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Ana Lúcia da Rocha Silva

Gestão de Pessoas

Revisada por Marcileide Muniz Cavalcante (setembro/2012)


APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Pessoas, par-
te integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo
que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma
apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 5
1 O PAPEL DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO....................................................................... 7
1.1 As Pessoas como Parceiras da Organização...........................................................................................................8
1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização.................................................................................9
1.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas................................................................................10
1.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas.............................................................................11
1.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................12
1.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................12

2 INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS............................... 13


2.1 A Comunicação na Organização..............................................................................................................................15
2.2 A Motivação na Organização....................................................................................................................................18
2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradigmas...............................................................................................22
2.4 A Gerência e Liderança na Organização...............................................................................................................25
2.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................31
2.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................31

3 FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS........................................................................ 33


3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha e Função de Staff.................................................34
3.2 Moderna Gestão de Pessoas.....................................................................................................................................36
3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas.......................................................................................................37
3.4 A Nova Orientação de GP em Plena Era da Informação.................................................................................39
3.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................42
3.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................42

4 AGREGAR PESSOAS - 1º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS.......................... 43


4.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho..............................................................................................................44
4.2 Conceito de Recrutamento de Pessoas.................................................................................................................47
4.3 Conceito de Seleção de Pessoal...............................................................................................................................50
4.4 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................52
4.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................52

5 APLICAR PESSOAS - 2º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS.............................. 53


5.1 Modelagem de Cargos................................................................................................................................................54
5.2 Avaliação do Desempenho Humano.....................................................................................................................56
5.3 Benefícios da Avaliação do Desempenho............................................................................................................57
5.4 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................58
5.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................58

6 RECOMPENSANDO PESSOAS - 3º PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS............... 59


6.1 Remuneração e Competências................................................................................................................................60
6.2 Programas de Incentivos e Benefícios...................................................................................................................62
6.3 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................63
6.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................64
7 DESENVOLVENDO PESSOAS - 4º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS................. 65
7.1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento...................................................................................................65
7.2 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................68
7.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................68

8 MANTENDO PESSOAS - 5º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS..................... 69


8.1 Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida...........................................................................................................69
8.2 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................70
8.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................70

9 MONITORANDO PESSOAS - 6º PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS............ 71


9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão Pessoas .................................................................71
9.2 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................72
9.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................72

10 PROJETO DE INTERVENÇÃO NA GESTÃO DE PESSOAS......................................... 73


10.1 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................78
10.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................78

11 GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO DE COMPETÊNCIAS..................................... 79


11.1 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................82
11.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................82

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 83


REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 87
INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),

As organizações são verdadeiros seres vivos. Quando elas são bem-sucedidas, tendem a crescer ou,
no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas
operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Então, provoca
o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conheci-
mentos, habilidades e destrezas, indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio.
Para assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência
e eficácia, as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso
organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem
competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e de forte concorrência.
A gestão de pessoas é formada por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas
vidas trabalhando dentro de organizações

e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho
toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para a
subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, senão
quase impossível, diante da importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pes-
soas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e indivi-
duais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizações. (CHIAVENA-
TO, 2008, p. 4).

As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. O contexto da gestão de pessoas
é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas. Tanto as organizações
como as pessoas variam intensamente. O relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo,
hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo. (CHIAVE-
NATO, 2004, p. 29).

É neste rumo que se apresentarão os caminhos e o mais diverso entendimento da Gestão de Pes-
soas hoje no meio empresarial.
Nesse sentido, esta apostila tem como objetivo identificar os processos de Gestão de Pessoas e
suas características. Conhecer a Gestão de Pessoas para o negócio da empresa e correlacionar as técnicas
de mudanças operacionais e estratégicas em recursos humanos. Entender e interpretar os dados e in-
formações de Gestão de Pessoas que irão subsidiar a tomada de decisão e o desenvolvimento de novos
modelos e tecnologias na gestão organizacional.

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O PAPEL DAS PESSOAS NA
1 ORGANIZAÇÃO

Em um meio empresarial cada vez mais com- cia os próprios negócios da empresa na busca de
petitivo, uma área está agitada mais do que nunca: resultados. Esse novo papel do RH traz em seu mo-
a de Recursos humanos (RH). A maioria das empre- delo um novo papel das pessoas e, sobretudo, um
sas está mudando seu RH. Uma onda de mudanças novo papel da empresa. É o que veremos a seguir.
está ocorrendo na área. E qual a razão? Simples: a Cada organização tem uma ideologia própria
valorização do RH – ele está se tornando um par- a respeito do papel das pessoas na atividade orga-
ceiro nos negócios e engajado com as outras áreas nizacional. A denominação dada às pessoas pode
da empresa. Em outros termos: está virando um RH refletir no papel que a organização confere a elas.
estratégico. No Quadro 1, é possível visualizar os objeti-
E o que isso significa? Um RH que não lida so- vos organizacionais e os individuais das pessoas.
mente com assuntos de pessoas, mas que influen-

Quadro 1 – Objetivos organizacionais x objetivos individuais.

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• Melhores Salários;
• Sobrevivência;
• Melhores Benefícios;
• Crescimento sustentado;
• Estabilidade no Emprego;
• Lucratividade;
• Segurança no Trabalho;
• Produtividade;
• Qualidade de Vida no
• Qualidade nos Produtos/
Trabalho;
Serviços;
• Satisfação no Trabalho;
• Redução de Custos;
• Consideração e Respeito;
• Participação no Mercado;
• Oportunidades de
• Novos Mercados;
Crescimento;
• Novos Clientes;
• Liberdade para Trabalhar;
• Competitividade;
• Liderança Liberal;
• Imagem no Mercado.
• Orgulho da Organização.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 6).

A Gestão de Pessoas (GP) é uma área mui- características do contexto ambiental, do


to sensível à mentalidade que predomi- negócio da organização, da tecnologia
na nas organizações. Ela é extremamente utilizada, dos processos internos, do estilo
contingencial e situacional, pois depende de Gestão utilizado e de uma infinidade de
de vários aspectos como, por exemplo, da outras variáveis importantes. (CHIAVENA-
cultura que existe em cada organização, TO, 2008, p. 8).
da estrutura organizacional adotada, das

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1.1 As Pessoas como Parceiras da Organização

Nos tempos atuais, as organizações estão


ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo Atenção
o processo produtivo só se realiza com a participa- O parceiro mais íntimo da organização é
ção conjunta de diversos parceiros, cada qual con- o colaborador, pois é ele que está den-
tribuindo com algum recurso. Os clientes, parceiros tro dela e que lhe dá vida e dinamismo
e consumidores contribuem para a organização, com seus conhecimentos, capacidades e
adquirindo seus bens ou serviços colocados no habilidades, proporcionando decisões e
mercado. ações para resultados na organização.

“Cada um dos parceiros da organização con-


tribui com algo na expectativa de obter um retorno Veja, abaixo, a representação dos parceiros
pela sua contribuição.” (CHIAVENATO, 2008, p. 7). da organização.

Quadro 2 – Os parceiros da organização.

Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:

Capital de risco, Lucros e dividendos, valor


Acionistas e Investidores
investimentos. agregado.

Trabalho, esforço,
Salários, benefícios,
Colaboradores conhecimentos e
retribuições e satisfações.
competências.

Matérias-primas, serviços,
Fornecedores Lucros e novos negócios.
insumos básicos, tecnologia.

Compras e aquisição dos bens Qualidade, preço, satisfação,


Clientes e Consumidores
e serviços. valor agregado.

Fonte: Chiavenato (2008, p. 7).

Essa visão das pessoas como parceiras da tados melhores e satisfatórios no investimento
organização contribuiu muito para a visão estra- empresarial.
tégica de Gestão de Pessoas na atuação de resul-

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Gestão de Pessoas

1.2 As Pessoas como Recursos ou Parceiras da Organização

As pessoas como recursos precisam ser admi- As pessoas como parceiras são fornecedoras
nistradas, o que envolve planejamento, organiza- de conhecimentos, habilidades, competências e,
ção, direção e controle de suas atividades, já que sobretudo, o mais importante, de inteligência, que
passam, nesse caso, a ser consideradas sujeitos proporciona decisões racionais e dá significado e
passivos da ação organizacional, parte do patrimô- rumo aos objetivos globais da organização.
nio físico na contabilidade da organização.

Quadro 3 – Pessoas como recursos e como parceiras.

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras

• Empregados isolados nos cargos. • Colaboradores agrupados em


• Horário rigidamente estabelecido. equipes.
• Preocupação com normas e • Metas negociadas e compartilhadas.
regras. • Preocupação com resultados.
• Subordinação ao chefe. • Atendimento e satisfação do cliente.
• Fidelidade à organização. • Vinculação à missão e à visão.
• Dependência da chefia. • Interdependência entre colegas e
• Alienação em relação à equipes.
organização. • Participação e comprometimento.
• Ênfase na especialização. • Ênfase na ética e na
• Executoras de tarefas. responsabilidade.
• Ênfase nas destrezas manuais. • Ênfase no conhecimento.
• Mão de obra. • Inteligência e talento.

Fonte: Chiavenato (2008, p. 9).

Então, o parceiro da organização é quem gestão do conhecimento, ética na responsabilida-


deve ser privilegiado, pois está dentro do enten- de, equipes, metas negociadas e compartilhadas,
dimento das parcerias do negócio da empresa. É além de resultados com inteligência e talentos.
quem domina o grupo de interesses que atua in-
terna e externamente na organização, utilizando

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1.3 A Importância da Administração na Gestão de Pessoas

O papel da Administração para a Gestão de Ao longo do último século surgiram inúme-


Pessoas tem como definição o ato de trabalhar ras correntes sobre Administração, todas com dife-
com e através de pessoas para realizar os objetivos rentes abordagens sobre o tema. É a respeito des-
tanto da organização quanto de seus membros. sas abordagens que passaremos a discorrer, a fim
Segundo Chiavenato (1983, p. 6): de termos uma visão ampla e crítica do que seja
Administração, de forma que fortaleça o histórico
A palavra Administração vem do latim ad
da Administração na visão da Gestão de Pessoas.
(direção para, tendência para) e minister Assim, a Administração demonstra o proces-
(subordinação ou obediência), e significa so de tomar e colocar em prática as decisões sobre
aquele que realiza uma função abaixo do objetivos e utilização de recursos. Uma estratégia
comando de outrem, isto é, aquele que
presta um serviço a outro. No entanto, a para a visão da Gestão de Pessoas, que é de funda-
palavra Administração sofreu uma radi- mental importância, são os níveis estratégicos da
cal transformação no seu significado ori- Administração que podem ser classificados como:
ginal. A tarefa atual da Administração é a
de interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação a) Estratégico: corresponde à alta adminis-
organizacional [...], a fim de alcançar tais tração, pois determinam os objetivos de
objetivos de maneira mais adequada à si- médio e longo prazo, bem como a dire-
tuação.
ção da organização como um todo;
Ou seja, o ato de administrar nada mais é do b) Tático: corresponde à média administra-
que a maneira de guiar a organização para atingir ção, pois coordena e decide quais pro-
seus objetivos, empregando de maneira adequada dutos ou serviços serão produzidos. Cor-
os recursos existentes, de acordo com as situações responde à supervisão, pois coordena a
que se apresentam na rotina diária a ser adminis- execução das tarefas de todo o pessoal
trada. operacional;
c) Operacional: os trabalhadores de linha
Saiba mais de frente que não têm posição gerencial.
Estes se reportam aos que estão no nível
Na Administração existem três conceitos tático e estratégico e são responsáveis
importantes:
pela execução das tarefas básicas.
• Objetivos: onde está e onde quer es-
tar amanhã (curto prazo), daqui a al-
gum tempo (médio prazo) e no futuro Ainda nas estratégias para a Gestão de Pes-
(longo prazo); soas, se entende um conceito que a integra e con-
• Decisões: capacidade de resolver, ato tribui para uma visão ampla da administração em-
que determinará os rumos de um fato presarial, são as habilidades administrativas.
ou resultado final, opção por dada
estratégia em detrimento às diversas
outras disponíveis;
• Recursos: ter condições para, meios
que se podem dispor, bens materiais,
posses, riquezas, aptidões naturais.

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Gestão de Pessoas

Figura 1 – Habilidades administrativas.

Conceituais
Alta
Administração Humanas

Média
Administração

Administração
Operacional Técnicas

Fonte: Chiavenato (1983, p. 20).

a) Habilidades Conceituais: são as relacio- c) Habilidades Humanas: são aquelas li-


nadas à capacidade de ver a empresa de gas ao relacionamento interpessoal, com
maneira total – visão holística. Consiste, a flexibilidade, com a capacidade de re-
ainda, na capacidade de compreender as solução de conflitos, com o tratamento
complexidades da organização, de modo com pessoas. Consiste na capacidade e
global e amplo, com todas as suas inter- discernimento para trabalhar com pes-
-relações, e promover a integração e si- soas, compreendendo suas atitudes e
nergia dos participantes da organização. motivações, exercendo a liderança.
b) Habilidades Técnicas: são aquelas re-
lacionadas ao desempenho das funções Dessa forma, podemos concluir que nem to-
ou trabalhos especializados dentro da or- dos os níveis administrativos devem ser de forma
ganização. Consistem no conhecimento,
igualitária às habilidades técnicas e conceituais.
métodos técnicos e equipamentos para a
Já a habilidade humana deve estar presente com
realização de tarefas específicas. Deve-se
igual teor de importância a todos os níveis admi-
sempre estar preparado para multiplicar
a forma de execução das tarefas através nistrativos (como vimos na Figura 1), o que apre-
do conhecimento e domínio das técni- senta e demonstra uma forte demanda para a Ges-
cas; tão de Pessoas.

1.4 Eficiência e Eficácia da Organização e Gestão de Pessoas

Os profissionais da atualidade têm um desa- Maximiano (2006, p. 5) comenta sobre o


fio constante no dia a dia profissional. Além da ex- tema de eficácia e ressalta que “não só uma, mas
pectativa de que estejam sempre atualizados, que duas são as palavras a serem usadas para indicar
sejam flexíveis, que saibam tomar decisões em prol que uma organização tem desempenho de acor-
dos objetivos e que aloquem os recursos de forma do com as expectativas dos usuários e das pessoas
inteligente, estes deverão sempre ser eficientes e que mobilizaram os recursos: eficiência e eficácia.”
eficazes. Nesse contexto, as respectivas definições são:

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ƒƒ EFICIÊNCIA: está relacionada com a ação, ƒƒ EFICÁCIA: é o resultado em si. Significa


aquilo que é feito. É operar de modo que fazer as coisas certas, do modo certo, no
os recursos sejam mais adequadamente tempo certo.
utilizados;

Quadro 4 – Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia.


EFICIÊNCIA EFICÁCIA

Ênfase nos meios. Ênfase nos resultados.

Realização de tarefas. Consecução dos objetivos.

Resolução de problemas. Acerto na solução proposta.

Treinamento de funcionários. Operações realizadas corretamente.

1.5 Resumo do Capítulo

Dessa forma podemos afirmar que: “Não basta ser eficiente, é necessário ser eficaz”, este é um de-
safio para a Gestão de Pessoas. Complementando esses dois “Es”, é preciso manter a efetividade, ou seja,
ser constante nos resultados, objetivos e soluções corretas. Concluímos que as pessoas nas organizações
são parceiras e devem atuar de forma que utilizem todos os recursos e as técnicas da Administração para
obter os melhores resultados como profissionais.

1.6 Atividades Propostas

1. Em relação ao papel das pessoas na organização, cite dois objetivos organizacionais e dois
individuais.

2. Na administração, para a visão da gestão de pessoas existem três níveis de classificação estra-
tégica, quais são eles?

3. Quanto aos elementos eficiência e eficácia na organização, a ênfase nos resultados se entende
por qual desses dois elementos?

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INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL NA
2 GESTÃO DE PESSOAS

Prezado(a) aluno(a), Com base nessa visão de Marras (2000), po-


O “chefe de pessoal” do início do século XIX ti- demos afirmar que as empresas de grande porte,
nha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados ao longo do período, trabalharam no investimento
Unidos e no Brasil, as mesmas características que de pesquisas e estudos acadêmicos, o que resul-
o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, tou em mudanças produtivas das organizações; e,
seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável ainda, estudos observados no campo da Psicologia
na hora de demitir alguém. Organizacional, Sociologia no Trabalho e Compor-
tamento do Homem possibilitaram mudanças e
Dessa forma, ser enviado ao departamento
uma melhor atuação profissional e empresarial.
de pessoal foi, por muitos anos, sinônimo Segue apresentação das definições, no Qua-
de estar sendo chamado para receber o bi-
dro 5.
lhete azul. Por muitos anos os funcionários
tiveram esse sentimento, e, talvez, em mui-
tas empresas ainda hoje persista. No Brasil,
com certeza. (MARRAS, 2000, p. 21).

Quadro 5 – As três etapas das organizações, no decorrer do século XX.

Era da Industrialização Era da Industrialização


Eras: Era da Informação
Clássica Neoclássica
Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Mista, matricial, com ênfase
Burocrática, funcional, Fluida, ágil e flexível,
Estrutura na departamentalização
piramidal, centralizadora, totalmente descentrali-
Organizacional por produtos ou serviços
rígida e inflexível. Ênfase nos zada. Ênfase nas redes de
Predominante ou unidades estratégicas de
órgãos. equipes multifuncionais.
negócios.
Teoria X. Foco no passado, nas Teoria Y. Foco no futuro
Transição. Foco no presente
Cultura tradições e nos valores con- e no destino. Ênfase na
e no atual. Ênfase na adap-
Organizacional servadores. Ênfase na manu- mudança e na inovação.
tação ao ambiente. Valor à
Predominante tenção do statu quo. Valor à Valor ao conhecimento e
renovação e revitalização.
tradição e experiência. criatividade.
Estático, previsível, poucas e Mutável, imprevisível,
Ambiente Intensificação e aceleração
gradativas mudanças. Poucos turbulento, com grandes
Organizacional das mudanças ambientais.
desafios ambientais. e intensas mudanças.
Pessoas como seres hu-
Pessoas como fatores de Pessoas como recursos or- manos proativos e inte-
produtos inertes e estáticos. ganizacionais que devem ligentes que devem ser
Modos de lidar com
Ênfase nas regras e controles ser administrados. Ênfase impulsionados. Ênfase na
as pessoas
rígidos para regular as pes- nos objetivos organizacio- liberdade e no compro-
soas. nais para dirigir as pessoas. metimento para motivar
as pessoas.
Administração das Administração de Recursos
Relações Industriais. Gestão de Pessoas.
Pessoas Humanos.

Fonte: Chiavenato (2008, p. 40).

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Essas três etapas importantes servem como


Atenção
uma base histórica para o melhor entendimento
entre as eras e períodos, quanto: Os administradores e gestores de hoje
devem estar preparados e aptos ao se
confrontarem com os desafios que os pre-
ƒƒ à estrutura organizacional; decessores da Administração jamais pode-
ƒƒ à cultura organizacional predominante; riam supor que surgiriam e que teriam de
enfrentar.
ƒƒ ao ambiente organizacional;
ƒƒ aos modos de lidar com as pessoas;
ƒƒ à administração de pessoas. Esses desafios incluem uma crescente com-
petição global, acirrada pelo desenvolvimento de
novas tecnologias, uma demanda por qualidade e
Dentro dessas definições das organizações,
valor agregado, bem como uma pressão diária da
podemos caminhar para a visão global da Admi-
necessidade de mudança. Segundo Chiavenato
nistração, seja no setor privado ou público, nas
(1983, p. 545):
organizações sem fins lucrativos e também para a
vida dos profissionais. Cabe uma compreensão es-
Assim, diferentes ambientes requerem
tratégica das melhores ações e iniciativas em prol
diferentes relações organizacionais para
do direcionamento de recursos para o alcance dos uma eficácia ótima. Torna-se necessário
objetivos a curto, médio e longo prazo. um modelo apropriado para cada situação
Uma administração de excelência pode dada. Por outro lado, diferentes tecnolo-
gias conduzem a diferentes desenhos or-
transformar a história das empresas, tornando-as ganizacionais. Variações no ambiente ou
competitivas e lucrativas frente ao mundo globa- na tecnologia conduzem a variações na
lizado. A Administração é o campo de atividades estrutura organizacional.
profissionais que afeta a todas as áreas e setores,
bem como o dia a dia de todas as profissões e ati-
vidades existentes, uma vez que todas elas devem Essa adaptação por parte dos administrado-
ser administradas, em especial a Gestão de Pessoas res deve ocorrer através do conhecimento, da atua-
que atua em todas as áreas da empresa. Segundo lização constante, de uma grande e eficiente rede
Drucker (1995, p. 673): de relacionamento, do saber lidar com pessoas, da
capacidade de aceitar as mudanças, ser flexíveis,
proativos e centrados na qualidade de tudo o que
A pergunta a ser feita não é ‘O que é alta
administração?’, mas sim ‘Quais são as coi- fazem.
sas específicas a serem feitas nessa empre-
sa que são de crucial importância para o
sucesso e sobrevivência da empresa e que
podem ser feitas somente pela administra-
ção de alto nível? Quais são as coisas espe-
cíficas que podem ser feitas somente por
gente que vê a empresa como um todo;
que pode avaliar as necessidades atuais
da empresa em relação às necessidades
futuras; e que pode tomar decisões finais
eficazes?’.

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Gestão de Pessoas

2.1 A Comunicação na Organização

A comunicação na empresa é um instrumen-


to de gestão que tem como base a reciprocidade,
devendo, por isso, refletir a via dupla da informa-
ção, em dois sentidos: vertical e horizontal, que
exprimem a vontade consciente de todos. A co-
municação é o processo pelo qual uma pessoa ou
grupo transmite suas ideias e sentimentos a outro
indivíduo ou grupo e recebe em troca ideias e sen- A comunicação ocorre através de elemen-
timentos. tos imprescindíveis: emissor e receptor, ambos
A comunicação é um processo segundo o podem facilitar ou dificultar a nossa comunicação
qual um emissor transmite uma informação a um em todas as instâncias da vida e com todos os gru-
receptor. É uma relação inter-humana segundo a pos com os quais convivemos, tanto pessoalmente
qual dois ou mais interlocutores conseguem se en- quanto profissionalmente:
tender.
Assim sendo, a comunicação supõe o diálo- ƒƒ Emissor: é quem emite a comunicação
go, que por sua vez implica a cada um dos interlo- (a mensagem) servindo-se, para isso, de
cutores a aceitação do outro como pessoa autô- um código qualquer;
noma. ƒƒ Receptor: é quem recebe a comunicação
(a mensagem), ou seja, quem decodifica.

