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Universidade Paulista – Unip

Administração

APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS


Empresa – All Solutions Automação LTDA.

São Paulo
2021
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da
Empresa como Determinantes da Estrutura Organizacional: um
estudo em uma empresa de médio porte

Estruturas Organizacionais

Deangelo Andrade da Silva - RA: N692537 - AD2P36


Felipe de Souza Gomes - RA: N5714C7 – AD3P36
Gustavo Longo Ramires - RA: G1264E4 - AD2P36

Atividades Práticas Supervisionadas – APS III –


trabalho apresentado como exigência para a
avaliação do 3º semestre do curso de
Administração da Universidade Paulista sob
orientação do professor Livaldo Santos.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 6
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................... 7
1. Organização como entidade social ........................................................................... 7
1.1 Conceitos ........................................................................................................... 7
 Definições .......................................................................................................... 7
 As organizações como empresas ........................................................................ 8
 A nova organização e o novo funcionário ........................................................... 9
1.2 Perspectivas ..................................................................................................... 10
 Sistemas abertos .............................................................................................. 10
 Configuração organizacional ............................................................................. 11
2. Organização como função administrativa .............................................................. 11
2.1 Fundamentos ................................................................................................... 11
 Processos ......................................................................................................... 11
 Organograma ................................................................................................... 12
 Níveis Organizacionais ...................................................................................... 13
2.2 Elementos do processo de organização ............................................................ 15
 As teorias administrativas e estrutura .............................................................. 15
 Dimensões estruturais ...................................................................................... 18
 Dimensões contextuais..................................................................................... 19
2.3 Evolução e desenvolvimento das organizações – Larry Greiner ........................ 19
3. PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA ............................. 27
3.1 Estrutura organizacionais tradicionais .............................................................. 27
 Funcional .......................................................................................................... 27
 Divisional/ Projetos .......................................................................................... 29
 Geográfica ........................................................................................................ 30
 Matricial ........................................................................................................... 31
3.2 Estruturas Organizacionais emergentes ............................................................ 32
 Horizontal ........................................................................................................ 32
 Equipes ............................................................................................................ 32
 Rede ................................................................................................................. 33
 Virtuais ............................................................................................................. 34
 Híbridas ............................................................................................................ 34

3.3 Novas perspectivas em estruturas organizacionais ......................................... 344


 Rede Criativa .................................................................................................. 344
 Estrutura Circular ........................................................................................... 355
 Estrutura Invertida ........................................................................................... 36
 Estrutura em Teia de Aranha ............................................................................ 37
 Estrutura tríplice .............................................................................................. 39
4. ESTUDO DE CASO .................................................................................................... 40
4.1 Perfil da Organização ........................................................................................ 40
4.1.1 Apresentação da empresa ..................................................................... 40
 Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem da
organização, natureza e ramo de atuação. .............................................................. 40
Tipo (empresa privada, empresa pública, órgão governamental, instituição de
fins lucrativos etc.) .................................................................................................. 40
 Atividade principal ........................................................................................... 41
 Porte (pequeno, médio, grande) – segundo os critérios do BNDES. .................. 41
4.1.2 Força de trabalho................................................................................... 41
 Informar a composição da força de trabalho, incluindo a quantidade de pessoas,
percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de
vínculo..................................................................................................................... 41
4.1.3 Produtos e Clientes ................................................................................ 41
 Produtos principais ........................................................................................... 41
 Clientes ............................................................................................................ 42
 Clientes-alvo..................................................................................................... 42
4.1.4 Principais concorrentes da organização ................................................. 42
4.2 Estrutura Organizacional .................................................................................. 42
4.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa ............. 42
4.2.2 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa............... 43
 Aspectos físicos e ambientais de trabalho. ....................................................... 43
 Aspectos centralização/descentralização, delegação, terceirização, hierarquia,
poder, comportamento, sistema de comunicação e outros. .................................... 43
4.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura organizacional
e como essa estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes
interessadas. ........................................................................................................ 43
4.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de
desempenho da estrutura organizacional. ........................................................... 44
4.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a
estratégia da organização. ................................................................................... 44
4.2.6 Indicadores de Sustentabilidade e Responsabilidade Social. De acordo
com pesquisas no Manual do Instituto Ethos, conforme anexos, os alunos deverão
levantar os dados aplicando as questões selecionadas para o semestre. O Prof.
Orientador esclarecerá sobre o roteiro a ser seguido. .......................................... 44
5. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA .................................................................... 44
5.1 Analisar os itens de 2.2 tendo como referência os conceitos – fundamentos teóricos
- apresentados em 1. ..................................................................................................... 44
5.2 Sugerir melhoria(s) diretamente relacionadas com o tema do APS – Estruturas
Organizacionais. .......................................................................................................... 45
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 46
7. REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 47
8. APÊNDICES .............................................................................................................. 48
8.1 Carômetro ........................................................................................................ 48
8.2 Ficha de Composição de Grupo ........................................................................ 49
9. ANEXOS .................................................................................................................. 50
9.1 Ficha de Carga Horária ..................................................................................... 50
9.2 Declaração de Visita Técnica ............................................................................ 52
INTRODUÇÃO

A estrutura organizacional é a forma como uma organização está dividida e


hierarquizada. Ela define como é feita a gestão das suas atividades e a comunicação
entre seus setores, visando atingir seus objetivos estratégicos. O intuito da APS –
Atividade Prática Supervisionada é estudar o que é uma estrutura organizacional,
quais são os tipos existentes, suas aplicações na empresa All Solutions Automação
LTDA.

O trabalho é composto de elementos como capa, folha de rosto e sumário;


elementos textuais como introdução, perfil da organização, sujeito da pesquisa,
análise das informações coletadas na pesquisa tendo como referência a
fundamentação teórica, projetos organizacionais, eficiência administrativa,
considerações finais, itens pós-textuais como referências bibliográficas, apêndices e
anexos.

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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1. Organização como entidade social

Funciona com pessoas interagindo entre si para alcançar objetivos comuns.


Nesse sentido, a palavra organização tem como significado qualquer
empreendimento humano criado e moldado para atingir determinados objetivos.

1.1 Conceitos

 Definições

Podemos entender que a organização como entidade social é um ambiente no


qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos em comuns. As
organizações existem para produzir algo que uma só pessoa não seria capaz de
produzir, ou seja, uma organização seria a junção de duas ou mais pessoas com um
objetivo em comum. Nesse sentido a palavra organização significa qualquer
empreendimento humano criado intencionalmente para atingir determinado objetivo.

Podemos afirmar que as entidades sociais estão espalhadas por todos os lugares
ao redor do mundo, porém, temos um olhar superficial em relação a elas, não nos
damos conta de que as usamos até mesmo para as necessidades mais básicas do
nosso dia-a-dia, como para nos alimentarmos ou nos vestirmos, as indústrias
trabalham duro para que os alimentos cheguem para nós no tempo certo, e com
qualidade nas prateleiras dos supermercados, assim como as indústrias de roupas,
também tem um trabalho árduo para que possamos ir as lojas e encontrarmos o que
estamos procurando, além dessas industrias, temos outras que também
frequentamos e acaba passando em branco em nosso cotidiano, como os hospitais,
escolas, órgãos públicos, igrejas, universidades, lojas e comercio em geral.
Podemos observar que para que seja uma organização, não tem que ter
apenas uma boa estrutura e recepcionistas educados, como quando pensamos de
organizações, para ser uma organização precisa mais que isso, é essencial ter
funcionários comprometidos e trabalhando juntos, ter equipes que trabalhem lado a
lado, independentemente de estarem ou não estarem trabalhando no mesmo
7
departamento, é importante que todos os departamentos estejam ligados, seja eles
internos ou externos. É imprescindível ter um excelente relacionamento com os
fornecedores, clientes e concorrentes. Atualmente as empresas trocam algumas
informações tecnológica com suas concorrentes, em prol do benefício mútuo.

