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UFCD

6538
TRABALHO EM EQUIPA
Trabalho em equipa

Índice

Introdução..................................................................................................................................3

Âmbito do manual..................................................................................................................3

Objetivos gerais.....................................................................................................................3

Objetivos específicos.............................................................................................................3

Conteúdos programáticos.....................................................................................................4

1.Vantagens / dificuldades do trabalho em equipa...............................................................5

2.Fatores pessoais...................................................................................................................10

2.1.Autoestima.....................................................................................................................10

2.2.Fatores motivacionais...................................................................................................13

2.3.Realização pessoal e profissional................................................................................15

3.Fatores relacionais................................................................................................................17

3.1.Rigor /objetividade........................................................................................................17

3.2.Eficácia e assertividade................................................................................................19

3.3.Empatia e disponibilidade............................................................................................22

3.4.Capacidade de partilhar, cooperar e acompanhar....................................................23

3.5.Capacidade de resolução de conflitos e de situações geradoras de ansiedade....25

4.Fatores organizacionais.......................................................................................................31

4.1. Ambientes propícios à colaboração e entreajuda....................................................31

4.2.Capacidade de entender melhor os objetivos e necessidades de cada


interlocutor...........................................................................................................................34

5.Dinâmica de grupo / equipa................................................................................................37

5.1.Dificuldades da equipa em relação à sua estrutura..................................................37

5.2.Participar na equipa de forma autêntica....................................................................39

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Trabalho em equipa

5.3.Mudança de atitudes.....................................................................................................42

Dinâmicas de grupo.................................................................................................................48

Técnicas de apresentação / “Quebra-gelo”......................................................................48

Técnicas de integração grupal...........................................................................................50

Técnicas de dinamização e comunicação.........................................................................51

Técnicas de participação / cooperação.............................................................................53

Técnicas para o desenvolvimento da criatividade...........................................................55

Técnicas de relaxamento....................................................................................................56

Técnicas para o debate e reflexão.....................................................................................58

Técnicas de resolução de conflitos~.................................................................................59

Técnicas de avaliação grupal..............................................................................................60

Bibliografia................................................................................................................................61

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Trabalho em equipa

Introdução

Âmbito do manual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação


de curta duração nº 6538 – Trabalho em equipa, de acordo com o Catálogo
Nacional de Qualificações:

Tem como temática central dar a conhecer as principais técnicas e especificidades do


trabalho em equipa, de forma a fornecer competências neste domínio ao nível do
relacionamento interpessoal e do comportamento organizacional.

Objetivos gerais

 Explicar a importância do trabalho em equipa.


 Participar no trabalho como membro de uma equipa.

Objetivos específicos

 Definir equipa
 Contextualizar a atuação das equipas nas organizações
 Distinguir as vantagens e desvantagens do trabalho em equipa
 Reconhecer a importância dos fatores pessoais para o trabalho em equipa
 Reconhecer a importância dos fatores relacionais para o trabalho em equipa

 Reconhecer a importância dos fatores organizacionais para o trabalho em


equipa

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Trabalho em equipa

 Conhecer algumas técnicas e âmbitos de dinamização do trabalho de grupo/


equipa

Conteúdos programáticos

 Vantagens / dificuldades do trabalho em equipa


 Fatores pessoais
o Autoestima
o Fatores motivacionais
o Realização pessoal e profissional
 Fatores relacionais
o Rigor/objetividade
o Eficácia e assertividade
o Empatia e disponibilidade
o Capacidade de partilhar, cooperar e acompanhar
o Capacidade de resolução de conflitos e de situações geradoras de
ansiedade
 Fatores organizacionais
o Ambientes propícios à colaboração e entreajuda
o Capacidade de entender melhor os objetivos e necessidades de cada
interlocutor
 Dinâmica de grupo / equipa
o Dificuldades da equipa em relação à sua estrutura
o Participar na equipa de forma autêntica
o Mudança de atitudes

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Trabalho em equipa

1.Vantagens / dificuldades do trabalho em equipa

Os grupos têm um papel muito importante na vida dos indivíduos, nomeadamente no


facto de conseguirem satisfazer um vasto conjunto de necessidades. Os indivíduos
precisam de se integrar em grupos na medida em que os grupos podem contribuir
para ajudar a definir a sua identidade.

As organizações apresentam na sua composição um conjunto de pessoas que se


encontram organizados em grupos e dessa forma constroem um sentimento de
pertença e de unidade.

Mas do ponto de vista das organizações existem vários motivos para poder constituir
um grupo:

Organização do trabalho:
Através da constituição de grupos é possível à organização melhor estruturar o
trabalho em termos de objetivos a atingir e de competências a reunir para que o
desempenho seja potenciado.

Resolução de problemas:
Nomeadamente em situações de maior complexidade e em que seja necessário
encontrar soluções, modos de operar mais adequados à organização e ao seu
desempenho eficaz, a criação de grupos com este fim pode ser uma mais-valia
organizacional.

Desenvolvimento de novas formas de operar:


Os grupos podem também ser criados porquanto a organização pode necessitar de
desenvolver novas formas de abordar o negócio, seja por exemplo através de criação
de novos processos, desenvolvimento de novas estruturas, novas ideias no sentido de
melhorar a qualidade de serviço.

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Trabalho em equipa

Muitas mais são as funções dos grupos e disso temos vários exemplos no dia-a-dia
como seja o trabalho de uma equipa desportiva, o desempenho de uma orquestra, o
trabalho de uma equipa de cirurgiões, a organização de trabalho de um departamento
ou unidade de produção.

Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um importante estímulo ao


desenvolvimento de um trabalho com maior motivação, com maior empenhamento e
que pode ter o seu “output” organizativo na qualidade dos resultados de negócio quer
do ponto de vista de desempenho estratégico como operacional.

Nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes se
utilizem estes dois termos de forma indiscriminada. As equipas são casos particulares
de grupos.

As equipas tendem a apresentar muitas das características de um grupo mas com


maiores níveis de profundidade. Assim as principais características de uma equipa são:
 Níveis de interdependência elevados.
 Funções diferenciadas mas fortemente complementares.
 Relações afetivas fortes.
 Papéis diferenciados.
 Modelos mentais partilhados.

O trabalho de equipa consiste na realização de trabalho, no seio de um grupo de


pessoas, orientadas para atingirem objetivos comuns à equipa.

Quando trabalhamos em equipa, cada membro é responsável pelo resultado final, o


que quer dizer que caso haja ou não sucesso, a responsabilidade é de cada um e de
todos.

Algumas das vantagens do Trabalho em Equipa:

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Trabalho em equipa

 Uma Equipa pode fazer trabalhos que uma pessoa sozinha não pode;
 Uma Equipa utiliza as capacidades de todos os seus Membros para chegar às
melhores respostas;
 Cada decisão envolve todos os Membros – eles participam no Processo -
estarão, por isso, mais empenhados na implementação das soluções;
 O Trabalho em Equipa torna as Pessoas responsáveis pela melhoria da
Organização;
 O Trabalho em Equipa é divertido.

As Equipas devem incluir:


 Pessoas que terão de desenvolver ações corretivas como resultado das
decisões tomadas; Pessoas cujos postos de trabalho ou responsabilidades
serão, provavelmente, afetadas; Só se pode contar com a cooperação na
implementação das melhorias, se estas Pessoas participaram no Trabalho em
Equipa.
 Pessoas com aptidões particulares, ou “Know How” útil na identificação e
resolução de problemas. Só se devem incluir aqueles que fazem um trabalho
relevante para o problema em análise.

A dimensão de uma Equipa é um fator que afeta, de forma crítica, as suas


probabilidades de êxito. É necessário cuidado e discrição na selecção de um grupo
representativo, que não deixe de fora bons valores individuais.

As Equipas começam a perder coesão e eficácia, a partir de um máximo de 10 a 12


Membros. O tamanho ideal é, normalmente, entre 5 e 8 Membros.

Uma Equipa completa, pode ser muito eficaz nas seguintes situações:
 Identificar problemas potenciais;
 Enumerar as causas possíveis de um problema;
 Apresentar as diferentes alternativas de solução;
 Ponderar os efeitos causados pelas soluções adotadas;

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Trabalho em equipa

 Decidir qual a solução a adotar;


 Desenvolver Planos de Implementação.

Por outras palavras, o Trabalho em Equipa é, sobretudo, útil, sempre que são
necessárias ideias, visões alternativas ou o empenhamento dum Grupo de trabalho.

A participação máxima de todos os Membros da Equipa, será favorecida se todos


souberem o que deles se espera e o que podem esperar dos outros.

Estabelecer regras de orientação pode ajudar:


 Regras escritas para que não haja dúvidas quanto aos objetivos do grupo;
 Apresente-as em cada reunião;
 Afixe-as;
 Trabalhe de acordo com elas.

