GESTÃO DE PROJETOS

Curso: Gestão Empresarial

Prof. Arnaldo Gonçalves
 A ESPIRAL DAS MUDANÇAS

• O Império Romano dominava o mundo em 400 A.C.

• Colonização espanhola / portuguesa no século XV.

• Ascensão dos EUA à potência mundial no século XIX.

• Ascensão do Japão à potência mundial no século XX.

• Rimos quando revemos os álbuns de fotografia.

• A televisão transformou o mundo numa aldeia global.

 A ESPIRAL DAS MUDANÇAS
1900 05 10 15 20 25 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 2000 05 010

•Avião •Porta- Aviões •Áudio Cassete

•Luz Elétrica •Antibióticos •Calculadora de Bolso
•Tecidos Sintéticos •Plásticos •Computador
•Eletrificação Residencial •Processadores de Palavras
•Radio Difusão •Transporte Supersônico
•Técnicas de Produção em Massa
•Alimentos Congelados
•Disco LP •Laser
•Cinema •Supermercado
•Mísseis •Gravador de Vídeo Ipad
•Fertilizantes Químicos
•Televisão •Cartão de Crédito
•Microscópio Eletrônico Projeto
•Motor a Jato
•Arranha-Céus Genoma
•Radar •Pílula Anticoncepcional
•Televisão
Células
•Xerografia
•Micro Circuito tronco
•Bomba Atômica
•Gravador de Fitas •Satélite de Comunicações
•Jato Jumbo
•Caneta Esferográfica
•Ida à Lua
•Computador
•Transplante de Orgãos
•Transistor
•Viagens Espaciais
 A ERA DA INSTABILIDADE

• Metade das Cias americanas foram reestruturadas.

• Mais de 80000 firmas foram compradas ou absorvidas.

• Milhares de firmas reduziram de tamanho.

• No mínimo 700.000 firmas pediram concordata.

• Mais de 450.000 firmas fecharam.

Price Pritchett & Ron Pound

 A ERA DA INCERTEZA

• Túnel do canal da Mancha :Orçamento de US$ 7 bi

terminou com US$ 14 bi

• Barragem de três Gargantas na China -Construção de

hidroelétrica : Orçamento de US$ 8 bi chegou a US$ 30 bi.

•A construção de uma universidade na área de Iperó, barrada

pelo IBAMA.

•A construção da caravela réplica em comemoração aos 500

anos de descobrimento do Brasil.
 PROJETO

Um projeto é o esforço para se atingir um objetivo

específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-
relacionadas e da utilização eficaz de recursos.
Possui um objetivo bem definido Escopo
em termos de escopo, Cronograma
cronograma e custo.
Além disso deve levar em Custo
consideração a satisfação Satisfação
do cliente. do cliente

Clements & Gido , (2007)

 PROJETO

(PMBOK, 2008)
Project Management
Body of Knowledge

Um projeto é um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

 Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

 Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal, ou de
estilo de uma organização;
 Construção de prédio ou infraestrutura;
 Implementação de um novo procedimento ou processo de
negócios;
 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de
informações novo ou modificado.
 PROJETO

Projeto é um processo único, consistente com um conjunto

coordenado e controlado de atividades com data de início e
término, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos
especificados, incluindo restrições de tempo, custos e
recursos.
ISO 10.006
 MAPEAMENTO DOS GRUPOS DE PROCESSOS

(02) (20) (08) (10) (02)

Áreas de Iniciação Planejamento Execução Monitoramento Encerramento

conhecimento e Controle
4.0- Integração 4.1- Desenvolver 4.2- Desenvolver o plano de 4.3- Orientar e gerenciar a 4.4- Monitorar e 4.6- Encerrar o
o termo de gerenciamento do projeto. execução do projeto controlar o trabalho do projeto ou fase
abertura do projeto
projeto. 4.5- Realizar o controle
integrado de mudanças

5.0- Escopo 5.1 – Coletar os requisitos 5.4 – Verificar o escopo

5.2 – Definir o escopo 5.5 – Controlar o
5.3 - Criar a EAP escopo

6.0- Tempo 6.1 – Definir as atividades 6.6 – Controlar

6.2 – Sequenciar as atividades cronograma
6.3 – Estimar os recursos das atividades
6.4 – Estimar as durações das atividades
6.5 – Desenvolver o cronograma

7.0 - Custo 7.1 – Estimar os custos 7.3 – Controlar os

7.2 – Determinar orçamento custos

8.0- Qualidade 8.1 – Planejar a qualidade 8.2 – Realizar a garantia da 8.3 – Controlar a
qualidade qualidade

9.0- RH 9.1 – Desenvolver o plano de RH 9.2 – Mobilizar a equipe do projeto

9.3 – Desenvolver a equipe do
projeto
9.4 – Gerenciar a equipe do projeto

10.0- Comunicação 10.1- Identificar 10.2 – Planejar as comunicações 10.3 - Distribuir as informações 10.5 – Reportar o
as partes 10.4 – Gerenciar a expectativas desempenho
interessadas das partes interessadas

11.0- Riscos 11.1 – Planejar o gerenciamento dos 11.6 – Monitorar e

riscos controlar os riscos
11.2 – Identificar os riscos
11.3- Realizar a análise qualitativa
11.4 – Realizar a análise quantitativa
11.5 – Planejar a resposta aos riscos

12.0- Aquisição 12.1 – Planejar as aquisições 12.2 – Conduzir as aquisições 12.3 – Administrar as 12.5 – Encerrar as
aquisições aquisições
 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais

e que as vezes se sobrepõem, cujo nome e número são
determinados pelas necessidades de gerenciamento e
controle da(s) organização(ões) envolvidas, a natureza do
projeto em si e sua área de atuação.

Construção Tecnologia da informação

 Viabilidade  Design de alto nível
 Planejamento  Design detalhado
 Design  Codificação
 Produção  Testes
 Entrega  Instalação
 Ativação  Conversão
 Entrega para operações
 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Início do Organização Execução do Encerramento

projeto e preparação trabalho do projeto
Nível de custos ($) e pessoal

Fontes: PMBOK, 2008 ; Clements e Gido,2007 Tempo

 IMPACTO NO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Alto
Influência das partes interessadas, riscos e incertezas
Grau

Custo das mudanças

Baixo Tempo de projeto

Fonte: PMBOK, 2008
 CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

Projeto Projeto Projeto Projeto

Projeto
Projeto

Tempo
 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS

• Conjunto de projetos ou programas e outros

trabalhos , agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos
estratégicos de negócios.

Petróleo Eólica Solar

Energia
 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS

Programa de energia Programa de água

 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS

É um grupo de projetos relacionados , gerenciados de

modo coordenado para a obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles fossem
gerenciados individualmente.

Projeto Construção Lançamento

 PROJETOS
ESCOPO Possuem objetivos definidos.
O escopo é elaborado
progressivamente durante o
ciclo de vida do projeto.
MUDANÇA Os gerentes de projetos
esperam mudanças e
implementam processos para
manter as mudanças
gerenciadas e controladas.
PLANEJAMENTO Os gerentes de projeto
elaboram progressivamente
planos detalhados no decorrer
do ciclo de vida do projeto a
partir de informações de alto
nível.
GERENCIAMENTO Os gerentes de projetos
gerenciam a equipe de projeto
para atender aos objetivos do
projeto.
SUCESSO O sucesso é medido pela
qualidade do produto e do
projeto, pontualidade,
conformidade orçamentária e
grau de satisfação do cliente.
MONITORAMENTO Os gerentes de projetos
monitoram e controlam o
trabalho de elaboração dos
produtos, serviços e
resultados para os quais o
projeto foi idealizado.
PROGRAMAS
Os programas possuem um
escopo maior e fornecem
benefícios mais significativos.
Os gerentes de programas
devem esperar mudanças tanto
de dentro como de fora do
programa e estar preparados
para gerenciá-los
Os gerentes de programa
desenvolvem o plano geral do
programa e criam planos de
alto nível para orientar o
planejamento detalhado no
nível de componentes.
Os gerentes de programa
gerenciam a equipe do
programa e os gerentes de
projetos; eles proveem visão e
liderança global.
O sucesso é medido pelo grau
em que o programa atende às
necessidades e aos benefícios
para os quais foi executado.
Os gerentes de programa
monitoram o progresso dos
componentes do programa para
garantir que os objetivos,
cronogramas , orçamento e
benefícios do mesmo seja
atendidos.
PORTFÓLIOS
Os portfólios possuem um
escopo de negócios que muda
com os objetivos estratégicos
da organização.
Os gerentes de portfólios
monitoram continuamente as
mudanças ocorridas no
ambiente mais amplo da
organização.
Os gerentes de portfólios
criam e mantem comunicação e
processos necessários ao
portfólio global.
Os gerentes de portfólio
podem gerenciar ou coordenar
a equipe de gerenciamento de
portfólios.
O sucesso é medido em
termos do desempenho
agregado dos componentes do
portfólio.
Os gerentes de portfólio
monitoram o desempenho e os
indicadores de valor agregado
da carteira.
 PROJETO – EXIGE DUAS METODOLOGIAS

Ciclo de vida Metodologia de

do projeto gerenciamento de
(I) projetos
(II)
FASES DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO

(2) (20) (8)

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO

(10)
MONITORAMENTO E CONTROLE

(2)
ENCERRAMENTO
 INTERAÇÃO DAS FASES DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Nível de atividade

Execução
Planejamento
Iniciação
Controle Encerramento

Tempo
 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
(CONFORME PMBOK)
Início do Organização Execução do Encerramento
projeto e preparação trabalho do projeto

Arquivamento dos documentos do projeto

Termo de abertura do projeto
Nível de custos e pessoal

Plano de gerenciamento de projeto

Entregas aceitas
Fonte: PMBOK, 2008 Tempo
 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Coordenação do projeto Executivo

chefe

Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

As caixas cinzas representam equipes envolvidas em atividades do projeto

 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Vantagens
É mais fácil gerenciar
especialistas.
Os membros da equipe se
reportam a um único chefe.
Recursos semelhantes são
centralizados.
Plano de carreira claramente
definidos em áreas de
especialização de trabalho.
Desvantagens
Não há plano de carreira em
gerenciamento de projetos.
O GP tem pouca ou nenhuma
autoridade.
-
As pessoas enfatizam mais
sua especialidade funcional
em detrimento do projeto.
 ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA

Executivo
chefe

Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Coordenação do projeto
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA

Executivo
chefe

Gerente Gerente Gerente

funcional funcional funcional

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Gerente do Equipe Equipe

projeto

Coordenação do projeto
 ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE

Executivo
chefe

Gerente Gerente Gerente Chefe de gerentes

funcional funcional funcional de projetos

Gerente de
Equipe Equipe Equipe
projetos

Gerente de
Equipe Equipe Equipe
Projetos

Gerente de
Equipe Equipe Equipe
projetos

Coordenação do projeto
 ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

Vantagens Desvantagens

Objetivos de projetos + Requer administração extra.

visíveis.
Aumento de controle do GP Requer políticas e
sobre os recursos. procedimentos abrangentes
Utilização máxima de Monitoramento e controle mais
recursos escassos complexo.
Mais apoio das áreas Problemas mais complicados de
funcionais. alocação de recursos.
Melhor coordenação e Mais de um chefe para equipes
disseminação horizontal e de projetos, podendo ter
vertical de informações. prioridades diferentes.
Os membros da equipe Maior potencial para conflitos.
mantêm um “ lar”.
 ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA

Coordenação do projeto Executivo

chefe

Gerente do Gerente do Gerente do

projeto projeto projeto

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe

 ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA

Vantagens Desvantagens

Organização eficiente de Não há “lar” quando o

projetos. projeto é terminado.
Aumento do controle do GP Falta de profissionalismo em
sobre os recursos. disciplinas.
Utilização máxima de Duplicação de instalações e
recursos escassos. funções.
Melhor coordenação. Uso menos eficaz dos
recursos.
 ORGANIZAÇÃO COMPOSTA

Executivo
chefe

Gerente Gerente Gerente Chefe de gerentes

funcional funcional funcional de projetos

Gerente do
Equipe Equipe Equipe projetos

Gerente do
Equipe Equipe Equipe Projetos

Gerente do
Equipe Equipe Equipe
projeto

Coordenação do projeto B Coordenação do projeto A

 ESCRITÓRIO DE PROJETOS - FUNÇÕES
Project Management Office (PMO)
1. Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os
projetos;
2. Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores
práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
3. Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
4. Desenvolvimento e gerenciamento de políticas ,
procedimentos, formulários e outras documentações
compartilhadas do projeto (ativos de processos
organizacionais -APO);
5. Monitoramento da conformidade com as políticas,
procedimentos, e modelos padrões de gerenciamento de
projetos por meio de auditorias do projeto;
6. Coordenação da comunicação entre projetos.
 ESCRITÓRIO DE PROJETOS - FUNÇÕES
Project Management Office (PMO)

Gerenciamento de Políticas,
recursos procedimentos e padrões
compartilhados (APO)

Metodologias, Monitoramento e controle

melhores práticas , de
padrões APO

Treinamento, orientação,
Comunicação entre os
aconselhamento e
projetos
supervisão
 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos

fatores ambientais internos quanto aos fatores externos
que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto.

Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou

restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem
ter uma influencia positiva ou negativa no resultado.

Know-how é um termo em inglês que significa

literalmente "saber como". Know-how é
o conjunto de conhecimentos práticos (fórmulas Análise
secretas, informações, tecnologias, técnicas,
procedimentos, etc.) adquiridos por uma SWOT
empresa ou um profissional, que traz para si
vantagens competitivas.
 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

Condições do Tolerância
mercado à risco das
partes interessadas
Cultura, estrutura
e processos organizacionais
Clima político
Recursos humanos Infraestrutura
SIGP
existentes
Administração do
pessoal

Canais de comunicação estabelecidos da

Bancos de organização Padrões
dados governamentais
Sistemas de autorização de
comerciais trabalho da empresa ou do setor

Fatores internos Fatores externos

 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

 Cultura, estrutura e processos organizacionais;

 Padrões governamentais ou do setor;
 Infraestrutura;
 Recursos humanos existentes;
 Administração do pessoal;
 Sistemas de autorização de trabalho da empresa;
 Condições do mercado;
 Tolerância a risco das partes interessadas;
 Clima político;
 Canais de comunicação estabelecidos da organização;
 Bancos de dados comerciais;
 Sistemas de informações do gerenciamento de projetos.
 ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS

Inclui todos os ativos relacionados a processos de

quaisquer ou todas as organizações envolvidas no projeto e
que podem ser usados para influenciar o sucesso do
projeto.

Podem ser agrupados em duas categorias:

I. Processos e procedimentos;
II. Base de conhecimento corporativa.
 APO
I- PROCESSOS E PROCEDIMENTOS

 Padrões, políticas;
 Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho,
critérios de avaliação de propostas e de medição de
desempenho;
 Modelos (EAP, diagrama de rede, de riscos, etc.);
 Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de
processos padrão da organização de modo a satisfazer as
necessidades específicas do projeto;
 Requisitos de comunicação da organização;
 Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto;
 Procedimentos de controles financeiros;
 Procedimentos de controle de mudanças
 Procedimentos de controle de riscos;
 Procedimentos de priorização, aprovação e emissão de
autorizações de trabalho.
 APO
II- BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVA

 Bancos de dados de medição de processos;

 Arquivos do projeto (linhas de base de escopo, custo,

cronograma e qualidade, cronogramas, registro de riscos,
ações de respostas planejadas);

 Informações históricas de lições aprendidas;

 Bancos de dados de gerenciamento de questões e

defeitos;

 Bancos de dados de gerenciamento da configuração;

 Bancos de dados financeiros.

 A EVOLUÇÃO DE UMA DISCIPLINA

“ Se um de vós decidirdes construir uma torre, não irá

primeiro se sentar e calcular as despesas para ver
se tem dinheiro suficiente para completar o projeto?
Ele irá fazer isso por medo de construir a fundação e
depois não poder completar a obra”.

Lucas 14:28-29
 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Aquisição Tempo Recursos Humanos

Qualidade

Escopo Projeto
Comunicação
Riscos

Custo Integração
 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS (GP)

É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.

O GP é realizado através da aplicação e integração de 42

processos em cinco fases:

1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GP)

• Identificação de recursos;

• Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e

expectativas das partes interessadas a medida que o
projeto é planejado e realizado;

• Balanceamento das restrições conflitantes do projeto ,

que incluem, mas não se limitam a:

Escopo Qualidade Cronograma

Orçamento Recursos Risco

 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

“ Quase todos os nossos êxitos

dependem , em parte, de outras pessoas”
Luís Amaral

PMBOK 4,0
 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO

O Gerenciamento da Integração inclui os processos e as

atividades necessárias para identificar , definir, combinar,
unificar e coordenar os vários processos e atividades dos
grupos de processos de gerenciamento.

Inclui características de unificação, consolidação,

articulação e ações integradoras que são essenciais para o
término do projeto, para gerenciar com sucesso as
expectativas das partes interessadas e atender aos
requisitos.

O gerenciamento da integração requer que sejam feitas

escolhas sobre alocação dos recursos, concessões sobre os
objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de
dependências mútuas entre áreas de conhecimento.
Função : Gerar um documento que formalmente autoriza um projeto ou fase e a documentação dos
requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
• Declaração do trabalho
do projeto (DT)
Descreve o produto, serviço ou
resultado que deve ser produzido
pelo projeto. Deve conter:
Necessidade do negócio;
Descrição do escopo do produto;
Plano estratégico.
•Caso de negócio
Fornece informações necessárias
do ponto de vista de um negócio,
para determinar se o projeto
justifica ou não o investimento.
•Contrato: no caso de cliente
externo
•Fatores ambientais da
empresa
Padrões governamentais;
Infra estrutura organizacional;
Condições de mercado.
•Ativos de processos
organizacionais
 Processos organizacionais
padronizados;
 Modelos ;
 Informações históricas, e base
de lições aprendidas
4. Integração-
(Iniciação)
•Opinião especializada
Outras unidades da organização;
Partes interessadas (clientes e
patrocinadores);
 Consultores;
 Especialistas;
 Project Management Office (PMO);
 Organizações técnicas
4.1 Desenvolver o termo
de abertura do projeto
O Caso de Negócio (Business Case) é
criado como o resultado de um ou mais
fatores:
1. Demanda de mercado;
2. Requisito legal;
3. Avanço tecnológico;
4. Necessidade organizacional;
5. Solicitação do cliente;
6. Impactos ecológicos;
7. Necessidade social.
• Termo de abertura d
projeto
4.2/5.1/5.2/10.1
 Propósito ou justificativa do
projeto;
 Objetivos mensuráveis do
projeto e critérios de sucesso
relacionados;
 Requisitos e riscos de alto n
 Descrição do projeto de alt
nível;
 Resumo do cronograma de
marcos;
 Resumo do orçamento;
 Requisitos para aprovação d
projeto;
 Gerente do projeto,
responsabilidade, nível de
autoridade designados;
 Nome e autoridade do
patrocinador.
1
 DECLARAÇÃO DE TRABALHO (DT)

É uma descrição narrativa dos produtos e

serviços a serem fornecidos pelo projeto.