 As organizações como empresas

As organizações são constituídas e reconstruídas intencionalmente, elas têm em


comum objetivos específicos a serem alcançados, buscando atingi-los com o menor
esforço, menor custo e menor tempo possível, assim que esses objetivos são
alcançados, novas metas são traçadas, ou seja, uma organização sempre tem que
estar pronta para ser reconstruída seja qual foras novas metas. Contudo, temos três
tipos de organizações, que são: Organizações formais, organizações lucrativas e não
lucrativas. As organizações formais são altamente burocráticas; nas organizações
formais é essencial que siga as regras e regulamentos da forma exata que está
sendo pedido; as tomadas de decisões é tomada conforme o nível hierárquico e é
importante que o obedeça, ou seja, de uma certa forma a organização formal tenta
comandar o comportamento humano para que sejam alcançados os objetivos da
empresa com eficiência.

As organizações lucrativas visam aumentar o lucro da empresa com bens e


serviços, capaz de dar continuidade ou de aumentar o empreendimento; por fim
temos as organizações sem fins lucrativos, que são voltadas para o bem-social como,
associações, igrejas etc. Os recursos lucrativos para essas organizações vêm de
fundos do governo ou de doações, sendo assim, é extremamente importante que os
gastos sejam baixos. Os administradores das organizações sem fins lucrativos,
precisam ser altamente criativos para fazer a divulgação, para atrair os clientes,
também aliados, como voluntários e doadores. Podemos observar que cada uma
dessas organizações tem como objetivo buscar a eficiência em suas metas, mesmo
tendo métodos diferentes, os objetivos são os mesmos.

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1.1. Organizações como empresas

 A nova organização e o novo funcionário

Com a globalização as empresas tiveram que se adequar com as novas práticas


de trabalho, para que não seja esquecida no mercado de trabalho, sendo assim, não
tiveram que mudar apenas a forma com que resolviam as dificuldades, como os
cortes de custo, novas tecnologias, questionamento de práticas ruins; As
organizações tiveram que ir além desse antigo método, tais como dar novas
oportunidades a novos funcionários com criatividades, que tem como meta fazer a
empresa crescer, dar estímulos aos funcionários como bonificações, e isso não é
tudo, os funcionários devem ter uma certa liberdade dentro da empresa, porém o
supervisor precisa ainda assim ter uma voz ativa em relação aos seus funcionários.
As novas organizações têm como meta principal, não só o crescimento no mercado,
mas também ter funcionários comprometidos dentro de sua organização, com um
olhar de crescimentos juntamente a empresa, sempre com criatividade para que a
organização não se torne obsoleta no mercado.

Exemplos de conceitos que se modificaram ao longo do tempo:

Velha Organização: Fronteiras nacionais limitam a competição; empregos


estáveis; mão-de-obra relativamente homogênea; a qualidade é uma reflexão tardia;
as grandes corporações fornecem segurança no emprego; se não quebrou, não

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conserte; disperse os riscos pela participação em múltiplos negócios; a hierarquia
proporciona eficiência e controle; jornadas de trabalho definidas, como de 9h às 18h;
o trabalho é definido pelos cargos; o pagamento é estável e relacionado ao tempo de
serviço e nível do cargo; os gerentes tomam decisões sozinhos; a tomada de decisão
é motivada pelo utilitarismo.

Nova Organização: As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição


dos limites de operação de uma organização; cargos temporários; mão-de-obra
diversificada; o aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais; as
grandes corporações estão reduzindo drasticamente o número de funcionários;
redesenhe todos os processos; concentre-se em competências centrais; desmantele
a hierarquia para aumentar a flexibilidade; os expedientes não possuem nenhum
limite de tempo; o trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas; o
pagamento é flexível e de ampla faixa; os funcionários participam das decisões ; os
critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça.

1.2 Perspectivas

 Sistemas abertos

A estrutura de sistemas abertos é formada pela interação e intercâmbio da


organização com o ambiente. De acordo com as mudanças do ambiente externo, a
organização se adapta para sobreviver mudando seus produtos, técnicas e
estruturas. A interação e intercâmbio da organização com o ambiente moldam a
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estrutura de sistemas abertos. Quando ocorre uma mudança no ambiente externo, a
organização se transforma mudando seus produtos, técnicas e estruturas para se
adaptar à essas mudanças e sobreviver. As organizações, segundo a teoria dos
sistemas, podem ser vistas como um sistema dinâmico e aberto, no qual o sistema
é um conjunto de elementos mutuamente dependentes que interagem entre si com
determinados objetivos e realizam determinadas funções. As organizações são
dependentes de fluxos de recursos do ambiente externo, assim como os sistemas
abertos.

 Configuração organizacional

Configurações organizacionais é um modelo de compreensão das organizações


para o desenvolvimento de estratégias, proposto por Henry Mintzberg. Para qualquer
configuração há o envolvimento da assimilação de partes básicas da organização,
dos mecanismos de coordenação, parâmetros de design e fatores situacionais. A
partir da compreensão das configurações, juntamente com outros elementos
envolvidos na proposta teórica, podem ser visualizados os tipos de gestão
estratégicos mais adequados para os diferentes tipos de organizações.

2. Organização como função administrativa

Ela tem o papel de distribuir, trabalho, recursos e autoridade pelos membros da


organização. Como também dirigir e controlar a distribuição de tarefas, os recursos
pelos membros e unidades da empresa, estabelecer mecanismos de comunicação,
coordenar tudo e todos, para que as pessoas trabalhem melhor em conjunto e
alcance os objetivos da melhor forma possível (Sobral, Felipe; Peci, Alketa; 2013).

2.1 Fundamentos

 Processos

O processo de organização vem com a tomada de decisões dentro da


organização. Que envolve dois processos, que são inter-relacionados: diferenciação
e integração. A diferenciação vem com o objetivo na organização de tarefa e
departamentos especializados. Essa divisão é uma necessidade básica para as

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organizações para a sinergia e cooperação dos colaboradores para a busca de
objetivos lançados e que sejam alcançados de forma individual. Com a diferenciação
nos termos o surgimento de especializações verticais e horizontais das tarefas a se
realizar, trazendo as hierarquias. Que são dispostas pelas autoridades e autonomias
ao longo da cadeia de comando dentro da organização (Sobral, Felipe; Peci, Alketa;
2013).

A integração, entra na coordenação das atividades dos diferentes departamentos,


a fim de alcançar os objetivos globais da organização. Vem para que a diferenciação
não se perca, e leve a organização para um colapso, e realize o papel de que cada
departamento fique centralizado em suas funções, mas a integração faz com que
não se esqueçam dos outros, reduzindo os conflitos interdepartamentais. A
integração tende a reduzir as diferenças para a realização eficiente das tarefas
(Sobral, Felipe; Peci, Alketa; 2013).