Figura 2 – Processo de comunicação.

Fonte: Chiavenato (2004).

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No processo de comunicação, quando não


Saiba mais
é eficaz, em muitas situações pode ocorrer o ruí-
do, que se entende como fatores que complicam
ou atrapalham a recepção da mensagem emitida Como tornar um processo de comunica-
pelo emissor, dificultando ou impossibilitando a ção mais eficaz:
comunicação. • Não estabelecer julgamentos e avalia-
ções prévios: Não tirar conclusões pre-
cipitadas.
Falhas provocadas pelo emissor: • Desenvolver a capacidade de escuta.
• É importante não somente ser compre-
endido, mas também procurar compre-
ƒƒ Não explicita os objetivos; ender.
ƒƒ Não estimula a atenção para o fim; • “Escutar é ouvir com atenção”.
• Solicitar maior número de esclareci-
ƒƒ Não utiliza um meio de comunicação
mentos possíveis: Fazer perguntas com
(CANAL) adequado; o objetivo de verificar se os outros tam-
ƒƒ Utiliza uma linguagem e vocabulário ina- bém nos entendem.
cessíveis ao receptor. • Elaborar mensagens de forma objetiva,
clara e compreensiva, pensando na pes-
soa que irá recebê-la e evitando inter-
Falhas provocadas pelo receptor: rupções no discurso, tendem a chegar
ao seu receptor de maneira mais fide-
digna. (MINICUCCI, 1992).
ƒƒ “Triagem” das mensagens recebidas: só
recebe o que lhe convém;
ƒƒ Não solicita esclarecimentos sobre o as-
sunto em pauta: percepção seletiva; “O gerenciamento de equipes, o desenvolvi-
ƒƒ Distorções e alterações deliberadas in- mento, a motivação, o planejamento de trabalho,
fluenciando (ruídos); empowerment e liderança são tarefas organiza-
ƒƒ Formação de julgamentos e preconcei- cionais que exigem atividades de comunicação.”
tos sobre o EMISSOR. (CHIAVENATO, 2004, p. 53).

O processo de comunicação é sistêmico,


pois cada etapa constitui um subsistema
ou parte integrante do conjunto. A in-
fluência em qualquer subsistema afeta o
funcionamento do sistema todo. Na prá-
tica, a comunicação deve ser considerada
como um processo bidirecional para que
seja eficaz. (CHIAVENATO, 2004, p. 129).

“Os problemas de comunicação são impor-


tantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles re-
fletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas
carências sempre que atuamos com outras pes-
soas.” (MINICUCCI, 1992, p. 166).

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• Entrevistas.
• Condução de reuniões.
• Conversas formais e informais.
• Redação de cartas e memorandos.
Atividades Relacionadas • Elaboração de relatórios escritos.
com a Comunicação • Contatos com subordinados.
• Contatos com clientes.
• Contato com fornecedores.
• Internet, e-mails, chats.
• Desenvolvimentos e Workshops.

Fonte: Chiavenato (2004).

Dentro do conceito da comunicação verbal, temos:

Oral: Falar

COMUNICAÇÃO VERBAL

Escrita: Escrever

Falar e Escrever: Semelhanças e Diferenças Para termos uma comunicação perfeita, te-
mos que ter em mente indicadores, conforme a re-
presentação a seguir.
A diferença básica decorre da existência de
muitos recursos auxiliares utilizados para falar e
que não podemos usar para escrever: observe uma
pessoa que esteja falando. Ela não utiliza só pala-
vras, mas também as mãos, a expressão do rosto a
entonação da voz. Dessa forma, a comunicação fa-
lada pode ser mais fluente, mais viva e, em muitos
casos, muito mais clara.
A comunicação verbal é mais do que sim-
plesmente palavras faladas.

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Figura 3 – Fatores envolvido na comunicação oral.

Comunicação Não Verbal

Gestos
Olhares

COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

Símbolos

A comunicação não se dá apenas por pa- cação não verbal (todas as suas formas de apresen-
lavras. Os movimentos faciais, corporais, gestos, tação) assume cada vez mais um papel importante
olhares, apresentação e símbolos também “falam”. e de sucesso na vida das pessoas e das empresas.
Os elementos não verbais são de grande im-
portância na transmissão da mensagem. A comuni-

2.2 A Motivação na Organização

Caro(a) aluno(a), numa situação motivadora, se soubermos


quais são as necessidades de alta intensi-
dade (Maslow) dos indivíduos que dese-
Os conceitos de motivação foram consagra- jamos influenciar, deveremos ser capazes
dos por grandes gurus e renomados autores, como de determinar os objetivos (Herzberg) que
Hersey e Blanchard (1986), que apresentam sua devem ser colocados no ambiente para
motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo,
percepção a respeito das situações motivadoras quando sabemos que objetivos essas pes-
cotidianas reforçando que os objetivos das pessoas soas querem satisfazer, também sabemos
se voltam para sua consecução. Apresentam, ain- quais são as suas necessidades de alta in-
da, uma comparação entre as teorias de Maslow e tensidade. Isso é possível porque se verifi-
de Herzberg que veremos a seguir: cou que o dinheiro e os benefícios tendem
a satisfazer às necessidades nos níveis: fi-
siológico e de segurança; as relações inter-
[…] Maslow é útil para a identificação das pessoais e a supervisão são exemplos de
necessidades ou motivos, e Herzberg for- fatores de higiene que tendem a atender
nece idéias sobre as metas e incentivos que às necessidades sociais; maior responsa-
satisfazem a essas necessidades. Assim, bilidade, trabalho desafiante, crescimen-

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to e desenvolvimento são motivadores da alimentação ao desejo de um ambiente seguro


que tendem a satisfazer às necessidades e estruturado, as necessidades mais elevadas de
de estima e auto-realização […]. (HERSEY; autoestima e realização pessoal podem ser preen-
BLANCHARD, 1986, p. 33, grifos nossos).
chidas (MASLOW, 1970).
Segundo Maslow (1970), as pessoas procu-
A motivação para Abraham Maslow: existe ram satisfazer suas necessidades, e tão logo uma é
uma hierarquia natural entre a natureza das neces- satisfeita, outra toma seu lugar, assim como que su-
sidades, nenhuma delas é absoluta: quando uma bindo numa escada, ou seja, as pessoas têm o dom
delas é preenchida, a preocupação com a sua satis- de criar novas necessidades na medida em que as
fação desaparece. Maslow inventou o conceito de anteriores são atendidas.
pirâmide das necessidades, segundo o qual, uma Essa hierarquia de necessidades pode ser vi-
vez satisfeitas as necessidades fisiológicas básicas, sualizada como uma pirâmide.

Figura 4 – Representação da hierarquia das necessidades.

Fonte: Marras (2000, p. 34).

ƒƒ Necessidades fisiológicas: constituem o por parte dos companheiros, por troca de


nível mais baixo de todas as necessidades amizades, de afeto e amor.
humanas, mas de vital importância. Neste ƒƒ Necessidade de estima: são as necessi-
nível estão as necessidades de alimentação dades relacionadas com a maneira pela
(fome sede), de sono e repouso (cansaço), qual o indivíduo se vê e se avalia. Envol-
de abrigo (frio ou calor), o desejo sexual e vem a auto-apreciação, a autoconfiança, a
etc. necessidade de aprovação social e de res-
ƒƒ Necessidades de segurança: constituem peito, de status, prestígio e consideração.
o segundo nível das necessidades huma- Incluem ainda o desejo de força e de ade-
nas. São as necessidades de segurança ou quação, de confiança perante o mundo, e
de estabilidade, a busca de proteção con- dependência e autonomia.
tra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. ƒƒ Necessidade de autorrealização: são
Surgem no comportamento quando as ne- as necessidades humanas mais elevadas
cessidades fisiológicas estão relativamente e que estão no topo da hierarquia. Estão
satisfeitas. relacionadas com a realização do próprio
ƒƒ Necessidades sociais: surgem no com- potencial e do auto-desenvolvimento con-
portamento, quando as necessidades mais tínuo. Esta tendência se expressa através
baixas (fisiológica e segurança) encontram- do impulso de a pessoa tem para tornar-se
-se relativamente satisfeitas. Dentre as ne- sempre mais do que é e de vir a ser tudo o
cessidades sociais estão à necessidade de que pode ser. (MARRAS, 2000, p. 34).
associação de participação e de aceitação

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Nesse contexto, nem todas as pessoas se rea- fazer com que as pessoas trabalhassem
lizam conforme o topo da pirâmide de necessida- mais, tornava-se necessário o apelo para
des. Algumas se preocupam em se autorrealizar; prêmios e incentivos salariais, supervi-
outras nas necessidades de estima; algumas ainda são, políticas empresariais abertas e es-
nas sociais, quando uma grande maioria se preo- timuladoras, isto é, incentivos situados
cupa com as necessidades de segurança e fisioló- externamente ao indivíduo em troca do
gicas, ainda assim, nem sempre conseguem uma seu trabalho.
satisfação adequada. As pesquisas de Herzberg revelaram que
A motivação para Frederick Herzberg: as quando os fatores higiênicos são ótimos,
pessoas têm necessidades de ter e de ser. As neces- eles apenas evitam a insatisfação dos
sidades de ter, quando presentes, não motivam as empregados, mas não conseguem man-
pessoas, em compensação se estiverem ausentes, ter a motivação por muito tempo.
as deixam desmotivadas. Já as necessidades de ser Quando os fatores higiênicos são pre-
são as que quando presentes realmente motivam cários, eles provocam a insatisfação dos
as pessoas e quando ausentes, simplesmente não empregados. Por causa dessa influência,
as motivam. As necessidades de ter são como uma mais voltada para a insatisfação, Herz-
obrigação organizacional, sobre as quais os geren- berg chama-os de fatores higiênicos,
tes pouco podem atuar. pois são essencialmente profiláticos: eles
Frederick Herzberg (psicólogo e consultor apenas evitam a insatisfação, mas não
americano, professor de Administração da Univer- provocam a satisfação.
sidade de Utah) formulou a teoria dos dois fatores ƒƒ Fatores motivacionais ou fatores in-
para explicar o comportamento das pessoas em si- trínsecos
tuação de trabalho. Para ele, existem dois fatores Estão relacionados com o conteúdo do
que orientam o comportamento das pessoas: cargo e com a natureza das tarefas que a
pessoa executa.
ƒƒ Fatores higiênicos ou fatores extrínse- Os fatores motivacionais estão sob o
cos controle do indivíduo, pois estão rela-
cionados com aquilo que ele faz e de-
Localizam-se no ambiente que rodeia as
sempenha. Envolvem sentimentos de
pessoas e abrangem as condições dentro
crescimento individual, reconhecimento
das quais elas desempenham seu tra-
profissional e autorrealização, e depen-
balho. Como essas condições são admi- dem das tarefas que o indivíduo realiza
nistrativas e decididas pela empresa, os no seu trabalho.
fatores higiênicos estão fora do controle
Com isto, perdiam o significado psico-
das pessoas. lógico para o indivíduo que os executa
Os principais fatores higiênicos são: salá- e criavam um efeito de “desmotivação”,
rio, benefícios sociais, tipo de chefia ou provocando apatia, desinteresse e falta
supervisão que as pessoas recebem de de sentido psicológico. O efeito dos fato-
seus superiores, condições físicas e am- res motivacionais sobre as pessoas é pro-
bientais de trabalho, políticas e diretrizes fundo e estável.
da empresa, clima de relacionamento en- Quando os fatores motivacionais são óti-
tre a empresa e os funcionários, regula- mos, eles provocam a satisfação nas pes-
mentos internos, dentre outros. soas. Porém, quando são precários, eles
evitam a satisfação. Por estarem relacio-
Tradicionalmente apenas os fatores hi-
nados com a satisfação dos indivíduos,
giênicos eram utilizados na motivação
Herzberg também os chama de fatores
dos empregados: o trabalho era conside-
satisfacientes:
rado uma atividade desagradável e, para

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ƒƒ Delegação de responsabilidade;
Atenção
ƒƒ Liberdade de decidir como executar o
trabalho; Herzberg chegou à conclusão de que os
ƒƒ Promoção; fatores responsáveis pela satisfação profis-
sional são totalmente desligados e distintos
ƒƒ Uso pleno das habilidades pessoais; dos fatores responsáveis pela insatisfação
ƒƒ Estabelecimento de objetivos e avaliação profissional: “o oposto de satisfação profis-
relacionada com eles; sional não seria a insatisfação, mas sim ne-
nhuma satisfação profissional; e, da mesma
ƒƒ Simplificação do cargo (pelo próprio maneira, o oposto de insatisfação profissio-
ocupante); nal seria nenhuma insatisfação profissional
e não a satisfação.” (HERZBERG, 1973, p. 54).
ƒƒ Ampliação ou enriquecimento do cargo
(horizontal ou verticalmente).

Em essência, a teoria dos fatores afirma que: Até certo ponto, as conclusões de Herzberg
coincidem com a Teoria de Maslow de que os ní-
veis mais baixos de necessidades humanas têm
ƒƒ Satisfação no cargo é função do conteú- relativamente pequeno efeito motivacional quan-
do ou atividades desafiadoras e estimu- do o padrão de vida é elevado. As abordagens de
lantes do cargo: são os chamados fatores Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos
motivadores. de concordância que permitem uma configuração
ƒƒ Insatisfação no cargo é função do am- mais ampla e rica a respeito da motivação do com-
biente, da supervisão, dos colegas e do portamento humano. Não obstante, apresentam
contexto geral do cargo: são os chama- também importantes diferenças.
dos fatores higiênicos.

Quadro 6 – As diferenças entre as teorias de Herzberg e Maslow.

  Maslow Herzberg

 O trabalho em si.
 Responsabilidade.
Autorrealização
 Progresso.
 Crescimento.

 Realização.
Autoestima  Reconhecimento.
 Status.

 Políticas administrativas e empresa-


Segurança riais.
 Segurança no cargo.

 Condições físicas do trabalho.


Fisiológicas  Salário.
 Vida pessoal.

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Para proporcionar continuamente motivação da produtividade, redução do absenteísmo (faltas


no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade do
de tarefas” ou “enriquecimento do cargo”: consiste pessoal (demissões de empregados).
em substituir as tarefas simples e elementares do Contudo, pode gerar efeitos indesejáveis,
cargo por tarefas mais complexas para acompa- como o aumento de ansiedade em face de tarefas
nhar o crescimento individual de cada empregado, novas e diferentes quando não são bem-sucedidas
oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfa- nas primeiras experiências, aumento do conflito
ção profissional no cargo. entre as expectativas pessoais e os resultados do
O enriquecimento de tarefas depende do de- trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimen-
senvolvimento de cada indivíduo e deve adequar- tos de exploração quando a empresa não acompa-
-se às suas características individuais em mudan- nha o enriquecimento de tarefas com o enrique-
ças. cimento da remuneração, redução das relações
O enriquecimento de tarefas provoca efeitos interpessoais devido à maior concentração nas ta-
desejáveis, como aumento da motivação, aumento refas enriquecidas.

2.3 Gerenciamento das Mudanças e os Paradigmas

Quando tomamos a direção de nossos sonhos,


encontramos o sucesso nos momentos mais inesperados.
Henry David Thoreau

Na passagem para o século XXI, mudanças de A Revolução Industrial pode ser resumida
grande intensidade, em todos os tipos de ambien- em poucas tendências de grande magnitude, cujo
vetor principal foi a invenção das máquinas que
tes (competitivo, tecnológico, econômico e social),
provocaram o surgimento de novos conceitos e complementaram e substituíram o trabalho huma-
novas técnicas para administrar as organizações. no. No início do século XXI, a Revolução Industrial
Faremos uma comparação entre as tradições e as continua evoluindo, fazendo a sociedade humana
inovações impostas por essas mudanças de para- ingressar na marcha para a Revolução Digital, que
digmas. começou em meados do século XX e representou a
Paradigmas são modelos ou padrões que complementação e substituição de certas ativida-
servem como marcos de referência, para explicar des intelectuais por computadores.
e ajudar as pessoas a lidar com situações. Os pa- A passagem para a era pós-industrial e a Re-
radigmas mudam constantemente. As mudanças volução Digital provocaram a mudança de muitas
variam em termos de velocidade, permanência e concepções tradicionais.
magnitude.
A Revolução Industrial, por exemplo, repre-
sentou uma mudança de grande magnitude, em
tempo relativamente curto, que moldou inúmeras
características da sociedade atual.
Formas de produção e consumo, urbaniza-
ção, divisão das pessoas em classes, profissões e
muitos outros aspectos da sociedade fazem parte
do paradigma criado pela Revolução Industrial.

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Resumo do contraste entre as duas situações:

CARACTERÍSTICAS TRADICIONAIS CARACTERÍSTICAS NO SÉCULO XXI

Revolução Digital: substituição e potencialização das


Revolução Industrial: substituição e potencializa-
funções humanas de decisão, comunicação e pro-
ção do trabalho humano por meio de máquinas.
cessamento de informações por computadores.

Trabalhadores em serviços, profissionais liberais e


Classe operária numerosa, em conflito com uma
trabalhadores do conhecimento mais numerosos
classe de patrões e gerentes.
que os operários clássicos.

Trabalhador especializado, operador de máqui- Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalentes.


nas qualificado apenas para a realização de uma Em certos casos, o trabalho na linha de produção
pequena parte da tarefa total. requer educação universitária.

Desemprego, empregabilidade, terceirização, econo-


Empregos e carreiras estáveis.
mia informal, administração empreendedora.

Novos Paradigmas na Gestão de Pessoas


Atenção

Não faz muito tempo, os funcionários eram Uma mudança importante ocorreu no pa-
pagos para obedecer e os chefes para ter ideias. pel dos chefes. No paradigma tradicional,
não há administração sem chefes. Dessa
No mundo globalizado e competitivo o siste- forma, as organizações que cresceram du-
ma de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em rante o século XX tornaram-se cheias de
células de produção e os escritórios estão divididos chefes especializados, organizados em hie-
por processos. Nesse esquema, não cabe mais um rarquias complexas.
chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e
precisa cuidar dele da melhor forma possível.
Ao lado deles está o líder, a pessoa que pode O Downsizing, diminuição de tamanho, tor-
até ganhar mais por causa do cargo, mas que está nou-se uma das palavras de ordem no mundo das
ali para facilitar a vida de todos, inclusive da orga- organizações já em meados dos anos 1980. Em
nização. Os líderes precisam demonstrar confiança busca de maior eficiência na utilização de seus re-
em seu pessoal, afinal o que importa é que a em- cursos e redução de custos, as organizações acha-
presa apresente produtos ou serviços com qualida- taram a hierarquia, simplificaram seus processos
de e no tempo certo. Dessa forma, ao buscar um de trabalho, promoveram o aumento da produtivi-
líder, a empresa não pode olhar apenas as qualida- dade e diminuíram seus quadros de chefes.
des profissionais desse candidato; é necessário sa- Além disso, surgiram novas ideias a respeito
ber se esse líder conhece seus limites e sabe traba- do papel dos gerentes, que podem ser resumidas
lhar com pessoas, administrando-os em forma de na crítica de Peter Drucker (1995, p. 14): “Você pre-
grupo e não individualmente. O problema é que cisa aprender a gerenciar em situações nas quais
a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm não tem autoridade de comando, nas quais você
meros chefes. não é nem controlado nem está controlando. Esta
é a mudança fundamental.”

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A mudança na estrutura organizacional e no Assim, os colaboradores operacionais assu-


papel dos gerentes é um dos novos paradigmas mem responsabilidades gerenciais (em equipes
mais importantes da Gestão de pessoas. Embora autogeridas, por exemplo). De acordo com o novo
os gerentes continuem desempenhando os papéis paradigma, todos administram e os chefes são
de autoridade e responsabilidade pelas decisões, o coordenadores ou líderes do processo.
processo administrativo pode e deve ser distribuí-
do em toda a estrutura.

Contraste entre o modelo tradicional de gerência e as concepções mais modernas:

MODELO DE ADMINISTRAÇÃO CENTRALIZADO


NOVAS IDEIAS DA GESTÃO DE PESSOAS:
NO CHEFE:
O gerente é personagem principal do processo admi- Todos são gerentes. A Administração do grupo de tra-
nistrativo. Somente os gerentes administram. balho pertence ao próprio grupo.

Gerentes coordenam o processo decisório e fornecem


Gerentes são chefes de subordinados que obedecem.
as condições para a realização das tarefas dos grupos.
Administração está sempre no trabalho de pessoas e
Administração e gerentes são sinônimos (Planejar,
grupos que tomam decisões e assumem responsabili-
Organizar, Dirigir e Controlar).
dades, com ou sem gerentes.

Contraste entre os Modelos: Centralizado no Chefe e Gestão de Pessoas

Saiba mais

Todos os processos visam a proporcionar um Diante das mudanças de paradigmas,


ambiente físico, psicológico e social de trabalho uma das forças mais inovadoras são os
processos de agregar e manter as pessoas
agradável e seguro, bem como assegurar as rela-
trabalhando em condições ambientais e
ções sindicais amigáveis e cooperativas, pois são psicológicas favoráveis e principalmente
importantes elementos na definição da permanên- saudáveis.
cia das pessoas na organização e, mais do que isso, Com base no entendimento da Gestão de
na sua motivação para o trabalho e para o alcance Pessoas, a organização ideal é aquela que
está apta para captar e aplicar de forma
dos objetivos organizacionais.
adequada seus recursos humanos, como
também mantê-los satisfeito por um lon-
go período. Esse trabalho da manutenção
das pessoas exige cuidados especiais, en-
tre os quais se sobressaem os estilos de ge-
rência e as relações com os colaboradores.

