Copyright © 2017 Victor Cláudio Paradela Ferreira, Antônio Raimundo dos Santos,

José Eduardo Nasser, Maria Elizabeth Pupe Johann

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Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade dos autores.

1ª edição – 2016; 2ª edição – 2017

Preparação de originais: Michele Mitie

Editoração eletrônica: FA Studio
Revisão: Fatima Caroni
Capa: aspecto:design
Ilustração de capa: Felipe A. de Souza
Desenvolvimento de eBook: Loope – design e publicações digitais |
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Ficha catalográfica elaborada pela
Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV

Ferreira, Victor Cláudio Paradela

Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento / Victor Cláudio Paradela
Ferreira...[et al.]. – Rio de Janeiro : FGV Editora, 2017, 2. ed.
(Gerenciamento de pessoas (FGV Management))
Em colaboração com: Antônio Raimundo dos Santos, José Eduardo Nasser,
Maria Elizabeth Pupe Johann.

Publicações FGV Management.

ISBN: 978-85-225-1971-2
 1. Administração de pessoal. 2. Desenvolvimento organizacional. 3.
Liderança. 4. Sociedade do conhecimento. I. Santos, Antônio Raimundo dos. II.
Nasser, José Eduardo. III. Johann, Maria Elizabeth Pupe. IV. FGV Management.
V. Fundação Getulio Vargas. VI. Título. VII. Série.
CDD – 658.3
Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes que
nos levam a pensar e repensar nossas práticas.
 Sumário

Capa
Folha de Rosto
Créditos
Dedicatória
Apresentação
Introdução
1 | Condicionantes externos e mudanças organizacionais
Características da sociedade do conhecimento
Globalização e hipercompetição
Escassez de recursos e pressões por competitividade
Mudanças políticas, econômicas, sociais e tecnológicas: reflexos
para as organizações
Desafios envolvidos em processos de mudança
2 | Tendências da gestão organizacional contemporânea
Valores do modelo industrial de gestão
Práticas tradicionais e a evolução da gestão organizacional
Valores do modelo pós-industrial
Novas relações de trabalho
Estratégias para expatriação e repatriação de trabalhadores
Alguns aspectos críticos e novos desafios para os gestores
3 | Alinhamento dos interesses corporativos e individuais
O desafio de conciliar os interesses corporativos e individuais
Diferenças intergeracionais: atitudes e valores
Estratégias para a integração das gerações
Competências necessárias aos profissionais do século XXI
A evolução da gestão de pessoas
A educação corporativa como instrumento de competitividade
O papel do especialista em RH como consultor interno
4 | Liderança e comportamento humano nas organizações
Desenvolvendo a inteligência emocional
Conceitos e papéis do líder: abordagens contemporâneas
Modelos de liderança: diferentes abordagens dos requisitos de
um líder
Teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard
Competências gerenciais requeridas: o pipeline da liderança
Principais desafios enfrentados: a motivação como ferramenta da
liderança
Comunicação interpessoal e corporativa
Mulheres e a liderança do século XXI: um desafio ainda maior
Outras contribuições no estudo da liderança
Conclusão
Referências
Os autores
Victor Cláudio Paradela Ferreira
Antônio Raimundo dos Santos
José Eduardo Nasser
Maria Elizabeth Pupe Johann
 Apresentação