 Organograma
Nada mais que a representação gráfica da sua estrutura formal da organização,
onde mostra suas unidades funcionais, a hierarquia e as relações de comunicações
existentes entre estes. (Castiglioni, José Antônio de Mattos; Tancredi, Claudio
Tadeu)

Geralmente as organizações são dividas e definidas como: Diretoria, Gerência,


Departamento Financeiro, Departamento de Compras, Setor de Produção, Recepção
e Portaria. Dentro de cada departamento, sempre tem um responsável cujo o cargo
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pode ser presidente, diretor (a), gerente, supervisor (a), coordenador (a), secretário
(a) e etc. (Castiglioni, José Antônio de Mattos; Tancredi, Claudio Tadeu)

No organograma, as organizações estão dispostas as mostrar os níveis de


hierarquia existente entre elas. Na empresa All Solutions Automação LTDA, temos a
seguinte estrutura:

 Níveis Organizacionais

Com base nas citações de (José Antônio de Mattos Castiglioni, Cláudio Tadeu
Tancredi).

Para este tópico levamos em consideração grandes níveis hierárquicos e


distinguimos o planejamento em três tipos:

 Planejamento estratégico;
 Planejamento tático;
 Planejamento operacional.

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 Nível estratégico

Segue como o planejamento mais amplo da organização e suas características


são:

 Projetado para longo prazo, seus efeitos e consequências estendidos por


vários anos à frente;
 Envolvendo toda a organização e usando todos os seus recursos e áreas de
atividades, preocupando em atingir toda a sua área organizacional;
 É definido por aqueles que ocupam o nível mais alto da organização, a qual
todos são subordinados.

 Nível tático

Esse nível por sua vez abrange cada departamento ou unidade da organização,
segue suas características:

 Projetado para médio prazo, em média 1 ou 2 anos;


 Envolve cada departamento, seus recursos específicos e a sua
preocupação é atingir os objetivos departamentais;
 É definido no nível intermediário, dentro de cada departamento da
organização;
 Está alinhado ao plano estratégico.

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 Nível operacional

Seu desenvolvimento é feito com base no nível tático, com objetivo racional e
detalhado. É elaborado por seus executores, que abordam cada detalhe da operação
em seus departamentos, tendo como características:

 Projetado para curto prazo ou imediato;


 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, onde se preocupa com metas
específicas.

2.2 Elementos do processo de organização

 As teorias administrativas e estrutura

Em Administração temos que mencionar as suas Teorias que podem ser


agrupadas em seu contexto (nas tarefas, na estrutura, nas pessoas, no ambiente e
na tecnologia). São diferentes, cada uma com suas características, mas que se
completam. Mesmo que haja uma crítica aos conceitos defendidos por uma teoria
anterior, elas se integram de uma forma mais aperfeiçoada. Como teorias temos:
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 Administração Científica, o Taylorismo: que determina ênfase em tarefas,
racionalizar o trabalho no nível operacional, sempre focado no colaborador.
Suas vantagens eram para a produtividade e a eficiência na tarefa executada,
o que não dando atenção as necessidades de sociais dos funcionários, onde
não se tinha qualidade de vida;
 Teoria Burocrática: Onde vamos de encontro com Weber. Sua teoria visava
a estrutura da empresa, com o único objetivo a racionalidade organizacional,
sempre dentro da formalidade (regras e normas era seguidas à risca e não
se fugiam delas). Rigidez e lentidão, eram características visíveis quando
essa teoria era aplicada, mas de contra a isso tinha-se consistência e a
eficiência em toda a organização.

 Teoria Clássica: Essa que surgiu na transição do XIX para o século XX. A
teoria de Henri Fayol surgiu na em outra época onde o conhecimento
administrativo era precário, existia uma grande necessidade às questões
corporativas. Fayol, criou a sua própria teoria onde o foco estava no Gerente,
que tinha a visão de cima para baixo, levando a análise de todos os processos
dentro da organização. Com as atividades que atribuíam funções técnicas aos
colaboradores como, comerciais, financeiras, administrativas, contábeis e de
segurança. Dentre elas a administrativa se destacava por ser aquela que iria
coordenar as demais, por isso surgiu a sigla POCCC.

2. Planejamento: Trata –se basicamente do processo da tomada de decisões sobre


os objetivos da empresa, e como isso implicará na organização como um todo.
Estabelecendo metas e objetivos e como seriam alcançados. Dentro desse

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planejamento, relembramos o que vimos anteriormente, pois o planejamento
possui níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional);

3. Organização: É o movimento de execução do planejamento, onde possibilita a


transformação do planejamento em objetivos concretos. Entende-se que nessa
etapa é que se coordena todos os recursos da organização (humanos,
financeiros, materiais e etc.), conforme o planejamento;

4. Comando: Onde a empresa é conduzida para alcançar os objetivos


estabelecidos. Esse componente está ligado à autoridade e poder. O que faz com
que os colaboradores, executem as tarefas e alcancem as metas estabelecidas
de forma clara e exata conforme o planejamento e as orientações da alta
administração;

5. Coordenação: Podemos dizer, que durante todo o processo de execução do que


foi planejado. Vem para reunir, unificar e harmonizar todos os esforços e
atividades. A implantação de qualquer projeto, planejado é necessário de uma
Coordenação, para que que todos os outros fatores estejam ligados, unidos em
uma mesma sincronia;

6. Controle: Por fim, temos de verificar se os procedimentos estão de acordo com


a regras e procedimentos da organização. Vem para estabelecer padrões e
indicadores de desempenho que permitem verificar se as atitudes tomadas são o
que a empresa espera. Com o controle das atividades, aumentamos as chances
de atingir as metas da organização conforme o planejamento.

 Teoria das Relações Humanas: Seu direcionamento e para as pessoas,


como seu nome indica. Ela foi iniciada com a experiência de Hawthorne
(análise das relações da produtividade com a iluminação da fábrica de
equipamentos eletrônicos de Hawthorne, da Western Electric Company), onde

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defendia uma organização informal, que o enfoque era na liderança,
motivação, comunicação e dinâmica de grupo.

Portanto, a ênfase passou a ser dada às pessoas que participam ou


trabalham nas organizações e não mais na tarefa ou estrutura
organizacional. Isto foi possível devido ao desenvolvimento das ciências
humanas, principalmente a Psicologia do Trabalho (CHIAVENATO, 1979,
p.101).
 Teoria Estruturalista: A sua preocupação é com a estrutura no ambiente da
organização. Ela atual de forma ampla, observando a organização em seu
todo. Segue tanto em seu aspecto formal e informal, observando o ambiente,
como a organização interage e aprendendo com ele;

 Teoria Neoclássica: Destaca a estrutura da organização. Exalta a prática da


Administração, na validação das características da Teoria Clássica e gerais
da Administração, atribuindo novas dimensões dentro da organização;

 Teoria Comportamental: Focada em pessoas, com base na teoria


Behaviorista. Ela é decorrente da Teoria de Relações Humanas, sua visão de
comportamento é inserida dentro do contexto organizacional;

 Teoria Contingencial: Tem como visão as incertezas enfrentadas pela


organização, como cenário de crise ou situação de mercado, seu foco e no
ambiente e na tecnologia. É um modelo de com grande flexibilidade,
descentralização e desburocratização, onde lida com situações e ambientes
instáveis.

