Gestao Estrategica Da Inovacao em Busca

TÓPICOS EMERGENTES E DESAFIOS
METODOLÓGICOS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO:

CASOS, EXPERIÊNCIAS E PROPOSIÇÕES - VOLUME III
ORGANIZADORES
Vanderli Fava de Oliveira
Vagner Cavenaghi
Francisco Soares Másculo
COORDENADORES DE SESSÃO DIRIGIDA

Julio Cesar Donadone
Mario Sergio Salerno
Henrique Rozenfeld
Marly Monteiro de Carvalho
Renato de Oliveira Moraes
© 2010 ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção
Av. Almirante Barroso, 63 Sala 417 Centro
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eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.
Tópicos Emergentes e Desafios Metodológicos em Engenharia de Produção: Casos,

Experiências e Proposições (Volume III) / Vanderli Fava de Oliveira, Vagner Cavenaghi
& Francisco Soares Másculo: Organizadores – Rio de Janeiro: ABEPRO, 2010
340 p.
________ XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP 2009) –

Salvador, 06 a 09 de outubro de 2009
ISBN: 978-85-88478-39-8
1 – Engenharia de Produção; 2 – Inovação; 3 – Gestão Estratégica

I. Título
CDU: 658.5
Este livro foi editado a partir das Sessões Dirigidas realizadas no

XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção
ENEGEP 2009 (Salvador, 06 a 09 de outubro de 2009)

Diretoria da ABEPRO
Vagner Cavenaghi (UNESP) | Diretor-Presidente

Milton Vieira Júnior (UNINOVE) | Vice-Presidente
Adriana Ferreira Faria (UFV) | Diretor Administrativo Financeiro
Carlos Eduardo Sanches (UNIFEI) | Diretor Científico
Rui Francisco Martins Marçal (UTFPR/) | Primeiro Suplente
Guilherme Luís Roehe Vaccaro (UNISINOS) | Segundo Suplente
Cíntia Blaskovsky (UEPA) | Representante da ABEPRO Jovem
Núcleo Editorial da ABEPRO (NEA)
Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) | Coordenador

Adiel Teixeira de Almeida (UFPE)
Antônio Cezar Bornia (UFSC)
Fernando José Barbin Laurindo (USP)
Francisco Másculo (UFPB)
Linda Lee Ho (USP)
Helder Gomes Costa (UFF)
SUMÁRIO
Prefácio_________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11
Apresentação__________________________________________________________________________________________________________________________________ 13
Capítulo 1:
Centralidade e fronteiras da empresa e as novas formas de atuação e
configuração da Engenharia de Produção ____________________________________________________________________________________________ 15
Julio Cesar Donadone, Mauro Zilbovicius, Alessandra Rachid, Ana Valeria Carneiro Dias,
Cláudia Fabiana Gohr, Luciano Costa Santos, Martin Mundo Neto, Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas,
Paulo Castro Caamaño & Roberto Grün
1. Introdução, objetivos e justificativa__________________________________________________________________________________________ 17
2. Novos agentes e formas de controle das empresas

e a reconfiguração das fronteiras organizacionais________________________________________________________________________ 20
3. Transformações na indústria de cana de açúcar:

de sucroalcooleira à sucroenergética____________________________________________________________________________________________ 33
4. A coevolução das mudanças estratégicas:

uma análise empírica e longitudinal em uma organização do setor elétrico brasileiro_ ________________ 38
5. A engenharia de produção terceirizou a organização do trabalho?___________________________________________ 52
6. Injunções paradoxais nas novas formas de organização da empresa contemporânea:

elementos para discussão_ ___________________________________________________________________________________________________________ 58
7. Discussões finais______________________________________________________________________________________________________________________ 66
8. Referências bibliográficas________________________________________________________________________________________________________ 73
Capítulo 2:
Gestão estratégica da inovação - Em busca do “como fazer” ____________________________________________________________________ 87
Mario Sergio Salerno, Adriano Proença, André Martins de Carvalho, André Ribeiro de Oliveira,
Ângela de Moura Ferreira Danilevicz, Débora Oliveira da Silva, Guilherme Luis Roehe Vaccaro,
Heitor Mansur Caulliraux, Ivan de Pellegrin, José Antonio Valle Antunes Júnior,
Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes, Luiz Henrique Pantaleão, Márcia Elisa S. Echeveste,
Marta Araújo Tavares Ferreira, Paulo Augusto Cauchick Miguel, Rafael Gomes Clemente,
Rodrigo Pinto Leis, Sandro Márcio da Silva & Tomoe D. Hamanaka Gusberti
1. Introdução_______________________________________________________________________________________________________________________________ 89
2. Plano teórico: a abordagem evolucionária________________________________________________________________________________ 92
3. Plano de estruturas conceituais: sistemas de gestão da inovação_ _____________________________________________ 96
4. Plano de abordagens e práticas em gestão estratégica da inovação_ ________________________________________ 109
5. Considerações finais______________________________________________________________________________________________________________ 121
6. Referências bibliográficas_ _____________________________________________________________________________________________________ 122
6 Sumário
Capítulo 3:
Gestão do ciclo de vida de produtos inovadores e sustentáveis _______________________________________________________________ 137
Henrique Rozenfeld, Fernando Antônio Forcellini, Aguinaldo dos Santos, Aldo Roberto Ometto,
Ângela M.F. Danilevicz, Camila Costa Dutra, Diego de Castro Fettermann, Fernanda Hansch Beuren,
Istefani Carísio de Paula, Jucelia S. Giacomini Silva, Marcelo Gitirana Gomes Ferreira,
Marisa Padovani, Marly Carvalho, Paulo Augusto Cauchick Miguel, Sabrina Rodrigues Sousa &
Yovana Maria Barrera Saavedra.
1. Introdução_____________________________________________________________________________________________________________________________ 139
2. Um caso para estudo da geração e seleção de ideias no desenvolvimento

de novos produtos em uma empresa do setor petroquímico_______________________________________________________ 148
3. Gestão de portfólio de projetos de produto:

análise do método adotado em uma empresa engineering to order_____________________________________________ 153
4. Implicações dos princípios do design sustentável

na gestão do desenvolvimento de produtos________________________________________________________________________________ 168
5. Sistema produto-serviço e remanufatura como alternativa

no desenvolvimento de ciclos de vida sustentáveis_____________________________________________________________________ 183
6. Instrumento para diagnóstico do potencial de inovação em empresas_ __________________________________ 196
7. Inovação em projetos de engenharia no setor químico e petroquímico___________________________________ 212
8. Relato da sessão dirigida________________________________________________________________________________________________________ 226
9. Referências bibliográficas_______________________________________________________________________________________________________ 228
Sumário 7
Capítulo 4:
Novas tendências em Gestão e Engenharia da qualidade: produtos e serviços _ __________________________________________ 241
Marly Monteiro de Carvalho, Edson Pacheco Paladini, Cláudia Fabiana Gohr, Istefani Carísio de Paula,
Jeniffer de Nadae, João Batista Turrioni, Karla Faccio, Luciano Costa Santos, Márcia Elisa Echeveste,
Otávio José de Oliveira, Paulo Augusto Cauchick Miguel, Paulo Fernando Périco & Roberto Antonio Martins.
1. Introdução_____________________________________________________________________________________________________________________________ 243
2. Temas em Gestão da Qualidade_____________________________________________________________________________________________ 245
3. Temas em Engenharia da Qualidade______________________________________________________________________________________ 248
4. Perspectivas e objetivos_ ________________________________________________________________________________________________________ 251
5. Pesquisadores participantes___________________________________________________________________________________________________ 252
6. Trabalhos apresentados_ ________________________________________________________________________________________________________ 253
7. Uma visão integrada das contribuições da sessão dirigida______________________________________________________ 254
8. Resumo dos trabalhos apresentados_______________________________________________________________________________________ 258
9. Referências bibliográficas_______________________________________________________________________________________________________ 277
8 Sumário
Capítulo 5:
Estratégia e inovação em empresas de TI ___________________________________________________________________________________________ 293
Renato de Oliveira Moraes, Lia de Mendonça Porto, Claudia Aparecida Mattos,
Claudio Luis Cruz de Oliveira, Fernando José Barbin Laurindo, Juliana Veiga Mendes,
Regina Meyer Branski & Susana Salomão
1. Introdução_____________________________________________________________________________________________________________________________ 295
2. Fundamentação teórica_ ________________________________________________________________________________________________________ 297
3. Estudos apresentados_____________________________________________________________________________________________________________ 312
4. Referências bibliográficas_ _____________________________________________________________________________________________________ 333
Sumário 9
PREFÁCIO
É com muito prazer que elaboro este prefácio para o 3º volume da série de livros intitulada
“Tópicos emergentes e desafios metodológicos em Engenharia de Produção: Casos,
Experiências e Proposições”. Esta é mais uma iniciativa de sucesso da Associação Brasileira
de Engenharia de Produção – ABEPRO para disseminar conhecimento para a sociedade.
Este 3º volume traz importantes contribuições acadêmicas e científicas feitas por professores
e pesquisadores renomados provenientes de inúmeras instituições do Brasil.
As contribuições estão organizadas em torno de cinco temas relevantes e atuais para a
Engenharia de Produção. Cada tema está agrupado em um capítulo. Um aspecto interessante
do livro é que estes capítulos foram elaborados por inúmeros professores e pesquisadores
com visões e opiniões provenientes de diferentes experiências, o que por um lado dificultou a
elaboração de um texto comum, mas por outro enriqueceu o resultado do trabalho trazendo
uma visão ampla do tema combinando diferentes perspectivas. Questões teóricas e práticas
envolvendo diversos setores industriais são abordadas e discutidas à luz destes temas,
trazendo, assim, a difusão de conceitos acadêmicos e de práticas organizacionais.
O primeiro tema incorpora a questão contemporânea da centralidade e fronteiras da
empresa, analisando as formas de gestão organizacional e da produção, seus fatores-chave e
suas formas de atuação, as quais se alteram com a internacionalização da propriedade, com a
lógica financeira e sua conexão com a governança corporativa, e as novas formas de atuação
e configuração da Engenharia de Produção. Este tema contribuiu com o entendimento do
processo de internacionalização dessas indústrias, as formas de atuação que a acompanham
e o relacionamento com as demais organizações e unidades das empresas.
O segundo tema está relacionado à gestão estratégica da inovação, buscando aperfeiçoar
o conhecimento e os métodos existentes sobre a organização e a gestão da cadeia de valor
da inovação. Três planos são considerados. O primeiro plano focaliza a questão de uma
“teoria da gestão da inovação”, definindo a identidade e sentido das soluções de gestão, no
contexto da firma, no que se refere à inovação. O segundo plano possui um viés mais prático
incorporando discussões sobre os frameworks adequados para representação dos sistemas
empresariais de gestão da inovação, enfatizando a “arquitetura” associada à combinação
das diversas soluções de gestão da inovação presentes na empresa. O terceiro plano se refere
11
às abordagens, práticas e ferramentas de gestão estratégica da inovação utilizadas pelas
empresas.
O terceiro tema apresenta e analisa diversas questões relevantes relacionadas à integração
da inovação e da sustentabilidade por meio da gestão do ciclo de vida de produtos para
acompanhá-los desde a geração da ideia até sua retirada do mercado e seu destino final. O
tema analisa esta gestão a partir da visão de processos.
O quarto tema lida com desafios de pesquisa na área de Gestão e Engenharia da Qualidade
e busca traçar temas matriciais de pesquisa que integrem a área de Gestão da Qualidade
e a área de Engenharia da Qualidade; levantar temas emergentes nessa área de pesquisa
que sejam de relevância nacional e internacional; determinar a contribuição esperada de
pesquisadores nacionais em temas emergentes; e propor uma agenda futura de projetos
nessa área de relevância no contexto nacional.
O quinto e último capítulo está relacionado à discussão e análise do tema estratégia e
inovação sob uma perspectiva da estratégia organizacional nas empresas. Três casos são
apresentados. O primeiro analisa as fases de integração externa entre operadores e os demais
agentes da rede logística possibilitados pela TI. O segundo tem seu foco no relacionamento
existente entre o conhecimento do consumidor gerado pelos dados na Internet e a vantagem
competitiva. O terceiro é uma análise da adoção dos sistemas ERPs, cujo foco é uma reflexão
sobre a importância da evolução do papel dos sistemas de gestão como capacitadores para a
inovação dos processos em organizações de pequeno e médio porte.
O presente livro oferece um material rico e apropriado para a comunidade de Engenharia
de Produção. A sua leitura é fácil e agradável sendo recomendada não apenas para
professores, estudantes e profissionais desta comunidade, mas também para todos aqueles
interessados em conhecer e desenvolver de forma competitiva o sistema produtivo nacional
e suas interfaces com a sociedade.
Luiz Felipe Scavarda
12 Prefácio
APRESENTAÇÃO
Este é o 3º volume da atual série de livros Tópicos emergentes e desafios metodológicos em en-
genharia de produção: casos, experiências e proposições, produzidos a partir das Sessões Dirigidas
(SDs) que ocorrem durante o ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção). Os
dois volumes anteriores foram produzidos nos ENEGEPs de 2007 (Foz do Iguaçu) e 2008 (Rio
de Janeiro) e este foi desenvolvido no XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção –
ENEGEP 2009, ocorrido em Salvador – BA, de 06 a 09 de outubro de 2009.
As SDs são organizadas com o objetivo de dar oportunidade a grupos de pesquisadores de
diferentes instituições que trabalham em temas de interesse comum para discutirem, debate-
rem, trocarem ideias e experiências acadêmicas e científicas de uma forma mais estruturada
e aprofundada do que em outras sessões do evento.
Cada SD dá origem a um capítulo do livro e são escolhidas entre propostas submetidas ao
evento por um coordenador e um relator de instituições distintas. Após escolhidas as SDs abrem
inscrições de trabalhos, dentre os quais são escolhidos até seis para apresentação e composição
das mesmas. Esta nova modalidade de Sessão teve excelente aceitação, o que pode ser atestado,
entre outros, pelo grande número de artigos recebidos.
A Sessão Dirigida não se inicia nem termina no período de realização do evento. Os coor-
denadores e relatores das SDs iniciam a interação e discussão com os autores dos trabalhos
selecionados, pelo menos 30 dias antes do evento, com vistas à organização das mesmas. Esta
interação continua após a realização do Enegep quando são consolidados os trabalhos e in-
corporadas as discussões ocorridas durante as apresentações dos trabalhos, com o objetivo de
composição final do capítulo do livro.
No seu conjunto, os capítulos constituem-se em importante material produzido por autores
de diferentes instituições, que foram significativamente enriquecidos pelas discussões com gru-
pos afins em cada Sessão. Com isso, este livro representa não só a visão de seus coordenadores,
mas também os resultados dos debates das ideias e das conclusões que os autores dos demais
trabalhos levaram a cabo nas discussão ocorridas em suas respectivas SDs.
O processo de construção dos capítulos deste livro a partir das ideias iniciais dos renomados
pesquisadores que são os seus autores, passando pela discussão dessas ideias em um evento
da envergadura do ENEGEP, faz com que as ideias, as reflexões e as proposições constantes
13
desta obra sejam significativamente consistentes e sedimentadas. Além disso, a temática geral
do livro aliado à diversidade de abordagens implementadas pelos diferentes autores faz desta
uma importante obra colocada à disposição de professores, estudantes, profissionais e demais
interessados.
Vanderli Fava de Oliveira
Vagner Cavenaghi
Coordenadores das Sessões Dirigidas
14 A presentação
CAPÍTULO 1
Centralidade e fronteiras
da empresa e as novas formas
de atuação e configuração da
Engenharia de Produção
Julio Cesar Donadone | UFSCar

Mauro Zilbovicius | USP
Roberto Grün | UFSCar
Alessandra Rachid | UFSCar
Ana Valeria Carneiro Dias | UFMG
Cláudia Fabiana Gohr | UFGD
Luciano Costa Santos | UFGD
Martin Mundo Neto | FATEC-TQ
Paulo Castro Caamaño | UFF
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas | UFF
1. INTRODUÇÃO, OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA
Este capítulo é fruto de sessão dirigida realizada no XXIX ENEGEP, 2009, “Centralidade
e Fronteiras da Empresa e as Novas formas de Atuação e Configuração da Engenharia de
Produção”.
Coloca-se como objetivo estudar as formas de gestão organizacional e da produção, seus
atores-chaves e suas formas de atuação, as quais se alteram com a internacionalização da
propriedade, com a lógica financeira de gestão – a chamada financeirização –, e com a gover-
nança corporativa e as novas formas de atuação e configuração da Engenharia de Produção
Pretende-se mapear os diversos estudos ligados aos quadros gerenciais relacionados ao
processo de internacionalização do capital, a financeirização da produção e a introdução de
novas formas organizacionais, bem como investigar como essas reagem e atuam diante dessas
mudanças organizacionais. Para tanto, o artigo pretende contribuir com o entendimento do
processo de internacionalização dessas indústrias, as formas de atuação que a acompanham
e o relacionamento com as demais organizações e unidades das empresas. Juntamente com
o mapeamento dos quadros gerenciais e dos demais agentes representantes e a difusão de
conceitos e práticas organizacionais.
Teoricamente, o presente trabalho pretende contribuir para a discussão sobre a concep-
ção tradicional de organização e de empresa, que vem passando por mudanças nos últimos
anos. De maneira geral, as críticas são dirigidas à inércia que é produzida no espaço das
organizações. No quadro conceitual mais comum, a inércia é confrontada com a necessidade
de adaptação rápida aos imperativos da “globalização” ou da “concorrência”, ou do “uso
adequado do dinheiro do contribuinte ou do cliente” (DIMAGGIO, 2001; GUEX, 2003).
Desse confronto, surge a necessidade imperiosa de mudança da organização, no sentido de
diminuir o seu tamanho e o seu custo (USEEM, 1996).
O essencial do jogo se trava durante a década de 1990. Inicialmente, há uma tentativa
de chamar a atenção para a importância crescente das teorias econômicas, justamente por
teóricos que, a partir da Teoria das Organizações tradicional (FLIGSTEIN e FRIEDLAND,
1995), já lidavam com aspectos financeiros. Na segunda metade da década, teóricos da Teoria
das Organizações tradicional, confrontados com a rápida difusão da ideia de governança
corporativa, tentaram ampliar o seu sentido e manter o seu ponto de vista tradicional. Isso
se dá através da postulação de diversos modelos de governança corporativa, correspondendo
a diversos arranjos produtivos nacionais observados no “Primeiro Mundo”, e não apenas
apologia do modelo norte-americano. (GUILLÉN, 2000; HOLLINGSWORTH e BOYER,
1997; HOLLINGSWORTH, SCHMITTER et al., 1994).
Na base da tentativa de ampliar o sentido original da ideia de governança corporativa
está a postulação da necessidade de considerar os interesses dos diversos stakeholders das
empresas e comunidades que convivem com as empresas. Tenta-se, dessa maneira, criar uma
Capítulo I | Centralidade e fronteiras da empresa e as novas formas de atuação 17

e configuração da Engenharia de Produção
tensão entre a governança corporativa “original” que só leva em conta os interesses dos acio-
nistas das empresas, os shareholders, e a governança corporativa ampliada, que lembra-nos
da existência e da importância dos diversos atores que ajudam a empresa a conseguir bons
resultados e que devem ser remunerados por isso e cujos interesses devem ser levados em
conta nos seus processos decisórios, os stakeholders. O apelo aos stakeholders é importante
em grande parte porque essa figura foi construída e legitimada no processo de difusão dos
conceitos de qualidade durante os anos 80 nos países centrais e um pouco depois no Brasil
(CAMERON, 1995; GRÜN, 1999), mas, num clima cultural adverso, a empreitada não tem
sucesso. Mais do que isso, no início do século XXI, há um avanço das ideias de governança
corporativa norte-americanas no continente europeu, em especial na Alemanha e na França
e também no Brasil (AGLIETTA e REBÉRIOUX, 2004; GRÜN, R., 2003; JACKSON, 2001;
STREECK, 2001).
Entretanto, a vida real está dando um novo alento à Teoria das Organizações tradicional.
Os escândalos corporativos do final do século, que começaram com a Enron e se estende-
ram para diversas latitudes, como a França da Vivendi, puseram publicamente em cheque
alguns dos pressupostos da “boa” governança corporativa (AGLIETTA e REBÉRIOUX, 2004;
BLAIR, 2003a; 2003b; GRÜN, 2005). A resposta corporativa foi um reforço em atividades
que podem ser consideradas prova das boas intenções das empresas e de seus empregados e
dirigentes: robustece-se assim o conceito de “responsabilidade social da empresa” (GRÜN,
2005) e começam a aparecer métricas que procuram medir a intensidade desse esforço,
como o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) que está sendo negociado atualmente
no Brasil (CAMBA, 2005). E, não por acaso, essa resposta incomoda os ideólogos mais fer-
renhos do neoliberalismo, como os editores de The Economist que procuram impugnar o
desenvolvimento (CROOK, 2005), mas isso não impede que ele avance.
O cruzamento da nova tendência, já chamada de “braço” da governança corporativa, com
a Teoria das Organizações tradicional começa na concepção analítica do ator que opera nas
organizações. O controle mais realista do “moral haphazard” parece estar impondo mudan-
ças de paradigma (Blair, 2005). Ao incorporar essa nova dimensão, a teoria da governança
corporativa provavelmente terá de abandonar sua principal premissa ontológica. Não mais o
frio ator racional movido pelo individualismo puro da teoria neoclássica, mas um ser pluri-
dimensional, sensível a estímulos altruístas. Aí se pavimenta o caminho para uma provável
volta da Teoria das Organizações tradicional, bem como para um nutrido programa de
pesquisas sobre as novas formas organizacionais e suas justificativas.
Da mesma forma, no mercado de ideias sobre organizações, e, mais genericamente, sobre
a interpretação do mundo atual, a ideia de financeirização concorre com a de “sociedade
em rede”. Em termos brutos, enquanto a ideia de financeirização enfeixa as interpretações
pessimistas sobre a evolução das organizações e da sociedade, a ideia de “sociedade em rede”
agrega as versões otimistas. Segundo essa última visão, a sociedade atual encaminha-se
18 Tópicos emergentes e desafios metodológicos em Engenharia de Produção :

Casos, experiências e proposições - volume iii
para uma evolução desejada, que supera as formas burocráticas tradicionais que impunham
muitas barreiras à criatividade, à conectividade e, de maneira geral, à busca da felicidade
dos indivíduos. Onde os partidários da ideia de financeirização enxergam a sombria preca-
rização do trabalho e as tensões pessoais e sociais que ela provocaria, os adeptos da ideia de
“sociedade em rede” veem o desabrochar da promessa da flexibilidade dos indivíduos em
processo de autodesenvolvimento (BOLTANSKI e CHIAPELLO, 1999; GRÜN, 2003; PO-
WELL, 2001). Da mesma forma, busca identificar o papel dos “intermediários”, especialmente
das consultorias no que se refere às mudanças do controle e governança das empresas, bem
com a (re)configuração do papel gerencial. Num segundo momento, buscaremos entender
as justificativas construídas pelos atores envolvidos nas questões pontuadas nesse projeto,
visando dar conta das “novidades” organizacionais, espera-se desenhar empiricamente e
analiticamente as novas formas de organização, seus atores e seus mecanismos de atuação
diante da internacionalização e, se possível, o “novo” conceito de empresa posto pela finan-
ceirização em âmbito internacional1.
1 Estes temas vêm sendo tratados em projeto do NESEFI-UFSCar em andamento na FAPESP, o qual inspi-
ra a proposta do trabalho.

2. NOVOS AGENTES E FORMAS DE CONTROLE DAS EMPRESAS E A RECONFIGURAÇÃO DAs
FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS
2.1 Transparência e Governança corporativa como instrumentos de gestão em fundo

de pensão. Estudo de um caso brasileiro.
A propriedade dos fundos de pensão é normalmente distribuída por inúmeros mutuários,

pequenos investidores que aportam recursos com o objetivo de aferirem uma renda futura.
Este fenômeno relacionado à dispersão da propriedade, também conhecido de “pulverização
de controle acionário”, pode ser um obstáculo para garantia dos interesses dos proprietários
à medida que reduz sua capacidade de influência sobre as ações dos controladores. Carmo
(2006), afirma que o resultado desta dispersão é o enfraquecimento do poder dos proprietá-
rios, possibilitando que os rumos das companhias sejam determinados quase exclusivamente
pelos controladores. Indivíduos esses que podem ter uma agenda de interesses própria, distinta
das intenções dos proprietários.
Esta situação, onde há divergência de interesses entre proprietários e controladores, con-
figura o chamado “conflito de agência” ou “problema de agência”. (SILVEIRA, 2002, p. 13)
Para a Global Unions (2006, p. 12) o problema de agência dos fundos de pensão, ora re-
presentado na Figura 1.1, é agravado pelo fato destas instituições delegarem suas políticas de
investimentos a administradores de ativos terceirizados, conhecidos como asset managers.
Estes administradores de ativos, por vezes, possuem autonomia para decidir onde e como
os recursos serão investidos. E, neste aspecto, a depender da estrutura contratual de remu-
neração de comissões, suas decisões de investimento poderão ter um viés de rentabilidade
em curto prazo, independentemente do risco do negócio.
Esta visão imediatista conflita com a característica dos proprietários dos fundos de pensão
(mutuários) que, por essência, possuem uma visão de longo prazo, já que sua intenção é a de
usufruir de uma renda certa na aposentadoria.

Figura 1.1. Fundos de Pensão: O Conflito de Agência
[Fonte: Elaborado pelo autor]
Em um ambiente suscetível a divergência de interesses entre o Mutuário, o Controlador e

os Administradores de Ativos, surge a governança corporativa com a intenção de minimizar
o conflito de agência através da criação de instrumentos de gestão que possam auxiliar na
garantia dos interesses dos mutuários, em sua aposentadoria futura.
Segundo Fontes Filho (2004, p. 12), o fortalecimento do mercado de capitais e, conseqüen-
temente, a consolidação do modelo de financiamento das empresas via oferecimento de ações,
só foi possível por causa da presença dos investidores institucionais representados principal-
mente por fundos mútuos de investimento, fundos de pensão e seguradoras. Estas instituições
passaram a buscar novas as formas de investimento para maximizar seu retorno econômico.
Segundo Lodi (2000, p. 34), o volume de recursos disponíveis para financiamento das
empresas confere aos investidores institucionais uma relevância única para a consolidação
do conceito e das práticas de governança corporativa na economia moderna. Entendimento
ratificado por Garcia (2005, p. 32), que vê os grandes investidores institucionais como líderes
na difusão das melhores práticas de governança corporativa.
Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), os investidores institu-
cionais como seguradoras, fundos de pensão e fundos mútuos de investimentos, são agentes

essenciais para o processo de formação da poupança de longo prazo destinada ao desenvol-
vimento econômico e social do país. (IBGC, 200-?)
No Brasil, segundo a Secretaria de Previdência Complementar (SPC), o patrimônio dos
fundos de pensão cresceu cerca de 140% entre 2000 e 2006, alcançando o patamar de R$
346,5 bilhões, equivalendo a 14,9% do PIB. Abrangendo mais de 6,5 milhões de pessoas entre
contribuintes e beneficiários, os programas de assistência e de previdência despenderam no
acumulado ano até outubro de 2006 aproximadamente R$ 26 bilhões. (MPS, 2006, p. 4-12)
Considerando a quantidade de pessoas atingidas diretamente pelas atividades dos fundos
de pensão, e ainda, o volume de recursos que essas instituições dispõem para investimentos,
é possível deduzir a significativa relevância deste segmento econômico para a sociedade e
para a economia brasileira. Então, buscar instrumentos de gestão que contribuam para a
perenidade saudável do negócio se torna uma ação de suma importância para todas as partes
interessadas.
O objetivo principal deste estudo é identificar as práticas de governança corporativa ado-
tadas em um fundo de pensão. Neste contexto, ainda que limitado em sua abrangência pelas
particularidades da empresa estudada, busca-se vislumbrar como a adoção de boas práticas
de governança sugere contribuir para a minimização do conflito de agência envolvendo
proprietários (mutuários), controladores e administradores de ativos financeiros.
Não é intenção emitir considerações acerca do impacto da adoção das práticas de gover-
nança corporativa na rentabilidade das empresas, no retorno do investimento realizado ou
na ampliação das fontes de financiamento.
2.2. O problema de agência e os custos de agência

Hitt, Ireland e Hoskisson apud Andrade e Rossetti (2004, p. 24), entendem que a gover-
nança corporativa nasceu do divórcio entre a propriedade e a gestão das empresas. Por isso,
possui como responsabilidade a definição de uma estrutura de gestão que maximize a relação
proprietário (acionista) X controlador (gestor da empresa).
O problema de agência pode ser resumido como um conflito entre os interesses dos di-
versos agentes que interagem com a empresa. Em um aspecto mais restrito, o termo trata do
conflito entre interesses de proprietários e controladores, e entre proprietários majoritários
e minoritários. Em uma visão ampliada, ele reflete o conflito entre os interesses de proprie-
tários, conselheiros, controladores, funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade, entre
outros. (SILVEIRA, 2002, p. 13-15)
Diante da delegação de autoridade do proprietário para o controlador, Jensen e Meckling
(1976, p. 38) apud Silveira (2002, p. 13) afirmam que os acionistas incorrerão em custos para
alinharem os interesses dos controladores aos seus.

Jensen e Meckling, assim como Andrade e Rossetti (2004, p. 103), chamam o dispêndio
decorrente da separação entre propriedade e gestão como “Custos de Agência”. Ainda segundo
Andrade e Rossetti, estes custos são classificados em duas categorias, sendo (Fonte: Adaptado
de Andrade e Rossetti - 2004, p. 104):
a) Custos atribuídos ao oportunismo dos gestores, que decorrem de seu livre arbítrio ge-
rencial para tomarem decisões que o beneficiem individualmente, mesmo em detrimento
dos interesses dos acionistas, e;
b) Custos incorridos pelos acionistas para o desenvolvimento de instrumentos de controle
da gestão dos administradores.
O Quadro 1.1 apresenta os principais custos de agência absorvidos pelos acionistas.
Quadro 1.1. Custos de agência
• Oportunismos: remunerações e benefícios excessivos autoconcedidos.

• Resistência a ações vantajosas aos acionistas: liquidação, cisões e fusões.
• Juízo gerencial: decisões impactantes não consensadas.
• Crescimento em detrimento de maximização do retorno.
Ações dos Gestores
• Estratégias de diversificação destruidoras de valor corporativo, mas redutoras de riscos da direção executiva.
• Conflitos de interesse: preços de transferência abaixo dos de mercado para empresas de que são acionistas.
• Nepotismo e outras formas de proteção conflitantes com os interesses corporativos.
• Acesso assimétrico a informações.
• Resistência a avaliações estruturadas de desempenho da direção executiva.
• Gestão de resultados com foco em prazos curtos.
• Anulação do poder de influência dos conselhos de administração e outros colegiados internos.
• Descompromisso com a perpetuação da empresa.
Ações dos Acionistas
• Elaboração e estruturação de contratos.

• Monitoramento dos outorgados.
• Construção e manutenção de sistemas complexos e onerosos de informações gerenciais.
• Sistemas de incentivo para harmonização de interesses.
[Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (2004, p. 104)]
2.3. Uma visão conceitual da Governança corporativa
Berle e Means (1957) apud Ferreira (2005, p. 33) constataram em uma de suas pesquisas
que as empresas do século XIX eram geralmente dirigidas por seus proprietários, tendo
seu campo de ação limitado ao patrimônio pessoal dos indivíduos no controle. Entretanto,
a partir do século XX, devido ao acelerado crescimento industrial, a gestão das empresas

foi transferida para gestores profissionais. A estrutura de capital das empresas também foi
modificada radicalmente devido à necessidade de novas fontes de financiamento. As empre-
sas passaram a buscar recursos de terceiros para suportar seus investimentos produtivos,
resultando na dispersão da propriedade por um número elevado de acionistas, donde cada
um possuía uma parcela pouco significativa do capital, situação que dificulta o controle das
ações dos gestores.
Berle e Means (1957) apud Soto (2003, p. 1), puderam verificar que os interesses dos con-
troladores (gestores) diferem sensivelmente dos interesses dos acionistas (proprietários).
Enquanto o desejo destes é a perenidade do retorno do capital investido, os primeiros são
pessoas que desejam ser admiradas, que estão em busca do poder, prestígio e riqueza, e, por
isso, às vezes impõem decisões à empresa que vão somente ao encontro de suas próprias
motivações.
Kohler (1982) ratifica o entendimento de Berle e Means quando afirma que:
À medida que penetramos na realidade da vida econômica atual, descobrimos que é inteiramente
improvável que a eficiência econômica possa resultar do livre jogo dos interesses individuais.
(KOHLER, 1982).
A diversidade de conceitos em torno da governança corporativa é ampla, contudo, para

Andrade e Rossetti (2004, p. 23-27) há um conjunto consensual de blocos de temas centrais
que a governança busca tratar através do estabelecimento de princípios de boas práticas,
modelos de gestão e mecanismos de regulação legal.
Dentre os agrupamentos, o sistema de valores é considerado o alicerce da governança
corporativa, pois dele advém as diretrizes para construção dos mecanismos de gestão, como
contratos, modelos de difusão de informações e estruturas de poder das empresas. (ANDRA-
DE e ROSSETTI, 2004, p. 26)
Fontes Filho (2004, p. 12), afirma que as práticas de governança corporativa estão fun-
damentadas nos princípios de transparência (disclosure), equidade (fairness), prestação de
contas (accountability), cumprimento das leis (compliance) e ética (ethics). Para Andrade e
Rossetti (2004, p. 26-27), a base da governança corporativa é composta pelos seguintes valores:
• Fairness: Senso de justiça, equidade no tratamento dos acionistas. Respeito aos direitos
dos minoritários, por participação equânime com a dos majoritários, tanto no aumento
da riqueza corporativa, quanto nos resultados das operações e na participação ativa em
assembleias gerais.
• Disclosure: Transparência das informações, especialmente aquelas de alta relevância,
que impactam os negócios devido ao envolvimento de riscos.
• Accountability: Prestação responsável de contas, fundamentada nas melhores práticas
contábeis e de auditoria.

• Compliance: Conformidade no cumprimento de normas reguladoras, estabelecidas nos
estatutos sociais, nos regimentos internos e na legislação do país.
A disseminação destes valores na empresa fortalece o respeito às partes interessadas e
consolida a governança corporativa como um mecanismo eficiente de gestão do negócio.
Andrade e Rossetti (2004), afirmam que:
A governança corporativa tem fundamentos sólidos, definidos a partir de princípios éticos apli-
cados na condução dos negócios. [...] E sua sustentação já se estabeleceu não só pelos princípios
e razões que se encontram em suas origens, mas também pelos institutos legais e marcos regu-
latórios que envolvem os processo de gestão e que, cada vez mais, aperfeiçoam-se com base nos
valores que regem a boa governança. (ANDRADE e ROSSETTI, 2005, p. 20).
No Brasil, uma das principais instituições que promoveram o desenvolvimento da Gover-

nança Corporativa foi o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Fundado
em 1995 com o nome de Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), tinha
como foco a capacitação de profissionais de alta performance que efetivamente contribuís-
sem para o desenvolvimento da gestão do negócio através da consolidação dos conselhos de
administração. (ANDRADE e ROSSETTI, 2004, p. 306)
Em 1999, com o aumento da discussão sobre a importância da governança corporativa
nas empresas, a entidade ampliou seu escopo de atuação, passando a denominar-se Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa. (IBGC, 2004, p. 7)
Ainda em 1999, o Instituto marcou a história da governança corporativa no Brasil, lan-
çando a primeira versão do Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa. Em
2001 e 2004, o IBGC promoveu a atualização do código devido à necessidade de manter
atualizadas as recomendações sobre práticas de governança segundo as mudanças no cenário
empresarial, legislativo e regulatório.
A última versão aprimorou, à luz da Lei Sarbanes-Oxley, temas como as responsabi-
lidades dos Conselhos de Administração e a constituição de comitês de auditoria. Outro
tema de destaque trazido pela última versão do código é a orientação para que as sociedades
estendam o direito a voto a todos os acionistas, independentemente do tipo de ação. Acredita-
se que estas práticas são eficientes instrumentos de gestão para alinhamento de interesses
entre majoritários e minoritários e para intervenção na gestão da empresa. (ANDRADE e
ROSSETTI, 2004, p. 307)

2.4. Estudo de caso: a experiência das práticas de Governança corporativa na PREVI:
A origem da PREVI
Jesus (2004, p. 41-43) conta que a PREVI surgiu em uma época que não existia qualquer
modalidade previdenciária que garantisse ao trabalhador uma aposentadoria futura ou uma
pensão à sua família em caso de falecimento. Fundada por 52 funcionários do Banco do
Brasil em 16 de abril de 1904, a “Caixa de Montepio dos Funcionários do Banco da República
do Brazil” foi a pioneira neste gênero até 1934, ano em que Getúlio Vargas, presidente da
república, instituiu a previdência oficial no país.
Juntamente com a criação da previdência oficial foi aberto em 1934 o Instituto de Aposen-
tadoria e Pensão dos Bancários (IAPB). A partir deste momento foi facultada aos funcionários
do Banco do Brasil a possibilidade de escolha para adesão ao plano previdenciário do IAPB
ou ao Caixa de Montepio.
Em 1967, diante da perspectiva falimentar da já renomeada Caixa de Previdência dos
Funcionários do Banco da Brasil (PREVI), que praticamente não recebera novas adesões
desde 1934, o Tesouro Nacional propôs que fosse suspensa a possibilidade dos funcionários
se associarem ao IAPB. Esta decisão foi tomada com o objetivo de livrar o Banco do Brasil
da responsabilidade por arcar com um passivo previdenciário impagável no futuro.
Com início nos anos 80, e mais enfaticamente percebido na década de 1990, a PREVI
seguiu o movimento mundial de consolidação dos fundos de pensão, tendo sofrido um au-
mento significativo em seu volume de ativos, saindo de um total de um saldo de investimento
de R$ 9.480 mil em 1993 para 105.747 mil em 2006. (PREVI, 2003-2006)
O início dos anos 90 foi marcado por profundas alterações no ambiente político-
econômico brasileiro. O novo plano de estabilização econômica lançado pelo governo tinha
o objetivo de reduzir o endividamento do Estado, além de sua presença na regulação da
economia. Para alcançar este ideal, o governo se empenhou no desenvolvimento do Progra-
ma Nacional de Desestatização da economia (PND), na implantação de mecanismos para
controle da inflação e na abertura das fronteiras comerciais do país.
Nesta época, a PREVI possuía cerca de 50% de seu patrimônio aplicado em papéis de
empresas estatais, letras hipotecárias do Tesouro Nacional, Cruzados Novos (bloqueados) e
cotas do Fundo Nacional de Desenvolvimento (FND).
Como praticamente todos os investimentos realizados pela PREVI em empresas pú-
blicas e no próprio Estado tinham caráter compulsório, determinados pela legislação da
época, o programa de desestatização do governo deu oportunidade a PREVI de trocar estes
papéis – então chamados de “moeda podre” – por expressivos lotes de ações das empresas
em processo de privatização.
A estratégia adotada pela PREVI para substituição de ativos, reforçada pelo fim da
compulsoriedade dos investimentos dos fundos de pensão trazida pela Resolução 2.109, de

20.09.1994, parece ter sido o marco da mudança de sua política de investimentos, passando
a enfatizar as aplicações em renda variável. Vide Gráfico 1.1.
Gráfico 1.1. Distribuição dos ativos aplicados no programa de investimentos da PREVI

[Fonte: Elaborado pelo autor com base em Jesus (2004, p. 86) e Previ (2003-2006)]
A decisão por enfatizar a aplicação de recursos em ações de outras empresas despertou na

PREVI a necessidade de se estruturar internamente para elevar sua representatividade nas
decisões das empresas recém adquiridas. A partir de 1991, Ela decidiu indicar representantes
para fazerem parte dos conselhos de administração e fiscal destas companhias. A evolução
desta estratégia foi rápida. A PREVI saiu de 25 assentos em 11 empresas em 1993, para 125
em 37 corporações no ano de 1996, e ainda para 313 em 83 companhias, em 2007.
Sob a perspectiva do volume de capital disponível para aplicação, em dezembro de 2006
a PREVI já ultrapassava a marca dos 106 bilhões de reais em investimentos. Montante que
segundo o jornal especializado Pension & Investments lhe confere o título de maior fundo
de pensão da América Latina e 59º lugar no mundo. (PENSION & INVESTMENTS, 2006).
2.5. Os administradores de ativos da PREVI

Outro tema importante a ser considerado é o modelo adotado pela PREVI para gestão
de sua carteira de investimentos, onde uma parcela significativa dos recursos é gerida por

empresas especializadas na administração de ativos. A Tabela 1.1 apresenta a distribuição
dos investimentos por gestor de ativo.
Tabela 1.1. Gestão de Investimentos PREVI

Distribuição de Investimentos 2003 2004 2005 2006
Carteira Própria 49,30% 47,05% 50,76% 53,15%
Gestão Terceirizada 50,70% 52,95% 49,24% 46,85%
BB DTVM Adm. de Ativos S.A. 49,79% 52,17% 48,54% 46,25%
Outros Administradores de Ativos 0,91% 0,78% 0,70% 0,60%
[Fonte: Elaborado pelo autor: Demonstrativos de Investimentos e Relatórios Anuais (PREVI, 2003-2006)]
A resolução CMN 3.456/2007 (Brasil, 2007) prevê a participação de profissionais espe-

cializados na administração de investimentos dos fundos de pensão. Estes podem atuar
como assessores para obtenção de taxas de rentabilidade compatíveis com suas necessidades
atuariais. A referida legislação estabelece ainda, que, a remuneração dos gestores de ativos é
realizada a título de “Taxa de Performance”. Trata-se de um honorário que remunera essas
empresas de acordo com a rentabilidade alcançada na carteira administrada.
Conforme demonstrado na Tabela 1.2, é possível perceber que nos últimos anos a PREVI
vem obtendo índices de rentabilidade significativamente positivos, onde a participação dos
investimentos em renda variável é o principal elemento de influência virtuosa em sua per-
formance. Só no ano de 2006, este desempenho recorde propiciou a geração de uma receita
de cerca de R$ 22,5 milhões para as empresas especializadas na administração dos ativos
da PREVI.
Tabela 1.2. Rendimento da Carteira de Investimentos PREVI

2003 2004 2005 2006
Segmentos
3º Tri 4º Tri 1º Tri 2º Tri 3º Tri 4º Tri Ano Ano
Renda Fixa 6,0% 7,5% 5,7% 3,8% 3,6% 5,2% 17,3% 18,4%
Renda Variável 9,3% 22,2% 0,03% -1,3% 9,1% 21,8% 27,2% 47,1%
Investimentos Imobiliários 6,5% 6,7% 1,7% 2,2% 2,0% -2,3% 13,4% 19,2%
Empréstimos e Financiamento 0,5% 5,6% 3,2% 2,6% 3,3% 2,5% 10,7% 12,4%
[Fonte: Elaborado pelo autor: Demonstrativos de Investimentos e Relatórios Anuais (PREVI, 2003-2006)]

2.6. Critérios de seleção de administradores de ativos
Devido à importância das empresas administradoras de ativos no processo de gestão dos
recursos das entidades de previdência complementar, a resolução CMN 3.456/2007 requer
que o Fundo de Pensão divulgue em sua política de investimentos os critérios de seleção
destas empresas.
Diante deste requisito legal, a PREVI estabeleceu em sua política de investimentos os diver-
sos critérios que considera relevante para identificar as empresas que possuem o melhor perfil
para administração de seus recursos. Os atributos avaliados durante o processo seletivo dos
“gestores externos para administração das carteiras de investimentos” – como são chamadas
pela PREVI as empresas administradoras de ativos -, estão apresentados no Quadro 1.2:
Quadro 1.2. Critérios PREVI de seleção de gestores externos de carteiras de investimentos
Dados gerais da empresa gestora de ativos, contendo:

• Nome e currículo resumido dos acionistas, administradores e equipe de análise;
Qualitativos
• Carteira de clientes;
• Experiências da empresa;
• Experiência da PREVI com a empresa.
Dados financeiros dos ativos administrados pela empresa, explicitando:
Quantitativos
• Patrimônio total administrado por tipo;

• Patrimônio administrado de investidores institucionais;
• Patrimônio administrado aberto por investimentos (carteiras e volume);
• Rentabilidade dos investimentos.
[Fonte: (PREVI, 2007)]
2.7. A evolução da Governança corporativa na PREVI
Para Jesus (2004, p. 47) a PREVI deu os primeiros passos rumo às práticas de governança
corporativa ainda no início da década de 1990 com a decisão de participar dos leilões de pri-
vatização e assim, alterar profundamente as características de sua carteira de investimentos.
Ainda que à época o conceito de governança corporativa fosse pouco conhecido no Brasil
e a PREVI não tivesse a clara intenção de adotá-la em suas atividades, a primeira boa prática
de governança pôde ser percebida quando definiu premissas básicas para os novos investi-
mentos, decidindo aplicar seus recursos somente em empresas que apresentassem: a) Fluxos
futuros de dividendo positivos; b) Financiassem seus investimentos com geração interna
de recursos; c) Atuassem em mercados consolidados e com canais de exportação abertos e

desenvolvidos; d) Tivessem presença marcante em seu setor de atuação, com: liderança de
mercado, qualidade de produtos e avançada tecnologia; e) Possuíssem nível gerencial elevado,
e; f) Tivessem sólida estrutura patrimonial.
O segundo passo em direção a adoção da governança corporativa como importante ferra-
menta de gestão foi realizado a partir de 1991, quando a PREVI decidiu aprimorar a gestão
de seus investimentos fazendo-se presente na administração das empresas recém adquiridas,
através de Conselheiros de Administração e Conselheiros Fiscais.
Outro movimento importante foi a constante adequação da estrutura das áreas internas. À
medida que a carteira de investimentos da PREVI passava a apresentar parcelas significativas
de recursos aplicados em renda variável e a legislação exigia novos requisitos para proteger os
interesses dos mutuários, o Fundo promovia alterações em sua estrutura de funcional para
garantir efetividade na gestão dos ativos.
Dentre as alterações na estrutura interna que contribuíram para a consolidação do modelo
de Governança Corporativa da PREVI, ressalta-se a criação de áreas específicas para acompa-
nhar o desempenho das empresas participadas, como foi o caso da Gerência de Patrimônio,
a Gerência de Mercado de Capitais e bem mais adiante, da Diretoria de Patrimônio e da
própria Gerência de Governança Corporativa. Estas áreas, além da gestão do desempenho
econômico-financeiro, ofereciam orientação e suporte às ações dos respectivos Conselheiros
representantes.
Concomitantemente ao processo de alteração do perfil da carteira de investimentos, da
estrutura de poder da PREVI e da adequação das atividades operacionais aos requisitos
legais, a Entidade promovia outras ações relevantes em busca da consolidação do modelo
de governança corporativa.
Dentre as diversas ações desenvolvidas pela PREVI com o objetivo contribuir para a pro-
teção dos interesses dos proprietários de fundos de pensão e a consequente minimização do
conflito de agencia, podem-se ressaltar as seguintes práticas de governança:
a) A PREVI divulga em seu relatório anual uma seção específica para esclarecer aos patroci-
nadores, mutuários e beneficiários, e ao público em geral, qual é sua situação financeiro-
atuarial, a rentabilidade alcançada na carteira de investimentos, a metodologia de cálculo
e as premissas atuariais, o estado de equilíbrio econômico, os ganhos e perdas atuariais, o
plano de custeio e o fundo administrativo dos Planos de Benefícios por Ela administrados.
b) Sob a ótica da equidade de diretos entre mutuários e patrocinadores, a alteração mais
importante ocorreu em 1997, após a aprovação do novo estatuto que regeria a entidade
a partir de 1998. O novo estatuto estabeleceu regras claras quanto à participação do pa-
trocinador e dos mutuários no processo decisório da Entidade, garantindo igualdade de
direitos nos órgãos sociais. Dentre as novas regras, ressaltam-se:
• Indicação e eleição: Existem pré-requisitos objetivos que os candidatos a membro dos
órgãos sociais da PREVI devem cumprir. Os representantes do patrocinador são sele-

cionados por indicação e os representantes dos mutuários participam de um processo
eleitoral entre os beneficiários do fundo.
• Composição: Igual número de representantes dos mutuários e do patrocinador para o
Conselho Deliberativo, Conselho Fiscal e para a Diretoria Executiva;
• Prazo do mandato: Quatro anos, ocorrendo a renovação de metade dos participantes
a cada dois anos, respeitando o equilíbrio entre a quantidade de representantes dos
mutuários e do patrocinador;
• Recondução ao mandato: Possível, mas com restrições para o Conselho Deliberativo e
para a Diretoria Executiva. Vedado para o Conselho Fiscal.
c) O Estatuto Social estabelece também a abrangência de atuação do Conselho Deliberativo,
da Diretoria Executiva e do Conselho Fiscal, além das respectivas regras de funcionamento
e a obrigatoriedade de ação em caso de identificação de irregularidades na gestão.
O Conselho Fiscal, por exemplo, tem a responsabilidade de fiscalizar as demonstrações
contábeis da PREVI. Além de possuir autonomia para requisitar esclarecimentos a qual-
quer outra área ou órgão social sem prévio consentimento, tem o dever de interpor recurso
administrativo em relação a atos ou decisões que perceber como prejudiciais à Entidade,
independentemente de sua origem.
d) Anualmente a PREVI divulga diversas informações sobre os resultados da empresa e as
atividades em curso para que as partes interessadas possam acompanhar seu desempenho.
No processo de transparência das atividades dos fundos de pensão, é certo afirmar que a
legislação exerce um papel importante. Na PREVI, a influência da regulamentação legal
pode ser percebida com mais ênfase em 2006, quando por força da resolução nº 23, de
06/12/2006, do Conselho de Gestão da Previdência Complementar (CGPC) e da Instrução
nº 14, de 18/01/2007, da Secretaria de Previdência Complementar (SPC), consolidou e pu-
blicou no relatório anual informações como: a) a política de investimentos, explicitando
os limites de aplicação por segmento de mercado; b) os critérios para seleção de Admi-
nistradores de Ativos; c) Estatuto Social, e; d) Regulamento para concessão de benefícios.
2.8. Conclusão e sugestão de novas pesquisas

O Estatuto Social se mostra como um importante instrumento da governança corporativa,
pois contribui para a perpetuação sadia das atividades dos fundos de pensão. Um conjunto
de normas claras que estabeleçam o perfil, as competências, as responsabilidades, a forma de
conduta e as regras de funcionamento dos órgãos sociais (Conselho Deliberativo, Conselho
Fiscal, Diretoria Executiva etc.) é um forte aliado para minimização do problema de agência
entre os mutuários e os controladores e administradores de ativos.

A clara delimitação dos direitos e responsabilidades dos órgãos sociais, como Conselho
Deliberativo, Diretoria Executiva, Conselho Fiscal e Comitê de Auditoria, por exemplo, trans-
mite ao mutuário uma visão mais assertiva quanto à garantia de seus interesses. Por meio do
estabelecimento das competências corporativas é possível exigir do agente responsável que
tome ações para restabelecimento da ordem. Em situações extremas é possível até requerer
legalmente a penalização do responsável por alguma irregularidade.
Uma estrutura funcional regida por normativos que garantam a segregação de funções
entre áreas e que estabeleçam de forma clara e objetiva as respectivas responsabilidades,
auxilia a alta direção no acompanhamento das atividades de cada gerência segundo as
orientações estratégicas.
Dentre os instrumentos de governança corporativa que foram observados no estudo de
caso, possivelmente a legislação seja o que assume o papel de destaque para a tranquilidade
futura do mutuário.
A forte característica de dispersão da propriedade, que dificulta a conjugação de interesses
entre controladores e mutuários, aliadas ao pouco envolvimento do mutuário no acompanha-
mento da gestão dos fundos de pensão, à complexidade técnica do tema, e ainda, à ênfase para
obtenção de resultados no curto prazo, parecem transformar o negócio “fundo de pensão”
em um terreno vulnerável para a manipulação indevida dos recursos dos mutuários. Este
ambiente de complexidade sugere que os mutuários necessitam de auxílio para terem seus
interesses preservados.

3. TRANSFORMAÇÕES NA INDÚSTRIA DE CANA-DE-AÇÚCAR:
DE SUCROALCOOLEIRA À SUCROENERGÉTICA
Nos últimos anos, com a intensificação das disputas sobre fontes de energia alternativas
ao petróleo, a indústria de cana-de-açúcar brasileira tem ocupado posição de destaque.
Em 2007, ela figurou entre aquelas que mais atraíram novos investimentos, justificados
pela expectativa da crescente demanda por energias alternativas. A indústria passou a ser
designada como sucroenergética e as suas vantagens em relação a outras fontes de energia
estariam sustentadas pela maior eficiência energética e pela pretensão ao posto de energia
sustentável. O crescimento da indústria de cana-de-açúcar estaria, fundamentalmente, re-
lacionado à aposta na ampliação do mercado etanol, seja como aditivo à gasolina, seja como
biocombustível ou ainda como matéria-prima para indústria alcoolquímica, ampliando a sua
capacidade de substituir o petróleo. Por outro lado, a promoção do etanol como bioenergia
sustentável tem tencionado com o histórico de ações de representantes desta indústria. Este
movimento tem feito com que grupos industriais e investidores institucionais, nacionais e
internacionais, organizações de representação de interesses dos participantes desta indústria
e o estado articulem-se para que um número cada vez maior de empresas atenda à legislação
trabalhista e ambiental, mas também se apresente como empresa socialmente responsável e
ambientalmente sustentável, para melhorar a imagem negativa da indústria junto à sociedade.
A União da Indústria de Cana-de-Açúcar (UNICA), principal organização de representa-
ção das indústrias da região Centro-Sul, tem como missão “consolidar o etanol como uma
commodity global no setor de combustíveis” e “auxiliar as empresas associadas a se tornar
modelos de sustentabilidade socioambiental” (www.unica.com.br).
A indústria de cana-de-açúcar está entre as mais antigas do Brasil e, historicamente, es-
teve sob controle de famílias da elite agrária brasileira. No seu processo de industrialização,
destaca-se, nos anos 30, a criação do Instituto do Açúcar e do Álcool (IAA), marcando o
início de um longo período de intervenção estatal. No início dos anos 70, motivado pela crise
do petróleo, o governo brasileiro institui o programa do álcool combustível, PROALCOOL.
Operacionalizado pelo IAA, o PROALCOOL consolidou o álcool combustível como aditivo
à gasolina e como seu potencial substituto. Até o final dos anos 90, a indústria contou com o
estado como seu principal promotor e financiador e as unidades produtivas permaneceram
sob o controle de famílias tradicionais. Segundo Belik (1998), as mudanças na indústria
sucroalcooleira durante a década de 1990 estiveram ligadas às alianças estratégias firmadas
com as indústrias de alimentos e de bebidas, ao lançamento de novos produtos como o açúcar
líquido invertido, matéria prima para indústria de refrigerantes e a ampliação de produtos
destinados ao varejo (marcas próprias de açúcar; açúcar orgânico; açúcar ligth etc.). As
empresas sucroalcooleiras além de desenvolver mecanismos coletivos para controlar os

mercados, como o conselho formado por produtores de cana-de-açúcar e industriais (Con-
secana), responsável por definir os critérios de classificação e remuneração da matéria-prima,
tiveram que melhorar seu desempenho operacional em termos de produtividade, qualidade
dos produtos e regularidade de fornecimento. As preocupações estavam focadas nas questões
produtivas e manutenção e ampliação de mercado.
Apesar de ter uma dinâmica própria, a indústria sucroalcooleira esteve inserida num con-
junto mais amplo de transformações por que tem passado o universo das organizações no
Brasil. A partir da década de 1990, as privatizações e o crescimento do movimento de fusões
e aquisições, a ampliação da participação do capital internacional nas empresas nacionais, a
importância dos investidores institucionais, particularmente os fundos de pensão e os ban-
cos de investimento e a ampliação da atuação das consultorias, transformaram o ambiente
organizacional brasileiro (DONADONE e SZNELWAR, 2004). De acordo Dezalay&Garth
(2000), durante este período, o Brasil, assim como grande parte da América Latina, teria
importado ideias oriundas do hemisfério-norte, particularmente aquelas ligadas à econo-
mia e ao direito corporativo norte-americano. Segundo Fligstein (1990), a redefinição do
posicionamento do Estado em relação à economia impacta os campos organizacionais:
mercados estabilizados, caracterizados pela polarização entre os dominantes no campo e os
desafiadores. A desestabilização de um campo organizacional é, geralmente, provocada pela
chegada de atores provenientes de outros campos, onde ocupam posições dominantes. Estes
novos atores trazem consigo uma cultura organizacional diferente e novas concepções de
controle (FLIGSTEIN, 1990; 2001). No início dos anos 2000, as alterações nas leis das socie-
dades anônimas e a criação do novo mercado na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA),
inaugurou a maior expansão na história do mercado de capitais brasileiro. As mudanças
institucionais e o contato com a concepção de controle predominante nas economias cen-
trais, devido principalmente ao maior contato com investidores internacionais, contribuíram
para a difusão da lógica financeira entre as grandes organizações brasileiras, inclusive entre
representantes da indústria canavieira.
No capitalismo avançado, grupos especializados como os bancos de investimento, os es-
critórios de direito corporativo e os representantes da indústria de capital de risco (gestores
de venture capital e de private equity) estariam ocupando papéis centrais nas reestruturações
socioeconômicas que têm ocorrido nos países centrais (Folkman et al., 2006). Os grupos
que atuam na indústria de capital de risco têm como objetivo ingressar em negócios e (re)
estruturá-los para que seu valor aumente significativamente. Depois, se retiram, ou desin-
vestem, realizando lucros que figuram entre os maiores do sistema capitalista. A modalidade
de desinvestimento preferida é via abertura de capital. Estes atores têm sido considerados
vanguarda nos principais mercados de capitais, como representantes de uma forma mais
eficiente de capitalismo: o capitalismo de mercado de ações. Apesar da retórica da indústria
de capital de risco estar ligada ao financiamento de inovação tecnológica, no Reino Unido,

apenas uma pequena parcela (cerca de 5%) do montante total de recursos desta indústria esta-
riam recebendo este destino (venture capital). A parte majoritária dos recursos estaria sendo
destinada ao segmento de private equity, onde o conjunto de atores que atua nesta modalidade
estaria extraindo valor de negócios de diversas indústrias. (FROUD e WILLIAMS, 2007).
Recentemente a indústria sucroalcooleira recebeu expressivos investimentos de fundos de
private equity. Segundo Grün (2007a:5) uma “forma de perscrutar a influência das finanças
na sociedade brasileira é o acompanhamento da difusão de inovações financeira no país,
quem as patrocina e as inflexões que elas sofrem ao se enraizarem no Brasil”. Procuramos
identificar a influência das finanças nas organizações brasileiras a partir da analise das trans-
formações na indústria sucroalcooleira. A atual expansão da indústria de cana-de-açúcar tem
uma diferença fundamental em relação às anteriores: conta com a participação expressiva de
investidores internacionais e da sua cultura de negócios. O estado continua desempenhando
um papel central no apoio ao desenvolvimento desta indústria, fundamentalmente em ter-
mos de financiamento. Recentemente, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social – BNDES, por meio da subsidiária BNDESPar, tem atuado também como gestor
de investimentos de private equity junto a três grandes grupos sucroenergéticos: grupo São
Martinho, grupo SantelisaVale (em fase final de incorporação pelo grupo francês Louis
Dreyfus Commodities) e a Brazil Renewable Energy Company – BRENCO (Companhia
Brasileira de Energia Renovável) (VALOR ONLINE, 14/08/2008).
No espaço da indústria sucroalcooleira é possível identificar as mudanças nas principais
empresas tradicionais. Elas estariam procurando se conformar ao modelo de empresa do-
minante no espaço financeiro: a empresa de acionistas. Em 2005 o grupo COSAN ingressou
na Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA). Em 2007, foi a vez do grupo São Martinho, do
Guarani e do Nova América (incorporado em abril de 2009 pelo grupo COSAN). Por outro
lado também é possível identificar as influências de novos investidores na indústria, particu-
larmente os que atuam por meio de arranjos de private equity, como a BRENCO e o Infinity
Bio Energy. A BRENCO, com projetos partindo do zero (greenfields), tem procurado ocupar
a vanguarda em termos de adoção de tecnologia sustentável. A mecanização da colheita da
cana e o incentivo a projetos que sigam a metodologia dos Mecanismos de Desenvolvimento
Limpo (MDL), decorrente do protocolo de Kyoto, estão entre as principais iniciativas. Os
projetos MDL, além de gerar receitas pela venda dos créditos de carbono, seria uma impor-
tante fonte de capital simbólico, no sentido dado por Bourdieu (2005), e fundamentais tanto
para ampliar a legitimidade das atividades desta indústria em termos de sustentabilidade,
como também para garantir os aportes de recursos da indústria de capital de risco, uma vez
que estariam sendo ampliados os benefícios gerados pela indústria para a sociedade.
Neste novo espaço, as empresas passam a ser avaliadas em função da governança corpora-
tiva por elas adotada. Zilbolvicius (1999) analisou o processo de isomorfismo institucional
relacionado à consolidação e difusão do “modelo japonês” no meio organizacional brasileiro.

Nas décadas de 1980 e 1990, a legitimidade das organizações estava relacionada à adoção dos
pacotes gerenciais ligados ao “modelo japonês”, agora, as “boas práticas de governança cor-
porativa” seriam um novo conjunto de novidades gerenciais que garantiriam a legitimidade
das empresas que ingressam no mercado de capitais. Após abrirem o capital, as empresas
passam a se apresentar aos investidores divulgando a sua Governança Corporativa. Além
do histórico da empresa, dos resultados financeiros e contábeis, ganha destaque o grupo de
profissionais que compõem o conselho de administração e a diretoria executiva.
As empresas de capital aberto divulgam os seus resultados financeiros, e apresentam um
conjunto de informações de interesse dos investidores/acionistas na internet, por meio de
seus respectivos sites institucionais. Destacam-se as informações sobre o grupo de executivos
no conselho de administração (CA) e nas diretorias executivas, particularmente o Chief
Executive Officer – CEO (presidente executivo) e Chief Financial Officer – CFO (diretor
financeiro e de relações com os investidores). O novo modelo de gestão é adotado pelos
grupos tradicionais, mas a preocupação das famílias controladoras é com a manutenção do
controle da empresa. O grupo Nova América foi o único que não se enquadrou nas regras de
governança corporativa do Novo Mercado da BMF&BOVESPA. Seu conselho de adminis-
tração era formado apenas por membros da família, além do CEO. Poucos executivos foram
trazidos de fora, a maioria constituiu carreira na empresa. Esta configuração colocava em
questionamento a qualidade da governança corporativa do grupo Nova América. No final
de 2008, com o agravamento da crise financeira, o grupo da família Rezende Barbosa foi
incorporado pelo grupo COSAN. Os controladores ligados às famílias relutam em abrir mão
do controle da empresa, como exemplificado pelo episódio do Nova América e o do grupo
SantaElisaVale, em fase final de incorporação pelo grupo francês Louis Dreyfus Commodi-
ties. No caso do grupo Nova América a solução garantiu a participação da família Rezende
Barbosa em aproximadamente 11% do capital da COSAN e participação no conselho de
administração da empresa.
Uma das principais fontes de mudanças para as indústrias tradicionais são os profissionais
contratados para compor o quadro de executivos. Os conselhos de administração do grupo
COSAN e do grupo São Martinho têm como presidentes representantes de suas respectivas
famílias controladoras. Em ambas, os principais executivos são engenheiros formados pelas
principais escolas de engenharia do país. Se nestes grupos há forte participação de represen-
tantes das famílias no controle dos negócios, por outro lado, há também uma participação
significativa de executivos contratados no mercado, com destaque para aqueles com experi-
ência profissional em finanças, em direito corporativo ou com elevado capital político. Nos
outros dois grupos da indústria que ingressaram no mercado de capitais brasileiro, grupo
Guarani e grupo Infinity Bio Energy, a influência da lógica financeira fica por conta da matriz.
O grupo Guarani é uma subsidiária do grupo francês Têreos e o Infinity Bio Energy abriu
seu capital primeiro na bolsa de Londres e depois no Brasil.

As mudanças na indústria sucroalcooleira não se restringem aos grupos que ingressaram
no mercado de capitais. Segundo informações divulgadas pela UNICA, é praticamente
unanimidade entre suas associadas publicar o balanço social e divulgar as práticas de gestão
ambiental. Grün (2005) indicou como no Brasil a responsabilidade social empresarial e a
preocupação com as questões ambientais tornaram-se “pilares” da governança corporativa
brasileira. Outro sinal de mudanças em relação à concepção de controle na indústria su-
croalcooleira é ilustrado pela Copersucar: uma das maiores cooperativas agrícolas do país.
Durante a década de 1970, a Copersucar (com mais de uma centena de cooperados) cumpriu
o papel de principal organização de representação dos interesses da indústria sucroalcooleira.
Em 2008, com um pouco mais de trinta afiliadas e também como membro da UNICA, a
Copersucar adotou uma estratégia tipicamente financeira: criou a PRODUPAR S/A, uma
subsidiária nos moldes de uma empresa de capitalista. Como uma cooperativa tradicional
não seria possível a adoção da “Gestão Moderna”, ou a “Gestão por resultados, racionaliza-
ção de custos e despesas, foco na agregação de valor para acionistas e clientes, agilidade na
tomada de decisão e profissionalização das atividades executivas são as práticas adotadas
pela Cooperativa nos últimos anos e incorporadas pela Copersucar S.A. Para adotar a gestão
de processos, a Cooperativa foi uma das primeiras empresas brasileiras a implantar o SAP
para informatizar e integrar suas operações, aumentando a eficiência e a produtividade na
prestação de serviços aos clientes e aos produtores acionistas. Entre outras ferramentas de
gestão, adotou o value based management, que orienta as decisões do negócio para a geração
de valor, e instrumentos de gestão de riscos que avaliam de aspectos estratégicos aos opera-
cionais, em todas as etapas da cadeia.
O desempenho dos funcionários, avaliado segundo o balanced score card, reforça o
comprometimento dos colaboradores com a missão e os objetivos da organização.” (www.
copersucar.com.br)
A reestruturação da Copersucar ilustra a influência da lógica financeira mesmo entre as
empresas que não abriram o capital. No caso da Copersucar, chama atenção o uso do termo
acionista, jargão do mercado de capitais, no lugar do termo cooperado/sócio/membro, típico
do vocabulário cooperativista. A importância dada ao sistema de gestão integrada e as fer-
ramentas que geram indicadores de natureza financeira, como o BSC, não deixam dúvidas
sobre a relevância que a gestão financeira passou a ocupar na empresa. A Copersucar, assim
como as demais empresas que integram a UNICA, tem a sua disposição uma consultoria
em sustentabilidade. Esta consultoria interna à UNICA atua em duas grandes frentes, uma
junto às empresas afiliadas estimulando uma cultura organizacional que amplie as ações de
responsabilidade social e de gestão ambiental, outra, no âmbito internacional, divulgando as
vantagens do etanol brasileiro frente a seus concorrentes derivados de outras fontes renováveis,
como o etanol de milho produzido nos Estados Unidos e o de beterraba, produzido na Europa.

4. A COEVOLUÇÃO DAS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS: UMA ANÁLISE EMPÍRICA E
LONGITUDINAL EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO
4.1. Introdução: a Teoria da coevolução e a pesquisa sobre Mudança estratégica

Nessa parte do artigo apresentamos um estudo empírico sobre mudanças estratégicas
sob a ótica da coevolução em uma organização do Setor Elétrico Brasileiro. Este estudo visa
contribuir para a temática proposta pela Seção, pois, segundo esta, o quadro conceitual
atual demonstra indicativos de que a concepção tradicional de organização “vem passando
por mudanças nos últimos anos” e que “a inércia é confrontada com a necessidade de adap-
tação rápida aos imperativos da globalização ou da concorrência”. Nesse sentido, “surge a
necessidade imperiosa de mudança da organização, no sentido de diminuir o seu tamanho
e o seu custo”. A organização que é objeto de estudo desse artigo passou por um período de
fortes transformações no seu contexto, fazendo com que a mudança estratégica se tornasse
a única forma de mantê-la no mercado.
A mudança estratégica tem sido um assunto que está cada vez mais em evidência nos es-
tudos organizacionais. Nos últimos anos, o conceito de estratégia tem evoluído de uma visão
puramente estática para uma visão mais dinâmica, renovando a agenda de pesquisa da área e
colocando a mudança como um assunto em pauta. Não por acaso, gerentes e pesquisadores
têm demonstrado um crescente interesse em desenvolver modelos e aplicar teorias para tentar
compreender o complexo processo de mudança estratégica nas organizações.
Embora haja na literatura várias teorias que descrevam o fenômeno da mudança estra-
tégica, estas são repletas de prescrições e diretrizes concorrentes. Grande parte direciona
a análise para perspectivas que podem ser enquadradas dentro de duas grandes vertentes
teóricas: seleção ambiental (ótica determinista) e escolha estratégica (ótica voluntarista).
Essas duas vertentes geralmente não são integradas, empobrecendo consideravelmente a
análise das mudanças. O campo de estudos sobre mudanças estratégicas é bastante plural,
havendo inclusive espaço para a integração de teorias e conceitos relacionados. Volberda
(2004) considera que se deve buscar uma maior integração entre as diferentes teorias
que se proliferam no campo da estratégia. Isso não significa que o campo da estratégia
esteja em crise, pelo contrário, existe a necessidade de desenvolver diretrizes e teorias
inovadoras e promissoras.
A teoria da coevolução pode ser considerada como uma alternativa promissora e mais
abrangente para a pesquisa sobre mudança estratégica. Diferentemente das demais teorias, a
teoria coevolucionista adota uma abordagem integrada das perspectivas teóricas sobre mudan-
ça, ou seja, ao adotar a teoria da coevolução para analisar os processos de mudança estratégica
nas firmas, leva-se em consideração várias óticas de análise (LEWIN; VOLBERDA, 1999).

Mudanças estratégicas tem sido tema em pesquisas coevolucionistas, em que coevolução
se refere ao desenvolvimento simultâneo da organização e de seus ambientes independente-
mente e interativamente (KOZA; LEWIN, 1998). Nesse sentido, este artigo tem o objetivo de
analisar a mudança estratégica que ocorreu em uma organização do Setor Elétrico Brasileiro
(SEB). O trabalho visa responder à seguinte questão de pesquisa: Quais as ações estratégicas
realizadas pela firma que levaram à mudança na organização? Embora as mudanças estra-
tégicas estejam em evidência, a principal contribuição desse trabalho reside no fato de que a
análise das mudanças foi feita pela perspectiva da coevolução. A teoria da coevolução tem sido
utilizada na literatura de negócios e também tem ganhando espaço na literatura acadêmica.
No entanto, poucos trabalhos de natureza teórico-empírica foram realizados até o momento
(WILSON; HYNES, 2009). Assim, esse artigo contribui para enriquecer a escassa literatura
empírica sobre a teoria da coevolução.
4.2. Mudança estratégica e Teoria da coevolução

Existe na literatura uma série de teorias que estudam o fenômeno da mudança estratégica
e seu impacto no contexto das organizações. Os estudos de Astley e Van de Ven (1983), de
Pfeffer (1992) e de Hrebiniak e Joyce (1985) ilustram essas questões apresentando teorias que
podem ser utilizadas para estudar o fenômeno da mudança estratégica. Astley e Van de Ven
(1983) mencionam que as escolas de pensamento sobre organizações são agrupadas, segun-
do orientações deterministas e voluntaristas da natureza humana, em: sistema estrutura,
escolha estratégica, seleção natural e ação coletiva. As perspectivas teóricas sobre adaptação
estratégica podem estar situadas ao longo das orientações determinista e voluntarista, sendo
consideradas como mutuamente excludentes.
Hrebiniak e Joyce (1985) argumentam que a escolha e o determinismo (seleção) são vari-
áveis independentes que podem ser posicionadas em dois “contínuos” para desenvolver uma
tipologia de adaptação. Da interação entre determinismo e escolha podem surgir quatro tipos
de adaptação: seleção natural, diferenciação, escolha estratégica e escolha não diferenciada.
A adaptação estratégica vai depender do resultado das escolhas efetuadas pela organização
e das mudanças no ambiente externo.
A classificação de Pfeffer (1992) sobre adaptação estratégica diz respeito à função da ação
organizacional. De acordo com o autor, existem perspectivas que consideram ações: (a)
que são externamente controladas pelo ambiente (por exemplo, ecologia das populações e
dependência de recursos); (b) outras que são racionais e intencionais, enfatizando o alcance
dos objetivos (como as perspectivas da contingência racional e dos custos de transação); e (c)
aquelas definidas de acordo com as normas compartilhadas entre os atores organizacionais
(tais como a defendida pela perspectiva institucional).

Lewin e Volberda (1999), diferentemente dos autores citados, apresentam as diferentes
teorias de escolha e seleção, agrupando-as de acordo com suas raízes teóricas provenientes
da sociologia, da economia e da gestão organizacional. A classificação de Lewin e Volberda
(1999) também leva em consideração as teorias propostas por pelos autores recém citados.
Tomando como base o exposto, pode-se indagar: A mudança estratégica é uma questão
de escolha gerencial ou é ditada pelas regras do mercado? As organizações mudam para
se adaptar ao ambiente externo ou é o ambiente externo que se configura de acordo com
as organizações mutantes? Há bastante tempo, essas questões têm sido alvo de discussões
que deflagraram o debate conhecido como “escolha estratégica” versus “seleção ambiental”
(HREBINIAK; JOYCE, 1985).
A teoria evolucionista aplicada ao contexto econômico (NELSON; WINTER, 1982),
uma analogia da teoria desenvolvida por Charles Darwin, destaca o papel predominante
do ambiente externo ao guiar (e também restringir) as ações organizacionais. Assim como
na teoria do famoso naturalista britânico, a teoria evolucionista parte do pressuposto que a
sobrevivência de uma empresa depende de sua capacidade de adaptação às condições que o
ambiente externo impõe sobre ela. Sob essa ótica, o ambiente externo realiza uma espécie de
“seleção natural” entre as organizações, no qual “só as mais fortes sobrevivem” (HANNAN;
FREEMAN, 1977).
Embora a teoria evolucionista (e também suas derivações de orientação determinista) seja
bastante útil para entender a dinâmica da mudança estratégica, ela encontrou contraposi-
ção na corrente teórica que defende o papel da escolha estratégica no processo de mudança
(CHILD, 1997). Nesse ponto de vista, os gerentes exercem livremente o papel de guiar a
mudança estratégica da organização, empreendendo ações que não necessariamente estão
de acordo com as regras ditadas pelo mercado, mas que, pelo seu caráter inovador, têm a
capacidade de moldar o ambiente no qual a organização está inserida.
Mesmo que o debate “escolha estratégica” versus “seleção ambiental” enriqueça o arca-
bouço teórico sobre mudança estratégica, do ponto de vista empírico, as teorias que possuem
uma orientação voluntarista normalmente concorrem com as teorias que possuem uma
orientação determinista, levando o pesquisador a adotar um posicionamento que pode res-
tringir a compreensão do fenômeno da mudança. Por esse motivo, a maioria das pesquisas
empíricas sobre mudança tende a adotar, de forma excludente, apenas uma das duas correntes.
Em resposta a esse conflito, a teoria da coevolução busca uma abordagem mais equilibrada
entre essas duas vertentes (escolha e seleção). Pela teoria coevolucionista, tanto a organiza-
ção evolui por seleção ambiental quanto o ambiente evolui por escolha estratégica. A visão
integrada da teoria da coevolução pressupõe que, na verdade, organização e ambiente (co)
evoluem mutuamente. Assim, a coevolução considera que a seleção natural tem espaço, mas
que a mudança simultânea em dois ou mais organismos resulta em características favorá-
veis que confere vantagem para ambos, no nível individual e, simultaneamente nos demais

contextos (WILSON; HYNES, 2009). O segredo da inter-relação entre seleção ambiental e
escolha estratégica está na percepção de como as organizações coevoluem entre si e em relação
ao ambiente incerto. O Quadro 1.3 apresenta definições de coevolução.
Quadro 1.3. Definições de coevolução

Autor(es) Definição de Coevolução
Burgelman Refere-se ao processo pelo qual unidades de análises se envolvem em um relacionamento de influência
(2003, p. 40) recíproco, afetando uns aos outros sob um aspecto evolucionista.
Resultado conjunto de intenção gerencial, efeitos ambientais e institucionais. Assume que a mudança
Lewin e Volberda pode ocorrer em toda população de organizações que interagem entre si, permitindo que a mesma
(1999, p. 526) seja dirigida tanto pela interação direta das firmas como pelo feedback do resto do sistema, ou seja, a
mudança é um resultado conjunto de intenção gerencial e efeitos ambientais.
Esta teoria assume que organizações, indústrias (população) e ambiente (institucional e
Lewin, Long e Carrol
extrainstitucional) coevoluem, sendo que seus passos e padrões de mudança são distintos e
(1999)
independentes, e a direção das mudanças não é unidirecional e sim multidirecional,
[Fonte: Elaborado pelos autores]
Volberda e Lewin (2003) classificaram as teorias de escolha e seleção dentro de três níveis
de análise que podem ser utilizados em estudos que levam em consideração a teoria coe-
volucionista na análise das mudanças estratégicas: (i) nível da firma, que relaciona a firma
às suas capacidades e estratégias para a adaptação e consequente sobrevivência; (ii) nível
intermediário, que relaciona a firma ao ambiente institucional; e, (iii) teorias que relacionam
a firma ao macroambiente. Assim, a teoria coevolucionista integra a questão da adaptação
das organizações, a sua dinâmica competitiva e a dinâmica do sistema institucional no qual
as firmas e as indústrias se encontram (LEWIN; LONG; CARROLL, 1999).
Lewin e Volberda (1999), Lewin, Long e Carroll (1999) e McKelvey (1999), afirmam que,
embora a teoria da coevolução esteja em franca expansão, seus efeitos estão longe de serem
compreendidos. Dessa maneira, os autores sugerem que se conheçam as propriedades da
coevolução, de forma que possam ser observadas as correlações e complementaridades com
diferentes perspectivas teóricas. Essas propriedades são importantes quando se deseja estudar
as organizações por meio da teoria da coevolução:
• Multinível: os efeitos ambientais sobre as organizações podem ocorrer em múltiplos
níveis, dentro das firmas e entre as firmas, caracterizando a microcoevolução e a ma-
crocoevolução, respectivamente.
• Causalidades multidirecionais: as firmas evoluem e coevoluem umas em relação às
outras e também com um ambiente organizacional mutante.

