qual há compartilhamento de recursos entre as duas

estruturas, bem como a tomada de decisão por ambas. Para o gerenciamento dos

projetos estratégicos do instituto, adota-se o modelo de estrutura matricial forte.

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Assertiva: Nesse caso, de acordo com o guia PMBOK (project management body of

knowledge), os gerentes de projetos têm maior autoridade sobre os projetos que

os gerentes funcionais, além de poderem atuar, juntamente com suas equipes de

administração, em tempo integral no projeto, cabendo aos gerentes de projetos a

administração do orçamento dos projetos.

Certo.

Em relação às estruturas das organizações que gerenciam projetos, há: organiza-

ções funcionais, organizações matriciais e organizações projetizadas.

A organização funcional clássica é uma hierarquia em que cada funcionário possui

um superior bem definido. No nível superior, os  funcionários são agrupados por

especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade. Cada de-

partamento em uma organização funcional fará o seu trabalho do projeto de modo

independente dos outros departamentos.

Em uma organização projetizada, os membros da equipe frequentemente traba-

lham juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho

do projeto, e os gerentes de projeto possuem muita independência e autoridade.

As organizações matriciais são uma combinação de características funcionais e pro-

jetizadas.

A organização matricial fraca tem muitas características da organização funcional e

o gerente de projetos se assemelha mais a um facilitador ou coordenador atuando

mais como assistente de equipe e coordenador de comunicações do projeto. Esses

tipos de gerente têm pouca ou nenhuma autonomia para tomar decisões por conta

própria e se reportam a um gerente de nível hierárquico superior.

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Na outra ponta, as organizações matriciais fortes se assemelham às organizações

projetizadas em algumas características: têm gerente de projeto em tempo inte-

gral, com autoridade considerável e com pessoas trabalhando no projeto

em tempo integral. Na organização matricial forte, quem gerencia o orça-

mento do projeto é o próprio gerente de projeto.

Finalmente, a organização balanceada reconhece a necessidade de um gerente de

projeto, mas não concede a ele total autoridade sobre o orçamento do projeto.

Na versão 6 do Guia PMBOK 6, a classificação das estruturas organizacionais é dife-

rente, com mais acréscimos à tipologia. No entanto, citei apenas aquelas apresen-

tadas na versão 5 do guia, necessárias para o comentário da questão.

Questão 51    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/PLANEJAMENTO E CON-

TROLE/2018) Tendo em vista que projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, julgue o próximo item.

Uma forma de gerenciamento de projetos é a adoção da estrutura ou organização

matricial, que combina a estrutura funcional e a estrutura por projetos. Uma or-

ganização matricial fraca tem como características o menor poder do gerente de

projetos e maior poder do gerente funcional para tomar decisões que envolvam o

projeto.

Certo.

As organizações matriciais são uma combinação de características funcionais

e projetizadas. As organizações matriciais podem ser classificadas como fracas,

balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo de poder e influência entre

os gerentes funcionais e gerentes de projetos.

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Assim, percebemos, na figura, que realmente numa organização matricial fraca o

gerente de projetos tem menos poder do que o gerente funcional.

Questão 52    (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO

TÉCNICO E ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2018) Julgue o item a seguir,

a respeito de modelagem de processo, gestão de projetos e tomada de decisão.

Durante a fase de monitoramento e controle de um projeto, a identificação da ne-

cessidade de ajustes pode implicar o retorno à fase de planejamento.

Certo.

De fato, durante os processos de monitoramento e controle do projeto, são iden-

tificadas mudanças (ou ajustes de toda natureza) que podem alterar as linhas de

base (custo, tempo, escopo) ou outros planos auxiliares, que foram anteriormente

definidos no âmbito dos processos de planejamento, levando a um retorno a esse

grupo de processos.

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Note que a banca adotou o termo “fase”, genericamente e incorretamente, em vez

de “grupo de processos “, que é a terminologia adotada pelo Guia PMBOK.

Questão 53    (CESPE/ESPECIALISTA PORTUÁRIO/EMAP/ENGENHARIA CI-

VIL/2018) Julgue o item subsequente, relativo à gestão de projetos e às ferramen-

tas computacionais atualmente disponíveis para auxiliar e facilitar o gerenciamento

das rotinas de trabalho.

A estrutura analítica de projeto (EAP) é uma representação visual da estrutura do

projeto, na qual se apresentam, de forma hierárquica, todas as entregas, subdivi-

dindo-se os produtos e o trabalho em componentes, para facilitar o gerenciamento

das atividades do projeto.

Certo.

Uma excelente definição de Estrutura Analítica de Projeto (EAP).

De acordo com o PMBOK, EAP é o processo de subdivisão das entregas e do traba-

lho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. O prin-

cipal benefício desse processo é o fornecimento de uma visão estruturada do que

deve ser entregue.

A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado

pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas

requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o traba-

lho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.

Questão 54    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO I/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018) A

respeito da avaliação de projetos, julgue o item que se segue.