 Dimensões estruturais

As dimensões estruturais são a formalização, a especialização, a hierarquia de


autoridade, a centralização, o profissionalismo e as taxas de pessoal. A formalização,
refere-se ao volume de documentação escrita da organização (procedimentos,
descrições de cargos, regulamentos e manuais de política) e representa o nivelem
que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos. Nessa perspectiva, se a
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especialização for extensiva, cada funcionário desempenhará apenas um estreito
leque de tarefas e se for baixa, os funcionários desempenharão um grande número
de tarefas em seus cargos.

 Dimensões contextuais

As dimensões contextuais são o tamanho, a tecnologia organizacional, o ambiente,


as metas e estratégias e a cultura organizacional.

O tamanho corresponde ao número de pessoas dentro da organização. Como as


organizações são sistemas sociais, o tamanho deve ser medido pelo número de
funcionários. A tecnologia organizacional inclui as ações e técnicas utilizadas para
oferecer o serviço. A organização realiza seu processo de transformação das
entradas organizacionais em saídas.

2.3 Evolução e desenvolvimento das organizações – Larry Greiner

Larry Greiner em 1972 escreveu um artigo de grande repercussão, naquela época


e que demonstrava o Ciclo de Vida, que recebeu o nome de Evolução e Revolução
à medida que as organizações crescem. Onde umas das suas maiores observações
nesse artigo foi “ A revolução ainda é inevitável”.

De acordo com este artigo o Ciclo da vida de tamanho e idade da organização,


divididos em cinco fases. As fases de crescimento de uma organização apresentam
são o seu período de evolução, as fases que apresentavam alguma crise, o momento
de revolução. Segue um gráfico para ilustrar o crescimento das empresas.

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Idade da Organização

No gráfico anterior apresentamos a vida de uma organização, em seu eixo


horizontal a sua expectativa de vida. As práticas organizacionais de uma organização
mudam conforme o passar do tempo. O que nos faz pensar quais seriam os
problemas que são gerados ao longo gerenciamento durante esse tempo na
organização.

Problemas e práticas gerenciais têm suas raízes no tempo. Eles não duram por toda
a vida de uma organização. (Greiner,1979)

Atitudes e posturas gerenciais possuem tempo determinado em instituições.


Quanto mais uma postura enraizada, rígida e desatualizadas, faz com o que o
comportamento dos colaboradores fique imprevisível e dificilmente de se mudar.

Tamanho da Organização

No gráfico, ela é representada pelo eixo vertical. Os problemas e soluções


dentro de uma organização tendem a mudar conforme o seu crescimento e
desenvolvimento, o aumento de funcionários, vendas, o tamanho do estoque, fazem
com que a empresa se encontre em um novo cenário. Quanto maior a empresa for,

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maior será a sua necessidade. Para maiores departamentos, para novas funções,
novas gestões, onde todos os componentes se inter-relacionam. Dessa forma, não
é somente o tempo como fator determinante na estrutura da empresa; organizações
que não crescem tendem a reter os mesmo problemas e ações de gestão por longos
períodos.

Estágios da Evolução

As organizações crescem, envelhecem e emergem, ou seja, alcanço o seu


período de evolução. O período de crescimento de uma empresa já é pré-
determinado chegam a dois anos, depois regridem para um; algumas sobrevivem as
crises de quatro a oito anos, sem ter muito retorno financeiro e estacionam, sem
desenvolvimento. A evolução pode surgir em momentos em que a empresa encontra-
se estagnada, onde surgem pequenos ajustes necessários para o crescimento,
mantendo o padrão geral da gestão.

Estágios da Revolução

Períodos de Revolução, geralmente são conturbados. Trazem grandes


mudanças em sua gestão. O que era tradicional, já não funciona como antes, eram
feitas para uma época com um contingente menor e acabam não acompanhando as
mudanças. O que traz mais modificações na gestão, uns acabam frustrados e
inferiorizados, que acabam abandonando seus cargos e a empresa.

O que se torna mais difícil para esse período revolucionário é encontrar


gestores que saibam lidar com novas práticas organizacionais e conduzir a
organização o período de crescimento.

Taxa de crescimento da indústria

A evolução e revolução de uma empresa está ligada ao seu setor e o ambiente


em que atua. A evolução de uma empresa tende a ser prolongada devido ao seu
lucro, enquanto a sua revolução pode atrasar. Podem cometer erro mesmo sendo
financeiramente compensadoras, por não ainda não saberem lidar com lucros e
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perdas. Quando encontramos um ambiente de mercado ruim, as revoluções são
muito mais difíceis de se atingir, o que dificulta o crescimento da organização.

Fases do crescimento

Com as estruturas que vimos anteriormente, vamos identificar “as cinco fases do
crescimento”, caracterizadas por seu estilo de gestão, período revolucionário que são
os problemas com a gestão. O gráfico abaixo vai apresentar uma empresa em
setores:

Fase1 – Criatividade

Ato e momento onde a empresa está criando um produto ou serviço para o


mercado. Características da evolução criativas:

 Orientação técnica ou empreendedora e geralmente desenham as


atividades de gestão;
 Toda a atenção e direcionada para o desenvolvimento do novo produto ou
serviço;
 Comunicação informal, entre os envolvidos;

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 Horas de trabalho intermináveis com a promessa de serem recompensados
modestamente e benefícios de propriedade;
 Feedback do mercado, atenção voltada para a reação dos clientes;

Como comentamos o crescimento pode gerar problemas, a criação de um


novo produto ou serviço pode trazer vantagens e crescimento para empresa e com
isso problemas. Com sobrecarga de gestão, funcionários sem motivação por conta
de uma dedicação intensa ao trabalho ou a organização e conflitos entre líderes
podem surgir novamente.

Com essa crise vem a oportunidade de procura de uma gerência forte, que
tenha o conhecimento e as habilidades necessárias para introduzir novas técnicas de
negócios.

Fase 2- Direção

As empresas que passam pela fase da criação entram em um período de


crescimento sustentado sob liderança capaz e diretiva. Segue suas características:

 É realizada a implantação de uma estrutura organizacional funcional é


introduzida para separar as atividades;
 Contabilidade para estoque e compras;
 Estabelece um padrão de trabalho para todas as áreas;
 Muda a comunicação, comunicação se torna mais formal e impessoal;
 Com o novo gerente e seus principais supervisores assumem a maior
parte da responsabilidade por instituir a direção;

Mesmo com novas técnicas que direcionem os funcionários para o crescimento


de uma forma mais eficiente, elas acabam se tornando inadequadas por controlar uma
organização mais diversa e complexa. Funcionários em uma hierarquia mais baixa
ficam incomodados com essa gestão centralizada. Pois, passaram a ter mais
conhecimento do mercado e possuem mais qualificação que seus gestores; acabam
se sentindo divididos por seguir procedimentos ou tomar iniciativas.

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Com uma “crise de autonomia” surge uma segunda revolução, onde se adota
mais delegação. Que faz com que a relação de gerentes que antes de nível superior,
que tinha o poder de decisão, renunciar a responsabilidade para gerentes de nível
inferior, e estes por sua vez não estavam acostumados a ter autonomia do negócio.
Que leva as organizações a crise, onde retornam a métodos centralizados, deixando
funcionários desmotivados.

