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re la ayuda mediante la
práctica de las destrezas que constituyen el proceso de ayuda. Puesto que el ayuda
r es un arte, se aprende
haciéndolo. La lectura extensa de teorías de orientación y psicoterapia tiene un valor
limitado a menos que se
integre dentro de un proceso de aprendizaje vivencial. Tradicionalmente, los pro
gramas de adiestramiento de
orientadores han sido muy cognitivos. Frecuentemente, los estudiantes han podido
discutir las teorías y los
hallazgos de la investigación pero han sido incapaces de traducir esto en una ayud
a efectiva. Este libro, por lo
tanto, se dirige no tanto al estudiante sino más bien al que se adiestra.
Gerard Egan
vii
El libro que tiene en sus manos, El Orientador Experto, es una traducción del orig
inal titulado The Skilled
Helper, cuyo autor es el doctor Gerard Egan. Ciertamente una traducción es una nue
va creación. Se necesita
utilizar el genio de la lengua para expresar y matizar, en la traducción, las idea
s y los sentimientos del autor
expresados en la obra original. También se debe evitar el riesgo, al traducir, de
torcer o equivocar el sentido
original y genuino del autor. Esta traducción al español de la obra del Dr. Egan pre
tende ofrecer la concepción
original del autor.
Cuarto, estoy seguro que El Orientador Experto será de gran utilidad para los alum
nos en adiestramiento de
las profesiones de ayuda psicológica: orientadores escolares, psicólogos, religiosos
y psicoterapeutas.
Finalmente, declaro que si tomé el reto de traducir la obra del Dr. Gerard Egan, f
ue por mi afecto de amigo y
admiración profesional que tengo por él y que se inició a través de los años que estuve co
mo alumno doctoral
en la Universidad de Loyola, en Chicago, y en otros eventos profesionales en don
de Gerry estuvo con su
presencia e inspiración, como maestro, científico y, sobre todo, como amigo.
Dr. Ezequiel Nieto Cardoso
Universidad Iberoamericana
viii
1. El modelo de desarrollo se diseña para incrementar la confiabilidad de la ayuda
.
S. Los valores están ligados al proceso de ayuda. Uno expresa un valor simplemente
al escoger un sistema
particular de ayuda.
6. Las destrezas discutidas en este libro son principalmente las destrezas neces
arias en la relación
interpersonal efectiva.
8. La terminología que se usa en este texto es variada; se trata de evitar las con
notaciones de un determinado
rol profesional.
Norman Kagan (1973) sugiere que el asunto básico que confrontan las profesiones de
ayuda es su
confiabilidad, no su validez.
mental, como pocos lo son? Mi premisa básica es que los intentos para validar la t
erapia, derivados de las teorías de la
personalidad, no han fallado por causa de inadecuación de las teorías sino. porque e
l practicante promedio no ha sido
adecuadamente educado para implementar la teoría. Esto no se dice para negar que s
e necesitan mejores teorías, sino más bien
para declarar que existe bastante verdad en las ya existentes para mejorar los p
roblemas críticos de la salud mental de nuestro
mundo, si sólo pudiéramos trasladar sus implicaciones en una acción eficaz con mayor c
onsistencia (pág. 44).*
El modelo de desarrollo para la ayuda que se presenta en los capítulos de este lib
ro, se diseña precisamente
para incrementar la confiabilidad del proceso de ayuda.
El modelo presentado en estas páginas es tan nuevo como antiguo, tan simple como s
ofisticado. Un buen
modelo debe integrar las mejores técnicas de ayuda en un esquema sistemático, orient
ado a metas, como
sugiere Aristóteles, "un principio, una parte media, y un final". Una forma rudime
ntaria de semejante modelo
ha existido desde hace mucho tiempo en el sentido común del hombre, pero, como sue
le suceder con el
sentido común, ha sido generalmente ignorado. Este modelo rudimentario de ayuda es
uno de tipo de
desarrollo en tres etapas; esto es, tiene " un principio, una parte media, y un
final", todo ello en una relación
dinámica entre etapas. Estaba en la escuela secundaria cuando este modelo se me pr
esentó formalmente como
el modelo de "Piensa, Juzga, Actúa". Esto es, explore el problema, comprenda sus r
amificaciones y
demandas, y luego actúe para solucionarlo. En un contexto de ayuda toma esta forma
: establezca el tipo de
relación con la persona que viene a pedir ayuda que le permita explorar libremente
lo problemático en su
vida; después ayúdele a ver objetivamente el problema y a comprender la necesidad de
la acción y,
finalmente, ayúdele a actuar.
El modelo, como aparece en los capítulos de este libro, tiene tres fuentes mayores
interrelacionadas.
1. El trabajo de Carkhuff y otros sistemas de adiestramiento sistemático de destre
zas. Ha sido el genio
de Robert Carkhuff y sus asociados (vea, por ejemplo, Carkhuff, 1969b, 1971, 197
2a, b, c, d, 1973; Carkhuff
y Berenson, 1967; Truax y Carkhuff, 1967) quien ha tomado este modelo "popular"
para forjarlo en modelo
científico, a través de investigación y práctica extensas y rigurosas. No sólo lo señala Ca
khuff las demandas
características de cada etapa del modelo, sino también delínea las destrezas que neces
ita el orientador para ser
efectivo en cada etapa y elabora una tecnología para seleccionar
Aún cuando el trabajo de Carkhuff y sus asociados constituye la, influencia mayor
sobre el modelo
de desarrollo presentado en estas páginas, Carkhuff, también, tiene sus predecesores
. Por ejemplo, debe
mucha Carl Rogers (1942, 1951, 1957, 1959, 1961, 1967) en el desarrollo de la pr
imera etapa de su modelo y
las destrezas que pertenecen a la primera etapa y parte de la segunda. Pero Roge
rs se queda corto frente al
modelo de tres etapas de Carkhuff. Ciertamente, Carkhuff tiene sus propios crítico
s (vea The Counseling
Psychologist, 1972, 3 (3) como un ejemplo), pero, en mi opinión, sus contribucione
s al campo de la ayuda son
sobresalientes.
Ivey y sus asociados (Boyd, 1973; Ivey, 1971, 1972; Haase y DiMattia, 1970; Hack
ney, Ivey y
Oetting, 1970; Ivey, Normington, Miller, Morrill y Haase, 1968; Moreland, Ivey y
Phillips, 1973; Wittmer y
Lister, 1972) han desarrollado tecnologías sistemáticas para adiestrar orientadores
bajo la rúbrica de "micro-
orientación". Sus procedimientos de adiestramiento sistemático son también muy útiles en
el enfoque de
adiestramiento-como-tratamiento para la ayuda.
Hackney y Nye (1973) han desarrollado un modelo de ayuda al cual denominan model
o de
"discriminación". Este modelo se orienta hacia las metas y la acción, y pone énfasis e
n el adiestramiento de
destrezas. Los autores identifican los elementos mayores del modelo de desarroll
o de tres etapas, aún cuando
no los organizan tan sistemáticamente como lo hace Carkhuff .
Kagan y sus asociados (Archer, 1971; Archer et al., 1972; Archer y Kagan, 1973;
Danish, 1971;
Danish y Kagan, 1969; Dendy, 1971; Goldberg, 1967; Grzegorek, 1970; Hartson, 197
1; Heiserman, 1971;
Kagan, 1971, 1973; Kagan, Krathwohl y Miller, 1963; Kagan y Schauble, 1969; Spiv
ack y Kagan, 1972;
Ward, et al., 1972) han desarrollado un enfoque de micro-destrezas para el adies
tramiento de orientadores
4 Introducción
2. Teoría de la influencia social. Aún cuando pudiera sonar a algunos como un alejam
iento radical de los
enfoques tradicionales (especialmente no directivos) para la ayuda, decir que la
ayuda es un proceso de
influencia social es, en cierto sentido, una declaración de lo obvio. Toda la inte
racción humana se puede
conceptualizar (aunque ciertamente no en forma exclusiva) desde el punto de vist
a del proceso de influencia
social. Tan pronto como yo me envuelvo con mis amigos, llego a ser uno que influ
encia y uno que es
influenciado (vea Berscheid y Walster, 1969; Gergen, 1969; Kelman, 1967;
Introducción 5
Zimbardo y Ebbesen, 1970). Influencio a otros tanto por actuar (por ejemplo, cua
ndo muestro cuidado por
otros, son influenciados para quererme, respetarme, y cooperar conmigo; cuando s
oy cínico, otros son
influenciados para evitarme y temerme) como por no actuar (mi silencio en una re
unión influencia otros
miembros a pensar de mí como impotente y despreocupado, o a sentir la necesidad de
"manejar" mi silencio).
Vivimos en una sociedad cargada con fuerzas de influencia social. Todos nosotros
nos envolvemos de vez en
cuando en intentos de influencia social, abierta o encubiertamente, dándonos cuent
a o sin quererlo. Puesto que
las leyes de influencia social operan tanto en las transacciones de la vida coti
diana y en las situaciones de
ayuda, es sólo natural el que se estudie la ayuda y la relación interpersonal desde
el punto de vista de los
principios de la influencia social de tal manera que podamos usar estos principi
os creativamente en vez de ser
sus víctimas.
Jerome Frank (1961, 1973) fue uno de los primeros en señalar los elementos de la i
nfluencia social
en los enfoques ampliamente divergentes para la ayuda (utiliza las palabras "per
suasión y cura") en culturas
diferentes. Strupp, al discutir "los ingredientes básicos de la psicoterapia" (vea
Garfield, 1973; Strupp, 1973a,
b), define la relación de ayuda en términos de los tipos de procesos de influencia s
ocial que caracterizan las
relaciones padres-hijos. Stanley R. Strong (1968) ha desarrollado un modelo de d
os etapas para la ayuda
(bastante similar al de Carkhuff) basado en la teona de la influencia social. Ta
nto él como sus asociados (Dell,
1973; Kaul y Parker, 1971; Kaul y Schmidt, 1971; Murphy y Strong, 1972; Roll, Sc
hmidt y Kaul, 1972;
Schmidt y String, 1970, 1971; Strong, 1970; Strong y Dixon, 1971; Strong y Gray,
1972; Strong y Matross,
1973; Strong, Meland y Keierleber, 1972; Strong y Schmidt, 1970a, b; Strong, Tay
lor, Bratton y Loper, 1971)
se han envuelto en investigación básica relacionada con dicho modelo. El modelo, en
su forma más simple,
declara que en la Etapa I el orientador establece una base de poder o base de in
fluencia con el ayudado a
través de percibir su pericia, confiabilidad, y atractivo; y en la Etapa II utiliz
a esta influencia para ayudar al
cliente a cambiar tanto - sus actitudes como su conducta hacia patrones de compo
rtamiento más constructivo.
El modelo de Carkhuff es básicamente un modelo de influencia social, aún cuando él no
se refiera a su
modelo en esos términos. Ciertamente, enfatiza la autodeterminación del cliente más qu
e el poder del
orientador. Sin embargo sigue siendo cierto que las destrezas que Carkhuff ve co
mo críticas para la primera
etapa (y, ciertamente, para todo el modelo) son precisamente las destrezas que S
trong ve como la base de
poder del orientador o de la influencia ---esto es, la comunicación de respeto, ge
nuinidad, y empatía precisa --
las cuales son medios conductuales de establecer la pericia y la confianza del o
rientador.
La conceptualización de la ayuda únicamente como un proceso de influencia social lle
va a ciertos
problemas obvios. La influencia social enfatiza la noción de obligar al cliente a
hacer algo, cuando - por otro
lado - los enfoques de adiestramiento en destrezas sugieren que este "algo" debe
ser, principalmente,
adiestramiento en destrezas que conduzcan hacia un vivir más efectivo y la autodet
erminación. Los críticos de
los enfoques estrictos sobre la influencia social están temerosos de que los "que
saben más" (esto es, los
orientadores)
6 Introducción
utilicen sus destrezas y conocimiento para dominar y controlar a los "que saben
menos" (esto es, a los
ayudados). London (1964, 1969) trata directamente, con el problema de la psicote
rapia como una forma de
control social. Cree que el problema ético principal de la tecnología moderna del co
ntrol de la conducta es la
amenaza que presenta a las ideas tradicionales de responsabilidad personal y lib
ertad política. Sin embargo,
puesto que (en mi opinión) es completamente imposible evitar los procesos de influ
encia social en la ayuda,
los orientadores deben poner énfasis en la influencia social abiertamente manifest
ada, basada principalmente
en el cuidado, la comprensión y colaboración, y dirigida hacia ayudar a los clientes
a que aprendan las
destrezas del vivir interpersonal efectivo. De otra manera los orientadores y ay
udados también se convierten
en las víctimas de la ayuda como proceso encubierto de influencia social, basado p
rincipalmente en la
necesidad del orientador de controlar y en la desorganización, sugestibilidad y de
pendencia del ayudado. Aún
cuando la teoría e investigación de Strong y sus asociados son componentes significa
tivos del modelo que se
presenta en estas, páginas, personalmente tengo alguna preocupación con lo que parec
e ser un énfasis mayor
sobre el control en los escritos de ellos. El modelo de Carkhuff-Strong, sin emb
argo, es abierto, evolutivo, y el
énfasis diferencial sobre una dimensión u otra depende de los sistemas de valor de l
os diferentes expositores.
Teoría de la personalidad. Frank (1961) sugiere que cada uno tiene una necesidad d
e imponer algún tipo de
orden o regularidad sobre la masa de experiencia que le circunda diariamente. De
acuerdo con Frank, cada
uno de nosotros desarrolla, partiendo de su propia experiencia, un conjunto más o
menos explícito de
presupuestos sobre la naturaleza del mundo en el cual vivimos. Esto es "nuestro
mundo hipotetizado", el cual
nos ayuda a predecir nuestra propia conducta y la de otros. Esta visión del mundo,
sin embargo, amplia o
limitada, nos proporciona algún grado de seguridad. De la misma manera, cada uno d
e nosotros formula,
implícita o explícitamente, un conjunto de presupuestos acerca de la naturaleza y co
nducta del hombre. Cada
uno de nosotros, se puede decir, tiene una teoría implícita sobre la personalidad de
la cual partimos en nuestro
trabajo.
Los valores son esenciales para la ayuda en un sinnúmero de formas diferentes. Cur
ran (1968) señala que
mucha gente experimenta crisis socio-emotivas por causa de valores en conflicto
en sus vidas. La ayuda se
dirige, al menos en parte, hacia la exploración del sistema de valores del cliente
, para averiguar si el cliente
está siendo destruido por una búsqueda de valores que son de alguna manera contradic
torios. Rokeach (1973)
ha hecho investigaciones que muestran que mucha gente tiene un conjunto idealiza
do de valores (valores
"nocionales") y un conjunto práctico (valores "reales"). El último conjunto
10 Introducción
Este libro se enfoca sobre las relaciones de ayuda. Sin embargo, el término relaci
ones humanas" aparece en el
subtítulo. Como Brammer (1973) señala, las relaciones de ayuda tienen mucho en común c
on las amistades,
las interacciones familiares, y los contactos pastorales. Todas ellas se encamin
an hacia llenar las necesidades
humanas básicas, y cuando se reducen a sus componentes básicos, parecen muy semejant
es" (pág. 48). Para
expresar esto en una forma un poquito diferente, las destrezas discutidas en los
siguientes capítulos son en
primer lugar las destrezas de la relación interpersonal efectiva. Pertenecen. prim
eramente a toda vida
cotidiana y no son sólo intentos o herramientas de algo apartado de la vida real q
ue se llama "ayuda". Por esta
razón Carkhuff y Berenson (1967) pueden hablar sobre la orientación como "un modo de
vida". Las destrezas
que se discuten y se ilustran en este libro de texto son las destrezas que se ne
cesitan en el matrimonio, la
amistad, la vida familiar, y en los aspectos interpersonales de las situaciones
de trabajo. Por lo tanto, aún
cuando el libro se enfoca en primer lugar sobre la ayuda y el lenguaje que usa e
s el lenguaje del proceso de
ayuda, también trata sobre los aspectos básicos de la comunicación interpersonal (y lo
uso en los cursos de
adiestramiento en relaciones humanas).
Existe una diferencia importante entre la relación interpersonal y la ayuda, espec
ialmente la ayuda
que dan los profesionales y los para profesionales más que la ayuda que está tramada
en el tejido de la
relación humana cotidiana. Las relaciones interpersonales cotidianas se caracteriz
an por más mutualidad que
los procesos de ayuda u orientación. Los amigos se ayudan uno al otro,
Introducción 11
mientras que en las relaciones de ayuda más formalizadas, los roles se definen más:
uno es el orientador y el
otro es el ayudado o el cliente. El orientador bien puede encontrar satisfacción h
onda en su trabajo de ayuda,
pero no es ayudado por el cliente, como tampoco ordinariamente está estableciendo
una amistad. Creo que
esta distinción es muy importante y diré más sobre ello a medida que examinemos el pro
ceso de ayuda más de
cerca.
Terminología y pronombres
¿Cómo debe uno referirse a la persona que viene buscando ayuda? Carkhuff se refiere
a ella como el
"ayudado". En los círculos médicos siempre se la ha llamado el "paciente". Rogers (1
951) usa el término
"cliente" ampliamente. Ninguno de estos términos parece completamente satisfactori
o. El término "ayudado"
puede parecer muy protector. El término "paciente" evoca todos los aspectos del mo
delo médico
(enfermedad) y connota a uno que se entrega en las manos de otros para ser curad
o; parece muy pasivo. El
término "cliente" es generalmente un buen término, pero sigue existiendo en él algo mu
y "profesional" y
llevado por el rol. Si la orientación es esencialmente una experiencia libre de ro
les (Gibb, 19,68), los términos
sugeridos a un rol determinado parecen no ajustarse a lo que es la orientación. Si
fallan las palabras simples,
podemos volvernos hacia frases tales como 1a persona que viene por ayuda", 1a pe
rsona que busca ayuda", 0
"la persona que usted está tratando de ayudar". Quizá no existe una manera ideal par
a designar a la persona
que siente que debe ir a otra buscando ayuda. En las páginas siguientes evito el tér
mino "paciente", pero uso
el término "cliente", o .ayudado" en una variedad de frases. Pudiera preguntarse ¿po
r qué tanta importancia
por un nombre? Traigo a luz el problema de la terminología porque estoy tratando d
e evitar lo que en algún
lado he referido como el "efecto reverso del halo" (Egan, 1970). Cuando una pers
ona descubre los problemas
que tiene en su vida, existe una tendencia de parte de alguno a identificarle co
n los problemas que revela, aún
cuando las áreas problemáticas formen sólo una parte de su vida, lo Cual en muchas otr
as maneras pudiera ser
constructivo.- Si la persona que viene buscando ayuda cae víctima de este proceso,
ciertamente llega a ser un
"ayudado" agobiado por todas las connotaciones negativas de ese término. Las etiqu
etas de cualquier tipo
estorban. Sin embargo, si yo digo "ayudado" con mucho respeto, o digo "cliente"
sin encerrarme detrás de la
armadura protectora o del papel de "orientador", todo está bien.
A menudo hablo directamente al estudiante adiestrando usando el pronombre "uste
d". Muy a menudo
me refiero a mi mismo usando el pronombre "yo" en vez de decir "el autor" u otra
s palabras o expresiones en
tercera persona que son engorrosas y redundantes o indirectas. En todo el libro,
uso "él" y "para él" para
incluir ambos sexos al referirme al cliente y así evitar expresiones menos felices
. Siento que dichas
expresiones más bien distraen. Finalmente, mi experiencia con los que adiestran me
ha enseñado que la ayuda
de alto nivel de ninguna manera se limita a los hombres, y he tratado de lograr
un balance entre los sexos en
mi elección de ejemplos.
1. Un modelo de trabajo para la ayuda u orientación facilita al que se adiestra a
que comprenda la vasta
literatura sobre la, relación de ayuda.
2. Se presenta aquí un modelo de trabajo para la ayuda, más que una teoría o una escue
la.
3. Hay una crisis en la profesión de ayuda: muchas personas que "ayudan", simpleme
nte no ayudan.
4. Muchos de los ayudados tienen problemas porque no poseen las habilidades que
necesitan para
enfrentarse a la vida, especialmente a la vida interpersonal.
6. Un adiestrador debe ser él mismo un orientador de alto nivel. Los que, se adies
tran tienden a
inhibirse o estimularse por el nivel de habilidades del director del adiestramie
nto.
¿Desorden o riqueza?
13
Si el principiante asimila tal modelo y las habilidades necesarias para implemen
tarlo, podrá entonces ver el
desorden de sistemas, escuelas y técnicas como riqueza favorable. Podrá hurgar lo qu
e necesite en la literatura
sobre ayuda, para desarrollar y perfeccionar este modelo abierto y adquirir técnic
as que le capaciten para
extender este modelo a las siempre amplias áreas de los problemas humanos.
La crisis en la ayuda
Las profesiones de ayuda necesitan ayuda. En una serie de artículos, Eysenck (1952
, 1960, 1965) ha sugerido
que la gente que necesita ayuda emocional social puede ser rehabilitada con psic
oterapia o sin ella. Carkhuff
(1969a, b, 1972c) y Carkhuff y Berenson (1967) ven un panorama más desalentador. O
rientar no es un ,
proceso neutral: o es para mejorar o es para empeorar. Si la persona con tension
es encuentra un orientador
experto, probablemente va a mejorar-esto es, empezar a vivir más efectivamente de
acuerdo con una variedad
de criterios. Sin embargo, si ella está envuelta con un orientador de "bajo nivel"
, es absolutamente probable
que ella se ponga peor. Aún más tremendo es el hallazgo de Carkhuff de que el orient
ador experimentado
promedio, en un proyecto de investigación que se hizo, fue un orientador de "bajo
nivel".
Hay muchas profesiones de ayuda: aquéllas asociadas con el ministerio ,sacerdotal,
con trabajo
social, psiquiatría, orientación, enseñanza, psicología, leyes y otras más. Hay alguna evi
dencia de que estas
profesiones son usualmente desempeñadas por orientadores de relativamente bajo niv
el -es decir, orientadores
que clasifican bajo en las habilidades esenciales del proceso de ayuda, tales co
mo ser genuinos y concretos,
poseer adecuado entendimiento empático y respeto. Por ejemplo, un estudio nacional
de los sacerdotes
católico-romanos (Kennedy y Heckler, 1971) indicó que un 70 por ciento de aquellos s
ujetos estudiados
cayeron en una categoría titulada "subdesarrollado". Sin duda, una de las áreas prin
cipales de su falta de
desarrollo eran las relaciones interpersonales. Esto no significa que los sacerd
otes en general son pobres seres
humanos ni tampoco que ellos sean peores (o mejores) que aquellos que pueblan la
s otras profesiones de
ayuda. De hecho, una de las conclusiones de este estudio fue que "los sacerdotes
de los Estados Unidos son
hombres ordinarios". El problema es, sin embargo,, que "hombres ordinarios" (com
o se definió en el estudio)
no hacen generalmente orientadores efectivos.
Hay un interesante paralelo entre el adiestramiento de sacerdotes y el adiestra
miento de otros en las
profesiones de ayuda. El adiestramiento de los sacerdotes en el estudio antes ci
tado ha sido altamente
cognoscitivo en naturaleza, aún cuando ellos estuvieron siendo adiestrados para un
a profesión ,que
demandaba una gran variedad de habilidades prácticas. Los sacerdotes no habían recib
ido prácticamente
ningún adiestramiento en habilidades para las relaciones humanas y el que ellos re
cibieron no era sistemático.
Si los varios programas de adiestramiento para sacerdotes hubieran sido estudiad
os bajo términos
operacionales indicando clara y concretamente las dimensiones del proceso de adi
estramiento, uno podría
haber predicho que unos programas de adiestramiento tan demasiado cognoscitivos
harían poco para producir
orientadores efectivos. El adiestramiento en el seminario, en un tergiversado (p
ero infortunado) sentido, era
"exitoso" porque producía la clase de orientadores que estaba diseñado para producir
.
El adiestramiento para otras profesiones de ayuda es también altamente cognosciti
vo en naturaleza.
Algunas veces los estudiantes graduados en psicología clínica se mueven directamente
de una educación
estrictamente
La ayuda, el orientador y el que se adiestra 17
Nosotros hemos sabido por años que lo que hemos estado haciendo no es particularme
nte efectivo (Eysenck, 1952; Bergin,
1971). Enfoques tradicionales de orientación y psicoterapia simplemente no rinden.
Hay también nuevas técnicas tales como
las discutidas por Carkhuff que sí rinden. Aún así, ¿qué encontramos en nuestros centros d
e orientación, en los centros de
salud mental para la comunidad, en los hospitales? Todavía encontramos una predomi
nancia de los mismos descuidados e
ineficientes métodos de trabajo que Eysenck expuso tan claramente veinte años atrás (pág
. 3).
La presente crisis puede verse o como un problema o como un aprieto. Cuando se v
e como aprieto, se
retuercen las manos y se critica, la clase de crítica que no hace nada más que susci
tar más crítica. Sin
embargo, si la presente crisis se ve como problema, podemos empezar a dar los pa
sos necesarios para
resolverlo. Si existe una extensa literatura sugiriendo que los presentes progra
mas de adiestramiento no
producen orientadores efectivos, nosotros podemos diseñar programas que sí lo hagan.
Si vemos que una de
las fallas principales de estos programas es que ellos no proveen el adiestramie
nto sistemático en habilidades
que se ha demostrado ser efectivas en el proceso de ayuda (Ivey, 1971; Matarazzo
, Wiens y Saslow, 1966;
Whitely, 1969), podemos desarrollar programas basados en tal adiestramiento sist
emático. Este libro intenta
ser una introducción para tales programas.
Como Peter Drucker (1968) nota, todas las organizaciones son por su
18 Capitulo uno
naturaleza conservadoras. Aún los negocios cambian solamente cuando tienen que cam
biar; y tienen un
criterio relativamente claro para el éxito o el fracaso: ganancias y pérdidas. Las o
rganizaciones que no tienen
un criterio claramente definido para juzgar el éxito o el fracaso - la educación, el
gobierno, la iglesia -pueden
soportar el ser aún más conservadora que las de los negocios (¿cómo determina usted si u
na universidad dada
tiene "éxito" en un año determinado?). Las profesiones de ayuda encaran los mismos p
roblemas. Los
profesionales tienden a transferir el peso del fracaso al cliente. No hemos ayud
ado a un cliente porque no está
"inmotivado" o por que se "resiste" a nosotros o porque deja la terapia "demasia
do pronto" y las excusas se
multiplican. Las profesiones de ayuda tienen que elaborar criterios concretos de
éxito y fracaso y delinear los
procesos esenciales que conduzcan al éxito. Solamente entonces podremos determinar
si el fracaso se debe a
un cliente no motivado o a un orientador poco hábil.
Este libro presenta un enfoque de destrezas para ayudar. Los presupuestos son (1
) que el orientador es una
persona experta, una persona que vive realizada y que ciertamente está viviendo más
realizada que el cliente,
en las áreas de los problemas del cliente y (2) que el cliente aprenda las habilid
ades que necesita para vivir
más efectivamente a través del proceso de orientación.
Una forma de mirar la conducta 1oca" de la persona con problemas socio emocional
es es ésta:
cuando una persona encara ciertas situaciones de vida llenas de tensión (por ejemp
lo, una mujer que trata de
enfrentarse y manejar el problema de la bebida de su esposo), él o ella pueden no
tener las habilidades
necesarias para tratar sobre el problema y la tensión. Si una persona no tiene est
as habilidades, se comporta en
varias formas. Por ejemplo, persistirá en tomar soluciones ineficaces (por ejemplo
, la esposa del alcohólico se
pasará gritándole y regañándole, aún cuando esto no ayude nada a remediar el caso), o se p
asará intentando
grotescas pero ineficaces soluciones (por ejemplo, la esposa toma una sobredosis
de píldoras para dormir o le
dispara a su esposo), o simplemente se rinde (la esposa le abandona llevándose a l
os niños). La tendencia de
ensayar soluciones locas" para problemas que necesitan habilidades es muy común. L
os hombres andan tras
otras mujeres porque no pueden comunicarse con sus propias esposas; beben porque
sienten que no son
necesarios; castigan a sus familias porque no pueden manejar sus asuntos con sus
jefes; toman drogas porque
la vida "no tiene sentido". Una persona que no tiene las destrezas para manejar
una crisis dada, se ajusta a la
conducta loca" de un hombre que golpea su cabeza contra la pared porque no tiene
las destrezas necesarias
para treparla, rodearla o alejarse de ella. Quizás su última solución sea sentarse cat
atónicamente en la base de
la pared.
Entonces, ¿cómo se ayuda a la gente? Una respuesta es que se les ayuda al ser adiest
rados en las
destrezas que necesitan para vivir la vida y para enfrentarse a sus crisis más efe
ctivamente. Un conjunto de
habilidades es de suprema importancia: habilidades para las relaciones humanas bás
icas, las
La ayuda, el orientador y el que se adiestra 19
habilidades que se necesitan para un efectivo envolvimiento con otros. ¡Con cuánta f
recuencia se descubre
que la gente casada no tiene siquiera las destrezas necesarias para ser honesta
uno con el otro!
Anthony (1973) llevó a cabo un experimento sugiriendo que la destreza en el uso d
e destrezas de
relaciones humanas puede ser usada como un índice de ajuste psicológico total. Pierc
e y Drasgow (1969)
demostraron que el mejoramiento en el funcionamiento interpersonal conduce al me
joramiento en otras áreas
de la vida. Cuando ellos adiestraron a pacientes severamente perturbad os direct
amente en destrezas de
relaciones humanas, estos pacientes mejoraron de acuerdo a una variedad de crite
rios.
¿Por qué son relativamente pocas las personas más realizadas que los "hombres ordinar
ios" del
estudio sobre los sacerdotes? Una respuesta es que cuando los inexpertos en rela
ciones humanas se juntan
íntimamente con otros inexpertos (como en el matrimonio y la vida familiar), no ha
y crecimiento humano o
sus interacciones se vuelven destructivas. Todos los contactos humanos son para
bien o para mal. Al crecer, el
joven tiene mucho contacto con los "adultos significativos" en su vida, ya sean
padres u otros tales como los
maestros. Si estos adultos importantes carecieran significativamente de la destr
eza de expresar el respeto, el
cuidado, ser genuinos y la comprensión no solamente fallará el niño en desarrollar est
as destrezas, sino que
también llegará a pensar de sí mismo como inmerecedor de cuidado (pues, después de todo,
nadie se lo ha
dado a él). Si el mismo proceso se repite en la escuela, el niño no aprenderá a valora
rse a sí mismo más de lo
que ya hizo en casa. No encontrará modelos efectivos en destrezas de relaciones hu
manas y, con más
frecuencia, se encerrará en una situación de "aprendizaje-paralelo", en la cual se c
omunicará muy poco con
sus semejantes. El resultado neto es que la mayoría de los niños se convierten en lo
s "hombres ordinarios" de]
estudio antes mencionado, acosados, si son afortunados, por la "sicopatología del
promedio" (Maslow, 1968)
o, si son menos afortunados, por formas más serias de sicopatología. ¿Dónde aprenden los
niños, en cualquier
forma sistemática, las habilidades de relaciones humanas que son tan necesarias pa
ra una vida efectiva?
Consideremos otro ejemplo. Juan y María se enamoran. Se casan y disfrutan de un p
eríodo de "luna
de miel" en su matrimonio, relativamente libre de problemas. Finalmente, sin emb
argo, los problemas que
inevitablemente aparecen por la convivencia íntima se hacen sentir. Si hasta este
punto Juan y María habían
sido sostenidos solamente por las experiencias emocionales de valencias positiva
s uno con otro, entonces el
problema se inicia. Encuentran, por ejemplo, que no pueden "comunicarse" entre e
llos. La relación se
deteriora. Viven en desgracia o se divorcian o pueden terminar-para bien o para
mal-con alguien en una
profesión de ayuda. Quizá ellos no han aprendido nunca las habilidades que necesitan
para vivir juntos en tal
intimidad. No han aprendido que las buenas relaciones humanas exigen muchísimo tra
bajo. Alguna gente
tiene la buena fortuna de venir de familias en las cuales los padres poseen y mo
delan destrezas de relaciones
humanas de alto nivel. En nuestro ejemplo, sin embargo, Juan y María, como tantos
otros, no han sido tan
afortunados. No solamente no aprendieron estas destrezas en el contexto
20 Capitulo uno
Retrato de un orientador
¿Cómo debe ser entonces un orientador? Idealmente, él mismo está esforzádonse por llegar a
ser como dice
Ivey (1971) una "persona intencional" o como dice Carkhuff (1969a, b) una person
a "viviendo efectivamente"
o como dice Maslow (1968) una "persona actualizada" o como dice Jourard (1971b)
una persona
"transparente". Es decir, un orientador antes que nada está comprometido con su pr
opio crecimiento: físico,
intelectual, emocional, social (la gente orientada religiosamente agregarla "esp
iritual"); ya que se da cuenta de
que debe modelar la conducta que él espera ayudar a que otros alcancen. Sabe que p
uede ayudar solamente si,
en sentido pleno del término, él es un ser humano "potente", una persona con volunta
d y recursos para actuar.
Muestra un respeto hacia su cuerpo a través de dieta y ejercicios apropiados. Hac
e que su cuerpo
trabaje para él más que en contra de él. Se da cuenta de que si va a vivir efectivamen
te necesita un alto nivel
de energía y sabe que un cuerpo pobremente atendido se manifiesta con pérdida de ene
rgía.
Posee una adecuada inteligencia básica, es consciente de sus propias posibilidade
s intelectuales,
respeta el mundo de las ideas. En referencia a su capacidad intelectual ni se su
bestima, ni pretende que tiene
más de lo que realmente tiene. Puesto que las ideas son importantes para él, lee. Le
e activa y ávidamente pues
está ansioso en ampliar su vista acerca del mundo. Respeta la buena literatura y e
l mundo del mito y la
metáfora, Respeta la buena teoría y la buena investigación, pero es una persona práctica
, un "traductor", que
hace que lo que lee trabaje para él. Porque es un buen aprendiz, es un buen traduc
tor. Puede transformar la
buena teoría y la buena investigación en programas prácticos que le capaciten para ayu
dar a otros más
efectivamente y tiene la destreza adecuada para evaluar estos programas.
Aún más importante, él tiene buen sentido común y buena inteligencia social. Está como en
su hogar
en el mundo socio-emocional, tanto en el suyo como en el de otros. Ha desarrolla
do un extenso repertorio de
destrezas socio emociónales que le capacitan para responder espontánea y efectivamen
te a una amplia gama
de necesidades humanas. Estas destrezas son una segunda naturaleza en él.
Un buen orientador sabe que el ayudar pide mucho trabajo. Atiende a la otra per
sona tanto física
como psicológicamente. Sabe lo que su propio cuerpo está diciendo y puede leer los m
ensajes no verbales de
su cliente. Escucha atentamente al otro, conociendo que la acertada orientación es
un proceso intenso en el
cual se puede conseguir mucho si las dos personas están dispuestas a colaborar. Re
sponde frecuentemente al
otro, ya que está trabajando para comprenderlo. Responde desde el marco de referen
cia de su cliente, porque
él puede ver el mundo a través de los ojos de su cliente. Respeta a su cliente y exp
resa su- respeto al estar
disponible para él, trabajando con él, no juzgándole, confiando en las fuerzas constru
ctivas encontradas en él
y finalmente con la esperanza de que viva la vida tan efectivamente como pueda.
Se interesa auténticamente
por la persona que ha venido buscando ayuda; esto es, no está a la defensiva, es e
spontáneo y siempre
dispuesto a decir lo que
22 Capitulo uno
otros para satisfacer sus propias necesidades, pero sabe que "cuando hace posibl
e para otra persona el escoger
la vida, aumenta sus propias posibilidades de continuar escogiéndola" (Carkhuff, 1
969a, I, XII).
Este, por lo tanto, es el orientador ideal. Los siguientes capítulos tratan no sol
amente con el ideal
sino también con lo que es mínimamente necesario para ser un orientador que sea "par
a bien" más que "para
mal".
tendrán más problemas con los que trabajen que otros; así pues, la suposición de que tod
os deben llevar el
mismo paso no es correcta. Estas son las principales razones por las que yo pref
iero usar problemas reales de
clientes, más que el role-playing en sesiones de práctica. El que se adiestra en un
programa de este tipo
aprende, a veces dolorosamente, lo que significa ser uno que pide ayuda. Yo pers
onalmente preferiría ser
ayudado por alguien que tuviera tal conocimiento vivencial.
Unas palabras de precaución. En las clases ordinarias de orientación, en la universi
dad, no se
presentan todos los presupuestos mencionados arriba; por ejemplo, no todos los m
iembros de la clase tendrán
el mismo tipo de motivación y características delineadas en esta sección; algunos esta
rán en la clase porque
tienen curiosidad acerca de lo que es la orientación; otros porque necesitan un créd
ito de tres horas. Por lo
tanto es mejor actuar con precaución. El primer principio es que el que se adiestr
a debe siempre permitírsele
hablar acerca de lo que él quiera hablar; él debe siempre estar en control de su pro
pio descubrimiento y de su
propia exploración. Pero aún en la situación de clase en la universidad, los que se ad
iestran deben usar
personalmente material relevante en sesiones de práctica, aún cuando ellos mismos se
restrinjan en áreas
relativamente seguras tales como estilos de vida interpersonal (,,cómo parezco a l
os demás", "cuáles son mis
fuerzas interpersonales", 1o que me gustaría para mejorar en mis relaciones interp
ersonales" y así otras
cosas). Mientras más real sea el proceso de adiestramiento, más beneficios obtendrá el
que se adiestra.