• Não linearidade: mudanças em uma variável podem ocasionar uma série de mudanças
em outras variáveis, fazendo com que as mudanças sejam não-lineares.
• Feedback positivo: interação mútua entre organizações e ambiente e vice-versa. Essa
propriedade implica em interdependência.
• Trajetória e história de dependência: a adaptação estratégica em um processo coe-
volucionista é histórico-dependente, sendo que a sua trajetória é influenciada pelos
aspectos institucionais.
De acordo com Aldrich (1999) o termo coevolução foi adotado por teóricos evolucionistas
para descrever momentos nas quais as firmas e populações não respondem somente à influ-
ência do meio, mas também interferem no meio ao qual pertencem. Assim, a perspectiva
coevolucionista pode ser considerada como uma teoria útil e que pode ser adotada para
compreender o mundo social e organizacional.
4.3. Procedimentos metodológicos para uma pesquisa coevolucionista sobre mudanças

Conforme destacado na seção anterior, a teoria da coevolução pode integrar teorias de
seleção ambiental e de escolha estratégica para a análise de um mesmo fenômeno, conferindo
uma visão mais abrangente sobre este. Considerando o foco do artigo, desenvolveu-se um
modelo genérico para a análise de mudanças estratégicas, conforme apresentado na Figura 1.2.
Figura 1.2. Modelo genérico para uma análise de mudanças pela coevolução

O modelo proposto inclui as dimensões de conteúdo (O que mudou?), contexto (Por que
mudou?) e processo (Como mudou?), sugeridas por Pettigrew (1987) para pesquisas sobre
mudança estratégica e que contribuem com a ideia de coevolução. Maiores detalhes sobre as
dimensões podem ser observados no Quadro 1.4 relacionado a seguir.
Quadro 1.4. Dimensões de conteúdo, contexto e processo

Dimensões Características que contribuem para uma pesquisa coevolucionista
O modelo envolve o ambiente externo (subdividido em macroambiente e ambiente setorial) e o ambiente
Contexto
interno (representado pela firma).
O modelo aproveita o conceito de estratégias deliberadas e emergentes, bastante difundido na literatura pelo
trabalho de Mintzberg (1978). Desse modo, considera-se que os efeitos de seleção ambiental (macro e setorial)
Processo
influenciam nas estratégias emergentes que surgem como resposta à mudança de contexto, enquanto que as
intenções dos gerentes (nível da firma) causam impactos no processo deliberado de geração de estratégias.
Os processos deliberados ou emergentes podem resultar nas estratégias realizadas, ou seja, nas ações
Conteúdo
estratégicas empreendidas que podem levar à mudança estratégica nas organizações.
Pode-se observar no modelo genérico representado pela Figura 1.2 que as áreas sombre-
adas da figura representam a interface entre os ambientes, sendo que as linhas tracejadas
refletem a influência do ambiente externo (macro e setorial) sobre as estratégias emergentes
e a influência da intenção dos gerentes sobre as estratégias deliberadas. Já as linhas cheias
representam a influência que as estratégias deliberadas e as estratégias emergentes têm sobre
as estratégias realizadas pelas firmas. As linhas pontilhadas, por sua vez, representam os
efeitos coevolucionistas que atuam sobre a organização e seus ambientes e vice-versa. De um
modo geral, os efeitos representados pelas linhas pontilhadas dizem respeito às propriedades
da teoria coevolucionista apresentadas no Quadro 1.3.
As setas bidirecionais das linhas pontilhadas representam a noção de reciprocidade entre
os diferentes níveis de análise do processo de mudança. A clássica ideia evolucionista de que
a organização deve estar sempre se ajustando ao “meio” para garantir sua sobrevivência con-
tinua sendo válida desde que também seja considerada a ideia de que o ambiente é formado
de organizações que são capazes de modificá-lo à medida que evoluem.
A unidade de análise da pesquisa de campo é a Eletrosul Centrais Elétricas S.A., uma
empresa estatal do grupo Eletrobrás, que atua na Região Sul e no estado de Mato Grosso do
Sul. A escolha da empresa se deu por alguns motivos, tais como: (i) foi a primeira empresa
a ser cindida no país, depois da implantação do novo modelo do SEB; e, (ii) é uma empresa
relativamente antiga, o que possibilita o estudo e a análise de vários aspectos relacionados
à mudança estratégica.

Em relação à dimensão temporal, trata-se de um estudo de caso longitudinal, que com-
preende o período de 1990 a 2004. Convém destacar que em pesquisas coevolucionistas
devem ser realizados estudos longitudinais (LEWIN; VOLBERDA, 1999). Durante o período
supracitado, ocorreu uma série de mudanças de regras no setor no qual a empresa pertence
e no contexto econômico do país. No início da década de 1990, foi editada uma Medida
Provisória (nº 115) que logo em seguida se transformou na Lei nº 8.031, que estabelecia o
Programa Nacional de Desestatização (PND). Esse Programa foi o ponto de partida para um
amplo conjunto de mudanças no cenário econômico brasileiro, ocasionando implicações de
ordem macro e microeconômica. Para facilitar a análise, foram feitos cortes transversais que
representavam as mudanças na Presidência da República: 1990 a 1992; 1993 a 1994; 1995 a
2002; 2003 a 2004. Pelo fato de a Eletrosul ser uma empresa estatal que atua em um setor
sujeito à regulamentação governamental, a transição da equipe de governo passa a ser um
dado relevante para a análise da mudança estratégica.
Para coletar as evidências no estudo do caso, foram utilizados documentos da empresa,
entrevistas semiestruturadas e observação direta. As mudanças estratégicas foram analisadas
pela perspectiva do grupo de pessoas responsáveis pela tomada de decisão estratégica na
organização (isto é, o grupo da alta direção).
De acordo com as características da empresa e do setor a que ela pertence, foram seleciona-
das para análise as variáveis apresentadas no Quadro 1.5, relativas aos aspectos do contexto
externo (macro e setor) e interno (firma). As variáveis selecionadas foram incorporadas ao
modelo genérico apresentado na Figura 1.2, que funcionou como uma estrutura conceitual
(do inglês, conceptual framework) para a coleta e análise de dados.
Quadro 1.5. Variáveis selecionadas para a análise de contexto
Macroambiente Ambiente setorial Firma
- Desempenho da economia - Aspectos institucionais - Desempenho da firma

- Planos governamentais - Novos entrantes e novas tecnologias - Desenvolvimento de capacidades
- Ideologia e objetivos políticos - Modelo de negócios do setor - Objetivos organizacionais
- Objetivos do setor
- Dinâmica competitiva do setor
- Desempenho do setor

4.4. Análise da Mudança estratégica pela Teoria da coevolução:
o caso da Eletrosul Centrais Elétricas SA
A identificação dos aspectos do contexto, do conteúdo e do processo que afetaram a firma
em estudo é uma etapa importante que antecede a análise da mudança pela ótica da coevolu-
ção. Nesse sentido, tais aspectos atuaram como um pré-requisito para pesquisar a mudança
na organização segundo a teoria da coevolução. Os aspectos de contexto-conteúdo-processo
podem ser visualizados nos Quadros 1.6 e 1.7 e o detalhamento da análise da mudança es-
tratégica pela perspectiva coevolucionista pode ser visualizado no Quadro 1.8.
Quadro 1.6. Contexto externo da mudança na Eletrosul

1990-1992 1993-1994 1995-2002 2003-2004
Desempe- - Instabilidade política, - Expansão da - Estabilidade política e - Elevação do PIB e juros.
nho econômica e social. economia com econômica.
econômico inflação.
Macroambiente
Planos - Plano econômico - Plano Real. - Continuidade do - Recuperação econômica;

Governa- recessivo; Impeachment Plano Real. continuidade do Plano
mentais do Presidente da Real.
República.
Ideologia - Redução da presença - Privatização com - Aplicação das ideias - Estado como solução.
e objetivos do Estado. poucos recursos neoliberais; abertura
políticos financeiros. da economia.

1990-1992 1993-1994 1995-2002 2003-2004
Aspectos - Estímulo à competição, - Formação de - Após a privatização, - Nova regulamentação;
institu- formação de parcerias. consórcios (Decreto foram constituídas mudanças nas relações
cionais nº 913); novo regime instituições: Mercado entre os agentes; criação
tarifário (Lei nº Atacadista de Energia da Empresa de Pesquisa
8.631/93) e criação (MAE), Operador de Energia (EPE); extinção
do Sistema Nacional Nacional do Sistema do MAE.
de Transmissão de (ONS) e Agência
Energia Elétrica Nacional de Energia
(SINTREL) (Decreto nº Elétrica (ANEEL).
1.009/93).
Novos - Inovações tecnológicas. - Realização de - Entrada de novas - Pausa das privatizações.

entrantes e parcerias para dar empresas; aumento da
tecnologias continuidade às eficiência produtiva.
obras.
Modelo de - Modelo centralizado - Centralizado, com - Desverticalização - Retomada do

Ambiente setorial
negócios de despacho de carga; despacho de carga e das empresas; criação: planejamento pelo Estado.
do setor monopólios naturais. sistema interligado MAE, ONS, ANEEL;
de transmissão. problemas no modelo.
Objetivos - Buscar um novo - A formação de - Dar condições - Incremento sustentável da

do setor modelo de operação consórcios alterou as para a expansão oferta interna de energia.
para o SEB. normas. dos investimentos
ao menor custo;
competição.
Dinâmica - Competição - Competição - Competição nas - Dinâmica competitiva

competi- inexistente, monopólios inexistente, atividades de geração e permanece paralisada
tiva estatais controlados pelo monopólios comercialização. embora os contratos
governo, consequência estatais controlados antigos continuem valendo
do modelo centralizado. pelo governo, no novo modelo.
consequência do
modelo centralizado.
Desempe- - Crise financeira. - Perspectivas de - Crescimento do - O setor ficou estagnado

nho do crescimento a partir setor; com redução do após a crise do
setor de 1994. consumo de energia. racionamento.

Quadro 1.7. Contexto interno, conteúdo e processo da mudança na Eletrosul
1990-1992 1993-1994 1995-2002 2003-2004
- Negativo - Alcançou posição de - Lucro a partir de 1996; - Satisfatório, com lucro
destaque em 1993 e melhoria do desempenho nos dois anos.
desempenho
da firma
melhorou a eficiência. econômico e operacional;

prêmios.
- Aquém do que se - Iniciou estudos e - Desenvolvimento de - Desenvolvimento de

esperava. projetos. capacidades a partir de capacidades devido a sua
Desenvolvimento de
1999. atuação pioneira.

capacidades
Firma
- Restrição orçamentária - Preparou-se para - Reduzir custos; ser ágil - Aumentar a

e redução de gastos. abertura seu capital; e competitiva; ajustar rentabilidade dos ativos;
organizacionais
Objetivos
continuidade do a empresa ao novo otimizar o sistema

Programa de Qualidade cenário do SEB; expandir elétrico; aumentar a sua
Total. o sistema; ser a maior participação no mercado
empresa de transmissão. e ações sociais.
1990-1992 1993-1994 1995-2002 2003-2004

- Plano de gestão e - Plano de gestão. - As ações estratégicas - Aprovação do sistema
aumento do market realizadas não foram de planejamento e
deliberadas
Estratégias
share. deliberadamente gestão, em consonância

planejadas pela empresa. com os objetivos.
Processo
- Estratégia de - Formação de parcerias - A necessidade de - Retomada dos estudos

sobrevivência. para a conclusão de expansão do sistema de viabilidade e
emergentes
Estratégias
empreendimentos. emergiu como resposta prospecções para geração.

ao ambiente.
- Implementação do - Núcleo de prestação - Expansão do sistema de - Expansão via realização

Programa de Qualidade e de serviços; transmissão. de investimentos em
Estratégias
Conteúdo
realizadas
95% do Plano de Gestão; consolidação de novos negócios e em

continuidade de obras via parcerias (Jucuí, Itá); atuais.
parcerias. conclusão de obras.

Pode-se afirmar que a mudança estratégica na empresa aconteceu por meio de processos
voluntaristas e deterministas. As estratégias realizadas repercutiram sobre o contexto externo
e interno, caracterizando a macro e a microcoevolução em todos os períodos. Esses aspectos
evidenciaram que a coevolução da Eletrosul em relação aos seus contextos ocorreu em múl-
tiplos níveis. Além disso, o relacionamento de influência recíproco entre a Eletrosul e seus
ambientes também evidenciam as causalidades multidirecionais dos efeitos coevolucionistas.
As ações realizadas pela firma proporcionaram transformações em diferentes variáveis do
macroambiente e do ambiente setorial, assim como as mudanças macroambientais foram
capazes de alterar diferentes variáveis da firma e do setor, caracterizando os efeitos de não
linearidade da coevolução. As mudanças estratégicas ocorridas na Eletrosul também segui-
ram a lógica do feedback positivo, em função da interação mútua entre a firma e o ambiente
e vice-versa.
Em todos os períodos, o comportamento da empresa foi influenciado pelo seu compor-
tamento do período anterior e também por questões institucionais. Portanto, a adaptação
estratégica da Eletrosul em relação ao ambiente foi caracterizada por um processo histórico-
dependente. É interessante destacar que a Eletrosul, assim como qualquer outra empresa,
continua sofrendo forte influência de fatores macroambientais e setoriais, como por exemplo,
ideologia e objetivos políticos, aspectos institucionais, objetivos do setor etc. Tais fatores são
determinados pelos aspectos regulatórios específicos para o setor no que diz respeito aos
diferentes segmentos de mercado, tarifas, provisão de novos serviços, entre outros. Além
disso, esses aspectos afetam questões não institucionais que podem operar no setor, como
por exemplo, novas tecnologias, novas formas de gestão entre outros.

Quadro 1.8. Análise coevolucionista da Mudança estratégica na Eletrosul
Período A coevolução da Eletrosul
Os aspectos institucionais tiveram impacto sobre a firma, principalmente pela coerção imposta pelo ambiente,
fazendo com que as organizações do setor se comportassem da mesma forma. Nesse sentido, houve uma preocupação
do governo em reduzir as despesas, o que se traduziu nas ações estratégicas “elaboração e implementação do Plano
de Gestão”. Devido à coerção institucional, a Eletrosul sentiu-se pressionada no que diz respeito às mudanças.
O ambiente setorial também fez pressão sobre as ações realizadas, caracterizando o processo de mudança como
1990- determinista. Como o desempenho do setor foi negativo, este impactou na estratégia emergente de sobrevivência
1992 da empresa.
O grupo da alta direção interferiu nos ambientes por meio das ações que foram planejadas deliberadamente pela
empresa, caracterizando o processo de mudança também como voluntarista. A empresa só conseguiu levar a cabo
as estratégicas devido à forte intenção do grupo de primeiro escalão em elaborar e implementar o plano de gestão.
Além disso, devido à existência de recursos intangíveis, a empresa conseguiu traduzir a pressão exercida pelo
contexto externo, possibilitando à empresa a redução drástica dos custos.
A Eletrosul sofreu influências do ambiente externo, principalmente pelos aspectos institucionais (forças coercivas).
O destino da empresa estava relacionado com a ideologia e com os objetivos políticos do Estado brasileiro, isto é, as
pressões políticas e ideológicas exercidas pelo ambiente reduziram as opções estratégicas, mas não as eliminaram.
A estratégia que emergiu nesse período foi determinada pelo ambiente, caracterizando a mudança como
1993-
determinista. No entanto, o grupo responsável pela tomada de decisão também influenciou nas estratégias
1994
realizadas, pelo desenvolvimento do Plano de Gestão, fazendo com que a mudança também fosse guiada por um
processo voluntarista. A Eletrosul foi capaz de mudar, a partir do momento que conseguiu consolidar as parcerias
e desenvolver novos negócios por meio da criação de um núcleo de prestação de serviços. Além disso, a Eletrosul
maximizou a utilização dos recursos da firma, proporcionando uma vantagem competitiva à empresa.
A organização transformou-se em uma empresa somente de transmissão (e não mais de geração de energia), sendo
esta a principal mudança. O determinismo ambiental, traduzido pelas pressões políticas e ideológicas, reduziu as
opções estratégicas da firma. As empresas moldaram-se umas às outras, exigindo que se adaptassem às novas
1995- tecnologias impostas pelas novas empresas do setor (privatizações). O pessoal responsável pela tomada de decisão foi
2002 levado a construir e reter a sua legitimidade pela conformidade das práticas institucionais e concentraram-se apenas
em realizar ações relativas à expansão do sistema. Essas ações foram orientadas de acordo com as competências da
empresa e com as oportunidades de mercado. Cabe ressaltar que tais ações não teriam sido realizadas se o pessoal
de primeiro escalão não fosse politicamente ativo.
A pressão exercida pelo ambiente externo levou a firma desenvolver e implementar estratégias que estavam de
acordo com os objetivos políticos, com o novo modelo do setor e com os objetivos e normas estabelecidos para o SEB.
A principal mudança foi a sua exclusão do PND e o retorno à geração. Essa mudança emergiu de forma não planejada.
Ao pessoal de primeiro escalão restou o papel de construir e reter a legitimidade segundo as normas do contexto
2003-
institucional e também um papel intermediário entre a firma e o ambiente para identificar recursos e capacidades
2004
organizacionais, assim como oportunidades que dessem à empresa a possibilidade de realizar as ações de expansão,
alcançando, consequentemente uma vantagem competitiva, pela realização de investimentos. As ações estratégicas
realizadas nesse período estavam em consonância com as dos períodos anteriores, fazendo com que a estratégia
fosse consistente por um longo período.

De acordo com o exposto, pode-se verificar que a mudança estratégica na Eletrosul, em
todos os períodos, ocorreu por meio de um processo coevolucionista. A identificação das
propriedades da teoria da coevolução no processo de mudança da empresa permitiu constatar
essa afirmação em período de análise, conforme se verifica a seguir:
Multinível
a) 1990 a 1992: a implementação do Programa Qualidade refletiu positivamente sobre o SEB
e contribuiu para os planos governamentais (macrocoevolução); a implementação de 95%
do Plano de Gestão possibilitou à empresa tornar-se eficiente (microcoevolução).
b) 1993 a 1994: a consolidação de parcerias e a conclusão de obras contribuíram para o de-
sempenho do setor, para a ideologia e para os objetivos políticos (macrocoevolução); essas
ações permitiram à firma melhorar o seu desempenho (microcoevolução).
c) 1995 a 2002: a inclusão da empresa no PND e a expansão do sistema de transmissão refleti-
ram positivamente sobre o SEB e sobre o macroambiente (macrocoevolução); esses eventos
possibilitaram a mudança para uma “empresa estatal exclusivamente de transmissão”
(microcoevolução).
d) 2003 a 2004: a expansão dos investimentos teve impacto positivo sobre o SEB e sobre
o macroambiente, contribuindo para a consecução dos objetivos políticos e setoriais
(macrocoevolução); os investimentos realizados permitiram à empresa melhorar o seu
desempenho e aumentar a sua participação no mercado (microcoevolução).
Causalidades multidirecionais
a) 1990 a 1992: a coevolução ocorreu entre a Eletrosul e seus ambientes, possibilitando a
“redução de custos” como consequência de questões externas e internas.
b) 1993 a 1994: mudanças nos contextos exerceram influência sobre as estratégias, caracte-
rizando a coevolução entre a firma e seus ambientes.
c) 1995 a 2002: entrada de novas tecnologias. A Eletrosul se adaptou, coevoluindo em relação
ao contexto externo que estava passando por transformações.
d) 2003 a 2004: a ideologia política e o novo modelo levaram a firma o retorno à geração,
caracterizando a coevolução da firma em relação a um ambiente organizacional mutante.
Não linearidade
a) 1990 a 1992: a redução de custos desencadeou mudanças em outras variáveis do contexto.
b) 1993 a 1994: a mudança no desempenho da firma proporcionou transformações em vari-
áveis dos contextos externo e interno.
c) 1995 a 2002: a cisão gerou mudanças em seu desempenho, na dinâmica competitiva do
setor e também sobre a ideologia e objetivos do governo.
d) 2003 a 2004: a exclusão do PND proporcionou à empresa retornar às atividades de geração,
rando impactos sobre os objetivos setoriais e macroambientais.

Feedback positivo
a) 1990 a 1992: as estratégias realizadas tiveram uma interação mútua entre a organização e
o ambiente, o que gerou um feedback positivo sobre os contextos.
b) 1993 a 1994: a intenção do governo em tornar o SEB mais eficiente, levou a mudanças
que exerceram impacto na firma e na dinâmica competitiva do setor (feedback positivo).
c) 1995 a 2002: a interação mútua entre a organização e o ambiente externo resultou na
expansão do sistema de transmissão, repercutindo sobre os contextos e caracterizando o
feedback positivo.
d) 2003 a 2004: a expansão pela realização dos investimentos ocorreu em função da mudança
no contexto externo. Essas estratégias exerceram impactos sobre os objetivos da firma e
do setor e sobre a ideologia política.
História de dependência
a) 1990 a 1992: a busca por um novo modelo para o SEB e a ideologia de redução da partici-
pação do Estado caracterizaram a trajetória e a história de dependência.
b) 1993 a 1994: a edição do Decreto 913, da Lei 8.631 e a política de privatização caracteriza-
ram o processo como histórico-dependente.
c) 1995 a 2002: a adaptação da firma foi um processo histórico-dependente, pois ela atuou
em um ambiente institucionalizado, o que resultou na sua inclusão no PND e consequente
cisão.
d) 2003 a 2004: o comportamento da firma foi influenciado pelo seu passado e por atuar em
um ambiente institucionalizado. A empresa não teve poder de interferir em sua saída do
PND.

5. A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO TERCEIRIZOU A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO?
Muitas atividades econômicas têm sofrido um processo de reorganização internacional e

de concentração da propriedade decorrente dos processos de fusão e aquisição. Esse processo
também é bastante intenso nos países em desenvolvimento, que recebem principalmente
investimentos nas atividades de manufatura. Na maioria dos casos de fusões e aquisições,
busca-se racionalizar as estruturas organizacionais, com redução do número de funcionários
e eventuais fechamentos de fábricas.
A grande empresa verticalizada tornou-se um anacronismo. O novo modelo prevê novas
formas de ligações intra e entre empresas, que podem ser mais facilmente remodeladas e,
portanto, são mais apropriadas à nova lógica de produção que exige respostas mais rápidas.
O objetivo deste texto é discutir a evolução da Organização do Trabalho dentro da Enge-
nharia de Produção, considerando os novos espaços ocupados pelo trabalho e pelos traba-
lhadores diante desta nova concepção de empresa.
O texto foi elaborado a partir da observação das publicações em periódicos e em congressos
da Engenharia de Produção, assim como das pesquisas recentes da autora sobre organização
do trabalho, principalmente na indústria de transformação, mas também em serviços.
5.1. Definindo organização do trabalho

Este item apresenta uma definição da área de organização do trabalho, assim como algumas
de suas questões centrais. A organização do trabalho é uma das áreas de ensino e pesquisa da
engenharia de produção que analisa o trabalho. Os estudos sobre o trabalho envolvem uma
diversidade de temas, tratados em diferentes áreas de conhecimento, por exemplo:
• Carreira e salários, analisados principalmente na área de administração de empresas;
• As diferentes formas de relações sociais, nas ciências sociais;
• Legislação trabalhista, no direito;
• Mercado de trabalho, na economia;
• Saúde do trabalhador, áreas da saúde, psicologia.
Dentro da engenharia de produção, existe ainda a ergonomia, que analisa o posto de
trabalho e a tarefa para torná-los mais adequados às pessoas e a sua saúde. Esses exemplos
foram listados apenas para dar uma ideia da diversidade, mas não significa que esgotem as
possibilidades. Há que se ressaltar também que nenhum desses temas é abordado de forma
exclusiva entre essas áreas.
A organização do trabalho dialoga, colabora e se apropria dos conhecimentos e pesquisas
dessas áreas, mas um tema recorrente da organização do trabalho é a análise da relação entre

o trabalho e a dinâmica tecnológica e organizacional. É importante ressaltar que a influência,
nesta relação, é mútua: o trabalho e os trabalhadores são influenciados e sofrem as consequên-
cias da dinâmica tecnológica e organizacional, mas também influenciam na forma como esta
ocorre. Os resultados de uma mesma tecnologia ou de um mesmo método de gestão serão bas-
tante diversos, dependendo da organização e de seu ambiente e das características do trabalho
e dos trabalhadores, de sua qualificação, da relação com a gerência, de sua organização coletiva,
entre vários outros fatores que fazem com que o resultado não possa ser definido a priori.
Tendo em mente esta definição, serão consideradas ainda duas questões centrais da área.
A primeira consideração vale tanto para pesquisadores da área de Organização do Trabalho,
quanto para outras áreas da Engenharia de Produção ou de gestão. Uma preocupação que
nem sempre fica explícita em textos da área é que o trabalho é um aspecto imprescindível
para as organizações e para a produção, mas também é muito central na vida das pessoas,
que, em sua maioria, desenvolvem alguma relação de identidade com seu trabalho (Watson,
1995). Por isso, quando se introduz uma mudança tecnológica e/ou organizacional, é im-
portante ter em mente isso vai alterar o trabalho de alguém e que este provavelmente não
é aspecto secundário na vida desta pessoa. Se este processo de mudança não for conduzido
com o devido cuidado em relação a isso, deverá criar resistências.
A segunda consideração diz mais respeito a um viés muito forte da área, que, por muitos
anos, privilegiou os estudos sobre o trabalho operário. Isso se deve a vários motivos. Em
primeiro lugar, devido à própria origem da disciplina, nas propostas tayloristas, que se
voltavam para este tipo de trabalho, justamente porque este tem uma relação direta com
a produtividade. Outro motivo é a influência marxista ligada aos estudos do “processo de
trabalho”, que focavam o trabalho operário porque sobre ele há um forte controle exercido
pelo empregador e seus agentes. A relação entre controle e autonomia, que são duas variáveis
mutuamente excludentes, é outro tema relevante na área. Além disso, quando ocorre uma
mudança tecnológica ou organizacional, esta foi escolhida, projetada e implantada por outra
pessoa, sem a participação do trabalhador, que, no entanto, será o primeiro a sofrer suas
consequências (Watson, 1995). Isso continua a ocorrer quase sempre dessa forma, ainda que
existam algumas iniciativas que buscam envolver o trabalhador na elaboração da organização
do trabalho, como propõe a pesquisa-ação, por exemplo.
A seguir, apresenta-se a trajetória da área de organização do trabalho na engenharia de
produção no Brasil.
5.2 Organização do trabalho e Engenharia de Produção

A organização do trabalho era uma das questões centrais de Taylor, um dos pioneiros da
engenharia de produção e certamente o mais conhecido. Suas propostas de racionalização

do trabalho, por meios de métodos como o ETM (estudo de tempos e métodos), estiveram
presentes na engenharia de produção, de um lado devido às pessoas da área que buscavam
implantá-las e, de outro, por meio de críticas a essas propostas.
No Brasil, a organização do trabalho foi uma das áreas tradicionais da engenharia de
produção. Os métodos propostos por Taylor para estiveram e continuam presentes nas
disciplinas da graduação. É possível identificar também, em um determinado período, a
influência dos marxistas do “processo de trabalho”, principalmente de Braverman (1977) e
a crítica que faz em relação à divisão entre concepção e execução do trabalho presente nos
métodos tayloristas. Na pesquisa, destaca-se o trabalho pioneiro de Afonso Fleury (1978).
Outro conjunto representativo de autores dedicou-se à pesquisa sobre a automação e sua
relação com a organização do trabalho, como Marx (1997), Proença (1991) e Tauile (2001),
entre vários outros.
A escola sociotécnica e as propostas de formas mais autônomas de trabalho receberam a
atenção de pesquisadores da USP, da UFRJ, da UFSCar e da UNICAMP, como apontado por
Salerno (2004), que se inclui entre estes pesquisadores. A sociotécnica, no entanto, acaba
sendo ofuscada pelo advento do modelo japonês e suas diferentes interpretações, que passam
a concentrar as atenções de diferentes áreas da engenharia de produção e de várias outras
áreas de conhecimento.
Na década de 1980, os autores mais entusiastas em relação ao modelo japonês apontavam a
eminência de mudanças significativas na organização do trabalho, como premissa de vários
dos métodos do novo modelo:
• O just-in-time faria com que os operários tornem-se responsáveis pela decisão sobre o
sequenciamento da produção;
• Os programas de Qualidade Total propunham que os esforços voltados para a qualidade
envolvessem todos os departamentos e níveis hierárquicos, incluindo os operários, que
deveriam utilizar técnicas preventivas para controlar a qualidade durante o processo
de produção;
• Os círculos de controle da qualidade (CCQs), que são reuniões para propor melhorias,
envolviam basicamente os operários;
• Nas células de manufatura, cada operário deveria operar diferentes equipamentos;
• Os operários também deveriam realizar atividades básicas de manutenção.
Estes métodos pressupõem que o trabalhador tenha maior responsabilidade e que participe
de forma mais ativa nas decisões, enquadrando-se no conceito de flexibilidade funcional do
trabalho apresentado por Atkinson, 1994; Smith, 1997 e Wood, 1989.
Pesquisas mais recentes, no entanto, indicam que essas premissas relacionadas à organi-
zação do trabalho se confirmaram até certo ponto e, a partir daí, o envolvimento adquiriu
certa estabilidade. Em empresas da indústria automobilística e de eletrodoméstico de linha
branca pesquisadas, os trabalhadores recebem treinamentos voltados para manutenção que

buscam condicioná-los a tomar cuidado com os equipamentos e ferramentas, a inspecionar
seu funcionamento para chamar o departamento de manutenção quando necessário ou ainda
a realizar pequenos reparos. Também não são raros os programas de sugestões, embora nem
sempre por meio das reuniões em grupos para discussão. Em relação ao just-in-time, não
existem muitos sistemas implantados e em funcionamento e menos ainda com o envolvi-
mento dos trabalhadores.
A qualidade é uma atividade na qual os operários participam e para a qual recebem bastante
treinamento. Eles estão familiarizados com as ideias da qualidade total e principalmente com
a ISO 9000. Apesar disso, no caso de métodos com difusão mais recente, como é o caso do
Seis Sigma, parece que diminuiu a ênfase na participação dos operários em comparação aos
programas da qualidade difundidos em décadas anteriores, mas isto é algo que ainda precisa
ser verificado em mais casos (Rachid, 2009).
Enquanto essas mudanças tiveram um alcance limitado, tem um outro conjunto de mu-
danças na organização do trabalho que têm avançado de forma significativa e serão tratadas
no item a seguir.
5.3. A nova configuração da empresa e a organização do trabalho

A partir da década de 1990, as grandes empresas passaram por processos de downsizing,
ou seja, reduziram sua estrutura organizacional por meio da redução dos níveis hierárquicos,
da terceirização e passaram a exercer um monitoramento mais estreito do desempenho de
cada departamento que permanece na estrutura, supostamente para atender ao interesse dos
acionistas (Fligstein e Shin, 2003).
Esse processo de redução fez que a empresa deixasse de ser o centro da análise. Neste
período é que vão ganhar força as pesquisas sobre cadeia de suprimentos. Já que a produção
foi desmembrada para diferentes fornecedores, a coordenação também passou a se dar de
forma diferente.
Em relação ao trabalho, há um movimento bastante forte para fazer com que ele também
não faça mais parte da empresa e, por isso, muitas atividades são terceirizadas. Não se tem
notícia de grande empresa no país que não tenha passado por uma redução significativa
do número de seus empregados efetivos, recorrendo a diferentes formas de terceirização.
Os trabalhadores passam a ser contratados por intermédio dos fornecedores, de empresas
prestadoras de serviços, consultorias, como autônomos, free-lancers, “pessoas jurídicas”...
(Aprendiz, 2004; Soares, 2004). Até os termos para designar essa forma de contrato de tra-
balho de multiplicam.
A terceirização certamente ajuda a explicar porque, entre 1994 e 2000, houve uma diminui-
ção de 3% no emprego na indústria de transformação, enquanto no setor terciário houve um

aumento de 141%, como mostrado na Tabela 1.3. Depois do ano 2000, o emprego em serviços
continuou crescendo de forma mais intensa. No caso de muitas das atividades terceirizadas,
os empregados passam do setor secundário para o terciário. Isso ocorre, por exemplo, com
os trabalhadores atividades de restaurante, limpeza, vigilância, recepção, telefonia, conta-
bilidade, jurídico, recursos humanos, manutenção, transporte/logística, processamento de
dados e projetos, entre outras que foram terceirizadas.
Tabela 1.3. Emprego nos setores secundário e terciário (Brasil, 1994 a 2004, milhões)
Setor \ Ano 1994 2000 Variação 2004 Variação
Indústria de transformação 7,0 6,7 - 3,0% 8,6 26,7%
Serviços 9,1 22,0 141,3% 28,4 29,2%
[Fonte: IBGE 1997, 2002 e 2007]
Deve-se lembrar que, apesar de sempre receberem maior atenção, as grandes empresas
sempre tiveram menor importância na geração de empregos se comparadas às pequenas e
médias empresas. O que ocorre com a terceirização é uma mudança na qualidade do em-
prego e não apenas com a terceirização. Para as atividades que permanecem na estrutura, as
empresas buscam alternativas para ajustar o tamanho da força de trabalho, sua remuneração
e o número de horas trabalhadas.
Tanto a terceirização quanto estas outras formas de ajuste da força de trabalho enquadram-
se no conceito de flexibilidade numérica do trabalho tratada por Atkinson (1994), Hirata
(1998) e Smith (1997) e representam alternativas ao emprego por prazo indeterminado em
tempo integral, ainda considerado o padrão,
Na Europa, Japão e EUA, tem crescido muito o trabalho em tempo parcial (Fligstein e
Shin, 2003; Hirata e Kergoat, 2007; Kalleberg, 2000). No Brasil, alguns serviços contratam
em tempo parcial e fazem uso das horas extra quando há aumento na demanda. Na indústria
de transformação, no entanto, esse ajuste tem ocorrido de outras formas, como:
• o contrato temporário, de três meses, que pode ser prorrogado mais uma vez, pelo
mesmo período;
• o contrato por tempo determinado, de no máximo dois anos e que também só pode ser
prorrogado mais uma vez;
• a remuneração variável, atrelando uma parcela do salário ao cumprimento de metas ou
ao desempenho da empresa, como nos programas de participação nos lucros e resultados;
• as tradicionais horas extra, que implicam no pagamento de um valor adicional de 50%;
• a compensação anual de horas, conhecida aqui no Brasil de banco de horas, que permite
a redução ou extensão da jornada sem o pagamento das horas extras.
Essas iniciativas são acompanhadas por mudanças na legislação trabalhista, ainda que

no Brasil elas estejam ocorrendo num ritmo menor do que nos países industrializados e em
outros países em desenvolvimento (Cacciamali, 2002; Araújo, 2006).
Algumas dessas formas alternativas têm sido analisadas pela Engenharia de Produção.
O banco de horas, por exemplo, tem sido defendido em vários journals das áreas de PCP
(planejamento e controle da produção) e de Pesquisa Operacional, pois facilita a alocação
do trabalho (Azmat et al., 2004; Corominas et al., 2002; Gonçalves Filho e Marçola, 2001;
Hung, 1999).
A organização do trabalho esteve bastante presente em textos que analisam o início dos
processos de terceirização. Nas pesquisas sobre as cadeias de suprimentos, na Engenharia
de Produção, a organização do trabalho já aparece um pouco menos. Conforme as formas
alternativas de contratação vão se multiplicando, parece que diminui a produção ligada à
organização do trabalho nas publicações e fóruns da Engenharia de Produção, ainda que
essas questões estejam despertando bastante interesse em outras áreas, como Economia do
trabalho, Direito, Ciências Sociais, Administração.

6. INJUNÇÕES PARADOXAIS NAS NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DA
EMPRESA CONTEMPORÂNEA: ELEMENTOS PARA DISCUSSÃO
O objetivo deste texto é levantar algumas questões a respeito das (novas) formas de or-
ganização do trabalho em empresas contemporâneas, especificamente, suas configurações
e seus impactos para os trabalhadores, no contexto de um ambiente de financeirização, não
obstante a crise financeira que eclodiu no segundo semestre de 2008. O artigo pretende
continuar a discussão que apresentamos no Encontro Nacional de Engenharia de Produção
em 2006 (DIAS e ZILBOVICIUS, 2006). Naquele texto, o conceito de “financeirização da
produção”, àquela altura pouco difundido fora do circuito das Ciências Econômicas e So-
ciais, foi apresentado, e foram discutidos alguns possíveis impactos da financeirização para
a organização do trabalho das empresas.
A hipótese por nós defendida era de que a financeirização, tendo como uma de suas ca-
racterísticas a valorização da liquidez e da flexibilidade, poderia favorecer a introdução de
formas organizacionais também mais “fluidas”, flexíveis, tais como as estruturas em rede e o
trabalho em grupos semiautônomos. Passados alguns anos a partir desta hipótese, e depois
da crise financeira de 2008, gostaríamos de renovar a sua pertinência e indagar, com maior
profundidade, acerca das consequências da adoção dessas novas formas de organização para
os trabalhadores, considerado esse contexto.
Com base em pesquisa bibliográfica, pretendemos problematizar a questão da autonomia
e da flexibilidade no trabalho, mostrando que, no contexto contemporâneo, a autonomia e a
flexibilidade podem conduzir a “injunções paradoxais”, ou seja, normativas ou imperativos
paradoxais, impostos aos trabalhadores (GAULEJAC, 2005).
6.1. A crise de 2008 e a produção

Em setembro de 2008, eclodiu a crise dos títulos subprimes estadunidenses, que rapida-
mente tornou-se uma crise do mercado financeiro de modo geral – significando, em uma
economia financeirizada, uma crise econômica (COSTA, 2009; 2008b). Para muitos ana-
listas, trata-se de uma “crise de confiança” entre os agentes econômicos (NETTO, 2008),
uma vez que revelou ao mundo “real” a obscuridade de operações financeiras “sofisticadas”,
não-lastreadas em valores “reais” (o real, nesse caso, associado ao “tradicional” mundo da
produção e consumo de produtos e serviços “reais”); o termo “economia real”, aliás, passou a
frequentar a grande mídia, em oposição à economia financeira, lastreada em “capital fictício”.
Instituições financeiras outrora consideradas sólidas esfacelaram-se, o mesmo acontecendo
com economias antes tomadas como exemplo a ser seguido (como foi o caso da Islândia). O

credo neoliberal foi duramente criticado; a intervenção estatal, francamente solicitada (PI-
NHEIRO, 2008). Escândalos financeiros se sucederam, culminando na “pirâmide financeira”
organizada nos EUA por Bernard Madoff (ROUBINI, 2009). Como dito anteriormente, a
crise extrapolou o mercado financeiro e atingiu o mundo da produção, como demonstrou o
caso exemplar da GM (COSTA, 2008a), entre outros. No Brasil, o caso mais dramático foi o
da empresa Sadia, que assumiu uma perda de mais de R$ 750 milhões, advinda de operações
cambiais malsucedidas (SIQUEIRA, 2008).
A partir da crise, e de seus desdobramentos, em particular dos escândalos financeiros asso-
ciados a ela, cabe a pergunta: afinal, a produção voltou a ser considerada o lócus privilegiado
de agregação de valor e reprodução do capital? Não é nosso objetivo, neste ensaio, responder
de forma definitiva a essa questão, contudo sua resposta é fundamental, como pressuposto,
para a continuidade de nossa proposta analítica. Arriscamo-nos, passado quase um ano
desde a eclosão da crise, a afirmar que a crise financeira jogou luz sobre a obscuridade das
operações financeiras, bem como de seus demonstrativos aos acionistas, mas, na literatura
mainstream, de forma alguma questionou a necessidade de “gerar valor para o acionista”
como credo da empresa contemporânea.
A crise, aparentemente, não se constituiu uma crise de “conteúdo”, e sim de “forma”; em
outras palavras, não se discute o objetivo da empresa, não se introduz, em profundidade, a
reflexão acerca da legitimidade de outros objetivos, por exemplo, socioambientais, relativos
a outros stakeholders (ao menos, não a partir da crise; tal discussão, se há, ocorre em pa-
ralelo a ela, o que faz toda a diferença, pois que a discussão paralela não esclarece a relação
de causa e efeito entre unicidade de objetivo – financeiro – e crise. Uma exceção notável é a
análise que pode ser lida em Zarifian, 2009); o shareholder continua a ocupar posição pri-
vilegiada, se não única, dentre os stakeholders possíveis, e “gerar valor ao acionista” ainda
é o mantra. A novidade, a nosso ver, é que a geração de valor ao acionista, agora, não pode
ser feita a qualquer custo.
O valor gerado deve ser escrutinado, e operações financeiras herméticas, evitadas. A exem-
plo do que ocorreu com os escândalos financeiros anteriores, tais como os casos Enron ou
Parmalat (PLIHON, 2003), a transparência é palavra de ordem, e, na dúvida, a segurança das
operações de produção pode ser preferida ao risco financeiro. Dessa forma, acreditamos que
a produção adquire uma nova centralidade (ou, divide a centralidade com as finanças) para a
geração de valor. Contudo, a exigência de que um determinado valor seja gerado não diminui.
A avaliação das empresas pela oscilação de suas ações na Bolsa de Valores permanece.
Num certo sentido, pode-se dizer que o “prêmio” que a produção recebe pelo retorno à
centralidade é um incremento na pressão para geração de valor, uma vez que é preciso gerar
valor para uma economia em crise, e o valor do “capital fictício” financeiro já não é mais
crível. Assim, as possíveis contradições presentes na introdução de novas formas de organi-
zação do trabalho, em sua origem tidas como o antídoto aos problemas sociais trazidos pelo

taylorismo-fordismo, em ambientes de produção contemporâneos, podem se potencializar
nesse pós-crise, com consequências nefastas para o trabalho.
6.2. Os paradoxos das novas formas de organização no contexto contemporâneo

Grosso modo, as características do que estamos denominando, neste artigo, “novas formas
de organização” são as seguintes (DIAS e ZILBOVICIUS, 2006):
As aleatoriedades, variabilidades ou “eventos” são vistos como inerentes aos processos pro-
dutivos, devendo ser gerenciados, não suprimidos (VELTZ, 2000; VELTZ e ZARIFIAN, 1992).
A racionalização subjacente à organização conduz a uma maior flexibilidade decisória,
sendo a flexibilidade considerada uma propriedade dos sistemas de produção contemporâneos
(VELTZ e ZARIFIAN, 1992).
A competência e a autonomia não são mais consequências residuais da automatização,
mas princípios de organização (ZARIFIAN, 2001; TERSSAC e DUBOIS, 1992). É a partir da
competência que os eventos serão gerenciados pelos atores por eles afetados.
O controle, inerente às formas capitalistas de produção, aparece como exigência para que
a autonomia não se traduza em uma incoerência sobre o sistema e para que a competência
não se traduza por improvisos não pertinentes ao processo produtivo.
A resposta à questão fundamental da organização do trabalho, qual seja, como dividir e
posteriormente coordenar o trabalho dividido, no caso das novas formas de organização do
trabalho, é, resumidamente a seguinte: os processos de trabalho são integrados, de forma
que o trabalho em grupos é estimulado e ao grupo cabe uma “tarefa completa”, ou uma
parte do processo de produção que contenha um significado intrínseco – oposto, portanto,
à superespecialização do trabalho das formas clássicas de organização. Os mecanismos de
coordenação preferidos, nos termos de Mintzberg (2003), são o ajuste mútuo e a padronização
de resultados, em detrimento da padronização de processos e da supervisão direta. Daí dois
elementos fundamentais das novas formas organizacionais: o estímulo à comunicação (Za-
rifian, 2001) e a proliferação dos indicadores de desempenho como instrumentos de controle.
Surgidas, em grande parte, como resposta aos limites das organizações clássicas com
relação aos aspectos sociais e de qualidade de vida no trabalho dos sistemas de produção
(basta lembrar que um dos modelos de organização do trabalho pertencentes ao rol de “no-
vas formas de organização do trabalho” é a Sociotécnica), tais formas organizacionais nem
por isso são isentas de questionamentos acerca dos seus possíveis impactos negativos para o
trabalhador. Gerwin e Kolodny (1992), por exemplo, indagam até que ponto os resultados
financeiros positivos advindos de formas organizacionais baseadas em grupos com autono-
mia não seriam advindos de uma pura e simples intensificação do trabalho. Numa direção
semelhante, Maggi (2006) propõe que o termo “autonomia” deveria ser adotado somente

quando há possibilidade real de o trabalhador definir suas condições de trabalho – como
ocorre (ou deveria ocorrer) em cooperativas de trabalhadores. Para os casos nos quais o
domínio decisório do trabalhador deve se exercer dentro de condições de trabalho e/ou de
espaços organizacionais predeterminados por outros atores, o termo “discricionariedade”
seria mais adequado.
Anteriormente (DIAS e ZILBOVICIUS, 2006), propusemos que, devido a semelhanças
entre os pressupostos das novas formas de organização do trabalho e aqueles subjacentes à
financeirização da produção, haveria espaço para uma conjunção entre ambos os conceitos; a
sobreposição de pressupostos como “flexibilidade”, “autonomia” e “risco” facilitaria a difusão
de novas formas de organização do trabalho em um mundo financeirizado. Não se trata de
relação de causalidade, necessariamente; antes, a financeirização seria uma “contingência
positiva” para a adoção de novas formas organizacionais. De fato, encontramos evidências
de tal hipótese, por exemplo, em Ezzammel et al. (2008), que mostram como a retórica do
“valor para o acionista” resultou, no caso por eles analisado, em uma prática organizacional
embasada em indicadores de desempenho, células de manufatura, trabalho em grupo, além
de elementos tais como terceirização e participação nos resultados via distribuição de ações
aos funcionários.
Evidentemente a transformação da estrutura organizacional e da organização do trabalho
de uma empresa em direção a formas organizacionais mais flexíveis pode se dar movida por
outras circunstâncias, incluindo aí fatores como isomorfismo ou o imperativo da “criativi-
dade” como gerador de valor ao acionista, no âmbito de estratégias de diferenciação (POR-
TER, 1991), demandando formas organizacionais que garantam maior discricionariedade
ao trabalhador (BECKER et al., 1997). Neste artigo, interessa-nos apresentar e explorar
alguns possíveis paradoxos acentuados pela conjunção entre novas formas organizacionais
e financeirização.
6.2.1. Primeiro paradoxo: autonomia versus controle para o acionista

A primeira discussão que gostaríamos de introduzir diz respeito à questão da autono-
mia, presente nas novas formas de organização, em relação à necessidade de controle dos
resultados para o acionista e dos processos que levam a tais resultados. A questão pode ser
enunciada de modo bastante simples: o acionista, principal financiador do empreendimento
(se não de fato, ao menos em retórica), demanda a maior transparência possível acerca das
decisões tomadas na empresa, de modo que possa avaliar, tão continuamente quanto possa,
a pertinência de manter seu investimento ou descontinuá-lo (vendendo suas ações). Assim,
cabe à organização definir os modos de garantir tal transparência.
Surgem, nesse sentido, os conceitos de “governança corporativa” e suas “boas práticas”,
que introduzem uma série de regulamentações (vide, por exemplo, IBGC, 2009), referentes
à estrutura dirigente da empresa (composição do conselho de administração, regras para

escolha de novos conselheiros, exigência da instituição de um responsável pelas relações
com investidores, nomeação de administradores independentes, regras sobre as formas de
remuneração dos administradores), ao sistema de contabilidade adotado pela empresa e aos
direitos e obrigações dos acionistas (respeito aos acionistas minoritários).
Observa-se que a normativa para as “boas práticas de governança corporativa”, como a
do IBGC, não se desdobra da cúpula estratégica para o restante da estrutura organizacional
da empresa. Uma das maneiras de se resolver esse problema seria confiar na padronização
de processos como principal mecanismo de coordenação da organização, o que equivaleria
a uma maior burocratização da empresa. Basta lembrar que o Taylorismo, estabelecido em
torno de três princípios, sendo o primeiro deles justamente a “análise científica do traba-
lho” que termina por gerar procedimentos operacionais padronizados, objetivou, entre
outras coisas, tornar os processos de trabalho mais “transparentes” à gerência, eliminando
a “opacidade” trazida pelo domínio, por parte do trabalhador, sobre o conhecimento de seu
trabalho, e permitindo assim o controle do gerente (terceiro princípio), tratado ali como
representante do acionista. Outro exemplo pode ser encontrado nas certificações do tipo
ISO 9000 e assemelhadas, nas quais o registro e a padronização de procedimentos são aceitos
como garantias de repetibilidade e, por extensão, qualidade: o certificado é valorizado por
um agente externo (seja fornecedor, seja cliente), porque a padronização de procedimentos
que ele supõe tornaria a operação interna menos obscura a esse agente externo.
Ora, não obstante a existência de padronização de processos possa ainda ser recorrente
nas práticas organizacionais brasileiras, sua insuficiência também já é bastante conhecida.
A padronização de Taylor ou da ISO 9000 padece de muitos dos males (se não todos) da
burocracia weberiana, a essa altura muito difundidos, tais como perda de flexibilidade,
descolamento entre a norma e a prática (ou, para usar um termo da Ergonomia francesa, a
clássica distinção entre tarefa e atividade – vide Guérin et al. (2001) e Wisner (1987)) e dis-
torção de informações. Tais disfunções são extremamente contraproducentes do ponto de
vista da remuneração ao acionista. Daí que, ainda que a padronização possa não desaparecer
de todo, outras formas de controle podem ser introduzidas, enfraquecendo a padronização
com controle; os indicadores de desempenho podem ocupar tal espaço.
Os indicadores teriam a vantagem de garantir maior flexibilidade à operação, visto que
permitem autonomia (ou “discricionariedade”) quanto aos procedimentos operacionais, desde
que as metas relativas aos indicadores sejam cumpridas (as metas limitam o espaço da auto-
nomia), com a vantagem de se dissociarem completamente da “burocracia”, encarada como
prática gerencial ultrapassada. Os indicadores e as metas destinados aos níveis operacionais
podem ser derivados das metas financeiras definidas na cúpula, a exemplo do que estabelece
um dos mais conhecidos sistemas gerenciais de indicadores de desempenho, o Balanced Score-
card (KAPLAN e NORTON, 2001a; 2001b). Kaplan e Norton (2001a) sugerem que a aplicação
do BSC sob o regime da geração de valor ao acionista é perfeitamente possível; o valor gerado

para o acionista poderia ser a principal métrica financeira global, podendo ser decomposta
em submétricas tais como redução de custos, produtividade de ativos e rentabilidade.
Para viabilizar o controle por meio dos indicadores de desempenho e garantir uma maior
transparência, contribuem, de maneira fundamental, as ferramentas de tecnologia de infor-
mação e comunicação (TICs). As novas TIC permitem realizar o controle sobre o trabalhador
à distância e em tempo real (ZUBOFF, 1994). Por exemplo, recentemente, investigamos o
caso de uma empresa pública de saneamento, com ações na Bolsa de Valores de São Paulo,
que introduziu um sistema eletrônico de leitura de consumo do serviço e emissão instantânea
das faturas aos clientes. A intenção principal, ao introduzir tal sistema, era melhorar o giro
do capital, visto que a simultaneidade entre leitura e emissão da fatura reduzia drasticamente
o tempo entre a leitura do consumo e o pagamento pelo cliente (de 21 dias em cidades pe-
quenas e 12 dias em cidades grandes para nove dias em ambos os casos). Ao mesmo tempo,
o sistema eletrônico de leitura facilitava o controle sobre os trabalhadores, que realizam suas
atividades remotamente (nos locais de consumo: prédios residenciais e comerciais), uma vez
que o sistema registra os tempos de cada leitura, os tempos de deslocamento do trabalhador
entre as residências, os tempos de parada para almoço etc.
Dessa forma, apresenta-se a primeira contradição: sob o regime de financeirização, e
ainda mais após a crise de 2008, as exigências de controle e transparência estão colocadas.
Sendo assim, é possível existir autonomia real? Na realidade, a discussão não é nova nem
univocamente relacionada à financeirização. Deleuze (1992) advogou a passagem da “so-
ciedade disciplinar”, descrita por Foucault (1987), para a “sociedade de controle”, na qual a
disciplina dos corpos, obtida pelo confinamento e pela disciplina de horários, movimentos,
procedimentos é substituída pelo controle “contínuo”, maleável, propiciado, sobretudo,
pelas novas TICs e fundamentado nos números, nos índices, nos dados associados a cada
objeto (ou sujeito) a ser controlado. Zarifian (2003) descreve como esse controle se reflete
nas condições de trabalho, por meio do tempo de trabalho maleável; do espaço maleável; e
do engajamento subjetivo maleável.
Por ora, sublinhemos que a primeira injunção paradoxal que se coloca ao trabalhador,
nas condições de uma economia financeirizada, na qual a necessidade e a possibilidade de
controle e a necessidade de retorno ao acionista são reforçadas, portanto, é a necessidade de
exercer uma certa autonomia, a fim de gerar valor ao acionista, ao mesmo tempo em que
se é controlado por meio de uma miríade de indicadores de desempenho. O espaço de ação
que se pretende amplo pode, na realidade, continuar a ser bastante restrito, para exigências
de resultados maiores.
6.2.2. Segundo paradoxo: estratégias apoiadas em competência versus resultados em curto prazo
O imperativo num ambiente financeirizado é o de “gerar valor ao acionista”. Como colo-
cado anteriormente, firmas que seguem estratégias de diferenciação podem adotar formas

organizacionais que incentivem o desenvolvimento das competências dos trabalhadores, e que
permitam o exercício de tais competências em espaços de atividade relativamente autônomos.
De fato, autores de diversas correntes organizacionais afirmam que as competências podem ser
fonte de vantagem competitiva. Prahalad e Hamel (1990), por exemplo, cunham o termo “core
competences” para identificar as competências capazes de gerar valor diferenciado à empresa:
competências únicas, difíceis de imitar, que proporcionem acesso a uma diversidade de mercados.
Do ponto de vista do trabalho, Zarifian (2001) oferece uma das mais interessantes aborda-
gens acerca das competências. Para ele, a competência está associada à ação: é o entendimento
prático acerca de situações enfrentadas no trabalho, ainda que tal entendimento possa ser
apoiado em conhecimentos explícitos previamente adquiridos. Para que a competência seja
exercida, é preciso ainda que o trabalhador tenha a iniciativa e assuma a responsabilidade
pelos seus atos frente a determinada situação; portanto, a competência, em sua definição, só
pode ser desenvolvida mediante certas configurações organizacionais.
Qualquer que seja a abordagem adotada, é preciso ressaltar que a construção de compe-
tências – individuais, do grupo, da organização – é necessariamente um processo de longo
prazo. Ainda que se deseje adotar um ponto de vista (do qual não compartilhamos) segun-
do o qual seria possível “comprar” competências no mercado de trabalho, selecionando
os funcionários segundo a competência que se almeja, seria necessário tempo para que as
competências individuais se amalgamassem à organização.
Contudo, em empresas nas quais a geração de valor ao acionista é considerada o principal
objetivo, é o resultado de curto prazo que costuma vicejar, dado que uma das principais,
se não a principal métrica de desempenho, é o valor da ação, monitorado diariamente. O
acionista pode obter lucro não somente via dividendos, mas também pela venda de suas ações
por um preço acima do que foi inicialmente investido. Indicadores de “geração de valor”, tais
como EVA e associados, que apontem um mau desempenho podem induzir os acionistas a
desfazerem-se de seus investimentos mais rapidamente.
Vale notar que quanto mais distante o acionista estiver do cotidiano da organização, mais
ele se fiará nos diversos indicadores para tomar a decisão de descontinuar ou não o investi-
mento, e mais fácil será optar pela primeira possibilidade – daí uma da diferenças entre uma
empresa cuja propriedade está pulverizada entre acionistas que não possuem outra relação
com a empresa e uma empresa que possui um proprietário “tradicional”, como a família ou
o fundador. Essa espécie de “síndrome do curto prazo” é muito bem descrita, por exemplo,
em Ezzamel et al. (2008), sendo também analisada (e criticada) por Kaplan e Norton (2001a),
Gaulejac (2005), Sennett (2006, 1998), entre outros autores de diversas correntes teóricas.
Defendemos que a adoção de modelos fundamentados em competência, tal como o pro-
posto em Zarifian (2001), não se sustenta ao lado de pressões por resultados financeiros em
curto prazo, pressão incrementada em uma situação de economia financeirizada e em uma
situação de crise. Porém, se o ambiente competitivo demandar estratégias de diferenciação, a

competência dos trabalhadores pode ser exigida. Surge então a segunda injunção paradoxal:
o trabalhador deve desenvolver suas competências, e demonstrá-las, em curto prazo, o que
é impossível. Caso o “valor para o acionista” não seja gerado (de acordo com as métricas
adotadas), isso pode ser interpretado, no contexto, como um problema relacionado aos
trabalhadores, que não seriam competentes – ainda que algumas métricas, como o valor da
ação, possam nada ter a ver com ações internas à empresa, visto que não há, necessariamente,
relação de causa e efeito entre decisões gerenciais e o valor da ação (que se realiza, também,
no mercado de ações). Cabe ao trabalhador lidar com o problema e resolvê-lo, pensando em
sua “empregabilidade”. Isso nos leva ao terceiro paradoxo.
6.2.3. Terceiro paradoxo: engajamento versus a liquidez do ativo “recurso humano”

Do que foi exposto sobre as novas formas de organização do trabalho, principalmente com
relação à questão da competência, pode-se assumir que a sua adoção engendra e ao mesmo tempo
pressupõe maior engajamento por parte do trabalhador; por exemplo, a definição de “competência”
de Zarifian (2001) comporta a iniciativa do trabalhador para o enfrentamento das situações de
trabalho, que só pode ocorrer mediante seu engajamento; o próprio trabalhador decidirá, nesse
contexto, quando deverá se engajar, sem que seja preciso uma ordem superior para que isso ocorra
(ZARIFIAN, 2003). O mesmo autor chama a atenção para o fato de que tal engajamento só é
possível se houver um “engajamento” recíproco por parte da empresa em relação ao trabalhador,
um compromisso da empresa com relação aos seus funcionários (ZARIFIAN, 2001).
Por outro lado, um dos conceitos importantes no mundo financeiro é o de liquidez, ou
seja, a facilidade de converter um ativo em meio de troca, por exemplo, dinheiro. Pode-se
dizer que liquidez é um conceito relacionado com flexibilidade.
Comparado ao mundo das finanças puras, o mundo da produção apresenta, em geral,
muito menor liquidez, em especial se a produção depende de ativos fixos e específicos. Por
exemplo, normalmente, é muito mais difícil vender uma linha de produção do que uma ação
de uma empresa. Ocorre que, na estrutura de capital de uma empresa, o “capital humano”
não é um ativo fixo e raramente, no caso da mão de obra direta, é considerado um ativo es-
pecífico. Em outras palavras, é um ativo líquido, presente em qualquer sistema de produção.
Não por acaso, é corriqueiro observar que, em situações de crise, uma das primeiras atitudes
das empresas é reduzir o quadro de efetivos – como foi o caso da crise de 2008. Ainda, é co-
mum que o anúncio de grandes demissões gere alta no preço da ação da empresa em questão
(GAULEJAC, 2005; PLIHON, 2003). Como esperar engajamento do trabalhador em um
contexto semelhante? Coloca-se, assim, a terceira injunção paradoxal: engajar-se ainda que
paire sobre si a constante ameaça de demissão. Mais uma vez, cabe ao trabalhador cuidar de
sua “empregabilidade” como único meio possível de escapar a tal ameaça. O gerenciamento
desse risco passa a ser parte do cotidiano do trabalho (AMOORE, 2004), até porque o ele-
mento “risco” é considerado absolutamente natural no mundo financeiro.

7. DISCUSSÕES FINAIS
A “financeirização” é analisada normalmente a partir dos constrangimentos externos
que levam os agentes a alterarem as suas avaliações e os seus procedimentos. Temos assim
análises da capacidade do “Capital” enquanto entidade demiúrgica que impele os indivíduos,
organizações, países e blocos a se submeterem aos seus ditames (Chesnais 1997; Chesnais
2001). Temos também análises a partir de entidades mais situadas no topo da escala social e
de prestígio como os mercados financeiros internacionais, ou de setores das elites econômicas
e/ou políticas que exerceriam esses constrangimentos (Froud, Haslam et al. 2000; Froud
2000). Creio que tais análises, consideradas “Top-down” precisam ser complementadas por
abordagens de estilo “Botton-up”, que olham para os diversos ambientes atingidos pelos
novos constrangimentos procurando descobrir as formas particulares através das quais a
força da “financeirização” é exercida em espaços microssituados, entre os quais se destacam
as organizações econômicas e agências estatais.
Podemos realizar essa tarefa a partir de dois tipos de base empírica. O primeiro deles é a
análise dos pressupostos e constrangimentos impostos pelas diversas “ferramentas organiza-
cionais” que, uma vez postas a funcionar nas organizações, as fazem se integrar com maior
ou menor intensidade no contexto “financerizado”. Nessa abordagem, podemos centrar a
análise na exploração aprofundada das características de uma ferramenta específica. Nesse
caso, prestaremos maior atenção às suas variantes internas quanto ao seu uso nas organizações
e as inspirações intelectuais e culturais de que ela se nutre e que, por sua vez, retroalimenta.
Outra aproximação consiste em examinar o efeito conjunto da sequência de ferramentas
às quais o universo organizacional foi e é exposto. A sucessão de “modas organizacionais”
nos obriga a constatar que a maior parte das organizações está exposta às ferramentas mais
por ação de processos de difusão cultural e econômica do que propriamente por causa da
superioridade ou da adequação de qualquer uma delas. Por isso, essa última abordagem se
impõe como a mais interessante para darmos conta do problema geral.
Mas dificilmente poderíamos começar nossa tarefa analítica por essa abordagem retros-
pectiva, pois não teríamos o conhecimento prévio dos usos e consequências de cada uma
das ferramentas. Então, para realizar a tarefa mais geral é necessária a existência de alguma
acumulação prévia de estudos monográficos sobre a particularidade de cada ferramenta. Essa
última (e primeira) tarefa tem a sua dinâmica própria, pois cada novo estudo se demarca dos
anteriores, criticando-os e acrescentando alguma nuance fática ou interpretativa que aumenta
o nosso conhecimento do assunto. Aqui, é interessante adotarmos uma postura inspirada
nos grandes historiadores da Idade Média europeia, que constroem as suas interpretações
mais gerais do período que estudam a partir do acúmulo de monografias sobre paróquias e
comunas. Como eles são também orientadores e julgadores de tese renomados, pelo menos
indiretamente eles também participam do trabalho de construção dos dados primários que

irão utilizar (Duby 1996; Le Goff 1999). Assim como o exemplo da disciplina já consagrada
intelectualmente, aqui também não podemos simplesmente esperar a existência de trabalhos
em número e amplitude suficientes para só depois começarmos o trabalho de análise mais
geral. Nossos inspiradores vão, eles também, construindo e reconstruindo suas interpretações
de conjunto a partir dos novos dados das monografias que vão se acumulando. E sem dúvida,
cada nova interpretação geral suscita novas monografias que procurarão novas evidências
ou reaviarão as anteriores.
Podemos dividir em duas as formas através das quais o uso das ferramentas contribui para
a “financeirização”. A primeira delas é ajudando na mudança mais geral das habitualidades
herdadas de períodos anteriores da história do trabalho e das organizações que devem ser
alteradas para que a financeirização se instale. Penso aqui na operação crítica de substituir
a ideia de que os incrementos de produtividade são fundamentalmente consequências da
cooperação e da divisão do trabalho no interior da firma pela ideia de que nada substitui
a motivação individual do incremento de ganho monetário pessoal. É claro que, analitica-
mente, não há nenhuma incompatibilidade estrutural entre ganhos individuais e benefícios
coletivos e vice-versa. Mas há sim uma questão de ênfase que precisa ser levada em conta.
Não é razoável imaginar que a sinalização motivacional individualista conviva em harmonia
com a coletivista. O estudo recente das metáforas e da sua instalação nas sociedades lembram
constantemente essa quase impossibilidade(GRÜN 1999; GRÜN 2003).
A segunda forma, mais pontual, é aquela que ajuda a habituar a população organizacional
à ideia de que somente os indicadores financeiros fornecem noções pertinentes da medida
do esforço e dos resultados obtidos (Norreklit 2000). Esse resultado, hoje naturalizado, só
é possível quando a ação do primeiro vetor já fez valer as suas consequências. Um ligeiro
recuo histórico para os “tempos da qualidade” nos faria lembrar que na década de 1980 estava
firmemente estabelecido que a boa empresa deveria melhorar a qualidade de seus produtos,
para então aumentar a sua fatia nos mercados consumidores correspondentes e que o lucro
seria uma consequência evidente dessa sequência(GRÜN 1992). Dessa maneira as boas
condutas empresariais deveriam ter por base as estratégias de obtenção de qualidade. Essa
situação anterior, cronologicamente não tão remota assim, nos faz lembrar os tempos em
que a financeirização ainda não havia sido instalada no mundo empresarial. Mas também
não nos deixa esquecer que cronologias lineares podem nos impedir de perceber inflexões
importantes, principalmente quando não estamos totalmente imersos no espaço empírico
que analisamos. Por isso, um intervalo temporal que, visto de fora, pode parecer não muito
longo, visto de dentro pode separar duas épocas e parecer muito mais longo do que seria
imaginável por um olhar analítico ingênuo.
A grande transformação dos ambientes de trabalho se tornou pública quando do advento
da “reengenharia” no início dos anos 90 (HAMMER; CHAMPY, 1993). Mas ela foi precedida
de muita movimentação interna e externa, em diversas esferas da sociabilidade empresarial.

Na interface entre a economia e a política brasileiras, esse período coincidiu com a grande
transformação do ambiente que foi a privatização de diversas empresas estatais pertencentes
ao governo federal e a vários estaduais. O uso rigoroso de cronologias, construídas a partir
de situações que marcam irreversibilidades é um grande instrumento nesse sentido.
Cremos assim que, para dar conta das transformações dos ambientes de trabalho em
tempos de financeirização, é necessária uma nutrida análise dos processos de trabalho, in-
formada pela sociologia que se ocupa do tema, mobilizando todos os instrumentos analíticos
desenvolvidos nas últimas décadas. Como quer a tradição desse campo de estudos, ela deve
ser uma sociologia da dominação. Mas, indo além disso, deve ter na dimensão simbólica a
sua principal preocupação. Aí pode haver uma dificuldade difícil de suplantar: a tradição
da disciplina enfatiza as formas de resistência dos indivíduos e coletivos de trabalhadores e
de diversas formas, acaba se identificando com essa luta. Assim, ela corre o risco sistemático
do flerte populista, de exagerar na dimensão “culturas de resistência” das culturas populares
como já foi lembrado por Gramsci. A indagação científica sobre como a financeirização se
instala nos leva a discutir como os sistemas de metáforas presentes na base simbólica da
cultura embutida na ciência econômica ortodoxa acabam dirigindo as apreensões do real,
subordinando e mesmo fazendo quase desaparecer o traço das culturas industriais (Arms-
trong 2002; Hirsch 2006).
A estratégia “botton-up” pode ser um excelente antídoto contra os fetiches e demais
armadilhas analíticas que a financeirização engendra e coloca no nosso caminho. Uma das
vantagens de seguir o roteiro “de baixo para cima” é a alta possibilidade de nos depararmos
com as estratégias pessoais e grupais que dão vida e inteligibilidade sociológica aos fenômenos
mais gerais, contribuindo para desmistificar processos sociais que parecem completamente
impessoais e inexoráveis. No passado recente, flertamos com diversos fetiches. O primeiro
deles foi o da tecnologia, que parecia uma variável independente para quem todos nós de-
veríamos nos inclinar e prestar reverência. Dezenas de estudos pontuais foram desfazendo
essa apreciação inicial e hoje ela é pouco presente. Outro grande fetiche foi o Japão, cuja
administração industrial foi considerada imbatível por virtudes internas, até que a tsunami
da financeirização alterou completamente o quadro de referências. Mais recentemente,
vivemos sob a imposição cultural de que a internet tudo teria mudado, nos impondo uma
nova versão do determinismo tecnológico. Ao lado do deslumbramento diante da internet
e de suas possibilidades de crescimento individual e coletivo, convivemos com o desalento
diante do vento frio da financeirização, que tudo subordinaria aos ditames dos famigerados
“mercados” (DiMaggio, Hargittai et al. 2001). Os últimos meses, balizados pela crise finan-
ceira, relativizaram esse fantasma.
Para utilizar nosso antídoto, é bom termos em conta que a empresa é um campo, no sentido
que Bourdieu e Fligstein dão ao termo e que a maioria dos casos com os quais nos deparamos
precisam ser balizados por essa constatação e analisados em consequência (Bourdieu 2000;

Fligstein 2001). Nessa tarefa, os trabalhos executados nos quadros dos nossos Programas
de Pós-Graduação em Engenharia de Produção podem ser excelentes contribuições para a
compreensão desse feixe de fenômenos que as diversas disciplinas têm enfrentado e muitas
vezes cedido à produção de fetiches que a vida social e cultural nos faz encontrar.
O último tópico traz consigo formulações que são fonte de novas pesquisas que contemplam
os conteúdos gerenciais surgidos a partir das novas configurações nas empresas e as formas
de inter-relacionamento entre consultores e gerentes (Donadone, 2002). Especificamente, no
campo da engenharia e, mais diretamente, na engenharia de produção, pela sua forte ligação
com a difusão e implantação de modelos de gestão (Zilbovicius, 1999), as novas formas de
atuação, desenvolvimento das carreiras e conteúdos atribuídos ao engenheiro de produção
diante de um horizonte organizacional com crescente uso de Outsourcing – processo no qual
os consultores desempenham o papel de gerentes temporários em determinados setores das
empresas -, são representativas as funções normalmente desempenhadas pelos engenheiros
de produção, como também as oportunidades de inserção no mercado de trabalho, indicadas
na pesquisa (IBCO/CATHO, 2003): os engenheiros representam a maior parcela (29,12%)
entre os consultores independentes atuantes no mercado brasileiro, bem como a crescente
reconfiguração das posições gerenciais atribuídas aos engenheiros de produção, seja no
intuito de atender as especificidades das pequenas empresas e arranjos produtivos locais,
ou na atuação como “intermediários”, sejam eles consultores, ONGs e agentes do mercado
financeiro, no tecido organizacional brasileiro.
No Brasil, as atividades dos fundos de pensão vêm sendo fortemente regulamentadas
pelo governo nos últimos anos. O estudo de caso demonstrou como a legislação influencia
significativamente as atividades do Fundo quando lhe impôs que realizasse ajustes internos
para oferecer as partes interessadas mais transparência sobre suas atividades e sobre as ações
dos controladores.
Como contribuição aos fundos de pensão, sugerem-se as seguintes investigações em
futuras pesquisas:
• Entende-se ser importante aprofundar em pesquisas futuras o conhecimento sobre
questões como a importância da remuneração e da avaliação de desempenho dos Con-
troladores. No decorrer da pesquisa não foram percebidos critérios detalhados acerca
da remuneração, da política de benefícios e da avaliação de desempenho da Diretoria
Executiva (Controladores). Este tema está presente na maioria dos códigos de boas
práticas de governança corporativa, indicando ser ele um componente importante para
desempenho do executivo no exercício de suas atribuições.
• A remuneração dos administradores de ativos é outro tema importante a ser pesquisado.
A resolução CNM 3.45/07 estabelece que a “Taxa de Performance”, remuneração dos
administradores de ativos, é devida sempre que o valor dos resultados do fundo ou da
carteira exceder a valorização de, no mínimo, 100% do índice de referência e superarem

o valor nominal da aplicação inicial ou o valor do investimento na data em que tenha
havido a última cobrança.
• Esta regulamentação visa restringir o pagamento das taxas de performance em qual-
quer situação, independentemente do resultado da carteira. O objetivo é motivar ao
administrador terceirizado a se empenhar em gerir os recursos com eficiência tal que
supere o índice de referência e os valores investidos. A tese é verdadeira, contudo parece
razoável ter preocupação com o destino dos recursos à medida que podem ser aplicados
em ativos mais rentáveis e com mais risco. Isto, para no curto prazo, propiciar uma
receita extra para o administrador de ativo.
• Entende-se também como necessário o aprofundamento do estudo sobre as regras
para seleção dos administradores de ativos. A resolução CNM 3.45/07 impõe a divul-
gação anual da Política de Investimentos contendo nela os critérios para seleção dos
administradores de ativos. Apesar da indicação, a legislação não regulamenta quais
atributos devem ser considerados na decisão do Fundo pela contratação de determinado
administrador de ativo.
A ausência do detalhamento deste tema na regulamentação pode oferecer risco aos inte-
resses dos mutuários à medida que os controladores podem considerar critérios amplos ou
subjetivos para escolha do administrador de ativo. Desta forma, torna-se relevante o aprofun-
damento da pesquisa acerca do detalhamento de quais atributos qualitativos e quantitativos
devem ser considerados para a escolha mais adequada do administrador de ativo segundo o
perfil de investimento do fundo de pensão.
Outra questão a ser investigada é qual o nível de consciência do mutuário acerca do seu
papel no negócio “fundo de pensão”. Ao longo da pesquisa não foi possível identificar com
clareza qual é a percepção dos mutuários quanto aos possíveis impactos das ações dos contro-
ladores e administradores de ativos sobre a sua renda futura. Os mutuários parecem deixar
toda a responsabilidade de seus recursos para os controladores. Aparentemente os interesses
dos mutuários estão mais focados nos resultados do curto prazo, sem a preocupação com a
solidez do investimento realizado.
A despeito das limitações inerentes a um tema ainda em consolidação no Brasil e no
mundo, espera-se que este estudo tenha contribuído para despertar não somente a atenção
do Estado, dos Controladores de fundos de pensão, dos Administradores de Ativos, Conse-
lheiros, Auditores e demais partes interessadas, mas, principalmente despertado a atenção
dos mutuários sobre a importância da governança corporativa para a criação de um ambiente
empresarial que resulte na preservação de seus interesses de longo prazo.
As mudanças na organização e gestão dos negócios da indústria de cana-de-açúcar são
trazidas para o interior das empresas, geralmente, por atores que foram ou ainda estão vin-
culados a organizações do mercado financeiro, mas também por aqueles com experiência
em direito corporativo ou que tenham ocupado posições relevantes em instituições gover-

namentais que tratam de questões ligadas fundamentalmente à economia. O ingresso de
empresas sucroalcooleiras no mercado de capitais e a indústria do capital de risco investindo
nos negócios sucroalcooleiros seria parte de um processo maior que estaria relacionado à
“financeirização” da sociedade contemporânea (FROUD et al., 2003). A atuação da UNICA,
o posicionamento de agências governamentais como a BNDESPar e de novos investidores
junto à indústria sucroalcooleira tem contribuído para que este campo organizacional
transforme-se em campo sucroenergético.
Já no exemplo do setor elétrico, a análise das mudanças pela teoria da coevolução permitiu
uma melhor compreensão das variáveis relacionadas às fronteiras da empresa. Em especial, a
análise proporcionou ao pessoal da alta direção uma avaliação do comportamento estratégico
adotado no período de 1990-2004, fornecendo subsídios para as futuras ações e decisões. A
teoria da coevolução é um tema recente em pesquisas acadêmicas, embora o termo já tenha
sido cunhado por pesquisadores evolucionistas para descrever situações nas quais as orga-
nizações e populações não respondam somente à influência do meio, mas também afetam o
meio ao qual pertencem (ALDRICH, 1999). Suhomlinova (2006) desenvolveu um modelo
coevolucionista de organização-ambiente no qual retrata o impacto conjunto das caracterís-
ticas do ambiente sobre a sobrevivência da organização e vice-versa. Outros pesquisadores
também têm adotado a coevolução para estudar fenômenos organizacionais, tais como, Tsai
et al. (2009), Wilson e Hynes (2009), entre outros. Nesse sentido, pode-se dizer que este artigo
contribuiu para o avanço nas pesquisas sobre coevolução, pois analisou a mudança em uma
organização do SEB por essa ótica.
Outra contribuição do artigo foi o desenvolvimento de um modelo genérico para a análise
das mudanças pela teoria da coevolução. Como as organizações são consideradas sistemas
abertos que recebem influência de eventos significativos provenientes do macroambiente, do
ambiente setorial e da firma, esses aspectos foram considerados na construção do modelo e
na análise das mudanças na empresa, assim como as dimensões de conteúdo e processo. Na
construção do modelo as propriedades da coevolução também foram consideradas, uma vez
que grande parte das pesquisas empíricas sobre o tema raramente consideraram tais proprie-
dades (LEWIN; VOLBERDA, 1999), o que representa outra relevante contribuição do artigo.
Quando enfocamos a questão do trabalho, o artigo procurou chamar a atenção sobre a área
de Organização do Trabalho, uma das áreas relevantes da Engenharia de Produção. Apesar
disso, há uma percepção de que vem perdendo espaço. A Organização do Trabalho esteve
presente e foi um aspecto central da Engenharia de Produção desde seus primórdios, ganhou
destaque com a sociotécnica e com o modelo japonês. O mesmo não tem sido observado, no
entanto, com a configuração que as empresas vêm adquirindo nos últimos anos.
Esta perda de espaço não parece se justificar. As grandes empresas passaram por uma redu-
ção significativa no número de trabalhadores, mas este não seria um motivo para diminuir o
interesse pela Organização do Trabalho. Pelo contrário, as mudanças observadas apresentam

uma situação mais complexa no que diz respeito às relações de trabalho, o que suscita novos
desafios de pesquisa para a Engenharia de Produção e para a Organização do Trabalho.
Acreditamos que as três injunções paradoxais colocadas na seção anterior não são ex-
clusivas de um ambiente financeirizado; são paradoxos cuja gênese está nas contradições
inerentes ao capitalismo. Porém, numa economia financeirizada, os paradoxos se acentuam,
visto que a financeirização pode ser entendida como a tentativa do capital de se reproduzir
em sua forma mais pura – dinheiro gerando dinheiro, sem intermediários. A crise de 2008
mostrou que essa tentativa não foi bem sucedida, como alguns imaginavam. Contudo, um
certo “espírito financista”, para o qual flexibilidade e liquidez são características desejáveis a
qualquer sistema de geração de valor (produtivo inclusive), permanece, aliado à necessidade
de criação de valor real demandada por uma economia em crise. Nessa circunstância, os
paradoxos permanecem acentuados.
As três injunções paradoxais que escolhemos apresentar não têm solução, dentro do sis-
tema capitalista, visto se configurarem como consequências de contradições intrínsecas ao
sistema econômico vigente. Notam-se na prática, entretanto, tentativas de soluções que são,
na realidade atual, sempre dadas pelo trabalhador, que assume os paradoxos e deve lidar
com eles, não sem sequelas no curto ou longo prazo. O trabalhado é “empreendedor de si
mesmo” e é de sua responsabilidade o ônus desse investimento, assim como os riscos, mas
não necessariamente o bônus.
Caberia, em nosso entender, à Engenharia de Produção utilizar suas ferramentas metodo-
lógicas para demonstrar as consequências dessas injunções paradoxais e desenvolver modos
de minimizá-las, ou, em conjunto com outras disciplinas, como a Economia, a Sociologia
e a Administração, eliminá-las, a partir de proposições de novos modelos de produção que
conduzam a um desenvolvimento humano em sentido amplo, contemplando aspectos sociais
e ambientais ao lado dos econômicos.