Fase 3 – Delegação

Aplicada em uma estrutura organizacional descentralizada. Ela segue as


características, como:

 Responsabilidade atribuída aos gerentes de fábricas e territórios;


 Usam meios de bonificação e lucro para motivar seus funcionários;
 Executivos de alto nível gerenciam a empresa somente com base em relatórios
periódicos;
 A administração se concentra na aquisição de empresas externas, que são
alinhadas com outras unidades descentralizadas;
 A comunicação da diretoria é rara, quando acontece é por meio de e-mails,
telefonemas ou visitas breves aos locais de campo.

Nesta fase a delegação de gestores inferiores se expandem por meio de motivação.


A gerencia é descentralizada, com maior autoridade e incentivos, o que dá a liberdade
de comunicação mais rápida com seus clientes e o desenvolvimento de produtos e
serviços.

A liberdade dada a gerente de campo, para administrar a tecnologia, o dinheiro, os


funcionários e seus programas, sem uma coordenação. Uma liberdade para coordenar
planos, dinheiro, tecnologia e pessoal e o resto da organização, gera uma ação
chamada como uma atitude paroquial.

24
Fase 4 – Coordenação

Nesta fase veremos que suas características é o uso de sistemas formais para
alcançar a responsabilidade pela iniciação e administração desses novos sistemas,
como:

 As unidades descentralizadas são mescladas em grupos de produtos.


 Planejamento formal de procedimento são estabelecidos e intensamente
revisados.
 Vários membros da equipe são contratados e localizados na sede para
iniciar programas de controle e revisão de toda a empresa para gerentes de
linha.
 Despesas de capital são cuidadosamente avaliadas e distribuídas por toda
a organização.
 O desenvolvimento de produtos é tratado como um centro de investimento,
onde o retorno sobre o capital investido é um critério importante para a
alocação de recursos.
 Funções técnicas, como processamento de dados, são centralizadas na
matriz, enquanto as decisões operacionais diárias permanecem
descentralizadas.
 Torna opção para funcionários a participação de lucros da empresa,
incentivando funcionários a se identificarem com a organização como um
todo.

Esses sistemas são úteis para alcançar o crescimento da empresa, por uma
eficiente alocação de recursos limitados de uma empresa. Levam os gerentes a
olharem para as necessidades de suas unidades, onde aprendem com a
responsabilidade a ter mais cuidado com suas ações e com o público daquela sede.

Problemas com a confiança entre a equipe e gerentes podem surgir por conta
de muitos sistemas introduzidos nessa fase, o que começam a exceder a sua utilidade.
O que gera uma crise burocrática, são gerentes que resistem as orientações daqueles
que estão diariamente na linha de frente do projeto, que reclamam por terem uma
gestão desinformada e não cooperativa. Tornando a organização complexa, para
gerenciada estruturas formais e rígidas.
25
Fase – 5 Colaboração

Nessa última fase vamos dar a atenção as relações interpessoais e superar a


crise burocrática, dada por falta dessas relações. A sua gestão de possuem
características flexíveis e visão o comportamento em sua aplicação.

Seguem suas características:

 Facilidade em resolver problemas rapidamente por meio da ação em equipe;


 Tarefas específicas para determinadas equipes;
 Redução de especialistas em equipes, realocados e combinados em
equipes interdisciplinares;
 Em toda a sua estrutura a postura do tipo matriz é usada para montar as
equipes certas para os problemas apropriados.
 Simplificação de controle, que eram formais para a combinação de sistemas
multifuncionais únicos;
 Realização de reuniões com a equipe frequentemente para focar em
problemas e soluções;
 Investimento em programas de treinamento para aprimorar habilidades
comportamentais de gerentes e líderes, para alcançar um melhor trabalho
em equipe e resolução de problemas;
 Sistemas de tecnologia integrados aos processos diários, para acesso real
e atualizados para tomadas de decisão;
 Recompensas voltadas para o desempenho da equipe e realização do
indivíduo;
 Uma organização aberta a novas práticas incentivando a todos que
pertencem a ela.

A revolução na fase 5 pode ser resolvida, com novas estruturas e com


implementação de programas voltados para a qualidade de vida do colaborador no
ambiente organizacional. Podemos mencionar as estruturas de hábito,

26
desenvolvendo um trabalho diário e a reflexiva para estimular perspectivas e o
crescimento pessoal.

Implicações da História

As fases demonstradas por Greiner geram uma discussão importante, como


“Práticas Organizacionais nas Cinco Fases de Crescimento”, que mostra as ações de
gestão em cada fase de crescimento. São ações que podem encerrar cada período
revolucionário anterior.

3. PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA

3.1 Estrutura organizacionais tradicionais

 Funcional

A estrutura funcional mostra a organização como um conjunto de funções que


podem, ou não estar inter-relacionados por meios de suas atividades em um

27
processo. Nela a autoridade passa pela Gerência, que direciona para os
colaboradores cuja possuem funções técnicas e administrativas.

Essas atividades e o planejamento são divididos em:

 Fluxo (planejamento e programação);


 Instrução (descrição dos postos de trabalho);
 Tempos e custos (acompanhamento dos tempos e dos custos de produção);
 Disciplina (aconselhamento e disciplina);

As atividades especializadas em técnicas e de produção, são divididas em quatro:

 Setup e movimentação de materiais;


 Uso de ferramentas e execução das operações de máquina;
 Qualidade;
 Manutenção.

Podemos destacar os pontos fracos:

 Cadeia de comando mal definida;


 Responsabilidade pela falta de qualidade do produto difícil de ser atribuída;
 Comunicação nem sempre é fácil e pode ter a reação lenta.

E seus pontos fortes:

 A especialização numa área facilita a aquisição de experiência, o que


possibilita a familiarização com os problemas encontrados nela.
 A habilidade para gerenciar outros é necessária, em cada área de atuação,
dentro somente do contexto da especialização.
 O gerenciamento, em bases gerais, não existe abaixo do nível de
superintendência, o que simplifica a sucessão.

A estrutura funcional, surgiu com base dos estudos de Frederick Taylor, que
questionou a linha da prática e a tradição de gerenciamento de processos, usou a
análise científica para descobrir as possíveis melhorias em seus métodos
administrativos.

Apesar de ainda nos dias de hoje ser muito utilizada, para estruturar uma
empresa, não se consegue organizar e muito menos fortalecer o fluxo operacional.

28
 Divisional/ Projetos

A estrutura divisional, é realizada de acordo com os produtos, serviços


desenvolvidos ou oferecidos pela própria organização.

Abaixo segue alguns exemplos dessa estrutura:

 As lojas de departamentos costumam utilizar esse tipo de


departamentalização, com seus setores diferenciados de produtos, como:
departamento de móveis; departamento de cama, mesa e banho;
departamento de eletrodomésticos etc.;
 Montadoras de equipamentos eletrônicos também costumam utilizar esse tipo
de departamentalização, como: departamento de CPU; departamento de
notebooks; departamento de monitores etc.
 Outro exemplo pode ser obtido com a departamentalização utilizada
comumente em hospitais que utilizam departamento de Ortopedia;
departamento de ginecologia e obstetrícia; departamento de cirurgia vascular,
entre outros.

29
A estrutura por projetos tem data de início e término, os colaboradores
recebem atribuições temporárias. Terminado o projeto as pessoas voltam para as
suas atividades normais ou deslocadas para outras tarefas.