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2.4 A Gerência e Liderança na Organização

As organizações são desenhadas e adminis- contínua de nove pontos, na qual o grau


tradas de acordo com as teorias que prevalecem, 9 significa elevadíssima preocupação
utilizando vários princípios e pressupostos que de- com a produção, enquanto o grau 1 re-
lineiam as maneiras pelas quais as organizações e presenta uma baixa preocupação com a
seus recursos são geridos. produção;
Dois consultores americanos, Blake e Mou- ƒƒ O eixo vertical representa a preocupação
ton (1976), desenvolveram uma tecnologia de mu- com as pessoas. Também é uma série
dança organizacional planejada. Deram o nome de contínua de nove pontos, onde 9 é um
managerial grid (grade gerencial ou grid gerencial), grau elevado e 1 um grau baixo de preo-
pelo fato de que todo executivo está sempre volta- cupação com as pessoas. (CHIAVENATO,
do para dois assuntos: a produção e as pessoas. A 2000, p. 544).
grade gerencial é um gráfico de duas entradas, isto
é, composta de dois eixos: A seguir, a Figura 5 com as demonstrações do
grid gerencial:
ƒƒ O eixo horizontal que representa a preo-
cupação com a produção: é uma série

Figura 5 – Grid gerencial.

Fonte: Blake e Mouton (1976, p. 10).

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O grid gerencial representa essas duas preo- Nessa teoria, o homem é visto como um in-
cupações: com as pessoas e com a produção. Con- divíduo carente; há a limitação do crescimento
forme os pontos apresentados no gráfico, fica cla- dos funcionários e não é valorizada sua realização
ro o entendimento das cinco gerências, assim, até pessoal. Assim, a motivação é desnecessária, o que
mesmo nos dias de hoje as identificamos nas em- prevalece é o uso de sua visão dentro dos concei-
presas. tos, com a maior autoridade para garantir a direção
De acordo com Vergara (1999, p. 77): e controle dos funcionários.
A concepção da Teoria X é tradicional, dentro
Empresas reuniam o corpo gerencial e da direção e controle, sem a preocupação com as
‘subordinados’ em hotéis para, sob forte pessoas. Com base na liderança da Teoria X, o ser
treinamento, transformarem gerentes em humano X possui as seguintes características:
Líderes 9.9. Sei de um caso em que, de-
pois de submetido a tal treinamento, um
gerente de grande empresa Petrolífera a) Precisa ser controlado, dirigido, coagido
mandou retirar, literalmente, a porta de e punido, para que produza no trabalho;
sua sala. Afinal, era agora um Líder que ge-
renciava de portas abertas. Detalhe: con- b) Indivíduo carente, que se esforça para
tinuava o mesmo autocrático de sempre. satisfazer a hierarquia de necessidades
básicas, sem sonhos ou realizações algu-
mas;
Para uma atuação mais efetiva, com base no c) Não tem condições de assumir responsa-
gráfico, cabe a utilização da gerência 9.9, que de bilidades;
fato procura um equilíbrio entre a preocupação
d) A participação desse funcionário é sem-
tanto com a produção quanto com as pessoas, mas
pre influenciada através da manipulação
que seja de real atuação empresarial e não como
por recompensas básicas e imediatas;
relatou Vergara (1999).
e) A liderança deve assumir uma postura
Dessa forma é imprescindível após o enten-
autocrática.
dimento do grid gerencial, conhecer algumas teo-
rias que balizam e orientam o enquadramento das
pessoas dentro das organizações.
Liderança na Teoria Y
As Teorias X e Y de McGregor (1960) e Z de
Ouchi são as obras marcantes na história das re-
lações humanas. Douglas McGregor nasceu em Esta segunda teoria baseia-se no pressupos-
Detroit e licenciou-se no City College, doutorou-se to de que as pessoas querem e necessitam traba-
em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi lhar. A integração é a base dessa teoria, pois parte
professor de Psicologia. do pressuposto da integração, que assegura e vali-
da a autoridade.
Liderança na Teoria X Sugere ainda que indivíduos com caracterís-
ticas Y tenham autocontrole quando as necessida-
des da empresa estejam em cheque. Porém, essa
Um trabalhador visto por um gerente de vi- integração e sinergia entre os interesses pessoais
são X, o qual parte do pressuposto de que o traba- e organizacionais não tende a ser uma tarefa fácil.
lhador é preguiçoso e que necessita de motivação, Segundo Chiavenato (1983, p. 377):
tem o entendimento de que o trabalho é como um
mal necessário e somente trabalha por obrigação [...] a Teoria Y é geralmente aplicada nas
para ganhar dinheiro. “Não gosta de trabalho e o empresas através de um estilo de direção
faz somente quando é compelido.” (MARRAS, 2000, baseado em uma série de medidas inova-
p. 35). doras e humanistas, dentre as quais salien-
ta as seguintes:
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 Descentralização das decisões e delega- Liderança na Teoria Z


ção de responsabilidades [...];
 Ampliação do cargo para maior significa-
ção do trabalho [...];
William Ouchi relata: “Até agora os gerentes
 Participação nas decisões mais altas e ad-
ministração consultiva [...]; americanos têm considerado o que a tecnologia
 Autoavaliação do desempenho [...]. faz para aumentar a produtividade. O que a teoria
Z enfatiza é que, ao invés disso, haja um redirecio-
namento da atenção para as relações humanas no
A Teoria Y visa à integração entre objetivos
mundo empresarial.” (apud HAMPTON, 1990, p. 68).
individuais e organizacionais. A liderança organi-
zacional dos seres humanos com características Y Baseia-se em alguns aspectos da mesma he-
deve observar algumas características: rança intelectual que compartilham as ideias de
Mayo sobre o local de trabalho (especialmente as
ideias do socialista Francês Émile Durkheim). Como
a) O ser humano Y vê o esforço físico e um antídoto potencial para os isolados e alienados
mental no trabalho de forma tão natural aspectos psicológicos das pessoas nas modernas
quanto o de querer descansar; sociedades ocidentais, William Ouchi, professor da
b) Com incentivo procura se autocorrigir UCLA, propôs que os gerentes americanos apren-
para atingir os objetivos que se propõem dessem a criar alguma qualidade na mesma linha
alcançar; do “clã industrial”, o que vem a ser mais comum nas
c) Tem um compromisso com o objetivo, organizações japonesas. Ele chamou esse conjunto
depende das recompensas que se espera de ideias de Teoria Z, deliberadamente implicando
receber com sua execução; que ela iniciou onde a Teoria Y de McGregor parou.
d) O ser humano Y não só aprende a acei- A Figura 6, a seguir, é um fluxograma que ten-
tar as responsabilidades, como passa a ta retratar os pressupostos e conexões lógicas que
procurá-las; produzem a Teoria Z de Ouchi.
e) A participação deste é uma forma de va-
lorizar suas potencialidades intelectuais;
f) O líder deve assumir um estilo mais par-
ticipativo.

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Figura 6 – Fluxograma representativo da Teoria Z.

Imperativo Cultural Decisão Gerencial

Filosofia Corporativa
Criando o clã industrial

Incentivos Incentivos
Tempo de vida útil etc. Empregos antigos
Hierarquia achatada etc.

Incentivos
Envolvimento
Cooperação
Solidez

Confiança Grupos de trabalho

Satisfação do emprego e
senso de autonomia

Produtividade aumentada

Fonte: Hampton (1990, p. 69).

Liderança Atual Em contraponto, as empresas necessitam de


líderes preparados para exercer as funções chaves
nas organizações. Nesse sentido, os gestores de
Há várias formas de se entender a liderança, pessoas são responsáveis pela busca, seleção e ma-
mas a mais simples parte do pressuposto de que nutenção desses profissionais.
é a arte de persuadir pessoas, ou de influenciá-las, Liderança, para Chiavenato (2005, p. 183), é
em prol dos objetivos previamente estabelecidos definida como:
ou não. Dessa forma, adquire-se a confiabilidade
das pessoas ou das equipes lideradas, gerando mo-
Uma influência interpessoal, na qual uma
tivação, confiança, histórico e consequente aceita-
pessoa age no sentido de modificar ou
ção do líder. provocar o comportamento de uma ou-
Segundo Vergara (1999), a liderança pode ser tra pessoa de maneira intencional, exerci-
retratada como a capacidade de exercer influência da em uma dada situação e dirigida pelo
processo de comunicação humana para
sobre indivíduos e grupos. Para Robbins (1999), consecução de um ou mais objetivos es-
liderança é a capacidade de influenciar um grupo pecíficos.
em direção à realização de metas.

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Para encontrar profissionais com essa empa-


Saiba mais
tia, comprometimento e poder de persuasão, des-
crito por Chiavenato, os selecionadores e recruta-
dores de executivos, denominados como Hunters, Atitudes para a arte da liderança:
lançam mão das mais diversas ferramentas, devi- • Tenta transmitir senso de justiça,
damente atualizadas, e testes de seleção minucio- com a tomada de decisões justas,
sos para detectar nos candidatos as características não protege um em detrimento do
outro. Procura ser transparente em
intangíveis de um líder.
todas as suas atitudes e decisões.
Arte da liderança requer algumas atitudes do • Busca ser o exemplo, dando coerên-
profissional que exerce esses cargos, como: cia às suas atitudes e discursos, de-
monstrando assim a importância da
ética em suas atitudes.
ƒƒ Que faça com que seus colaboradores e • Não precisa ser infalível, mas precisa
as pessoas sob seu comando gostem de avaliar as situações com clareza, ana-
executar o que ele orienta e o que a em- lisando as alternativas para tomar a
presa necessita que seja realizado; decisão que lhe pareça mais acerta-
da.
ƒƒ Consegue que subordinados se sintam
• O líder tem consciência de que não
impulsionados a participar e colaborar é possível realizar as tarefas sozinho
nas mais diversas tarefas e que se sintam e que necessita da coesão de sua
realizados com isso; equipe.
ƒƒ Prefere não ter subordinados e sim segui-
dores, prefere, ainda, não dar ordens, e
sim explicar a necessidade da realização Assim, para Hunter (2004, p. 25), “liderança é
de determinadas tarefas onde todos, em a habilidade de influenciar pessoas para trabalha-
equipe, alcancem o objetivo proposto rem entusiasticamente, visando atingir objetivos
pelo Líder; identificados como sendo para o bem comum.”
ƒƒ Consegue demonstrar a importância do Esse bem comum é a convergência de objetivos,
comprometimento e envolvimento de onde a empresa visa a alcançar seus objetivos eco-
todos os colaboradores e que é funda- nômicos e organizacionais e o colaborador visa a
mental que os objetivos organizacionais atender suas necessidades pessoais e profissionais.
convirjam com os objetivos dos colabo- Para que esse processo de influenciar pessoas
radores; venha a dar frutos positivos, o líder deve utilizar sua
ƒƒ Busca transmitir segurança e confiança, habilidade de persuadir a equipe, conseguindo
inspirando lealdade. Através do diálogo que as pessoas realizem as tarefas necessárias, de
franco e aberto, fazendo com que as pes- acordo com suas orientações e diretrizes.
soas se sintam à vontade para falar e ex- Os colaboradores devem executar as tarefas
por suas ideias. por vontade própria, utilizando sua automotiva-
ção, influenciados pela capacidade de liderança de
seu líder que os levou a entender o propósito de
suas ações.
Embora o líder tenha o poder para influen-
ciar seus colaboradores, este deverá usar de sua
influência pessoal, e não do poder, investido pelo
cargo e pela responsabilidade, que lhe foi atribuí-
do, dispensando forçar ou obrigar as pessoas a exe-
cutar as tarefas pela figura de autoridade e poder.

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Ana Lúcia da Rocha Silva

Quadro 7 – Os graus de influenciação.

Coação Persuasão Sugestão Emulação

Prevalecer sobre uma Colocar ou apresentar um Procurar imitar com vigor,


Forçar, coagir ou cons- pessoa, sem forçá-la, com plano, uma ideia ou uma para igualar ou ultrapas-
tranger mediante pressão conselhos, argumentos proposta a uma pessoa sar, ou, pelo menos che-
ou compulsão. ou indicações para que ou grupo, para que consi- gar a ficar quase igual a
faça alguma coisa. dere, pondere ou execute. alguém.

Fonte: Chiavenato (2005, p. 184).

Analisando o Quadro 7, os candidatos a líde- de motivação podem ou não serem satisfeitos pela
res devem realizar uma autoanálise que os direcio- organização.
nem a buscar uma atitude que venha a estimular O ideal é que haja um equilíbrio, onde os
os colaboradores, mesmo porque estes, por mais colaboradores possam encontrar na organização
motivados que estejam, não estão somente liga- uma forma positiva de transformar seus anseios e
dos à empresa, estão diretamente relacionando-se desejos em realização, através do reconhecimento,
com seu líder, ou seja, com a pessoa que lhes fala, das condições de trabalho, do desenvolvimento de
lhes orienta, explana e ouve suas ideias, e de quem novas habilidades e conhecimentos, com as opor-
ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de in- tunidades de carreira, entre outros, conforme já
tolerância. abordados no item de Gestão de Pessoas.
Mas os líderes não podem jamais se esque- Da mesma forma, a organização também es-
cer das diretrizes oriundas da visão, missão, valo- pera, por meio do empenho, criatividade e esfor-
res e princípios impressos na organização pela alta ço de seus colaboradores, se colocar no mercado
cúpula ou proprietários; o ideal é que os gestores competitivo, cada vez mais forte, eficiente e eficaz
que estão liderando e a presidência/diretoria tra- no que produz, trazendo não só sucesso e lucro
balhem em equipe, alinhando seus raciocínios e para a organização, mas, também, satisfação e pro-
orientações para as tarefas. Nesse contexto, corro- dutos de qualidade que venham a superar as ex-
bora Srour (1998, p. 146) ao afirmar: pectativas de seus clientes.
Ao se deparar com colaboradores de alto po-
Nas organizações os agentes medem for- tencial criativo, competentes e motivados, o líder
ças: proprietários e gestores formam a
deverá estimular e explorar essas características,
coalizão dominante; gestores integram
a equipe diretiva; trabalhadores opõem envolvendo-os de forma a persuadi-los e torná-los
resistências a não ser que participem das parte importante do processo organizacional.
decisões ou partilhem resultados; clientes, A relação líder versus liderados pode tomar
fornecedores, investidores, autoridades,
rumos diversos, dependendo da forma que o líder
sindicatos, mídia, comunidade circunvizi-
nha e associações funcionam como lob- trata seus liderados, Chiavenato expõe essas corre-
bies ou como sustentáculos; e redes in- lações no Quadro 8, a seguir.
formais de poder (panelinhas, patotas ou
igrejinhas) lançam seus mil tentáculos.

Há uma gama de fatores que impulsiona


cada um dos parceiros da organização a participar
do crescimento da organização como um todo. To-
dos têm seus interesses individuais e seus fatores

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Gestão de Pessoas

Quadro 8 – Os três estilos de liderança.

Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal

As diretrizes são debatidas e Total liberdade para tomada


Apenas o líder decide e fixa as
Tomada de decididas pelo grupo que é de decisões grupais ou indivi-
diretrizes, sem qualquer parti-
Decisões estimulado e assistido pelo duais, com participação míni-
cipação do grupo.
líder. ma do líder.

O líder determina providên- O próprio grupo esboça A participação do líder no de-


cias para a execução das tare- providências e técnicas para bate é limitada, apresentando
Programação fas, uma por vez, na medida garantir o alvo com o aconse- apenas alternativas ao grupo,
dos Trabalhos em que são necessárias e de lhamento técnico do líder. As esclarecendo que poderia
modo imprevisível para o tarefas ganham novos con- fornecer informações desde
grupo. tornos com os debates. que solicitadas.

O líder determina qual a tare- A divisão das tarefas fica Tanto a divisão das tarefas
Divisão do fa que cada um deverá exe- a critério do grupo e cada como a escolha dos colegas
Trabalho cutar e qual seu companheiro membro tem liberdade de es- fica por conta do grupo. Ab-
de trabalho. colher seus próprios colegas. soluta falta do líder.

O líder não faz nenhuma ten-


O líder procura ser um mem-
O líder é pessoal e dominador tativa de avaliar ou regular o
bro normal do grupo. É ob-
Participação nos elogios e nas críticas ao curso das coisas. Faz apenas
jetivo e estimula com fatos,
trabalho de cada um. comentários quando pergun-
elogios ou críticas.
tado.

Fonte: Chiavenato (2005, p. 187).

2.5 Resumo do Capítulo

Esses três estilos de liderança são conceitos marcantes na nossa história, que visam a um melhor
entendimento referente à base da liderança, para atuar e compreender as organizações na atualidade.
Dessa forma, vimos que existem diversos estilos de liderança e modelos que ajudam a entender os
estilos que as empresas praticam, ainda possibilitam compreender, por meio do cenário empresarial, os
desafios para a liderança e como sugerir um melhor modelo para a organização.

2.6 Atividades Propostas

1. Apresente as três etapas históricas mais importantes para melhor entender as eras e períodos
para a Gestão de Pessoas.
2. De acordo com o Frederick Herzberg (psicólogo e consultor americano, professor de Adminis-
tração da Universidade de Utah), autor da teoria dos dois fatores para explicar o comporta-
mento das pessoas em situação de trabalho, existem dois fatores que orientam o comporta-
mento das pessoas. Relate quais são esses fatores e suas definições.
3. Com base no grid gerencial que apresenta essas duas preocupações: com as pessoas e com a
produção, relate o estilo de liderança apresentado que está preocupado em nível de excelên-
cia tanto com as pessoas quanto com a produção.

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FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE
3 PESSOAS

A Gestão de Recursos Humanos é uma das ƒƒ Relações industriais, burocratizadas


áreas que mais tem sofrido mudanças e transfor- que vêm desde o fim da revolução in-
mações nestes últimos anos, as quais provocaram dustrial, década de 1950;
uma nova orientação do foco de ação para as pes- ƒƒ Administração de recursos humanos,
soas nas diversas atribuições de RH nas empresas, mais dinâmica, prevaleceu até 1990;
devido a alguns acontecimentos, dos quais pode- ƒƒ Administração de pessoas, uma visão
mos citar: de ser humano nas empresas, forte no
início de 2000;
 A Globalização e o foco nos negócios em-
ƒƒ Administração com as pessoas, tocar a
presariais;
 O Desenvolvimento tecnológico e a ne- organização junto com os colaboradores
cessidade do conhecimento atualizado e e parceiros, atua nos dias de hoje;
diversificado; ƒƒ Gestão de pessoas, o mais alto impacto
 O forte impacto das mudanças que ocor-
para os dias de hoje.
rem de forma muito rápida e intensa;
 O intenso movimento pela qualidade e a
busca da alta produtividade. (CHIAVENA- Atualmente se tem o entendimento de que
TO, 2000, p. 30).
os objetivos da Gestão de Pessoas são:

Dessa forma, podemos constatar uma verda-


de nos dias de hoje: o grande diferencial, a princi- ƒƒ Ajudar a organização a alcançar seus ob-
pal vantagem competitiva das empresas, está nas jetivos e realizar sua missão;
pessoas que nelas trabalham e que, por conse- ƒƒ Proporcionar competitividade à organi-
quência, as administram. zação;
ƒƒ Proporcionar à organização talentos
São as pessoas que produzem, vendem,
bem treinados e motivados;
servem aos clientes, tomam decisões, ƒƒ Aumentar a autoatualização e a satisfa-
lideram, motivam, comunicam, super- ção das pessoas no trabalho;
visionam, gerenciam, têm idéias e inicia- ƒƒ Desenvolver e manter qualidade de vida
tivas, utilizam as tecnologias e dirigem o no trabalho;
negócio da empresa, entre tantas outras
atribuições que somente os seres huma- ƒƒ Administrar mudanças.
nos estão aptos a executar. (CHIAVENATO,
2004, p. 93). De acordo com o autor David Ulrich, um dos
gurus da área de Recursos Humanos, a visão das
Assim sendo podemos afirmar que: as orga- mudanças em RH se entende nos recursos huma-
nizações são conjuntos de pessoas, e sem as pes- nos estratégicos, novas perspectivas para os profis-
soas não existem as organizações. Nesse contexto, sionais de RH do operacional ao estratégico atrela-
de acordo com a visão de Chiavenato, passamos do aos negócios empresariais visando a resultados
por um histórico considerável para o entendimen- constantes.
to da moderna gestão de pessoas (GP), como:
33
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Ana Lúcia da Rocha Silva

Dessa forma, o mais importante hoje para a  Ser agente de mudanças contínuas,
Gestão de Pessoas é criar um novo papel e uma transformando e moldando os processos
e uma cultura, que todos juntos, faça parte
nova apresentação que tenha o foco nos resulta-
de fato do desenvolvimento organizacio-
dos, e não as atividades tradicionais de RH, como nal. (ULRICH, 2000, p. 35).
“administração de pessoal” (departamento de pes-
soal), contratação de pessoal e remuneração. O RH
Saiba mais
não deveria ser definido pelo que faz, mas sim pelo
que deve apresentar, como:
Com base nas mudanças significativas en-
tre o termo ‘RH’ e a expressão Gestão de
 Resultados que enriquecem o valor da Pessoas nas empresas, têm-se diversifica-
empresa para clientes, investidores e cola- dos entendimentos sobre eles, que até o
boradores; nome da área de Recursos Humanos tem
 Excelência organizacional através das sido mudado em muitas organizações,
pessoas; tendo sido substituído por, por exemplo:
 Parcerias com os gestores para execução • Gestão de talentos humanos;
de estratégias do planejamento apresen- • Gestão de parceiros;
tado em salas de reuniões para o mercado • Administração do capital intelectual;
de trabalho;
• Gestão do capital humano.
 Especialista na organização e execução
do trabalho, apresentando eficiência, efi-
cácia e efetividade administrativa que ga-
ranta redução de custos e a produtividade;
 Defensor dos colaboradores, represen-
tando, de forma comprometida, preocu-
Diferentes nomes para representar o novo es-
pação com os gestores, aumentando a paço e configuração da área de Gestão de Pessoas,
capacidade e competências dos colabora- que com todas as mudanças ocorridas passou a ser
dores e gestores visando apresentar resul- mais abrangente e a indicar as mais novas posturas
tados eficazes constantemente; de RH.