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A avaliação de resultados, no âmbito da gestão de projetos, tem enfoque na efici-

ência das atividades realizadas.

Errado.

Na avaliação de resultados, o enfoque é na eficácia!

Enquanto a eficiência realiza tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de es-

forço e com o melhor aproveitamento possível dos recursos, a eficácia é o conceito

de desempenho que se relaciona com os objetivos e resultados.

Observe:

Questão 55    (CESPE/ANALISTA PORTUÁRIO II/EMAP/PLANEJAMENTO E CON-

TROLE/2018) Acerca da gestão de riscos, julgue o item seguinte.

O uso da técnica Delphi é adequado caso uma organização queira evitar que líderes

influenciem de forma inadequada outros participantes no processo de identificação

de riscos.

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Certo.

O método Delphi é uma técnica de coleta de informações usada para ajudar na

identificação de riscos.

A técnica Delphi/Delphi Technique é uma técnica de coleta de informações uti-

lizada como meio de alcançar um consenso de especialistas em um assunto. Nessa

técnica, os especialistas no assunto participam anonimamente.

Um facilitador usa um questionário para solicitar ideias sobre os pontos importan-

tes do projeto relacionados ao assunto.

As respostas são resumidas e então redistribuídas aos especialistas para comentá-

rios adicionais.

O consenso pode ser alcançado após algumas rodadas desse processo. A técnica

Delphi ajuda a reduzir o viés de parcialidade nos dados e evita que alguém possa

indevidamente influenciar o resultado.

Questão 56    (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que

se refere a elaboração, análise, etapas e avaliação de projetos, julgue o item sub-

sequente.

A necessidade de recalcular a programação para avaliar os efeitos das ações corre-

tivas planejadas é um fato que extrapola o controle da programação de um projeto.

Errado.

Todo projeto é um esforço temporário, ou seja, tem um início e um término defini-

dos.

Para o alcance do sucesso pretendido, é fundamental o projeto ter flexibilidade e

agilidade para iniciar as mudanças necessárias.

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Logo, corrigindo o item: “a necessidade de recalcular a programação para avaliar

os efeitos das ações corretivas planejadas é um fato que NÃO extrapola o de um

projeto”.

Questão 57    (CESPE/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/SEFAZ-

-RS)/2019) Assinale a opção que indica o documento que, no projeto de um novo

serviço, é descrito na área de conhecimento integração no PMBOK e, apesar de não

ser considerado um contrato, informa as necessidades do negócio, as premissas e

os requisitos de alto nível do cliente.

a) estrutura analítica do projeto (EAP)

b) plano de gerenciamento da qualidade

c) termo de abertura de projeto

d) plano de gerenciamento do projeto

e) registro das mudanças

Letra c.

Conforme o PMBOK, desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo

de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um

projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos

organizacionais às atividades do projeto.

a) Errada. A decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser execu-

tado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as

entregas exigidas.

b) Errada. Um componente do gerenciamento do projeto ou programa que descre-

ve como as políticas de qualidade de uma organização serão implementadas.

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d) Errada. O documento que descreve como o projeto será executado, monitorado

e controlado

e) Errada. Uma lista abrangente das mudanças feitas durante o projeto. Ela tipi-

camente inclui as datas das mudanças e os impactos em termos de tempo, custo

e risco.

Questão 58    (CESPE/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA ESTADUAL/SEFAZ-RS/2019)

No desenvolvimento de um produto, verificou-se que não havia identificação de

precedência entre algumas atividades antes do início das execuções.

De acordo com o PMBOK, a representação das relações lógicas entre as atividades

do projeto é obtida com

a) a técnica Delphi.

b) a estrutura analítica do projeto (EAP).

c) o diagrama de rede do cronograma do projeto.

d) a matriz de rastreabilidade de requisitos.

e) a linha de base do escopo.

Letra c.

Conforme o PMBOK, o diagrama de rede do cronograma do projeto é uma repre-

sentação gráfica das relações lógicas, também chamadas de dependências,

entre as atividades do cronograma do projeto.

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a) Errada. A técnica Delphi é uma maneira de obter um consenso de especialis-

tas. Os especialistas em riscos do projeto participam anonimamente nessa técnica.

O facilitador usa um questionário para solicitar ideias sobre riscos importantes do

projeto. As respostas são resumidas e redistribuídas aos especialistas para comen-

tários adicionais. O consenso pode ser obtido após algumas rodadas desse proces-

so. A técnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém

possa influenciar indevidamente o resultado.

b) Errada. É a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser exe-

cutado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as

entregas exigidas

d) Errada. Uma tabela que liga os requisitos dos produtos desde as suas origens

até as entregas que os satisfazem. A utilização de uma matriz de rastreabilidade

ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor de negócio por meio da sua liga-

ção aos objetivos de negócio e aos objetivos do projeto.

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e) Errada. A linha de base do escopo é a versão aprovada de uma especificação

de escopo do projeto, de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e seu dicionário

da EAP associado, que só pode ser mudada por meio de procedimentos de controle

formais, e é usada como uma base de comparação.

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