Sugestões para algumas regras:


 Seja honesto e sincero. Se as pessoas não dizem o que pensam, os outros
Membros terão de recorrer à especulação;
 Se estiver especialmente interessado na opinião de outra pessoa, peça-a
diretamente. A resposta deve ser honesta e direta;
 Se considerar a sessão pouco produtiva, diga-o na altura ao líder da Equipa.
Depois, será tarde para o fazer;
 Cada pessoa deve ter oportunidade de falar sobre cada assunto;
 As decisões tomadas devem reunir o consenso de todas as pessoas afetadas.

Estas regras não são obrigatórias. Pode optar-se por outras - o que se pretende é que
todos fiquem esclarecidos sobre os objetivos da Equipa.

Em algumas Empresas, juntar três Pessoas implica logo uma discussão. A chave para
um Trabalho em Equipa eficaz é o empenhamento na cooperação: - o acordo entre

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Trabalho em equipa

todos, para se desligarem dos seus preconceitos pessoais. O esforço deve ser feito no
sentido de se procurarem soluções práticas para os problemas em consideração.

Nada prejudica tanto o Trabalho em Equipa como as “distrações” exteriores. “Políticas


de Gabinete”, lutas entre Departamentos, conflitos entre Gestores e Colaboradores -
tudo dificulta o Trabalho em Equipa, quando os Membros utilizam as reuniões para
“ganhar pontos uns aos outros”.

Não há vencedores nem vencidos num Processo de Grupo. As Equipas eficazes são
aqueles em que todos vencem – onde a Colaboração, em vez de Competição, é a força
orientadora.

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Trabalho em equipa

2.Fatores pessoais

2.1.Autoestima

Todas as pessoas de nossa sociedade (com algumas excepções patológicas)


apresentam a necessidade ou o desejo de uma (geralmente) alta avaliação estável,
firmemente baseada em si mesmos, para seu respeito próprio, e para a estima dos
outros.

Tais necessidades aparecem como que em dois estágios: primeiro como desejo de
autoconfiança, independência, liberdade e, em segundo, como desejo de reputação ou
prestígio, reconhecimento, atenção, importância (status).

Nas organizações onde o indivíduo trabalha, elas podem aparecer como necessidade
de estima (auto-imagem); de valorização e posição na organização (valorização
pessoal); de reconhecimento pelo bom trabalho (promoções); de orgulho pessoal e de
responsabilidade por resultados.

Em geral, as organizações vivem situações que se poderão apresentar difíceis,


provocadas pela própria dinâmica da sua atividade e, consequentemente, é relevante a
importância que desempenha a capacidade de relacionamento interpessoal dos seus
colaboradores e a sua flexibilidade na resolução de determinadas situações.

Assim, hoje em dia, a exigência de se desenvolver um relacionamento interpessoal


está cada vez mais presente nas organizações, porque ninguém trabalha sozinho.

Para o desenvolvimento de um bom relacionamento interpessoal, a inteligência social


tem um grande peso, porque alguém que seja socialmente inteligente tem um alto

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Trabalho em equipa

grau de empatia e de inteligência social. Essa pessoa está, assim, apta a compreender
os sentimentos dos outros e a reagir de forma adequada a essa compreensão, com um
impacto positivo no desenvolvimento de um processo e nos resultados da ação.

As organizações são constituídas por grupos de vários indivíduos, onde cada um tem
as suas próprias perceções, opiniões e experiências de vida, existindo, entre eles, a
necessidade de cooperarem e interagirem, o que implica conviver, dividir espaços,
vivenciar situações e tarefas.

Como tal, será necessário ter a capacidade de compreender e saber reagir de forma
correta perante as mais diversas situações, facilitando essa interação com os outros.

No local de trabalho, onde as pessoas passam a maior parte da sua vida, o


relacionamento interpessoal desempenha um papel primordial que se irá refletir na
relação entre o desenvolvimento do trabalho e o ambiente vivenciado na organização.

Um dos principais fatores neste relacionamento interpessoal é o de se saber quem é


quem e procurar conhecer as pessoas que nos rodeiam para uma melhor interação
com elas, porque quando a organização enfrenta problemas de relacionamento, o
clima de trabalho pode ficar afetado e tanto os clientes internos como os externos
podem não ter o atendimento que seria desejável.

Então como criar um clima agradável dentro da organização para que este tenha um
reflexo positivo para o público externo? A resposta a esta pergunta será a de
conhecer-se a si próprio e àqueles que o rodeiam.

Desta forma, cada colaborador deverá fazer uma autoanálise relativamente à sua
forma de ser e estar, através de algumas perguntas, as quais devem ser respondidas
com sinceridade, pois só assim poderá melhor aperceber-se de quais serão os seus
aspetos positivos e negativos.

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Trabalho em equipa

Exemplos de questões a colocar


 Sou pontual e assíduo?
 Tenho auto-confiança?
 Cumpro as regras e normas da organização?
 Tenho interesse pelo trabalho e sinto-me motivado?
 Sei organizar o meu trabalho?
 Desempenho a minha atividade de forma empenada e consciente?
 Sei interagir e tenho uma boa comunicação interpessoal?
 Sei trabalhar em equipa?
 Trato os outros com consideração?
 Não provoco situações conflituosas?
 Desenvolvo o meu trabalho com autonomia?
 Aplico uma sequência lógica na resolução de problemas?
 Falo com calma e pausadamente?
 Falo muito, ou muito pouco?
 Sei expressar-me de forma clara?
 Sei escutar os outros e não os interrompo?
 Respeito a opinião dos outros?
 Tenho empatia para com os outros?
 Sou simpático com os outros?
 Sou prestável?
 Sei superar as dificuldades, ou perco rapidamente o controlo da situação?
 Perco rapidamente a paciência?
 Sei identificar as situações de forma clara?
 Sei aplicar os meus conhecimentos para o desenvolvimento de tarefas?
 Sei aceitar as mudanças?
 Procuro soluções para os problemas existentes?
 Tenho coragem para expressar a minha opinião?
 Não quero ter sempre razão?
 Sei quais os meus pontos fracos e fortes?

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Trabalho em equipa

Para que a interação pessoal seja realmente eficaz no ambiente organizacional, será
necessário que cada colaborador que integra a organização consiga ter o controlo
sobre as suas emoções e atitudes, conhecendo-se a si próprio, nomeadamente no que
diz respeito ao seu comportamento, atitudes e postura e como estes poderão afetar o
ambiente de trabalho, a imagem da organização e do próprio profissional.

2.2.Fatores motivacionais

O termo «motivação» é originário do termo latim movere que significa mover.


Obviamente esta definição acaba por ser inadequada para os presentes objetivos; por
isso indicamos algumas definições, representativas da forma como o termo tem sido
utilizado:
 Tudo o que impulsiona o indivíduo a agir de determinada forma e que dá
origem a um comportamento específico;
 Processo psicológico que origina a ativação, a intenção e a persistência de um
comportamento voluntário e dirigido face a um objetivo específico.

De forma geral, podemos considerar que existem algumas características que acabam
por ser comuns a várias definições e perspetivas sobre a motivação:
 É um fenómeno sujeito a variações específicas;
 É um comportamento intencional, que influência comportamentos voluntários;
 É um fenómeno com características multivariadas e que pode ser abordado
segundo diversas perspetivas teóricas;
 A maioria dos modelos teóricos tem algum carácter preditivo sobre os
comportamentos.

De maneira genérica podemos descrever o ato comportamental motivado da seguinte


forma:
 Surge uma necessidade que acaba por gerar um impulso ou um motivo;

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Trabalho em equipa

 Existe uma mobilização de energias no sentido de procurar uma satisfação das


necessidades, atingindo, no final, a satisfação.

A liderança deve, preocupar-se com a motivação dos liderados. E a propósito da


motivação de uma equipa, vale a pena refletir sobre algumas técnicas e princípios da
motivação, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma
equipa:
 A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessante
do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de
competição
 A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo
As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição às repetitivas
 Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a
motivação
 O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador
 O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca
 Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador
porque faz com que êxito promova êxito nas atividades seguintes
 Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca. É,
pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum
prazer dela
 O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulação ou o
desafio for reduzido, não há promoção de mudança. Já se for um desafio
excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que
dosear o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional
seja adequado. Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram
desmotivação
 As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem
a motivação intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito
contrário e diminuem o nível motivacional do sujeito

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Trabalho em equipa

 O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a


auto‐estima
 O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá se mais motivador
se houver bom ambiente, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal
influencia o desempenho
 É importante que a equipa conheça os objetivos que se pretende alcançar
 Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as
tarefas em demasia, já que são promotores de grande desmotivação
 Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que funcionam como um
poderoso estímulo
 O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo
individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo
 As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas
 A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada
como jogo de grupo, ou como auto‐desafio consigo mesmo
 Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma
estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz
com outro

É importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e


dificuldades muito próprias. É, por isso, fulcral, que se trabalhe a motivação da equipa,
para que assim se crie uma estrutura que permita manter um nível de motivação que
ajude a ultrapassar as dificuldades que possam surgir.