Este livro compõe as Publicações FGV Management, programa de educação

continuada da Fundação Getulio Vargas (FGV).
A FGV é uma instituição de direito privado, com mais de meio século de
existência, gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo
informações e formando habilidades por meio da educação, prestando
assistência técnica às organizações e contribuindo para um Brasil sustentável
e competitivo no cenário internacional.
A estrutura acadêmica da FGV é composta por nove escolas e institutos, a
saber: Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (Ebape),
dirigida pelo professor Flavio Carvalho de Vasconcelos; Escola de
Administração de Empresas de São Paulo (Eaesp), dirigida pelo professor
Luiz Artur Ledur Brito; Escola de Pós-Graduação em Economia (EPGE),
dirigida pelo professor Rubens Penha Cysne; Centro de Pesquisa e
Documentação de História Contemporânea do Brasil (Cpdoc), dirigido pelo
professor Celso Castro; Escola de Direito de São Paulo (Direito GV), dirigida
pelo professor Oscar Vilhena Vieira; Escola de Direito do Rio de Janeiro
(Direito Rio), dirigida pelo professor Joaquim Falcão; Escola de Economia de
São Paulo (Eesp), dirigida pelo professor Yoshiaki Nakano; Instituto
Brasileiro de Economia (Ibre), dirigido pelo professor Luiz Guilherme
Schymura de Oliveira; e Escola de Matemática Aplicada (Emap), dirigida
pela professora Maria Izabel Tavares Gramacho. São diversas unidades com
a marca FGV, trabalhando com a mesma filosofia: gerar e disseminar o
conhecimento pelo país.
 Dentro de suas áreas específicas de conhecimento, cada escola é
responsável pela criação e elaboração dos cursos oferecidos pelo Instituto de
Desenvolvimento Educacional (IDE), criado em 2003, com o objetivo de
coordenar e gerenciar uma rede de distribuição única para os produtos e
serviços educacionais produzidos pela FGV, por meio de suas escolas.
Dirigido pelo professor Rubens Mario Alberto Wachholz, o IDE conta com a
Direção de Programas e Processos Acadêmicos (PPA), pelo professor Gerson
Lachtermacher, com a Direção da Rede Management pelo professor Silvio
Roberto Badenes de Gouvea, com a Direção dos Cursos Corporativos pelo
professor Luiz Ernesto Migliora, com a Direção dos Núcleos MGM Brasília,
Rio de Janeiro e São Paulo pelo professor Paulo Mattos de Lemos, com a
Direção das Soluções Educacionais pela professora Mary Kimiko Magalhães
Guimarães Murashima. O IDE engloba o programa FGV Management e sua
rede conveniada, distribuída em todo o país e, por meio de seus programas,
desenvolve soluções em educação presencial e a distância e em treinamento
corporativo customizado, prestando apoio efetivo à rede FGV, de acordo com
os padrões de excelência da instituição.
Este livro representa mais um esforço da FGV em socializar seu
aprendizado e suas conquistas. Ele é escrito por professores do FGV
Management, profissionais de reconhecida competência acadêmica e prática,
o que torna possível atender às demandas do mercado, tendo como suporte
sólida fundamentação teórica.
A FGV espera, com mais essa iniciativa, oferecer a estudantes, gestores,
técnicos e a todos aqueles que têm internalizado o conceito de educação
continuada, tão relevante na era do conhecimento na qual se vive, insumos
que, agregados às suas práticas, possam contribuir para sua especialização,
atualização e aperfeiçoamento.

