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Puertas y barreras a la cooperación y al trabajo en equipo

Puertas y barreras a
la cooperación y al
trabajo en equipo
Clinton O. Longenecker
Profesor titular de la cátedra Stranahan de gestión de la Universidad de Toledo (Ohio).

Mitchell Neubert
Profesor ayudante de la cátedra de gestión en la Bowling Green State University (Ohio).

En un estudio sobre la puesta en marcha de diferentes estrategias, varios autores concluyeron

que los ejecutivos de primera línea desarrollan un papel crucial en la ejecución de iniciativas
estratégicas debido a su conocimiento de las operaciones y a su función en el cambio de la
organización. La implicación estratégica de este personal está directamente relacionada con la
mejora en el rendimiento de la organización. Es un hecho comprobado que, cuando los ejecutivos
de los niveles inferiores deciden por sus propios intereses oponerse a un cambio, pueden
retrasar, entorpecer o destrozar completamente los cambios en cuestión, bien por sus acciones o
bien por sus omisiones. El nivel de cooperación con los ejecutivos de los niveles inferiores es un
factor clave en el éxito de las iniciativas de cambios específicos.

L a mayoría de las empresas estadounidenses están intentando por todos los medios encontrar algún
tipo de medidas que les suponga una ventaja con respecto a la competencia y que pudiera beneficiarles
en su búsqueda por el crecimiento. Multitud de ideas innovadoras están siendo examinadas mientras los
directivos intentan denodadamente idear planes y poner en marcha medidas que les ayuden a crear una
cultura de mejora continua. Reingeniería, procesos de rediseño, reestructuración o sistemas tecnológicos
son algunas de las iniciativas que se han ganado la fama y la popularidad como medidas que mejoran las
estructuras operativas y los sistemas.

Los directivos también están empleando gran parte de sus energías y de su tiempo en idear planes que
mejoren el rendimiento de su mano de obra. Seguridad en el trabajo, contrataciones selectivas, uso
extensivo de los equipos, sistemas de pago por incentivos, inversiones en formación, reducción de las
diferencias de status o compartir información se han convertido en estrategias efectivas con vistas a

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maximizar la competitividad a través del personal. En los últimos tiempos, los directivos de todos los
niveles se encuentran bajo una creciente presión; obtener mejores resultados con menos recursos, lo que
les obliga a recurrir a los equipos multifuncionales con el fin de asegurar una planificación apropiada y
llevar a cabo multitud de cambios en las organizaciones.

En los últimos años, la utilización de los equipos ha proliferado en multitud de formas y de funciones.
Las empresas están recurriendo a los equipos de solución de problemas, equipos de planificación
multifuncional, equipos de gestión de ventas, equipos de trabajo independientes, equipos de integración
de tecnologías, equipos de mejora de producción, etc. Estos equipos se emplean para mejorar la
coordinación y la cooperación, aumentar el rendimiento del personal, sacar un mejor provecho de la
creatividad y de la innovación y para reducir los costes indirectos. A pesar de que ya ha pasado el boom
de estos equipos, muchas de las empresas que los emplean lo hacen de forma experimental, ya que
mucho de lo que se sabe de ellos se ha aprendido de “equipos de ejecutivos” o equipos de empleados
de primera línea. Por consiguiente, muy poco se sabe acerca de lo que contribuyen al trabajo en equipo
y a la cooperación en el resto de la estructura y jerarquía de los directivos.

El trabajo en equipo funciona

Una de las máximas más conocidas del mundo de la empresa es que “el trabajo en equipo funciona”. A
pesar de que muchas empresas no han reconocido todavía la singularidad de la naturaleza del trabajo en
equipo en diferentes niveles de la jerarquía de los directivos, existen argumentos convincentes que
establecen que la necesidad del trabajo en equipo en los niveles superiores de las empresas se ha
exagerado con frecuencia y que, en muchos casos, los requisitos básicos que exige la necesidad de “un
equipo de altos directivos cohesionado”, simplemente, no están presentes. Esta perspectiva facilita a los
ejecutivos a sacar una conclusión errónea: el trabajo en equipo y la cooperación entre los directivos no
es ni una necesidad, ni una prioridad. Al contrario: los directivos de primera línea (aquéllos que tienen
una influencia directa en la producción de los bienes y servicios de la empresa) son conductos de
información y pueden ser importantes agentes de cambio; o, por el contrario, pueden negarse a ejecutar
los cambios y entorpecer las comunicaciones tanto verticalmente como horizontalmente en toda la
organización.