3.1 Gestão de Pessoas como Responsabilidade de Linha


e Função de Staff

Há um princípio básico em Gestão de Pessoas – GP: Gerir pessoas é uma respon-


sabilidade de linha e uma função de Staff. O que significa que quem deve gerir as
pessoas é o próprio gerente, supervisor, Líder de equipe ao qual elas estão subordi-
nadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condição de seus subordina-
dos. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando. Cada pessoa deve ter
apenas um Gerente.
(CHIAVENATO, 2008, p. 23).

Assim, o papel da área de Recursos Humanos que estão envolvidos diretamente nas atividades
é fornecer assessoria e consultoria para os geren- de GP por serem responsáveis pela utilização eficaz
tes ou superiores de cada departamento na orga- de seus subordinados. Os gerentes de linha utili-
nização. zam um tempo considerável na gestão de pessoas,
Hoje, as tarefas de GP são desempenhadas em reuniões, conversas individuais ou grupais, te-
nas organizações pela interação de dois grupos de lefones, e-mail, solução de problemas e definição
executivos: de um lado os especialistas em GP, que de planos futuros.
atuam como consultores internos, e de outro lado, Conflitos entre linha e staff: quando os dois
os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) lados, gerentes de linha e especialistas de GP, to-

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Gestão de Pessoas

mam decisões sobre as mesmas pessoas, geral- tre linha e staff ajuda cada grupo a com-
mente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque preender melhor os problemas do outro.
os gerentes de linha e os especialistas de GP dis-
cordam sobre quem tem autoridade para tomar as As responsabilidades de GP e dos gerentes
decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes de linha: lidar com pessoas sempre foi parte inte-
orientações a respeito. Os conflitos entre linha e gral da responsabilidade de linha de cada execu-
staff já são tradicionais e bem conhecidos. O es- tivo, desde o presidente até o mais baixo nível de
pecialista de staff está preocupado com suas fun- supervisão. Assim, organizações bem-sucedidas
ções básicas de proporcionar consultoria, aconse- definem as seguintes responsabilidades de linha
lhamento e informação sobre a sua especialidade. para os gerentes:
Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de
linha. O gerente de linha tem autoridade para to-
mar as decisões relacionadas com suas operações a) Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto
e seus subordinados. é, recrutar e selecionar;
Existem três maneiras para reduzir o conflito b) Integrar e orientar os novos colaborado-
entre linha e staff: res na equipe;
c) Treinar e preparar as pessoas para o tra-
balho;
a) Demonstrar aos gerentes de linha os be-
nefícios de usar programas de GP; d) Avaliar e melhorar o desempenho de
cada pessoa no cargo ocupado;
b) Atribuir responsabilidades por certas de-
cisões de GP exclusivamente aos geren- e) Ganhar cooperação criativa e desenvol-
tes de linha, e outras exclusivamente aos ver relações agradáveis de trabalho;
especialistas de GP; f) Interpretar e aplicar as políticas e proce-
c) Treinar ambos os lados, gerentes de linha dimentos da organização;
e especialistas de GP, em como trabalhar g) Controlar os custos trabalhistas;
juntos e tomar decisões conjuntas, esta h) Desenvolver habilidades e competências
alternativa é a mais eficaz se a organi- de cada pessoa.
zação tem um padrão de carreiras que
proporciona o rodízio entre posições de
Representação da função de staff e responsa-
linha e de staff. A rotação de cargos en-
bilidade de linha:

Função de Staff Responsabilidade de Linha

Órgão de ARH Gestor de Pessoas

• Cuidar da sua equipe de


• Cuidar das políticas de RH
pessoas
• Prestar assessoria e suporte
• Tomar decisões sobre su-
• Dar consultoria interna de bordinados
RH
• Executar as ações de RH
• Proporcionar serviços de RH
• Cumprir metas de RH
• Dar orientação de RH
• Alcançar resultados de RH
• Cuidar da estratégia de RH
• Cuidar da tática e operações

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Ana Lúcia da Rocha Silva

3.2 Moderna Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos
como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada,
às características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia
utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
(CHIAVENATO, 2004, p. 6).

Nesse contexto, se entende alguns parado- a) Agregar pessoas: recrutamento e seleção


xos que se vivenciam no meio empresarial entre de pessoas;
teoria e prática. Para que não haja esse paradoxo b) Aplicar pessoas: desenhos de cargos,
é necessário um olhar clínico de desafio para uma avaliação de desempenho;
análise e avaliação da cultura, do negócio, dos pro- c) Recompensar pessoas: remuneração, be-
cessos, do investimento, da tecnologia, da qualida- nefícios e serviços;
de empresarial, das pessoas, dos clientes, na busca
d) Desenvolver pessoas: treinamento, mu-
de atrelar os objetivos, missão e valores das empre-
danças, comunicação;
sas. E porque não enfrentar esses desafios e mudar
já esta frase para: “A teoria se aplica à prática e gera e) Manter pessoas: disciplina, higiene e se-
resultados empresariais.” gurança e qualidade de vida, relações
com sindicatos;
“Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da f) Monitorar pessoas: banco de dados, sis-
posição gerencial relacionados com as ‘pessoas’ ou temas de informações gerenciais.
recursos humanos.” (CHIAVENATO, 2004, p. 12).
Essas políticas e práticas foram denominadas
como os seis processos da Gestão de Pessoas.
Atenção

Processo na GP (Gestão de Pessoas) é um


conjunto de atividades estruturadas e des-
tinadas a resultar em um produto especifi-
cado para um determinado cliente. É uma
ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, e entradas e saídas clara-
mente identificadas.

O processo de GP ainda é entendido como


uma série de atividades que fornecem valor a um
cliente. O cliente do processo não é necessariamen-
te um cliente externo da empresa, ele pode estar
dentro da empresa – é o chamado cliente interno.
Assim, os processos da Gestão de Pessoas
são:

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Gestão de Pessoas

Representação dos seis processos de GP:

Quem deve trabalhar na organização:


Agregando • Recrutamento de Pessoal
Pessoas • Seleção de Pessoal
O que as pessoas deverão fazer:
Aplicando
Moderna Gestão de Pessoas

• Modelagem do Trabalho
Pessoas • Avaliação do Desempenho
Como recompensar as pessoas:
Recompensando • Recompensas e Remuneração
Pessoas • Benefícios e Serviços
Como desenvolver as pessoas:
Desenvolvendo • Treinamento e Desenvolvimento
Pessoas • Programas de Mudanças
• Programas de Comunicações
Mantendo Como manter as pessoas no trabalho:
Pessoas • Benefícios
• Descrição e Análise de Cargos
Monitorando Como saber o que fazem e o que são:
Pessoas • Sistema de Informação Gerencial
• Bancos de Dados

De acordo com Fleury e Fisher (1989), o con- cultura organizacional voltada à gestão inovadora
ceito da gestão de pessoas pode ser descrito como: de pessoas.
diretrizes e normas que fornecem caminhos para a

3.3 Os Desafios da Moderna Gestão de Pessoas

Na era da informação surgem as equipes de com todos os gestores de pessoas nos processos
Gestão de Pessoas. Essas equipes substituem os estratégicos como:
departamentos de recursos humanos e de gestão
de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas ƒƒ Contratação e demissão de novos profis-
são transferidas para terceiros por meio de tercei- sionais e cuidar de pessoas;
rização, enquanto as atividades táticas são delega- ƒƒ Aprimoramento com os gestores para
das aos gerentes de linha em toda organização, os atingir resultados em equipe;
quais passam a ser os gestores de pessoas. As equi- ƒƒ Atuar como consultores internos;
pes de RH proporcionam consultoria interna para ƒƒ Identificação de necessidades de mu-
que a área possa assumir atividades estratégicas de danças;
orientação global visando ao futuro e ao destino da ƒƒ Pessoas como parceiras.
organização e seus membros (CHIAVENATO, 2004).
Com base nesse contexto, podemos definir o Assim, o papel da nova Gestão de Pessoas
quanto a gestão de pessoas tornou-se importante ganha um espaço empresarial que agrega valor ao
nas empresas, de forma que a nova atuação da GP negócio e compartilha o conhecimento para o pla-
terá como responsabilidades o desenvolvimento nejamento estratégico da organização por meio de
de políticas de RH, estratégicas e atuação direta atuações estratégicas:

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ƒƒ Descentralização rumo aos gerentes e b) Administração da infra-estrutura da


suas equipes; empresa: como RH pode oferecer uma
base de serviços à organização para ajudá-
ƒƒ Focalização global e estratégica no negó- -la a ser eficiente e eficaz.
cio; c) Administração da contribuição dos
ƒƒ Decisões e ações do gerente e sua equi- funcionários: como RH pode ajudar no
pe de trabalho; envolvimento e comprometimento dos
funcionários, transformando-os em agen-
ƒƒ Consultoria interna; tes empreendedores, parceiros e fornece-
ƒƒ Descentralização e compartilhamento; dores para a organização.
ƒƒ Como os gerentes e suas equipes podem d) Administração da transformação e da
mudança: como RH pode ajudar na cria-
escolher, treinar, liderar, motivar, avaliar e ção de uma organização criativa, renova-
recompensar os seus participantes; dora e inovadora. (CHIAVENATO, 2004, p. 47).
ƒƒ Criar a melhor empresa e a melhor quali-
dade de trabalho. Para a atuação desses quatro papéis, exige-se
um novo posicionamento e uma nova mentalida-
Então, o mundo dos negócios ficou com- de dos profissionais de RH, visando a atuar confor-
pletamente diferente, exigente, dinâmico, me quadro a seguir.
mutável e incerto. E as pessoas sentem o
impacto dessa influência e necessitam de
um apoio e suporte por parte dos seus Lí-
deres e Gerentes. E eles requerem, por seu
lado, o apoio e suporte de ‘RH’. (CHIAVENA-
TO, 2004, p. 42).

Essa dinâmica empresarial de mudanças


constantes nos leva a uma viagem mais certa e
jamais utilizada nos paradigmas do passado, que
é manter uma engrenagem no funcionamento
estrutural da empresa, onde contribui ainda mais
para um sentido de grandes parcerias internas e
que o foco é atingir resultados operacionais e es-
tratégicos atrelados ao negócio, desde o planeja-
mento estratégico na organização.
A visão de Ulrich (1997) e Chiavenato (2004)
apresenta os papéis de RH na construção de uma
organização dinâmica e competitiva:

a) Administração de estratégias de recur-


sos humanos: como RH pode ajudar a im-
pulsionar a estratégia organizacional.

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Definição de papéis de RH:

Papel de RH Resultado Característica Principal Atividade


Ajuste das estratégias de RH à
Administração Parceiro estratégico para aju- estratégia empresarial: diag-
de estratégias Execução da estratégia. dar a alcançar objetivo orga- nóstico organizacional para
de RH nizacionais. detectar forças e fraquezas da
organização.
Reengenharia dos processos
Administração Especialista administrativo
Construção da infraestrutu- da organização: serviço em
da infraestrutura para reduzir custos e aumen-
ra eficiente. comum para a melhoria con-
da empresa tar valor.
tínua.
Ouvir e responder aos fun-
Administração Aumento do envolvimento Defensor dos funcionários
cionários: prover recursos aos
da contribuição e capacidade dos funcio- para treinar e incentivar as
funcionários para incentivar
dos funcionários nários. pessoas.
contribuições.

Gerir a transformação e a mu-


Administração da Agente de mudança e inova-
Criação de uma organiza- dança: assegurar capacidade
transformação e ção para melhorar a capaci-
ção renovada. para mudança e identificação
da mudança dade de mudar.
e solução de problemas.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 47).

Contudo essa definição é o maior desafio


de Gestão de Pessoas, para que realmente a GP se
apresente adequadamente na realidade empresa-
rial.

3.4 A Nova Orientação de GP em Plena Era da Informação

Para um novo modelo, certo de sucesso, ob-


servam-se os fatores críticos e os indicadores como
um guia da gestão de pessoas na organização. Na
representação a seguir.

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Processos de GP Fatores Críticos de Sucesso Indicadores


• Aumento do capital humano
• Imagem externa da organização
Agregar Pessoas • Menor rotatividade
• Receptividade da organização
• Menor absenteísmo
• Flexibilidade organizacional • Melhor desempenho
Aplicar Pessoas • Cultura participativa • Maior produtividade
• Espírito de equipe • Melhor qualidade
• Satisfação das pessoas
• Reconhecimento e confiança
• Comprometimento
Recompensar Pessoas • Ênfase em metas e objetivos
• Menor rotatividade
• Desafios e oportunidades
• Menor absenteísmo
• Aprendizagem organizacional • Aumento do capital humano
Desenvolver Pessoas • Valor do conhecimento • Maior produtividade
• Liderança de lideranças • Melhor qualidade

• Satisfação das pessoas


• Clima organizacional
Manter Pessoas • Cidadania organizacional
• Qualidade de vida no trabalho
• Comprometimento
• Tecnologia da informação • Retroação
Monitorar Pessoas • Sistema de informação gerencial • Autonomia e liberdade
• Fluxo informacional • Avaliação holística

A nova orientação de gestão de pessoas em


plena era da informação se entende quando há um
entendimento por parte da gestão quanto aos as-
pectos organizacionais e culturais, que são:

Aspectos Organizacionais Aspectos Culturais

• Participação e envolvimento
• Redes internas de equipes e grupos
• Comprometimento pessoal
• Células de produção
• Orientação para o cliente ou usuário
• Unidades estratégicas de negócios
• Focalização em metas e resultados
• Simplicidade e agilidade
• Melhoria contínua
• Organicidade e flexibilidade
• Comportamento ágil e proativo
• Competitividade
• Visão global e ação local
• Excelência
• Proximidade/intimidade com o
• Adequação ao negócio e à missão cliente
• Aprendizagem organizacional • Mudança cultural e comportamen-
tal

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Gestão de Pessoas

A constituição do talento humano na gestão de pessoas, por meio do conhecimento, habilidade e


competência:

Conhecimento Habilidade Competência

SABER SABER FAZER SABER FAZER ACONTECER


• Alcançar metas
• Aprender a aprender • Aplicar o conhecimento
• Agregar valor
• Aprender continuamente • Resolver problemas
• Obter excelência
• Aumentar o conhecimento • Criar e inovar
• Empreender

A constituição do capital intelectual na organização, como atribuição da gestão de pessoas:

Estrutura Interna:
Conceitos, modelos, processos, sistemas
Capital Interno administrativos e informacionais.
São criados pelas pessoas e utilizados pela
organização.

Estrutura Externa:
Relações com clientes e fornecedores, marcas,
Capital Capital Externo imagem e reputação.
Intelectual
Dependem de como a organização resolver e
oferece soluções para os problemas dos clientes.

Competências Individuais:
Habilidades das pessoas em agir em
Capital Humano determinadas situações.
Educação, experiências, valores e competências.

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3.5 Resumo do Capítulo

Vimos a gestão de pessoas na atualidade e o entendimento para contribuir com a visão empre-
sarial. Identificação da gestão de pessoas com a prática de forma que possibilite a interação na era da
informação em um cenário competitivo, que é propício para a atuação das competências e formação do
capital intelectual para atuar nas organizações.

3.6 Atividades Propostas

1. Atualmente no mundo empresarial é muito importante saber administrar conflitos. Nesse


contexto, o conflito entre linha e staff: quando os dois lados, gerentes de linha e especialistas
de GP, tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente, ocorrem conflitos. Responda
como administrar esses conflitos.

2. De acordo com os desafios da moderna gestão da mudança, é importante uma nova atua-
ção da Gestão de Pessoas que terá como responsabilidades o desenvolvimento de políticas
de RH, estratégicas e atuação direta com todos os gestores de pessoas nos processos estra-
tégicos. Nesse contexto, apresente algumas atribuições para a moderna Gestão de Pessoas.

3. Conforme a constituição do talento humano na Gestão de Pessoas, por meio do conhecimen-


to, habilidade e competência, apresente suas definições.

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AGREGAR PESSOAS - 1º PROCESSO DA
4 GESTÃO DE PESSOAS

Prezado(a) aluno(a), dimentos executados de maneira sequen-


cial. A Ação é micro-orientada, pois a cada
cargo vago, dispara o processo que é total-
Os processos de agregar pessoas se apre- mente orientado para o seu preenchimen-
sentam de maneiras diversas em ferramentas e to. (CHIAVENATO, 2004, p. 98).
instrumentos de seleção de pessoas nas empresas.
Algumas empresas ainda utilizam processos tradi-
cionais e ultrapassados, enquanto outras lançam Nesse contexto, na abordagem moderna
processos com ferramentas avançadas e de última predomina o enfoque estratégico: o processo de
tecnologia para selecionar e trazer pessoas para agregar pessoas é um meio de servir às necessida-
seu quadro de colaboradores e que estejam ade- des organizacionais para um longo prazo. A ação é
quadas para o perfil desejado pela empresa. macro-orientada, pois transcende cada cargo e en-
volve a organização pelo fato de buscar a melhoria
contínua do capital intelectual.
Os processos de agregar pessoas consti-
tuem o ingresso delas na organização, são
as portas de entrada que são abertas ape- Frente a tantos desafios, todo o processo
nas para os candidatos capazes de ajus- de agregar pessoas é de responsabilidade
tar suas características e competências de linha e os gerentes e suas equipes ab-
pessoais às características predominantes sorvem totalmente o processo com a aju-
na organização. O processo seletivo nada da da consultoria interna e assessoria do
mais é do que a busca de adequação entre órgão de RH, que exerce seu papel de staff.
aquilo que a organização pretende e aqui- Os gerentes de linha e suas equipes assu-
lo que as pessoas oferecem. Mas não são mem todo o processo de agregar pessoas.
apenas as organizações que selecionam. (CHIAVENATO, 2004, p. 99).
As pessoas também escolhem as organi-
zações onde pretendem trabalhar. (CHIA-
VENATO, 2004, p. 98).
Assim se dá uma busca constante de mudan-
ças por meio da criatividade e inovação dos profis-
sionais, que visa a introduzir na organização novos
Observa-se uma ênfase na eficiência e eficá-
valores humanos, de forma a gerar resultados efi-
cia no planejamento e execução correta dos proce-
cazes através do processo de agregar pessoas com
dimentos de recrutamento e seleção, que está con-
novas habilidades e capacidades, permitindo à or-
centrado exclusivamente na gestão de pessoas em
ganização cumprir sua missão e alcançar os seus
recursos humanos. E que nos dias de hoje conta
objetivos globais em um mundo de transformação.
com a participação efetiva dos gerentes (gestores
de áreas) no processo de agregar pessoas.

Na abordagem tradicional predomina


o enfoque operacional e burocrático: o
recrutamento e seleção de pessoas obe-
decem a um conjunto de rotinas e proce-

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4.1 Agregar Pessoas x Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho (MT), por um lado a e aquele que procura um produto ou ser-
oferta: abundância de oportunidades de empre- viço. Os mecanismos de oferta e procura é
a característica principal de todo mercado.
go. Por outro lado, a procura: escassez de opor-
O mercado de trabalho (MT) é composto
tunidade de emprego. A convivência entre o MT pelas ofertas de oportunidades de traba-
e as regras da legislação trabalhista nem sempre lho oferecidas pelas diversas organiza-
é pacífica, uma vez que os impostos elevados aca- ções: (CHIAVENATO, 2004, p. 102).
bam por inibir o MT na oferta de vagas. A legislação
trabalhista é criticada por ser uma força impeditiva
da geração de emprego pelo fato de sobrecarregar O MT é dinâmico e sofre contínuas mudan-
demasiadamente os custos das empresas. ças. As características estruturais e conjunturais do
MT influenciam as práticas de RH das empresas,
que devem estar sempre atentas às necessidades e
Mercado significa o espaço de transações,
contexto de trocas e intercâmbios entre oportunidades do MT.
aquele que oferece um produto ou serviço

a) O impacto do MT sobre as práticas de RH:

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

• Investimentos em recrutamento para • Baixos investimentos em recrutamento


atrair candidatos. devido à oferta de candidatos.

• Critérios de seleção mais rígidos e rigo-


• Critérios de seleção mais flexíveis e
rosos para aproveitar a abundância de
menos rigorosos.
candidatos.
• Investimentos em treinamento para
• Poucos investimentos em treinamento
compensar a inadequação dos candi-
para aproveitar candidatos já treinados.
datos.
• Ofertas salariais mais baixas para
• Ofertas salariais estimulantes para
aproveitar a competição entre candi-
atrair candidatos.
datos.
• Investimentos em benefícios sociais • Poucos investimentos em benefícios
para atrair candidatos e reter funcio- sociais, pois não há necessidade de
nários. mecanismos de fixação do pessoal.
• Ênfase no recrutamento externo, como
• Ênfase no recrutamento interno, como
meio de melhorar o potencial humano,
meio de ficar os funcionários atuais e
substituindo funcionários por candida-
dinamizar os planos de carreiras.
tos de melhor qualificação.

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O MT é condicionado por inúmeros fatores tadores com a migração do emprego da indústria


como: o crescimento econômico, a natu- para o setor de serviços, do assalariamento legal
reza e qualidade dos postos de trabalho,
para o ilegal, do emprego industrial metropolitano
a produtividade e a inserção no mercado
internacional. O primeiro está relacionado para o não metropolitano, sem falar no aumento
com a escala do emprego (crescimento do do trabalho autônomo.
emprego), enquanto os demais fatores, Em paralelo, cresceu a exigência de qualifi-
com a intensidade do emprego (qualida-
cação dos trabalhadores em todos os setores. Em
de e produtividade do emprego). Em uma
economia aberta, quanto maior a intensi- síntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial,
dade, maior tende a ser a escala de tran- ocupacional e contratual.
sações. Na era industrial, a composição do Essa mobilidade tende a depreciar rapida-
emprego era estável e permanente. (CHIA-
VENATO, 2004, p. 103). mente as habilidades específicas dos trabalhado-
res, o que significa que mesmo os trabalhadores
mais bem formados precisam de reciclagem per-
Em relação à era da informação, a mobilida- manente.
de dos colaboradores demonstrou números assus-

b) O impacto do MT sobre candidatos:

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

• Excesso de vagas e de oportunidades • Escassez de vagas e de oportunidades


de emprego no mercado de trabalho. de emprego no mercado de trabalho.