2.3.Realização pessoal e profissional

As necessidades de realização são as necessidades humanas mais elevadas, e que se


encontram no topo da hierarquia. São as necessidades que levam cada pessoa a tentar

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Trabalho em equipa

realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver continuamente como criatura


humana ao longo de toda a vida.

O que um homem pode fazer, ele deve fazer. A esta necessidade podemos chamar de
auto-realização, ou seja, a tendência de se tornar verdadeiramente o que ele é
potencialmente: de se tornar tudo que alguém pode se tornar.

Uma real realização significava realizar uma tarefa válida e ao mesmo tempo virtuosa.
as necessidades de auto-realização, somente podem ser satisfeitas por recompensas
que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias (como o sentimento de
realização).

As pessoas que procuram a auto-realização são independentes, criadoras, resistem ao


conformismo, aceitam-se a si próprias e aos outros. As pessoas que não concretizam a
necessidade de auto-realização são as que manifestam reacções de apatia e
indiferença.

Quando as funções desempenhadas conduzem a um sentimento de realização pessoal,


a motivação tende a ser, claramente, mais acentuada. Desta forma, a oportunidade
para o desenvolvimento pessoal é um fator determinante para a motivação dos
empregados.

A oportunidade de desenvolvimento pessoal é, por si só, uma fonte de motivação. Esta


estratégia deverá ser privilegiada em relação às restantes.

Convém salientar que a capacidade de cada gestor para motivar os seus colaboradores
depende essencialmente das características individuais de cada colaborador. De facto,
motivar não significa influenciar pessoas, mas, sim, influenciar o que as pessoas estão
motivadas a fazer. Desta forma, conhecer os objetivos e a necessidade de cada um
será um ponto de partida fundamental.

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Trabalho em equipa

3.Fatores relacionais

3.1.Rigor /objetividade

A realização de qualquer tarefa no exercício da atividade normal de uma empresa gera


fluxos reais, documentais e de informação.

O exercício da atividade de cada um dos órgãos funcionais da organização e a


movimentação da documentação de suporte aos fluxos reais gerados interna e
externamente, proporciona troca de informações e esclarecimentos, obrigando ao
estabelecimento permanente de comunicação entre os intervenientes.

Releva então que a comunicação é peça chave na engrenagem da empresa e, entre


esta e o seu meio envolvente. Será tão mais relevante quanto mais simples e objetiva
os interlocutores a praticarem, quer oralmente, quer por escrito.

O processo de comunicação prevê obrigatoriamente, a existência mínima de um


emissor e de um recetor em que cada um tem a sua cultura e, portanto, cada um vai
transmitir a informação segundo o seu conjunto de particularidades e o recetor vai
entender e agir segundo a sua própria cultura.

A escolha dos meios de comunicação e a utilização das ferramentas disponíveis devem


ser observadas de modo a facilitar todo o processo com o menor índice de ruídos
possível, uma vez que ao longo do mesmo estas situações podem ocorrer.

Uma vez transmitida a informação, é processada pelo recetor e segundo os seus


objetivos transformada em conhecimento.

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Trabalho em equipa

Num contexto organizacional, toda a comunicação, nas suas múltiplas formas, deve
ser:
 Clara
 Objetiva
 Rigorosa
 Dirigida.

Diretrizes para melhorar o rigor e a objetividade do processo comunicacional:


 Diga o que pretende comunicar o mais cuidadosamente possível e no momento
apropriado;
 Tenha em atenção a quem se dirige. A comunicação deve ser adequada ao
“outro”;
 Seja verdadeiro e honesto, autêntico e natural - meias verdades são também
meias mentiras;
 Procure saber se os recetores realmente perceberam a mensagem. Faça
perguntas, solicite feedback.
 Quando estiver mal-humorado, tente não expressar emoções negativas.
 Use exemplos e ilustrações da vida real.
 Não tema repetir-se. A repetição pode ajudar a fazer-se entender, nem toda a
gente percebe uma mensagem à primeira vez. Se possível, nunca diga nada de
muito importante apenas uma vez.
 Tente transmitir mensagens que não sejam nem demasiado curtas, nem
demasiado longas. Mensagens muito longas podem fazer com que os recetores
desviem a atenção.
 Não use sarcasmos ou insultos.
 Se não sabe sobre determinado assunto, diga que não o sabe. Admitir que não
sabe tudo traz credibilidade, ao admitir que não é perfeito, as pessoas vão
acreditar em si mais facilmente.
 Aprenda quando deve ficar calado. Se estiver sempre a falar não pode ouvir o
que o outro tem para lhe dizer. Os melhores comunicadores são, antes de tudo,
bons ouvintes;

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Trabalho em equipa

 Não receie em mostrar as suas emoções. Se for demasiado frio, não vai
conseguir captar a atenção do seu recetor. Mostrar o seu entusiasmo, por
exemplo, pode persuadir mais facilmente os “outros”;
 Ouça-se a si próprio e analise a forma de transmitir as suas ideias .

3.2.Eficácia e assertividade

Pode considerar-se uma empresa eficaz aquela que consegue atingir os seus objetivos,
ou seja, que aproxima os resultados aos objetivos. Por outro lado, uma empresa
eficiente potencia a utilização dos seus recursos, ou seja, aproxima os recursos aos
resultados.

Os recursos de uma empresa são, obviamente, variados, e constituem todo o


equipamento utilizado e estruturas tangíveis da organização. As pessoas também
podem ser consideradas um «recurso». No entanto, esta designação sofre algumas
resistências, uma vez que um colaborador de uma empresa possui um valor intrínseco
muito mais elevado que o dinheiro ou o equipamento.

Pode assinalar-se que os gestores têm três grandes responsabilidades, a saber:


 Adequado desempenho económico;

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Trabalho em equipa

 Gestão dos gestores ou dos indivíduos com responsabilidades de chefia;


 Gestão dos colaboradores e do trabalho.

Desta forma, verifica-se claramente que a gestão dos recursos humanos dentro de
uma organização – e, especificamente, a eficácia e eficiência dos grupos de trabalho –
se torna essencial e estratégica, para se atingir os resultados pretendidos.

A comunicação assume assim um aspeto importante nas transformações e pode


facilitar a compreensão nos processos de transmissão e assimilação de novos conceitos
e na socialização do conhecimento, isto é, compartilhar com todos os trabalhadores as
metas da organização, já que quando um trabalhador realmente conhece os planos da
organização poderá colaborar com as mudanças que são propostas.

Dos diferentes estilos comunicacionais, podemos destacar a comunicação assertiva


como a mais eficaz, que a nível interpessoal, como organizacional.

A palavra assertividade vem de “assero”, afirmar. Diferente de acertar, afirmar não


tem relação com o certo ou errado e sim com a exposição positiva do que se deseja
transmitir.

Uma pessoa assertiva é capaz de expressar o mais diretamente possível o que pensa,
o que deseja, escolhendo um conjunto de atitudes adequadas para cada situação, de
acordo com o local e o momento.

A assertividade permite uma comunicação direta por meio de um comportamento que


habilita o indivíduo a agir no seu interesse, defender-se sem ansiedade excessiva,
expressar os seus sentimentos de forma honesta e adequada, fazendo valer os seus
direitos sem negar os dos outros.

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Trabalho em equipa

Portanto, a assertividade pode ser entendida como uma forma comportamental de


comunicar que significa afirmar o que eu quero, sinto e penso, dando simultaneamente
espaço de afirmação ao outro.

A assertividade é um treino sistemático, em que o indivíduo tem de reaprender a


autenticidade através de uma prática gradual e regular. Ser verdadeiro não consiste
em "dizer tudo o que me vem à cabeça", mas sim em exprimir-me eficazmente, tendo
como objetivo a evolução satisfatória e realista da situação.

É necessário, então:
 Saber que tipo de comportamento provoca esta reação;
 Evitar a mímica e a entoação contrária às palavras;
 Tentar descrever as próprias reações, em vez de avaliar as ações dos outros;
 Exprimir-se de forma positiva em vez de desvalorizar, julgar, criticar,
ridicularizar ou fazer interpretações, facilitando a expressão dos sentimentos
dos outros.

O comportamento assertivo resulta na fusão de quatro fatores:


• Bom contacto visual
• Tom de voz neutro
• Atenção à linguagem, e
• Postura aberta.

As pessoas assertivas sabem ouvir os outros, admitem os seus pontos de vista e


procuram de forma construtiva cooperar com estes.

Um líder assertivo não pressiona, manipula ou culpabiliza os elementos da equipa,


aceita que estes possam ter reações positivas ou negativas e sabe dar feedback
construtivo, porque tem autoconfiança em si próprio.