Rubens Mario Alberto Wachholz

Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional

Sylvia Constant Vergara

Coordenadora das Publicações FGV Management
 Introdução

O objetivo deste livro é refletir sobre algumas características do mundo

contemporâneo, especialmente a chamada sociedade do conhecimento,
destacando as principais mudanças que estão ocorrendo e os impactos que
elas têm gerado sobre as organizações de trabalho. Como consequência das
alterações verificadas nas dimensões política, cultural, econômica e
tecnológica, estamos assistindo à ocorrência de grandes transformações
sociais, as quais requerem um novo posicionamento por parte da gestão de
pessoas.
Nem sempre, todavia, os modelos de gestão adotados refletem essa nova
realidade. Diversas organizações continuam sendo gerenciadas com base em
valores que foram construídos em um contexto bem diferente. O anacronismo
de alguns arranjos corporativos fica claro na incapacidade, percebida por
gestores e trabalhadores, de enfrentar os desafios que surgem em um mundo
com um grau de complexidade sem precedentes na história da humanidade.
É preciso, em decorrência, buscar a diferenciação dos valores gerenciais
que se revelam alinhados com as necessidades da sociedade atual, a eles
relacionando as principais competências que precisam ser desenvolvidas para
sustentá-los. Aos líderes cabe um papel fundamental na busca dessa
adequação. Por isso, refletir sobre os papéis e desafios relativos aos gestores
é um dos objetivos aqui buscados. Precisamos considerar, entretanto, que a
ação gerencial não pode ser entendida de forma isolada e que sua eficácia
dependerá de diversos fatores.
O desafio da gestão de pessoas vai bem além, portanto, de capacitar
gerentes e suas equipes. Trata-se de uma função organizacional que tem um
papel de grande relevância a cumprir, mas que precisa se posicionar de forma
adequada à nova ambiência corporativa. Ao longo de sua evolução, essa
atividade começou restrita a tarefas operacionais e de controle, passando mais
tarde ao desenvolvimento de atividades técnicas direcionadas para a
manutenção de um corpo de trabalhadores adequado às necessidades das
organizações. Hoje, todavia, é preciso, sem abrir mão dessas funções, atuar
de forma estratégica, contribuindo diretamente para o alcance dos objetivos
corporativos e para a satisfação dos diversos públicos envolvidos.
O livro está estruturado em quatro capítulos, além desta introdução e da
conclusão. O primeiro trata dos condicionantes externos e seus impactos
sobre as organizações. Apresenta algumas das principais características do
mundo atual, complexo, globalizado e conectado, realçando as oportunidades
que estão surgindo e os desafios que precisam ser enfrentados. Destaca as
mudanças que estão ocorrendo nas dimensões política, econômica, social e
tecnológica e como elas precisam ser consideradas pelos gestores. Define a
natureza da chamada sociedade do conhecimento e realça a importância do
aprendizado organizacional como elemento fundamental para o sucesso das
organizações.
No segundo capítulo, o foco repousa sobre as tendências da gestão
contemporânea, que surgem em decorrência da natureza complexa da
sociedade do conhecimento. Estabelecem-se, então, comparações entre os
modelos de gestão tradicionais, relacionados à chamada sociedade industrial,
e aqueles que estão surgindo agora, na era pós-industrial. São ainda
discutidas formas alternativas de relações trabalhistas cuja adoção está se
expandindo, como a terceirização e o teletrabalho. Apresentam-se, também,
cuidados que devem ser observados por empresas com atuação internacional
no momento em que enviam trabalhadores para o exterior ou os recebem de
volta. Ao final, desenvolvem-se reflexões críticas sobre algumas tendências
da gestão contemporânea, destacando alguns aspectos polêmicos por elas
trazidos.
Na sequência, temos um capítulo que privilegia a análise de como a gestão
de pessoas impacta os indivíduos e as organizações. Sempre foi um grande
desafio conciliar os interesses dos trabalhadores com os objetivos
corporativos. Em um ambiente tão complexo como o atual, todavia, a
dificuldade de superá-lo torna-se ainda maior. Um dos temas abordados é a
educação corporativa, que se revela um importante instrumento para a busca
do desenvolvimento pessoal e o fortalecimento organizacional. O capítulo
trata, ainda, das diferenças entre as gerações que convivem na sociedade atual
e a forma como elas impactam o ambiente corporativo. Também destaca-se
uma nova configuração da função gestão de pessoas, a atuação
descentralizada, com os especialistas nessa área assumindo o papel de
consultores internos. Por fim, destacam-se alguns cuidados que podem
facilitar a integração entre os empregados de diferentes idades, uma
necessidade que tem se manifestado em diversas organizações, nas quais o
conflito entre gerações representa um desafio a superar.
O capítulo seguinte é dedicado ao estudo do comportamento humano nas
organizações, com especial destaque para o papel reservado à liderança.
Inicialmente, apresentam-se conceitos e aplicações da chamada inteligência
emocional, um fator de grande impacto nas equipes e nas relações
interpessoais. Depois, destacam-se os principais papéis que precisam ser
assumidos pelos líderes para que possam enfrentar de modo adequado os
desafios que se apresentam. Na sequência, apresentam-se algumas das
principais abordagens sobre os estilos gerenciais, contemplando-se desde
aquelas que assumem a existência de um perfil ideal a ser buscado até a
abordagem situacional, que enfatiza a necessidade de uma constante
adaptação aos condicionantes impostos pelo tipo de equipe a ser gerenciada e
as características das organizações e seus processos de trabalho. No capítulo
seguinte destaca-se, também, uma proposta de desenvolvimento da
capacidade de gestão, o chamado pipeline da liderança. Depois, abordam-se
os desafios inerentes à busca do favorecimento da motivação para o trabalho,
fator da maior importância para o bom desempenho profissional. Em seguida,
é abordado um dos temas mais relevantes para a manutenção de um ambiente
corporativo mais saudável e produtivo: a comunicação interpessoal. Enfoca-
se ainda um tema que vem merecendo crescente atenção por parte de
estudiosos da gestão: o papel das mulheres como líderes, conquistando
espaços antes restritos aos homens. Por fim, destacam-se algumas
contribuições mais recentes sobre as competências dos líderes e os estilos de
liderança.
No capítulo final, apresentamos as conclusões que podem ser extraídas
das reflexões apresentadas ao longo do livro.
Sem pretender apresentar soluções simplistas ou desenvolver abordagens
prescritivas, esperamos proporcionar a você, caro leitor, subsídios para uma
reflexão crítica sobre a importância da gestão de pessoas no mundo atual e
como ela precisa ser repensada para manter sua eficácia.
Boa leitura!
 1
Condicionantes externos e mudanças
organizacionais