Dada la importancia del papel desarrollado por los ejecutivos de los niveles inferiores en los cambios de
una organización, parece ser que el trabajo en equipo y la cooperación con este personal resultan vitales
para el éxito y la viabilidad de la empresa a largo plazo. A veces, se suele ignorar la importancia de este
aspecto o, bien, no se le suele prestar la atención que merece. Muchos de los ejecutivos de primera línea
que tienen un contacto directo con los empleados, clientes o proveedores no suelen demostrar ni tan
sólo los niveles básicos de cooperación o trabajo en equipo con sus semejantes. En algunas sociedades,
este hecho tiene que ver con los objetivos; en otras, con la estructura; y, en otras, con la tradición de
promoción de aquellos individuos que destaquen, con independencia de sus capacidades de relación
interpersonal o de trabajo en equipo.

Obstáculos y puertas descubiertas

Sería interesante examinar las opiniones del personal de primera línea, ya que de ellos dependen muchos
aspectos del rendimiento de la administración y de la organización en general. Para ello, se les distribuyó
un cuestionario en relación con tres cuestiones:

¿Qué factores específicos evitan que el personal ejecutivo no trabaje como equipo?

¿Cuáles son los problemas específicos que surgen cuando los ejecutivos no cooperan unos con
otros?

¿Cuáles son las claves que harían cooperar y trabajar a los ejecutivos en equipo?

Se les pidió a los ejecutivos que respondieran a cada cuestión de acuerdo con su propia experiencia
personal. El 20% de los ejecutivos representaban a las 16 sociedades más importantes de
manufacturación y servicios de Estados Unidos, entre las que se incluían sociedades del sector de la
siderurgia, servicios financieros, transporte, automoción y materiales de construcción. Los participantes en
este estudio eran un 79% hombres y un 21% mujeres, con una experiencia laboral media de 8’9 años.
Los participantes, asimismo, representaban una variedad de funciones, entre las que se incluían
operaciones de ingeniería, calidad de producto, seguridad e higiene, compras, tecnologías de la
información y logística. Los resultados fueron analizados en su totalidad y se elaboraron unas tablas en
función de la frecuencia y del porcentaje de las respuestas de cada pregunta. Las conclusiones se
detallan en los cuadros 1, 2 y 3.

Dificultades en la cooperación
Al analizar los distintos obstáculos, problemas y puertas que afectan al trabajo en equipo y a la
cooperación, resulta apropiado comenzar por las causas que se establecen en el cuadro 1. Resulta
interesante observar los principales factores que impiden la cooperación entre los ejecutivos de primera
línea. Los cinco primeros incluyen conflictos personales y egos, objetivos encontrados, sistemas de
incentivos basados en el rendimiento individual, falta de una visión unificada, así como la falta de un
liderazgo eficaz desde los niveles superiores. En otras palabras, cuando a los ejecutivos agresivos,
independientes y enérgicos se les concede libertad de acción, no optan por el trabajo en equipo. Si se
añade el resto de los factores a esta ecuación, no sorprende que los ejecutivos no recurran a la
cooperación como medio.

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Al mismo tiempo, los ejecutivos sugieren que en algunos casos carecen de las capacidades necesarias
para trabajar en equipo. En otros casos, suelen encontrar obstáculos y barreras en el sistema y en las
estructuras para cooperar.

Además, el trabajo en equipo y la cooperación no suelen ser elementos reconocidos como prioridades por
los directivos de los niveles superiores, sino que, al contrario, se suelen premiar los programas
individuales, las políticas y las guerras de competencias. Finalmente, los ejecutivos admitían que ellos
mismos percibían pocos o nulos beneficios de la cooperación entre ellos.

Además, la ausencia de trabajo en equipo en los niveles inferiores de ejecutivos puede estar motivada
por los mismos ejecutivos, por el estilo de liderazgo y las prioridades de sus superiores o por otros
factores que tienen que ver con el sistema. De nuevo, es relativamente fácil comprender por qué la
cooperación suele ser la excepción en lugar de la regla. Esto sugiere una cuestión: ¿cuál es el coste de la
falta de trabajo en equipo y cooperación entre los ejecutivos de primera línea?