Um exemplo, em uma empresa de saneamento, um especialista em meio


ambiente, um engenheiro em análise de água e um químico poderiam ser indicados
para, sob a chefia de um administrador de projeto, estruturar uma estação de
tratamento de água.

 Geográfica

Sempre mencionada como por regional, por área ou geográfica. As atividades


são realizadas de acordo onde estão localizadas as operações. Como uma empresa

30
de grande porte, pode distribuir as suas atividades de vendas por várias regiões do
Brasil, Norte, Sul, Nordeste e Sudeste.

 Matricial

A matricial é semelhante a estrutura de projetos, com uma exceção o


administrador do projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe.
Em vez disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos
departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz.

A organização que utiliza esse tipo de estrutura possui uma hierarquia que
responde rapidamente às mudanças em tecnologia. A encontramos em organizações
como de orientação técnica, como uma grande indústria de aviação ou uma empresa
de grande porte desenvolvedora de softwares ou mesmo um grande centro de
pesquisas espaciais, onde os cientistas, engenheiros ou especialistas técnicos
trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas
com projetos complexos de construção, como hidrelétricas.

31
3.2 Estruturas Organizacionais emergentes

 Horizontal

Os colaboradores da organização têm autonomia para tomarem suas próprias


decisões. E um sistema, mais informal, comum em empresas menores e se reportam
a um gerente. Nesse modelo de gestão, as decisões são tomadas em conjunto,
discutidas entre todos os integrantes da equipe. Todos os colaboradores são
incentivados a se posicionar e têm sua voz ouvida.

3.2.1. Estrutura Horizontal

Suas vantagens são:

 Funcionários mais motivados;


 Agilidade na comunicação;
 Um ambiente de colaboração;
 Menos burocracia quando se lida com problemas;
 Modelo de gestão com custo menor, sem necessidade de vários gerentes;

Suas desvantagens são:

 Torna os processos mais difíceis de gerir, especialmente quando a empresa


cresce;

Isso pode acontecer porque os funcionários podem se sentir perdidos sobre suas
funções dentro da organização e os gerentes podem se frustrar por sua falta de
autoridade.

 Equipes

Essa estrutura é baseada em uma “junção” das áreas da empresa em atividades,


isto é, eliminando um limite entre os departamentos, assim facilitando a comunicação
e diminuindo a burocracia dos processos que poderiam ser envolvidos no projeto.

32
Demonstra as mudanças nos ambientes de produção e na integração das equipes
de trabalho. Com as inovações tecnológicas as empresas buscam uma nova forma
de adaptação dentro do mercado, com atuações na produção de bens.

Com a globalização a empresa tem menos tempo para se programar e se


diferenciar dos seus concorrentes, também com isso criando cada vez mais
competição dentro do mercado.

Com essa estrutura há um aumento de produtividade e velocidade, pois com as


‘’barreiras’’ derrubadas, a comunicação e a conectividade entre os departamentos
ocorrem de forma mais natural e leve.

 Rede

No qual a organização se torna um pequeno centro intermediário, que é


conectado eletronicamente e que desempenha as funções vitais da organização. As
principais funções da organização em companhias separadas, que são interligadas
por uma pequena organização central, cada função da organização são conectados
eletronicamente. Cada função da organização é conectada eletronicamente.

Nesse tipo de estrutura a organização não está́ situada nos termos tradicionais,
pois cria uma nova forma de organização por meio de contratos externos vindos de
qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente.

O organograma é diferenciado possui forma circular ou estrelada, com a unidade


central, no centro do organograma, interligada às demais unidades.

3.2.2. Estrutura em Rede


33
 Virtuais

Estruturas criadas em virtude do crescimento e desenvolvimento tecnológico e da


moderna tecnologia da informação, que é um conjunto de atividades e soluções
fornecidas pelos recursos da computação. Nesse modelo de organização, não há
necessidade de escritórios convencionais com funcionários. Todos trabalham de sua
casa por meio de computadores conectados à internet. Com flexibilidade que é
simples e ágil. Não há fronteiras definidas e podem ser chamadas de não territoriais
ou não físicas.

 Híbridas

Não se fala falava muito de organizações com esse tipo de estrutura há cerca de
10 anos atrás, o termo “empresas híbridas”. Organizações que combinam o modelo
filantrópico com a que busca de lucros, elas são cada vez mais comuns nos Estados
Unidos, Europa e recentemente na Ásia e na América Latina. Em alguns países
foram criadas nomenclaturas para oficializá-las. Na Grã – Bretanha a denominação
Community Interest Company (CIC), permite ao proprietário gerenciar um negócio
em benefício dos seus funcionários e da comunidade em que operam. Nos Estados
Unidos, semelhante à CIC é a Low-profit, Limited Liability Company (L3C).

Nesse tipo de organização costumam ser divididas nas que almejam lucros e nas
que não tem fins lucrativos. Possuem casos, uma e subsidiária da outra, mas também
podem estar unidas por contratos de longo prazo que obrigam cada uma das partes
a satisfazer as necessidades básicas de sua entidade-irmã.

3.3 Novas perspectivas em estruturas organizacionais

 Rede Criativa

Esse é um tipo de estrutura recente, que tem como base a inovação, evolução e
o objetivo para enfrentar os dias atuais. Não segue a o modelo de teoria clássica, ela
é voltada para uma teoria de jogos e envolve mais colaboração entre os funcionários.
Seus líderes bem-sucedidos se tornam núcleo desse novo sistema, seus

34
colaboradores começam a se conectar, desenvolvendo projetos e procuram por
oportunidades, assumindo um papel de empreendedor ou dono do negócio.

Segundo Conklin & Tapp (2003), organizações influenciam no sucesso umas das
outras, com inovação e melhoria contínua, que pode aumentar o valor agregado de
toda a rede, possibilitando a todos aumentarem seus ganhos.

Pontos a destacar:
1. Foco na inovação e aprimoramento contínuos.
2. Envolve uma análise dinâmica em vez de estática.
3. Colaboração contínua no processo de produção do grupo.
4. Existe um organizador central, coordenando as ações da rede.
5. Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à
interdependência.

3.3.1. Rede Criativa

 Estrutura Circular

É conhecida também como estrutura radial. A estrutura organizacional em si é


idêntica às estruturas linear e funcional, mas representado num organograma de
forma circular. A posição mais alta da empresa é representada no centro do círculo
e as posições mais baixas ficam nas bordas do círculo.

Por ser diferente do normal, muita gente acha esse tipo de organograma
interessante quando eles veem um modelo de organograma circular pela primeira

35
vez; porém esta é a maneira menos eficaz de se representar um organograma
empresarial.

Sua vantagem, chama a atenção por ser representado num diagrama de forma
tão diferente do normal.

Suas desvantagens, por outro lado são:

 Falta espaço para representar todos os departamentos ou funcionários;

 O formato radial dificulta entender a hierarquia e organização da empresa;

 Costuma não ter espaço suficiente para incluir informações adicionais


sobre cada funcionário.

3.3.2. Rede Circular

 Estrutura Invertida,
Conforme Luciano Augusto Toledo; Carlos Augusto Loures

A organização invertida tem como característica marcante o fato do foco principal


do intelecto serem os nódulos em contato direto com os clientes, e não o centro. O

36
ponto de novidade criativa nesse tipo de organização também está no nódulo porque
é lá que o serviço é adaptado de maneira única e entregue ao cliente. Em razão
disso, os nódulos tendem a ser muito profissionais e autossuficientes. Na
organização invertida, o papel da estrutura de suporte é prover logística ou suporte
aos nódulos, aliviando-os ao máximo dos detalhes administrativos.