Muitas vezes você, caro leitor, deve ter ouvido alguém falar que vivemos
em um tempo de grandes mudanças. Embora tal afirmação tenha sido
banalizada, ela é absolutamente verdadeira. Ainda que as mudanças tenham
marcado todas as etapas da história da humanidade, elas hoje se distinguem
por ocorrerem de forma muito mais rápida e profunda. Neste primeiro
capítulo, analisamos a grande mudança que acontece com o advento da
chamada “sociedade do conhecimento”, que dá título a este livro.
Começamos destacando suas principais características, a importância e as
principais modalidades do conhecimento, bem como a necessidade de que
sejam criadas condições adequadas ao desenvolvimento da aprendizagem
organizacional.
Depois, abordamos a globalização e seus impactos sobre as organizações e
os trabalhadores. Destacamos especialmente a hipercompetição gerada pela
economia globalizada, que exige a conquista de um novo patamar de
competitividade pelas empresas. Tal exigência é agravada pela escassez de
recursos e pelas pressões por competitividade que marcam a ambiência
corporativa atual e estão destacadas na terceira seção.
 Em seguida, abordamos as mudanças políticas, econômicas, sociais e
tecnológicas que estamos vivenciando e que geram, concomitantemente,
desafios e oportunidades para as organizações públicas e privadas.
Por fim, refletimos sobre os processos de mudança organizacional que
precisam ser conduzidos, os problemas que costumam ser enfrentados e as
medidas que podem auxiliar na sua superação.