Cuando a estos mismos ejecutivos se les preguntó acerca de los problemas creados por la ausencia de
cooperación, establecieron una lista en la que se incluyen multitud de factores que no se tolerarían si
fueran causados por las personas que conforman la mano de obra. Al revisar la lista incluida en el
cuadro 2, cabe preguntarse: ¿puede permitirse una sociedad competitiva en estos tiempos de cambios
vertiginosos este tipo de problemas creados por sus líderes? En primer lugar, la ruptura de las
comunicaciones que se produce entre los líderes corporativos puede reducir el rendimiento y la
productividad y provocar la pérdida de recursos y de esfuerzo. Cuando los ejecutivos no cooperan,
desciende la moral y aumentan el estrés y las malas relaciones en el trabajo. En un tiempo en el que las
grandes empresas están dedicando gran parte de sus energías para obtener mejores resultados, estos
factores sólo agravan problemas ya existentes.

La coordinación se ve afectada y la planificación puede desmoronarse con más frecuencia allí donde los
ejecutivos no conforman un equipo. Las empresas no suelen atajar estos problemas y mejorar sus
procesos, lo cual implica una pérdida de atención en los clientes (tanto internos como externos) y en los
beneficios. Proliferan los conflictos laborales y las actividades políticas, originando un aumento en el
estrés y en la tensión relacionada con el trabajo. Finalmente, en una época en la que las empresas están
invitando a sus empleados a cooperar en una gran organización de equipos por actividades, la falta de
cooperación entre los líderes es un pobre ejemplo para ellos.

Estos problemas no son los característicos de una organización que intente mejorar continuamente o que
busque la superioridad. Reflejan una organización que se daña a sí misma debido a su comportamiento y

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que consiente un comportamiento inaceptable por parte de sus ejecutivos. Cuando los ejecutivos se
niegan a cooperar, las consecuencias van en detrimento de la productividad, la planificación, los niveles
de estrés y de moral.

Entonces, ¿qué puede hacerse para aliviar este gran problema que las empresas tienden a ignorar? Los
ejecutivos que participaron en este estudio ofrecieron algunas ideas sobre cómo aumentar la cooperación
y el trabajo en equipo para resolver esta importante cuestión que afecta al rendimiento de las empresas.

Puertas para la cooperación entre ejecutivos: una

llamada a la acción
Los ejecutivos que participaron en nuestro estudio ofrecieron una lista de soluciones al problema de la
falta de cooperación y trabajo en equipo en los niveles inferiores. Hemos recogido estas sugerencias en
una lista de puertas que fomentan la cooperación, el trabajo en equipo y la eficacia de la organización
(véase el cuadro 3). Cada una de las puertas explica una serie de acciones basadas en las opiniones de
los ejecutivos y que han sido apoyadas por diversos trabajos de investigación. Si no se toman las
medidas necesarias para promover la cooperación, ésta no sucederá por sí misma. De hecho, puede
decirse que, sin los esfuerzos por parte de los niveles superiores de gestión, así como de los niveles
medios e inferiores, la cooperación y el trabajo en equipo acabará degenerando en la presión por los
resultados y en la rapidez de los cambios. Las siguientes puertas ofrecen una guía práctica para una
aplicación positiva de la cooperación y el trabajo en equipo.

Desarrollar un consenso en torno a una visión común y a los objetivos superiores que se centren
en los resultados de la organización

La estrategia citada con mayor frecuencia en nuestro estudio por los ejecutivos que participaron para
mejorar la cooperación y el trabajo en equipo era el desarrollo de un consenso en torno a una visión
común y a los objetivos superiores que se centren en los resultados de la organización. Collins y Porras,
en su libro Built to Last, publicado en 1994, establecen que la visión de la empresa marca la diferencia
entre las empresas con mayor éxito y las mediocres. Una visión común tiene el potencial de dirigir,
limitar, motivar y unir a los miembros de cualquier organización para trabajar en pro de unos objetivos
colectivos. La ausencia de esta visión común provoca que las decisiones y los comportamientos sean
individualistas y estrechos de miras, por lo que no conseguirán que los ejecutivos de los niveles medios e
inferiores coordinen sus trabajos.