• Os candidatos concorrem entre si para


• Os candidatos escolhem e selecionam
conseguir as poucas vagas que surgem,
as organizações que ofereçam melho-
apresentando propostas salariais mais
res oportunidades, salários e benefí-
baixas ou candidatando-se a cargos
cios.
inferiores às suas qualificações.
• As pessoas se predispõem a deixar seus
empregos atuais para tentar melhores • As pessoas procuram fixar-se nos atuais
oportunidades em outras organiza- empregos, com medo de engrossar as
ções, aumentando a rotatividade de filas de candidatos desempregados.
pessoal.
• Os funcionários sentem-se donos da • Os funcionários passam a não criar
situação e fazem reivindicações de me- atritos em seus empregos, nem a propi-
lhores salários, benefícios e tornam-se ciar possíveis desligamentos, tornam-se
mais indisciplinados, faltam e atrasam mais disciplinados, procuram não faltar
mais, aumentando o absenteísmo. e nem atrasar ao serviço.

Contudo muda a visão do emprego, tornan- a) Redução do nível de emprego indus-


do o trabalho mais exigente e com maior velocida- trial:
de nos processos de transição dos trabalhadores ƒƒ Produção industrial maior e com me-
para a nova situação. “Por isso os esforços de for- nos pessoas, através de novas tecno-
mação e requalificação profissional tornam-se fun- logias e processos;
damentais.” (CHIAVENATO, 2008, p. 106). ƒƒ Oferta de emprego em expansão no
Com base nesse contexto se entende uma setor de serviços;
forte mudança no mercado de trabalho no mundo:

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ƒƒ Migração do emprego industrial para Assim, cabe a seguinte pergunta: Qual é o


o emprego terciário. futuro do emprego?
b) Gradativa sofisticação do emprego:
ƒƒ Trabalho industrial cada vez mais A revolução tecnológica jogará milhares
de desempregados nas ruas? O setor de
mental e cada vez menos braçal;
serviços jamais será capaz de absorver to-
ƒƒ Aporte da tecnologia da informação dos aqueles que perderam seus empregos
na indústria; na indústria? Estamos trocando empregos
bons por outros instáveis e mal pagos?
ƒƒ Maior automatização e robotização
(CHIAVENATO, 2008, p. 107).
dos processos industriais.
c) Conhecimento como o recurso mais
importante: O que se diz é o mesmo que se falava na épo-
ca da Revolução Industrial, época em que se inven-
ƒƒ Capital financeiro é importante, mas
tou a máquina a vapor, com ganhos de produtivi-
ainda mais importante é o conheci-
dade na mecanização da agricultura, transferindo
mento de como aplicá-lo e rentabili-
os trabalhadores para a indústria.
zá-lo;
Mesmo que a taxa bruta de desemprego fi-
ƒƒ Conhecimento é novidade, é inova-
que constante, sempre haverá um movimento in-
ção, é criatividade, é a mola mestra
tenso de criação e de destruição de empregos na
da mudança.
economia. Há muito pânico e pouca informação
d) Tendência à globalização: a respeito do assunto. Os ciclos econômicos são
ƒƒ Globalização da economia e criação fatores determinantes na criação e destruição de
de uma aldeia global; empregos.
ƒƒ Globalização do mercado de traba-
lho, cada vez mais mundial e cada
vez menos local.

Curiosidade

A globalização, a falta de inovação e adaptação às mudanças, por parte das empresas,


são fatores que podem vir a destruir os empregos.
A IBM, há algum tempo, dominava o mercado de mainframes, mas, em razão de uma
série de deficiências culturais e organizacionais, mostrou-se incapaz de mover-se com
rapidez para o mercado de microcomputadores.
Por isso, ela foi ultrapassada pela concorrência, havendo uma grande destruição de
empregos na IBM. Mas, por outro lado, nas suas concorrentes houve uma brutal criação
de postos de trabalho, uma vez que estas foram mais ágeis.
Mas temos que analisar que as taxas de desemprego tendem a ser maiores onde a
educação é pior. O problema educacional é um dos principais responsáveis pela con-
centração de renda.

Um efeito da revolução tecnológica é o fato Sem dúvida alguma, a educação melhora a empre-
de haver maior demanda por pessoas mais quali- gabilidade.
ficadas e menor necessidade de empregos tradi- Ao longo da Revolução Industrial, o mercado
cionais. Isso mostra que as taxas de emprego são de trabalho substituiu as fazendas pelas fábricas.
maiores onde os níveis educacionais são menores.
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Agora, na revolução da informação, o MT está se


Saiba mais
deslocando rapidamente do setor industrial para a
economia de serviços.
Historicamente, a inovação tecnológica e
A indústria está oferecendo menos emprego, a melhoria da produtividade sempre esti-
embora esteja produzindo cada vez mais graças à veram associadas à expansão do empre-
modernização, tecnologia, melhoria de processos go, e não à sua redução, como se costuma
e aumento da produtividade das pessoas. A mo- pensar, pois a modernização enobrece o
trabalho humano, melhora a qualidade de
dernização das fábricas busca produtos melhores
produtos e serviços, reduz o custo relativo
e mais baratos, ampliando o mercado interno de da produção e amplia o mercado, a pro-
consumo e ocupando uma fatia maior no mercado dução e o emprego.
externo ou global. As novas tecnologias não são responsá-
A modernização industrial provoca uma mi- veis, em si mesmas, pelo desemprego,
elas só se tornam destrutivas quando o
gração de empregos, e não a extinção de empre- regime contratual do trabalho se torna in-
gos, a modernização é reacelerada pela globaliza- flexível. A legislação trabalhista constitui o
ção que está inventando empregos novos com a elemento rígido que impede a flexibilida-
mesma velocidade com que os elimina. de do emprego.
Todos devem buscar o futuro na educação,
que se torna cada vez mais importante. O novo tra-
E o Mercado de Recursos Humanos (MRH)
balhador deve ser polivalente, ter conhecimento e
se refere às oportunidades de emprego e vagas
habilidade de atuação diversificada e atitudes de
existentes nas empresas, o MRH é o reverso da me-
resultados empresariais.
dalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos ao
Não bastará ter formação, é preciso ter boa emprego.
formação. Quem for capaz de resolver problemas
O MRH e o de candidatos referem-se ao con-
terá emprego garantido. O desemprego em nos-
tingente de pessoas que estão dispostas a traba-
so país está sendo provocado menos pelo avanço
lhar ou que estão trabalhando mais dispostas a
tecnológico e muito mais pelo atraso educacional.
buscar outro emprego. O MRH é constituído de
Quando se fala em competitividade global, o desa-
profissionais que oferecem habilidades, conheci-
fio é também da escola e não apenas da empresa.
mentos e aptidão.

4.2 Conceito de Recrutamento de Pessoas

Recrutamento é um conjunto de técnicas e processo de comunicação: a organização


procedimentos que visa a atrair candidatos poten- divulga e oferece oportunidades de traba-
lho ao MRH. (CHIAVENATO, 2008, p. 114).
cialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
em uma organização. É basicamente um sistema
de informação por meio do qual a organização di-
O recrutamento faz parte do processo de
vulga e oferece ao mercado de recursos humanos
agregar pessoas à organização. O MT é composto
oportunidades de emprego que pretende preen-
pelas ofertas de oportunidades de trabalho ofere-
cher.
cidas pelas organizações e é influenciado por vários
fatores, podendo apresentar situações que variam
O recrutamento corresponde ao processo da oferta à procura de emprego. O MT influencia
pelo qual a organização atrai candidatos
o comportamento das organizações e das pessoas.
no MRH para abastecer seu processo se-
letivo. O recrutamento funciona como um Nesse contexto, o recrutamento é o conjunto de

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atividades desenhadas para atrair um conjunto de no intuito de realçar as vivências, as características


candidatos qualificados para uma organização. pessoais, as atividades e as competências de forma
O recrutamento pode ser interno ou externo. clara, objetiva e concisa. Quando da elaboração do
Seja ele qual for, o mais importante será a apre- currículo, o mais importante é o bom senso. A ten-
sentação do currículo, cadastro interno ou cadas- dência é abandonar o modelo tradicional (mais ex-
tro pelo site. O currículo funciona como o cartão tenso) e optar por um documento mais curto, com
de visitas dos candidatos, sendo ele fundamental uma ou duas páginas.

Figura 7 – Modelo de currículo.

Nome.......................................................................................
Brasileira, Solteira, ....... anos

Rua ........................................................... - SP
Fones ...........................................
E-mail ..........................................

Objetivo: ...........................................................

Qualificação Profissional

Desenvolver uma história da sua experiência profissional focando o seu objetivo desejado .............................
(Palavras importantes para fazer uma ligação no contexto: vivência, experiência, atuação, participação,
realização, desenvolvimento, elaboração, projetos, programas...)

Formação Acadêmica

Cursando 2º ano de Graduação em .......


Universidade................. - SP

Histórico Profissional

- Empresa..................
Cargo.......... - mês/ano
- ...................................
...................................
- ...................................
...................................

Cursos
...................................
...................................

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Nesse contexto, vamos definir Recrutamento Interno e Externo, de forma que torne possível
identificar suas principais diferenças:

Recrutamento Interno Recrutamento Externo


Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, Os cargos vagos são preenchidos por candidatos
que são selecionados e promovidos dentro da orga- externos que são selecionados e ingressam na or-
nização. ganização.
Os candidatos são recrutados internamente dentro Os candidatos são recrutados externamente no
dos quadros da própria empresa. mercado de recursos humanos.
Os candidatos já são conhecidos pela organização,
Os candidatos são desconhecidos pela organização
passaram por testes de seleção, passaram por pro-
e precisam ser testados e avaliados pelo processo
grama de treinamento e foram avaliados quanto ao
seletivo.
seu desempenho.

As oportunidades de emprego melhor são ofereci-


das aos próprios funcionários, que podem subir a As oportunidades de emprego são oferecidas ao
postos melhores e desenvolver sua carreira profis- mercado, cujos candidatos podem disputá-las.
sional dentro da organização.
Fonte: Chiavenato (2008, p. 118).

O recrutamento interno apresenta vantagens ƒƒ Ideal para empresas burocráticas e meca-


e desvantagens: nicistas;
ƒƒ Mantém e conserva a cultura organiza-
a) Vantagens: cional existente.
ƒƒ Aproveita melhor o potencial humano ƒƒ Funciona como um sistema fechado de
da organização; reciclagem contínua.
ƒƒ Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionários; O recrutamento externo tem suas vantagens
ƒƒ Incentiva a permanência e a fidelidade e desvantagens.
dos funcionários à organização;
ƒƒ Ideal para situações de estabilidade e a) Vantagens:
pouca mudança ambiental; ƒƒ Introduz sangue novo na organização:
ƒƒ Não requer socialização organizacional talentos, habilidades e expectativas;
de novos membros; ƒƒ Enriquece o patrimônio humano, pelo
ƒƒ Probabilidade de melhor seleção, pois os aporte de novos talentos e habilidades;
candidatos são bem conhecidos; ƒƒ Aumenta o capital intelectual ao incluir
ƒƒ Custo financeiro menor do que fazer re- novos conhecimentos e destrezas;
crutamento externo. ƒƒ Renova a cultura organizacional e a enri-
b) Desvantagens: quece com novas aspirações;
ƒƒ Pode bloquear a entrada de novas ideias, ƒƒ Incentiva a interação da organização
experiências e expectativas; com o MRH;
ƒƒ Facilita o conservantismo e favorece a ro- ƒƒ Indicado para enriquecer mais intensa e
tina atual; rapidamente o capital intelectual.
ƒƒ Mantém quase inalterado o atual patri-
mônio humano da organização;
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b) Desvantagens:
Saiba mais
ƒƒ Afeta negativamente a motivação dos
atuais funcionários da organização;
Técnicas de Recrutamento
ƒƒ Reduz a fidelidade dos funcionários ao
oferecer oportunidades a estranhos; Referente aos meios de recrutamento de
ƒƒ Requer aplicação de técnicas seletivas pessoas, seguem técnicas para recrutar
pessoas:
para escolha dos candidatos externos. • No recrutamento interno, as técnicas
Isso significa custos operacionais; utilizadas são: murais internos, intra-
ƒƒ Exige esquemas de socialização organi- net, jornais ou revistas internas;
• No recrutamento externo, as técnicas
zacional para os novos funcionários;
utilizadas são: anúncios em jornais e
ƒƒ É mais custoso, oneroso, demorado e in- revistas, consultorias de recrutamen-
seguro que o recrutamento interno. to, contatos com escolas, universida-
des, cartazes ou anúncios em locais
visíveis, banco de dados de candida-
tos, apresentação de candidatos por
indicação de funcionários e internet.

4.3 Conceito de Seleção de Pessoal

A seleção de pessoal é o processo de agregar requisição, notificar e prepor o gestor da


e selecionar pessoas, escolhendo os melhores can- área, administrar os dados da requisição
didatos para a organização; é, ainda, um processo de vagas;
de comparação e decisão na escolha ou classifica- ƒƒ Localizar e recrutar candidatos: definir
ção de candidatos. A base da seleção de pessoas é a as técnicas de recrutamento, desenvolver
colheita de informações sobre o cargo, por meio da as atividades de recrutamento e adminis-
descrição e análise do cargo. trar os agentes de recrutamento;
A técnica de colheita de informações sobre ƒƒ Triar e selecionar candidatos: identificar
o candidato tem como ferramentas: a entrevista, a e aplicar as ferramentas de seleção, entre-
vistar candidatos, testar candidatos, sele-
prova de conhecimento ou de capacidade, testes
cionar e dispensar candidatos;
psicológicos, testes de personalidade, técnica de si-
mulação e dinâmica de grupo. ƒƒ Testar e avaliar candidatos: completar
as informações sobre os candidatos, con-
“O processo seletivo funciona como uma se- duzir as verificações sobre os candidatos,
quência de etapas com várias alternativas. A ava- recomendar/não recomendar candidatos;
liação dos resultados da seleção é importante para
ƒƒ Gerenciar as admissões: escolher os can-
determinar seu custo operacional e benefícios ofe- didatos finalistas, fazer ofertas de traba-
recidos.” (CHIAVENATO, 2008, p. 165). lho, admitir o candidato escolhido;
As atividades de recrutamento e seleção de ƒƒ Encaminhar os candidatos: inscrever
pessoal têm como base um funcionamento prático: o registro do novo colaborador, encami-
nhar os dados do novo colaborador, ar-
ƒƒ Gerar e desenvolver requisições de quivar e reter dados dos candidatos não
colaboradores: abrir e desenvolver re- escolhidos.
quisições de pessoal, desenvolver uma
descrição do cargo, acompanhar os resul-
tados da web interna e externa, atualizar a

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Modelo prático de informações sobre o cargo, como base do processo seletivo:

COLHEITA DE INFORMAÇÕES SOBRE O CARGO

Descrição e Requisição de Pesquisa do Cargo Técnica de Hipótese de


Análise do Cargo Pessoal no Mercado Incidentes Críticos Trabalho

Ficha de
Especificações
do Cargo

Provas de Testes Testes de Técnicas de


Entrevistas
Conhecimentos Psicológicos Personalidade Simulação

ESCOLHA DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO DOS CANDIDATOS

Nesse contexto, atualmente no mercado de para o seu negócio. Podemos destacar algumas
trabalho existe uma diversidade de modelos das modalidades, como: procedimentos múltiplos de
atividades de seleção, algumas empresas desen- seleção; seleção por competências; talentos huma-
volvem um processo que possa atender suas ex- nos; e outros que de fato estejam de acordo com a
pectativas na busca de profissionais qualificados cultura organizacional da empresa.

Prática do processo de seleção de pessoas:

Entrada Processamento Saída

Aplicação das Técnicas de Seleção


Candidatos
Candidatos • Entrevistas
selecionados
encaminhados pelo • Testes de Conhecimentos
encaminhados ao
Recrutamento • Testes Psicológicos
Gerente
• Testes de Personalidade
• Técnicas de Simulação

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A seleção de pessoas também promove im- ƒƒ Eleva a satisfação por aliar a atividade in-
portantes resultados para as pessoas: dicada para cada pessoa;
ƒƒ Evita perdas futuras com substituição de
ƒƒ Aproveita as habilidades e características pessoas, devido ao insucesso no cargo.
de cada pessoa no trabalho;
ƒƒ Com isso, favorece o sucesso potencial
no cargo;

4.4 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), podemos entender que o recrutamento e seleção de pessoal é um conjunto de


técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados, que através das fer-
ramentas de seleção utilizadas são capazes de ocupar cargos dentro da organização.

4.5 Atividades Propostas

1. Com base na oferta e procura no mercado de trabalho, cite uma característica da oferta e da
procura.

2. Com base no conceito de recrutamento, apresente sua definição.

3. Conforme o conceito de seleção de pessoal, apresente sua definição.

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APLICAR PESSOAS - 2º PROCESSO DE
5 GESTÃO DE PESSOAS

Prezado(a) aluno(a), Os processos de aplicar pessoas envolvem


a integração e orientação das pessoas,
modelagem de cargos e avaliação de de-
É importante que as empresas desenvolvam sempenho. A orientação das pessoas é o
sua missão, visão e os objetivos adequados à sua primeiro passo para sua adequada apli-
cultura, pois há empresas em que se observa casos cação dentro dos cargos da organização
e envolve o entendimento e ajustamento
de distância entre o planejamento estratégico e as da cultura organizacional. Onde cada em-
ações dos colaboradores. presa tem sua própria cultura corporativa.
Em muitas empresas é comum se trabalhar Que se entende como um conjunto de
constantemente o clima organizacional para atin- hábitos, suas crenças, identidade estabe-
lecida pelas normas, valores, atitudes e
gir resultados; e, ainda, trabalhar com programas expectativas compartilhadas por todos
de socialização, como: assuntos organizacionais, os membros da organização. No entanto,
benefícios oferecidos, relacionamento e deveres alguns aspectos da cultura são formais e
do novo participante e programas de integração. abertos, enquanto outros são informais e
ocultos. (CHIAVENATO, 2008, p. 193).

Principais itens de um programa de socialização e integração para aplicar pessoas:

1. A missão e os objetivos globais da organização


2. As políticas e diretrizes da organização
3. A estrutura da organização e as suas unidades organizacionais
Assuntos organizacionais 4. Produtos e serviços oferecidos pela organização
5. Regras e procedimentos internos
6. Procedimentos de segurança no trabalho
7. Arranjo físico e instalações que o novo membro irá utilizar

1. Horário de trabalho, de descanso e de refeições


Benefícios oferecidos 2. Dias de pagamento e de adiantamentos salariais
3. Programa de benefícios sociais oferecidos pela organização
Relacionamento 1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário


2. Visão geral do cargo
Deveres do novo participante 3. Tarefas
4. Objetivos do cargo
5. Metas e resultados a alcançar

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5.1 Modelagem de Cargos

A estrutura de cargos é condicionada pelo que são englobadas em um todo unificado e que
desenho organizacional no qual está contida. Os figura em uma posição formal do organograma.
cargos fazem parte integrante do formato estrutu- O desenho do cargo envolve a especificação
ral da organização. Cargo é a composição de todas do conteúdo dos métodos de trabalho e das rela-
as atividades desempenhadas por uma pessoa, ções com os demais cargos.

Abordagens no desenho de cargos:

Filosofia/
Técnicas Vantagens Desvantagens Objetivo
Abordagem

Cria cargos simples, segu-


Administração Simplificação do ros e confiáveis. Minimiza Monotonia, chateza e
Eficiência
Científica trabalho as demandas mentais do alienação.
trabalho.

Reconhece a importância
Relações Trabalho em Proporciona pouca orien-
das necessidades sociais Satisfação
Humanas grupos tação técnica.
dos empregados.

Reduz tempo de espera


entre tarefas, melhora a Sacrifica as vantagens da
Ampliação do
flexibilidade da organiza- simplificação sem reduzir Eficiência
cargo
ção, reduz necessidades as desvantagens.
Características do de suporte de staff.
Trabalho Custo. Aumenta o poten-
Cria cargos que envolvem
cial de erros e de aciden-
Enriquecimento o empregado, aumenta
tes. Requer empregados Satisfação
do cargo a motivação, satisfação e
adicionais. O controle
produtividade.
permanece com gerentes.
Requer desenho orga-
nizacional compatível e
Dá maior dose de auto-
cuidadosa estruturação
controle sobre o trabalho.
Alto Desempenho de equipes. Relações
Equipes Ideal para novas fábricas, Eficiência
no Trabalho entre equipes devem ser
onde é compatível com a
administradas.
tecnologia adotada.
Tempo devotado a assun-
tos não produtivos.

O mais antigo modelo de desenho de cargos tratamento concedido às máquinas e recursos fí-
é o clássico ou tradicional, apregoado pela admi- sicos. O desenho clássico trouxe vantagens e des-
nistração científica e pelos defensores da burocra- vantagens.
cia. Segue o modelo do sistema fechado e atende
à teoria da máquina, pois dá às pessoas o mesmo

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O segundo modelo é o humanístico, de-


senvolvido a partir da experiência de Haw- Dicionário
rthorne. Na verdade, cuidou apenas dos
aspectos de contexto e não do conteúdo O Vocabulário da Análise de Cargos
dos cargos. O terceiro modelo é o contin-
gencial, que representa a abordagem mais - Análise de Cargos: é um processo sistemático
ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimen- e proposital para coletar informações sobre os
aspectos mais importantes relacionados ao tra-
sões essenciais do cargo: variedade, auto-
balho de um cargo.
nomia, significado, identidade e retroação.
- Descrição de Cargos: representa um sumário
Essas cinco dimensões provocam três es- escrito do cargo como uma unidade organiza-
tados psicológicos críticos nas pessoas: cional identificável.
percepção do significado, percepção das - Especificações do Cargo: é uma explanação
responsabilidades pelos resultados e co- escrita dos conhecimentos, habilidades, capa-
nhecimento dos resultados do trabalho. O cidades, traços e outras características neces-
modelo contingencial permite o enrique- sárias para o desempenho adequado de um
cimento de cargos, seja lateral ou horizon- determinado cargo.
tal, para manter o ajustamento do cargo - Tarefas: são séries agregadas e coordenadas de
elementos do trabalho, necessárias para produ-
às demandas do crescimento pessoal do
zir um determinado resultado (como uma uni-
ocupante e torná-lo um fator motivacio-
dade de produção ou serviço ao cliente).
nal intrínseco. Os métodos de análise de - Posição: consiste nas responsabilidades e de-
cargos são: entrevista, questionário e ob- veres desempenhados por uma pessoa.
servação. A descrição e análise de cargo - Cargo: é um agrupamento de posições que
servem de base para todas as atividades são similares em seus deveres, como um pro-
de RH. (CHIAVENATO, 2008, p. 235). gramador ou vendedor.
- Família de Cargos: um grupo de dois ou mais
cargos com deveres similares.