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CAPÍTULO 2
Gestão estratégica da inovação

Em busca do “como fazer”
Mario Sergio Salerno | USP

Adriano Proença | UFRJ
André Martins de Carvalho
André Ribeiro de Oliveira
Ângela de Moura Ferreira Danilevicz
Débora Oliveira da Silva
Guilherme Luis Roehe Vaccaro
Heitor Mansur Caulliraux
Ivan de Pellegrin
José Antonio Valle Antunes Júnior
Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes
Luiz Henrique Pantaleão
Márcia Elisa S. Echeveste
Marta Araújo Tavares Ferreira
Paulo Augusto Cauchick Miguel
Rafael Gomes Clemente
Rodrigo Pinto Leis
Sandro Márcio da Silva
Tomoe D. Hamanaka Gusberti
1. INTRODUÇÃO
O presente texto busca sintetizar os resultados da Sessão Dirigida 02, Gestão Estratégica da
Inovação, do ENEGEP 2009. Ele tem sua concepção geral alinhada às recomendações oriundas
da Coordenação do Encontro, no sentido de oferecer não uma mera adição das contribuições
então aportadas pelos autores dos textos, mas sim uma apresentação estruturada dos pontos
por eles levantados e das contribuições dos demais participantes da sessão1.
Basicamente, a SD se propôs a aperfeiçoar o conhecimento e os métodos existentes sobre
a organização e a gestão da cadeia de valor da inovação. No caso, tratada de forma ampla,
não restrita ao desenvolvimento de produtos (que é um dos elos da cadeia), nem restrita ao
interior da empresa (dadas as práticas de gestão no contexto de open innovation, de codesign
etc.). A SD voltava-se, portanto, para contribuições e proposição de modelos e práticas de
gestão de inovação mais poderosos, explicativos, preditivos ou normativos, que abordassem
as diversas contingências em que está imerso o processo de inovação nas empresas.
Este foco de atenção ao “como” instituir e conduzir os processos de inovação nas empresas
atraiu, e isto é significativo, contribuições em diferentes níveis de abstração na abordagem
à questão. Este texto foi organizado de forma a registrar tais contribuições, justamente, ao
longo de tais “níveis”. Mesmo reconhecendo diversas possibilidades de segmentação, a bem
da simplicidade as diversas abordagens foram encaixadas em três planos.
Em um primeiro plano, mais abstrato e teórico, apresentações e debates se centraram na
questão de uma “teoria da gestão da inovação”. O ponto central aqui está na definição da
identidade e sentido das soluções de gestão, no contexto da firma, no que se refere à inovação.
O conceito chave durante os debates foi o de “capacitações”, e, no âmbito destas, a discussão
que deságua no conceito de “capacitações dinâmicas” (TEECE et al., 1997). A saber, a pro-
posição, oriunda da matriz teórica da economia evolucionária (NELSON e WINTER, 1982),
de que determinadas habilidades das organizações se voltam para a promoção de seu futuro,
promovendo mudanças em seus produtos, processos, soluções organizacionais, posições
competitivas, e mesmo em seus modelos de negócio.
O papel e o alcance de tais “capacitações”, e as implicações e desdobramentos da pers-
pectiva evolucionária para compreensão de aspectos da gestão da inovação nas empresas,
foram questões aportadas ao debate pelo texto de Tomoe D. Hamanaka Gusberti, Márcia
Elisa S. Echeveste e Ângela de Moura Ferreira Danilevicz, “Como Avaliar o Processo de
1 Embora a redação final seja responsabilidade do Coordenador e do Relator da SD, este texto se apoia em
resumos enviados pela maioria dos autores de seus respectivos textos. Este capítulo é, portanto, sem dúvida,
para além de sua gênese coletiva por autores, expositores, debatedores e audiência da SD, uma obra coletiva.
A sua apresentação final, entretanto, foi estruturada e ajustada pelos seus dois autores.
Capítulo 2 | Gestão estratégica da inovação – Em busca do “como fazer” 89

Conversão de Tecnologia em Produtos, Processos e Serviços na Cadeia de Valor da Inovação?
Proposta de Abordagem Evolucionária”. Sua apresentação realçou, justamente, a pertinência
de estudar e precisar a instância conceitual anterior ao problema da gestão da inovação em
si, a saber, o escopo e o sentido das atividades e políticas de inovação no âmbito da firma
capitalista. Organizando, assim, o próprio pano de fundo sobre o qual se dá o processo de
desenvolvimento tecnológico pelas empresas. Talvez até desnecessário observar, a apresen-
tação propiciou densos debates durante a SD.
No segundo plano, de caráter mais prático, mas ainda com razoável nível de agregação,
têm-se as discussões sobre os frameworks adequados para representação dos sistemas empre-
sariais de gestão da inovação. Aqui o ponto esteve na “arquitetura” associada à combinação
das diversas soluções de gestão da inovação presentes na empresa.
Os textos de Rodrigo Pinto Leis, José Antonio Valle Antunes Júnior, Ivan de Pellegrin,
Luiz Henrique Pantaleão, Guilherme Luis Roehe Vaccaro, e Débora Oliveira da Silva,
“Estruturação da Plataforma de Negócios com Vistas à Inovação: o Sistema Corporativo
de Inovação”; e de Wander Demonel de Lima, Adriana Marotti de Mello e Roberto Marx;
“Gestão da Inovação em Empresas Low-Tech”, trouxeram à luz a forma mesma como o “sis-
tema de inovação” como um todo funciona nas empresas. E suas apresentações trouxeram à
plenária o contraste entre uma proposta de sistema ao nível corporativo, tipicamente de uma
grande firma com problemas tecnológicos significativos, e de um modelo de representação
do processo de inovação em uma empresa low tech.
Finalmente, no terceiro plano, certamente o mais próximo ao dia a dia da gestão da ino-
vação, se refere às abordagens, práticas e ferramentas de gestão utilizadas pelas empresas.
Aqui as contribuições se referiram a diferentes etapas da cadeia de valor da inovação (HAN-
SEN e BIRKINSHAW, 2007 – entendida, recorde-se, no contexto da SD, como incorporando
o espectro extraempresa em todos os seus elos, tanto na geração de ideias ou ideação como
nas etapas de conversão e difusão).
O texto de Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes, Um Processo de Technology
Roadmapping para Spin-offs Acadêmicos, localizou o uso de uma potente ferramenta de
inteligência tecnológica, o “roadmap tecnológico”, em um contexto específico, o de geração
de novos empreendimentos oriundos do universo acadêmico.
Paulo Augusto Cauchick Miguel, em seu texto “Programa de Inovação em uma Empresa
do Setor Petroquímico – um Relato de Caso”, em que pese a denominação de “programa”,
destaca um aspecto bem definido: a gestão da geração e seleção de ideias, até o momento do
desenvolvimento de novos projetos, incluindo a solução de gestão para a governança deste
processo. O caso estudado é o de uma grande empresa significativamente relevante no âmbito
do tecido produtivo brasileiro.
O texto de André Martins de Carvalho, Marta Araújo Tavares Ferreira e Sandro Márcio
da Silva, A Definição de Temas Tecnológicos para P&D: a Experiência da Cemig, relata o

caso da busca de abordagens e práticas para sintonizar a agenda de inovação com a estratégia
global de uma grande empresa.
E, finalmente, André Ribeiro de Oliveira, Rafael Gomes Clemente, Adriano Proença e
Heitor Mansur Caulliraux, em Quadros Conceituais para Concepção de Indicadores de
Desempenho para Avaliação de Pesquisa e Desenvolvimento das Organizações: Revisão da
Literatura e Problemas do Campo de Pesquisa abordam a complexa questão dos Sistemas de
Indicadores para medição do desempenho em inovação das empresas. Uma questão sempre
complexa e desafiante para as organizações.
As apresentações destes quatro trabalhos conformaram, por assim dizer, a materialização
de algumas soluções para problemas particulares, dentre os vários colocados pela agenda da
Gestão Estratégica da Inovação. Trouxeram, portanto, o debate para o plano propriamente
técnico de “como” conduzir produtivamente a inovação dentro das organizações. Discussões
nessa linha, sobre soluções objetivas, também emergiram ao longo da SD.
Um ponto importante é que a contribuição no âmbito dos três planos propostos para
estruturar esta síntese não as torna, de modo algum, estanques. Há fortes conexões entre
elas, e um tal exercício constará da conclusão deste capítulo, após uma breve apresentação
de cada um dos trabalhos constantes da SD.

2. PLANO TEÓRICO: A ABORDAGEM EVOLUCIONÁRIA
Os temas abordados nesta SD indicaram haver uma diversidade de ambientes nos quais
ocorre a inovação, ou o desenvolvimento da tecnologia e conversão desta em produtos, pro-
cessos e serviços comercialmente viáveis. Os ambientes compreendem, pelo menos: rede de
empresas (LEIS et al., 2009), agendas empresariais de pesquisa (CARVALHO, FERREIRA e
SILVA, 2009), spin-offs acadêmicos (GOMES, 2009) e empresas low-tech (LIMA, MELLO
e MARX, 2009).
Os trabalhos apresentados evidenciam que inovar para competir é uma opção que não
se restringe aos sistemas corporativos de pesquisa e desenvolvimento. Novas empresas de
base tecnológica conseguem inovar, apesar de muitas vezes não apresentarem um processo
estruturado de desenvolvimento de tecnologia/produto (GOMES, 2009). Novas empresas
de base tecnológica contribuem, mesmo sem um processo de desenvolvimento estruturado,
para a concepção e/ou difusão de novas tecnologias (CHESBROUGH e ROSENBLOON,
2002; IANSITI, 1995; DANEELS, 2004; SALERNO e PROENÇA, 2009, texto da proposta
desta SD). E mesmo com baixo nível de maturidade tecnológica, empresas inovam (LIMA,
MELLO e MARX, 2009, texto desta SD).
No âmbito das grandes empresas, a busca por fontes de inovação, tecnologia e conheci-
mento tecnológico é um imperativo para competição. Surgem novas formas de ‘organizar
para inovar’ que vão além da empresa em si, compreendendo desde parceria entre empresas
e parceria com instituições de pesquisa, até a contratação de empresas especializadas em ser-
viços tecnológicos, entre outros. As fronteiras tradicionais do que seja “a empresa inovadora”
passam a ser questionáveis. Em contextos tão diversos, como abordar e avaliar o processo de
conversão de tecnologia em produtos, processos e serviços na cadeia de valor da inovação?
Em trabalhos acadêmicos e profissionais relacionados ao tema, identificam-se, tipicamente,
diversas práticas de gestão e operação no âmbito das cadeias de valor da inovação. No entanto,
observa-se a carência do amadurecimento de uma perspectiva de cunho teórico que abranja,
organize e guie essas discussões apreendendo a sua unidade conceitual subjacente. Qual
teoria poderia guiar a área de Gestão estratégica da inovação/Gestão do processo de desen-
volvimento de produto/Gestão do processo de desenvolvimento da tecnologia e áreas afins?
Gusberti, Echeveste, Danilevicz (2009), em sua contribuição para esta SD, observam que
esta busca já se encontra na literatura. Por exemplo, no clássico de Burgelman, Christensen e
Wheelwright (2004). Ou, como levantado durante os debates na SD, nos trabalhos seminais
de Schumpeter (1942) e Penrose (1959). Em seu trabalho, entretanto, Gusberti, Echeveste
e Danilevicz concentraram-se objetivamente no foco microeconômico, na organização
estrutural das empresas. Sua proposição foi pela adoção de uma visão baseada em uma
“abordagem evolucionária”.

Uma possibilidade para o início desta discussão, na visão de Gusberti, Echeveste e Dani-
levicz, seria a abordagem por modelo de negócio, muito popular nos anos de boom das em-
presas de internet, mas que só recentemente vem sendo sistematicamente trabalhada sob uma
perspectiva mais rigorosa, no âmbito da literatura acadêmica. De fato, uma empresa de baixa
tecnologia poderia inovar não pelo lançamento de novos produtos ou pela adoção de novos
processos, mas através de uma concepção original de seu modelo de negócio, ofertando uma
proposta de valor singular para o mercado, através de uma solução competitiva diferenciada
(para um apanhado de novos modelos em vigor, cf. OSTERWALDER e PIGNEUR, 2009).
Nesta linha, a proposta de Gusberti, Echeveste e Danilevicz compreende a visão de que
novas empresas sem estrutura organizacional estabilizada também buscam inovação através
da configuração do modelo de negócio ao longo do tempo. O processo de spin-off (como
em GOMES, 2009, texto desta SD) ilustra esse processo. Além disso, há ainda a situação na
qual, para determinadas tecnologias radicais, são necessários modelos de negócios distintos
da instituição/empresa originária, para que seu potencial se materialize em inovações bem
sucedidas no mercado (CHESBROUGH e ROSENBLOON, 2002).
Neste sentido, o processo de conversão da tecnologia ou conhecimento tecnológico em
produtos, processos e serviços comercialmente viáveis pode ser assumido como a configuração
do modelo de negócio capaz de viabilizar a conversão de tecnologia em produtos, processos
e serviços comercialmente viáveis (VOHORA, 2004).
Para entender o processo de conformação de tais modelos, Gusberti, Echeveste e Danilevicz
propõem utilizar o que denominam “a abordagem evolucionária”. Esta consiste em uma
área de estudo inspirada na teoria evolucionária de Darwin, assumindo-a por analogia na
análise da organização, crescimento e adaptação de empresas ao longo do tempo. Consiste em
uma abordagem ampla, que compreende desde a teoria comportamental até o impacto das
estruturas administrativas na adaptação e mudança das empresas. Historicamente, linhas de
pesquisas com diferentes denominações contribuíram para a formação do que é atualmente
intitulado a ‘perspectiva evolutiva de organizações’ (MATHEWS, 2006; ALDRICH e RUEF,
2006; WILLIAMS, 2008).
Segundo Gusberti, Echeveste e Danilevicz, na abordagem evolucionária entende-se que,
ao longo do tempo, as diferentes configurações da estrutura organizacional (suas rotinas,
atividades, recursos e conexões) geram diferentes resultados estratégicos. A principal temática
de discussão consiste do processo de geração de variedade, retenção e seleção de recursos,
atividades, rotinas e capacidades. Desta forma, a empresa é vista como um repositório
temporário de capacidades e rotinas que são expressas na forma de pessoal participante,
materiais, tecnologias e outras estruturas (MATHEWS, 2006; ALDRICH e RUEF, 2006;
WILLIAMS, 2008).
Gusberti, Echeveste e Danilevicz apontam para duas linhas de estudo nesta teoria, a eco-
nomia evolucionária e a abordagem evolucionária das empresas. A primeira utilizaria como

ambiente de análise a Indústria, país, ou até mesmo grupo de países. Desta forma, analisam-se
o surgimento de empresas e a preservação destes por apresentarem características específi-
cas. O foco de análise poderia ser, por exemplo, capacitações tecnológicas. Na abordagem
evolucionária das empresas, no entanto, a análise é dentro da empresa, como as empresas
evoluem, através da geração de variedade de rotinas/atividades/recursos/capacitações, seleção
e retenção dos mesmos (ALDRICH e RUEF, 2006; WILLIAMS, 2008).
Gusberti, Echeveste e Danilevicz acreditam que uma possibilidade para o progresso da pes-
quisa teórica é convergir para um modelo de tomada de decisão na avaliação de capacitações
no nível micro (abordagem evolucionária das empresas), analisando o quanto a estrutura
organizacional influencia a adaptação de empresas em ambientes diferentes (WILLIAMS,
2008). Eles optam por discutir a tomada de decisão dentro do processo realizado por uma
única empresa ou por um grupo de empresas, para atender ao princípio de que a inovação
requer a heterogeneidade de recursos, de capacitações e de rotinas, em relação às demais
empresas do ramo (referem-se aqui à visão-baseada-em-recursos, da literatura em gestão
estratégica, citando BARNEY, 1991; WERNERFELT, 1984; BARNEY, 2001).
Em outras palavras, em seu modelo, a empresa assegura vantagem se suas capacitações
forem passíveis de aplicação em diversos mercados, se contribuírem significativamente
para o benefício percebido pelo consumidor e se forem difíceis de imitar pela concorrência
(tornando-se, neste sentido, sinônimos das competências centrais sugeridas por PRAHALAD
e HAMEL, 1990).
Com base no exposto, Gusberti, Echeveste e Danilevicz defendem uma abordagem evolu-
cionária para o entendimento do processo de conversão de tecnologia em produtos, processos
e serviços. Identificam como objeto de análise as capacitações organizacionais, não somente as
dinâmicas ou tecnológicas (comumente em discussão). A definição dos objetivos específicos
da análise é inspirada na teoria que as empresas evoluem através do desenvolvimento de suas
capacitações, resultando em produtos e serviços (NELSON e WINTER 1982; BARNEY 2001;
HELFAT e PETERAF 2003; BARNEY e CLARK 2007). Segundo esta visão, as capacitações
possuem um ciclo de vida composto pelas fases: iniciação, desenvolvimento e maturidade.
Sendo que, após a maturidade, a capacitação pode ser retirada, renovada, recombinada,
replicada ou realocada (HELFAT e PETERAF 2003).
Gusberti, Echeveste e Danilevicz observam que, com sua proposta, seria possível (i) analisar
as diferentes configurações do processo de desenvolvimento da tecnologia, independente
do fato do processo ocorrer em uma única empresa ou em um conjunto de empresas e
instituições de pesquisa, e destas empresas possuírem seu processo estruturado ou não; (ii)
permitir, através da análise com escopo nas capacidades, uma abordagem sistêmica, adap-
tativa, considerando a dimensão temporal; (iii) favorecer a busca de modelos de negócios
adequados para uma nova tecnologia, dado um produto, serviços associados e mercados alvo;
e (iv) permitir indicativos de como analisar o risco a curto, médio e em longo prazo para a

estrutura organizacional frente a potenciais mudanças tecnológicas, ambientais e de mercado.
O debate levantado pelas proposições de Gusberti, Echeveste e Danilevicz não poderia ter
sido mais interessante. Basicamente, e, pode-se dizer, aparentemente (todos aprenderam e
retornaram a suas instituições para pensar) a rica tensão teórica se deu entre aqueles forjados
na discussão estruturada pelas propostas da economia evolucionária e seus desdobramentos
para análise estratégica e organizacional (que poderia ser simbolizada pela produção do prof.
Sidney Winter, e sua participação no grupo formado por C. Helfat, M. Peteraf, D. Teece, G.
Pisano, C. Christensen, e tantos outros), na forma de uma “visão baseada em recursos de
cunho dinâmico”, com suas definições de estratégia e de modelo de negócio bem definidas;
e a proposta de Gusberti, Echeveste e Danilevicz de centrar-se em veio teórico mais “puro”
(no sentido de vir diretamente da fonte darwiniana) da “abordagem evolucionária”, ou da
“perspectiva evolutiva das organizações”, articulado com o conceito de modelo de negócio,
que trouxeram para o debate.
Não parece haver, entretanto, um grande fosso a vencer aqui: a linguagem de base parece
notavelmente semelhante (por exemplo, rotinas, capacitações; a própria ideia de evolução
e dinamismo, entre outros). E a literatura de fundo citada parece convergir. O prof. John
Mathews, citado com uma das fontes originais da abordagem evolucionária, trabalha com
referências penrosianas, tal como o grupo em economia evolucionária & gestão estratégica;
e os próprios Gusberti, Echeveste e Danilevicz acionam perspectivas da visão baseada em
recursos para completar seu quadro conceitual.
Em suma, como os próprios autores afirmaram durante a SD, esta é uma linha de pesquisa
mais carente de produção do que de qualquer outra coisa no Brasil. Portanto, seu texto é
também um chamado a que se desenvolvam mais trabalhos neste “primeiro plano” de análise,
e que se institua um amplo debate teórico e conceitual no âmbito da Engenharia de Produção
aplicada à gestão da inovação no país.

3. PLANO de ESTRUTURAS CONCEITUAIS: SISTEMAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO
Esta sessão do capítulo aborda o segundo plano de discussão da SD: a proposição de estru-
turas conceituais amplas que permitam a compreensão das partes e lógica de funcionamento
dos Sistemas de Gestão da Inovação de toda a firma. Se no plano anterior a discussão se dava
no âmbito teórico – contemplando o sentido mais geral da Inovação nas empresas – aqui o
debate se deu no âmbito da arquitetura da “solução geral” da função Inovação na empresa.
A primeira das propostas apresentadas foi, justamente, no sentido de estabelecer e detalhar
o conceito de “Sistema Corporativo de Inovação” (SCI). Isto é, uma proposta de arquitetura
conceitual (framework) da função Inovação para toda a corporação (no sentido que Peter
Drucker deu ao termo, e que hoje é sinônimo de empresa multinegócio).
Leis, Antunes Jr., Pellegrin, Pantaleão, Vaccaro e Silva (2009) trouxeram para a SD sua
proposta de SCI. Para eles, os aspectos conceituais do SCI partem da definição de ‘plataforma
de negócios’ e ‘arquitetura competitiva’.
Meyer e Lehnerd apud Miller e Morris (1998) definem “plataforma de negócio” como
um conjunto de subsistemas e interfaces que compõem uma estrutura comum, a partir da
qual um negócio pode ser desenvolvido de forma eficaz. A ideia de arquitetura competitiva,
por sua vez, está associada à combinação de termos e conceitos específicos, que permitem
organizar e administrar a complexidade, identificando padrões e descrevendo a evolução de
um sistema (MILLER e MORRIS, 1998).
A plataforma de negócios do SCI é composta por três arquiteturas:
(1) arquitetura econômica, relacionada às formas de investimentos e captação de recursos
para executar a inovação;arquitetura de mercado, referindo-se às relações a serem
estabelecidas junto aos fornecedores e ao mercado consumidor para a geração da
inovação; e
(2) arquitetura organizacional, sendo o conjunto de estruturas e relações internas entre
indivíduos e equipes.
De outro prisma, o desenho da plataforma de negócios do SCI contempla o fomento à
inovação nos cinco aspectos definidos por Schumpeter (1942). Além disso, considerando que
em qualquer tipo de inovação, radical ou incremental, o desenvolvimento de capacitações
organizacionais é um elemento essencial a ser considerado, os aspectos constituintes do SCI
no nível da arquitetura organizacional foram estruturados em seis categorias:
(i) a linhamento estratégico;
(ii) gestão do conhecimento (cultura organizacional embasada no conhecimento);
(iii) estrutura organizacional;
(iv) rede de relações externas;
(v) processos, práticas e métodos; e

(vi) sistema de indicadores de desempenho.
Para manter ou melhorar a sua posição no mercado, a organização que se guiar pela
proposta de conformar um SCI necessita criar um contexto apropriado para o desenvol-
vimento de processos estruturados de inovação. Esse contexto se dá justamente por meio
da arquitetura e das capacitações organizacionais embasadas nestes seus seis elementos
constituintes, na forma:
1) Alinhamento Estratégico – Na lógica do SCI, a inovação é considerada a estratégia
norteadora da empresa, sendo as demais a ela correlacionadas. A tensão criativa entre
os aspectos estratégicos e seus desdobramentos operacionais é essencial para assegurar
o caráter dinâmico do processo de inovação, que na proposta de SCI apresentada os
autores nomeiam de “alinhamento estratégico da inovação operacional”. De difícil
cópia/mímese pelos concorrentes, caracteriza-se como base duradoura para um
desempenho superior (HAMMER, 2004 – a partir dos conceitos da já citada Visão
Baseada em Recursos).
2) Cultura Organizacional Embasada no Conhecimento – O fomento à inovação com
base no conhecimento exige a eliminação dos limites dados pelas estruturas funcionais
clássicas, visando criar uma ‘teia sistêmica’ envolvendo os diversos setores e permeando
todos os níveis hierárquicos da empresa. É necessário, portanto, um processo de gestão
do conhecimento voltado à identificação, aquisição, desenvolvimento, socialização,
utilização e retenção do conhecimento. O conceito proposto de SCI sugere a troca de
experiências dos indivíduos e dos grupos para fomentar a geração de conhecimento.
Dentre as práticas propostas com esse fim destacam-se a formação de redes de conhe-
cimento, a formação de comunidades de prática, o estímulo à criatividade, e ambientes
físicos que facilitem e estimulem a criação de novas ideias.
3) Estrutura Organizacional – O SCI deve considerar alguns aspectos importantes em
relação à estrutura organizacional, para que a atividade de inovação possa fluir de forma
adequada. Destacam-se: a criação de equipes multifuncionais; a expansão dos contatos
dos profissionais para locais fora do espaço físico da empresa; o fortalecimento do nível
intermediário (gerentes e supervisores); a promoção da inovação de forma descentra-
lizada em toda estrutura organizacional; o desenvolvimento de redes de inovação; os
esforços de diferenciação, no sentido de melhorar a gestão, áreas fim e áreas meio. As
áreas fim do SCI são compostas pelas ‘funções’ de Produção e Suprimentos, Pesquisa
e Desenvolvimento e Marketing e Vendas, por estarem envolvidas diretamente com
as atividades de criação e geração da inovação. Já as áreas meio do SCI são compostas
pelas ‘funções’ Financeira, Recursos Humanos e Jurídica. São consideradas áreas meio
por estarem desempenhando atividades complementares e de suporte às áreas fim.
4) Rede de Relações Externas – A proposta de SCI assume a construção interna de capaci-
tações no âmbito da gestão que qualifiquem e tornem eficazes os seus relacionamentos

com Clientes, Fornecedores, Instituições de Ensino Superior (IES), Institutos de Pes-
quisa, Governos (Federal, Estadual e Municipal) e Órgãos de Financiamento; enfim,
com atores pertencentes aos demais Sistemas de Inovação existentes. Há necessidade de
desenvolver estrutura e profissionais capazes de realizar esta atividade de forma eficaz.
Essa estruturação pode ser muito onerosa para Empresas de Pequeno e Médio porte,
podendo essas se integrarem em redes de inovação formais e/ou localizarem-se dentro
de Parques Tecnológicos, para partilhar a carga de investimentos e recursos necessários.
5) Processos, Práticas e Métodos – Os processos, práticas e métodos no SCI devem estar
estrategicamente alinhados para desenvolver uma cultura voltada para a inovação.
Busca-se a estruturação e processos com maior valor agregado (HANSEN e OETIN-
GER, 2004). As atividades de cotidianas dos colaboradores devem ser modificadas
com foco na promoção da inovação, bem como promoção de técnicas que auxiliem
em atividades de inovação futuras. A adoção formal de um SCI tende a necessitar de
novas lógicas em termos de processos, práticas e métodos, para que a inovação possa
fazer parte da totalidade da Organização. Para isto, podem ser utilizados, por exem-
plo, os conceitos propugnados pela Engenharia de Processos de Negócios (EPN). Leis,
Antunes Jr., Pellegrin, Pantaleão, Vaccaro e Silva citam Armbrecht Jr. (2003), trazendo
para este aspecto seu modelo genérico do macro processo de conversão das ideias em
inovações, na forma de um modelo stage-gate com quatro estágios e quatro pontos de
decisão, um no início do processo e outros três entre os estágios. O primeiro estágio
é composto pela fase de geração de ideias (quando as possibilidades são definidas);
passando por um estágio de experimentação e testes que alinha as ideias geradas à
realidade do negócio; seguidas por uma estágio de desenvolvimento; sendo o último
estágio a etapa de comercialização. Deve-se considerar que tal divisão do processo em
fases ou estágios tem um caráter arbitrário, não sendo a única alternativa; mas uma
aproximação com essa, sugerem Leis et al., pode ser útil para a concepção e implemen-
tação de um processo sistemático de geração de projetos de inovação.
6) Sistema de Indicadores de Desempenho – O sistema de indicadores de desempenho
relacionados à inovação da empresa constitui-se em um elemento norteador das ações.
Tal sistema deve preocupar-se em desenvolver indicadores tanto em nível operacional
e estratégico, quanto de caráter local e global. O SCI pode adotar, por exemplo, um
sistema de indicadores baseado na lógica do Balanced Scorecard – BSC (KAPLAN,
1997). O sistema de indicadores do SCI deve ser capaz de prover informações sobre
a Perspectiva Financeira; Perspectiva de Clientes; Perspectiva de Processos Internos;
e Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento. O sistema de indicadores de um SCI
deve auxiliar a organização a avaliar se está desdobrando sua visão em estratégias
adequadas aos seus verdadeiros propósitos, apoiando assim as atividades de inovação
(Cf. resumo de RIBEIRO et al., 2009, mais adiante).

Em suma, um SCI deve suportar o processo de inovação da empresa, de forma a acelerar a
conversão de ideias em resultados, pela sua estruturação enquanto uma cadeia de refinamento
dessas ideias na direção de atendimento às necessidades do mercado, de forma alinhada à
estratégia da empresa.
Embora esta proposição de SCI apresente, ainda, limitada em sua aplicação empírica, Leis,
Antunes Jr., Pellegrin, Pantaleão, Vaccaro e Silva concluem fortemente pela necessidade de
se criar uma plataforma de negócios baseada na inovação que tenha também por objetivo
gerar capacitação interna, a qual permita garantir a sustentação competitiva da empresa ao
longo do tempo.
Ao optarem por derivarem as discussões ao nível de “Sistemas de Inovação” para o nível
corporativo, Leis, Antunes Jr., Pellegrin, Pantaleão, Vaccaro e Silva optaram por estabelecer
seu framework de trabalho com base em categorias organizacionalmente complementares,
e não traduzíveis em algum grafismo retilíneo/ordenado. Nesse sentido, eles parecem ter
estabelecido, para usar uma outra denominação, os “campos de questões chave” para o
projeto de um SCI, no âmbito dos quais soluções específicas para cada empresa teriam que
ser formuladas. Além deste primeiro mapeamento, os autores também trouxeram, como
visto, sugestões de princípios de design em cada aspecto, e sugestões de práticas de gestão,
algumas das quais já citadas.
De forma calcada na literatura, e a partir de ampla experiência profissional, Leis, Antunes
Jr., Pellegrin, Pantaleão, Vaccaro e Silva chegaram à formulação de um seu framework para
projetos de SCI. Já Lima, Mello e Marx (2009) optaram por ir a campo, e observar, numa
situação “improvável”, como se daria o processo de inovação. Para tal, confrontando a sabe-
doria convencional das revistas de negócio, eles foram ao encontro da inovação em empresas
de baixo nível tecnológico (low tech).
A ideia de empresas low-tech inovadoras pode soar como controversa; isso se deve, em
parte, à falta de entendimento de como se processa a base de conhecimento destas empre-
sas, e pela associação natural de inovação exclusivamente ao desenvolvimento de pesquisa
e intensidade tecnológica. Notoriamente, ao se falar em empresas low-tech, prevalecem as
percepções de baixa prática inovativa, predominância de inovação em processo e dependência
de outros setores ou empresas para inovar.
De fato, segundo Tunzelman e Acha (2005), para as empresas low-tech que inovam, grande
parte das inovações se caracteriza por inovações em processos ou motivada por terceiros. Para
Pavitt (1984) estas empresas se enquadram na categoria “dominada por fornecedor”, onde
mudanças e inovações seriam conduzidas e empurradas por fornecedores de equipamentos,
maquinários ou materiais, por exemplo.
Entretanto, existem empresas low-tech que destoam deste cenário. Apesar das adversidades
(como a falta de recursos e estrutura, por exemplo), estas empresas inovam e diferenciam
produto com base em suas próprias capacidades internas de inovação (HIRSCH-KREINSEN,

HAHN e JACOBSON, 2008). Essas empresas vão além das questões associadas à tradicional
forma de inovar deste setor, conforme descrito por Tunzelman e Acha (2005) e Pavitt (1984).
Segundo Santamaría, Nieto e Barge-Gil (2008) e Kreinsen-Hirsch et al. (2005), tradicio-
nalmente, tem havido, entretanto, mais interesse em estudar o comportamento inovador das
empresas conhecidas como de alta tecnologia (high-tech), em detrimento às empresas de
média-baixa e baixa tecnologia (empresas low-tech). Segundo os autores, esta falta de interesse
na investigação do comportamento inovador das empresas de baixa tecnologia pode ser expli-
cada, em parte, pela preeminência do modelo linear de inovação, a configuração das estatísticas
relacionadas à P&D e à incompreensão do processo de inovação dessas empresas low tech.
Muito do que tem sido dito e pensado sobre inovação em empresas low-tech está equivo-
cado: segundo Hirsch-Kreinsen, Hahn e Jacobson (2008), estudos mostram que este setor,
ao contrário do que muitos pensam, é muito dinâmico tecnologicamente. Podem-se apontar
alguns argumentos a este favor, tais como:
• Uma boa parte dessas empresas tem alcançado um respeitável crescimento em produ-
tividade e tem se destacado em exportação;
• Puxam fortemente o desempenho de setores de alta tecnologia (frequentemente, mas
nem sempre, processam tecnologia);
• Geram por si, substancial inovação (embora estas atividades possam não ser capturadas
em estatísticas de P&D); e
• São um importante elemento na inovação e eficácia das cadeias de valor regional e
transnacionais de indústrias.
• Principalmente para países em desenvolvimento como o Brasil, tem grande importância
econômica, política e social, como geradoras de empregos, divisas, impostos etc., pois
representam uma parte significativa das empresas, e são um espaço de ação legal dis-
ciplinada e orientada a resultados do tecido social, onde tecnologias e conhecimentos
são aportados e absorvidos.
Reforçando esta percepção, com o objetivo de melhor entender a importância do setor e
das empresas low-tech para a economia e sua capacidade de inovação na Europa, foi desenvol-
vido entre 2002 e 2005 o projeto PILOT- Policy and Innovation in Low-Tech – (http://www.
pilot-project.org) financiado pela Comissão Europeia, com a participação de importantes
universidades europeias, dando origem a diversos trabalhos de pesquisa.
Como resultado global do projeto PILOT, muitos avanços conceituais foram alcança-
dos para melhor entendimento do setor de baixa intensidade tecnológica, apresentado em
HIRSCH-KREINSEN, 2003; KÖHLER, 2008; BENDER e LAESTADIUS, 2005; KALOUDIS,
SANDVEN e SMITH, 2005; ROBERSTSON e PATEL, 2007; entre outros. Entretanto, é pre-
ciso ressaltar, que a base de análise destas pesquisas foram as empresas low-tech inovadoras.
Portanto, para algumas análises específicas, é necessário cautela para não estender a análise
a todo o setor low-tech.

O ponto é que a empresa low tech capaz de inovar é, em si, um tema central para o avanço
da produtividade de uma economia. E para entender o “sistema de gestão da inovação” nestas
empresas é necessário extrapolar a abordagem tradicional relacionada à gestão da inovação,
focada em tecnologia, em P&D, no processo ‘desenvolvimento de produto’, na transferência
de tecnologia dos fornecedores e clientes, na compra de novo maquinário etc., e seguir uma
abordagem mais ampla e integrada da gestão da inovação.
Neste sentido, o trabalho de Lima, Mello e Marx busca entender a questão geral da capa-
cidade para inovar da empresa, de forma centrada na sua organização e gestão, uma vez que
há a compreensão de que a abordagem tradicional pouco ajuda a explicar como as empresas
low-tech inovam e diferenciam produto por meio de seus próprios esforços sem o uso cons-
tante e intensivo de P&D.
Ou seja, o seu objeto, de início mais “humilde”, enseja uma discussão mais ampla do que
seja o processo de inovar em si no âmbito de qualquer firma. Na visão dos autores deste ca-
pítulo, a discussão da inovação na firma low tech obriga à conformação de um framework
analítico mais universal do que aqueles centrados na função P&D, por exemplo. Logo, seu
ponto de partida deve ser bem geral.
De saída, vale reconhecer que desenvolver inovações requer um conjunto de diferentes
conhecimentos e habilidades gerenciais daqueles que administram o negócio no dia a dia
(TIDD, BESSANT e PAVITT, 2001). Esse conjunto de conhecimentos e habilidades gerenciais
pode ser entendido como a “capacidade inovadora” das empresas, conforme definido por Hii
e Neely (2000): “potencial interno de gerar novas ideias, identificar novas oportunidades de
mercado e implementar inovações comercializáveis pela exploração dos recursos e capaci-
dades existentes na empresa” (cf. Figura 2.1).

Fatores Elementos
Externos Internos
Estratégia
Mercado Organização
Tecnologia Conhecimento
Institucionais Recurso
Empresas Cultura
Capacidade
Inovadora
Figura 2.1. Construção da Capacidade Inovadora, adaptada de Hii e Neely (2000)
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt, (2001), o processo de inovação é um processo chave para
o negócio da empresa, associado com a renovação e a evolução do negócio, renovando o
que a empresa oferece e como ela cria esta oferta. Para tanto, cada empresa pode adaptar o
processo de inovação às suas especificidades de modo a integrá-lo à sua forma de construir
conhecimento e suas capacidades internas, por exemplo: grandes empresas podem ter seus
próprios laboratórios de P&D ou contratar pesquisa de terceiros; pequenas empresas prio-
rizam o desenvolvimento rápido de soluções a partir do empirismo e da experiência prática
na solução dos problemas do dia a dia.
Para estudar estes diferentes encaminhamentos à questão, Lima, Mello e Marx adotam
o conceito da cadeia de valor da inovação, sugerido por Hansen e Birknshaw (2007). Para
eles, este assume uma visão mais ampla e integrada do processo de inovação na empresa,
não restrito ao processo de desenvolvimento de produto, considerando a inovação dentro
de uma lógica de “cadeia” envolvendo três distintos e interligados elos: a geração de ideias
(interna aos departamentos/unidades, entre os departamentos/unidades e entre diferentes
instituições), conversão (seleção – triagem e financiamento; desenvolvimento) e difusão dos
conceitos desenvolvidos (cf. Figura 2.2).
Segundo esta lógica, ao longo da cadeia de valor da inovação pode haver uma ou mais
atividades em que uma empresa tem excelência, seus elos mais fortes da empresa; inversa-
mente, pode haver uma ou mais atividades em que a empresa tem dificuldades, os seus elos

mais fracos. A empresa deve dar mais atenção aos seus elos mais fracos, pois eles ditarão o
desempenho de toda a cadeia.
Figura 2.2. Cadeia de Valor da Inovação, adaptada de Hansen e Birknshaw (2007)
Conformada uma estrutura conceitual de partida, Lima, Mello e Marx estudaram uma
empresa brasileira inovadora em produto que atua no setor de embalagens metálicas. É uma
empresa tipicamente low tech.
A Empresa Y Embalagens Metálicas (nome fictício) é uma empresa de capital nacional que
emprega aproximadamente 900 funcionários. É reconhecida pelo mercado como inovadora e
uma exceção no setor, dominado por empresas dependentes de seus fornecedores para inovar.
Para a empresa, inovação é questão de sobrevivência no mercado: nos últimos anos, as
embalagens metálicas estão sendo substituídas por outros materiais, como os plásticos, por
exemplo. A estratégia da empresa é obter vantagens competitivas em relação a seus concor-
rentes atuais e potenciais através da diferenciação de seus produtos e da redução de seus
custos. Como resultado desta estratégia, ela possui 32 patentes depositadas, no Brasil e no
exterior, sendo que 12 delas foram desenvolvidas nos últimos três anos.
Para a empresa, esse desempenho é resultado do desenvolvimento de uma forte cultura
interna voltada para a inovação. Desde os anos 80, quando a empresa enfrentou uma grave
crise econômica, a constante inovação em práticas gerenciais passou a ser considerada como
crítica para a empresa.
Um exemplo disto pode ser visto em sua forma bastante peculiar de gestão de pessoas.
Há um compromisso da administração com a estabilidade no emprego de seus empregados
(ou “inventores”, como são tratados pela empresa). Outra preocupação da administração é

quanto à transparência e divulgação dos resultados financeiros a todos os níveis hierárqui-
cos (há reuniões mensais e trimestrais da diretoria com os funcionários para divulgação de
resultados financeiros).
Outra prática bastante comum na empresa é o constante incentivo dado aos funcionários
de todos os níveis na sugestão de ideias, através de um projeto de geração de ideias. Este
projeto consiste em estimular os funcionários a darem constantes sugestões, críticas e ideias.
Segundo uma das fontes entrevistadas por Lima, Mello e Marx, este projeto é considerado
pela empresa como o principal fator promotor da cultura de inovação e uma eficiente ferra-
menta de gestão do conhecimento. Ele foi implantado em 1987, como parte de um programa
da implantação de TQM, Kanban e JIT. Nasceu como um programa de ideias sobre melhorias
em processos, mas, com o passar do tempo, tornou-se o principal canal de diálogo entre a
alta administração e o pessoal operacional.
Neste programa, não há limitações quanto ao tipo de ideias ou sugestões, nenhuma par-
ticipação é criticada, por mais absurda que pareça ser, para que os funcionários sintam-se à
vontade para sugerir. Os resultados são classificados como ideias (sugestões de novos ou me-
lhoria em processos, novos produtos, melhoria em produtos atuais, sugestões sobre gestão etc.)
ou reivindicações (reclamações quanto às políticas da empresa, o ambiente, o trabalho etc.).
Tanto as ideias quanto as reivindicações são processadas e respondidas para seus autores
(inclusive as anônimas, que são publicadas em um quadro), em um prazo máximo de sete
dias. As ideias aprovadas devem ser implementadas em trinta dias, ou então, no caso de
serem mais complexas ou dependerem de investimentos mais significativos, são programa-
das para execução em um prazo máximo de um ano. As melhores ideias são premiadas em
uma grande cerimônia anual, com a distribuição de brindes para todos os que colaboraram
com o programa e prêmios para as três melhores sugestões. Entretanto, não há recompensas
monetárias individuais para as ideias, mesmo para aquelas que se reverteram em patentes
ou geraram economias significativas para a empresa; segundo o entrevistado, a recompensa
é feita através da participação anual dos lucros (PLR) – cerca de 15% do lucro é distribuído
entre os funcionários. A filosofia da empresa é de que toda inovação é o resultado de um
esforço de grupo e não de um indivíduo.
Segundo um dos entrevistados por Lima, Mello e Marx, esse programa só é bem sucedido
porque é o resultado de um esforço contínuo, por 20 anos, para implantar uma filosofia de tra-
balho voltada à inovação. Este esforço pode ser creditado à estabilidade de sua gestão: o diretor
superintendente, o grande idealizador da filosofia de gestão da empresa, está no cargo há quase
30 anos. Sua diretoria e gerência são formadas, em grande parte, por profissionais desenvolvi-
dos na própria empresa, muitos admitidos como estagiários ou oriundos da área operacional.
Como parte do estímulo ao desenvolvimento da cultura inovadora na empresa, os erros que
eventualmente são cometidos no desenvolvimento de produtos ou processos, se bem inten-
cionados, são considerados como “despesa de treinamento” pela alta administração. Para o

entrevistado, “pior que tentar algo e errar, é não tentar...”. O desenvolvimento do conhecimento
só seria possível através do aprendizado: neste processo, alguns erros podem ser inevitáveis.
A estrutura organizacional da empresa é bastante enxuta, com poucos níveis hierárquicos
e organização simplificada, com a maioria (cerca de 90%) dos seus quase 900 funcionários
alocados no chão de fábrica. Não há uma área responsável exclusivamente por Pesquisa e
Desenvolvimento.
Há uma área, igualmente bastante enxuta, de Desenvolvimento de Produtos, com quatro
funcionários, sendo que o coordenador da área, possui mestrado em desenvolvimento de
embalagens. A área possui equipamentos que permitem a fabricação e testes em protótipos.
Todos funcionários de Desenvolvimento de Produtos são oriundos da área operacional.
Esta área é responsável pelo desenvolvimento técnico dos projetos de produtos, mas não é a
responsável exclusiva pela proposição de ideias e soluções técnicas. Eles analisam as ideias
geradas no “Projeto” relativas a produtos e também recebem sugestões de fornecedores e dos
assistentes técnicos, que visitam regularmente os clientes da empresa.
Comentados aspectos culturais (e de políticas e práticas de gestão) e a questão da estrutura
organizacional, Lima, Mello e Marx se debruçam sobre o processo de desenvolvimento de
inovações na empresa, desde a geração da ideia até a implementação de um novo produto
(ou processo). Este pode ser descrito pela representação na Figura 2.3.
Figura 2.3. Modelo de inovação na empresa Y
Este modelo reflete a forma de como as inovações são geradas e são desenvolvidas pela
empresa, considerando não só as ideias geradas pelos funcionários e clientes, mas também
o relacionamento com entes externos, como institutos de pesquisa, fornecedores e órgãos
de fomento.

Na parte central do modelo, que reflete a organização interna da empresa, nota-se uma
interdependência entre todas as áreas envolvidas, o que é o resultado das mudanças organi-
zacionais realizadas pela empresa e a simplicidade de sua estrutura, que privilegia o contato
entre as áreas. Portanto, não há um único processo estruturado para o desenvolvimento
de inovações, ele é ad-hoc, de acordo com o tipo de inovação desenvolvido, o que torna a
empresa mais ágil no desenvolvimento de um novo produto.
Um exemplo que demonstra a cooperação de todos (independentemente a que área
pertençam) no desenvolvimento de produtos é o caso de um outro produto de sucesso da
empresa, a lata com fechamento “especial” (fechamento de latas com tampa plástica invio-
lável e reutilizável). Ela foi desenvolvida a partir de uma ideia de uma funcionária da área
de Recursos Humanos.
Outra prática bastante comum na empresa é a cooperação dos funcionários para testarem
protótipos de produtos (embalagens) em suas casas, como uma embalagem de detergente
em pó, que foi distribuída a alguns funcionários para usarem em casa e depois expressarem
suas opiniões e sugestões de melhorias.
Nota-se que a cultura e o comprometimento com a inovação não se restringe a determi-
nadas áreas ou departamentos; eles estão difundidos por todos os departamentos, estrutura
e níveis organizacionais, fazendo parte do dia-dia dos funcionários.
Um fator que pode contribuir para esta flexibilidade e facilidade na relação interdeparta-
mental é a ausência de uma grande estrutura organizacional e com vários níveis hierárqui-
cos. Nota-se, que pelo fato da estrutura ser bastante enxuta, há a facilitação e estímulo ao
envolvimento e comprometimento de todos os funcionários com a inovação.
Não só as ideias geradas no Projeto são fontes de inovação: os relacionamentos com clientes,
fornecedores e instituições de pesquisa também são fundamentais para o desenvolvimento
de produtos. Como exemplo, pode-se evidenciar uma parceira com o CETEA (Centro de
Tecnologia de Embalagem, do Instituto Tecnológico de Alimentos), para desenvolvimento
e testes de produtos.
A empresa também depende de seus fornecedores de máquinas e matérias primas, prin-
cipalmente para auxiliar no desenvolvimento de produtos. No caso do produto do novo
sistema de fechamento de lata, a parceria com o fornecedor de máquinas e com os clientes foi
fundamental, pois a nova tecnologia de fechamento implicava em mudança de especificações
da matéria-prima e em mudanças no processo de envase no cliente.
Embora os resultados obtidos não possam ser generalizados para o universo de empresas
brasileiras low-tech que inovam, os resultados do estudo de caso tendem a confirmar uma
premissa básica: a inovação empresarial é condicionada, em grande parte, pela existência
de um ambiente organizacional que seja propício ao seu desenvolvimento, no qual ações
gerenciais possam contribuir para a eficácia organizacional e construção do conhecimento
em competências para o desenvolvimento de inovações em produtos. Ou seja, as inovações

nas empresas não são de caráter espontâneo, elas são resultados de investimentos sistemáticos
(não necessariamente financeiros) e esforços voltados para tal.
O resultado encontrado corrobora o que Hii e Neely (2000) descreveram: o potencial de
inovação de uma empresa não é derivado de uma única habilidade ou recurso específico, mas
sim de um conjunto deles, denominado “capacidade inovadora”. Ela seria o resultado das
diversas inter-relações existentes entre sua cultura organizacional, recursos, competências
e suas relações com outras organizações.
Entretanto, ficou nítido neste estudo que, embora os diversos fatores da capacidade ino-
vadora de uma empresa sejam relevantes para o processo de inovação em produto, alguns
fatores exercem mais influência.
No caso específico desta empresa, a capacidade inovadora seria mais fortemente construída
sobre sua cultura e competências. Um exemplo disto é a forte influência que exerce o progra-
ma de geração de ideias na empresa. Entretanto, mais importante que as ideias geradas neste
programa, é o desenvolvimento de uma cultura organizacional que incentiva a inovação em
toda a empresa, possibilitando o contexto capacitante, conforme definido por Von Krogh,
Ichijo e Nonaka (2001).
Lima, Mello e Marx observam que a capacidade inovadora desta empresa é baseada, mais
especificamente, no desenvolvimento de uma cultura organizacional inovadora e nas com-
petências (conhecimento). Embora sistematizado, o processo de gestão da inovação parece
ser menos dependente de uma estrutura organizacional formalizada (o desenvolvimento
de produtos não está restrito a um departamento) e mais dependente (ou estimulado) das
práticas gerenciais (muitas vezes simples, como “caixa” de ideias) voltadas para a inovação
e da participação maciça do maior número possível de empregados, onde inovações podem
surgir da interação direta de pessoas de diferentes departamentos da empresa.
Uma explicação complementar pode estar na característica do setor onde a empresa atua,
um setor de baixa intensidade tecnológica e com produtos conhecidos, onde o conhecimento
do mercado e empírico de produtos é acessível a um número maior de pessoas. Que podem,
então, agir como “inovadores”, sem que para isto necessariamente tenham que estar em um
departamento estruturado de P&D, terem conhecimento técnico aprofundado sobre o tema.
Neste cenário, a cultura organizacional e a competência têm mais importância na promoção
da inovação do que recursos e redes interorganizacionais.
A partir da análise dos resultados do caso, Lima, Mello e Marx concluem que a construção
de uma capacidade inovadora pode ter diferentes significados em diferentes tipos de empresa,
atuando em diferentes mercados com diferentes níveis de tecnologia. Uma maior compreensão
de como ocorre este fenômeno em diferentes setores industriais poderia auxiliar as empresas
a direcionar melhor seus recursos para alavancar sua capacidade de inovar.
Como se pode constatar, o foco na grande empresa, que orientou a proposição de uma
ampla arquitetura para o SCI por Leis, Antunes Jr., Pellegrin, Pantaleão, Vaccaro e Silva,

com suas várias sugestões de soluções estruturais e de práticas de gestão, contrasta com a
percepção marcada pela cultura e pelas práticas a ela associadas do sistema de inovação da
empresa low tech estudada por Lima, Mello e Marx. Pareceriam duas abordagens imiscíveis,
se desconhecido o fato de que o problema geral que ambas as soluções resolvem é o mesmo:
a estruturação de um sistema de gestão da inovação adequado à realidade da empresa e à sua
estratégia competitiva. As diferentes realidades, entre uma organização diversificada e uma
empresa empreendedora algo burocratizada, mas não muito, levam a ênfase no âmbito da
arquitetura para um lado ou para o outro.
A literatura acadêmica e profissional sobre arquiteturas de Sistemas de Gestão da Inovação
certamente poderá dialogar fortemente com as discussões levantadas nestes dois textos. Mas
os campos de questões por eles levantados oferecem um ponto de partida para o aprofun-
damento desta discussão.

4. PLANO DE ABORDAGENS E PRÁTICAS EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO
Aqui são abordadas práticas específicas de gestão da inovação. Ou seja, um plano mais
micro e instrumental do que os anteriores, igualmente relevante para o sistema de gestão
da inovação na empresa.
Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes discutiu technology roadmapping (TRM),
técnica gráfica de apoio ao planejamento, como meio auxiliar no planejamento inicial de
spin-offs acadêmicos. Estes podem ser definidos como ventures em transição, criadas no
intuito de viabilizar a transferência formal ou informal de tecnologias e de conhecimentos
gerados em instituições de ciência e tecnologia (universidades, centros de pesquisa etc.),
através do lançamento de produtos e serviços no mercado (HEIRMAN e CLARYSSE, 2007;
SHANE, 2004; ROBERTS, 1991). Esse tipo de empreendimento vem despertando a atenção
das comunidades acadêmica e política nos últimos anos, pela possibilidade de geração de
riqueza a partir de resultados de pesquisas (MUSTAR et al., 2006).
A incerteza é aspecto inerente de spin-offs, de forma mais contundente do que nas demais
empresas, posto que há incertezas quanto à tecnologia, sua transformação em produto e
sobre a viabilidade do negócio. Isso numa empresa (ou protoempresa) que, por natureza,
apresenta poucos recursos internos, que se dividem entre o desenvolvimento da tecnologia,
do produto, do negócio e do planejamento em si, que deve ser simultaneamente desses três
aspectos. Leonardo Gomes introduz as questões de incerteza, tipificando-as a partir do tra-
balho de Sommer e Loch (2004), que consideram incertezas imprevisíveis, o que seria típico
de spin-offs acadêmicos desde seu ponto de vista.
A partir de dois estudos de caso e pesquisa-ação, Gomes propõe uma abordagem de tech-
nology roadmapping mais adequada para o contexto de tipo de firma, que nasce para explorar
uma tecnologia acadêmica radical. A Figura 2.4 mostra a proposta da abordagem dinâmica,
que pode ter ampla aplicação prática. Ela compreende três partes essenciais: planejamento
do modelo de negócios sob incerteza; technology roadmapping; e plano de negócios.

Figura 2.4. Abordagem dinâmica de elaboração e implantação do technology roadmap
Já Paulo Augusto Cauchick Miguel tomou por caso uma organização que está entre os dez
maiores grupos privados nacionais, com um faturamento anual que corresponde a quase 20%
do faturamento total da indústria petroquímica no Brasil. Diversas unidades de negócios fazem
parte da empresa, que é controlada por um grande grupo nacional, com acionistas impor-
tantes da área petroquímica e de previdência. A corporação tem uma forte atuação tecnoló-
gica, conduzindo atividades de P&D com um investimento de aproximadamente 1% do seu

faturamento, que é de cerca de R$ 15 bilhões por ano. A organização caracteriza-se pelo uso
intensivo de tecnologia e capital, com um quarto de sua força de trabalho alocados em P&D.
Com uma recomposição da organização, em meados de 2002, esta grande empresa iniciou
um programa de inovação, direcionado pela visão estratégica de estar entre as dez organiza-
ções do mundo em valor de mercado até 2012. Como necessidade, a organização entendeu
ser necessária a compatibilização de três macroações principais: a busca da excelência no
desenvolvimento de novos produtos e mercado; a necessidade de apoio para a competitivi-
dade de clientes chave; e ganhar competitividade em custos, a partir do desenvolvimento
dos processos de produção. Estas três macroações resultaram em uma série de iniciativas de
cunho tecnológico e organizacional.
No caso, um dos principais elementos necessários para o desenvolvimento de novos pro-
dutos, no âmbito de uma organização inovadora, foi a necessidade de captura de oportuni-
dades por meio de processos organizacionais estruturados para tal. Um desses processos é a
geração e seleção e de ideias, explorado nesse tópico. O objetivo é então demonstrar algumas
das atividades e práticas organizacionais voltadas para a geração e seleção de ideias visando
o desenvolvimento de novos produtos.
Uma visão do programa de inovação é ilustrada na Figura 2.5.
Figura 2.5. Estrutura do programa de inovação

[Fonte: Adaptado de material institucional]

Nota-se na Figura 2.5 a existência de dois funis para o gerenciamento das ideias e para o
desenvolvimento propriamente dito. Embora a figura não mostre, existe um terceiro funil
para desenvolvimento de projetos de ruptura (inovação radical). Este funil é acionado quando
alguma ideia necessita de um desenvolvimento mais aprofundado que envolve, por exemplo,
conhecimentos de ciência dos polímeros. Exemplos recentes de projetos de ruptura para a
organização a estudada são polímeros a base de nanocompósitos e polímeros “verdes”. A
seguir, os três processos principais (geração de ideias, portfólio de projetos e processo de
desenvolvimento de novos produtos) são sintetizados.
A geração e seleção de ideias são estruturadas em um processo que compreende sete está-
gios. As ideias podem advir de diversas fontes internas e externas, tais como demandas de
clientes e mercado, reclamações de performance de produtos existentes e prospecção tecnoló-
gica. Após a captura das ideias, estas são cadastradas pelo autor em um sistema de informação
e, posteriormente, são repassadas para os setores específicos conforme a divisão de negócios
da organização. Um gestor do portfólio de uma ideia designa alguém para enriquecê-la,
aprofundando a análise de sua viabilidade, considerando os recursos disponíveis. A síntese
dessa análise é reescrita como um conceito e, periodicamente, é feito um evento para prio-
rização das melhores ideias. Nesse evento participam quem desenvolveu a ideia, os diretores
industrial, comercial, e de inovação e tecnologia, dente outros engenheiros especialistas e
gestores dos negócios da organização. As ideias priorizadas tornam-se então projetos, onde
são definidos o coordenador (líder) e os membros da equipe multidisciplinar. O processo de
geração e seleção de ideias é similar ao processo sugerido por Hansen e Birkinshaw (2007).
A organização realiza uma classificação dos projetos baseada em um critério único com
varias dimensões que considera: alinhamento estratégico, atratividade e viabilidade de
mercado, atratividade e viabilidade técnica, análise financeira, posição competitiva. Estas
dimensões qualitativas e quantitativas são inseridas em uma planilha. Também é que cal-
culado o indicador RANPV (Risk Adjusted to the Net Present Value), que considera o valor
presente líquido (VPL) e a sua probabilidade de sucesso. Após esta classificação, os proje-
tos priorizados podem ter a necessidade de serem desenvolvidos em maior profundidade
(compreendendo os projetos de ruptura, como descritos anteriormente) ou pode tratar-se
de uma aplicação de tecnologia existente na organização seguindo para o desenvolvimento
(de produtos ou de processos).
Como descrito anteriormente, os projetos de ruptura seguem um terceiro funil. Se a ideia/
projeto não requer uma análise mais aprofundada (principalmente de viabilidade técnica),
segue então para o desenvolvimento, que compreende cinco estágios e gates (pontos de deci-
são) entre estes estágios; os estágios são: análise preliminar (análise financeira simplificada),
estudo de viabilidade (construção do plano de negócios), desenvolvimento (desenvolvimento
da solução), validação (produção em escala industrial e testes em laboratório), e lançamento
(comercialização e produção em larga escala).

Cada unidade de negócios da organização possui um comitê estabelecido de acordo com
o tipo de produto. Estes comitês têm reuniões bimestrais para avaliar os produtos que estão
em pauta no desenvolvimento. Também valida as premissas iniciais, aprova recursos, prioriza
as entregas e analisa criticamente o pipeline de produtos.
Outro comitê diretivo é o IDC – Innovation Development Committee, que tem o objetivo
de coordenar o programa de inovação com a participação de vice-presidentes, diretores e a
coordenação do programa de inovação. Realiza reuniões trimestrais com o propósito prin-
cipal de fazer uma análise crítica do programa.
A organização considera conduzir práticas comuns de prospecção tecnológicas (participação
em feiras nacionais e internacionais, busca estruturada em bancos de patentes e publicação
qualificada em periódicos, participação em congressos no Brasil e no exterior etc.). Além disso,
há alguns anos realizou um mapeamento nacional e mundial de especialistas em áreas do conhe-
cimento relacionadas aos seus negócios principais e também projetos de pesquisa de vanguarda
nestas áreas. Assim, existe uma constante busca de parceria tecnológica, estabelecendo acordos
formais de cooperação em áreas de tecnologia de ponta, como a de nanocompósitos. Participam
do funil de projetos de ruptura um grupo de quase 10 doutores em projetos de desenvolvimento
de longo prazo, com 100% do tempo de dedicação. Além das parcerias com a academia e centros
de pesquisa, a organização tem outras modalidades de parcerias com fornecedores, fabricantes
de equipamentos e até com concorrentes. O conjunto destas e outras práticas organizacionais
conduzem aos resultados indicados na Tabela 2.1 abaixo, que mostra alguns dos recursos alo-
cados ao programa de inovação e seus resultados por meio de alguns indicadores.
Tabela 2.1. Recursos e resultados associados ao programa de inovação da organização

Recursos alocados e indicadores de resultados Indicador
Investimento em P&D pelo faturamento anual 1%
Pessoal em P&D (total de todas as unidades) 250
Investimento anual em ativos de P&D R$ 400 milhões
Total de projetos em andamento (RANPV) US$ 196,5 milhões
Ideias submetidas (2004-2006) 604
Ideias selecionadas (2004-2006) 214
Ideias submetidas (2004-2006) 34
Proporção de submissão/sucesso da ideias 5,6%
Quantidade total de patentes depositadas 160
Quantidade total de patentes concedidas 60
Quantidade média de patentes depositadas por ano 10
Quantidade de produtos desenvolvidos por ano 30
[Fonte: levantamento do autor]

Observa-se pela investigação realizada que a organização estruturou uma proposta interes-
sante que considera uma integração entre a geração e seleção de ideias, gestão de portfólio de
projetos e desenvolvimento de novos produtos. Esta estrutura é representada pelo programa
de inovação da empresa que considera três funis para o desenvolvimento dos projetos. Nota-se
ainda que existe um conjunto de ações em curso para buscar o fortalecimento do programa
de inovação e que suas bases são fundamentadas pela literatura vigente.
Da petroquímica pulamos para a geração e distribuição de energia elétrica, através da
contribuição de André Martins de Carvalho, Marta Araújo Tavares Ferreira e Sandro Márcio
da Silva, que analisam a experiência da Cemig. O setor elétrico, até recentemente, atuava
em estado de equilíbrio entre oferta e demanda de energia elétrica, as empresas eram mo-
nopolistas e o sistema era praticamente baseado em grandes hidrelétricas. Esse modelo, que
foi planejado e desenvolvido com base no grande potencial hídrico, foi sustentado por uma
oferta abundante de financiamentos internacionais e de recursos públicos, os quais permi-
tiram a expansão da geração de energia elétrica nos moldes como é conhecida atualmente.
O novo modelo do sistema elétrico nacional, implantado desde 2004, procura atrair par-
ceiros privados para o processo de expansão da oferta de energia. Além da criação de um
ambiente competitivo no negócio de geração, há a possibilidade de quebra do monopólio
da malha de transmissão e da rede de distribuição à medida que as empresas tradicionais
passem a conviver com os novos entrantes no sistema.
Nesse contexto, foi analisado modelo desenvolvido pela Cemig (Companhia Energética de
Minas Gerais), que incorpora análise da cadeia de valor, competências essenciais e prospecção
tecnológica para elaboração de estratégias tecnológicas, de forma a buscar uma visão com-
partilhada sobre os avanços tecnológicos futuros e assegurar a competitividade empresarial.
A Cemig, como uma das líderes do setor elétrico brasileiro, sempre realizou projetos de
P&D e adequações tecnológicas em suas instalações, equipamentos e sistemas. Esses trabalhos,
na sua maioria enquadrados como de engenharia rotineira, eram realizados pelas diferentes
áreas, de forma hermética, sem envolvimento e muitas vezes sem conhecimento das outras
áreas. Dessa forma, o ganho tecnológico ficava restrito à área executora do projeto. Mesmo
assim, a Cemig estabeleceu grande parte dos padrões tecnológicos do setor elétrico nacional.
Com a implantação na Cemig de um Programa de Desenvolvimento Tecnológico Indus-
trial (PDTI), em 1995, a empresa iniciou o processo de identificação dos projetos de P&D em
desenvolvimento. O grande motivador para organizar os projetos no PDTI, na época, foi a
obtenção de benefícios fiscais. A empresa iniciou, então, a primeira fase da gestão de tecno-
logia. O maior benefício foi que toda a empresa passou a conhecer quais eram os projetos de
P&D em desenvolvimento e, assim, aproveitar melhor os seus resultados.
Com a experiência do PDTI, ficou latente a importância de uma estrutura permanente
para fazer a gestão dos projetos de P&D e inovação. Com isso, em 1998, foi reestruturado
o CPDT (Comitê de Estudos de P&D), e iniciou-se a implantação da gestão estratégica de

tecnologia na empresa. Como parte da implantação desse novo processo, foram realizadas
auditorias tecnológicas na empresa e identificados temas estratégicos para P&D (fase 2).
Porém, o processo de implantação na empresa dessa metodologia não foi concluído,
devido, sobretudo, às mudanças do setor elétrico nacional, que causaram forte impacto na
empresa. Iniciou-se, então, em 2000, a fase 3 da gestão de tecnologia na empresa. A gestão
de tecnologia passou a ter por foco atender ao programa ANEEL e a definição de temas
tecnológicos para P&D passou a ser tratada de forma muito genérica, o que acabou gerando
projetos direcionados para questões operacionais.
Isso pode ser verificado na Tabela 2.2, que apresenta a evolução da carteira de projetos de
P&D da Cemig, classificando-os, segundo sua ênfase, em três classes: melhoria operacional,
harmonização sócio-ambiental ou novas tecnologias e alternativas energéticas, e na Tabela
2.3, que compara o peso de cada uma dessas três classes de projetos no período 2000/2007
com a distribuição correspondente para o período de vigência do PDTI (fase 1 da gestão de
tecnologia na empresa), onde se pode verificar a diminuição relativa de recursos aplicados
em novas tecnologias e alternativas energéticas.
Tabela 2.2. Evolução da carteira de projetos de P&D da Cemig no período 2000/2007

Valores anuais dos projetos de P&D – CEMIG (valores em 103 reais)
1999/ 2000 / 2001/ 2002/ 2003/ 2004/ 2005/ 2006/

Ciclo Anual TOTAL
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Valor 1.103 3.877 4.492 7.761 7.380 10.544 12.431 25.342 72.930
operacional
Projeto
Nº 66 28 26 33 32 49 55 83 312
Média 183 138 172 235 230 215 226 288 233
Valor 1.656 2.865 3.243 2.780 2.743 3.064 2.217 4.186 22.745
alternativa
Projeto
Nº 44 88 88 88 66 77 55 10 56
Média 414 358 405 347 457 437 443 418 406
Valor 317 1,917 1.988 2,669 2.142 1.861 4.338 6.320 21.552
ambiental
Projeto
Nº 33 10 12 14 14 99 15 21 98
Média 105 191 165 190 153 206 289 300 219
Valor 3.076 8.659 9.723 13.210 12.265 15.469 18.986 35.848 117.227
TOTAL
Nº 13 46 46 55 52 65 75 114 466
Média 236 188 211 240 235 237 314 331 251

Tabela 2.3. Evolução qualitativa da composição da carteira de projetos de P&D da Cemig
Porcentagem de recursos aplicados nas diferentes linhas de pesquisa
Linhas de Pesquisa PDTI (%) ATUAL (%)

Melhoria Operacional – aumento da segurança e da vida
útil, otimização do desempenho, aumento da confiabi- 64,5 62,0
lidade e redução de custos e perdas.
Harmonização socioambiental. 7,2 17,3
Novas tecnologias e implementação das alternativas
28,3 20,7
energéticas.
Foram sugeridos alguns procedimentos para aperfeiçoamento do processo de definição

de temas tecnológicos da CEMIG, a saber:
• Incentivar maior participação dos empregados na formulação estratégica;
• Desenvolver uma cultura de maior exposição a riscos e explicitar o posicionamento
competitivo para cada unidade de negócio (excelência operacional, produtos inovado-
res ou orientação para o cliente), de forma a buscar melhor sintonia entre a estratégia
empresarial e a atividade de inovação;
• Desenvolver políticas de gestão de pessoas adequadas à gestão de projetos. No modelo
atualmente vigente, a gerência de projeto é um encargo a mais para os profissionais,
sem que haja nenhuma contrapartida pecuniária ou simbólica pelo esforço a mais
solicitado. Além disso, no novo regime de controle dos projetos criou-se um processo
de auditoria externa em seu encerramento, com critérios já comunicados, mas ainda
pouco apropriados por parte dos gerentes. Essa expectativa de controle tem gerado, pelo
menos no presente, redução no entusiasmo dos atuais ou potenciais gerentes de projetos.
• Rever as Diretrizes Estratégicas da Cemig; são muito amplas e, em geral, comportam
temas tecnológicos genéricos, o que muitas vezes causa distanciamento entre o que é
realizado em termos de projetos de P&D e o que a corporação espera como resultados
desses projetos. Segundo o Superintendente de Tecnologia e Alternativas Energéticas da
Cemig à época, a empresa está avançando na análise das ameaças e oportunidades conti-
das em seu ambiente. Nesse sentido, é importante para a Cemig analisar as necessidades
mercadológicas, identificar como a empresa se encontra em relação a seus concorrentes
e calcular a sua distância tecnológica em relação às melhores práticas (benchmarking);
• A metodologia de determinação de temas tecnológicos estratégicos atualmente utilizada
não contempla a análise das cadeias de valor e a identificação das tecnologias com maior
capacidade de agregação de valor. Seria importante identificar o posicionamento da Ce-
mig nas principais tecnologias relacionadas à cadeia de valor dos negócios, medindo-se

o seu distanciamento das melhores práticas do setor energético nacional e também das
melhores práticas mundiais;
• O ciclo de vida dos produtos é uma das mais importantes forças que afetam a compe-
titividade das organizações, face às dificuldades das empresas para responder às des-
continuidades tecnológicas. A mudança para uma nova tecnologia muita vezes requer
mudanças profundas na empresa, que muitas vezes são de difícil implantação, pois
podem afetar ou excluir processos produtivos inteiros. Seria interessante o levantamento
da maturidade tecnológica (esforço versus desempenho) de algumas das tecnologias
aplicadas na elaboração e no desenvolvimento dos produtos e serviços fornecidos aos
clientes, de forma a subsidiar o processo de determinação de temas tecnológicos para
P&D e inovação;
• A capacidade de realização de prospecção tecnológica é um importante elemento de
integração da tecnologia à estratégia. A empresa deveria desenvolver visão prospectiva
de sua cadeia de valor e também, de forma mais ampla, das cadeias de valor dos forne-
cedores e clientes, pois a capacidade e a competência na prospecção, tanto do mercado
como das tendências tecnológicas, são fatores críticos de sucesso em inovação e embasam
o processo de determinação de temas tecnológicos;
• É desejável um sistema de gestão de tecnologia e inovação integrado e que permita a
formulação de estratégia compatível com as competências organizacionais. Para tanto,
é necessário identificar-se as competências essenciais da Cemig, relacionadas à infraes-
trutura, recursos financeiros, sistema administrativo, logística, sistemas tecnológicos,
cultura organizacional e recursos humanos. Essas competências distinguem a empresa
aos olhos dos clientes e devem ser reforçadas por meio de P&D&I.
A contribuição de Oliveira, Clemente, Proença e Caulliraux faz revisão da literatura sobre
sistemas de medição de desempenho para inovação (quase todos focados na área de P&D),
elencando e classificando os principais frameworks teóricos desenvolvidos, e apontando
problemas contidos nestes frameworks, em face a sua capacidade de apoiar a gestão da ino-
vação das organizações.
Foram identificados cinco tipos gerais de frameworks:
(a) Os que diferenciam a natureza das atividades de P&D

Pappas e Remer (1985) apresentam a idéia de usar diferentes tipos de técnicas para men-
surar desempenho (qualitativo, semiquantitativo e quantitativo) em diferentes etapas
do P&D (pesquisa básica, pesquisa exploratória, pesquisa aplicada, desenvolvimento e
melhoria de produto). Segundo os autores, a escolha das técnicas deve ser feita a partir
da definição do objetivo do P&D para a organização e o objetivo do sistema de medição
de desempenho para o P&D. Trata-se, portanto, de diferentes abordagens para medir
desempenho do P&D – desde métodos intuitivos-qualitativos (por exemplo, a partir

de questionários) até métodos quantitativos. Segundo os autores, nenhum método
é suficiente por si só, e a combinação de métodos é a maneira mais apropriada de se
medir a contribuição do P&D para o desempenho da organização.
(b) Os que são construídos a partir de uma visão processual da área de P&D
A partir da ideia original de Quinn (1960), Brown e Svenson (1988) introduziram o
conceito de P&D como um sistema, onde o desempenho deveria ser medido sob di-
ferentes atributos (qualidade, quantidade e custos) em diferentes etapas do processo
(entradas, processamento, saídas e resultados).
Este conceito implicitamente reconhece a área de P&D como um processo e, con-
sequentemente, parte do pressuposto que este processo é identificável e modelável.
Entenda-se o processo de P&D como atividades que envolvem: pesquisa, desenvolvi-
mento, testes e divulgação desses resultados. As entradas necessárias para este processo
são pessoas (enquanto detentoras de conhecimentos específicos e úteis para o processo
de P&D), ideias, equipamentos, financiamentos, informações etc.
Os autores fazem uma classificação interessante ao diferenciarem as saídas dos resulta-
dos. Entenda-se por saídas as patentes geradas das pesquisas, produtos novos, processos
e métodos, publicações. Tais saídas não fazem importância sem que haja um “subsis-
tema receptor” dessas saídas. Por exemplo, um novo produto não tem importância,
se ele não for aceito no mercado a que foi destinado. Idem para uma patente de algo
não importante para este mercado. Ou mesmo um novo processo produtivo, se não
houver redução de custos e/ou melhoria da qualidade do produto final.
(c) Os que balizam uma estrutura de auditoria

Na linha do acompanhamento das práticas de gestão de P&D, Chiesa et al. (1996)
propõem um modelo para auditoria de gestão tecnológica, indo além de um sistema de
medição de desempenho, por apontar problemas e fornecer informações que podem ser
usadas no desenvolvimento de planos de ação. O modelo incorpora quatro processos:
geração de conceitos, desenvolvimento de produtos, processos de inovação e aquisição
de tecnologia. Esses processos são apoiados por três processos habilitadores: o de de-
senvolvimento de recursos financeiros e humanos, sistemas e ferramentas de gestão
e gestão, liderança e direção. Para cada processo, os autores propõem indicadores de
desempenho para avaliação da inovação.
(d) Os que são construídos a partir de uma visão multidimensional do tipo Balanced
Scorecard
Kerssens-vanDrongelen e Cooke (1997) propõem uma estrutura de Balanced Score-
card adaptada para a função de P&D. Os autores fazem uma importante revisão dos

conceitos presentes em sistemas de medição de desempenho (como formas de medidas,
estrutura, padrões, formatos e frequência de medição) e destacam os principais proble-
mas na medição de desempenho para P&D: a dificuldade de isolar a contribuição do
P&D para o desempenho corporativo e o tempo entre o esforço com pesquisa e as re-
compensas financeiras – além da própria imprevisibilidade dos resultados da pesquisa.
Loch e Tapper (2002) também aplicam os conceitos do BSC em um grupo de pes-
quisa aplicada, cascateando a perspectiva de processos do nível estratégico ao nível
operacional, e buscando o alinhamento com a estratégia. Os autores apontam alguns
ganhos com o emprego do BSC, por exemplo, a integração top-down, possibilidade
de priorização de projetos e benchmarking.
Complementar a esse trabalho, Bremser e Barsky (2004) apresentam uma estrutura de
BSC para P&D, orientado fortemente para a necessidade de alocação de recursos em
projetos de P&D, mantendo o alinhamento estratégico, o que justificou a utilização
em conjunto com a técnica stage-gate de avaliação de oportunidades e propostas de
projetos.
(e) Os que são construídos a partir de outras visões multidimensionais.