Los objetivos superiores deben establecerse como división de los diferentes niveles de unidades de
negocio. El establecimiento de unos objetivos por niveles aúna esfuerzos y se ha demostrado que tiene
un efecto positivo en el rendimiento global del grupo. Por el contrario, los objetivos individuales pueden
originar un comportamiento competitivo en lugar de un comportamiento cooperativo, lo que resulta
especialmente frecuente en el caso de los ejecutivos. Además, los individuos que tienen ambos tipos de
objetivos, los individuales y los colectivos, tienden a cumplir los objetivos de carácter individual. También
debe prestarse una especial atención al alineamiento de los objetivos de los niveles inferiores y a la
visión común para asegurar que los ejecutivos estén transmitiendo un mensaje claro y consistente de la
importancia de la cooperación y del trabajo en equipo.

Sin embargo, lo más importante es que el potencial de los equipos de los ejecutivos de los niveles
medios e inferiores está influido por la comunicación de los ejecutivos del nivel superior de ese gran
concepto. Un ejecutivo que comprenda su contribución a la totalidad de los procesos y sistemas de
producción entenderá mejor el significado de su tarea. El hecho de que una persona pueda percibir la
importancia de su misión dentro del gran entramado de la empresa aumentará su motivación y le hará
centrar sus esfuerzos hacia un comportamiento cooperativo. Además, la comprensión del sistema junto
con sus necesidades, limitaciones e interrelaciones motivará que se tomen decisiones disponiendo de más
información, lo que significa que tendrán más posibilidades de tener éxito y mayor aceptación por parte
de terceros. Es necesario animar a los ejecutivos a que tengan una visión global y entiendan cómo

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deben hacerse las cosas para servir a los clientes y a las terceras partes. En resumen, es necesario que
comprendan que el funcionamiento efectivo de una organización depende de la cooperación y el trabajo
en equipo de los ejecutivos de todos los niveles.

Aplicación de sistemas de evaluación del rendimiento, de ‘feedback’ y de incentivos por equipos

Un concepto muy relacionado con la necesidad de establecer objetivos comunes es la necesidad de

evaluar el rendimiento y ofrecer un feedback a los ejecutivos de los equipos. Es un hecho comprobado
que lo que establecen los ejecutivos de los niveles superiores se acaba cumpliendo. Cuando el
rendimiento de un equipo no sólo se mide, sino que también se le aporta el feedback necesario, el
proceso provoca que los individuos se unan en torno a la consecución de un objetivo común. Neubert
(1998) demostró que el rendimiento resultante de la utilización del feedback junto con los objetivos
excedía del rendimiento de emplear sólo los objetivos. Los objetivos dirigen el comportamiento, pero el
hecho de proporcionar feedback a los ejecutivos les informa de sus progresos y de sus deficiencias. En
otras palabras, una cosa es hablar de cooperación, pero otra cosa muy distinta es ofrecer un feedback
específico sobre el rendimiento real en la actividad como equipo.

A pesar de que el feedback del trabajo en equipo puede y debería ser incluido en el proceso de
evaluación del rendimiento de los individuos, también debería hacerse en los equipos. En un estudio
sobre el personal de la Air Force, Crown y Rosse (1995) demostraron que el hecho de proporcionar
feedback a un grupo de individuos mejoraba un 50% el rendimiento del grupo. Los objetivos y el
feedback por grupos también aumentan la interdependencia de unos ejecutivos que de otra manera
trabajarían de manera independiente.

Cuando la evaluación se centra en los aspectos individuales, los ejecutivos de los niveles inferiores y
medios pueden dar la imagen de estar preocupados por trabajar en equipo, mientras siguen atendiendo
solamente a su rendimiento individual. El hecho de añadir la evaluación del trabajo en grupo dicta la
necesidad de trabajar en cooperación con los demás para que el grupo alcance sus objetivos. Este
enfoque requiere cambiar los viejos métodos de muchos ejecutivos.

El trabajo en equipo no es un asunto fácil. Requiere en multitud de ocasiones ciertas dosis de auto-
sacrificio. Es necesario reconocer de manera formal e informal a los ejecutivos de niveles medios e
inferiores que están actuando de forma efectiva con sus equipos. Una nota de reconocimiento o el hecho
de conceder una placa o un certificado o incluso la invitación a una cena son unos métodos significativos
a la hora de reconocer y recompensar a los equipos. Sin embargo, si este tipo de reconocimientos
informales entra en conflicto con los sistemas más formales, los esfuerzos de los equipos serán de corta
duración. En un sentido real, los niveles superiores de gestión deben invertir donde realmente haga falta
en términos prácticos del reconocimiento de los resultados y del rendimiento de los equipos.