Características da sociedade do conhecimento

Vivemos uma época na qual o maior patrimônio que alguém pode possuir
é o conhecimento. Conforme destacou, de modo pioneiro, Toffler (1980), a
posse da terra representava o bem econômico mais valioso, na chamada
sociedade agrária. Posteriormente, veio a Revolução Industrial, com o foco se
deslocando para o domínio das máquinas e suas aplicações econômicas. A
partir do final do século passado, porém, é o conhecimento que mais impacta
o grau de desenvolvimento econômico e social de um país, o poder de uma
empresa e a empregabilidade de uma pessoa. É ele que gera as maiores
riquezas hoje. Uma empresa não tem mais nos seus equipamentos e
instalações sua fonte primordial de poder, e sim nos seus ativos intangíveis,
como sua marca, sua capacidade de inovar e de conquistar clientes. Tais
ativos precisam ser gerados e mantidos pela constante aquisição de novos
conhecimentos.
É importante que compreendamos o que significa “conhecimento”. Para
tanto, é interessante diferenciarmos esse conceito de outros a ele
relacionados: dados e informações. Conforme destacam Carbone e
colaboradores (2009), dados são apenas conjuntos ordenados de palavras e
números. Já a informação surge quando os dados são compreendidos, quando
fazem algum sentido para a pessoa que os possui. O conhecimento, por sua
vez, seria formado por uma rede de informações que um indivíduo possui e
que lhe permite interpretar a realidade na qual está inserido, chegando a
conclusões mais bem fundamentadas sobre os problemas que precisa
enfrentar.
 Podemos propor o seguinte exemplo para uma melhor compreensão dessa
distinção: se uma criança ouve dizer que as ações de uma determinada
empresa subiram 10% na bolsa de valores, tem posse de um simples dado,
que pode até decorar, mas que não saberá interpretar. Um adulto não
especialista na área teria, nesse caso, uma informação, compreendendo que
tal empresa está se valorizando. Isso não seria suficiente, todavia, para que
decidisse comprar ou vender ações, pois o aumento observado tanto poderia
representar uma alta consistente quanto uma “bolha”, como são chamadas as
valorizações artificiais de uma ação. Já um especialista em mercado de
capitais poderia tomar essa informação e, com base em outras que já possui,
adquirir um conhecimento adequado sobre o que está ocorrendo com a
empresa, sendo capaz de recomendar a seus clientes a compra ou a venda de
suas ações.
Fica claro, então, que o que realmente importa não são as informações
que, por sinal, estão disponíveis a qualquer um na internet. O que gera
riqueza, poder, capacidade de decisão, são os conhecimentos. Assim, as
organizações necessitam investir na chamada gestão do conhecimento,
revelando-se eficazes na geração, retenção, difusão e aplicação de
conhecimentos que sejam úteis à superação de seus desafios produtivos e
gerenciais.
Na definição de Davenport e Prusak (1998), o conhecimento seria uma
espécie de mistura fluida entre experiências descritas, valores mantidos,
informações recebidas e insights obtidos por um indivíduo. Sua origem é
sempre a mente da pessoa que o gera, e o grande desafio para as organizações
é dele se apropriar, fazendo com que os conhecimentos detidos por seus
trabalhadores se reflitam não apenas nos documentos possuídos, mas,
sobretudo, nos processos de trabalho, gerando modos mais eficientes e
eficazes de operar.
A consciência da necessidade de adaptação à sociedade do conhecimento
concedeu grande relevância ao conceito de organizações de aprendizado. Tal
conceito teve como principal precursor Chris Argyris (1977), para quem a
aprendizagem organizacional consiste em um processo de detecção e
correção de erros. Ou seja, trata-se basicamente da aquisição de uma
capacidade diferenciada de diagnosticar problemas e encontrar soluções
adequadas. Como se percebe, é algo extremamente prático, aplicável, e não
simplesmente um exercício de aquisição de conhecimentos dissociados da
realidade vivenciada.
Esse conceito foi melhor explicitado e popularizado por Peter Senge
(1999), com sua obra A quinta disciplina. Sua proposta está enfocada no
próximo capítulo. O que é importante destacar, desde já, é a complexidade
envolvida na criação de condições adequadas para o aprendizado
organizacional. Não podemos pensar que uma organização de aprendizado
seja simplesmente aquela que investe em treinamento. A figura 1 destaca os
diferentes processos que precisam ser promovidos.
Figura 1
O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A seguir, destacamos a natureza e a importância de cada atividade do