A DT informa:

1. Necessidade de negócios (business case);

2. Descrição do escopo do produto;

3. Plano estratégico.
PROJETO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Caso de negócio
(Business Case)

1. Demanda de mercado;
2. Oportunidade/necessidade estratégica de negócios;
3. Solicitação de clientes;
4. Avanço tecnológico;
5. Requisito legal;
6. Impactos ecológicos;
7. Necessidade social.
 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Processo de autorização formal de um projeto existente

ou da próxima fase do projeto.
O documento que autoriza formalmente um projeto é
denominado Termo de Abertura do Projeto (Project
Charter).

É um documento interno que reconhece e comunica o

escopo aprovado do projeto aos gerentes funcionais ,ou de
linha, e seu pessoal como uma espécie de contrato entre o
gerente de projeto e os gerentes funcionais.
 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
• Título do projeto
• Necessidades dos clientes identificadas
• Descrição sintetizada do projeto, argumentando as vantagens
• Fatores críticos que definirão aceitação e o sucesso do projeto
• Objetivos e resultados esperados
• Estratégia da solução escolhida
• Limites do escopo ( onde o trabalho começa e termina)
• Quem deve ser envolvido no processo de aprovação /revisão
• Restrições, premissas (fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou
demonstração), e prioridades
• Data de conclusão
• Limite de dinheiro e tempo a ser investido
• As peças-chaves, suas autonomias e responsabilidades
• Grau de risco aceitável e os obstáculos identificados ( Um evento ou
condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou
negativo nos objetivos de um projeto)
• Informações críticas a serem comunicadas.
Função : Integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de
planejamento.Define como o projeto é executado,monitorado, controlado e como ele é encerrado.
• Termo de Abertura do
Projeto
4.1
• Saídas dos processos de
planejamento (todos)
5.1 /5.2/5.3/6.5/7.2/8.1/9.1/10.2/
11.1/12.1
•Fatores ambientais da
empresa
SIGP (Sistema de informação de
gerenciamento do projeto)
• Ativos de processos
organizacionais
Diretrizes padrão, instruções de
trabalho,critérios de avaliação de
propostas e de medição de
desempenho;
Procedimentos de controle de
mudanças;
Base de conhecimento de
gerenciamento de configuração;
Modelo de plano de GP;
Arquivos de projetos passados;
Informações históricas e bases
de conhecimento de lições
aprendidas.
4. Integração
(Planejamento)
• Opinião especializada
Adequar o processo para atender às
necessidades do projeto;
Desenvolver os detalhes técnicos e
de gerenciamento;
Determinação dos recursos e
avaliação da habilidade necessária;
Determinar o nível de gerenciamento
de configuração a ser usado no projeto;
Determinação quais documentos de
projeto estarão sujeitos ao processo
formal de controle de mudanças.
4.2 Desenvolver o plano
de gerenciamento de
projeto
• As linhas de base do escopo,
cronograma, e custos, combinadas se
chamam linha de base de medição de
desempenho , usada para medições do
valor agregado.
• O SIGP inclui:
- Sistemas de configuração, que
contém:
- Sistema de controle de mudanças
• Plano de gerenciamento
do projeto
4.3/4.4/4.5/4.6/5.4/5.5/6.6/
7.3/8.2/8.3/9.2/9.3/9.4/10.3/
10.4.
 Ciclo de vida selecionado para o
projeto e os processos que serão
aplicados a cada fase;
Resultados das adequações
feitas pela equipe de
gerenciamento do projeto:
 Processos selecionados pela
equipe/nível de implementação de
cada processo selecionado/
descrição das ferramentas e
técnicas para cada processo/
dependências e interações entre
processos, e as entradas e saídas
essenciais.
 Como o trabalho será executado
para completar os objetivos do
projeto;
 Um plano de gerenciamento de
mudanças ;
 Um plano de gerenciamento de
configuração;
 Como a integridade das LBMD
será mantida;
 Necessidades e técnicas para
comunicação entre as PI.
2
Função : Processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os
objetivos. Este processo também requer a implementação de mudanças aprovadas.
• Plano de gerenciamento
do projeto
4.2
• Solicitações de
mudanças aprovadas
4.5
• Fatores ambientais da
empresa
Cultura e estrutura
organizacional;
Infra estrutura (equipamentos, e
instalações existentes);
Administração de pessoal;
Tolerâncias a riscos das partes
interessadas;
SIGP.
• Ativos de processos
organizacionais
diretrizes padronizadas e
instruções de trabalho;
Requisitos de comunicação;
Arquivos de processos passados;
Bancos de dados para
gerenciamento de questões e
defeitos.
Bancos de dados para medição de
processos.
4. Integração
(Execução)
• Opinião especializada:
Outras unidades da organização;
 Consultores:
Partes interessadas;
Associações profissionais.
• Ferramenta SIGP
Sistema de informações do
gerenciamento do projeto
4.3 Orientar e gerenciar
a execução do projeto
Executar as atividades;
Criar as entregas do projeto;
Formar ,treinar e gerenciar os
membros da equipe;
Implementar os padrões e métodos;
Estabelecer e gerenciar os canais de
comunicação;
Gerenciar os riscos;
Gerenciar vendedores e
fornecedores;
Coletar e documentar lições
aprendidas;
Emitir solicitações de mudança.
• Entregas
8.3
• Informações sobre o
desempenho do trabalho
4.5/5.5/6.6/7.3/8.2/10.5/11.6/
12.3.
Situação das entregas;
Progressos nos cronogramas;
Custos incorridos
•Solicitações de mudança
4.5
•Atualizações nos planos de
gerenciamento do projeto
4.2
•Atualizações dos
documentos do projeto
Documentos dos requisitos;
Registros de projeto;
Registro dos riscos;
Registro das partes
interessadas.
3
Função : Processo de acompanhamento,revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
•Plano de gerenciamento do
projeto
4.2
• Relatórios de desempenho
10.5
Situação atual;
Realizações significativas no
período;
Atividades agendadas;
Previsões;
Questões diversas.
•Fatores ambientais da
empresa
 Sistemas de autorização de
trabalho;
Padrões governamentais;
Tolerâncias a riscos das PI;
SIGP.
•Ativos de processos
organizacionais
Requisitos de comunicação;
Procedimentos de controles
financeiros;
Procedimentos de gerenciamento
de questões e defeitos;
Procedimentos de controle de
risco;
Banco de dados para medição de
processos e lições aprendidas.
4. Integração
(Monitoramento e
Controle)
• Opinião especializada:
 Usada pela equipe de projeto para
interpretar as informações fornecidas
pelo processo de monitoramento e
controle.
4.4 Monitorar e
controlar o trabalho do
projeto
Sistema de autorização do trabalho é
um procedimento formal e
documentado que descreve como
autorizar o trabalho e como começar
esse trabalho na seqüência correta e
no momento certo. Em geral através de
um formulário que especifica a tarefa,
a parte responsável ,as datas de início
e fim previstos,instruções especiais,
etc.
• Solicitações de mudança
4.5
-Ação corretiva;
-Ação preventiva;
-Reparo de defeito.
•Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
4.2
Plano de gerenciamento do
cronograma/custos/qualidade/
escopo/linha de base do
cronograma e linha de base de
custos.
• Atualizações dos
documentos do projeto
Previsões;
Relatórios de desempenho;
Registro das questões
4
Função : Processo de revisão de todas as solicitações , aprovação e gerenciamento de mudanças em
entregas,ativos de processos organizacionais,documentos de projeto e plano de gerenciamento de projeto.
• Plano de gerenciamento
do projeto
4.2
• Informações sobre o
desempenho do trabalho
4.3
•Solicitações de mudança
4.4
• Fatores ambientais da
empresa
SIGP (software para elaboração
de cronogramas/sistema de
gerenciamento de configuração
/sistema de coleta e distribuição
de informações ou interfaces Web
para outros sistemas online
automatizados)
•Ativos de processos
organizacionais
 Sistema de controle de
mudanças (formulários, relatórios,
processos, procedimentos, e
softwares)
4. Integração
(Monitoramento e
Controle)
• Opinião especializada; Atualizações do
andamento das
• Reunião de controle de mudanças:
Comitê de controle de mudanças solicitações de mudança
revisa as solicitações e as aprova ou as 8.3/12.3/4.3.
rejeita.
•Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
4.5 Realizar o controle 4.2
Planos auxiliares;
integrado de mudanças Linhas de base.
•Atualizações dos
documentos do projeto
Procedimentos de controle de
mudanças;
Bancos de dados para medição
O plano de gerenciamento de
de processos;
configuração define como gerenciar
mudanças na entrega e na
 Arquivos de projetos;
Base de conhecimento de
documentação resultante,incluindo
gerenciamento de configuração.
quais ferramentas organizacionais
usar. Faz parte do SIGP.
5
Função : Finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto,
para encerrar formalmente o projeto ou fase.
•Plano de gerenciamento
do projeto
4.2
• Entregas aceitas
5.4
•Ativos de processos
organizacionais
Diretrizes ou requisitos de
encerramento do projeto ou fase
(auditorias do projeto,avaliações do
projeto e critérios de transição);
 Informações históricas e base
de conhecimento de lições
aprendidas ( registros e
documentos do projeto, todas as
informações e documentação de
encerramento do projeto,
informações a respeito dos
resultados prévios das decisões de
seleção de projetos como das
informações de desempenho de
projetos,além de informações do
esforço realizado no gerenciamento
dos riscos do projeto.
4. Integração • Transição do
(Encerramento) produto,serviço ou
resultado final
• Opinião especializada:
Aceitação formal do produto,
 Consultores; serviço ou resultado final do
 Especialistas; projeto.
 Project Management Office
Organizações técnicas ou profissionais.
• Atualizações dos ativos
de processos
organizacionais
4.6 Encerrar o projeto
ou fase  Arquivo de projeto:
plano de gerenciamento do
projeto/escopo/custo/cronograma
/registros de riscos/
documentação de gerenciamento
de mudança/ações planejadas de
Este processo ocorre no final de cada resposta a riscos/impacto de
fase do projeto,para documentar com riscos.
exatidão as informações do projeto e
registrá-las devidamente para futura • Documentos de
referência. Não deve ocorrer só no encerramento de projeto
término do projeto, mas sim no final de
cada fase , independentemente de esta ou fase
ter sido concluída com êxito ou
encerrada por alguma outra razão. • Informação histórica
6
 GERENCIAMENTO DO ESCOPO

“ Se um homem não sabe a que

porto se dirige, nenhum vento
lhe será favorável”
Sêneca

PMBOK 5,0
 GERENCIAMENTO DO ESCOPO

O gerenciamento do Escopo inclui os processos necessários

para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto
com sucesso.

Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a

definição e controle do que está e do que não está incluso no
projeto.
Função: Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para
atender as necessidades e expectativas das partes interessadas.
5. Escopo
(Planejamento)
Entrevistas;
•Termo de abertura do Dinâmicas de grupo;
 Oficinas multifunção- QFD;
projeto
Técnicas de criatividade;
4.1
 Tomada de decisão em grupo:
(unanimidade/maioria/pluralidade/
• Registro das partes ditadura)
 Questionários e pesquisas;
interessadas
Observações (job shadowing);
10.1
Protótipos (tangíveis).
5.1 Coletar os
Requisitos
Os requisitos precisam ser
documentados, analisados e
quantificados detalhadamente para
que possam ser medidos depois que
o trabalho do projeto iniciar. Os
requisitos são a base da EAP e são
essenciais para a estimativa de
custos, o desenvolvimento do
cronograma e o planejamento da
qualidade.
• Documentação dos
requisitos
5.2/5.3/5.4/5.5/4.2/12.1.
 Necessidade e objetivos do
negócio;
Requisitos funcionais/não
funcionais (nível de serviço/
desempenho/segurança,etc.);
Requisitos de qualidade;
Critérios de aceitação;
Impactos em outras áreas e ou
entidades internas e externas;
Premissas e restrições dos
requisitos.
• Plano de gerenciamento
dos requisitos
4.2
 Como planejar,rastrear e reportar
as atividades dos requisitos/como as
modificações nos requisitos serão
solicitadas/como os requisitos serão
rastreados/que métricas serão
Utilizadas/ que atributos serão
documentados.
• Matriz de rastreabilidade
dos requisitos
5.4/5.5 7
 MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS
REQUISITOS

• Requisitos das necessidades do negócio, oportunidades,

metas e objetivos;

•Requisitos para os objetivos do projeto;

•Requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto;

•Requisitos para o design do produto;

•Requisitos para o desenvolvimento do produto;

•Requisitos para o teste de estratégia e de cenários;

•Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados.

Função: Desenvolver e documentar uma descrição detalhada das entregas do projeto e do trabalho
necessários para produzi-lo.Esse processo é elaborado progressivamente à medida que mais detalhes se
tornam conhecidos.

•Termo de abertura do
projeto
4.1
• Documentação de
requisitos
5.1
•Ativos de processos
organizacionais
Políticas,procedimentos e modelos
para a declaração do escopo do
projeto;
Arquivos de projetos anteriores;
Lições aprendidas em fases ou
projetos anteriores.
5. Escopo
(Planejamento)
Opinião especializada;
Análise do produto:
análise de valor/análise funcional/
análise dos requisitos/
decomposição do produto;
 Identificação de alternativas:
pensamento lateral/brainstorming;
Oficinas.
5.2 Definir o Escopo
As entregas e requisitos são
chamados as vezes de fatores
críticos de sucesso.Esses fatores
são os elementos que devem se
concretizar para que o projeto
possa ser considerado concluído
• Declaração do escopo do
projeto
5.3/4.2/6.2/6.4/6.5/11.1/11.3.
 Descrição do escopo do produto;
 Critérios de aceitação do produto;
 Entregas do projeto;
 Exclusões do projeto;
 Restrições do projeto;
 Premissas do projeto
Atualizações dos
•
documentos do projeto
 Registro das partes interessadas ;
 Documentação dos requisitos ;
 Matriz de rastreabilidade dos
requisitos.

8
Função: Subdividir as entregas em componentes menores. A EAP deve detalhar o escopo completo do
trabalho necessário para concluir o projeto.

5. Escopo
(Planejamento)
•Documentação dos • EAP
Decomposição
requisitos
5.1  Identificação das entregas; • Dicionário da EAP
 Estruturação/organização da Código de identificador da conta de
EAP; controle;
• Declaração de escopo do  Decomposição dos níveis mais Descrição do trabalho;
projeto altos da EAP; Organização responsável pela
5.2  Atribuição de códigos de execução;
identificação; Lista dos marcos do cronograma;
 Verificação se grau de Atividades do cronograma
•Ativos de processos decomposição da EAP é associadas;
organizacionais suficiente.  Recursos necessários;
 Estimativa de custos;
 Políticas, procedimentos e modelos
Requisitos de qualidade;
para a EAP;
Critérios de aceitação;
Arquivos de projetos anteriores; 5.3 Criar a EAP  Referências técnicas;
Lições aprendidas de projetos
Informações do contrato.
anteriores.

Linha de base do escopo: • Linha de base do escopo

Declaração do escopo do projeto;
EAP;
Dicionário da EAP.
• O nível mais baixo de uma EAP é o
pacote de trabalho.
4.2 /6.1/7.1/7.2/8.1/11.2/12.1.
• Atualizações dos
documentos do projeto
Documentação dos requisitos.
9
 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

• Separa os produtos ,itens ou resultados tangíveis para

assegurar que o plano do projeto cumprirá o escopo aprovado
do projeto e irá atender aos objetivos globais do projeto.

• Auxilia na decomposição do projeto em elementos simples.

• Auxilia no planejamento e na designação de responsabilidades.

• Auxilia na definição de recursos necessários, características,

habilidades, etc.

• Auxilia na localização do estado atualizado em termos de

alocação de recursos, estimativas de custo, gastos e
desempenho.
 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
Work Breakdown Structure(WBS)

Projeto

Etapa A Etapa B

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

Tarefa 1.1 Tarefa 3.1

Tarefa 3.2
Tarefa 1.2
 DICIONÁRIO DA EAP

 Código de identificador da conta;

 Descrição do trabalho;
 Organização responsável pela execução;
 Lista dos marcos dos cronogramas;
 Atividades do cronograma associadas;
 Recursos necessários;
 Estimativa de custos;
 Requisitos de qualidade;
 Critérios de aceitação;
 Referências técnicas;
 Informações do contrato
 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

• Separa os produtos ,itens ou resultados tangíveis para

assegurar que o plano do projeto cumprirá o escopo aprovado
do projeto e irá atender aos objetivos globais do projeto.

• Auxilia na decomposição do projeto em elementos simples.

• Auxilia no planejamento e na designação de responsabilidades.

• Auxilia na definição de recursos necessários, características,

habilidades, etc.

• Auxilia na localização do estado

de recursos, estimativas de custo,
gastos e desempenho.
 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
Work Breakdown Structure (WBS)

Projeto

Pacote A Pacote B

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Atividade 4

Tarefa 1.1 Tarefa 3.1

Tarefa 3.2
Tarefa 1.2
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

Relatório

Preparar Tirar Fazer

Digitar Desenhar
o Texto Cópias Montagem

Pastas e
Acessórios
Minuta Digitação
A D Execução F
do texto dos Textos

Seleção I
Rascunho Digitação
das Tabelas B das tabelas E Redução G
Aquisição J
Croqui dos
C
gráficos
Montagem L
 Projeto ABC

Orçamentos Infraestrutura Processos Vendas RH

Elaborar Layout Analisar Projeto do Desenvolver

Orçar consultoria fábrica distribuição Treinar MO
molde

Instalar Analisar e aprovar Desenvolver Avaliar contratação

Orçar molde Máquinas Consultoria Atacado MO

Testar produto Desenvolver

Cotar Criar Laboratório Varejo
Try out
fornecedores MP

Construir Elaborar Plano da Criar

Almoxarifado MP Qualidade estruturas
Reavaliar o RI
Vendas /mktg
Construir Elaborar Plano de
Expedição MA produção

Fabricar o molde
Função : Formalização da aceitação das entregas concluídas e obtenção da aprovação de que as entregas
são satisfatórias e atendem às expectativas das partes interessadas.