Uso das informações da análise de cargos:

Tarefas, qualificações,
Desempenho do Estrutura organizacional
resultados esperados,
cargo de cargos
recompensas

Recrutamento e Padrões de seleção e de


Qualificação requerida
seleção promoção
Análise do cargo

Treinamento e Tarefas, habilidades,


Programas de T&D
desenvolvimento comportamentos, atitudes

Avaliação do Padrões de comportamento Critérios de avaliação de


desempenho ou resultados esperados desempenho

Tarefas, habilidades, Descrição de cargos,


Remuneração comportamentos, prêmios e avaliação e classificação
incentivos de cargos e faixas salariais
Fonte: Chiavenato (2008, p. 226).

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5.2 Avaliação do Desempenho Humano

Avaliação do desempenho é a identificação, ela desempenha, das metas e resultados


mensuração e administração do desempenho hu- a serem alcançados e do seu potencial de
desenvolvimento. Ela faz parte das práti-
mano nas organizações. A identificação se apoia
cas que as organizações adotam para ad-
na análise de cargos e procura determinar quais as ministrar suas operações com excelência.
áreas de trabalho que se devem examinar quando A avaliação pode ser feita pela própria
se mede o desempenho. A mensuração é o elemen- pessoa (auto-avaliação), pelo gerente,
to central do sistema de avaliação e procura deter- pela pessoa e o gerente, pela equipe de
trabalho, pelos parceiros ao redor (360º),
minar como o desempenho pode ser comparado
para cima, pelo órgão de RH ou pela co-
com certos padrões objetivos. A administração é o missão de avaliação. Os métodos tradicio-
ponto chave de todo sistema de avaliação. A avalia- nais de avaliação. Os métodos tradicionais
ção deve ser mais do que uma atividade orientada de avaliação são as escalas gráficas, a es-
para o passado, ou seja, deve estar orientada para colha forçada, a pesquisa de campo, os
incidentes críticos e as listagens de verifi-
o futuro, podendo alcançar todo o potencial huma- cação. Todos esses métodos padecem de
no da organização. críticas severas. Os métodos modernos se
situam ao redor da administração partici-
pativa por objetivos (APPO). A avaliação
A avaliação do desempenho é uma apre-
do desempenho tem várias aplicações em
ciação sistemática do desempenho de
todos os processos de gestão de pessoas.
cada pessoa, em função das tarefas que
(CHIAVENATO, 2008, p. 269).

Modelo de critérios para avaliação do desempenho:

Habilidades/Capacidades/
Comportamentos Metas e Resultados
Necessidades/Traços

• Conhecimento do cargo • Desempenho da tarefa • Quantidade de trabalho


• Conhecimento do negócio • Espírito de equipe • Qualidade do trabalho
• Pontualidade • Relacionamento humano • Atendimento ao cliente
• Assiduidade • Cooperação • Satisfação do cliente
• Lealdade • Criatividade • Redução de custos
• Honestidade • Liderança • Rapidez nas soluções
• Apresentação pessoal • Hábitos de segurança • Redução de refugos
• Bom senso • Responsabilidade • Ausência de acidentes
• Capacidade de realização • Atitude e iniciativa • Manutenção do equipamento
• Compreensão de situações • Personalidade • Atendimento a prazos
• Facilidade de aprender • Desembaraço • Foco em resultados

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Gestão de Pessoas

5.3 Benefícios da Avaliação do Desempenho

Avaliação do desempenho deve proporcio- A Teoria Econômica dos Custos de Transação


nar benefícios para a organização e para as pes- ajuda a entender isso: as transações que ocorrem
soas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes de forma espontânea, baseadas em relações de
linhas básicas: confiança, dispensam terceiros para assegurar que
as partes irão receber o que foi negociado. Sob con-
a) A avaliação deve cobrir não somente o dições de alta confiança, os custos de identificação,
desempenho dentro do cargo ocupado, monitoração e manutenção dos parceiros de tran-
mas também o alcance de metas e ob- sação diminuem, e isso vale para a sociedade de
jetivos. Desempenho e objetivos devem larga escala ou de menor escala, como as empre-
ser tópicos inseparáveis da avaliação do sas. O estudo das relações de confiança faz parte
desempenho. do entendimento da maior complexidade em que
as relações humanas ocorrem e como elas podem
b) A avaliação deve enfatizar o indivíduo no
contribuir para o melhor desempenho econômico.
cargo e não a impressão a respeito dos
hábitos pessoais observados no traba-
lho. A avaliação deve concentrar-se em
Atenção
uma análise objetiva do desempenho e
não em uma avaliação subjetiva de há- Empresas apontam que a confiança está
bitos pessoais. Empenho e desempenho positivamente relacionada com: maior
são coisas distintas. satisfação e comprometimento dos co-
laboradores; melhoria de comunicação
c) A avaliação deve ser aceita por ambas as entre superior e subordinado; melhoria
partes: avaliador e avaliado. Ambos de- da qualidade da informação enviada aos
vem estar de acordo de que a avaliação superiores; aceitação e delegação de au-
deve trazer algum benefício para a orga- toridade; exercício de liderança; percepção
nização e para o funcionário. de justiça nos julgamentos; construção da
cidadania corporativa; menor competição
d) A avaliação do desempenho deve ser interna em negociações e menos conflitos;
utilizada para melhorar a produtividade legitimidade das intenções de mudança
do indivíduo dentro da organização, tor- organizacional; melhor desempenho indi-
nando-o melhor equipado para produzir vidual; e melhor desempenho em equipes
com eficácia e eficiência. de trabalho.

Nesse contexto, realmente cada empresa


busca suas melhores práticas para atingir seus re-
sultados no desempenho dos colaboradores na
organização. A revista Melhor Gestão de Pessoas,
da editora segmento (edição de julho, 2008), re-
lata pontos importantes e que influenciam o de-
sempenho organizacional, com estratégias: como
a confiança influencia o desempenho organizacio-
nal? A confiança pode ser compreendida melhor
como elemento mediador do bom desempenho
econômico.

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5.4 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a) neste capítulo você estudou a integração da cultura organizacional, a modelagem
e especificações de cargos. A importância das empresas trabalharem o clima organizacional para atingir
resultados; e, ainda, trabalhar com programas de socialização, os critérios para desempenho dos colabo-
radores na organização.

5.5 Atividades Propostas

1. Com base no conceito do processo de aplicar pessoas, apresente uma definição de modela-
gem de cargos.

2. Conforme o modelo de critérios de avaliação de desempenho, cite três exemplos de: habilida-
des, capacidades, necessidades e traços.

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RECOMPENSANDO PESSOAS - 3º
6 PROCESSO DA GESTÃO DE PESSOAS

As organizações com base na sua cultura or- é uma retribuição, prêmio ou reconheci-
ganizacional desenvolvem sistemas de recompen- mento pelos serviços de alguém. A recom-
pensa mais comum é a remuneração. A
sas que visam a atender com qualidade de vida o
remuneração total é o pacote de recom-
planejamento estratégico empresarial, de forma pensas quantificáveis que uma pessoa re-
que venha trabalhar e provocar impacto direto na cebe pelo seu trabalho e é constituída de
sua capacidade de atrair, reter e motivar os colabo- remuneração básica, incentivos salariais e
radores. As recompensas contribuem com a satis- benefícios. Existem recompensas financei-
ras e não financeiras. As recompensas fi-
fação e são um incentivo para as pessoas atingirem
nanceiras podem ser diretas (como salário
os objetivos e a lucratividade da organização. direto, prêmios e comissões) ou indiretas
(férias, DSR, gratificações etc.). (CHIAVENA-
As organizações têm sistemas de recom- TO, 2008, p. 307).
pensas para seus membros, recompensa

Dessa forma, trazemos a seguir uma representação do conceito de remuneração total:

Remuneração Total

Remuneração Básica Incentivos Salariais Benefícios

Salário mensal Bônus Seguro de Vida


ou Participação nos Seguro Saúde
Salário por hora resultados etc. Refeições etc.

O salário pode ser nominal ou real. Remune- ou por tarefa. O salário é importante para
ração é o processo que envolve todas as formas de pessoa (define seu padrão de vida) e para
a organização (impacta seus custos) e de-
pagamento ou recompensas dadas aos colabora-
pende de fatores internos (organizacio-
dores e que são decorrentes do emprego. nais) e externos (ambientais). O desenho
do sistema de remuneração deve levar em
O salário pode ser por unidade de tempo conta certos critérios para sua construção.
(mês ou hora de trabalho), por resultado A administração de salários é o conjunto

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de normas e procedimentos para estabe- tradicionais de avaliação de cargos são:


lecer e/ou manter estruturas salariais eqüi- escalonamento simples, categorias predo-
tativas na organização que tenham equilí- minadas, comparação por fatores e avalia-
brio interno e externo. O equilíbrio interno ção por pontos. As decorrências dos salá-
é assegurado pela avaliação e classificação rios são os encargos sociais que alavanca
de cargos, enquanto o externo é assegu- os custos do trabalho nas organizações.
rado por pesquisas salariais. Os métodos (CHIAVENATO, 2008, p. 307).

6.1 Remuneração e Competências

ƒƒ Discussão entre gerente e funcionário a As empresas sempre atuam no sentido do


respeito das competências necessárias “ganha x ganha”, onde o interesse é em investir nas
para o trabalho. O objetivo é localizar e recompensas para os colaboradores de forma que
sanar os pontos fracos; recebam em troca contribuições/produtividade ao
ƒƒ Programação conjunta entre gerente e alcance dos seus objetivos.
funcionário sobre o treinamento neces- Uma das questões mais polêmicas referentes
sário que deve integrar o processo. Cada ao salário é quando o funcionário o entende como
funcionário torna-se responsável pelo um fator de motivação.
seu autodesenvolvimento e sua qualifi-
cação profissional;
ƒƒ Remuneração personalizada. A remune-
ração por competência focaliza a pessoa
e não o cargo. É um pagamento mais
coerente com a contribuição de cada in-
divíduo.

Atenção

Remuneração e Motivação
Todo colaborador trabalha esperando ser
remunerado. Como parceiro da organiza-
ção, cada funcionário está interessado em
investir com trabalho, dedicação, esforço
pessoal, conhecimentos e habilidades, des-
de que receba uma retribuição adequada.

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Gestão de Pessoas

Os tipos de recompensas:

Recompensas Recompensas Não


Financeiras Financeiras

Recompensas Recompensas
Não Financeiras
Diretas Indiretas

Férias
Salário Direto Oportunidades de
Gratificações
Prêmios desenvolvimento
Comissões Gorjetas
Reconhecimento e autoestima
Horas Extras
Segurança no emprego
13º Salário
Qualidade de vida no trabalho
Adicionais
Orgulho da empresa e do
Decorrências trabalho
financeiras
Promoções
dos benefícios
concedidos Liberdade e autonomia no
trabalho

A soma das recompensas diretas e indiretas Para que seja possível um ambiente motiva-
constitui a remuneração. dor, pessoas integradas e produtivas nas organiza-
Dessa forma, a remuneração abrange tudo ções, é imprescindível um plano com critérios ade-
quanto o colaborador alcança em consequência quados de Gestão de Pessoas.
do trabalho que realiza em uma organização. Já as Com base nesse contexto, na revista Melhor
recompensas não financeiras, oferecidas pelas or- Gestão de Pessoas (edição de março, 2008) foi rea-
ganizações, afetam a satisfação das pessoas com o lizada uma pesquisa que auxilia no fornecimento
sistema de remuneração. Assim, podemos afirmar de dados relevantes sobre remuneração. Alinhar a
que não é somente a remuneração que motiva os estratégia de remuneração total com a estratégia
colaboradores na empresa. do negócio foi um dos desafios críticos citados por
No caso das organizações, nada melhor 70% das 98 empresas da América Latina ouvidas
como exemplo do que observarmos como fica na pesquisa instantânea de remuneração total,
claro comprovar esse tipo de motivação, quando divulgada recentemente pela Mercer. Outros desa-
o funcionário atua em uma função que lhe permi- fios foram: atrair e reter o talento certo (85%), en-
te autorrealização, proporcionando dessa forma a gajar empregados (70%) e manter os custos dispo-
elevação de sua autoestima. Quando isso aconte- níveis e sustentáveis de remuneração total (67%).
ce, a sua eficiência é comprovada e produz resul-
tados, os quais superam a expectativa da empresa.
Ninguém motiva ninguém. A competência
gerencial está em criar condições e influenciá-las
para os colaboradores estarem motivados.

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6.2 Programas de Incentivos e Benefícios

Além da remuneração, é necessário incenti- Os benefícios podem ser classificados sob


var continuamente as pessoas para que alcancem diversas maneiras: quanto à sua exibilidade legal
metas e resultados desafiadores. podem ser legais ou espontâneos; quanto à sua
A remuneração fixa funciona apenas como natureza podem ser monetários; quanto aos seus
um fator higiênico. O sistema de recompensas objetivos podem ser assistenciais, recreativos e su-
deve possuir um programa de incentivos capaz pletivos.
de incrementar as relações de intercâmbio entre Os planos de benefícios e serviços sociais vi-
as pessoas e a organização. Os novos métodos de sam a satisfazer vários objetivos individuais, econô-
remuneração incluem necessariamente a remune- micos e sociais.
ração variável para incrementar resultados, criativi-
dade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa. Quanto aos objetivos:

Dentre os métodos de remuneração va-


riável estão: planos de bonificação anual, a) Objetivos individuais: os benefícios
distribuição de ações da empresa aos fun- procuram atender às necessidades in-
cionários, opção de compra de ações da dividuais das pessoas, proporcionando
empresa, participação nos resultados al- uma vida pessoal, familiar e de trabalho
cançados, remuneração por competências
mais tranquila e produtiva. Visam a pro-
e distribuição do lucro aos funcionários.
A escolha do método mais adequado de- porcionar condições para que cada pes-
pende diretamente das necessidades da soa possa desligar-se das preocupações
organização e das pessoas. (CHIAVENATO, cotidianas e concentrar-se nas atividades
2008, p. 336). do trabalho para satisfazer necessidades
mais elevadas. Nesse sentido, o plano de
benefícios é oferecido para atender a um
A remuneração não visa apenas recompen-
leque diferenciado de necessidades dos
sar pessoas, mas tornar a vida mais fácil. A oferta de
funcionários. Dentro dessa concepção de
benefícios e serviços aos funcionários é uma forma
atendimento das necessidades humanas,
indireta de remuneração. Benefícios são regalias e
os serviços e benefícios sociais deveriam
vantagens concedidas pelas organizações a título
constituir um esquema integrado capaz
de pagamento adicional dos salários aos seus co-
de satisfazer os fatores higiênicos (insa-
laboradores. São facilidades que poupam tempo,
tisfacientes) e alguns dos fatores motiva-
dinheiro e esforço das pessoas.
cionais (satisfacientes).
b) Objetivos econômicos: os benefícios
devem funcionar como um elemento de
Atenção
atração e de retenção de pessoal. Nesse
Os planos de benefícios surgiram como sentido, os benefícios visam a:
uma perspectiva paternalista e unilateral ƒƒ Reduzir a fadiga física e psicológica
para reter pessoas e reduzir a rotatividade
das pessoas;
e o absenteísmo, e, hoje, fazem parte da
competitividade organizacional para obter ƒƒ Apoiar o recrutamento de pessoal e
e manter talentos. atrair candidatos;
ƒƒ Reduzir a rotatividade do pessoal e
fixar as pessoas na empresa;

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Gestão de Pessoas

ƒƒ Reduzir o absenteísmo; O desenho do pacote de benefícios segue


várias etapas e procura manter uma rela-
ƒƒ Melhorar a qualidade de vida das
ção entre custo/benefício do retorno do
pessoas; investimento e da mútua responsabilida-
ƒƒ Minimizar o custo das horas traba- de. Para compensar as falhas da previdên-
lhadas. cia social existem planos de previdência
privada, como os planos tradicionais (pla-
c) Objetivos sociais: os benefícios procu- nos fechados e abertos). (CHIAVENATO,
ram preencher deficiências, lacunas ou 2008, p. 357).
carências da previdência social, do sis-
tema educacional e dos demais serviços
prestados pelo governo ou pela comuni-
dade, como transporte, segurança etc.

Saiba mais

Princípios de Desenho de um Plano de Benefícios Sociais


O princípio do retorno do investimento salienta que todo benefício deve ser concedido
aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse retorno pode ser ava-
liado em termos de aumento da produtividade, elevação do moral, melhoria da qualidade,
retenção de talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a
organização também deve se beneficiar de todo benefício oferecido ao pessoal. Isso significa
que todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização, no sentido de compensá-
-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno.

O princípio da mútua responsabilidade salienta que o custeio dos benefícios sociais deve
ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. Ou, pelo menos, a
concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A mú-
tua responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover um
propósito de interesse comum. Alguns pacotes de benefícios são totalmente pagos pela or-
ganização, como o serviço social, o pagamento de horas não trabalhadas etc. Outros são
rateados, isto é, são pagos em proporções, que variam, entre a organização e o funcionário,
como refeições, transporte, assistência educacional etc. Outros, ainda, são pagos totalmente
pelos funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convênio
com supermercados etc.

6.3 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), neste capítulo foi possível entender que as recompensas visam a atender com
qualidade de vida o planejamento estratégico empresarial e que ninguém motiva ninguém. A compe-
tência está em criar condições e influenciá-las para os colaboradores estarem motivados. A remuneração
não visa apenas recompensar pessoas, mas tornar a vida mais fácil. Os benefícios podem ser classificados
sob diversas maneiras, o importante é atender os obrigatórios e buscar outros benefícios que contri-
buem para a produtividade e lucratividade organizacional.

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6.4 Atividades Propostas

1. Com base no conceito de remuneração, uma das questões mais polêmicas referentes a salário
é quando o funcionário o entende como um fator de motivação. Nesse contexto, apresente os
tipos de recompensas.

2. Conforme os conceitos de benefícios sociais, os planos de benefícios e serviços sociais visam


a satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais. Nesse contexto, como os bene-
fícios podem ser classificados?

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DESENVOLVENDO PESSOAS - 4º
7 PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

É considerado um meio de desenvolver com- buscando melhorar aquelas habilidades e capaci-


petências nas pessoas para que elas se tornem mais dades relacionadas com o desempenho imediato
produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contri- do cargo (curto prazo).
buir melhor para os objetivos organizacionais. O desenvolvimento de pessoas focaliza ge-
ralmente os cargos a serem ocupados futuramente
Na era da informação que estamos atra- na organização e as novas habilidades e capacida-
vessando, o conhecimento passa a ser o des que serão requeridas. Ambos, treinamento e
recurso mais importante. E se o conheci-
desenvolvimento (T&D), constituem processos de
mento é fundamental, a produtividade
do conhecimento é que constitui a chave aprendizagem.
do desenvolvimento. Peter Drucker apre- Logo, o ideal é a integração dos dois proces-
goa que tornar o conhecimento produtivo sos: treinamento e desenvolvimento. No treina-
constitui hoje uma responsabilidade ge-
mento, podem ser apresentados programas que
rencial. (CHIAVENATO, 2008, p. 364).
não estão necessariamente voltados para as tare-
fas desempenhadas pelo funcionário ou pela orga-
O treinamento e desenvolvimento são orien- nização. Desenvolvimento pressupõe o crescimen-
tados para o presente, focalizando o cargo atual e to total das pessoas.

7.1 Processo de Treinamento e Desenvolvimento

T&D é o ato intencional de fornecer os meios O treinamento cobre uma sequência progra-
para possibilitar a aprendizagem. A aprendizagem mada de eventos, que pode ser visualizado como
é uma mudança no comportamento e ocorre no um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada
dia a dia e com todos os indivíduos. vez que se repete. O processo de treinamento as-
Assim sendo, o treinamento deve simples- semelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos
mente tentar orientar essas experiências de apren- componentes são: entrada, processamento, saída e
dizagem num sentido positivo e benéfico e suple- retroação.
mentá-las com atividade planejada, a fim de que os
indivíduos, em todos os níveis da empresa, possam
desenvolver mais rapidamente seus conhecimen-
tos e aquelas atitudes e habilidades que beneficia-
rão a eles mesmos e à sua empresa.

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Processo de T&D:

Entrada Processo Saída

Programas de Conhecimento
treinamento Atitudes
Treinando recursos
organizacionais Processos de Habilidades
aprendizagem Eficácia
individual organizacional

Retroação

Avaliação dos
resultados

Fonte: Chiavenato (2004).

Em nível mais específico, a organização como 1. Levantamento de necessidades de trei-


um sistema aberto recebe determinados recursos namento (diagnóstico);
humanos, processa-os através de meios de influên-
2. Programação de treinamento para aten-
cia e procura torná-los mais adequado aos seus ob-
der às necessidades;
jetivos.
Em termos amplos, o treinamento envolve 3. Implementação e execução do treina-
necessariamente um processo composto de qua- mento;
tro etapas:
4. Avaliação dos resultados.

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Gestão de Pessoas

O T&D é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:


Necessidades a Desenho do Avaliação dos
Condução do Treinamento
Satisfazer Treinamento Resultados
Diagnóstico da Decisão Quanto à
Implementação ou Ação Avaliação e Controle
Situação Estratégia
 Objetivos da Programação do Condução e aplicação do  Monitoração do
Organização; treinamento: Programa de Treinamen- Processo;
to através de:
 Competências  Quem treinar;  Avaliação e Me-
necessárias;  Gerente de linha; dição de Resulta-
 Como treinar; dos;
 Problemas de  Assessoria de RH;
 Em que treinar;
Produção;  Comparação da
 Por ambos; Situação atual
 Onde treinar;
 Problemas de com a Situação
pessoal;  Quando treinar.  Por terceiros.
anterior;
 Resultados da  Análise do custo/
Avaliação do benefício
Desempenho.