Cordero (1990) busca a elaboração de sistemas de medição de desempenho para P&D
a partir da separação de indicadores de efetividade e eficiência, assim como Collier
(1977). Além disso, Cordero (1990) propõe que os indicadores de desempenho sejam
pensados sob diferentes óticas (geral, técnica e comercial) e de acordo com o nível
hierárquico em que se encontra (nível organizacional ou de uma unidade de negócio
dentro de uma corporação, unidade de P&D, unidade de marketing/ manufatura).
Desta forma, o autor reconhece que a função de P&D não é a única a contribuir para
a geração de desempenho econômico.
Chiesa e Frattini (2007) corroboram a ideia de projeto de sistemas de medição de de-
sempenho considerando a heterogeneidade da função P&D – frente ao setor da firma,
características da firma, tipo de atividade desempenhada etc. Para eles, mecanismos
de alocação de recursos e estilos de controle devem ser diferenciados entre ambiente
de pesquisa e ambiente de desenvolvimento, porque essas atividades são diferentes em
termos de complexidade, incerteza e grau de variabilidade.
Oliveira, Clemente, Proença e Caulliraux constatam, entretanto, que há ainda uma
série de inconsistências e deficiências neste campo de pesquisa. Embora importantes,
os trabalhos que consideram apenas questões pontuais do P&D (tais como as relacio-
nadas a recursos / orçamento ou de evolução de projetos) não podem ser considerados
suficientes para uma efetiva proposta de sistemas de medição de desempenho para
inovação. Tais textos foram (e continuam sendo), não obstante, fundamentais para o
campo de pesquisa, em particular para a elaboração de frameworks mais completos. De

fato, vários textos com propostas de frameworks considerados nesta revisão partiram
de conceitos contidos em textos mais específicos. Propostas puramente quantitativas
possuem elevado nível de incerteza e, consequentemente, são pouco aplicadas em
alguns casos. Por outro lado, propostas puramente qualitativas também possuem
limitações sérias – Merton (1968) destaca que ambientes de pesquisa são fortemente
influenciados por fatores que contaminam a decisão puramente técnica, tais como a
reputação dos pesquisadores e a sua paixão por determinada linha de projetos.
Osama (2006) destaca a falta de continuidade dos trabalhos publicados sobre este as-
sunto, citando o exemplo da publicação de Quinn em 1960, praticamente esquecida da
literatura e das publicações posteriores até a publicação de Brown e Svenson em 1988,
quase 30 anos depois. A partir dos anos 90, percebe-se a mesma desconexão entre os
diferentes quadros conceituais desenvolvidos, e muitos desses quadros possuem apli-
cações bastante limitadas e particulares. Mesmo após anos de publicações, ainda há
um número razoável de dissidentes críticos do estado da arte do assunto como Jamsen
et al. (2000). A partir de pesquisa empírica, os autores expressam o gap presente entre
a necessidade e o atual sistema de medição de desempenho nas organizações.
Finalmente, pode-se considerar que a quase totalidade dos textos contidos na revisão
contém propostas para sistemas de medição de desempenho para departamento de
P&D. Empresas sem P&D estruturado, mas que possuem uma sistemática de inova-
ção – por exemplo, empresas que conduzem seu processo de inovação fora dos limites
do P&D, como na Engenharia, Manufatura e Marketing, ou mesmo fora dos limitas
da empresa, de acordo com os conceitos da inovação aberta (CHESBROUGH, 2003),
precisariam avaliar como aplicar esses frameworks (ou até mesmo se eles seriam
aplicáveis) para avaliar seu processo de inovação.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A problemática da gestão da inovação foi abordada aqui sob diversos ângulos. A partir
de consideração genérica sobre a cadeia de valor da inovação – melhor seria falar em rede
de inovação, pois o termo cadeia, apesar de consagrado, sugere processo linear-sequencial,
o que não é o caso de inovação – as várias contribuições apontaram para a diversidade de
perspectivas e para o imenso campo de pesquisa aberto.
É preciso igualmente atentar para algumas oposições que existem entre as abordagens,
expressas pelas contribuições dos participantes da sessão. Por exemplo, critérios para ava-
liação de projetos baseados em métricas tradicionais de gestão financeira (VPL, ROI) só
são aplicáveis para projetos incrementais ou para projetos nos quais haja pouca incerteza
do trinômio tecnologia-produto-mercado, sendo possível achar dados para efetivação da
análise. Mas isso, conforme Salerno et al. (2009), nem sempre é verificável, como nos casos
de inovações que abrem trajetória de mercado (ou “criam” um mercado novo), ou nos casos
de spin offs acadêmicos, nos quais os níveis de incerteza são exacerbados.
Muito se avançou, mas há ainda muito a avançar, para a elaboração de teoria, seja contin-
gencial (como advogamos), seja unificada, em Gestão Estratégica da Inovação.

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CAPÍTULO 3
Gestão do ciclo de vida

de produtos inovadores
e sustentáveis
Henrique Rozenfeld (Coordenador) | USP

Fernando Antônio Forcellini (Relator) | UFSC
Aguinaldo dos Santos | UFPR
Aldo Roberto Ometto | USP
Ângela M.F. Danilevicz | UFRGS
Camila Costa Dutra | UFRGS
Diego de Castro Fettermann | UFRGS
Fernanda Hansch Beuren | UFSC
Istefani Carísio de Paula | UFRGS
Jucelia S. Giacomini Silva | UFPR
Marcelo Gitirana Gomes Ferreira | UFSC
Marisa Padovani | USP
Marly Carvalho | USP
Paulo Augusto Cauchick Miguel | USP
Sabrina Rodrigues Sousa | USP
Yovana Maria Barrera Saavedra | USP
1. INTRODUÇÃO
1.1. Inovação e Sustentabilidade

A inovação e a sustentabilidade são consideradas tendências iminentes para as empresas
que pretendem continuar competitivas no mercado globalizado. Os indícios sociais, econô-
micos e ambientais mostram que as atuais abordagens utilizadas não atendem aos requisitos
estabelecidos para o futuro. Para isso é necessária a adoção de uma abordagem para gerenciar
todo o ciclo de vida de um produto. Essa abordagem é conhecida como Gestão do Ciclo de
Vida de Produtos (Product LifeCycle Management – PLM). Ela torna possível acompanhar os
novos produtos desde a geração da ideia até retirada do mercado e destino final.
No contexto da inovação e da sustentabilidade, a gestão do ciclo de vida de produtos deve
considerar a limitação dos recursos naturais, devendo a inovação, origem maior da geração
de valor, ser pautada pelos desafios impostos pelo conceito do desenvolvimento sustentável.
Ou seja, associar aos ganhos econômicos, atitudes e ações que considerem a preservação
ambiental e a responsabilidade social.
Além da preocupação com os aspectos de sustentabilidade, a inovação deve ser vista como
um direcionador para a estratégia competitiva das empresas. Ela pode estar relacionada com
inovação em produtos, processos (produtivos, organizacionais ou outros), marketing e na
organização. A inovação em produtos relaciona-se diretamente com a gestão do ciclo de vida
de produtos (PLM), que por sua vez se relaciona com os outros tipos de inovação.
Nesse contexto insere-se a presente proposta de Sessão Dirigida, abordando o tema Gestão
do ciclo de vida de produtos inovadores e sustentáveis, na qual se busca elucidar questões
relacionadas à integração da inovação e da sustentabilidade por meio da gestão do ciclo de
vida de produtos. Procurou-se provocar com essa sessão uma discussão entre pesquisadores
de diferentes áreas envolvidas com tecnologia, produto e serviços, sobre integração de duas
visões complementares de ciclo de vida de produtos.
Em uma visão integrada, este ciclo de vida pode ser dividido em três momentos princi-
pais: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. Na visão advinda das
áreas de engenharia e gestão de tecnologia, o pré-desenvolvimento envolve os processos
que acontecem antes do início de um projeto de desenvolvimento de uma inovação em
tecnologia, produto ou serviço. O desenvolvimento contempla a realização de projetos de
desenvolvimento da tecnologia, produto e serviço, assim como o lançamento no mercado
dos produtos e serviços associados. O pós-desenvolvimento ocorre após o lançamento do
produto, seu monitoramento e sua retirada do mercado.
O pós-desenvolvimento é normalmente o de maior duração e nele ocorre o ciclo de vida
dos materiais, que muitas vezes é simplesmente denominado ciclo de vida do produto, na
Capítulo 3 | Gestão do ciclo de vida de produtos inovadores e sustentáveis 139

visão dos autores da área de sustentabilidade e engenharia ambiental. O ciclo de vida material
do produto é apresentado na Figura 3.1 na sua forma ideal, com o fechamento do ciclo de
materiais por meio do fluxo reverso com aplicação das estratégias de fim de vida que incluem
a reciclagem, a remanufatura e o reuso, entre outras. Nessa representação, são evidenciadas as
interações das entradas e saídas entre o meio ambiente e as fases do ciclo de vida do produto.
O fluxo principal é composto pelas fases de extração da matéria-prima, processamento por
indústrias de base, manufatura, uso e descarte. Cada uma dessas fases consome insumos/
recursos (como energia e matéria-prima) e gera resíduos, que devem ser devidamente tratados
e dispostos, ou ainda reaproveitados no processo produtivo por meio das estratégias de fim
de vida, minimizando assim o impacto ambiental tanto na disposição quanto no consumo
de novos recursos. Os impactos ambientais são gerados ao longo de todo o ciclo de vida
(Figura 3.1) dos produtos, da extração da matéria prima e manufatura à disposição final. A
fase que apresenta o maior impacto ambiental ao longo do ciclo de vida depende do tipo de
produto que está sendo analisado. Nessa visão de ciclo de vida, são vários os processos que
estão envolvidos com os produtos, tais como: manufatura, gestão de configuração, gestão
de fornecedores, vendas/marketing, atendimento ao cliente.

Figura 3.1. Visão de ciclo de vida da área ambiental, que mostra principalmente o ciclo de material, depois do lançamento
de um produto
Para a gestão do ciclo de vida (PLM), no entanto, o importante é gerenciar de forma

integrada todas as informações sobre esses produtos, tecnologia e serviços e os processos
de negócio relacionados. As decisões tomadas durante a gestão do ciclo de vida do produto,
notadamente durante o processo de negócio de desenvolvimento de produtos, determinarão
sobremaneira como será o ciclo de vida material do produto.
A gestão do ciclo de vida de produtos (PLM) considera os processos relacionados com o
produto desde a geração das ideias de novos produtos até sua retirada do mercado conforme
ilustrado na Figura 3.2a. Os processos operacionais podem ser reunidos em baixo do termo
“gestão da inovação”, e são: o planejamento estratégico da inovação (que abrange planeja-
mento estratégico, definição da tecnologia, produtos, serviços, gestão de ideias, entre outros
e a integração com outros processos importantes com marketing, vigilância tecnológica,
inteligência de mercado); desenvolvimento de tecnologias; e o desenvolvimento de produtos/
serviços, que contempla o monitoramento dos processos relacionados com o ciclo de materiais
(citados anteriormente). Dois importantes processos de apoio são: a gestão da configuração,

que acompanha todas as fases de ambas as visões de ciclo de vida; e o processo gestão de
mudanças e melhoria de todos os processos citados.
Cabe ressaltar que a melhoria contínua do processo de PLM deveria se tornar uma com-
petência chave dentro das organizações, e para tanto as organizações deveriam adotar uma
abordagem de gestão dos processos de negócios, conhecida pelo seu termo em inglês de Busi-
ness Process Management (BPM). Não estamos tratando aqui da ferramenta computacional
também conhecida por BPM que trata da automação do fluxo de trabalho (workflow) e sim
da abordagem BPM. Essa abordagem de gestão de processos de negócio trata do monitora-
mento dos processos (utilizando por exemplo indicadores de desempenho) e define projetos
de melhoria dos principais processos de negócio da organização. Dessa forma, a gestão dos
projetos de melhoria do PLM pode ser considerada dentro desta abordagem. Ainda, o BPM
é uma das principais melhores práticas gerenciais que corroboram para o aumento e sus-
tento da vantagem competitiva das organizações por propiciar o alinhamento dos negócios
operacionais com as prioridades estratégicas organizacionais
Figura 3.2a. Principais processos de negócio envolvidos na gestão do ciclo de vida de produtos

A sustentabilidade e a inovação, assim como a qualidade, permeiam todos esses processos
de natureza tecnológica ou organizacional. Portanto, cada vez mais se torna importante o
desenvolvimento de soluções que impulsionem a obtenção de uma visão holística. Ou seja,
para que a gestão do ciclo de vida de produtos consiga atender aos requisitos colocados pela
sustentabilidade e inovação é preciso que sejam desenvolvidos novos conhecimentos e so-
luções que considerem o impacto entre os vários processos correlacionados. Dessa forma, a
realização de trabalhos colaborativos entre as várias áreas de conhecimento podem contribuir
para que sejam atingidos resultados com melhor capacidade de contribuição e de inter-relação
entre estas áreas complementares do conhecimento.
1.2. Visão geral da sessão dirigida

Ao propormos essa sessão dirigida tínhamos a consciência que se tratava de um tema
muito amplo, mas de extrema relevância. É uma abordagem multidisciplinar, nova e nem
todas as pessoas que trabalham em temas integrados à gestão do ciclo de vida de produtos
inovadores e sustentáveis tratam seus trabalhos dentro deste enfoque. Assim, obtivemos
contribuições parciais relacionadas com o tema que procuramos mapear em uma cópia da
Figura 3.2a. Na Figura 3.2b “localizamos” os temas das contribuições que foram aprovadas
para a sessão dirigida.

Figura 3.2b. Localização dos temas dos artigos da sessão dirigida
Destaca-se ainda que existem diversas visões e dimensões que podem ser tratadas na gestão
do ciclo de vida de produtos inovadores e sustentáveis, tais como: organizacional, estratégica,
de processos de métodos de ferramentas, e outras. Para essa sessão dirigida fizemos o recorte
da visão de processos.
E seguida passamos uma visão bem resumida das contribuições dentro deste contexto.
Deve-se visualizar na Figura 3.2b o número da contribuição e sua localização dentro da visão
geral da gestão do ciclo de vida de produtos inovadores sustentáveis.
Um caso para estudo da geração e seleção de ideias no desenvolvimento de novos produtos

em uma empresa do setor petroquímico
Este tópico trata de um tema pontual e genérico e por isso é o artigo que abre a apresen-
tação da sessão dirigida. A geração e seleção de ideias podem ocorrer em toda a gestão da
inovação. O número 1 correspondente a este artigo é colocado em dois locais na Figura 3.2b.
No local 1a corresponde ao seu emprego normal, pois normalmente a geração e seleção de

ideias ocorrem no início do planejamento estratégico da inovação (que no caso do framework
engloba os planejamentos estratégicos da tecnologia e dos produtos-serviços – por isso que
essas duas caixas estão pontilhadas).
A sua colocação no local 1b na figura procura demonstrar que a gestão de ideias é algo que
abrange todos os processos em vários momentos. Seja na definição de um conceito de um pro-
duto, na solução de um problema no desenvolvimento de uma tecnologia, no detalhamento de
um processo de fabricação, na macrofase de pós-desenvolvimento e mesmo na definição de um
projeto de mudança ou melhoria dos próprios processos (o processo de apoio da Figura 3.2a). Este
artigo particularmente trata de um caso específico de um setor, pois é um relato de um estudo
de caso real. Seus princípios, porém podem ser extrapolados e fornecem melhores práticas para
outros setores. No entanto, essa afirmação não pode ser cientificamente comprovada pelo método
adotado. Seu conteúdo apresenta a relação da gestão de ideias com todos os processos de inovação,
aqui também tratados de processos relacionados com gestão do ciclo de vida de produtos inova-
dores e sustentáveis. Porém, o viés da inovação e sustentabilidade não está explícito neste artigo
Gestão de portfólio de projetos de produto: análise do método adotado em uma empresa

engineering to order
No planejamento estratégico de produtos, parte inicial do desenvolvimento, também
conhecida com o front end, acontece a definição das oportunidades, que são transformadas
em ideias e resultam em propostas de produto, que por sua vez são desenvolvidas por meio
de projetos. Como mostrado no artigo anterior, a geração e seleção de ideias é mais ampla,
mas seu foco no framework apresentado é no planejamento estratégico da inovação que
envolve o planejamento dos produtos (contexto deste artigo). Normalmente uma empresa
possui um grande número de projetos e tem de selecionar e priorizar os projetos no final do
planejamento estratégico de produtos.
Assim, a organização pode dar início aos desenvolvimentos. Isso é realizado por meio da
gestão de portfólio e mais especificamente do planejamento do portfólio. O tópico 1.2 trata
deste tema: gestão do portfólio. Ele traz um foco para empresas que trabalham sob enco-
menda, ou seja, engineering to order. É um artigo exploratório e discute um caso prático que
elucida questões pragmáticas de como realizar a gestão de portfólio.
Implicações dos princípios do design sustentável na gestão do desenvolvimento de produtos

Design no sentido amplo do termo pode ser considerado um sinônimo de desenvolvimento
de produtos. Não se trata aqui de tratar somente de design gráfico de interface homem-
produto. O foco deste artigo é criar uma ponte entre PLM (gestão do ciclo de vida de produ-
tos) e sustentabilidade. São aspectos amplos que abrangem as diversas fases do processo de
desenvolvimento de produtos. Por isso é que se colocou uma faixa ampla para representar a
abrangência deste artigo na Figura 3.2b.

Este tópico foi escrito por pessoas com formação em design. É muito importante que se
tenha profissionais de outras áreas de conhecimento discutindo o mesmo tema para que
tenhamos um enfoque mais amplo e não fiquemos limitados aos conceitos da engenharia de
produção. A contribuição deste artigo é muito importante para essa sessão dirigida. Observa-
se como se deu a evolução do design na visão de sustentabilidade. As três dimensões da
sustentabilidade no contexto do ciclo de vida são discutidas: ambiental, social e econômica.
Sistema produto-serviço e remanufatura como alternativa no desenvolvimento de ciclos

de vida sustentáveis
Quando se propôs o processo integrado de desenvolvimento de produtos / serviços na
Figura 3.2a, pretendia-se mostrar a evolução da combinação entre eles. Hoje se pensa muito
em desenvolvimento de produtos separado do desenvolvimento de serviços. Este foi o único
artigo que tratou desse tema. Além disso, ele também integrou com a visão de remanufatura
para fechamento do ciclo de vida. Um serviço puro pode prescindir de um produto físico, mas
no conceito de PSS (sistema produto-serviço) procura-se desmaterializar o produto físico,
tratando-o como um “meio” de prover os serviços. Este artigo mostra os fundamentos de
PSS dentro do enfoque de PLM. Deve-se observar que o número 4 que corresponde a este
artigo foi dividido na Figura 3.2b em dois: 4a e 4b. O primeiro mostra que a estratégia de
desenvolver PSS, ou invés de um simples produto, é algo relacionado com a gestão da ino-
vação, pois tem consequências para todos os processos (localização 4a). E o 4b conota uma
das estratégias de fim de vida, ou seja, relacionada com a retirada de mercado (na figura),
quando um produto usado é remanufaturado (não confundir com recondicionado) para
voltar a ser novo e a participar do ciclo de vida novamente. Interessante destacar neste artigo
as barreiras listadas que limitam a implantação desses conceitos.
Instrumento para diagnóstico do potencial de inovação em empresa

Quando uma organização atinge um nível mais amplo de maturidade, ela entra no ciclo
da abordagem de gestão de processos (BPM citado no início deste capítulo), que de certa
forma pode ser vista de forma integrada ao ciclo PDCA da área de qualidade. Isso sempre
parte de um diagnóstico que mostra as possíveis direções para a melhoria dos processos.
Como os processos de PLM inovadores e sustentáveis estão na proposta dessa sessão dirigida,
diretamente relacionados com a inovação, nada mais pertinente do que discutir como se deve
realizar um diagnóstico para se atuar na melhoria do potencial de inovação de uma empresa.
Este é o tema deste artigo que trata com profundidade os modelos de inovação definindo
fatores que influenciam este processo. O instrumento proposto permitiu que os pontos fracos
de dois casos fossem levantados. Com isso, as empresas puderam estabelecer estratégias e
planos de ação para melhorar a inovação. Devido a este fato, o número deste artigo (5) foi
colocado ao lado do processo de gestão de mudanças e melhoria dos processos.

Inovação em projetos de engenharia no setor químico e petroquímico
Este artigo tem um aspecto transversal na gestão do ciclo de vida de produtos, pois trata
de um dos temas principais neste contexto, a gestão de projetos. Essa é a razão pela qual se
colocou uma barra inclinada transversal na Figura 3.2b com o número deste artigo (6). Todo
desenvolvimento de produto-serviço ocorre por meio de projetos, assim como o desenvolvi-
mento de uma tecnologia ou mesmo a melhoria de um processo. Assim, o artigo trata de uma
forma mais ampla a inovação, que engloba os processos descritos. Por outro lado, este artigo
foca no setor químico / petroquímico, trazendo dados de casos, o que permite analisar essa
questão dentro do viés desse setor, que é importante e traz lições que podem ser extrapola-
das para outras áreas. No artigo pode ser encontrada uma revisão ampla da inovação a ser
contraposta a revisão do artigo anterior. Alguns autores clássicos encontram-se em ambos
os artigos, mas existe muita complementaridade. Essa é que riqueza de uma sessão dirigida,
que permite obter uma visão pluralista de autores de áreas afins. 15 projetos de uma empresa
foram analisados em um estudo de caso com grande profundidade. Isso contribui para se
obter insights importantes sobre a gestão de projetos deste setor do ponto de vista da inovação.
1.3. Temas não tratados

Como pode ser observado na introdução deste capítulo o tema da gestão do ciclo de vida
de produtos inovadores e sustentáveis é bem amplo e multifacetado, além de multifuncional.
Mesmo que se tenha definido a dimensão “processo” como a única a ser discutida, várias
lacunas não foram apresentadas, tais como: gestão da configuração, processo de desenvolvi-
mento de tecnologia, as fases de cada um desses processos (projeto informacional, conceitual,
detalhado, preparação da produção, lançamento do produto-serviço, monitoramento da
vida do produto, estratégias de fim de vida, além da remanufatura, gestão do conhecimento.
Outras dimensões então nem foram citadas e são muito importantes para viabilizar a
visão integrada da gestão do ciclo de vida de produtos inovadores e sustentáveis, tais como:
organização, tecnologia de informação e comunicação, pessoal, cultural, estratégica, de
ferramentas e métodos.
Mesmo assim, considera-se o material muito rico e apropriado para a comunidade de
engenharia de produção obter uma visão integrada deste tema.
Após a apresentação dos artigos, é relatada a discussão realizada durantes a sua apresen-
tação na sessão dirigida.

2. UM CASO PARA ESTUDO DA GERAÇÃO E SELEÇÃO DE IDEIAS NO DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS PRODUTOS EM UMA EMPRESA DO SETOR PETROQUÍMICO
2.1. Contexto do trabalho

A organização investigada está dentre os dez grupos privados nacionais, com um fatura-
mento anual que corresponde a quase 20% do faturamento total da indústria petroquímica
no Brasil. Diversas unidades de negócios fazem parte da organização, que é controlada por
um grande grupo nacional com acionistas importantes da área petroquímica e de previdência.
Tem uma forte atuação tecnológica, conduzindo atividade de P&D com um investimento de
aproximadamente 1% do seu faturamento que é cerca de R$ 15 bilhões por ano. A organi-
zação caracteriza-se pelo uso intensivo de tecnologia e capital, com um quarto de sua força
de trabalho alocados em P&D.
Em meados de 2002, a organização iniciou um programa de inovação, cuja visão estratégica
é estar entre as dez organizações do mundo em valor de mercado até 2012. Como necessida-
de, a organização entende ser necessária a compatibilização de três macroações principais:
a busca da excelência no desenvolvimento de novos produtos e mercado, a necessidade de
apoio para a competitividade de clientes chave e também competitividade em custos, visando
o desenvolvimento dos processos de produção.
Estas três macroações resultaram em uma série de iniciativas de cunho tecnológico e
organizacional. Um dos principais elementos necessários para o desenvolvimento de novos
produtos, no âmbito de uma organização inovadora, é a necessidade de captura de oportuni-
dades por meio de processos organizacionais estruturados para tal. Um desses processos é a
geração e seleção e de ideias, explorado nesse tópico. O objetivo é então demonstrar algumas
das atividades e práticas organizacionais voltadas para a geração e seleção de ideias visando
o desenvolvimento de novos produtos.
2.2. Métodos adotados

A organização investigada foi selecionada primeiramente em função da sua atuação e po-
sicionamento de liderança no mercado nos negócios que representa. Em segundo lugar, por
terem sido identificadas ações voltadas à inovação e ao desenvolvimento de novos produtos no
contexto de sua visão estratégica audaciosa. Os dados coletados são de natureza qualitativa,
classificados como primários e secundários.
Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas não-estruturada e semies-
truturada com três executivos e engenheiros da área de P&D da organização. As entrevistas

foram realizadas em duas oportunidades em localidades diferentes, sendo uma delas em uma
das plantas da organização no sul do país. Aspectos relativos à estratégia tecnológica, geração
de ideias, portfólio de projetos, processo de desenvolvimento de novos produtos e práticas
correntes de P&D foram considerados no levantamento dos dados. Os dados secundários
foram obtidos por meio do acesso a documentos e práticas organizacionais da empresa na
ocasião da realização de um programa de capacitação realizado nas dependências de uma
das unidades da organização localizada no nordeste do país. Os dados foram analisados por
meio de análise de conteúdo, com base na literatura vigente. A Tabela 3.1 apresenta parte da
bibliografia utilizada como fundamento de acordo com o tema analisado.
Tabela 3.1. Relação entre o tema investigado e a literatura

Tema Referências
Geração e seleção de ideias Cooper (1993); Hansen e Birkinshaw (2007)
Tipologia de projetos de novos produtos Clark e Wheelwright (1993)
Processo de desenvolvimento de novos produtos Clark e Fujimoto (1991); Rozenfeld et al. (2006)
Abordagem metodológica Yin (1994); Voss et al. (2002)
No presente texto são descritos e analisados os aspectos relativos à geração e seleção de

ideias, descritos a seguir.
2.3. Estrutura de desenvolvimento de novos produtos

A estrutura de desenvolvimento de novos produtos compreende dois funis: um funil de
ideias e um funil de desenvolvimento. No funil de ideias é feita a captura e seleção de ideias
que podem vir a tornar-se o desenvolvimento de um novo produto. No entanto, para projetos
de ruptura (para esta classificação ver Clark e Wheewright, 1993), as ideias geralmente
precisam ser mais bem aprofundadas. Assim, existe um terceiro funil, que é específico para
desenvolvimento destes tipos de projetos. Assim, se uma ideia pode ser associada a um projeto
de ruptura, pois não está ainda suficientemente desenvolvida, ela é direcionada para este funil
para que seja investigada, por exemplo, pelo grupo de ciência de polímeros.
2.4. Processo para a geração e seleção de ideias

A geração e seleção de ideias são estruturadas em um processo que compreende sete
estágios:

1. Estabelecer contexto inicial: definir o propósito para o processo.
2. Identificar e ativar fontes de ideias: definir as fontes de ideias e métodos para a geração
e coleta de ideias.
3. Gerar e coletar ideias: estabelecer a geração de ideias e coleta em um formato padrão
4. Caracterizar e submeter ideias: agrupar as ideias similares/complementares e enriquecer
os conceitos (soluções).
5. Selecionar e priorizar ideias: selecionar os conceitos com base em critérios pré-definidos,
priorizar as ideias e designar um coordenador.
6. Realizar análise preliminar: desenvolver o conceito com base nos dados e informações
preliminares disponíveis.
7. Aprovar o projeto: aprovar o conceito, transformando-o em projeto e validar as pro-
postas do coordenador para a definição da equipe de projeto.
A organização implantou um sistema para captura das ideias, baseado em um sistema de
informação (software Clarity). As ideias são cadastradas (pelo autor da ideia) no sistema, com
uma breve descrição. Para a seleção, estas são repassadas para os setores específicos (divididos
de acordo com os negócios da organização). Um gestor do portfólio de ideias designa alguém
para enriquecê-la, onde também são avaliados os recursos disponíveis. No enriquecimento
da ideia são verificadas a sua assertividade (se a organização sabe como fazer, ou seja, tem a
solução), atratividade (por exemplo, mercadológica) e adequação estratégica (conforme as
necessidades de cada negócio), posicionado em um gráfico tipo bolhas, que é apresentado e
discutido em um comitê que avalia a proposta.
A síntese dessa análise é reescrita como um conceito. Periodicamente, é feito um evento
para priorização das melhores ideias. Participam desse evento quem desenvolveu a ideia, os
diretores industrial, comercial, e de inovação e tecnologia, dente outros engenheiros espe-
cialistas para cada negócio da organização. As ideias priorizadas tornam-se projeto, onde
são definidos o coordenador do projeto e os membros da equipe multidisciplinar. Qualquer
profissional da empresa pode ser o coordenador do projeto. Este coordenador não necessa-
riamente atua como o executor, mas como o gestor do projeto. Na prática, 70% dos líderes
são coordenadores de produto (ou seja, profissionais da área de P&D com conhecimento
técnico). A partir da definição do coordenador, iniciam-se então as reuniões de trabalho e
alinhamento da equipe. Uma das primeiras atividades é uma avaliação financeira inicial e
a construção de um business case.
2.5. Classificação dos projetos de desenvolvimento de produtos

Os projetos são classificados como: projeto de ruptura, desenvolvimento de produto, e de-
senvolvimento de processo (industrial), dentro do escopo do que se conhece como inovação

radical ou incremental. Para esta classificação é usado um instrumento tipo check-list com
três questões. Como descrito anteriormente, os projetos de ruptura seguem um terceiro funil.
Neste funil, as equipes têm uma dedicação de 100% ao projeto e geralmente os membros
são do grupo de estudos de ciência dos polímeros. Exemplos de projetos de ruptura para
a organização estudada são polímeros a base de nanocompósitos, polímeros “verdes” etc.
Algumas das ideias selecionadas já passam diretamente para o desenvolvimento de pro-
duto, já sendo designado um gestor de projeto, como no caso de projetos de aplicação. Estes
projetos são aqueles que a organização já detém o conhecimento e tecnologia, mas necessitam
serem desenvolvidos para uma aplicação diferente daquela já existente. Estes projetos podem
incluir também aqueles para substituição de materiais, como no caso da troca da embalagem
de requeijão de vidro para plástico. Existe ainda uma variação desses projetos que não neces-
sariamente passam por todos os estágios, sendo denominados de fast-track, isto é, projetos
que necessitam de serem desenvolvidos rapidamente, por exemplo, devido a uma demanda
importante do mercado. Os projetos de desenvolvimento mais completos recebem o nome
de “integrados”. O desenvolvimento de processo compreende um investimento industrial,
podendo compreender a alteração ou construção de uma linha de produção.
2.6. Resultados e considerações finais

Antes de serem inseridas no sistema de informação, as ideias podem advir de diversas fontes
internas e externas. Dentre as fontes externas podem ser citadas as demandas de clientes e
mercado, reclamações de performance de produtos existentes e avaliações de tendências iden-
tificadas por observações em feiras nacionais e internacionais, literatura especializada e busca
de substituição de outros materiais como no caso dos setores de embalagem e automotivo.
O conjunto de ideias cadastrados no sistema de informação é repassado a cada três meses.
No último período apurado (2004-2006), foram cadastradas 604 ideias, sendo 214 submetidas
para análise mais aprofundada, resultando em 34 ideias de sucesso.
O tempo médio para desenvolvimento dos projetos é de pouco mais de um ano dependendo
da sua natureza (projeto de desenvolvimento – integrado ou fast-track – ou de ruptura). O
orçamento para condução desses projetos é distribuídos entre os tipos com um montante
de cerca de R$ 50 milhões. O investimento nos projetos de ruptura é de aproximadamente
20% desse montante. Observa-se que a organização prioriza os projetos de ruptura, pois
aproximadamente 15% do pessoal da área de P&D são designados para trabalhar em tais
projetos, com recursos da ordem de 20% em 2007.
Finalmente, observa-se pelos dados coletados que a organização apresenta uma proposta
interessante para a interface entre a geração de ideias e o desenvolvimento de novos pro-
dutos, representado pelos três funis de desenvolvimento. Embora não tenha sido possível

empiricamente identificar o detalhamento de como esta interface está estruturada, nota-se
ainda que existem ações em curso para buscar o fortalecimento da interface entre a geração
de ideias e o desenvolvimento de novos produtos. Além disso, as práticas organizacionais
identificadas estão alinhadas com a literatura vigente, sendo boa parte delas desenvolvidas
ou respaldadas pela bibliografia.

3. GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PRODUTO:
ANÁLISE DO MÉTODO ADOTADO EM UMA EMPRESA ENGINEERING TO ORDER
3.1. Introdução
De modo crescente, projetos são reconhecidos como elementos frequentes e relevantes do
trabalho de quase toda organização (RAD e LEVIN, 2006). Os projetos são definidos por
Kerzner (2002) como um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos
e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Um projeto pode ser considerado como
uma atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o
de integrador do que um especialista técnico. Segundo o Project Management Institute –
PMI (2004) a gestão de projetos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas em atividades do empreendimento, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades
e expectativas dos interessados e envolvidos no empreendimento”.
Aspecto relevante da gestão de projetos é a gestão do portfólio de projetos. Quando se diz
que existe uma preocupação em gerenciar o negócio por meio de projetos, significa que é
necessário identificar os projetos que efetivamente contribuam para alavancar o negócio. A
identificação, seleção e gerenciamento dos projetos pertencem à prática denominada gestão
de portfólio. Entende-se por projetos bem sucedidos aqueles que transcorram dentro dos
limites de prazo, custo, qualidade estimados, envolvendo relações harmônicas e atingindo
os objetivos gerenciais e dos stakeholders (GASNIER, 2001).
Em busca da eficiência e eficácia no gerenciamento de projetos, é necessário que a gestão
do portfólio garanta o alinhamento estratégico e que cada projeto contribua para o alcance
dos objetivos organizacionais, que deve constituir uma premissa de qualquer projeto. Esta
prática compreende modelos, procedimentos, processos que, conceitualmente, visam otimi-
zar um conjunto de projetos de forma sistêmica (PMI, 2004; DYE e PENNYPACKER, 2000).
Embora a literatura relacionada à gestão de portfólio recomende macroetapas e ferramen-
tas que podem ser utilizadas na gestão do portfólio de projetos, observa-se que, na prática,
algumas das etapas são realizadas com maior ou menor formalismo. Enquanto nas etapas
de identificação e priorização existem ferramentas consagradas, como gráfico de bolhas e
matrizes de priorização, o balanceamento do portfólio de projetos frequentemente é realizado
de forma intuitiva ou menos formal. A maior ou menor facilidade para adotar as ferramentas
e práticas, também é função do nível de maturidade da organização e da cultura no emprego
de ferramentas (RAJEGOPAL et al., 2007).
O número de portfólios nas organizações depende dos objetivos de mercado destas, or-
ganizações menos competitivas podem se limitar a um único portfólio, já as organizações
maiores podem precisar utilizar múltiplos portfólios. Diferentes portfólios podem ser ne-

cessários, uma vez que a seleção e critérios de avaliação tendem a ser diferentes e para que
cada portfólio tenha coerência no seu propósito (PMI, 2003).
Para os projetos de desenvolvimento de novos produtos, a seleção das oportunidades de
forma acertada é crítica para o sucesso dos novos produtos (COOPER et al., 2001). Nos pro-
jetos de produto que são feitos sob encomenda, ou seja, com base nas demandas diretas do
cliente, as fases iniciais do processo de desenvolvimento de produto são distintas daquelas
organizações que produzem para constituição de estoques (ROZENFELD et al., 2006). A
primeira tipologia de produção é conhecida como Engenharia por Encomenda Engineering
to Order (ETO) e os produtos resultantes tendem a ser altamente customizados (“um de cada
tipo”) e o nível de interação com os clientes costuma ser muito intenso. A segunda tipologia
é denominada produção para constituição de estoque Make to Stock (MTO) (BREMER,
LENZA, 2000; PIRES, 2004) e não será tratada no escopo deste artigo.
Os modelos de gestão de projetos se ajustem às fases iniciais de negociação com o cliente
de uma empresa do tipo ETO e podem ser adotadas pelas mesmas, entretanto o mesmo não
se dá da mesma forma com respeito à gestão de portfólio de produtos destas empresas. É
frequente encontrar nestas empresas a negociação de único projeto que em parte é único e
customizado para um determinado cliente, porém outra parte deste projeto contém elemen-
tos, equipamento ou componentes repetitivos, cuja produção poderia até ser caracterizada
como sendo MTS ou produção sob encomenda Make to Order (MTO), visto que são com-
ponentes ou equipamentos projetadas em situações anteriores ou para clientes anteriores.
Desta forma, a gestão de portfólio deste tipo de organização deve, além do portfólio misto
de projetos de clientes (incluindo parcelas customizadas e repetitivas), considerar os projetos
internos da própria organização que devem ser balanceados. Por outro lado, a teoria existente
em Gestão de Portfólio, parece ter sido projetada para empresas do tipo que produzem para
constituição de estoques ou Make to Stock.
Considerando estas questões, o objetivo principal deste trabalho é realizar um estudo
exploratório, para identificar, através de entrevistas em profundidade, o método de gestão
do portfólio de projetos de produto utilizado em uma empresa ETO do setor metal mecâ-
nico. Entre os objetivos secundários está: identificar as ferramentas e técnicas associadas às
etapas do método e comparar o método identificado com os métodos de gestão de portfólio
de projetos propostos na literatura.
O restante do artigo está organizado da seguinte forma. Na seção 2 apresentam-se os
conceitos fundamentais, modelos e ferramentas e técnicas associados à gestão de portfólio
de projetos. Na seção 3 é apresentada a metodologia do trabalho. Os resultados e discussão
do trabalho são apresentados na seção 4. Uma conclusão encerra o artigo na seção 5.

3.2. Referencial teórico
A revisão de literatura procurou apresentar as questões sobre a gestão de portfólio de
projetos, as ferramentas aplicadas neste processo e por fim a sua inserção no processo de
desenvolvimento de produtos. Cada um destes temas será abordado a seguir em subseções
específica.
Gestão de Portfólio
A gestão de portfólio de projetos pode ser definida como “a arte e a ciência de aplicar um
conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas ao conjunto de projetos
de uma organização, como forma de atender ou exceder as necessidades e expectativas da
direção na gestão estratégica dos investimentos da empresa”. Para isto, é necessário manter
um nível adequado de equilíbrio em relação aos critérios táticos e estratégicos usados nas
políticas de prioridades dos projetos (JAEGER NETO e BOCOLI, 2007).
Um portfólio é uma coleção de projetos, programas e outras atividades que são agrupados
para facilitar o gerenciamento efetivo destes empreendimentos, visando atender os objetivos
estratégicos de negócios da organização. Os projetos ou programas em um portfólio não ne-
cessariamente devem ser interdependentes ou estarem diretamente relacionados. Os recursos
e suporte necessários aos itens de um portfólio podem ser atribuídos de acordo com os riscos/
rendimentos envolvidos, linhas de negócios específicas ou alguns grupos gerais de projetos,
tais como projetos de infraestrutura ou processos internos de melhoria. As organizações
controlam seu portfólio de acordo com objetivos específicos (PMI, 2006).
As organizações menores podem se limitar a um único portfólio. Já as organizações maiores
podem precisar utilizar múltiplos portfólios, normalmente criados ao longo das linhas de
unidades organizacionais principais (por exemplo, divisões, grupos ou unidades empresa-
riais). Algumas organizações podem ter portfólios separados para projetos estratégicos e
operacionais, uma vez que a seleção e critérios de avaliação destes projetos tendem a ser dife-
rentes. Neste caso, organizações precisam agrupar cuidadosamente os esforços estratégicos e
operacionais (por exemplo, melhoria de processo, manutenção de equipamento e substituição
etc.), de forma que cada portfólio tenha coerência no seu propósito. Portfólios diferentes
também podem ser destinados aos projetos e programas da linha de produção (PMI, 2003).
A gestão de portfólio é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólio; incluindo
a identificação, priorização, avaliação, gerenciamento e controle de projetos, programas e
outras atividades da organização, para alcançar objetivos estratégicos específicos do negócio.
O planejamento estratégico da organização e os recursos disponíveis guiam os investimentos
em projetos e programas (PMI, 2003).
Um objetivo da gestão de portfólio é maximizar o valor dos itens do portfólio, por meio
da avaliação detalhada de projetos e de programas candidatos à inclusão no portfólio e da

exclusão oportuna dos projetos que não estão de acordo com objetivos estratégicos do por-
tfólio. Outro objetivo é obter um equilíbrio adequado do portfólio, incluindo investimentos
incrementais e radicais, além da maximização eficiente dos recursos. Os executivos ou equi-
pes de alta gerência são, normalmente, os principais responsáveis pela gestão de portfólio de
projetos da organização (PMI, 2006; JAEGER NETO e BOCOLI, 2007).
As organizações empregam a gestão de portfólio de projetos como forma de maximizar
o valor dos projetos em relação os objetivos da organização, onde o valor pode ser avaliado
considerando, por exemplo, rentabilidade dos projetos; riscos associados aos projetos (alto/
baixo); tempo de duração (curto/longo); importância dos clientes (estratégica/ financeira);
e alinhamento com as estratégias de negócios (JAEGER NETO; BOCOLI, 2007).
Atendendo a estes objetivos, a gestão de portfólio de projetos oferece benefícios para a to-
mada de decisão baseada em informações estratégicas e prioridades, ao contrário da escolha
de opções de acordo com as necessidades do momento. Esta prática pode também reduzir
o desperdício causado pela alocação ineficiente de recursos ou a duplicação de esforços em
projetos e empreendimentos similares, bem como prover um processo racional e concreto
para justificativa das decisões sobre projetos. A gestão de portfólio pode, ainda, oferecer um
repositório de informações sobre projetos, permitindo o acompanhamento e a auditoria
do andamento e resultados dos projetos, facilitando a captura das lições aprendidas com as
decisões estratégias adotadas no passado (JAEGER NETO e BOCOLI, 2007).
O gerenciamento de portfólio de projetos tem seis responsabilidades principais: (i) deter-
minar uma estrutura viável para o projeto, que é capaz de atingir os objetivos da organiza-
ção; (ii) balancear o portfólio, para garantir uma estrutura de projeto que equilibre melhor
longos prazos vs. curtos prazos, riscos vs. recompensas, pesquisa vs. desenvolvimento; (iii)
monitorar o planejamento e a execução dos projetos escolhidos; (iv) analisar o desempenho
do portfólio e maneiras para aprimorá-lo; (v) avaliar novas oportunidades confrontando
com o portfólio atual e, comparativamente, levar em conta a capacidade de execução de
projetos da organização; e (vi) prover informação e recomendações para pessoas com poder
de decisão em todos os níveis hierárquicos (COGHI, 2008).
A Figura 3.3 fornece um resumo de processo de gestão de portfólio proposto pelo PMI e
suas interações com o plano estratégico, os fatores determinantes e os processos de gestão
de projeto. O diagrama ilustra o plano estratégico da organização, que é a base de decisão
para qualquer processo de gerenciamento de portfólio de projeto e a base para estabelecer os
fatores determinantes que farão cada portfólio diferente dos outros. Também são apresentados
os processos de gerenciamento de portfólio, que são uma série de processos relacionados,
desde a identificação e autorização de itens do portfólio até a revisão do progresso de cada
item individualmente, como também do portfólio inteiro.

Figura 3.3. Processo de gestão de portfólio proposto pelo PMI
[Fonte: PMI (2006)]
A fase inicial do processo proposto pelo PMI (2006) envolve a identificação dos projetos
através de uma lista com informações suficientes dos novos projetos e projetos em andamen-
to. A fase seguinte de categorização tem como objetivo agrupar os projetos do portfólio em
grupos preestabelecidos. Posteriormente é feita a avaliação dos projetos, reunindo informa-
ções qualitativas e quantitativas dos projetos. Na continuidade do processo, os projetos são
selecionados em uma lista reduzida baseada nas recomendações do processo de avaliação e
nos critérios de seleção da organização. Na priorização os projetos são ordenar com base os
critérios preestabelecidos. Na fase de balanceamento do portfólio o objetivo é desenvolver
um conjunto de projetos, harmônico e balanceado, que coletivamente, dadas as restrições de
recursos e investimentos, fornecerão o maior potencial de contribuição para o alcance dos
objetivos estratégicos da organização. A autorização faz a comunicação formal das decisões
do balanceamento do portfólio, e formaliza as alocações dos recursos financeiros e humanos
requeridos para cada projeto. Na penúltima fase de revisão e relato do portfólio são obtidos
e relatados os resultados de desempenho e reavaliados a atualidade e valor do portfólio para
o atendimento dos objetivos estratégicos. Por fim são feitas as mudanças estratégicas.

Os modelos de gestão de portfólio de projetos não são determinantes, cabe aos gestores
decidirem seu modelo de gestão a partir de suas preferências. O trabalho de Cooper et al.
(2001) aborda os modelos de gestão de portfólio adotado por diferentes empresas america-
nas, relatando o desempenho e as práticas adotadas, as preferências de modelos e expressa
a importância desses modelos.
Técnicas e ferramentas
Há muitas técnicas, não necessariamente convergentes, que podem ser usadas para esti-
mar, avaliar e escolher portfólios de projetos. Muitas destas técnicas não são amplamente
utilizadas, porque são muito complexas e requerem muitos dados de entrada, proveem um
tratamento inadequado de risco e incerteza, não reconhecem inter-relações e critérios rela-
cionados, podem também ser difíceis de entender e utilizar, ou podem não ser utilizadas na
forma de um processo organizado (ARCHER e GHASEMZADEH, 1999).
Para avaliar cada projeto, no intuito de formar o portfólio, Carvalho e Rabechini Jr. (2006)
consideram os conceitos aderência estratégica e efetividade. Ainda segundo esses autores,
a partir de uma lista obtida dos projetos potenciais, faz-se necessário realizar a priorização
destes, a fim de garantir que os projetos não alinhados com os objetivos da organização não
sejam desenvolvidos, evitando o gasto indevido de recursos (CARVALHO e RABECHINI JR.,
2006). Segundo Moraes Filho e Weinberg (2000), as técnicas predominantemente utilizadas
para a seleção e priorização de projetos enquadram-se nas categorias qualitativas (informação
menos acurada e foco de análise mais amplo), semiquantitativas e quantitativas (informação
mais acurada e foco de análise mais estreito).
Gibson (1981) apresenta uma classificação que parte das técnicas puramente intuitivas às
altamente quantitativas e analíticas, organizada em cinco etapas:
a. Ordenamento: comparação dos projetos aos pares de forma intuitiva;
b. Pontuação (scoring): utiliza um conjunto de critérios explícitos com ou sem ponderação.
Os projetos são classificados segundo o total de pontos obtidos somando-se as notas
em todos os critérios.
c. Análise de risco: uso de índices de probabilidade para a apuração do risco (técnico,
comercial e econômico) do projeto em relação ao quociente benefício/ custo.
d. Pontuação por índices econômicos: utiliza-se de índices como TIR (Taxa Interna de
Retorno), VPL (Valor Presente Líquido), VPLU (Valor Presente Unitário), Payback
(tempo de retorno do investimento), Relação custo-benefício etc.
e. Métodos formais de otimização: utiliza rotinas de programação linear ou similares
para selecionar a alternativa de projeto que maximiza uma função de lucro a partir de
modelagem dos impactos de cada projeto.
Cooper et al. (1999) estudaram o processo de gestão do portfólio de projetos e sua im-
plementação em diferentes empresas e encontraram uma gama variada de métodos, como

listado a seguir: métodos financeiros (77,3%); métodos de estratégia do negócio (64,8%);
diagramas de bolhas (40,6%); scoring models (37,9%); checklists (20,9 %) e outros (24%). O
levantamento demonstra que as empresas utilizam múltiplos métodos de gestão de portfólio,
sendo os métodos financeiros os mais utilizados. Entretanto, segundo esses autores, este não
é o melhor método, quando utilizado isoladamente, pois é negativamente afetado pela má
qualidade dos dados, ocasionando distorções e decisões equivocadas.
A literatura acadêmica também destaca a importância de alcançar um equilíbrio entre os
projetos do portfólio em vários aspectos, tais como: balanceamento entre projetos revolu-
cionários e incrementais, inovação de produto e inovação de processo, risco e oportunidade
e curto prazo e longo prazo (ADNER e LEVINTHAL, 2001; ROUSSEL et al., 1991; COOPER
et al., 2001; TRITLE et al., 2000; WHEELWRIGH; CLARK, 1992; ARCHER e GHASEMZA-
DEH, 1999).
Kendall e Rollins (2003) propõem que o balanceamento de um portfólio de projetos deve
considerar o market side e supply side da organização. A proposta, segundo esses autores,
é de grande importância para se analisar as demandas existentes e futuras e conhecer as
restrições de capacidade da própria organização. No entanto, uma análise mais profunda e
de longo prazo poderia considerar as quatro perspectivas do Balanced Scorecard como me-
canismo de análise para a elaboração de um portfólio de projetos consistente e duradouro
(OLIVEIRA, 2006).
Depois de selecionados e listados os projetos prioritários, os gestores de portfólio devem
captar recursos e desenvolve-los enquanto empreendimento de negócios da empresa. Esta
fase da gestão do portfólio exige cuidados com a alocação de recursos, o planejamento do
portfólio e orçamento, destacando o fluxo de entradas e saídas financeiras (CARVALHO e
RABECHINI JR., 2006).
3.3. Considerações a respeito da gestão de portfólio de projetos de novos produtos

A literatura que aborda o tema Gestão de Portfólio não dá destaque para a distinção exis-
tente entre o portfólio de projetos internos da organização e o portfólio de produtos que são
fabricados para os clientes. Na verdade, os projetos de produtos fabricados para os clientes
são parte integrante do portfólio da empresa que é, portanto, mais abrangente, incluindo
projetos de expansão e infraestruturais (estratégicos), projetos de RH (treinamentos, p.ex.),
projetos de produção (adoção de ciclos da qualidade da produção enxuta, p.ex.), projetos de
desenvolvimento de produtos, entre outras categorias definidas pela própria empresa. Por esta
razão, neste item serão apresentadas as características deste último e tecidas considerações a
respeito das implicações deste fato sobre a gestão de portfólio de projetos de novos produtos,
como parte dos resultados obtidos durante a elaboração deste artigo.

A gestão do portfólio de produtos consiste em um processo dinâmico de tomada de de-
cisão, em que a lista das oportunidades de novos produtos e dos projetos em andamento é
constantemente atualizada e revisada (COOPER et al., 2001). Este processo é caracterizado
pela incerteza e a constante alteração das informações, com a presença de diversas oportu-
nidades, múltiplos objetivos, interdependências entre projetos e diversas pessoas para tomar
estas decisões, sendo comum estarem localizadas em diferentes locais (COOPER et al., 2002)
Muitos das atividades empregadas na gestão de portfólio de projetos possuem associação
com o PDP da empresa. Como os projetos de novos produtos podem ser considerados mais
um subconjunto dos projetos da organização, disputando parte dos mesmos recursos dis-
poníveis, recomenda-se, inclusive, a utilização da mesma estrutura de gestão de portfólio
estabelecida para os demais tipos de projetos na empresa (KENDALL e ROLLINS, 2003). Esta
questão de alocação de recursos no portfólio de novos produtos, inclusive é considerada um
dos principais dificuldades verificadas nas empresas sobre o tema (COOPER et al., 2000).
O projeto de desenvolvimento de um produto inicia-se na ideia do conceito deste produto
que vai convergindo para uma forma específica que possa atender as necessidades de mercado,
financeiras e de manufatura. Este processo normalmente inicia com uma grande quantidade
de ideias que gradualmente vão sendo refinadas e selecionadas, resultando em alguns projetos
que serão realmente desenvolvidos (WHEELWRIGHT e CLARK, 1992).
Este processo de seleção das ideias de conceito de produtos para os produtos que realmen-
te serão desenvolvidos pela empresa é chamado de gestão de portfólio de novos produtos.
Trata-se da coordenação estratégica dos projetos de produto em andamento ou em plane-
jamento, incorporando novos, redirecionando acelerando os já existentes (COOPER et al.,
2001; SILVA e ROZENFELD, 2007; MIGUEL, 2008), incluindo também a coordenação das
relações entre os diferentes projetos da empresa (NOBEOKA e CUSUMANO, 1998). Desta
forma, este processo de seleção deve estar diretamente alinhado com a estratégia da corpo-
ração além de perseguir a maximização do valor econômico, o balanceamento da carteira
de projetos e a diminuição dos riscos (ROZENFELD et al., 2006). De certa forma, a gestão
de portfólio de produtos procura responder quais são as melhores alternativas para investir
no desenvolvimento de novos produtos (COOPER et al., 1999).
O processo de gestão de portfólio de novos produtos não está incluído na grande parte dos
modelos existentes de desenvolvimento. Entre os diversos modelos para o desenvolvimento
de produto (PAHL e BEITZ, 1996; ANDREASEN e HEIN, 1987; ROOZENBURG e EEKELS,
1996; ULRICH e EPPINGER, 2000), o alinhamento da estratégia da organização com o
mercado e a forma como lidar com uma grande possibilidade de projetos de produtos e uma
restrição dos recursos para desenvolvê-los ainda não era considerada. Como resultado deste
panorama, as empresas encontram dificuldades para organizarem seus recursos disponíveis
para o desenvolvimento de produto, visto que não costumam incluir a gestão de portfólio
de produtos no PDP (KENDALL e ROLLINS, 2003).

O primeiro modelo de desenvolvimento a tratar mais especificamente das questões de
alinhamento estratégico e da gestão de portfólio de produto foi o Funil de Desenvolvimento
(WHEELWRIGHT e CLARK, 1992), apesar de que a estrutura genérica do modelo de Stage
Gates® (COOPER, 1993) também possui esta temática de forma mais genérica. Na proposta
desenvolvida por Wheelwright e Clark (1992), a ideia do funil representa o processo de
pesquisa de oportunidades e seleção destas oportunidades, estruturada por um conjunto de
decisões, revisões e critérios utilizados. Este procedimento busca estruturar a forma como
uma quantidade de ideias ou oportunidades de produto são selecionadas para se tornarem
efetivamente em projetos de desenvolvimento de produto.
Entretanto, para Rozenfeld et al. (2006), o processo de desenvolvimento de produto já
inicia a partir do desdobramento do resultado do planejamento estratégico em um portfólio,
passando a incluir também a gestão de portfólio de novos produtos como parte integrante
do PDP. O modelo desenvolvido por Rozenfeld et al. (2006) está dividido em três macro-
processos, o pré-desenvolvimento, o desenvolvimento e o pós-desenvolvimento, além das
atividades e ferramentas utilizadas durante o processo (Figura 3.4).
Durante o processo de pré-desenvolvimento, estão compreendidas as atividades respon-
sáveis por alinhar os novos produtos da empresa aos seus objetivos e recursos disponíveis
identificados no planejamento estratégico. Desta forma, passa também a incluir o procedi-
mento de gestão de portfólio no do PDP (ROZENFELD et al., 2006).
Figura 3.4. Modelo de Desenvolvimento de Produto segundo Rozenfeld et al. (2006)

[Fonte: Rozenfeld et al. (2006)]

A falta de clareza a respeito destes dois tipos de portfólio é sentida na prática das organiza-
ções, pois muitas vezes a gestão formal ou não de um destes portfólios recebe mais ênfase do
que o outro. Na verdade, as empresas MTS irão valorizar a gestão do portfólio de projetos de
produto em detrimento do portfólio de projetos da organização, por questões competitivas,
esquecendo-se que a infraestrutura é definida pelo bom gerenciamento deste último. Torna-
se necessário explorar melhor a realidade dos diferentes tipos de empresa, compreender a
forma como realizam a escolha dos projetos customizados/parcialmente customizados que
irão ou não realizar para seus clientes, quais ferramentas utilizam e resultados obtêm como
forma de avançar em qualidade nesta área específica de conhecimento da gestão de portfólio.
3.4. Procedimentos metodológicos

Este t’pico tem como objetivo identificar e analisar o método de gestão de portfólio de pro-
jetos de produtos utilizado por uma empresa do setor metal mecânico líder em seu segmento.
Esta pesquisa é classificada como exploratória, visto que tem por objetivo buscar compreender
o fenômeno e tornar o conhecimento mais explícito (GIL, 2007). Para tanto, optou-se pelo
uso da investigação qualitativa. Este tipo de método é indicado quando se procura compre-
ender o fenômeno segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada (NEVES,
1996). Dentro da abordagem qualitativa, selecionou-se a técnica de entrevistas individuais
em profundidade seguindo um roteiro de perguntas estabelecido para o levantamento do
processo de gestão de portfólio da empresa. A elaboração deste roteiro de entrevista consiste
em traduzir os objetivos de pesquisa em perguntas bem redigidas (GIL, 2007). As entrevistas
individuais semiestruturadas possuem um roteiro básico de questões e seu uso é recomendado
quando se entrevista pessoas muito ocupadas (RIBEIRO e MILAN, 2007).
A metodologia da entrevista individual semiestruturada utilizada neste estudo foi dividida
em duas etapas: (i) planejamento, onde foi identificado o objetivo do estudo, definidos os
respondentes, local e data das entrevistas, questões e moderador; (ii) condução das entrevistas,
onde são definidas as formas de armazenamento dos dados coletados e é planejado o roteiro
das sessões, o qual deve ser padrão para cada entrevista.
A fim de alcançar o objetivo da pesquisa, optou-se por realizar entrevistas em uma empre-
sa com estrutura organizacional voltada a projetos, onde o sucesso da empresa depende de
projetos realizados de maneira eficaz e que desenvolve grande número de projetos. O critério
adotado para a seleção dos respondentes observou o grau de envolvimento dos mesmos com
a gestão de portfólio de projetos. A amostra foi composta por oito respondentes: um diretor
comercial, diretor industrial, supervisor de marketing, supervisor de engenharia de produto,
consultor de engenharia de produto, supervisor engenharia de vendas, gerente de vendas,
supervisor de novos produtos.

As entrevistas foram conduzidas na sede da empresa, mediante agendamento prévio,
definido em conjunto com os respondentes. A duração aproximada de cada entrevista foi de
uma hora. O procedimento para o armazenamento dos dados foi a gravação de áudio. As
entrevistas foram transcritas para posterior análise e interpretação. Após o mapeamento do
processo de gestão de portfólio, foi realizada a validação deste processo por meio de uma
reunião com os respondentes, onde foram sugeridas algumas alterações que contribuíram
para ajustar o processo de gestão de portfólio da empresa.
Apesar de existirem outros modelos de gestão de portfólio (ARCHER e GHASAMZADEH,
1999; CARVALHO e RABECHINI JÚNIOR, 2006; KERZNER, 2006), será utilizado o mo-
delo do PMI (2006) como parâmetro de comparação com a gestão de portfólio utilizada na
empresa em estudo. Esta escolha acontece em razão de este ser um modelo bem completo e
ser um dos mais difundidos na área.
3.5. Resultados e discussão

Este trabalho envolveu o mapeamento do processo de gestão do portfólio de produtos de
uma empresa do setor metal mecânico. As fases adotadas pela empresa estão apresentadas
no fluxograma da Figura 3.5. As entrevistas permitiram a identificação das atividades rela-
cionadas à gestão de portfólio de produtos na empresa, sendo que estas foram agrupadas de
acordo com as fases propostas no modelo de gestão do PMI (2006).
Figura 3.5. Modelo de gestão de portfólio de produtos adotado na empresa em estudo
A primeira fase do modelo envolve a identificação das oportunidades de novos produtos,

que possui origem interna e externa à empresa. Quando a identificação das oportunidades
é realizada pelos próprios colaboradores da empresa, ou seja, internamente, isto acontece
por meio de visitas a feiras e clientes, pela busca da melhoria do nível de satisfação do cliente
e por redução de custo de matérias primas, mão de obra ou processo produtivo. Quando
acontecem externamente à empresa, as oportunidades surgem por meio da solicitação dos

clientes por novos produtos. Entretanto, não existem meios formais para a identificação
destas oportunidades, sendo que acontece principalmente pela atuação do diretor industrial.
Estas oportunidades são formalizadas em uma lista desenvolvida pela diretoria industrial
junto com a Engenharia de Produto. A lista é gerada de maneira informal, não possuindo um
processo sistematizado para que os demais colaboradores da empresa possam contribuir com
oportunidades de novos produtos. A formalização das oportunidades é realizada somente a
partir da aprovação do projeto. Atualmente a empresa está trabalhando para estabelecer um
registro e banco de dados integrado para as oportunidades de novos produtos.
A fase seguinte do processo de gestão de portfólio da empresa é a categorização dos projetos de
novos produtos. Os projetos são classificados em A (layout) e B (equipamentos). A categorização
dos projetos é necessária para a fase seguinte de avaliação, uma vez que os projetos possuem
características distintas que requerem equipes especializadas para o seu desenvolvimento.
A avaliação de projetos produzidos a partir de uma Engenharia Sob Encomenda (ETO)
acontece na empresa e pelo cliente. Dentro da empresa a avaliação das oportunidades de novos
produtos é feita pelas diretorias comercial e industrial, considerando três critérios principais:
(i) verificação da aderência do projeto ao planejamento estratégico da empresa, (ii) o grau
de inovação do produto (comparado ao cenário internacional) e a (iii) complementaridade
do novo projeto ao atual portfólio de produtos da empresa. Para a avaliação por parte do
cliente é necessária a execução de um detalhamento do projeto de engenharia do produto
pela empresa. Após a aprovação deste projeto pelo cliente, a empresa analisa o portfólio de
produtos existentes, para verificar se já existem produtos com características semelhantes
que possam ser aproveitados no projeto. Ainda nesta fase é gerada uma lista de componentes,
realizado o orçamento do projeto e a estimativa de prazos para avaliação final do cliente.
A seleção das oportunidades de novos produtos é feita pelas diretorias industrial e comer-
cial, que encaminha a lista reduzida para a engenharia de produto. Não existe processo formal
para a avaliação destas oportunidades. Na fase de priorização são adotados dois critérios
principais: (i) importância do cliente e (ii) o prazo disponível para o desenvolvimento do
novo projeto. Entretanto esta priorização não é formalizada, acontecendo diversas alterações
de prioridades durante o andamento dos projetos. A autorização para o desenvolvimento do
novo projeto de produto é dada informalmente pelo diretor industrial, sendo que o projeto
do novo produto começa a ser desenvolvido quando os dados são alimentados no sistema
de informações da empresa.
As atividades realizadas durante a gestão de portfólio de novos produtos da empresa,
assim como os setores funcionais envolvidos em cada uma destas atividades são apresenta-
dos na Figura 3.6. Verifica-se que em função da estratégia ser prioritariamente ETO, existe
a necessidade de desenvolver parte do projeto do produto antes mesmo dele ser aprovado
e autorizado. Em razão disto, a etapa de avaliação de projetos possui uma concentração
maior de atividades em relação às demais etapas. Seguindo este tipo de estratégia, algumas

atividades relacionadas ao conceito do produto e seu detalhamento precisam ser antecipa-
das para viabilizar a seleção e autorização do projeto (ROZENFELD et al., 2006). No caso
da empresa em estudo, estas atividades estão no escopo da etapa de avaliação, seguindo a
método proposto pelo PMI (2006).
Figura 3.6. Mapeamento das atividades da gestão de portfólio da empresa
Outra característica da empresa em relação à gestão de portfólio de produtos está associada

à concentração das atividades em alguns setores funcionais. A Diretoria e a Engenharia de
Vendas são as áreas mais vezes responsáveis pelas atividades do processo. A Diretoria, repre-
sentada pelo Diretor Industrial e Comercial, possui uma função determinante no processo.
Eles são responsáveis pelas decisões por categorização, seleção, priorização e autorização dos
novos produtos, sendo suas participações decisivas em todas as etapas mais estratégicas do
processo. A Engenharia de Vendas trata-se do setor responsável por desenvolver o projeto
para apresentação ao cliente. Suas atividades são resultado da estratégia de ETO, visto que
algumas atividades de desenvolvimento devem ser antecipadas para a aprovação e autorização
do produto. No caso da empresa, este é o setor encarregado de realizar estas atividades que
viabilizam a venda do projeto, por esta razão a participação deste setor está mais concentrada
na etapa de Avaliação.
Não se verifica uma integração funcional durante o processo de gestão de portfólio
da empresa. Muitos dos setores não participam e também não são consultados durante
o processo. Esta característica também é identificada em relação ao PDP, sendo que a

equipe de desenvolvimento de produto possui uma visão restrita sobre o processo. De
acordo com os colaboradores da empresa, a gestão de portfólio de novos produtos não está
incluída no processo de desenvolvimento de produto. Na visão da empresa, este processo
é anterior ao desenvolvimento de produto, sendo que este está mais direcionado ao pro-
duto e as questões de engenharia. Desta forma, o método de desenvolvimento de produto
adotado pela empresa é mais semelhante aos modelos de desenvolvimento direcionados
ao projeto mecânico do produto, tal como o modelo de Pahl e Beitz (1996), ou mesmo
de Roozenburg e Eekels (1996).
3.6. Considerações finais

Um adequado gerenciamento de portfólio contribui para o efetivo alinhamento e manuten-
ção dos objetivos estratégicos. Esta prática compreende modelos, procedimentos, processos
que, conceitualmente, visam administrar um conjunto de projetos de forma sistêmica. A
tomada de decisão de acordo com as necessidades do momento pode gerar desperdícios pela
alocação ineficiente de recursos ou a duplicação de esforços em projetos e empreendimentos
similares. A gestão de portfólio permite o acompanhamento e a auditoria do andamento e
resultados dos projetos, facilitando a captura das lições aprendidas com as decisões estra-
tégias adotadas no passado. Assim, identifica-se a necessidade de que as empresas possuam
modelos formais para a gestão de seu portfólio de projetos.
Este trabalho teve como objetivo identificar o processo de gestão de portfólio conduzido
em uma empresa do setor metal mecânico líder de seu segmento, verificando também as
ferramentas utilizadas nas diferentes etapas do processo. A utilização de entrevistas indivi-
duais semiestruturadas mostrou-se um método eficiente para o entendimento do processo
empregado na empresa pesquisada. Com base nas entrevistas, foi possível identificar que não
existe um método formal e sistemático para a gestão de portfólio de projetos na organiza-
ção. O modelo proposto pelo PMI (2006) serve como referência, uma vez que é completo e
amplamente divulgado internacionalmente, devendo ser ajustado.
Na análise dos resultados, pode-se verificar que a empresa executa a maioria das fases
propostas pelo PMI (2006), porém estas fases não possuem formalidade e ferramentas e
técnicas associadas a elas. O uso de ferramentas e técnicas pode auxiliar na sistematização
destas fases. Também se observou que em função da estratégia de produção da empresa ser
prioritariamente ETO, a etapa de avaliação de projetos possui uma concentração maior de
atividades em relação às demais etapas e das sugeridas pela literatura. Com relação à res-
ponsabilidade da gestão de portfólio de projetos, identificou-se que a Diretoria Industrial
e Comercial, além do setor de Engenharia de Vendas são os principais responsáveis pelas
atividades do processo. Isto corrobora com o que é dito na literatura consultada.

Em face ao cenário atual da empresa estudada, sugerem-se a adoção gradual de um método
formal para a gestão de portfólio de projetos de produtos da empresa para que ela consiga en-
frentar a forte concorrência em um mercado altamente competitivo, identificando os projetos
que efetivamente contribuam para alavancar o seu negócio. O foco do trabalho foi na gestão
de portfólio de produtos, mas o mesmo poderá servir como base para a implementação de
um método de gestão de projetos.
Na análise geral do presente trabalho, refletiu positivamente, uma vez que possibilitou
a empresa mapear as atividades realizadas informalmente associadas à gestão de portfólio
de produtos. Permitiu desta forma dar início ao trabalho de formalização e sistematização
do processo de gestão de portfólio de produtos para esta empresa. Para trabalhos futuros
sugere-se o mapeamento do processo global de gestão de portfólio de projetos na empresa, a
fim de que as atividades relacionadas possam ser identificadas, contribuindo para a adoção
de um método estruturado, assim como o estudo para implementar técnicas e ferramentas
destinadas a auxiliar este processo.

4. IMPLICAÇÕES DOS PRINCÍPIOS DO DESIGN SUSTENTÁVEL
NA GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
4.1. Introdução
No presente trabalho, objetivando estabelecer uma visão integrada entre a gestão de
ciclo de vida de produtos (PLM) e as dimensões da sustentabilidade sob a ótica do design
buscou-se efetuar uma análise crítica dos conceitos e princípios relativos à sustentabilidade
utilizados nessas abordagens. O design como é comumente conhecido é fruto da Revolução
Industrial e, sob vários pontos de vista, é um dos fatores centrais no estímulo aos altos ní-
veis de consumo de recursos naturais observados na sociedade atual. A Bauhaus, primeira
escola de design do mundo, foi criada em 1919 para atender as necessidades práticas da nova
produção industrial (MARGOLIN, 2005). O primeiro conceito de design presumia como
resultado [...] um produto industrial passível de produção em série [...] para a [...] satisfação
de determinadas necessidades de um indivíduo ou grupo” (LÖBACH, 2001 p. 16-17), através
do binômio forma-função.
Com o tempo a própria inovação nos produtos sofreu uma evolução, passando do esforço
do tipo incremental – melhoramento do produto através do redesign – para intervenções mais
radicais – o design de novos produtos ambientalmente compatíveis já a partir de sua concei-
tuação inicial. Para Vezzoli (2007a), só então foi contemplado a complexidade do projeto de
produtos de baixo impacto ambiental e aquilo que se deve entender por “requisitos ambientais
dos produtos industriais”. Introduziu-se também, neste período, o conceito do ciclo de vida
dos produtos e recontextualizou-se, em respeito à dimensão ambiental, o conceito de função,
chamando-a de unidade funcional que é “a quantidade mensurável de uma função capaz de
satisfazer a uma necessidade”. Como um passo natural aos esforços anteriores, mais recen-
temente a atenção do design voltou-se para o desenvolvimento de sistemas produto+serviço
(ou serviço+produto) de maneira a reduzir o conteúdo material por unidade de satisfação.
Segundo a UNEP (2002) “Sistemas Produto-Serviço (PSS) podem ser definidos como o re-
sultado de uma estratégia de inovação, redirecionando o foco de negócios do design e venda
de produtos físicos, para a venda de sistemas de produtos e serviços que são conjuntamente
capazes de atender integralmente demandas específicas dos clientes”.
4.2. O desafio do desenvolvimento sustentável em países em desenvolvimento

Desde que o tema da sustentabilidade emergiu nos debates internacionais tem se observado
o surgimento de conceitos e teorias associadas aos processos produtivos e à necessidade de

reconhecer os limites ambientais no projeto de produtos e serviços, tendo em vista uma maior
contribuição para o meio ambiente e para a sociedade (SHERWIN, 2004).
Um desafio central para o desenvolvimento Sustentável é alcançar a equidade ambiental
e social, particularmente em países com níveis tão elevados de desigualdade como o Brasil.
O dilema sobre a questão do consumo no que tange às pessoas de baixa renda é que existe
a necessidade de aumentar a utilização dos recursos para melhorar a qualidade de vida e
garantir uma vida digna para todos. Conforme Alcott (2008), depois de todos os direitos
humanos básicos estão os direitos de todas as pessoas à subsistência básica (como: alimento;
abrigo). No entanto, há uma necessidade de mudar estilos de vida a fim de evitar a repetição
dos problemas ambientais observados pelos estilos de vida mais abastados das nações ricas.
Claramente a transição para uma sociedade sustentável requer um longo e complexo processo
coletivo de aprendizagem, no qual cada ator social terá de desempenhar um importante papel,
adquirindo novas capacidades e assumindo novas responsabilidades de atuação (VEZZOLI,
2007). Neste contexto, se observa que tanto a consolidação quanto as práticas dos requisitos
da sustentabilidade ainda necessitam passar pela superação da tradicional inércia de todos os
interessados na aceitação, na adoção e na utilização de novos produtos, serviços ou sistemas.
4.3. Os níveis de contribuição do design para a sustentabilidade

Com a evolução das tendências mundiais voltadas para a sustentabilidade, os tradicionais
domínios do design se expandem para além das características estéticas e funcionais do pro-
duto e, segundo Morelli (2002), se estendem para a observação e interferência nos fenômenos
socioambientais e econômicos propondo novos cenários, com base em elementos reais.
O design nasceu e propagou-se dentro do modelo de desenvolvimento que se encontra em
crise e Manzini (2004) afirma que é mais um dos motivos que leva o design a rever as próprias
bases culturais. De acordo com essas circunstâncias, Vezzoli (2007) apresenta o estado atual
do desenvolvimento das novas dimensões do design para a sustentabilidade, de acordo com
os níveis de consolidação e disseminação. Sendo que os níveis de consolidação derivam dos
resultados das pesquisas em design e os níveis de disseminação advêm das ações práticas e
abrangem a educação e a pesquisa relativas aos temas representados na Figura 3.7.