5. Escopo
(Monitoramento e Controle)
• Inspeção

• Plano de gerenciamento Também chamadas de revisões,

revisões do produto,auditorias e ensaios
do projeto (Escopo)
4.2
A linha de base do escopo, que é
representada pela declaração do
escopo do projeto, a EAP e o
dicionário da EAP.
Entregas aceitas
4.6
5.4 Verificar o Escopo
•Documentação dos
requisitos •Solicitações de mudança
5.1 4.5

•Matriz de rastreabilidade •Realizar o controle de qualidade= •Atualizações dos

dos requisitos interesse na precisão das entregas e o documentos do projeto
5.1 alcance dos requisitos de qualidade
especificados pelas mesmas.

•Entregas validadas • Verificar o escopo= interesse na

8.3 aceitação das entregas.

10
Função : Monitorar o status do projeto e o escopo do produto ,monitorar as mudanças no escopo do projeto
e monitorar os resultados do trabalho para assegurar que eles correspondem aos resultados esperados.
• Plano de gerenciamento
do projeto (Escopo)
4.2
Linha de base do escopo;
Plano de gerenciamento do
escopo;
Plano do gerenciamento das
mudanças;
Plano de gerenciamento da
configuração;
Plano de gerenciamento dos
requisitos
•Informações sobre o
desempenho do trabalho
4.3
•Documentação dos
requisitos
5.1
•Matriz de rastreabilidade
de requisitos
5.1
•Ativos de processos
organizacionais
5. Escopo •Medições do desempenho
do trabalho
(Monitoramento e Controle)
10.5
Análise de variação:
•Atualizações nos ativos
Medições de desempenho do projeto de processos
para avaliar a magnitude de variação a
organizacionais
partir da linha de base do escopo.
Causas das variações;
Ação corretiva escolhida e suas
razões;
Outros tipos de lições
aprendidas a partir do controle do
5.5 Controlar o Escopo escopo do projeto.
•Solicitações de
mudanças
4.5
Levantamentos de requisitos mal
feitos; Atualizações no plano de
Erros na avaliação inicial de como gerenciamento do projeto
atingir os objetivos do projeto; 4.2
Novas informações sobre o produto Linha de base do escopo;
do projeto; Outras linhas de base
Descoberta de novas alternativas de
desenvolvimento; •Atualizações dos
Troca de direção;
Mudanças no negócio/ ambiente da
documentos do projeto
Documentação dos requisitos;
empresa;
Matriz de rastreabilidade dos
Requisitos esperados (implícitos)
requisitos.
11
 GERENCIAMENTO DO TEMPO

“ O tempo é o senhor da razão”

Proust

PMBOK 6,0
 GERENCIAMENTO DO TEMPO

O gerenciamento do Tempo inclui todos os processos

necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
Função: Identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

6. Tempo
(Planejamento)

• Decomposição
subdivisão dos pacotes em
componentes menores (atividades)
• Planejamento em ondas
• Lista das atividades
• Linhas de base do escopo sucessivas; 6.2/6.3/6.4/6.5.
5.3 • Modelos
Entregas, restrições e premissas lista padrão de um projeto
anterior; • Atributos das
• Fatores ambientais • Opinião especializada
 (SIGP)
atividades
6.2/6.3/6.4/6.5.

• Ativos de processos 6.1 Definir as 


ID da atividade;
Código de identificação da EAP;
organizacionais atividades  Nome da atividade;
Padrões, regulamentações,
procedimentos do controle de
mudanças,informações históricas,
banco de dados, políticas, • Lista de marcos
procedimentos, etc. 6.2

12
Função: Ordenar as atividades em uma seqüência lógica e averiguar se existem dependências entre elas.
• Lista de atividades
6.1
•Atributos da atividade
6.1
•Lista de marcos
6.1
•Declaração do escopo do
projeto
5.2
•Ativos de processos
organizacionais
Padrões, regulamentações,
procedimentos do controle de
mudanças,informações históricas,
banco de dados políticas,
procedimentos, etc.
6.Tempo
(Planejamento)
Método do diagrama de
precedência (MDP);
 Determinação da dependência; • Diagramas de rede do
Aplicação de antecipações e
esperas; cronograma do projeto
Modelos de rede do cronograma. 6.5
• Atualizações dos
6.2 Seqüenciar as documentos do projeto
Atividades 

Lista das atividades;
Atributos das atividades;
 Registro dos riscos
1. Dependências obrigatórias,ou
de lógica fixa;
2. Dependências arbitradas,ou
lógica preferida,lógica flexível
3. Dependências externas.
Antecipação- permite um
aceleramento na atividade
sucessora;
Espera- Um retardo na atividade
sucessora.
13
 RETROSPECTIVA HISTÓRICA- PARTE II

Anos 50 – Projeto Polaris – 1° submarino nuclear dos EUA

10.000 fornecedores e subcontratados

Desafio: Reduzir o prazo de entrega de 5 para 3 anos

1. Consultoria Booz & Allen & Hamilton

(técnica PERT)
(Program Evaluation and Review Technique).

2. Du Pont - técnica CPM.

(Critical Path Method)
 DEFINIÇÃO DA TÉCNICA PERT/CPM

“O modelo PERT/CPM, técnica de redes, é um conjunto de

processos e técnicas para planejamento, programação e
controle de um empreendimento ou operação, ou projeto,
tendo como característica fundamental a indicação dentre
as várias sequencias operacionais, daquela que possui uma
duração máxima, além de permitir a indicação de graus de
prioridade relativos, demonstrando a distribuição de
recursos e interdependência entre as várias ações
necessárias ao desenvolvimento do projeto.”

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT)

 CARACTERÍSTICAS DA REDE PERT

a. Abordagem de um projeto de um ponto de vista sistêmico:

• Fornece uma visão de interdependência entre as várias ações

necessárias ao desenvolvimento do projeto;
• Ressalta as entradas (diretrizes e recursos), o processo
(desenvolvimento das ações de acordo com as relações de
correspondência entre elas) e as saídas (resultado final desejado);
• Conduz à montagem de um esquema de feedback.

b. Dá ênfase aos objetivos;

c. É uma ferramenta interdisciplinar e de comunicação;

d. Estabelece claramente as relações entre clientes de

fornecedores.
MÉTODO DO DIAGRAMA DE SETAS (MDS)

Diagrama de setas é o diagrama em que as atividades são

representadas por setas tendo cada uma elas um evento
início e um evento fim.

Atividade
Evento Evento
início fim
 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS
MDP- (DIAGRAMA DE BLOCOS)

Diagrama de blocos ou de precedência é o diagrama em que

as atividades são representadas por blocos com os
respectivos nomes, e suas sujeições são representadas por
flechas (ABNT).

Duração da atividade
IMC= Data de início TMC= Data de término
IMC TMC mais cedo
mais cedo

• Nome da atividade
• Quantidade de folga

IMT= Data de início TMT= Data de término

mais tarde IMT TMT mais tarde
 FOLGA TOTAL - CONCEITO

É quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem

atrasar a data de término do projeto ou um marco
intermediário. A folga total também é chamada muitas
vezes de flutuação (floating).

FT= (TMT-TMC) = (IMT-IMC) (mesma atividade)

6 7 5 3
3 9
Remover Colocar papel
Atividade 3 Preparar
Folga=5 papel de de parede
parede
8 14 parede antigo novo

FT= 14-9 ou 8-3= 5 Conclusão solicitada = 20 dias

unidades de tempo de
20- (7+5+3)= 5 unidades de tempo
folga total da atividade 3
como folga total do projeto
 FOLGA LIVRE - CONCEITO

É quanto tempo pelo qual uma atividade pode ser adiada sem
atrasar a data de início mais cedo das atividades
imediatamente sucessoras a ela.
É a diferença relativa entre as quantidades de folga total
para as atividades que caminham em direção a uma mesma
atividade.

A folga livre é calculada a partir do mais baixo dos valores

de folga total para todas as atividades que caminham em
direção a uma atividade em particular e depois subtraindo-o
dos valores de folga total para as outras atividades que
também caminham em direção a essa mesma atividade.

“Ela sé existirá quando duas ou mais atividades rumam em

direção a uma mesma atividade.”
 FOLGA LIVRE - CONCEITO

2
Atividades concorrentes à atividade 9
...
38 40
Atividade 5
FT= 0
65
38 40

...
48 113
Atividade 9
FT= -8
10 40 105

...
38 48
Atividade 6
FT= -8 FT (9)= 105-113= 40-48= -8
30 40 FT (6)= 40-48= 30-38= -8
FT (5)= 40-40= 38-38= 0

FL (5)= FT(5)- FT(6)= 0-(-8)= +8

FL(i)= FT(i) -
< VALOR DE FT (j), se j<i
 CAMINHO CRÍTICO

3 8

Atividade 2 Atividade 4
3 4

Início Atividade 1 Atividade 5 Fim

Atividade 3

Atividades 1,2,4,5= 18 unidades de tempo

Atividades 3,6,4= 13 unidades de tempo

 Duração da atividade
IMC= Data de início TMC= Data de término
IMC TMC
mais cedo mais cedo

• Nome da atividade
• Quantidade de folga

IMT= Data de início TMT= Data de término

mais tarde IMT TMT mais tarde

3 8

Atividade 2 Atividade 4
FT= FT=
3 4

Atividade 1 Atividade 5
I FT= FT= F
6

Atividade 3
FT=
 Duração da atividade
IMC= Data de início TMC= Data de término
IMC TMC
mais cedo mais cedo

• Nome da atividade
• Quantidade de folga

IMT= Data de início TMT= Data de término

mais tarde IMT TMT mais tarde

3 8
3 6 6 14
Atividade 2 Atividade 4
FT=0 FT=0

3 3 6 6 14 4
0 3 14 18

Início Atividade 1 Atividade 5

Fim
FT=0 FT=0
0 3
6 14 18
3 9
Atividade 3
FT=5
8 14
 EXERCÍCIO – DIAGRAMA DE REDE

8 5 7 8

Atividade E Atividade G Atividade H Atividade C

FT= FT= FT= FT=

Atividade A 7 5
FT=

F
I 6 Atividade F Atividade B
FT= FT=

Atividade D
FT=
 5 9 3 8

Atividade B Atividade D Atividade G Atividade J

FT= FT= FT= FT=

9 5
4
Atividade E Atividade H
Atividade A FT= FT=
FT=

F
I
8

Atividade I
3 7 FT=

Atividade C Atividade F
FT= FT=
 Duração da atividade
IMC= Data de início TMC= Data de término
IMC TMC
mais cedo mais cedo

• Nome da atividade
• Quantidade de folga

IMT= Data de início TMT= Data de término

mais tarde IMT TMT mais tarde

8 5 7 8
4 12 13 18 18 25 25 33
Atividade E Atividade G Atividade H Atividade C
FT=1 FT=0 FT=0 FT=0
5 13 13 18 18 25 25 33
4
0 4
Atividade A
FT=0
7 5
1 5 6 13 13 18
F
I 6 Atividade F Atividade B
FT=15 FT=15
0 6
21 28 28 33
Atividade D
FT=15
15 21
Relacionamentos lógicos entre atividades
Predecessora Sucessora

Plantar
Término para início (TI) Cavar buraco 90 a 95%
árvore

Início para Início (II) Design

Código 3 a 7%

Término para término (TT) Testes

Liberação 2a3%

Início para Término (IT) Programação

da máquina
Escolha cilindro
Raramente
impressão
usado
Função:Identificação dos tipos de recursos necessários (humanos ou materiais) e a quantidade
correspondente à realização de cada atividade do cronograma dentro de um pacote de trabalho.
•Lista das atividades
6.1
•Atributos das atividades
6.1
•Calendário de recursos
9.2/12.2.
Informações sobre quais recursos
tais como pessoal,equipamento e
material estarão potencialmente
disponíveis durante o período de
atividades planejado.
•Fatores ambientais da
empresa
Disponibilidade e habilidades dos
recursos.
•Ativação de processos
organizacionais
Revisar políticas da organização
sobre o uso de recursos;
Revisar as informações históricas
sobre o uso de recursos no passado
ou em projetos semelhantes.
6.Tempo
(Planejamento)
Requisitos de recursos das
 Opinião especializada;
 Análise de alternativas; atividades
6.4/6.5/9.1/12.1.
 Dados publicados (estimativas
.
ou taxas do setor, etc) ;
 Estimativas bottom-up; • Estrutura analítica dos
 Software- GP. recursos (EAR)
 Categoria:
6.3 Estimar os Mão de obra/ material/
equipamento/suprimentos;
recursos das  Tipos de recursos:
atividades nível de habilidade.de graduação
e outras informações.
Tomar decisões de fazer ou • Atualizações nos
comprar; documentos do projeto
Revisar EAP e a lista de
Lista das atividades;
atividades;
Atributos das atividades;
Dividir adicionalmente a
Calendário de recursos.
atividade, se ela for muito
complexa,para estimar os
recursos (bottom-up);
 Revisar a disponibilidade de
recursos.
14
Função: Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades
específicas com os recursos estimados
•Lista das atividades
6.1
•Atributos das atividades
6.1
•Requisitos de recursos das
atividades
•6.3
•Calendário de recursos
9.2
Declaração do escopo do
projeto
5.2
-Premissas: Condições existentes/
Disponibilidade de informações/
Duração dos períodos de preparação
de relatórios.
-Restrições: Disponibilidade de
recursos com habilidades/termos do
contrato e requisitos.
•Fatores ambientais
Bancos de dados de estimativas de
duração e outros;/Métricas da
produtividade/Informações
comerciais publicadas.
•Ativos de processos
gerenciais
Informação histórica sobre
duração.
6.Tempo
(Planejamento)
Opinião especializada;
Estimativa análoga (top-down); • Estimativas de duração
Estimativa paramétrica; das atividades
Estimativa de 3 pontos;
6.5/11.2.
Análise das reservas (buffers)
Pode definir faixas possíveis.
6.4 Estimar as • Atualizações dos
durações das documentos do projeto.
 Atributos das atividades;
atividades Premissas feitas no início da
estimativa da duração as atividades,
tais como níveis de habilidade e
Pode-se utilizar a estimativa disponibilidade.
análoga para determinar a duração
total e as estimativas de custo
para todo o projeto (ou fases do
projeto). A técnica por analogia
costuma ser mais rápida e menos
cara que as outras técnicas , mas
é menos exata.
15
 ESTIMATIVAS DAS ATIVIDADES

1. Estimativa única;

2. Estimativas análogas (top down);

3. Estimativas paramétricas;

4. Heurística;

5. Estimativas de três pontos (distribuição beta de

probabilidades).
 CARACTERÍSTICAS DAS ESTIMATIVAS

1. Estimativa única
• Pode forçar as pessoas a aumentá-las arbitrariamente;

• Oculta informações importantes sobre riscos e

incertezas;

• Cria um cronograma no qual ninguém acredita;

• Quando alguém estima uma atividade em 20 dias e ela é

terminada em 15 dias a estimativa pode parecer
mentirosa e não confiável.
 CARACTERÍSTICAS DAS ESTIMATIVAS

2. Estimativa análoga (top down)

• Para um projeto- “os últimos cinco projetos
semelhantes a este duraram cinco meses...”;

• Para uma atividade- “na última vez em que foi terminada

essa atividade levou três dias e como não temos outras
informações , usaremos três dias como a estimativa
para a atividade...”;

Nota :Usam a opinião de especialistas e informações

históricas.
CARACTERÍSTICAS DAS ESTIMATIVAS

3. Estimativa paramétricas
Calculam os tempos projetados para uma atividade com
base em registros históricos de projetos anteriores e
outras informações- Ex.: tempo por metro linear,
tempo por instalação, custo por metro quadrado,etc.

1. Análise de regressão

2. Curva de aprendizado (... O 100° quarto pintado levará

menos tempo do que o primeiro quarto,devido ao
aumento da eficiência...)
CARACTERÍSTICAS DAS ESTIMATIVAS

4. Heurística

É uma regra geral:

1. Exemplo: é a regra de 80/20 de Pareto (80% dos

problemas são provocados por 20% das possíveis causas
dos problemas);

2. Exemplo: O trabalho de design sempre representa 15%

da duração total do projeto.
CARACTERÍSTICAS DAS ESTIMATIVAS

5. Estimativas de três pontos (PERT)

Duração
Desvio Padrão Variância da
esperada da
da atividade atividade
atividade
2
P-O P-O
(P+4M+O)
6 6
6

P= Pessimista M= Mais provável O= Otimista

CÁLCULO DA ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS
ATIVIDADES

Atividade P M O PERT Desvio Variância Intervalo da

Padrão estimativa
A 47 27 14
B 89 60 41
C 48 44 39
D 42 37 29
 CÁLCULO DA ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS
ATIVIDADES
Atividade P M O PERT Desvio Variância Intervalo da
Padrão estimativa
A 47 27 14 28,167 5,500 30,250 22,667 a
33,667 ou
28,167+/-
5,500
B 89 60 41 61,667 8,000 64,000 53,667 a
69,667 ou
61,667+/-
8,000
C 48 44 39 43,833 1,500 2,250 42,333 a
45,333 ou
43,833+/-
1,500
D 42 37 29 36,500 2,167 4,696 34,333 a
38,667 ou
35,500+/-
2,167
 CÁLCULO DA ESTIMATIVA DE DURAÇÃO
TOTAL DO PROJETO

PERT ou Desvio Variância Intervalo

Projeto duração padrão do do projeto da
esperada projeto estimativa
Estimativa de 160,107 a
duração do 170,167 10,060 101,196 180,227 ou
projeto 170,167 +/-
10,060
 COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA

Decorrem de :

 Prazos irrealistas;

 Mudanças de escopo;

 Cliente solicita data de término que não pode ser cumprida.