Dentro do conceito das etapas do processo Entre os passos a serem seguidos no levanta-
de T&D é importante observar: mento de necessidades, temos:

ƒƒ Diagnóstico: é o levantamento das ne- 1. Análise organizacional: diagnóstico or-


cessidades de treinamento a serem satis- ganizacional verificando os aspectos da
feitas. Além dos métodos de levantamen- missão e visão e dos objetivos estratégi-
to de necessidades, existem indicadores cos da organização;
que apontam necessidades futuras (a
2. Análise dos recursos humanos: determi-
priori) e passadas (a posteriori), a saber:
nando quais os comportamentos, atitu-
ƒƒ Indicadores a priori: são eventos que, des e competências necessárias ao al-
se acontecerem, provocarão futuras cance dos objetivos organizacionais;
necessidades de treinamento, como
expansão da empresa/novos empre- 3. Análise dos cargos: examinando os requi-
gados, redução do número de em- sitos exigidos pelos cargos, especifica-
pregados, mudanças de métodos e ções e mudanças nos cargos;
processos de trabalho, aquisição de
4. Análise do treinamento: objetivos a se-
novos equipamentos/sistemas ope-
rem utilizados na avaliação do programa
racionais etc.;
de treinamento.
ƒƒ Indicadores a posteriori: são os pro-
blemas provocados por necessida-
des de treinamento ainda não aten- Quem faz o levantamento é o gestor da área
didas, como problemas de produção de RH ou o profissional (consultor ou analista) res-
(baixa qualidade dos produtos, bai- ponsável pelo T&D.
xa produtividade etc.) e problemas
de pessoal, como relações deficien-
tes entre o pessoal, número excessi-
vo de queixas, mau atendimento ao
cliente etc.
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Saiba mais

a) Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades


diagnosticadas;
b) Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento;
c) Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento. Validação do processo. Pode ser
em três momentos distintos:
• Pós-treinamento – curto prazo, reação, imediatamente ao fim do treinamento, do
treinamento em relação ao curso;
• Médio prazo – feita um período após, através de uma avaliação de desempenho,
por exemplo. Avaliação do resultado do treinamento;
• Longo prazo – em cima dos resultados da própria empresa; resultados operacionais.

Pontos de desafios no T&D importantes a se- ƒƒ Desenho: resistência, verba e falta de


rem observados quanto às dificuldades que pode- tempo;
rão ocorrer: ƒƒ Implementação: imprevistos;
ƒƒ Avaliação: saber se os resultados são pro-
ƒƒ Diagnóstico: informação distorcida ou venientes do treinamento, indicadores
falta de informação, hierarquização ex- operacionais que permitam a correlação
cessiva e afastamento; com os resultados, sem a interferência de
outras variáveis.

7.2 Resumo do Capítulo

Em resumo, o treinamento e desenvolvimento deve simplesmente orientar essas experiências de


aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las com atividade planejada, de forma que
atenda às competências e resultados empresariais.

7.3 Atividades Propostas

1. De acordo com o conceito de treinamento e desenvolvimento, apresente uma definição que


se aplica na realidade empresarial.

2. Conforme os conceitos de diagnósticos para o treinamento e desenvolvimento de pessoas,


apresente uma definição de diagnóstico nas empresas.

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MANTENDO PESSOAS - 5º PROCESSO
8 DE GESTÃO DE PESSOAS

Do ponto de vista de Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que não


somente consegue captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como
também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. A manutenção de
pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os
estilos de Gerência, as relações com os empregados e os programas de higiene e
segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na organização.
(CHIAVENATO, 2008, p. 436).

As relações com os colaboradores dependem ve vários fatores e exige procedimentos


do estilo de administração que predomina na or- e critérios claros. A política disciplinas ge-
ralmente envolve disciplina progressiva,
ganização. O desenho de um programa de relações
disciplina positiva e direito de apelo. A
com empregados deve atender aos objetivos da administração de conflitos faz parte inte-
ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Pro- grante da atividade de RH e dos Gerentes
gramas de sugestões e de reconhecimento sempre de linha. Torna-se importante conhecer
são bem-vindos. as condições antecedentes dos conflitos,
o processo de conflito para administrá-
-lo adequadamente através de estilos. Os
Programa de assistência ao empregado efeitos do conflito podem ser construtivos
(PAE) requer uma política escrita e um ou destrutivos, dependendo como são ad-
coordenador atuante. A disciplina envol- ministrados. (CHIAVENATO, 2008, p. 467).

8.1 Higiene, Seguridade e Qualidade de Vida

A higiene e a segurança do trabalho (HST)


cuidam da prevenção de doenças e acidentes re-
lacionados com o trabalho. A higiene do trabalho Atenção
está relacionada com as condições ambientais de
trabalho que assegurem saúde física e mental às A segurança no trabalho envolve preven-
ção de acidentes, de incêndios e de rou-
pessoas. Os seus principais itens são: ambiente
bos. Os acidentes são classificados em:
físico de trabalho (iluminação, ventilação, tempe-
ratura, ruídos) ambiente psicológico (redução do • Sem afastamento;
estresse), aplicação de princípios de ergonomia e • Com afastamento (que inclui incapaci-
saúde ocupacional. dade temporária, parcial permanente
ou permanente total);
O estresse no trabalho pode ser provocado
• Morte.
por fatores ambientais ou pessoais e pode ser re-
duzido através de medidas relativamente simples.

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As estatísticas de acidentes adotam o coefi- razão deve-se avaliar o custo/benefício dos progra-
ciente de frequência e o de gravidade. As causas mas de Higiene e Segurança do Trabalho.
dos acidentes de trabalho são duas: condições in- “A qualidade de vida no trabalho (QVT) é um
seguras e atos inseguros. Existem traços de perso- assunto atual e merece todos os cuidados, há vá-
nalidade que predispõem a acidentes. rios modelos de QVT, mas ela depende de vários
A prevenção de acidentes é feita através da aspectos, como satisfação no trabalho.” (CHIAVE-
eliminação das condições inseguras e atos insegu- NATO, 2008, p. 494).
ros. Os custos de acidentes são elevados e por essa

8.2 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), este capítulo mostrou as relações com os colaboradores e programas de qualida-
de de vida no trabalho para atender aos objetivos da administração de recursos humanos.

8.3 Atividades Propostas

1. Com base no conceito do 5º processo de GP mantendo pessoas, apresente sua definição.

2. Conforme os conceitos de higiene e segurança do trabalho (HST), apresente sua definição.

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MONITORANDO PESSOAS - 6º
9 PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

A palavra monitoração tem um significado “Em uma cultura democrática e participa-


especial nesta parte. Monitorar significa seguir, tiva, o controle externo deve ser substituído pelo
acompanhar, orientar e manter o comportamento autocontrole e autonomia das pessoas em direção
das pessoas dentro de determinados limites de va- a metas e resultados a serem alcançados.” (CHIAVE-
riação. NATO, 2008, p. 494).

Atenção

É recomendável a palavra monitorar ao in-


vés de controlar, a fim de evitar o significa-
do de fiscalização externa e de submissão
estreita a regras e regulamentos impostos.

9.1 Banco de Dados e Sistemas de Informação de Gestão Pessoas

Com base nos conceitos de banco de dados seus custos e benefícios. Por outro lado, os
e sistemas de informações, para que os especialis- sistemas de monitoração de GP deixaram
seu aspecto autoritário-coercitivo e migra-
tas de Gestão de Pessoas, gerentes de linha e co-
ram para o empowerment das pessoas. As-
laboradores possam obter informação e tomar de- sim, a tradicional jornada fixa de trabalho
cisões adequadas, torna-se necessário um sistema tornou-se flexível e alternativa, envolven-
de gestão integrada de GP. do a semana de trabalho reduzida, o horá-
rio flexível de trabalho, o trabalho compar-
tilhado, o remoto e o parcial, para atender
O primeiro passo é conhecer quais são as às necessidades das pessoas. Finalmente o
necessidades de informações e como mon- balanço social é o documento que recapi-
tar o banco de dados de GP para supri-las. tula dados que permitam a apreciação das
O banco de dados é um sistema de arma- ações da organização no domínio social e
zenamento e acumulação de dados codifi- significa um passo em direção à contabi-
cados e disponíveis para o processamento lidade de Gestão de Pessoas e ao capital
e obtenção de informações. Na verdade, intelectual. (CHIAVENATO, 2008, p. 524).
a GP requer vários bancos de dados com
diversos cadastros sobre o pessoal, cargos,
seções etc. O sistema de informação de
GP pode ser destinado aos especialistas
de GP, aos gerentes de linha e a todos os
funcionários. Como requer investimentos,
o sistema precisa ser avaliado quanto aos

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9.2 Resumo do Capítulo

Aqui, se entendeu que o monitoramento contribui para acompanhar e administrar os procedimen-


tos e políticas de gestão de pessoas, com um sistema de gestão integrada para a organização das infor-
mações e dados de GP.

9.3 Atividades Propostas

1. Com base no conceito do 6º processo de GP, monitorando pessoas, qual é o modelo de cultura
organizacional propício para melhor aplicar o 6º processo nas empresas?

2. Conforme os conceitos de banco de dados e sistema de informação de Gestão de Pessoas,


apresente sua definição.

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PROJETO DE INTERVENÇÃO NA GESTÃO
10 DE PESSOAS

Caro(a) aluno(a), E, o que iremos ver a seguir, nesta metodolo-


Para implementar mudanças empresariais é gia, é um processo lógico e racional: como elabo-
fundamental elaborar um projeto de intervenção rar e apresentar um projeto de forma eficaz.
visando ao melhor entendimento de fatos impor-
tantes para mudanças na empresa, o que deverá 1. INTRODUÇÃO:
obter todas as informações pertinentes de identi- Qual é a Realidade? Diariamente identificamos
ficação da situação atual para o cenário desejado profissionais com propostas de projetos, com ideias
pela empresa. brilhantes, com conteúdo técnico maravilhoso. Po-
A comunicação da gerência, quando é orga- rém, como não conseguem sensibilizar o seu público,
nizada num processo bem estruturado, promove usuários potenciais que seriam beneficiados, acabam
a integração vertical e horizontal, entre gestores e desprezando esses projetos ou “engavetando-os”.
colaboradores, entre os pares, e proporciona maior Por que isso ocorre? As possíveis causas são:
agilidade e produtividade com qualidade nos re- ƒƒ Não preparar adequadamente, estrategi-
sultados desejados. camente a sua exposição;
Na prática, cada profissional tem o seu estilo ƒƒ Não saber organizar uma ordem lógica
próprio de elaborar um projeto, que lhe seja o mais de desenvolvimento das ideias;
adequado ou confortável. Isto é, cada pessoa nor- ƒƒ Ignorar os anseios do seu público;
malmente tem desenvolvido o seu estilo e sem se ƒƒ Não ter o cuidado de identificar todas as
prender a um modelo. possíveis causas dos problemas que os
No entanto, se esse formato estivesse con- incomodam;
figurado num mesmo padrão, atendendo a certo ƒƒ Pouco cuidado na avaliação do nível de
parâmetro de linguagem comum e homogênea, conhecimento do público em relação ao
sem agredir ou cercear a capacidade criativa de problema;
cada um, com certeza facilitaria a confecção, bem ƒƒ Falta de cuidado e preocupação quanto
como a compreensão e a comunicação do assunto à sensibilização do público interlocutor;
com mais facilidade. ƒƒ Ter bloqueios naturais causados pela
Conhecemos inúmeras formas de se elaborar provável reação imprevisível da plateia;
um projeto, bem como existem vários modos de ƒƒ Métodos inadequados utilizados duran-
apresentá-lo. te a apresentação (monótona ou sono-
lenta);
Sabidamente, uma sociedade ou uma nação
ƒƒ Provavelmente, por não ter respostas sa-
tem o seu código próprio e comum de comunica-
tisfatórias às principais questões do pro-
ção que permite ao seu povo entendimento através
blema;
do seu idioma pátrio. Da mesma forma, aspiramos
ƒƒ Falta de “lobby”, isto é, formação prévia
que um grupo de pessoas tenha uma estrutura de
de “formadores de opiniões” sensibiliza-
comunicação que facilite o diálogo interno por
dos estrategicamente a favor da ideia,
meio de um processo estruturado e homogêneo.
suscetível à aprovação da proposta no
momento da decisão.
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2. OBJETIVO:
Atenção Objetivo é o alvo que se deseja atingir. No
início de cada trabalho, sempre devemos conhecer
Tema – (Nome do Projeto). É fundamental
qual o resultado que desejamos alcançar. Podemos
a escolha perspicaz do nome para o Pro-
jeto. Isso faz parte da estratégia de mar- chamar isso de “realidade virtual”, a qual, no final de
keting para a venda de uma ideia ou um qualquer processo, nos possibilite analisar e com-
programa de mudança. Através dessa de- parar o resultado real alcançado efetivamente com
nominação, o público será capaz de iden- a expectativa desejada. Para descrever um objetivo
tificar o propósito do projeto, facilitando-o devem-se tomar alguns cuidados, a saber:
e estimulando-o a se interessar pelo con-
teúdo do Tema.
ƒƒ Transparência: o conteúdo deve ser cla-
ro e cristalino, sem jogo de palavras, e
voltado intrinsecamente ao núcleo cen-
Não basta dar um simples nome (qualquer), é tral da ideia ou programa inicial.
preciso ter critério na escolha do nome. A denomi-
ƒƒ Compreensão: evitar retórica e textos
nação do projeto deve identificar com maior pre-
rebuscados que dificultem sua interpre-
cisão (possível) a proposta que se deseja sugerir, o
tação e entendimento, provocando de-
conteúdo e o objetivo que se deseja atingir.
sinteresse ou falsas interpretações.
Sensibilização – Todo projeto deve iniciar
ƒƒ Mensuração: o enfoque central deve ser
por uma seção de abertura que sensibilize o públi-
facilmente assimilado e enquadrado em
co a se interessar pelo assunto que será apresenta-
critérios mensuráveis.
do em seguida.
Para tanto, deve-se usar uma linguagem ade-
quada ao diálogo, respeitando-se o nível do pes- 3. FINALIDADE:
soal e se possível empregar as mesmas palavras/ Este item, normalmente, é desprezado pela
linguagem mais usuais desse público. maioria das pessoas que elabora um projeto, por
Evidentemente, devemos ter o cuidado em desconhecer o seu importante papel no plano da
produzir um texto que cause impacto, boa impres- sensibilização.
são e, também, empregar uma narrativa que pren- Consideremos que, na escala de hierarquia, o
da a atenção das pessoas que queremos sensibili- programa tem uma posição superior e os projetos
zar. sempre estão subordinados a algum programa. En-
Através da sensibilização, pretendemos “abrir tão, perceba que todo projeto geralmente faz par-
uma fresta de proposta” e dar condições de atrair o te de um programa maior, isto é, um programa é
público-alvo, “acenando” a amplitude do conteúdo composto por vários outros projetos distintos.
que doravante será desenvolvido. Logo, deduz-se que os projetos podem ter
objetivos diferentes, onde cada um tem a sua meta
a alcançar, ou, como já falamos anteriormente, tem
a “sua realidade virtual específica”, porém, estes
mesmos projetos poderão estar atendendo a uma
finalidade comum ou única, em um plano superior.

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Gestão de Pessoas

4. PÚBLICO-ALVO: 5. SITUAÇÃO ATUAL:


Como todo e qualquer projeto, programa ou Este item é de vital importância. Entende-
plano, envolvem setores, divisões, departamentos mos que, para se propor alguma mudança, antes
ou área e pessoas envolvidas. de qualquer coisa, devemos conhecer e reconhe-
Dessa forma, um bom projeto deve identi- cer o que acontece de fato na atual realidade do
ficar claramente onde será aplicado o projeto e setor identificado. Inicialmente, devemos reconhe-
quem serão as pessoas participantes ou beneficiá- cer “in loco” o que acontece e colher depoimentos
rias de nossos propósitos. das pessoas envolvidas, sem criar-lhes expectativa,
como dissemos: é apenas reconhecimento para se
inteirar da situação vigente.
ƒƒ Devemos identificar as pessoas funda-
mentais que contribuirão na consecução Devemos exaurir todas as possíveis causas e
do projeto; efeitos, não devemos subestimar qualquer depoi-
mento ou anomalia identificada, pois, numa análi-
ƒƒ Devemos identificar também os parcei-
se primária, poderá parecer insignificante, porém,
ros que poderão ingressar no projeto,
mais tarde, poderemos ter surpresa se constatar-
que poderão facilitar na hora da decisão
mos que a causa maior foi decorrente de um fato
ou aprovação do mesmo;
que, a princípio, nos pareceu desprezível.
ƒƒ Devemos lembrar que a pessoa de nível
operacional, executora de tarefas, tem
muito a relatar sobre o que acontece na
área de operação/execução, o que con-
tribui significativamente, evitando que Saiba mais
o projeto ou a ideia não passe de teoria
e que na prática seja inviável, além de
Nesta seção utilizamos algumas ferra-
que no momento da implantação desse
mentas tradicionais, como:
projeto, essa pessoa, certamente, estará
• Pesquisa através de questioná-
contribuindo e se esforçando para que a
rios e diagnóstico;
ideia se torne viável. • Brainstorming (Tempestade de
Ideias): Essa técnica consiste em
reunir as pessoas certas para
Para descrever este item do Público-Alvo, ou
participarem de uma seção de
Beneficiário, é preciso identificar com precisão não levantamento de possíveis cau-
só as pessoas, como também as áreas. sas da situação sugerida, onde a
Não há necessidade de mencionar neste item regra do jogo é “proibido proibir”,
isto é, todos devem contribuir
os parceiros contribuintes. Citaremos mais adiante, externando seus sentimentos,
no final, nas seções de Elaboração ou Aprovação. suas opiniões sobre o fato, ex-
Nesta fase temos a definição: “Quem são as por suas intuições, suas ideias e
os dados e fatos constatados. No
pessoas ou departamentos.”
segundo momento, essas ideias,
dados e fatos serão trabalhados,
analisados e avaliados criteriosa-
mente.

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6. PROPOSTA: É a síntese de como faremos para atender o


Uma boa Proposta deve ser extremamente que queremos da Proposta.
objetiva, direta e consistente, que atenda plena-
mente o Objetivo Proposto do Projeto, satisfaça
a Finalidade, garanta a correção dos desvios da 8. BENEFÍCIOS:
situação ainda vigente, e promova o aperfeiçoa- Também podemos chamar esta seção de
mento. Vantagens e Desvantagens.
Não devemos ser prolixos, nem precisa ser Praticamente, estaremos reforçando e con-
muito detalhado (esta parte pertence à próxima vencendo o nosso protagonista ou cliente de nos-
fase: Programa/Plano), nem tampouco lacônico. sos propósitos com mais uma fase de sensibiliza-
Para tanto, devemos utilizar uma linguagem ção. Pois, nesta fase, mencionaremos as garantias
de comunicação de impacto, exaltando os pontos que o projeto estará apresentando.
vitais da questão e que sensibilize o seu interlocu- Devemos citar quais os benefícios ou van-
tagens que a implantação do projeto em questão
tor (público ou indivíduo), com frases curtas, dire-
tas e objetivas. trará em relação à situação vigente, as melhorias de
Caso tenha que apresentar o mesmo projeto qualidade no sentido amplo, racionalidade, corre-
com o mesmo objetivo a várias pessoas, o ideal é ção do curso atual etc.
apresentá-lo de forma personalizada, com algumas Damos o título de Vantagens e Desvanta-
alterações na forma ou no estilo de linguagem, gens quando realmente identificamos esses dois
sem alterar a essência da proposta, identificando fatores e acreditamos que devam ser mencionados
previamente o estilo comportamental e o item de com transparência, isto é, realmente existem as
sensibilização das pessoas, de forma dirigida. Ou vantagens, como existem algumas desvantagens.
seja, a empatia é um fator muito importante nessa
comunicação com o público-alvo.
Uma ótima estratégia de apresentação do 9. SUSTENTAÇÃO:
projeto é sugerir três propostas. Outra forma de afiançar a garantia de não re-
trocesso à situação anterior, após a implantação da
nova situação, com o novo projeto em pauta, é a
7. PLANO/PROGRAMA: transparência das ações previstas que o plano terá
O desenvolvimento do Programa ou do Pla- para assegurar, dar sustentação/perenidade. Essas
no é consequência do detalhamento de como será ações poderão ser conseguidas através de:
executada a proposta sugerida. ƒƒ Realização de Avaliações Periódicas com
Caso a estratégia escolhida seja apresentar plano e ações do cronograma previa-
várias opções de propostas, é necessário desenvol- mente definido;
ver um plano para cada uma. ƒƒ Nomeação de Coordenadores compe-
Uma vez exaurida a análise da situação vi- tentes para as fases ou etapas primor-
gente, através do diagnóstico da situação atual, diais do projeto, com descrição de fun-
saberemos qual o objetivo desejado a ser alcan- ções e atividades bem definidas;
çado e, com a(s) proposta(s), agora fica mais fácil
ƒƒ Comprometimento dos responsáveis das
elaborarmos um Plano Tático ou um Plano Geren-
cial para se executar a solução e apresentarmos um diversas fases do projeto;
resultado no final. ƒƒ Identificar os Elementos Multiplicadores
Os itens levantados na seção de Situação a serem trabalhados;
Atual servirão como um roteiro para elaboração ƒƒ Planos para anular eventuais oposições,
das ações que devem conter no Plano Tático/Ge- minimizar riscos de futuros embaraços;
rencial. ƒƒ Padronização de procedimentos e con-

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Gestão de Pessoas

troles mínimos indispensáveis que sejam 12. CRONOGRAMA:


de conhecimento de todos os envolvi- Uma forma visual de se ter a ideia de amplitu-
dos; de do projeto é confeccionando um cronograma
ƒƒ Principalmente, dar oportunidade de Co- que mencione todas as etapas/fases, atividades,
participação, Comprometimento e Cor- duração, responsabilidade, com divisões por dia,
responsabilidade. semana, mês ou ano (conforme a conveniência), e
datas de início e término de cada atividade/tarefa.
Aqui exprimimos: “O que garante este pro- Por meio do Cronograma teremos um qua-
jeto.” dro visual de todas as etapas e atividades pertinen-
tes ao projeto. Permitirá identificação dos períodos
mais críticos ou de folgas, a sequência e a interde-
10. RESPONSABILIDADES:
pendência das atividades, e, acima de tudo, todos
Devemos deixar claro quem são os Respon- os comprometidos na consecução do resultado
sáveis e Coordenadores nomeados para cada poderão se conscientizar do global, tendo a vista
etapa ou atividades essenciais específicas ou crí- panorâmica do projeto – essa fase é complemento
ticas do projeto, essas nomeações não podem ser da anterior.
impostas. Este grupo deve ser (preferencialmente)
constituído por pessoas comprometidas e motiva-
das para exercício de tais funções dentro do proje- 13. INVESTIMENTO:
to em questão.
Estrategicamente, o investimento é pratica-
Além disso, essas pessoas devem ser capazes mente o último a ser considerado dentro da elabo-
de exercer alguma liderança e influência incontes- ração de um projeto.
tável sobre outras pessoas e, também, serem acei-
Por que no final?
tas por elas.
Normalmente, o fator preponderante na de-
cisão de execução de um projeto depende do cus-
to de investimento ou despesa que o projeto des-
Atenção penderá.
Sendo assim, se este item é tratado no iní-
Nesta seção: “Nomeamos quem são as
cio ou no meio da apresentação poderá causar in-
pessoas envolvidas que devem Garantir o
Sucesso do Projeto.” dignação ao interlocutor e bloqueio a partir deste
instante, comprometendo o desenvolvimento das
argumentações, dificultando a “persuasão da com-
pra da ideia do projeto”.