A organização invertida mostra-se mais adequada quando servir o cliente no


ponto de contato for uma atividade relevante para o negócio. Igualmente se mostra
mais apropriada do que qualquer outra, quando a pessoa no ponto de contato tiver
mais informações sobre os problemas individuais do cliente e suas potenciais
soluções. Exemplos típicos de organização invertida são hospitais ou clínicas
médicas e empresas de consultoria em engenharia.

3.3.3.Estrutura Invertida

 Estrutura em Teia de Aranha, Conforme Luciano Augusto Toledo; Carlos


Augusto Loures

A organização "teia de aranha", segundo os autores, é uma rede verdadeira.


Nesse tipo de organização, em geral, não há hierarquia interferente ou centro
37
emissor de ordens entre os nódulos. Além disso, o local do intelecto é disperso,
ainda que localizado mais nos nódulos, a exemplo do que ocorre na organização
invertida. A característica mais importante da organização "teia de aranha" é o
fato do ponto de novidade ser um projeto ou problema específico que requer uma
estreita interação de vários nódulos ou a procura por outros nódulos que tenham
conhecimentos ou habilidades úteis ao projeto. O know how dessa forma de
organização é fundamentalmente latente, situação que muda, à medida que um
projeto a force a materializar esse know how através de conexões que as pessoas
estabelecem entre si.

3.3.4.Estrutura Teia de Aranha

A organização "teia de aranha" apresenta vantagens seletivas em ambientes


altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta
especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único
problema ou conjunto de clientes. São exemplos dessa forma de organização os
grupos de pesquisa entre universidades, consórcios de bibliotecas e grupos de ação
política.

38
 Estrutura tríplice

Nas empresas de sucesso as pessoas estão cada vez tomando atitudes além da
hierarquia, assumindo responsabilidades se conectando com pessoas de diferentes
áreas e níveis. Isto porque, acima de uma posição no quadro organizacional, as
pessoas estão percebendo que fazem parte de um sistema em que todos estão
igualmente relacionados e que todos podem atuar em diferentes papéis, contribuindo
de diversas maneiras em diferentes momentos.

Além disso, os problemas e oportunidades estão se tornando mais constantes,


para serem tratados de maneira eficaz dentro de uma perspectiva organizacional e
hierárquica.

Na Estrutura Tríplice as pessoas são consideradas como eixo central de qualquer


projeto. Assim, focando em uma atuação mais ampla das pessoas, incentivando uma
melhora em várias áreas de atuação.

3.3.4.Estrutura Tríplice

39
4. ESTUDO DE CASO

4.1 Perfil da Organização

Empresa privada, localizada no bairro da Lapa, São Paulo, responsável por


projetos e vendas de produtos de tecnologia para empresas e clientes finais.

Empresa: All Solutions Automação LTDA.

CNPJ: 24.465.418/0001-32

Fundada em: 1993 por incorporação das empresas TECHNOCOM E ADVENT


COMERCIAL

4.1.1 Apresentação da empresa

 Denominação e forma de constituição, dados e fatos relevantes da origem


da organização, natureza e ramo de atuação.

All Solutions Automação LTDA, uma empresa de Sociedade Limitada que consiste
pela necessidade de haver mais de uma pessoa no contrato social, com capital
dividido entre os sócios como bem entenderem, a administração da sociedade
poderá ser exercida por um, alguns ou todos os sócios, separada ou
conjuntamente. Inclusive podendo ser nomeado terceiro estranho à sociedade para
administra-la. Uma empresada criada em 1993 oferecendo assessoria e integração
de recursos para alavancar a incorporação de novas tecnologias e negócios.

 Tipo (empresa privada, empresa pública, órgão governamental, instituição


de fins lucrativos etc.)

Empresa privada, atuando na área de soluções audiovisuais.

40
 Atividade principal

 Automação

 Videoconferência

 Sistemas de áudio e vídeo (projeção, captação e envio de imagens)

 Broadcasting

 Porte (pequeno, médio, grande) – segundo os critérios do BNDES.

 Média Empresa, com renda maior de R$ 4,8 milhões e igual ou menor de a


R$ 300 milhões Com renda anual não divulgada.

4.1.2 Força de trabalho

 Informar a composição da força de trabalho, incluindo a quantidade de


pessoas, percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e
regime jurídico de vínculo.

Empresa de nível nacional, de pequeno porte com apenas 6 integrantes, mais


mão de obra terceirizada. Com atuação de 4 sócios com divisão iguais da empresa
e mais 2 funcionários a nível operacional.

4.1.3 Produtos e Clientes

 Produtos principais

 Audioconferência

 Videoconferência

 Projetores

 Automação

 Salas e Auditórios
41
 Clientes

 Banco Safra
 Petrobras
 IBM
 Cultura Inglesa
 Faculdades Estácio
 Banco Santander

 Clientes-alvo

Empresas, redes de ensino e clientes finais.

4.1.4 Principais concorrentes da organização

A empresa tem um mercado bem complicado em questão de concorrência, pois


todos os sites de vendas online como mercado livre, americanas, kabum, entre outros
disputam esse mercado e também há outras empresas g que dividem o espaço com
fornecimento desses produtos e projetos.

4.2 Estrutura Organizacional

É um sistema organizacional, que aplica normas, regras e ações, para o melhor


rendimento no ambiente de trabalho. Busca organizar da melhor forma para que a
empresa tenha o maior nível de desempenho possível e consiga alcançar suas
metas.

4.2.1 Descrição da estrutura organizacional encontrada na empresa

As tarefas são dividias entre atendimento, financeiro e controle interno, dois


sócios participam da área de atendimento com um funcionário, enquanto o terceiro
cuida do financeiro e controle interno com outros dois funcionários.

42
4.2.2 Descrição das condições ambientais encontradas na empresa.

 Aspectos físicos e ambientais de trabalho.

O escritório da empresa está localizado no bairro da Lapa, em São Paulo, com


atuação diária de todos os sócios e funcionários. Nesse espaço há uma área
reservada para o estoque, que contém os produtos para venda e os equipamentos
para instalação.

 Aspectos centralização/descentralização, delegação, terceirização,


hierarquia, poder, comportamento, sistema de comunicação e outros.

Os trabalhos feitos pela equipe são bem pontuais e padronizados então não há
muitos problemas em relação a realização de tarefas, há terceirização quando é
necessário para prestações de serviços, principalmente em instalações e realizações
de projetos.

Como a empresa é constituída por poucas pessoas o contato é direto entre todos,
logo simplificando todas as ordens e trabalhos feitos.

4.2.3 Avaliação da empresa/organização quanto à sua estrutura


organizacional e como essa estrutura incentiva (ou não) o
comprometimento das partes interessadas.

Como a empresa tem participação fundamental dos sócios atuando nas áreas
comerciais e financeiras, o incentivo parte dos próprios, para que as metas sejam
batidas para manter a estabilidade financeira.

43
4.2.4 Informar quais os recursos/ferramentas utilizados na medição de
desempenho da estrutura organizacional.

Por se tratar por com poucas pessoas a relação de chefe e funcionário são
muito próximas, assim a avaliação de desempenho ocorre em tempo integral, com
medidas tomadas quase que instantaneamente.