Puesto que ayudar es finalmente una acción (cambio constructivo de la conducta por
parte del
cliente) y el orientador es un agente de cambio en un proceso colaborativo de in
fluencia social, el que se
adiestra, también, debe ser un agente; esto es, él mismo debe esforzarse y envolvers
e activamente en el
programa de adiestramiento antes que someterse pasivamente a él y nada más. Los años d
e escolaridad como
se conducen generalmente, enseñan a los estudiantes a ser pasivos; es decir, los e
studiantes aprenden a
someterse a una educación. Esta pasividad es difícil de erradicar. tiene exigencias
consigo mismo. Practica las
habilidades del que se adiestra, fuera del salón de clases o lugar de adiestramien
to, hasta que estas habilidades
se vuelven una segunda naturaleza en él. Lee ávidamente, no sólo para contestar bien e
n las pruebas, sino
porque está hambriento de las ideas que ensancharán su horizonte y que puedan servir
le en el proceso de
ayuda.
La primera responsabilidad del que se adiestra es adquirir las destrezas que han
demostrado ser
efectivas en el proceso de ayuda: prestar atención, comunicar la empatía precisa, re
spetar, ser concreto y
auténtico. Un segundo conjunto de destrezas esenciales gira alrededor de los princ
ipios del aprendizaje y el
mantenimiento y cambio de la conducta. Puesto que estos principios sustentan la
conducta, incluyendo
conducta de ayuda, el que se adiestra debe aprenderlos o familiarizarse con ello
s. Incluyen la naturaleza y
función del refuerzo, condicionamiento, moldear conducta, estímulos aversivos y otro
s. Ya que este libro no
es un texto sobre modificación de la conducta, se espera que el lector se familiar
ice con estos principios en
otras fuentes; las leyes básicas de la conducta serán mencionadas frecuentemente y
La ayuda, el orientador y el que se adiestra 25
El adiestrador
Ivey (1971) sugiere que una persona realmente posee una destreza solamente cuand
o es capaz de enseñarla a
otros. El que se adiestra puede desear este logro: aprender, por la experiencia,
las habilidades para ayudar en
tal forma y hasta tal grado que él pudiera, finalmente, adiestrar a otros. Finalme
nte, el más exitoso practicante
se vuelve un orientador que puede reproducirse a sí mismo. En un, sentido, entonce
s, no sólo es suficiente ser
capaz de dar orientación efectiva; hay algo que es aún más productivo socialmente que
el ayudar a los
perturbados emocionales, y esto es el aumentar el número de orientadores. Los mejo
res practicantes se
vuelven los mejores orientadores; los mejores orientadores son los mejores adies
tradores (Carkhuff, 1972c).
1. Este modelo se llama "de desarrollo" porque está compuesto de etapas progresiva
s interdependientes.
3. El modelo tiene una fase de preayuda que acentúa la importancia de prestar aten
ción y escuchar.
b. Etapa II: El orientador usa las habilidades de empatía precisa avanzada, propio
descubrimiento,
confrontación y proximidad para ayudar al cliente a ver un panorama más objetivo de él
mismo y
darse cuenta de la necesidad de cambiar su conducta.
7. El modelo de desarrollo sirve como una guía o un mapa cognoscitivo para el proc
eso de ayuda.
8. Algunas precauciones en el uso de este modelo: Los principiantes algunas vece
s son absurda y
tremendamente rígidos al aplicar este modelo. El modelo provee un repertorio de de
strezas para
usarse cuando se necesiten, más que un plan rígido de ayuda.
26
Panorama de un modelo de desarrollo de ayuda 27
b. una forma de aprender una metodología de adiestramiento que puede usarse como u
n proceso de
tratamiento básico
Introducción
Meta del orientador: prestar atención. Atender al otro, tanto física y psicológicament
e, darse completamente
a "estar con" el otro; trabajar con el otro.
Meta del orientador: responder. Responder al cliente y a lo que él tiene que decir
, con respeto y empatía;
establecer armonía y una relación de trabajo efectiva y de colaboración con el cliente
; facilitar la auto-
exploración U cliente.
Meta del cliente, exploración de sí mismo. Explorar sus experiencias, conducta y sen
timientos relevantes en la
problemática de su vida; explorar las ,formas en las cuales él está viviendo inefectiv
amente.
Meta del orientador: facilitar la acción. Colaborar con el cliente en preparar pro
gramas específicos de acción.
Ayudar al cliente a actuar con su nueva comprensión de sí mismo; explorar con el cli
ente una amplia variedad
de medios para envolverse en un cambio constructivo de conducta, dando apoyo y d
irección a los programas
de acción.
Meta del cliente: actuar. Vivir más efectivamente; aprender las destrezas necesari
as para vivir más
efectivamente y manejar las dimensiones socio emocionales de la vida; cambiar pa
trones autodestructivos y
destructivos en el vivir con otros; desarrollar nuevos recursos.
Panorama de un modelo de desarrollo de ayuda 29
Memo tiene miedo a los maestros y no puede acercarse a ellos para que le ayuden.
Tomás está deprimido y todavía está lamentándose a pesar de que su esposa murió hace dos
años.
30 Capítulo dos
Clara está prejuiciada contra los judíos y está empezando a sentirse culpable por ello
.
Toño es muy brillante pero va mal en la universidad, ni siquiera estudia las mater
ias que él
dice que le interesan.
Adela está ansiosa casi todo el tiempo pero no sabe por qué.
Sally deje de beber y aprenda formas más creativas de manejar sus tensiones
Esta afirmación podría sonar demasiado pragmática. Necesita hacerse, sin embargo, porq
ue el orientador
promedio no yerra por ser demasiado pragmático o demasiado orientado a la acción. Aún,
el proceso de
orientación debe centrarse en la persona más que en los problemas de la persona. Según
el orientador se
mueva con el otro, a través del proceso de ayuda, sus problemas podrían cambiar. El
beber podría ser sólo un
síntoma, una forma del hombre para ahogar su sentido de insuficiencia. La pobre co
municación en el
matrimonio podría enmascarar estilos de vida adolescentes. Una chica podría fallar e
n la universidad para
castigar a unos padres demasiado rígidos. El problema "presentado" con frecuencia
no es problema. El cliente
presenta un problema "seguro" para ver cómo el orientador lo maneja. Solamente des
pués de que la confianza
ha sido establecida está dispuesto a discutir lo que realmente le molesta. El buen
orientador, aunque es
constantemente sensible a los patrones auto frustrantes de conducta de sus clien
tes y a la necesidad final de
cambio conductual, aún aprecia a sus clientes por ser ellos mismos y no porque ell
os sean problemas para ser
resueltos.
Otra pregunta es relevante para la orientación centrada en la persona: ¿es posible a
yudar a una
persona que a usted no le gusta? Yo prefiero ver este punto más como de respeto qu
e como de gusto. Un buen
orientador trabaja respetando a su cliente, y puede ayudar a alguien a quien res
peta. En una forma similar, un
buen orientador no trabaja para gustarle al cliente o ser querido por él. Está satis
fecho si se gana el respeto del
cliente.
En las páginas siguientes, las etapas del modelo configurado al principio de este
capítulo se tratan con mayor
detalle. Las destrezas que tanto el orientador como el cliente necesitan para pr
ogresar a través de las varias
etapas, con todo éxito, se describen brevemente.
32 Capítulo dos
Estas destrezas serán explicadas completamente en los capítulos siguientes. Sin ella
s, el orientador
simplemente no es un "orientador experto".
La fase de pre-ayuda
Las destrezas necesitadas por el orientador están resumidas en esta palabra atende
r.
El orientador, por su misma postura, debe dejar que el cliente sepa que está "con"
él, que durante el
tiempo que están juntos, él está completamente "disponible" para él. Esto es atención físic
.
El orientador debe escuchar atentamente a su cliente. Debe escuchar tanto los me
nsajes verbales
como los no verbales de la persona que está tratando de ayudar.
No verbales: Él tiene que escuchar los mensajes del cliente que van en el tono de
la voz, en los silencios, las pausas, los gestos y
las expresiones de su cara y postura.
En una palabra, el orientador tiene que estar preguntándose a sí mismo: ¿qué es lo que e
sta persona está
tratando de comunicar? ¿qué está diciendo sobre sus sentimientos? ¿qué está diciendo sobre
u conducta?
Aún cuando las destrezas de atender (prestar atención), son fáciles de aprender, atend
er
cuidadosamente a otro es trabajo que exige una gran cantidad de esfuerzo por par
te del orientador.
Atender envuelve destrezas de pre-ayuda. La sola atención no ayuda por sí misma al c
liente, pero el
orientador no será capaz de ayudar si, al menos, no atiende tanto física como psicológ
icamente a la persona
necesitada. "Preayuda" no significa "sin importancia".
La persona con problemas se presenta para ser ayudada. El orientador primero que
todo atiende a lo que el
cliente está diciendo: después responde en una forma que ayuda al cliente a explorar
su conducta (sus
sentimientos, sus actitudes, lo que él hace, lo que deja de hacer, lo que es const
ructivo en su vida, lo que es
destructivo, y así siguen) ¿Qué habilidades necesita el orientador para facilitar la a
uto-exploración de su
cliente?
Panorama de un modelo de desarrollo de ayuda 33
Genuinidad. Su oferta d e ayuda no puede ser falsa. Él debe ser espontáneo, abierto.
No se puede esconder
tras el papel de orientador. Debe ser humano con el ser humano frente a él.
Ser concreto. Aún cuando el cliente divague o trate de evadir temas reales al habl
ar en generalidades, el
orientador debe llevar el proceso de ayuda a sentimientos concretos y a conducta
concreta. Su lenguaje no
puede ser el lenguaje ambiguo de orientación.
A medida que la persona en busca de ayuda explora las varias áreas problemáticas de
su vida, produce una
gran cantidad de datos que son útiles, generalmente hablando, solamente en el grad
o en que puedan ser
colocados juntos para revelar temas de conducta en su vida. El orientador, en cu
anto empieza a ver estos
temas y ve los datos aislados en un contexto más amplio, ayuda al cliente a ver ta
mbién este panorama mayor.
¿Qué destrezas necesita el orientador para hacer esta integración y ayudar al cliente
a hacer la misma clase de
integración por sí mismo?
Puesto que una de las metas del orientador es ayudar al cliente a escuchar sin e
star a la defensiva, él debe
introducir las conductas de la Etapa II tentativamente, El orientador debe recor
dar constantemente que la
ayuda es para el que va buscando ayuda, asumiéndose que el orientador es la person
a que está viviendo más
efectivamente en la relación.
La Etapa II también puede verse como un proceso de influencia social. En la Etapa
I el orientador
establece una base de poder (aunque en el caso de la ayuda su poder debe venir d
e su autenticidad, su respeto
por el cliente y su ,empatía, y no sólo de la percepción del cliente de que es un expe
rto). En la Etapa II el
orientador usa este poder para influenciar la percepción de sí mismo del cliente - e
sto es, ayudarle a alcanzar
una percepción más realista de él mismo, su medio ambiente y la interacción entre los do
s. Si el orientador no
es una persona hábil y falla al basar las conductas de la Etapa II en un entendimi
ento preciso del cliente y sus
necesidades, la Etapa II degenera en manipulación y control. Más aún, aún cuando sigue s
iendo cierto que la
interacción que se está dando es un proceso de influencia social, es destructivo, Lo
s procesos de influencia
social, también, pueden ser para bien o para mal. No se puede enfatizar demasiado
el que los orientadores de
bajo nivel con frecuencia se especializan en conductas de la Etapa II. Si ellos
sacan estas conductas fuera del
contexto del proceso orgánico de ayuda, lo hacen a costa de aquellos que vienen bu
scando ayuda. Los
orientadores que tienden a especializarse exclusivamente ya sea en las conductas
de la Etapa I o de la Etapa
II, son generalmente inexpertos aún en su especialidad. Ayudar es un proceso orgánic
o, de desarrollo y, como
regla general, ninguna etapa dada puede ser eliminada sin arriesgar el proceso t
otal de ayuda.
Idealmente, según progresa la Etapa II, el cliente ve más y más claramente la necesida
d de acción de
su parte. Bien podría estar temeroso del cambio y podría aún dudar de que tiene los re
cursos necesarios para
el cambio, y estos temores y dudas deben ser manejados si él va a actuar. Algunas
veces él debe actuar
primero con objeto de ver si sus temores y sus dudas son infundados. El propio e
ntendimiento dinámico
buscado en la Etapa II no debe confundirse con una eterna pesquisa interna, divo
rciada de la acción. Algunas
gentes piensan que solamente si se pueden entender completamente a sí mismas, todo
estará bien. Esto es un
pensamiento mágico. La Etapa II, entonces, debe ser realizada en el espíritu tanto d
e la Etapa I como de la
Etapa III; esto es, debe basarse en empatía adecuada, respeto y autenticidad, y de
be ser orientada hacia
programas de acción,
Etapa III: Facilitar la acción / La acción
El cliente debe finalmente actuar, en algún sentido del término, si va a vivir más efe
ctivamente.
Todas las destrezas de la Etapa I. Como veremos más adelante, la empatía precisa (ni
vel primario) es útil y
necesaria a través del proceso de ayuda. El respeto, en la Etapa III, incluye espe
ranzas de que el cliente no
vivirá menos efectivamente de lo que es capaz.
Panorama de un modelo de desarrollo de ayuda 37
Todas las destrezas de la Etapa II. A medida que la relación entre el orientador y
el cliente se hace más
profunda, el orientador puede comprometerse más fuertemente y más agudamente en inte
racciones que piden
descubrimiento propio, proximidad, confrontación y el sugerir marcos de referencia
alternos. Lo estipulado,
sin embargo, es lo mismo: estas interacciones deben ser para el cliente; es deci
r, en la Etapa III deben ser
orientadas a ayudarle a actuar, cambiar, vivir más efectivamente. El orientador es
tá listo para extenderse en
cualquier forma razonable y humana para ayudar al cliente a actuar.
Riesgo. El cliente debe aprender cómo tomar riesgos por sí solo. Debe aprender que,
paradójicamente, es
seguro el arriesgarse por sí solo. Esto significa que primero debe tomar pequeños ri
esgos y ser reforzado en el
éxito y ayudado a resistir los fracasos. Una vez más, el mismo proceso de ayuda, des
de la Etapa I en adelante,
debe enseñar al cliente cómo tomar riesgos razonables.
Actuar. Finalmente, no hay sustituto para la acción. El actuar tiene muchas formas
. Puede significar detenerse
en alguna actividad autodestructiva (tal como tomar drogas). Puede significar in
iciar algún programa de
crecimiento (tal como un programa de rehabilitación física)- Puede significar desarr
ollar nuevas actitudes
(tales como un sentido de valor propio) a través de una variedad de procesos (tale
s como entrar a una
experiencia en un grupo de encuentro que se reúne habitualmente). Pero, en general
, a nadie se le debe
aconsejar para que tome un programa de acción a menos que él tenga las destrezas par
a realizar el programa
efectivamente. Si él no las tiene, su primer programa de acción debe ser el adiestra
miento en ellas.
38 Capítulo dos
Por ejemplo, no se debe aconsejar a un cliente para que "vaya y hable las cosas
con su esposa" si él no 1 tiene
las destrezas de comunicación necesarias para tamaña tarea. En este caso, la priorid
ad del programa de acción
para él es el adiestramiento de destrezas.
Muchos orientadores nunca llegan a la Etapa III. Ellos asumen que esta etapa es
de la responsabilidad del
cliente. Otros orientadores tratan de empezar con la Etapa III y luego se pregun
tan por qué sus clientes no
cooperan. Los fracasos entonces son culpa del cliente. En el caso ideal, una vez
que el cliente entiende la
necesidad para hacer la acción, sale y actúa por sí mismo. Pero algunas veces lo opues
to también es verdad.
Por ejemplo, en el caso de una persona psicótica regresiva, el orientador podría pri
mero tener que actuar en su
favor conseguir que la persona regresiva, a través de alguna clase de programa de
modificación de la
conducta, llegue a un estado en el cual sea capaz de cooperar, aunque sea mínimame
nte, en un programa de
ayuda. En la mayoría de los casos, sin embargo, el orientador y su cliente deben c
olaborar tanto en la
elaboración de los programas de acción como en trabajar sobre los problemas que apar
ecen según estos
programas de acción se realizan. Si los programas de acción requieren un adiestramie
nto previo de destrezas,
el orientador puede o adiestrar él mismo al cliente (si las destrezas requeridas c
aen en el área de su
competencia) o hacer que el cliente vaya con alguien que pueda adiestrarle. En e
l último caso, el orientador
bien podría mantener el contacto con el cliente y darle el apoyo que necesite para
completar el programa de
destrezas.
El cliente como orientador de sí mismo. Sin embargo, la metano sólo es pasar este pr
oceso con el cliente
sino ayudar al cliente a aprender cómo pasar este proceso consigo mismo (o con la
ayuda de sus amigos). El
orientador trata de ayudar al cliente a volverse autónomo e independiente. El proc
eso de ayuda es realmente
exitoso cuando el cliente aprende cómo explorar sus propios problemas concretament
e, cuando puede
entenderse y respetarse a sí mismo.
El cliente como ayudante de otros. La última meta, en caso de que sea posible, es
adiestrar al cliente a
ayudar a otros. En otras palabras, el proceso
Panorama de un modelo de desarrollo de ayuda 39
de ayuda tiene mayor éxito cuando a través de él el cliente aprende las destrezas que
necesita para vivir
efectivamente y las aprende tan bien que puede ahora ser un orientador para otro
s. Una vez que una persona
aprende cómo iniciar y responder a los otros, al menos en un nivel mínimo de facilit
ación, será un orientador
en potencia.
Una forma emocionante de implementar la lógica del modelo de desarrollo es adiestr
ar al cliente
directamente en las destrezas de cada etapa del modelo. Así el adiestramiento, com
o Carkhuff (1969b)
sugiere, se convierte en una forma preferida de tratar o ayudar al cliente. Pues
to que las, habilidades básicas
para ayudar son también las habilidades básicas necesarias para vivir con efectivida
d, el adiestramiento es un
modo más directo de ayudar. Usted, como un estudiante que se adiestra, debe ser ad
iestrado en todas las
destrezas del modelo de ayuda. Una vez que usted domine estas destrezas, también p
odrá adiestrar a clientes
que vengan buscando ayuda. Idealmente, tal como en su propio adiestramiento, éste
debe ser hecho en un
grupo. Usted entonces adiestra a clientes en cómo ser eficaces en pedir ayuda (cómo
hablar de sus problemas
concretamente) pero también los adiestra para ser orientadores para sí mismos y para
otros. Los problemas
que ellos mencionan cuando practican la ayuda son, por supuesto, problemas reale
s en sus vidas. En esta
etapa, el adiestramiento de grupo en destrezas de ayuda, como una modalidad pref
erida de ayudar a sus
clientes, puede sonar demasiado nuevo o ser demasiado para que usted lo maneje.
Sin embargo, según usted
se mueva a través de su propio proceso de adiestramiento, conserve viva en su ment
e la noción de
adiestramiento como tratamiento. En el curso de su propio adiestramiento, esta i
dea puede ser más y más
factible para usted.
El refuerzo es parte del proceso de influencia social. Es también, por tanto, una
parte importante del proceso
de ayuda. En general, cualquier actividad humana que se recompensa tiende a repe
tirse. Si una persona quiere
ayudar a otra a acabar con cierta clase de conducta, una cosa que debe hacer es
ver si la conducta indeseada
no está siendo recompensada. Por ejemplo, si una madre recompensa al pequeñito con s
u atención cada vez
que él lloriquea, es bien probable que él continuará usando el lloriqueo como una form
a de conseguir lo que
quiere. Por tanto, una forma de terminar con la conducta de lloriqueo en la cria
tura es no recompensarla con
atención. Se presume ' desde luego que la madre le da al niño la atención adecuada cua
ndo él w, no lloriquea.
Similarmente, una forma de fomentar cualquier conducta particular es recompensar
la. Por ejemplo, si un niño
pone en orden su cuarto y sus padres lo notan y expresan su agrado (refuerzo soc
ial) lo más probable es que
pondrá en orden el cuarto otra vez.
No es mi intención aquí dar una explicación detallada de los principios del condiciona
miento
operante. Es importante, sin embargo, darse cuenta de lo que al orientador habil
idoso le capacita para
"establecerse como un potente reforzador de la, conducta del que viene buscando
ayuda de forma que pueda
40 Capitulo dos
dirigir las acciones constructivas del cliente. (Carkhuff, 1969a pág. 43). El orie
ntador que está ajeno a los
principios básicos del condicionamiento operante está en una clara desventaja, pues
puede estar reforzando
conductas que tanto a él como al cliente les gustará ver extinguidas y podría estar de
jando de reforzar
conductas constructivas realizadas por las persona que busca ayuda. El orientado
r, como un "otro
significante" actúa como una potente fuente de refuerzo a través de todas las etapas
del proceso de
orientación. Veamos la Etapa I desde el punto de vista de la motivación del cliente.
Si el cliente está bien
"lastimado" generalmente, tendrá una motivación relativamente alta para buscar ayuda
. De hecho, la teoría de
la influencia social declara que la persona confundida, el que se siente inadecu
ado, el que se siente
desamparado y quizá desesperado, es precisamente la persona que está más abierta a la
influencia de otros. En
otras palabras, ve cualquier clase de ayuda como potencialmente recompensante. C
ualquier cosa que ayuda a
aliviar su pena es una fuente poderosa de refuerzo. Por lo demás, si su orientador
es hábil, en la Etapa I el
cliente se enfrentará cara a cara con alguien que ,demuestra en una variedad de fo
rmas que está "para" él. Ser
respetado, no ser juzgado, ser escuchado y entendido por alguien que obviamente
se interesa en una forma
genuina, \ libre de un rol - todo esto es altamente recompensante. Por lo tanto,
si el cliente ve en el proceso de
orientación tanto la posibilidad de deshacerse de su pena como la recompensa de tr
abajar con una persona que
se interesa por él y le entiende, es absolutamente probable (aunque no inevitable)
que su motivación para
cooperar activamente en el proceso de orientación sea bastante fuerte. Si el clien
te viene pobremente
motivado al orientador (ha sido enviado, tiene miedo, teme cambios, o él ha tenido
malas experiencias con
otros orientadores), entonces lo que acontece en la Etapa I (si el orientador es
experto) deberá elevar su
motivación. Por ejemplo, el orientador experto manejará la vacilación del cliente con
comprensión. 'Usted ha
pasado por esto antes y se pregunta si hay algún objeto en intentarlo otra vez". 0
, "no es fácil venir a un
extraño y empezar a hablar de cosas que son muy personales y dolorosas". 0, "no es
fácil hurgar en sus
sentimientos y conducta y colocarlos enfrente de usted mismo y frente a alguien
a quien usted apenas
conoce". Él reconocimiento de que la exploración propia (auto-exploración) es a menudo
un proceso difícil,
desalentador y doloroso, ayuda a disminuir la pena del cliente y es, en algún sent
ido, una "recompensa" social
por comprometerse.
En la Etapa II, la empatía precisa avanzada, el auto-descubrimiento del orientado
r y la proximidad
pueden también ser reforzantes si son apropiada y hábilmente ejecutados. Por ejemplo
, si el orientador con
mucho tacto comparte algunas de sus propias experiencias en una forma que no agr
egue una carga al cliente,
el cliente bien podría encontrar esto recompensante. Él podría sentirse menos como uno
que "busca ayuda",
porque aún una mínima cantidad de mutualidad en la relación de ayuda le da una oportun
idad de experimentar
al orientador en una forma libre del rol profesional, como otro ser humano. Aún la
confrontación, cuando es
hábilmente ejecutada, puede ser un refuerzo. Una confrontación manejada con mano dur
a es casi siempre un
castigo, pero cuando la confrontación emerge de un profundo entendimiento y de un
fuerte estar con"
(interés), el cliente experimenta principalmente el interés y respeto
Panorama de un modelo de desarrollo de ayuda 41
Muy a menudo, la orientación se. presenta al que se adiestra como un proceso compl
etamente intuitivo. Aún
cuando es cierto que los más efectivos orientadores operan en cierto sentido más allá
de todos los sistemas
particulares y pueden volcar todos los sistemas en su provecho para ayudar al cl
iente, el orientador
principiante todavía necesita cierta clase de guía para ayudarle a hacer el proceso
de orientación más
inteligible y por tanto más efectivo. Si el orientador está perdido en el proceso de
orientación, el cliente
también estará perdido. El modelo de desarrollo provee el mapa que el orientador nec
esita. A través de él
puede conocer en qué etapa está respecto a cada problema que trae la persona que bus
ca ayuda. La
familiaridad con las destrezas del modelo ayuda al orientador a saber cómo está resp
ondiendo al cliente en un
momento dado (entendimiento, compartir su propia experiencia, sugerir un marco d
e referencia alternativo,
ayudar al cliente a elaborar algún programa de acción). El conocimiento del "mapa" o
bviamente no es
sustituto para las destrezas que el orientador necesita para hacer efectivo el m
odelo, pero en el aprendizaje de
las destrezas no hay sustituto para conocer precisamente lo que está haciendo.
Usemos un amplio ejemplo para ilustrar cómo el modelo puede usarse para ayudar al
orientador a
saber exactamente dónde está en su relación con el cliente y con los problemas que el
cliente presenta. En
consideración a la claridad, el ejemplo será de lo más simplificado: será demasiado simp
le a propósito. Pero
uno de los principios del adiestramiento sistemático es moverse de lo simple a lo
más complejo, de lo claro a
lo más oscuro.
Beto es un estudiante de tercer año de universidad que justamente ha regresado a l
a escuela después
de una visita a su hogar. Va a uno de los
Panorama de un modelo de desarrollo de ayuda 43
compañeros como una forma de ayudarle a establecer un sentido más realista de auto-e
stimación si él no tiene
las habilidades básicas para hacerlo así. Si él es tímido y retraído, un adiestramiento en
asertividad puede ser
acoplado con el adiestramiento de destrezas interpersonales (un ejemplo de una c
lase de adiestramiento como
tratamiento abreviado). El orientador hace todo lo que puede para aumentar la po
sibilidad de éxito en Beto a
medida que él se atreve a hacer nuevos amigos. El orientador también ayuda a Beto a
elaborar programas de
acción para hacer de su educación un cometido más benéfico y de más compromiso -incluyendo
el establecer
metas educacionales realistas, hábitos de estudio, horarios, causas de interés en ed
ucación especializada, etc.
A medida que Beto tiene éxito en las primeras etapas de estos programas, recibe do
s clases de apoyo o
refuerzo. El orientador provee de refuerzo social siempre que Beto hace una buen
a cosa. Pero, aún más
importante, el éxito mismo (en estudios, en desarrollar nuevos intereses educacion
ales, en hablar con sus
padres, en establecer amistades) es su principal recompensa natural.
Agreguemos una complicación más. Beto avanza con el orientador a través de las Etapas
I y II en las
formas que hemos indicado. Sin embargo a medida que empieza a verse envuelto en
la Etapa III, menciona
titubeando que el sexo es también problemático para él y que está luchando contra tenden
cias homosexuales.
En este punto, el orientador inexperto podría estar tentado a decir "Verás, esto es
parte también del problema
total. También estás usando el sexo para probar tu propio menosprecio y castigar a t
us padres". Pero puesto
que esto es un nuevo (y supuestamente bastante delicado) problema, el orientador
debe primero entender a
Beto en este problema particular. Él trata este problema usando la metodología de la
Etapa 1, aunque continúe
ayudando a Beto a lanzarse en programas de acción relacionados con las áreas de prob
lemas que ya han sido
investigadas. El orientador no debe saltar a conclusiones acerca del "significad
o" de ningún problema nuevo
que el cliente trae para discutir. En el caso de Beto, la sexualidad puede ser p
arte de un panorama mucho
mayor de la que él y el consejero han estado manejando, pero también puede ser que l
a sexualidad sea el
punto focal para Beto, en este momento, la que esté provocando ansiedad y la que e
sté absorbiendo la mayor
parte de su energía de una forma autodestructiva. En una palabra, el orientador de
be siempre tratar con la
persona y no sólo con sus problemas.
Este ejemplo de Beto está sólo delineado y es algo sucinto; esto es, puede hacer que
el proceso de
orientación, que exige una gran cantidad de trabajo, parezca demasiado fácil. El único
propósito de este
ejemplo, sin embargo, es dar al principiante alguna idea de cómo puede usar el mod
elo de desarrollo de
orientación para permanecer en la cima de lo que está sucediendo en las sesiones de
orientación y dar
dirección al proceso entero.
Hasta este punto mucho se ha dicho acerca del uso que el orientador hace del mod
elo para ayudarle a
ayudar al cliente. Pero ¿qué tanto debe conocer el cliente sobre el modelo de orient
ación que se está usando?
Tanto como sea posible, yo creo. Go1dstein, Heller y Sechrest (1966) sugieren qu
e "dar a los pacientes
información previa acerca de la naturaleza de la psicoterapia, las teorías en que se
sustenta y las técnicas que
se usan, facilitará el progreso en psicoterapia" (pág. 245). Con frecuencia los orie
ntadores están renuentes a
Panorama de un modelo de desarrollo de ayuda 47
dejar que el cliente conozca todo acerca del proceso. Algunos orientadores parec
en . salirse de sus casillas", al
no poder decir al cliente todo lo que hay porque simplemente no conocen todo lo
que hay. Otros parecen
pensar que el conocimiento, de procesos psicoterapéuticos es secreto o sagrado o p
eligroso y no debe
comunicarse al cliente. El cliente, entonces, se ve forzado a comprar un plato b
aratillo y con demasiada
frecuencia no es un plato muy suculento. Si el modelo evolutivo de ayuda se usa
para introducir a los que se
adiestran en las destrezas de relaciones humanas, todo el modelo debe ser explic
ado completamente a ellos
antes de que empiecen el proceso de adiestramiento. En situaciones de orientación,
al cliente se le debe decir
tanto como él pueda asimilar acerca del modelo. Obviamente, a un cliente altamente
perturbado no se le debe
decir que contenga su ansiedad hasta que el orientador le enseñe un corto curso so
bre el modelo de desarrollo.
Pero, generalmente hablando, al cliente se le debe dar alguna clase de iniciación
cognoscitiva en el modelo,
ya sea todo de una vez o gradualmente, de modo que él pueda participar más activamen
te en el modelo. La
teoría es que si él conoce adónde va a ir llegará más rápido. Como el orientador, usa el mo
elo como un mapa
cognoscitivo para indicar la dirección del proceso. En tal caso, aún cuando el proce
so de orientación
permanece como un proceso de influencia social, es colaborativo y el cliente no
está siendo influenciado sin
su consentimiento o cooperación. Si al cliente se le da este mapa al principio de
la orientación, él sabe a
dónde va en términos de proceso, aún cuando no tenga todavía una idea clara de cuál será el
contenido de este
proceso.
Algunas precauciones
Un modelo abierto versus uno cerrado. Aún cuando el modelo de desarrollo presentad
o aquí es, en mi
opinión, la mejor introducción disponible para el adiestramiento en orientación o en r
elaciones humanas-tanto
porque da al que se adiestra un sentido de dirección en ayudar y relacionarse como
porque le deja saber
claramente las destrezas que él debe desarrollar para ser efectivo -el modelo es sól
o una herramienta. El que
se adiestra debe poseer el modelo, no ser poseído por él. Finalmente debe recurrir a
todos los recursos
disponibles-su propia experiencia, otros sistemas y tecnologías, investigación, teoría
s de desarrollo-para
clarificar, modificar, refinar y extender el modelo. Cualquier modelo es aceptab
le en el grado en que produzca
resultados.
Evitar rigidez en la aplicación del modelo. Aún cuando los más efectivos orientadores
no necesitan un
sistema, los principiantes o orientadores de bajo nivel pueden aplicar el modelo
de desarrollo rígidamente. La
ayuda es para el cliente; el modelo existe sólo para auxiliar en el proceso de ayu
da. Un tipo de rigidez es una
progresión mecánica a través de las etapas del modelo. Pero la orientación no siempre oc
urre tan nítidamente
como en el modelo, o corno sugiere el ejemplo antes dado para ilustrarlo. Las fa
ses de ayuda no son siempre
tan diferenciadas y secuénciales como se presentan en este libro.
48 Capítulo dos
Puesto que el cliente no presenta todos sus problemas de una vez, es imposible t
rabajar completamente a
través de la Etapa 1 antes de avanzar a las Etapas II y III. Los nuevos problemas
deben ser explorados y
entendidos siempre que se presenten. Por . ejemplo, aún en la Etapa III, la pena y
la frustración
experimentadas por el cliente mientras trabaja implementando varios programas de
acción deben ser
entendidas, aún cuando tal entendimiento es una función de la Etapa I.
Una segunda rigidez es la expectiva de que idealmente el entendimiento siempre d
ebe preceder a la
acción. En algunos casos, el cliente no entenderá su problema hasta que actúe. Por eje
mplo, el cliente
socialmente inmaduro podría pensar que no tiene problemas en relacionarse con otro
s, simplemente porque
evita cualquier contacto más profundo con la gente. Su mundo está lleno de transacci
ones superficiales o
comerciales con otros. Sin embargo, si se le asigna una tarea que envuelva conta
cto más profundo con otros,
tal como hacer citas o establecer una amistad, sus inadecuaciones sociales bien
podrían revelársele. Ahora la
interacción social es un problema percibido por él y puede tratarse en formas más conv
encionales. Otro
ejemplo es el de la persona severamente regresiva. El orientador bien podría tener
que actuar para tal persona
por medio de un programa de modificación de conducta que la ayudara a desarrollar
el mínimo sentido social
que ella necesita antes de que su envolvimiento en el modelo de desarrollo pueda
considerarse.
Una tercera rigidez es tratar de predeterminar la cantidad de tiempo necesario e
n cualquier etapa
dada. Una regla general es que el orientador debe avanzar tan rápidamente como los
recursos de] cliente lo
permitan. El cliente no debe ser penalizado por la falta de destrezas del orient
ador en las Etapas II y III. El
orientador principiante con frecuencia se queda demasiado en la Etapa I, no sólo p
orque tiene un profundo
respeto por la necesidad de entendimiento empático preciso sino porque o no sabe a
vanzar o teme hacerlo.
Los clientes de alto nivel pueden ser capaces de avanzar rápidamente a los program
as de acción. El
orientador, obviamente, debe ser capaz de avanzar con ellos.
Torpeza. El principiante puede sentirse torpe. La persona necesita una gran cant
idad de práctica y experiencia
para ser capaz de poner toda esta técnica junta hábilmente. Indudablemente, si el or
ientador no está viviendo
efectivamente él mismo, siempre será torpe y artificial en su ejecución M modelo de de
sarrollo. Pero la
torpeza del que se adiestra o la falta de destrezas del practicante no deben tom
arse equivocadamente como
deficiencia del modelo. El modelo es solamente tan rígido y artificial como la per
sona que lo esté usando.
Un problema que se encuentra en el enfoque sobre el adiestramiento del orientado
r en las micro
destrezas, es que el que se adiestra encuentra difícil juntar todas las destrezas
en un todo integrado. Tres
factores ayudarán al que se adiestra a lograr esta integración.
Un enfoque fundamental: Una precaución final. Este libro presenta un enfoque funda
mental de la ayuda;
describe habilidades que son útiles en casi cualquier enfoque sobre la ayuda. Sin
embargo, de ninguna manera
agota las formas de ayudar.
50 Capitulo dos
Aún cuando este enfoque debe ayudar al orientador a manejar una amplia variedad de
problemas, él
eventualmente debe adquirir conjuntos especializados de habilidades para tratar
problemas especializados -
delincuencia juvenil, alcoholismo, desviación sexual, psicosis, problemas familiar
es, etc.
Adiestramiento sistemático
5. La atención física significa mirar cara a cara directamente, mantener una postura
abierta, mantener
buen contacto con los ojos, inclinarse hacia el otro, y permanecer relativamente
relajado y cómodo
con la intensidad de esta posición.
6. La atención psicológica significa escuchar tanto los mensajes verbales como los n
o verbales del
cliente.
10. No se enfoque sobre ninguno de los elementos de la atención tan de cerca que l
a atención en sí
misma se vuelva innatural. Posea la atención; no deje que ella lo posea a usted.
Atender 53
Inteligencia social
Entiende lo que está sucediendo dentro de él mismo (por ejemplo, el orientador está en
contacto con sus
sentimientos de frustración u hostilidad o cariño cuando trabaja con un cliente).
54 Capitulo tres
Por otra parte, la habilidad para actuar en una forma facilitadora o de ayuda en
situaciones sociales se llama
"comunicación" (Carkhuff, 1969a). Un buen comunicador puede trasladar sus percepci
ones, introspecciones y
discriminaciones en transacciones interpersonales efectivas. No es solamente un
entendedor, es un hacedor.
Yo uso el término "agente" (el cual es el opuesto al de "paciente") para referirme
a una persona que ejercita la
iniciativa en su propio crecimiento físico, intelectual y social-emocional y en su
s interacciones con otros (vea
Egan, 1970, págs. 359-362). Un buen comunicador, entonces, ejercita una mediación en
varias formas.