Vantagens da Comunicação Assertiva

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Trabalho em equipa

 Está na base de relacionamentos honestos e saudáveis;


 É o comportamento requerido para resultados “ganhar-ganhar” numa
negociação, na resolução de conflitos, na vida profissional e familiar diária;
 Produz a sensação de bem-estar no ambiente profissional e familiar;
 Traduz-se em melhores resultados para o próprio e para o grupo;
 Evita os conflitos e o desgaste nas relações.

3.3.Empatia e disponibilidade

A empatia é a capacidade para se colocar na "pele" da outra pessoa e identificar e


compreender os seus sentimentos.

Se reconhecemos sempre motivos para nós termos agido de uma dada forma, os
outros também devem beneficiar da mesma premissa - por muito que o seu
comportamento nos pareça criticável ou sem sentido.

Neste sentido, a empatia é o oposto do juízo de valor: em vez de se julgar o


comportamento de alguém com base num traço negativo de personalidade, procura-se
compreender o comportamento da pessoa.

A empatia é um "ingrediente" fundamental para estabelecermos relações de


proximidade e intimidade com alguém. Vejamos as vantagens da empatia:
1- A comunicação torna-se mais clara, pois diminuem as interpretações
incorretas dos comportamentos e os conflitos são menos frequentes e melhor
resolvidos.
2- Ao compreendermos o outro e "vermos o seu interior", também nos
descobrimos muitas vezes a nós próprios (percebemos que muitos dos nossos
medos e inseguranças são partilhados pelos outros).

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Trabalho em equipa

3- Ajuda o outro a sentir-se compreendido e motivado para colaborar


connosco; sobretudo, é útil em situações como acalmar alguém à beira de uma
situação de descontrolo ou numa situação de elevada desmotivação

Por vezes, a empatia é confundida com concordar, desculpar ou dar razão à outra
pessoa. Este é um equívoco: quando empatizamos com alguém, compreendemos o
seu comportamento, mas não implica que concordemos com ele.

A empatia não implica uma perspetiva passiva face ao comportamento do outro; pelo
contrário, depois de empatizarmos com alguém e compreendermos a sua perspetiva,
estamos em melhores condições de fazer a nossa avaliação do seu comportamento.

É nesta altura que podemos emitir a nossa opinião e/ou crítica. Por isso, muitas vezes,
devemos ser primeiro empáticos e depois assertivos.

3.4.Capacidade de partilhar, cooperar e acompanhar

Tal como todos os grupos, as equipas desenvolvem-se enquanto trabalham juntas. A


transformação numa equipa eficaz exige esforço e tempo. A orientação, a
consciencialização dos membros da equipa e o estado da equipa estão num processo
contínuo.

De forma a ser eficaz, os grupos devem crescer através deste processo. Para uma
equipa é fundamental saber que, como equipa, terão de passar por esse processo, ter
consciência do processo e saber onde estão exatamente localizados.

No princípio, a maioria das equipas estão quase exclusivamente concentradas na


tarefa, no resultado ou no objetivo. Toda a gente quer contribuir com as suas ideias,
tornando assim a cooperação quase caótica. Os membros da equipa estão dispostos a

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Trabalho em equipa

viver nesse caos durante um tempo, mas, brevemente, crescerá uma necessidade de
restabelecer a ordem.

A equipa precisa de estruturar um pouco mais o processo de cooperação, de procurar


uma clareza nos papéis que cada um desempenha: “Quem tentará coordenar as
reuniões? Quem gerirá o tempo?”

A orientação da equipa passará então por procedimentos capazes de estruturar o caos:


Como é que canalizamos todas estas ideias, contribuições, etc.?

A cooperação torna-se mais formal, as pessoas falam quando têm permissão para o
fazer, os processos de tomada de decisão são mais rígidos, etc.

A partir do momento em que os membros da equipa sentem que são capazes de


trabalhar de forma flexível com estes procedimentos, estão prontos a avançar para a
nova fase: dar feedback sobre o comportamento de todos e falar abertamente sobre
emoções e sentimentos.

Um outro aspeto altamente importante é o facto de nas equipas o sucesso individual


ser, pelo menos em teoria, secundarizado pelo sucesso da equipa.

Assiste-se a esta situação com enorme frequência quando se ouvem as entrevistas


feitas a atletas em que perante a insistência dos jornalistas em quererem falar sobre o
desempenho individual do atleta, este utiliza a técnica comunicacional do “disco
riscado” e insiste em que o mais importante é o desempenho da equipa, o importante
é o trabalho desenvolvido por todos em benefício da equipa, é o empenhamento de
todos ao longo do trabalho semanal e é o papel que todos desempenham para a
equipa.

A existência de objetivos comuns, o estabelecimento de metas ambiciosas mas


realistas, a capacidade de querer ir sempre um pouco mais além, a força de vontade

24
Trabalho em equipa

individual conjugada no coletivo; o sacrifício pessoal de dar o melhor pela equipa, faz
com que muitos obstáculos sejam superados por vezes em situações contextuais
difíceis e com poucos recursos disponíveis.

Numa equipa existe lugar para o bom colaborador. O carácter de bom é bastante
subjetivo, no entanto, e de forma sistematizada poder-se-á especificar que o bom
colaborador é aquele que no dia-a-dia assume a responsabilidade do sucesso e do
fracasso da organização em que se integra; tem um espírito proactivo, fazendo coisas
e promovendo iniciativas no sentido que a sua equipa e a organização a que pertence
possa desenvolver-se mais e melhor; é aquele que com o seu comportamento contribui
para os objetivos da equipa e da organização mais ampla em que se integra e para a
manutenção do espírito de equipa.

Pensemos na equipa “Nós” versus na equipa “Eu” e logo se poderão deduzir todo um
conjunto de reflexões acerca deste caso especial de grupo que é a equipa.

3.5.Capacidade de resolução de conflitos e de situações


geradoras de ansiedade

No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas vivemos o conflito de


diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam o nosso caminho,
dificultando ou mesmo impedindo o alcance dos nossos objetivos?

Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas
ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina
com a adopção de uma acção adequada e positiva.

Os conflitos têm origem na existência de tensões: o nosso dever é estar situado


quanto às causas das mesmas, como por exemplo:

25
Trabalho em equipa

Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes,


 A incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.

Pelas diferenças de personalidades,


 São invocadas como explicação para as desavenças tanto no ambiente familiar
como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento diário através de
algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;

Metas diferentes
 É comum estabelecermos ou recebermos metas a serem atingidas e que podem
ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que nos
leva à geração de tensões em busca de seu alcance;

Diferenças em termos de informações e percepções


 Tendemos a obter informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e
referenciais, sem levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com
quem temos de conversar ou apresentar as nossas ideias, e que este outro lado
pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

As cinco posições de conflito


Durante um conflito as posições que escolhemos afetam fortemente a direção do seu
resultado final, e determinam qual das partes irá ser satisfeita e qual irá ficar
insatisfeita.

26
Trabalho em equipa

FUGA
É a posição em que somos menos assertivos e menos cooperativos. Aqui, não
tentamos satisfazer nem os nossos interesses nem os interesses da outra parte.

Por outras palavras, a nossa posição é a de não tomar qualquer posição, e o resultado
é um impasse, em que a frustração e a raiva se podem instalar.

No entanto, o evitar de um conflito pode ser útil, principalmente em situações em que


sentimos tratar-se de um assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer hipótese
de vir a satisfazer os nossos interesses.

ACOMODAÇÃO
Ao tomarmos uma posição de acomodação durante um conflito estamos a fazer uma
tentativa de satisfazer interesses que não são os nossos. Quando nos acomodamos,
estamos a ser altamente cooperantes, mas não assertivos.

Contudo o ir “acalmando” uma discussão pode subjugar os nossos próprios interesses,


e, no final, fazer com que nos sintamos impotentes e revoltados.

27
Trabalho em equipa

Esta atitude pode, inadvertidamente, intensificar a situação e fazer com que a outra
pare aumente as suas exigências. Mesmo assim, há momentos em que, por alguma
razão válida, podemos optar pela acomodação, manter a harmonia e a estabilidade na
nossa organização, por exemplo.

COMPETIÇÃO
É o opositor direto da Acomodação. Quando competimos estamos a tentar satisfazer
os nossos próprios interesses, ao mesmo tempo que mostramos muita pouca
preocupação em satisfazer interesses da outra parte.

De facto, estamos a agir no ponto extremo da falta de cooperação e da hiper


assertividade. Não admira que nos confrontemos com outros. Esta situação clássica de
conflito pode dar a impressão aos envolvidos no conflito de que não há soluções à
vista.

No entanto, ao mesmo tempo que a competição pode parecer uma escolha fraca, ela
pode ser viável. Por exemplo, perante emergências, tomadas de decisão urgentes,
implementação ou esforço de normas, em que não há tempo para satisfazer os
interesses de outrem.

O conflito construtivo, onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir


assertivamente os seus interesses, é diferente da competição ara se “ganhar a todo o
custo”.

COMPROMISSO
Muitos de nós pensamos no compromisso como uma técnica natural para a resolução
de um conflito. E de facto, ela pode ser parcialmente eficaz.