4.2.5 Descrever como a administração apoia, implementa e impulsiona a


estratégia da organização.

Com o balanço de entrada e saída e reuniões semanais para separação de


metas.

4.2.6 Indicadores de Sustentabilidade e Responsabilidade Social. De acordo


com pesquisas no Manual do Instituto Ethos, conforme anexos, os
alunos deverão levantar os dados aplicando as questões selecionadas
para o semestre. O Prof. Orientador esclarecerá sobre o roteiro a ser
seguido.

Até o momento a empresa não apresenta nenhum tipo de projeto de


Sustentabilidade e/ou Responsabilidade Social.

5. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIA

5.1 Analisar os itens de 2.2 tendo como referência os conceitos – fundamentos


teóricos - apresentados em 1.

A All Solutions Automação Ltda. é uma empresa que apesar do seu


reconhecimento dentro do seu ramo e todos seus anos de mercado, não apostou
em expandir seus negócios e utiliza uma estrutura organizacional emergente
44
horizontal (4.2 Horizontal). O lado positivo é que todos na empresa possuem
uma certa liberdade profissional e espaço dentro da empresa, porém o lado
negativo é a falta de comunicação e por muitas vezes uma perda de controle, seja
interno ou em alguma atuação da empresa dentro de um projeto.

A empresa conta com a experiência dos seus sócios e um grande


conhecimento na forma como cada um trabalha que ajuda a não ocorrer piores
problemas.
Apesar disso a empresa permanece firme no seu ramo, conseguindo conciliar
problemas e soluções da organização.

5.2 Sugerir melhoria (s) diretamente relacionadas com o tema do APS –


Estruturas Organizacionais.

Dentro da empresa All Solutions Automação Ltda. encontramos problemas de


comunicação e organização. A solução aplicável seria criar um canal de
comunicação para facilitar o controle e organizar as tarefas, com isso todos
estariam a par do que ocorre dentro da empresa. Dentro da pesquisa realizada
por todos integrantes do grupo, chegamos à conclusão que a melhor estrutura
organizacional para ajuda- lá a continuar no processo de crescimento e
desenvolvimento seria a estrutura funcional, criando uma estrutura, hierarquias,
departamentos e direcionando seus colaboradores conforme suas experiências.

45
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Atividade Prática Supervisionada tem como objetivo contribuir para com o estudo
de ferramentas e soluções apresentadas pela matéria Estruturas Organizacionais. A
experiência oferecida foi enriquecedora, nos colocando dentro da realidade de uma
organização, a All Solutions Automação Ltda. O que nos ofereceu a oportunidade de
conhecer seu negócio, onde fundação foi em 1993 e como ela vem atuando nos dias
atuais, contribuir com o seu desenvolvimento foi o foco dessa atividade.
A empresa All Solutions foi criada para assessorar e oferecer soluções no mercado
audiovisual. Dentro da pesquisa realizada conseguimos identificar que a organização
tem uma rotina bem dinâmica e se enquadra em uma das estruturas organizacionais
emergentes no mercado, a estrutura horizontal. O que demonstra que a empresa
está no caminho certo, junto com organizações de grande impacto no mercado
tecnológico.
Dentro do que foi pesquisado identificamos alguns pontos de melhoria para
processos e atividades na organização. Nesse momento direcionar a empresar para
a estrutura funcional seria o ideal. Que tem como base a especialização do trabalho,
simplificando a coordenação. Estabelecendo metodologias, realizando divisões de
áreas e funções conforme a especialização de cada colaborador.

46
7. REFERÊNCIAS
Administração; Teoria e Prática no contexto brasileiro/ Sobral, Felipe; Peci, Alketa –
2. Ed. – São Paulo –Pearson Education Brasil, 2013
Organização empresarial: conceitos, modelos, planejamento, técnicas de gestão e
normas de qualidade/ Castiglioni, José Antônio de Mattos; Tancredi, Claudio Tadeu
– 1 ed. São Paulo – Érica, 2014
Processos organizacionais & métodos: BPM & tecnologias da informação,
metodologia DOMP, desafios da revolução 4.0 / Cruz, Tadeu. – 5. ed. – São Paulo:
Atlas, 2021

https://gestaodesegurancaprivada.com.br/ Acesso em: 15/04/2021

https://rockcontent.com/br/blog/ Acesso em: 15/04/2021


https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/administracao/ Acesso em: 15/04/2021
https://www.infoescola.com/administracao/ Acesso em: 17/04/2021
https://www.portal-administracao.com/ Acesso em: 17/04/2021
https://www.infoescola.com/administracao_/experiencia-de-hawthorne/ Acesso em:
18/04/2021
https://www.ibccoaching.com.br/portal Acesso em: 22/04/2021
https://www.ibccoaching.com.br/portal/ Acesso em: 22/04/2021
https://www.siteware.com.br/blog/gestao-de-equipe/gestao-horizontal/ Acesso em:
24/04/2021
https://edisciplinas.usp.br/ Acesso em: 01/05/2021
https://slideplayer.com.br/slide/ Acesso em: 01/05/2021
https://experience.hsm.com.br/posts/a-ascensao-da-organizacao-hibrida Acesso em:
02/05/2021
https://www.lucidchart.com/pages/pt/ Acesso em: 02/05/2021
https://www.scielo.br/scielo Acesso em: 02/05/2021
https://www.treasy.com.br Acesso em: 06/05/2021

https://gestaodesegurancaprivada.com.br/ Acesso em: 06/05/2021

https://www.ibccoaching.com.br/ Acesso em: 06/05/2021

http://www.nobilisnucleo.com.br/ Acesso em: 06/05/2021


https://pt.wikipedia.org/ Acesso em: 06/05/2021

47
8. APÊNDICES
8.1 Carômetro

Reunião de fechamento da APS, com os integrantes do grupo.

48
8.2 Ficha de Composição de Grupo

FORMULÁRIO DE COMPOSIÇÃO DA EQUIPE

APS 2 – CURSO: Administração


Nome da organização/ empresa:
All Solutions Automação LTDA

Área de atuação:

Endereço: Rua Conselheiro Ribas, 235 Cidade: São Paulo


CEP: 05093-060 Telefone: (11) 3872-7300

Nome do contato na empresa/organização: Gustavo Ramires


Cargo: Técnico

Turma: AD2P36 e AD3P36


Classe:

Representante grupo: Telefone:(11) E-mail:


98586-9758 deangelo.andrade@g
Deangelo Andrade da Silva mail.com

Identificação dos Integrantes das Equipes Foto

Nome: Gustavo Longo Ramires Endereço: Av. Marechal Mario Guedes, 2

RA: G1264E4 Telefone: (11) 99727-2011


E-mail: gu_ramires12@hotmail.com

Nome: Felipe de Souza Gomes Endereço: R. Amarante do Maranhão,


208

RA: N5714C7 Telefone: (11) 96094-6184


E-mail:
felipedesouzagomes@outllok.com

Nome: Deangelo Andrade da Silva Endereço: Rua Paraíso, 173

RA: N692537 Telefone: (11) 98586-9758


E-mail: deangelo.andrade@gmail.com

49
9. ANEXOS
9.1 Ficha de Carga Horária
Deangelo Andrade da Silva:

Felipe de Souza Gomes:

50
Gustavo Longo Ramires:

51
9.2 Declaração de Visita Técnica

52

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