1. COMPRESSÃO POR PARALELISMO

1 2 3 Para 1

• Com freqüência resulta em retrabalho;

• Geralmente aumenta o risco;

• Requer mais atenção nas comunicações.

 2. COMPRESSÃO POR COMPRESSÃO

• Se o tempo deve mudar qual opção terá menor impacto no

custo?

4 8 5 7 8

D E G H C

7 F
I 5
6
F
B
A
Função: Análise de seqüência das atividades,suas durações,recursos necessários, e restrições do
cronograma visando criar o cronograma do projeto.

•Lista de atividades
6.1 6.Tempo
•Atributos de atividades (Planejamento)
6.1
•Análise de rede do cronograma;
• Diagramas de rede •Método do caminho crítico;
6.2 •Método da cadeia crítica;
•Nivelamento de recursos
•Requisitos de recursos da •Análise de cenários “ E-se”-
Monte Carlo
atividade
6.3 •Aplicação de antecipações e
esperas;
•Compressão de cronograma;
•Calendário de recursos
•Ferramenta-desenvolvimento do
9.2/12.2
cronograma- software.
•Declaração do escopo do
projeto 6.5 Desenvolver o
•5.2
Cronograma
•Estimativas de duração de
atividade. Comprimir o cronograma
6.4 (Compressão ou paralelismo);
•Fatores ambientais Identificar impactos em outros
Ferramenta de elaboração do projetos;
cronograma Simular o projeto(Monte Carlo);
• APO Negociar com gerentes a
Metodologia de elaboração do disponibilidade de recursos;
cronograma/Calendário do projeto. Nivelar os recursos;
Obter aprovação final das partes
• Cronograma do projeto
4.2/6.6/7.1/7.2/8.1/12.1
Gráfico de marcos;
Gráfico de barras;
Diagramas de rede do cronograma
do projeto.
•Linha de base do
cronograma
4.2/8.1
•Dados do cronograma
Documentos do projeto identificando
marcos,atividades,atributos das
atividades e a documentação das
premissas e restrições
Requisitos de recursos/período de
tempo/, na forma de um histograma
de recursos/Cronogramas
alternativos (nivelado ou não nivelado
por recursos/melhor ou pior caso/
com ou sem datas impostas)/alocação
das reservas de contingências.
Atualizações dos
documentos
Requisitos de recursos das
atividades/atributos/calendário/
registro dos riscos. 16
 ANÁLISE DE MONTE CARLO

Método estatístico para simular o resultado de um

projeto utilizando a estimativa de três pontos (otimista,
pessimista e mais provável) podendo informar:

• Probabilidade de terminar o projeto em qualquer dia

específico;

•Probabilidade de terminar o projeto com qualquer custo

específico;

•Probabilidade de que qualquer atividade esteja no

caminho crítico;

•O risco geral do projeto.

RETROSPECTIVA HISTÓRICA - PARTE I

Antes da 1° Guerra Mundial Henry L. Gannt cria uma nova

ferramenta, utilizado na Marinha e no Exército dos EUA.

Planejamento
Gráfico de Gannt
Controle
Programação
 GRÁFICO DE GANNT OU DIAGRAMA DE BARRAS

Código Descrição da atividade Duração

(semanas)
A Preparo do local 2
B Fundações 4
C Alvenaria(paredes, muros, reboco, etc.) 4
D Esgotos 1
E Piso(compactação, laje, etc.) 1
F Telhado(laje do teto, estrutura, caixa d´agua, telhas, etc. 5
G Instalações elétricas 3
H Instalações hidráulicas 4
I Carpintaria (janelas, portas, tacos, etc.) 6
J Pintura interna 8
K Pintura externa 2
L Limpeza ( acabamento, jardinagem, etc.) 1
 REPRESENTAÇÃO - GRÁFICO DE GANNT

Atividades Semanas de trabalho

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

A Preparação do local
B Fundações
C Alvenaria
D Esgotos
E Piso
F Telhado
G Instalações elétricas
H Instalações hidráulicas
I Carpintaria
J Pintura interna
K Pintura externa
L Limpeza

Tempo
 REPRESENTAÇÃO DO GRÁFICO DE GANNT

Atividades Semanas de trabalho

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

A Preparação do local
B Fundações
C Alvenaria
D Esgotos Hoje
E Piso
F Telhado
G Instalações elétricas
H Instalações hidráulicas
I Carpintaria
J Pintura interna
K Pintura externa
L Limpeza

Tempo

O acompanhamento do progresso das atividades é feito

preenchendo progressivamente as barras.
 REPRESENTAÇÃO DO GRÁFICO DE GANNT

Atividades Semanas de trabalho

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

A Preparação do local
B Fundações
C Alvenaria
D Esgotos Hoje
E Piso
F Telhado Atividade H postergada para semana 19
G Instalações elétricas
H Instalações hidráulicas
I Carpintaria
J Pintura interna
K Pintura externa
L Limpeza

Presumindo que :
• Atividade H postergada da semana 16 para a semana 19
• A pintura interna somente poderá iniciar após H
• A pintura externa depende somente da carpintaria
 ANÁLISE CRÍTICA DO GRÁFICO DE GANNT

Vantagem Desvantagem

• Não mostra claramente a

interdependência entre as
• Excelente comunicação atividades;
visual
• Para um projeto com mais
de trezentas atividades
torna-se difícil o controle.
Função : Determina o andamento do cronograma,verifica ocorrência ou necessidade de mudanças e
influência e gerenciamento das mudanças no cronograma.

6.Tempo •Medições de desempenho

(Monitoramento e Controle) do trabalho
10.5
Valores da VPR e do IDP para
 Análise de desempenho; cada componente da EAP;os
Análise de variação; pacotes de trabalho e contas de
Software de gerenciamento de controle.
projetos;
• Plano de gerenciamento Nivelamento de recursos; •Atualizações nos ativos
do projeto (Tempo) Análise de cenários “ E-se (Monte
dos processos
4.2 Carlo)
organizacionais
• Cronograma do projeto Causas das diferenças/ação
6.5 corretiva escolhida e as razões/
outros tipos de lições aprendidas;
• Informações sobre o 6.6 Controlar o •Solicitações de
desempenho do trabalho Cronograma mudanças
4.3 4.5
 Influenciar os fatores que provocam •Atualizações no plano de
• Ativos de processos
mudanças; gerenciamento de
organizacionais Fazer novas estimativas; projetos
Ajustar partes futuras para lidar com
4.2
atrasos;
Linha de base-cronograma e
Medir variações em relação ao
custos
planejado;
Identificar a necessidade de controle •Atualizações dos
de mudanças; documentos do projeto
Ajustar relatórios de progresso e Dados do cronograma/
divulgá-los. cronograma 17
 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

“ O dinheiro não aceita desaforo”

Sabedoria popular

PMBOK 7,0
 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS

O gerenciamento de Custos inclui os processos envolvidos em

estimativa , orçamentos e controle de custos , de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
 GERENCIAMENTO DE CUSTOS

• Especificações sobre como as estimativas devem ser

informadas (em qual moeda);

• O nível de exatidão necessário para as estimativas;

• Formato dos relatórios que serão usados;

• Regras para medir o desempenho de custos;

• Se os custos incluirão custos diretos (custos diretamente

ao projeto) e custos indiretos (custos não atribuíveis
diretamente a nenhum projeto, como despesas
administrativas);

• Limites de controle
 CUSTOS – O QUE É ESTIMADO?

• Custos do esforço de qualidade;

• Custo dos esforços de riscos;
• Custo do tempo do gerente de projetos;
• Custos das atividades de gerenciamento de projetos;
• Custos associados diretamente ao projeto, incluindo
treinamento para o projeto, papel, lápis, mão de obra
necessária, etc.;
• Despesas com espaços físicos de escritórios usados
diretamente para o projeto;
• Lucro, quando aplicável;
• Despesas administrativas, como salários da
administração e despesas gerais de escritório.
 TIPOS DE CUSTOS

Custos variáveis –Estes custos mudam de acordo com a

quantidade de produção ou de trabalho. Exemplos incluem o
custo de materiais, suprimentos e salários.

Custos fixos- Estes custos não mudam com a produção.

Exemplos incluem preparação, aluguel, etc.

Custos Diretos –Atribuíveis diretamente ao trabalho no

projeto. Exemplos são viagens da equipe, salários da equipe,
reconhecimento e custos de materiais usados no projeto.

Custos indiretos -são itens de despesa administrativa ou

custos incorridos para benefício de mais de um projeto.
Exemplos incluem impostos, benefícios indiretos e serviços
de limpeza.
A questão em custos é:
 O que medir;
 Quando e quanta variação entre o planejado e o real
exigirá ações (limites de controle)

ESTIMATIVAS DE PROGRESSO

Regra 50/50- Uma atividade é considerada 50% completa

quando começa e obtém crédito pelos últimos 50% somente
quando está terminada;

Regra 20/80- Uma atividade é considerada 20% completa

quando começa e obtém crédito pelos últimos 80% somente
quando está terminada;

Regra 0/100- Uma atividade é considerada 0% completa

quando começa e obtém crédito pelos 100% somente
quando está terminada;
Função: Desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as
atividades de um projeto.
•Linha de base do escopo
5.3
Cronograma do projeto
6.5
 Estimar os custos está
intimamente ligado aos recursos e
durações das atividades.
• Plano de recursos humanos
9.1
Atributos de recrutamento do
projeto /Índices do pessoal e
reconhecimentos, prêmios
relacionados
•Registro dos riscos
11.2
Custos de gerenciamento de
projetos
•Fatores ambientais
 Condições do mercado;
Informações comerciais publicadas.
•Ativos de processos
organizacionais
Políticas de estimativa de custos;
 Modelos de estimativa de custos;
Informações históricas;
 Lições aprendidas.
7. Custos
(Planejamento)
Opinião especializada:
Estimativa análoga;
Estimativa paramétrica;
Estimativa bottom-up;
Estimativa de três pontos;
Análise de reservas (de
contingências);
Custos da qualidade;
Software de estimativas de
gerenciamento de projetos;
Análise de proposta de
fornecedor.
7.1 Estimar os Custos
Iniciação- Estimativas OM (Ordem
de magnitude +/- 50%;
Planejamento- Estimativa
orçamentária de -10 a +25%;
Execução- Estimativa definitiva
de -5 a +10%
•Estimativa de custos das
atividades
7.2/11.2/12.1.
Inclui:
MOD/materiais/equipamentos/
serviços/instalações/TI//provisão
para inflação/custos de
contingências.
•Base das estimativas
7.2
Descreve:
Como a estimativa foi feita;
Descrição das premissas feitas a
respeito das estimativas;
Descrição das restrições;
Gama de resultados possíveis;
Nível de confiança em relação às
estimativas finais.
•Atualização dos
documentos do projeto
 Registro dos riscos
Outros
18
 PRECISÃO DAS ESTIMATIVAS

Estimativa OM (ordem de magnitude)- Feito durante o

processo de iniciação. Um intervalo típico para
estimativas OM é +/- 50% do real, mas esse intervalo
pode variar dependendo de quanto se conhece sobre o
projeto ao criar as estimativas ;

Estimativa orçamentária- Este tipo de estimativa

geralmente é feito durante a fase de planejamento com o
intervalo de -10 a +25% do real ;

Estimativa definitiva- Posteriormente , durante o projeto,

na execução, a estimativa se tornará mais refinada. Um
valor típico usado é -5 a +10% do real.
 ESTIMATIVA ANÁLOGA
Vantagens
Rápida
As atividades não precisam ser
identificadas.
Custo menor para ser criada.
Fornece ao GP uma ideia do nível
de expectativas da administração
para este tipo de estimativa.
Os custos gerais do projeto terão
um limite máximo para este tipo
de estimativa.
Desvantagens
Menos precisa.
As estimativas são elaboradas com
uma quantidade limitada de
informações detalhadas e
entendimento do projeto.
Exige uma experiência considerável
para ser bem feita.
Disputas internas para obter a maior
parte do orçamento sem capacidade
para justificar a necessidade.
Extremamente difícil para os
projetos com incertezas.
Não considera as diferenças entre
os projetos.
 ESTIMATIVA “ BOTTOM UP”

Vantagens
Mais precisa.
Fornece uma base para
monitoramento e controle,
medição do desempenho e
gerenciamento.
Baseada em uma análise detalhada Exige que o projeto seja definido e
do projeto.
Obtém o apoio da equipe porque
ela cria estimativa bem aceitas
Desvantagens
Consome tempo e gera despesas.
A equipe tem a tendência a aumentar
arbitrariamente as estimativas , a
menos que receba orientação sobre
as reservas.
bem entendido antes do início do
trabalho.
Exige tempo para dividir o projeto
em parte menores.
 ESTIMATIVA PARAMÉTRICA

Calculam os tempos projetados para uma atividade com

base em registros históricos de projetos anteriores e
outras informações- Ex.: tempo por metro linear,
tempo por instalação, custo por metro quadrado,etc.

1. Análise de regressão

2. Curva de aprendizado ( O centésimo quarto pintado

levará menos tempo do que o primeiro quarto,devido ao
aumento da eficiência)
 ESTIMATIVA HEURÍSTICA

É uma regra geral:

1. Exemplo: é a regra de 80/20 de Pareto (80% dos

problemas são provocados por 20% das possíveis causas
dos problemas);

2. Exemplo: O trabalho de design sempre representa 15%

da duração total do projeto
Função: Agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer
uma linha de base dos custos autorizada.
7.Custos
(Planejamento)
•Estimativa de custos das •Agregação de custos (as
estimativas de custos são
atividades agregadas por pacote de trabalho
7.1 conforme a EAP);
•Análise de reservas:
• Base das estimativas • Opinião especializada;
7.1 •Relações históricas (estimativas
paramétricas ou análogas);
•Linha de base do escopo •Reconciliação do limite de
•5.3 recursos financeiros (orçamento
irreal é responsabilidade do GP!...)
•Cronograma do projeto
6.5
•Calendário de recursos
7.2 Determinar o
•Contratos orçamento
Ambos vem de: 9.2/12.2
 Reservas de contingência são
•Ativos de processos usadas para riscos especificamente
organizacionais identificados (riscos conhecidos);
 Reservas de gerenciamento são
usadas para riscos não
identificados (riscos
desconhecidos).
• Linhas de base do
desempenho de custos
12.1/8.2/4.2.
Orçamento no término ONT
esperado para o projeto ao utilizar
uma técnica de gerenciamento de
valor agregado.
Essa metodologia é usada para
medir o desempenho do projeto com
relação as linhas de base do escopo,
do cronograma, e de custos (LBMD).
• Requisitos de recursos
financeiros do projeto
7.3
Requisitos financeiros totais e
periódicos(mensal e trimestral) são
derivados a partir da linha de base
de custos.
•Atualizações do documento
do projeto.
Registro dos riscos;
Estimativa de custos;
Cronograma do projeto
19
8. Orçamento de custos $ 1423

7. Reservas de $ 68
gerenciamento
6. Linha de base de $ 1355
custos
5. Reservas para $ 105
contingências

4. Estimativas do
$ 1250
projeto

3. Estimativas da conta CC1 CC2

de controle $850 $ 400

2. Estimativas de PT1 PT2 PT3

pacotes de trabalho $100 $ 250 $ 500

1. Estimativas das A1 A2 A3 A4 A5 ...

atividades $25 $25 $25 $25 $25
 ANÁLISE DAS RESERVAS

Reserva para contingências Reserva de gerenciamento

Usada para riscos Usada para acomodar riscos

especificamente identificados não identificados
(Riscos conhecidos) (Riscos desconhecidos)
Função : Monitorar o progresso do projeto para atualização de seu orçamento e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base dos custos.
• Plano de gerenciamento
do projeto (Custos)
4.2
Linha de base do desempenho de
custos;
Plano do gerenciamento de
custos.
•Requisitos de recursos
financeiros do projeto
7.2
•Informações sobre o
desempenho do trabalho
4.3
•Ativos de processos
organizacionais
Políticas, procedimentos e
diretrizes relacionados a custos;
Ferramentas de controle de
custos;
Métodos de monitoramento e
relato de informações a serem
utilizados.
7. Custos
(Monitoramento e Controle)
• Gerenciamento de Valor Agregado
(GVA);
•Previsão (estimativa no término ENT
que pode ser diferente de ONT);
•Índice de Desempenho para Término
(IDPT);
•Análise de desempenho:
- Análise de variação (VC e VPR)
•Software de GP (monitora VP,VA e CR).
7.3 Controlar os Custos
VP- Valor planejado;
VA- Valor agregado;
CR- Custo real;
VC- Variação de custos;
VPR- Variação de prazos
IDC- Índice de desempenho de custos;
IDP- Índice de desempenho de prazos;
ENT- Estimativa no término;
ONT- Orçamento no término;
IDPT- Índice de desempenho para
término.
• Medições de
desempenho do trabalho
10.5
Os valores da VC/VPR/IDC/IDP
para os componentes da EAP.
•Previsões do orçamento
10.5
tanto um valor ENT calculado
por formula ou manual bottom-up.
•Atualizações dos APO´s
Causas das diferenças/ação
corretiva escolhida e suas
razões/outros tipos de lições
aprendidas)
•Solicitações de
mudanças
4.5
•Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
•Atualizações nos
documentos do projeto
Estimativas de custos/base das
estimativas.
20
 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
Earned Value Analysis (EVA)

ORIGEM

DEPARTAMENTO DE DEFESA AMERICANO (1967)

PARA CONTROLAR RISCOS E CUSTOS DE GRANDES
PROJETOS E PROGRAMAS.
 ANÁLISE DE VALOR AGREGADO
Earned Value Analysis (EVA)

É um método comumente usado para medição do

desempenho. Integra as medidas de escopo, custos e
cronograma para auxiliar a equipe de gerenciamento a
avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto.

Exemplo: Este é um projeto em que a primeira fase do

projeto já encerrou. $300 estavam planejados serem
gastos. $300 foram efetivamente gastos, porém somente
$200 de progresso físico foi feito.

“Gastamos como planejado, tudo está OK”

Errado
 MEDIÇÃO DO VALOR AGREGADO

Metodologia usada para medir o desempenho do projeto com

relação às linhas de base do escopo, do cronograma e de
custos.
Para o PMBOK a técnica do Valor Agregado chama a
combinação dessas três linhas de base de linha de base para
medição de desempenho.
Escopo

Curva
S
Cronograma Custos
 Curva S de um projeto
Linha de base Escopo
de desempenho Custo
do projeto Cronograma
Custo Acumulado ($)

Término

Neste momento, qual é o valor

orçado do trabalho planejado
a ser realizado ?