Sendo uma posição intermédia entre a competição e a acomodação, o compromisso


significa que desistimos de parte dos nossos interesses para poder conseguir a outra
parte. Isto também é conhecido como “dividir as diferenças” ou “partilhar”.

28
Trabalho em equipa

Segundo este modelo, quando nos comprometemos comportamo-nos com uma


assertividade moderada e também de um modo moderadamente cooperante.

O compromisso pode proporcionar uma solução aceitável em determinadas situações –


quando estamos perante um prazo limite, quando os objetivos são demasiado
idênticos para permanecer incompatíveis, quando os assuntos são muito complexos e
não podem ser resolvidos atempadamente, etc.

COLABORAÇÃO
A posição ideal – e aquela que para ser atingida requer mais paciência e maior
empenhamento – é a colaboração.

Ao contrário da acomodação, da competição e do compromisso, que apenas satisfazem


parcialmente os nossos interesses, a colaboração satisfaz os interesses de todas as
partes.

Quando assumimos uma atitude de colaboração, estamos a ser altamente assertivos e


altamente cooperantes.

A colaboração é de particular utilidade quando queremos usar os nossos sentimentos


para melhorar uma relação de trabalho, quando os interesses em causa são demasiado
importantes para serem comprometidos ou acomodados, e quando procuramos uma
via construtiva para alcançar o consenso.

A colaboração com êxito envolve várias etapas. A primeira está em desvendar os


interesses que estão verdadeiramente por detrás do conflito.

A utilização do comportamento assertivo pode preparar os líderes e gestores para


enfrentar situações de tensão e choque emocional. Este tipo de comportamento opõe-
se à visão tradicional do autoritarismo do chefe, que negligencia as necessidades, e

29
Trabalho em equipa

muitas vezes os direitos, dos seus colaboradores, fornecendo diretrizes para a gestão
equilibrada e lúcida das relações interpessoais.

Para lidar com as situações de conflito, o que está subjacente à assertividade é a


procura de lucidez na forma de lidar com o “choque” emocional, percebendo-o como
um problema e não tanto como uma “guerra entre pessoas”.

Se a cooperação e a assertividade se sobrepuserem à competição e à agressividade, os


conflitos vão diminuir e as soluções encontradas terão qualidade para a organização e
para as relações interpessoais.

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Trabalho em equipa

4.Fatores organizacionais

4.1. Ambientes propícios à colaboração e entreajuda

Para que a interação pessoal seja realmente eficaz no ambiente organizacional, será
necessário que cada colaborador que integra a organização consiga ter o controlo
sobre as suas emoções e atitudes.

Conhecendo-se a si próprio, nomeadamente no que diz respeito ao seu


comportamento, atitudes e postura permite antever como estes poderão afectar o
ambiente de trabalho, a imagem da organização e do próprio profissional.

As relações com os colegas são muito próximas, sendo muito importante conhecê-los e
adoptar condutas e comportamentos que conduzam a uma boa convivência com os
mesmos.

Por vezes, relacionamo-nos com as outras pessoas tendo em conta apenas as nossas
características pessoais e pouco as da outra pessoa em particular. Tendemos a lidar
com diferentes pessoas da mesma forma.

O objetivo é desenvolver um repertório comportamental rico e diversificado com


diferentes soluções de comunicação e, por outro lado, escolher uma alternativa
adequada à outra pessoa (com base na empatia).

O líder deve preocupar-se continuamente com o seu grupo de trabalho. Os


empregados devem sentir-se unidos e empenhados, conjuntamente, na concretização
dos objetivos. Muitas das vezes, não é isto que acontece cada um tende a trabalhar
por si e a não demonstrar preocupação com o seu colega de trabalho.

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Trabalho em equipa

Cada vez mais é importante que existam equipas fortes e coesas, que se entreajudam
e façam das fraquezas individuais pontos de reforço da coesão do conjunto. Este
propósito poderá ser atingido através das seguintes recomendações:

Não desprestigiar a equipa:


O líder deverá demonstrar, a qualquer momento, que está do lado dos seus
empregados. Não deverá desvalorizar os seus colaboradores. Se o próprio líder não dá
o exemplo, não poderá esperar que os empregados o façam.

Não vitimizar ninguém:


Todos devem ser valorizados individualmente. O líder não deverá procurar bodes
expiatórios, que são continuamente responsabilizados pelo insucesso do grupo.

Dar a devida atenção a todos:


Sempre que o líder é procurado, deverá preocupar-se em dar a devida atenção aos
seus empregados. Se necessitar, deverá procurar um local calmo, onde possam
conversar e apresentar pontos de vista mútuos.

Evitar o favoritismo:
Um dos erros clássicos do líder é eleger favoritos entre os seus empregados, adotando
comportamentos diferenciados. Os empregados devem ser tratados, todos, de igual
forma.

Quando ocorre o favoritismo, os demais sentem-se injustiçados e manifestam


comportamentos de alguma indolência e menor envolvimento com as suas tarefas e
função.

Abrir canais de comunicação bidirecionais:


A comunicação é sempre boa conselheira. Deverá ocorrer interação contínua. O líder
deverá pedir a opinião dos seus empregados. Deverá testar, com eles, as suas próprias

32
Trabalho em equipa

opiniões. Deverá transparecer que o seu objetivo é ajudar os empregados a atingir os


seus objetivos.

Para que o empregado adquira as competências necessárias, é preciso que seja


acompanhado continuamente através de ação diretiva e, também, e preocupação com
os níveis motivacionais.

De forma geral, este processo envolve cinco fases distintas, a saber:

Identificação de situações que necessitam de melhoria:


Devem ser identificadas situações e/ou funções que precisam de ser aprendidas pelos
empregados. Estas podem emergir através da indicação dos próprios empregados, ou
através de erros ou desempenhos mais desfavoráveis detetados.

Os objetivos desta aprendizagem conduzirão necessariamente à possibilidade de


delegar esta tarefa ao empregado.

Planificação pormenorizada:
Cada função a aprender tem, com certeza, várias tarefas específicas que têm de ser
desenvolvidas. As mesmas deverão ser listadas com a ajuda do empregado,
estabelecendo-se, conjuntamente, um plano de ação que deverá ser seguido e
controlado continuamente.

Nesta fase, a autonomia do empregado deverá ser reduzida. O avanço nas tiver sido
terminada, e avaliada favoravelmente pelo líder.

Demonstração e explicação:
Para que as tarefas e a consequente função, sejam apreendidas é necessários e útil
recorrer à demonstração. Desta forma, o líder poderá, ele próprio, demonstrar as
formas corretas de desenvolver as diversas tarefas.

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Trabalho em equipa

Deverá ser explicado, claramente, cada um dos passos, demonstrando-se as razões


subjacentes a cada tomada de decisão.

Estímulo e encorajamento contínuo:


Para o sucesso da aprendizagem é necessário reforçar, continuamente, a motivação do
empregado. Desta forma, o apoio e a escuta ativa deverão estar continuamente
presentes. O empregado deverá ser incentivado e valorizado o objetivo pretendido.

Avaliação do processo:
Após o fim da aprendizagem, deverá ser verificado o nível de conhecimentos
adquiridos. O processo poderá ser revisto pelo próprio empregado, garantindo-se a
assimilação de todas as tarefas contempladas. Esta fase é determinante, porque se
pretende assegurar que a função foi efetivamente apreendida, e os objetivos atingidos.

4.2.Capacidade de entender melhor os objetivos e


necessidades de cada interlocutor.

As organizações são constituídas por grupos de vários indivíduos, onde cada um tem
as suas próprias percepções, opiniões e experiências de vida, existindo, entre eles, a
necessidade de cooperarem e interagirem, o que implica conviver, dividir espaços,
vivenciar situações e tarefas.

Como tal, será necessário ter a capacidade de compreender e saber reagir de forma
correcta perante as mais diversas situações, facilitando essa interação com os outros.

No local de trabalho, onde as pessoas passam a maior parte da sua vida, o


relacionamento interpessoal desempenha um papel primordial que se irá reflectir na
relação entre o desenvolvimento do trabalho e o ambiente vivenciado na organização.

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Trabalho em equipa

Um dos principais fatores neste relacionamento interpessoal é o de se saber quem é


quem e procurar conhecer as pessoas que nos rodeiam para uma melhor interação
com elas, porque quando a organização enfrenta problemas de relacionamento, o
clima de trabalho pode ficar afetado e tanto os clientes internos como os externos
podem não ter o atendimento que seria desejável.

Sabemos que é importante que o empregado conheça especificamente o seu


contributo para o todo organizacional. É determinante perceber como é que os
contributos individuais se interligam até se atingir os objetivos finais.

Muitas vezes, existem empregados que não percebem para que é que a sua função
serve, qual é o seu objetivo e como contribui para o objetivo da empresa. Esta faceta
tende a ser mais real à medida que nos afastamos do centro operacional da empresa e
nos dirigimos para funções de apoio.