Figura 3.7. Níveis do design para a sustentabilidade (disseminação e consolidação)
[Fonte: Adaptado de Manzini e Vezzoli (2002) e Vezzoli (2007)]
Santos (2009) faz referência aos cinco níveis fundamentais de interferência no projeto:
Nível 1 – melhoria ambiental dos fluxos de produção e consumo: neste nível, os esforços
são orientados para a melhoria do desempenho ambiental dos fluxos de processos (materiais
e/ou informação) e de operações (pessoas e/ou máquinas), com ênfase na seleção adequada
de materiais e energia;
Nível 2 – redesign ambiental do produto: esta estratégia significa a mera readequação am-
biental de um produto existente. Esta perspectiva tem sido a dominante no Brasil e até mesmo
confundida como o significado maior do design sustentável. Caracteriza-se principalmente
pela substituição de materiais não-renováveis por materiais renováveis, podendo incluir me-
lhorias no produto de maneira a resultar na maior eficiência do consumo de matéria-prima
e energia ao longo de toda a cadeia produtiva e de todo o ciclo de vida do produto, incluindo
a facilitação da reciclagem e o reuso de componentes. Não há a exigência de mudanças reais
nos estilos de vida e consumo, mas apenas a sensibilização do usuário para a escolha de
produtos ambientalmente responsáveis;

Nível 3 – projeto de novo produto intrinsecamente mais sustentável: este nível procura
estabelecer soluções, na fase de projeto, para melhorar o desempenho do produto em todas
as etapas do ciclo de vida, partindo do próprio conceito do produto. Neste nível, há maior
complexidade na atuação do designer, dado que a ênfase não é meramente redesenhar o
sistema existente, mas desenvolver soluções, que já na sua origem, evitem ou eliminem
os problemas que o redesign ambiental apenas mitiga. Um produto intrinsecamente mais
sustentável é obtido através da aplicação de princípios como a minimização de recursos,
escolha de recursos de baixo impacto, extensão da vida dos materiais, otimização da vida
dos materiais e facilidade de desmontagem (TUKKER et al., 2006);
Nível 4 – projeto de sistemas produto + serviço: este nível busca desmaterializar todo ou
parte do consumo, mediante a satisfação do usuário via serviços associados ao produto. O
projeto de novas soluções para o produto-serviço que substitua as atuais soluções centradas no
bem físico e não no resultado final, implica uma reestruturação técnico-produtiva de forma
a atender uma determinada unidade de satisfação. Isto pode gerar ganhos socioambientais
mais significativos do que as estratégias apresentadas anteriormente;
Nível 5 – implementação de novos cenários de consumo “suficiente”: as ações neste nível

são orientadas à esfera sociocultural, promovendo novos critérios qualitativos associados à
percepção de satisfação e felicidade pelo ser humano de forma a resultar em consumo “su-
ficiente” (ALCOTT, 2008) em contraposição ao consumo “eficiente”. No consumo eficiente
(níveis 1, 2, 3 e 4) o comportamento do consumidor é orientado pela busca de um dado nível
de satisfação, mas com menor volume de recursos (exemplo: aquecer exatamente a quantidade
de água para se fazer uma xícara de café; desligar luzes desnecessárias; compartilhamento
de carro).
Estes níveis não configuram um caminho sequencial na busca por soluções sustentáveis
e também não definem precisamente as fronteiras entre uma e outra dimensão. Contudo, é
possível inferir que a contribuição ambiental/social e o grau de complexidade para imple-
mentação seguem de forma linear os níveis apresentados.

4.4. O conceito convencional de sustentabilidade no PLM
Product Lifecycle Management (PLM)

O Product Lifecycle Management (PLM) ou gestão do ciclo de vida de produtos gerencia os
processos de negócio e as informações relacionadas com o ciclo de vida dos produtos (ZAN-
CUL, 2009), considerando os processos de produção desde a geração de novas ideias até a
retirada do mercado, buscando a melhoria contínua dos principais processos da organização.
(CIMDATA, 2002; SAAKSVUORI E IMMONEN, 2004). No entanto, a melhoria contínua
tem seu foco maior no desperdício de materiais, melhoria ambiental no fluxo de produção
e consumo, conforme apresentado anteriormente por Santos (2009) no Nível 1 dos cinco
níveis fundamentais de interferência no projeto.
No Modelo de PDP apresentado por Rozenfeld et al. (2006) somente na macrofase de pós-
desenvolvimento, que tem seu início quando o produto é lançado no mercado e seu término
na sua retirada sistemática do mercado, que é feita uma avaliação do ciclo de vida do produto,
onde a partir de experiências obtidas através desta avaliação, que surgem referências para
desenvolvimentos de produtos com menor desperdício para serem utilizados futuramente.
Os conceitos de sustentabilidade podem ser inseridos no processo desde a fase de plane-
jamento Estratégico de Produtos, onde conforme Santos (2009), o produto/serviço venha
a ser pensado, projetado e desenvolvido buscando a melhoria ambiental em seus fluxos de
processos e operações, redesenho ambiental do existente, design de novos produtos e serviços
intrinsecamente sustentáveis e sistemas de inovação, cenários que promovam o consumo
suficiente, desenvolvendo produtos/serviços que satisfaçam os usuários.
De acordo com Garetti et al. (2002), o conceito de PLM refere-se à “capacidade de gerenciar,
coordenar e executar todas as atividades de engenharia e gerenciamento durante todo o ciclo
de vida do produto, para entregar o produto final com o melhor custo de aquisição, redução
de resíduos e utilização”. O PLM permite considerar a sustentabilidade antes da criação de
um produto, durante o seu desenvolvimento, uso e descarte com o objetivo de diminuir o
impacto ambiental e social garantindo os ganhos financeiros de sua produção. (ROZENFELD
et al. 2009). Com isso, pode-se pensar em melhorar o efeito do produto buscando a satis-
fação do usuário em direção ao consumo suficiente e não somente em um produto melhor,
pensando somente na reciclagem, reutilização e redesenho de um produto mais sustentável.
O ciclo de vida de um produto compreende todas as fases por onde o produto passa, desde
sua concepção, até sua destinação final. O ciclo pode ser dividido em quatro macrofases:
desenvolvimento do produto, produção, uso do produto em conjunto com serviços agregados
e descarte (WESTKAMPER; ALTING; ARNDT, 2000, p. 505; REBITZER et al., 2004, p. 702).
Cada macrofase é composta por fases específicas:
A macrofase de desenvolvimento compreende as fases de Planejamento do Produto, onde

se inicia o ciclo de vida analisando as oportunidades de mercado e Projeto do Produto e dos
Processos, onde são definidas características do produto que tem impacto ao longo de todo
seu ciclo de vida. Conforme Zancul (2009), esta fase é de fundamental importância, pois
influencia entre 70% e 85% do custo total do produto, onde são feitas as seleções de materiais,
definição do processo de produção, que determinam cerca de 70% do impacto ambiental do
produto ao longo de seu ciclo de vida;
A macrofase de produção compreende a fase de Planejamento da Produção, do uso e
recursos de fabricação e a fase de Fabricação e Montagem, finalizando com a entrega do
produto ao cliente que irá utilizá-lo;
A macrofase de Uso e Serviços compreende as fases de Utilização, Manutenção e Serviços,
onde são substituídos peças, atualizado softwares e o tempo em que o produto é utilizado
depende muito da sua categoria;
A macrofase de Descarte compreende as fases de Desmontagem e Reciclagem, remanu-
fatura e disposição final que envolve peças recicláveis, desmontagem, peças reaproveitadas,
enquanto que os demais itens são destinados para disposição final.
O PLM visa aumentar a produtividade e melhorar a efetividade dos processos de negócio
com o planejamento, desenvolvimento, fabricação, manutenção e retirada do mercado, onde
as empresas sentem dificuldades principalmente na seleção dos métodos e ferramentas a se-
rem utilizadas conforme seus objetivos e estratégias. Para a gestão do ciclo de vida (PLM), é
importante gerenciar de forma integrada todas as informações sobre os produtos, tecnologias,
processos de negócios que estejam relacionados. Além desse gerenciamento, é importante
que desde o início do ciclo dos processos de PLM, seja considerado o reuso, a remanufatura
e a reciclagem como estratégia, na criação de valor sustentável para as empresas, para o fim
da vida útil dos produtos (ROZENFELD et al., 2007).
Os conceitos de sustentabilidade na gestão do ciclo de vida

Um dos pilares da sustentabilidade está na abordagem integrada da gestão do ciclo de vida
dos produtos (Product Life Cycle Management – PLM), que abrange os processos de negócio
citados na Figura 3.8.

Figura 3.8. Abordagem integrada da gestão do ciclo de vida de produtos (PLM)
[Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2007)]
Conforme indicado anteriormente no item Product Lifecycle Management, o PLM permite

considerar como objetivo um menor impacto ambiental e social garantindo os ganhos finan-
ceiros da sua produção utilizando a sustentabilidade antes da criação de um novo produto,
durante o seu desenvolvimento, uso e descarte. Além disso, os processos de negócio Gestão
de Configuração e Acompanhamento / Retirada do Produto do Mercado permitem atender
aos requisitos de sustentabilidade na fase de uso e no seu fim de vida, monitorando e contri-
buindo para outros processos das empresas que trabalham com os produtos. A Melhoria dos
Processos deve ser constante garantindo a atualização cíclica e gradual de toda a abordagem
PLM, sempre de acordo com a visão ampla de sustentabilidade. (ROZENFELD et al., 2007)
A ênfase está na dimensão ambiental, onde existe uma preocupação sobre os impactos que
determinados materiais causam ao meio ambiente e esta preocupação vem desde a extração
de matéria prima, indústria de base, manufatura, uso, descarte do produto onde o mesmo
pode ser reutilizado, remanufaturado, reciclado e tratado. Neste momento, dentro de cada
fase, pode-se escolher recursos de baixo impacto, estender a vida dos materiais, facilitar
a montagem e desmontagem, otimizar a vida dos produtos e desmaterializar os recursos.

Os conceitos da visão econômica do produto e o conceito da visão social, não são muito
questionados até então.
Visão geral dos princípios do design sustentável

Para subsidiar as decisões na formulação de políticas de longo prazo ou mesmo em ações
de curto prazo é importante o entendimento da evolução provável do design nas empresas
e na sociedade de maneira geral. Como a sustentabilidade requer um processo de reposi-
cionamento dos modos de vida da sociedade, isto implica em um processo de aprendizado
coletivo que é, por natureza, lento e complexo (SANTOS, 2009).
Conforme apresentado anteriormente no Tópico 2.3 os princípios do design sustentável
atuam em diferentes níveis, os quais podem variar entre um extremo caracterizado pela
atuação paliativa nos fluxos de processos e operações e em outro extremo caracterizado por
mudanças na direção de um consumo “suficiente”, com drásticas reduções no consumo
de recursos naturais. Entretanto Santos (2009) defende a ideia de que no longo prazo esta
maturidade quando à sustentabilidade, tanto do profissional que projeta produtos/serviços
quanto do próprio consumidor, deve ser construída da forma mais completa possível para
a ampliação e melhoria de sistemas sustentáveis.
No que tange à aplicação, os princípios do design sustentável podem abranger as dimen-
sões ambiental, econômica e social da sustentabilidade. Embora as pesquisas estejam mais
avançadas no que se refere aos requisitos ambientais, já existem alguns desdobramentos em
pesquisas que abordam a geração de produto/serviços/sistemas sob a ótica social (UNEP,
2009; VEZZOLI, 2007) e econômica (ZANCHETI, 2004; UNEP, 2009) da sustentabilidade.
No tópico a seguir é apresentada uma visão geral das ações possíveis para cada dimensão.
Visão geral das estratégias para o design sustentável na dimensão ambiental

Na dimensão ambiental as estratégias do design para a sustentabilidade podem orientar ações
para a reformulação dos processos e operações (sem necessariamente intervir nas características
dos produtos) ao longo de toda a cadeia produtiva e ao longo de todo o ciclo de vida do produto
de forma a torná-los mais eficientes no uso de recursos, prevenindo poluição e a geração de
desperdícios. Nesta abordagem incluem-se as ações nos fluxos orientados à reciclagem e ao reuso
de produtos. Isto inclui os fluxos durante a fase de uso, os quais podem também contribuir para
viabilizar a elevação do desempenho ambiental dos processos. Este nível de atuação do design
refere-se à melhoria da performance ambiental, atuando nos níveis mais usuais da sustenta-
bilidade, pois se restringe à minimização dos impactos, visto que segue o modelo clássico de
busca por melhorias da qualidade e produtividade na relação entre entradas (materiais, energia,
água etc.) e saídas (produtos, desperdício, emissões no ar etc.) (SANTOS, 2009).
Para a readequação ambiental de um produto existente as abordagens do design referem-se
à seleção de materiais caracterizados por atributos como ter baixa toxidade, ser “natural”,

possuir reciclabilidade, ser biodegradável e ter capacidade de renovação, conforme afirma San-
tos (2009). O conceito base do produto permanece o mesmo e o que é mudado é meramente
o perfil dos materiais associados ao mesmo. Neste escopo de atuação o design também atua
na redução dos impactos ambientais, no entanto ainda mantém o foco no modo tradicional
de produção, aquisição e utilização, portanto estas ações também se encontram nos níveis
mais usuais do design para a sustentabilidade.
No que tange às estratégias voltadas ao desenvolvimento de novos produtos intrinse-
camente mais sustentáveis considera-se o desempenho ambiental do produto/sistema ao
longo de todo o ciclo de vida e aqui também a ênfase é na busca pela redução ao máximo das
entradas (materiais e energia) e das saídas que apresentam detrimento ao meio ambiente.
Ações com este caráter oferecem a possibilidade de eliminar completamente os processos
e operações que são o foco das abordagens nos níveis mais usuais do design. Entretanto, a
ênfase habitual do design em aumentar o valor percebido pelo usuário mantém-se presente,
uma vez que este é um fator decisivo para a migração do consumidor para soluções mais
sustentáveis (SANTOS, 2009).
Para o desenvolvimento de sistemas produto-serviço as estratégias do design objetivam
interpretar primeiramente a unidade de satisfação, a qual é a representação subjetiva da
demanda a ser atendida e pode não estar necessariamente atrelada à aquisição/utilização de
produtos, desta forma torna-se possível identificar as relações pessoais ou empresariais que
precisam existir para satisfazê-la (VEZZOLI, 2005). Esta mudança de paradigma, baseada
nos índices de satisfação do usuário e não no produto em si (por exemplo: conforto térmi-
co, iluminação, refrigeração etc.), favorece a desmaterialização do consumo, com possíveis
benefícios ambientais, econômicos e sociais para todos os atores sociais (governo, empresas
e consumidores).
Quanto à implementação de novos cenários de consumo “suficiente” as ações são orien-
tadas para os aspectos socioculturais e nesta categoria, a sustentabilidade ambiental inter-
relaciona-se de forma estreita com a sustentabilidade social. Neste nível o design atua de forma
estratégica, buscando operar de modo mais intensivo na revisão dos atributos de satisfação,
no estilo de vida e hábitos de consumo, buscando aproximar o consumo das necessidades
reais de cada indivíduo e dos limites de resiliência do planeta.
visão geral das estratégias para o design sustentável na dimensão social

Na dimensão social o design atua nos níveis indutivos de desenvolvimento e implementação
de cenários de vida economicamente viáveis, socialmente aceitáveis e culturalmente atrativos
(VEZZOLI e MANZINI, 2008). As inovações neste nível são, portanto, mais radicais e sua
complexidade demanda maior articulação com todos os stakeholders para que as soluções
sejam duradouras. De acordo com os dados expostos anteriormente é importante salientar
que, embora o sistema produtivo já consiga vislumbrar os novos direcionamentos focados em

soluções sistêmicas baseadas na dimensão social, estes ainda possuem lacunas metodológicas
e conceituais, pois se apresentam como uma concepção relativamente nova no âmbito da
pesquisa e da prática. Manzini (2009) afirma que para ampliar a disseminação deste campo
de atuação torna-se necessário construir uma visão compartilhada entre as diferentes áreas
do conhecimento envolvidas no desenvolvimento de produtos/serviços/sistemas. O autor
defende que as lacunas se encontram na comunicação e nas competências estratégicas ne-
cessárias para reconhecer, reforçar e transmitir adequadamente as ideias e soluções geradas
em nível social e transformá-las em propostas bem sucedidas.
Nesta dimensão as estratégias para o desenvolvimento de produtos/sistemas buscam avaliar
as consequências e impactos sociais de todo o ciclo de vida identificado durante a construção
do sistema/produto e para tanto os atores que participam ou possuem interesse comuns são
agrupados em categorias (por exemplo: trabalhadores, comunidade local, sociedade – nacional
e global, consumidores etc.), desta forma são avaliados os impactos relativos aos aspectos sociais
(por exemplo: direitos humanos, condições de trabalho, saúde e segurança, heranças culturais
etc.) (UNEP, 2009). No entanto, a implantação prática e efetiva da ainda necessita superar
diversas barreiras, pois a proposição de cenários inovadores ainda é tratada com precaução
pelo sistema produtivo, pela sociedade e pela comunidade de designers. Com o objetivo de
ampliar a atuação para além do foco do produto estas proposições necessitam de desenvolvi-
mento contínuo, pois se apresentam como uma nova categoria de projeto, a qual abrange um
pensamento global e sistêmico que permeia todo o ciclo de vida do produto/serviço.
visão geral das estratégias para o design sustentável na dimensão econômica

O conceito de sustentabilidade econômica em sua forma convencional encontra-se atre-
lado à ampliação da competitividade e lucratividade, no entanto os conceitos mais atuais
buscam unir a esses requisitos a interdependência com as demais dimensões da sustentabi-
lidade, incluindo a responsabilidade social das organizações e com o objetivo de melhorar
desempenhos sociais e ambientais juntamente com a rentabilidade econômica sustentada,
objetivando contribuir para a ampliação do bem-estar humano e do planeta. A dimensão
econômica da sustentabilidade se relaciona com os processos de produção, distribuição e
consumo do produto de modo qualitativo e quantitativo, ou seja, modos e processos de
como o produto é gerado e incorpora a análise da ciência e da tecnologia e sua relação com
a natureza (ZANCHETI, 2004). Diz respeito, portanto, às opções realizadas com relação a
custos, considerando não só aspectos financeiros, mas demais ganhos: sociais, culturais,
tecnológicos e ambientais, a curto, médio e longo prazo. O foco é obter a prosperidade para
todos, com o menor custo e conseguir isso dentro de uma perspectiva ecológica e cultural e
sem infringir os direitos básicos do homem (SACHS, 1993).
Em um projeto sustentável no desenvolvimento de produtos, a dimensão econômica en-
globa os custos econômicos e ambientais do processo, a possibilidade de aquisição e acesso da

população, e todas as implicações sociais, culturais, ambientais relacionadas com o processo
que poderão vir a ocorrer com o decorrer do tempo. Neste caso os requisitos da sustentabili-
dade econômica devem ser considerados no decorrer de todo o processo incluindo todos os
custos de projeto, fabricação, operação e manutenção (YEANG, 1995). Desta forma, o custo
real em termos sustentáveis deve ser considerado em uma perspectiva do ciclo de vida do
processo, incluindo as dimensões sociais e ambientais (INTERNATIONAL FEDERATION
OF CONSULTING ENGENEERS, 2006).
4.5. Análise dos princípios da dimensão ambiental nas etapas do PLM

Na dimensão ambiental os princípios da sustentabilidade (descritos nos níveis 1 e 2 no
Tópico 2.3) nas etapas do PLM orientam os processos e operações da gestão do ciclo de vida
do produto ao longo do processo produtivo a partir da pré-produção, produção, distribuição,
utilização e descarte, de forma a torná-los mais eficientes na utilização dos recursos e na mi-
nimização de desperdícios. No entanto essas ações baseiam-se na minimização de impactos
ambientais, as quais estão inclusas nos níveis mais usuais da sustentabilidade.
Na Figura 3.9 estão representadas as macrofases do PLM e os requisitos da sustentabilidade
que podem ser inseridos nessas etapas de modo a atingir os princípios mais estratégicos da
sustentabilidade sob a ótica do design.
Figura 3.9. Conceitos da dimensão ambiental da sustentabilidade aplicados às etapas do PLM

Observa-se que alguns destes princípios já estão inclusos no PLM (como por exemplo:
extensão da vida dos materiais, escolha de recursos de baixo impacto, facilidade de des-
montagem), entretanto o que o design pode agregar a estes processos é a visão sistêmica de
sistemas produto-serviço, a qual tem como objetivo enfatizar o foco na satisfação do cliente
e na utilização, podendo estar associado ou não a produtos.
A otimização da vida dos produtos pode ser ampliada do ponto de vista do PSS, pois este
propicia a utilização compartilhada, neste caso o usuário não adquire o produto, apenas
faz uso dele. Por exemplo, no modelo tradicional de negócios o cliente tem como objetivo
somente fazer uso do bem, mas necessita primeiramente adquirir o equipamento e em
seguida, adquirir os consumíveis, monitorizar o desempenho, providenciar a assistência
técnica, assumir a responsabilidade pela seleção dos equipamentos e pelo descarte. Com
o PSS a propriedade não é transferida para o cliente e o produtor fornece “uma solução de
gestão em fotocópias”, escolhendo e colocando à disposição os equipamentos e consumíveis,
monitorando o desempenho, a manutenção e a eliminação do produto em fim de vida e como
retorno, o produtor recebe o pagamento e o cliente utiliza toda a capacidade de impressão.
Neste caso também se torna eficaz, o desenvolvimento de uma rede de fornecedores/produ-
tores que atuem em parceria, desde a extração dos materiais até a gestão de fim de vida do
produto. No entanto, simples aplicações do PSS, em quaisquer das categorias apresentadas,
podem não apresentar um resultado automático e significativo em relação à sustentabilidade
e para tanto uma análise minuciosa deve ser efetuada caso a caso, sendo que o PSS é muitas
vezes aplicado sob a ótica de melhoria do negócio propriamente dito, sem ter como objetivo
a melhoria ambiental.
No que tange às intervenções mais estratégicas, as quais exigem uma intervenção radical
nos estilos de consumo e produção e envolvem processos complexos de integração entre todas
as etapas e atores do sistema, observa-se que se faz necessário o entendimento dos princípios
da sustentabilidade e as respectivas contribuições que podem ser desenvolvidas em cada nível
de ação para que haja uma evolução de um produto para um sistema de satisfação.
4.6. Análise dos princípios da dimensão social nas etapas do PLM

De acordo com os dados apresentados anteriormente, verifica-se que no PLM já existem
inserções do pensamento voltado para a sustentabilidade social (como por exemplo: parce-
rias entre produtores ou fornecedores), no entanto como esta dimensão da sustentabilidade
ainda se encontra em fase inicial de desenvolvimento no que se refere à pesquisa e à prática,
torna-se necessário desenvolver ferramentas metodológicas e conceituais para a inserção da
dimensão social no processo de desenvolvimento e gestão da vida dos produtos. Por outro
lado, a inclusão da dimensão social no desenvolvimento de produtos/serviços nas empresas

apresenta algumas dificuldades, ao exigir experiência e conhecimento no desenvolvimento de
sistemas que incluam os atores sociais e, contudo, apresenta também vantagens estratégicas:
oportunidades de inovação e desenvolvimento de mercados, relações mais estáveis entre os
atores envolvidos e melhor retorno nas necessidades dos consumidores.
Na Figura 3.10 podem-se verificar alguns dos princípios que podem ser inclusos nas ma-
crofases do PLM, os quais de acordo com as diretrizes definidas pela UNEP (2009) buscam
incluir e promover a economia local, promover a equidade entre os stakeholders, a transpa-
rência, a educação para a sustentabilidade, melhores condições de trabalho e emprego e a
promoção da coesão social e integração do fraco e marginalizado.
Figura 3.10. Conceitos da dimensão social da sustentabilidade aplicados às etapas do PLM
O desenvolvimento de produtos e serviços que integrem ao máximo possível os recursos

e atores locais, um dos axiomas do design sustentável, tem oferecido a vantagem de maior
velocidade das empresas no atendimento de demandas locais, assim como menor tempo de
desenvolvimento de produtos. Ao mesmo tempo, é necessário apontar que a articulação de
uma comunidade local para a produção de um componente pode demandar muito maior
tempo de preparação e planejamento por parte da empresa do que a mera aquisição de um
componente de um fornecedor externo à comunidade.
As análises aqui devem ser orientadas à compreensão dos impactos sociais em todo o ciclo
de vida e, nesta perspectiva, as estratégias da sustentabilidade social oferecem uma variedade
de possibilidades em função do escopo da análise e da etapa em que esta será aplicada.

4.7. Análise dos princípios da dimensão econômica nas etapas do PLM
O princípio da sustentabilidade econômica aplicado às etapas do PLM ainda possui estreita
ligação com o conceito convencional baseado na competitividade e lucratividade das orga-
nizações. No PLM a dimensão econômica tem como objetivo obter um produto a um custo
competitivo e real entre as empresas, no entanto, esta dimensão ainda é a menos estudada e
sob a ótica da sustentabilidade, necessita incluir além dos aspectos financeiros, os aspectos:
sociais, culturais, tecnológicos e ambientais. A Figura 3.11 apresenta alguns requisitos da
sustentabilidade econômica que podem ser inseridos nas etapas do PLM.
Figura 3.11. Conceitos da dimensão econômica da sustentabilidade aplicados às etapas do PLM
Por meio dos princípios da dimensão econômica da sustentabilidade na gestão do ciclo

de vida dos produtos torna-se possível ampliar a atuação da empresa e ter justamente na
sustentabilidade o diferencial competitivo de suas indústrias e serviços, com repercussões
desde o design de seus produtos até na configuração de todo o sistema de produção e consumo.

Observou-se que talvez o desafio maior para uma implementação mais efetiva das dimen-
sões da sustentabilidade em níveis mais estratégicos no PLM implica no desenvolvimento
de uma linguagem comum e compartilhada entre as diferentes áreas do conhecimento que

tratam do desenvolvimento de produtos/serviços e sistemas. Por outro lado o reconhecimento
e diferenciação entre os princípios mais estratégicos e os mais usuais da sustentabilidade
auxiliariam na transição de produtos e processos focados na melhoria ambiental para a
proposição de estilos de vida baseados no consumo suficiente.
No entanto esta abordagem dos princípios da sustentabilidade traz desafios que colocam
em cheque o próprio entendimento do que vem a ser o escopo de atuação dos profissionais
envolvidos no processo de desenvolvimento de produtos/serviços e isto fica ainda mais
evidente quando se trata da busca pelo consumo suficiente, o qual tem como premissa a
desmaterialização de produtos e minimização dos processos.
Este último nível trata, portanto, de soluções que efetivamente mudam estilos de vida e,
dessa forma, hábitos de consumo e produção de maneira a reduzir ou eliminar o impacto do
ser humano sobre o meio ambiente, ampliar o bem-estar e a equidade social. A proposição
(e implementação) de novos cenários sustentáveis para o consumo e produção, por sua vez,
implica a promoção de novos valores culturais radicalmente diferentes do paradigma corrente.
Neste sentido, embora diversos métodos para a aplicação de modelos sustentáveis já tenham
sido desenvolvidos, nota-se a existência de lacunas consideráveis no que tange às aplicações
práticas direcionadas principalmente a mercados de países periféricos, como o Brasil. De
acordo com essas circunstâncias, uma maior compreensão dos requisitos da sustentabilida-
de pode proporcionar uma maior articulação entre os sistemas produtivos e a preservação
ambiental em seus diversos desdobramentos, tornando-se o elemento mediador das relações
entre os requisitos da sustentabilidade e as condições ambientais e socioeconômicas do atual
contexto brasileiro.

5. SISTEMA PRODUTO-SERVIÇO E REMANUFATURA
COMO ALTERNATIVA NO DESENVOLVIMENTO DE CICLOs DE VIDA SUSTENTÁVEIS
5.1. Introdução
Os primeiros sinais de preocupação com o meio ambiente foram registrados em 1972, na
Conferência de Estocolmo, na Suécia (KATES; PARRIS; LEISEROWITZ, 2005). A sustenta-
bilidade é um conceito sistêmico relacionado ao equilíbrio dos aspectos econômicos, sociais
e ambientais. O desenvolvimento sustentável foi definido, em 1987, pela Comissão Mundial
sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (CMMAD) da Organização das Nações Unidas
(ONU), como o atendimento às necessidades presentes sem comprometer a possibilidade
das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias necessidades (WORLD COMISSION
ON ENVIRONMENT AND DEVELOPMENT – WCED, 1987). Em 2002, a Cúpula Mundial
sobre o Desenvolvimento Sustentável avançou na definição, estabelecendo três pilares para
o desenvolvimento sustentável: econômico, social e ambiental (KATES; PARRIS; LEISERO-
WITZ, 2005), conhecido como triple bottom line.
A divulgação global deste conceito fez aumentar a pressão exercida pela opinião pública
em geral e por legislações cada vez mais restritivas sobre o setor empresarial, forçando as
empresas a buscarem formas de minimizar os impactos socioambientais adversos de suas
operações, ou mesmo, de realizar ações que apresentem, neste âmbito, resultados positivos.
Abordagens legais relacionadas à Política Integrada ao Produto visam à integração de
práticas sustentáveis e aplicação de estratégias de fim de vida, como, por exemplo, a Res-
ponsabilidade Estendida do Produtor (EPR), apresentada por Milanez e Buhrs (2009) como
uma das alternativas que permitem aumentar o comprometimento dos fabricantes com o
ciclo de vida de seus produtos, especialmente na etapa de pós-consumo. Diversos países da
União Europeia e o Japão já possuem legislações em vigor formalizando a EPR, conceito que
pode ser definido como uma estratégia de proteção ambiental que persegue a diminuição
dos danos ocasionados pelos impactos ambientais dos produtos (LINDHQVIST, 2000), mas
que oferece também benefícios econômicos e sociais.
Bakshi e Fiksel (2003) destacam que para responder a tais exigências é preciso que as
empresas repensem seus produtos e processos: como são desenhados, construídos, operados
e avaliados. Estes mesmos autores definem produtos e processos sustentáveis como aqueles
onde o consumo de recursos e a geração de resíduos se apresentam em níveis aceitáveis,
oferecendo uma satisfação positiva para as futuras gerações e agregando valor econômico
aos negócios da empresa.
O Programa Ambiental das Nações Unidas destaca três estratégias que visam o desenvol-
vimento sustentável de produtos (UNITED NATIONS ENVIRONMENT PROGRAMME

– UNEP, 2008): i) a desmaterialização, que enfoca na necessidade e na funcionalidade em
vez do produto em si, no acompanhamento dos fluxos materiais e energéticos nos processos
industriais e de consumo, e no aumento da produtividade do recurso; ii) a gestão do ciclo
de vida, que integra ferramentas e conceitos existentes para auxiliar a tomada de decisão
sobre bens e serviços mais sustentáveis em uma estrutura que engloba todo o ciclo de vida
e comunica informações relevantes às partes interessadas; e iii) o sistema produto-serviço,
que consiste no desenvolvimento de uma mistura comerciável de bens e serviços que, em
conjunto, são capazes de atender as necessidades do cliente, com menor impacto ambiental.
A aplicação de um sistema produto-serviço envolve uma variedade de elementos relacionados
à gestão de produtos ao longo de seu ciclo de vida em um esforço para reduzir os impactos
ambientais e identificar fluxos de renda alternativos (WILLIAMS, 2006).
Assim como o Sistema Produto-serviço pode proporcionar a diminuição dos impactos
ambientais, existem outras estratégias para o gerenciamento do fim de vida de produtos, tais
como reuso, reparo, remanufatura e recondicionamento, que são apresentadas para reduzir
a necessidade de recursos, materiais, geração de resíduos, custos de produção e aumentar a
criação de novas oportunidades de empregos etc. O fechamento do ciclo de vida oferece uma
contribuição significativa para aumentar a produtividade do uso dos recursos (GEHIN et al.,
2008; SELIGER; ZETTL, 2007; THIERRY et al., 1995). Seliger e Zettl (2007) afirmam que a
remanufatura é um importante elemento do ciclo de vida do ponto de vista ambiental, por
permitir múltiplas fases de uso.
A Figura 3.12 apresenta as diferentes estratégias de fim de vida material do produto, divi-
didas em três grupos, sendo o primeiro referente ao reuso direto que se faz dos produtos ou
de seus componentes; o segundo, apresentado como gestão de recuperação de produtos, do
qual fazem parte: reparo, recondicionamento, remanufatura, canibalização e reciclagem,
que proporcionam o aumento do tempo de vida útil de produtos e a recuperação de partes
do produto e materiais; e, finalmente, a gestão de resíduos, que trata da disposição final dos
materiais sem possibilidade de recuperação e destinados a aterros sanitários ou incineração
(GEHIN et al., 2008; THIERRY et al.,1995). Na medida em que são adotadas estratégias de
fim de vida, o impacto ambiental do ciclo de vida tende a diminuir, uma vez que os materiais
envolvidos são recuperados, ou ainda, a forma geométrica e funcionalidade são mantidas.

Figura 3.12. Diferentes estratégias de fim de vida material do produto
[Fonte: Adaptado de GEHIN et al., 2008, SELIGER E ZETTL, 2007 E THIERRY et al., 1995]
Deste modo, a finalidade deste artigo é apresentar o sistema produto-serviço e a remanu-

fatura como meios a ser utilizados pelas empresas no desafio de desenvolver produtos com
ciclos de vida sustentáveis.
5.2. Metodologia
A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho é baseada na revisão bibliográ-
fica sistemática, uma ferramenta empregada por pesquisadores para conseguir realizar um mape-
amento e uma síntese do tema específico da pesquisa (BIOLCHINI et al., 2005). É constituída de
cinco passos: (1) formulação do problema, (2) coleta de dados, (3) avaliação dos dados, (4) análise e
interpretação dos dados e (5) conclusões. A revisão sistemática auxiliou no levantamento do estado
da arte da remanufatura e sistema produto-serviço, assim como dos benefícios proporcionados
por elas e das principais barreiras para sua implementação, como pode ser verificado a seguir.
5.3. Sistema produto-serviço

O conceito de sistema produto-serviço (SPS), do inglês product-service system (PSS), surgiu
no norte da Europa no final dos anos 90 com a publicação de Goedkoop et al. (1999), sendo

definido por estes autores como um conjunto comerciável de bens e serviços capazes de,
conjuntamente, satisfazer as necessidades dos clientes.
Para Baines et al. (2007), um SPS pode ser pensado como uma proposta de mercado que
estende as funcionalidades tradicionais de um produto por meio da incorporação de servi-
ços adicionais. Um SPS foca na entrega de uma função ao consumidor (WILLIAMS, 2007).
Manzini e Vezzoli (2002) apresentam o SPS como o resultado de uma estratégia de inovação,
mudando o foco do negócio de apenas projetar e vender produtos físicos para vender um
sistema de produtos e serviços. Os SPS são essencialmente orientados para o mercado, com
grande foco no atendimento das necessidades e preferências dos clientes e na adição de valor
(LINDAHL; ÖLUNDH, 2001 apud SUNDIN; LINDAHL; IJOMAH, 2009).
Além disso, Mont (2002) afirma que em um SPS, as maneiras tradicionais de manufatura
e uso do produto são substituídas pela possibilidade de atender os consumidores por meio
da provisão de serviços mais desmaterializados, associados a mudanças na estrutura de pro-
priedade e objetivando melhorias ambientais. Assim, o SPS é descrito pela autora como um
sistema de bens, serviços, redes de suporte e infraestrutura projetado para ser competitivo,
satisfazer as necessidades do cliente e ter um menor impacto ambiental que os modelos de
negócio convencionais.
Lifset (2000) cita que o termo sistema produto-serviço também pode ser conhecido, na
literatura e na prática, como vendas funcionais (functional sales), combinações produto-
serviço (product service combinations), produto para serviço (product-to-service), ofertas de
produto e serviço integrados (integrated product service offerings) e servitização (servicizing).
Classificação dos sistemas produto-serviço

Os SPS podem ser classificados de diferentes maneiras, sendo mais comum sua divisão
em três categorias: 1) orientados para o produto, 2) orientados para o uso e 3) orientados para
o resultado. Tukker (2004) apresenta ainda uma subdivisão destas categorias em oito tipos,
conforme apresentado na figura. Embora todos os SPS sejam sistematizados para fornecer
a utilidade ou a função desejada por meio da integração de produtos e serviços, Tukker e
Tischner (2006) consideram que, de fato, os modelos de SPS orientados para o resultado são
os únicos que visam às necessidades do cliente.

Figura 3.13. Classificação de Sistemas Produto-Serviço
[Fonte: Adaptado de TUKKER, 2004]
SPS orientados para o produto

Compreendem a integração de serviços e a extensão do produto: o modelo de negócio
da empresa é ainda voltado, principalmente, para a venda de produtos, mas são fornecidos
serviços adicionais a fim de garantir a funcionalidade, durabilidade e prolongamento da
vida útil do produto que é vendido ao consumidor. Exemplos: fornecimento de serviços e
insumos necessários durante a fase de uso do produto e aconselhamento sobre as melhores
práticas para aumentar a vida útil e a funcionalidade do produto.
SPS orientados para o uso

A empresa oferece acesso a produtos, ferramentas e oportunidades que possibilitam ao
consumidor satisfazer suas necessidades. O cliente paga apenas pelo tempo em que realmente
utilizou o produto. Nesta categoria, o produto tradicional ainda representa o papel central,
mas o modelo de negócio não é voltado para a venda do produto – o fornecedor mantém
a propriedade do produto e é também responsável por sua manutenção, reparo e controle.
Exemplos: aluguel, arrendamento (leasing) e associação (pooling) de produto.

SPS orientados para o resultado
Consistem em conjuntos personalizados de serviços, desenvolvidos para fornecer resulta-
dos específicos, substituindo a compra, o uso e a manutenção de produtos. Nesta categoria,
o produto é visto apenas como uma ferramenta no atendimento às necessidades do cliente
e permanece sob responsabilidade e propriedade do fabricante, que é pago apenas pelos re-
sultados combinados com o cliente. Exemplos: terceirização de atividades, pagamento pelo
resultado obtido com o uso de um produto e contratação entre cliente e fornecedor sobre
a entrega de um resultado funcional, sendo o fornecedor, a princípio, completamente livre
para escolher como entregar o resultado.
Benefícios potenciais de sistemas produto-serviço relativos à sustentabilidade

Empresas, clientes, governos e sociedade civil podem ser beneficiados com a aplicação de
SPS, que acarreta em mudanças dos padrões de produção e consumo, seguindo uma tendência
mais sustentável. Os efeitos benéficos deste novo modelo de negócio são brevemente descritos
na Tabela 3.2, com base em Mont (2002), Baines et al. (2007) e UNEP (2008).
Tabela 3.2. Benefícios potenciais de sistemas produto-serviço

Área da
Benefícios
Sustentabilidade
A desmaterialização, promovida pela inserção de altos níveis de serviço à economia, diminui a quan-
tidade de produtos, e consequentemente, de recursos consumidos e de resíduos (industriais e domés-
ticos) a ser gerenciada.
Os fabricantes se tornam mais responsáveis por seus produtos quando os ciclos materiais são fechados.
Meio Ambiente Os fabricantes são encorajados a receber de volta seus produtos e promover sua atualização e renova-
ção para disponibilizá-los novamente para uso.
A formulação de políticas que visem à promoção de padrões de consumo e estilos de vida sustentáveis
pode ser facilitada, já que os SPSs têm o potencial de oferecer uma nova forma de compreender e
influenciar as relações entre os diversos atores da cadeia e visualizar redes de produto que podem
possibilitar o desenvolvimento de políticas mais eficientes.
As empresas encontram maiores oportunidades para inovação e desenvolvimento de novos merca-
dos, aumento da eficiência de funcionamento, maior interação com o cliente, melhoria da identidade
Economia
corporativa e melhor retorno sobre as necessidades/preferências do cliente, o que faz aumentar seus
ganhos financeiros.

A criação de serviços adicionais pode aumentar a geração de novos empregos, especialmente em siste-
mas de logística reversa, reparo, remanufatura, desmontagem e reciclagem de produtos.
A sociedade civil ganha com uma maior possibilidade de escolhas no mercado, menores custos e pro-
blemas associados à compra, uso, manutenção e eventual substituição do produto, e com melhorias
Sociedade
na qualidade do ambiente.
Por meio de SPSs, os consumidores podem facilmente obter informações sobre as características am-
bientais dos produtos e como eles podem contribuir para minimizar os impactos ambientais, principal-
mente na fase de uso/consumo do bem envolvido.
Barreiras na implementação de sistemas produto-serviço

Embora o conceito de sistema produto-serviço esteja despontando como uma promissora
estratégia para o estabelecimento de sistemas produtivos e de consumo mais sustentáveis, é
importante destacar e analisar todas as barreiras possíveis para seu desenvolvimento, apli-
cação e melhoria contínua. Os principais desafios para a implementação e a gestão de SPS
são apresentados a seguir, baseados em Mont (2002) e Alonso (2007):
• Relacionamento entre fornecedores e clientes: um SPS requer que seja estabelecido um
forte vínculo entre estas duas partes, baseado em confiança recíproca, indo muito além de
uma mera transação de produtos. Para que os objetivos comuns sejam alcançados, fornece-
dores e clientes devem trabalham de forma muito próxima, estabelecendo um ambiente de
intensa cooperação, o que exige comprometimento e disponibilidade de ambas as partes.
• Mudança cultural: para a implementação de um SPS deve ocorrer uma profunda mo-
dificação na cultura corporativa da organização – é necessário mudar o foco do produto
para o cliente, e isso, em alguns casos, demanda muito tempo e recursos. Alterar a
orientação do negócio de uma companhia de venda do produto para venda de serviço
requer também alterações nos conceitos tradicionais de marketing (barreiras psicoló-
gicas). Além da reorientação das empresas, existe o compromisso do mercado; apenas
uma pequena, porém comprometida, parcela da população conhece e está disposta a
adotar SPS, basicamente devido ao seu melhor desempenho ambiental. Os SPS ainda
são desconhecidos pela maioria de seus clientes potenciais.
• Consumo sem propriedade: na maior parte dos SPS, os fabricantes mantêm a posse
do produto, mesmo durante a fase de uso. Esta nova realocação da propriedade traz
importantes vantagens, tais como o aumento da taxa de utilização do produto e uma
manutenção mais efetiva. Contudo, adesões individuais ao SPS são dificultadas pelo
desejo subconsciente dos clientes de possuir o produto, o que não acontece com as
empresas, que dão preferência ao consumo sem propriedade devido a razões finan-
ceiras. Inúmeros exemplos de aplicações práticas de ideias de SPS no setor comercial
não facilitaram a operacionalização no mercado privado. Um problema particular é a

substituição do lucro em curto prazo obtido com a venda para médios e longos períodos
de amortização com os serviços.
• Não há garantia de ganhos ambientais: a redução do impacto ao meio ambiente é
considerada, por muitos autores, como a grande vantagem do SPS. Entretanto, ela não
é garantida. Embora o consumo sem propriedade proporcione uma diminuição na de-
manda de recursos naturais, ele aumenta os impactos ao promover o uso de produtos
que não estariam disponíveis a alguns clientes. Além disso, o impacto ambiental pode
depender das circunstâncias e das condições do uso múltiplo do produto. Por outro lado,
ele facilita o retorno dos produtos obsoletos, fazendo aumentar o interesse dos fabrican-
tes por eles e melhorar as condições econômicas para uma economia de ciclo fechado.
• Pouca experiência dos projetistas em desenhar SPS: tradicionalmente em empresas de
manufatura os projetistas dedicam-se exclusivamente ao aumento do desempenho de
produtos. Porém, qualquer fabricante que deseje mudar a orientação de seus negócios
para SPS deve desenvolver habilidades para projetar serviços. E isso não é uma tarefa
fácil, visto que desenvolver cenários alternativos do uso do produto frequentemente inclui
elementos que são situados entre a produção e o consumo (vendas) e requer o envolvimen-
to das partes interessadas no projeto de ambos os sistemas (de produtos e de serviços).
• Dificuldades para o levantamento de informações de custo: em sua maioria, os clientes
(organizações e indivíduos) conhecem apenas o custo da compra dos produtos por eles
adquiridos. Em muitos casos, este custo representa uma parte limitada do custo total
real ao longo do ciclo de vida do produto. Operações, manutenção, custos de disposi-
ção e/ou taxas poderiam facilmente exceder o preço inicial de compra. Por exemplo, é
possível saber o preço da compra de um veículo, mas calcular o real valor pago pelos
quilômetros dirigidos não é tão simples. Informações duvidosas podem prejudicar a
decisão dos clientes na escolha entre um sistema de produto tradicional ou um SPS.
5.4. Remanufatura
O processo de remanufatura visa à restauração de produtos à condição de novos, oferecen-
do a mesma qualidade e garantia de um produto novo (GRAY; CHARTER, 2006; HAUSER,
LUND, 2003; JACOBSSON, 2000; STEINHILPER, 1998), ou seja, equivalente às fornecidas
pelo Fabricante Original do Equipamento (Original Equipment Manufacture – OEM) (IJO-
MAH et al., 2007). Sundin (2004) complementa afirmando que o sucesso da remanufatura
depende da coleta do produto (core), parte indispensável para o processo.
Segundo Hauser e Lund (2003) e Seliger et al. (2009), os setores que mais realizam a rema-
nufatura são: automobilístico, espacial, robótica, de autopeças, de equipamentos de comuni-
cação, impressão e cartuchos, de eletroeletrônicos, de equipamentos médicos, entre outros.

O processo de remanufatura é composto por uma série de etapas essenciais que, segundo
Steinhilper (1998), são desmontagem, limpeza de partes, inspeção e armazenamento, recon-
dicionamento e troca, remontagem do produto e teste final, como ilustrado pela Figura 3.14. A
seguir, as etapas do processo de remanufatura são brevemente descritas (STEINHILPER, 1998):
• Desmontagem do produto: a finalidade desta etapa é a desmontagem total do produto.
• Limpeza das partes: nesta etapa cada uma das partes é limpa com diferentes substâncias
para conseguir devolver o visual do produto a um estado de novo. Quatro parâmetros
são empregados no processo de limpeza: efeitos químicos, influência da temperatura,
ação mecânica e tempo.
• Inspeção e armazenamento das partes: esta etapa propõe uma identificação para a
classificação das peças, assim como uma inspeção para saber quais delas devem ser
trocadas ou destinadas para outra finalidade como reciclagem, reparação, entre outros.
• Recondicionamento e troca de partes: o produto é totalmente recondicionado, sendo
que algumas peças são trocadas por outras novas por não atender os parâmetros esta-
belecidos dentro da remanufatura.
• Remontagem do produto: o produto é montado novamente e, então, recolocado no
mercado.
Figura 3.14. Etapas do processo de Remanufatura

[Fonte: Adaptado de STEINHILPER, 1998]

Steinhilper (1998) afirma que o teste final não deve ser considerado como uma etapa, mas
sim como uma certificação de que o produto vai oferecer as mesmas características de um
novo. Contudo, as etapas podem seguir uma ordem diferente, dependendo do tipo de pro-
duto a ser remanufaturado. Sundin (2004) acrescenta que o teste final deve ser considerado
como uma das etapas e que a inspeção, o armazenamento e o reprocessamento devem ser
realizados separadamente.
Benefícios potenciais de remanufatura relativos à sustentabilidade

No contexto da sustentabilidade, algumas pesquisas realizadas nos Estados Unidos e na
Europa demonstram como a integração da remanufatura aos processos tradicionais oferece
benefícios às esferas social, ambiental e econômica (GIUNTINI; GAUDETTE, 2003; HAU-
SER; LUND, 2003).
A Tabela 3.3 apresenta os benefícios da remanufatura, conforme citados na literatura por
Giuntini e Gaudette (2003), Gray e Charter (2006), Hauser e Lund (2003), Steinhilper (1998),
Hiber (2001), Thierry et al. (1995) e Zwolinski et al. (2006).
Tabela 3.3. Benefícios potenciais da Remanufatura
Área da
Benefícios
sustentabilidade
A recuperação de produtos, componentes e materiais resulta na redução do consumo de recursos, por

estender e fechar o ciclo de vida do produto. Como uma menor quantidade de materiais é processada,
as emissões ao meio ambiente também são reduzidas.
Meio Ambiente O prolongamento do tempo de vida útil dos produtos e suas partes acarreta na diminuição do volume de
resíduos sólidos gerados, o que, consequentemente, reduz a necessidade de áreas para a disposição final.
A preservação ambiental, por uma menor pressão do consumo de recursos naturais, se reflete na me-
lhoria da qualidade de vida das pessoas.
O valor agregado aos materiais durante o design e o processo de manufatura é preservado, ajudando a
promover o aumento da eficiência do processo (maiores resultados com menores recursos).
Economia
Novas estratégias de negócio podem consolidar os clientes, com soluções a custos menores e com
garantia e qualidade iguais a de um produto novo, e permitir a entrada em novos mercados e a dispo-
nibilização do produto em países onde os clientes têm menos recursos para adquirir produtos novos.

A geração de empregos é estimulada, já que a maior parte das etapas do processo de remanufatura
não é automatizada. Isso leva a uma capacitação constante de tecnologias, métodos e ferramentas que
permite um maior estímulo e criatividade dos empregados.
Sociedade
A sociedade pode adquirir produtos com a mesma qualidade e garantia dos produtos novos por preços
mais acessíveis (cerca de 30 a 70% mais baratos).
Hauser e Lund (2003) afirmam que a indústria de remanufatura nos Estados Unidos gera
um número maior de empregos quando comparada com outras indústrias, como é o caso
da indústria de aço. Os mesmos autores mencionam, ainda, que a remanufatura, quando
comparada com o processo de reciclagem, contribui mais para a redução dos custos relativos
a materiais, energia, instalações e equipamentos, uma vez que a reciclagem só recupera o
valor econômico na parte de materiais.
Contudo, a remanufatura de um produto deve ser previamente avaliada para que se obtenha
a maior parte de seus benefícios potenciais, como é o caso do giroscópio apresentado por
Ijomah et al. (2009), produto esse projetado inicialmente para remanufatura, mas que, após
a adoção de novas tecnologias, teve seu desempenho ambiental otimizado, mesmo sendo
utilizado em um único ciclo de vida.
Barreiras na implementação no processo de remanufatura

De modo geral, muitos benefícios podem ser obtidos com a inserção do processo de rema-
nufatura nas empresas, melhorando tanto os aspectos econômicos, quanto socioambientais.
No entanto, é importante identificar os principais desafios que precisam ser superados para
essa implementação, como os apresentados pelos autores Gray e Charter (2006), Ijomah et
al. (2007), Thierry et al. (1995) e Zwolinski et al. (2006):
• Tecnologia: Os produtos que visam a remanufatura devem possuir componentes adap-
táveis que possibilitem a integração de novas tecnologias.
• Materiais e partes: Dentro deste grupo pode ser destacada a necessidade de produtos
duráveis que sejam resistentes ao desgaste, principalmente pelo uso de químicos utilizados
na etapa de limpeza da remanufatura. Materiais não duráveis não devem ser usados dentro
do processo devido a que aumentam os custos e diminuem o ciclo de vida do produto.
É importante que o uso de partes seja livre de soldas que dificultam o processo de desmon-
tagem do produto, atividade principal dentro do processo de remanufatura, o aumento da
quebra de peças pode ser aumentado por essa dificuldade. O uso de partes intercambiáveis
pode ser auxiliar as diferentes etapas do processo.
Em alguns casos o uso excessivo de parafusos “rivets” aumenta o tempo de desmontagem
como de remontagem, quanto maior o numero de componentes do produto maior o tempo
gasto nas etapas, contudo este fator não impossibilita o processo de remanufatura.

• Demanda e Retorno do Produto: O sucesso na compra do produto no mercado depende
da aceitação e distinção entre a qualidade, garantia e preço que oferece um produto
remanufaturado, devem ser identificados mercados que ofereçam alto potencial. Ainda
a falta de conhecimento do conceito de “remanufatura” impossibilita um aumento na
aquisição desses produtos, os consumidores ainda imaginam que esses produtos são
reusados ou reparados e que não oferecem nenhum diferencial quando comparados
com um produto totalmente novo.
Por outro lado, a importância de garantir o retorno do produto é indispensável para o
sucesso da remanufatura, parcerias entre distribuidores e consumidores pode ser uma ga-
rantia para obter o estoque necessário para conseguir suprir as necessidades que o mercado
exige do produto.
Contudo ainda se apresenta muita dificuldade do retorno desses produtos devido à falta
de integração de fluxos reversos que possa auxiliar e garantir o retorno desse produto.
• Legislação: A falta de legislação específica relacionada à responsabilidade estendida do
produtor (EPR) dificulta o maior comprometimento da empresa no acompanhamento
de seus produtos ao longo do ciclo de vida destes, assim como dificulta a identificação
dos ganhos que podem ser obtidos com a implementação da remanufatura. Além disso,
impossibilita que os consumidores identifiquem claramente os benefícios obtidos com
a compra de produtos remanufaturados, vistos atualmente como produtos usados.

Por meio da combinação de bens e serviços, os SPS buscam a plena satisfação dos clientes,
atendendo, ou ainda excedendo, suas necessidades e expectativas de modo mais persona-
lizado. Além de proporcionar ganhos econômicos, o oferecimento de serviços adicionais
aumenta a produtividade de uso dos recursos e a geração de empregos. Em duas categorias de
SPS (orientados para o uso e orientados para o resultado), o fabricante/fornecedor mantém a
propriedade e a responsabilidade estendida pelo produto, o que pode estimulá-lo a empregar
ferramentas que visam o fechamento do ciclo de vida, como a remanufatura.
Já a remanufatura cria vantagens competitivas com o reuso de produtos e partes, ofere-
cendo novas alternativas de valor agregado para a empresa (impacto econômico) e uma nova
atividade econômica para a sociedade, além de minimizar os impactos ambientais ao estender
o ciclo de vida dos produtos. Entretanto, as empresas precisam, primeiramente, garantir
o retorno do produto, parte fundamental no processo de remanufatura, por meio de, por
exemplo, incentivos financeiros aos consumidores e da integração de técnicas de logística
reversa dentro das operações da empresa. Isso auxilia no controle e na disponibilidade de
estoque para suprir as demandas pelos produtos remanufaturados.

Como no Brasil ainda não existe legislação referente à responsabilidade estendida do
produtor (EPR), a adoção destas estratégias pelas empresas pode ampliar seu mercado de
atuação, abrindo portas, principalmente, no mercado europeu, além de agir proativamente
frente aos requisitos legais que podem vir a ser promulgados.
Empresas que oferecem SPS e que, ainda, incorporem o processo de remanufatura, po-
dem potencializar seus ganhos ambientais, econômicos e sociais de todo o ciclo de vida dos
sistemas fornecidos, promovendo a sustentabilidade. Em termos ambientais, a remanufa-
tura estenderia a vida útil dos bens físicos envolvidos no SPS e garantiria múltiplas fases de
uso. O SPS, por sua vez, possibilitaria o retorno dos produtos necessários ao processo de
remanufatura, visto que eles são gerenciados pelos fornecedores. Um aumento na geração de
empregos seria proporcionado, tanto na parte de serviços dos SPS, como na logística reversa
dos produtos e no processo de remanufatura.
No entanto, a implementação destas duas alternativas para o desenvolvimento de ciclos de
vida mais sustentáveis esbarra, primeiramente, nos padrões culturais e de consumo adotados
pela sociedade atual, que visualiza os produtos remanufaturados como de qualidade inferior
e não percebe os valores intangíveis proporcionados pelos SPS.

6. INSTRUMENTO PARA DIAGNÓSTICO DO POTENCIAL DE INOVAÇÃO EM EMPRESAs
6.1. Introdução
O aprofundamento da integração econômica, social e cultural, a maior facilidade que os
meios de transporte oferecem e os mecanismos de comunicação mais simples e rápidos são
algumas das características da globalização. Paralelamente, observa-se a homogeneização
dos centros urbanos, a expansão das corporações para regiões fora dos centros geopolíticos
e, ainda, a disponibilidade de novas tecnologias de informática e comunicação. A urgência
imposta pelos novos cenários deixa as empresas pouco confortáveis. Para manter o posicio-
namento de mercado, é necessário que as empresas assumam comportamentos diferenciados.
O mercado demanda que ações inovadoras sejam implementadas com o intuito de permitir
os desenvolvimentos social, econômico e ambiental sustentáveis, aliados ao emprego das
novas tecnologias (BIZZOTTO, 2003).
O cenário dinâmico exige das organizações velocidade, flexibilidade e inovação. Sem
dispor de longo prazo para isto, urge solucionar problemas com rapidez. Segundo Lipman-
Blumen e Leavitt (2001), considerando as tendências atuais, o processo de inovação passou
a ter um peso maior nas estratégias das organizações. Por outro lado, para alcançar sucesso
com a implantação de inovações, as empresas precisam se livrar da armadilha competitiva e
imitativa. Forçosamente, as organizações devem ir além das melhorias incrementais, estabe-
lecendo formas substancialmente diferentes de conduzir seus processos de desenvolvimento
de produtos e serviços (KIM e MAUBORGNE, 1999).
A relação entre o desenvolvimento econômico e a difusão da ciência e tecnologia é um
processo complexo, que envolve muitos componentes. Sirilli (1998) considera que, na prática,
não existe nenhum modelo explícito capaz de determinar as relações causais entre ciência,
tecnologia, economia e sociedade, sendo que apenas são realizadas referências implícitas ou
parciais que relacionem os modelos teóricos de atividades inovadoras e a economia. Contudo,
Sirilli (1998) não considera a inexistência de um modelo um obstáculo que impossibilite o
estudo do tema em profundidade. Pelo contrário, estimula a geração desse esforço, pois,
mesmo frente às limitações, podem-se obter resultados relevantes, favorecendo investigadores,
comunidade científica, tomadores de decisões e a própria sociedade.
Porter (1999) afirma que o desempenho de qualquer empresa em um determinado ramo
de atividade pode ser desdobrado em duas parcelas: a primeira atribuída ao desempenho
médio dos concorrentes do setor; e a segunda decorrente do desempenho relativo da empresa
no setor, seja acima ou abaixo da média. Desta forma é possível cada empresa identificar
seu lugar no mercado, desde que reconheça seus concorrentes e seus potenciais, e também
atuar no sentido de buscar seu diferencial sobre estes. A utilização da inovação para capturar

melhor posição pode ser o caminho mais seguro, desde que apoiado por um processo de
gestão e alinhado ao planejamento da organização.
Apesar da atual crise econômica, para muitas empresas este é o momento de se organiza-
rem, objetivando alavancar oportunidades e pontos fortes e neutralizar ameaças e pontos
fracos, conforme preconizado por Porter (1997). Dentre possíveis ações estratégicas a serem
adotadas está uma postura alinhada à busca pela inovação. Entretanto, como identificar quais
são os elementos facilitadores do processo de inovação? Como identificar se estes elementos
estão presentes na estrutura organizacional? Pesquisadores como Patterson e Fenoglio (1999),
Ulrich e Eppinger (1999), Tidd et al. (2001), Danilevicz (2006) e Longanizi et al. (2008) vêm
desenvolvendo estudos continuados sobre a gestão da inovação em empresas. Entretanto,
persiste o questionamento sobre a identificação das características essenciais para a adequada
condução do processo de inovação.
O presente texto aborda a gestão da inovação e apresenta enquanto objetivo principal a
identificação, com base no estado da arte, dos principais fatores que contribuem para a con-
dução do processo de inovação, bem como a proposição de um instrumento para a realização
de diagnóstico do potencial de inovação nas empresas. Cabe ressaltar que o presente trabalho
concentra-se no pré e pós-desenvolvimento, uma vez que a condução do desenvolvimento de
produtos em si já é objeto de muitas obras (por exemplo, PATTERSON; FENOGLIO, 1999;
CRAWFORD; BENEDETTO, 2000; ROZENFELD et al., 2006).
O trabalho está organizado em cinco seções. Inicialmente, discorre-se sobre o problema
de pesquisa. Após, na seção 2, é feita a apresentação dos procedimentos metodológicos. A
seção 3 discute o estado da arte em relação aos modelos de inovação e variáveis envolvidas.
Na seção 4, são apresentados os fatores que influenciam o processo de inovação, bem como
o instrumento para diagnóstico do potencial de inovação nas organizações. Esta seção tam-
bém apresenta uma aplicação prática do instrumento desenvolvido. Por fim, na seção 5, são
tecidos comentários finais em relação aos fatores de influência e ao instrumento desenvolvido.
6.2. Procedimentos metodológicos

Conforme Gil (2007), a pesquisa pode ser definida como um processo formal e sistemá-
tico de desenvolvimento científico. Para a condução do presente artigo, foi desenvolvida
uma pesquisa de natureza aplicada, que busca contribuir na avaliação e estruturação do
processo de inovação. Em relação aos objetivos da pesquisa, são explicativos, pois a mesma
busca identificar os fatores que explicam o potencial de inovação de uma empresa. Enquanto
procedimentos técnicos, foi realizado um levantamento bibliográfico em livros e periódicos
da área, os quais possibilitaram a identificação dos fatores que influenciam o processo de
inovação, bem como a construção teórica do instrumento para a realização do diagnóstico.

O método de trabalho adotado segue as etapas descritas na Figura 3.15.
Levantamento do estado da arte referente a modelos de inovação

â
Determinação de fatores importante do processo de inovação
â
Consolidação e organização dos fatores que influenciam o processo de inovação
â
Proposição de instrumento de diagnóstico do potencial de inovação
â
Aplicação do instrumento de diagnóstico e validação parcial do mesmo
Figura 3.15. Método de condução do trabalho
Com base nas premissas do trabalho, deu-se início ao levantamento do estado da arte sobre
os modelos de inovação publicados. A partir do referencial, foram determinados os fatores
importantes para o processo de inovação. A lista de fatores foi consolidada, organizada em
subgrupos, possibilitando a construção de um instrumento para a realização de diagnóstico
do potencial de inovação nas empresas, o qual foi testado em duas empresas.
6.3. Inovação
Esta seção tem como objetivo apresentar, sucintamente, modelos de gestão da inovação
identificando fatores-chave propulsores do processo de inovação. Dentre estes modelos
podem ser citados: o Modelo linear de Bush (1945); o Modelo chain linked de Kline (1985);
o Modelo de cinco gerações de Rothwell (1994); Modelo da tripla-hélice de Etzkowitz e Ley-
desdorff (2000); e Modelo Creative Factory de Galanakis (2006). A seguir, são levantadas
características e variáveis relacionadas ao processo de inovação, com base em autores como
Porter (1990), Teece (1996), Tang (1998) e Lozares et al. (2007).
6.4. O processo de inovação

Davenport (1993) considera que a adoção de um processo representa uma mudança
revolucionária em uma organização, envolvendo a definição e mensuração de atividades

destinadas a produzir resultados específicos para um determinado cliente ou mercado. Um
processo é uma ordem específica do trabalho dentro de um lugar e dentro de um prazo, com
começo e fim, e também com entradas e saídas definidas. É a estruturação da ação. Ao aliar
o conceito de processo à inovação, Davenport (1993) define inovação como a introdução de
algo novo. Contudo, salienta que se trata da combinação da estruturação do trabalho com
uma visível orientação para os resultados, envolvendo os passos necessários para buscar o
objetivo global da organização e, em seguida, efetuar uma mudança radical com melhorias
substanciais de modo a cumprir esse objetivo.
Rogers (1995) apud Damanpour e Wischnevsky (2006) entende que o processo de inova-
ção engloba desde a decisão de iniciar uma investigação sobre um problema reconhecido ou
potencial, esteja ele relacionado ao desenvolvimento, comercialização, difusão, decisão de
adoção, até a implementação e suas consequências. Enquanto que Damanpour e Wischne-
vsky (2006) consideram que as pesquisas sobre inovação muitas vezes não distinguem entre
o processo de geração de inovação e o processo de adoção de inovação, chamando tudo de
processo de inovação. Para esses autores, a geração de inovação consiste em uma contribuição
para a organização em termos de eficácia e competitividade através da criação de uma nova
oportunidade ou usando oportunidades existentes de forma diferente. Esse enunciado corro-
bora as definições apresentadas para inovação, atreladas ao benefício comercial, introduzindo
produtos, serviços ou tecnologias que são considerados novos pelo mercado (COOPER, 1998;
MOTAWA et al. apud EATON, 2001; TIDD et al., 2001).
O processo de inovação pode ser considerado algo complexo, apesar de muitos estudiosos
buscarem transformá-lo em um sistema institucionalizado e uma fonte previsível de des-
cobertas, invenções e melhorias. Ele envolve muitas variáveis, propriedades técnicas e inte-
rações que nem sempre são entendidas com perfeição. O que acarreta às organizações uma
incapacidade de explicar e prever os resultados técnicos e comerciais do desempenho de suas
inovações, bem como a sua aceitabilidade pelos potenciais consumidores (PAVITT, 2003).
Garcia e Calantone (2002) concordam que há poucas convergências na literatura acerca da
operacionalização da inovação no desenvolvimento dos produtos, segundo eles esta falta de
coerência impede o acúmulo de conhecimentos específicos sobre o processo de inovação. Os
autores entendem que muitos estudos resultam em novas conclusões que apenas se apresentam
com formas diferentes de expressão de conceitos já ditos. Deste modo, o processo de inovação
se mostra difícil de delinear e gerenciar, também devido ao seu nível de complexidade. Pavitt
(2003) considera que as inovações, especialmente as radicais, permanecem imprevisíveis em
seus resultados técnicos e comerciais. Para esse autor, apenas dois elementos do processo de
inovação permanecem incólumes frente a tantas mudanças: coordenar e integrar conheci-
mentos especializados e aprender em condições de incerteza.

6.5. Modelos de inovação
Muitas empresas se encontram em constante pressão para produzirem produtos e serviços
inovadores. Estabelecer a estrutura de inovação alinhada ao contexto mercadológico onde a
empresa está inserida é um dos principais desafios dos gestores que pretendem fazer uso da
inovação em benefício de sua organização. Rothwell (1994) apresentou um panorama his-
tórico dos modelos de inovação industrial, partindo de 1950. Ele identificou cinco gerações
do processo de inovação, descritas a seguir.
Primeira geração: technology push – teve início em 1950, estendendo-se até meados de 1960, após
a segunda guerra mundial, quando a economia de mercado passava por um forte crescimento
econômico devido à rápida expansão industrial, novas indústrias com novas oportunidades
tecnológicas. Considerado um modelo simples e linear, estabelece que o processo de inovação
começa por uma descoberta, por uma ideia. Parte normalmente de um indivíduo com cria-
tividade e imaginação, com conhecimento capaz de concretizar suas ideias e transformá-las
em invenções. Depois, esta invenção deve passar por uma investigação científica e de desen-
volvimento, para tomar ciência se o produto está apto para ser fabricado de modo eficaz e se
é economicamente viável, para ser aceito pelo mercado.
Segunda geração: market-pull ou need-pull – desenvolveu-se durante a segunda metade da década
de 1960, época em que os níveis de prosperidade continuavam a crescer. Contudo, em muitos
países o número de empregados trabalhando na manufatura permaneceu estático, ou cresceu
com uma taxa bastante reduzida, enquanto que, a produtividade da manufatura aumentou
consideravelmente. Trata-se também de um processo linear sequencial simples, que enfa-
tizava o mercado, considerado como fonte de ideias que orientavam o P&D, cujo papel era
reativo ao mercado. Este modelo sugere que o estímulo às inovações vem das necessidades
da sociedade ou de parte do mercado. Neste caso, as necessidades são percebidas pelo ges-
tor, ou investigadas e avaliadas em sua essência para saber até onde podem ser supridas por
melhorias nos produtos existentes, ou se necessitam de novos produtos para satisfazê-las.
Em seguida, fazendo uso de tecnologia apropriada, desenvolve-se determinado processo de
inovação para o mercado já assegurado e receptivo, possuindo uma necessidade concreta.
Terceira geração: coupling model – estendeu-se do fim da década de 1970 até meados da década
de 1980. Resultado de duas grandes crises do petróleo, o período foi marcado por elevadas
taxas de inflação, acompanhadas pela saturação da demanda. As empresas precisaram optar
por estratégias de consolidação e de racionalização, fazendo uso do benefício de experiên-
cias, conduzindo a uma orientação estratégica de controle e redução de custos. Trata-se de
um processo sequencial, mas, com retroalimentação de conhecimento, poderia ser tanto
push-pull quanto pull-push. Havendo certa sincronia entre o P&D e o mercado, ênfase na
integração sobre a interface P&D/mercado. Nesta fase, a importância do entendimento da

base do sucesso da inovação se tornou necessária a fim de reduzir a incidência de falhas e
desperdícios. Este acoplamento entre a tecnologia e as necessidades de mercado aparece como
importante em todas as fases do processo de inovação, desde o primeiro vislumbre da ideia,
durante o estudo, a concepção e o desenvolvimento do produto, até a introdução do novo
produto ou serviço no mercado.
Quarta geração: modelo integrado – surgiu no início da década de 1980. Era um período de recu-
peração econômica, onde as empresas estavam preocupadas com sua principal tecnologia e seu
principal negócio. Havia uma crescente tomada de consciência acerca da importância estratégi-
ca da evolução das tecnologias genéricas, com a indústria baseando-se na transformação. Sur-
giram alianças estratégicas entre empresas que podiam contar com incentivo governamental.
A diminuição do ciclo de vida dos produtos acelerou o processo de desenvolvimento de novos
produtos em busca do fator competitividade. As empresas japonesas ganharam destaque nesta
geração, pois alcançaram notável desempenho competitivo. Elas conseguiram isso através da
combinação da imitação tecnológica, com relações just in time com fornecedores primários,
bem como procedimentos de produção eficientes e qualidade assegurada. Com as caracterís-
ticas de integração e desenvolvimento paralelo, as empresas japonesas consolidaram a quarta
geração do processo de inovação descrito por Rothwell (1994). As empresas japonesas tinham
como preocupação integrar os fornecedores ainda nas primeiras fases do processo, juntamente
com outros departamentos, todos trabalhando simultaneamente, em paralelo. O processo
praticado pela indústria automobilística japonesa, em especial pela Nissan, é o modelo que
mais se assemelha ao processo de inovação descrito pela quarta geração.
Quinta geração – modelo de sistema de integração e networking – segue algumas tendências
estabelecidas na década de 1980. As empresas que se posicionam como líderes continuam
empenhadas no acúmulo tecnológico, com ações estratégicas de networking, preocupadas
com a velocidade de mercado, com a integração do produto e a estratégia de manufatura,
mais flexíveis e adaptáveis. Existe uma crescente responsabilidade com a degradação do
meio ambiente, intensificando a regulamentação das atividades. Atrelado a isso, a rapidez
na inovação é vista como um fator importante na competitividade da empresa, principal-
mente em áreas onde as taxas de mudança tecnológica são elevadas e os ciclos de vida dos
produtos são curtos. É eminente a necessidade das empresas acelerarem o desenvolvimento
de seus produtos de acordo com as taxas determinadas pelo ambiente competitivo. A relação
tempo/custo é distinta quando se compara empresas americanas e japonesas. As empresas
japonesas se dispõem a gastar até duas vezes mais em recursos para reduzirem o tempo de
desenvolvimento. A escolha entre custo e tempo se baseia nas prováveis futuras expectati-
vas da inovação criada. A organização, a prática, a tecnologia e o objetivo institucional de
desenvolver produtos inovadores, em conjunto, representam uma mudança em direção a
quinta geração do processo de inovação, um sistema de integração e networking (Systems
Integration and Networking – SIN).

