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EQUIPE TÍFIS

O ESTÍMULO À DIVERSIDADE ENTRE MEMBROS


TOMADORES DE DECISÃO

1. JUSTIFICATIVA

De acordo com o estudo Hacking Diversity with Inclusive Decision Making, elaborado
pelo instituto Cloverpop, decisões tomadas de maneira inclusiva proporcionam melhor
desempenho comercial e vantagem competitiva sobre concorrentes menos diversificados.

Também é ressaltado o fato de que, ao se depararem com uma realidade de pouca


diversificação no quadro de colaboradores, muitas empresas optam por focar suas ações na
contratação, o que demanda muito tempo até que os efeitos práticos possam ser percebidos na
gestão empresarial.

Uma alternativa apontada pela pesquisa é a adoção do princípio de inclusão, permitindo


resultados imediatos por meio da maior representatividade de diferentes grupos entre os
tomadores de decisão

Ao analisar mais de 600 medidas adotadas por diferentes empresas, concluiu-se que
equipes mais plurais:

➢ Tomam decisões de negócio melhores em 87% dos casos;


➢ Chegam a definições importantes duas vezes mais rapidamente;
➢ Entregam resultados até 60% melhores.

A tomada de decisão inclusiva também oferece ajuda concreta para abordar os desafios
mais amplos da diversidade. Gerenciar a diversidade requer mudança em todos os níveis da
empresa e da sociedade. Mudanças culturais podem levar gerações, mas a tomada de decisão
inclusiva pode proporcionar mudanças significativas em meses porque se concentra em a
inclusão de pessoas já empregadas por organizações, usando processos consistentes
combinados com métricas transparentes para fazer isso sistematicamente.
2. METODOLOGIA

A tomada de decisão inclusiva não se trata apenas de ter diversas perspectivas presentes
em uma equipe. Refere-se, ao invés disso, sobre a ativa incorporação de todas as possíveis visões
de um grupo para a melhor tomada de decisão.

As empresas podem colocar em prática a tomada de decisões inclusiva ao medir e


melhorar sistematicamente as principais partes envolvidas no processo de deliberação: QUEM,
COMO e O QUE.

➢ QUEM: Incluir variedade nas pessoas que farão parte de todo o processo de tomada
de decisão para melhorar os resultados do negócio;
➢ COMO: Sistematizar a maneira como as pessoas se organizam, colaboram e se
comprometem com as decisões de negócios para melhorar eficiência final;
➢ O QUE: Comunicar de forma transparente o que é decidido e medir o que acontece
quando as decisões são tomadas para acelerar melhorias.

3. ESTUDO DE CASO: ULTRAGAZ

A equipe Tífis optou por abordar o case recente da Ultragaz de maneira natural, visto
que um de seus membros está vivenciando muitas mudanças no que diz respeito à maior
representatividade (especialmente feminina) em cargos de liderança da empresa. Ademais, a
empresa optou por uma abordagem não focada unicamente na contratação de mulheres, mas
na mudança gradual de comportamento de todos os seus colaboradores e na maior abertura de
oportunidades para mulheres já participantes do quadro de colaboradores, o que vai
perfeitamente ao encontro do estudo previamente mencionado.

Nesse sentido, orquestramos uma rápida entrevista com a senhora Jéssica Borges,
Analista de Recursos Humanos do núcleo Empresarial em Goiânia. Segue abaixo o material
oriundo dessa conversa.
Pergunta:

Jéssica, sabemos que a Ultragaz vem passando por um processo gradual de


modernização. Como se trata de uma instituição octogenária, o novo corpo diretivo encontrou
inicialmente uma cultura que já não encaixava tão bem com os avanços conquistados por toda
a sociedade, especialmente no que diz respeito à igualdade de oportunidades entre gêneros,
raças, orientações sexuais ou origens.

Poderia compartilhar conosco sua visão de como esse desafio tem sido vencido no dia-
a-dia? Quais foram as principais dificuldades enfrentadas para proporcionar maior valorização
para colaboradoras, dando mais espaços para contratação e promoção de mulheres a cargos de
chefia?

Resposta:

O programa de revisão de cultura foi iniciado no começo de 2020, quando foi levantado
um perfil comportamental dos colaboradores da Ultragaz, bem como suas etnias, orientações
sexuais, gêneros e origens. Participaram desse estudo diversos níveis de hierarquia da empresa,
desde a presidência, diretoria, gerentes de mercado até chefes de RH.

Esse estudo permitiu diagnosticar a baixa pluralidade de nossa empresa. Percebeu-se


que era necessário nos atualizarmos, acompanhar avanços do mercado e da sociedade. Essa
infeliz uniformidade de pessoas e pensamentos impactava nossa visão de mercado, tomada de
decisões e abertura de novas oportunidades. Desta forma, a transformação de cultura surgiu
também para permitir o atingimento de nosso maior objetivo, que é futuramente transformar
nossa empresa em informação confidencial e, para isso, precisávamos olhar para dentro,
transformando inicialmente a parte humana da empresa para, só então, atingir um objetivo
mercadológico futuro.

Todo esse estudo proporcionou resultados que abrangem todo o escopo da empresa, a
comunicação com o público alvo e o perfil esperado para novas lideranças. Em maio de 2021 foi
apresentada a nova identidade visual da Ultragaz, trazendo cores mais vivas e convidativas, além
de um avatar que rompia propositalmente com o perfil étnico e de gênero predominante em
nossa empresa.

Posteriormente, foram implementadas as 5 energias (ou valores centrais) que devem


nortear nossas ações, cada qual com dois ou três comportamentos esperados por todos os
departamentos e colaboradores da empresa. Está sendo um processo gradual, uma vez que um
programa de transformação de cultura não tem um fim determinado. Precisamos sentir essa
transformação dando resultados no dia-a-dia, realizando ajustes pontuais onde for necessário
para atingir o maior avanço possível.

É importante salientar a natureza gradual da transformação do comportamento padrão


da empresa como um todo e de todos os seus mais de 3000 colaboradores. É impossível falar
que todos devem “virar uma chave” na cabeça e passar a ter um novo comportamento do dia
para a noite, mas estão sendo realizados vários treinamentos, workshops e ferramentas de
acesso para auxiliar na internalização das mudanças que esperamos observar em todos os níveis
hierárquicos da companhia.

Sabíamos desde o início do processo onde queríamos chegar, criamos diretrizes e


estamos agora plantando as sementes da mudança, que devem crescer e dar frutos ao longo
dos próximos anos.

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