Muchas sociedades están experimentando con el hecho de alterar los sistemas de incentivos para
fomentar el trabajo en equipo. Empresas como Hallmark Cards o Blue Cross/Blue Shield, entre otras,
están poniendo en práctica una serie de programas que reducen los salarios entre un 5% y un 10%,
mientras que ofrecen a los equipos obtener unos beneficios mucho mayores a través de un sistema de
incentivos. Estas sociedades son la prueba de que un aumento en los costes de compensación es algo
más que la contrapartida por el aumento de la productividad o una reducción de costes. De todos modos,
son muchas las empresas que incentivan a sus ejecutivos por el cumplimiento de unos objetivos y por un
rendimiento individual o a expensas de otras personas en la empresa, con dudosos resultados.

Asegurar que los niveles superiores de gestión adoptan la cooperación en palabras y hechos

A pesar de que los niveles superiores de gestión adopten la cooperación hablando de equipos, sus
acciones hablarán más de su compromiso de trabajo en equipo entre ejecutivos. Además de ofrecer
evaluación y feedback, los ejecutivos de los niveles superiores deben dirigir sus comportamientos y sus
recursos para facilitar la cooperación. En primer lugar, el equipo de ejecutivos de los niveles superiores
debería adoptar un comportamiento cooperativo entre ellos mismos. A pesar de que no necesiten mostrar
grandes niveles de cohesión social, sí pueden mostrar signos del valor de la cooperación si demuestran
su capacidad de trabajar en equipo para lograr los objetivos de la empresa.

Ser un miembro de un equipo puede resultar una tarea desalentadora, teniendo en cuenta la tiranía de
las responsabilidades diarias y que el esfuerzo de los miembros de un equipo no se refleja en sus
nóminas. El equipo de ejecutivos de los niveles superiores o uno de sus miembros también pueden
convertirse en un patrocinador práctico que proporcione al equipo una inversión en términos de
formación, equipamiento y materiales, y un espacio (tanto físico como psicológico). Puede que la principal
labor del patrocinio de los ejecutivos de los niveles superiores sea la de interponerse entre las posibles
distracciones de terceras partes y ofrecer acceso tanto a las personas claves como a la información
necesaria. Sería necesario que a los equipos de los ejecutivos de los niveles medios e inferiores se les
asignase una serie de tareas que señale la importancia del trabajo en equipo y proporcione una
demostración tangible a otras personas de la misma empresa de que “nuestros” ejecutivos pueden y
saben trabajar en equipo.

Impulsar el uso de la formación de equipos, desarrollo de capacidades y la preparación como

prácticas comunes en la vida de la empresa

Incluso con la existencia de incentivos por la cooperación y el trabajo en equipo, la motivación del equipo
dependerá de la percepción de las competencias y capacidades de los ejecutivos de los niveles medio e
inferior para desenvolverse en ese entorno. Un gran descubrimiento de la teoría de la motivación es que
la motivación de las personas está influida por sus propias creencias con respecto a la rentabilidad de
alcanzar un rendimiento estándar. Los incentivos tendrán poco efecto en los ejecutivos más reticentes a
trabajar en equipo si éstos carecen de la capacidad para cooperar como miembros de un equipo. La

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formación de equipos y la preparación son los medios esenciales para desarrollar la capacidad de
cooperación y las percepciones de competencia que mejoran la motivación y el comportamiento. Un
subproducto atractivo de la formación de equipos es que es una de las intervenciones más efectivas para
mejorar la satisfacción y la actitud positiva hacia el trabajo de los empleados. Si las actividades de
formación de equipos pueden tener esos efectos tan positivos en la mano de obra, ¿por qué no se ponen
en práctica entre los ejecutivos?

Se suele tener una opinión negativa con respecto a la formación de equipos porque se utiliza
frecuentemente como respuesta a un problema preexistente o porque los participantes no encuentran
una relación directa con la realidad en su puesto de trabajo. Debería ser puesta en marcha en todos los
niveles de la jerarquía de los ejecutivos junto con el desarrollo de las capacidades. Debería ser el paso
inicial en un intento de identificar los obstáculos y las puertas de la empresa con respecto a la
cooperación. Los encargados de la formación de los equipos harían bien en desarrollar unas relaciones
entre los ejecutivos, estableciendo una clara diferenciación en la realización de las tareas, promoviendo el
compromiso por los objetivos comunes y el desarrollo de habilidades relacionadas con la resolución de
conflictos, las decisiones consensuadas y la resolución de problemas en equipo.