A quinta geração do processo de inovação sintetiza a evolução que Rothwell (1994) expli-
cou nas demais gerações. Na primeira geração, iniciada na década de 1950, as ideias ainda
partiam de indivíduos criativos capazes de imaginar novos produtos, passando-os pelo crivo
da ciência e da tecnologia capaz de torná-los produtos aceitos pelo mercado, daí o nome
do modelo technology push, que concebe que a inovação acontece de acordo com a força da
tecnologia, empurrada pelas novas oportunidades tecnológicas criadas pelos indivíduos.
Cerca de uma década depois, surge a segunda geração, descrita por Rothwell (1992) como
market pull, sendo assim, puxada pelo mercado. As atenções voltam-se para as necessidades
dos consumidores e, a partir destas, os produtos deveriam ser desenvolvidos.
Os gestores passam a se preocupar com a concorrência e sentem a necessidade de mudanças
tecnológicas. Seguindo-se a isto, surge a terceira geração, entre as décadas de 1970 e 1980, junto
com a necessidade de uma orientação estratégica de controle e redução de custos, a tecnologia
e as necessidades de mercado nunca estiveram tão próximas. A preocupação cada vez maior
com o fator competitividade impulsionou a quarta geração, caracterizada de forma exemplar
pela indústria automobilística japonesa, que usou a integração e o desenvolvimento paralelo
entre os departamentos para alcançar desempenho superior às empresa do mesmo setor.
Ainda refletindo tendências da década de 1980, a quinta geração tem características de todas
as gerações somadas: uso da tecnologia pra suprir as necessidades do consumidor, fazendo
uso do tempo com rapidez e eficiência, tendo dentro da organização sistemas integrados
interna e externamente. Rothwell (1994) afirmava que empresas que investem em dominar o
processo de inovação 5G têm grandes chances de serem as principais inovadoras de amanhã.
Mais recentemente, outros modelos de inovação foram apresentados na literatura, con-
forme apresentado a seguir.
Kline e Rosenberg (1986) apresentaram o Modelo interativo do processo de inovação,
também conhecido por Chain-linked, considerado pelos autores como uma possível alter-
nativa para o modelo linear. Eles demonstraram em seus estudos que a inovação tecnológica
não segue um fluxo linear de investigação, desenvolvimento, desenho, produção e vendas,
mas pode ser explicada por um modelo de ligação em cadeia, onde cada função está ligada e
interage com outra, gerando sempre um feedback. Este modelo é um dos mais difundidos e
é adotado pelo Manual Oslo da OECD. Suas características incluem atividades inovadoras e
elementos de pesquisa, bem como conhecimento e mercado. A interação entre o conhecimento
e as capacidades da empresa com as oportunidades de mercado é considerada o ponto forte
do modelo, visto que a interação entre as funções principais é bastante clara. O ponto fraco
está na dificuldade de compreensão das múltiplas relações estabelecidas.
Etzkowitz e Leydesdorff (2000) apresentam o modelo evolucionário de inovação da tripla
hélice. Esse modelo defende que a universidade, acompanhando a sociedade com seu de-
senvolvimento baseado no conhecimento, pode desempenhar um papel central no processo
de inovação. O modelo reformula a rede de superposição de comunicação e os mecanismos

institucionais entre Universidades, Indústrias e Governo. Etzkowitz e Leydesdorff (2000)
consideram os modelos technology push e market pull insuficientes na indução da transfe-
rência de tecnologia e conhecimento. Publicações acadêmicas e a adoção de patenteamento
auxiliaram a transformar o conhecimento em produtos comercializáveis, o que exigiu novas
regras e regulamentos que integraram os dois modelos aos novos mecanismos institucionais.
A conferência chamada The Triple Helix (AMSTERDAM, 1996; NEW YORK, 1998 E RIO
DE JANEIRO, 2000; COPENHAGEN, DENMARK AND LUND, 2002; TURIN, 2005; SIN-
GAPURE, 2007) disseminou este modelo e discute questões teóricas e empíricas reunindo
acadêmicos e analistas políticos.
Em um determinado momento histórico, quando se rotulou a Tripla Hélice, o modelo
mostrava o governo englobando a universidade e a indústria, dirigindo as ações entre elas.
Esta versão da tripla hélice era visível em países onde existia o socialismo, como união
soviética e países da Europa Oriental. Versões mais brandas da atuação do governo foram
formuladas em países latino-americanos e em certos países europeus, como a Noruega. O
segundo modelo, chamado Tripla Hélice II, separou as esferas institucionais intensificando
as fronteiras entre os elementos. Neste modelo a teoria adotada pelo governo é a laissez-faire,
onde ele não deve interferir nas transações econômicas. Por fim, a Tripla Hélice III gera um
conhecimento das infraestruturas em termos de sobreposição das esferas institucionais,
onde cada uma assume parte do papel da outra, com organizações híbridas surgindo nas
interfaces. Tanto a Tripla Hélice I quanto a II sofrem críticas. A primeira é vista como um
modelo de desenvolvimento fracassado, com pouco espaço para iniciativas que partam dos
níveis mais baixos, desencorajando a inovação. Enquanto que a política do laissez-faire, tida
como uma terapia de choque, reduz o papel do Governo em relação ao que acontecia na Tri-
pla Hélice I. Atualmente, a maioria dos países atua próximo da Tripla Hélice III. O objetivo
comum é realizar um ambiente universitário inovador constituído por empresas spin-offs,
com iniciativas trilaterais baseadas no conhecimento para o desenvolvimento econômico e,
ainda, com alianças estratégicas entre as empresa grandes e pequenas, que operam em áreas
diferentes e com níveis diferentes de tecnologia, fazendo uso dos laboratórios do governo e
de investigações de grupos acadêmicos. Estes mecanismos são, algumas vezes, incentivados,
mas não controlados, pelo governo, com ajudas financeiras diretas ou indiretas, mudanças
de regulamentações e outros.
Etzkowitz e Leydesdorff (2000) afirmam que a Tripla Hélice demonstra não somente a
relação da universidade, indústria e governo, mas também uma transformação interna em
cada uma destas esferas. A universidade tem se transformado de instituição de ensino em
uma combinação de ensino e pesquisa, uma revolução que está em curso não apenas nos
EUA, mas em outros países. Há uma tensão entre as duas atividades. Não obstante a isto,
elas coexistem com maior ou menor compatibilidade, o que revelou ser mais produtivo e
rentável para combinar estas duas funções.

Galanakis (2006) propôs um sistema complexo de inovação, codificado sob uma abordagem
de um sistema teórico dinâmico, chamado de Modelo Creative Factory. Esse modelo pode ser
utilizado para estudar e comunicar a teoria da inovação, construído com o intuito de ajudar
na tomada de decisão dos gestores quando o assunto é inovação e fatores a ela relacionados.
O modelo proposto por Galanakis (2006) tem em seu centro a organização, como a fonte
geradora de inovações no mercado, no setor industrial e na nação. O principal foco do mo-
delo é o núcleo do processo de inovação, construído a partir da criação do conhecimento
público e da pesquisa industrial, do desenvolvimento e design de novos produtos, bem como
do produto de sucesso no mercado, que depende das competências funcionais do produto
e das competências organizacionais da empresa para produzi-lo a um preço e qualidade
adequados para o mercado. Os fatores internos se referem à estratégia corporativa, políticas
de risco, capacidade tecnológica, estrutura e clima organizacional, criatividade da equipe. O
ambiente de inovação disponibilizado pelo país é constituído a partir do sistema financeiro,
infraestrutura, condições de demanda, massa crítica e recursos físicos disponíveis, conheci-
mento e recursos humanos, assim como as regulações pertinentes ao setor.
6.6. Fatores importantes relacionados à inovação

O processo de inovação é um assunto que está longe de se esgotar. Os modelos surgem na
mesma intensidade que as inovações acontecem. Visando desenvolver um instrumento para
realizar um diagnóstico do potencial de inovação das organizações, à luz dos modelos e das
variáveis estudadas na seção anterior, foram determinados os principais fatores que podem
auxiliar na identificação de potencial de inovação, apresentados na Figura 3.16.
A maioria dos fatores elencados teve origem no referencial teórico levantado, sendo a fonte
indicada à direita da Figura 3.17. Os fatores foram classificados em quatro grupos de afini-
dade: fatores internos, fatores externos, fatores operacionais e fatores pós-desenvolvimento
da inovação. Os fatores pós-desenvolvimento foram sugeridos pelos autores, uma vez que os
modelos de gestão da inovação estudados detêm-se à fase de pré-desenvolvimento.
Dentro dos fatores internos encontram-se: a liderança orientada à inovação e a cultura
inovativa; os procedimentos de prospecção de mercado; a seleção de projetos promissores;
e a utilização de feedback do mercado. A liderança orientada à inovação e cultura inovativa
consideram um cenário onde o gestor encontra-se atento às necessidades de mercado e pre-
ocupa-se em supri-las, atuando e fazendo uso de práticas que fomentam o desenvolvimento
de inovações. Existindo, também, cultura, valores internos e política de riscos que conduzam
à inovação. Os procedimentos de prospecção de mercado incluem o uso do conhecimento
do mercado, através de pesquisas para o reconhecimento do cliente potencial e da condição
de demanda, o que viabiliza informações de entrada no processo de inovação. A seleção de

projetos promissores está diretamente relacionada à lógica de gestão de portfólio (COOPER;
EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997), especialmente em organizações cujo foco é o processo
de inovação e que contam com diferentes opções que podem ser selecionadas ou descartadas.
A utilização do feedback de mercado dá ênfase à possível sintonia entre o P&D da organi-
zação e o mercado, evidenciado a partir da segunda geração de Rothwell (1994), no modelo
market-pull. De mesmo modo no Modelo de Interação de Kline e Rosenberg (1986), onde o
feedback de mercado pode alimentar todas as fases do processo como descrito anteriormente.
O segundo grupo de afinidades, intitulado fatores externos, engloba: apoio do governo;
apoio de universidades, apoio de fornecedores e apoio de clientes. O apoio do governo está
relacionado à compreensão da necessidade e apoio deste à indústria, seja no sistema finan-
ceiro, nas regulamentações ou no auxílio da criação de um ambiente nacional que incentive
o desenvolvimento de inovações. O apoio de universidades, em muitos países, constitui
a força máxima de pesquisa e desenvolvimento, atrelada ao estabelecimento de alianças
estratégicas para o desenvolvimento econômico e transformação social. O apoio de forne-
cedores parte da premissa que os insumos podem conferir competitividade ao produto final
da organização, deste modo a relação com os fornecedores consolida sua importância, seja
em termos de custos, de qualidade, de novos materiais, de flexibilidade, entre outros, que
ajudam a garantir o processo de desenvolvimento da inovação. O apoio dos clientes pode
auxiliar no desenvolvimento de inovações relevantes e, paralelamente, pode acelerar esse
desenvolvimento, na medida em que o cliente pode deter conhecimento-chave referente a
alguns aspectos da inovação proposta.

Fatores influenciadores da inovação Fonte
1. Fatores internos
Liderança orientada à inovação Kline e Rosenberg (1986), Rothwell (1994), Teece (1996), Tang (1998),
e cultura inovativa Galanakis (2006)
Procedimentos de prospecção
Kline e Rosenberg (1986), Porter (1990), Rothwell (1994)
de mercado
Seleção de projetos promissores Kline e Rosenberg (1986), Galanakis (2006)
Utilização de feedback do mercado Kline e Rosenberg (1986), Rothwell (1994), Galanakis (2006)
2. Fatores externos
Porter (1990), Teece (1996), Tang (1998), Etzkowitz e Leydesdorff (2000),
Apoio do governo
Godin (2005), Galanakis (2006),
Apoio da universidade Tang (1998), Etzkowitz e Leydesdorff (2000), Godin (2005)
Apoio de fornecedores Porter (1990), Rothwell (1994)
Apoio de clientes Rothwell (1994), Kline e Rosenberg (1986), Teece (1996),
3. Fatores operacionais
Porter (1990), Rothwell (1994), Teece (1996), Etzkowitz e Leydesdorff (2000),
Infraestrutura de P&D
Godin (2005), Galanakis (2006),
Kline e Rosenberg (1986), Porter (1990), Teece (1996),
Estrutura financeira
Etzkowitz e Leydesdorff (2000)
Kline e Rosenberg (1986), Porter (1990), Tang (1998), Rothwell (1994),
Capital intelectual humano
Etzkowitz e Leydesdorff (2000), Galanakis (2006)
Procedimentos de gestão de projetos Rothwell (1994), Kline e Rosenberg (1986), Galanakis (2006)
Tempo dedicado ao desenvolvimento Rothwell (1994), Kline e Rosenberg (1986), Galanakis (2006), Tang (1998)
4. Fatores pós-desenvolvimento
Depósito de patentes acrescentado pelos autores
Canais de divulgação e distribuição acrescentado pelos autores
Apoio na instalação acrescentado pelos autores
Apoio na utilização acrescentado pelos autores
Avaliações pós-venda acrescentado pelos autores
Figura 3.16. Principais fatores que influenciam o processo de inovação
Fatores operacionais constituem o terceiro agrupamento por afinidade, englobando: a

infraestrutura de P&D, a estrutura financeira, o capital intelectual humano, procedimentos
de gestão de projetos, e o tempo dedicado ao desenvolvimento. A infraestrutura de P&D trata
da competência organizacional da empresa em fornecer suporte ao desenvolvimento das

inovações, em termos de máquinas, equipamentos, espaço físico, softwares, dentre outros.
Dependendo da estrutura financeira da organização, a possibilidade de inovar pode variar,
pois a organização pode disponibilizar recursos financeiros próprios para o investimento em
inovação ou depender de incentivos externos. Esta estrutura determina o tempo que uma
equipe pode despender em um desenvolvimento, a possibilidade de adquirir tecnologia de
base, ou equipamentos necessários ao processo, e outras condições relacionadas. O capital
intelectual humano está relacionado à estrutura financeira, envolvendo captação, desen-
volvimento e manutenção de uma equipe qualificada. É o fator que define a o domínio de
competências e de conhecimentos relevantes, a criatividade e a motivação para a inovação.
Procedimentos de gestão de projetos permitem à empresa acelerar a condução e reduzir riscos
associados aos projetos empreendidos. Na medida em que esses procedimentos se tornam
recorrentes, aumenta a maturidade da organização na condução de projetos inovadores. O
tempo dedicado ao desenvolvimento refere-se à alocação de tempo ao processo de inovação.
Uma equipe que se encontra assoberbada com as atividades de rotina provavelmente não irá
dispor de tempo para desenvolver soluções criativas e inovar.
O quarto agrupamento contém os fatores de pós-desenvolvimento. O depósito de patentes
está diretamente associado à manutenção de vantagem competitiva sustentável, permitindo
à empresa assumir posição singular no mercado baseada em inovação. Em relação a canais
de comunicação e distribuição, os mesmos são essenciais para que as inovações cheguem
rapidamente aos segmentos ou nichos de mercado que saberão valorizar as mesmas. O
suporte na instalação está relacionado diretamente com o atendimento das demandas do
cliente em relação à instalação do produto/serviço. Para tal, faz-se necessário a existência
de planejamento dos serviços prestados na instalação do produto ou serviço. Sem o suporte
na instalação, uma inovação pode trazer dificuldades para o cliente, o que pode gerar in-
satisfação e possível desinteresse. Da mesma forma, é necessário apoio na utilização. Um
produto novo, desconhecido pode ser mal utilizado (e desvalorizado) pelo cliente se não
houver suporte adequado. Por fim, mas não menos importante, está a realização de avaliações
pós-venda. A presença desse fator propicia feedback referente a novos produtos ou serviços,
gerando conhecimento explícito, por meio de lições aprendidas, que serve de subsídio para
as inovações vindouras.
Com base nos fatores apresentados, foi construído um instrumento para a realização
de diagnóstico do potencial de inovação nas empresas. Esse instrumento, apresentado na
Figura 3.3, avalia a situação atual da empresa. Para a realização da análise de cada um dos
fatores foi adotada uma Escala Likert de seis pontos que compreende em seu limite inferior
a Inexistência do fator analisado (zero pontos atribuídos), enquanto que no limite superior
está a alternativa de existência Muito Forte (cinco pontos atribuídos).
Verifica-se que inicialmente existe uma pergunta binária (sim/não), onde a questão a ser
respondida, por exemplo, para o fator liderança, é a seguinte: Existe liderança orientada à

inovação? Se a resposta a essa pergunta for positiva, há um segundo questionamento: em que
nível existe esse fator na empresa (muito fraco a muito forte)? Enquanto orientação geral,
uma empresa que pontue abaixo de 50% do total de pontos possíveis caracteriza-se por fraco
potencial de inovação. Aquela que pontuar entre 50% e 75% apresenta moderado potencial
de inovação e aquela que pontuar acima de 75% pode ser considerada uma empresa com
alto potencial de inovação.
O instrumento de pesquisa foi aplicado em duas empresas de características absolutamente
diversas. Uma empresa de pequeno porte, atuante na área de consultoria (E1) e outra de grande
porte, atuante na área de ensino (E2). Não foram relatadas dificuldades no preenchimento do
instrumento. Os resultados da realização do diagnóstico estão apresentados no lado direito
da Figura 3.17. Na E1, foram identificados 21% de fatores inexistentes e 79% existentes; na
E2, 100% dos fatores são existentes. O resumo dos resultados do diagnóstico realizado nas
duas empresas encontra-se apresentado na Figura 3.18.

Inexistente Muito fraco Fraco moderado Forte Muito forte
1. Fatores internos E1 E2
(0) (1) (2) (3) (4) (5)
Liderança orientada
4 5
à inovação
Cultura inovativa 5 5
Procedimentos de
3 3
prospecção de mercado
Seleção de projetos
5 3
promissores
Utilização de feedback
3 2
do mercado
2. Fatores externos
Apoio do governo 0 5
Apoio da universidade 0 5
Apoio de fornecedores 0 2
Apoio de clientes 1 4
3. Fatores operacionais
Infraestrutura de P&D 2 3
Estrutura financeira 2 3
Capital intelectual
5 5
humano
Procedimentos de
4 4
gestão de projetos
Tempo dedicado ao
4 5
desenvolvimento
4. Fatores pós-desenvolvimento
Depósitos de patentes 0 1
Canais de divulgação e
2 4
distribuição
Suporte na instalação 5 1
Suporte na utilização 5 1
Avaliações pós-venda 2 3
Figura 3.17. Instrumento para diagnóstico de potencial de inovação nas organizações e resultado de sua aplicação em duas
empresas.

A empresa E1 obteve pontuação relativa de 54,7%, representando um potencial para ino-
vação entre os níveis fraco e moderado. As suas principais fragilidades estão relacionadas
ao grupo de fatores externos, três dos quatro fatores inexistentes. Ainda é inexistente o fator
depósito de patentes. Com base nessas fragilidades, sugere-se enquanto principal ação para a
E1, em relação à ampliação do seu potencial de inovação, o estabelecimento de parcerias com
o governo, universidades, fornecedores e clientes, além de analisar a necessidade estratégica
de depósito de patentes.
A empresa E2 pontuou 67,4%, caracterizando um potencial moderado de inovação. As
principais fragilidades encontradas nessa empresa são aquelas relacionadas aos fatores de
pós-desenvolvimento, em especial, o depósito de patentes, suporte na instalação e suporte na
utilização. Para a E2, a principal ação recomendada está relacionada à melhoria dos serviços
de suporte ao cliente, pois hoje a preocupação pós-desenvolvimento limita-se aos canais de
comunicação e distribuição. Também seria interessante o desenvolvimento da cultura de
depósito de patentes, o que pode representar vantagem competitiva sustentável. Cabe salientar
que este último fator apareceu inexistente nas duas empresas analisadas.
Figura 3.18. Resultado do diagnóstico em duas empresas
O teste do instrumento de diagnóstico revelou que o mesmo é fácil de aplicar e útil para
revelar os aspectos a serem aperfeiçoados no processo de inovação. Observando os resultados
da aplicação do instrumento, os gerentes de ambas as empresas foram taxativos em afirmar
que os pontos fracos identificados são os principais problemas de suas empresas, mas que os
mesmos ainda não haviam sido verbalizados.

Com a redução dos ciclos de vida dos produtos, a gestão da inovação passa a ocupar um
papel de destaque nas organizações. Este trabalho permitiu visualizar e compreender a evo-
lução da inovação, refletida em modelos propostos nas últimas décadas. De um início mais
simples, mas nem por isso menos importante, caracterizado pelo Modelo Linear (1945), até
chegar ao modelo da fábrica criativa de Galanakis (2006), que congrega muitas características
e fatores citados pelos demais autores neste intervalo.
Com base nos modelos analisados foi possível identificar um grupo de dezenove fatores
que influenciam o processo de inovação. Esses fatores foram organizados em quatro grupos
de afinidade: fatores internos à empresa; fatores externos à empresa; fatores operacionais e
fatores pós-desenvolvimento. Também foi possível construir um instrumento para o diag-
nóstico do potencial de inovação em empresas. O instrumento desenvolvido foi aplicado em
duas empresas revelando os pontos fracos em cada caso. A partir dos resultados gerados pelo
instrumento, as empresas podem estabelecer estratégias e planos de ação para aumentar seu
potencial para a inovação. Enquanto vantagens do instrumento proposto podem ser citadas:
(i) a sua facilidade de aplicação, (ii) o equilíbrio e abrangência dos itens investigados e (iii) a
utilidade dos resultados, que podem ser diretamente convertidos em ações para estruturação
ou aperfeiçoamento do processo de inovação vigente na empresa analisada.
Ao final evidenciou-se que a condução do processo de inovação depende de muitos fatores.
A atenção equilibrada a esses fatores irá determinar o potencial de sucesso dos projetos de
inovação empreendidos, podendo contribuir para a competitividade empresarial.

7. INOVAÇÃO EM PROJETOS DE ENGENHARIA NO SETOR QUÍMICO E PETROQUÍMICO
7.1. Introdução
No cenário nacional, a indústria química e petroquímica tem grande importância socioeco-
nômica, estando presente em diversos segmentos produtivos estratégicos, fornecendo insumos
essenciais para viabilizar a competitividade de outras indústrias e servindo ao consumidor
final. O setor apresenta um papel fundamental na viabilização do desenvolvimento social
do país, através de seu impacto em agronegócios, saneamento básico, habitação e produção
de medicamentos, podendo contribuir com programas governamentais em curso. O peso
econômico do setor químico / petroquímico é expressivo, respondendo por 13% do PIB da
indústria de transformação, 15% de impostos e taxas dos setores produtivos e gerando 310
mil empregos diretos (OLIVEIRA et al., 2005).
Do ponto de vista acadêmico, a literatura é extensa nos temas inovação em P&D e Tec-
nologia da Informação, classificação de projetos, definições de tipos de inovação, gestão
de projetos, porém existem poucas publicações sobre gestão de inovação em projetos de
engenharia no Brasil, o que torna o presente estudo de interesse, podendo contribuir para
o conhecimento neste tema.
Este presente trabalho está estruturado em cinco seções. A seção 2 traz uma síntese da
revisão de literatura que suportou a pesquisa. A abordagem metodológica da pesquisa é
explanada na seção 3. Na seção 4 são apresentados os resultados do estudo. Finalmente, a
seção 5 traz as conclusões e recomendações.
7.2. Fundamentos teóricos

Tidd et al. (2005) enquadram a inovação como um processo chave dentro de uma orga-
nização, sendo uma atividade genérica associada com renovação, sobrevivência e cresci-
mento. Este processo exige o cumprimento das seguintes etapas: busca de oportunidades;
escolha de opções; transformação da ideia em algo novo, de valor para o mercado interno
ou externo; aquisição de conhecimento para viabilizar a inovação; execução de projetos
sobre condições de incerteza; lançamento e sustentação da inovação e aprendizado. Nesse
contexto, a implementação da inovação pode ser caracterizada como um projeto, sendo
projeto definido como “um processo único, consistindo de atividades coordenadas e con-
troladas, com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos” conforme
norma ISO10006 (1997).

Para atender as etapas do processo de inovação propostas por Tidd et al. (2005) a literatura
sugere diferentes metodologias para a seleção, classificação e priorização de projetos, bem
como modelos de implementação.
Dentro da mesma linha de pensamento, McFarlan (1981) argumenta que projetos diferentes
requerem diferentes abordagens de gerenciamento, alertando para o risco de atrasos, estouro
no orçamento, falhas técnicas e problemas de desempenho após a implantação por falha no
gerenciamento. Para o autor, é necessário classificar os projetos de modo que seja possível
diferenciá-los e compará-los com projetos similares. Assim, McFarlan (1981), propõe três
dimensões para a classificação dos projetos: a) tamanho do projeto; b) experiência com a
tecnologia utilizada e; c) estrutura do projeto.
Por outro lado, Lager (2002) propõe uma matriz de classificação de projetos segundo o
grau de inovação da tecnologia do processo: a) Baixo – quando a tecnologia de processo
é conhecida e comprovada; b) Médio – quando a tecnologia do processo é uma melhoria
de uma tecnologia conhecida anteriormente; c) Alto – quando a tecnologia de processo é
completamente nova. O autor também sugere 3 graus de inovação quanto à tecnologia de
processos utilizada no sistema produtivo da organização, podendo ser: a) Baixo – quando a
nova tecnologia de processos pode ser utilizada numa planta existente; b) Médio – quando a
nova tecnologia de processos requer modificações na planta ou equipamentos adicionais e; c)
Alto – quando a nova tecnologia de processos requer novo processo e nova unidade produtiva.
O gerenciamento do processo de inovação depende da sua natureza. Chesbrough e Teece
(1996), classificam a inovação como autônoma ou sistêmica. A primeira, autônoma, pode
ser desenvolvida independentemente das outras inovações, e a segunda, sistêmica, gera
valor somente quando atua em complementaridade com outras inovações. Ideia similar foi
concebida por Christensen e Overdorf (2000) e Christensen et al. (2001), a qual considera
que a natureza da mudança pode ser explicada por duas categorias básicas de inovação: sus-
tentação e ruptura. Inovações do tipo sustentação têm o objetivo de melhorar o desempenho
de tecnologias existentes e com produtos e mercados conhecidos, enquanto que inovações
de ruptura criam mercados completamente novos. Finalmente, uma terceira classificação
da inovação pode ser encontrada em Utterback (1994), onde inovações incrementais são
aquelas que introduzem mudanças relativamente menores em produtos existentes ao passo
que inovações radicais estabelecem novos parâmetros para o projeto.
Chesbrough e Appleyard (2007) abordam uma nova classe de inovação, a chamada “Open
innovation”, ou seja, inovação aberta, onde comunidades, indivíduos e empresas criam redes
de colaboração e criação, sendo extremamente inovadoras. Entretanto, em contrapartida, as
organizações passam a ter problemas em conciliar a estratégia tradicional com a inovação
aberta. Questões como sigilo industrial também vem à tona. Os autores argumentam que
deve existir um balanceamento entre o uso da inovação e estratégia tradicionais e a inovação
aberta para que se possam assimilar os ganhos de criação de valor. Mas segundo os autores

a inovação aberta introduz novos modelos de negócios baseados na invenção e coordenação
dentro de uma comunidade de inovação. Para tratar as limitações da estratégia tradicional
Chesbrough e Appleyard (2007) propõem a criação do conceito de “Estratégia Aberta”, vi-
sando assimilar ganhos provenientes de recursos abertos disponíveis tais como: Linux, You
Tube, wikipedia, google etc.
A tarefa de fazer a inovação acontecer segundo Wheelwright e Clack (1992), indo da ideia
até o produto, serviço ou processo de sucesso, é de gerenciamento. É no gerenciamento da
implantação da inovação que incertezas vão gradativamente sendo eliminadas através de um
processo de funil, onde existem estágios de decisões que levam às etapas seguintes, até que
se chegue à implementação final.
Segundo o PMI – Project Management Institute (PMBoK, 2004), o gerenciamento de
projetos requer aprimoramento de nove áreas de conhecimento vinculadas a processos
gerenciais. Estas áreas se referem aos diversos elementos-chave de um projeto: integração,
escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisições, qualidade, riscos e comunicação do
empreendimento.
Rabechini et al. (2002) obtiveram como resultado de um estudo a informação de que poucas
empresas nacionais têm um modelo de gerenciamento do processo de inovação formalizado
e desenvolvido. Para os autores, gerar competências em gestão de projetos é fundamental
para as empresas que buscam uma vantagem competitiva através da inovação.
Outro aspecto da gestão de inovação e de projetos é o gerenciamento da mudança. Heller
(2000) em seu trabalho destaca a importância de um gerenciamento da mudança e do conhe-
cimento informal sobre ela existente nos diferentes níveis da organização. A autora conclui
que práticas de gerenciamento que facilitam a interpretação de mudanças organizacionais
poderiam complementar técnicas que focam apenas questões tecnológicas e econômicas.
Heller (2000) enfatiza que a questão a ser respondida não é saber “Quais facilidades de
mudanças são necessárias para implementar dado projeto?” e sim, “O que significa para a
identidade estratégica da organização executar as atividades requeridas?”. A autora propõe
ainda, o uso de práticas existentes, com foco diferenciado, ou seja: o uso de técnicas de to-
mada de decisão focando questões de interações organizacionais e não apenas econômicas
e técnicas e o uso da figura do patrocinador “Champion” para interpretar o conceito do
produto ou projeto, sua implicação no contexto da organização e da estratégia e não apenas
servir de interface entre áreas.
Kaplan (2003) afirma que para sustentar a vantagem competitiva as organizações devem
continuamente inovar e que sem inovação as empresas passarão a ser imitadas, competindo
apenas por custos com produtos padronizados (commodities). O autor propõe o uso do
Balanced Score Card (BSC) para a gestão dos processos internos de inovação das empresas.
Ele ainda afirma que no gerenciamento da inovação existem quatro importantes processos
a serem geridos: a) identificação de oportunidades, que vêm de pesquisas de patentes, neces-

sidades de clientes, fornecedores e universidades, conhecimento interno de diferentes áreas,
entre outros; b) gerenciamento de pesquisa e desenvolvimento do portfólio, onde ideias
geradas são selecionadas, classificadas, escolhidas ou eliminadas e onde o gerenciamento do
portfólio inclui a combinação de projetos de pesquisa básica, desenvolvimento de projetos
de ruptura, desenvolvimento de projetos do tipo plataforma, desenvolvimento de projetos
derivativos (onde novos produtos são criados a partir de base existente) e projetos de alianças
(compra de tecnologia, joint-ventures etc.); c) projeto e desenvolvimento do novo produto
e; d) lançamento do produto no mercado. Fica evidenciada, no modelo de Kaplan (2003), a
relação entre a inovação e as perspectivas que devem ser atendidas: a) clientes; b) financei-
ra; c) aprendizado e crescimento, onde entra o capital humano e; d) tecnologia, que inclui
a Tecnologia da Informação (TI). Segundo esse modelo, o sucesso da inovação implica no
atendimento às metas estabelecidas para as diferentes perspectivas.
Os elementos teóricos abordados enfatizam o ambiente de atividade de inovação, espe-
cialmente através de gerenciamento e implantação de projetos nas organizações. Pode-se
verificar que no cenário apresentado, conhecer ferramentas de TI que auxiliem a elaboração
de cronogramas, tais como: Ms_project, Primavera e outros para controle de orçamentos, é
uma condição necessária, mas não suficiente, para que se obtenha sucesso em todo o processo
de inovação. Com base nos temas da literatura abordados anteriormente, foram definidos
os objetivos deste trabalho, sendo que os dados levantados foram tratados conforme meto-
dologia explicitada a seguir.
7.3. Metodologia
Com o objetivo de melhor identificar os fatores críticos no gerenciamento de projetos
de inovação, no que se tange às competências no âmbito da organização, aspectos táticos
e estratégicos, optou-se pela abordagem do estudo de caso. Propõe-se o uso deste método,
pois, segundo Yin (1994), ele investiga um fenômeno contemporâneo dentro do contexto da
vida real, estuda situações onde as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não são claras
e usa múltiplas fontes de informação, o que torna o estudo de caso adequado para aplicação
no estudo em questão.
Como estratégia para a execução deste estudo, primeiramente realizou-se um trabalho
de revisão bibliográfica sobre os conceitos de inovação em projetos, gerenciamento de pro-
jetos, cenário da indústria petroquímica nacional e ferramentas para sua implementação
dos projetos de inovação.
Numa segunda etapa do trabalho de pesquisa, foi realizado um levantamento de informa-
ções dentro da organização escolhida como unidade de análise sobre os projetos realizados
no período de 2006 a 2008, selecionados com base no impacto estratégico da organização

e classificados por valores de investimento, importância para o negócio, tipo de inovação e
metodologia de implementação utilizada. A coleta de dados foi possível através de pesquisa
aos bancos de dados da organização e registros em arquivos técnicos, bem como através de
entrevistas feitas com coordenadores de implantação de projetos da empresa. Os entrevis-
tados responderam a duas etapas de questões, sendo a primeira com questões gerais que
visam caracterizar a função do entrevistado, sua experiência, capacitação e área de atuação.
Na segunda etapa do questionário os temas abordados foram: porte do projeto em que os
entrevistados trabalharam nos últimos dois anos, sendo o porte definido pelo valor dos pro-
jetos em dólares, duração e número de pessoas que participaram da equipe de implantação.
Os critérios de escolha do caso a ser analisado foram: a existência de atividades de inova-
ção, a existência de atividades de projetos de engenharia e a importância do setor produtivo
a que a empresa pertence.
O confronto de informações disponíveis na literatura consultada com as coletadas na
unidade de análise tornou possível a compreensão da situação atual da empresa em termos
de gestão de projetos de inovação denominados de “Projetos de Engenharia” e evidenciou
alguns gaps entre a teoria e a prática. Também foi possível verificar, dentre as ferramentas
disponíveis para a implementação da inovação em projetos, quais as empresa utiliza e quais
as mais indicadas.
7.4. O estudo de caso

A empresa alvo deste estudo, denominada doravante de “EMPRESA ALFA” é nacional,
de grande porte, privada e de capital intensivo, pertencente ao setor petroquímico. Atua no
mercado interno e externo, dispondo de sete unidades industriais no Brasil e três no exte-
rior. Seu faturamento total supera 1,5 bilhões de reais por ano, sendo alocados em pesquisa
e desenvolvimento cerca de 2% de sua receita anual. Do total de aproximadamente 1.000
funcionários no Brasil, 12% pertencem às áreas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e en-
genharia (Projetos). Além das unidades industriais, a empresa dispõe de um moderno centro
de pesquisas e escritórios de representação em diversos países da América Latina e Europa
e nos Estados Unidos. Nos últimos cinco anos a empresa vem passando por um processo de
internacionalização e forte crescimento.
A empresa Alfa tem a prática de realizar reuniões entre todos seus executivos no segundo
semestre de cada ano para elaborar o documento denominado “Plano Estratégico”, que
apresenta a visão do mercado, linhas de produtos, processos e projetos que serão necessários
no horizonte dos três anos seguintes. Essas reuniões acontecem pouco antes do período or-
çamentário, onde são elaborados os orçamentos de investimentos, despesas e produção do
próximo ano. Encerrada a fase de planejamento estratégico, cada área, baseada no documento

“Plano Estratégico”, elabora seus planos de ação e respectivos orçamentos para o próximo
ano. As propostas de investimento e despesas são encaminhadas para a diretoria que as
analisa e aprova ou rejeita segundo critérios preestabelecidos pela direção da organização.
A entrada de novos projetos pode ser feita pela força de vendas, que durante as visitas peri-
ódicas aos clientes identifica seus anseios e necessidades; clientes-chave, que semanas antes do
início do período de planejamento estratégico são convidados a visitar a organização e fazer
apresentações sobre seus novos negócios, perspectivas do mercado onde atuam e projeções
de vendas ligadas às linhas de produtos fornecidas pela empresa ALFA; marketing, através
de pesquisas de mercado realizadas a cada dois anos e área de novos negócios, através do
estudo de patentes e tecnologias ou possíveis aquisições. Essas demandas acabam gerando
necessidades de adequação das instalações, se desdobrando em solicitações de atendimento
a requisitos de segurança, questões ambientais, infraestrutura de TI e manutenção industrial
que compõem o seu portfólio de projetos.
A empresa ALFA utiliza critérios de seleção de projetos conforme proposto por McFarlan
(1981) quanto ao tamanho e conhecimento da tecnologia. Analisando-se o portfólio de pro-
jetos de inovação da organização de 2006 a 2008, com investimento aprovado, verificou-se
que os projetos de maior valor são do tipo aumento de capacidade e introdução de novos
produtos, que representaram, no período de 2006 a 2008, investimentos na monta de US$
324.320.610 (52% do total investido no período) e US$ 253.978.494 (40% do total investido
no período), respectivamente. Por outro lado, esses projetos representam apenas 17% do
número total de projetos do portfólio em curso da empresa.
Observa-se que de fato a empresa tem na área de engenharia boa parte de seus investimentos
em inovação, em especial em projetos dos tipos: aumento de capacidade e introdução de novos
produtos. Esses tipos de projetos têm subclassificações: a) aquisições de novas empresas; b)
melhoria/otimização de planta, processo ou produto existente; c) construção de nova planta
com tecnologia nova ou existente, venda de tecnologia, ampliação de plantas existentes ou
desenvolvimento de novo produto ou tecnologia internamente a organização.
Os 15 projetos da empresa ALFA em estudo são descritos e denominados em ordem alfa-
bética, como Projeto A até Projeto P.
O PROJETO A é uma ampliação de unidade existente, cuja tecnologia é conhecida tanto
para a organização como no mundo. A estrutura para a implantação do projeto adotada foi
ter a etapa de projeto básico feito pela área de engenharia da empresa ALFA em regime de
compartilhamento da equipe com outros projetos e o projeto detalhado feito por equipe
de engenharia dedicada, sendo toda a equipe terceirizada, inclusive o coordenador que no
início era o coordenador 1. A equipe de implantação, em torno de 20 pessoas de diferentes
especialidades, trabalhava dentro das dependências da empresa ALFA sob orientação do
coordenador 1. Em termos de softwares de apoio, a equipe de projeto utiliza o software
MAXIMO para fazer cadastros de especificações dos itens a serem comprados e requisições

de compras. O ERP ORACLE é utilizado para a geração de ordens de compra e apontamento
do recebimento dos itens no almoxarifado da obra. O Ms_project é utilizado para a geração
do cronograma do projeto e divulgação de informações através de um portal. Como o projeto
atrasou muito em relação ao previsto a empresa ALFA mudou o coordenador do projeto para
o coordenador 7, que é funcionário da empresa. O cronograma do projeto foi replanejado e
ações foram tomadas para minimizar o atraso e estouro de orçamento. Entre as ações tomadas
estão: deslocamento de mais pessoas da área de engenharia para conclusão das atividades
de projeto básico, negociação com montadora para trabalhar nos finais de semana e prêmio
para atividades concluídas antes do planejado.
O PROJETO B é a construção de uma estação de tratamento de efluentes, cuja tecnologia
é conhecida no mundo, mas é uma inovação dentro da organização. A estrutura para a
implantação do projeto adotada foi a contratação de um pacote onde a empresa contrata-
da era responsável pela elaboração do projeto básico e detalhado e pelo fornecimento dos
equipamentos, sendo a montagem de responsabilidade da empresa ALFA sob orientação
da contratada. Durante o projeto, problemas técnicos devido às características do terreno
provocaram mudança de escopo que levou a renegociação dos valores contratados. Dificul-
dades da equipe de implantação da empresa ALFA em chegar a um acordo com a contratada
levaram a paralisação do projeto por um período de quase dois anos. Este projeto foi iniciado
com o coordenador 4, funcionário da empresa, depois foi transferido para um funcionário
terceirizado devido à sobrecarga de trabalho do coordenador 4 e por último foi transferido
para o coordenador 2. Com a última substituição de coordenação aliada à substituição da
equipe da contratada o projeto pode ser concluído. Em termos de softwares de apoio, este
projeto não utilizou nenhum recurso da empresa, dado que todo o projeto foi contratado
externamente. Devido à paralisação das obras por um longo período houve muita perda de
material por falta de controle. O valor real gasto no projeto ficou muito acima do orçado.
O PROJETO C é a ampliação de uma unidade existente, cuja tecnologia é conhecida
tanto para a organização como no mundo, entretanto, existe neste projeto um processo de
transporte de sólidos, que a empresa não domina o que torna o risco do projeto maior que o
esperado. A estrutura para a implantação do projeto adotada foi ter a etapa de projeto básico
feito pela área de engenharia da empresa ALFA em regime de compartilhamento da equipe
com outros projetos e o projeto detalhado feito por equipe de engenharia terceirizada em
regime compartilhado com outros projetos. O projeto de detalhamento foi feito por empresa
de engenharia fora das dependências da empresa ALFA. O projeto teve três coordenadores,
no início o coordenador 4, que devido à sobrecarga contratou um coordenador terceirizado,
que deixou a empresa antes da contratação da montagem. Assim, a empresa designou o coor-
denador 2 para dar continuidade ao projeto C no ponto em que ele havia parado. Em termos
de softwares de apoio, a equipe de projeto utilizou o software MAXIMO para fazer cadastros
de especificações dos itens a serem comprados, requisições de compras e planejamento da

montagem através de ordens de serviços, com controle dos saldos do almoxarifado projeto
vinculado à montagem. O ERP ORACLE é utilizado para a geração de ordens de compra e
apontamento do recebimento dos itens no almoxarifado da obra. O Ms_project é utilizado
para a geração do cronograma do projeto. O projeto atrasou devido ao atraso na entrega de
equipamentos, período de chuvas que dificultava as atividades de obras civis e solicitação
da área comercial para adiar a parada geral da unidade, necessária para interligações com a
unidade existente, devido à necessidade de fazer estoques para atender a demanda do período
entre natal e início de ano. O estouro no orçamento se deveu a variação do dólar no período
entre a aprovação do investimento e conclusão do projeto (-26%), valor real pago por alguns
equipamentos muito acima do orçado e valor pago pela mão de obra de montagem muito
acima do orçado devido a aquecimento do mercado com muitas obras no Brasil.
O PROJETO D é uma unidade nova, com tecnologia nova e produto também novo para o
mercado brasileiro, cuja tecnologia é conhecida no mundo. A estrutura para a implantação
do projeto adotada foi ter a etapa de projeto básico feito pela área de engenharia da empresa
ALFA em regime de compartilhamento da equipe com outros projetos e o projeto detalhado
feito por equipe de engenharia contratada, via empresa de engenharia, existindo uma equipe
de apoio dedicada. A firma de engenharia contratada tem como escopo elaborar o projeto
detalhado e fazer uma análise de consistência do projeto básico, com o intuito de identificar
erros antes que o projeto detalhado seja iniciado e providenciar as devidas correções. Quase
toda a equipe de apoio é terceirizada, sendo composta por 10 pessoas. O coordenador 2 foi
designado para este projeto. O objetivo da equipe de apoio é tirar dúvidas da empresa de
engenharia contratada para o projeto detalhado e fazer a aprovação de todos os documentos
emitidos. Em termos de softwares de apoio, a equipe de projeto utiliza os mesmos softwares
descritos para o PROJETO C. Entretanto, este projeto introduziu como ferramenta de apoio
adicional o uso de um sistema de gerenciamento de documentos com workflow para controle
de revisões de documentos e registro de aprovações de revisões, visando eliminar problemas
de uso de documentos obsoletos durante a montagem. Também foi solicitado à firma de
engenharia contratada para o projeto de detalhamento que utilize o software PDMS para
a geração do projeto em 3D (três dimensões), fato que evitará problemas de interferências
identificados em outros projetos e facilitará a análise pela equipe de apoio e fábrica sobre lay
out, acessos etc., além de aumentar a velocidade de emissão de listas de materiais e evitar erros
de projetos devido à integração de informações em uma única ferramenta. Até o momento
em que os dados foram coletados para esta pesquisa o projeto encontrava-se dentro do prazo
e orçamento. Entretanto, já havia ocorrido uma alteração de escopo devido à necessidade de
instalação de um tanque de gás do PROJETO H no local onde já estava prevista a instalação
de um tanque de matéria-prima do PROJETO D.
O PROJETO E também é uma nova unidade, cujo produto e tecnologia são novos para a
empresa. Neste projeto houve a compra de tecnologia, vindo todo o projeto básico e detalhado

da empresa fornecedora da tecnologia, sendo a compra de equipamentos de responsabilidade
da empresa ALFA e a montagem industrial de responsabilidade da empresa ALFA com super-
visão da licenciadora de tecnologia. Este tipo de projeto exigiu uma equipe de apoio dedicada
dentro das dependências da empresa ALFA. A composição da equipe de apoio era um mix
entre funcionários muito experientes e terceiros. Como o projeto era muito grande e de alta
complexidade foi criada a figura do gerente do projeto que era o coordenador 5 e o coordenador
da implantação para a qual foi designado o coordenador 3. Em termos de softwares de apoio,
a equipe de projeto utiliza o software MAXIMO para fazer cadastros de especificações dos
itens a serem comprados e requisições de compras. O ERP ORACLE é utilizado para a gera-
ção de ordens de compra e apontamento do recebimento dos itens no almoxarifado da obra.
O Ms_project é utilizado para a geração do cronograma do projeto. Durante este projeto a
empresa ALFA comprou o software de gerenciamento de documentos utilizado no PROJETO
D, porém devido às prioridades deste projeto ele não chegou a ser utilizado plenamente. Este
projeto utilizou todos os passos de gerenciamento de projetos proposto pelo PMBoK (2004).
O projeto atrasou muito devido ao atraso na emissão de documentos pela licenciadora, fato
que atrasava as compras de equipamentos. Outro problema que ocorreu durante o projeto
foi o atraso na entrega de equipamentos, pois as caldeirarias do Brasil estão sobrecarregadas
devido a projetos de várias empresas grandes ocorrendo no mesmo período. Observou-se neste
projeto que a empresa ALFA subestimou a complexidade do projeto. No momento da coleta
de dados para esta pesquisa o projeto estava na etapa de pré-operação e partida.
O PROJETO F é a instalação de uma caldeira de grandes proporções para atender a de-
manda de geração de vapor para o PROJETO E. Os projetos E e F são complementares, sendo
conduzidos pela mesma equipe e sob as mesmas condições já descritas para o projeto E.
O PROJETO G é também uma nova unidade, cuja tecnologia é conhecida tanto para a
organização como no mundo, porém é uma inovação para a empresa ALFA. A estrutura para
a implantação do projeto adotada foi ter a etapa de projeto básico feito pela área de engenharia
da empresa ALFA em regime de compartilhamento da equipe com outros projetos e o projeto
detalhado feito por equipe de engenharia terceirizada, através da contratação de empresa
de engenharia em regime de utilização de mão de obra compartilhado com outros projetos.
O coordenador do projeto foi o coordenador 4 no início, tendo passado para um terceiro (o
mesmo dos PROJETOS B e C) devido à sobrecarga de trabalho do coordenador 4 e depois,
com a saída do coordenador terceirizado da empresa ALFA o PROJETO G retornou para o
coordenador 4. Em termos de softwares de apoio, a equipe de projeto utilizou o software
MAXIMO apenas para fazer cadastros de especificações dos itens a serem comprados e re-
quisições de compras. O ERP ORACLE foi utilizado para a geração de ordens de compra e
apontamento do recebimento dos itens no almoxarifado da obra. O Ms_project foi utilizado
para a geração do cronograma do projeto. O atraso do projeto foi devido ao atraso na entrega
do projeto detalhado pela firma de engenharia contratada. O estouro no orçamento se deu

devido a erros de projeto que geraram necessidade de retrabalho, especialmente na estrutura
metálica onde a unidade foi construída, interferências de linhas que causavam retrabalho de
montagem; mudanças no escopo do projeto, com ampliação de capacidade de equipamentos
críticos mantendo-se o mesmo valor de investimento aprovado e; horas extras cobradas pela
montadora que já estava contratada, mas não existia material disponível para a montagem,
devido ao atraso no projeto detalhado, fato que reduzia a produtividade da mesma.
O PROJETO H é a ampliação de unidade existente, com tecnologia para a empresa e no
mundo. A estrutura para a implantação do projeto adotada foi ter a etapa de projeto básico
com outros projetos e o projeto detalhado feito por equipe de engenharia contratada, via
empresa de engenharia, existindo uma equipe de apoio dedicada. A firma de engenharia
contratada tem como escopo elaborar o projeto detalhado. Quase toda a equipe de apoio é
terceirizada, sendo composta por 10 pessoas nas dependências da matriz e outras 15 pessoas
em escritório de projeto na fábrica onde o projeto está sendo implantado. O coordenador
4 foi designado para este projeto, porém ele foi deslocado para os PROJETOS I e J, tendo
coordenador 7 assumido este projeto por 2 meses. Na sequência, o coordenador 7 foi deslo-
cado para o PROJETO A, retornando o coordenador 4 para dar continuidade às atividades
do PROJETO H. O objetivo da equipe de apoio é tirar dúvidas da empresa de engenharia
contratada para o projeto detalhado e fazer a aprovação de todos os documentos emitidos.
Em termos de softwares de apoio, a equipe de projeto utiliza os mesmos softwares descritos
para o PROJETO C. Este projeto utiliza do software de gerenciamento de documentos apenas
para cadastro dos mesmos. Foi solicitado à firma de engenharia contratada para o projeto
de detalhamento que gere o projeto em 3D (três dimensões), não sendo especificado qual
software deveria ser utilizado. O uso do 3D tem como objetivo evitar-se problemas de inter-
ferências identificados em outros projetos e facilitará a análise pela equipe de apoio e fábrica
sobre lay out, acessos etc., além de aumentar a velocidade de emissão de listas de materiais e
evitar erros de projetos devido à integração de informações em uma única ferramenta. Até
o momento em que os dados foram coletados para esta pesquisa o projeto encontrava-se
dentro do prazo e orçamento. Este projeto teve vários problemas de atraso de entrega de
equipamentos que vem sendo tratados diretamente pela interferência da Diretoria com os
fabricantes. Devido à importância do projeto o gerente da unidade foi deslocado para a equipe
de apoio e um gerente interino assumiu a gerência da fábrica. Durante a montagem houve
paralisação dos funcionários da montadora por um período de semanas e uma paralisação
do órgão ambiental do estado relacionada à obtenção de licença de instalação para o projeto.
Estes eventos poderão comprometer o prazo final do projeto, fato que até o momento da
coleta de dados deste trabalho não pode ser verificado.
O PROJETO I também é uma ampliação de unidade existente, com tecnologia para a
empresa e no mundo. O Projeto é idêntico ao H, porém com capacidade muito maior e será

realizado em outra unidade industrial da empresa ALFA. A complexidade é muito grande
em termos de logística, pois a dimensão dos equipamentos exige que estradas e pontes sejam
reforçadas, e que seja utilizado um porto da marinha brasileira para desembarque, pois é o
único com capacidade para receber navios tão grandes. A estrutura para a implantação do
projeto adotada foi ter a etapa de projeto básico feito pela área de engenharia da empresa ALFA
em regime de compartilhamento da equipe com outros projetos e o projeto detalhado feito por
equipe de engenharia contratada, via empresa de engenharia, existindo uma equipe de apoio
dedicada. A firma de engenharia contratada tem como escopo elaborar o projeto detalhado e
fazer um estudo de consistência do projeto básico, propondo correções onde for necessário.
Quase toda a equipe de apoio é própria, sendo composta por cerca de 10 pessoas nas depen-
dências da matriz que constantemente viajam para reuniões com a empresa de detalhamento
que fica na Bahia. A unidade industrial onde o projeto será implantado também designou
representantes para compor a equipe de apoio. Inicialmente o coordenador 4 foi designado
para este projeto, porém, um novo coordenador de grande experiência em unidades similares
foi contratado para a função retornando o coordenador 4 para o PROJETO H. Ocorre que
este coordenador de grande experiência deixou a empresa 2 meses após a contratação o que
brigou a empresa ALFA a devolver o PROJETO I temporariamente ao coordenador 4. Como
o PROJETO H também é fundamental para a organização, o coordenador 4 voltou para o
PROJETO H e hoje o PROJETO I é coordenado pelo gerente da Unidade Industrial da Bahia
até que o coordenador 5 finalize os PROJETOs E e F e assuma o PROJETO I. O objetivo da
equipe de apoio é tirar dúvidas da empresa de engenharia contratada para o projeto detalhado
e fazer a aprovação de todos os documentos emitidos. Em termos de softwares de apoio, a
equipe de projeto utiliza o Ms_project para a elaboração do cronograma e divulgação atra-
vés de portal. Até o momento em que os dados foram coletados para esta pesquisa o projeto
encontrava-se dentro do prazo e orçamento.
O PROJETO J é uma nova unidade, cuja tecnologia é conhecida tanto para a organização
como no mundo. Trata-se de um projeto idêntico ao PROJETO G, porém em outra unidade
industrial. A estrutura para a implantação do projeto adotada foi ter a etapa de projeto básico
com outros projetos, sendo que o projeto básico tratava apenas de adequação do PROJETO G
em termos de identificação de equipamentos e linhas e execução de um estudo dos problemas
que ocorreram no PROJETO G para que eles fossem corrigidos antes da implantação. O pro-
jeto detalhado feito por equipe de engenharia terceirizada, através da contratação de empresa
de engenharia em regime de utilização de mão de obra compartilhado com outros projetos.
O coordenador do projeto foi no início o coordenador 4, depois foi substituído pelo gerente
de projetos da engenharia com o objetivo de evitar atrasos. No final o projeto atrasou devido
atraso na entrega de documentos do projeto detalhado e consequente falta de materiais para
a montagem, além do atraso na entrega equipamentos e erros do projeto civil que causaram

retrabalho na montagem dos tanques de estocagem de produtos. Todos os problemas relatados
levaram a substituição do gerente de implantação de projetos e o coordenador do PROJETO J
foi alterado para o coordenador 7. Em termos de softwares de apoio, a equipe de projeto uti-
lizou o software MAXIMO apenas para fazer cadastros de especificações dos itens a serem
comprados e requisições de compras. O ERP ORACLE foi utilizado para a geração de ordens
de compra e apontamento do recebimento dos itens no almoxarifado da obra. Observou-se
que apesar do grande número de pessoas contratadas para apoiar o projeto, a falta de treina-
mento nos softwares inviabiliza o desempenho da equipe. Muitas vezes materiais que já foram
recebidos não são encontrados pelos responsáveis pelo planejamento da montagem e grande
perda de tempo ocorre na verificação de informações de compra. O Ms_project foi utilizado
para a geração do cronograma do projeto. Como ações para concluir o projeto o mais breve
possível o coordenador 7 renegociou com a montadora o regime de trabalho, passando-se a
trabalhar inclusive em finais de semana, operador experiente que participou da montagem
do PROJETO G foi deslocado do PROJETO D para ajudar no planejamento e montagem e
diligenciador experiente foi deslocado do PROJETO D para verificar quais itens já tinham
sido comprados e tinham sido recebidos para que pudessem ser programadas as montagens.
O PROJETO K também é uma ampliação de unidade existente, cuja tecnologia é conhecida
tanto para a organização como no mundo. A estrutura para a implantação do projeto adotada
foi ter a etapa de projeto básico feito pela área de engenharia da empresa ALFA em regime
de compartilhamento da equipe com outros projetos. Ainda não foi definida a estratégia de
contratação do projeto detalhado, pois o projeto encontra-se em fase inicial. O coordenador
designado é o coordenador 8. Em termos de softwares de apoio, o coordenador pretende
seguir os passos do PROJETO D.
O PROJETO M é a instalação de um equipamento novo para a produção de produto em
flocos, idêntica a existente em outra unidade industrial da empresa. A tecnologia é conhecida
tanto para a organização como no mundo. Como o projeto é simples, neste caso a estrutura
de projeto é toda da fábrica, sendo que a gerencia de engenharia da empresa só presta apoio
técnico. O coordenador designado é o coordenador 5. Em termos de softwares de apoio,
está sendo utilizado o MAXIMO para o cadastro da especificação dos itens para compra e
emissão de requisições de compra e o ERP ORACLE para a emissão das ordens de compra e
recebimento. O projeto está dentro do prazo e orçamento esperados.
O PROJETO N é a instalação de uma caldeira de grandes proporções para atender a deman-
da de geração de vapor para o PROJETO I. Os projetos I e N são complementares, estando
designado para este projeto o coordenador 3. O projeto encontra-se na fase de análise técnica
das propostas dos fabricantes para definição da melhor opção.
O PROJETO O é a construção de uma nova fábrica em sociedade com outra empresa para
produção da mesma linha de produtos da empresa ALFA através de outra rota de produção.
É um projeto de mudança de paradigma, sendo de alto risco. A tecnologia é existente na

literatura, porém não existe nenhuma fábrica no mundo que a utilize. O coordenador ainda
não foi escolhido. O projeto encontra-se na fase de projeto conceitual. O valor do investi-
mento aprovado se refere apenas a etapa de estudo, devendo o investimento global ser de
valor muito maior.
O PROJETO P é a construção de uma nova fábrica para produção da mesma linha de pro-
dutos da empresa ALFA através de outra rota de produção via agronegócio. É um projeto de
mudança de paradigma, sendo de alto risco. A tecnologia é nacional, não existindo nenhuma
fábrica no mundo que a utilize. O coordenador definido inicialmente foi o coordenador 7,
entretanto, devido ao negócio ser totalmente desconhecimento da empresa foi contratado
o coordenador 9, com experiência na etapa agrícola deste projeto. O projeto conceitual foi
concluído. No momento em que os dados foram coletados a empresa fazia uma reavaliação
do investimento para decidir se continua ou paralisa o projeto. O valor do investimento
aprovado se refere apenas a etapa de estudo, devendo o investimento global ser de valor muito
maior. Para a execução do projeto conceitual foi contratada uma equipe com engenheiros
de processo Junior, pleno e sênior, um consultor de processos químicos ex-funcionário da
empresa e foram deslocados para o projeto um assessor de diretoria, ex-gerente da área de
engenharia e dois engenheiros seniores da engenharia.
7.5. Conclusões
Este trabalho apresentou uma análise da forma de gerenciamento de projetos de inovação
de uma empresa nacional do setor químico e petroquímico, através do estudo de 15 projetos
de inovação executados pela empresa no período de 2006 a 2008. Como resultado do estudo,
não foi observada a existência de uma metodologia de gestão da inovação consolidada na
empresa, sendo o processo de gestão dos projetos de inovação dependente do coordenador
escolhido e sua experiência.
Conforme os critérios encontrados em Tidd et al. (2005) a organização estudada pode ser
classificada como inovadora, tendo em seu portfólio projetos de diferentes tipos de inovação,
seja de produto, processo e tecnologia.
Foi observado um gap entre literatura e os processos de gestão dos projetos de inovação
da empresa ALFA no que tange aos temas gerenciamento da mudança, gestão de TI e gestão
do aprendizado e crescimento, ou capital humano, conforme proposto por Heller (2000) e
Kaplan (2003).
Não foi possível observar relação entre a aplicação de metodologia de gestão de projetos e
atendimento a prazo e orçamento. Entretanto, há indícios de que a inexistência de processos
de gestão da mudança, TI e capital humano contribuem negativamente para que ocorram
atrasos nos projetos e estouro no valor dos investimentos devido à mudança de escopo e

coordenação e falta de treinamento de pessoal nas ferramentas de TI e apoio da gerência de
TI aos projetos.
Não foram encontrados na literatura estudos relativos à utilização de mão de obra terceiri-
zada na execução de projetos de inovação e sua influência no atendimento as metas de prazo
e orçamento estabelecidos, devendo este tema ser objeto de estudos futuros.
Também não foram encontrados na literatura pesquisada trabalhos que relacionem situação
econômica do Brasil com formação de mão de obra capacitada e capacitação das empresas para
fornecimento de equipamentos (grandes e médias caldeirarias) e seu impacto no desempe-
nho de projetos de inovação relativos à construção de novas plantas ou ampliação de plantas
existentes, sendo este outro assunto que deve ser melhor explorado em trabalhos futuros.
Entretanto, foi possível comprovar que os projetos de inovação são muito dinâmicos e
dependentes dos stakeholders do processo, que neste caso são as empresas de engenharia,
licenciadores de tecnologia, funcionários terceirizados denominados PJ (pessoa jurídica),
fornecedores de equipamentos e materiais, empresas de construção civil e montadoras ele-
tromecânicas, órgãos ambientais do governo, além dos funcionários da própria organização
(engenheiros, diretores, compradores, vendedores, técnicos de informática, operadores,
gerentes de unidades, entre outros).

8. RELATO DA SESSÃO DIRIGIDA
A discussão após as apresentações foi iniciada por Mariana Braga, que introduziu uma
questão conceitual, arguindo os apresentadores se existem outras competências para auxiliar
na incorporação de princípios da sustentabilidade, como por exemplo, a sociologia. Henrique
Rozenfeld respondeu que realmente existem outras dimensões além da ambiental que podem
contribuir com a sustentabilidade. Aldo Ometto colocou que a integração da sustentabilida-
de na Gestão do Ciclo de Vida é uma área em desenvolvimento e crescimento e ainda com
grandes reflexões sendo feitas sobre o assunto e que as questões de gestão e sociais são pontos
importantes e ainda estão sendo construídos. Atualmente, entende o mesmo, que um dos
pontos chave é o desenvolvimento de métodos, ferramentas e metodologias para integrar o
tripé ambiental, econômico e social. Rogério Vale da COPPE informou que a UNEP – United
Nations Environment Programme vem empreendendo um grande esforço na divulgação do Life
Cycle Management e que algumas empresas de grande porte já estão utilizando este conceito e
considerando a importância de analisar o ciclo de vida, principalmente para valorar questões
ambientais, mas que se observa que não há garantias de que haverá integração com outras
áreas tais como gestão da tecnologia e de portfólio, ressaltando a importância da questão da
integração. Em concordância com essa última colocação, Ângela Danilevicz argumentou
que é preciso quebrar paradigmas de como utilizar tecnologias e ferramentas sociais no de-
senvolvimento de produtos e serviços dentro da lógica da economia solidária, e que acredita
que a referida integração seja possível. Informou ainda que uma iniciativa nessa direção está
sendo promovida pela UFRGS com a criação de um grupo de desenvolvimento de produto
social, que atua no desenvolvimento de métodos e ferramentas baseadas na sustentabilidade.
Tomando outra direção Olívia Toshie Oiko, da Universidade Estadual de Maringá, colocou
outra questão conceitual, alertando sobre a importância do uso do termo “ciclo de vido do
produto” ao invés de somente “ciclo de vida”, uma vez que esse último pode levar a um au-
mento da tendência de desmaterialização, e que deve ser buscada a sustentabilidade também
quando se pensa em PSS e foco no resultado. Outra questão colocada por Olívia foi a de por
que usar um modelo de referência do PDP como pano de fundo para integrar as várias visões?
E quanto às outras áreas, como o PCP e gestão de operações, onde ficariam? Apontou que
com relação à remanufatura, por exemplo, existe uma grande dificuldade com essas áreas,
principalmente para equilibrar a demanda por produtos remanufaturados e o retorno dos
produtos que serão remanufaturados. Henrique Rozenfeld respondeu que o viés produto é
apenas um começo, para dar uma ideia de onde chegar. Voltando para a questão da integra-
ção da sustentabilidade, Paulo Miguel, da Poli USP, exemplificou a partir do artigo por ele
apresentado, que a empresa já partiu do principio que a sustentabilidade está na estratégia
organizacional. A questão ambiental é desdobrada de maneira pro ativa quando está presente
na estratégia da organização e que no âmbito da seleção de ideias são levados em consideração

apenas dois critérios: a assertividade e atratividade. Henrique Rozenfeld alertou que como a
área é incipiente ainda, tudo é novidade e ainda existe muito a ser entendido e desenvolvido.
Sandro manifestou sua opinião de que as empresas precisam criar soluções quando os proble-
mas aparecerem, independente se a academia já tenha pensado em uma teoria ou resolução
para tal problema. Istefani de Paula, da UFRGS, colocou que quando se fala em produto, logo
se pensa em algo físico, material. E que a partir disso a questão poderia ser vista não como
“ciclo de vida do produto”, mas como “ciclo de vida de soluções”, já que se busca resolver um
problema e atualmente, cada área resolve o problema de uma forma. Apontou que a visão
integrada necessita de transdisciplinaridade, e que isso é algo que ainda não se sabe como fazer.
Em seguida questionou sobre até que ponto um modelo é necessário. Será que não é possível
solucionar os problemas a partir de informações e conhecimentos disponíveis nos repositórios
existentes? Finalizou questionando sobre como solucionar os problemas de forma transdis-
ciplinar? Na sequência Henrique Rozenfeld lembrou que o termo “gestão do ciclo de vida”
fica vago sem a utilização de modelos que fazem a ligação entre os elementos e as dimensões
associados. Aldo Ometto manifestou seu entendimento de que a transdisciplinaridade é algo
que se está buscando no que diz respeito à inovação, mas alertou que existem diferenças entre
buscar inovação sustentável e buscar projeto de inovação. Rogério Vale apontou que atualmente
percebe-se uma grande mudança na engenharia. Que cada vez mais se tem o entendimento de
que a vida do produto não termina no seu uso, indo além (pós-uso). E esse entendimento deve
ser incorporado no projeto do produto, devendo considerar entre outros aspectos, a logística
reversa e outras questões pós-uso. Nessa direção, Aldo Ometto ressaltou a visão ampliada de
ciclo de vida e a importância em considerar a sustentabilidade segundo uma visão integrada,
devendo a mesma ser incorporada nas questões operacionais. Daniel Amaral concordou
com as questões colocadas sobre a dificuldade com a transdisciplinaridade. Colocou que as
discussões atuais sobre sustentabilidade lembram as discussões passadas sobre qualidade, já
que ambos os temas são muito amplos, o que cria uma dificuldade em gerar conhecimentos.
Fica a dúvida sobre até onde ir em um trabalho, para não ir afundo demais, mas também
não correr o risco de limitar o escopo ficando superficial demais ou então de não considerar
assuntos importantes. É necessário saber quando parar. Por isto a importância de analisar
os dados de forma cuidadosa, quando se decide por escrever sobre temas amplos. Em função
desses aspectos, segundo sua opinião, o mais adequado seria um framework bem geral, com
termos básicos definidos e sem muitos detalhes. Mario Salerno manifestou a opinião de em
função dos vários modelos necessários e da gestão do todo, não seria adequado se investir
em tipologia, mas nos recortes sob o ponto de vista das pesquisas e sua relação com o todo.
Entende ainda, que claramente o social é o ponto mais fraco. Finalizando a sessão, Marília,
da Coppe colocou que com relação à sustentabilidade e inovação, quem está na empresa pensa
que esta tendência vem de fora e concluiu afirmando que a sustentabilidade é uma forma de
redefinir e legitimar o papel da empresa na sociedade contemporânea.

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CAPÍTULO 4
Novas tendências em Gestão

e Engenharia da qualidade:
produtos e serviços
Marly Monteiro de Carvalho (Coordenadora) | USP

Edson Pacheco Paladini (Relator) | UFSC
Cláudia Fabiana Gohr | UFGD
Istefani Carísio de Paula | UFRGS
Jeniffer de Nadae | (UNESP Bauru)
João Batista Turrioni | UNIFEI
Karla Faccio, Mestranda | UFRGS
Luciano Costa Santos | UFGD
Márcia Elisa Echeveste | UFRGS
Otávio José de Oliveira | (UNESP Bauru)
Paulo Augusto Cauchick Miguel | UNINOVE
Paulo Fernando Périco | UNIFEI
Roberto Antonio Martins | UFSCar
1. INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta as características gerais do tema proposto à Sessão Dirigida “No-
vas Tendências em Gestão e Engenharia da Qualidade: Produtos e Serviços”, realizada no
XIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP 2009), realizado em Salva-
dor, de 6 a 9 de outubro de 2009.
Inicialmente, é feita breve introdução ao tema. A seguir, como casos práticos associados
a este tema, são apresentados os resumos dos trabalhos apresentados na sessão em questão.
Alicerçada em sua tradição centenária, a área de Gestão e Engenharia da Qualidade é
um dos pilares da Engenharia de Produção. No ambiente competitivo, a área de Qualidade
tem relevância nos mais diversos contextos do processo organizacional, seja em questões
operacionais (ações produtivas), táticas (envolvimento de recursos humanos e mecanismos
gerenciais) ou estratégicas (seleção de formas de atuação das empresas no cenário externo a
elas). A adequação atuação da área é considerada requisito de ingresso em cadeias produti-
vas e, por vezes, como mecanismo regulador do comércio entre nações, em geral sob forma
de barreiras técnicas.
Além disso, a exposição à competição em nível global demanda das organizações exce-
lência operacional e gerencial e para tal a área de Qualidade é um aspecto crítico. Também
no processo de inovação, a área contribui para o desenvolvimento de novos produtos e de
serviços inéditos, por meio de ferramentas e estratégias que oferecem suporte ao desen-
volvimento de produtos robustos e confiáveis e de serviços relevantes e consistentes. Nes-
te sentido, é responsabilidade das universidades e centros de pesquisas a identificação de
oportunidades de inovação e do desenvolvimento de novas tecnologias patenteáveis.
Apesar da área da Qualidade estar consolidada, a constante evolução dos meios de produ-
ção; a crescente importância do setor de serviços na matriz macroeconômica e o aumento
da complexidade das cadeias produtivas, entre outros fatores, têm lançado novos desafios
aos pesquisadores e às organizações no sentido de continuamente adequarem modelos, fer-
ramentas e técnicas dessa área. – e mesmo criar novos – para suprir novas demandas e ofer-
tarem novas oportunidades de consumo. Deve-se mencionar, também, que a abordagem de
gestão com enfoque na sustentabilidade e responsabilidade social complementa o cenário
de desafios que pode ser estudado no âmbito da Gestão e da Engenharia da Qualidade.
A área da Qualidade, embora tenha forte embasamento na área de Teoria dos Sistemas,
adota didaticamente a subdivisão em Gestão e Engenharia da Qualidade. Essa segmentação
remete ao repertório central de modelos, ferramentas e técnicas utilizados na produção,
avaliação e consolidação das práticas da qualidade nas organizações.
O Quadro 4.1 apresenta os tópicos principais de pesquisa nessas duas subáreas.
Capítulo 4 | Novas tendências em Gestão e Engenharia da qualidade: produtos e serviços 243

Quadro 4.1. Temas principais: Gestão e Engenharia da Qualidade
Gestão da qualidade Engenharia da qualidade

1. Gestão da qualidade total 1. Controle estatístico de processo
2. Modelos de excelência em gestão 2. Otimização experimental de produtos e processos (DOE)
3. Qualidade em Serviços 3. Manutenção e Confiabilidade
4. Modelos Normativos (ISO 9000, 14000, 22000 etc.) 4. Seis sigma e lean sigma
5. Gerenciamento de processo e reengenharia 5. Técnicas quantitativas aplicadas à melhoria da Qualidade
6. Planejamento da qualidade na gestão do projeto do produto 6. Aplicação de ferramentas, métodos e práticas no projeto de produtos

2. TEMAS EM GESTÃO DA QUALIDADE
O termo Gestão da Qualidade engloba diversos modelos disponíveis na literatura, cada
um com uma receita própria de implementação (CARVALHO, 2008; CARVALHO e PALA-
DINI, 2006).
No presente estudo, foram utilizadas algumas categorias de programas para organizar
o quadro teórico, sendo as principais o conceito e a estrutura da Gestão da Qualidade To-
tal (do inglês, Total Quality Management – TQM), os modelos normativos, os programas
voltados para a busca da excelência em produtos e processos, o programa Seis Sigma e os
conceitos, as práticas e os modelos de Gestão da Qualidade em Serviços.
Os modelos mais conhecidos neste contexto datam da década de 1980, e foram constru-
ídos no âmbito da Gestão da Qualidade Total (TQM). Um modelo típico dessa categoria
apresenta um conjunto de características, tais como (1) a visão estratégica da qualidade,
(2) o comprometimento da alta administração com o esforço pela qualidade; (3) o foco no
cliente; (4) a participação efetiva dos operadores de todos os níveis; (5) a gestão da cadeia de
fornecedores, (6) métodos eficientes de gerenciamento de processos, além da (7) abordagem
de melhoria contínua, considerada a mais relevante e simbólica do conceito de TQM.
A Gestão da Qualidade Total também recorreu a conceitos e estratégias clássicos dos
processos gerenciais da qualidade focados em inspeção e controle, também conhecida como
gestão por fatos e dados da qualidade (SARAPH et al., 1989; DALE et al., 1994; FLYNN et
al., 1994; AHIRE et al., 1996; ZEITZ et al., 1997; MARTÍNEZ-LORENTE et al., 1998; BLA-
CK; PORTER, 1996; POWELL, 1995; MOTWANI, 2001).
Ainda que, na sua origem, os sistemas normalizados da área de qualidade tenham sido
elaborados por governos e organizações militares, este tipo de norma rapidamente se di-
fundiu no ambiente corporativo. Esta difusão esteve ligada, ao aumento da complexidade
das cadeias de produção, ao forte crescimento do outsourcing e da globalização, fatores que
influenciaram substancialmente as relações cliente-fornecedor (CARVALHO, 2008).
A primeira versão da ISO (International Organization for Standardization), a série 9000,
denominada Sistemas de Garantia da Qualidade, surgiu em 1987, em meio à expansão da glo-
balização, cujo foco era a garantia da qualidade – e não a gestão da qualidade. A ISO9000 di-
fundiu-se rapidamente, tornando-se um requisito de ingresso em muitas cadeias de produção,
em especial a automobilística, que não tardou a criar diretrizes adicionais como a QS 9000,
que convergiram para uma especificação técnica ISO TS 16949, em 1999, para todo o setor.
Em 2000, foi feita a terceira revisão da série ISO 9000:2000, que trouxe uma visão de
Gestão da Qualidade, introduzindo elementos da gestão por processos, gestão por diretri-
zes e foco no cliente. No caminho aberto pelas normas da série ISO 9000, surgiram outras
normas de sistemas de gestão, como as normas ISO 14000, publicadas em 1996, de gestão
ambiental e, mais recentemente, ainda em fase de elaboração a norma de Responsabilidade

Social (SINGHAL, 1994; REIMANN; HERTZ, 1994; ANDERSON et al, 1999; ANGELL,
2001; PIT; ROTHENBERG, 2003; GULER et al., 2002).
Outros programas que podem ser incluídos neste mesmo contexto, só que de desenvol-
vimento mais recente, são o Programa Seis Sigma e os modelos com ênfase na busca da
excelência em produtos e processos. Ambos distinguem-se dos demais pelo expressivo foco
nos resultados e um forte alinhamento estratégico, sem abrir mão das características já
observadas anteriormente.
O programa Seis Sigma foi criado na Motorola e, apesar mais de duas décadas de efetiva
implementação, ainda não apresenta fronteiras bem definidas para seus principais constru-
tos, nem está muito claramente determinada sua relação com outros programas da qualida-
de (CARVALHO et al., 2007). Diversos autores definem o programa Seis Sigma como uma
estratégia gerencial muito disciplinada, com ênfase essencialmente quantitativa e tendo
como objetivo o aumento significativo da lucratividade das organizações, através da melho-
ria da qualidade, do aumento da satisfação dos clientes e dos consumidores (BASU, 2004;
BLAKESLEE, 2001; SNEE; HOERL, 2002; INGLE; ROE, 2001; PANDE et al., 2001; SNEE,
2004, MITCHELL, 1992; HARRY, 1998; HARRY; SCHRODER, 2000).
Estudos empíricos apontam que alguns fatores-críticos na implementação desse modelo
são similares a outros modelos de gestão da qualidade, como o envolvimento e o compro-
metimento da alta administração e, sobretudo o foco no cliente (ANTONY; BANUELAS,
2002; KWAK; ANBARI, 2004; STARBIRD, 2002; JOHNSON; SWISHER, 2003). No entan-
to, por adotar uma abordagem de gestão por projetos, aparecem outros fatores críticos de
sucesso como “habilidades de gerenciamento de projeto” e “priorização e seleção de proje-
to, revisões e tracking” (ANTONY; BANUELAS, 2002; CARVALHO, 2002; LYNCH et al.,
2003; KWAK; ANBARI, 2004). O modelo Seis Sigma promove uma ligação bem estrutura-
da entre temas pertinentes às áreas de Gestão e Engenharia da Qualidade.
Uma parcela significativa do sucesso dos programas da qualidade está associada aos Prê-
mios Nacionais da Qualidade e aos processos de busca pela excelência a que deram origem.
Embora o primeiro prêmio de qualidade seja de 1951, o Prêmio Deming (instituído no Ja-
pão), a estrutura conceitual dos modelos de excelência surgiu somente no final da década de
1980, com o Prêmio Malcom Baldrige (1987). Os modelos rapidamente se difundiram em
outros países e continentes como o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (BRASIL, 1992) e
o Prêmio Europeu da Qualidade (1991). Hoje existem mais de 70 prêmios, que apesar da si-
milaridade na estrutura conceitual, têm variantes e customizações regionais, como o maior
foco ambiental no modelo Europeu.
As principais características desse modelo, que também remetem a aspectos dos progra-
mas centrados em procedimentos de Gestão, são: foco no cliente, envolvimento da lide-
rança, valorização das pessoas e responsabilidade social (BOHORIS, 1995; GHOBADIAN;
WOO, 1996; VOKURKA et al., 2000; MIGUEL, 2001, MIGUEL, 2005).

Historicamente, o esforço pela qualidade nasceu nas organizações industriais. Assim, era
de esperar que os modelos mais usuais da área tenham sido propostos inicialmente como
ambiente de manufatura. No entanto, rapidamente observou-se que eram perfeitamente
compatíveis aos processos de geração de serviços. Há mesmo quem afirme que os modelos,
na verdade, foram propostos tanto para o ambiente de manufatura quanto para o de servi-
ços. Ainda que esta constatação seja verdadeira, observa-se que a utilização de modelos de
Gestão da Qualidade no setor de serviços demanda um forte direcionamento para as carac-
terísticas do setor, requer elementos próprios e demanda ações específicas (ROTONDARO;
CARVALHO, 2006).
Desta forma, seria natural esperar que começassem, rapidamente, a surgir modelos já
projetados para o setor de serviços, dentre os quais o mais difundido talvez seja o SERV-
QUAL, o modelo das lacunas (gaps) na prestação de serviços (ZEINTHAML et al., 1996;
PARASURAMAN et al., 1985, 1990, 1993 e 1994). Este modelo analisa a resposta do consu-
midor em face da qualidade do serviço, utilizando um instrumento de medição denomina-
do SERVQUAL, baseado na avaliação de dimensões da qualidade para serviços.
Outro modelo também com foco em mensuração é apresentado por Cronin e Taylor
(1992) SERVPERF, que mede a satisfação com base no desempenho dos serviços e não nas
expectativas. A comparação dos modelos levantou deficiências em ambos, e que uma ade-
quada mensuração depende sobremaneira do tipo de serviço analisado (LEE et al., 2000).