En una palabra, el buen comunicador es, un agente más que un observador; adecuado
en sus interacciones con
otros. No porque una persona sea un buen discriminador o percibidor ya es automáti
camente un buen
comunicador. Por otro lado, un buen comunicador debe ser un buen discriminador,
pues un buen
Atender 55
comunicador es uno que actúa sobre discriminaciones precisas. En general, los orie
ntadores de alto nivel y la
gente que viven vidas interpersonalmente productivas son buenos comunicadores. E
l leer libros como éste
ayudará al que se adiestra a convertirse en un buen discriminador, pero el adiestr
amiento en discriminación no
es suficiente. El observar a orientadores en acción y el aprender a distinguir bue
nas respuestas de las malas es
también algo muy útil, pero esto no es un adiestramiento en comunicación. Aún cuando la
lectura y la
observación son esenciales, uno no puede convertirse en un buen orientador sólo a tr
avés de lecturas extensas,
como si leyendo y observando se volviera un experto en esquiar. Por otro lado, e
l orientador que actúa sin
entendimiento por ejemplo, el orientador que espera lanzar a su cliente a la acc
ión con puntos unilaterales de
confrontación - es aún más peligroso que el orientador que entiende pero no puede comu
nicarse bien.
Consideremos un ejemplo:
Un buen discriminador verá que esta mujer está alborozada, que la vida ha sido buena
para ella, y que las
cosas parecen casi demasiado buenas para ser verdad. Pero a menos que él pueda com
unicar esto a ella,
permanecerá meramente como un buen discriminador, y la buena discriminación no es su
ficiente para ayudar.
Sin embargo, si es un buen comunicador, podría decir:
Orientador: ¡Las cosas van tan bien, que la vida parece casi demasiado buena para
ser verdad¡
clasificar" ha persistido, así que ahora hay largas listas de varios desórdenes psiq
uiátricos. Menninger no usa
el sistema categorizante y engorroso de la Asociación Americana de Psiquiatría. En c
ambio, habla de las
"estrategias de enfrentamiento en la vida diaria" (pág. 125) y de "cinco órdenes de
disfunción" (capítulos 8-
11). James y Jongeward (1971) usan un sistema de clasificación extremadamente simp
le: ellas hablan de
"ganadores" y "perdedores" en la vida y describen las características de cada cual
. Una ventaja de la
clasificación de James-Jongeward es que incluye la distinción entre aquellos que están
viviendo efectivamente
y aquellos cuyas vidas están desorganizadas en una mayor o menor extensión.
Carkhuff (1969a, b) usa una escala simple de cinco puntos como instrumento de di
scriminación. La
escala mide sobre todo el funcionamiento psicológico, la habilidad global de ayuda
r, la competencia en ayuda
individual y las destrezas de relaciones humanas. Generalmente hablando, el punt
o medio de la escala (3) se
refiere a la adecuación básica (funcionamiento efectivo mínimo).
Suponga que todo el funcionamiento interpersonal se está evaluando. Una persona c
on apreciación
de "3" está viviendo una vida interpersonal adecuada; esto es, está ejercitando las
destrezas del modelo de
desarrollo a niveles aceptables. Una persona con apreciación de "1" estaría colocada
en severa
desorganización en el funcionamiento interpersonal (por ejemplo, podría estar muy ap
artado, comprometido
en conductas caprichosas que rompen el contacto interpersonal, etc.).
Una persona evaluada con "4" manifestaría un alto nivel de funcionamiento en destr
ezas
interpersonales, y un "5" manifestaría muy altos grados de creatividad y acción en l
a vida interpersonal.
Cuando Carkhuff usa esta escala para apreciar la competencia en destrezas indivi
duales, describe lo que cada
punto en la escala significa para cada destreza (1969b, págs. 315-329). Una vez qu
e la persona se familiariza
con la escala y el criterio que la sustenta, las declaraciones como "Juan está fun
cionando cerca de 3.5 como
orientador" serán bastante claras, significativas y útiles.
Nosotros usaremos una adaptación de seis puntos de esta escala como instrumento de
adiestramiento.
Al calificar, tanto las palabras o los símbolos de más o menos pueden usarse. Aplica
remos esta
escala a un intercambio entre dos personas:
Esta es una buena respuesta, precisa y completa.
Puesto que las escalas de calificación son como una forma de taquigrafía, aquellos q
ue están
calificando deben entender claramente los criterios que están usando para califica
r. Estos criterios se
mencionarán con detalle a medida que nosotros examinemos las diferentes clases de
respuestas en los
capítulos siguientes. En general, será suficiente para nuestros propósitos usar sólo cua
tro categorías: adecuado
(+), inadecuado (-), bueno (+ +), o pobre (--).
Un importante criterio establece que una respuesta debe no sólo ser buena por sí mis
ma sino también
apropiada en su contexto. Por ejemplo, un orientador podría revelar algo acerca de
su propia experiencia (por
ejemplo, él podría hablar acerca de su propio éxito en su lucha contra el alcoholismo)
con objeto de ayudar a
un cliente a entenderse mejor y empezar a buscar caminos para manejar este probl
ema. Sin embargo, si el
orientador se revela a sí mismo demasiado pronto (antes de establecer una relación sól
ida con el cliente)
podría distraer o asustar al cliente con su propio descubrimiento. Tal respuesta,
aunque buena en sí misma,
está calificada bajo porque no es de ayuda aquí y ahora. El criterio último para calif
icar cualquier respuesta es
si el cliente es ayudado por ella o no.
Aún cuando los que se adiestran deben aprender cómo calificar las respuestas de uno
a otro y la
habilidad total para ayudar, también ellos deben aprender cómo explicar sus puntuaci
ones en términos de
conducta. Por ejemplo, "Yo califiqué a usted inadecuado en prestar atención porque u
sted
58 Capítulo tres
estaba tan inquieto con sus manos y piernas que distrajo al cliente", es una dec
laración concreta y útil. Las
destrezas de este modelo de desarrollo serán operacionalizadas-- esto es desmenuza
das en términos de
conductas específicas -para capacitar al estudiante que se adiestra a aprender cri
terios concretos de
calificación.
utilizar gestos, y dando poca o ninguna atención a los estudiantes. Sin embargo, u
na vez que los estudiantes
empezaron a atender el maestro empezó a gesticular, su capacidad verbal aumentó, y n
ació una sesión viva de
clase. A otra señal prefijada, más tarde en la clase, los estudiantes dejaron de ate
nder y volvieron a las típicas
posturas y participación pasiva del estudiante. El maestro, "después de una dolorosa
búsqueda de refuerzo
continuado", volvió a su desobligada conducta de maestro con la cual había empezado
la clase. En
condiciones de no prestar atención, el maestro no dio atención a los estudiantes y l
os estudiantes reciprocaron.
Tanto estudiantes como maestros recibieron lo que merecían: recíproca falta de atenc
ión. Pero la simple
atención cambió todo el panorama.
Los porqué de prestar atención se volverán más claros según describamos la anatomía de la a
ención. Pero
aún ahora podemos relacionar el prestar atención con algunos de los componentes del
proceso de ayuda que
ya hemos examinado.
Quizás la cara apartada es con demasiada frecuencia una señal del corazón apartado. De
cualquier forma, la
mayoría de nosotros somos muy sensibles a la atención (o desatención) de otros hacia n
osotros. Y, puesto que
esto es así, es paradójico el cuán insensibles podemos ser al atender a los otros.
Lassen (1973) estudió uno de los factores envueltos en la atención, la proximidad físi
ca, en
entrevistas psiquiátricas iniciales. Los entrevistadores se sentaron tres, seis o
nueve pies lejos del cliente. La
ansiedad del cliente durante la entrevista estaba medida tanto conductualmente (
a través de problemas de
lenguaje) como a través del propio informe. La ansiedad del cliente aumentaba con
la distancia del
entrevistador. El orientador que está presente tanto física como psicológicamente por
medio de una atención
de alto nivel ordinariamente se ve como uno que brinda apoyo, seguridad y consue
lo; es sincero y genuino. Su
presencia puede ser muy reforzante para el cliente.
Influencia social. Puesto que atender es reforzar, por ello el atender es un imp
ortante elemento en la
dimensión de influencia social del proceso de ayuda. La atención efectiva ayuda al o
rientador a establecer una
base de poder con el cliente al mostrarse como interesado y cuidadoso. La atención
también contribuye al
proceso de influencia social al hacer demandas al cliente. "Si yo estoy totalmen
te contigo, envuelto contigo y
trabajo contigo, todo esto exige una respuesta de tu parte". Los orientadores qu
e temen exigir al cliente son
ordinariamente pobres al prestar atención. La atención diferencia¡ es otro factor en e
l proceso de influencia
social. Por ejemplo, los orientadores ignoran la "plática loca" de los clientes se
veramente perturbados y
atienden (y por tanto refuerzan) solamente las comunicaciones que tienen sentido
. En sesiones de orientación,
el orientador ordinariamente da más atención a algunos temas de su cliente que a otr
os. Obviamente, el
orientador trata de detenerse en los temas que son más importantes en la vida del
cliente, pero con frecuencia
controla la dirección de la interacción al elegir atender a algunas cosas y no otras
. Si es un orientador que
entiende con precisión el mundo del cliente desde el marco de referencia del clien
te, su atención diferencial
muy probablemente ayudará al cliente a manejar más concretamente los asuntos importa
ntes.
Puesto que la forma en que el orientador atiende al cliente puede tener gran inf
luencia en él, es
necesario descubrir la anatomía de la atención.
Atender 61
Atención física
La atención física significa hacer ciertas cosas y no hacer otras. Primero que todo,
significa deshacerse de lo
que pueda distraer al orientador de darle su atención al cliente. El medio ambient
e físico en orientación puede
ser tan notoriamente hermoso (bellos cuadros en la pared, ventanas con vistas) c
omo demasiado incómodo y
feo (un cuarto frío, mobiliario incómodo)., El medio ambiente tanto para el adiestra
miento como para la
orientación debe ser un medio confortable de trabajo (no de relajamiento) que fácilm
ente permita a los
participantes a darse su atención uno al otro. Si el mobiliario es demasiado cómodo
se prestará más para
holgazanear que para trabajar interpersonalmente. Un amigo mío tuvo un grupo de ad
iestramiento en
relaciones humanas en su apartamento durante un semestre. Uno de los participant
es, en un trabajo escrito que
incluyó criticas del curso, informó haberse distraído por el confort y la elegancia de
l apartamento. Era
conducente al relajamiento y no al trabajo. Los orientadores que se sientan detrás
de los escritorios no están
completamente disponibles para sus clientes. Es más, el escritorio enfatiza su pos
ición en un proceso que está
esencialmente libre de posiciones. En mi opinión, no debe haber objetos físicos entr
e el orientador y la
persona que ha venido a él por ayuda.
Una precaución. Algunas personas culpan a su medio ambiente por su inhabilidad par
a trabajar en
programas de adiestramiento en relaciones humanas. En el caso citado arriba, el
que se adiestra está
colocando algo de su culpa por no participar en el ambiente demasiado confortabl
e. Los que se adiestran en
orientación y relaciones humanas algunas veces culpan al arreglo del salón de clase
por su no participación,
llamándolo "demasiado impersonal" o "antiséptico". El adiestramiento debe tener luga
r en el mejor sitio
posible, porque el arreglo afecta al proceso; sin embargo, la persona altamente
motivada puede trabajar aún en
arreglos adversos.
Positivamente (y más personalmente) hablando, la atención física significa que los int
eractuantes
deben adoptar una postura de envolvimiento uno con otro. En la orientación el orie
ntador puede controlar su
propia conducta. Debe atender a su cliente aún cuando su cliente se entretenga en
un comportamiento no
verbal indicando distracción (mirando al suelo, desmañado). Específicamente, la atención
física significa:
Mirar a la cara del otro directamente: Esta es la postura básica de envolvimiento.
Dice: "estoy disponible para tí".
El voltearse a un lado disminuye el envolvimiento de uno.
Mantener buen contacto ocular: El orientador debe mirar directamente al cliente.
Algunos orientadores refutan esta
noción; dicen que esto asusta al cliente, quien se sentirá que está siendo mirado fija
mente. Sin embargo, hay una
diferencia entre mirar fijamente a una persona (que es una función de poder e impl
ica mucha rigidez), y trabajar en
contacto con los ojos, lo cual facilita el envolvimiento más profundo. Observe a d
os personas (u obsérvese usted
mismo) envueltas intensamente en una conversación. Su contacto con los ojos es cas
i ininterrumpido. La
interacción es tan importante y. comprometida que no reflexionan en cuánto tiempo pa
san mirándose directamente
uno al otro.
62 Capítulo tres
Mantener una postura "abierta": Con frecuencia los brazos cruzados y las piernas
cruzadas son señales mínimas de
un envolvimiento superficial., Una postura abierta es signo de que el orientador
está abierto a lo que el cliente tiene
que decirle y abierto a comunicarse directamente con el cliente. Es una posición n
o defensiva.
Inclinarse hacia el otro: Esta es otra señal de presencia, disponibilidad, y envol
vimiento. En su medio circundante
cotidiano, encuentre ejemplos de gente
que está envuelta con otra en una conversación seria. Note con qué frecuencia la gente
se inclina una hacia la otra
con naturalidad como una señal de envolvimiento.
Mantenerse relativamente relajado: El relativo relajamiento le dice al cliente "
Estoy a gusto contigo". Mehrabian
(1970), como hemos visto, sugiere que una persona parezca un poco menos relajada
de lo que realmente está en
una situación social con objeto de mostrar agrado y respeto. Yo veo el asunto dife
rentemente. Sí el orientador mira
al cliente directamente a la cara, mantiene buen contacto ocular, guarda una pos
tura abierta, y se inclina hacia él
durante la interacción, está envolviéndose a sí mismo en una forma que pone una exigenci
a tanto en él como en el
cliente. Esta posición de envolvimiento exige por ella misma una clase de tensión. S
in embargo, como la persona
que está viviendo con efectividad, está relativamente cómoda en el envolvimiento y la
intimidad, estará
relativamente relajada, aún en esta posición de atención. El tratar de parecer menos r
elajado de lo que uno
realmente está no es muy genuino, y suena mucho como la clase de manipulación que yo
objeto en el proceso de
influencia social. En orientación debe haber un balance entre tensión productiva y r
elajamiento. El orientador que
está relajado, aunque trabaje intensa y duramente, puede darse a sí mismo el "espaci
o vivo" que necesita con objeto
de escuchar y responder completamente. El orientador demasiado tenso tiende a sa
ltar rápidamente con una
respuesta, y esta tendencia disminuye su habilidad para ser precisamente empático.
He observado a Carl Rogers en
una película en la cual está aconsejando a un diente real. Quedé impresionado de cómo él e
staba tan intenso como
relajado. No saltaba para responder al cliente cada vez que el cliente hacía una p
ausa. Se daba a sí mismo tiempo
para formular lo que él quería decir, y yo creo que este estar relajado y cómodo en el
proceso de orientación le
ayudó a tomar el tiempo que necesitaba para responder con respeto, interés y compren
sión. El orientador que está
tenso y contraído casi inevitablemente contagiará a su cliente con su propio malesta
r.
Si el orientador está cara a cara directamente con el cliente en una postura abier
ta, mantiene buen contacto
ocular, y se inclina hacia él en una forma relativamente relajada, está en una postu
ra clásica de atención, la
que dice mucho acerca de su deseo de verse envuelto con el cliente. La escala de
cinco puntos se puede usar
para tener una idea de la atención. Uno cae en 4 6 en 3 en la atención al disminuir
algunas de las
características de la posición 5, -esto es, por voltearse ligeramente lejos de] otro
, romper el contacto con los
ojos más o menos frecuentemente, cruzar los brazos o las piernas de alguna forma,
o disminuir el grado de
inclinación hacia el otro.
Alguna gente sostiene que una posición 5 puede asustar al cliente, que es "demasia
do". Primero que
nada, esto no debe presumirse incondicionalmente. Esta posición puede ser molesta
para el orientador de bajo
nivel (y no para el cliente), puesto que exige mucho envolvimiento de él. Pero, pu
esto que la ayuda es para el
cliente y no para la comodidad del orientador, el orientador de alto nivel asumi
rá una posición de atención
proporcionada a las necesidades
Atender 63
de la persona que viene buscando ayuda. La atención, como otras respuestas, debe s
er tanto buena por si
misma (una posición 5 es buena en sí misma) como buena en la situación (empezando con
una posición 5
puede ser demasiado para un cliente particular). El orientador debe ciertamente
mantener una posición de
atención mínimamente facilitadora (adecuada pero no constante en el contacto ocular,
el sentarse formando un
ligero ángulo con el cliente, sentarse derecho o inclinándose sólo ligeramente hacia e
l cliente), pero puede
moverse gradualmente a una atención más intensa según crezca la relación entre él y el cli
ente. Si la postura
que el orientador asume pone algunas exigencias al cliente, estas exigencias no
están fuera de orden, porque la
ayuda es un proceso exigente. El orientador de alto nivel no adopta ninguna fórmul
a rígida para la atención.
Sigue naturalmente con el proceso de ayuda y adopta cualquier postura que sea pr
ecisa en un momento dado
de la interacción. Él puede moverse dentro y fuera de la posición 5 según la situación lo
exija., Por ejemplo,
puede moverse fuera de la posición 5 (de regreso a la 4 6 a la 3) cuando el client
e se va por temas tangenciales
e inconsecuentes (el orientador retira el reforzamiento) o se mueve a la posición
5 cuando el cliente llega a
algo que amerita más atención (su atención refuerza la conducta del cliente y agrega f
uerza a sus palabras:
"Bien, ahora usted está hablando muy concretamente sobre su conducta"). O, cuando
quiere pedirle más al
cliente, se mueve hacia adelante y le dice: "¿Hacia dónde quiere usted ir en esta re
lación?"
Si el orientador se siente a gusto ayudando a otros, -su cuerpo y sus movimiento
s no serán rígidos.
Aún cuando no hará movimientos ni sonidos que distraigan -rompimiento vacilante de s
u contacto ocular,
conservar una mano enfrente de su cara, movimientos nerviosos de brazos y pierna
s, sonidos innecesarios
tales como risas nerviosas, aclarar su garganta, uso habitual de palabras tales
como "okay" o "bien" -él estará
temeroso de usar su cuerpo para comunicarse. Strong, Taylor, Bratton y Loper (19
71), en un estudio sobre la
conducta no verbal del orientador, descubrieron que el orientador que permanece
demasiado quieto (quizá
rígido) se le ve constreñido, reservado, pensativo, serio, ordenado, controlado, frío,
retraído e intelectual. Por
otro lado, el orientador que está físicamente activo (no en una forma vacilante, ner
viosa, sino en una forma
que indica refuerzo no verbal de lo que está diciendo) se le ve amistoso, cálido, na
tural, y sin preocupación
(relajado y libre de un estereotipo) y por lo tanto más atractivo. Sugiero que un
orientador que permanece
tanto intenso como relajado (la posición 5) es visto serio y amistoso, pensativo y
disponible, controlado y
libre.
Una posición 5 es una posición demandante, pero la orientación es un trabajo demandant
e. La ayuda
no debe ser identificada con una situación interpersonal relajada, informal (aunqu
e la última tiene ciertamente
su propio valor). Las exigencias físicas de estas dos clases de situaciones interp
ersonales son diferentes y no
deben confundirse. El orientador debe hacerse conciente de la importancia del cu
erpo en la interacción
humana. El orientador de alto nivel conoce, al menos instintivamente, lo que está
haciendo con su cuerpo.
Sabe que. su cuerpo tiene valor de impacto en la relación. Está conciente de que su
cuerpo sí comunica, y lo
usa para comunicar, pero no debe convertirse en su víctima.
64 Capitulo tres
Prestar atención es una manera de estar presente para el otro; lo que uno hace mie
ntras está prestando
atención es escuchar.
Escuchar la conducta no verbal del otro. Estamos apenas empezando a darnos cuent
a de la importancia de
la conducta no verbal y a hacer un estudio científico de ella. Tómese el caso de la
sonrisa ordinaria.
La cara y el cuerpo son extremadamente comunicativos. Aún cuando dos personas estén
en silencio, la
atmósfera puede llenarse con mensajes.
Mehrabian (1971) informa investigaciones que él y sus asociados han hecho en el área
de la conducta
no verbal y sobre mensajes inconsistentes tales como gusto / disgusto.
Una cuestión interesante se presenta ahora: ¿Hay un tratamiento sistemático y coherent
e para resolver el significado general o
el impacto de un mensaje inconsistente? Indudablemente lo hay. Nuestros resultad
os experimentales muestran que:
El agrado total es igual al 7% de agrado verbal más el 38 % de agrado vocal más el 5
5% de agrado facial.
Entonces el impacto de la expresión facial es el más grande, luego sigue el impacto
del tono de la voz (o expresión
vocal) y finalmente aquél de las palabras. Si la expresión facial es inconsistente c
on las palabras, el grado de agrado contenido
por la expresión facial dominará y determinará el impacto del mensaje total (pág. 43).
Norman Kagan y sus asociados (Kagan, 1973, Kagan, KrathwohI, et al., 1967; Kagan
, Krathwohl y Miller,
1963; Kagan y Schauble, 1969) proponen un adiestramiento sistemático en la educación
de los orientadores.
Una destreza que ellos enfatizan es la habilidad del orientador para escucharse
a sí mismo durante la
entrevista de orientación. Digamos que la siguiente interacción tiene lugar durante
la sesión de orientación.
Cliente: Sí, realmente lo resiento cuando pienso que la gente está entrometiéndose en
mi vida. Es
más como robar, Tengo derecho a mis propios pensamientos privados, aún con mi esposo
.
Pero hay, aquellos que excavan en usted hasta que consiguen lo que ellos quieren
usted se
siente desnudo.
Kagan entrevista al que se adiestra para orientador después de unA corta sesión de p
ráctica con un cliente. En
la entrevista trata de conseguir que el que Se adiestra recuerde tanto como sea
posible cómo se sentía y lo que
estaba pasando por su mente durante la entrevista -cosas que el que se adiestra
no verbalizó durante la sesión
de orientación. Por ejemplo, en el ejemplo de arriba, 'el adiestrador quería saber q
ué estaba pensando, el que
se adiestra, cómo estaba reaccionando al cliente, qué sentimientos y pensamientos te
nía que no expresaba o
verbalizaba. El que se adiestra podría decir algo así:
Cliente: Usted ha tenido mucho tacto en ello, pero me sigo preguntando si usted
piensa que
soy una horrible clase de persona. Usted no me lo dice directamente, pero yo me
lo
pregunto.
Cliente: ¡Sí¡ Y pienso que usted me respeta. Pero creo que estoy diciendo "Sea cuidado
so
conmigo".
Phillips, Lockhart y Moreland (1969; vea también Hackney y Nye, 1973, págs. 57ff) us
an la expresión
"mínimos incentivos para hablar" para indicar formas por las cuales el orientador
alienta al cliente a explorar
sus sentimientos y su conducta. Incluyen cosas tales como um-hmmm , repetición de una
o dos de las
palabras del cliente, preguntas de una palabra, movimientos de la cabeza, y una
variedad de gestos y posturas
del cuerpo (inclinarse hacia, moverse más cerca). Para mi estas expresiones son co
mo interjecciones o señales
dadas por el orientador para indicar que está prestando atención. El hecho de que un
o está siendo escuchado
atentamente, como se señala por estos incentivos,
68 Capítulo tres
b. tal empatía trata tanto con los sentimientos como con las conductas y experienc
ias que
sustentan estos sentimientos
6. El orientador debe ser concreto en sus respuestas con objeto de ayudar al cli
ente a ser concreto en su
auto-exploración.
69
70 Capítulo cuatro
b. El orientador puede conseguir que el cliente sea más concreto usando preguntas
de
sondeo y abiertas.
2. El orientador que es un experto por sus destrezas así como por su papel y reput
ación, establecerá
una fuerte base de poder con el cliente.
III. Auto-exploración
3. Los obstáculos que están en el camino del cliente, en su total exploración de sí mism
o, son las
preguntas sobre la confidencialidad (especialmente en grupos), temor a la desorg
anización,
vergüenza y temor al cambio.
Este capítulo tiene tres secciones. La sección 1 trata de las destrezas que el orien
tador necesita para responder
efectivamente a la persona que se presenta buscando ayuda y para ayudarla a expl
orar sus problemas. Estas
son también las destrezas que constituyen las bases para las relaciones interperso
nales maduras. Sin ellas la
mutualidad es imposible. La sección II trata de la experiencia de ayuda del client
e como un proceso de
influencia social. ¿Qué le hace confiar en el orientador (o en sus compañeros miembros
de grupo de
orientación) y le mueve a colaborar en el proceso de ayuda? La sección III discute e
l proceso de la auto-
exploración misma y algunos de los obstáculos para ella.
I. LAS DESTREZAS DEL ORIENTADOR EN LA ETAPA I
La primera tarea del orientador es responder a la persona que viene buscando ayu
da. Sin embargo, como
Brammer (1973) nota, el cliente promedio entra en una relación de -ayuda con ciert
os recelos, por un número
de razones.
Empatía adecuada en general. Una persona es adecuadamente empática si puede (1) disc
riminar, o meterse
en la otra persona, mirar al mundo a través de la perspectiva o marco de referenci
a de la otra persona y tener
el sentimiento de por qué el mundo del otro es así y (2) comunicar al otro su entend
imiento en una forma que
muestre al otro que el orientador ha captado tanto sus sentimientos como la cond
ucta y experiencia que yacen
bajo estos sentimientos. Como Mayeroff (1971) dice.
Para preocuparme por otra persona, yo debo ser capaz de entenderle a él y a su mun
do como si yo estuviera adentro. Debo
ser capaz de ver, si así fuera posible, con sus ojos lo que su mundo le parece a él
y cómo él se ve a sí mismo. En lugar de sólo
mirarle a él en una forma separada desde afuera, como si él fuera un espécimen, yo deb
o ser capaz de estar con él en su
mundo, "ir" a su mundo con objeto de sentir desde "dentro" lo que la vida es par
a él, lo que está luchando por ser y lo que
requiere para crecer (págs. 41-42).
Etapa I: La respuesta M orientador y la auto-exploración M cliente 73
Yo veo su depresión (sentimientos) y empiezo a entender qué hay bajo esta depresión (e
xperiencia) y le
comunico este entendimiento de su mundo. Esto es empatía adecuada. 0, si una amiga
me dice que ella acaba
de terminar su adiestramiento como enfermera y ha sido aceptada como enfermera e
n un hospital local-un
sueño que ella había tenido desde que era una niña-Yo digo:
Amigo: ¡Realmente estás rebosante de alegría! Es fabuloso lograr lo que has hecho.
Esto es también empatía adecuada. Una tesis que postula este libro, es que la empatía
adecuada es un valor
pragmático tanto en orientación como en todas las más profundas interacciones en la vi
da.
Cliente: Yo realmente creo que las cosas no podrían ir mucho mejor. Tengo un nuevo
trabajo. Mi
esposo y yo nos estamos llevando mejor que nunca, aún sexualmente, y nunca había
esperado eso. Supongo que estoy esperando que la burbuja reviente.
Orientador: Es realmente emocionante cuando las cosas van tan bien. Casi parece
demasiado bueno para
ser verdad.
Orientador: Usted está tan incómodo porque no está del todo seguro de que esto va a fu
ncionar, pero
siente que tiene que intentar, algo.
Cliente: Tengo el vago sentimiento de que podía hacer algo más con mi vida. Tengo él éxi
to
suficiente según los estándares ordinarios, ¿pero eso qué
74 Capítulo cuatro
significa? Es tiempo que dé una buena mirada a mis valores porque siento que no es
toy
viviéndolos realmente.
En estos intercambios el orientador dice lo que podría haber sido dicho por el cli
ente. En la Etapa I el
orientador generalmente no va más allá del nivel primario de la empatía adecuada.
Las metas inmediatas de la empatía adecuada a nivel primario. Cuando se une con el
respeto y la
autenticidad, el nivel primario de la empatía adecuada ayuda dramáticamente a establ
ecer armonía con el
cliente, alimenta la confianza y la apertura que son cruciales para la Etapa 1,
un tiempo para la construcción
de la relación. Segundo, la investigación (Carkhuff, 1969a, b) muestra que tal empatía
tiene un efecto
particular en el cliente: aumenta el nivel de su auto-exploración, que es la meta
principal del cliente en la
Etapa I. Por lo tanto, el orientador tiene un excelente criterio para juzgar la
calidad de sus respuestas en la
Etapa 1: ¿a qué grado su respuesta ayuda al cliente a moverse en el proceso de explo
rar sus sentimientos y
conducta? Estudie el siguiente intercambio.
Cliente: No, creo que seré un buen orientador. La otra gente en el programa es muc
ho más brillante
de lo que yo soy. Estoy empezando a ver mis deficiencias más y más según me muevo a
través de estas sesiones de práctica y realmente no sé si tengo lo que se necesita par
a ayudar
a alguien. Quizá necesite trabajar más ¿osas de mí mismo.
Cliente: Y aún sé que "renunciar" es parte del problema. No soy el más brillante, pero
no soy
absolutamente estúpido. He estado aprendiendo algunas de las destrezas en las sesi
ones de
práctica. Soy como un muchacho:
quiero todo inmediatamente.
Cuando el orientador da en, el clavo , el cliente avanza y empieza a explorar más dim
ensiones de su
problema. En un sentido, no hay una respuesta empática hermosa en si misma. Es her
mosa hasta la medida en
que sea efectiva.
durante las sesiones de orientación. El orientad todas estas señales juntas y dice:
Orientador: Pedro, parece que usted está dejando algunos de los temas que más le mol
estan y quizá el
huir cuesta más trabajo y es más deprimente que enfrentarse a ellos directamente. Es
muy
doloroso para usted ponerse directamente sobre el caldero.
Esta no es empatía adecuada de nivel primario porque Pedro nunca ha expresado abie
rtamente estas ideas, aún
cuando ellas se han mostrado encubiertamente durante las sesiones de orientación.
Otra vez, el criterio último
para el nivel avanzado de empatía adecuada es la respuesta que surge del cliente:
Pedro: Sabía que tenía que decirlo tarde o temprano. No sé qué es lo que temo. Es estúpido
de mi
parte invertir mi tiempo en orientación y luego no hacer -buen uso de mi tiempo.
Pedro avanza. El tema está ahora abierto y puede tratarse más creativamente. Sin emb
argo, si la empatía
adecuada avanzada se usa demasiado pronto en el proceso de orientación, puede atem
orizar al cliente o
hacerle regresivo. Puede negar las declaraciones del orientador aunque él sepa que
son verdaderas. La
armonía que se ha construido sufre un deterioro, En la Etapa I, es ineficiente con
fundir, asustar, o enojar al
cliente con respuestas prematuras de nivel avanzado de empatía precisa. Cuando el
cliente empiece a
explorarse más libremente, el orientador puede empezar a avanzar de la Etapa I a l
a Etapa II.
Falla en lograr la empatía adecuada. Hay un sinnúmero de formas en las cuales el ori
entador puede fallar
en ser adecuadamente empático. Usaré un ejemplo para señalar algunas de las fallas com
unes. El cliente,
obviamente nervioso, dice:
¿Cuáles son algunos ejemplos de respuestas pobres a tal cliente? Primero que todo el
orientador podría no
decir nada, como si lo que el cliente ha dicho no valiera la pena de responderse
. 0 podría decir:
Orientador B: Mucha gente batalla con la identidad sexual a lo largo de sus vida
s,
Este es un cliché. Pierde completamente los sentimientos del cliente y trata solam
ente con el contenido de su
declaración, sólo del modo más vago. El impacto de tal respuesta es: "Usted realmente
no tiene un problema,
por lo menos no uno serio".
Orientador C: Esta cosa sexual es probablemente sólo un síntoma, Juan. Apuesto que h
ay algo más que
está realmente molestándole.
Orientador D: Demos una mirada a su desarrollo sexual, encontremos dónde está usted
y veamos qué tan
adecuada es su información acerca del sexo.
El orientador D también ignora los sentimientos del cliente y brinca a un casi pro
grama de acción con
sobretonos de educación sexual. Será absolutamente útil encontrar dónde se encuentra el
joven en su
desarrollo sexual , pero e orientador se está yendo por el camino equivocado.
Orientador E: ¿No lo ve, Juan? La inmadurez sexual es sólo otra parte del todo que n
osotros hemos estado
viendo en su vida. Usted está tratando de detenerse en su niñez y su seguridad.
Cliente: Mi esposa no siempre se entromete en mi vida. Hay veces, aún en casa, cua
ndo ella hace
intentos de ser cooperativa en nuestro intento de educar a los chicos o manejar
el
presupuesto.
Cliente: Bueno, sí y no. Torne a los chicos. Yo me llevo muy bien con ellos. Estoy
tan cerca de
Tomás, el mayor, como un padre podría estar.
Una respuesta adecuada produce una declaración más productiva del cliente. Él empieza
a explorar la
posibilidad de que haya dos caras en la moneda.
Orientador: Usted parece estar diciendo que sus estudiantes no confían en usted po
rque sus emociones
cambian demasiado día a día. ¿Es algo así?
Cliente: En parte. Pero también pienso que el ánimo de la clase cambia de día a día, así q
ue hay
muchos días que mis emociones y las de ellos parecen no mezclarse.
Este cliente siente que tiene lugar para avanzar. La respuesta tentativa del ori
entador le ayuda a clarificar lo
que él quiere decir. Brammer (1973) llama a este proceso de verificar con el clien
te siempre que usted está
confuso o inseguro: "verificando la percepción" (pág. 86).
Repetir como loro. La empatía adecuada no es repetir como loro. El orientador mecáni
co corrompe el nivel
primario de la empatía adecuada por repetir simplemente lo que el cliente ha dicho
:
Cliente: Yo me siento deprimida porque todos mis chicos se han ido de casa y aho
ra estoy sola, sin
nada que hacer.
Orientador: Usted se siente sola porque sus chicos se han ido, usted está sola y n
o tiene nada que hacer.
El orientador de alto nivel está siempre buscando el punto central de lo que está si
endo expresado por el
cliente y se convierte en un experto en indagar este punto y comunicárselo al clie
nte. La buena respuesta llega
a la esencia de (la "carne", lo cual da significado y dirección potencial a) lo qu
e el cliente ha expresado. No es
sólo una paráfrasis o repetición. El orientador de alto nivel trata de comunicar enten
dimiento más que sólo
regurgitar lo que el cliente ha dicho. Solamente puede entonces el cliente avanz
ar más profundamente en
explorarse a sí mismo.
Divagaciones del cliente. Como una regla general, no debe permitirse al cliente
simplemente divagar. El
divagar destruye el concretizar, el enfoque y la intensidad de la experiencia de
ayuda. Es más, si el orientador
puntualiza las divagaciones del cliente con asentimientos, uh, huh y cosas como ésta
, precisamente está
reforzando el divagar. Los monólogos tanto de parte del orientador como del client
e no son ordinariamente
útiles. Por lo tanto, el orientador debe responder, con relativa frecuencia, al cl
iente, sin interrumpir lo que es
importante o haciendo perder al cliente el hilo de su pensamiento. El uso frecue
nte de empatía adecuada da
una gran cantidad de dirección al ,proceso de orientación. Aunque es cierto que el c
liente debe explorar los
temas que tienen la mayor relevancia para él (este es otro camino para decir que l
as necesidades del cliente
determinan la dirección de la orientación), todavía el orientador de alto nivel deberá e
star rápidamente en
contacto con estas
Etapa I: La respuesta del orientador y la auto- exploración del cliente 79
necesidades (con frecuencia más rápidamente que el cliente) y así estará en posición de ay
udar al cliente a
estar en contacto con ellas.
Note que el uso habilidoso del nivel primario de la empatía adecuada es en sí mismo
una expresión
de dos dimensiones del proceso de influencia social: (1) establecer una base de
influencia: el poder del
orientador se aumenta porque se le ve más y más comprensivo y confiable; y (2) el us
o de influencia: el
orientador responde con frecuencia pero selectivamente a lo que el cliente tiene
que decir. Esta selectividad
hace la interacción más enfocada y concreta y por lo tanto más direccional.
Obviamente, hay veces que el cliente hablará extensamente -por ejemplo, al princip
io, cuando vierte
su historia por vez primera. Si esto parece lo mejor, el. orientador, le prestará
atención lo mejor posible, tanto
física como, psicológicamente, Debe también preguntarse a sí mismo cuáles parecen ser los
temas
importantes tanto de sentimientos como conductuales-en lo que el cliente está dici
endo. Al final, sin embargo,
es imposible para el orientador responder de una sola vez con empatía adecuada a t
odo lo que el cliente ha
dicho. Necesita, por lo tanto, alguna forma de regresar a los temas más sobresalie
ntes y explotarlos más.
Algunas de las siguientes expresiones pueden usarse al final de un largo monólogo
del cliente.
Orientador: Hay mucha pena y confusión en lo que usted acaba de decirme. Veamos si
yo he entendido
lo que ha dicho.
Perder el tiempo en la Etapa I. Por otro lado, el orientador podría sentirse muy cóm
odo en la Etapa I y tender
a permanecer allí. Él constantemente anima al cliente a explorarse a sí mismo más y más ha
sta que su auto-
exploración se vuelve tan rarificada que no es significativa. Deja de contribuir s
ustancialmente a la etapa de
solución del problema en el proceso de orientación. Aquí, la ayuda degenera en un jueg
o que podría ser
llamado "caza de percepción interior". La percepción interior de los sentimientos de
la conducta de uno
ciertamente juega una parte importante en el proceso de ayuda, pero no debe perm
itirse que se convierta en un
fin por sí misma.