Desta forma, é importante:

Explicar as decisões:
Uma decisão imposta é dificilmente aceite. Assim, se se explicar a razão das decisões e
das metodologias adotadas, o envolvimento dos empregados será maior. Os
empregados devem perceber, em relação às suas funções, por que razão existem
determinados procedimentos e por que razão fazem as coisas como fazem.

Dar o exemplo:
É muito importante que o líder adote comportamentos consonantes com as ideias que
defende. Assim, se se procura empenho nos empregados, o líder, deverá ser o
primeiro a demonstrar esse empenho e preocupação.

Deve procurar-se, sempre, uma abordagem positiva do trabalho. Os fatores negativos


deverão ser desvalorizados, e deve maximizar-se a relevância das facetas positivas de

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Trabalho em equipa

cada função. Esta tarefa deverá ser efetuada tendo em conta o contexto de cada uma
das funções.

Reforçar a importância da função:


Como sabemos, existem funções que poderão ser consideradas marginais, pouco
relevantes e menores para aquilo que são, efetivamente, os objetivos da empresa.

Mesmo nestas circunstâncias, deve mostrar-se ao empregado que a sua função é


importante e que, no final, acaba por ter um contributo relevante para o objetivo da
empresa.

Sabemos que provavelmente será mais fácil explicar esta dimensão a um empregado
que exerce uma função de front-office, onde ele é a «cara» da empresa. No entanto,
funções de apoio, como as de back-office, são com certeza também determinantes
para o grau de satisfação dos clientes e para a resposta atempada e adequada às
solicitações.

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Trabalho em equipa

5.Dinâmica de grupo / equipa

5.1.Dificuldades da equipa em relação à sua estrutura

É possível conceber um grupo como estando baseado em dois subsistemas:


• O subsistema afetivo: refere-se às necessidades sociais e afetivas dos seus
membros;
• O subsistema tarefa: refere-se ao trabalho que um conjunto de pessoas
exerce visando a concretização de determinados objetivos.

Atualmente, considera-se que nas organizações surgem grupos definidos pela


estrutura organizacional (grupos formais), que têm por base a sua dimensão
“subsistema tarefa” e outros que têm a sua génese no “subsistema afetivo”, pois
aparecem naturalmente devido a necessidades de contacto social (grupos informais).

Assim, o que é relevante para melhor entendermos o funcionamento dos grupos, é que
devemos considerar que cumprem objetivos de tarefa, impostos pela organização, mas
também objetivos afetivos que visam a satisfação de necessidades individuais e sociais
isto é, os grupos formais têm também uma dimensão informal.

O desenvolvimento dos grupos diz respeito ao fortalecimento das relações entre os


indivíduos que fazem parte de um grupo, para que este se transforme numa entidade
com uma identidade própria, estruturas, normas de comportamento e papéis a
desempenhar pelos membros.

Genericamente, o desenvolvimento dos grupos tende a ser apresentado por fases.


Apresentamos aqui um modelo de 5 fases:

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Trabalho em equipa

Forming ou fase de formação:


É a primeira fase e é caracterizada pela incerteza acerca dos objetivos, estrutura e
liderança. Esta fase chega ao fim quando todos os seus membros se vêem como parte
do grupo;

Storming ou fase “tempestuosa”:


Esta fase é caracterizada pelo conflito intragrupal. Os membros aceitam a existência do
grupo, mas mostram resistência aos constrangimentos que o grupo impõe aos
indivíduos.

Além disso, aparece também o conflito relativamente à liderança no seio do grupo.


Esta fase está completa quando as relações de hierarquia estiverem bem definidas;

Norming ou fase de normalização:


Nesta fase, o grupo mostra relações fortes e é coeso. São manifestas a camaradagem
e a solidariedade. O grupo poderá passar à fase seguinte quando a estrutura do grupo
estiver sólida e os seus membros tiverem assimilado o que é o comportamento
correto;

Performing ou fase de ação/desempenho:


A estrutura grupal nesta fase é aceite e é funcional. A energia do grupo é mobilizada
para a compreensão e disponibilidade para se ajudarem mutuamente no desempenho
das suas tarefas; (Para grupos permanentes, a quarta fase, “performing”, é a última
do desenvolvimento do grupo.

No entanto, para grupos temporários, com tarefas restritas, há uma quinta fase):

Adjourning ou fase de suspensão:


Esta fase caracteriza a separação do grupo porque a tarefa foi concluída.

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Trabalho em equipa

Como grande parte do trabalho do líder pode ser feito com grupos e equipas de
trabalho, é importante que este desenvolva e treine algumas capacidades que lhe
permitam suprir as dificuldades encontradas pela equipa:
1 Separar mentalmente o grupo: é importante que o líder conheça cada
membro do grupo separadamente;
2 Expor claramente os resultados esperados: criar uma visão para o grupo,
acerca das vantagens futuras;
3 Justificar as ideias com factos reais;
4 Não tomar as decisões de forma solitária, mas sim solicitando a ajuda ao
grupo;
5 Criar um ambiente de participação: é importante relembrar aos membros do
grupo que a sua ajuda é importante e que está sempre disposto a ouvir as
ideias de todos;
6 Encorajar a abertura e a colaboração desde o início;
7 Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais-valia numa
discussão deve ser solicitada a participação de quem possa não concordar com
o que está a ser realizado;
8 Não deixar os desacordos acabar com a equipa: estes podem ser uma fonte
de riqueza que assertivamente deve ser explorada.

5.2.Participar na equipa de forma autêntica

Um dos elementos-chave do trabalho de equipa é a cooperação eficiente. Todavia, é


muito fácil falar de cooperação e muito difícil realizá-la. A maioria dos problemas está
relacionada com aspetos de relações (problemas de conjunto) e aspetos de tarefas
(problemas de trabalho).

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Trabalho em equipa

Para que uma equipa seja bem-sucedida e eficaz estes quatro pólos devem estar em
equilíbrio. O que não é uma tarefa fácil numa equipa com pessoas diferentes que têm
diferentes necessidades, expectativas, capacidades, habilitações sociais e por vezes,
até diferentes passados e culturas.

Estar consciente dessas diferenças e discuti-las é, sem dúvida, uma boa ajuda. Pode
levar o seu tempo, mas a longo prazo ajudará a equipa a progredir.

O triângulo dos 3 “Ps”: produto – procedimento – pessoas


O triângulo dos 3 “Ps” simboliza que, numa equipa eficaz, tem de existir um equilíbrio
entre o produto, o procedimento e as pessoas que trabalham na equipa.

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Trabalho em equipa

O triângulo implica assim que, numa equipa eficaz, tem de existir um equilíbrio entre
estes três pólos:
• Se for dada demasiada atenção ao procedimento, se existirem regras
demasiados rígidas, a criatividade e a espontaneidade das pessoas podem
morrer. As pessoas não se sentirão tão bem e isso implicará efeitos no produto
(resultados);
• Se for dada demasiada atenção ao lado das pessoas, se falarmos demais
sobre como nos sentimos, se gostamos ou não uns dos outros, deixaremos de
concentrar-nos no resultado; uma equipa de um projeto não é um grupo
terapêutico;
• Se for dada demasiada atenção ao produto (resultado), impediremos a equipa
de encontrar bons procedimentos de trabalho o que produzirá um efeito
negativo no lado das pessoas (há menos tempo para ouvirmos as ideias uns
dos outros, para avaliar o trabalho e o processo).

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Trabalho em equipa

Muitas equipas concentram-se apenas no produto (resultado). Não aproveitam para se


ficarem a conhecer melhor, para pensar nos procedimentos ou em qual a melhor
forma de trabalhar em conjunto, de avaliarem os sentimentos das pessoas,
principalmente porque não têm tempo. “Nós só temos dois dias para esta reunião de
preparação…”

À primeira vista, parece mais eficaz concentrarmos toda a nossa atenção na tarefa, no
produto; se não perder tempo a ouvir as diferentes ideias, terá mais tempo para
executar a tarefa.

Contudo, a longo prazo, é mais eficaz se pararmos um pouco para ouvir os outros,
para conhecer os outros. Por exemplo, podemos facilmente descobrir a causa de um
problema ou se ouvirmos realmente as pessoas podemos estar a motivar essa pessoa
(ouvir = dar atenção = reconhecer a pessoa, você é importante para esta equipa =
motivação para trabalhar melhor).

Um equilíbrio dinâmico entre produto – procedimento – pessoas ajudará uma equipa a


funcionar melhor a longo prazo.

5.3.Mudança de atitudes

A mudança centra-se nas competências da organização ou dos seus grupos. Estes


sistemas sociais são capazes de aprender a resolver as situações problemáticas que
vão emergindo, acabam por adquirir, com essa aprendizagem, a capacidade para
tomar decisões cada vez mais eficazes à medida que vão passando por experiências
marcantes.