3. TEMAS EM ENGENHARIA DA QUALIDADE
A Engenharia da Qualidade é formada por um elenco de ferramentas estatísticas, de pes-
quisa operacional e de análise de decisão, que auxiliam o desenvolvimento e a melhoria de
produtos e processos. Ferramentas de Engenharia da Qualidade vêm sendo maciçamente
utilizadas em empresas industriais e de serviços com vistas à melhoria da qualidade e pro-
dutividade de processos e produtos, bem como à redução de custos de manufatura.
O objetivo mais geral da Engenharia da Qualidade é garantir que as características de
qualidade de um produto estejam no nível nominal ou requerido (Montgomery, 2001).
A Engenharia da Qualidade traduz um dos princípios que sempre norteou a área da qua-
lidade, o gerenciamento com base em fatos e dados, com a aplicação de técnicas matemá-
ticas e estatísticas voltadas à melhoria de produtos, serviços e processos (DEMING, 1990;
JURAN, GRYNA, 1992).
Existe um vasto conjunto de ferramentas e técnicas associadas à Engenharia da Qualida-
de, tanto no contexto da produção, denominado controle da qualidade on line, como para
projetar com qualidade, o controle de qualidade off line. Taguchi e Clausing (1990) enfati-
zam que, para satisfazer o cliente, é preciso criar um produto de qualidade robusta (robust
quality) e, para isso, é necessário investir em técnicas de experimentação.
Entre as várias ferramentas utilizadas no controle de qualidade on line, destacam-se os
gráficos de controle, utilizadas no contexto do Controle Estatístico de Processo (CEP). O ob-
jetivo principal do CEP é monitorar o desempenho da variável de interesse, atuando correti-
vamente sobre o processo quando necessário, de forma a garantir a qualidade dos itens ma-
nufaturados. Uma das críticas em relação a esses gráficos (tradicionalmente denominados
de Shewhart) é a demora para detectar desvios no comportamento estável das características
específicas de um processo, principalmente se eles forem pequenos. Assim outros modelos
alternativos foram propostos, tais como os gráficos de controle com parâmetros variáveis.
Nesse caso, os valores dos parâmetros do gráfico, quando da próxima inspeção, são determi-
nados em função do resultado da atual inspeção. Se for pequena a distância entre o valor da
estatística de monitoramento e a linha central, existe uma forte evidência que o processo está
atualmente estável, isto é, sob controle; portanto, é razoável reduzir os esforços com inspe-
ção, demorando mais que o usual para retirar a próxima amostra, que deverá conter poucos
itens. Se for grande a distância entre o valor da estatística de monitoramento (embora ainda
dentro dos limites de controle) e a linha central, porém, é bem possível que o processo tenha
se desajustado; neste caso, vale a pena investir em inspeção, reduzindo ao máximo o tempo
de espera para a retirada da próxima amostra, que deverá conter maior número de itens. Este
tipo de gráfico de controle (também designada por gráficos adaptativos) tem sido objeto de
estudo para vários pesquisadores, entre eles destacam-se Costa (1994, 1997, 1998a, 1998b,
1999, 1999a, 1999b), Costa e Magalhães (2007), e Epprecht, Costa e Mendes (2003, 2005).

O controle on line da qualidade, tanto para atributos como para variáveis, tem sido as-
sunto de muitos pesquisadores. Entre as diversas contribuições na literatura, algumas po-
dem ser citadas: Trindade, Ho e Quinino (2007a; 2007b); Ho; Medeiros e Borges (2007);
Wang (2007); Borges, Ho e Turnes (2001); Wang e Yue (2001); Srivastava e Wu (1991; 1995;
1994; 1996; 1997; 1999), Nandi e Sreehari (1997; 1999); Chou e Wang (1996); Box e Luceno
(1994); Nayebpour e Woodall (1993); Adams e Woodall (1989).
Algumas extensões ainda não exploradas podem ser listadas: (i) estimação do ponto de
mudança (quando o parâmetro de interesse mudou); (ii) introdução de critérios bayesianos
para ajuste do processo; (iii) inclusão de resultados de inspeções passadas na decisão de
ajuste de processo; e (iv) planejar gráficos de controle (univariado ou multivariado) com
parâmetros variados, considerando enfoque econômico.
No controle off line da qualidade, destaca-se a utilização do DOE (Design of Experiments,
ou Projeto de Experimentos). O projeto estatístico de um experimento, em sua essência,
implica a seleção de variáveis de controle e de tratamentos a serem testados nas rodadas
experimentais. Em cada tratamento experimental, testa-se uma determinada combinação
de níveis das variáveis de controle. A otimização de um experimento compreende, tipica-
mente, na determinação de uma combinação de níveis que resulte em uma resposta com
características desejáveis (por exemplo, proximidade a um valor alvo).
Outro enfoque possível na utilização de técnicas de experimentação consiste no projeto
de produtos de qualidade robusta. Essas técnicas foram denominadas por Taguchi como
técnicas para Projeto Robusto de Parâmetros (Robust Parameter Design – RPD). O RPD é,
na verdade, um conceito de Engenharia, cuja importância foi trazida à tona e à discussão
por Taguchi (1986) e motivou o desenvolvimento de uma metodologia com o mesmo nome.
O que se busca com o RPD é desenvolver um projeto (do ponto de vista da Engenharia) de
produto ou de processo tal que os parâmetros especificados no mesmo os tornem robustos
aos efeitos dos fatores que causam a variabilidade no desempenho.
As referências bibliográficas técnicas da área contém muitos trabalhos apresentando con-
tribuições à metodologia, discutindo e propondo procedimentos alternativos. Destacam-se
Nair (1992) – que apresenta um painel de discussão em torno do tema, reunindo opini-
ões de vários pesquisadores de renome internacional – Box (1988), Phadke (1989), Kacker
(1985), Nair e Shoemaker (1990) e Wu e Hamada (2000).
Outro enfoque igualmente importante, diz respeito ao desenvolvimento de modelos pro-
babilísticos/estatísticos para acessar a confiabilidade de produtos e responder a perguntas
tais como “qual deve ser o prazo de garantia a ser fixado para um determinado produto”? e
“qual o prazo de validade de um produto alimentício?”
Em relação à confiabilidade de produto, um tópico de interesse diz respeito à modelagem
de dados oriundos de avaliações sensoriais para determinação da vida de prateleira de pro-
dutos alimentícios. Os primeiros trabalhos foram de Gacula (1975), utilizando modelos de

regressão linear simples e Gacula e Kubala (1975), utilizando as distribuições de Weibull e
log-normal para modelagem de tais dados. Nesse caso, os autores consideraram o tempo
pré-fixado de avaliação no qual o produto recebeu um escore baixo pelos julgadores, como
sendo o “tempo de falha” observado do produto.
Freitas, Borges e Ho (2003) trataram o problema em questão através da dicotomização
dos resultados e da utilização de uma Weibull como distribuição subjacente do tempo de
vida de prateleira. Nas abordagens anteriores, os dados referentes a cada atributo foram
analisados separadamente. Entretanto, em avaliações sensoriais é razoável supor que exista
certo grau de correlação entre os tempos de vida de prateleira de atributos distintos.

4. PERSPECTIVAS E OBJETIVOS
Schroeder et al. (2005) fizeram um levantamento da literatura em qualidade nas últimas
décadas e concluem que as oportunidades de pesquisa são amplas e promissoras.
Entende-se, mesmo, que o momento é oportuno para a reflexão sobre aplicações da Ges-
tão da Qualidade e Engenharia da Qualidade na fase de planejamento do produto, uma vez
que avanços na área de informática e da instrumentação propiciam que experimentos, an-
teriormente realizados apenas com o produto físico, possam ser realizados de forma virtual.
Além disso, existe uma carência de dados empíricos na realidade brasileira, tanto no que
concerne à manufatura como em serviços. No contexto da Europa Ocidental, estudos que
compararam o padrão de implementação da ISO 9000 versus TQM em três períodos, de
1992 a 2002, observaram que a tendência dominante no primeiro período era a implemen-
tação das normas ISO 9000 em um grau mais alto do que modelos TQM, o que nos períodos
subsequentes mostra uma transição da ISO para a TQM (SUN et al., 2004). No Brasil, es-
tudos apontam para a predominância do modelo ISO 9000, presente em 83% das empresas
da amostra, contra 23% que adotam o programa Seis Sigma e apenas e 16% que adotam o
TQM (BOARIN PINTO et al., 2006; CARVALHO et al., 2007).
Na área de qualidade de serviços a carência de dados empíricos é ainda maior. Embora
existam vários casos de implementação ainda faltam dados estratificados por tipo de setor
para análises de tendências e dificuldades na implementação.
Desta forma, existem muitos desafios de pesquisa na área de Gestão e Engenharia da Qua-
lidade, o que realça a importância do tema de sessão dirigida desenvolvida no ENEGEP 2009.
Neste contexto, definiram-se os seguintes objetivos principais para aquela sessão dirigida:
• Traçar temas matriciais de pesquisa que integrem a área de gestão da qualidade e a área
de engenharia da qualidade;
• Levantar temas emergentes nessa área de pesquisa que sejam de relevância nacional e
internacional;
• Determinar a contribuição esperada de pesquisadores nacionais em temas emergentes; e
• Propor uma agenda futura de projetos nessa área de relevância no contexto nacional.

5. PESQUISADORES PARTICIPANTES
A sessão dirigida “Novas Tendências em Gestão e Engenharia da Qualidade: Produtos e
Serviços” contou com a contribuição e participação dos pesquisadores envolvidos no proje-
to Pró-Engenharias da CAPES, oriundos de diversas Instituições de Ensino Superior, con-
forme Quadro 4.2.
Quadro 4.2. Pesquisadores e Instituições de Ensino Superior participantes
Instituição de Ensino Superior Docentes/Pesquisadores Linha no Projeto

Marly Monteiro de Carvalho Gestão da Qualidade
POLI/USP
Linda Lee Ho Eng. da Qualidade
Flávio Sanson Fogliatto Eng. da Qualidade
José Luis Duarte Ribeiro Gestão/Enga da Qualidade
UFRGS Istefani Carísio de Paula Gestão/Eng. da Qualidade
Márcia Echeveste Gestão/Eng. da Qualidade
Carla ten Caten Eng. da Qualidade
UFSC Edson Paladini Gestão da Qualidade
Roberto Antonio Martins Gestão da Qualidade
POLI/USP
Pedro Carlos Oprime Eng. da Qualidade
UNESP – Guaratinguetá Antonio Fernando Branco Costa Eng. da Qualidade
PUCRJ Eugênio Epprecht Eng. da Qualidade
UFMG Marta Afonso Freitas Eng. da Qualidade
Roberto da Costa Quinino Eng. da Qualidade
Além dos docentes, também deve ser mencionada a participação de alunos de pós-gra-
duação bolsistas do projeto.
Pelo desenvolvimento da sessão, observou-se tratar-se de um tema de interesse para a
comunidade de Engenharia de Produção em âmbito nacional. Pode-se mesmo afirmar que
as discussões ocorridas na sessão dirigida foram bastante profícuas para a área.

6. TRABALHOS APRESENTADOS
O Quadro 4.3 lista os trabalhos apresentados a sessão dirigida “Novas Tendências em
Gestão e Engenharia da Qualidade: Produtos e Serviços”, durante o ENEGEP 2009, em Sal-
vador.
Quadro 4.3. Trabalhos apresentados, autores e instituições de origem
Novas tendências em Gestão e Engenharia da Qualidade: Coord.: Marly Monteiro de Carvalho Poli- USP
Produtos e Serviços Relator: Edson Pacheco Paladini UFSC
Perspectivas sobre a gestão da qualidade em servi- Santos, Luciano Costa UFGD
1
ços: uma agenda de pesquisa Gohr, Cláudia Fabiana UFGD
Programas e Ferramentas da Qualidade: estudos de Nadae, Jeniffer de UNESP Bauru
2 casos múltiplos em empresas com certificação ISO
9001 Oliveira, Otávio José de UNESP Bauru
Périco, Paulo Fernando UNIFEI e UFSCar

Avaliação do Impacto da Certificação ISO 9001 em
3 Turrioni, João Batista UNIFEI e UFSCar
Organizações de Serviço na região de Campinas – SP
Martins, Roberto Antonio UNIFEI e UFSCar
Práticas de responsabilidade socioambiental no con-
4 Miguel, Paulo Augusto Cauchick Uninove
texto do PNQ – Uma análise de dados secundários
Proposta de integração de ferramentas de projeto no Echeveste, Márcia Elisa S PPGEP-UFRGS
5 processo de desenvolvimento de produtos: modelo
teórico Paula, Istefani Carísio de PPGEP-UFRGS
Uma abordagem de gestão de requisitos com contro- Echeveste, Márcia Elisa Soares PDP – UFRGS
6 le de parâmetros críticos no Processo de Desenvolvi-
mento de Produtos Faccio, Karla PDP – UFRGS

7. UMA VISÃO INTEGRADA DAS CONTRIBUIÇÕES DA SESSÃO DIRIGIDA
Tendo em vista as características gerais dos temas associados às novas tendências em Ges-
tão e Engenharia da Qualidade, tanto na área de produtos industriais quanto na geração de
serviços, o primeiro trabalho apresentado na Sessão Dirigida que trata do tema se propôs a
traçar um painel sobre as perspectivas da Gestão da Qualidade especificamente para a área
de serviços.
O propósito maior do texto era construir uma agenda de pesquisa com as questões re-
lacionados ao assunto. Este trabalho, assim, apresenta uma agenda de tópicos de pesquisa
que vêm ganhando destaque na literatura da área. Para atingir este objetivo, foi feito um
levantamento bibliográfico, de modo a identificar o estado da arte e os possíveis caminhos
para futuras pesquisas na área. A agenda de trabalho proposta foi sintetizada por um qua-
dro que relaciona os tópicos selecionados com suas possíveis perguntas de pesquisa. Além
das questões aqui levantadas, o tema contribuiu para o debate iniciado na sessão dirigida
do ENEGEP 2009, possibilitando, inclusive, gerar novas questões e novos rumos para a pes-
quisa sobre qualidade em serviços.
Além de visões gerais da área, era interesse da Sessão Dirigida observar casos práticos
bem caracterizados. Em particular, buscava-se atentar para a análise de situações de que ti-
vessem a ver com os temas básicos da Engenharia da Qualidade ou da Gestão da Qualidade.
Assim, o segundo trabalho teve por foco o item 2 do presente texto, onde foram analisados
diversos temas relacionados à Gestão da Qualidade. Em particular, o trabalho focou a apli-
cação prática de sistemas normalizados.
O trabalho discute ferramentas e programas da qualidade e apresenta estudos de casos
múltiplos de organizações que implantaram a ISO 9001. Os setores escolhidos para a análise
prática foram os de processos gráficos, de baterias automotivas, de peças automotivas e de
peças de máquinas e equipamentos. A meta da pesquisa empírica foi identificar quais os
programas e as ferramentas da qualidade mais utilizados e, principalmente, os benefícios e
dificuldades encontrados pelas organizações durante o processo de certificação.
Para garantir o foco do estudo, os autores delimitam o contexto de análise em relação ao
objeto de estudo, centrando-se na certificação norma ISO 9001. O recorte geográfico consi-
derado inclui a cidade de Bauru (Centro-oeste paulista) e Sorocaba (Sudoeste paulista). O
segmento de atuação das empresas foi aquele descrito acima (setor de baterias automotivas,
gráfico, peças automotivas e peças de máquinas e equipamentos). Observa-se, assim, que o
trabalho investe na análise de empresas industriais.
No mesmo contexto do segundo trabalho, o terceiro focou também nos sistemas nor-
malizados, considerados um dos temas mais relevantes da Gestão da Qualidade. O foco do
trabalho, contudo, diferentemente do caso anterior, foram empresas do setor de serviços.
Assim, a meta do trabalho foi o de avaliar o impacto da Certificação ISO 9001 em Orga-

nizações de Serviços situadas na região de Campinas, interior de São Paulo. O trabalho
considerou tanto os aspectos positivos da certificação ISO 9001 com os aspectos negativos,
sempre com foco no setor de serviços na região de Campinas-SP. As empresas participantes
da pesquisa estão cadastradas no Comitê Brasileiro da Qualidade, a ABNT/CB25.
A seleção do setor e da região tem uma razão relevante. A Secretaria de Economia e Pla-
nejamento do Estado de São Paulo divulgou que no último levantamento do PIB em 2006,
a região onde se encontra a cidade de Campinas obteve o valor de 62,6 bilhões de reais, que
representou 7,81% na composição do PIB paulista. O setor de serviços é o setor de destaque
daquela região: este setor foi o que mais contribuiu para o PIB da região e onde se concentra
o maior número de trabalhadores. Sua contribuição para o estado paulista foi de 6,79%.
Assim, a relevância econômica do setor, e da região, determina a importância da pes-
quisa. O trabalho mostra o projeto da pesquisa – que está em andamento neste momento.
Dentre os instrumentos da Gestão da Qualidade, descritos no item 2, foi conferido es-
pecial destaque aos Prêmios Nacionais da Qualidade, atribuindo-se, a eles, uma fatia sig-
nificativa de responsabilidade no sucesso dos programas da qualidade, Mais em geral, tais
prêmios estão associados aos processos de busca pela excelência. O quarto trabalho apre-
sentado se insere neste contexto.
O trabalho mostra que, a partir da evolução do conceito da qualidade nas últimas déca-
das, os modelos de excelência em gestão, geralmente estabelecidos pelos Prêmios Nacionais
da Qualidade, têm gerado mecanismos importantes para a melhoria do desempenho or-
ganizacional. O objetivo maior deste movimento é conscientizar os recursos humanos das
organizações para a qualidade, estimulando o desenvolvimento de ações que tornam as
organizações mais competitivas.
O trabalho destaca que um estudo realizado há alguns anos aponta que existem mais
de 75 países com modelos de excelência de gestão em nível nacional, o que atesta o sucesso
desta importante estratégia de Gestão da Qualidade.
No Brasil, o Prêmio Nacional de Qualidade foi estabelecido em 1991 e tem desempenhado
um papel importante na consolidação do esforço pela qualidade nas organizações nacionais.
O quarto trabalho, aqui apresentado, visa, em linhas gerais, investigar práticas de gestão
utilizadas por empresas que adotam o modelo de gestão do Prêmio Nacional da Qualidade.
Mais especificamente o estudo objetiva identificar e analisar práticas e ações voltadas para a
responsabilidade socioambiental. Este é o foco específico do trabalho, que identificou mais
de 70 práticas em mais de 50 empresas de quase 20 setores industriais.
O quinto trabalho que compôs a sessão dirigida sobre novas tendências em Gestão e
Engenharia da Qualidade contemplou uma análise de ferramentas de projeto no processo
de desenvolvimento de produtos. Esta análise se insere tanto na questão da Gestão da Qua-
lidade quanto da Engenharia da Qualidade, servindo de link entre os diversos temas que
compõem essas duas subáreas.

Este artigo discute uma proposta de integração de ferramentas de projeto que são utilizadas no
fluxo de informação das fases de desenvolvimento de um produto.
Em particular, as seguintes ferramentas de projeto foram consideradas: Pesquisa de mercado,
QFD (Desdobramento da Função Qualidade), Análise Morfológica, Método de PUGH e FMEA
(Análise dos Modos e Efeitos de Falha). O esboço metodológico do trabalho considerou uma forma
específica de utilização destas ferramentas, qual seja a idéia de que a informação de saída de uma
ferramenta deve ser a informação de entrada da ferramenta subsequente.
O trabalho mostra que esta integração envolve as fases de projeto informacional, conceitual e
detalhado do Processo de Desenvolvimento de Produtos. O texto mostra que foi possível gerar um
modelo teórico de integração que poderá ser aplicado ao desenvolvimento de novos produtos ou à
melhoria dos mesmos.
Observa-se que, tanto pela natureza das ferramentas consideradas quanto pelas aplica-
ções feitas, este trabalho se insere tanto nos temas que compõem a Gestão da Qualidade
quanto naqueles que se inserem na Engenharia da Qualidade Trata-se, assim, de uma pro-
posta que se situa na interface entre estas duas subáreas do projeto de Qualidade, servindo
de canal de ligação entre elas.
Por fim, o sexto trabalho que compôs a Sessão Dirigida sobre novas tendências em Qualidade
apresenta uma abordagem de gestão de requisitos com controle de parâmetros críticos no Pro-
cesso de Desenvolvimento de Produtos, situando-se mais na área de Engenharia da Qualidade
O foco do trabalho é a identificação e análise dos requisitos provenientes de diferentes
stakeholders no Processo de Desenvolvimento de Produtos. A partir desta análise, o desafio
passa a ser o de gerenciar os parâmetros críticos durante o desenvolvimento de produto. O
trabalho utiliza a gestão de parâmetros críticos (CPM) como o método para converter as
necessidades do mercado em especificações críticas para a funcionalidade do produto.
Os autores observam que a gestão de parâmetros críticos e a gestão de requisitos não
estão sendo tratadas de forma uniforme e coesa, mas, ao contrário, observa-se não existir
um modelo que combine os métodos propostos de forma integrada. Esta fragmentação de-
termina perda de informações e sobreposição de fases. A proposta aqui apresentada parte
do pressuposto que a gestão dos requisitos origina-se na estratégia da empresa, envolvendo
até a conceituação do produto. Uma vez detalhados, os requisitos transformam-se em parâ-
metros, denominando-se aqueles que são mais os significativos como “parâmetros críticos”.
Deste modo, o objetivo desse sexto artigo é propor um método descritivo que reorganize
a gestão de requisitos e a gestão de parâmetros críticos em um modelo único vinculado a
um modelo referencial do Processo de Desenvolvimento de Produtos, evidenciando as prin-
cipais ferramentas sugeridas pela literatura estudada.
Como resultado obteve-se um método descritivo que representa as etapas de ambos os
modelos – a gestão de requisitos e os parâmetros críticos – unificadas e integradas às fases

do Processo de Desenvolvimento de Produtos, articuladas com ferramentas adequadas ao
desenvolvimento de cada etapa. O trabalho selecionou o QFD como ferramenta de suporte
na realização da gestão de requisitos e dos parâmetros críticos. Esta constatação mostra que,
ainda que com ênfase na Engenharia da Qualidade, o trabalho lança mão de ferramentas e
estratégias típicas da Gestão da Qualidade.
A seguir, um breve resumo de cada trabalho é apresentado.

8. RESUMO DOS TRABALHOS APRESENTADOS
8.1. Perspectivas sobre a gestão da qualidade em serviços: uma agenda de pesquisa

A gestão da qualidade em serviços é um assunto que tem recebido uma atenção signifi-
cativa por parte dos pesquisadores da comunidade acadêmica de Engenharia de Produção.
De fato, o reconhecimento de características que diferenciam os processos de serviços dos
processos de manufatura, reforçado pela participação crescente dos serviços na economia
mundial, justifica um amplo leque de possibilidades de pesquisa na área.
De acordo com Ramaswamy (1996), a qualidade em serviços pode ser vista como um
resultado da integração entre dois componentes: o projeto do serviço e a entrega (ou pres-
tação) do serviço. Enquanto a entrega está relacionada com a maneira pela qual o serviço é
oferecido, o projeto está relacionado com a definição prévia dos elementos que fazem parte
do mesmo. Apesar de a entrega do serviço depender de variáveis não controláveis, existe
uma grande sobreposição entre o projeto e a entrega, uma implicação natural da caracterís-
tica de simultaneidade das operações de serviços.
Ao propor uma agenda de pesquisa sobre a gestão da qualidade em serviços, tomou-se
como base a estrutura conceitual proposta Ramaswamy (1996). Desse modo, foram selecio-
nados três tópicos relacionados ao projeto do serviço e três tópicos relacionados à entrega
do serviço, identificados com as iniciais TPP (para tópicos de pesquisa ligados ao projeto) e
TPE (para tópicos de pesquisa ligados à entrega). Obviamente, esta é uma separação fictícia
e de caráter conceitual, uma vez que, na prática, o projeto e a entrega se sobrepõem.
Os tópicos selecionados foram sintetizados no Quadro 4.4, que relaciona cada tópico com
duas perguntas de pesquisa genéricas que, com as devidas adaptações, representam objetos
de investigação relevantes para a área.
Mesmo que os temas sugeridos não sejam inteiramente novos, a necessidade de realiza-
ção de pesquisas relacionadas aos mesmos e adaptadas ao contexto brasileiro ainda é pri-
mordial. Seja no desenvolvimento ou no refinamento de teorias, na criação ou na adaptação
de técnicas, utilizando abordagens quantitativas ou qualitativas, o caminho para a pesquisa
sobre qualidade em serviços está aberto.

Quadro 4.4. Tópicos e perguntas de pesquisa sobre Qualidade em Serviços
Tópico de pesquisa Perguntas de pesquisa Referências relacionadas

TPP1: Como incorporar a qualidade no Froehle Roth (2007); Matthing,
Desenvolvimento de novos desenvolvimento de novos serviços? Sandén e Edvardsson (2004)
serviços e sua relação Quais ferramentas podem ser desenvolvidas ou Chai, Zhang e Tan (2005);
com a qualidade adaptadas para esta finalidade? Dubé, Johnson e Renaghan (1999)
Quais são os aspectos peculiares que devem ser
Shostack (1984);
TPP2: levados em consideração no mapeamento de
Santos e Varvakis (2001)
Projeto de processos processos de serviços?
de serviços Como desenvolver ou adaptar técnicas para Patrício, Fisk e Cunha (2008);
esta finalidade? Kim e Kim (2001)
Como selecionar a tecnologia de processo
TPP3: Bitner, Brown e Meuter (2000);
e utilizá-la como aliada da qualidade em
Projeto da tecnologia e Lewis (2002)
serviços?
seus impactos na qualidade
em serviços Como garantir e controlar a qualidade dos Parasuraman, Zeithaml e
serviços virtuais (e-services)? Malhotra (2005); Voss (2003)
Como desenvolver ou adaptar técnicas para a Parasuraman, Zeithaml e
TPE1: avaliação da qualidade em serviços? Berry (1988); Gremler (2004)
Avaliação da qualidade
em serviços Como definir os determinantes da qualidade Johnston (1995); Parasuraman,
em serviços? Zeithaml e Berry (1985)
Como desenvolver uma estratégia efetiva para Johnston e Michel (2008);
TPE2: a recuperação de falhas em serviços? Miller, Craighead e Karwan (2000)
Recuperação de falhas e Como incorporar as estratégias de recuperação
melhoria da qualidade de serviços no processo de aprendizagem Tax e Brown (1998)
organizacional?
Como reduzir o tempo real de espera em Rossiter (2003);
TPE3: sistemas de operações de serviços? Sheu, Mchaney e Babbar (2003)
Gestão de filas e redução
do tempo de espera Davis e Heineke (1994);
Como reduzir o tempo percebido pelo cliente?
Katz, Larson e Larson (1991)
Em se tratando de pesquisa em gestão da qualidade em serviços, pode-se afirmar que

ainda existe muito trabalho a ser feito, uma vez que os gerentes de serviços lidam diaria-
mente com uma infinidade de questões que ainda estão longe de serem solucionadas, ou
pelo menos, compreendidas.

8.2. Programas e ferramentas da qualidade: estudos de casos múltiplos em empresas
com certificação ISO 9001
8.2.1. Introdução
Este trabalho apresenta estudos de casos múltiplos de organizações que implantaram a
ISO 9001, dos setores gráfico, de baterias automotivas, de peças automotivas e de peças de
máquinas e equipamentos, das cidades de Bauru – Centro-oeste paulista e Sorocaba – Su-
doeste paulista e tem por objetivo de identificar quais os programas e ferramentas da quali-
dade mais utilizados e os benefícios e dificuldades encontrados pelas organizações durante
o processo de certificação.
8.2.2. Referencial teórico

As práticas da gestão da qualidade podem ser certificadas por meio da implantação dos
Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ), que é certificada pela norma ISO 9001, tal certifi-
cação exige que as organizações busquem a melhoria contínua dos processos, que pode ser
auxiliada pelos programas e ferramentas da qualidade, pois é uma maneira de identificar
onde estão os problemas, sua extensão e a forma de solucioná-los, podem ajudar na obten-
ção de sistemas que assegurem uma melhoria contínua da qualidade.
Ressalta-se que um SGQ traz benefícios e algumas dificuldades na sua implantação,
quanto aos benefícios, alguns são: melhoria da qualidade, aumento da conscientização dos
empregados em relação à qualidade, realce na comunicação interna, melhoria nas relações
com os clientes, melhoria na reputação da corporação, aumento anual de vendas e con-
sequentemente nos lucros, e também em maiores vantagens competitivas. Em relação às
dificuldades estão a falta de comprometimento e envolvimento de toda a organização, resis-
tência dos colaboradores, custos na implantação, dificuldade da disseminação da cultura da
qualidade e qualificação insuficiente dos recursos humanos (NBR ISO 9001, 2000).
8.2.3. Método de pesquisa

Este trabalho foi realizado por meio de uma pesquisa qualitativa com base na metodolo-
gia de estudos de casos múltiplos. Foram selecionadas duas empresas localizadas na cidade
de Bauru (Centro-oeste paulista) e duas em Sorocaba (Sudoeste paulista) para a confecção
dos estudos de casos múltiplos. Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram a ob-
servação in loco, análise de documentos, procedimentos e instruções de trabalho relativos
ao processo de certificação, entrevistas semiestruturadas com o gestor da qualidade das
organizações. Foram feitas duas visitas em cada empresa entre junho e julho de 2009.

Estudos de casos
As empresas estudadas, denominadas neste trabalho de Empresa 1 e 2 se localizam na ci-
dade de Bauru região centro-oeste e as Empresas 3 e 4 na cidade de Sorocaba região sudoeste
ambas no estado de São Paulo. As quatro empresas passaram pelo processo de certificação
ISO 9001, e as principais características desse processo são apresentadas no Quadro 4.5.
Quadro 4.5. Principais características da implantação ISO 9001 nas empresas estudadas

Para a implantação da ISO 9001, todas as empresas adotaram alguns programas e ferra-
mentas para auxiliar a controlar a qualidade dos produtos e processos.
Todas as empresas utilizam o Gráfico de Pareto, seguido por 75% que utilizam o Dia-
grama de Ishikawa, e 50% o programa 5 S. Esses programas e ferramentas auxiliam no
processo de melhoria contínua do SGQ na empresa, trazendo benefícios para a organização.
Além dos benefícios dos programas e ferramentas, as organizações também desfrutam
dos benefícios e enfrentam as dificuldades da certificação apresentados no Quadro 4.6.

Quadro 4.6. Benefícios e dificuldades auferidos pelas empresas durante o processo de certificação
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO ISO 9001

Registro e documentação de todos os processos Participação em novos mercados
Criação de padrões de medidas Padronização do controle de processos
EMPRESA 1
EMPRESA 2
Fotografias de todos os processos padronizando-os Melhoria na cultura organizacional
Procedimentos descritos passo a passo Aumento nos resultados financeiros
Conhecimento de todas as etapas
Redução de perdas
dos processos produtivos
Segurança quanto à repetibilidade
Melhoria no atendimento à satisfação do cliente
das características do produto
EMPRESA 3
EMPRESA 4
Melhoria na relação com fornecedores Redução de custos
Eficiência no alcance de resultados desejados Relações comerciais facilitadas
Melhoria na liderança e comunicação Redução no consumo de energia
Maior envolvimento das Pessoas Criação de uma cultura voltada para a Qualidade
PRINCIPAIS DIFICULDADES DA IMPLANTAÇÃO ISO 9001
Resistência à mudança Resistência à mudança
EMPRESA 1
EMPRESA 2
Falta de comprometimento e motivação

Dificuldade na interpretação dos requisitos da norma
de alguns colaboradores
Baixo índice de conscientização dos funcionários com
Dificuldade para padronizar e registras processos
relação ao SGQ
Excesso de burocracia, documentação Falta de recursos para a manutenção das tarefas diárias
EMPRESA 3
EMPRESA 4
As instruções de trabalho não são muito claras a todos Falha de comunicação entre os funcionários
Uma excelente sugestão de melhoria
—
em um setor não é reaplicada aos demais
8.2.4. Conclusão
As empresas foram unânimes em afirmar que os programas e ferramentas da qualidade
são utilizados para manter a melhoria contínua da qualidade nos processos e com isso, as
dificuldades e falhas são minimizadas, pois é possível verificar e antecipar os problemas fu-
turos e resolver o quanto antes. A escolha dos programas e ferramentas acontece de acordo
com a necessidade identificada pela organização e com a análise das empresas é possível
identificar que o programa da qualidade mais utilizado é o 5 S, e as ferramentas são de ca-
ráter matemático/estatístico, o Diagrama de Ishikawa e o Gráfico de Pareto.

Quando as empresas já estão preparadas e conhecem os benefícios e principalmente as
dificuldades que enfrentarão para implantar a ISO 9001 este processo tende a se tornar
mais fácil. Enfim, com este estudo percebeu-se que é essencial que as organizações inde-
pendentemente do segmento de atuação, não se baseiem apenas nos benefícios que podem
obter com a certificação, mas principalmente nas dificuldades que enfrentarão, o apoio da
alta administração é primordial e um planejamento de como a organização irá iniciar o
processo de implantação da norma é fundamental para minimizar o impacto negativo na
cultura organizacional, e consequentemente receber maior participação e envolvimento dos
colaboradores.
8.3. Avaliação do impacto da certificação ISO 9001 em organizações de serviço na re-

gião de Campinas – SP
8.3.1. Introdução
Quando se fala em certificação ISO 9001, muitos pensam em empresas de manufatura,
pois existe uma grande quantidade de empresas ligada a este setor que possuem este certi-
ficado. Entretanto esta certificação tem também uma grande presença em empresas ligadas
ao setor de serviços como bancos, consultorias, transportes etc.
O objetivo deste trabalho é avaliar o impacto, positivo ou negativo, da certificação ISO
9001 em empresas do setor de serviços na região de Campinas-SP. As empresas que partici-
parão dessa pesquisa estão cadastradas no Comitê Brasileiro da Qualidade, a ABNT/CB25.
8.3.2. A ISO 9001

A difusão da certificação ISO 9001 começou principalmente na Europa, onde as empresas
pressionaram seus fornecedores a se certificarem na norma, fazendo com que essa certifica-
ção aumentasse consideravelmente nesses países por razões competitivas (SAMPAIO et al.,
2009). Singh, Fei e Smith (2006) afirmam que além dessa pressão, as empresas estão sendo
atraídas pelo valor intrínseco que a norma possui como a possibilidade de ampliar os seus
clientes. Casadesús e Castro (2005) afirmam que as empresas não se certificam somente por
motivos de competitividade, mas também para não ficarem fora de seus mercados. Singh,
Fei e Smith (2006), relatam que a maioria das organizações acreditaram ser um enorme
desafio implementar a norma ISO 9001, mas que com o decorrer dos anos com uma melhor
compreensão e conhecimento da norma, este pensamento mudou e que as organizações já
não sentem que a mesma seja tão complicada de ser implementada. Este fato pode ser obser-
vado através do último levantamento realizado pela International Standard Organization
(ISO) que em 2007 realizou uma survey denominada The ISO Survey 2007. A pesquisa mos-

trou que no ano de 2003 havia aproximadamente 500.000 empresas no mundo certificadas
na norma e que, no ano de 2007 este número já atingia o valor de quase 950.000 empresas
no mundo, como pode ser visto na Figura 4.1.
Figura 1. Certificação ISO 9001: 2000 até o ano de 2007

[Fonte: International Organization for Standardization (ISO)]
Na Figura 4.1, pode ser observado que a quantidade de empresas que se certificaram
na norma ISO 9001 cresceu significativamente de um ano para o outro a taxas considerá-
veis. Um fator a ser destacado nesta figura, é a ausência do Brasil entre os paises que mais
possuem empresas certificadas na norma, uma vez que China e Índia, países emergentes e
concorrentes do Brasil, figuram em primeiro e quinto respectivamente
8.3.3. A pesquisa: região do estudo e o instrumento a ser utilizado

A pesquisa para saber qual o impacto da norma ISO 9001 no setor de serviços ocorrerá
na região de Campinas – SP. A Secretaria de Economia e Planejamento do Estado de São
Paulo divulgou que no último levantamento do PIB em 2006, a RMC obteve o valor de 62,6
bilhões de reais, que representou 7,81% na composição do PIB paulista. O setor de serviços
é o setor de destaque da região: este setor foi o que mais contribuiu para o PIB da região e
onde se concentra o maior número de trabalhadores.

A opção por este instrumento partiu das críticas feitas por Singh e Smith (2006) dos
instrumentos até então utilizados, as quais podem ser destacadas a falta de abordagem dos
mesmos nos critérios de padrões de normatização, prêmios de qualidade e abordagens aca-
dêmicas. Outra crítica feita pelos autores refere-se disparidades desses instrumentos em
recolher informações de boa qualidade. Por último, Singh e Smith (2006) questionam a
aplicação global desse instrumento, uma vez que a maioria foi utilizada nos Estados Uni-
dos e Japão. Os autores acreditam que se os mesmos forem aplicados em outros países com
culturas diferentes, os resultados podem não ser confiáveis e até mesmo diferentes dos que
foram obtidos nos Estados Unidos e Japão.
Analisando as comparações feitas pelos autores Singh e Smith (2006) de seu instrumento
em relação aos existentes, percebeu-se que este é um instrumento mais completo para a
realização de pesquisas, pois abrange questões relacionadas a normatizações, prêmios de
qualidade e atende as necessidades acadêmicas em um único instrumento. Outro fator de
destaque é que devido a este fato, pode-se personalizar este instrumento, ou seja, a pessoa
que for conduzir uma pesquisa pode deixá-lo com o formato a que a pesquisa é destinada.
Por exemplo, em uma pesquisa destinada a avaliar empresas certificadas em padrões de
qualidade, o pesquisador pode selecionar somente os critérios elaborados por Singh e Smith
(2006) para esta finalidade, não sendo necessária a aplicação dos critérios relacionados a
prêmios de qualidade nesta pesquisa. Além do mais, o pesquisador pode selecionar dentro
desse critério, quais questões são as mais relevantes para a pesquisa, tornando a pesquisa
mais objetiva e rápida.
A pesquisa será feita através de uma survey, onde o pesquisador realizará entrevistas com
empresas pré-selecionadas. A seleção das empresas que participarão desta survey será base-
ada no ABNT/CB 25, que é o Comitê Brasileiro da Qualidade.
Esta pesquisa irá contribuir para a identificação das características da certificação ISO
9001 no setor de serviços além de ajudar a identificar onde existem deficiências com a nor-
ma neste setor.
8.3.4. Conclusão
Este trabalho procurou identificar as características presentes na implantação da ISO
9001, características do setor de serviços e apresentar a região do estudo a ser realizado e
também o instrumento que será utilizado na pesquisa.
Nesta breve explanação podemos perceber que a certificação ISO 9001 vem crescendo
ano a ano devido a uma percepção das empresas de que o cenário atual exige o máximo de
qualidade por parte delas e empresas que hesitarem em obter tal certificação, ficarão pro-
pensas a uma possível interrupção de suas atividades.
Existem também barreiras a serem superadas. A criação de um ambiente que motive as
pessoas a se empenharem neste projeto é fundamental. A alta direção precisa primeira-

mente estar engajada neste projeto, pois assim motivará as demais pessoas da organização
nesta busca pela certificação que hoje é essencial. Muitos autores reclamam que essa falta
de exemplo da alta direção é um dos pontos que leva ao fracasso do projeto de certificação.
O setor de serviços possui excelentes oportunidades para a obtenção de receitas. Estas
oportunidades estão sendo muito pouco exploradas. O setor de manufatura deve se atentar
a uma gama muito boa de possíveis formas de obtenção de lucros relacionados a serviços
que existem neste setor. Obviamente cabe as empresas avaliarem o seu nicho de mercado e
verificar a viabilidade de também fornecerem serviços. Entretanto já é perceptível que mui-
tas empresas já se atentaram para tais oportunidades como forma de até mesmo se proteger
contra a concorrência de empresas do exterior.
Por ser o setor que mais contribui para a formação do PIB brasileiro, o setor de serviços
merece uma atenção maior em relação a estudos do impacto que a certificação ISO 9001
gera para o mesmo, uma vez que a maioria dos estudos é voltada ao setor de manufatura.
A região a qual se dará o estudo é uma região importante para o estado de São Paulo e
para o Brasil. Embora seja uma região do interior, seus dados econômicos mostram que a
mesma supera os mesmos dados de algumas capitais brasileiras. Como já mencionado, o
setor de serviços é o que mais contribui para o PIB brasileiro e o mesmo ocorre na região,
fazendo com que a pesquisa mantenha a sua importância.
Em relação ao instrumento, o mesmo se mostrou muito interessante. Este instrumento
supera as deficiências apontadas pelos autores no que tange os prêmios de qualidade, nor-
matização e critérios acadêmicos. Outro fator de destaque é a possibilidade de se perso-
nalizar a pesquisa, selecionando somente o critério e as questões que o pesquisador achar
relevantes para a mesma.
Buscou-se neste trabalho a apresentação do instrumento adaptado para revisão por especia-
listas de forma a adequá-lo ao setor de serviços antes da sua aplicação efetiva na região escolhida.
Espera-se a o final dessa pesquisa, obter um panorama do impacto da ISO 9001 no setor
de serviços, identificando possíveis características positivas e negativas desta norma neste
setor, procurando auxiliar tanto as empresas desse setor nas dificuldades e aspectos positi-
vos encontrados, quanto pesquisadores para trabalhos futuros, sejam eles voltados a enten-
der as características positivas ou negativas dessa implantação nesse setor.
8.4. Análise de práticas de responsabilidade socioambiental no contexto do PNQ

A partir da evolução do conceito da qualidade nas últimas décadas, os modelos de ex-
celência em gestão, geralmente estabelecidos pelos prêmios nacionais da qualidade, têm se
apresentado como uma opção relevante para a melhoria do desempenho organizacional,
cujos propósitos principais são promover a conscientização para a qualidade e estimular a

melhoria da qualidade e competitividade em diversos tipos de organizações em diferentes
partes do mundo (MAVROIDIS et al., 2007). Existem pelo menos 76 países com modelos
de excelência de gestão em nível nacional (CAUCHICK MIGUEL, 2004a), dentre eles o Bra-
sil. Entre os modelos existentes, os precursores foram desenvolvidos na Austrália, Canadá,
EUA e Japão (CAUCHICK MIGUEL, 2005). Aqueles que hoje ainda tem um grande im-
pacto mundial são o Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA dos EUA e um
modelo “regional” representado pelo European Quality Award – EQA (CONTI, 2007), sen-
do estes os modelos mais adotados no mundo. O MBNQA, por sua vez, tem sido base para
diversos modelos no mundo (CAUCHICK MIGUEL, 2004a), dentre eles o Prêmio Nacional
da Qualidade – PNQ do Brasil (CAUCHICK MIGUEL, 2004b; 2006), que é comparável a
diversos prêmios importantes no mundo (CAUCHICK MIGUEL, 2001).
O PNQ foi estabelecido em 1991 como uma importante proposta de um modelo de gestão
e de melhoria da qualidade, produtividade e desempenho de organizações instaladas no
país. Desde então, organizações de diversos setores econômicos têm adotado este modelo de
gestão, organizando suas práticas de gestão conforme os critérios do PNQ, alcançando êxito
na melhoria da performance organizacional. Nesse contexto, este tópico visa demonstrar
a adoção de algumas práticas organizacionais de gestão, voltadas para a responsabilidade
socioambiental, utilizadas por empresas que adotam o modelo de gestão do PNQ.
As Bases do PNQ
O PNQ é concedido em reconhecimento a empresas que, após avaliação de suas práticas
de gestão, destaquem-se como referenciais de excelência. A avaliação baseia-se em critérios
e itens definidos pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), instituição sem fins lucrati-
vos com sede em São Paulo. Os critérios são: “Liderança”, “Estratégias e Planos”, “Clientes”,
“Sociedade”, “Informação e Conhecimento”, “Pessoas”, “Processos” e “Resultados”. Cada
um tem um certo número de itens, podendo chegar até seis para o Critério 8 (“Resultados”).
A ideia é que uma organização estabeleça. As empresas candidatas fornecem dados e infor-
mações sobre o desempenho de seus processos e seus resultados, por meio de um relatório
de gestão, demonstrando as práticas organizacionais que atendem os critérios e itens.
O critério Sociedade aborda a responsabilidade e atuação socioambiental voltada para o
desenvolvimento sustentável e o desenvolvimento social (FNQ, 2008). O critério é subdi-
vidido em dois itens: responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social. O item de
responsabilidade socioambiental considera a implementação de processos gerenciais que
contribuem diretamente para a geração de produtos, processos e instalações seguros aos
usuários, à população e ao meio ambiente, promovendo o desenvolvimento sustentável. Por
sua vez, o item de desenvolvimento social considera a implementação de processos geren-
ciais que contribuem diretamente para estimular o desenvolvimento social e promover uma
imagem favorável da organização perante as comunidades vizinhas e a sociedade.

8.4.1. Identificação e análise de práticas relacionadas ao critério Sociedade do PNQ
Práticas relacionadas ao critério Sociedade do PNQ podem ser encontradas em um “ban-
co de práticas” no site da FNQ. Estes dados secundários foram coletados no final de 2008 e
organizados em uma planilha MS Excel, sendo categorizados de acordo com a descrição da
prática, nome da empresa, setor industrial da organização, e uma classificação conforme o
item do critério sociedade.
Na sequência, foi feita uma análise de conteúdo de cada uma das práticas relatadas visan-
do identificar se esta seria ou não exemplar com base o PNQ.
Setenta e duas práticas organizacionais foram identificadas na base de dados, distribuí-
das em 51 empresas distribuídas em 17 setores industriais, sendo a maior parte delas rela-
cionada ao item de responsabilidade socioambiental.
Analisando as práticas em relação ao meio-ambiente, estas são diversificadas, mas a
grande maioria pode ser considerada como básicas no contexto do PNQ (por exemplo, im-
plementação de um sistema de garantia da qualidade ISO 14001, programas de redução de
resíduos etc.). Poucas práticas organizacionais podem ser categorizadas como exemplares
para a empresa ou para o setor industrial que ela pertence. É evidente que estas iniciativas
estão aquém do potencial de empresas que alegam adotar o modelo de gestão do PNQ. Um
outro questionamento é por que a FNQ decidiu publicar tais práticas nessa base de dados,
passando uma mensagem que pode ser erroneamente interpretada. Se realmente as empre-
sas, cujos nomes estão na base de dados, estão adotando o modelo de gestão do PNQ, não
estão claras quais as razões dessas práticas não serem realmente exemplares.
Algumas das empresas da base de dados relatam mais do que duas práticas organiza-
cionais (Tabela 4.1). A Natura é a empresa que apresenta a maior quantidade e diversidade
de práticas organizacionais. Uma das práticas interessantes é relacionada ao desenvolvi-
mento sustentável na cadeia de suprimentos no contexto da comunidade. Este é um tema
importante, pois a empresa depende de matérias-prima em uma grande extensão de tipos
de riquezas naturais. Tenta então contribuir com a biodiversidade da Amazônia e de outros
locais com riquezas naturais do país, minimizando seus impactos. Contribuí também para
manter a conservação do cenário natural das comunidades locais e também com a melhoria
das condições de trabalho. Esta empresa é então uma empresa importante para aprofunda-
mento da análise.

Tabela 4.1. Empresas, setores industriais com mais de duas de práticas organizacionais relatadas
Notas: 1grande empresa: > 500 funcionários; média empresa: entre 100 e 500 funcionários; pequena empresa: < 100
funcionários; 2Água e Esgoto
8.4.2. Síntese conclusiva

Nessa primeira análise de práticas organizacionais associadas ao critério “Sociedade” do
PNQ, foram identificadas mais de 70 práticas em mais de 50 empresas de quase 20 setores in-
dustriais. Observou-se que diversas organizações publicam mais de uma prática na base de
dados. No entanto, pode-se concluir que estas práticas não estão plenamente alinhadas com
o PNQ, pois a maioria delas são muito básicas para serem consideradas como exemplares.
Este resultado é contraditório com a intenção de que a adoção do PNQ conduza a excelência
em desempenho. Um trabalho futuro envolve um aprofundamento deste trabalho, anali-
sando algumas empresas em mais detalhes, como identificado no caso da Natura. Outra
possibilidade é investigar a relação causal entre a adoção de práticas organizacionais exem-
plares, associadas ao critério Sociedade, e os resultados de desempenho da organização.
8.5. Integração de ferramentas no processo de desenvolvimento de produto

Ferramenta é um instrumento ou meio utilizado na realização de uma atividade para
produzir um produto, um resultado, para atender a algum objetivo ou necessidade (NUMA,
2007; DAYCHOUW, 2007). A aplicação de ferramentas na área da engenharia tem um papel
preponderante, pois organiza o fluxo de informações dos processos e estimula o trabalho em
equipe. Especificamente, na área de desenvolvimento de produto, as informações de merca-
do levantadas no início do processo devem ser entendidas, categorizadas, priorizadas e des-
dobradas em requisitos e estes parâmetros e especificações para o novo produto ou serviço.
Para tanto, durante o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) ferramentas,
técnicas e métodos são utilizados nas diferentes fases de projeto do produto objetivando
converter dados em informações, como as técnicas de pesquisa de mercado, por exemplo,
ou visando converter informações em conhecimento, como acontece com o método QFD
(Quality Function Deployment).

A utilização integrada de tais ferramentas, técnicas e métodos durante o PDP, onde a
saída da informação de uma ferramenta ou método é a informação de entrada da outra,
tem como objetivo reduzir o retrabalho ou perdas relacionadas com o inadequado fluxo de
informação ao longo das fases de projeto do produto. Uma maior eficiência no PDP interes-
sa a empresas de grande, médio ou pequeno porte, mas torna-se especialmente interessante
para as de pequeno porte, que quanto mais eficientes forem terão maiores chances de sobre-
viver no mercado competitivo.
Embora Creveling et al. (2003) já tenham destacado a necessidade desta integração entre
ferramentas quando aborda o tema Design for Seis Sigma (DFSS), não é frequente encontrar
na literatura exemplos de aplicação em casos reais. Da mesma forma, autores das áreas de
projeto e de desenvolvimento de produto como Rozenfeld et al. (2006); Ferreira e Toledo
(2001), Baxter (2000), Hustad (1996), Clark e Fujimoto (1991) apresentam uma lista de
possíveis ferramentas, técnicas e métodos indicados para cada uma das fases do processo
de desenvolvimento de produto, porém não especificam como estas poderiam ser utiliza-
das de forma integrada. A existência de um modelo completo poderá nortear o trabalho
de desenvolvimento de produtos em empresas, portanto, o objetivo neste artigo é realizar
a melhoria de um produto de uma empresa de pequeno porte, através da utilização com-
binada de técnicas e métodos, os quais serão denominados de ferramentas de projeto. O
estudo de caso servirá de modelo real da integração de ferramentas ao longo do processo de
desenvolvimento de produto.
Para alcançar este objetivo frente à natureza do problema da empresa, as seguintes ferra-
mentas podem ser utilizadas: QFD (Quality Funtion Deployment), grupos focados, entre-
vistas qualitativas e quantitativas, análise do ciclo de vida do produto, análise de viabilidade
econômica financeira e gestão do plano projeto (ROZENFELD et al., 2006). Estas duas últi-
mas ferramentas auxiliam na verificação da exequibilidade da fase.
No que diz respeito ao objetivo geral do trabalho, o método de pesquisa aplicado foi a
pesquisa exploratória (DIEHL e TATIM, 2004). Segundo o procedimento técnico foi reali-
zada uma pesquisa bibliográfica em documentos primários, incluindo livros e artigos que
abordam o PDP, suas fases, objetivos das fases e ferramentas aplicáveis, que permitiu a cons-
trução de um modelo teórico de integração de ferramentas. Neste trabalho foi enfocada a
macrofase de Desenvolvimento de Produtos, Projeto Informacional ao Detalhado.
Como principais resultados, primeiramente, apresenta-se a seleção das possíveis ferra-
mentas a serem utilizadas. Para tanto, foram definidas as atividades que tipicamente são
desenvolvidas em cada fase. Em função das atividades selecionadas foram identificadas as
ferramentas que poderiam atender, de forma mais plena, aos objetivos de cada atividade. As
fases seguiram a nomenclatura e objetivos propostos por Rozenfeld et al. (2006).

Fase Objetivo Possíveis Ferramentas
Realizar o levantamento das necessidades dos clientes

Projeto Pesquisa de mercado, análise paramétrica,
traduzidas em requisitos do produto determinando
Informacional diagrama de afinidade e diagrama de Mudge.
as suas especificações-meta
Projeto Determinar as alternativas e especificações do produto Morfológica, métodos de criatividade, Pugh,

Conceitual tendo início o desenvolvimento de conceitos e croquis. matriz indicadora de módulos.
Definir as especificações do produto para serem

Projeto
encaminhadas para a manufatura com definição QFD, CAD/CAM, FMEA, FTA, DOE, PDM/GED, PLM
Detalhado
de sistemas e componentes do produto.
[Fonte: adaptado de Rozenfeld et al. (2006)]
A partir da identificação das ferramentas foi realizada uma análise das informações de
entrada e saída de cada uma delas, verificado qual seria a melhor combinação entre estas
ferramentas. Verificou-se que as ferramentas de Pesquisa Qualitativa e Quantitativa, QFD,
Matriz Morfológica, Matriz de Pugh e FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) poderiam
ser combinadas ao longo das fases do PDP.
Na fase do Projeto Informacional, a pesquisa qualitativa proporciona a identificação dos
requisitos do cliente. Desta forma, as informações geradas pela pesquisa qualitativa (requi-
sitos do cliente) servem de entrada para a definição das questões da pesquisa quantitativa
a partir da qual serão identificados os requisitos do produto. Os itens de qualidade deman-
dada (requisitos do produto) identificados na pesquisa quantitativa, são utilizados como
informações de entrada para a o QFD (Matriz de planejamento do produto). Com a matriz
do QFD serão identificadas e hierarquizadas as especificações meta do produto. No Projeto
Conceitual as especificações meta do produto são as informações de entrada. A ferramenta
Matriz Morfológica permite aos projetistas gerarem alternativas de solução e concepções
para o produto. Nesta fase, recomenda-se a integração com a Matriz de Pugh, ferramenta
indicada para seleção das alternativas de concepções para o produto. Ela proporciona que
a melhor concepção do produto seja escolhida. No Projeto Detalhado, a matriz das etapas
do processo do QFD (Matriz de desdobramento dos componentes) foi utilizada para iden-
tificar e priorizar as partes do produto, cujo conceito foi escolhido, a serem desenvolvidas.
A partir das partes com especificações definidas e priorizadas para o desenvolvimento foi
utilizada a ferramenta de QFD (Matriz do planejamento do processo) para, ao final deste,
com a priorização das etapas do processo do produto ser possível à definição dos planos de
processo e fabricação com as especificações dos sistemas e subsistemas, desenhos finais com
tolerâncias e estrutura do produto (BOM – Bill of Material). Ao final do projeto detalhado
a ferramenta FMEA é utilizada para homologação do Produto e o Processo, este identifica

as falhas atuais e potencias e seus efeitos em sistemas e processo, definindo ações que visem
reduzir o risco associado a cada falha.
O modelo apresentado é teórico, as ferramentas utilizadas têm se mostrado adequadas
para serem aplicadas ao desenvolvimento de produtos de diferentes naturezas. O Estudo de
caso a ser apresentado ilustra uma primeira aplicação a um caso específico de uma empresa
e partiu de um problema prático demandado pela empresa. Para estudo futuro pretende-
se aplicar o modelo a casos reais visando testar se efetivamente reduzirá o retrabalho ou
perdas relacionadas com o inadequado fluxo de informação ao longo das fases de projeto
do produto.
8.6. Uma abordagem para o desdobramento dos requisitos em parâmetros críticos

do produto no processo de desenvolvimento de produtos (PDP)
Um desafio para os desenvolvedores de produto é identificar e analisar os requisitos de

um produto ou serviço provenientes de diferentes stakeholders e a partir disso, realizar a
gestão dos requisitos em parâmetros críticos durante o processo de desenvolvimento de
produtos (PDP). A gestão de parâmetros críticos estuda a conversão das demandas do mer-
cado em especificações críticas para a funcionalidade do produto. Gestão de parâmetros
críticos e gestão de requisitos em geral são tratados de forma independente sem um método
que combine as propostas de forma integrada e demonstre a rastreabilidade dos requisitos
em parâmetros do produto, acarretando perda de informação e sobreposição de práticas.
Este trabalho apresenta uma forma sistemática que integra os requisitos utilizados na con-
cepção do produto (engenharia do produto) em parâmetros que medem a qualidade (enge-
nharia da qualidade), aproximando os requisitos aos parâmetros críticos do produto.
Neste contexto, o objetivo é propor um método descritivo formado por um conjunto de
fases, técnicas e ferramentas vinculado ao PDP que estruture a gestão de requisitos até sua
transformação em parâmetros críticos.
Como método de trabalho, percorreu-se as seguintes etapas: Inicialmente buscou-se o
entendimento das fases genéricas de um PDP. Na sequência, como os autores apresentam
a gestão dos requisitos neste processo. Da mesma forma, como os autores tratam a gestão
de parâmetros críticos. Finalmente, a última etapa corresponde à proposta de um método
descritivo de desdobramento dos requisitos em parâmetros críticos encadeado ao PDP.
O método descritivo proposto neste artigo pretende apresentar um caminho para facili-
tar a gestão dos requisitos e parâmetros críticos por meio de ferramentas aplicáveis ao PDP,
que proporcionem rastreabilidade aos requisitos. As ferramentas capacitam o transporte
das informações, organizando-as entre diferentes fases e setores. Neste caso, ressalta-se

que a solução encontrada refere-se a bens e serviços manufaturáveis, como equipamentos e
produtos físicos. Dentre essas ferramentas pode-se citar o QFD (Quality Function Deploy-
ment) como uma ferramenta de base para o planejamento da qualidade que desdobra os
requisitos em parâmetros ao longo de todo o ciclo de vida do projeto do produto (BACK et
al., 2008; ROOZENBURG e EEKELS, 2000; ROZENFELD et al., 2006; PAHL et al., 2005;
ULLMANN, 1997; ULRICH e EPPINGER, 2000). Propõe-se o uso combinado do QFD às
demais ferramentas da qualidade e de desenvolvimento de produtos apresentadas na sequ-
ência (Figura 4.2).
8.6.1. Resultados
O método descritivo elaborado (Figura 4.1) representa as fases do desdobramento dos re-
quisitos em parâmetros críticos integradas às etapas do PDP, e suportadas por ferramentas.
O método elaborado é composto por dez fases, que surgiram da combinação das fases pro-
postas na literatura consultada concernente à gestão de requisitos e à gestão de parâmetros
críticos dos autores Creveling et al. (2003), Young (2003) e Marx (2009). As fases conside-
radas são: (i) Mapear o cenário. Nessa fase deve-se entender o contexto tecnológico e social
externo à organização, bem como a cadeia produtiva. Esses elementos ajudam a descrever
o ciclo de vida do produto e a identificar as oportunidades de mercado; (ii) Identificar os
stakeholders. Através do mapeamento da cadeia produtiva definem-se os stakeholders, os
quais são todos os envolvidos com o projeto em desenvolvimento, e serão fonte dos requi-
sitos; (iii) Ouvir a voz do cliente (V.O.C), ou seja, realiza-se o levantamento das demandas
dos stakeholders; (iv) Converter a V.O.C em requisitos dos clientes, isto é, faz-se a tradução
das demandas dos stakeholders em requisitos dos clientes; (v) Analisar os conflitos entre
os requisitos dos clientes para verificar a existência de conflitos entre os requisitos para
possível solução ou negociação; (vi) Obter os requisitos do produto através da conversão
dos requisitos dos clientes em requisitos do produto; (vii) Identificar as funções que aten-
dem aos requisitos do produto, identificando as alternativas de soluções para cada função
e definindo o conceito do produto; (viii) Desdobrar os requisitos do produto em requisitos
do Sistema, Subsistemas e Componentes (SSCs); (ix) Identificar os parâmetros funcionais
críticos do produto. (x) Determinar as especificações críticas para a função do produto.

Figura 4.2. Método descritivo de desdobramento dos Requisitos em Parâmetros Críticos vinculado ao PDP
O QFD permite rastrear os requisitos entre as fases do método proposto e estabelece um

background para a aplicação de outras ferramentas e o encadeamento destas com algumas
etapas do PDP (Figura 4.2). Na identificação de oportunidades elencam-se os requisitos
do negócio e os stakeholders, propondo-se uma análise SWOT (MINTZBERG et al., 2002).
No levantamento de informações, na geração do conceito e no detalhamento do projeto do
produto propõem-se técnicas de Pesquisa Mercado, Matriz da Qualidade, Matriz do Pro-
duto e Matriz do Processo, integradas com a Matriz Morfológica no auxílio da criação de
alternativas de conceitos e com a Matriz de Pugh para a seleção de conceitos (ROZENFELD
et al., 2006). Na sequência, a Matriz das Características das Partes auxilia na identificação
da parte crítica para qualidade e a Matriz dos Parâmetros do Processo auxilia na definição
e análise dos parâmetros críticos. Para o entendimento de como os parâmetros dos com-
ponentes e subsistemas se inter-relacionam com o sistema (produto) sugere-se a Regressão
(CREVELING et al., 2003). Para a prevenção de defeitos e otimização do produto, respecti-
vamente, o FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) (GINN et al., 1998) e o DOE (Design
of Experiments) (MONTGOMERY, 2004). O rol de ferramentas escolhidas atende a uma
gama de situações comuns na indústria de bens manufaturáveis de média complexidade
em produtos do tipo melhorias incrementais ou de plataforma (ROZENFELD et al., 2006).

8.6.2. Como oportunidades de futuras pesquisas
Ressaltam-se as seguintes: (i) classificar os requisitos, organizá-los, priorizá-los e cate-
gorizá-los a fim de estabelecer critérios para filtrar o que será entrada no QFD e o que será
registrado como informação a ser detalhada em fases posteriores do PDP, (ii) Desenvol-
ver uma proposta que analise os trade-offs dos requisitos do produto e (iii) Apresentar um
exemplo que analise como encontrar os parâmetros críticos do produto a partir de uma
análise dos SSCs do produto.

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CAPÍTULO 5
Estratégia e inovação
em empresas de TI
Renato de Oliveira Moraes (Coordenador) | USP

Lia de Mendonça Porto | UFOP
Claudia Aparecida Mattos | USP
Claudio Luis Cruz de Oliveira | UNISANTA
Fernando José Barbin Laurindo | USP
Juliana Veiga Mendes | UFSCar
Regina Meyer Branski | UNICAMP
Susana Salomão | USP
1. INTRODUÇÃO
A virtualização das atividades e os novos modelos de negócios proporcionados pela TI,

bem como a coordenação mundial de grandes cadeias produtivas, caracterizam o que muitos
autores passaram a chamar de “Nova Economia”, tendo ainda aqueles que a denominam
“economia digital”, “economia da inovação”, “economia das redes” ou ainda “economia
eletrônica”, e-economy (GEREFFI, 2001).
A TI foi um dos elementos que viabilizaram este cenário, sendo o fator mais visível destas
grandes transformações, no qual Castells (1999) usa a expressão “sociedade da informação”
para caracterizar os amplos impactos na sociedade. Tapscott (2001) indica como traços
distintivos da “nova economia” a perspectiva dos negócios serem baseados em redes e que o
conhecimento seria o principal fator de vantagem competitiva.
Portanto, a importância da produção de software para as atividades econômicas dos
mercados globalizados, em particular para a busca de inovações, permite as organizações
competirem com sucesso. Sendo assim, a indústria de desenvolvimento de software tem sido
muito destacada e objeto de estudos pela academia, órgãos governamentais e pelas empresas.
Concomitantemente, a TI tem permitido criar novas estratégias de negócio, estruturas
organizacionais e formas de relacionamento entre empresas, bem como entre estas e seus
fornecedores e consumidores.
O processo de crescente importância e disseminação das aplicações de TI levou a uma
mudança do perfil dos profissionais que atuam nesta área e que passam a necessitar não
somente de constante atualização no ponto de vista técnico, mas também de uma visão
sobre o impacto das aplicações desta tecnologia nas organizações. Earl e Feeny (1994) des-
tacam a mudança do perfil dos executivos de TI enquanto que Rockart, Earl e Ross (1996)
enfatizam a constante recapacitação dos profissionais em termos técnicos e em termos de
compreensão do negócio como um dos elementos chave para a gestão estratégica da TI nas
organizações. Segundo Atkearney (2005) são necessários 100 mil profissionais de TI para
permitir o atendimento à demanda de exportação. Por sua vez, Segre e Rapkiewicz (2003)
apontam deficiências na formação de recursos humanos na área de TI no Brasil.
A sessão dirigida “Estratégia e Inovação em Empresas de TI” foi proposta por um grupo
de pesquisa, criado por meio de um projeto financiado pela CAPES em seu edital Pró-enge-
nharias 2007/1, para proporcionar um ambiente de discussão mais amplo e disponibilização
dos conceitos para o público do congresso interessados em Tecnologia da Informação, TI, e
discutir a inovação, de maneira ampla e sob uma perspectiva da estratégia organizacional,
nas empresas.
Neste capítulo são apresentados três casos. O primeiro trabalho apresenta uma análise das
fases de integração externa entre operadores e os demais agentes da rede logística possibili-
Capítulo 5 | Estratégia e inovação em empresas de TI 295

tados pela TI. A análise do papel das tecnologias baseou-se em três parâmetros – integração
e coordenação dos fluxos de materiais, produtos e informação; e o estabelecimento de par-
cerias entre os agentes. A inovação vem do emprego da TI para a integração e coordenação
dos processos logísticos, constituindo redes de valor.
O segundo trabalho tem seu foco no relacionamento existente entre o conhecimento do
consumidor gerado pelos dados na Internet e a vantagem competitiva. Foi analisado o caso
de um fabricante de alimentos para investigar a aplicação dos conceitos e para obter uma
melhor avaliação do potencial da Internet na geração de conhecimento sobre o comporta-
mento dos consumidores.
O terceiro trabalho é uma análise da adoção dos sistemas ERPs, cujo foco é uma reflexão
sobre a importância da evolução do papel dos sistemas de gestão como capacitadores para a
inovação dos processos em organizações de pequeno e médio porte (PMEs).

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Em função dos objetivos desta SD e das características dos casos apresentados, este item
aborda alguns elementos ligados ao papel estratégico da TI nas organizações dando destaque
às formas em que TI pode se tornar um elemento viablizador das iniciativas de inovação
de processos nas organizações. Assim os parágrafos seguintes se referem à (i) estratégia
corporativa, (ii) a integração das tecnologias, (iii) a gestão do conhecimento, (iv) logística
integrada e redes de valor, (v) tecnologias de informação na logística integrada, (vi) sistemas
integrados de gestão (Enterprise Resource Planning – ERP), e (vii) o papel da tecnologia da
informação nas organizações.
2.1. Estratégia corporativa

O conceito de estratégia estende-se a empresas e competição nas indústrias, englobando
diversas escolas de pensamento. Desde a escola de posicionamento, baseada na ideia de que
forças externas determinam o potencial de lucro de uma indústria (PORTER, 1979) até
a formulação de estratégias emergentes baseadas nas competências essenciais da própria
empresa que podem ser valiosas em diferentes mercados (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
Porter (1996) defende que análises do ambiente externo, assim como considerações
de pontos fortes e fracos da empresa geram insights para um posicionamento estratégico
diferenciado. A inteligência competitiva é um conceito de muita utilidade para a escola de
posicionamento pois, relaciona-se a busca de informações relevantes sobre o ambiente e os
adversários que possam impactar na estratégia da empresa (TARAPANOFF, 2004).
Considerando-se as competências essenciais (PRAHALAD e HAMEL, 1990), destaca-se
a visão baseada em recursos (Resource Based View – RBV), que enfoca a posse de recursos
superiores como fonte de vantagem competitiva sustentável (BARNEY, 1991). Esses recursos
podem ser físicos, como exemplo cabeamento, intangíveis como marcas ou capacidades orga-
nizacionais traduzidas por de rotinas, processos e culturas (COLLIS e MONTGOMERY, 1995).
2.2. Integração das tecnologias

As empresas possuíam vários aplicativos construídos para atender diferentes funções,
níveis da organização e processos de negócios, que não eram capazes de trocar informações
entre si e, portanto, não ofereciam uma visão abrangente dos processos. A fragmentação dos
dados em sistemas isolados não contribuía para o desempenho das empresas (LAUDON;

LAUDON, 2007). Com os avanços da informática e das telecomunicações, as tecnologias
vêm evoluindo no sentido de uma maior integração. Atualmente, por meio da TI, é possível
integrar e coordenar os processos internos das empresas, como também com os de outras
organizações, possibilitando assim o estabelecimento das redes (BOVET; MARTHA, 2001).
Para Jhingran, Mattos e Pirahesh (2002), a TI apoia a integração de quatro formas:
• Integração da informação: ocorre quando todos os dados da organização são mantidos
juntos, em um único banco de dados. Um exemplo típico seria os dados utilizados pe-
las aplicações ERP – Enterprise Resources System (LAURINDO; MESQUITA, 2000;
WANGA et al.; 2007).
• Integração das aplicações: aplicações com função similar ou complementares trocam
dados entre si. Por exemplo, pedidos dos clientes, notificações de expedição, e outras
informações fluem entre o ERP da empresa, o WMS (Warehouse Management System)
e o TMS (Transportation Management System).
• Integração dos processos de negócios: coordena processos entre aplicações além dos
limites da organização. Exemplos: aplicações como Customer Relationship Management
(CRM) e Supply Chain Management (SCM) trocam informações com fornecedores,
clientes e outros parceiros externos das empresas utilizando a internet ou outras redes.
• Integração por meio de portais: reúne em um único ponto de entrada (geralmente a web)
aplicações que operam separadamente, usualmente utilizando intranets e extranets. Em
geral estes serviços estão centralizados em portais que oferecem, em um único lugar e
com interface web, as informações da empresa (LAUDON; LAUDON, 2007).
Venkatraman (1994) identifica cinco estágios necessários para obtenção da integração
plena e o papel da TI em cada um deles:
• Exploração localizada: melhoria das funcionalidades de TI focadas em áreas da operação
dos negócios com valor elevado. As aplicações são padronizadas e não exigem mudanças
no processo de negócio.
• Integração interna: melhoria da capacidade da TI para criar um processo organizacional
consistente, refletindo a (i) interconectividade técnica: operação de diferentes sistemas
e aplicações através de uma plataforma comum de TI e (ii) interdependência organiza-
cional: operação conjunta dos papéis e responsabilidades da organização.
• Redesenho do processo de negócio: redesenho dos processos chave para adequação à
implantação das ferramentas de TI.
• Redesenho da rede de negócios: exploração das funcionalidades da TI para ampliação
da rede; coordenação e controle. Articulação entre os agentes na rede para produzir
produtos e serviços superiores.
• Redefinição do escopo do negócio: funcionalidades da TI permitem e facilitam a rede-
finição do escopo das organizações (por exemplo, o que é feito dentro da empresa, e o
que é obtido através de parceiros especiais, acordos etc.).

Os três primeiros níveis tratam do papel da TI para transformação dos negócios dentro da
organização. Os dois últimos estendem-se além dos limites da empresa, incorporando outras
organizações. Os níveis um e dois são evolucionários porque exigem mudanças mínimas nos
processos de negócios. Mas são fundamentais para a exploração do potencial estratégico dos
três níveis superiores, estes sim revolucionários, já que exigem alterações nas organizações.
Stevens (1989) classificou a integração interna em três níveis que evoluem para o quarto
e último nível onde a integração da cadeia de suprimentos é completa, envolvendo clientes,
fornecedores e outros parceiros, sem detalhar as etapas que compõem o quarto nível.
Cabe destacar ainda a visão de Prahalad e Krishnan (2008) na qual a base da inovação está
no acesso a recursos em qualquer parte do mundo e na capacidade de atender às necessidades
específicas de cada cliente. As duas características estão presentes na integração das redes
logísticas discutidas neste trabalho.
2.3. Teoria de gestão do conhecimento

Segundo Starec et al. (2005) dados são um conjunto de fatos distintos, relativos a eventos;
informações são dados organizados de modo significativo, sendo útil à tomada de decisão;
o conhecimento por sua vez é uma mistura fluida de experiência, valores, informação e
insight, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experi-
ências e informações. A teoria de gestão do conhecimento (Knowledge Management – KM)
fornece meios para que o conhecimento residente nas várias estruturas da empresa possam
ser absorvidos e compartilhados, gerando aumento de eficiência, pois minimiza o retrabalho
(DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Porém, essa abordagem limita-se a funcionários da própria
empresa, no potencial de se obter ganhos estratégicos através de novos links na cadeia de
valor, contribuição maior da Internet na obtenção da vantagem competitiva segundo Porter
(2001) e Bovet e Martha (2001).
Gibbert et al. (2002) procuram preencher essa lacuna com o conceito de gestão do relacio-
namento do cliente (Customer Knowledge Management – CKM). Esse conceito emergente foi
percebido através de uma experiência de sucesso com uma companhia de seguros sul-africana
denominada Old Mutual, uma das 100 empresas com ações mais representativas na Bolsa de
Londres. Essa empresa conseguiu mudar seus produtos e serviços baseado no conhecimento
sobre a saúde dos pacientes e de seus tratamentos obtido diretamente por meios eletrônicos,
em vez de confiar apenas nas informações passadas pelos médicos.
A Old Mutual conseguiu implantar o CKM na disponibilização de formulários preenchidos
diretamente pelos clientes, sendo que, exames médicos continuaram sendo prescritos pelos
doutores, com as seguintes vantagens: (i) velocidade; (ii) consistência nos dados (formulários
eram preenchidos manualmente pelos médicos, os autores chegam a mencionar que a má

caligrafia era uma barreira); (iii) mais informações e, especialmente, mais conhecimento
gerado pelos próprios pacientes. Esse conhecimento aumentou os inputs sobre a condição do
paciente, assim como o tratamento e efeitos de algumas drogas. Havendo uma melhoria da
percepção dos serviços médicos e seus produtos, sendo valioso para empresas farmacêuticas,
companhias de seguros, doutores e outros interessados na indústria da saúde.
Gibbert et al. (2002) pontuam que o conhecimento que importa para o CKM é aquele
que “reside” nos consumidores em contraponto ao conhecimento “sobre” os consumidores
gerado pelo sistema gestor (GALBREATH e ROGERS, 1999). Os autores defendem, ainda, a
diferenciação do conceito de KM, pois este procura aproveitar o conhecimento dos funcio-
nários para que não se tente reinventar a roda, aumentando a eficiência da empresa. O CKM
por sua vez, está focado na eficácia, gerando vantagem competitiva a partir do conhecimento
do cliente como pode ser notado no Quadro 5.1.
A Internet fornece novas informações acerca dos hábitos do consumidor na Internet, em
que pese que haja um grande desafio na transformação de um alto volume de dados em
informações (Inmon, 2005) é necessário conceituar as métricas online e prepará-las para
fornecer informações úteis para os executivos de negócios. Dentro desse contexto, a Web
Analytics Associantion (2008) tem amadurecido a definição de web analytics chegando à sua
última versão: “Web Analytics é a mensuração, coleta, análise e elaboração de relatórios de
dados gerados pela Internet para os propósitos de entendimento e otimização do uso da web”.
Note que o conceito proposto limita-se à otimização do uso das aplicações web, como sites
e campanhas online, embora o conhecimento dos hábitos do consumidor possa ser estendido
a qualquer necessidade de negócios da empresa como a fidelização de seus consumidores
(GALBREATH e ROGERS, 1999).
Além das informações sobre o consumidor, na Internet os consumidores também podem
gerar conhecimento através das diversas mídias sociais como blogs, Orkut e Twitter, onde o
usuário insere depoimentos. Segundo Lima et al. (2005), é possível detectar nessas mídias
quem são os consumidores influenciadores e mapear as suas opiniões para obter melhorias
nos produtos e serviços e também minimizar crises latentes através de monitoramento diário
do boca-a-boca na Internet (buzz monitor).