Cliente: Esta semana he intentado ser más comprensiva con mi hijo. En lugar de gri
tarle cuando él
hizo algo equivocado, traté de enfocarme en otras clases de interacción con él. Cuando
habló, yo sólo traté de entender lo que estaba diciendo y se lo hice saber. Usted sabe
,
¡funcionó! No quiero decir que sólo era una técnica y que yo era falsa. ¡Estaba con él en u
a
forma diferente!
Orientador: Esta es una experiencia nueva y muy recompensante. Y todo esto por sól
o tratar de estar con
él en una forma comprensiva y sencilla.
La respuesta del orientador es buena escrita sólo sobre el papel, pero si la entre
gó con poco entusiasmo, no
está realmente "con" su cliente.
Lenguaje. El orientador es más efectivo cuando su lenguaje está a tono con el lengua
je del cliente. Considere
los siguientes ejemplos:
Cliente de diez años de edad: Mi maestra piensa que estoy loco. Ella empezó con eso
desde el primer día
de clases. Yo no bromeo ni más ni menos que los demás de la clase, pero
ella me pesca siempre en lo que hago. Yo creo que ella me ésta vigilando
porque no le caigo bien. Ella no le grita a Memo Torres y él bromea mas
que yo.
Etapa I: La respuesta del orientador y la auto- exploración del cliente 81
Orientador: Tú estás perplejo. Te preguntas por qué ella te señala con tanta especialida
d para la
disciplina.
Orientador: Estás enojado porque ella se fija en ti y parece que no le caes bien.
En las sesiones de práctica, tales fórmulas como "usted siente. porque. son útiles, po
rque ellas le recuerdan al
que se adiestra a enfocarse tanto en los sentimientos como en las experiencias s
ubyacentes del cliente.
Después de poco tiempo, sin embargo, pierden su utilidad porque simplemente no son
del orientador; o sea
que generalmente no habla en esa forma y suena altisonante cuando lo hace así.
Orientador: Usted está realmente solo. Ella era la única amiga que usted tenía.
Orientador: Hombre, a menos que usted encuentre algún pan, ese gato lo va a dejar
a usted muerto.
Cliente: Yo nunca he sido muy espontáneo en situaciones sociales. Puesto que soy tím
ido, soy de la
clase que se sienta a un lado al menos figurativamente y espero a ver cómo puedo e
ntrar en
la conversación. Como resultado, la conversación con frecuencia me pasa en el tiempo
en
que estoy listo para decir algo. Luego, ni siquiera estoy en el mismo punto de l
a
conversación como los otros. He estado dentro de mí mismo y no sé qué está pasando. .
No importa qué tan acertada pudiera ser esta respuesta, ciertamente no es facilita
dora. Coloca el enfoque en
los intentos para entender del orientador, más que en la auto exploración del client
e. El resultado es que el
cliente queda aplanado por todo lo que el orientador tiene que decir, se vuelve
perdido y confuso y encuentra
difícil avanzar. Si el orientador continuamente se pregunta a sí mismo: "¿Cuál es la ese
ncia de lo que esta
persona me está diciendo?" puede hacer sus respuestas cortas, concretas y precisas
.
Cliente: Esta semana traté de conseguir que mi madre viera al doctor, pero ella re
husó a pesar de que
se ha desmayado un par de veces. Los chicos no tienen escuela, así que andan por e
l suelo
casi constantemente. Yo no he podido terminar un trabajo para una clase de liter
atura
inglesa. Y hoy no tengo mucha energía para hablar con usted.
Aquí el orientador elige responder solamente a los sentimientos del cliente debido
a que él cree que lo que
predomina en su conciencia es que todas estas cosas han contribuido a sus sentim
ientos presentes de
frustración e irritación. El énfasis con otro cliente podría haber sido completamente di
ferente:
Cliente: El año pasado mi papá me gritó todo el tiempo por mi estilo de cabello. Pero
precisamente
la semana pasada le escuché diciendo a alguien que me veo bien, con pelo y todo. Él
le grita
a mi hermana por las mismas cosas que ignora cuando mi hermano menor las hace. A
lgunas
veces él es realmente agradable con mi madre y otras es terriblemente molesto, exi
gente,
gruñón, sarcástico.
Cliente: Mi madre siempre está tratando en hacer un bebito de mí. ¡Y ya tengo treinta
y tantos años!
La semana pasada, frente a un grupo de amigos, me trajo mis botas de hule y un p
araguas y
me dio un sermón de cómo vestir en mal tiempo.
Orientador: Si ella me hubiera tratado a mí de tal forma, yo creo que me habría enoj
ado mucho.
Las preguntas cerradas pueden contestarse lacónicamente con un "sí" o con un i o". P
uesto que estas
respuestas no ayudan, el orientador intenta otra vez, con frecuencia haciendo un
a pregunta cerrada diferente.
Algunas veces las preguntas no son preguntas sino declaraciones disfrazadas.
5. Responder tanto a los sentimientos corno al contenido a menos que haya alguna
razón para
enfatizar uno u otro.
7. Después de que usted haya respondido, prestar atención cuidadosamente a las clave
s que
confirmen o nieguen la exactitud de su respuesta. ¿Puede el cliente avanzar en una
forma
centrada?
8. Note las señales de tensión o resistencia del cliente y trate de juzgar si éstas em
ergen porque
usted ha carecido de adecuación o ha sido demasiado adecuado.
Etapa I: La respuesta del orientador y la auto- exploración del cliente 85
Gendlin y Rych1ak (1970) declaran que los psicólogos orientados como ingenieros de
la conducta pueden
manipular clientes hacia la salud y felicidad sin unas "tiernas relaciones inter
personales tales como la empatía
y la autenticidad y puesto que en tales programas de modificación de la conducta t
ienen éxito, el
adiestramiento graduado en empatía no es realmente necesario. London (1972) cree q
ue tales declaraciones
"ideológicas" son inútiles y urge a una tecnología pluralista en la profesión de ayuda.
Yo encuentro por lo
menos dos problemas con la declaración de Gendlin y Rych1ak. Uno es una cuestión de
valor, la otra de
hecho, Primero, yo no encuentro valor, generalmente, en la manipulación de otros.
Más positivamente, yo sí
encuentro valor en dedicar tiempo y esfuerzo para entrar en la vida de otra pers
ona y tratar de entenderla. Si
puedo elegir, yo prefiero no manipular la gente, aún siendo para la salud y la fel
icidad. Segundo, nadie que
haya sido ya sea orientador o cliente en un proceso de ayuda de alto nivel deter
minaría al nivel primario de
empatía precisa, a la empatía precisa avanzada, o las varias formas de autenticidad,
como particularmente
"tiernas". Pintar estas dimensiones del proceso de ayuda como "suaves" es perder
la intensidad y, con
frecuencia, el dolor del proceso de ayuda. Es más: si la "salud" incluye sanas rel
aciones interpersonales, yo
odiaría vivir en una sociedad que degradara el valor de la empatía precisa y la aute
nticidad. Lástima de la
sociedad que vea el entendimiento y la autenticidad como lujos sacrificables. La
empatía precisa y la
autenticidad son destrezas, duras de dominar y fuertes en su impacto.
Algunas personas están envueltas en una controversia sobre la misma existencia de
la empatía
precisa y, si existe, de si (casi en y de sí misma) "cura" o no (Chinsky y Rappapo
rt, 1970; Rappaport y
Chinsky, 1972; Truax, 1972). Para nuestro propósito, la empatía precisa es lo que es
tá descrito en este
capítulo y en el próximo. Ninguna proclama se hace de que "cura". Se proclama que es
efectiva en ayudar al
cliente a explorar sus sentimientos, actitudes, experiencia y conducta y llegar
a un mejor entendimiento de sí
mismo. Otra forma de establecer esto es que el uso del alto nivel de la empatía pr
ecisa (y otras destrezas de la
Etapa I) aumenta la probabilidad de que el cliente se explorará a sí mismo y la prob
lemática en su vida en una
forma más concreta, enfocada y direccional. Si estas proclamas son justificadas o
no el lector tendrá qué
decidir por sí mismo -parcialmente al leer la algo escasa literatura de investigac
ión sobre empatía pero más
que todo por experimentar los efectos de la empatía precisa en el proceso mismo de
ayuda. En el área de la
empatía adecuada, la evidencia clínica es todavía la más fuerte.
moral de ser genuino es importante - se presume aquí que es un valor humano que de
be ser ejercido -pero
estas páginas tratan más con la autenticidad como parte de un proceso de comunicación.
En las relaciones de
ayuda, hace poco bien el ser genuino si esta genuinidad no se traslada a la cond
ucta.
Lo que Gibb defiende de ninguna forma hace al orientador la clase de "espíritu lib
re" que se impone sobre
otros. Indudablemente, los orientadores de "espíritu libre" pueden aún ser peligroso
s (Lieberman, Yalom y
Miles, 1973, págs. 226~267). Estar libre de un papel no es licencia; libertad del
rol significa que el orientador
no puede usar el rol o fachada de orientador para protegerse a sí mismo, para sust
ituir la efectividad o para
hacer tonto al cliente.
Cliente: Yo no creo que esté sacando algo en lo absoluto de estas sesiones. Las co
sas van igual de
mal en la escuela. ¿Por qué debo perder mi tiempo en venir aquí?
Orientador A: Creo que usted es el que está perdiendo el tiempo. No quiere hacer n
ada.
Orientador C: No ha habido aquí ningún resultado positivo para usted. Parece ser sólo
un montón de
trabajo pesado sin resultados.
Orientador A: Yo creo que usted es flojo y que le gustaría que las cosas se lograr
an mejor si pudiera ser
por magia.
Los orientadores de bajo nivel se van a los extremos: son bruscos o tímidos. Ambas
conductas generalmente
se racionalizan: los primeros como "franqueza", los últimos como "tacto". El tacto
emana de la fuerza, no de
la debilidad. El orientador de alto nivel sabe cuando está tentado a retener algo
para su propia seguridad (por
ejemplo, porque él teme la reacción del cliente) y cuando él lo está haciendo por la seg
uridad del cliente (el
cliente todavía no está listo para oírle -aún cuando él tendrá que oír finalmente, ya sea d
mismo o del
orientador). El orientador falso está lleno de discrepancias: siente cosas pero no
expresa sus sentimientos,
piensa cosas pero no las dice, dice una cosa pero hace otra. La persona falsa es
inconsistente.
El respeto, como la autenticidad, puede ser considerado como una cualidad moral.
Sin embargo, nosotros
estamos interesados en las clases de conductas que son generadas por el respeto.
Mayeroff (1971) ha dicho
que "el cariño es más que buenas intenciones y cálidos afectos" (pág. 69). Lo mismo pued
e decirse del
respeto. Cuando alguien está interactuando con usted, ¿cómo sabe que él lo respeta? ¿cuáles
son las conductas
que indican respeto? ¿cómo se expresa el respeto en la situación de orientación? Estas s
on algunas de las
preguntas que nosotros intentaremos responder. El respeto se expresa diferenteme
nte en las diferentes etapas
del modelo. En este capítulo estamos interesados tanto en un panorama general del
respeto como en las clases
de conductas de respeto que se proporcionan para la Etapa 1 del modelo.
Luego yo pregunto, "¿Cuánto lee usted y qué clase de libros?" Usted dice, Bueno, aunqu
e yo veo la lectura
como valiosa, no encuentro mucho tiempo para leer. o estoy muy ocupa o en el tra
bajo y en casa. De hecho,
no he leído ningún libro este año". Leer no es un valor para usted si usted no encuent
ra el tiempo para leer. Es
más, ver la lectura como valiosa es una actitud. Usted tiene una opinión favorable s
obre leer. Usted cree que
usted (y quizás otros) leerían si tuvieran la oportunidad. Por otro lado, leer es un
valor para el hombre que
realmente lee. Él encuentra el tiempo o se da el tiempo porque la lectura es una d
e sus prioridades. El respeto,
como se discute aquí, opera de la misma manera. No es sólo una actitud, no es sólo una
manera de mirar a los
seres humanos. El respeto es un valor-esto es, una actitud expresada conductualm
ente. Algunos valores
inducen a los hombres a actuar, mientras otros los hacen refrenarse de actuar. E
sto es, los valores pueden ser
activos o pasivos. Por ejemplo, suponga que la justicia es un valor para mí. Si es
un valor pasivo, yo no hago
nada que cause injusticia para otros. Si es un valor activo, yo hago cosas para
ver que la justicia sea
promovida: estoy activo en varios movimientos de derechos civiles, lucho por ley
es sobre impuestos más
equitativas y así en otras cosas. Algunos valores, entonces, meramente colocan límit
es en nuestra conducta,
mientras otros nos impulsan a la acción. El respeto, yo presumo, es un valor activ
o para el orientador. Aún
más, es tanto activo como pasivo: coloca ciertos límites para el orientador en sus i
nteracciones con el cliente y
también le estimula a actuar de cierta forma con el cliente.
Ser para el cliente. La manera del orientador indica que él está "para" el cliente sim
plemente porque el
cliente es humano. Esta no es una actitud tierna o sentimental. El orientador es
una persona cariñosa no
sentimental, con los pies en la tierra.
Etapa I: La respuesta del orientador y la auto-exploración del cliente 91
Voluntad para trabajar con el cliente. El orientador está disponible para el clien
te. Siente que puede
comprometerse, con el cliente. La voluntad del orientador no tiene significado,
por supuesto, hasta que tenga
los recursos necesarios para ayudar al cliente. Para el orientador de alto nivel
, ayudar es un valor y no sólo
una tarea. Puesto que es un valor, está disponible para el cliente de una manera e
n la cual no lo está el
orientador de bajo nivel. Un orientador de bajo nivel podría decir "Este es mi tra
bajo". El orientador de alto
nivel dirá "Esto vale la pena para invertir mi tiempo y mi energía". Puesto que la o
rientación pide mucho
trabajo, hecha por alguien con mucha destreza, tal declaración es difícilmente vista
como sentimental.
Las actitudes descritas arriba deben ser trasladadas a la acción con objeto de ser
útiles en el proceso de
orientación. ¿Cómo se manifiestan estas actitudes conductualmente?
Prestar atención. Prestar atención es en sí misma una forma de mostrar respeto. Dice,
conductualmente, "Yo
estoy contigo. Estoy comprometido con tus intereses. Estoy disponible para ayuda
rte a vivir más
efectivamente. Vale la pena mi tiempo y esfuerzo para ayudarte". El fracaso en p
restar atención generalmente
indica una falta de respeto para el cliente. Dice, "Tú no vales mi tiempo. Lo que
tú dices no vale la pena
escucharse. Yo no estoy realmente comprometido a trabajar por tus intereses".
Cliente: Yo realmente soy sexualmente promiscuo. Me dejo llevar por las tendenci
as
sexuales siempre que aparecen y siempre que puedo encontrar una pareja. Esta ha
sido la historia al menos en los últimos tres años.
1
El orientador B ni juzga ni perdona. Él meramente trate de comunicar comprensión al
cliente (comprensión no
es obviamente sinónimo de aprobación) así que tanto el orientador como el cliente pued
e empezar a ver el
contexto de la conducta del cliente; él sabe que el enfoque del cliente hacia la v
ida necesita ser entendido. El
orientador no es ingenuo. Se da cuenta de que algunas de las experiencias del cl
iente deben ser trascendidas y
que algunas de sus conductas deben cambiar, pero aún respeta al cliente como el su
jeto de estas experiencias.
Le da al cliente lugar para avanzar, lugar para explorarse a sí mismo. Su función en
la Etapa 1 es ayudar al
cliente a explorar tanto su conducta como los valores de los cuales esta conduct
a emana y se da cuenta que
una conducta de juicio de su parte cortaría pronto tal exploración.
El respeto, aún en la Etapa I, no es completamente incondicional. El respeto inclu
ye consideración
por los recursos del cliente. En la Etapa I significa consideración por la habilid
ad del cliente de darse a sí
mismo al proceso de auto-exploración. El cliente podría bien encontrar este proceso
doloroso y el orientador
puede ayudarle a través de su pena, pero el respeto también incluye la suposición por
parte del orientador que
el cliente, aún en la Etapa I, pagará el precio necesario con objeto de empezar a vi
vir más efectivamente.
Etapa I: La respuesta del orientador y la auto- exploración del cliente 93
El respeto, entonces, coloca una demanda sobre el cliente al mismo tiempo que le
ofrece la ayuda que necesita
para llenar la demanda. Por ejemplo, supongamos que el cliente ha estado manifes
tando mucha resistencia.
Habla de temas superficiales o de temas que son serios pero no relacionados a la
problemática real; él cambia
el tema cuando las respuestas del Orientador le lleva cara a cara con temas más cr
uciales.
Orientador: Yo creo que los dos nos damos cuenta que los puntos más importantes no
han sido
todavía tratados en la conversación. Usted se acerca a discutir problemas
importantes pero luego se aleja. Yo me doy cuenta de que explorarse a sí mismo y
poner todas las cartas sobre la mesa puede ser extremadamente doloroso. Poner la
s
cartas sobre la mesa es como escribir un cheque en blanco. Usted no sabe qué tan
grande puede ser la cantidad que se vaya a escribir en él.
Este orientador está tanto comprendiendo como exigiendo gentilmente. La ayuda efec
tiva es para el que pide
la ayuda, pero es dirigida por el orientador.
Cultivando los recursos del cliente. El cultivo de los recursos del cliente sigu
e a la actitud del orientador
hacia el ser único, la individualidad, del cliente. Él busca los recursos del client
e y le ayuda a identificarlos.
No actúa por el cliente a menos que sea absolutamente necesario y solamente como u
n escalón para ayudar al
cliente a actuar por sí mismo. Considere el siguiente ejemplo:
Cliente: Hay un montón de cosas que yo realmente encuentro difícil de hablar. Yo pre
feriría
que usted me hiciera preguntas. Eso sería más fácil para mi.
Orientador A: Está bien. Usted mencionó que tenía problemas en la escuela ¿Qué clase de
problemas eran? ¿Cómo empezó todo?
El orientador B presume que el cliente si tiene, en algún lado, los recursos neces
arios para hacer la auto-
exploración. Él expresa sus propios sentimientos y trata de entender el bloqueo del
cliente. Está dispuesto a
ayudar al cliente a trabajar a través de su pena con objeto de conseguir los recur
sos que el cliente podría
realmente poseer ( o sea, su habilidad para dar dirección al proceso de la auto-ex
ploración).
94 Capítulo cuatro
Cliente: Yo soy muy complaciente conmigo mismo. Como usted puede ver, me he
descuidado físicamente. Estoy fofo y gordo. No leo nada. Y ahora me encuentro
peleando con la gente en el trabajo.
Orientador A: Primero que todo, Memo, la mayoría de los hombres de su edad se desc
uidan un
poco a sí mismos. Y usted no se ve tan mal. No tiene que ser más duro consigo
mismo de lo que debe ser.
Refuerzo como respeto. Un orientador muestra respeto cuando refuerza toda acción c
onstructiva de parte del
cliente -cuando el cliente trabaja en la autoexploración o cuando toma un paso ten
tativo en la dirección de
cambio conductual constructivo. El respeto también se muestra al rehusar el reforz
ar conductas
autodestructivas de parte del cliente.
Cliente: Tengo algunas malas noticias que informarle. Yo hablé de ser adicto al al
cohol, y
me emborraché dos veces esta semana.
Orientador B: Usted siente que se deprimió un poco. Y quizá también aprendió que no va a
dejar
el hábito con sólo admitirlo.
El cliente no perdona su propia conducta, así que ¿por qué debería hacerlo el orientador
?
Cliente: No tomé ni un solo trago toda la semana. Esta es la primera vez que esto
ha
sucedido desde que tengo memoria.
Orientador A: Bien. Veamos si puede usted repetir eso esta próxima semana.
Orientador B: Oiga, esto es algo nuevo y lo hace a usted sentirse bien consigo m
ismo.
Autenticidad como respeto. Siendo genuino en la relación de uno con el otro es una
forma de mostrarle
respeto. Por lo tanto, las conductas listas bajo 11 autenticidad" en la sección an
terior también constituyen
formas de mostrar respeto.
Ser concreto
La auto exploración no es una meta en sí misma sino un medio hacia un fin - la acción,
acción que conduce a
vivir más efectivamente por parte del cliente. La auto exploración es útil en la soluc
ión de problemas y los
programas de acción se pueden basar en ella. Por lo tanto, la auto exploración debe
ser concreta. A menos que
los problemas se discutan en términos concretos y operacionales, es difícil, si no i
mposible, resolverlos.
Soluciones vagas a problemas vagos nunca conducen a una acción efectiva.
Pido primero a los que se adiestran que mencionen esta preocupación muy vagamente.
Un estudiante dice:
El que se adiestra: Algunas veces, cuando estoy estudiando solo en casa por la n
oche, me
empiezo a sentir bastante solo. Sé que el sentimiento va a pasar, pero esto
me hace sentir inquieto.
Esta declaración es infinitamente más concreta que el lacónico "algunas veces me sient
o chistoso" ¿Por qué?
Trata con sentimientos específicos (soledad e inquietud) y una experiencia específic
a (estudiante en casa por
la noche). Finalmente, pido a los que se adiestran que hagan sus declaraciones t
an concretas como ellos
puedan (todavía sin revelar nada que ellos preferirían no discutir en la sesión de adi
estramiento).
El que se adiestra: Algunas veces, cuando estoy en casa solo en la noche estudia
ndo, me
empiezo a sentir bastante solo. Más aún, empiezo a pensar que no tengo
ningún amigo -aún cuando sé que este no es el caso. Llego a sentir pena de
mí mismo. Finalmente, siento tanta que me levanto y salgo a una taberna
cercana, no para ahogar mis penas sino sólo para estar con la gente.
Esta declaración es excelente por ser concreta. Los sentimientos son específicos (so
ledad, auto4ástima), la
situación misma es concreta (en casa solo en la noche estudiando) y la reacción cond
uctual es concreta (ir a la
taberna para estar con la gente). La auto-exploración es más concreta si es concreta
en todas estas formas.
Digamos que este cliente tiene dificultad en hacerse valer en situaciones interp
ersonales. Su declaración
entonces, llena tanto las condiciones descritas arriba: él trata con sentimientos,
experiencias y conductas
específicas que están relacionadas a un de sus problemas de vida.
Etapa I: La respuesta del orientador y la auto-exploración del cliente 97
Concreto: Estoy asustado, muy asustado. Mis palmas están sudando y mi corazón está
latiendo fuerte (sentimiento concreto).
Concreto: No le gusto al encargado. Él me da los trabajos más sucios, se queja aún cua
ndo
hago bien mi trabajo y, a veces, se burla de mí enfrente de los' otros trabajadore
s
(experiencia concreta).
Puesto que esta clase de ser concreto puede ser doloroso, es evidente por qué algu
nos clientes se refugian en
generalidades.
La siguiente pregunta es: ¿cómo puede el orientador ayudar al cliente a ser más concre
to? Primero que todo,
el orientador debe tratar de ser tan concreto como sea posible en sus respuestas
, aún cuando el cliente sea
vago.
Cliente: No sé, las cosas van pésimamente. Usted sabe cómo van las cosas a veces. Nada
parece ir bien. Así es como me siento ahora - listo para tirar la toalla.
98 Capítulo Cuatro
Orientador A: Uh-huh.
Orientador B: Usted está bastante desanimado ahora. Un sinnúmero de cosas van mal pa
ra usted.
Cliente: Usted no puede decir qué va a hacer la gente a veces, quiero decir, cómo va
n a
reaccionar con usted.
Este cliente usa uno de los mejores métodos para permanecer vago: usa el 11 usted"
en lugar del "yo" y por lo
tanto no se "apropia" la declaración, usa la gente" en lugar del nombre de la maes
tra, no nombra directamente
la emoción experimentada y no especifica la acción que le sorprendió. El orientador A
no solamente refuerza
esta vaguedad sino pone el énfasis no en el cliente sino en la maestra ("impredeci
ble"). En contraste, la
respuesta del orientador B elimina las cuatro clases de vaguedad.
Una segunda forma de lograr el ser concreto es no permitiendo al cliente que div
ague. Si el cliente se
envuelve en contar largas historias, inevitablemente incluirá una gran cantidad de
materia irrelevante.
Algunos orientadores sugieren, por una variedad de razones, dejar hablar al clie
nte: que es catártico, o que el
que el orientador escuche una larga historia es una forma de mostrar respeto. Ot
ros temen que a menos que el
cliente no "suelte su cabeza" no conseguirán los datos que son más pertinentes. Quizá
hay algo de verdad en
todo esto, pero yo todavía creo que lo mejor de la orientación es que incluye mucho
diálogo. Si el orientador
responde frecuentemente, especialmente si sus respuestas son lisas y concretas,
el cliente puede alcanzar un
grado de dirección en el proceso de orientación que está casi siempre libre del contar
largas historias. El
orientador que está dispuesto a escuchar largas historias sin interrumpir al clien
te podría estar mostrando
respeto, pero también podría estar haciendo la única cosa que él puede hacer bien -escuc
har pasivamente.
Una tercera posibilidad es pedir directamente al cliente información más específica, e
specialmente la
información que aclare las declaraciones vagas. Las preguntas hechas, sin embargo,
deben ser pocos
frecuentes, relativamente, abiertas, y seguidas por respuestas de empatía precisa.
Las preguntas que arrojan la
información más completa son aquéllas que preguntan los "qué" y cómo y con qué sentimien
preguntan los por qué : ¿Qué hizo usted que le molestó? ¿Cómo regresó ella con usted?
sentir a usted la separación de ella?
Etapa I: La respuesta del orientador y la auto-exploración del diente 99
Las preguntas de "por qué" no siempre tienen buen resultado: "¿Por qué ustedes dos emp
ezaron a pelear?" Si
el cliente realmente no sabe exactamente por qué, con frecuencia inventará una respu
esta para satisfacer al
orientador.
Cliente: Bueno, yo no sé exactamente. No creo que ella se haya llevado bien con su
padre.
Y tampoco su madre y yo nunca nos llevamos bien. Por encima las cosas parecían
estar bien, pero nunca lo estuvieron.
Las causas de las cosas, especialmente las causas remotas, son rara vez evidente
s. Preguntar al cliente sobre
esas causas, con frecuencia es como silbar al viento. Los clientes pueden hablar
interminablemente sobre las
causas, pero tal plática generalmente no produce la clase de introspección que condu
zca a programas de
acción efectiva. La búsqueda interior en orientación no es lo mismo que auto-exploración
. La primera trata
con las causas de las cosas y las razones detrás de las cosas, mientras que la últim
a trata con sentimientos,
experiencias, situaciones presentes y conductas. Saber la causa de algo (suponie
ndo que uno no pueda llegar a
la causa real) no es necesariamente inducir a un cliente a actuar sobre su conoc
imiento.
Cliente: Yo creo que soy como soy con mi esposo principalmente por algunas cosas
que
sucedieron cuando yo era niña. Mi esposo se parece mucho a mi padre y a mí me
gustó más mi mamá.
Tal plática es un barril sin fondo. Los clientes pueden hipotetizar siempre sobre
causas de la conducta que
llevan a vivir inefectivamente. Deutsch (1954) señala que es con frecuencia casi i
mposible, aún en situaciones
de laboratorio cuidadosamente controladas, determinar si el evento B que siguió al
evento A en tiempo, está
realmente causado por el evento A. De ninguna forma este hecho significa que el
pasado de una persona no
influencie su conducta presente.
Debe también mencionarse que en este concepto de motivación todos los elementos efec
tivos existen en el presente. La
conducta no es "causada" por algo que ocurrió en el pasado. Las tensiones presente
s y las necesidades presentes son las
únicas que el organismo trata de reducir o satisfacer. Aún cuando es verdad que la e
xperiencia
100 Capítulo cuatro
Hasta aquí he discutido lo que el orientador debe hacer con objeto de establecerse
a sí mismo como un
orientador efectivo. El último criterio de comunicación efectiva del orientador es cóm
o el cliente actúa en esta
comunicación. Si los mensajes de la Etapa I son hábilmente formulados y enviados por
el orientador y si son
recibidos como tales por el cliente, ellos influenciarán al cliente tanto en actit
udes como el conducta. La
primera serie de actitudes influenciadas son aquéllas que se relacionan con la per
cepción del cliente hacia el
orientador como una persona que sabe lo que está haciendo, que tiene sus intereses
en verdad y que le ayuda a
explorar su mundo desde su propio marco de referencia, es probable que el client
e esté bien dispuesto hacía el
orientador y por lo tanto abierto a su influencia, En el modelo de desarrollo, l
a primera forma en la cual se
influye conductualmente sobre el cliente es generalmente en el área de auto-/ expl
oración. La respuesta del
cliente a un orientador que está trabajando para él es trabajar con el orientador en
explorar las áreas
problemáticas de su propia vida.
Esta sección resumirá la percepción que tiene el cliente del proceso de ayuda en el le
nguaje de la
teoría de influencia social.
Etapa I: La respuesta del orientador y la auto-exploración del cliente 101
La historia, tanto la antigua como la reciente, ofrece una gran evidencia de que
gente que sufre una variedad
de perturbaciones emocionales y una variedad de padecimientos físicos de origen ps
icogénico ha sido
"curada" por su creencia en los poderes curativos de un orientador. Con mucha fr
ecuencia tales curas han
tenido lugar en contextos religiosos, pero no han estado limitadas a tales conte
xtos. En el promedio de los
casos, la gente viene a ver cierta persona como un curandero con grandes poderes
. Puede ser un chamán tribal
o un psiquiatra de gran renombre. La gente oye que él ha curado a otros con padeci
mientos similares a los
suyos. En algunos casos, estos curanderos no piden cuotas (aunque es cierto que
algunos viven bastante bien
de las dádivas de los agradecidos). En otros casos los curanderos pertenecen a pro
fesiones de integridad
relativamente incuestionable (tales como la profesión médica). En cualquier caso, la
gente ve actuar a estos
curanderos no sólo por sus propios intereses sino también por los intereses de los a
fligidos que vienen a ellos.
Esta creencia capacita a la persona afligida a poner muchísima confianza en el cur
andero. Finalmente, en una
ceremonia que es con frecuencia pública y altamente emotiva, el curandero en algun
a forma toca a la persona
afligida y la persona es "sanada". La tremenda necesidad de la persona afligida,
la reputación del curandero y
la fe confiada de la persona afligida en el curandero hace que todo aumente la c
reencia confiada de la persona
afligida, de que será curada. De hecho, si no se cura, es debido con frecuencia a
su falta de fe o a algún
demonio dentro de ella (pobre motivación, por ejemplo) y no solamente permanece co
n su aflicción sino que
también pierde valor frente a la comunidad. Su segundo estado es peor que el prime
ro: no solamente está
enferma sino también está proscrita.
La dinámica de tal cura es difícil de explicar empíricamente. Es obvio que los element
os del proceso
de curación se describen como el poner en orden las energías y los recursos emociona
les de la persona
afligida. Ella experimenta esperanza y otras emociones positivas, las cuales qui
zá no ha experimentado por
largo tiempo. Toda la situación moviliza tanto sus recursos como le exige al clien
te que se cure. Presenta a la
persona afligida con un oportuno, aceptable, favorable y legítimo tiempo (kairós) pa
ra dejar su' antigua forma
de vida y tomar una nueva. El poder de la sugestión en tales casos es grande y aún a
sombroso.
El orientador de alto nivel está consciente de estos procesos y los usa especialme
nte en las etapas
iniciales de la orientación para ventaja del cliente. Mientras finalmente espera a
yudar al cliente a descubrir y
desarrollar sus propios recursos internos y ambientales, usa la fe del cliente e
n él (la cual, si él es buen
orientador, no está mal puesta) para ayudarle a controlar su ansiedad y movilizar
cualquier recurso que tenga
con objeto de envolverse activamente en el proceso de ayuda. Mientras menor cont
rol tenga el cliente sobre
su vida, más influencia debe ejercer el orientador. Un cliente regularmente bien i
ntegrado será más probable
que colabore más que con el sólo someterse a sí mismo al proceso de ayuda (pero también
está en menos
necesidad de ayuda).
102 Capítulo cuatro
Una persona severamente perturbada será sólo inicialmente capaz de poca colaboración y
por lo tanto tendrá
que ser más influenciada (por ejemplo, a través de programas de modificación de conduc
ta, diseñados para
desarrollar los recursos necesarios para alguna clase mínima de colaboración). Este
proceso se conoce
científicamente como la teoría de la influencia social. Esta teoría establece, en brev
e, que una persona
desorganizada y perturbada, puesto que está en necesidad de consuelo, está abierta a
la influencia de aquellos
que ella ve como capaces de ayudarla. La persona que viene a orientación es con fr
ecuencia una persona que
siente que no tiene la habilidad de controlar su propia vida o cuyas destrezas s
on inadecuadas o demasiado
costosas. Tal persona está dispuesta a colocarse a sí misma de alguna forma bajo el
control social del
orientador bajo ciertas condiciones. ¿Cuáles son estas condiciones?
La persona afligida debe ver al orientador en prospecto como experto (uno que pr
esumiblemente
tiene las herramientas o destrezas necesarias para ayudar), como fidedigno (uno
que actuará en primer lugar
para los intereses del que solicita ayuda y no en los suyos propios), y como atr
activo (uno que es en algún
sentido compatible con el cliente y que se comporta en una forma que gana la apr
obación del cliente). Una
vez que el cliente percibe que el orientador es experto, fidedigno y atractivo, él
le permite entrar en su vida e
influenciar en lo que piensa y hace de formas que no permite a otros.
El orientador que usa un modelo de influencia social está dispuesto a entrar en la
vida del cliente e
influenciar lo que el cliente piensa y hace para bien del cliente. Sin duda, él se
da cuenta de que toda
orientación envuelve algún grado de influencia social. Por lo tanto, en un proceso d
e influencia social, el
orientador (1) trabaja en establecer una base de poder o base de influencia con
el cliente, al establecerse a sí
mismo a los ojos del cliente como experto, digno de confianza y atractivo y al e
nvolver al cliente en el mismo
proceso de ayuda y, una vez que ha establecido su base de poder, (2) la usa para
influir al cliente a actuar más
efectivamente en su propio comportamiento, al eliminar las conductas autodestruc
tivas y al comprometerse
con programas de conducta constructiva. Nosotros discutimos el modelo de influen
cia social en esta sección
porque, en una gran medida, tal influencia se basa en la percepción del cliente so
bre el orientador.
Hay ciertos valores humanos que el orientador da por sabidos. Por ejemplo, él mant
iene que es mejor
para una persona deshacerse por sí misma de las conductas autodestructivas (tales
como beber excesivamente
o un estilo interpersonal auto-derrotista) y adquirir conductas de auto-mejorami
ento (tales como la habilidad
de cooperar o la habilidad de entender a otros desde su marco de referencia). El
respeto por el cliente
finalmente significa que él desea ver al cliente viviendo tan efectivamente como p
ueda y está comprometido a
usar su influencia con el cliente para ver que esto suceda. Sin embargo, cuando
es posible, el orientador debe
elegir el despertar la colaboración del cliente más que manipular al cliente hacia l
a salud. Una de sus metas es
ver al cliente convertirse, en el grado que sea posible, en agente de su propia
vida. Con esta precaución en
mente, discutamos ahora la ayuda como un proceso de influencia social en términos
de los principales
elementos de este proceso: la percepción del cliente sobre el orientador experto,
digno de confianza y
atractivo.
Etapa I: La respuesta M orientador y la auto-exploración del cliente 103
Ser experto
Papel de ser experto (el rol). El papel de ser experto se refiere al hecho de qu
e se le llama orientador o
psicoterapeuta, que él tiene alguna posición profesional o casi profesional y que ti
ene una variedad de
credenciales (títulos y certificados) atestiguando el hecho de que él es un experto.
Otros avíos que designan
un papel de experto son las oficinas, placas con nombre, rótulos. El cliente ve a
tal persona como un experto
con credenciales. Otras personas, tales como los clérigos, son también vistos en pos
ición de ayudar.
Reputación de ser experto. Este término significa lo que dice: la gente ha dado test
imonio de que el
orientador es bueno. Este testimonio puede venir de aquellos que realmente han s
ido ayudados por el
orientador, o puede venir de otros expertos que consideran a su colega como un b
uen orientador. Su
reputación puede venir también del hecho de que esté asociado con una institución de gra
n prestigio.
Evidentemente, la reputación de un orientador puede ser o no, merecida: no es una
indicación absoluta de que
él sea un orientador de alto nivel. Pero su reputación de ser experto tiene al menos
un impacto inicial sobre el
cliente.
Esta confianza significa mucho más que fe ciega en un sistema particular. Sí un orie
ntador trabaja duro para
hacer propia cualquier teoría o modelo particular, si realmente se envuelve en ell
a, su esfuerzo será evidente
en su actitud y su conducta. Hablará y actuará entusiasta y confiadamente. Más que eso
, trabajará duro con el
cliente. Y como hemos estado viendo, trabajar duro para y con otro es un excelen
te modo de conducta para
demostrar respeto.
Nosotros ya hemos sugerido que el orientador debe compartir con el cliente el mo
delo que está
usando, para que el cliente, también, pueda tener un mapa para guiarse a través del
proceso de ayuda. Strong
(1968) sugiere que este compartir es una forma conductual de demostrar al client
e el ser experto.