Início Marco 1 Marco 2 Marco 3 Término Tempo

 Curva S de um projeto

Neste momento, qual é o valor

orçado do trabalho planejado a ser
Custo Acumulado ($)

realizado ?
Planejado
Neste momento, qual é o
custo real incorrido para
o trabalho realizado?
Custo

Valor
Agregado

Neste momento, qual é o valor

orçado do trabalho efetivamente
realizado?
Início Marco 1 Marco 2 Marco 3 Término Tempo
 AVALIAÇÃO DO PROJETO

Custo Real
(CR) Orçamento
Custo Acumulado ($)

no término
(ONT)
Valor Planejado
(VP)

Valor Agregado
(VA)

Início Marco 1 Marco 2 Marco 3 Término Tempo

 VARIAÇÕES DO PROJETO

Variação de Custo em relação ao planejado

Orçamento
Custo Acumulado ($)

CR no Término
VP ONT

VA
Variação de Prazo em relação ao planejado

Início Marco 1 Marco 2 Marco 3 Término Tempo

Custo ($) VARIAÇÕES DO PROJETO - Caso 2

Orçamento
VA no Término
VP ONT
Variação

CR

Variação

Início Marco 1 Marco 2 Marco 3 Término Tempo

 DEFINIÇÕES

VARIAÇÃO DE CUSTO (VC) = VA-CR

VARIAÇÃO DE PRAZO (VPR) = VA-VP

ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CUSTOS (IDC) = VA/CR

ÍNDICE DE DESEMPENHO DE PRAZO (IDP) = VA/VP

“VALOR AGREGADO SEMPRE VEM PRIMEIRO (VARIAÇÃO)
OU EM CIMA (ÍNDICE)”

+(MAIS) É BOM -(MENOS) É RUIM.

ÍNDICE >= (MAIOR OU IGUAL) A 1 É BOM.

ÍNDICE < MENOR QUE 1 É RUIM.

Custo ($) Acumulado VALOR AGREGADO - Calculando-Ex.1

Orçamento
no Término
VP ONT

CR
Variação em relação
ao planejado

VA

Início Marco 1 Marco 2 Marco 3 Término Tempo

Custo Acumulado ($) VALOR AGREGADO - Calculando- Ex.2

Orçamento
no Término
VP ONT
VA

CR Variação em relação
ao planejado

Início Marco 1 Marco 2 Marco 3 Término Tempo

 ESTIMATIVAS – VALOR AGREGADO
Estimativa no
Estimativa para Termino (ENT)
Terminar (EPT)
Variação na
conclusão
Custo Acumulado ($)

(VNC)
ONT

CR

VP

VA

Início Marco Término Tempo

ESTIMATIVA NO TÉRMINO (ENT)
Neste momento, qual é a nossa previsão para o custo total
do projeto?
ENT= ONT/IDC

ESTIMATIVA PARA TERMINAR (EPT)

A partir deste momento, quanto mais esperamos gastar
para concluir o projeto?
EPT= ENT-CR

VARIAÇÃO NA CONCLUSÃO
O quanto acima ou abaixo do orçamento esperamos estar ao
final do projeto?
VNC= ONT-ENT
 Exercício
VC=VA-CR Estimativa no
VPR=VA-VP Estimativa para Termino (ENT)
IDC=VA/CR Terminar (EPT)
Variação na
IDP=VA/VP conclusão
Custo Acumulado ($)

ENT=ONT/IDC (VNC)
EPT=ENT-CR
VNC=ONT-ENT ONT
CR=110 200

VA=100

VP=90

Início Marco Término Tempo

 CONCLUSÕES DO EXERCÍCIO

VC= 100-110=-10
“Estamos acima do orçamento em $10”
VPR= 100-90= 10
“Estamos adiantados no cronograma em $10”
IDC= 100/110= 0,909
“Estamos agregando $0,909 a cada $1,00 investido”
IDP= 100/90= 1,111
“Estamos progredindo a 11,1% do ritmo planejado (acima)”
ENT= 200/0,909= 220
“O custo total final do projeto será de $220”
EPT= 220-110= 110
“A partir de agora , esperamos gastar mais $110”
VNC= 200-220= - 20
“Concluiremos o projeto com $20 acima do orçamento
inicial do projeto”
 SIGLAS - Interpretação

Sigla Termo Interpretação

VP Valor planejado Neste momento, qual é o valor orçado do
trabalho planejado a ser realizado ?

VA Valor agregado Neste momento, qual é o valor orçado do

trabalho efetivamente realizado?

CR Custo real (custo total) Neste momento, qual é o custo real incorrido
para o trabalho realizado?

ONT Orçamento no término Qual foi o ORÇAMENTO para o esforço

TOTAL do projeto?
(o orçamento)
ENT Estimativa no término Qual é a expectativa atual de custo TOTAL do
projeto(uma previsão)

EPT Estimativa para A partir deste momento, quanto MAIS

esperamos que custe para concluir o projeto
terminar
(uma previsão)

VNT Variação no término Neste momento, quanto acima ou abaixo do

orçamento esperamos estar no fim do projeto?
 FÓRMULAS - Cálculo do Valor Agregado

Sigla Termo Interpretação

VC (Variação de custo) NEGATIVO- está acima do orçamento
POSITIVO- está abaixo do orçamento
VA-CR

VPR ( Variação do NEGATIVO- o projeto está atrasado em

relação ao cronograma
cronograma) VA-VP
POSITIVO- está adiantado em relação
Nota: As vezes denominado VCR ao cronograma

IDC ( Índice de Estamos obtendo $____ em trabalho de

cada $1 gasto. Os fundos estão ou não
desempenho de custos) VA/CR
sendo usados com eficiência.

IDP ( Índice de Estamos progredindo a (apenas)

____ % da taxa planejada originalmente.
desempenho de prazos) VA/VP
 FÓRMULAS - Cálculo do ENT

Significado: Neste momento , qual é a expectativa de custo atual

total do projeto? $______

Sigla Termo Interpretação

ENT CR+EPT “bottom up” Calcula o real mais uma nova estimativa
para o trabalho restante .É usada
quando a estimativa original tinha erros
fundamentais.

ENT ONT/ IDC Usada quando não ocorrerem variações

do ONT ou se você continuará com a
cumulativo
mesma taxa de despesas.

ENT CR+ (ONT-VA) Calcula o custo real até a data mais o

valor restante do trabalho a ser
realizado.

ENT CR+[(ONT-VA)/ Calcula o custo real até a data mais o

orçamento restante modificado com
(IDC cumxIDP cum)]
base no desempenho. Presume
desempenho inadequado de custos e a
necessidade de se ter uma data de
término firme.
 FÓRMULAS - Cálculo do Valor Agregado

Sigla Termo Interpretação

IDPT (Índice de Divide o trabalho remanescente a ser
realizado pelo dinheiro restante para
desempenho para (ONT-VA)
fazê-lo. Responde à pergunta:” Para
( ONT-CR)
término) permanecermos dentro do orçamento,
qual taxa devemos manter para o
trabalho restante?

EPT (Estimativa para ENT- CR Quanto o projeto irá custar a mais?

terminar)
EPT (Estimativa para Nova Estimar novamente o trabalho
restante a partir da estimativa
terminar) estimativa
“bottom up”.

VNT (Variação no ONT-ENT Ao final, quanto o projeto estará

acima ou abaixo do orçamento?
término)
 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

“A qualidade é de graça”.
Phillip Crosby

PMBOK 8,0
 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

O gerenciamento da Qualidade inclui os processos e as

atividades da organização executora que determinam as
políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades ,
de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as
quais foi empreendido.

Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por

meio de políticas e procedimentos com atividades de
melhoria contínua de processos realizados durante todo o
projeto, conforme apropriado.
Função: Identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto ,além da
documentação de como o projeto demonstrará a conformidade.
8. Qualidade
• Linha de base do escopo (Planejamento)
5.3
Ajuda a manter o foco e planejar o
nível adequado de qualidade
Análise de custo-benefício;
Custos da qualidade CDQ);
• Registro das partes Gráficos de controle;
interessadas Benchmarking;
Projeto de experimentos (DOE);
10.1
Amostragem estatística;
• Linha de base do Fluxogramas;
Ferramentas da qualidade.
desempenho de custos Determinam quais os requisitos e
7.2 padrões para o projeto e o produto
• Linha de base do
cronograma 8.1 Planejar a
6.5
Qualidade
• Registro dos riscos
11.2
-Ferramentas adicionais de
• Fatores ambientais da planejamento da qualidade:
empresa Brainstorming/diagramas de
afinidades/análise do campo de
• Ativos de processos força/técnicas de grupos nominais.
organizacionais -Metodologias proprietárias de
Política da qualidade GQ:
Seis Sigma/QFD/ CMMI.
• Plano de gerenciamento da
qualidade
11.2/4.2/8.2/8.3.
• Métricas da qualidade
8.2/8.3.
Controle do orçamento;
Desempenho dentro do prazo;
 Frequência de falhas;
Taxa de falha;
 Disponibilidade;
 Confiabilidade
• Listas de verificação da
qualidade
8.3
• Plano de melhorias no
processo
Auxiliar de 4.2
Limites de processo;
Configuração do processo;
Métricas do processo;
Metas para melhoria do
desempenho.
• Atualizações nos
documentos do projeto
Registro das partes interessadas;
Matriz de responsabilidades. 21
 BRAINSTORMING

Técnica de estimular a produção de ideias

utilizando-se de um grupo de pessoas.
Regras Básicas:
• Eliminar qualquer crítica - Suspensão do Julgamento

• Combinar e melhorar as ideias já existentes -Princípio da

Carona .

• Externar as ideias tal qual elas aparecem - Princípio da

Roda Livre .

• Quanto mais ideias, melhor - Quantidade é Qualidade

 BRAINSTORMING

• Fazer o convite formalmente antecipando o assunto a ser

debatido.
• Papel do facilitador Evitar o julgamento das ideias.
Conduzir a sessão com neutralidade.
Motivar o grupo
• Quantidade de participantes : +/- 6 pessoas.
• Primeira fase (1/3 do tempo) - Criar sem ajuizamento.
•Segunda fase (2/3 do tempo) - Escolher as melhores ideias ,
discuti-las e aperfeiçoa-las.
• Perfil do grupo : Mínimo com 50 % de pessoas diretamente
envolvidas .
 CARTA DE TENDÊNCIAS

%
Defeitos N° de acidentes na obra no período de
(acidentes) Janeiro/ Março de 2012
5

O que aconteceu
2 a partir daqui ? Limite
1
aceitável

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Semana
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (6M´S)

Métodos Materiais Medições

Causa Causa Causa

Causa Causa Causa

Efeito
Causa Causa Causa

Causa Causa Causa

Mão de Meio
Equipamento
Obra Ambiente
FOLHA DE VERIFICAÇÃO (CHECK SHEET)

Março
Erros 1 2 3 Total
Tabulação 8
Palavras Erradas 23

Pontuação 40

Omissão de palavras 4

Números errados 10

Numeração de páginas 4

Tabelas erradas 13

Total 34 35 33 102
 A LEI DE PARETO

“ Em qualquer grupo de atividades, somente

poucas atividades vitais justificam a maioria dos
recursos alocados”.

V. Pareto , Economista Italiano

 LEI DE PARETO
Poucos Vitais x Muitos Triviais

• 15 % dos clientes representam 90 % das vendas.

•25% das peças de um veículo representam 80%

do custo total.

•Poucas pessoas são responsáveis pela maioria do

absenteísmo.

•80% de todo o dinheiro do mundo está nas mãos

de 20% da população mundial.
 REPRESENTAÇÃO DA LEI DE PARETO

Poucos Vitais
Muitos Triviais
Frequência

Problemas

Que problemas eu deveria trabalhar primeiro ?

 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA - PARETO

Poucos Vitais
Muitos Triviais
Frequência

Problemas

Que problemas eu deveria trabalhar primeiro ?

 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA - PARETO

Causa Qtdd % 700 680

NF 350 350/70 Problema 630

0= 50% 580
atrasada 600

Cobrança 150 150/70

indevida 0= 21% 500 500
Acumulado
Erros 80 80/700
sistema =11% 400
350
Atrasos de Pagamento

NF errada 50 50/700
=7%
300
Recursos 50 50/70
Caixa =7%
200
Outros 20 20/700
=3%
100
Total 700

N.F. Cobrança Erros N.F Recursos Outros

Atrasada Indevida sistema Errada Caixa
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA - PARETO
Custo
Causa Retrabalho % Total % cumulativa
H 14000 45,8 45,8
B 4000 13,1 58,9
E 4000 13,1 72,0
J 2300 7,5 79,5
I 2000 6,5 86,0
F 1600 5,2 91,2
K 1000 3,3 94,5
C Poucos 700 2,3 96,8
G Vitais 500 1,6 98,4
A 300 1,0 99,4
D 200 0,6 100,0
30600
Muitos Triviais

45,8% 13,1 % 13 ,1% 7,5% 6,5 % 5,2 % 3,3 % 2,3 % 1,6 %

Causas
 PARETO ESTRATIFICADO
Paradas não
programadas
Problemas 35
mecânicos
45

Cilindros

Motores
65

Paradas

Mancais
15 7
30 3
5

5
problemas

Mecânico

Eletrônico
Elétrico
Não Program. elétricos
13
Program.

Outros
Problemas

Sala Com.
100 no forno

Redução 25

Motores
Perdas de de ritmo

Queimadores

Abóbada
Produção 50 2
(ton/dia)

Carepa
30
20
12
3
Acerto

Tarde
Outros

Falta de

Noite
15
material

Manhã
Material

3
ualidade
Paradas

Ritmo

2
Forno

2
1
 HISTOGRAMA

Frequência % Frequência

Limite Inferior 28
14
Controle Limite Superior 24
12 (LIC) Controle
20
10 (LSC)
16
8
6 12

4 8

2 4
2 % 8 % 12 % 18 % 26 % 14 % 12 % 6 % 2 %
0 0
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
FLUXOGRAMA
 DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO
OU DISPERSÃO

Pressão (PSI)
(Efeito)

Temperatura (º C)
(Causa)
DIAGRAMA DE CORRELAÇÃO
OU DISPERSÃO
 CARTAS DE CONTROLE

1020
LSC
1010
1000
990
Medições

LIC
980
970
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tempo
Função: Auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para
garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.

•Plano de gerenciamento do 8.Qualidade

projeto (Qualidade)
4.2
 Plano de gerenciamento da
qualidade;
 Plano de melhorias no processo.
•Métricas da qualidade
8.1
•Informações sobre o
desempenho do trabalho
4.3
 Medições de desempenho
técnico;
 Andamento das entregas do
projeto;
 Progresso do cronograma;
 Custos incorridos.
•Medições do controle da
qualidade
8.3
(Execução)
• Auditorias da qualidade;
•Análise de processos;
•As mesmas ferramentas e
técnicas de planejar a qualidade e
realizar o controle da qualidade.
8.2 Realizar a
Garantia da
Qualidade
• Atualizações dos ativos
dos processos
organizacionais
•Solicitações de mudança
4.5
Ações corretivas e preventivas e
reparo de defeitos
•Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
4.2
Plano de gerenciamento da
qualidade;
Plano de gerenciamento do
cronograma;
Plano de gerenciamento de custos.
•Atualizações dos
documentos do projeto
Relatórios de auditorias de
qualidade;
Planos de treinamento;
Documentação dos processos

22
Função :Monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

8. Qualidade
(Monitoramento e Controle) • Medições do controle da
• Plano de gerenciamento qualidade
do projeto (Qualidade) • Diagramas de causa e efeito; 8.2
•Gráficos de controle;
4.2
•Fluxogramas; •Mudanças validadas
Vai para atualizações dos
•Métricas da qualidade •Histogramas;
documentos
8.1 •Diagrama de Pareto;
•Gráficos de execução: serve
•Lista de verificação da elaboração da carta de tendências; •Entregas validadas
•Diagrama de dispersão; 5.4
qualidade •Amostragem estatística;
8.1 •Inspeção; •Atualizações em ativos
•Revisão de solicitações de mudanças
•Medições do desempenho aprovadas.
dos processos
do trabalho organizacionais
5.5/6.6/7.3.
8.3 Realizar o Controle •Solicitações de
•Solicitações de mudanças mudanças
aprovadas de Qualidade 4.5
4.5
•Atualizações no plano de
•Entregas gerenciamento de
4.3
O plano de gerenciamento da qualidade, projetos
•Ativos de processos assim como o plano de melhorias do
organizacionais processo, são planos auxiliares do plano •Atualizações dos
de gerenciamento do projeto. documentos do projeto.
23
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

“ O significado das coisas não está nas coisas em

si mas sim em nossa atitude com relação a elas”
Exupéry

PMBOK 9,0
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

O gerenciamento dos Recursos Humanos inclui os processos

que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e

responsabilidades designadas para a conclusão do projeto.
Função:Documenta as funções e responsabilidades dos indivíduos ou grupos envolvidos nos diversos
elementos do projeto, demonstrando a relação de subordinação de cada um deles
• Requisitos de recursos das
atividades
6.3
•Fatores ambientais da
empresa
Fatores organizacionais;
Recursos humanos existentes e
condições de mercado;
Política de pessoal;
Fatores técnicos;
Fatores interpessoais;
Localização e logística;
Fatores políticos;
Estruturas organizacionais;
Negociações de acordos coletivos.
•Ativos de processos
organizacionais
Processos organizacionais;
Modelos e listas de conferência;
Informações históricas
9. Recursos
Humanos
(Planejamento)
• Organogramas e descrições de
cargos:
Hierárquico;
Matricial – matriz de
responsabilidades (MR)
 formato de texto.
• Rede de relacionamentos
(Networking);
• Teoria organizacional.
9.1 Desenvolver o
Plano de Recursos
Humanos
Matriz de responsabilidades (MR):
Tabela RACI
( Responsável pela execução/
Assume as conseqüências/É
consultado/É informado)
• Plano de Recursos
Humanos
4.2/7.1
Fornece:
• Papéis e responsabilidades;
• Organogramas do projeto;
• Plano de gerenciamento de pessoal:
Mobilização do pessoal (de onde
eles vêm?);
Calendário de recursos (quando as
pessoas estarão disponíveis e serão
usadas?);
Plano de liberação de pessoal
( quando os recursos serão
liberados?);
Necessidade de treinamento (quais
treinamentos são necessários ?);
Reconhecimento e recompensas
( Quais são eles?Quais são os
critérios para usá-los?);
 Conformidade (como o projeto
cumprirá todas as normas de RH?)
Segurança (Quais políticas
protegem os recursos?) 24
 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RACI)