El nivel superior de gestión debe desempeñar un papel activo interviniendo en la identificación y

resolución puntual de los problemas y conflictos de los equipos. Los ejecutivos más combativos pueden
suponer un serio obstáculo para una sociedad si no se hace un esfuerzo para su adaptación. Algunos
problemas requieren la intervención de aquéllos que ejercen el poder formal dentro de la jerarquía de la
empresa. De acuerdo con diversos estudios sobre la resolución de conflictos, algunos ejecutivos de los
niveles superiores tienden a evitar los problemas y prefieren dejarlos sin resolver. Otros intentan imponer
su propia voluntad sin tener en cuenta los intereses de otras personas. Las empresas pueden desarrollar
la capacidad de afrontar los problemas a tiempo, proporcionando la formación adecuada a los ejecutivos
para que se enfrenten a los problemas con una actitud positiva. Para ello resulta necesario identificar y
desarrollar la capacidad de resolver problemas como un criterio clave en la promoción en los niveles
superiores de gestión, teniendo en cuenta la importancia que tiene a la hora de mejorar el trabajo en
equipo entre los ejecutivos de los niveles inferiores.

Otro factor de formación de equipos que mejora el rendimiento es la clarificación de las funciones. El
hecho de desconocer las propias funciones dentro del equipo puede resultar algo estresante e inquietante.
Además, la ignorancia de las funciones de los demás, agrava el problema. Si juntamos estas dos
premisas, el desconocimiento de los ejecutivos puede llevar a evitar la cooperación o a cuestionar las
acciones de sus compañeros. En cada caso, esta ambigüedad puede contribuir a que los ejecutivos no se
muestren dispuestos a cooperar con sus compañeros, obstaculizando la actividad del equipo y del
rendimiento individual. Para eliminar esta ambigüedad, los ejecutivos de los niveles medios e inferiores
deben conocer tanto sus funciones como las funciones del resto de ejecutivos.

El equipo de ejecutivos del nivel superior debería comenzar este proceso aclarando las funciones,
responsabilidades, autoridad, objetivos y expectativas del resto de miembros del equipo con respecto a
cada uno de los ejecutivos. Aunque estas explicaciones pueden llevarse a cabo de manera individual
inicialmente, una reunión con los ejecutivos para clarificar las funciones contribuiría en gran medida a la
comprensión de éstas y aumentaría la empatía dentro del equipo. Es recomendable disponer de un
gráfico de la organización, de manera que cada uno de los ejecutivos pueda ver claramente el cargo, las
obligaciones, los objetivos y las funciones del resto de los ejecutivos. A largo plazo, este enfoque puede
acabar eliminando la ambigüedad asociada al trabajo de los ejecutivos y a la ausencia de trabajo en
equipo.

Promover la participación de los ejecutivos de primera línea en la propiedad de los procesos de

toma de decisiones y resultados

Una función importante de los ejecutivos de los niveles superiores es crear un ambiente que favorezca el
trabajo en equipo e implicar posteriormente a los ejecutivos de los niveles medios e inferiores en los
procesos clave. Esa implicación puede aumentar la productividad, al generar la propiedad de los
resultados, y puede extender la responsabilidad de los ejecutivos (desde ofrecer solamente su opinión
hasta ser los responsables de la toma de decisiones). El nivel apropiado de implicación viene dictado por
las limitaciones de tiempo, las capacidades del equipo y sus futuras funciones en la aplicación de dicha
decisión. Cuanta más implicación se asocie a otros sistemas de cambio, tales como incentivos que
favorezcan el proceso de participación, tanto más se implican los equipos. Cuando los ejecutivos se
implican de manera activa en los procesos de planificación y toma de decisiones, el éxito de estas
iniciativas parece aumentar de forma significativa.

Además, los ejecutivos de los niveles superiores deben implicar a los ejecutivos de los niveles inferiores
en estas iniciativas innovadoras para aumentar las probabilidades de éxito, mientras recogen los
beneficios a largo plazo que suponen tanto la cooperación como el trabajo en equipo.