Quadro 5.1. Conceitos de CKM vs KM e CRM
KM CRM CKM
Experiência do consumidor,
Base Empregados, rede de empresas Banco de dados de clientes criatividade e (in)satisfação com
produtos e serviços
Se nós apenas soubéssemos Retenção é mais barata que Se nós apenas soubéssemos
Axiomas
o que sabemos... aquisição o que nosso cliente sabe...
Desbloquear e integrar conhe- Ganhar conhecimento diretamente

Minerar dados sobre consu-
cimento dos funcionários sobre através dos consumidores, assim
Racional midores no banco de dados
consumidores, processos de vendas e como dividir e expandir esse
da empresa
Pesquisa e Desenvolvimento conhecimento
Cultivo dos consumidores, Colaboração com os

Ganhos de eficiência, redução de
Objetivos mantendo a base de consumidores para criação
custos, e evitar reinventar a roda
consumidores da empresa de valor conjunta
Vantagem competitiva baseada

Satisfação do
em inovação e crescimento,
Métricas Performance versus orçamento consumidor
contribuindo para o sucesso
e lealdade
do consumidor
Sucesso do consumidor, inovação

Benefícios Satisfação do consumidor Retenção do consumidor
e aprendizado organizacional
Incentivos
Empregados Consumidores Consumidores
para
Cativo, ligado aos produtos

Papel do Ativo, sócio no processo de criação
Passivo, recebedor do produto e serviços por esquemas de
consumidor de valor
lealdade
Construir relacionamentos Emancipar consumidores de

Papel Encorajar os empregados a dividir os
duradouros com seus consu- recebedores para coprodutores
corporativo conhecimentos com seus colegas
midores ativos de valor
[Fonte: GALBREATH; ROGERS, 1999]

2.4. Logística, logística integrada e redes de valor
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, estabelece e con-
trola os fluxos e estoques de matéria prima, produtos intermediários e acabados, serviços e
informação, de forma eficiente e eficaz, desde a origem até o consumidor final, denominada
Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP.
O fluxo de materiais compreende a movimentação e armazenagem de matéria prima,
componentes e produtos acabados entre as fontes de suprimentos, instalações e comprado-
res da empresa. Estes fluxos geram e utilizam informações que permitem que as empresas
identifiquem as necessidades do processo, e planejem e executem as operações logísticas
eficientemente. O desempenho logístico depende, portanto, da capacidade para controlar
e explorar os fluxos de informação associados à movimentação de materiais e produtos
(BALLOU, 2007).
A logística integrada exige integração, para que as informações podem ser compartilha-
das entre os fornecedores, fabricantes e compradores (CHOPRA e MEINDL, 2001; GAO e
QI, 2007) e coordenação dos fluxos da cadeia de suprimentos, que garante o controle das
atividades economicamente dispersas e a execução conjunta dos processos empresariais
(CHANDRASHEKAR; SCHARY, 1999, TURBAN; RAINER; POTTER, 2003).
A coordenação exige o estabelecimento de parâmetros e regulamentações: uma ou mais
empresas estabelecem diretrizes que serão seguidas pelos demais participantes. E a integração,
sobretudo em seus estágios mais avançados, supõe forte relação de confiança, metas comuns e
compatibilidade técnica entre os parceiros. Integração e coordenação pressupõem, portanto,
o estabelecimento de parcerias. Parceria é o relacionamento próximo entre duas ou mais
empresas, baseado na confiança mútua e com partilha dos ganhos e riscos.
Integração, coordenação e o estabelecimento de parcerias fornecem os fundamentos para
a integração logística. E a gestão integrada da logística constitui a base para o estabelecimen-
to das redes de valor dinâmica de parcerias capazes de atender à demanda do comprador
de forma rápida e confiável. Os agentes operam de forma colaborativa e estão interligados
digitalmente (BOVET e MARTHA, 2001).
2.5. Tecnologias de informação na logística integrada

A TI está na base da gestão integrada da logística, oferecendo infraestrutura de apoio,
equipamentos e os diversos aplicativos que possibilitam a integração e coordenação dos
agentes da cadeia, e permitindo que as diferentes empresas possam operar como uma única
organização. O Quadro 5.2 aponta as principais tecnologias e suas aplicações na logística.
As tecnologias foram classificadas em quatro categorias:

• Infraestrutura: plataforma tecnológica que dá suporte aos aplicativos. Composta de
hardware, softwares operacionais, tecnologia de armazenamento de dados, e redes de
telecomunicações (LAUDON, LAUDON, 2007).
• Aplicativos: atendem as necessidades operacionais e estratégicas das empresas e permi-
tem a integração com seus parceiros e podem ser divididos em internos e externos. Os
internos operam dentro do escopo de uma única empresa. Os externos mantêm inter-
face da empresa com fornecedores, clientes e outros parceiros de negócio e permitem a
comunicação, disponibilização, acesso e intercâmbio de dados e informação (CLOSS,
SAVITISKIE, 2003).
• Comunicação: equipamentos e aplicativos utilizados para coleta, armazenagem e trans-
missão de dados e informações.
• Transporte ou tecnologia embarcada: apoiam as atividades de transporte.
O uso das tecnologias contribui para a racionalização das tarefas e sincronização das ati-
vidades, resultando em maior eficiência. Mas, o emprego das tecnologias, individualmente,
não constitui fator de diferenciação: as tecnologias estão disponíveis e podem ser utilizadas
por qualquer empresa. Assim, além de uma gestão eficiente dos fluxos e estoques, os opera-
dores devem buscar um posicionamento estratégico que permita inovar em suas operações
logísticas. A inovação vem do emprego da TI para o desenvolvimento de processos logísticos
diferenciados, permitindo a estes agentes ganhar mercados, gerar novos produtos e criar novos
negócios (BOWERSOX; CLOSS, 2001; BOWERSOX; CLOSS; STANK, 1999).

Quadro 5.2. Tecnologias de Informação aplicadas na logística
Tecnologias Função
Infraestrutura
Todos os dados estão armazenados em um único repositório onde podem ser atualizados,
Bancos de Dados recuperados e acessados por diversos aplicativos; reduzindo a redundância, a inconsistência, e
aumentando a segurança e integridade.
Conectam dois ou mais computadores, assim como impressoras e outros dispositivos, permitindo:
Redes o compartilhamento de equipamentos, a transmissão eletrônica de informações; e a ligação entre
as empresas.
Aplicativos Internos
Enterprise Resource Integra e coordena os processos internos das empresas, coletando os dados e armazenando em um
Planning (ERP) único repositório para atender toda a organização.
Apoia as atividades operacionais e o fluxo de informação no processo de armazenagem. Inclui as
Sistema de Gestão
atividades de recebimento, inspeção, endereçamento, armazenagem, separação, embalagem,
de Armazéns (WMS)
carregamento, expedição, emissão de documentos e controle do estoque.
Apoia a administração do transporte de mercadorias. Inclui planejamento, monitoramento e controle

Sistema de Gestão das atividades relativas à consolidação de cargas, expedição de documentos, entregas e coletas de
do Transporte (TMS) produtos, rastreabilidade da frota, auditoria de fretes, apoio à negociação, planejamento de rotas e
modais, planejamento e execução de manutenção da frota.
Planejamento das
Planeja, sincroniza e programa atividades e desenvolve um plano de ação dinâmico. Ajusta os
Necessidades
planos e programas para se adequar às alterações
de Distribuição (DPR)
Abrange uma ampla categoria de aplicativos e tecnologias que organizam as informações e aplicam
Business Intelligence (BI)
técnicas estatísticas para gerar conhecimento e apoiar a tomada de decisões.
Aplicativos Externos
Apoiam a gestão do relacionamento da empresa com seus parceiros, com o objetivo de eliminar
Supply Chain
duplicação de esforços, reduzir estoques e o ciclo do pedido. Permitem a coordenação das
Management (SCM)
atividades de compra, produção, estoques e remessa dos produtos. .
Customer Relationship Apoiam a gestão do relacionamento da empresa com seus clientes. Integram os processos de
Management (CRM) vendas, marketing e serviços e consolidam a informação para fornecer uma visão única dos clientes.
Supplier Relationship
Apoiam a gestão do relacionamento da empresa com seus fornecedores.
Management (SRM)
Permite que os fornecedores controlem os estoques dos clientes, possibilitando a remessa de
Estoque Administrado
materiais e produtos na quantidade e tempo adequados. Gera automaticamente pedido quando o
pelo Fornecedor (VMI)
estoque atinge um determinado nível.

Comunicação
Identificação
por Radio-
Coleto- Os dados, armazenados em etiquetas eletrônicas, são lidos e transmitidos por sinais de rádio.
frequência
res de (RFID)
dados
Código de Os produtos são identificados por meio de um sistema padronizado. A leitura e coleta de dados são feitas
Barras por scanner a laser.
Terminais fixos e portáteis Permitem comunicação dos usuários
Eletronic Data
Envio e recebimento de documentos eletrônicos padronizados entre parceiros de negócios
Interchange (EDI)
Sistemas
Automatizam a informação por sistemas de reconhecimento de voz
controlados por voz
Sistemas
Identificam visualmente as tarefas
controlados por luz
Transporte ou Tecnologia Embarcada
Sistemas para
Define a forma mais eficiente para armazenagem da carga nos caminhões
otimização de carga
Sistema de Informação
Relaciona atributos e características de uma área à sua localização geográfica.
Geográfica (GIS)
Sistema de Geo Identifica a posição de qualquer veículo ou pessoa que tenha um aparelho receptor dos sinais de
posicionamento (GPS) satélite. Utilizado para rastreamento de veículos e definição da melhor rota.
Instrumento de planejamento e simulação logística para otimização da rota de transporte. O usuário
alimenta o equipamento com várias informações, como: malha viária, pontos de coleta e entrega,
Roteirizador
tempos de carregamento e descarregamento e quantidades, velocidade média etc. Utilizando modelos
matemáticos, realiza simulações e define a rota mais eficiente.
[Fonte: Branski; Laurindo (2009)]
2.6. Enterprise Resource Planning – ERP

A revisão da literatura sobre ERP permite observar que os conceitos sobre esses sistemas
estão fundamentados na abrangência das diversas áreas e funções empresariais fornecido ao
gestor, conforme pode ser observado nos dois parágrafos a seguir.
Corrêa et al. (1997) definem os sistemas ERP como sendo constituídos por vários módulos
integrados que atendem às necessidades de informação de apoio para tomada de decisão em
todos os setores da empresa, integrados entre si, a partir de uma base de dados única e não
redundante.
Concentrando sua definição na abrangência e na visão de processos, Tarn et al. (2002)
definem os ERP como sendo sistemas constituídos por uma série de módulos, como por

exemplo, contabilidade, distribuição, marketing e vendas, manufatura, recursos humanos
entre outros, sendo todos os módulos suportados por uma base de dados única. Os autores
destacam a orientação dos ERP aos processos de negócio e não às áreas funcionais tradicionais
da empresa e definem que o maior objetivo desses sistemas é unir os vários departamentos da
organização através de um único sistema de informação, possibilitando o fluxo de informação
integrado, capaz de fornecer os dados e informações a todos componentes da organização.
Além da integração interna, recentemente muitas publicações acadêmicas vem destacando
a evolução do papel dos sistemas ERP nas atividades de integração externa ao suportar as ati-
vidades de SCM (Supply Chain Management) e de CRM (Customer Relationship Management),
como pode ser observado em Tarn et al. (2002), Huang et al. (2003), Lee et al. (2003), Gupta
et al. (2004), Siau (2004), Siau e Tian (2004), Chuang e Shaw (2005) e Wang e Zhang (2005).
Ao que parece, a integração proposta pelos ERP tende a extrapolar os limites organiza-
cionais e penetrar na cadeia de empresas, mas vale analisar o quanto isto vem realmente
acontecendo no âmbito empresarial e o quanto não está restrito ao agressivo marketing de
empresas fornecedoras e responsáveis pela implementação de soluções dessa natureza.
Para as PMEs, a grande vantagem citada por Taurion (1999) reside na oportunidade de
subir na escala tecnológica, pela aquisição do sistema e do hardware para suportá-lo. Na ver-
dade, os ERPs representam a criação de uma infraestrutura de aplicativos fundamentada na
tecnologia do sistema escolhido. As decisões futuras relacionadas à modelagem dos processos
de negócio e à implantação de novas soluções sistêmicas deverão considerar a tecnologia
estabelecida pelo sistema (CUNHA, 1998).
A grande motivação para a aquisição de sistemas ERPs pelas PMES, passado o problema
do bug do milênio, é a demanda para aquisição de um sistema de informação que permita
a integração dos processos executados pelas diversas áreas da empresa, garantindo a confia-
bilidade e facilidade de acesso às informações armazenadas.
2.7. O papel da TI nas organizações

Laurindo (2002) relaciona a TI à estratégia e à operação do negócio da empresa com base
em dois autores: o Grid Estratégico de McFarlan (1984) e a matriz de intensidade de infor-
mação de Porter e Millar (1985).
McFarlan (1984) menciona que o Grid Estratégico (Figura 5.1) permite analisar o impacto
de aplicações de TI presentes e futuras no negócio da empresa. O Grid é dividido em quatro
quadrantes, cada um representando uma situação para a organização, conforme detalhado
a seguir:
• Quadrante Fábrica: organização que depende de TI para operações rotineiras, mas não
estão previstas novas aplicações que tenham impacto estratégico;

• Quadrante Suporte: organização que não depende acentuadamente no presente de TI
e nem vai aprimorá-la no futuro;
• Quadrante Transição: organização que não depende totalmente da TI já existente para
funcionar, mas planeja novos aplicativos de TI para alcançar os objetivos organizacio-
nais.
• Quadrante Estratégico: as aplicações de TI são críticas para as operações existentes, e
usos planejados de SI são críticos para o sucesso futuro.
O Grid Estratégico permite visualizar o posicionamento da TI na estrutura organizacional
e a forma como a TI será gerenciada. Conforme Laurindo (2002), se a empresa estiver no
quadrante suporte, não há necessidade de um posicionamento de destaque na hierarquia
da empresa, visto que ela teria menor influência nas estratégias atual e futura do negócio.
Quadrante estratégico, torna-se importante que a TI esteja posicionada em um alto nível
hierárquico na organização, pois os investimentos em TI estão direcionados para atingir
os objetivos organizacionais, visando a torná-la mais competitiva, pois nesse caso a TI está
inserida na estratégia do negócio. No caso de Transição, entende-se que a posição de TI em
termos de posição hierárquica se caracteriza pela tendência de passar de uma posição mais
discreta para outra com maior evidência dentro da organização.
Figura 5.1. Grid Estratégico

[Fonte: MCFARLAN, 1984]

McFarlan (1984) menciona o desafio que representa demonstrar as vantagens da TI nos
quadrantes estratégico e transição, pois os aplicativos de TI são estratégicos através dos be-
nefícios potenciais, os quais são muitos subjetivos e não são facilmente verificados.
A matriz de intensidade de Porter e Millar (1985) avalia o impacto da informação no pro-
cesso e no produto, considerando a cadeia de valor. Em empresas cujos produtos e processos
contêm muita informação, os SIs têm grandes impactos (PORTER E MILLAR, 1985).
O modelo de Mcfarlan (1984) induz a uma análise sobre a evolução do papel dos sistemas
ERPs nas organizações em função da evolução da teoria e aprendizado sobre os sistemas de
gestão. A abordagem da adoção dos ERPs evoluiu ao longo dos últimos anos conformem
discutem autores como Davenport (2004), Lee et al. (2007, 2008), Barki e Pinsonneault
(2005). Estes autores discutem principalmente os impactos estratégicos que estes aplicativos
podem permitir dentro das organizações, sendo que um destes impactos está relacionado à
inovação dos processos.
A inovação é conceituada por Demantova Neto (2002) como uma ideia ou modelo que
representa ou descreve um produto ou processo novo ou diferente dos que já existem. Estas
inovações caracterizam-se como um novo produto, um novo processo ou um sistema que tem
potencial para criar mercados inteiramente novos, ou mudar os já existentes, de tal maneira
a criar padrões de competitividade ou de comportamento do consumidor (BROWN apud
DEMANTOVA NETO, 2002).
Johne (1998) destaca três tipos principais da inovação, que contribuem para a inovação do
negócio, são eles: a inovação de desenvolvimento do mercado, do produto e do processo. A
inovação do mercado consiste com a identificação de novos mercados e como estes poderão
ser melhores servidos. A inovação de produto está interessada na identificação de novos pro-
dutos e como estes serão desenvolvidos. E a inovação do processo se dá com a identificação
de operações internas novas e como estes são executados de uma maneira eficaz.
Já, Freeman (1984) desenvolve outro modelo, rotulando as inovações em três novos grupos:
a) Inovações Incrementais: ocorrem constantemente e representam pequenas mudanças
no processo e no produto.
b) Inovações Radicais: representam mudanças significativas no processo ou produto.
c) Revoluções Tecnológicas: ocasionadas por mudanças radicais, tais como o surgimento
da energia elétrica, a máquina a vapor e mais recente a microeletrônica.
As melhorias dentro da organização mencionadas por Wright e Smith (1989) podem ser
entendidas entre outras, como a inovação nos processos de negócios viabilizados pela TI, per-
mitindo a realização de atividades de maneira diferente da habitual, alinhadas com o objetivo
estratégico da empresa e garantindo para a própria organização um diferencial competitivo.
As inovações em processos são as adoções de métodos de produção novos ou significati-
vamente melhorados. (MANUAL DE OSLO, OCDE- 2004, p. 56).
Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2001, p. 5), a inovação em processos tem um papel estra-

tégico nas organizações como fonte poderosa de vantagens competitivas, seja pela capacidade
de desenvolver algo que os concorrentes não conseguem ou de fazê-lo de forma excelente.
Neste contexto, a TI assume um papel de habilitador para a inovação dos processos e em
particular os ERPs permitem uma revisão dos processos e mudanças que muitas vezes levam
a inovação. Estas mudanças podem implicar em melhorias na produtividade, redução de cus-
tos, entre outros. Além dos ERPs, outras ferramentas vêm se destacando como habilitadores
para a inovação dos processos como as colaborativas.
A palavra Colaborar significa “trabalhar juntos para produzir algo com benefícios para
ambos” (BITTICI et al., 2005). Assim sendo, no atual contexto competitivo, a Colaboração
pode ser um caminho para criar valor e inovar. Esta inovação pode ocorrer tanto em novos
produtos como na inovação dos processos. As companhias dividem recursos e trocam in-
formações e podem superar alguns dos seus pontos fracos. Bittici et al. (2005) mencionam
que a empresa colaborativa refere não somente a cadeia de fornecedores, mas também a
redes e cluster, incluindo colaboração no desenvolvimento de produto (desenho da cadeia)
e suporte produto (cadeia de suporte). A empresa colaborativa estende o conceito de cadeias
e alianças estratégicas, onde cada empresa tenta maximizar a sua performance. De acordo
com o autor a empresa colaborativa tem como objetivo otimizar o sistema todo e os ganhos
são divididos entre as empresas parceiras. Bititci et al. (2005) complementam mencionando
que o empreendimento colaborativo é uma organização baseada em conhecimento que usa
as capacidades, competências e forças intelectuais de seus parceiros para ganhar vantagem
competitiva para maximizar o desempenho do empreendimento global.
As empresas devem procurar novas fontes de vantagem competitiva. Enquanto no pas-
sado as empresas realizaram economias de escala, utilizando ativos físicos e explorando a
marca da companhia, a nova economia está baseada na habilidade de unidades de negócios,
subsidiárias e departamentos funcionais colaborando entre si, dividindo conhecimento e
desenvolvendo novos produtos.
A ideia de uma empresa “coletiva” baseada no benefício mútuo requer a cooperação e a
colaboração entre os diversos atores da cadeia, mesmo quando estes atores sejam concorren-
tes. Normalmente os fornecedores eram organizações menores, os quais eram substituídas
facilmente por uma outra já que as firmas procuravam a redução dos custos. Este arranjo
forneceu o controle completo das companhias sobre seus recursos e, em um ambiente estável,
ajudou-o assegurar sua sobrevivência. No modelo em que se busca colaboração, a unidade
produtiva é vista com uma única firma, mas com a extensão de companhias aliadas. Ao
contrário do modelo anterior, entretanto, os relacionamentos são colaborativos baseados
em objetivos mútuos.
Cassivi (2006) menciona diferentes papéis que podem ser atribuídos para as ferramentas
voltadas para a colaboração como um facilitador para o acesso das informações e que afeta
o conhecimento, criando capacidades e ajuda no desenho de cadeias fornecedores flexíveis.

É importante ressaltar, que a Colaboração é vista como uma competência crucial para
integrar a capacidade dos indivíduos e organizações distantes para a criação de riqueza
(TAPSCOTT e WILLIAMS, 2007). Segundo os autores mencionados, a economia da cola-
boração é o resultado de duas forças convergentes: uma mudança profunda nas estruturas
das empresas, à medida que são forçadas a abrir seus muros e colaborar para criar valor, e
o surgimento de uma economia realmente global que exige e permite novos tipos de coo-
peração econômica.
Ainda segundo Tapscott e Williams (2007) o ritmo da mudança e a evolução das demandas
dos clientes é tão rápido que as empresas já não podem mais depender apenas das capacidades
internas para satisfazer as necessidades externas. Nem mesmo de relacionamentos fortemente
estabelecidos com alguns parceiros para acompanhar os anseios dos clientes por rapidez,
inovação e controle. As empresas têm que interagir de forma dinâmica e criar em conjunto
com parceiros, concorrentes, governo e, sobretudo, com os clientes.
Segundo Hagel et al. (2002), a colaboração é uma trajetória e não um resultado. Assim, a
questão colocada está relacionada com a definição de uma trajetória requerida para ter uma
jornada lucrativa. Hagel et al. (2002) responde esta questão sugerindo um foco econômico
nos processos de negócios e ao iniciar um modelo colaborativo a organização deve buscar
a coordenação de forma eficaz das atividades através de várias empresas. O autor menciona
que a TI é um habilitador para os modelos colaborativos, acelerando o desenvolvimento das
redes dos processos e incrementando o valor econômico. Web services permitem flexibilidade
e baixo custo das conexões através das aplicações e base de dados usando padrões abertos
para assegurar compatibilidade das interfaces.
Kanter (1994) utiliza a expressão “Collaborative Advantage” para designar a vantagem
competitiva obtida por meio da colaboração entre empresas. A mesma linha de pensamento
é utilizada para definir Colaboração Estratégica, definindo-a como a união de esforços entre
empresas (organizações) diferentes para obtenção de vantagens mútuas. O autor menciona
que a colaboração é fruto de projetos específicos, dependendo, portanto, de interesses de
mais curto prazo e dos atores envolvidos no processo. Vale destacar que existem outras
abordagens para explicar a origem da colaboração entre empresas. Estas outras abordagens
sugerem que a colaboração é fruto exclusivo de decisões estratégicas e racionais tomadas
pelas empresas envolvidas.
A colaboração pressupõe a integração entre as empresas e, nesse sentido, Kanter (1994)
propõe cinco tipos de integração para os relacionamentos entre empresas:
• Integração estratégica
• Integração tática
• Integração interpessoal
• Integração operacional
• Integração cultural

A colaboração é um tema importante e é uma resposta lógica para o atual cenário de rápidas
e intensas mudanças. Nesse contexto, podemos trazer essa discussão para o âmbito da TI e
analisar como as ferramentas irão suportar e habilitar esse modelo de negócio.
A colaboração eletrônica vem sendo praticada através de canais on-line (portais, extranets,
marketplaces etc.) que se comunicam com os fornecedores e com os clientes. Os ambientes on-
line representam uma única frente para os fornecedores e clientes, eliminando a necessidade
de comunicação com dezenas deles mesmo quando ocorrem mudanças durante o processo.
Existem várias teorias relacionadas à Colaboração eletrônica ou e-collaboration, con-
forme mencionado por Kock (2004). A utilização da teoria em ferramentas colaborativas
pode ocorrer de várias maneiras. É importante ressaltar que a Colaboração é vista como a
competência crucial para integrar a capacidade dos indivíduos e organizações distantes de
criar riqueza na economia (TAPSCOTT e WILLIAMS, 2007).
Um ponto importante a ser mencionado é a empresa estar preparada para desenvolver
modelos colaborativos e esta preparação está relacionada diretamente com a integração
interna e integração com outros aplicativos.

3. ESTUDOS APRESENTADOS
O primeiro trabalho discute o relacionamento existente entre o conhecimento do con-

sumidor gerado pelos dados na Internet e a vantagem competitiva. Foram analisadas as
questões ligadas à geração e transformação de informações valiosas para o negócio através
da Internet, a gestão do conhecimento do consumidor e a vantagem competitiva podem ser
incrementadas com dados gerados espontaneamente pelos usuários na Internet, e a geração
de vantagens competitivas para as empresas usando o potencial inovador das ferramentas de
TI. Um estudo de caso foi aplicado numa fabricante de alimentos para investigar a aplicação
dos conceitos e para obter um melhor conhecimento das questões descritas.
No segundo trabalho apresenta uma análise das fases de integração externa entre opera-
dores e os demais agentes da rede logística possibilitados pela TI. A análise foi construída
a partir dos elementos levantados em quatro estudos de casos realizados com operadores
logísticos com atuação no mercado brasileiro. A evolução das tecnologias de informação está
na base da integração logística, permitindo inovação em seus processos. A pesquisa identificou
as tecnologias utilizadas pelos operadores no processo logístico e analisou sua contribuição
para o estabelecimento da logística integrada. A análise do papel das tecnologias baseou-se
em três parâmetros – integração e coordenação dos fluxos de materiais, produtos e informa-
ção; e o estabelecimento de parcerias entre os agentes. A partir dos elementos levantados na
pesquisa, o estudo apontou a existência de três níveis de integração externa entre o operador
e os demais agentes da rede: plena, parcial e inexistente. A rede logística é uma rede de valor
quando há integração plena e o estabelecimento de parcerias entre os operadores e os demais
agentes. A inovação vem do emprego da TI para a integração e coordenação dos processos
logísticos, constituindo redes de valor.
O terceiro trabalho consiste em uma análise sobre a adoção dos sistemas ERPs, cujo foco
é uma reflexão sobre a importância da evolução do papel dos sistemas de gestão como capa-
citadores para a inovação dos processos em organizações de pequeno e médio porte (PMEs).
Se ao final na década de 1990 o bug do milênio muito contribuía para decisão de implantação
dos sistemas ERP, posteriormente eles assumem um papel distinto dentro da organização
contribuindo para a inovação dos processos, permitida pelos modelos colaborativos.
3.1. Estudo 1 – Internet como gerador de conhecimento estratégico dos consumidores

Cada vez mais pessoas estão utilizando a Internet e cerca de 1,5 bilhões de usuários
conectaram-se pela Internet no ano de 2008 (INTERNET WORLD STATS, 2009). Espera-se
um crescimento expressivo desse número nos próximos anos, pois em países emergentes e

bastante populosos como Brasil, Rússia, Índia e China (BRIC) menos da metade da população
possui acesso à Internet (Figura 5.2). No Brasil, políticas de inclusão digital e facilidade no
financiamento de computadores agregou um novo contingente de usuários nos últimos dois
anos como se pode notar na Figura 5.3, a maioria desses novos usuários pertence à classe C
(SOUZA et al., 2008). Os consumidores online ainda representam um potencial ainda pouco
explorado pelas empresas brasileiras, como se pode notar pelo faturamento do e-commerce
voltado para consumidores (B2C) que equivale a apenas 2% do valor gerado por operações
entre empresas (B2B).
Para que esse potencial seja convertido em valor, é necessário que se conheça o consumi-
dor. Saber quais são suas demandas e manter-se “conectado” a ele, entendendo seus anseios
que pode ser detectado através de seus hábitos na Internet. Este trabalho investigou como
uma empresa pode transformar dados provenientes da Internet em informações de negócios
relevantes para obter vantagem competitiva.
Figura 5.2. Participação dos Internautas vs população por países

[Fonte: INTERNET WORLD STATS, 2009]

Figura 5.3. Evolução dos Internautas no Brasil
Os dados acima incluem todos os locais de acesso (residencial, trabalho, escolas, cyber
cafés etc.), pessoas com 16 anos ou mais. (Internet Advertising Bureau Brasil)
A partir da revisão bibliográfica foram selecionados os constructos da teoria que foram
explorados no estudo de caso (Figura 5.4). A contribuição para estratégia competitiva parte
de duas linhas de pensamento distintas, a escola de posicionamento de Porter (1996) e as
competências essenciais. A primeira defende um posicionamento estratégico único para que
a empresa tenha vantagem sobre os competidores de sua indústria e possa obter um potencial
de lucro maior do que a média (PORTER, 1979). Essa linha pode ser complementada pela
contribuição da inteligência competitiva (Tarapanoff, 2004) que monitora os passos
dos concorrentes e do mercado para facilitar a elaboração dessas estratégias. A segunda
destaca a importância das competências da empresa que devem ser mapeadas e aplicadas a
diferentes mercados para que sejam utilizadas em todo potencial (PRAHALAD, 1990). O
CKM (GIBBERT, 2002) agrega os conhecimentos gerados pelo consumidor permitindo que
suas competências sejam utilizadas na construção de vantagem competitiva. Dados gerados
pelos consumidores na Internet (LIMA et al., 2005; WEB ANALYTICS ASSOCIATION,
2008) podem ser aproveitados em ambas as linhas de pensamento, ora através dos depoi-
mentos gerados pelos consumidores, ora mostrando as interações desses consumidores com
a presença online da concorrência.

Figura 5.4. Constructos da teoria que serão explorados no estudo de caso
Uma vez estabelecidos os constructos, foram elaboradas as seguintes questões que foram
investigadas:
• Dados provenientes da Internet como rastreamento da navegação (WEB ANALYTICS
ASSOCIANTION, 2009) e buzz monitor (LIMA et al., 2005) podem ser transformados
em informações valiosas para os negócios (STAREC, GOMES e CHAVES, 2005);
• Como os conceitos de CKM (GIBBERT et al., 2002) e inteligência competitiva podem
ser ampliados a partir das informações geradas pelos consumidores na Internet;
• Como esses conceitos ampliados podem gerar vantagem competitiva para as empresas
(GIBBERT et al., 2002).
O ambiente selecionado para análise das questões é uma empresa da indústria alimen-
tícia. Os critérios utilizados para seleção da empresa foram: (i) adequação: essa indústria
apresenta um alto índice de lançamento de produtos, sendo a pesquisa & desenvolvimento
e o conhecimento gerado pelos seus consumidores são fatores críticos de sucesso; (ii) rele-
vância: a empresa é uma das líderes de mercado e mantém uma presença online relevante
com cerca de 200 mil visitantes únicos por mês, contando com a participação ativa de seus
consumidores em mídias sociais disponíveis na Internet; (iii) ambiente propício: o histórico
das interações online é bastante extenso e há interesse dos executivos pelo conhecimento
gerado pelos consumidores na Internet, gerando um ambiente valioso para os fenômenos
que se pretende explorar; (iv) acesso às informações.

Apesar de a empresa possuir mais de 20 linhas de produtos, o estudo focou em apenas
dois produtos: o produto A é oferecido em dois sabores, tradicional e temperado; o produto
B é oferecido em três sabores: tradicional, com tempero 1 e com tempero 2. Tal simplifi-
cação deu-se pela necessidade de aprofundamento das análises e pela limitação de tempo
para realização das entrevistas que ocorreram no prazo de três meses. Os dois produtos são
relevantes no catálogo em termos de faturamento e houve predisposição dos executivos em
contribuírem para a pesquisa.
Foram aplicadas entrevistas semiestruturadas baseadas num roteiro predefinido bem como
outras fontes de informação. Aspectos relativos aos negócios foram captados nas entrevistas
com executivos de marketing (gerentes de produto, gerentes de marca e diretores da agência
de publicidade que desenvolve a presença online dessa empresa), profissionais de TI e exe-
cutivos de empresas fornecedoras de dados.
A empresa analisada lançou sua presença online (site e campanhas na Internet) há mais de
dez anos, tendo monitorado os dados de visitação dos consumidores desde seu lançamento.
No início, esses dados eram armazenados em logs de navegação, arquivos texto gerados pelo
servidor web que registra cada acesso ao servidor, assim como as requisições de conteúdo.
Embora esses arquivos fossem úteis para a equipe de suporte de tecnologia, não tinha validade
para os executivos, pois eram pesados, difíceis de serem consultados e os dados não estavam
consolidados de acordo com as métricas de negócios. Por exemplo, através do relatório o
executivo sabia que os acessos à página x.htm geraram 134.000 hits ao servidor, quando a
informação esperada seria saber que 1.000 pessoas viram o conteúdo sobre o lançamento
do produto.
Desde então, a empresa evoluiu muito no monitoramento das métricas online, possuindo
hoje quatro domínios de informações identificados nas entrevistas: (i) navegação no site; (ii)
campanhas online; (iii) depoimentos publicados pelos consumidores na Internet (buzz); (iv)
posicionamento dos concorrentes. Cada domínio foi explorado para checar as contribuições
à estratégia da empresa na Internet, como será exposto a seguir.
As seguintes métricas de navegação definidas pelo Web Analytics Association (1998)
foram relevantes para que os dados gerados pelo servidor web fizessem sentido para a área
de negócios: visitantes únicos, visitas, page views, duração da visita, visitas por visitante,
retornos ao site e ações realizadas no site (por exemplo, quantas pessoas preencheram um
formulário de cadastro).
Essas métricas permitiram que a empresa analisa-se dois aspectos importantes do compor-
tamento do consumidor: a qualidade da experiência online do usuário e seu relacionamento
com a marca e seus produtos.
A empresa acompanha o desempenho das ações de suas campanhas online nos veículos
de mídia que vendem espaços publicitários, nesse caso são relevantes as seguintes métricas
ainda de acordo com o Web Analytics Association (1998): (i) impressões: número de vezes

que uma peça publicitária foi vista pelo usuário; (ii) click-through: número de vezes que
uma peça publicitária foi clicado por um visitante; (iii) click-through rate (CTR): número
de click-throughs numa peça dividido pelo número de vezes que essa peça foi visualizada, a
média do mercado brasileiro é de 0,27% (UNICA, 2009); (iv) cobertura: número de pessoas
que viram as peças; (v) frequência: média de vezes que cada usuário viu a peça publicitária;
(vi) ações pós-click: ações realizadas no site por pessoas que clicaram no banner.
A maior contribuição dessas métricas para os negócios é o retorno sobre investimento
das campanhas, como a empresa analisada não vende produtos pela Internet, a medida de
retorno considerada é custo por visitas.
Os consumidores possuem ampla variedade de mídias onde publicar seus depoimentos
sobre produtos e serviços: redes sociais como Orkut e Facebook, blogs pessoais, sites de
defesa do consumidor como o ReclameAqui e mais recentemente, serviços como o Twitter
que publica depoimentos instantâneos de até 140 caracteres que podem ser inseridos e li-
dos inclusive de celulares. O acompanhamento desses depoimentos é utilizado para captar
reações dos consumidores sobre lançamento de produtos, impressões sobre campanhas e
repercussão sobre mudanças na marca. As reações aos movimentos dos concorrentes também
são acompanhados.
O maior desafio para acompanhar esses depoimentos é o alto volume de dados. Para
viabilizar a análises, apenas os depoimentos que possuem maior influência são captados.
Através dos depoimentos, são feitas análises qualitativas mapeando o conhecimento gerado
pelo consumidor, como suas percepções sobre a marca e seu relacionamento com o produto
como se pode notar na Figura 5.5.
Figura 5.5. Mapeamento do conhecimento gerado pelo consumidor do Produto B (Tamanho das fontes indicam total de
depoimentos dos consumidores)

Os concorrentes são monitorados de duas formas, através de visitas aos seus sites para
gerar fichamentos periódicos de suas presenças na Internet e através de pesquisas de mercado
que inferem a audiência domiciliar dos sites de cada concorrente. O conceito de audiência
domiciliar é utilizado pelo Ibope, fornecedor da pesquisa, que monitora um painel de in-
ternautas que navegam a partir de suas casas com software específico para armazenamento
dos dados de navegação. A partir desse painel, os dados são extrapolados para o universo de
internautas brasileiros.
A pesquisa de mercado fornece as métricas de navegação básicas expostas no tópico 4.1
relacionadas à audiência domiciliar dos concorrentes. Permitindo acompanhar não só o total
de visitantes únicos, mas também a atratividade da presença online de cada empresa medida
pelo tempo de navegação dos usuários e pelo número de visitas por visitante.
O maturidade da presença online versus a repercussão de suas ações na Internet medida
pelos visitantes únicos domiciliares e buzz gerado pelos consumidores em mídias sociais
gera uma matriz de posicionamento online dos concorrentes. Essa matriz é muito impor-
tante para revelar qual a contribuição da Internet na competição entre as empresas dessa
indústria.
A empresa analisada contratou uma série de serviços para fornecimento das métricas on-
line, cada fornecedor possui um papel relevante na geração e consolidação dos dados gerados
pelos consumidores na Internet: (i) fornecedor de métricas de navegação, monitorar audiência
do site; (ii) servidor de campanhas, servir e monitorar as campanhas nos veículos de mídia;
(iii) fornecedor de monitoramento do buzz, consolidar depoimentos dos consumidores na
redes sociais; pesquisa de mercado, retratar a audiência dos internautas brasileiros e montar
quadro sobre a concorrência.
Além desses fornecedores, uma equipe de consultores assessora a empresa montando
relatórios mensais onde são analisados: retorno sobre investimento das campanhas, reco-
mendações de melhoria na experiência do usuário no site, mapeamento do conhecimento
gerado pelo consumidor em mídias sociais e acompanhamento das métricas dos concorrentes.
Verificou-se através do estudo a contribuição dos dados provenientes da Internet para a
estratégia da empresa seja através de ganhos na inteligência competitiva ou na ampliação do
conhecimento gerado pelo consumidor. Analisando cada questão proposta pode-se notar que:
a) A conceituação das métricas online e aquisição de serviços de fornecedores especia-
lizados contribuíram para transformação dos dados em análises de negócios, como
demonstrado no capítulo 4.
b) Tanto o conceito de inteligência competitiva como a gestão do conhecimento sobre o
consumidor foram ampliados pelas métricas online, como foi demonstrado nas análises
expostas nos itens 4.3 e 4.4.
c) Ao monitorar seus concorrentes na Internet e saber com maior profundidade o que os
consumidores pensam sobre os produtos oferecidos no mercado, a empresa analisada

pode obter vantagem competitiva por estar mais bem informada do que seus concor-
rentes sobre futuras demandas e tendências de mercado.
Futuros estudos podem verificar se esse conhecimento estratégico gerado pelas métricas
online será utilizado pela empresa no lançamento de novos produtos e aprimoramento de
seus serviços.
3.2. Estudo 2 – Tecnologia da Informação e inovação nas redes logísticas

O conceito de logística vem, ao longo do tempo, agregando novos elementos e tornando-se
mais amplo. Engloba a totalidade dos fluxos de material, produtos e informação e, portanto,
abrange as ligações entre diferentes empresas da cadeia de suprimentos (BALLOU, 2007). Na
base da ampliação do conceito de logística estão as possibilidades abertas pelo desenvolvi-
mento tecnológico, com especial destaque para as Tecnologias de Informação (TI) (BOVET;
MARTHA, 2001; FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000; BALLOU, 2007).
Por TI entende-se às várias tecnologias convergentes e vinculadas que processam as infor-
mações que as empresas criam e utilizam. “Assim envolve, além de computadores, equipa-
mentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicações, automação de fábricas
e outras modalidades de hardware e de serviços” (PORTER, 1999, p. 83).
O desenvolvimento tecnológico possibilitou a gestão da logística como um processo, inte-
grando e coordenando as diversas atividades operacionais e priorizando a eficiência da cadeia
como um todo. A TI está, portanto, na base da gestão integrada da logística (BOWERSOX;
CLOSS, 2001, CLOSS; SAVITSKIE, 2003).
A integração é um processo implantado de forma gradativa. Tem início dentro das orga-
nizações para, depois, ir além dos limites da empresa, incorporando outras organizações. O
objetivo do trabalho é analisar e propor uma classificação para as fases de integração externa
entre operadores logísticos e outros agentes da rede. A análise baseou-se em estudos de casos
realizados com quatro operadores logísticos com atuação no mercado brasileiro.
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, estabelece e controla
os fluxos e estoques de matéria prima, produtos intermediários e acabados, serviços e infor-
mação, de forma eficiente e eficaz, desde a origem até o consumidor final (Council of Supply
Chain Management Professionals – CSCMP).
O fluxo de materiais compreende a movimentação e armazenagem de matéria prima,
componentes e produtos acabados entre as fontes de suprimentos, instalações e compradores
da empresa. Estes fluxos geram e utilizam informações que permitem que as empresas identi-
fiquem as necessidades do processo, e planejem e executem as operações logísticas eficiente-
mente. O desempenho logístico depende, portanto, da capacidade para controlar e explorar os
fluxos de informação associados à movimentação de materiais e produtos (BALLOU, 2007).

A logística integrada exige integração e a coordenação dos fluxos da cadeia de suprimentos.
Através da integração, as informações podem ser compartilhadas entre os fornecedores, fa-
bricantes e compradores (CHOPRA; MEINDL, 2001, GAO; QI, 2007). A coordenação garante
o controle das atividades economicamente dispersas e a execução conjunta dos processos
empresariais (CHANDRASHEKAR; SCHARY, 1999, TURBAN; RAINER; POTTER, 2003).
Mas a coordenação exige o estabelecimento de parâmetros e regulamentações: uma ou
mais empresas estabelecem diretrizes que foram seguidas pelos demais participantes. E a
integração, sobretudo em seus estágios mais avançados, supõe forte relação de confiança,
metas comuns e compatibilidade técnica entre os parceiros. Integração e coordenação pres-
supõem, portanto, o estabelecimento de parcerias. Parceria é o relacionamento próximo entre
duas ou mais empresas, baseado na confiança mútua e com partilha dos ganhos e riscos.
Integração, coordenação e o estabelecimento de parcerias fornecem os fundamentos para a
integração logística. E a gestão integrada da logística constitui a base para o estabelecimento
das redes de valor (BOVET; MARTHA, 2001). Os autores definem rede de valor como uma
rede dinâmica de parcerias capazes de atender à demanda do comprador de forma rápida e
confiável. Os agentes operam de forma colaborativa e estão interligados digitalmente.
A TI está na base da gestão integrada da logística oferecendo infraestrutura de apoio,
equipamentos e os diversos aplicativos que possibilitam a integração e coordenação dos
agentes da cadeia, e permitindo que as diferentes empresas possam operar como uma única
organização. As tecnologias foram classificadas em quatro categorias:
• Infraestrutura: plataforma tecnológica que dá suporte aos aplicativos. Composta de
hardware, softwares operacionais, tecnologia de armazenamento de dados, e redes de
telecomunicações (LAUDON, LAUDON, 2007).
• Aplicativos: atendem as necessidades operacionais e estratégicas das empresas e permi-
tem a integração com seus parceiros e podem ser divididos em internos e externos. Os
internos operam dentro do escopo de uma única empresa. Os externos mantêm inter-
face da empresa com fornecedores, clientes e outros parceiros de negócio e permitem a
comunicação, disponibilização, acesso e intercâmbio de dados e informação (CLOSS,
SAVITISKIE, 2003).
• Comunicação: equipamentos e aplicativos utilizados para coleta, armazenagem e trans-
missão de dados e informações.
• Transporte ou tecnologia embarcada: apoiam as atividades de transporte.
O uso das tecnologias contribui para a racionalização das tarefas e sincronização das
atividades, resultando em maior eficiência. Mas, o emprego das tecnologias, por si só, não
constitui fator de diferenciação: as tecnologias estão disponíveis e podem ser utilizadas
por qualquer empresa. Assim, os operadores devem buscar um posicionamento estratégico
que permita inovar em suas operações logísticas. A inovação vem do emprego da TI para o
desenvolvimento de processos logísticos diferenciados, permitindo a estes agentes ganhar

mercados, gerar novos produtos e criar novos negócios (BOWERSOX; CLOSS, 2001; BO-
WERSOX; CLOSS; STANK, 1999).
Antes as empresas possuíam vários aplicativos construídos para atender diferentes funções,
níveis da organização e atividades. Estes aplicativos não eram capazes de trocar informações
entre si e, portanto, não ofereciam uma visão abrangente dos processos. (LAUDON; LAU-
DON, 2007). Com os avanços da informática e das telecomunicações vem ocorrendo uma
maior integração, possibilitando assim o estabelecimento das redes (BOVET; MARTHA,
2001).
Há várias referências na literatura ao caráter evolutivo inerente ao processo de integração,
entre eles Venkatraman (1994) e Stevens (1989). Mas não há, nestes autores, uma caracteri-
zação das etapas que compõem a integração externa.
Venkatraman (1994) identifica cinco estágios necessários para obtenção da integração
plena e o papel da TI em cada um deles:
• Exploração localizada: melhoria das funcionalidades de TI focadas em áreas da operação
dos negócios com valor elevado. As aplicações são padronizadas e não exigem mudanças
no processo de negócio.
• Integração interna: melhoria da capacidade da TI para criar um processo organizacional
consistente, refletindo a (i) interconectividade técnica: operação de diferentes sistemas
e aplicações através de uma plataforma comum de TI e (ii) interdependência organiza-
cional: operação conjunta dos papéis e responsabilidades da organização.
• Redesenho do processo de negócio: redesenho dos processos chave para adequação à
implantação das ferramentas de TI.
• Redesenho da rede de negócios: exploração das funcionalidades da TI para ampliação
da rede; coordenação e controle. Articulação entre os agentes na rede para produzir
produtos e serviços superiores;
• Redefinição do escopo do negócio: funcionalidades da TI permitem e facilitam a rede-
finição do escopo das organizações (por exemplo, o que é feito dentro da empresa, e o
que é obtido através de parceiros especiais, acordos etc.)
Os três primeiros níveis tratam do papel da TI para transformação dos negócios dentro da
organização. Os dois últimos estendem-se além dos limites da empresa, incorporando outras
organizações. Os níveis um e dois são evolucionários porque exigem mudanças mínimas nos
processos de negócios. Mas são fundamentais para a exploração do potencial estratégico dos
três níveis superiores, estes sim revolucionários, já que exigem alterações nas organizações.
Stevens (1989) classificou a integração interna em três níveis que evoluem para o quarto
e último nível onde a integração da cadeia de suprimentos é completa, envolvendo clientes,
fornecedores e outros parceiros, sem detalhar as etapas que compõem o quarto nível.
A abordagem metodológica utilizada na pesquisa foi o estudo de caso (YIN, 2003). A
primeira etapa foi a definição do objetivo da pesquisa: apresentar um modelo de análise das

fases de integração externa entre operadores e os demais agentes da rede logística possibili-
tados pela TI. Realizada a revisão bibliográfica, a etapa seguinte foi a definição das unidades
de análise. Foram selecionados, de forma intencional, quatro operadores com diferentes
características, com clientes de diferentes setores, e que atuassem em diferentes segmentos
da cadeia de suprimentos.
Antes da realização da pesquisa, foi feito um estudo piloto com um dos operadores lo-
gísticos, selecionado pela facilidade de acesso ao seu diretor operacional. O estudo piloto
permitiu uma primeira aproximação com o objeto a ser estudado, testar os procedimentos
de pesquisa e efetuar os ajustes necessários para uma melhor condução dos demais casos.
Para cada estudo de caso foi desenvolvido um relatório com a mesma estrutura. Os relató-
rios foram enviados para os entrevistados para revisão e para aumentar a validade do estudo.
Finalmente foi realizada a análise comparativa entre os casos (análise cruzada).
A pesquisa foi realizada com quatro operadores logísticos com atuação no mercado bra-
sileiro.
• Operador logístico 1 (OL1): presta serviço completo na terceirização logística dos pro-
cessos de importação e exportação.
• Operador logístico 2 (OL2): presta serviço em distribuição e operações logísticas ex-
clusivamente para uma rede fast-food.
• Operador logístico 3 (OL3): atua na armazenagem e na gestão do transporte e da cadeia
de suprimentos especialmente nos setores automotivo, eletroeletrônico e de consumo.
• Operador logístico 4 (OL4): atua na armazenagem e na gestão do transporte e da cadeia
de suprimentos em empresas de todos os tamanhos e de setores variados.
OL1 atua na logística internacional. OL2, por atender a um único cliente, é bastante es-
pecializado. Os operadores logísticos 3 e 4 têm perfis semelhantes, mas enquanto OL3 está
focado em poucos setores, e OL4 é mais generalista.

Quadro 5.3. Elementos da rede logística
Agentes OL1 OL2 OL3 OL4
Empresas de todos os tamanhos
Supermercados, indústria
e com necessidades variadas.
farmacêutica, cosméticos, Automotivos,
No Brasil atende empresas do
Clientes autopeças, siderurgia, Rede fast-food eletroeletrônico
setor automotivo, químico e
eletroeletrônico e infor- e varejo.
industrial, consumo e varejo,
mática.
saúde e tecnologia.
Fabricantes de
Outros operadores lo-
produtos a base
gísticos, armadores, cia.
de carne, pães,
aéreas, agentes de carga,
hortifrutigranjeiros,
Fornecedores despachantes aduaneiros, Transportadoras Transportadoras
batatas fritas,
transportadoras, arma-
leite e derivados,
zéns, Receita Federal e
refrigerantes, e
Banco Central.
outros.
Parceiros Operador logístico “A” Rede fast-food Transportadoras -
[Fonte: Branski (2008)]
Os quatro operadores estudados possibilitaram uma visão ampla já que atendem diferen-
tes setores, apresentam diferentes características, e desenvolvem diferentes atividades com
diferentes posicionamentos estratégicos.
O Quadro 5.3 mapeia os agentes das redes logísticas: os operadores estabelecem os elos
entre os clientes, fornecedores, prestadores de serviço etc.
• Quanto aos clientes, OL2 possui um único cliente sendo, portanto, bastante especia-
lizada. OL3 opera em poucos setores. Os outros dois operadores, OL1 e OL4, são mais
diversificados atendendo clientes de vários segmentos.
• Quanto aos fornecedores, OL1 utiliza os serviços dos armadores, companhias aéreas,
transportadoras, armazéns e, eventualmente, outros operadores logísticos. OL2 não
tem fornecedores próprios. Seu trabalho é estabelecer a ligação entre os diversos for-
necedores da rede fast-food e os pontos de venda. Os fornecedores de OL3 e OL4 são as
empresas transportadoras.
• Finalmente, quanto aos parceiros, OL1 mantém forte vínculo com um grande operador
logístico com atuação global “A”, OL2 com seu cliente, a rede fast-food, OL3 com as
empresas de transporte. OL4 não mantém parcerias.
Após o levantamento das tecnologias adotadas, foram investigados, em cada operador, três
elementos: (i) fases da integração entre o operador logístico e os agentes, (ii) coordenação
dos fluxos de materiais, produtos e informação e o agente coordenador, e (iii) existência de

parceria. Finalmente, buscou-se identificar redes de valor, onde ocorre compartilhamento de
informação e colaboração total entre os agentes. O Quadro 5.4 resume os principais resultados:
Quadro 5.4. Principais Resultados dos Estudos de Casos

Elementos
Objetivos Proposições OL1 OL2 OL3 OL4 Conclusão
de análise
Plena com
rede fast-food Identifi-
Plena com Plena com
Plena com e com as lojas. cados três
clientes e clientes e
Integração parceiro “A” e Parcial com níveis de
A TI está na transpor- transpor-
com clientes fornecedores, integração
base da ges- tadoras tadoras
mas evoluindo externa:
Analisar tão integrada para plena
o papel plena,
da logística
da TI para parcial e
Operador
estabele- Coordenação OL2 Cliente Cliente inexistente.
Logístico “A”
cimento
Operador Transpor-
das redes Parcerias Rede fast-food -
Logístico “A” tadoras
de valor
A gestão
Colaboração Ocorre em seg- Identi-
integrada
e compar- mentos. Caso Ocorre em Ocorre em ficados
da logística Ocorre em
tilhamento mais próximo segmen- segmen- segmentos
está na base segmentos
total de de rede de tos tos de rede de
das redes de
informações valor. valor
valor
Foram observadas três fases na integração externa: plena, parcial e inexistente. Na fase plena
ocorre compartilhamento total de informações entre os agentes, na parcial somente um dos
agentes acessa e atualiza as informações no banco de dados do outro agente e, finalmente,
na inexistente, não há troca de informação por meio eletrônico.
OL1 está plenamente integrado ao seu parceiro, operador logístico “A” e aos seus clientes.
Mantém integração parcial com os armadores e com a Receita Federal, uma vez que somente
o operador acessa o banco de dados destes agentes. A coordenação da rede cabe ao parceiro
“A” ou aos clientes. - OL2, além de executar a coordenação da rede, está plenamente integra-
do a seu único cliente (a rede fast-food) e clientes do cliente (as lojas de rede). No momento
vem buscando a integração ampliar a integração com os fornecedores de seu cliente. A co-
dificação de material, regulamentação e preços são estabelecidas pela rede fast-food. - OL3
está plenamente integrado às transportadoras e tem capacidade para manter integração

plena com seus clientes. A coordenação é realizada pelos clientes. OL4 tem capacidade para
manter integração plena com clientes e com as transportadoras de acordo com a capacidade
tecnológica e o interesse destes agentes. A coordenação é realizada pelos clientes.
Quanto à coordenação, OL2 é o único operador que coordena o processo logístico, esta-
belecendo parâmetros e regulamentações. No caso de OL1 a coordenação é realizada por seu
parceiro logístico “A”. Em OL3 e OL4 é realizada pelos clientes.
Quanto ao estabelecimento de parcerias, OL1 mantém parceria de longo prazo com “A”,
OL2 com a rede fast-food, e OL3 com as transportadoras. OL4 não mantém parceria com
nenhum agente da sua rede logística.
E, finalmente, quanto ao estabelecimento de redes de valor, foi observada integração plena
entre todos os operadores e seus clientes, entre OL3 e OL4 e as transportadoras e entre OL1
e o operador logístico “A”. Ocorreu integração parcial entre OL2 e os fornecedores de seu
cliente, e entre OL1 com serviços de apoio (Receita Federal e armadores).
O modelo representa os diferentes níveis da integração externa verificados entre os ope-
radores e os agentes da rede encontrados na pesquisa (Figura 5.6).
No eixo horizontal estão representados os agentes da rede logística (clientes, fornecedores
dos clientes e clientes dos clientes) e os prestadores de serviços do operador (transportadoras
e outros).
No eixo vertical, os três níveis de integração externa observados na pesquisa: plena, parcial
e inexistente. Os círculos coloridos indicam a existência de parcerias entre o operador e os
agentes da rede. Nas redes de valor há integração plena e o estabelecimento de parcerias entre
o operador e os demais agentes da rede.
Com relação aos agentes que utilizam os serviços do operador:
• Todos os operadores estudados estão integrados plenamente aos seus clientes.
• OL2 está integrado aos clientes do seu cliente e mantém integração parcial com os
fornecedores de seu cliente.
Com relação aos agentes que prestam serviço ao operador:
• OL2, OL3 e OL4 mantêm integração plena com as transportadoras ressaltando que, no
caso de OL2, é proprietário da frota.
• OL1 está plenamente integrado ao seu parceiro “A” e, parcialmente, aos embarcadores e
Receita Federal. Não foi citada nas entrevistas com os demais operadores a participação
de outros prestadores de serviço.

Figura 5.6. Análise da integração externa dos operadores logísticos e outros agentes da rede
Assim, a rede logística de OL2, por suas particularidades, é a que mais se aproxima de uma
rede de valor. Os agentes operam de forma colaborativa e estão interligados digitalmente. Nos
demais operadores – OL1, OL3, OL4 – embora a integração plena esteja limitada a alguns
agentes, os segmentos onde ocorre podem ser caracterizados como rede de valor.
Nestes segmentos de rede, os fluxos e estoques são administrados como um processo,
ocorrendo a sincronização das diversas atividades operacionais e agregando valor para todos
os agentes envolvidos. É o caso de OL1, seus clientes e o parceiro “A”; OL3, seus clientes e as
transportadoras; e OL4, seus clientes e as transportadoras.
Finalmente, cabe dizer, a evolução das tecnologias contribui para a inovação na logística.
A inovação vem do emprego da TI para integração e coordenação dos processos logísticos,
constituindo redes de valor.

3.3. Estudo 3 – ERP como capacitador para inovação dos processos:
uma reflexão para pequenas e médias empresas (PMEs)
A tecnologia adquirida de forma coerente com a estratégia e com os recursos organiza-
cionais pode ser um parâmetro vital para assegurar níveis de competitividade compatíveis
com os desafios empresariais da atualidade.
Para as pequenas e médias empresas (PMEs), a incorporação de recursos tecnológicos
pode ser um fator de diferenciação, contribuindo, significativamente, para manter padrões
de competitividade compatíveis com as grandes organizações e pode constituir a diferença
entre sobreviver e desaparecer, alerta Kruglianskas (1996).
No Brasil, a competitividade dessas empresas, especialmente daquelas pertencentes a ca-
deias produtivas nas quais se inserem grandes organizações, é essencial ao desenvolvimento
do país. Vale destacar a importância das PMEs na economia brasileira, pois representam em
torno de 43% da renda total dos setores industrial, comercial e de serviços, o que equivale
a 30% do PIB.
Com a globalização da economia, empresas de grande porte iniciaram a terceirização de
boa parte de seu processo de produção, levando organizações menores a integrarem a mesma
cadeia produtiva em que atuam, revelando assim a importância estratégica das pequenas
organizações na competitividade das grandes. A falta de qualidade, confiabilidade ou preço
competitivo, em quaisquer uns dos elos desta cadeia, pode comprometer a competitividade
de todas as empresas que dela fazem parte.
Visando responder a essas pressões do mercado e buscando a adoção de soluções ino-
vadoras que suportem a gestão de seus processos de negócio, as PMEs são, cada vez mais,
impulsionadas a adquirirem soluções tecnológicas, algumas antes disponíveis e viáveis apenas
para grandes corporações. Porém, é importante considerar as características particulares
e peculiares desse segmento principalmente a característica referente à disponibilidade de
recursos para investimento em tecnologia.
O objetivo desse trabalho foi provocar reflexões, a luz da teoria, sobre a evolução do papel
dos ERPs como possíveis capacitadores para promover a inovação dos processos nas PMEs.
Para isso foram retomados dois estudos de casos realizados no final da década de 1990.
A amostra estudada foi elaborada com empresas que, supostamente, foram referências
em relação à aquisição de sistemas integrados, por serem casos de pioneirismo e sucesso no
quesito implantação. Portanto, a seleção das empresas foi por conveniência obedecendo aos
seguintes critérios: empresas que haviam implantado sistemas integrados; empresas perten-
centes a diferentes ramos de atividades; acesso e disponibilidade; estar situada na Grande
São Paulo; e ser classificada como PMES, de acordo com critério no Quadro 5.5.

Quadro 5.5. Classificação do porte de empresas adotada nesta pesquisa
Classificação Faturamento anual (R$)
Pequena De 5 a 30 milhões
Média De 30 a 100 milhões
Grande Acima de 100 milhões
A partir daí, montou-se a amostra com dez empresas, que permitiu analisar diferentes
setores industriais, como pode ser observado no Quadro 5.6. As empresas analisadas pos-
suíam faturamento anual entre R$ 8 e 40 milhões de reais, podendo, portanto, ser consi-
deradas PMEs, segundo o critério adotado. A coleta das informações ocorreu por meio de
entrevistas semiestruturadas, realizadas com o auxílio de um roteiro. Em todas as empresas
estudadas, a entrevista foi realizada com o profissional da área de informática. Em geral,
como são PMEs, esse profissional é, muitas vezes, o responsável pela área tecnológica da
empresa, possui um cargo de gerência e durante a implantação do sistema integrado era o
gerente do projeto responsável. A análise dessas informações permitiu tecer as considerações
sintetizadas nos parágrafos a seguir sobre experiências empresariais na adoção de sistemas
integrados em PMEs.
Quadro 5.6. Ramo de Atividades das empresas estudadas

Setor industrial Ramo de atividade No de empresas
Químico 1
Plástico 3
Indústria
Eletrônico 1
Metalurgia 2
Transporte 1
Serviço Consórcio 1
Locação 1
Total 10
Os motivos para as empresas adotarem os sistemas integrados: o modismo empresarial, o

bug do milênio; a integração entre as diversas áreas da empresa; e a garantia de confiabilidade
nas informações obtidas através da base de dados única. O processo de seleção desses sistemas
foi norteado pelo custo da solução a ser adotada. Quesitos como aderências da empresa às

funcionalidades e aos processos do sistema foram analisadas em segundo plano, sendo que
entre as entrevistadas somente uma empresa realizou a análise de aderência.
As principais barreiras e dificuldades enfrentadas pelas PMEs estudadas estão relacionadas:
ao planejamento do projeto de implantação inadequado; à equipe de implantação contratada
inexperiente; à resistência dos funcionários ao sistema e aos impactos organizacionais que não
são avaliados previamente pelas empresas. Como resultados obtidos com a adoção do sistema,
as PMES mencionaram a evolução da base tecnológica, a integração entre as áreas através do
sistema, o impacto no controle e gestão da empresa, através de informações acuradas e sem
redundância e o impacto na administração de recursos humanos. Para as PMEs, um quesito
relevante citado para a implantação dos sistemas integrados consiste na opção por soluções
que permitam a condução da implantação com recursos próprios, necessitando pequeno
auxílio e envolvimento de empresas de consultoria especializadas no assunto. Diante das
informações obtidas nesta primeira fase do trabalho de campo, evidenciaram-se as suspeitas
iniciais, de que as PMES, não possuindo recursos financeiros para contratação de serviços
e mão de obra especializados, não realizam uma análise adequada que precede à adoção
desses sistemas. Após a aquisição, iniciam a implantação sem um gerenciamento adequado
e experiente, comprometendo os benefícios a serem obtidos, não explorando, assim, todas
as potencialidades possíveis da gestão com o uso dos sistemas integrados.
Posteriormente foram desenvolvidos dois casos em PMEs que participaram da primeira
fase do trabalho de campo. A seleção dessas empresas esteve vinculada à disposição da ge-
rência do projeto em contribuir para que todas as informações necessárias fossem obtidas e
ao interesse de ambas pelo objeto de estudo desta investigação.
Através de dois estudos de caso feitos no ano 2000 as duas empresas analisadas, se encon-
travam pressionadas pelo bug do milênio e estavam diante de duas alternativas em relação
aos seus sistemas de informação: preparar os sistemas legados para enfrentarem o bug ou
partirem para uma nova solução, promovendo um salto tecnológico. Nos dois casos um
novo sistema foi adquirido para suportar as atividades rotineiras de escritório. As atividades
específicas, o core business das empresas, eram suportados por sistemas específicos, desen-
volvidos internamente, e tais sistemas foram integrados ao sistema de gestão adquirido. Para
aquisição desses sistemas foram considerados somente os aspectos técnicos, como a existência
de uma única base de dados. O sistema não foi analisado, nas situações estudadas, como
uma ferramenta capaz de apoiar decisões gerenciais e sim como um sistema de informação
integrado, com capacidade para promover a integração da informação e suportar todas as
áreas da empresa. Durante toda a atividade de análise promovida pelas duas empresas, o
aspecto considerado foi a capacidade técnica do sistema em solucionar o problema da falta
de integração entre os sistemas de informação instalados. Em nenhum momento, o sistema
foi considerado como um agente capaz de prover mudanças significativas nos processos de
negócio executados. Pode-se afirmar que nenhuma das duas empresas realizou uma revisão

em seus processos de negócio. Ambas partiram da premissa que iriam se adequar aos pro-
cessos implementados no sistema.
Conforme dito acima, o objetivo deste trabalho é fazer uma reflexão sobre a adoção dos
ERPs pelas PMEs e reavaliar a evolução do papel deste sistema para as organizações. Um
dos primeiros pontos é discutir o papel dos ERPs na organização, tomando como base o
modelo de McFarlan (1984). Voltando aos casos observa-se que as empresas decidiram pela
adoção do ERP para suportar as atividades rotineiras (quadrante fábrica) segundo o Modelo
McFarlan (1984), sem analisar impacto no futuro. Hoje o papel dos sistemas ERPs saem de
um quadrante “fábrica” e podem ser situados no quadrante de “transição”, ou seja, esta será
a base para novos aplicativos de TI os quais permitirão alcançar os objetivos organizacionais.
Lee et al. (2007, 2008) estudaram a integração interna e o impacto no desempenho da
cadeia de fornecedores e argumentaram que a “integração interna é a contribuição mais
importante para os custos organizacionais”, enquanto a integração com o fornecedor é a
melhor estratégia para melhorar o desempenho.
Barki e Pinsonneault (2005) mencionam que a noção de integração é um elemento central
para o entendimento das organizações em geral, assim como de fenômenos contemporâneos:
e-commerce, organizações virtuais, times virtuais e ERPs (sistemas de gestão empresarial).
Segundo os autores, o impacto de atingir altos níveis de integração não é bem entendido e é
pouco explorado em termos de recursos necessários e esforços. Os autores discutiram este
ponto para as empresas de grande porte, motivando em trazer esta discussão também para
as PMES, principalmente no que se refere aos esforços de implementação. Estes esforços de
implementação podem implicar em inovações nos processos da empresa. Vale ressaltar os
que o ponto focal dos ERPs é a integração interna da organização, tornando-se fundamentais
como capacitadores para a implementação de novos aplicativos, dentre eles as ferramentas
colaborativas que vem sendo amplamente discutidas na literatura atual (CASSIVI, 2007,
2008); Kock (2004,2005).
Dyerson, and Barnes (2009) desenvolveram um survey com as PMEs Britânicas sobre os
fatores que facilitam a adoção da TI assim como as barreiras. Os autores mencionaram que
as empresas estavam satisfeitas com as ferramentas adotadas, mas há uma preocupação re-
lacionada com os custos e as incertezas relacionadas aos benefícios para o negócio. Dyerson,
e Barnes (2009) observam em seu estudo que as empresas abordam muito pouco sobre apli-
cações estratégicas potenciais e indicam que as empresas apresentam um “gap” relacionado
ao conhecimento / competência sobre as potencialidades da TI. Tomando como base estas
conclusões do trabalho Dyerson e Barnes (2009), vale trazer esta discussão para as PMEs
brasileiras, e delimitar o estudo para os ERPs.
Como as grandes organizações, as PMEs também buscam técnicas e ferramentas de mo-
dernização adequadas às suas particularidades, que garantam a sua atuação numa economia
globalizada. Porém as PMEs esbarram em uma dificuldade: suas limitações financeiras e

humanas. Além disso, as singularidades dessas organizações, em relação às grandes empre-
sas, lhes conferem padrões diferenciados, que necessitam ser observados no contexto destas
especificidades.
A grande motivação para a aquisição de sistemas ERPs pelas PMEs passado o problema
do bug do milênio, é a demanda para aquisição de um sistema de informação que permita a
integração dos processos executados pelas diversas áreas da empresa, garantindo a confiabi-
lidade e facilidade de acesso às informações armazenadas. Neste sentido, vale uma reflexão,
pois novas demandas surgem em relação às PMEs e diante do cenário onde os recursos
financeiros e os humanos são escassos, os gestores dessas empresas necessitam conhecer e
debater as potencialidades que os recursos tecnológicos podem representar para seu ambiente
de negócio, mas de forma imparcial. Por isso reitera-se a importância da discussão e da di-
vulgação das possibilidades de inovação a serem obtidas com a adoção de ERPs, foco desse
estudo. Muitas empresas desse porte já possuem essa tecnologia adquirida e implantada,
porém necessitam analisá-la como base para novos aplicativos de TI, capazes de viabilizar a
inovação dos processos empresarias.
Conforme mencionado anteriormente, com a globalização da economia, empresas de
grande porte iniciaram a terceirização de boa parte de seu processo de produção, impondo
que organizações menores passassem a integrar a mesma cadeia produtiva em que atuam,
revelando assim a importância estratégica das pequenas organizações na competitividade
das grandes organizações. Tal situação evidencia também a importância da inovação nos
processos organizacionais das pequenas em consonância com a inovação das empresas de
maior porte da cadeia produtiva na qual estão inseridas. Neste contexto, surgem novas tecno-
logias voltadas para a gestão dos negócios da empresa, com objetivos de integrar os processos
empresariais, baixar o tempo de transação, reduzir os custos e gerenciar a cadeia produtiva,
entre outros. A adoção de novas tecnologias da informação, principalmente no âmbito das
PMEs, necessitam serem norteadas pela inovação e migrarem, segundo McFarlan (1984),
do quadrante fábrica para o quadrante transição, aumentando assim as possibilidades de
ganhos estratégicos e buscando garantir que os novos investimentos em TI visem não só a
eficiência, mas também a eficácia dentro da cadeia de valor.

Os trabalhos apresentados mostram diferentes aspectos do papel da TI na inovação nas
organizações. Em particular no que se refere à inovação de processo, especificamente dos
processos organizacionais. Estas alterações se mostram capazes de realizar significativas
transformações na cadeia e no sistema de valor (no sentido que Porter dá a estas e pressões)
cujos impactos estratégicos podem e devem ser considerados pelos tomadores de decisão.

Esta sessão dirigida foi resultado de um projeto financiado pelo Edital ProEng da Capes.
A discussão que seguiu à apresentação dos casos mostrou vários pontos interessantes rela-
cionados ao trema e apontou algumas alternativas de desdobramentos.
O caso sobre a TI na logística e o caso sobre ERP ilustram como grandes atores da cadeia
produtiva assumem sua governança e influenciam a adoção de ferramentas (e padrões) que
moldam as relações entre as empresas e, por consequência, toda a cadeia.
De certa forma, existem outros elementos que corroboram a percepção da grande impor-
tância co capital humano no papel da TI dentro das organizações.
O uso de softwares livres acaba sendo limitado pela sensação de que poderá não haver no
futuro alguém que se responsabilize pela manutenção e atualização das aplicações. Soma-
se a isto o fato de que, apesar de gratuito, não existem evidências claras que uma redução
significativa de custos totais seja possível com seu uso.
No que se refere aos sistemas integrados de gestão, um tendência observada é a não adoção
de uma solução proprietária. Nestas condições, certos módulos, mais específicos, são de
outros fornecedores. Isto se relaciona à visão de software como um serviço. Assim, o uso de
padrões de interface permite a criação de valor através da integração de diferentes aplicativos.
Há uma necessidade de capital humano e de uma cultura que perceba a importância deste
ativo no papel da TI dentro das organizações
Mesmo com o uso de software livre não existem evidências claras que uma redução sig-
nificativa de custos totais seja possível.
O caso sobre Internet mostrou como a possibilidade de mapeamento das percepções dos
clientes em relação à marca, produto ou site da empresa através da navegação e ações do
cliente pode gerar informações e conhecimento úteis ao um posicionamento competitivo
mais vantajoso.
Apesar de existirem ferramentas e empresas que geram informações sobre o comportamen-
to do cliente na Internet, ainda é preciso popularizar seu uso e a adoção de outras ferramentas
e técnicas de análise destes dados. Este caminho talvez seja uma alternativa de estudo tanto
para a área de inteligência competitiva como para mineração de dados.
Por fim, cabe ressaltar que a rede de pesquisa formada pelo Edital ProEng da Capes tem a
expectativa de que outros estudos desta natureza contribuam para um melhor entendimento
das possibilidades estratégicas em termos de inovação de processo – e de produto também
– que a TI pode oferecer às organizações contemporâneas.
Agradecimentos
À Capes pelo financiamento da rede de pesquisa e a Fapemig pelo apoio à participação
no XXIX Enegep.

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Ficha técnica
Organizadores: Vanderlí Fava de Oliveira

Vagner Cavenaghi
Criação da capa: Ducom
Projeto Gráfico e diagramação: Renato Valderramas
Revisão: Júlia de Lucca
Impressão: Gráfica Joarte - Bauru - SP

Tiragem: 1.000 exemplares
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TÓPICOS EMERGENTES E DESAFIOS

METODOLÓGICOS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO:

COORDENADORES DE SESSÃO DIRIGIDA

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.

Tópicos Emergentes e Desafios Metodológicos em Engenharia de Produção: Casos,

________ XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP 2009) –

1 – Engenharia de Produção; 2 – Inovação; 3 – Gestão Estratégica

Este livro foi editado a partir das Sessões Dirigidas realizadas no

ENEGEP 2009 (Salvador, 06 a 09 de outubro de 2009)

Vagner Cavenaghi (UNESP) | Diretor-Presidente

Núcleo Editorial da ABEPRO (NEA)

Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) | Coordenador

1. Introdução, objetivos e justificativa__________________________________________________________________________________________ 17

2. Novos agentes e formas de controle das empresas

3. Transformações na indústria de cana de açúcar:

4. A coevolução das mudanças estratégicas:

5. A engenharia de produção terceirizou a organização do trabalho?___________________________________________ 52

6. Injunções paradoxais nas novas formas de organização da empresa contemporânea:

2. Plano teórico: a abordagem evolucionária________________________________________________________________________________ 92

3. Plano de estruturas conceituais: sistemas de gestão da inovação_ _____________________________________________ 96

4. Plano de abordagens e práticas em gestão estratégica da inovação_ ________________________________________ 109

5. Considerações finais______________________________________________________________________________________________________________ 121

6. Referências bibliográficas_ _____________________________________________________________________________________________________ 122

2. Um caso para estudo da geração e seleção de ideias no desenvolvimento

3. Gestão de portfólio de projetos de produto:

4. Implicações dos princípios do design sustentável

5. Sistema produto-serviço e remanufatura como alternativa

6. Instrumento para diagnóstico do potencial de inovação em empresas_ __________________________________ 196

7. Inovação em projetos de engenharia no setor químico e petroquímico___________________________________ 212

8. Relato da sessão dirigida________________________________________________________________________________________________________ 226

9. Referências bibliográficas_______________________________________________________________________________________________________ 228

2. Temas em Gestão da Qualidade_____________________________________________________________________________________________ 245

3. Temas em Engenharia da Qualidade______________________________________________________________________________________ 248

4. Perspectivas e objetivos_ ________________________________________________________________________________________________________ 251

5. Pesquisadores participantes___________________________________________________________________________________________________ 252

6. Trabalhos apresentados_ ________________________________________________________________________________________________________ 253

7. Uma visão integrada das contribuições da sessão dirigida______________________________________________________ 254

8. Resumo dos trabalhos apresentados_______________________________________________________________________________________ 258

9. Referências bibliográficas_______________________________________________________________________________________________________ 277

2. Fundamentação teórica_ ________________________________________________________________________________________________________ 297

3. Estudos apresentados_____________________________________________________________________________________________________________ 312

4. Referências bibliográficas_ _____________________________________________________________________________________________________ 333

Luiz Felipe Scavarda

Julio Cesar Donadone | UFSCar

Capítulo I | Centralidade e fronteiras da empresa e as novas formas de atuação 17

18 Tópicos emergentes e desafios metodológicos em Engenharia de Produção :

Capítulo I | Centralidade e fronteiras da empresa e as novas formas de atuação 19

2.1 Transparência e Governança corporativa como instrumentos de gestão em fundo

A propriedade dos fundos de pensão é normalmente distribuída por inúmeros mutuários,

20 Tópicos emergentes e desafios metodológicos em Engenharia de Produção :

Em um ambiente suscetível a divergência de interesses entre o Mutuário, o Controlador e

Capítulo I | Centralidade e fronteiras da empresa e as novas formas de atuação 21

2.2. O problema de agência e os custos de agência

22 Tópicos emergentes e desafios metodológicos em Engenharia de Produção :

Quadro 1.1. Custos de agência

• Oportunismos: remunerações e benefícios excessivos autoconcedidos.

• Elaboração e estruturação de contratos.

[Fonte: Adaptado de Andrade e Rossetti (2004, p. 104)]

2.3. Uma visão conceitual da Governança corporativa

Capítulo I | Centralidade e fronteiras da empresa e as novas formas de atuação 23

A diversidade de conceitos em torno da governança corporativa é ampla, contudo, para

24 Tópicos emergentes e desafios metodológicos em Engenharia de Produção :