Indivíduo
Atividade Ana João Carlos Claudia Sueli
Definir A R I I I
Projetar I A R C C
Desenvolver I A R C C
Teste A I I R I

R - Responsável pela ação

A - Responsável pela aprovação
C - Consultado
I - Informado
Função: Confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para
concluir as designações do projeto.
• Plano de gerenciamento do
projeto (RH)
4.2
Papéis e responsabilidades,
definindo cargos,habilidades e
competências;
Organograma do projeto, indicando
quantas pessoas são necessárias;
Plano de gerenciamento de pessoal,
definindo períodos de tempo
necessários e outras informações.
• Fatores ambientais da
empresa-
•Informações existentes de RH:
Disponibilidade;
Níveis de experiência;
Interesses;
Custos ;
Capacidades dos recursos
Políticas; de administração de
pessoal;
Local ou vários locais
• Ativos de processos
organizacionais
9. Recursos
Humanos
•Designações do pessoal do
(Execução)
projeto
• Pré-designação dos recursos; 9.3/9.4
• Negociação dos recursos:
Inclui:
(GF/outras equipes/organizações/ Diretório da equipe de projeto;
fornecedores/prestadores de
Memorandos para membros da
serviços,etc.) equipe;
• Contratação (necessidade de
Inclusão de nomes em
fontes externas); organogramas e cronogramas.
• Equipes virtuais.
•Calendário dos recursos
9.2 Mobilizar a 6.3/6.4/6.5/7.2/9.3.
Equipe do Projeto Períodos de tempo que os membros
da equipe podem trabalhar.
Mobilizar a equipe significa: •Atualizações do plano de
 Conhecer os recursos pré-
designados e confirmar
gerenciamento de projeto.
Plano de RH;
disponibilidade;
(Ex. quando pessoas específicas são
 Negociar para obter os
designadas para papéis e
melhores recursos disponíveis;
responsabilidades do projeto,talvez
 Contratar novos empregados;
não exista uma correspondência
Terceirizar;
exata entre os requisitos de pessoal
 Tomar conta de equipes
virtuais;
indicados no plano de recursos
humanos e a pessoa)
Gerenciar o risco dos recursos
se tornarem indisponíveis. 25
Função: Melhoria de competências , interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do
projeto. Os gerentes devem adquirir habilidades para identificar,construir,manter,motivar,liderar e
inspirar as equipes de projeto a alcançar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetivos do projeto.

9. Recursos
Humanos
(Execução)
• Designações do pessoal do
Habilidade interpessoais (não
projeto •Avaliações do desempenho
técnicas (soft skill);
9.2
Treinamento; da equipe
Lista dos membros da equipe e do
Atividades de construção da 9.4
projeto.
equipe; Quanto as habilidades dos
Regras básicas de membros da equipe melhoraram;
• Plano de gerenciamento comportamento;  Como a equipe está trabalhando,
do projeto (RH) Agrupamento (sala de guerra); interagindo e lidando com conflitos;
4.2 Reconhecimento e recompensas.  Taxa de rotatividade.
Identifica estratégias e os planos de
treinamento para desenvolver a
equipe:
Recompensas;
9.3 Desenvolver a •Atualizações dos fatores
Feedback; Equipe do Projeto ambientais da empresa
Treinamento adicional; Registro de treinamento de
Ações disciplinares funcionários;
Avaliações de suas habilidades.
Etapas de construção de uma
• Calendários dos recursos equipe:
9.2/12.2
Identifica as ocasiões em que os 1. Formação
membros da equipe do projeto podem 2. Conflito;
participar de atividades de 3. Acordo;
desenvolvimento da equipe. 4. Desempenho;
5. Dispersão.
26
ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DAS
EQUIPES

 Formação;

 Conflito;

 Acordo;

 Desempenho;

 Dispersão
 PIRÂMIDE DE MASLOW

Realização
Ela oferece uma
ótima estrutura Estima
para a
compreensão de Sociais
como as
necessidades se Segurança
apresentam na
negociação. Fisiológicas
PIRÂMIDE DE MASLOW
 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
PIRÂMIDE DE MASLOW

I. Necessidades fisiológicas
- Dizem respeito à satisfação de pressões e
impulsos biológicos, como fome, sede, cansaço e
sexo, que são manifestações dos esforços do
organismo para se manter em estado normal e
equilibrado.

II. Necessidades de segurança

- Grande parte das negociações gira em torno de
necessidades de segurança, como proteção pessoal,
segurança no trabalho e estabilidade financeira. Tais
necessidades não se aplicam apenas a indivíduos, mas
também a empresas e até países. 1/3
 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
PIRÂMIDE DE MASLOW

III. Necessidades sociais

- A necessidade de afeto exige que o indivíduo seja
amado e reconhecido como importante para outras
pessoas. Aqui se encontram os comportamentos de
pertencer a grupos, a família, ao clube.

IV. Estima
- Muito próximas das necessidades sociais, as
necessidades de estima dizem respeito ao que
pensamos de nós mesmos e ao que achamos que os
outros pensam de nós. Tais necessidades costumam
se expressar na busca para conseguir reputação,
prestígio/status ou autoridade.
2/3
 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
PIRÂMIDE DE MASLOW

V. Necessidades de realização
- É o nível mais elevado em que a pessoa procurará
desenvolver suas potencialidades, seu
autoconhecimento. Quando esta necessidade não é
satisfeita - a exemplo de quando se está em um
emprego sem desafios ou perspectivas à vista -, a
pessoa pode se sentir entediada, frustrada e
desmotivada.

Uma vez satisfeitas quaisquer necessidades situadas

na parte inferior da pirâmide, a pessoa procurará
atender às necessidades dos degraus acima.
3/3
 TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG

FATORES HIGIÊNICOS AGENTES MOTIVADORES

Fatores higiênicos deficientes podem O que motiva as pessoas, é o trabalho em si,
destruir a motivação. Porém na maioria das incluindo:
circunstâncias, melhorá-los não aumenta a
motivação. Os fatores higiênicos não são
suficientes para motivar as pessoas

 Condições de trabalho;  Responsabilidade;

 Salário;  Autorrealização;
 Vida pessoal;  Crescimento profissional;
 Relacionamentos no  Reconhecimento.
trabalho;
 Segurança;
 Situação.
 APTIDÕES DO GESTOR DE PROJETOS

1. Capacidade de Liderança

2. Capacidade de desenvolver Pessoas

3. Habilidades de Comunicação

4. Habilidades Interpessoais

5. Capacidade de lidar com o Estresse

6. Capacidade de resolver Problemas

7. Capacidade de gerir o Tempo

 TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

1. Confronto (Resolução de Problemas)

Situação Ganha- Ganha.
2. Negociação
Situação Perde-Perde.
3. Retirada- Evasão
As partes recuam ou adiam uma decisão sobre o problema.
4. Panos Quentes (Acomodação)
Enfatiza acordo em vez das diferenças de opinião.
5. Colaboração
Tentam incorporar vários pontos de vista para chegar num
consenso.
6. Força
Função: Acompanhamento e o relato do desempenho de cada um dos integrantes da equipe.Neste processo ,
são preparadas e conduzidas as avaliações de desempenho, identificados e resolvidos os problemas e é
fornecido um feedback aos membros da equipe.
• Designação de pessoal do
projeto
9.2
Lista dos membros da equipe e do
projeto.
• Plano de gerenciamento do
projeto (RH)
4.2
Papéis e responsabilidades;
Organização do projeto;
Plano de gerenciamento de pessoal.
•Avaliação do desempenho
da equipe
9.3
•Relatórios de desempenho
10.5
•Ativos de processos
organizacionais
Certificados de reconhecimento/
boletins informativos/ websites/
sistema de bônus/ recursos
corporativos/ outros benefícios.
9. Recursos
Humanos
(Execução)
Observações e conversas;
Avaliações de desempenho do
projeto;
Gerenciamento de conflitos;
Registro das questões;
Habilidades interpessoais.
9.4 Gerenciar a
Equipe do Projeto
Gerenciamento de conflitos
 Imposição;
 Panos quentes (Acomodação);
 Negociação;
 Confronto (solução de
problemas);
 Colaboração;
 Retirada/Evitar
• Atualizações dos fatores
ambientais da empresa
Comentários para as avaliações de
desempenho organizacionais;
Atualizações das habilidades do
pessoal.
•Atualização nos ativos de
processos organizacionais
Informações históricas e
documentação de lições aprendidas;
Modelos;
Processos padrão da empresa.
•Solicitações de mudanças
4.5
•Atualizações do plano de
gerenciamento de projetos
4.2
Planos de gerenciamento do
pessoal.
27
 A FALTA DE COMPROMETIMENTO

Ainda bem que o

furo é do lado
dele!
AS CLÁSSICAS FASES DE UM PROJETO

1 ENTUSIASMO 2 CONFUSÃO 3 RECONHECIMENTO

4 PROCURA DE CULPADOS 5 CASTIGO AOS INOCENTES 6 HONRA E GLÓRIA AOS

NÃO ENVOLVIDOS

Os projetos e processos são gerenciados por pessoas.

 GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO

“Quem não se comunica ,se trumbica”

Chacrinha

PMBOK 10,0
 GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO

Inclui os processos necessários para assegurar que as

informações do projeto sejam geradas, coletadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada.

Os gerentes de projeto gastam a maior parte do seu tempo

se comunicando com os membros das equipes e outras partes
interessadas, quer sejam internas ( em todos os níveis da
organização) , ou externas à organização.
Função : Identificar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e
documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses,envolvimento e
impacto no sucesso do projeto .
• Termo de abertura do
projeto
4.1
•Documentos de aquisição
12.1
•Fatores ambientais da
empresa
 Cultura e estrutura
organizacional da empresa;
Padrões governamentais ou do
setor.
•Ativos de processos
organizacionais
Modelos para registros das
partes interessadas;
Lições aprendidas de projetos
anteriores;
Registro das partes interessadas
de projetos anteriores.
10. Comunicação
(Iniciação)
•Análise das partes interessadas:
-Identificação das partes interessadas;
-Identificação do impacto potencial
( grade poder e interesse);
-Avaliação de como as partes
interessadas reagirão as situações
específicas.
•Opinião especializada
10.1 Identificar as
Partes Interessadas
A identificação das partes
interessadas deve ocorrer o mais cedo
possível no projeto e prosseguir por
todo o seu ciclo de vida.Da mesma
forma, a análise e estratégia das
partes interessadas devem ser
revistas periodicamente por todo o
projeto e atualizadas conforme
necessário. Devem ser classificadas de
acordo com o interesse, a influência e o
envolvimento no projeto.
• Registro das partes
interessadas
10.2/10.4/5.1/8.1/11.2.
Informações de identificação:
Nome ,posição,local,papel no
projeto, informações de contato.
Informações de avaliação:
Requisitos essenciais,principais
expectativas,influência potencial
no projeto, fase de maior
interesse no projeto.
Classificação das partes
interessadas.
•Estratégia para
gerenciamento das partes
interessadas
10.2/10.4.
28
GRADE DE PODER/INTERESSE COM AS
PARTES INTERESSADAS

Alto

Manter Gerenciar
satisfeito com atenção

Poder

Monitorar Manter
(mínimo esforço) informado

Baixo
Baixo Interesse Alto
 REGISTRO DAS PARTES INTERESSADAS
(STAKEHOLDERS)

Título do projeto Número do projeto

ID NOME CARGO DEPARTAMENTO INFORMAÇÕES DE
CONTATO

Impacto

REQUISITOS PRINCIPAIS INFLUÊNCIA FUNÇÃO(ÕES) RESPONSABILIDADES CLASSIFICAÇÃO

IMPORTANTES EXPECTATIVAS (1 A 5) DO PROJETO DO PROJETO
Função: Define e documenta os tipos de informações que serão disponibilizados , o formato a utilizar , a
quem e quando serão disponibilizados.
10. Comunicação
(Planejamento)
• Registro das partes • Análise de requisitos da
interessadas comunicação;
10.1 Tecnologia das comunicações
 ( email, tel., fax, face a face);
 Modelos de comunicações
• Estratégia de Codificação/mensagem/meio/
gerenciamento das partes Feedback/ruído/decodificação.
interessadas • Métodos de comunicação:
10.1 interativa/ativa (push)/passiva
(pull)
• Fatores ambientais da
empresa 10.2 Planejar as
Comunicações
• Ativos dos processos
organizacionais Comunicação não verbal
(maneirismos físicos):55% da
comunicação
Paralinguística (altura e tom da
voz): 45% da comunicação
Canais de comunicação
N(N-1) onde N = n° de pessoas
2
• Plano de gerenciamento
das comunicações
4.2/11.1
Requisitos de comunicação de cada
parte interessada;
Propósito da comunicação;
Frequência das comunicações;
Nome da pessoa responsável por
transmitir as informações;
Formato da comunicação e método
de transmissão;
Método para atualizar a plano de
gerenciamento de comunicações;
Glossário dos termos comuns
•Atualizações dos
documentos do projeto
Cronograma do projeto
,Registro das partes interessadas/
Estratégia para gerenciamento das
partes interessadas
29
PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES

O QUE POR ENTRE MELHOR MÉTODO REPONSABILIDADE QUANDO E COM

PRECISA SER QUÊ QUEM DE COMUNICAÇÃO PELO ENVIO QUAL
COMUNICADO FREQUÊNCIA

Nota: Observe a aplicação da ferramenta de controle

5W2H utilizada na implantação do controle de qualidade
total .
CANAIS DE COMUNICAÇÃO

4
3 6
5

N= N.(N-1) / 2 4. (4-1) /2 = 12 /2= 6

MODELO BÁSICO DE COMUNICAÇÃO

Ruído
Mensagem
Codificação Decodificação

Emissor Meio Receptor

Ruído
Decodificação Codificação
Feedback- Mensagem
Função: Manter as partes interessadas a par do que se passa no projeto. Pode se dar sob a forma de
relatórios de status, reuniões sobre o projeto,reuniões de acompanhamento.
• Plano de gerenciamento do
projeto (Comunicações)
4.2
• Relatórios de desempenho
10.5
• Ativos de processos
organizacionais
- Políticas, procedimentos,e
orientações relativas à distribuição
de informações;
- Modelos;
- Informações históricas e lições
aprendidas.
10. Comunicação
(Execução)
• Métodos de Comunicação:
Reuniões, conferências e vídeo e
audio, conversas por computador, e
outros métodos.
•Ferramentas de distribuição de
informações:
Documentos impressos,sistemas • Atualização dos ativos de
manuais de arquivamento, email,
fax, comunicados de imprensa,
processos organizacionais
telefone,web sites,etc.
 Notificações das partes
interessadas;
10.3 Distribuir as  Relatórios do projeto;
 Apresentações do projeto;
Informações  Registros do projeto;
 Feedback das partes interessadas;
 Documentação das lições
aprendidas.
Métodos de comunicação:
•Interativa (conversas, reuniões)
•Push (sentido único, relatórios)
•Pull ( receptores são responsáveis
por recuperar as informações de
um determinado local).
30
Função: Comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e
solucionar as questões à medida que ocorrerem.
• Registro das partes
interessadas
10.1
• Estratégia para
gerenciamento das partes
interessadas
10.1
• Plano de gerenciamento
de projetos
4.2 (Plano de comunicações)
• Registro das questões
Documenta e monitora a solução
das questões.
• Registro das mudanças
Impacto em termos de
tempo,custo e risco devem ser
comunicados às partes
interessadas.
• Ativos de processos
organizacionais
Requisitos de comunicação ;
Procedimentos de gerenciamento
das questões;
Procedimentos de controle das
mudanças.
10.Comunicação
(Execução)
• Métodos de Comunicação;
•Habilidades interpessoais:
Estabelecimento de confiança/
solução de conflitos/ escuta ativa/
superação da resistência a mudança
•Habilidades de gerenciamento:
Apresentação/negociação/redação
/falar em publico.
10.4 Gerenciar as
expectativas das
Partes Interessadas
Barreiras de comunicação
 Ambientes ruidosos;
 Distância entre as pessoas que
tentam se comunicar;
 Codificação inadequada das
mensagens;
 Fazer declarações negativas;
 Hostilidade / Idioma / Cultura
•Atualizações dos ativos de
processos organizacionais
As causas das questões;
Os motivos por trás das ações
corretivas escolhidas;
 As lições aprendidas com o
gerenciamento das partes
interessadas
•Solicitações de mudança
4.5
•Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
4.2
Atualizações dos
documentos do projeto
 Estratégia para gerenciamento das
partes interessadas;
 Registro das partes interessadas;
 Registro das questões.
31
Função : Coleta e transmissão de informações sobre o desempenho,inclusive relatórios de
andamento,medições de progresso e previsões.
Plano de gerenciamento
do projeto
4.2
Fornece informações sobre as
linhas de base do projeto que
incluem os parâmetros de escopo,
cronograma, custos, técnicos e de
qualidade do projeto
• Informações sobre o
desempenho do trabalho
4.3
Andamento das entregas;
Progresso do cronograma;
Custos incorridos.
•Medições do desempenho
do trabalho
5.5/6.6/7.3
Desempenho do cronograma,
custos.e técnicos planejados em
relação ao real.
•Previsões do orçamento
7.3
Recursos adicionais requeridos;
Estimativas para o término total.
•Ativos dos processos
organizacionais
Modelos de relatórios;
Políticas e procedimentos;
Limites de variação definidos.
10. Comunicações
(Monitoramento e Controle)
Análise de variação;
Métodos de previsão;
Métodos de comunicação (ativa-push)
para distribuir os relatórios de
desempenho;
Sistemas de distribuição de
informações.
10.5 Reportar o
desempenho
•Os relatórios devem incluir medições
com relação a linha de base para
medição de desempenho (escopo,
custos e cronograma) e também da
qualidade.
•Tipos de relatórios:
Situação/Progresso/Tendências/
Previsão/Variação/Valor Agregado/
Lições aprendidas.
Relatórios de
desempenho
10.3/9.4/11.6/12.3/4.4.
Análise do desempenho anterior;
Situação atual dos riscos e
questões;
Trabalho concluído durante o
período dos relatórios;
Trabalho a ser concluído durante
o próximo período de relatórios;
Resumo das mudanças aprovadas
no período;
Resultados da análise de
variação;
Término previsto do
projeto(incluindo tempo e custo);
Outras informações relevantes
a serem revistas e analisadas.
•Atualizações nos ativos
dos processos
organizacionais;
•Solicitações de
mudanças
4.5
32
 ANÁLISE DE VARIAÇÃO

É uma visão que causou a diferença entre o desempenho da

linha de base e o real. Consiste de:

 Verificar a qualidade das informações coletadas;

 Determinar as variações, comparando as informações

reais com a linha de base de projeto e anotando todas as
diferenças favoráveis e desfavoráveis para o resultado do
projeto;

 Determinar o impacto das variações nos custos e no
cronograma do projeto, bem como no escopo e qualidade.
 MÉTODOS DE PREVISÃO

É o processo de prever o desempenho futuro do projeto

com base no desempenho real até a data. Os métodos de
previsão podem ser classificados em diferentes categorias:

Séries temporais. Ex. : valor agregado, média móvel,

extrapolação, previsão linear, estimativa de tendências e
curva do crescimento;
Causais e econométricos. Ex. : análise de regressão linear ou
não linear, média móvel auto regressiva e econometria.
Subjetivos. Ex. : pesquisas de opinião, método Delphi,
criação de cenários, previsão tecnológica e previsão por
analogia;
Outros métodos. Ex. : simulação, previsão probabilística e
previsões por conjunto.
 MÉTODOS DE COMUNICAÇÃO

Comunicação interativa- entre duas ou mais partes que estão

realizando uma troca de informações multidirecional. Inclui
reuniões, telefonemas, videoconferências, etc.
Comunicação ativa (push) - encaminhadas para destinatários
específicos que precisam saber das informações. Garante
que as informações sejam distribuídas mas não verifica se
chegaram ou foram compreendidas pelo público-alvo. Inclui
cartas, memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de
voz, comunicados de imprensa, etc.
Comunicação passiva (pull) - usada para volumes muito
grandes de informações ou para um público muito grande,
requer que os destinatários acessem o conteúdo da
comunicação a seu próprio critério. Incluem sites de
intranet, e-learning, repositórios de conhecimentos, etc.
SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÕES

É uma ferramenta padrão para coletar, armazenar e

distribuir as informações para as partes interessadas,
sobre os custos , o andamento do cronograma e o
desempenho do projeto.