Menos obvias pero quizá más importantes son las evidencias de pericia en la conducta
del orientador. La mayoría de los
orientadores prestan considerable atención para estructurar la entrevista. Puntual
izan los papeles y requisitos del cliente y
del orientador en la entrevista, las secuencias del proceso y los probables suce
sos que ocurran a medida en que ellos trabajen
en la solución del problema. Tal estructura, ya sea explícita o implícita, da evidenci
a de la pericia del orientador. Ya que el
cliente debe percibir que el orientador sabe lo que está haciendo, el estructurar
explícitamente puede ser más efectivo que el
estructurar implícitamente. Hay alguna evidencia de que la estructura explícita sí acr
ecienta la efectividad de la orientación
(Truax, 1966). El estructurar también acrecienta la "influencia de información" del
orientador (Raven, 1965). Se proporciona
al cliente un marco de trabajo "racional" de observar su problema, los medios de
solución del problema y la importancia de
sus esfuerzos e información posterior. Así, él es más capaz de guiar sus propios esfuerz
os hacía la solución del problema
(pág. 221).
Por supuesto, el orientador debe ser capaz de entregar lo que promete después de p
roveer tal estructura.
Digno de confianza
Papel de ser digno de confianza (rol). En nuestra sociedad, la gente que desempeña
ciertos papeles
generalmente se considera digna de confianza hasta que se demuestre lo contrario
. Los médicos y otras
profesiones médicas generalmente caen dentro de esta categoría y cuando las excepcio
nes ocurren (como
cuando un dentista es convicto de faltar el respeto a un paciente), el escándalo e
s mayor porque es inesperado.
Presumiblemente, la mayoría de
Etapa I: La respuesta del orientador y la auto-exploración del cliente 105
mantener la confidencialidad
demostrar respeto por medio de una calidez apropiada, un interés, una disponibilid
ad y un
trabajo duro con el cliente
106 Capítulo cuatro
evitar la conducta que podría indicar la presencia de motivos ulteriores tales com
o egoísmo,
curiosidad, beneficio personal o desviación
Kaul y Schmidt (1971) notan que se confía en uno si uno respeta las necesidades y
sentimientos del otro,
ofrece información y opiniones para el beneficio del otro, genera sentimientos de
comodidad y buena
voluntad sobre confidencias y es abierto y sincero acerca de sus motivos. En la
Etapa I, es mucho más
probable que el cliente revele datos de vida muy significativos a un orientador
conductualmente digno de
confianza, aún cuando el cliente vea tal información como potencialmente auto-dañina.
Finalmente, Hackney y Nye (1973) sugieren, como yo, que el orientador responda c
on alguna
frecuencia al cliente. A sus ojos, el orientador "de baja participación" desanima
al cliente a confiar en él y así
reduce su potencial para ayudar al cliente.
Atracción
Si hay buena armonía en el proceso de ayuda, el orientador es, en algún sentido, atr
activo al cliente. El cliente
encuentra "atractivo" al orientador si siente positivo con el orientador, lo res
peta, ve al orientador como
compatible con él en alguna forma y desea ser como él. Ya se ha mencionado que un or
ientador,
generalmente hablando, puede entender a un cliente más rápido y más efectivamente mien
tras más cerca esté
de la experiencia del cliente. Por lo tanto, mientras más similar sea el orientado
r al cliente en ciertos puntos
socioeconómicos es mucho mejor, otros factores siendo iguales (tales como el nivel
de destreza del
orientador). Este mismo fenómeno puede trasladarse a la teoría de la influencia soci
al. El cliente ve al
orientador corno atractivo si el orientador es similar y compatible con el clien
te, por ejemplo, si el orientador
es un exadicto que ahora orienta a un adicto. El cliente cree que tal orientador
puede entenderle más
efectivamente y por tanto confía en él más profundamente.
Si el cliente ve al orientador como una persona viviendo efectivamente y corno u
no que disfruta las
recompensas de vivir efectivamente, él (sin rendir su propia identidad) deseará ser
corno el orientador. Si, por
casualidad, usted encontrara a alguien que le aceptara sin enjuiciarle, que le d
iera su atención no dividida
cuando estuviera con usted y le escuchara cuidadosamente, que no le patrocinara
pero que hiciera un esfuerzo
para entenderle desde el marco de referencia de usted más que el suyo, que se sint
iera a gusto tanto consigo
mismo como con usted, lo suficiente para ser él mismo absoluta, franca y espontáneam
ente, que espera que
usted ponga su mejor esfuerzo y le ayuda a hacerlo - muy probablemente usted enc
ontrará a tal persona
atractiva; esto es, usted posiblemente sentiría en forma positiva acerca de él, le r
espetaría y sentiría cierta
clase de compatibilidad con él. Esta es la atracción basada sólidamente en la conducta
de ser experto, para la
cual no hay sustituto.
El papel, la reputación y la conducta de ser experto, digno de confianza y la atra
cción son variables
altamente interactivos en el proceso de ayuda. Todavía
Etapa I: La respuesta de] orientador y la auto-exploración del cliente 107
1, La motivación del cliente es generalmente alta si está con una pena psicológica. La
desorganización en su vida le hace susceptible a la influencia del orientador. Él ve
en el
orientador una fuente potencia de consuelo, que es el cambio en su conducta. Alg
unas veces,
sin embargo, él ve que el dolor de ser ayudado es peor que el dolor de su desorgan
ización y
por lo tanto rehusa pedir ayuda. Otras veces, él busca ayuda pero rompe la relación
después
de experimentar la suficiente ayuda para hacer su dolor tolerable.
Conclusión
Puesto que, como un orientador, usted no puede decidir cuándo la orientación será o no
un proceso de
influencia social (¡lo es!), parece mejor enfrentarse a todas las implicaciones de
un proceso así y explorar
todas sus ramificaciones. Esta exploración le capacitará para controlar más efectivame
nte los elementos del
proceso de ayuda.
III. AUTO-EXPLORACIÓN
Cliente A: Las cosas no parecen ir bien. Mi vida interpersonal está en bajo nivel.
Estoy sobrecargado de trabajo. Y
un montón de cosas se interponen para entorpecer los trabajos. Tiendo a rendirme.
Este cliente expresa sus sentimientos sólo de una manera vaga, él no delinea o posee
sus experiencias
claramente, y falla en indicar sus conductas concretas.
Cliente B: Estoy deprimido, realmente bajo y esto no es usual en mí. Encuentro difíc
il salir de la cama en la
mañana y me siento embotado la mayor parte del día. Trato de leer, pero sigo dejando
el libro y errando
por toda la casa. Creo que debo ir al cine o a visitar a un amigo, pero no lo ha
go, ni siquiera deseo
hacerlo. He perdido el apetito. Esto ha sido el patrón desde hace unas dos semanas
. Sé por qué. Hace dos
semanas recibí mi tesis regresada por mi comité. Ellos no la recibieron por segunda
vez. Y yo realmente
pensaba que había hecho las correcciones que ellos querían antes. Ahora estoy empeza
ndo a pensar que
tendré que elegir un tópico enteramente nuevo, recolectar nuevos datos, y principiar
de nuevo. Pero no
creo que tenga la energía, el impulso, la motivación para hacerlo. Pero no quiero qu
e mi educación de
graduado se vaya al caño. Quizá lo que me molesta aún más es que cuando empecé a trabajar
en mi
110 Capítulo Cuatro
disertación empecé a retirarme de mis amigos. No invité a nadie y devolví sus invitacion
es a cenas y
fiestas. Ni siquiera me entretuve en hablar con nadie después de las clases. Me re
tiraba tan pronto como
la clase terminaba a empezar con mi máquina de escribir. De todos modos, ahora ya
nadie me llama ni
viene. No los culpo. ¿Por qué debían hacerlo? Yo antepuse mi disertación a ellos por mes
es. Ahora,
encima de todo, estoy solitario. Só1o quiero empacar y regresar a Nueva York.
¿Acerca de qué debe hablar el cliente? Debe hablar acerca de sus problemas y los rec
ursos o recursos
potenciales que tiene para manejar estos problemas. La meta de la auto-exploración
es no sólo la cantidad, ni
siquiera la intimidad, de la información. Más bien, es lo relevante de la información,
lo cual incluye (1) la
información relacionada con el problema y (2) los recursos orientados hacia la sol
ución. La exploración de
recursos provee una dimensión positiva al proceso de auto-exploración. Considere el
siguiente ejemplo:
Orientador B: Las veces que usted habla, otros realmente escuchan -y usted está mo
lesto consigo
mismo por sentirse perdido entre la multitud con tanta frecuencia.
Cliente A: Yo estoy encarando esta operación y tengo miedo. Pero realmente no teng
o a nadie
a quien hablarle.
Etapa I: La respuesta del orientador y la auto-exploración del cliente 111
Cliente B: Usted no puede decir que mi esposa y yo realmente nos hemos llevado b
ien. Las
cosas fueron más suaves al principio, pero no fueron correctas.
Presupuestos. Frank (1961) acentúa la importancia del "mundo presumido" del client
e. Los presupuestos
insanos con frecuencia yacen bajo la conducta insana. Por ejemplo, el cliente A
podría estar presumiendo que
todos los adultos son tan negativos y tan rechazantes como sus padres. Este pres
upuesto contamina sus
interacciones con los adultos. El cliente B presupone que la carrera es central
para la vida, que es necesario
elegir una carrera y dejar el resto de la vida que gira alrededor de ella. Encue
ntra aburrida su carrera, y,
debido a este presupuesto, la vida es aburrida. El cliente C presume que la gent
e envuelta en la religión es
hipócrita y/o estúpida. Debido a su presupuesto él se aleja, en principio, de la gente
y los programas que nada
tienen que ver con la religión. El cliente D presume que es una persona aburrida,
no atractiva porque tiene
"sólo" inteligencia promedio. Ella actúa de acuerdo con sus presupuestos y realmente
sí se vuelve una persona
aburrida. El orientador debe preguntarse a sí mismo, con alguna frecuencia, qué pres
upuestos el cliente se ha
hecho acerca de sí mismo, de su trabajo, de otros o del mundo. Los presupuestos qu
e no se manifiestan
pueden ser extremadamente destructivos. Si Juan tiene una serie de presupuestos
acerca del contrato de
matrimonio mientras Juana tiene otros, el pelear estará a la orden del día - hasta q
ue estos presupuestos
afloren y se trate con ellos.
Metas. Las vidas de la gente desorganizada están llenas con metas y aspiraciones n
o satisfechas, metas y
aspiraciones irreales, metas y aspiraciones no formuladas. El cliente A quiere i
r a la escuela de graduados,
pero no tiene los recursos intelectuales requeridos. El cliente B piensa que es
importante estar en buena figura
física, pero él está sobrepasado de peso, tiene tono muscular pobre y no puede desecha
r el hábito de fumar. El
cliente C sabe que su estilo presente de vida de clase media no es recompensante
, pero no sabe por qué o con
qué sustituirlo.,El cliente D se encamina a un colapso físico, un colapso obviamente
no planeado pero
significativamente inevitable. El cliente E se siente "muerto", no va a ninguna
parte y no quiere ir a ninguna
parte. El orientador de alto nivel usará sus destrezas para ver que el cliente exa
mine la direccionalidad de su
vida, especialmente en áreas en las cuales el cliente está viviendo menos efectivame
nte. Por ejemplo, si la
vida interpersonal del cliente es blanda y estéril y no va a ninguna parte, la pre
gunta es: ¿tiene que ser de este
modo?
Valores. Yo encontré cuáles eran mis valores reales al examinar cómo me invierto a mí mi
smo y mis
recursos, tales como mi tiempo, energía y dinero. Como ya hemos notado antes, los
valores difieren de las
actitudes: los valores representan de facto auto-inversión. La desorganización con f
recuencia fluye de
112 Capítulo cuatro
La X en la fórmula sugiere que estos factores no son sólo aditivos: aún el sufrimiento
tenue, si es
incontrolable o muy frecuente, indica un problema severo. Consideré los siguientes
ejemplos:
Cliente A: No me gusta el hecho de que tengo mal carácter. Precisamente ayer los c
hicos
estaban jugando en el balcón después de la cena, haciendo un juego de racket. Yo
estaba tratando de leer el periódico. Lo dejé tanto corno pude, pero finalmente me
levanté, les rompí su juego y los mandé a la cama. También reviento de vez en
cuando en el trabajo, especialmente cuando me siento incompetente.
Cliente B: Yo soy tremendamente quisquilloso. Reviento a la más leve cosa. Mis chi
cos han
empezado a evitarme porque a veces les grito sin razón. Anoche le colgué el
teléfono a una de mis mejores amigas cuando pensé que me había dicho algo
insultante. Hoy me doy cuenta de que sus palabras probablemente fueron inocentes
.
He tomado tranquilizantes pero no parecen calmarme lo suficiente.
Cliente B: Siempre que siento casi cualquier grado de tensión, me encuentro a mí mis
ma en la
puerta del refrigerador una docena de veces al día. En el trabajo, es la máquina de
dulces. En enero subí tres kilos. Cuatro el mes pasado. Y luego no pierdo el peso,
Aún cuando el orientador sea muy experto en la Etapa 1, el cliente con frecuencia
encuentra la auto-
exploración bastante difícil, por un sinnúmero de razones. Señalemos algunas de estas ra
zones, porque, si el
orientador va a lograr el tener un sentimiento del mundo del cliente, tiene que
entender algunas de las fuentes
de resistencia que encontrará. ¿Por qué pudiera un cliente pone obstáculos al revelarse
a sí mismo y explorar
su conducta? ¿Qué puede hacer el orientador para tratar con tal resistencia?
114 Capítulo cuatro
Vergüenza. La vergüenza, una variable experiencial muy pasada por alto en la vida hu
mana (Egan, 1970;
Lynd, 1958), es una parte importante de desorganización y crisis. El significado d
e la raíz del verbo
"avergonzarse" es "destapar, exponer, herir" y por lo tanto está obviamente relaci
onado con el proceso de
auto-exploración. La vergüenza no sólo expone dolorosamente ante otro; es, primerament
e una exposición de
uno a uno mismo. En las experiencias de vergüenza, los aspectos particularmente se
nsibles y vulnerables de
uno se exponen, especialmente a los propios ojos. La vergüenza con frecuencia tien
e la calidad de ser
repentina: en un chispazo uno ve sus hasta ahora irreconocidas inadecuaciones si
n estar listo para tal
revelación. La vergüenza con frecuencia se dispara por incidentes externos, tales co
mo una observación
casual que alguien hace, pero no podría ser disparada por incidentes insignificant
es a menos que, en lo
profundo, uno realmente esté avergonzado. Una experiencia de vergüenza podría definirs
e como una aguda
conciencia emotiva de un fracaso de ser en alguna forma.
En un estudio hecho por Talland y Clark (1954), los clientes juzgaron el valor t
erapéutico de quince
tópicos discutidos durante la orientación. Había un acuerdo general en el valor relati
vo de los tópicos. Las
encuestas mostraron una alta correlación entre la utilidad percibida de un tópico y
sus calidades
perturbadoras. El tópico llamado "vergüenza y culpa" fue experimentado como extremad
amente ansiogénico,
pero la discusión de esta área de vida fue considerada de lo más provechosa, Un grupo
de psicólogos también
evaluó los mismos quince tópicos en referencia a la intimidad. Hubo una alta correla
ción entre lo que los,
psicólogos estimaron íntimo y lo que los clientes juzgaron ser provechoso. La auto-e
xploración debe
eventualmente tratar con áreas íntimas que son relevantes para los problemas del cli
ente. Si esta exploración
acarrea desequilibrio, desorganización, vergüenza y crisis, esto es el precio que de
be pagarse por el
crecimiento.
Temor al cambio. Algunas personas están temerosas de tener confianza en ellas porq
ue saben, aunque
subconscientemente, que si ellas lo hacen tendrán que cambiar-esto es, renunciar a
los confortables (pero
improductivos) patrones de vivir, trabajar más diligentemente, sufrir la pena de l
a pérdida, adquirir destrezas
necesarias para vivir más efectivamente, etc. Por ejemplo, un marido y una esposa
pueden darse cuenta, a
algún nivel de su ser, que si
116 Capítulo cuatro
ellos ven a un orientador tendrán que revelarse a ellos mismos y, que una vez que
las cartas estén sobre la
mesa, tendrán que pasar la agonía de cambiar sus estilos de interacción. Todos nosotro
s tenemos que pagar un
precio por vivir más efectivamente.
Yo una vez traté a un hombre de unos sesenta años cuya queja presente era una ansied
ad extrema y
aún debilitante. El proceso de auto-exploración indicó que él había sido tratado brutalmen
te por su padre.
Finalmente él se fugó de la casa, pero había desarrollado una lógica peculiar. Fue algo
así como esto: "Nadie
que crezca con cicatrices como yo, puede esperar hacerse cargo de su ida y vivir
responsablemente". Él había
estado usando este enfoque erróneo cuando joven como una excusa para actuar irresp
onsablemente en el
trabajo (tenía un récord de trabajo extremadamente pobre), en su vida con él mismo (be
bía excesivamente) y
en su matrimonio (había sido poco cooperador e infiel y aún esperaba que su esposa l
o apoyara). La idea de
que él podía cambiar, que podía tomar responsabilidad por sí mismo aún a su edad, le asust
aba y quería
escaparse del grupo. Pero como su ansiedad era tan dolorosa se quedó. Tuvo que apr
ender que un cambio en
su estilo de vida era absolutamente necesario si quería romper el círculo vicioso en
el cual estaba atrapado.
A medida que usted, como el que se adiestra, domina las destrezas de la Etapa 1
a través de la práctica en un
grupo de adiestramiento, es posible para usted, como orientador que se adiestra,
guiar a un grupo de clientes
en las destrezas de la Etapa I, especialmente en la empatía precisa y en ser concr
eto. Estas dos destrezas
sirven dos funciones para el cliente que se adiestra: (1) le enseñan a enfocar y c
oncretar la exploración de sus
propios problemas, y (2) le dan las destrezas que son indispensables en las rela
ciones humanas.
La siguiente metodología general para el adiestramiento puede usarse en grupos de
adiestramiento de
clientes:
3. Demuestre la destreza con varios miembros del grupo enfrente de todo el grupo
. Asegúrese que cada
uno tiene una comprensión vivencial de la destreza en cuestión. Haga que los miembro
s del grupo se
den retroinformación. Dése retroinformación usted mismo.
4. Divida el grupo en tríadas (o en cualquier número que sea práctico para la destreza
que se está
enseñando). Tenga al menos dos interactuantes más un observador en cada grupo. Conti
núe la
práctica en estos grupos más pequeños.
5. Supervise: corrija, aliente y refuerce lo que está siendo bien hecho. Dé al obser
vador una oportunidad
de dar retroinformación primero. Asegúrese que la retroinformación es concreta y no de
je que se
vuelva interminable. Dé retroinformación corta y luego haga que los que se adiestran
se
comprometan en futuras prácticas de destrezas.
La tentación de parar. Un buen orientador no puede ser efectivo solo "en algún punto
". Algunos
orientadores parecen tener las destrezas necesarias para ser efectivos en la Eta
pa I del modelo del desarrollo,
aún cuando no parecen ayudar al cliente a avanzar a la Etapa II y, especialmente,
a la Etapa III. En estos
casos, la auto-exploración alcanza una clase de autonomía funcional que no ayuda al
cliente. El orientador
fallará, a menos que él se dé cuenta por sí mismo de que lo que está pasando en la Etapa I
es significativo
solamente en el grado en que esté finalmente relacionado con el cambio de conducta
constructivo. No será ni
siquiera efectivo en las destrezas que piensa que posee, porque, cuando estas de
strezas pierden su carácter
relativo - son buenas no en ellas mismas sino en tanto cuanto ellas ayuden-pierd
en su efectividad, aún en la
Etapa I. Estas destrezas no van a ninguna parte porque el proceso no va a ningun
a parte. Una señal de esta
clase de fracaso es lo que podría ser llamado orientación "circular". El orientador
(y con frecuencia el cliente,
también) empieza a darse cuenta de que están yendo y yendo sobre el mismo territorio
-que las cosas ya
"habían sido dichas antes".
3. Las destrezas de la Etapa II representan "la medicina más fuerte" que las destr
ezas de la Etapa 1 y
deben usarse con precaución y tentativamente.
I. AUTO-ENTENDIMIENTO DINÁMICO:
META DEL CLIENTE PARA LA ETAPA II
ambiente y el cambio conductual es, como el artículo de Strong bien lo señala, compl
ejo y no completamente
entendido. Sin embargo, aún cuando es ingenuo suponer que la introspección en sí misma
"cura", y aún
cuando también es cierto que algunas técnicas de modificación de conducta sí "curan" sin
haber ninguna
dependencia de la introspección del cliente, aún sigue siendo cierto que el auto-ent
endimiento puede mediar
en el cambio conductual. El propósito de este capítulo es examinar la relación práctica
entre al auto-
entendimiento y el cambio conductual y delinear las destrezas que necesita el or
ientador para ayudar al cliente
a alcanzar tal entendimiento.
Abajo se reseñan varias declaraciones que indican alguna clase de auto entendimien
to dinámico por
parte del cliente. En cada caso usted puede preguntarse a sí mismo, si- el cliente
está mostrando la clase de
entendimiento que conduce a la acción; o sea que ¿el cliente mismo ve la necesidad d
e actuar?
Cliente A: He estado rondando por toda la facultad esperando a alguien que venga
a darme
una educación. Bien, creo que empiezo a ver que nadie va a venir a darme nada,
nadie me va a educar sino yo mismo. Estos dos años pasados he estado alternando
entre la cólera por no ser bien enseñado y la auto-compasión. Pensé que la facultad
sería como la preparatoria. He estado coqueteando con la auto-compasión. He
estado revolcándome en ella. Tengo que salvar los próximos dos años, pero no sé
cómo hacerlo.
Cliente B: Estoy perdiendo la mayor parte de mi vida por ser tímido como un ratón. E
s muy
difícil para mí ser asertivo frente a otros, especialmente con hombres. Pero ya me
canse, no puedo seguir así -especialmente si estoy interesado en ayudar a otros.
Tengo que encontrar formas de acercarme a otros.
Cliente C: ¡Qué revelación ha sido esta experiencia de grupo! Yo no tenía idea de cuán
manipulador soy. Mirando hacia atrás ahora, veo que logré mejores calificaciones
de las que merecería en la escuela por la forma en que "cultivaba" a mis maestros.
Estoy tratando todavía de hacer la misma cosa en la escuela de graduados. Controlo
toda mi vida social. Alguna vez yo realmente pensé que era altruismo -quiero decir
la forma en que yo sería siempre el que busca a otros. Pero esto era sólo mi forma
de controlar la situación. Yo quiero controlar a quien veo y, a quien no veo. Más
aún he tratado de manipularle a usted en la orientación en la forma en que quiero
ser orientado, pero usted no siguió mi juego.
Cliente D: Yo he sido un payaso por tanto tiempo quo no estoy seguro de que haya
algo sólido
en mí para que los otros interactúen conmigo. Mis jactanciosas, mis Ingeniosas" y
suspicaces relaciones con otros, todo es una fachada. Traté de ser yo mismo esta
semana pasada, no más chorros de bromas, no más humillar a los otros-y estaba
asustado. Estaba realmente temblando a veces -porque no sabía qué hacer y mis
amigos no parecían saber cómo interactuar conmigo al ser yo serio.
Cliente E: Sólo por ver qué pasaba traté de hacer de la última semana, la semana del
altruismo. Hice cosas por otros. Sin que se me pidiera. Fui a ver a mi madre y
ayudé a limpiar el sótano. Llevé a alguno de los chicos de mi hermano al zoológico.
Llamé a algunos amigos y tuve una fiesta el viernes en la noche. He salido de mí
mismo en media docena de formas diversas, no grandes cosas, sólo cosas
ordinarias. He estado sentado discutiendo mi preocupación sobre la muerte. Creo
que he averiguado más sobre altruismo la semana pasada que en todas estas
sesiones hasta ahora. La semana pasada realmente me gustó el poner mis propias
Etapa II: Entendimiento integrativo /Auto-entendimiento dinámico 123
requeridas en segundo lugar. Pero también, lo que hice fue fácil porque era tan nuev
o, una clase de experimento. Todavía
siento temor de vivir consistentemente para otros.
Cliente A: Creo que trato a mi mujer en la forma en que trato a la mayoría de las
mujeres. La
mejor palabra en que puedo pensar para ello es "ambivalencia". Hay patrones de
interacción que son contradictorios y no satisfacen ni son fructíferos. Me hace
pensar en las formas ambivalentes en que mi madre y mis hermanas se relacionaron
conmigo, y como yo también lo hice. Creo que tenemos algo aquí.
Aquí las palabras son vagas, los conceptos son vagos, y la direccionalidad de todo
el proceso es vago. Es
imposible construir un programa de acción sobre tan endebles cimientos. Es demasia
do mudable.
Cliente B: Creo que puedo decir que amo a mi esposa. Trabajo mucho para que ella
tenga una
vida cómoda. Trato de pasar todo el tiempo que puedo en casa -trabajando en casa,
ayudando en las faenas domésticas. Hasta la llevo a lugares donde yo
particularmente no deseo ir porque ella quiere ir -quiero decir, ir afuera a cen
ar y
aún los lugares de vacaciones ella los escoge. Así, como estoy diciendo esto, me
doy cuenta de que mi corazón no está en lo que hago. Ella debe tener a veces un
mensaje completamente diferente de mi actitud y de algunas de las otras cosas qu
e
hago. Por ejemplo, aún cuando estamos juntos mucho tiempo, no le hablo a ella
mucho. Ando por la casa mucho, pero estoy allá y no acá. Hago cosas para ella,
pero a veces tan renuentemente que sería más sincero no hacerlas. Aún cuando
nosotros vamos adonde ella quiere en vacaciones, terminamos haciendo lo que yo
deseo hacer una vez que llegamos allá. Hago muy poquito para entenderla y ella
hace muy poco para entenderme. Pienso que usted me conoce mejor que ella en
algunos aspectos. Sigo dándole a ella mensajes dobles-"Te amo" y "Soy indiferente
contigo"-y ella me los devuelve. Tenemos que hacer algo para conseguir configura
r
nuestro matrimonio. Tenemos que hacer algo acerca de la forma en que no nos
comunicamos uno con otro sinceramente. De otro modo, lo que sí tenemos
ciertamente morirá.
Este cliente no solamente ha explorado su relación con su esposa sino que ha sido
capaz de poner los
datos juntos en un panorama mayor. Ve que él y su esposa han empezado a practicar
la separación o el
divorcio-algo que ninguno de los dos parece desear. Él ve la necesidad de acción, es
tá motivado
124 Capítulo cinco
para actuar y tiene alguna idea de la dirección que sus acciones deben tomar: o se
a él y su esposa deben dar
los pasos necesarios para alcanzar la clase de comunicación que él ha experimentado
en la relación de
orientación. Veamos otro ejemplo.
Cliente A: Toda la literatura dice que las drogas no conducen a ninguna parte, y
yo pienso que
esto es correcto. Ellas son sustitutos de mejores cosas en la vida y pienso que
si hay
algo mejor usted tiene que salir y buscarlo.
Este cliente no suena convencido; él no posee lo que está diciendo. Habla objetivame
nte acerca de lo que
otros dicen y una necesidad general de buscar una mejor vida. Su entendimiento n
o parece ser auto-
entendimiento; ni está al borde de la acción.
Cliente B: Yo no creo que fumar marihuana de vez en cuando arruinará mi vida. Pero
me he
convertido en un fumador fuerte y aún he tratado "viajar" un par de veces. Esto me
asusta. Realmente no sé si fumar mucho causa algún daño físico. Todavía estoy en
buena forma física, juego mucho básquetbol, pero quizá fumar mucho no es el
punto. Es lo que me digo cuando fumo demasiado: cuando estoy en la tierra de
nunca-jamás, todo me importa un pito. Esa clase de pensamiento me acabará
finalmente, si el fumar no lo hace antes. Es como practicar el suicidio. De hech
o,
de nada sirve dejar de fumar marihuana si yo no dejo de pensar marihuanadas. Si
yo dejo de fumar, seré un manojo de nervios. Tengo que tener algo fuerte en mi
vida, como una acción fuerte. Fumar todo el tiempo ha sido una forma barata de
hacerlo ¿pero qué haré ahora?
Este cliente entiende que tiene que deshacerse del hábito de la droga, pero también
entiende que tiene poco
objetivo en su vida. Está listo, tentativamente, para dejar sus escapatorias de la
vida, pero no está seguro de
que quiera avanzar en ese sentido. Su auto-entendimiento es mucho más concreto que
el del cliente A, pero
aún necesita ayuda en dos formas. Necesita ayuda para abandonar el hábito de la drog
a y necesita una forma
concreta de encontrar significado en su vida. Necesita lo que Hobbs (1962) llama
una "cosmología", o
enfoque sobre la vida, operante. El orientador puede ayudarle a encontrar experi
encias que provean
direccionalidad a su vida. En el caso del cliente A, el orientador tiene que ayu
darle a explorarse a sí mismo
mucho más concretamente en términos de sentimientos, experiencias y conductas. El cl
iente A, puede
entender ideas, pero no se entiende a sí mismo.
Un cambio en perspectiva
Datos -Etapa I
En esta etapa bien podemos preguntarnos a nosotros mismos: ¿cuáles son algunos de lo
s hoyos en que este
cliente está? Algunas posibilidades son:
Posibles estancamientos:
Como ya hemos estado viendo al examinar el caso del cliente B, este cliente lleg
a a tina, serie de auto-
entendimientos bastante diferente de los datos de la Etapa I.
Entendimiento de la Etapa II
Este cliente obviamente ha llegado a una perspectiva más objetiva de su relación con
su esposa. ¿Cómo un
orientador ayuda al cliente a llegar a una nueva perspectiva en su vida y su con
ducta? ¿Cómo un orientador
ayuda un cliente a ver los estancamientos en que está? ¿Cuáles son las destrezas específ
icas que el orientador
necesita para ser efectivo en la Etapa 117 Estas son las preguntas que serán conte
stadas en este capítulo.
II. DESTREZAS DEL ORIENTADOR EN LA ETAPA II
Ya ha sido notado que las destrezas del proceso de orientación son las destrezas q
ue la gente necesita para ser
efectivo uno con otro en toda clase de relaciones interpersonales. Las destrezas
de la Etapa I proveen una base
de cuidado y apoyo que la gente necesita, no sólo primariamente en orientación sino
también en la vida
cotidiana. Lo mismo puede decirse de las destrezas de la Etapa II- empatía precisa
avanzada, auto-
descubrimiento, confrontación y proximidad. Ellas pertenecen a la vida y no solame
nte al proceso de ayuda.
Sin duda, una de las metas de la orientación es ayudar al cliente a desarrollar es
tas destrezas. Las destrezas de
la Etapa II agregan una intensidad a la vida que puede ser retadora y constructi
va o abrumadora y destructiva.
Las destrezas de la Etapa I están en el corazón de lo que hemos llamado "mutualidad"
. No hay un alto grado
de mutualidad en la ayuda de uno-a-uno. Puesto que hay un orientador y un ayudad
o, hay algo de "sólo en una
dirección" en este proceso. El cliente no está ahí para ayudar al orientador, aún cuando
es verdad que el
orientador de alto nivel crece en una variedad de formas a través de la ayuda dada
a otros. En la vida
cotidiana, sin embargo, aún cuando los amigos se ayudan mucho uno a otro, tanto di
recta como
indirectamente, ellos no se ven uno al otro bajo los títulos de "orientador" y "ay
udado". Sin duda, la mayoría
de nosotros nos rebelaríamos si nuestros amigos se vieran a ellos mismos más como nu
estros orientadores que
como nuestros amigos.
Etapa II: Entendimiento integrativo /Auto-entendimiento dinámico 127
Las mejores amistades, sin embargo, no son sólo puertos seguros en los cuales los
participantes están seguros
y libres de reto. Los buenos amigos se apoyan y ayudan uno al otro, pero también s
e retan uno al otro. Las
buenas relaciones humanas se definen por la mutualidad, cada persona avanza haci
a la otra en entendimiento,
auto compartirse, interés y confrontación. Las destrezas de la Etapa II son esencial
es para relaciones humanas
más profundas. Las destrezas de la Etapa II, sin embargo, funcionan diferentemente
en orientación y en la
vida cotidiana con los amigos. En orientación, el orientador usa estas destrezas e
n el grado en que ellas
ayuden al cliente a alcanzar auto-entendimiento, y a avanzar hacia un cambio con
ductual constructivo. Como
destrezas de relaciones humanas, sin embargo, la empatía precisa avanzada, el auto
-descubrimiento, la
confrontación y la proximidad (plática de "tú-yo") tienen valor en ellas mismas. Puest
o que estas
interacciones ponen a la gente en un contacto profundo, productivo una con otra,
por ello constituyen una
gran parte de la relación y no son sólo medios para un fin posterior. Ellas son, par
a aquellos que se arriesgan,
modos de estar presente con otros de maneras más exigentes y más completas.
Los grupos de adiestramiento (ya sea de relaciones humanas o de preparación para o
rientadores) y
los grupos de orientación caen de alguna manera entre la relación de ayuda de uno-a-
uno y las amistades.
Puesto que tales grupos son por naturaleza temporales, no pueden llamarse grupos
de amistad, aún cuando
unas relaciones fuertes se pudieran formar durante la vida del grupo. Por lo demás
, el propósito de estos
grupos no es el proveer un lugar donde la gente puede encontrar amigos. Por otro
lado, se caracterizan por
mucha más mutualidad de la que se da en la relación ordinaria de ayuda de uno-a-uno.
¿Qué puede Ud., -
como alguien que se adiestra, esperar de un grupo de adiestramiento? Cuando uste
d practica destrezas en los
subgrupos (como orientador, como ayudado y como observador), ordinariamente uste
d adoptaría la posición
de orientador de uno-a-uno. En este caso, usted usará las destrezas de la Etapa II
tanto como ellas ayuden al
"cliente" a entenderse a sí mismo y prepararle para la acción. Sin embargo durante l
as sesiones de
retroinformación de los subgrupos y durante las interacciones de todo el grupo, us
tedes se vuelven
orientadores mutuos. Esta clase de dar y tomar es similar al dar y tomar que car
acteriza la amistad, excepto
que no es tan extensa, íntima o permanente. Lo mismo puede decirse de la orientación
hecha en grupos. Tales
grupos no son sustitutos de las relaciones íntimas de la vida diaria, pero pueden
preparar a los participantes
para una mayor profundidad y efectividad en tales relaciones. Sin embargo, un gr
upo de adiestramiento u
orientación es, en alguna forma significativa, una comunidad íntima de aprendices. M
ientras más sólidas sean
las relaciones formadas en tales grupos, mejor será el aprendizaje.
En las siguientes secciones, las destrezas de la Etapa II son descritas e ilustr
adas como ellas aparecen
en las relaciones de ayuda de uno-a-uno. Sin embargo, con poco esfuerzo, usted p
uede aplicar lo que se dice a
las transacciones en grupos de adiestramiento, grupos de orientación y amistades.
128 Capitulo cinco
Cliente: No sé qué pasa. Estudio mucho, pero no logro buenas calificaciones. Creo qu
e
estudio tanto como cualquier otro, pero todos mis esfuerzos parecen irse por el
caño. No sé qué más puedo hacer.
Orientador A: Se siente frustrado porque aún cuando lo intenta duro usted falla.
Orientador B: Es deprimente poner tanto esfuerzo como aquellos que pasan y todavía
fallar. Se
siente abatido y aún puede ser que se sienta con un poco de lástima por usted
mismo.
Cliente: Chico, ¡usted no está bromeando! Empiezo a sentir tanta lástima por mí mismo qu
e me paro totalmente.
Quiero decir no sólo renuncio a los libros sino también a la gente.
Expresando lo que está solamente implicado. La forma más básica de empatía precisa avanz
ada es expresar
lo que el cliente solamente implica. En la Etapa I, el orientador, por las razon
es que ya hemos discutido, se
limita a sí mismo declarando solamente lo que el cliente declara. En la Etapa II,
una vez que la armonía ha
sido establecida y el cliente está explorando sus sentimientos, experiencias y con
ducta, el orientador puede
empezar a declarar o señalar lo que el cliente implica pero no dice directamente.
Tome al siguiente cliente,
por ejemplo:
Cliente: Escribo muchos versos -no estoy seguro que deba llamarlo poesía. Mis amig
os me
dicen que les gusta, que es buena. Pero ellos no son, críticos, no son expertos. S
igo
escribiendo y sigo enviándola a varias revistas y todo lo que consigo son notas de
rechazo. Esto ha sido así por dos años completos. Podría tapizar mi recámara con
ellos.
Orientador B: Es descorazonador poner tanto esfuerzo y tener tan poco éxito. Quizá l
e hace aún
preguntarse sobre su talento y usted no quiere engañarse a sí mismo.
Como sucede con la empatía precisa de nivel primario, la señal de un acierto efectiv
o de la empatía precisa
avanzada por parte del orientador es la forma en la cual el cliente responde. En
este ejemplo, el cliente
avanza. Tiene que preguntarse francamente a sí mismo si tiene talento para escribi
r, o si al menos tiene las
semillas de talento. Si ve que no, él verá que tiene que ocuparse diferentemente.