La información, un recurso tan valorado por los ejecutivos, puede emplearse como recurso para fomentar
la propiedad y aumentar la efectividad de los equipos de primera línea. Como reflejan los estudios sobre
el pensamiento de grupo, la falta de información esencial puede llevar a una toma de decisiones
deficiente. El “Pensamiento de grupo” es el término empleado para designar los procesos defectuosos de
toma de decisiones que pueden resultar debido a un exceso de confianza entre los miembros del grupo y
la supresión de las únicas fuentes de información. Los sistemas de información que facilitan la
planificación integrada, la resolución de problemas y la comunicación pueden promover la cooperación
activa y minimizar la tendencia de los equipos a tomar decisiones cuando no cuentan con suficiente
información. Además, los sistemas integrados contribuyen a la eficiencia de las reuniones de los
ejecutivos. Es necesario recordar que, si a todos los ejecutivos se les proporcionara la misma
información, las reuniones podrían centrase en la actuación sobre esa información, en lugar de ponerla en
común, simplemente. Esto permitiría que el tiempo se pudiese emplear en la planificación y en la
resolución de problemas.

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La puerta olvidada

En resumen, estas puertas que fomentan la cooperación y el trabajo en equipo entre los ejecutivos de
primera línea se basan en las acciones de los ejecutivos de los niveles superiores. Para afrontar con éxito
las crecientes presiones y los vertiginosos cambios que se producen, los ejecutivos de los niveles
superiores y todos los que están por debajo en la escala de mando deben compartir una visión común y
trabajar teniendo en cuenta dicha visión con unos niveles cada vez mayores de trabajo en equipo y
cooperación. Esto resultará en la medida en que los líderes alineen los sistemas, desarrollen la capacidad
para trabajar en equipo de los ejecutivos y animen a los ejecutivos de la primera línea a participar en el
proceso de toma de decisiones.

Una sexta puerta que no ha sido sugerida por los ejecutivos que han participado en este estudio es la
selección y promoción de ejecutivos que muestren una disposición para la cooperación (y un ego
favorable). Esta puerta olvidada podría dar acceso al factor más citado que impide que los ejecutivos
colaboren de forma efectiva: conflictos personales y egos. Los estudios sobre personalidad anteriores a
1990 indicaban que la simpatía y el cooperativismo estaban inversamente relacionados con el éxito en los
puestos de ejecutivo. En otras palabras, la investigaciones reflejaban la antigua tendencia de abrirse
camino siendo severo e independiente y prestando poca atención a la colaboración con otras personas.

Investigaciones más recientes, sin embargo, demuestran que la simpatía es un factor importante, si no
esencial, que afecta al rendimiento de los equipos. Parece como si, en esta era del trabajo en equipo, los
ejecutivos de los niveles superiores pudieran beneficiarse de la inclusión de la “disposición para la
cooperación” como un criterio para la evaluación y los procesos de selección de ejecutivos. La evaluación
de la simpatía de los candidatos puede realizarse no sólo con grandes revisiones, sino también con
simples tests de papel y lápiz o, también, observando el comportamiento cooperativo en actividades de
grupo sin líder, que suelen formar parte de los centros de evaluación de la gestión.

Finalmente, la selección es otra puerta que, si se abre, ofrece un gran potencial para el aumento de la
cooperación entre los equipos de primera línea. Los ejecutivos que no saben cómo “trabajar” con otras
personas pueden ocasionar incontables problemas para una empresa, si no se tiene en cuenta ese
comportamiento.

En plena revolución de Estados Unidos, Benjamin Franklin dijo: “Debemos trabajar juntos, porque de lo
contrario acabaremos trabajando separadamente”. En otras palabras, la vida de muchas personas pendía
de un hilo y dependían de su colaboración. Hoy día, los intereses son otros, pero los ejecutivos deben
aprender a trabajar juntos de manera más efectiva, porque lo contrario carece de todo sentido
empresarial y pone en peligro los trabajos y las carreras de muchas personas. Los líderes más despiertos
harían bien en aplicar el cuadro 4 para evaluar y determinar el grado en que sus empresas están
siguiendo los consejos de los ejecutivos de primera línea en nuestro estudio de aumentar la cooperación
entre ejecutivos.

Los ejecutivos deben aprender a cooperar con los demás, ya que los costes derivados de no hacerlo son
demasiado elevados. El hecho de no incrementar la cooperación de los ejecutivos de los niveles medio e
inferior supone, en el fondo, despreciar una fuente adicional de ventaja competitiva, que es de gran
importancia en los mercados de hoy día. En palabras de uno de los participantes en este estudio:
“Cuando conseguimos que nuestros ejecutivos cooperen entre sí, es increíble observar lo agradable que
resulta el trabajo y el servir a los clientes y accionistas”. Una opinión compartida por muchos, pero
aplicada por pocos.

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