Existem pacotes de software específicos para este fim.

Podem incluir tabelas, análise de planilhas e apresentações.
 RELATÓRIO DE DESEMPENHO

 Análise do desempenho anterior;

 Situação atual dos riscos e questões;

 Trabalho concluído durante o período dos relatórios;

 Trabalho a ser concluído durante o próximo período de

relatórios;
 Resumo das mudanças aprovadas no período;

 Resultados da análise de variação;

 Término previsto do projeto (incluindo tempo e custos);

 Outras informações relevantes a serem revistas e
analisadas.
 RELATÓRIO DE DESEMPENHO
(típico)

Elemento da EAP VP VA CR VA-VP VA-CR VA/VP VA/CR

Plano pré-piloto 63.000 58.000 62.500 (5.000) (4;500) 0.92 0,93

Listas de verificação 64.000 48.000 46.88 (16.000) 1.200 0,75 1.03

Currículo 23.000 20.000 23.500 (3.000) (3.500) 0,87 0.85

Avaliação intermediária 68.000 68.000 72.500 - (4.500) 1.00 0.94

Suporte de implementação 12.000 10.000 10.000 (2.000) - 0.83 1.00

Manual de prática 7.000 6.200 6.000 (800) 200 0,89 1.03

Plano de lançamento 20.000 13.500 18.100 (6.500) (4.600) 0.68 0.75

Total 257.000 223.700 239.400 (33.300) (15.700) 0,87 0,93

 GERENCIAMENTO DE RISCOS

“ O futuro não é mais o que costumava ser”

Arthur C. Clark

PMBOK 11,0
 GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Inclui os processos de planejamento, identificação, análise ,

planejamento de respostas, monitoramento e controle de
riscos de um projeto.

Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a

probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
“ NENHUM PROJETO É IMUNE A ERROS. O IMPORTANTE É
APRENDER COM OS ERROS E REDIRECIONÁ-LO”
Função: O plano de gerenciamento de riscos especifica como os processos do gerenciamento de riscos
serão implementados,monitorados e controlados no decorrer da vida do projeto.

11. Riscos • Plano de gerenciamento de

(Planejamento)
• Declaração de escopo
do projeto Reuniões de planejamento e
5.2 análise:
• Desenvolvimento dos elementos de
• Plano de gerenciamento custo de riscos;
de custos • Atividades do cronograma
7.0 associadas a riscos;
• Atribuição de responsabilidades de
riscos;
• Plano de gerenciamento • Processo de reserva ou
do cronograma contingência para riscos;
6.0 • Definição ou modificação dos
modelos da categorias de riscos;
•Definição da matriz de
• Plano de gerenciamento probabilidade e impacto .
das comunicações
10.2 11.1 Planejar o
riscos
4.2/11.2/11.3/11.4/11.5.
Aborda:
•Metodologia (como realizar o
gerenciamento de riscos para o
projeto específico) ;
•Papéis e responsabilidades;
•Orçamento (custo de fazer o
gerenciamento de riscos);
•Prazos (quando realizar o
gerenciamento de riscos);
•Categorias de riscos (EAR)- lista de
verificação;

• Fatores ambientais da Gerenciamento dos •Definições de probabilidade e

empresa
Tolerâncias a riscos.
• Ativos de processos
organizacionais
-categorias de riscos/ formatos da
declaração de riscos/ modelos
padrão/ papéis e
responsabilidades
Riscos
Riscos podem ser categorizados:
Qualidade/custos/escopo/recursos
cronograma/ satisfação do cliente
ou: externos/internos/ técnicos/
gerenciamento do projeto/
imprevisíveis/diferenças culturais/
resistência às mudanças/ clientes,
fornecedores, etc.
impacto de riscos;
•Matriz de probabilidade e impacto ;
•Tolerâncias revisadas das partes
interessadas;
•Formato dos relatórios;
•Acompanhamento (como o processo
de riscos será auditado). 33
 CATEGORIAS DE RISCOS (EAR)

PROJETO

GERENCIAMENTO DE
TÉCNICO EXTERNO ORGANIZACIONAL
PROJETO

REQUISITOS FORNECEDORES DEPENDÊNCIAS ESTIMATIVA

TECNOLOGIA REGULADOR FONTES PLANEJAMENTO

COMPLEXIDADE MERCADO FINANCIAMENTO CONTROLE

DESEMPENHO CLIENTE PRIORIZAÇÃO COMUNICAÇÃO

QUALIDADE CLIMA
DEFINIÇÕES DE PROBABILIDADE E IMPACTO

Escalas relativas ou numéricas do impacto

Objetivo Muito baixo Baixo Moderado Alto Muito alto
do projeto (0,05) (0,10) (0,20) (0,40) (0,80)
Custo Aumento < 10% aumento 10-20% 20-40% > 40% aumento
insignificante do custo aumento do aumento do do custo
do custo custo custo

Tempo Aumento < 5% aumento 5-10% aumento 10-20% > 20% aumento
insignificante do tempo do tempo aumento do do tempo
do tempo tempo

Escopo Diminuição Áreas Áreas Redução do Produto final

pouco notável secundárias do principais do escopo do projeto é
do escopo escopo escopo inaceitável para efetivamente
afetadas afetadas o patrocinador útil

Qualidade Degradação Somente Redução da Redução da Produto final

pouco notável aplicações qualidade qualidade do projeto é
da qualidade muito requer inaceitável para efetivamente
exigentes são aprovação do o patrocinador inútil
afetadas patrocinador
 MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO

Probabilidade Ameaças Oportunidades

0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05

0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04

0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03

0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02

0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01

0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05

Impacto (escala numérica)

Riscos Altos

0,9 x 0,40 = 0,36 Riscos Moderados

Riscos Baixos
Função: Identificar todos os riscos capazes de afetar o projeto e documentá-los , assim como as suas
características.É um processo iterativo,que passa por constantes renovações.
• Plano de gerenciamento de
riscos 11.1
• Estimativa de custos das
atividades 7.1
• Estimativa de duração das
atividades 6.4
• Linha de base do escopo
5.3
• Registro das partes
interessadas 10.1
• Plano de gerenciamento de
custos (7.0)
• Plano de gerenciamento do
cronograma (6,0)
• Plano de gerenciamento da
qualidade 8.1
• Documentos do projeto
Registro de premissas/relatórios
sobre desempenho do trabalho/valor
agregado/diagramas de rede/linhas
de base.
• Fatores ambientais da
empresa
• Ativos de processos
organizacionais
11.Riscos
(Planejamento)
Revisões de documentação;
Técnicas de coletas de dados:
Brainstorming/ Delphi/
entrevistas/Análise de causa
raiz
Análise de listas de verificação de
categoria de riscos;
• Registro dos riscos
Análise de premissas; 11.3/11.4/11.5/11.6/7.1/8.1/12.1.
Técnicas de diagramas (causa e
Lista os riscos identificados;
efeito,fluxogramas,
Lista as possíveis respostas aos
diagramas de influência
riscos;
Análise SWOT;
Causas-raiz dos riscos;
Opinião especializada
Categoria de riscos atualizadas.
11.2 Identificar os
Riscos
- Identifica riscos/trabalha com o
CIM/ trabalha com recursos/lida
com questões do projeto.
- Gatilhos são sinais de alerta ou
sintomas de que um evento de risco
está prestes a ocorrer. 34
Identifique os riscos, avalie-os e proponha
suas recomendações.
Função: Priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
• Registro dos riscos
11.2
• Plano de gerenciamento de
riscos
11.1
• Declaração de escopo do
projeto
5.2
• Ativos de processos
organizacionais
Informações sobre projetos
semelhantes já concluídos;
Estudos de projetos semelhantes
feitos por especialistas em riscos;
Banco de dados de riscos
disponibilizados pelo setor ou por
fontes proprietárias.
Valores da matriz de probabilidade
e impacto
11. Riscos
(Planejamento)
• Avaliação da probabilidade e
impacto dos riscos;
• Matriz de probabilidade e
impacto;
• Avaliação da qualidade dos dados
sobre riscos;
• Categorização dos riscos;
•Avaliação da urgência dos riscos;
• Opinião especializada
11.3 Realizar a
Análise Qualitativa
de Riscos
Probabilidade e impacto são
definidos no processo planejar o
gerenciamento de riscos.
• Atualização do registro de
riscos
11.2
 Classificação relativa ou lista de
prioridades dos riscos;
 Riscos agrupados por categoria;
Causas de riscos;
Lista de riscos que demandem
urgência na resposta;
Lista dos riscos que precisam de
análise adicional e resposta;
Lista de observação dos riscos de
baixa prioridade;
Tendências nos resultados da
análise qualitativa de riscos.
35
Função: Analisa numericamente o efeito dos riscos nos objetivos gerais do projeto.
• Registro dos riscos
11.2
• Plano de gerenciamento de
riscos
11.1
• Plano de gerenciamento de
custos
7,0
• Plano de gerenciamento do
cronograma
6,0
• Ativos de processos
organizacionais
Informações sobre projetos
semelhantes já concluídos;
Estudos de projetos semelhantes
feitos especialistas em riscos;
Bancos de dados de riscos
disponibilizados pelo setor ou fontes
proprietárias
11.Riscos
(Planejamento)
• Técnica de coleta e
apresentação de dados:
- entrevistas;
- distribuições de probabilidades.
•Técnicas de modelagem e análise
• Atualizações do registro
dos riscos
quantitativa de riscos:
- Análise de sensibilidade,VME, 11.2
árvore de decisão, Monte Carlo.
•Opinião especializada  Análise probabilística do projeto;
 Probabilidade de atingir os
objetivos de custo e tempo;
11.4 Realizar a Lista priorizada de riscos
quantificados;
Análise Quantitativa Tendência nos resultados na análise
quantitativa dos riscos
de Riscos
Técnicas de simulação são
recomendadas para prever ou
calcular os custos dos riscos
porque elas são mais poderosas que
o VME. São utilizadas para prever
os riscos de custo e de
cronograma.
36
ANÁLISE DO VALOR MONETÁRIO ESPERADO
(VME)
Entrada: custo de cada Entrada: probabilidade Calculado:
Decisão a ser tomada decisão do cenário Resultado menos custos
Saída: decisão tomada Saída: VME ao longo do caminho

Demanda
60% forte $80M
($200M)
Construir $80M= $200M-$120M)
VME= PxI nova fábrica
(investir
$120M) Demanda
40% fraca -$30M
$36M=
0,6x($80m)+ ($90M)
Construir ou 0,40x(-$30M) -$30M= $90M-$120M)
modernizar?

Decisão VME= $46M Demanda

( o maior entre
60% forte $70M
$36Me $46M)
Modernizar a ($120M)
$70M= $120M- $50M)
fábrica
(investir
Nó de decisão $50M)
40% Demanda
$46M= fraca $10M
Nó de probabilidade 0,6x($70m)+
($60M)
0,40x($10M) $10M= $60M-$50M)
Final do galho
Função:Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto. Aborda os riscos pela prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, no
cronograma e no plano de gerenciamento do projeto.
• Registros dos riscos
11.2
Riscos identificados;
Causas-raiz;
Listas de respostas possíveis;
Os proprietários dos riscos;
Sintomas e sinais de alerta;
Classificação relativa ou lista de
prioridade dos riscos;
Lista dos riscos que exigem
resposta a curto prazo;
Lista dos riscos para análise
adicional e resposta;
Tendências nos resultados da
análise qualitativa;
Lista de observação de riscos de
baixa prioridade.
• Plano de gerenciamento de
riscos
11.1
Papéis e responsabilidades;
Definições de análise de riscos;
Intervalos de tempo para revisões;
Limites para riscos baixos,
moderados e altos.
11.Riscos
(Planejamento)
• Estratégias para riscos
negativos ou ameaças:
Eliminar/ Mitigar /Transferir/
Aceitar.
• Estratégia para riscos positivos
ou oportunidades:
Explorar/ Compartilhar/
Melhorar / Aceitar.
•Estratégia de resposta de
contingência;
•Opinião especializada
11.5 Planejar
Respostas a Riscos
Reservas para contingências se
destinam a lidar com os impactos
nos custos dos riscos
remanescentes durante o
planejamento de resposta aos
riscos.
•Atualizações do registro
dos riscos
11.2
Riscos residuais;
Planos de contingência;
Responsáveis pela resposta a
riscos;
Riscos secundários;
Gatilhos de riscos;
Contratos;
Planos alternativos;
Reservas para contingência.
•Decisões contratuais
relacionadas aos riscos
12.1
•Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto
4.2
Cronograma/custos/qualidade/
aquisições/RH/EAP/linha de base do
cronograma/linha de base do
desempenho de custos.
•Atualização dos
documentos do projeto
Atualizações dos registros das
premissas e da documentação
técnica.
37
 ESTRATÉGIAS PARA RISCOS

Riscos negativos ou ameaças Riscos positivos ou oportunidades

Eliminar- eliminar a ameaça Explorar- adicionar trabalho ou

eliminando a causa.
Transferir- tornar outra parte
responsável pelo risco
contratando seguros , garantias,
ou terceirização do trabalho.
mudar o projeto para assegurar
que a oportunidade ocorra.
Compartilhar- alocar parte da
propriedade da responsabilidade a
um terceiro (parceria, equipe ou
empreendimento em conjunto)

Mitigar- reduzir a probabilidade Melhorar- aumentar a

ou impacto de uma ameaça. possibilidade (probabilidade) e
/ou impactos positivos do evento
de risco.
Aceitar ( não fazer nada)
Função : Implementação dos planos de resposta aos riscos,acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais,identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de
riscos durante todo o projeto.
• Registros dos riscos
11.2
Riscos identificados e os donos;
Resposta aos riscos acordadas;
Riscos residuais e secundários;
Sintomas e sinais de alerta;
Ações específicas de
implementação.
• Plano de gerenciamento
do projeto (Riscos)
4.2
Plano de gerenciamento dos
riscos;
Tolerâncias aos riscos;
Protocolos;
Atribuição de pessoas.
• Informações sobre o
desempenho do trabalho
4.3
Andamento das entregas;
Progresso do cronograma;
Custos incorridos.
• Relatórios de
desempenho
10.5
Análise de variação/dados do
valor agregado/dados de previsões
11. Riscos
(Monitoramento e Controle)
 Reavaliação dos riscos;
Auditoria de riscos;
Análise da variação e tendências;
Medição do desempenho técnico;
Análise de reservas;
Reuniões de andamento.
11.6 Monitorar e
Controlar os Riscos
Procurar a ocorrência de gatilhos;
 Monitorar os riscos residuais;
Identificar novos riscos,analisá-los e
fazer planos para eles;
Avaliar a eficácia do plano de
gerenciamento de riscos;
Desenvolver novas respostas a
riscos;
Comunicar-se com as partes
interessadas sobre os riscos;
Coletar e comunicar as situações de
riscos;
Reavaliar a identificação dos riscos e
as análises qualitativa e quantitativa.
Atualizações do registro
de riscos
11.2
•Atualizações dos ativos
de processos
organizacionais
Modelos do plano de
gerenciamento de riscos,incluindo
matriz de probabilidade e impacto
e os registros dos riscos
•Solicitações de mudança
4.5
• Ações corretivas recomendadas:
 incluem planos de
contingência/planos de contorno;
•Ações preventivas recomendadas.
•Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
4.2
•Atualizações dos
documentos do projeto
38
 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

“"Se comprares aquilo de que não careces, não

tardarás a vender o que te é necessário."
Benjamin Franklin

PMBOK 12,0
 GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir

produtos , serviços ou resultados externos à equipe do
projeto.

Abrange os processos de gerenciamento de contratos e

controle de mudanças que são necessários para desenvolver
e administrar contratos ou pedidos de compra.