Podemos enunciar alguns dos pressupostos do desenvolvimento organizacional.

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Trabalho em equipa

O primeiro agrupamento reporta aos pressupostos sobre os indivíduos. Neste âmbito,


considera-se que as pessoas procuram crescer e desenvolver-se. Conseguem-no
sobretudo em ambientes de apoio e desafiantes.

Por outro lado, entende-se que a maioria das pessoas são inadequadamente
aproveitadas pelas organizações, não obstante serem capazes de assumir maiores
responsabilidades e contribuir de forma mais efetiva para os objetivos organizacionais.
Este subaproveitamento pode e deve ser ultrapassado pelas organizações que
pretendem alcançar maior eficácia e aumentar a sua produtividade.

O segundo agrupamento considera os pressupostos sobre os indivíduos inseridos nos


grupos. Admite-se que a maioria dos indivíduos deseja ser aceite pelo grupo, e, com
vista a esse fim, procurará inter-relacionar-se adequadamente. O indivíduo, por uma
questão de menor dificuldade, poderá escolher um grupo de referência, mas, por
norma, escolhe vários grupos.

Trabalhando em grupo e de forma mais eficaz, os indivíduos mais facilmente


conseguem alcançar os seus objetivos individuais, estando, simultaneamente a
contribuir para os objetivos da organização. Mas esta motivação não resulta apenas
das vontades de cada membro do grupo, antes, está intrinsecamente ligada ao estilo
de liderança com o qual essas pessoas se confrontam. O procurando envolver as
pessoas nas decisões.

O último agrupamento refere-se aos pressupostos dos indivíduos sobre as


organizações:
 Primeiro, é necessário interiorizar que a organização é um sistema aberto, e,
por essa razão, a mudança num sistema afeta outros sistemas.
 Segundo, é possível induzir mudança na estrutura organizacional com vista a ir
ao encontro das necessidades e das expectativas dos indivíduos, dos grupos e
da própria organização.

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Trabalho em equipa

 Por último, as emoções no trabalho, isto é, a componente afetiva, são um fator


de relevo para as organizações, pois estes podem contribuir para a otimização
da comunicação, da liderança, da resolução de problemas e da colaboração
intergrupal. Com este posicionamento, mais facilmente se alcançam os
objetivos organizacionais.

Vejamos agora as fases da mudança: o descongelamento, a mudança, o


recongelamento. A figura seguinte apresenta, de forma sumária, as três fases da
mudança.

O Descongelamento
A fase de descongelamento refere-se à preparação da pessoa, do ponto de vista
psicológico, para posicionar as suas atitudes numa perspectiva positiva em relação à
mudança organizacional.

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Trabalho em equipa

Neste sentido, a fase de descongelamento favorece o reposicionamento dos valores,


das atitudes ou, até, dos comportamentos, provocando um abandono progressivo
destes a e sua, substituição por outros que melhor venham a servir os interesses da
organização.

Esta acção de recalibragem dos valores, das atitudes e dos comportamentos é possível
porque se gera uma sensação de desconforto e insatisfação com a realidade actual, e
uma vontade de alcançar novas realidades. A partir daí, a pessoa passa a desejar a
mudança.

A primeira acção a levar a cabo prende-se com o estabelecimento de um sentido de


urgência. Neste contexto, é necessário avaliar as condições da envolvente. Perceber
como está o mercado, em que medida a empresa está confrontada com fatores de
competitividade acrescida por parte dos seus concorrentes mais directos, etc. Devem
identificar-se as crises, discuti-las, e perceber as oportunidades.

A segunda acção diz respeito à necessidade de criar uma coligação liderante. É preciso
que seja criado um pequeno grupo com poder para liderar o processo de mudança.
Esse grupo deve ser dinamizado com vista a incutir o espírito de equipa.

A terceira acção diz respeito ao desenvolvimento da visão e da estratégia. É preciso


criar essa visão para ajudar a dinamizar as iniciativas e fomentar as motivações com
vista à mudança e, ainda, conceber estratégias eficazes para realizar a visão.

A quarta acção refere-se à forma como a comunicação da visão da mudança se dá.


Devem ser utilizados todos os meios para que sejam constantemente comunicadas as
novas visões e estratégias. Através de sistemas de coligação, deverá procurar-se
modelar o comportamento dos colaboradores.

A Fase da Mudança
A fase da mudança é caracterizada por três momentos principais.

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Trabalho em equipa

Primeiro, é necessário estimular a acção geral. Para isso, deverão ser suprimidos todos
os obstáculos ao processo de mudança, alterados quaisquer sistemas ou estruturas
que se entendam como fatores de constrangimento da mudança, fomentado o
processo criativo e aplaudindo a inovação. Provocar novas formas de olhar para a
realidade organizacional, desencadeando iniciativas invulgares, favorece a postura em
relação à mudança.

A segunda etapa diz respeito à produção de êxitos de curto prazo, como, por exemplo,
a procura de melhoria do desempenho, recorrendo a métodos de planeamento
eficazes. Não se deve hesitar em elogiar e incentivar as pessoas que realizaram acções
extraordinárias. Esses protagonistas devem e merecem ser reconhecido.

A terceira etapa diz respeito à consolidação dos ganhos e à produção de outras


mudanças. À medida que os êxitos vão emergindo, é importante usá-los como
promotores da acção de mudança. A utilização desses êxitos deve incentivar a
mudança de todos os fatores que deixaram de corresponder à visão da mudança.

De muitas das iniciativas que é possível adoptar, a admissão de novos membros, a


promoção ou a formação das pessoas que podem implementar a mudança, destacam-
se enquanto iniciativas de elevado potencial de êxito. Essas pessoas tornam-se
nucleares para garantir a eficácia das mudanças introduzidas ou futuras. Por fim, deve
apostar-se, de uma forma contínua, em novos projectos.

A Fase de Recongelamento
A última fase do processo de mudança – o recongelamento – caracteriza- se pela
necessidade de fixar as novas abordagens na cultura organizacional.

Para isso, é fundamental seguir alguns dos princípios da TQM (gestão pela qualidade
total), como, por exemplo, os comportamentos orientados para o cliente, e a melhoria
das práticas de liderança. É, também, necessário articular as ligações entre os novos

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Trabalho em equipa

comportamentos e a eficácia organizacional (novos comportamentos = maior eficácia;


maior eficácia = maior produtividade).

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Trabalho em equipa

Dinâmicas de grupo

Técnicas de apresentação / “Quebra-gelo”

A primeira etapa dentro da vida do grupo é a apresentação e sensibilização de todos


os membros. Quando se chega a um grupo pela primeira vez, vive-se um clima de
ansiedade; ninguém sabe como vão reagir as outras pessoas à nossa presença.

Nesta etapa o dinamizador deve criar um clima de aceitação, proximidade, alegria;


iniciar um processo de conhecimento mútuo; possibilitar a relação de todos com todos,
criando uma corrente afetiva e evitar situações que inibam a expressão pessoal.

As técnicas de apresentação servem para romper o sentimento de timidez natural e


“quebrar o gelo”, possibilitando que os elementos do grupo se conheçam a nível
básico. São jogos muito simples que permitem o primeiro contacto e que ajudam a
aprender/memorizar o nome de cada elemento e algumas características.

Exemplo:
AOS PARES

Objetivo: Obter informação dos companheiros do grupo.

Tamanho do grupo: 12 a 16 elementos

Tempo requerido: 15 a 20 minutos

Desenvolvimento: A técnica consiste em propor que os participantes se reúnam em


pares, se apresentem entre si falando durante algum tempo (habitualmente 5 a 10

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Trabalho em equipa

minutos) para depois, em grupo alargado, apresentarem o colega com quem estiveram
a conversar.

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Trabalho em equipa

Técnicas de integração grupal

São usadas após as técnicas de apresentação e pretendem criar e/ou desenvolver


conhecimento e confiança entre os membros do grupo, ao mesmo tempo que
possibilitam que as pessoas se sintam integradas.

Estamos na primeira etapa de desenvolvimento do grupo, onde as pessoas ainda não


se conhecem profundamente.

Exemplo:
AUTOBIOGRAFIA

Objetivo: Aprofundar conhecimentos sobre os membros do grupo.

Tamanho do grupo: Máximo 20 pessoas

Tempo requerido: 30 minutos

Material: Cartolinas ou folhas e marcadores

Desenvolvimento: Cada jogador escreve numa folha ou cartolina durante um


determinado tempo, os dados que considera mais significativos na sua vida, mas não
assina.

De seguida, recolhem-se as folhas/cartolinas, baralham-se e depois o grupo terá que


adivinhar a quem pertencem os dados.

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Trabalho em equipa

Técnicas de dinamização e comunicação

São técnicas que procuram dinamizar o grupo e estimular a comunicação entre os


participantes. Pretendem favorecer a escuta ativa na comunicação verbal e por outro
lado, estimular a comunicação não-verbal (expressão gestual, contacto físico, olhar) de
modo a potenciar novas possibilidades de comunicação.