Veamos otro ejemplo:
Cliente: No sé porqué ella actúa en la forma que lo hace. Un día estará parloteando por el
teléfono de
la forma más simpática. Está alegre y me
130 Capítulo cinco
dice todo lo que está pasando. Es fabulosa cuando está de ese genio. ¡Pero
hermano! otras veces es muy brusca conmigo y con un genio de los demonios -y
parece tan personal. Quiero decir que no es que ella sea de mal genio generalmen
te,
sino que de alguna forma está dirigido contra mí.
Orientador: Es incómodo no saber dónde está usted con ella. Se pregunta si ella es vol
uble o,
quizá, si usted hace algo, a sus ojos, para provocar tal reacción.
La implicación de ser el objeto de la ira de alguien es que uno ha hecho algo (adv
ertida o inadvertidamente)
para provocar tal ira. La respuesta del orientador abre esa área para que el clien
te la considere. Él no acusa o
culpa, sino, sigue una guía que está implícita en la declaración del cliente.
Consideremos un ejemplo más:
Orientador: Usted sigue diciendo a ella que se siente tan cauto e incierto acerc
a de su relación
porque usted se pregunta si cuando ella descubra su verdadero yo" no le dará la
despedida. Pero parece ser que este mensaje funciona en ambas formas, Quiero
decir, usted podría también estar diciéndole a ella que, cuando usted descubra que
ella no es para usted, ella puede esperar que usted la despida.
Cliente: Usted quiere decir que yo podría no parecer tan altruista con ella. Podría
pensar que
dejando la puerta abierta para ella, también la estoy dejando abierta para mí.
Hmmm. . . eso es probablemente más que posible. He hecho eso antes.
Adiestrador: Permítame ver si puedo poner algo de esto junto. Usted cree que puede
ser
un orientador efectivo, pero ve tanto fuerzas como debilidades en usted
mismo en este punto. Por otro lado, está entusiasmado con aprender.
Siente que se interesa profundamente por los demás y puede ponerse en
contacto con sus sentimientos y experiencias-y usted comunica esto
adecuada y efectivamente a sus clientes. Y todavía el proceso de
orientación le hunde. Usted llega hasta cierto punto y no puede ir más
adelante. Esto tiene algo que ver con su incomodidad con ser afirmativo.
Usted siente especial temor de decir cosas que pudieran retar al cliente. Se
siente atado arriba consigo mismo y atado abajo en sus interacciones con
el cliente.
El que se adiestra: Sí, y quiero romper esto libremente. Respondo bien pero no ini
cio bien.
Estoy tan dudoso de hacer las cosas que me coloquen en la vida del
cliente.
Este individuo que se adiestra está empezando a darse cuenta que una comprensión int
electual del proceso de
orientación, aparejado con calidez y empatía precisa de nivel primario, no sacan ade
lante el día. El
adiestrador, usando un resumen, pone juntos los datos del proceso de auto-explor
ación y los deja hablar por
ellos mismos. Su resumen es efectivo porque (1) él reúne puntos que el cliente mismo
ha sacado en la fase de
la auto-exploración y (2) él elige datos relevantes, datos que ayudarán al que se adie
stra a ver más claramente
su problema. Un resumen, entonces, no es una reunión mecánica de un número de hechos;
es una
presentación sistemática de datos relevantes. Este problema particular del que se ad
iestra es bastante común.
Ha aprendido las destrezas de la Etapa I, pero las destrezas del resto del model
o están todavía construidas
intelectualmente y no han sido manejadas vivencialmente. El que se adiestra se s
iente cómodo al responderle
al cliente pero vacilante al iniciar (Etapas 11 y 111) porque no ha practicado l
as destrezas de iniciar.
Es obvio que los resúmenes pueden usarse tanto para seguir el proceso de auto-expl
oraci6n como
para ayudar al cliente a alcanzar un grado de auto entendimiento dinámico. Pero aún
cuando se usan para
seguir el proceso de auto-exploración del cliente indican al menos principios de i
niciativa por parte del
orientador. Está haciendo algo más que sólo responder: está activamente yuxtaponiendo he
chos con objeto de
estimular la exploración posterior o destacando los hechos en una forma que capaci
te al cliente mismo a ver
las implicaciones de ellos.
132 Capítulo cinco
Veamos otro ejemplo de un resumen que ayuda al cliente a entenderse más completame
nte.
Orientador: Repasemos lo que hemos visto. Usted está desganado, deprimido no sólo en
una
disminución normal de actividad: esta vez persiste. Usted se preocupa por su salud
pero esto parece ser más un síntoma que una causa de su depresión. Hay algunos
puntos no resueltos en su vida. Uno es el hecho de que su reciente cambio de
trabajos ha significado que usted ya no vea mucho a sus viejos amigos. La
geografía ha hecho una gran diferencia. Otro punto, uno que usted encuentra
penoso y embarazoso, es su interés en permanecer joven. Usted no quiere
enfrentarse al hecho de estar poniéndose viejo. Un tercer punto es la forma en que
usted se sobrepasa en el trabajo tanto que cuando termina un proyecto a largo
término, repentinamente su vida está vacía.
Cliente: Es doloroso oír todo eso bruscamente, pero así es como es. Realmente tengo
que
revisar mis valores. Siento que necesito un nuevo estilo de vida, uno en el cual
haya más envolvimiento inmediato con otra gente.
Este cliente, en la fase de auto-exploración, produjo datos que señalan ciertas conc
lusiones dolorosas: él es
inmaduro (por ejemplo, en su sobre valorar la juventud) está fuera de la comunidad
' (su vida interpersonal
está a un nivel bajo) y está intentando soluciones inefectivas a sus problemas (por
ejemplo, escapes en el
trabajo). El resumen del orientador, que es un ensamblaje efectivo de los puntos
sobresalientes producidos en
la auto-exploración, llega al punto - algo dolorosamente . El cliente empieza a ve
r el hoyo en el cual está
metido. Parece estar listo para considerar la posibilidad de cambio.
Un resumen puede usarse efectivamente en varias ocasiones durante la entrevista.
Primero, un
resumen puede ayudar a agregar direccionalidad y coherencia a un proceso auto-ex
ploratorio que parezca no
ir a ninguna parte. Supongamos que un joven residente de un ghetto, que ha pasad
o por varias detenciones por
la policía, está hablando con un orientador asociado con la oficina de indagaciones.
Él ha estado saltando de
un tópico a otro y el orientador está batallando para poner todo junto.
Orientador: No estoy seguro de lo que estás tratando de decirme, Jaime. Estás enojad
o porque
la oficina de indagaciones te hizo venir aquí. Sientes que es una pérdida de tiempo
hablar conmigo porque soy blanco. Y también sientes que no estás yendo a ninguna
parte porque el sistema completo te ha encajonado.
Cliente: ¡Esto está bien! ¿Cómo va usted a luchar solo contra todo un sistema sólo por
sentarse y hablar aquí? Usted se mete en una pandilla y pelea.
Segundo, un resumen puede usarse al principio de una nueva sesión. Pero debe tener
se cuidado de
dejar avanzar al cliente por donde piensa que es importante moverse. Algo import
ante podría tener lugar
desde la última entrevista, y debe dársele amplia oportunidad para explorarlo. En un
a palabra, no use un
resumen al principio de una nueva entrevista para echar a un lado al cliente.
Orientador: ¿Hay alguna reflexión sobre la última sesión o algo ha sucedido desde entonc
es que
nosotros debemos discutir?
Cliente: Pensé mucho en lo que discutimos la última vez. Usted sabe, soy como un
chiquillo. Tengo que salirme con la mía todo el tiempo. Lo hago la mayoría de las
veces y me está haciendo infeliz.
Orientador B: Su padre nunca tuvo una buena palabra para usted cuando era joven,
sólo críticas
cuando usted hizo algo mal. Aún parecía que él resentía que usted fuera a la
facultad -logrando más educación que la que él había tenido. Él ridiculizó la idea.
Luego que se divorciara de su madre fue el golpe de gracia. Desde que usted vio
cuán equivocado estaba, usted se sintió enojado y lastimado, así que cortó toda
comunicación con él. Eso fue hace más de tres años. Ahora ustedes han empezado a
hablarse otra vez, pero usted todavía no está satisfecho con las cosas como están.
El orientador A hace aquí la elección equivocada: usa una declaración de empatía precisa
de nivel primario y
lleva al cliente (y a sí mismo) a una encrucijada. El orientador B, por otro lado,
ve que este es un momento
adecuado para un resumen de los hechos salientes en la experiencia del cliente c
on su padre. El resumen
ayuda al cliente a alcanzar algún grado de auto entendimiento (él tendrá que hacer alg
o para quitarse esa
"piedra" de su pecho). Más adelante en la sesión de orientación (este es un caso real)
, el orientador hizo el
papel de padre del cliente e hizo al cliente decir directamente lo que quería deci
r. Este "ensayo" fue parte de
un programa de acción que culminó con que el cliente realmente hablara directamente
a su padre. En general,
los resúmenes son con frecuencia buenas formas de traer a la consideración de progra
mas de acción.
Finalmente, de tiempo en tiempo, el orientador puede pedir al cliente que resum
a. Después de
modelar él mismo, esta clase de conducta unas cuantas veces no es impropio que le
pide al cliente que haga lo
mismo. Si tiene problemas al resumir, el orientador puede enseñarle cómo hacerlo. Es
ta es una pequeña forma
de hacer del adiestramiento una parte del proceso de tratamiento; ayuda a hacer
del cliente un agente en el
proceso de ayuda. Brammer (1973; vea pág. 94 para los lineamientos en usar resúmenes
) dice que el principal
propósito de resumir es darle al cliente un sentimiento de movimiento, tanto al ex
plorar contenido y
sentimientos como en revisar programas de acción (en la Etapa III). Una vez que ap
renda el cómo hacer su
propio resumen, estará más en contacto con el avance o falta de él en el proceso de or
ientación.
Este cliente nunca había tomado un inventario de sus recursos. El verlos gráficament
e fue una experiencia
cumbre para él. Esta era la primera vez que alguien había sugerido activamente que él
tenía los recursos
necesarios para triunfar en la vida en vez de ser sólo su víctima.
Los resúmenes en hojas grandes son, entonces, comprobaciones de la realidad. Puede
n usarse para
listar las experiencias, sentimientos y conductas
136 Capítulo cinco
Orientador: He estado pensando acerca de lo que usted me ha dicho. Veo algo que
puede ser un
modelo en su vida, y me gustaría comprobarlo con usted. Es difícil para usted
actuar por usted mismo. El dejar que otros tomen decisiones por usted ha probado
ser menos complicado, porque parece que se lastima cuando decide por usted
mismo, pero debido a esto no se siente como un ser humano funcionando
completamente.
El cliente puede caer en la cuenta de que está operando con una pobre autoimagen.
Él podría darse cuenta de que actúa como un padre con su esposa, casi constantemente.
Orientador: Veamos si esto tiene sentido para usted. Por una parte usted se sien
te bastante solo,
pero por otra está renuente a acercarse a otros. Mencionó, por ejemplo que su
amigo habla más íntimamente con su hermano (de usted) cuando lo visitaba, de lo
que usted lo hacía. Es como si la intimidad exigiera que usted no está listo para
pagar.
Etapa II: Entendimiento integrativo / Auto-entendimiento dinámico 137
En cada uno de estos casos, el orientador va más allá de lo que el cliente ha dicho
explícitamente. El material
temático podría referirse a sentimientos (tales como temas de falta de entusiasmo, d
e depresión, de ansiedad),
a conductas (tales como temas de necesidad de controlar a otros, de evitar intim
idad, de acusar a otros, de
escaso de trabajo), a experiencias (temas de ser una víctima, de ser seducido, de
ser asustado, de ser amado,
de fallar) o a combinaciones de éstas. Una vez que el orientador reconoce estos te
mas, su tarea es comunicar
aquellos que son relevantes para el cliente en una forma que le capaciten para v
erlos también. Esta labor,
demanda un alto grado de empatía exacta, tacto e iniciativa. Si el orientador trat
a de forzar el material
temático a través de la garganta del cliente prematuramente, el cliente se resistirá y
el orientador tendrá que
volver sobre sus pasos. Por otro lado, si el orientador es adecuado en su identi
ficación de los temas y tiene
tacto al comunicar su entendimiento al cliente, puede ayudar al cliente grandeme
nte a verse a sí mismo bajo
una nueva luz. Para algunos, las observaciones del orientador en los ejemplos ar
riba mencionados pudieran
sonar demasiado directas o prematuras. Estas observaciones, sin embargo, están tom
adas del contexto - tanto
el contexto de las conductas de la Etapa I (la cual establece armonía) que las han
precedido como de la
comunicación del contexto mismo (la cual incluye importantes conductas paralingüística
s y no verbales). Es
obvio que los temas no deben inventarse o tomarse prestados de dinámicas abstracta
s de personalidad de
alguna escuela:
Tal declaración es obviamente una caricatura, pero el punto es claro: los temas de
ben estar basados
sólidamente en un entendimiento preciso de los sentimientos, experiencias y conduc
tas y deben comunicarse
tan concretamente como sea posible a través de la experiencia del cliente. Finalme
nte, un tema muy
importante, pero uno que con frecuencia se pasa por alto, es el tema de los recu
rsos del cliente, especialmente
los recursos no usados o poco usados.
Conectando islas. Esta metáfora sugiere otro enfoque de la empatía precisa avanzada.
El orientador intenta
construir "puentes" entre las Islas" (Ivey, 1971) de sentimientos, experiencias,
y conductas reveladas en la
etapa de autoexploración. Por ejemplo, el cliente habla de estar, en semanas recie
ntes, progresivamente más
ansioso y cansado. Más tarde, habla de estar listo para su matrimonio en unos poco
s meses, y acerca del fin
del plazo para entregar los trabajos escritos para los cursos que está tomando. Aún
más tarde, habla de su
necesidad de tener éxito, de competir, y de llenar las esperanzas de sus padres y
abuelos.
138 Capítulo cinco
Orientador: Juan, puede ser que tu creciente fatiga y ansiedad tengan relativame
nte simples
explicaciones. Una, tú estás realmente trabajando mucho. Dos, compitiendo tanto
como lo haces y luchando por la excelencia implica un precio físico y emocional.
Quizá sería más útil mirar a estos factores antes de indagar causas más esotéricas.
Juan habló acerca de estas tres Islas" como si no estuvieran relacionadas unas con
otras. Una vez que él
estuvo dispuesto a explorar su interrelación, pudo también explorar sus valores. Por
ejemplo, ¿quería que el
logro y la competencia llegaran tan alto en sus prioridades como actualmente est
aban?
La empatía precisa avanzada significa ayudar al cliente a encontrar eslabones perd
idos en los datos
producidos en el proceso de auto-exploración. Por ejemplo, si el cliente presenta
dos "islas" separadas de
conducta - (1) sus desacuerdos con su esposa acerca del. sexo, la educación de los
niños, y el presupuesto y
(2) su progresivo beber más, el eslabón perdido podría ser que el cliente está usando su
conducta de beber
como una forma de castigar a su esposa.
Cliente: Realmente no creo poder tolerar el abuso de mi jefa por más tiempo. No
creo que ella sepa realmente lo que está haciendo. Piensa que me está
haciendo un favor al señalarme todo lo que hago mal todo el tiempo. No
tiene idea de qué es arrogante y aún abusiva. Me gusta el trabajo y me
gustaría quedarme, pero, bien, no sé.
El orientador A, con su empatía precisa de nivel primario, podría ayudar a la, clien
te a sondear más
profundamente en sus sentimientos, pero la presunción aquí es que ella ya lo ha hech
o. Es cuestión de
moverse hacia adelante. El orientador B busca entre lo que se ha dicho en su int
eracción hasta este punto y
saca algunas conclusiones de las premisas presentadas por la cliente. Quizá la cli
ente está evitando el punto de
una confrontación directa con su jefa. En algún nivel de su ser, ella podría darse cue
nta de que ella, también,
tiene alguna responsabilidad con respecto a esta relación improductiva. Esta posib
ilidad tendría que ser
investigada.
En ciertos casos, el orientador puede sacar una conclusión exagerada de las premi
sas del cliente con
objeto de mostrarle al cliente que el argumento que está construyendo no conduce a
ninguna parte. Beier
(1966) llama esta respuesta una respuesta "asocial", porque no es la clase de re
spuesta esperada por el cliente.
Por ejemplo, suponga que un hombre casado ha estado describiendo largamente las
faltas de su esposa.
Después de un poco, el orientador responde:
Orientador: Fue un error casarse con tal mujer, y quizá es tiempo de dejarla ir.
Como esto no es en absoluto lo que el cliente tiene en mente, pero es una conclu
sión lógica al caso que el
cliente ha estado construyendo contra su esposa, lleva al cliente a pararse en s
eco. Se da cuenta, quizá, que ha
ido demasiado lejos, que está haciendo que las cosas suenen peor de lo que realmen
te son.
Cliente: Bueno, no creo que las cosas sean tan malas. Ella sí tiene sus puntos
buenos.
Beier declara que tales respuestas "asóciales" hacen que el cliente pare y piense.
Ellas proveen lo que Beier
llama Incertidumbre benéfica" para el cliente. Las
140 Capítulo cinco
respuestas asóciales, obviamente, pueden ser sobreusadas, pueden ser demasiado gra
ciosas, y-en las manos de
un orientador inepto-pueden realmente sonar sarcásticas (en expresión, si no en inte
nción). El orientador que
está incómodo con esta clase de comunicación puede conseguir el mismo resultado usando
una respuesta
"social" mejor que una "asocial". Por ejemplo, el orientador en el último ejemplo
podría haber dicho:
Algunos clientes, en una relación que no está trabajando, tienen que hacer de la otr
a persona el chivo
expiatorio con objeto de reducir su propia culpabilidad, al menos inicialmente.
En este ejemplo el orientador
se da cuenta que el cliente está entregado a la hipérbole, y ayuda al cliente a ente
nder lo que está haciendo. La
meta de la Etapa II debe siempre conservarse en mente. La respuesta "asocial" y
el estado de Incertidumbre
benéfica" que causa son útiles solamente en el grado en que ellas ayudan al cliente
a entenderse a sí mismo
más adecuadamente.
De lo menos a lo más. Una forma de ver la empatía precisa avanzada en resumen es ver
la ayudar al cliente a
avanzar de lo menos a lo más. Si el cliente no está claro acerca de algún tema, o si él
habla cautelosamente,
entonces el orientador habla directa, clara y abiertamente. Por ejemplo, un clie
nte podría divagar, tocando
temas sexuales ligeramente según él va avanzando. El orientador le ayuda a enfrentar
se a estos temas más
directamente.
Orientador: Jorge, usted ha aludido a asuntos sexuales unas pocas veces. Mi sent
ir es que el
sexo es un asunto bastante delicado para usted para tratarlo. Pero también parece
ser bastante importante.
Marcos de referencia alternos. Según Levy (1963, 1968) señala, la misma serie de hec
hos y datos están
abiertos a una variedad de interpretaciones. Algunas veces un cliente no cambia
porque él está cerrado en una
Etapa II: Entendimiento integrativo / Auto-entendimiento dinámico 141
Estudiante: ¿Quiere usted decir que él no la tiene cogida con nosotros? ¿Qué él tiene pánic
7
Nunca pensé que yo podía asustar a alguien.
La empatía precisa avanzada es una Medicina fuerte: llega a puntos más críticos profun
dos y más delicados y
por tanto pone al cliente bajo más tensiones. La relación de apoyo que ha sido estab
lecida entre el orientador
y el cliente ayuda al cliente a soportar esta tensión agregada; pero, el objeto de
la Etapa II no es
142 Capítulo cinco
Orientador A: Usted no está tratando de ayudar a su esposa a ver sus errores. Uste
d sólo
la está castigando.
Orientador B: De lo que usted ha dicho, puede ser que su esposa vea la conducta
de'
usted como castigo más que ayuda.
Orientador B: Usted parece estar diciendo que sus amigos podrían bien haber
interpretado su conducta (de usted) como traición. Entonces se concluiría
que ellos le ven a usted como no digno de confianza.
Orientador A: Usted tiene ya que dejar de sentir tanta pena por usted. Esto no l
e lleva a
ninguna parte.
Orientador B: La escuela no va bien y usted está deprimido, pero Lno cree usted qu
e
todo este panorama se hace peor por una tendencia de su parte por sentir
un poco de pena hacia usted mismo?
En los ejemplos usados para ilustrar varios tipos de empatía precisa avanzada, alg
unas indicaciones
verbales de tanteo se han incluido.
Otra forma de señalar una nota tentativa es responder primero con empatía precisa d
e nivel primario
y luego moverse a la empatía precisa avanzada (o auto-descubrimiento, o confrontac
ión, o proximidad).
Algunos podrían objetar tal precaución y tanteo, viendo en ella una falta de autenti
cidad. "Diga
Etapa II: Entendimiento integrativo / Auto-entendimiento dinámico 143
lo que quiere decir, y dígalo directamente, sin ningún adorno" sería el lama de este g
rupo. Sin embargo, tanto
el respeto por el cliente como la preocupación por la meta de' la Etapa II (auto-e
ntendimiento dinámico)
sugieren un tratamiento más tentativo. Una de las manifestaciones conductuales de
respeto es que el
orientador ayude al cliente a usar sus propios recursos en el proceso de ayuda t
anto como sea posible. Si el
orientador sugiere, en ese punto el cliente puede responder activamente a la sug
erencia y trabajarla en sus
propios términos.
Orientador: ¿Pudiera ser que todo el panorama esté peor por una tendencia de su part
e a sentir
pena por usted mismo?
Cliente: Estoy empezando a ver que me hundo en auto-lástima. Algunas veces sueño
despierto que he sido herido por mis amigos sólo para poder sentir compasión por
mí. Yo soy una persona centrada en sí misma mucho más de lo que me había dado
cuenta.
(1973) y Jourard (1968, 197la, b), pero sus enfoques son completamente diferente
s. La posición de Mowrer
sobre el auto-descubrimiento del orientador emerge de toda su filosofía de ayuda,
para la cual el auto-
descubrimiento es central. El cliente, si desea ser ayudado, debe revelarse comp
letamente a los miembros del
grupo de amigos, especialmente en aquellas áreas de su vida en las cuales ha vivid
o o está viviendo
irresponsable y deshonestamente. El líder del grupo también se descubre a sí mismo com
pletamente. Cuando
alguien desea entrar al grupo, el líder (o un miembro designado por el líder o por e
l grupo mismo) se
encuentra con él antes de entrar y modela la clase de auto descubrimiento que será e
xigido de él una vez que
entre al grupo. En este caso, el auto-descubrimiento de tanto las irresponsabili
dades pasadas como las
presentes ocurren de una sola vez. Antes de que entre al grupo, el miembro en pr
ospecto debe contratar el
comprometerse en el mismo tipo de auto descubrimiento. Esta clase de inmediato y
total auto-descubrimiento
(al menos con respecto a las áreas de la vida en las cuales el cliente no está vivie
ndo efectivamente) es
característica de muchos grupos de auto-ayuda de amigos, tales como Alcohólicos Anónim
os (vea Hurvitz,
1970).
El enfoque de Jourard para el auto-descubrimiento es mucho menos moralista y qui
zá más
pragmático. Él ve el auto-descubrimiento como una parte esencial del proceso de auto
-actualización. Su
enfoque al auto descubrimiento del orientador es más restringido que el de Mowrer
pero más extenso que el
de Carkhuff (1969). Jourard, también, urge al orientador a descubrirse a sí mismo en
las primeras etapas del
proceso de ayuda, porque de ,acuerdo con su investigación, tal auto-descubrimiento
aumenta la cantidad y
eleva la calidad del auto-descubrimiento del cliente. Como Mowrer, ve a la perso
na promedio en perturbación
psicológica como uno que no se descubre y debe, en la seguridad del proceso de ayu
da, aprender el cómo
descubrirse a sí mismo más efectivamente. La persona con problemas invierte demasiad
o tiempo y energía en
construir fachadas y trata de que no se derrumben. El orientador ayuda al client
e al modelar él mismo el auto-
descubrimiento. En términos de influencia social, este modelar se agrega a la base
de poder del orientador,
pues esto aumenta su atractivo para el cliente (a través de una similaridad positiv
a" en auto-descubrimiento),
realza su confiabilidad (pues él primero confía en el cliente suficientemente para r
evelarse a sí mismo) y
agrega crédito a sus declaraciones de empatía precisa ("Yo conozco tu mundo porque,
al menos en alguna
forma análoga, yo he estado ahí, también). Un orientador que se descubre también disminu
ye la distancia del
papel (rol) entre él mismo y el cliente. Se espera, entonces. que la mutualidad re
alzada que sobreviene
aumente la, probabilidad de cooperación entre cliente y orientador. Además de todo,
un auto-descubrimiento
del orientador aumenta su habilidad para trabajar con el cliente (Murphy y Stron
g, 1972) al inicio del proceso
de ayuda con objeto de animar al cliente a comprometerse en la auto-exploración. E
n un sentido, tal modelar
es un acto de influencia social: coloca una exigencia en el cliente para revelar
se a sí mismo. Bundza y
Simonson (1973) y Combs (1969), también ofrecen una evidencia de la utilidad del a
uto-descubrimiento del
orientador.
Etapa II: Entendimiento integrativo / Auto-entendimiento dinámico 145
Por otro lado, Weigel y sus asociados (1972) han encontrado una evidencia que su
giere que el auto-
descubrimiento del orientador puede asustar al cliente o hacer que el orientador
parezca menos efectivo.
Muchos de los estudios que urgen el auto-descubrimiento han usado los llamados "
normales" (por
ejemplo, estudiantes de universidad) como sujetos en estudios análogos. Tales suje
tos constituyen
relativamente "clientes" de alto nivel. Bien puede ser que el auto-descubrimient
o del entrevistador si ayude a
dichos clientes a descubrirse ellos mismos. Sin embargo, mientras más desorganizad
o esté el sujeto (tal como
un cliente real con problemas relativamente severos) más es afectado adversamente
por el auto
descubrimiento del orientador. Él no lo ve como una ayuda sino como una amenaza.
¿Qué principios pueden ser establecidos, entonces, para gobernar el uso del auto-des
cubrimiento del
orientador? Primero que todo, un orientador de alto nivel debe estar dispuesto a
hacer todo lo que éticamente
pueda hacer para ayudar al cliente. Por lo tanto, debe estar dispuesto a descubr
irse a sí mismo ante el cliente si
y cuando él crea que será provechoso. Él también debe mantener el auto-descubrimiento re
sponsable y
apropiado como un valor en su propia vida. Prácticamente hablando, esto significa
que debe haber gente con
la cual él se comparte a sí mismo íntimamente. Puesto que un orientador espera que sus
clientes se revelen
ellos mismos íntimamente con él en las entrevistas de orientación, sería peor más que anóma
o si el orientador
no supiera lo que significa -tanto en términos de costo como de beneficio que él se
revele profundamente a
otra persona.
Seguidamente, puesto que el auto-descubrimiento en relaciones humanas no es un f
in en sí mismo, el
auto-descubrimiento del orientador debe estar relacionado con alguna meta de la
orientación. En la Etapa I,
como se ha señalada, la meta es mejorar la cualidad de la auto-exploración del clien
te, mientras que en la
Etapa II la meta es ayudar al cliente a llegar a un mejor entendimiento de sí mism
o. El auto-descubrimiento
del orientador puede alcanzar cualquiera de estas metas, sin embargo, con tal qu
e sea responsable y
apropiado. ¿Qué significa "apropiado" en este contexto?
Primero, el auto-descubrimiento del orientador no debe agregar otra carga más al y
a sobrecargado
cliente. Hace muchos años, un amigo mío vino a hablarme de un problema que le estaba
molestando. Pensé
que solamente era correcto que le hiciera saber que no era el único en tener este
problema, así que empecé a
dejarle saber algo de mí mismo. Pero él me cortó rápidamente, diciendo: "Hey, no me diga
s tus problemas. Ya
es suficientemente duro tratar con los míos. No deseo cargar con los tuyos, también"
. Nuestro intercambio
ilustra dos puntos. Primero, el orientador no puede ayudar a menos que él esté vivie
ndo más efectivamente
que el cliente, al menos en las áreas en las cuales él está tratando de ayudar. Segund
o, el orientador no puede
agregar otra carga a aquéllas del cliente, por su auto-descubrimiento. Por lo tant
o, aún cuando un orientador
pueda estar dispuesto a descubrirse él mismo, debe determinar primero si su descub
rimiento es probable que
ayude al cliente a explorarse a sí mismo más adelante, o a entenderse a sí mismo mejor
. Tanto la calidad
como
146 Capítulo cinco
Cliente: Parece que estoy más ansioso cuando despierto en la mañana. Yo no quiero
enfrentarme al día. Es demasiado sobresalto.
Cliente: ¿Cree usted que lo suyo estaba relacionado con la atmósfera vaga de la vida
escolar?
Cliente: Parece que estoy más ansioso cuando despierto en la mañana. Yo no quiero
enfrentarme al día. Es demasiado sobresalto.
Orientador B: Se vuelve una lucha dolorosa sólo el salirse de la cama. Yo creo que
pasé, algo de
eso en el ejército. Parecía el mundo bastante miserable.
Cliente: Es que sólo es una lucha dolorosa. Pero creo que el mundo seria aún más miser
able
si yo fuera a renunciar a la lucha.
(Tuckman 1966; Vondracek, 1969) sugiere que el orientador puede lograr que el cl
iente revele más al usar
técnicas de sondeo (tales como preguntas abiertas) que por "reflejar" (como, Roger
s y Carkhuff sugieren) o
por "revelar" (como Jourard sugiere). Pero, primero que todo, la auto-revelación d
el cliente no es una meta en
sí misma. Mientras puede ser catártica y curativa en sí misma, generalmente es subsidi
aria de otras metas o
sea, el auto-entendimiento dinámico y la acción. Segundo, la empatía precisa es mucho
más que sólo
reflejar , es en sí misma una clase de sondeo. Tercero, puesto que mucha de la invest
igación sobre auto-
descubrimiento tiene lugar en el laboratorio durante períodos de tiempo muy restri
ngidos (tal como una
sesión) con clientes que no están perturbados particularmente ("normales") uno debe
tener en mente que tanto
el auto-descubrimiento del cliente como el del orientador tienen un significado
diferente en unas relaciones de
ayuda a más largo plazo. Por lo tanto, al menos en esta etapa de la teoría, investig
ación y elaboración de
modelo, parece desacertado enfatizar o minimizar cualquier destreza particular d
e ayuda. El orientador
efectivo tiene un amplio repertorio de destrezas y respuestas, incluyendo "el so
ndear", "el reflejar" y "el
revelar". Utiliza fácilmente éstas y cualquier otra destreza para ayudarse a alcanza
r las metas de la
orientación.
En suma, luego, el auto-descubrimiento del orientador es una destreza o respuest
a que ciertamente
debe ser parte del repertorio del orientador. Él debe usar el auto descubrimiento
siempre que parezca
apropiado - en la Etapa I para alentar la auto exploración del cliente, en la Etap
a II para aumentar el auto-
entendimiento del cliente - pero debe ser cuidadoso de no cargar, abrumar, o dis
traer al cliente.
En cualquier enfoque vivencial para aprender destrezas de ayuda, los que se adie
stran se turnan para tomar el
papel de orientador, del que recibe ayuda y de observador. Yo ya he sugerido que
el que se adiestra, en el
papel del que pide ayuda, trate alguna de la problemática real en su vida. El actu
ar un papel, por supuesto, es
otra posibilidad: los que se adiestran se turnan para actuar una variedad de pap
eles de "gente problema". Sin
embargo, el que se adiestra no solamente debe aprender una serie de destrezas de
ayuda en el proceso de
adiestramiento, sino también debe usar el adiestramiento como una oportunidad para
considerar cuán
efectivamente está viviendo él mismo, especialmente en aquellas áreas vitales que tien
en el mayor impacto en
su habilidad para ayudar (tales como su estilo interpersonal, su habilidad para
encarar crisis, la disciplina en
su vida, o su habilidad para hacer exigencias legítima a otros). Por lo tanto, aún c
uando los que se adiestran
empiezan por actuar el papel de "gente problema" hasta que ellos no se sientan más
cómodos uno con otro y
desarrollen un grado de confianza en el grupo de adiestramiento, no deben volver
se clientes reales; o sea que
ellos deben tratar con todo lo que constituya un obstáculo para su ayuda efectiva.
Si los que se adiestran son
serios en formar una "comunidad de aprendizaje", esta clase de
148 Capitulo cinco
Confrontación
Algunos ven la confrontación - y espero que esto sea una caricatura - como un ataq
ue, con frecuencia un
ataque vicioso, sobre otra persona, generalmente por "el propio bien" de esta pe
rsona. Como tal, es altamente
negativa y altamente punitiva -diseñada, me parece a mí, para ayudar al confrontador
a quitarse un peso de
encima más que para ayudar al confrontado a vivir más
150 Capítulo cinco
efectivamente. Parecería que tal confrontación, casi por definición, es inútil en las re
laciones de ayuda. Sin
embargo, hay aquellos que ven tal "terapia de ataque" como productiva si tiene l
ugar en una forma
estructurada en el contexto de una comunidad de apoyo (Maslow, 1967). Pero cualq
uiera que sea el valor de
esta clase de confrontación punitiva, este no es el significado de confrontación aquí.
Aquí el orientador ayuda al cliente a reunir algunos de los hechos que han emergid
o en el proceso de auto-
exploración. Su respuesta está basada en hechos que la cliente misma ha revelado, pe
ro el orientador reúne
estos factores en una forma en la cual la cliente ha fallado en hacer. Esto envu
elve un cierto desenmascarar y
un reto implícito para la acción. Supongamos que el cliente contesta algo como esto:
Cliente: Nunca había pensado de esa manera antes, pero esto es lo que estoy hacien
do -y no
es muy bello panorama. Parece que yo tengo dos estándares, uno para mí y otro
para mi hija. Y racionalizo mi conducta pensando que es Io mejor para ella". Si
yo
pienso que mis relaciones con los hombres en mi vida son correctas, morales y
buenas para mí, entonces yo debo ser capaz de compartir esta parte de mi vida en
alguna forma responsable con mi hija. Pero si yo pienso que lo que estoy haciend
o
es equivocado y no estoy segura de estar lista para hacerlo -entonces debo empez
ar
a pensar en cambiar mi conducta. De cualquier modo, algo tengo que hacer.
Orientador: Parece que una cosa que usted ha aprendido es que castigar a su hijo
una y otra vez
no ha funcionado. No ha cambiado la conducta de él apreciablemente. ¿Podría ser
que su uso persistente del castigo, aún cuando prueba ser inefectivo, dice algo
acerca de usted?
Orientador: María, nosotros hemos escrito en el papel todas las cosas que usted ve
que su
marido hace mal. Me pregunto si usted pudiera hacer otra lista: una lista de las
cosas que usted hace o no hace y que usted piensa que pudieran molestarle a él.
En la Etapa II, las primeras dos metas (explorar, entender) son de primera impor
tancia, mientras las segundas
dos (actuar, aprender) son más importantes en la Etapa III. La lógica de la orientac
ión, se aplica también a la
confrontación: si el orientador confronta responsablemente, el cliente aprenderá cómo
confrontarse a sí
mismo y, eventualmente, cómo confrontar a otros - no destructivamente, sino con re
speto y cuidado.
Indudablemente, una de las manifestaciones conductuales de respeto es que la per
sona que respeta a otra usa
respuestas balanceadas negativamente tales como la confrontación en una forma que
promueve el crecimiento
del otro.
Yo sostengo que es importante estar físicamente bien, pero me permito tener sobre
peso y no hago
ejercicio.
Yo digo que estoy interesado en otros, pero no los atiendo o trato de entenderlo
s.
Cliente: Sé que necesito una gran cantidad de disciplina, pero nunca había pensado e
n mi cuerpo. De
hecho, hasta este momento yo pensé que el hecho de que no me importara como se vie
ra mi
cuerpo era una buena señal. Mi cuerpo está bastante desaliñado y podría sólo ser una señal
de mi desaliñado enfoque de la vida.
La persona integrada no puede decir a su cuerpo "No tengo necesidad de tí." En est
e ejemplo, el orientador
confronta esta discrepancia en forma de pregunta, porque preguntar es una forma
de expresar el ser tentativo.
Su confrontación, entonces, no es un ataque sino una invitación al cliente a explora
r, entender y actuar.
Distorsiones. La gente que no puede encarar las cosas como realmente son, tiende
a distorsionarlas. La forma
cómo nosotros veamos al mundo es con frecuencia una indicación de nuestras necesidad
es más que una visión
real de cómo es el mundo. Por ejemplo:
Tengo miedo de usted y por lo tanto lo veo apartado aunque en realidad usted es
una persona
considerada.
Yo veo el que mi esposa consiga trabajo como una señal de alejamiento de mí, más que c
omo su
forma de ejercer su propia creatividad e independencia.
Una forma en que el orientador puede ayudar al cliente que está cautivo en sus pro
pias distorsiones de la vida
es sugerir marcos de referencia alternos para verse a sí mismo, a otros, o a la vi
da misma. Por ejemplo, podría
sugerir:
La vida puede ser vista como reto más que sólo como dolor.
Usted debe pensar en el aprendizaje como algo más que educación formal y cosas tales
como títulos
y grados.
Orientador: Jaime, usted ha descrito el acercarse a la gente como una cosa basta
nte pesada. Corta su
tiempo de estudio, la gente le deprime, la gente le hace exigencias irrazonables
. Me
pregunto si usted ha tenido alguna recompensa en sus relaciones más cercanas.