Abrange também a administração de todos os contratos

emitidos por uma organização externa (o comprador) que
está adquirindo o projeto da organização executora (o
fornecedor) e a administração das obrigações contratuais
atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.
Função: Documentação das decisões de compra do projeto,especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.Identifica as necessidades do projeto, que podem ser melhor atendidas
definindo se serão adquiridas ou atendidas internamente (make or buy).

• Plano de gerenciamento
•Documentação dos 12. Aquisições das aquisições 4.2/12.2
requisitos (Planejamento) Tipos de contratos;
5.1 Questões de gerenciamento de
riscos;
•Linha de base do escopo • Análise Make or Buy;
Documentos padronizados;
5.3 Métricas de aquisições;
• Opinião especializada (detalhes
•Requisitos de recursos das técnicos ou aspectos de Identificar fornecedores pré
atividades gerenciamento de aquisições). qualificados.
6.3 • Declaração do trabalho
• Escolha de tipos de contratos
• Cronograma do projeto (PF/CR/T&M). das aquisições (DT)
6.5 baseada na linha de base do escopo
•Estimativas de custos das do projeto.
atividades 12.1 Planejar as  engloba especificações,
quantidade, níveis de qualidade,dados
7.1 Aquisições de desempenho, período de
• Linha de base do desempenho,local de trabalho.
desempenho de custos É um documento do projeto
7.2 • Preço fixo ou global: • Decisões-make or buy
PFG (+usado/risco > fornecedores);
• Acordos de cooperação PFRI (desempenho técnico/
12.2
Inclui DT/tipo de resposta/
cronograma/custos);
• Registro dos Riscos PF-AEP( ajustes em função do tempo)
clausulas requeridas.
11.2 • Custos reembolsáveis: • Documentos de aquisição
• Decisões contratuais CMRF / CMRI / CMRC. 10.1
relacionadas aos riscos
• Tempos e materiais (T&M) • Critérios para seleção de
(híbrido de PF e CR)
11.5 • Documentos de aquisição: fontes 12.2
Licitação,oferta ,cotação- preço;
• FA /APO 
 Proposta- Capacidade técnica • Solicitações de mudança
4.5 39
CATEGORIAS DE CONTRATOS

1. PF (Preço Fixo)

2. T&M (Tempo e Material)

3. CR (Custos Reembolsáveis)
 CONTRATO DE PREÇO FIXO GLOBAL (PFG)

• É o tipo de contrato mais comum;

• Se os custos forem maiores que os estipulados, o

fornecedor deverá arcar com os custos adicionais;

• Especificações ou requisitos dos produtos ou serviços

devem ser bem definidos pelo comprador;

• O comprador tem menos risco desde que tenha um escopo

completamente definido.

• Quando há concorrência suficiente para se determinar um

preço fixo justo e confiável antes do início do trabalho.
 CONTRATO DE PREÇO FIXO GLOBAL
Vantagens
Menos trabalho para ser gerenciado
pelo comprador.
O fornecedor tem um forte incentivo
para controlar os custos.
As empresas têm experiência com
este tipo de contrato.
O comprador sabe o preço total antes Um contrato PF pode ser mais caro que um
do início do trabalho.
Desvantagens
Se o fornecedor subestimar o preço
do trabalho, ele pode tentar obter
lucros com pedidos de mudança.
O fornecedor pode tentar não
completar parte da declaração do
trabalho da aquisição se começar a
perder dinheiro.
Este tipo de contrato requer que o
comprador tenha mais trabalho para
elaborar a declaração do trabalho da
aquisição.
CR se a declaração do trabalho da
aquisição estiver incompleta e o
fornecedor precisa aumentar o preço para
compensar o risco maior.
 CONTRATO DE PREÇO FIXO COM
REMUNERAÇÃO DE INCENTIVO (PFRI)

• Os lucros (incentivos financeiros) podem ser ajustados

se o fornecedor atender a critérios especificados de
desempenho , como concluir o trabalho de forma mais
rápida, mais barata e melhor.

Contrato : $ 1.100.000.
Para cada mês de antecipação do término do projeto ,
$ 10,000 adicionais serão pagos ao fornecedor.
 CONTRATO DE PREÇO FIXO COM
REMUNERAÇÃO CONCEDIDA (PFRC)

• O comprador paga um preço fixo (que já inclui a

remuneração) mais a concessão de um premio (bônus) com
base no desempenho. É semelhante ao PFRI, exceto que o
montante total possível do premio concedido é determinado
com antecedência e distribuído proporcionalmente conforme
o desempenho.

• Contrato: $1.100.000.
Para cada mês que o desempenho exceder o nível planejado
em mais de 15% , $ 5.000 adicionais serão concedidos ao
fornecedor , com uma concessão máxima de $ 70.000.
 CONTRATO DE PREÇO FIXO COM AJUSTE
ECONOMICO DE PREÇO (PFAEP)

• Condições econômicas futuras imprevisíveis para um

contrato de um período de vários anos.

• Contrato: $1.100.000.
Aumento de preços será permitido no segundo ano com base
no relatório de Índice de Preços ao Consumidor referente ao
primeiro ano;
ou
Aumento de preços será permitido no segundo ano para
compensar aumentos nos custos de materiais específicos.
 CONTRATO DE ORDEM DE COMPRA (OC)

• Tipo mais simples de contrato de preço fixo;

• Unilateral (assinado por uma das partes);

• Usado para aquisições simples de commodities;

• Se transformam em contrato quando são “aceitos” por

desempenho- o equipamento é enviado pelo fornecedor.

• Contrato:
Compra de 30 metros lineares de madeira a $9,00 por
metro.
 CONTRATO DE TEMPO E MATERIAL (T&M)

• O comprador paga por hora ou item;

• Possui elementos de contrato PF (preço fixo por hora) e de

CR (custo de materiais e porque o custo total é
desconhecido);

• Tipo de contrato para trabalhos com valor reduzido e de

curta duração.

• Contrato: $100,00 por hora mais materiais a $5,00 por

metro linear de madeira.
 CONTRATO DE TEMPO E MATERIAL (T&M)

Vantagens
A criação deste tipo de contrato
é rápida
A duração do contrato é breve.
Esta é uma boa opção quando você Este tipo de contrato é
está contratando “braços” ou
pessoas para aumentar a sua
equipe
Desvantagens
O fornecedor aufere lucros com
todas as horas trabalhadas
O fornecedor não tem incentivos
para controlar os custos
apropriado apenas para projetos
pequenos.
Os contratos T&M requerem
muita supervisão diária do
comprador.
 CONTRATO DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS (CR)

• Usado quando o escopo exato do trabalho é incerto e

,portanto, os custos não podem ser estimados com precisão;

• Exige um sistema de contabilidade que possa controlar os

custos por projeto.

• O comprador assume a maior parte dos riscos de custos

porque os custos totais são desconhecidos.

• Projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) ou tecnologia

da informação (TI).
 CONTRATO DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS (CR)

Vantagens Desvantagens
Este tipo de contrato permite uma Este tipo de contrato exige
declaração simples do trabalho da auditoria das faturas dos
aquisição mais simples fornecedores.
Normalmente , um contrato CR Um contrato CR requer mais
exige menos trabalho para definir o trabalho do comprador para
escopo do que um contrato PF gerenciar.

Em geral, tem custo menor que O fornecedor só tem um incentivo

contratos PF porque o fornecedor moderado para controlar os custos.
não precisa adicionar um valor
muito grande para os riscos
O preço total é desconhecido
 CONTRATO DE CUSTOS (CC)

• O fornecedor não recebe remuneração (lucro);

• Adequado para trabalhos realizados sem fins lucrativos.

• Contrato: Custo
 CONTRATO DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS MAIS
REMUNERAÇÃO (CMR)

• O comprador paga todos os custos mais uma porcentagem do

custo como remuneração;

• Não é permitido no governo federal dos EUA.

• Contrato: Custo mais 10% dos custos como remuneração.

 CONTRATO DE CUSTOS MAIS REMUNERAÇÃO
FIXA (CMRF)

• Paga aos fornecedores os custos reais mais uma

remuneração negociada;

• A remuneração pode ser ajustada em decorrência de

mudanças na declaração do trabalho da aquisição.

• Contrato: Custo mais uma remuneração fixa de $100.000

 CONTRATO DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS MAIS
REMUNERAÇÃO DE INCENTIVO (CMRI)

• Paga aos fornecedores os custos reais mais uma

remuneração que será ajustada se os objetivos de
desempenho específicos declarados no contrato forem
cumpridos;

• É feita uma estimativa original do custo total (custo–alvo) e

determina-se uma remuneração pelo trabalho( remuneração-
alvo). O fornecedor recebe uma porcentagem das economias
se os custos reais forem inferiores aos custos-alvo ou divide
o estouro dos custos com o comprador.
 CONTRATO DE CUSTOS REEMBOLSÁVEIS MAIS
REMUNERAÇÃO CONCEDIDA (CMRC)

• O comprador paga todos os custos e uma remuneração

básica mais a concessão de um prêmio (bônus) com base no
desempenho.

• É semelhante ao CMRI exceto que contempla a concessão do

prêmio somente, e não há penalidades neste caso;

• O valor do prêmio concedido é determinado com

antecedência e distribuído proporcionalmente dependendo
do desempenho.

• Contrato:
• Custo mais $5.000 em cada mês que a produção exceder
10.000 unidades. O prêmio máximo disponível é $ 50.000.
DECLARAÇÃO DO TRABALHO DA AQUISIÇÃO (DT)

 Desempenho - veículo de 0 a 100 km/h em 4,0 seg.

 Funcional – veículo com bancos de couro.

 Design - construir conforme desenho.

 DOCUMENTOS DE AQUISIÇÃO

• SDP (Solicitação de proposta) - solicitam uma proposta

detalhada de como o trabalho será realizado, quem o fará,
currículos, experiência da empresa, preço, etc.

Capacidade técnica + preço

+
• SDL (SDL-Solicitação de Licitação ou CONV-Convite para
licitação) solicitam apenas um preço total para realizar todo
o trabalho.
Preço

• SDC (Solicitação de Cotação)- Solicitam uma cotação de

preço por item, hora, metro ou outra unidade de medida.

• SDI (Solicitação de Informação)- solicita informações que

irão depois se transformar em SDP, SDC ou CONV.
CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES

 Preço de compra do item;

 Entendimento da necessidade;
 Custo geral ou ciclo de vida;
 Capacidade técnica;
 Risco;
 Abordagem de gerenciamento;
 Garantia;
 Capacidade financeira;
 Capacidade de produção e interesse;
 Tamanho e tipo da empresa;
 Desempenho passado dos fornecedores;
 Referências;
 Direito de propriedade intelectual ou de
propriedade.
 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES - I

Geral (40%)
Item Descrição Peso (%) Mecânica Autom. civil obras operação Planej. Média
ponderada
1

45% 25% 15% 5% 5% 5% 100%

1.1 Atendimento espec. 16% 100 100 100 100 100 100 100,00
técnica
1.2 Domínio técnico 16% 85 85 100 85 100 90 87,00

1.3 Histórico 4% 90 90 100 80 15 90 86,00

1.4 Empenho e dedicação 4% 50 50 100 75 12 100 71,85

Subtotal ∑=40% 344,85

∑ pontos item Geral
 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES- II

Fornecimento (40%)
Item Descrição Peso (%) Mecânica Autom. civil obras operação Planej. Média
ponderada
2

40% 10% 5% 10% 30% 5% 100%

2.1 Equipamentos 16% 90 90 80 75 85 55 84,75

2.2 Tubulações e juntas 8% 95 80 80 85 12 23 63,25

2.3 Acoplamento 2% 85 50 80 90 90 10 79,50

2.4 Subconjuntos 8% 85 90 50 50 30 20 60,50

2.5 Instrumentação e 4% 80 85 50 85 70 75 76,25

controle
2.6 Elétrica 2% 75 85 85 95 85 95 82,50

Subtotal ∑=40% ∑ pontos item Fornecimento 446,75

 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE FONTES- III

Serviços (20%)
Item Descrição Peso (%) Mecânica Autom. civil obras operação Planej. Média
ponderada
3

15% 10% 10% 45% 10% 10% 100%

3.1 Engenharia 4% 90 90 90 90 90 90 90,00

3.2 Obras civis 2% 75 75 75 80 80 80 78,25

3.3 Montagem 4% 90 90 90 80 80 95 85,00

3.4 Supervisão técnica 4% 80 80 80 80 80 95 81,50

3.5 Comissionamento 2% 85 85 85 85 80 95 85,50

3.6 Planejamento 2% 90 90 90 95 95 95 93,25

3.7 Infraestrutura 2% 50 50 50 80 95 95 72,50

Subtotal ∑=20% 1377,60

∑ pontos item Serviços
Função: Obter respostas as ofertas e propostas dos potenciais fornecedores, selecionar um fornecedor e
concessão de contrato (adjudicação).
•Plano de gerenciamento do
projeto (Aquisições)
4.2
•Documentos de aquisição
12.1
• Critérios para seleção de
fontes
12.1
•Decisões -make or buy
12.1
•Lista dos fornecedores
qualificados
•Proposta de fornecedores
•Documentos do projeto
 Registro dos riscos;
 Decisões contratuais relacionadas
a riscos
•Acordos de cooperação
•Ativos de processos
organizacionais
Listagem de fornecedores em
potencial;
Informações sobre experiências
passadas com fornecedores.
12. Aquisições
(Execução)
 Reunião com licitantes;
Técnicas de avaliação de
propostas (tabela de ponderação);
Estimativas independentes;
Opinião especializada;
Publicidade;
Pesquisa na Internet;
Negociação das aquisições:
(ataques/insulto pessoal/
mocinho e bandido/ prazo/atraso/
demandas extremas/retirada/
fato estabelecido)
12.2 Conduzir as
Aquisições
Contrato legal:
 Uma oferta;
 Aceitação;
 Contraprestação;
 Capacidade legal;
 Objetivo legal.
• Fornecedores
selecionados
12.3
•Adjudicação do contrato
de aquisição
•Calendário dos recursos
6.3/6.4/6.5/7.2/9.3.
•Solicitações de mudança
4.5
•Atualizações no plano de
gerenciamento de projeto
 gerenciamento do projeto;
Linha de base de custos;

 Linha de base do escopo;


Linha de base do cronograma;
Plano de gerenciamento das
aquisições.
•Atualizações dos
documentos do projeto
 documentação dos requisitos/
matriz de rastreabilidade dos
requisitos /registro dos riscos.
40
ADJUDICAÇÃO DO CONTRATO DE AQUISIÇÃO
 Declaração do trabalho ou entregas;
 Linha de base do cronograma;
 Relatórios de desempenho;
 Papéis e responsabilidades;
 Local de desempenho do fornecedor;
 Definição de preços;
 Suporte ao produto;
 Limitação de responsabilidade;
 Remuneração e retenções;
 Penalidades;
 Incentivos;
 Seguros e seguros-desempenho;
 Aprovações de subcontratadas subordinadas;
 Tratamento de solicitações de mudança;
 Mecanismos de rescisão e de resolução alternativa de
disputas.
Função : Gerenciar as relações de aquisição,monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanças e
correções conforme necessário.
•Documentos de aquisição
documentos do projeto
•Plano de gerenciamento
do projeto (Aquisições)
4.2
•Informações sobre o
desempenho do trabalho
4.3
indicam com que extensão os
padrões de qualidade estão sendo
cumpridos, quais os custos
incorridos, faturas pagas.
•Solicitações de mudanças
aprovadas
4.5
•Relatórios de
desempenho do
fornecedor
10.5
 indica os entregas que foram ou
não concluídas.
•Contrato de aquisição
12.2
12. Aquisições
(Monitoramento e Controle) •Documentos de aquisição
12.4
 Sistema de controle de mudanças no
contrato (parte do controle integrado
de mudanças) •Atualizações dos ativos
Análise de desempenho das de processos
aquisições; organizacionais
Inspeções e auditorias;  Correspondência;
Relatórios de desempenho; Cronogramas;
Sistemas de pagamento; Solicitações de pagamento;
Administração de reivindicações; Documentação da avaliação do
Sistema de gerenciamento de desempenho do fornecedor.
registros (email/ pagamentos/
comunicações verbais e por escrito).
•Solicitações de mudança
4.5
12.3 Administrar as •Atualizações do plano de
Aquisições gerenciamento de
projetos
Mudanças construtivas: ocorrem 4.2
quando o comprador toma atitudes ou Plano do gerenciamento de
deixa de agir e isso interfere no modo aquisições;
em que o fornecedor realiza o trabalho Linha de base do cronograma.
nos termos do contrato.Isso pode incluir
excesso de inspeção e falta de
cooperação. 41
Função : Coleta e disseminação de informações para oficializar a aceitação do produto,serviço, projeto ou
resultado , bem como para efetivar o encerramento do projeto
12. Aquisições
(Encerramento)
Auditorias de aquisições (lições
aprendidas);
Acordos negociados ( reivindicações,
faturas e outras questões);
Sistema de gerenciamento de
registros (parte do SIGP)
•Plano de gerenciamento
do projeto (Aquisições)
4.2
12.4 Encerrar as
•Documentos de aquisição Aquisições
12.3
Licitação, oferta e cotação –
baseado no preço Documentos de aquisição:
Proposta- baseado na capacidade
ou abordagem técnica Cronograma do contrato, escopo,
qualidade e desempenho de custos,
mudanças de contrato,registros de
pagamento e resultados de inspeção
Contêm registros completos de apoio
para a administração dos processos de
aquisição, inclusive as concessões de
contratos de aquisição e a declaração
de trabalho (DT).
• Aquisições encerradas
Aviso formal por escrito pelo
administrador de aquisições de
que o contrato foi concluído.
•Atualizações dos ativos
de processos
organizacionais
•Arquivo de aquisições:
conjunto completo de
documentos indexados do
contrato, incluindo o contrato
encerrado.
•Aceitação da entrega:
Aviso formal por escrito de que
as entregas foram aceitas ou
rejeitadas;
•Documentação de lições
aprendidas
Lições aprendidas, a experiência
adquirida, e as recomendações de
melhoria dos processos devem ser
incluídas nos arquivos do projeto
para melhorar as aquisições
futuras. 42
 ENCERRAMENTO DAS AQUISIÇÕES

• Verificação do produto;

• Liquidação negociada;

• Encerramento financeiro;

• Auditoria de aquisições;

• Atualização dos registros;

• Relatórios finais de desempenho do contrato;

• Lições aprendidas;

• Arquivo da aquisição.
FIM