11. DATAS E PRAZOS:


14. APROVAÇÃO:
As datas mais relevantes do Projeto devem
ser mencionadas. Se utilizarmos algum critério de Há uma fase anterior à apresentação formal
Planejamento que possa determinar o caminho do projeto a(s) pessoa(s) que irá(ão) decidir pela
crítico das atividades de risco que comprometem sua aprovação.
os prazos, recomenda-se que sejam mencionados Devemos trabalhar na formação da massa
todos os prazos e datas dessas atividades. crítica a favor da ideia, e eventual contribuição dos
Nesta seção: “Definimos em quanto tempo parceiros, como mencionado anteriormente. É o
ou quando acontecerá o projeto e suas etapas.” time que estará dando suporte e fazendo o traba-
lho nos bastidores.

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10.1 Resumo do Capítulo

Caro(a) aluno(a), neste capítulo foi possível entender todas as etapas para elaborar um projeto de
intervenção na gestão de pessoas. Na prática, cada profissional atua com um estilo próprio de elaborar
um projeto, que lhe seja o mais adequado ou confortável. Isto é, cada pessoa normalmente tem desen-
volvido o seu estilo e sem se prender a um modelo. E esse modelo é adaptável e prático para o meio
empresarial e se implementado criteriosamente, certamente, atenderá aos resultados.

10.2 Atividades Propostas

1. Com base nas etapas do modelo de projeto de intervenção, explique a etapa do objetivo de
projeto.

2. Conforme os conceitos de benefícios em uma das etapas do modelo de projeto de interven-


ção, apresente a importância dessa etapa para os resultados empresariais.

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GESTÃO DE PESSOAS NO CENÁRIO DE
11 COMPETÊNCIAS

No cenário de competências, cabe ao ges- Além de todos os pontos apresentados an-


tor de pessoas repensar suas posturas e formas teriormente, o candidato a gestor de pessoas terá
de interagir com seus colaboradores onde, através que gostar de lidar com pessoas, de interagir, de
de uma análise do meio ambiente organizacional, intermediar conflitos e possíveis entraves. Para
possa reestruturar o processo de empatia e con- tal, faz-se necessário estar comprometido com os
sequente sinergia, baseando suas atitudes em um objetivos organizacionais, porque não dá para ser
novo modelo de gestão que lhe proporcione con- gestor de pessoas sem gostar de tratar com pes-
dições de se adaptar e produzir inovações que pos- soas.
sam impactar a organização de forma positiva.
Pode-se dizer que os gestores deverão im-
pulsionar as mudanças necessárias tornando o Saiba mais
ambiente mais adequado, quebrando os paradig-
mas arcaicos e ultrapassados, buscando romper
Além das habilidades conceituais e
com as orientações regidas pelo poder do cargo, técnicas necessárias para o bom de-
transformando-as em orientações voltadas para o sempenho das tarefas, se faz necessá-
entendimento, clareza, propósitos reais e passíveis rio desenvolver as habilidades huma-
de cumprimento. nas.
No mundo capitalista e globalizado
Algumas observações de como adquirir com-
em que vivemos, há uma grande ne-
petências para os candidatos a gestor de pessoas cessidade proeminente das habilida-
factíveis de propor e de se transformar seriam: des humanas. Tais habilidades tornarão
o gestor mais flexível diante das adver-
sidades da competitividade.
ƒƒ Buscar o desenvolvimento das compe-
Uma vez que há um consenso ao se
tências relacionadas com a interação e afirmar que: o grande diferencial e a
persuasão da equipe; principal vantagem competitiva das
ƒƒ Demonstrar estar à frente dos processos empresas estão nas pessoas que nelas
trabalham e que as administram.
através de atitudes proativas;
ƒƒ Aprender é: aprender a aprender o tem-
po todo. Jamais desistir de buscar o co-
nhecimento;
São os gestores de pessoas que farão com
ƒƒ Estar munido de bom senso, honestida-
que os colaboradores se tornem o grande diferen-
de, visão holística e visão de futuro;
cial, a principal vantagem competitiva da organi-
ƒƒ Buscar em todas as suas atitudes impri- zação, são essas pessoas que representarão os ob-
mir o processo de consenso da equipe, jetivos organizacionais e que farão com que estes
através de uma comunicação clara e ob- sejam alcançados.
jetiva, o que pode ser alcançado através
de treinamentos constantes.

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Indicadores importantes para a GP no negócio da empresa:

• Crescimento
R$ valor para o acionista • Lucratividade
• Fluxo de caixa

Rentabilidade • Ao longo do tempo


• Melhor que a concorrência
sustentada • Cadeia de valor
• Frequência de compra
Comportamento de • Retenção do cliente
consumo do cliente • Fidelização do cliente
• Prontidão
• Atendimento ao cliente
Satisfação do cliente • Qualidade
• Experiência de consumo
• Empowerment
Valor agregado por • Comprometimento
• Parceirização
funcionários • Eficiência e eficácia

• Supervisão e coaching
Satisfação do • Políticas de RH
• Suporte e apoio
funcionário
• Justiça e equidade

• Talentos agregados
Seleção e formação da • Educação e desenvolvimento
equipe • Experiência no trabalho

Então, para que o gestor venha a obter êxito cimento são democraticamente distribuídos e es-
em seus propósitos, este deverá lidar com as pes- tão ao alcance de todos aqueles que por eles se
soas e o negócio da empresa, encontrando formas interessarem.
de comunicação e persuasão adequadas que enca- Conforme Vergara (1999, p. 88), empresas
minhem os gestores e colaboradores ao desenvol- precisam saber onde querem chegar. Afinal, como
vimento organizacional de forma a produzir, ven- dizia Sêneca, filósofo e poeta romano: ”não há ven-
der, atender, tomar decisões, ter ideias e iniciativas, to favorável para quem não sabe a que porto se
utilizar a tecnologia, trabalhar com qualidade e de- dirige.” Saber onde quer chegar é visualizar a em-
mais atividades pertinentes à organização, sempre presa de seus sonhos. É definir o que no jargão ad-
de boa vontade e motivados. ministrativo convencionou-se chamar de visão, ou
Peter Drucker (1909-2005) dividiu o traba- seja, o futuro que a gestão e seus liderados dese-
lho dos gestores em seis tarefas: definir objetivos, jam construir. Tal visão deve estar em sintonia com
organizar, motivar, comunicar, controlar, formar e a missão da empresa, seu propósito, aquilo que jus-
motivar pessoas. No seu entender, a gestão é fun- tifica sua existência. A missão indica como será fei-
damentalmente uma ciência social que lida com ta a construção da visão. Tomando como referência
pessoas e cujo âmbito não se confina ao mundo a missão, são estabelecidos os objetivos e também
empresarial. Inventou a Gestão como disciplina e as metas são definidas. Para realizar visão, missão,
definiu as funções do gestor moderno. Desenvol- objetivos e metas, são escolhidas estruturas, tecno-
veu ideias como as da privatização e da gestão por logias e estratégias. A pergunta que agora fazemos
objetivos e anunciou a chegada dos trabalhadores é a seguinte: todos esses elementos devem ser
do conhecimento. apenas do conhecimento do corpo dirigente ou
Estamos no século XXI, vivendo a Revolução devem permear o tecido da empresa?
Digital, onde os processos de informação e conhe-
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Gestão de Pessoas

te, os colaboradores que tem impactos di-


Atenção retamente através de seus Líderes, onde o
sinal se entende: quando bom resultados
O desafio de se tornar um gestor de pes- gera uma atuação presente e com credibi-
soas de sucesso passa por novos e múlti- lidade da GP e da Liderança direta; quan-
plos desafios, desafios estes decorrentes do péssimo resultados não credibilidade
das mudanças constantes e rápidas que de RH e Liderança. Assim, como se sente
tornam as relações altamente complexas um colaborador quando é solicitado a ir
e competitivas. ao órgão de GP? Se ele vai com alegria e
orgulho, a GP tem credibilidade suficiente
para contar com ele. Se não, algo está er-
rado.
c) Competência em mudança: a GP precisa
Ao estarmos inseridos no mundo globaliza- funcionar como o carro-chefe da mudan-
ça, criatividade e inovação dentro da orga-
do, as organizações se deparam com novas e inu-
nização, desenvolvendo as competências
sitadas formas de administração, agravadas pelos individuais, gerenciais, funcionais e orga-
processos de desigualdades sociais, políticas, eco- nizacionais adequadas para isso.
nômicas, educacionais e culturais que geram pro- d) Competência nos negócios: a GP precisa
fundas e importantes transformações, isso, sem focar seus clientes, suas necessidades e as-
esquecer a rapidez e o avanço das tecnologias da pirações e ser parceira em seus propósitos
e objetivos. Principalmente no que tange
informação e de comunicação. aos negócios da organização.
Nesse sentido, as organizações devem se
reestruturar como um todo, passando a rever to-
“Todos esses papéis são igualmente impor-
dos os seus processos, sejam eles de produção,
tantes no sentido de juntar ativadores básicos que
venda, interação com o mercado, com a socieda-
possam promover resultados intermediários capa-
de e com os acionistas, passando a reescrever uma
zes de permitir o alcance de resultados finais para
nova política de missão, visão e valores, que a torne
a organização.” (CHIAVENATO, 2008, p. 555).
mais competitiva e preparada para os impactos da
globalização e da concorrência. Contudo, os desafios da gestão de pessoas
tornam-se intermináveis, devido às mudanças que
Assim, Chiavenato (2008, p. 555) relata o fu-
são constantes. Assim, segue um modelo de diag-
turo para o papel da Gestão de Pessoas, que visa
nóstico que visa e permite essas mudanças com
a atuar com sucesso, tornando necessários quatro
excelentes e constantes resultados para o sucesso
papéis distintos, a saber:
empresarial.

a) Competência em capital Humano: a ges-


tão de pessoas precisa saber cuidar e as-
sessorar os gerentes/Líderes nos vários
processos de gestão de pessoas – GP –
agregar, aplicar, recompensar, desenvol-
ver, manter e monitorar pessoas, ainda no
processo da liderança como facilitadora
do desempenho dos liderados para resul-
tados, ao mesmo tempo em que transfor-
ma pessoas em talentos humanos e estes
em capital humano;
b) Credibilidade: A GP precisa ganhar credi-
bilidade de todos os seus clientes internos
e externos. Presidente, diretores, lideran-
ça, gerentes, executivos, colaboradores –
todos eles precisam confiar e acreditar nos
propósitos e eficácia da GP. Principalmen-

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Modelo de diagnóstico de gestão de pessoas para melhores resultados:

Influências Ambientais Influências Organizacionais


Externas Internas

• Leis e regulamentos legais • Missão organizacional


• Sindicatos • Visão, objetivos e estratégia
• Condições econômicas • Cultura organizacional
• Competitividade • Natureza das tarefas
• Condições sociais e culturais • Estilo de liderança

Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de


Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas
• Recrutamen- • Desempenho • Remuneração • Treinamento • Disciplina • Treinamento
to de Cargos • Benefícios e • Mudanças • Higiene, Segurança e • Mudanças
• Seleção • Avaliação do Serviços • Comunica- Qualidade de Vida • Comunica-
Desempenho ções • Relações com Sindicatos ções

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticas e socialmen- Produtos e serviços compe- Qualidade de vida no


te responsáveis titivos e de alta qualidade trabalho

11.1 Resumo do Capítulo

Prezado(a) aluno(a), entendemos neste capítulo pontos importantes da gestão de pessoas, na tec-
nologia, competências e alinhamento com os objetivos organizacionais. Dessa forma, podemos concluir
que não existem fórmulas mágicas e mirabolantes para o sucesso da gestão de pessoas. O que existe, na
realidade, é a necessidade de utilizar o bom senso e a capacidade de discernimento deste profissional,
que deverá buscar desenvolver sua habilidade e competência como gestor de pessoas, através do conhe-
cimento e aperfeiçoamento constante, que o transformam em um profissional com atitudes de valores.

11.2 Atividades Propostas

1. Com base no conceito do cenário de competências, são importantes algumas observações


de como adquirir competências para os candidatos a gestor de pessoas. Nesse contexto, cite
três delas.

2. O futuro para o papel da Gestão de Pessoas visa a atuar com sucesso, tornando necessários
quatro papéis distintos, apresente um desses papéis.

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RESPOSTAS COMENTADAS DAS
ATIVIDADES PROPOSTAS

Capítulo 1

1. Prezado(a) aluno(a), foi solicitado que você apresentasse dois objetivos organizacionais e dois
individuais. Vamos a eles: os dois objetivos organizacionais podem ser: lucratividade e produ-
tividade. E os dois objetivos individuais podem ser: qualidade de vida no trabalho e oportuni-
dade de crescimento.

2. Os três níveis de classificação estratégica da Administração na visão da gestão de pessoas são:


estratégico, tático e operacional.

3. O elemento de ênfase nos resultados se entende por eficácia.

Capítulo 2

1. Caro(a) aluno(a), foi solicitado que você apresentasse as três etapas históricas mais importan-
tes para melhor entender as eras e períodos para a Gestão de Pessoas. São elas: a estrutura
organizacional, a cultura organizacional predominante, o ambiente organizacional, o modo
de lidar com as pessoas e a administração de pessoas.

2. Para o autor Frederick Herzberg, existem dois fatores que orientam o comportamento das
pessoas, que são: fatores higiênicos ou fatores extrínsecos, que se localizam no ambiente que
rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Como essas condições são administrativas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos
estão fora do controle das pessoas. E os fatores motivacionais ou fatores intrínsecos estão
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os
fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo
que ele faz e desempenha.

3. O estilo de liderança em nível de excelência, tanto nas pessoas quanto na produção, que se
apresenta no grid gerencial é o Estilo 9.9 – Preocupação com as pessoas e com a produção.
Excelência.

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Capítulo 3

1. Prezado(a) aluno(a), o conflito é inerente ao homem, mas para administrar conflitos seguem
três maneiras importantes que deverão reduzir o conflito entre linha e staff: demonstrar aos
gerentes de linha os benefícios de usar programas de GP, atribuir responsabilidades por certas
decisões de GP exclusivamente aos gerentes de linha e, outras exclusivamente aos especialis-
tas de GP, por fim treinar ambos os lados, gerentes de linha e especialistas de GP, em como tra-
balhar juntos e tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é a mais eficaz se a organização tem
um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação
de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.

2. Seguem algumas das atribuições para a moderna gestão de pessoas: contratação e demissão
de novos profissionais e cuidar de pessoas; aprimoramento com os gestores para atingir resul-
tados em equipe; atuar como consultores internos; identificação de necessidades de mudan-
ças e visão de pessoas como parceiras.

3. As definições do conhecimento, habilidade e competência do talento humano na gestão de


pessoas são: conhecimento – pesquisar para aprender a aprender; habilidade – aplicar o co-
nhecimento e resolver problemas; e atitudes – alcançar metas, agregar valores e empreender.

Capítulo 4

1. Caro(a) aluno(a), com base no mercado de trabalho seguem as características: em oferta – ex-
cesso de vagas e de oportunidades de emprego no mercado de trabalho e, quanto à procura,
baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos.

2. Quanto ao entendimento do conceito, podemos citar a definição de recrutamento como um


conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualifica-
dos e capazes de ocupar cargos dentro da organização.

3. Uma das definições de seleção de pessoal é o processo de agregar e selecionar pessoas, esco-
lhendo os melhores candidatos para a organização; é, ainda, um processo de comparação e
decisão na escolha ou classificação de candidatos. A base da seleção de pessoas é a colheita
de informações sobre o cargo, através da descrição e análise do cargo.

Capítulo 5

1. Prezado(a) aluno(a), segue a definição de modelagem de cargos: a estrutura de cargos é con-


dicionada pelo desenho organizacional no qual está contida. Os cargos fazem parte integran-
te do formato estrutural da organização. Cargo é a composição de todas as atividades desem-
penhadas por uma pessoa, que são englobadas em um todo unificado e que figura em uma
posição formal do organograma. O desenho do cargo envolve a especificação do conteúdo
dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.

2. Os três exemplos de critérios da avaliação de desempenho são: a capacidade de realização, o


conhecimento do cargo e o conhecimento do negócio.

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Gestão de Pessoas

Capítulo 6

1. Prezado(a) aluno(a), os tipos de recompensas são: financeira (salário direto, férias e gratifica-
ções) e não financeira (oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento e autoestima e
qualidade de vida).

2. Os benefícios podem ser classificados sob diversas maneiras: quanto à sua exibilidade legal
podem ser legais ou espontâneos; quanto à sua natureza podem ser monetários; quanto aos
seus objetivos podem ser assistenciais, recreativos e supletivos.

Capítulo 7

1. Prezado(a) aluno(a), segue uma das definições de treinamento e desenvolvimento que se


aplica na realidade empresarial: o treinamento e desenvolvimento são orientados para o pre-
sente, focalizando o cargo atual e busca melhorar as habilidades e capacidades relacionadas
com o desempenho imediato do cargo (curto prazo). O desenvolvimento de pessoas focaliza
geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades
e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), consti-
tuem processos de aprendizagem.

2. O diagnóstico empresarial para o treinamento e desenvolvimento de pessoas, é o levanta-


mento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Além dos métodos de levanta-
mento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e
passadas (a posteriori).

Capítulo 8

1. Caro(a) aluno(a), a definição do 5º processo de GP – mantendo pessoas, são as relações com


os colaboradores que dependem do estilo de administração que predomina na organização.
O desenho de um programa de relações com colaboradores deve atender os objetivos da
ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários. Programas de sugestões e de reconhecimento,
higiene e segurança do trabalho que assegure qualidade de vida na organização.

2. Uma das definições de Higiene e a Segurança do Trabalho é cuidar da prevenção de doen-


ças e acidentes relacionados com o trabalho. A higiene do trabalho está relacionada com as
condições ambientais de trabalho que assegurem saúde física e mental às pessoas. Os seus
principais itens são: ambiente físico de trabalho (como iluminação, ventilação, temperatura,
ruídos), ambiente psicológico (redução do estresse), aplicação de princípios de ergonomia e
saúde ocupacional.

Capítulo 9

1. Caro(a) aluno(a), o modelo de cultura organizacional propícia para melhor aplicar o 6º pro-
cesso nas empresas. É uma cultura democrática e participativa, onde o controle externo deve
ser substituído pelo autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados
a serem alcançados.

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2. Uma das definições dos conceitos de banco de dados e sistema de informação de Gestão de
pessoas é a base das relações e captação de dados para o banco de dados e sistemas de in-
formações, para que os especialistas de Gestão de Pessoas, gerentes de linha e colaboradores
possam obter informação e tomar decisões adequadas, torna-se necessário um sistema de
gestão integrada de GP. Entende-se que contribui para acompanhar e administrar os procedi-
mentos e políticas de gestão de pessoas, com um sistema de gestão integrada para a organi-
zação das informações e dados de GP.

Capítulo 10

1. Caro(a) aluno(a), a etapa do objetivo de projeto é o alvo que se deseja atingir. No início de
cada trabalho, sempre devemos conhecer qual o resultado que desejamos alcançar. Podemos
chamar isto de “realidade virtual”, a qual, no final de qualquer processo, nos possibilita analisar
e comparar o resultado real alcançado efetivamente com a expectativa desejada. Para des-
crever um objetivo devem-se tomar alguns cuidados, a saber: transparência, compreensão,
mensuração.

2. A importância da etapa de Benefícios em projeto para os resultados empresariais se entende


em citar quais as vantagens que a implantação do projeto em questão trará em relação à si-
tuação vigente, às melhorias de qualidade, no sentido amplo, damos o título de Vantagens e
Desvantagens, quando realmente identificamos esses dois fatores e acreditamos que devam
ser mencionados com transparência, isto é, realmente existem as vantagens, como existem
algumas desvantagens.

Capítulo 11

1. Prezado(a) aluno(a), o cenário de competências é fundamental para o desenvolvimento da


gestão e tem como objetivo: buscar o desenvolvimento das competências relacionadas com a
interação e persuasão da equipe; demonstrar estar à frente dos processos através de atitudes
proativas; aprender é: aprender a aprender o tempo todo. Jamais desistir de buscar o conhe-
cimento.

2. Um dos papéis da Gestão de Pessoas para o futuro se entende na atuação de competência


nos negócios: a GP precisa focar seus clientes, suas necessidades e aspirações e ser parceira
em seus propósitos e objetivos. Principalmente no que tange aos negócios da organização.

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