Orientador: Sara, usted dice que sus novios tienden a aprovecharse de usted - ta
nto que ahora está
empezando a temer por su reputación. Por otro lado, su vestido es "sexy", usted es
tá de
acuerdo con ir a fiestas donde . aprovecharse" es parte de la escena, y una de s
us metas es
ser popular. Me pregunto si ve algunas contradicciones aquí.
El sugerir marcos de referencia alternos ayuda al cliente a romper con una visión
auto-frustrante, de otros y
del mundo. Una de las funciones de la Etapa II es ayudar al cliente a verse a sí m
ismo y al mundo desde un
punto de vista menos personal y más objetivo. Los marcos de referencia alternos si
rven para esta función,
siempre que sean precisos y que sean presentados en una forma que ayuden más que sól
o castiguen al cliente.
cortinas de humo con objeto de esconder de la vista del orientador las formas en
las cuales ellos fallan en ver
la vida. Tales clientes usan la comunicación con objeto de no comunicarse (Beier,
1966).
Si el orientador es efectivo en la Etapa I, crea una atmósfera en la cual es casi
imposible para el
cliente jugar juegos durante las entrevistas de orientación. El buen orientador no
queda "enganchado" en los
juegos del cliente. Por ejemplo, puesto que él no empieza dando consejo al cliente
, esto le evita jugar el juego
de "Sí, pero. . . " con el cliente. Sin embargo, si el cliente intenta jugar juego
s o echar diversas cortinas de
humo durante las entrevistas d/e orientación, el orientador puede llamar la atención
al cliente en una forma
responsable y considerada.
Este intercambio está tomado fuera de contexto, pero supongamos que el cliente está,
al menos
subconscientemente, tratando de "comprometer" (Beier, 1966) al orientador con ob
jeto de retardarle o alejarle
de temas delicados. El orientador dice, en efecto, Nosotros tenemos trabajo que
hacer y la calidad de nuestra
relación debe ayudarnos a terminarlo más que a estar en camino de lograrlo". Su conf
rontación puede
conducir a que ellos exploren lo que está sucediendo en su relación de uno con otro
(comunicación mutua,
directa: plática de "tú-yo").
El orientador debe también objetar los juegos que el cliente esté jugando con otros
fuera de la
relación de orientación.
Orientador: Te has pasado mucho tiempo haciendo saber a tus amigos que tú eres inc
apaz de ciertas
tareas o que no estás disponible, y ahora parece que esto el tiro te sali6 por la
culata. Un
número de tus amigos ha dejado de hacerte exigencias y tu vida social se ha vuelto
bastante
hueca.
Cliente: Sí, en formas sutiles yo seguía diciendo: "Tú no puedes esperar que yo haga e
sto o esté
disponible para hacer aquello". Seguía representándome como una persona completament
e
desvalida de modo que no fuera pescado en cosas que no quisiera hacer. Ahora est
oy
pagando por eso. Hay una gran distancia entre yo y muchos de mis amigos.
Este cliente quedó atrapado en su propio juego. La declaración del orientador es una
de empatía precisa, pero
también ayuda a desenmascarar el juego que el cliente ha estado jugando en su vida
social. El cliente
reacciona al hacer este entendimiento como propio. Su pregunta es ahora: "¿Cómo pued
o revertir este
proceso?" Está listo para un programa de acción. Y esta es una de las funciones de l
a confrontación: preparar
el cliente para la acción.
Etapa II: Entendimiento integrativo/Auto-entendimiento dinámico 155
Orientador: Tú realmente no eres esta persona débil e incapaz que has hecho de ti. D
e hecho, tienes un
número de fuerzas interpersonales: puedes ser directo, abierto y sincero. Eres cap
az de
interesarte en otros aún cuando puedas haber evitado esto en el pasado. Tienes un
deseo de
comunidad, aún cuando has permitido que esto fuera impedido. Sabes admitir tus err
ores,
enfrentarte a ellos, y quieres hacer algo acerca de ellos. Creo que nosotros hem
os visto todo
esto en las entrevistas.
El orientador sigue enumerando algunas de las fuerzas que el cliente posee pero
que no ha usado
efectivamente en su vida interpersonal. El cliente tiene que decidir cuán intensam
ente quiere vivir, porque él
tiene la capacidad de vivir intensamente-al menos más intensamente de lo que está vi
viendo ahora. Listar sus
recursos de por sí lo estimula a actuar.
Evasiones. Los clientes tienen una forma de evitar temas reales porque los temas
reales son, por supuesto,
dolorosos. Una forma de hacer esto es culpar a otros por todo lo que está saliendo
mal en la vida de uno.
Estudiante: Bueno, ella diría que soy flojo, que no le presto atención en clase, que
mi trabajo es
desaliñado.
El orientador no está tratando de tomar un lado, sino que está tratando de ver ambos
lados del asunto. Ahora
tiene más indicios como guías para examinar el asunto.
Algunos clientes tratan de decir, directa o indirectamente, que no tienen los r
ecursos para un programa de
acción particular.
Orientador: Juan, cuando hablas hay casi siempre un dejo de hostilidad en tu voz
. Y aún veo en
ti una persona que es fundamentalmente "para" otros pero quizá también temerosa
de ternura o cercanía.
156 Capítulo cinco
Esta es una confrontación de la conducta del cliente, pero también incluye una refer
encia a los recursos del
cliente. El mensaje es, "Tienes el potencial de ser más efectivo en relaciones int
erpersonales. Veamos qué
podemos hacer para alcanzar esa meta".
Es mucho más difícil cuestionar las valores del cliente (a menos que un valor dado s
ea patentemente
inhumano por ejemplo, el placer sádico derivado de castigar a otros). Consideremos
un caso en el cual el
orientador confronta un valor que el cliente sostiene.
Cliente: Es mi vida y es lo que me gusta hacer. ¿Tengo que ser como todos los demás?
Cliente: Estoy tan metido en mi trabajo que no creo que quiera siquiera pensar e
n cambiar
de trabajo. Pero tú tienes razón, la situación en casa se sigue deteriorando y la única
forma en que yo he manejado esto ha sido pasando más tiempo en el trabajo.
La manera de confrontar
Carkhuff señala, "El nivel más profundo de empatía dirá al orientador que el que recibe
la ayuda no quiere
tanto el ser reforzado por una comprensión que se comunica de su propia existencia
expresada sino que quiere
ser capacitado para librarse de los procesos confusos y sofocantes de la vida" (
Carkhuff, 1969a, Pág. 210).
Aún si una expresión dada de confrontación no se ve como idéntica a la de la empatía preci
sa avanzada, debe
todavía expresarse en el espíritu de tal empatía. Todas las interacciones con el clien
te deben estar basadas en
un entendimiento preciso del cliente.
Orientador: Si yo puedo reunir todo lo que tú estás diciendo, María, hay dos temas. Tú a
mas a
tu marido y le muestras tu amor estando disponible para él, cuidando de él, por la
forma en que trabajas en casa y con los niños, y expresando tu felicidad cuando la
s
cosas van bien para él. Pero hay también un tema de desconfianza, alejamiento, y
quizá de disgusto. Por ejemplo, tú realmente no le has perdonado su pasada
infidelidad: ya no estás dispuesta a compartir con él lo que es más profundo en tí y
por tu cinismo pudieras estarle destruyendo en pequeñas formas. ¿Còmo ves esto?
Orientador: ¿Podría ser que la ira que te "tragas" en las reuniones de la facultad n
o se
"aplaque"? De lo que tú has dicho, parece que se escurre en observaciones cínicas,
alejamiento y conducta no cooperativa. ¿Tiene esto sentido para ti? Me pregunto si
tengo el cuadro correcto.
El hecho es que esta declaración del orientador está llena de delicadezas que capaci
tan al cliente a aceptar el
cuadro más fácilmente, sumarse a ella, y calificarla sin sentirse acusado por el ori
entador. Si el orientador
descarga un montón de ladrillos sobre el cliente, el cliente tendrá que gastar su en
ergía en recuperarse del
golpe más que en tratar de asimilar y trabajar con la confrontación. Vea qué diferente
suena el siguiente
ejemplo de intervención de los precedentes.
Motivación. El motivo del orientador debe ser ayudar al cliente, no sólo tener la ra
zón, castigar, regresar al
cliente, o ponerlo en su lugar. Algunos orientadores tienden a dar salida a sus
frustraciones a través de la
confrontación, no dándose cuenta que su falta de destreza es con frecuencia el canal
real de su frustración. Un
orientador que parece estar trabajando por otro motivo que no sea el de ayudar e
s visto por el cliente como
indigno de confianza y pierde su base de influencia.
Relación entre el cliente y el orientador. La confrontación debe estar proporcionada
a la relación entre el
orientador y el cliente. Todos nosotros sabemos que estamos más dispuestos a oir p
alabras fuertes de unos que
de otros. Si el orientador ha hecho poco por establecer armonía con el cliente, pr
obablemente no habrá
confrontación. Cuidar la confrontación presupone alguna clase de intimidad entre el
confrontador y el
confrontado. Esta intimidad debe ser real y no meramente alguna clase de rol de
intimidad que se presuma
existe debido a la relación de la orientación misma.
El estado del cliente. El orientador debe juzgar la habilidad presente del clien
te para asimilar lo que está
diciendo. Si el cliente es desorganizado y está confuso en el momento, hace poco b
ien agregar a su
desorganización a exigir más de él.
Cliente: Chico, no tenía idea de que los cosas fueran tan mal como las veo ahora.
Es como
estar medio borracho -ni siquiera quiero mirarme por un momento.
Orientador A: Aún ahora estás escapando de lo que estoy diciendo. Es la misma cosa q
ue haces
con tu esposa, con tus amigos, con cualquiera que se te acerque o exija atención.
El método de aproximación sucesiva. En muchos casos, la confrontación será mucho más efect
iva si es
gradual. El cliente tiene que asimilar lo que se le está diciendo; él tiene que hace
r lo propio o no durará. Una
Etapa 11: Entendimiento integrativo/Auto-entendimiento dinámico 159
buena técnica de modificación de conducta no exige todo del cliente de una sola vez.
Las exigencias
conductuales son espaciadas, y los éxitos son recompensados. Este movimiento en pe
queños pasos, cada uno
de los cuales se refuerza, hacia una
meta conductual se llama el método de "aproximación sucesiva". Para usar este método,
el orientador tiene
que desmenuzar la conducta indeseable del cliente en componentes o unidades más si
mples. Será más
probable que él tenga éxito si empieza con unidades concretas que no son tan crucial
es como otras y que son
relativamente fáciles de cambiar. Demos una mirada a un ejemplo de lo que no se ha
ce.
Este orientador no es concreto y pide todo de una sola vez. Si él pide de una sola
vez, probablemente no
conseguirá nada. Tomemos otro ejemplo, en el cual el orientador está mucho más conscie
nte del método de
aproximación sucesiva. El cliente está preocupado por el hecho de que él crea una pobr
e impresión en los
demás. Nosotros tomamos la entrevista en algún punto en la Etapa II.
Orientador: Has dicho que haces una pobre impresión a la gente -que parece, casi i
nvariablemente, que
empiezas con el pie equivocado. Una cosa que podría ayudar es tratar de ser más aten
to con
otros, precisamente desde el principio. Cuando nosotros estamos juntos aquí, por e
jemplo, tu
postura frecuentemente parece decir que estás en alguna otra parte. Creo que los d
emás
podrían ver que estás interesado en ellos si tú simplemente les prestas atención más
cuidadosamente.
Este orientador se da cuenta de que podría haber muchas cosas equivocadas en el en
foque de su cliente a los
demás, pero su enfoque es sistemático: empieza con una conducta que es relativamente
fácil de cambiar y
empuja al cliente a cambiar su conducta aquí y ahora, en la misma sesión de orientac
ión.
Consideremos otro ejemplo. En este caso el cliente es demasiado pasivo y termina
siendo ignorado
por los otros.
Orientador A: Has sido demasiado pasivo, Teodoro. Tienes que salir y apoderarte
de la vida si
esperas que los demás te presten atención.
Cliente: Es fácil para ti sentado allí sugerir que yo debo ser más "responsable" en mi
matrimonio. Tú nunca has tenido la experiencia de la miseria en la cual vivimos.
Tú nunca has experimentado la brutalidad de él. Probablemente tú vivas en uno de
esos "lindos" matrimonios de la clase media.
Esta es una de la más preponderantes estrategias para enfrentarse con la confronta
ción: el contra ataque. El
orientador que despierta esta clase de respuesta de su cliente sabe que está hacie
ndo algo mal. Él no está
siendo experimentado como alguien que "está con" el cliente, y por lo tanto su ayu
da es vista como ataque. El
contra-ataque es apenas una respuesta creativa a la confrontación, así que el orient
ador no debe provocarla.
Persuadir al confrontador que cambie sus puntos de vista. Razonar con él; mostrarl
e que tú realmente no
eres tan malo o que él está malinterpretando lo que tú haces. Aquí el cliente razona su
conducta:
Cliente: No estoy seguro de que mi enojo en la casa no sea necesario. Creo que e
s parte de
mi identidad, al menos en el sentido de que si yo fuera a acostarme
y morir, me volvería un tapete de la casa. Creo que usted me ve como una persona b
astante
razonable. Yo no me enojo aquí porque no hay por qué.
Algunas veces un cliente como éste llevará al orientador incauto a un argumentar ace
rca de su conducta. Un
cliente que está altamente empeñado en la racionalizaciòn es difícil de tratar, pero el
argumentar no es un
instrumento efectivo.
Devaluar la importancia de] tópico que está siendo discutido. Esta es otra forma de
racionalización. Por
ejemplo si el cliente está siendo confrontado acerca de su sarcasmo, señala que rara
mente es sarcástico, que
"burlarse de otros" es una parte menor de su vida y no vale la pena de gastar ti
empo en ello. El hecho de que
el cliente algunas veces evada los tópicos que son demasiado dolorosos enfatiza la
necesidad de un
entendimiento preciso de los sentimientos, experiencias y conducta del cliente.
El cliente tiene derecho a
devaluar un tópico si realmente no es importante. El orientador tiene que ser lo s
uficientemente sensible como
para descubrir qué temas son importantes y cuáles no.
Buscar apoyo para los puntos de vista de uno, donde sea. Algunos clientes cambia
n orientadores porque
ellos "no están siendo comprendidos". Esto puede ser una forma de buscar apoyo par
a los puntos de vista de
uno, donde sea. Pero un cliente puede permanecer con un orientador y aún buscar ta
l apoyo donde sea.
Cliente: Le pregunté a mi esposa acerca de mi sarcasmo. Ella dice que piensa que m
is
amigos lo ven como buen humor y como parte de mi estilo.
Juana puede tener retroinformaciòn directa del grupo sobre su conducta. Es mucho más
difícil para ella jugar
juegos de racionalizaciòn con sus compañeros participantes.
Cliente: Creo que tú estás bien. Soy demasiado descortés y radical cuando hablo. Debo
tratar de
pensar qué impacto voy a causar antes de abrir la boca.
Un cliente puede estar de acuerdo con las confrontaciones del orientador con obj
eto de lograr que el
orientador "dé la espalda". Si tales confesiones no conducen a un cambio conductua
l, sin embargo, la
sinceridad del cliente es susceptible de sospecha. La meta del orientador en la
confrontación no es tener al
cliente de acuerdo con él sino hacer que el cliente reexamine su conducta con obje
to de entenderse mejor a si
mismo y actuar más efectivamente.
Examinar su conducta con ayuda del orientador. La respuesta ideal del cliente a
la confrontación incluiría
la indicación del cliente de que entiende lo que el orientador está diciendo. Consid
eremos un ejemplo.
Orientador: Siempre que tu hijo explica cómo se siente acerca de su relación contigo
, tú
tiendes a explicar lo que él ha dicho en una forma que concuerda con tus propios
puntos de vista de la relación. No estoy seguro de que tú lo escuches atentamente,
puesto que lo que tú estás diciendo suena tan diferente de lo que él está diciendo.
Cliente: Suena como si estuviera tratando de vaciar sus palabras en mi molde par
a que yo
pueda decir "¡Ves, nosotros realmente estamos diciendo la misma cosa!"
Este cliente hace lo que poca gente hace cuando son confrontados en cualquier si
tuación: primero verifica si
tiene un entendimiento adecuado de la naturaleza de la confrontación. Esta reacción
es extremadamente
importante, pues es una indicación de la apertura del cliente a una vista más objeti
va de su conducta y deja
saber al confrontador si sus palabras no están siendo distorcionadas por el client
e. Esta buena voluntad tanto
para entender como para reflexionar sobre una confrontación es una habilidad que e
l orientador debe tratar de
ayudar a su cliente a desarrollar. Una vez que el cliente empieza a desarrollar
tal destreza, entonces está listo
para el siguiente paso: aprender cómo confrontarse a sí mismo.
Cliente: En la última media hora yo he empezado a hacer lo que siempre hago afuera
: me he
vuelto el ratón obediente. He estado tratando de hablar contigo en una forma que t
e
complazca más que de ayuda para mí. Constantemente estoy buscando las claves
en tu conducta que me digan si estoy haciendo lo correcto" o no.
Precauciones y conclusión
Los clientes que buscan orientación y psicoterapia generalmente presentan una ampl
ia variedad de quejas -
depresión, ansiedad, insomnio, aburrimiento, una variedad de síntomas físicos, experie
ncias de fracasos, etc. -
pero, no importa lo que sea la queja presente, toma poca exploración el descubrir
el hecho de que ellos están
también teniendo problema en las relaciones interpersonales. Por ejemplo, un emple
ado de oficina podría
quejarse que no le gusta su trabajo, se siente deprimido porque es tan difícil cam
biar de trabajo debido al
escaso mercado de trabajo, y no ve solución inmediata a su problema. La exploración,
sin embargo, muestra
que ha cambiado trabajos tres veces, cada vez por la gente de ahí". Él nunca ha apre
ndido cómo relacionarse
efectivamente con otros y con frecuencia él termina alejándose de sus compañeros de tr
abajo. 0 considere al
cliente que es altamente exitoso pero que es también altamente ansioso. La explora
ción revela una serie de
relaciones negativas con adultos significativos durante sus años de formación. Duran
te aquellos años, él
aprendió a no gustarse a sí mismo: era la única lección disponible. Desde entonces, él ha
estado tratando de
probar a sí mismo su valía teniendo éxito. Pero puesto que su éxito presente en los nego
cios no ha resuelto su
problema de auto-estimación, se ha vuelto un individuo altamente ansioso. Los asun
tos de negocios, por
supuesto, dejan poco tiempo para contacto con gente sobre bases socio-emocionale
s: él está "fuera de la
comunidad". Y sin embargo, solamente en una comunidad de gente que genuinamente
se interese por él,
aprenderá que es valioso en sí mismo y no sólo por lo que ha logrado.
Un buen lugar para empezar a explorar cualquier habilidad del cliente para relac
ionarse
interpersonalmente es la relación misma del cliente-orientador. Si la orientación ti
ene lugar en un grupo, los
miembros tienen una oportunidad espléndida no solamente para formar relaciones uno
s con otros sino
también para explorar directamente éxitos y fracasos al relacionarse. Una destreza q
ue necesitan con objeto de
explorar las relaciones interpersonales se llama comunicación mutua, directa" (Hig
gins, Ivey y Uhlemann,
1970; Ivey, 1971) o proxirnidad" (Carkhuff, 1969a, b): es la habilidad de discut
ir directa y abiertamente con
otra persona lo que está sucediendo en el aquí-y-ahora de una relación interpersonal.
Yo algunas veces me
refiero a ella como la plática de "tú-yo". Demos una mirada a un ejemplo de esta cla
se de comunicación.
Etapa II: Entendimiento integrativo/Auto-entendimiento dinámico 165
El que se adiestra A: Esta es la primera vez que tú y yo hemos estado juntos pract
icando destrezas. Debo
admitir que me siento muy incómodo contigo ahora mismo. Te veo como una
persona muy fuerte, una persona con mucha iniciativa interpersonal. Quizá he
construido un mito sobre ti, que pienso que tengo que aclarar antes de que pueda
interactuar contigo libremente.
El que se adiestra B: La "fuerza" me suena casi graciosa porque yo estoy tan ner
vioso como tú estás. Las
palmas de mis manos están sudando y estoy tratando de aparentar el estar cómodo
y "normal". Te he observado cómo interactúas con los otros en los ejercicios de
adiestramiento y me gusta lo que veo. Inicialmente, me siento muy incómodo con
gente que me gusta pero que no conozco.
Estos que se adiestran están tratando con lo que está pasando entre ellos en la prox
imidad del aquí-y-ahora.
Otro ejemplo, esta vez de una relación de orientación.
Orientador A: Todo esto no parece ir a ninguna parte, así que es frustrante y difíci
l de soportar.
Cliente: ¡Ciertamente que si!
Cliente: Todavía no estoy convencido del valor de la orientación. Te sientes y habla
s de ti
mismo mucho, pero las cosas no parecen mucho mejor. Y no es siquiera fácil
seguir hablando de ti mismo.
Orientador B: Memo, de un número de cosas que has dicho hasta ahora, tengo la sens
ación de que
no estás seguro de si puedes confiar en mí o no. Todavía no estás convencido de
que estoy de tu lado.
Cliente: Bien, no estoy seguro de que te guste. Sé que estás ocupado, y no sé por qué de
bes
darme el tiempo del día. Sólo soy otro muchacho sin ningún valor que está
confundido.
Aquí el orientador sabe que ha dado en el blanco, porque el cliente, también, ha res
pondido con proximidad.
La comunicación es ahora directa y mutua.
Maestro: ¿Qué está pasando en este salón de clase, quiero decir aparte del hecho de que
el
aprendizaje no parece estar ocurriendo hoy?
Estudiante A: Yo creo que estamos en una clase de lucha de poder. Usted está trata
ndo de que
nosotros hagamos algo que la mayoría no quiere hacer.
Maestro: Y yo me estoy enojando más y más con ustedes, lo cual solamente me restring
e.
Ustedes se han convertido en el "enemigo".
Estudiante B: Creo que me hice una promesa silenciosa esta mañana durante la clase
. Me dije
"Vamos a ganar ésta no importa lo que cueste". Soy muy terco cuando veo que se
enterca usted.
Esta clase de diálogo no solamente aclara el aire, sino que es una experiencia de
aprendizaje valiosa en si
misma. Tanto el maestro como los estudiantes se ven envueltos en un juego llamad
o "el aprendizaje en el
salón de clase como guerra". Según ellos llegan a entender los papeles que están jugan
do en la lucha, ambos
partidos ganan una nueva libertad. Una vez que entienden lo que están haciendo (la
proximidad debe conducir
al auto-entendimiento), ellos pueden decidir a avanzar más allá de los juegos a form
as de aprendizaje más
creativas; o sea, el auto-entendimiento conduce a la acción. Quizá la educación seria
una experiencia mucho
más interesante si el aire en los salones de clase se aclarara de esta forma.
Cliente: Bueno, creo que estoy empezando a creer que lo estás, pero no estoy acost
umbrado
a tener a nadie de mi lado. Me hace un poco precavido y asustado. No estoy
acostumbrado a ello todavía.
Cliente: A veces tú me empujas demasiado duro. Como ahora mismo. Y eso me asusta.
Tú
me estás ayudando, pero por favor más despacio.
El que se adiestra: Noté que el cliente se mantenía mirando lejos de mí. Empecé a estar
un
poco irritado porque pensé que estaba evitando los temas reales en su vida.
Cuando me preguntó lo que pensaba acerca de terminar la educación de
uno antes de casarse, pensé que estaba tratando de mover la discusión a un
plano intelectual. Creo que también le dejé hablar demasiado largo sin
interrumpirlo. Sentí que no me diò suficiente oportunidad de responder.
Quizá yo debla haber cortado con más frecuencia. Nosotros realmente no
estábamos metidos en un diálogo.
Cliente: El año pasado pasé mucho tiempo leyendo. Y aún tomé un par de cursos
de psicología por mí mismo sólo porque deseaba.
Esta vez, en lugar de archivar claves en su mente para referencia futura, el que
se adiestra usa sus
sentimientos sobre el cliente para ayudarle a encarar un tema importante, uno qu
e ha estado evitando. Puesto
que el cliente contesta en la misma forma, el diálogo termina como comunicación dire
cta, mutua.
Más tarde, en las sesiones de práctica, Kagan tiene un supervisor que se
Etapa II: Entendimiento integrativo/Auto-entendimiento dinámico 169
Estilos Diferentes.
Temas de confianza.
Orientador: Estoy empezando a sentir que tú no confías en mí. Me hace sentir como si m
is
manos estuvieran atadas. No estoy seguro de si es difícil para ti confiar en algui
en,
o si tienes un problema especial conmigo.
Dependencia.
Orientador: Según reviso lo que hemos estado haciendo aquí, encuentro que yo he eleg
ido la
mayoría de los tópicos que hemos discutido. Y algunas veces
tengo el sentimiento de que tú ves mi retroinformaciòn como más importante que como la
ves de ti mismo. ¿No te llega esto de la misma manera?
Contradependencia.
Orientador: Espero que lo que voy a decir suene más como una observación que como un
a
acusación. De cualquier manera mi siento un poco nervioso por decirlo. Siento que
es difícil para ti admitir de ti mismo que podrías necesitar una poca de ayuda en
este punto en tu vida. Me siento como si estuvieras peleando conmigo -o quizá sólo
luchando por ser ayudado -y esto nos hace dar vueltas en círculos.
Orientador: Parecemos estarnos perdiendo uno al otro hoy. Quizá debemos hablar ace
rca de lo
que está pasando entre nosotros. Siento que esto podría ayudar.
Atracción.
Orientador: Creo que instintivamente nos agradamos uno al otro desde el principi
o. El algunas
formas, esto parece ayudar a lo que estamos haciendo aquí. Nos relacionamos
bastante fácilmente y no defensivamente. En otras formas, puede ser un obstáculo.
Quizá estamos demasiado cómodos uno con otro. No estoy seguro, por ejemplo,
que hemos estado tratando con los problemas que te molesten más. Es casi como si
hubiera una conspiración entre nosotros para evitarlos. Es esta sólo mi percepción,
o ¿ves que algo de esto está sucediendo, también?
Esta es difícilmente una lista exhaustiva. Carkhuff (1969a, b) sugiere que el orie
ntador se pregunte a sí
mismo, durante el curso de la entrevista, "¿Qué es lo que el cliente está tratando de
decirme que no puede
decirme directamente?" La respuesta yace enterrada en la conducta verbal y no ve
rbal del cliente. El
orientador hábil puede escarbar y hacerla un tópico de "proximidad".
Algunas precauciones
En las fases iniciales de la Etapa 11, el orientador debe ser cuidadoso al inici
ar la plática de "tú-yo". Según la
relación entre él mismo y el cliente crece más fuerte, sin embargo, las respuestas de
proximidad pueden
también volverse más fuertes, pero la proximidad no es todavía un fin en sí misma. Tal c
omo es útil para los
amigos "procesar" sus relaciones de tiempo en tiempo - especialmente en tiempos
de tensión o cuando la
relación parece vacía o sin dirección -así el orientador y el cliente deben envolverse e
n comunicación directa,
mutua, siempre que sea útil, especialmente en tiempos de tensión y cuando la relación
parece sin objeto.
Tanto el poco uso como el sobre uso de la proximidad en las relaciones interpers
onales, incluyendo la
orientación, son embrutecedoras. La plática constante de "tú-yo" es una señal de temor m
utuo, desconfianza,
o dependencia, más que una cura de ello. Finalmente, tal como la empatía, las respue
stas de proximidad son
útiles en el grado en que ellas sean precisas. Si el orientador ve temor o desconf
ianza o dependencia quede
hecho no existen, él debe examinarse a sì mismo y qué requeridas podría estar llenando e
n su relación con
este cliente particular.
Unas pocas cosas deben decirse para poner a la Etapa II en perspectiva, correcta
pues es solamente una fase
en el modelo de desarrollo.
El orientador no debe ser demasiado literal con respecto al momento oportuno de
las interacciones de
la Etapa II. El modelo existe para el orientador y para el que busca ayuda, no a
l revés. Si, en alguna ocasión,
las interacciones de la Etapa II parecen ser requeridas antes de lo que está indic
ado por el modelo como se
presenta aquí, deben usarse. Finalmente, el orientador de alto nivel depende de sí m
ismo y de su juicio más
que de un modelo sobre el papel. El hace lo que sea necesario en el momento para
ayudar al cliente, aún si
esto pide algún reacomodo de las etapas del modelo. Por ejemplo, las respuestas de
proximidad pueden
necesitarse bastante pronto en la Etapa I.
Orientador: Quizá sea mi imaginación, pero tengo el sentimiento de que realmente es
difícil
para ti hablarme.
Esto da al cliente una oportunidad para aclarar pronto el aire con el orientador
en las sesiones de orientación.
Tal interacción podría prevenir o romper situaciones peliagudas" en la orientación.
Las interacciones de la Etapa II, como han sido explicados aquí, envuelven empalme
s. Tome el
siguiente enunciado del orientador, por ejemplo.
172 Capítulo cinco
Orientador: Creo que hasta ahora tú pudieras estarte diciendo a ti mismo, 'No esto
y seguro de
que pueda confiar en este tipo". Y quizá hay algo de verdad en eso, porque yo
pudiera haber sido demasiado opresivo contigo hasta ahora.
a. Refuerzo. La gente tiende a iniciar y repetir conductas por las cuales es rec
ompensada. La
falta de refuerzo resulta en conducta extinguida. La conducta indeseable también s
e
mantiene por el refuerzo; para eliminarla es necesario eliminar lo que la refuer
za.
Idealmente, la conducta humana constructiva se vuelve gratificante por sí misma.
b. Castigo. El castigo reduce la probabilidad de que una persona repita una cier
ta conducta.
Pero el castigo, por sí mismo, no enseña o sustituye conductas más creativas; el casti
go crea
un clima emocional negativo; y el castigo algunas veces satisface las necesidade
s emotivas
del castigador más que las necesidades de crecimiento de la persona que está siendo
castigada.
3. Las Etapas 1 y II del proceso evolutivo de ayuda pueden constituir por sí misma
s, en ciertos casos,
programas de acción. Ayudan a los clientes de relativamente alto nivel a liberar s
us recursos bloqueados. Una
vez que estos recursos se liberan, los clientes actúan por ellos mismos.
4. El enfoque de análisis del campo de fuerza para la solución de problemas es una téc
nica sistemática, de
sentido común que puede usarse para ayudar al cliente a actuar en formas más constru
ctivas.
173
174 Capítulo seis
d. Hacer un censo de los medios disponibles para alcanzar estas metas. Listar si
gnifica que la ayuda reduce
las fuerzas restrictivas: listar significa que la ayuda aumenta las fuerzas faci
litadores. Subraye los medios más
funcionales en cada lista.
e. Escoja los medios disponibles más efectivos: los medios que conservan el sistem
a de valores del cliente y
que tienen la mayor probabilidad de éxito.
6. Los orientadores de bajo nivel o nunca llegan a la Etapa III o tratan de empe
zar la Etapa III
prematuramente, sin ninguna preparación.
7. El criterio último para juzgar cualquier proceso de ayuda es si ayuda o no, rea
lmente, al cliente a cambiar.
Una vez que el cliente ve la necesidad de actuar, con frecuencia necesita ser ay
udado a actuar. Sin embargo,
aún cuando el orientador usará las destrezas de las Etapas 1 y II en la Etapa III, t
ambién ahora necesita
destrezas para el programa de acción. Este capítulo trate sobre algunas de estas des
trezas.
Sherman (1973) hace un número de preguntas agudas acerca del proceso de ayuda que
tienen
particular relevancia para los programas de cambio conductual.
4. Bases de objetivos. ¿Están los objetivos en función de las quejas del cliente, de l
as teorías del
terapeuta, o hay alguna combinación de las dos?
5. Acuerdo sobre objetivos. ¿En qué medida están los objetivos establecidos y acordado
s al principio
del tratamiento?
6. Características del cliente. ¿Qué características personales del cliente pueden hacer
le más o menos
inclinado a buscar un terapeuta famoso por usar procedimientos particulares?
2. Ponderaciones para las diferentes fuentes de juicio. ¿Cuáles son los pesos relati
vos a darse a los
juicios del terapeuta, del cliente, de la familia y amigos del cliente, y de obs
ervadores
independientes?
3. Criterios de éxito y terminación. ¿Qué criterios se usan para decidir si los objetivo
s conductuales han
sido alcanzados y/o para decidir que el tratamiento debe terminarse?
4. Influencias de la vida diaria. ¿Cómo pueden ser aislados los cambios debidos a pr
ocedimientos de
tratamiento específico de aquéllos debidos a factores variables en la vida diaria de
l cliente -su
situación de trabajo, armonía conyugal, y salud física?
5. Interdependencia y características del cliente. ¿Hasta qué punto son los cambios te
rapéuticos (o falta
de ellos) que aparecen como debidos a procedimientos de tratamiento especifico,
parcialmente
debidos a una interdependencia con ciertas características del cliente tales como
edad, sexo y clase
social?
Como hicimos en la Etapa II, empecemos por el final; o sea, demos primero una mi
rada a algunos ejemplos
de metas de acción del cliente y luego consideremos las destrezas necesarias por e
l orientador para ayudar al
cliente a lograr estas metas.
El problema que se presenta. Tomás obtiene una puntuación de inteligencia sobre prom
edio, pero está
deprimido y fallando en su trabajo.
Exploración del problema. Tomás está metido en las drogas. Se ha vuelto un traficante
de medio tiempo con
objeto de poder pagar por su hábito de las drogas. Está tanto ansioso como deprimido
porque está operando
contra sus valores personales y porque tiene miedo de ser atrapado. Encontró fatuo
su plan de estudios en la
escuela aún antes de que empezara a experimentar con drogas. No está seguro de que q
uiere obtener un grado
escolar.
Metas. Romper el hábito de las drogas. Encontrar otras fuentes de ingreso y no tra
ficar. Encontrar un
programa académico estimulante y benéfico o dejar la escuela y encontrar un trabajo
conveniente. Estar "en
comunidad" con algunos amigos en la escuela.
El problema que se presenta. Carolina está tan altamente ansiosa en el trabajo que
la calidad de su trabajo
está sufriendo. Está haciendo la clase de errores que podrían costarle su trabajo.
*Tomado de Modificación de Conducta: ~ Teoría y Práctica, por A. R. Sherman. Derechos
de autor 1973 por
Wadsworth Publishing Company, Inc. Reimpreso con permiso del publicador, Brooks/
Cole Publishing
Company, Monterrey, California.
Exploración del problema. Carolina tiene mucho miedo de su jefe, pero la clase de
trabajo que está haciendo
exige contacto diario con él. Ella se retira de él emocionalmente y él reacciona volvién
dose más exigente. Ella
también tiene un pobre desempeño de su trabajo como telefonista.
Exploración del problema. Jaime y María "tenían" que casarse; ambos entraron al matrim
onio resentidos
uno con otro y con la criatura que venía. Ninguno estaba listo para el matrimonio:
había poca disciplina en sus
vidas, identificaban intimidad con sexo, y ambos eran muy egocentristas. La mism
a clase de irresponsabilidad
ha caracterizado sus años de matrimonio. Debido a sus convicciones religiosas, sie
nten que deben estar
casados. Ambos son todavía bastante adolescentes. Tienen varios amigos que están fel
izmente casados.
I y II. La Etapa III trata con la dimensión de "acción" del proceso de ayuda, ya sea
que esta acción sea parte
integrante del encuentro mismo de orientación o si toma lugar en el mundo de "regr
eso-a-casa" del cliente.
El resto de este capítulo está dividido en tres secciones mayores: la primera trata
los principios que
sustentan el cambio conductual, la segunda trata las Etapas I y II como programa
s de acción, y la tercera trata
una metodología sistemática de solución de problemas.
Esta sección no intenta una completa revisión de los principios que sustentan el man
tenimiento y cambio de
conducta (mucho menos las tecnologías de modificación de conducta derivadas de estos
principios). Sin
embargo, puesto que estos principios son críticos para el proceso de ayuda, brevem
ente revisaré e ilustraré
algunos de ellos. Yo apremiaría al estudiante que se adiestra a aprender estos pri
ncipios (vea Bandura, 1969;
Ferster y Perrott, 1968; Sherman, 1973), para empezar a ser hábil en las tecnologías
de ayuda que directa o
indirectamente fluyen de estos principios (vea Rimm. y Masters, 1974), usarlas p
ara ayudar a otros a
desarrollar enfoques más constructivos para la vida. Mientras más amplio sea el repe
rtorio de enfoques sobre
el cambio conductual que un orientador posea, mayor será la probabilidad de que él p
ueda colaborar con su
cliente en programas de cambios conductuales y mayor la probabilidad de que él pue
da enseñar al cliente las
clases de metodología para solución de problemas y de cambio de conducta que le capa
citará para ejercer un
mayor control sobre su propia conducta. El orientador experto, no obstante, y lo
esperamos, inmune a las
novedades, está siempre abierto a nuevos programas de acción, metodologías de solución d
e problemas y
tecnologías de cambio conductual, ya que éstos aumentan su habilidad para servir las
necesidades de su
cliente.