Exemplo:
O BOATO (RUMOR)

Objetivo: Mostrar a importância da escuta. Compreender a dificuldade da


comunicação e analisar a importância do diálogo na transmissão da informação.

Tamanho do grupo: 12 a 16 elementos

Tempo requerido: 15 a 20 minutos

Material: Texto escrito

Desenvolvimento: Solicitar que 6 participantes se oferecem como voluntários para


participar numa experiência sobre comunicação e pedir que 5 deles abandonem a sala.
O dinamizador conta a história ao voluntário que ficou na sala, informando-o antes que
a deve escutar atentamente, para num momento posterior a contar a um dos outros
voluntários que está fora da sala. Quem está a ouvir a história não pode falar.

Segue-se a exploração da dinâmica, feita com base na análise da história inicialmente


contada e da história descrita pelo último voluntário a entrar na sala.

Existem diversos textos que podem ser utilizados nesta dinâmica. Apresentamos como
exemplo o “eclipse do sol”.

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Trabalho em equipa

“Amanhã haverá um eclipse do sol, às nove horas, coisa que não acontece todo o dia.
Todos os homens devem deixar o alojamento e formar na rua em frente ao quartel de
uniforme de faxina, para verem esse fenómeno, que explicarei a eles. Em caso de
chuva, não conseguiremos ver coisa alguma, e então, leve os homens para o ginásio”.

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Trabalho em equipa

Técnicas de participação / cooperação


O uso destas técnicas pressupõe que os membros do grupo já tenham atingido uma
certa maturidade nas suas relações, de tal forma que sejam capazes de colaborar em
assuntos comuns, ainda que as suas opiniões e ideias sejam diferentes.

Estas técnicas pretendem sensibilizar sobre a importância da cooperação e fomentar a


participação de todos, criando assim uma sensação de comunidade.

Os jogos cooperativos reforçam a confiança em si mesmo e nos outros, propiciando


uma participação autêntica, fazendo com que o ganhar e o perder sejam, apenas,
referências para o crescimento pessoal e coletivo.

Através dos jogos cooperativos, os participantes descobrem outras possibilidades:


regras, aprendizagem e educação, a ajuda, a solidariedade, a compreensão, o lúdico. A
disputa e a competição são confrontadas pela COOPERAÇÃO – ONDE TODOS
GANHAM.

Exemplo:
A PONTE

Objetivo: Desenvolver a cooperação. Estimular a imaginação e a procura coletiva de


soluções. Provocar divertimento.

Tamanho do grupo: 7 a 15 pessoas

Tempo requerido: 5 a 10 minutos

Material: Cartolinas e giz.

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Trabalho em equipa

Desenvolvimento: Os jogadores devem atravessar o rio sem se molharem. Para isso


têm ao seu dispor “pedras” (cartolinas) e devem passar sobre elas. O dinamizador
enfatiza que todos devem chegar à outra margem e com todas as pedras.

Desenha-se o rio, cuja largura dependerá do número de participantes e entregam-se


tantas pedras quanto o número de jogadores, menos uma. Todos começam do mesmo
lado do rio e cada grupo seguirá a estratégia que considere mais adequada.

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Trabalho em equipa

Técnicas para o desenvolvimento da criatividade

Criatividade significa descobrimento, imaginação, improviso. Exige abertura para


aceitar o que é novo. O ato de criar é um exercício útil e diário que põe à prova a
nossa capacidade e que pode possibilitar que a nossa vida seja diferente a cada dia.

O uso destas técnicas pretendem estimular e desenvolver a criatividade das pessoas e


dar uma oportunidade para que os membros do grupo expressem as suas ideias por
mais originais (e mesmo utópicas) que sejam.

Exemplo:
INVENTAR HISTÓRIAS
Objetivo: Potenciar a capacidade criativa das pessoas e fomentar a atitude de escuta
ativa.

Tempo requerido: 30 minutos

Desenvolvimento: Os participantes devem sentar-se em forma de círculo. O


dinamizador solicita que uma pessoa comece a contar uma história, da qual só deve
dizer a primeira frase. De seguida cada membro vai dizendo outra frase distinta, de
modo a que a história contada tenha sentido.

No final, dialoga-se sobre a dificuldade sentida na hora de conectar as frases.

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Trabalho em equipa

Técnicas de relaxamento

São jogos cuja principal característica é a de provocar o riso, libertar energia e


estimular o movimento. Não quer isto dizer que os restantes jogos não sejam
divertidos, mas desde o ponto de vista funcional é necessário reunir um grupo de
jogos que possam ser utilizados em qualquer momento.

Estes jogos podem ter diversas finalidades, nomeadamente quebrar uma situação de
monotonia ou tensão, ser a “ponte” entre duas atividades ou o ponto final de um
trabalho em comum.

Exemplo:
ISTO É UM ABRAÇO

Objetivo: Favorecer o relaxamento e potenciar a concentração.

Tempo requerido: 20 minutos

Lugar: Espaço que permita aos jogadores estar sentados em círculo

Desenvolvimento: O grupo deverá estar sentado em círculo. A pessoa que começa o


jogo (A) diz à pessoa sentada à sua direita (B): “isto é um abraço” e dá-lhe um abraço.
B pergunta “um quê?” e A responde “um abraço” e volta a dar-lhe um abraço.

De seguida B diz a C (pessoa à sua direita) “isto é um abraço” e dá-lhe um abraço. C


pergunta “um quê?” e B pergunta a A “um quê?”. A responde a B “uma abraço” e
abraça-o. B volta-se e diz a C “um abraço” e abraça-o e, assim sucessivamente.

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Trabalho em equipa

Simultaneamente, A envia outra mensagem pela sua esquerda: “isto é um aperto de


mão” e o jogo continua com a mesma dinâmica.

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Trabalho em equipa

Técnicas para o debate e reflexão

O grupo necessita de momentos de sossego, divertimento, mas também de momentos


nos quais os seus membros sejam capazes debater e contestar opiniões. O exercício
do diálogo partilhado e da reflexão em voz alta supõe que haja uma aprendizagem
transversal e constante. Estas técnicas permitem estudar determinado tema/assunto e
exercitar o debate de ideias e problemas.

Exemplo:
PHILLIPS 6.6

Objetivo: Conhecer a opinião do grupo sobre um tema concreto em pouco tempo.


Participar todo o grupo no debate.

Tempo requerido: 6 minutos

Desenvolvimento: O dinamizador propõe que todos os membros do grupo se


distribuam em subgrupos de seis pessoas. É proposto um tema para o debate que
deverão desenvolver durante 6 minutos. No final desse período de tempo, partilham-se
as ideias com todo o grupo e elaboram-se conclusões gerais.

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Trabalho em equipa

Técnicas de resolução de conflitos~

São usadas com o intuito de encontrar soluções para um problema ou conflito.

Exemplo:
ESTUDOS DE CASO

Objetivo: Procurar soluções para determinado problema. Educar a capacidade crítica


dos membros do grupo.

Tempo requerido: 30 minutos

Material: Texto escrito (do caso) para cada membro

Desenvolvimento: O dinamizador explica os objetivos da reunião e o procedimento


que vai ser utilizado. É exposto o caso a estudar e é aconselhável este estar escrito
para evitar-se o esquecimento de dados.

O grupo começa o estudo do caso, realizando um diagnóstico da situação, principais


problemas e suas possíveis causas. Terminada a discussão do caso, o dinamizador
pode recapitular o trabalho realizado.

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Trabalho em equipa

Técnicas de avaliação grupal


Estas técnicas pretendem avaliar a integração e participação dos membros do grupo,
assim como atitudes e interesse demonstrados nas atividades realizadas.

A avaliação é aqui entendida como um instrumento utilizável pelo dinamizador e pelos


membros de um grupo para aumentar a coesão e o funcionamento do grupo. Assume,
por isso, uma grande importância na dinamização de um grupo.

Exemplo:
IMAGEM DO GRUPO

Objetivo: Desenhar a perceção dos membros do grupo.

Tempo requerido: 30 minutos

Material: Folhas de papel, lápis

Desenvolvimento: O dinamizador propõe que cada membro realize um desenho que


exponha a forma como se sentiu durante as atividades. O desenho deve ser livre e o
mais simbólico possível.

No final, colocam-se os desenhos na parede, analisam-se um a um, falando sobre o


seu conteúdo, mensagem e símbolos.

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Trabalho em equipa

Bibliografia

AA. VV., Da liderança situacional à liderança transformacional – Manual do formando,


Ed. Bee consulting, 2007

Leite, A. G., Relações interpessoais e comunicação, Ed. CECOA, 2008

Ribeiro, João, Comportamento organizacional, Ed. ANJE, 2008

Stuart, Roderick R., Jogos para formadores: desenvolvimento de equipas, Ed. Monitor,
2000

Tralhão, A., Gestão e motivação de equipas, Ed. CECOA, s/d

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