Los principios básicos del aprendizaje, según se aplican a la conducta humana, algun
os de los cuales
se ilustran en las páginas siguientes, ayudan al orientador a contestar ciertas pr
eguntas claves: ¿Còmo se
estimula o promueve una conducta deseable pero no operante en el presente? ¿Còmo se
elimina una conducta
indeseable? ¿Còmo una conducta que es en el presente parte del repertorio conductual
de una persona puede
ser mantenida y fortalecida? Revisaré unos pocos de los principios que' nos ayudarán
a contestar estas
preguntas y a ilustrar Còmo ellos están relacionados tanto con las conductas del ori
entador y del cliente en las
Etapas I y II y con la metodología de solución de problemas delineada más adelante en
este capítulo.
Refuerzo
(comer un plátano, tener una conversación seria con un amigo) o extrínseca (recibir di
nero por limpiar una
alcantarilla, ganar la aprobación de padres y amigos por obtener excelencia en un
curso difícil de estudios).
Por supuesto, una persona puede recibir refuerzo tanto intrínseco como extrínseco po
r la misma conducta (una
enfermera encuentra el cooperar en la profesión curativa recompensante en sí misma p
ero más adelante es
reforzada por la gratitud de los pacientes y la alabanza que ella recibe del per
sonal del hospital por el trabajo
bien hecho).
Aún cuando el refuerzo es con frecuencia algo positivo que se gana (designado ento
nces con el
término refuerzo positivo), como en los ejemplos citados, puede ser también la elimi
nación de algo
desagradable (el pago de una boleta de multa por mal estacionamiento elimina el
temor de una acción legal
posterior más costosa; limpiar el cuarto propio elimina el temor de la desaprobación
de los padres). Algo que
se llama un reforzador negativo, entonces, es algo que su eliminación tiene el pod
er de iniciar, mantener o
fortalecer la conducta. El tema completo de refuerzo negativo y positivo puede s
er bastante complejo; pero
para nuestros propósitos, son bastante útiles algunos principios relativamente simpl
es.
Una persona tiende a repetir conductas que encuentra recompensantes (Margarita e
ncuentra mucha
satisfacción en fumar uno o dos cigarrillos después de una comida; fumar después de la
s comidas se vuelve
parte de su ritual de cada comida).
La "recompensa" tiene que ser experimentada como una recompensa por la persona c
uya conducta
está en cuestión (un premio de un viaje a Alaska puede ser visto por algunos como un
a recompensa y por
otros es algo indiferente).
La fuerza de una recompensa dada también depende de cómo es experimentada por el ind
ividuo (la
comida como un reforzador no llama mucho la atención a uno que acaba de comer).
Los reforzadores pueden ser positivos o negativos.
Aún conductas indeseables que son inconscientemente reforzadas tenderán a ser repeti
das (un
maestro recibe el anuncio de Juaquín de que se tardará para entregar un trabajo escr
ito, con aceptación y
comprensión pero sin darle ninguna advertencia, y luego se pregunta por qué se aumen
ta la conducta dilatoria
de Juaquín).
La falta de refuerzo hace que aún conductas constructivas y deseables se extingan
- o sea,
desaparezcan (Juana hace su tarea cuidadosamente; el maestro recoge los papeles
y nunca se refiere al trabajo
otra vez; Juana cae en hacer su tarea a la ventura). Una de las mejores recompen
sas es la satisfacción que
viene del hecho mismo de una conducta deseable (leer un buen libro se vuelve una
recompensa en sí mismo).
Las recompensas generalmente funcionan mejor cuando no se postergan sino que se
dan tan pronto
como la conducta es actuada (de aquí la naturaleza ideal de las conductas deseable
s que son recompensantes
en ellas mismas). Las recompensas postergadas tienden a trabajar mejor si la per
sona recibe algún símbolo o
prenda indicando concreta e inmediatamente que la recompensa será conferida (los p
acientes en los hospitales
mentales reciben fichas por
veneno para otro"), es muy difícil determinar qué combinación de reforzadores sostiene
una conducta
indeseable o qué combinación de reforzadores se necesita para instituir o fortalecer
una conducta deseable.
Aún-dentro de ciertos límites útiles -el orientador, por medio de las destrezas de la
Etapas I y II, puede con
frecuencia ayudar al cliente a determinar los canales principales de refuerzo qu
e sostienen o son necesarios
para sostener una conducta particular. Indudablemente, puesto que las conductas
son general y parcialmente
sostenidas por la propia conducta encubierta del cliente (sus pensamientos, sent
imientos, imágenes, y
reacciones psicológicas), la clase de auto-exploración dirigida que tiene lugar en l
as Etapas I y II es
extremadamente importante en determinar el refuerzo y potencial actual.
Castigo
Eludir
El evitar una conducta se conecta muy de cerca con el tema del castigo, puesto q
ue el castigo ordinariamente
conduce a escapar o evitar una conducta. El evitar la situación que resulta en un
castigo es ciertamente una
"cura" para el castigo. El problema es que el evitar una conducta es con bastant
e frecuencia muy
improductivo. Los siguientes puntos están envueltos en situaciones de castigo/evit
ación.
Evitar una situación dolorosa es una forma de refuerzo negativo; o sea los
184 Capítulo seis
La gente aprende claves que señalan "Peligro: una situación en la cual tú podrías ser ca
stigado está a mano;
evítala". Siempre que Sara siente claves, tales como aumento de ansiedad y descont
ento, en que ella y
aquéllos con quienes se encuentra están a punto de estar en desacuerdo o en conflict
o de alguna manera, ella
cambia el asunto, derrama aceite sobre el agua, o se aleja; así ella nunca aprende
cómo hacer uso productivo
del conflicto.
El aprender a evitar puede ayudar a explicar algunas conductas que persisten aún c
uando no se refuercen
positivamente. Pedro, aún cuando es una persona bastante gregaria, pasa mucho del
tiempo solo en su cuarto
en su casa; el refuerzo para tal conducta yace en que evita la comunicación destru
ctiva que sutilmente tiene
lugar entre los otros miembros de su familia.
Teresa no verá a un orientador aún cuando ella está sintiendo muchísima pena emocional.
A ella le ha gritado
un sacerdote en dos ocasiones en un confesionario, y ahora está profundamente teme
rosa de revelar su lado
"rnalo" a quien quiera que sea. Ha aprendido a evitar todas las situaciones en l
as que cualquier clase de auto-
descubrimiento íntimo pueda tener parte.
El orientador tiene mucha dificultad en hacer que los padres de Pablo siquiera c
onsideren la posibilidad de
que la conducta de ellos contribuya a la incontrolable conducta de él en la escuel
a. Ellos se han programado
para ver el problema como enteramente de Pablo. Su recompensa ha sido conservar
al margen su (de ellos)
temor, culpa, vergüenza, y el trabajo de su propio cambio conductual. '
Angela viene al orientador porque está deprimida y sola. Tiene algunos conocidos p
ero no amigos. Se
sostiene sola y vive sola en una gran ciudad geográficamente alejada de su pueblo
de origen. El orientador
descubre que una vida de hogar caótica y unas pocas fallas traumáticas en situacione
s interpersonales la han
causado retirarse de cualquier intento serio de establecer relaciones de cualqui
er cercada. Puesto que ha tenido
poca experiencia
Etapa III: Programas de acción 185
interpersonal, sus destrezas sociales son mínimas. El orientador hace lo que puede
para ayudarla a reducir sus
temores de relacionarse con otros. Se da cuenta de que su relación con ella en la
situación de ayuda es una
parte importante de su reeducación emocional. Él usa técnicas de desensibilización (vea
Carkhuff, 1969a,
Págs. 271-290; Sherman, 1973, Págs. 49-89, para una introducción a estas técnicas) para
prepararla a entrar
en un grupo pequeño de, apoyo, en el cual el adiestramiento en destrezas de comuni
cación puede tener lugar.
En el contexto de este grupo de adiestramiento, ella empieza a explorar formas d
e extender gradualmente su
vida social.
Entre lo más difícil de manejar se encuentra el evitar conductas porque con frecuenc
ia son difíciles de
identificar y, una vez identificadas, difíciles de manejar por su resistencia a la
eliminación. El orientador que
no está familiarizado con el funcionamiento de los mecanismos de evitar está en gran
desventaja y con
frecuencia termina culpando al cliente por falta de motivación" en lugar de culpar
se a él mismo por falta de
destreza.
Moldear
El último punto para tratarse aquí es un procedimiento más que un principio. Dar forma
, moldear, significa
usar el refuerzo sistemáticamente en un proceso gradual, paso a paso, con objeto d
e instituir, aumentar y
fortalecer conductas deseables. A la inversa, se refiere a la gradual pero siste
mática eliminación de conductas
indeseables (por ejemplo, la habilidad de eliminar activamente la tensión en el cu
erpo de uno, una conducta
que es incompatible con la ansiedad). Si se siguen los procedimientos para dar f
orma, al cliente nunca se le
pedirá que tolere una carga pesada durante el proceso de cambio conductual. Miremo
s algunos de los
principios envueltos en el moldear.
Tome al cliente donde está. Nunca ponga exigencias en un cliente para las cuales él
no esté lo suficientemente
preparado. Ordinariamente, uno nunca puede empezar demasiado bajo en cualquier j
erarquía de conductas
(por ejemplo, empezar por enseñar al cliente las destrezas de prestar atención en un
programa de
adiestramiento en relaciones humanas; estas destrezas son fácilmente aprendidas y
constituyen un refuerzo
inmediato para el cliente).
Los pasos en el programa de cambio nunca pueden ser demasiado pequeños (enseñar al c
liente a discriminar
sentimientos antes de tratar de enseñarle a responder con empatía precisa, una destr
eza que incluye tanto
sentimiento como contenido).
- La metodología de solución de problemas delineada más adelante en este capítulo está fue
rtemente basada
en procedimientos de moldear.
Problema. Jonathán es un ministro de culto de cuarenta años de edad. Por algún tiempo,
ahora., ha estado
sintiéndose ansioso y deprimido. Más recientemente, se ha permitido sentir pena por
sí mismo. No hay
grandes crisis en su vida, pero su trabajo ministerial es monótono y sin vida. Cum
ple sus tareas
responsablemente, pero siente que no va a ninguna parte. Va a un orientador para
tener alguna guía.
crisis de los límites". La vida ya no es la cosa ¡limitada que parece ser para los jóve
nes. Ahora ve el tiempo
como precioso-para ser cosechado y usado creativamente. También se da cuenta que l
a vida no ha acabado,
que algunos de los años más desafiantes quedan por delante.
Con la ayuda del orientador, Jonathán hace un inventario bastante complejo de sus
talentos y recursos. Esta es
la primera vez en su vida que ha considerado todos sus recursos juntos.
A través de estos diálogos con el orientador, Jonathán recobra algo de su gusto perdid
o por la vida y por el
ministerio. Su ansiedad se mitiga, su depresión sube y encuentra que tiene mucha más
energía para su trabajo,
Los diálogos de orientación se detienen en este punto, pues los síntomas presentes se
han aclarado, y
Jonathán, usando sus propios recursos internos y aquéllos de su medio ambiente, va a
elaborar programas de
acción para él mismo. Por ejemplo, abre su casa a un círculo más amplio de amigos, se un
e a un grupo local
ministerial de auto-ayuda, etc., Las sesiones de orientación han bombeado energía nu
eva a su vida y Jonathán
avanza, enfrentándose a la vida en lugar de sólo someterse a ella. Las Etapas I y II
han tenido un efecto
liberador en él.
Problema. Juana es una mujer soltera de cerca de treinta años de edad. La forma en
que se viste y su blanda
manera interpersonal la hacen parecer mucho menos atractiva de lo que es. Trabaj
a en una oficina de una gran
compañía, se sostiene a sí misma y vive sola. Se pone en contacto con el orientador po
rque teme que va a
convertirse en una "vieja solterona".
Problema. Antonio viene al orientador del colegio porque está ansioso y deprimido
y está sintiendo dolores
de estómago y frecuentes dolores de cabeza. Dice que piensa que está esforzándose much
o en la escuela. Dice
que es sólo un estudiante promedio pero que ha estado tratando de conseguir grados
mejores que el promedio.
Para Antonio, la orientación tuvo un efecto catártico. Una vez que él estuvo libre de
los síntomas de culpa
físicos y psicológicos, también estuvo libre para interesarse en la vida una vez más.
los problemas del cliente. En la mayoría de los casos los clientes están en problema
s porque están actuando
inefectivamente (por ejemplo, un hombre está tratando de resolver sus problemas be
biendo excesivamente; su
esposa está tratando de reformarlo regañándole constantemente) o porque ellos están fall
ando en actuar en
todo (por ejemplo, la persona sola se sienta en su departamento sintiendo pena p
or ella misma; la persona con
un bajo nivel de energía no hace ejercicio). Escuchemos a un cliente o dos que han
logrado algún grado de
alivio de síntomas por la participación efectiva en las Etapas I y II.
Cliente A: Ahora me siento mucho mejor conmigo mismo. No me siento tan vacío, sin
valor o podrido. No quiero dejar la escuela, pero tengo que decidir qué programas
son mejores para mí, incluyendo programas extracurriculares. Y en las vacaciones,
puesto que viviré en casa, todavía tengo que tratar de encontrar alguna forma de
vivir en paz con mis padres.
Cliente B: Ya no estoy tan ansioso cuando estoy solo o en el trabajo. Tengo más en
ergía de la
que nunca me había dado cuenta que tenía. Es sorprendente cuánto de mi energía
estaba atada en ataques alternos de ansiedad y depresión. Pero ahora tengo un
nuevo problema. Ahora que tengo toda esta energía, ya no estoy contento con el
trabajo que tengo o con la vida interpersonal muy restringida que llevo. ¿Qué hago
ahora?
Cliente A: Ahora veo que mi "ingenio" con frecuencia toma la forma de sarcasmo y
cinismo -
y éstos alejan a la gente. Es casi como si yo quisiera alejar a la gente, tenerla
a
distancia. Es difícil para mí decirlo, pero la proximidad es muy difícil para mí. Pero
estoy en ese camino. Esta semana yo más o menos me observé cómo trato con
otros. Soy cínico y sarcástico casi automáticamente. Tengo dos cosas que hacer:
romper ese hábito y encontrar cómo interactuar con otros más sincera e
íntimamente.
Cliente B: Creo que estoy listo para admitir que trato de hacer demasiadas cosas
. Estoy tan
sobregirado que no tengo tiempo para mí y mi familia, y ni siquiera hago un buen
trabajo. El hacer dinero ha sido una meta tan de primer orden que se ha tragado
todo lo demás. Chico, ¡es realmente penoso admitirlo! Tengo que encontrar alguna
forma de refrenar el trabajo y empezar a construir una vida más humana.
una decisión es más personal y toma en cuenta un evalúo de valores personales al deter
minar cursos de
acción. En las siguientes páginas, sin embargo, no se hace tal distinción: el término "r
esolver problemas" se
usa ampliamente y, como veremos, incluye también la consideración de valores persona
les al tomar
decisiones y adoptar cursos de acción.
Análisis de campo de fuerzas es un término sofisticado para un proceso que es, conce
ptualmente al menos,
relativamente simple. Básicamente significa esto: Juan tiene un problema. La soluc
ión a ese problema es su
meta. Una vez que ve cuál es su meta, ve las fuerzas que le alejan de su meta (fue
rzas restrictivas) y qué
fuerzas le ayudan a moverse hacia su meta (fuerzas facilitadoras). Luego, determ
ina qué cursos de acción le
ayudarán a disminuir el poder de las fuerzas restrictivas y aumentar el poder de l
as fuerzas facilitadoras. Elige
aquellos medios que son los más prácticos y que están a tono con sus valores personale
s. Finalmente,
implementa estos medios y evalúa su progreso. Si los medios que él elige son inadecu
ados, elige otros medios
por el mismo proceso hasta que alcanza su meta o ve que esto es imposible.
Puesto que esta metodología es sistemática, envuelve pasos bien definidos, concretos
. Primero daré un
sumario de los pasos y luego explicaré cada paso en mayor detalle.
Etapa III: Programas de acción 191
3. Establezca metas concretas, que pueden ser trabajadas, a las cuales el client
e esté encaminado.
4. Haga un censo tan completo como sea posible de los medios disponibles para al
canzar cada meta concreta.
Liste las formas concretas para instituir y fortalecer las fuerzas facilitadoras
y para debilitar o eliminar las
fuerzas restrictivas.
5. Elija los medios que son acordes con el sistema de valores del cliente y que
le ayudarán lo más
efectivamente para alcanzar las metas establecidas.
7. Implemente: use los medios elegidos para alcanzar las metas establecidas.
Problema insoluble: En suma, ahora mi vida es infeliz por mi pasado. Mis padres
fueron
indiferentes conmigo y a veces hasta injustamente hostiles hacia mí. Si
ellos hubieran tenido un poco de más amor, yo no estaría en esta maraña
actual. Soy el producto infeliz de un medio infeliz.
El pasado del cliente no puede cambiarse. Por lo tanto, puesto que él define su pr
oblema en términos de
pasado, su problema no puede ser resuelto. "Ciertamente la ha pasado muy rudo" p
odría ser la clase de
respuesta que él está buscando.
Problema soluble: Durante años yo he estado culpando a mis padres por mi infelicid
ad.
Todavía paso mucho tiempo sintiendo lástima por mí mismo. Como
resultad¿, me siento y no hago nada-no hago amigos, no me envuelvo en la
comunidad. No doy ningún paso constructivo paro hacer algo de mí
mismo.
me quejo de los políticos, pero ni siquiera he votado en las últimas tres elecciones
.
No trabajo en ningún proyecto comunitario. Só1o veo las noticias en la televisión
y reniego.
En suma, antes de tratar de elaborar algún paso de acción, pregúntese a usted mismo si
el cliente ha definido
su problema en una forma que permita que el problema sea resuelto.
Esté seguro que el cliente admite el problema. El cliente debe admitir que el prob
lema es suyo. No debe
presentarlo en términos de lo que otros dejan de hacer. Su problema debe verse com
o su problema y no como
propiedad de otros, o de sistemas, o de fuerzas indefinidas.
Propio: Soy sarcástico y cínico cuando estoy con mis amigos. Creo que algunas
veces ellos sólo dicen Uh" quedamente y desean que no estuviera yo
allí. Me alejo de ellos. No escucho bien a otros. Apenas puedo culpar
a la gente por no invitarme a sus fiestas y a sus vacaciones.
Cuando dos seres humanos se encuentran en conflicto, es raro que uno de ellos es
té sin culpa. Una esposa no
puede cambiar directamente a su esposo, pero ella puede cambiar su propia conduc
ta. Aún cuando un cliente
tenga que encarar una situación que es obviamente injusta o desleal como es el cas
o de padres que son
irrazonablemente punitivos-él puede (si tiene edad suficiente y tiene suficientes
recursos) decidir cómo actuar
hacia ellos para que él pueda vivir tan efectivamente como sea posible, aún cuando e
llos elijan no hacerlo.
En suma, asegúrese que el cliente admite que él tiene el problema, aún cuando otros es
tén actuando
irresponsab1emente con él. Tiene que determinar cómo va a actuar frente a la adversi
dad.
Concreto: Estoy aburrido con lo que hago en la parroquia. Es mucha rutina. Estoy
sobre cargado. Es físicamente imposible para mí hacer tantas visitas
domiciliarias como la congregación desea. No he enlistado le ayuda de
miembros de la congregación para llenar las necesidades pastorales de la
comunidad. Fallo en visitar el hospital con la frecuencia que debiera.
Mis dos chicos no se llevan. Nunca cooperan y yo no hago nada para facilitar el
que lleguen juntos a
entenderse.
Mi esposa y yo tenemos diferentes puntos de vista con respecto a la disciplina p
ara los niños, y yo
soy inconsistente respecto a la forma en que administra la disciplina.
Tenemos un hogar "cerrado". Muy pocos amigos nos visitan. No tenemos envolvimien
to familiar
con nuestros vecinos.
Estoy cansado cuando llego a casa y paso mucho tiempo frente a la televisión.
Problema general: Estoy muy deprimido y me retiro tanto del trabajo como de los
compromisos
sociales.
División del problema:
mucha bebida
estilo de vida pasivo
amigos considerados
Cada problema mayor puede, por supuesto, dividirse en subunidades, pero lo mismo
puede decirse de los
recursos del cliente. Por ejemplo, la inteligencia de Juan Pérez significa un número
de cosas: es un buen
solucionador de problemas, puede ver el "panorama más amplio" fácilmente, puede cons
eguir buenos
trabajos, sus destrezas verbales son buenas, es una persona reflexiva ve detalle
s con claridad, etc. Una vez que
el cliente tiene una visión tanto de sus problemas generales y sus sub-unidades co
mo de sus recursos
generales y sus sub-unidades, él debe preguntarse a sí mismo: "¿En qué problemas o subpr
oblemas debo
gastar mi energía primero?" Veamos algunos criterios para seleccionar.
Seleccione problemas que estén bajo su control. La persona que decida cambiar a ot
ra persona con objeto
de resolver su propio problema está indudablemente en un aprieto.
Cliente: Mi jefe es una persona muy egoísta y punitiva. Yo reacciono siendo totalm
ente
sumiso. Esto conserva la paz, pero estoy muy insatisfecho conmigo mismo.
Este cliente tiene dos opciones: cambiar a su jefe o cambiar su propia conducta.
El cliente debe trabajar
primero sobre su propia conducta. El ser egoísta y punitivo es problema de su jefe
, y su jefe debe tratar con
eso a cualquier precio por estar en paz es el problema del cliente, y él puede man
ejar esto. Si las parejas
casadas siguieran este modelo, la orientación matrimonial sería menos embrollada. En
la orientación
matrimonial, parte del "contrato" de orientación matrimonial, que yo establezco, d
eclara que cada parte puede
problemas que pueden, potencialmente, hacer mayor daño o realmente destruir al cli
ente deben tener máxima
prioridad. Pero debe hacer cierta clase de orden entre los problemas que permita
tratarlos en una forma más
lenta.
Elegir algún problema o sub-problema que puede ser manejado relativamente fácilmente
. Un problema
o sub-problema relativamente fácil debe tratarse pronto en la etapa de solución de p
roblemas del proceso de
orientación. La razón es simple: si el cliente siente aún un pequeño grado de éxito en man
ejar cualquier
problema (aún uno relativamente fácil), encuentra refuerzo, lo cual le ayuda a confi
ar en sus recursos y le
agrega energía para atacar problemas más difíciles. Por ejemplo, digamos que las droga
s (marihuana y alguna
experimentación con las anfetaminas) son problemáticas en la vida de María, pero no co
nstituyen el centro de
los problemas de ella. Un problema más grande es el hecho de que ella no quiere en
carar las
responsabilidades de la vida adulta (por cualquier razón) y usó las drogas como un m
edio de escapar de la
vida. La exploración muestra que ella no está alta y emocionalmente envuelta en el u
so de las drogas, así que
esta es una faceta de un problema más amplío que podría ser manejado relativamente más fác
ilmente. Con la
ayuda del orientador, María deja su experimentación con anfetaminas y disminuye el u
so de marihuana. Al
hacer esto ella tiene un sentimiento de logro y casi disfruta la disciplina nece
saria para parar todo. Su éxito la
provee con más energía y motivación para atacar las facetas más serias y resistentes de
su problema. Algunas
veces los orientadores de bajo nivel toman tal éxito relativo como un éxito absoluto
y en ese punto abandonan
a sus clientes a sus propios medios, dándose cuenta instintivamente que ellos no t
ienen los recursos para
trabajar con clientes en problemas menos detectables.
Avanzar de problemas menos severos hacia problemas más severos. Aparte de tratar i
nmediatamente con
crisis y problemas críticos ("diluir"), un principio general es proceder de los pr
oblemas menos severos a los
más severos. Esto es, los procesos de moldeado efectivo deben usarse. Es más útil cons
eguir una reserva de
éxito con problemas más fáciles antes de enfrentarse a manejar los más difíciles. También,
l orientador debe
tomar tanta ventaja como sea posible del efecto de "mejoramiento generalizado" q
ue se acaba de discutir.
"Menos severos" y "más severos" son términos relativos: un problema que es bastante
serio para Andrés
pudiera ser solamente un problema moderadamente serio para Juana. Personalidad,
antecedentes, experiencias
de aprendizaje, estatus socio-económico, valores personales, y otros factores entr
an en determinar qué
problema es más serio en un caso dado. Si las Etapas I y 11 se llevan efectivament
e, la relativa seriedad de los
problemas puede ser adecuadamente determinada.
Consideremos un ejemplo. Andrés y Juana están ambos insatisfechos con su trabajo por
que el trabajo
en sí mismo no es recompensante, hay poca oportunidad de contacto social con sus c
ompañeros de trabajo y
ambos tienen supervisores que son rígidos y egocentristas. Tanto Andrés como Juana e
stán también
insatisfechos con la forma inefectiva como ellos actúan en la 11 comunidad" con su
s amigos. Para Andrés, el
problema del trabajo es el más serio. Todos sus antecedentes le han enseñado que gra
n parte de su identidad
depende de la clase y calidad del trabajo que él haga. El trabajo, para él, es un va
lor de primer orden, y estar
encerrado en un trabajo no gratificante es indudablemente aprisionante. Por otro
lado, Juana ve al trabajo
como un mal necesario. Está dispuesta a pasar cuarenta horas en una relativa e ins
ignificante faena vil
siempre que ella logre la satisfacción del resto de las horas de la semana. Hace s
u trabajo conscientemente
pero no está interesada en invertir tiempo y esfuerzo en mejorar su situación de tra
bajo. Para ella, el problema
más serio está en su comunidad de amigos, porque esto es donde ella encuentra su sus
tento.
Como nosotros ya hemos visto, una forma de jerarquizar problemas de los menos a
los más severos
es usar la fórmula de Mehrabian (1970):
son relativamente frecuentes para Juana, mientras que para Andrés son bastante fre
cuentes. Si Juana
encuentra complemento en su mundo socioemocional, ella puede controlar sus reacc
iones emocionales
adversas en el trabajo bastante fácilmente, mientras casi cualquier clase de probl
emas coloca a Andrés en el
filo en el trabajo.
Hasta este punto hemos considerado problemas y sub-problemas. El próximo paso es v
olcar los
problemas o sub-problemas de dentro hacia fuera con objeto de establecer metas c
onductuales.
Un problema describe una situación como está ahora, mientras que una meta describe u
na situación como al
cliente le gustaría que fuera. La meta, entonces, es lo opuesto al problema.
Meta: Quiero mejorar mi relación con mi esposa. Quiero escucharla y comunicar con
ella
el hecho de que entiendo lo que está diciendo. Quiero volverme más consciente de
sus necesidades y ayudarla a que las llene. Y espero que ella haga lo mismo por
mí.
1
Meta: Quiero deshacerme tanto de mi depresión como de estas prisas para acabar con
mi
propia vida.
Meta general: Quiero mejorar la calidad de mis relaciones con otros y deshacerme
tanto
de mi aburrimiento como de mi ansiedad.
Sub-meta: Quiero salir de mi camino para ayudar a mis amigos, pero quiero hacerl
o
genuinamente y no sólo por lucirme.
Sub-problema: No me tomo tiempo para escuchar y entender a otros.
Sub-meta: Quiero aprender cómo compartir mis pensamientos y sentimientos más profund
os
con mis amigos. Quiero aprender cómo tomar el riesgo de una apertura razonable
para que mis interacciones con mis amigos sean menos superficiales.
En términos del diagrama de análisis de campo de fuerzas, los problemas y las metas
permanecen opuestas
unas a otras (vea figura 2).
Los problemas son las "fuerzas restrictivas" y las metas son las "fuerzas facili
tadores" El objetivo es encontrar
medios para debilitar las fuerzas restrictivas y fortalecer las fuerzas facilita
doras.
Así como los problemas y sub-problemas deben declararse en ciertas formas así deben
también
declararse las metas y sub-metas. ¿Cuáles son las características esenciales de las me
tas?
Declare la meta en una forma que la haga funcional, posible. Las metas y sub-met
as deben ser
proporcionadas a los recursos y destrezas del cliente. Por lo tanto, una meta de
be establecerse en una forma
que sea funcional para este cliente. En los siguientes ejemplos, se presume que
el cliente tiene los recursos
que necesita para alcanzar la meta "funcional".
Funcional: Quiero trabajar para conseguir una más efectiva recolección de basura en
la calle
So.
No funcional: Nunca he estudiado alemán, pero este verano quiero aprender a hablar
lo con
fluidez.
Funcional: Quiero aprender tanto alemán como sea posible este verano -al menos suf
iciente
para sentirme un poco cómodo en mi viaje de tres semanas a Alemania este otoño.
Asegúrese que el cliente posee la meta. Así como el cliente debe poseer el problema
(la falta de
entendimiento en mi hogar"), así él debe también poseer la meta.
Problema propio: Soy racista puesto que poseo un hogar en una comunidad que excl
uye a
los grupos minoritarios y no digo nada acerca de esa situación.
Si la meta del cliente es cambiar la conducta de otro ("Mi meta es que mi esposa
deje de regaña?'), la meta no
es propia.
Dividir cada meta en unidades funcionales. No solamente las metas deben ser posi
bles, deben estar hechas
a las "medidas del trabajo". Arriba hay ejemplos de unidades que pueden ser trab
ajadas (sub-metas). El cliente
es más accesible a trabajar por una meta si él puede percibir que está haciendo progre
sos hacia esa meta. La
meta, entonces, debe ser mensurable de alguna forma. Si un cliente dice que su m
eta es convertirse en un
mejor marido, su progreso hacia esa meta - establecido tan ampliamente - no pued
e medirse. Sin embargo, si
él dice que quiere pasar más tiempo en casa hablando con su esposa, el tiempo puede
ser medido y puede
decir si está haciendo progresos o no. La palabra "mensurable" se refiere tanto a
cantidad como a calidad. El
cliente quiere más que sólo pasar más tiempo hablando con su esposa; quiere que sus plát
icas sean
significativas. Otra forma de establecer su meta es que él
quiere estar más disponible para su esposa, tanto física como psicológicamente. La cal
idad de sus
interacciones pueden también medirse. El meramente pasar más tiempo con su esposa es
inútil a menos que él
mejore la calidad de su presencia.
4 . Haga un censo de los medíos disponibles para alcanzar metas establecidas.
1. vivir mejor
Aunque es obviamente demasiado general, (1) es una meta general que da dirección.
El siguiente objetivo,
(2), es una expresión más concreta de (l); es una de las principales dimensiones del
"vivir mejor". Por lo tanto,
(2) no es simplemente un medio de alcanzar (1) sino un fin en sí misma. Pero también
(2) sufre algo de la
vaguedad de (1). La gente no sólo sale y vive más efectivamente en un nivel interper
sonal; es más, hacen
cosas específicas. La meta (3), entonces, es un medio para alcanzar la meta (2). L
a suposición es que uno no
aprende las destrezas sólo por motivo de las mismas destrezas sino con objeto de e
nvolverse uno mismo más
efectivamente con los otros. La sola habilidad de comunicar empatía precisa no es
significativa a menos que
esta destreza se use para mejorar la calidad del funcionamiento interpersonal. E
l objetivo (4) es también un
medio usado para alcanzar el objetivo (3), el cual es en sí mismo un medio de mayo
r orden. El objetivo (5) es
también un medio para alcanzar el objetivo mencionado en (3). En pareja con (4), e
s un excelente medio para
alcanzar el objetivo (3).
Algunas sub-metas, por lo tanto, definen una meta más general pero son realmente m
etas o fines en
ellas mismas. Otras sub-metas, sin embargo, no son fines en ellas mismas pero sí m
edios para alcanzar fines
deseables. En esta sección, estamos interesados en los medios necesarios para alca
nzar metas establecidas. El
análisis de campo de fuerzas es una forma de descubrir los medíos que capaciten al c
liente a llenar sub-metas.
Hasta este punto, hemos visto el análisis de campo de fuerzas como una forma de vi
sualizar más claramente
problemas y metas. Lo usaremos ahora como un proceso por el cual descubriremos l
os medios necesarios para
alcanzar sub-metas. Se pregunta: "Cuántos medios diferentes tengo a mano para alca
nzar mis metas" El
cliente aún cuando está comprometido en cambiar y ha establecido algunas metas clara
s, no siempre se da
cuenta de qué recursos tiene para alcanzar estas metas. Ni él tiene una idea clara d
e los obstáculos que se
presenten en su camino. El análisis del campo de fuerzas en esta etapa, entonces,
es una herramienta para
analizar una situación que a usted le gustaría cambiar, una forma de recopilar la cl
ase de información esencial
para el cambio, especialmente la clase de información práctica que se necesita, una
forma de revisar tanto los
obstáculos que se presenten en su camino como los recursos disponibles para alcanz
ar el cambio, y una forma
de desarrollar cursos de acción alternos.
Hay varios pasos en el proceso de buscar medios para alcanzar las metas. Conside
remos un breve
ejemplo y luego describamos los pasos en términos de este ejemplo. Juan Pérez tiene
el problema, entre otros,
de llevar una vida interpersonal incolora. Se siente suficientemente solo e infe
liz para desear hacer algo acerca
de ello. Se da cuenta de que él es una persona muy pasiva, especialmente en cuanto
se refiere a asuntos
interpersonales. A menos que él
Enumere todas las fuerzas restrictivas que le alejan de su meta. En este caso si
gnifica todos
aquellos factores que evitan que Juan sea interpersonalmente más creativo y activo
. Él identifica tantas
fuerzas restrictivas como sea posible pero no hace el intento de jerarquizarlas
en orden de importancia. La
lista de Juan pudiera incluir:
Tengo miedo de encontrar nueva gente. Me siento tímido e inadecuado, y termino por
escapar o por ser tan entrometido como sea posible.
Me siento que físicamente no soy atractivo. Temo que aleje a la gente sólo por mi
apariencia.
Soy torpe en mi manera de presentarme a los demás. Por ejemplo, debido a mi timide
z,
termino por no escuchar lo que están diciendo. Luego no puedo responderles y me si
ento
estúpido.
Cuando estoy con la gente, en mi ansiedad hablo demasiado de mí mismo. Así que los
demás me ven como egocentrista.
Quiero que los demás me amen, pero a pocos apenas si les agrado. Mis necesidades d
e
atención son grandes y estoy buscando demasiado.
Enumere todas las fuerzas facilitadoras que funcionen para ayudarle a usted a lo
grar su meta. Juan se
pregunta a sí mismo, "¿Con qué cuento?" Él enumera todo lo que puede pensar que pudiera
ayudarle a
alcanzar la meta de crear una vida interpersonal más viable. Su lista pudiera incl
uir:
Soy una persona considerada. Me preocupo por los demás y me gustaría ser útil cuando
puedo.
Tomás, en el trabajo, y Beatriz, que vive calle abajo, han mostrado interés en mí, aún
cuando he tenido miedo de animarlos.
Estoy tan solitario ahora que mi motivación para cambiar es muy alta.
Vivo en una gran ciudad donde debe haber toda clase de recursos para el sustento
humano.
Juan continúa enumerando cualquier otra fuerza facilitadora que-se le ocurra. Mien
tras más completas sean
estas listas, mejor. Pero debe haber un punto
206 Capítulo seis
límite. El objetivo es actuar, no solamente reunir datos necesarios para una acción
razonable.
El cliente pudiera tomar la elaboración de estas listas como una asignación y luego
terminar de
llenarlas con la ayuda del orientador. Puede aún ponerlas en una cartulina para qu
e pueden después ser
puestas en la pared (con cinta adhesiva) durante la siguiente sesión de orientación.
Una vez que estas listas
están razonablemente completas, el cliente está listo para el siguiente paso.
Subraye las fuerzas en cada lista (facilitadora y restrictiva) que parecen más imp
ortantes
ahora mismo. Si el trabajo de las Etapas I y II ha tenido éxito, esta será una tarea
relativamente fácil. Pero, el
cliente podría estar viendo algunas fuerzas que se consideran por primera vez. Éstas
pudieran necesitar una
exploración posterior. Juan debe preguntarse a sí mismo: "¿Qué fuerzas restrictivas son
más críticas en mi
vida ahora mismo? ¿Qué fuerzas facilitadoras son más importantes para mí?" El cliente de
be trabajar en
aquellas fuerzas que prometen la mayor paga, en nuestro ejemplo, Juan podría subra
yar (entre otras) ésta:
Soy torpe en mi manera de presentarme con los demás. Por ejemplo, debido a mi timi
dez, termino no
escuchando lo que ellos están diciendo. Entonces no puedo responderles, y me sient
o estúpido.
Vivo en una gran ciudad donde debe haber toda clase de recursos para el sustento
humano.
Una vez que Juan ha subrayado tanto las fuerzas facilitadoras como las restricti
vas que él, en consulta con el
orientador, considera más importantes para trabajar, está listo para el siguiente pa
so.
Enumere todos los pasos posibles de acción para cada fuerza restrictiva subrayada
que
pudieran reducir o eliminar esa fuerza. Aquí el cliente debe tener una tormenta de
ideas", o sea, debe
enumerar tantos programas de acción como pueda pensar, aún si algunos de ellos pudie
ran parecer ','mal", y
no criticar estos programas en este punto. Con la ayuda del orientador, Juan Pérez
empieza a enumerar todos
los programas de acción (medios) que le capacitarán para eliminar o reducir cada fue
rza restrictiva que ha
subrayado. En nuestro ejemplo, él está buscando medios para eliminar su torpeza en p
resentarse a los demás.
Entonces lista los pasos de acción posibles.