processo de aprendizagem retratado na figura 1.
■ Aquisição de conhecimento – Adquirir conhecimentos é o processo mais
comumente praticado pelas organizações e ocorre sempre que um
funcionário é enviado para participar de um curso ou por meio de outros
 tipos de atividades de capacitação e desenvolvimento. Trata-se de uma
ação fundamental, porém insuficiente. Além disso, é preciso contar com
um adequado sistema de gestão dos investimentos em capacitação. Tal
sistema deve contemplar um correto diagnóstico de necessidades de
treinamento que aponte, com clareza, quais são os pontos de melhoria
atualmente verificados e os desafios futuros a serem enfrentados. Com
base nessas definições, é preciso explicitar claramente as competências
que precisam ser desenvolvidas para que, em seguida, sejam buscados
cursos e outras modalidades de desenvolvimento de pessoas capazes de
supri-las. Um adequado planejamento das atividades, acompanhado de
uma cuidadosa execução e da avaliação dos resultados obtidos completam
um processo adequado de condução da aquisição de novos conhecimentos.
■ Geração do conhecimento – Para que a organização se mantenha
competitiva em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, é
preciso que adquira também capacidade para gerar conhecimentos. Nem
todos os conhecimentos necessários podem ser encontrados já
desenvolvidos. Mesmo quando se tem um conjunto de conhecimentos já
consolidado em uma determinada área, ainda que estejam disponíveis
métodos e técnicas já consagrados, faz-se necessária sua adaptação às
peculiaridades da organização na qual eles serão aplicados. Em um
mercado cada vez mais competitivo, uma das diferenças fundamentais
entre as empresas líderes e as seguidoras é a capacidade de gerar novos
conhecimentos, o que proporciona uma importante vantagem
concorrencial.
■ Compartilhamento do conhecimento – Compartilhar é o ato de passar
adiante os conhecimentos adquiridos ou construídos. Em muitas
organizações, notamos dificuldade em promover a socialização do
conhecimento. Quando isso ocorre, cada trabalhador passa a deter um
conjunto próprio de saberes que, não sendo compartilhados, acabam por
perder-se quando esses trabalhadores se desligam da organização e ficam
indisponíveis quando eles estão ausentes. Quem nunca presenciou uma
situação em que uma determinada tarefa não podia ser executada porque a
única pessoa que conhecia a forma de fazê-la estava em férias ou doente?
 Os gestores precisam estar atentos a esse tipo de problema, exigindo que
cada liderado repasse aos colegas seus conhecimentos. Trata-se, também,
de uma mudança de entendimento, pela qual os trabalhadores precisam
compreender que não são proprietários exclusivos dos saberes adquiridos
por meio de suas atividades profissionais, sendo esse também um
patrimônio da organização que os proporciona.
■ Retenção e registro do conhecimento – Reter conhecimentos consiste na
capacidade de registrar o que foi aprendido ou descoberto, de modo a que
não se perca e que sua perpetuação não fique dependente exclusivamente
da capacidade pessoal e da memória dos trabalhadores envolvidos. Bancos
de boas práticas corporativas, mapeamentos de processos produtivos,
descrição detalhada das técnicas empregadas nas atividades desenvolvidas
e documentação do aprendizado obtido são exemplos de práticas
desejáveis para que a retenção ocorra. Muitas vezes, querendo evitar o
excesso de burocracia – modelo de gestão que se caracteriza, entre outros
problemas, pelo exagero na formalização de procedimentos –, acabamos
ocasionando a perda de parte da memória da organização.
■ Aplicação do conhecimento – Por fim, aplicar conhecimentos refere-se à
colocação em prática do que foi aprendido, instituindo-se novas
sistemáticas de trabalho que incorporem os conceitos inovadores
assimilados, transformando, assim, o cotidiano da organização. Quando
trabalhamos na gestão de programas de treinamento e realizamos a
chamada “avaliação de reação”, que mede a percepção que os treinandos
tiveram da atividade da qual participaram, um dos comentários mais
comumente encontrados é que o curso foi excelente mas que não será
possível aplicar os conhecimentos adquiridos. Alguns explicitam o
principal entrave a ser enfrentado: a provável resistência dos gestores.
Mais uma vez, fica clara a importância de que sejam feitos investimentos
na adoção de modelos de liderança adequados, como será tratado no
quarto capítulo.
Entre as atividades destacadas no processo de aprendizagem
organizacional, a que pode parecer mais difícil de ser implementada é a de
geração de conhecimentos. Por isso, cabe um esclarecimento adicional.
Quando afirmamos que as organizações precisam gerar conhecimentos, pode
parecer que estamos nos referindo a um processo altamente complexo, ao
alcance somente de grandes empresas, que podem contar com recursos
abundantes para manter laboratórios de pesquisa, por exemplo. Na verdade,
porém, trata-se de uma possibilidade ao alcance de qualquer organização. É
importante, entre outras questões, lembrar que existem dois tipos distintos de
conhecimento: o tácito e o explícito. O primeiro é aquele proveniente da
prática, da experimentação. O segundo refere-se ao construído de forma
sistemática, com ênfase na reflexão teórica e na definição de modelos e
ferramentas. Assim, mesmo uma organização sem muitos recursos para
investir no aprendizado explícito pode oportunizar a expansão dos
conhecimentos tácitos possuídos.
Também é importante considerar que a construção do conhecimento, em
especial o tácito, independe do nível cultural ou educacional dos envolvidos.
Pensemos, por exemplo, em uma empresa de construção civil, tipo de
organização que conta, em geral, com grande número de trabalhadores com
baixa escolaridade. Mesmo um auxiliar de pedreiro pode contribuir com a
descoberta de novas formas de desenvolver suas atividades profissionais,
sugerindo maneiras diferentes de executar as tarefas que lhe são confiadas.
Para tanto, precisará ser incentivado por gestores competentes e dispostos a
valorizar a opinião dos liderados. A gestão participativa representa, como
veremos no capítulo 4, uma importante tendência da gestão contemporânea.
Sua adoção constitui também uma necessidade fundamental para a expansão
do conhecimento tácito.
Argyris (1977) que, como citado, foi pioneiro na definição das bases
conceituais do aprendizado organizacional, define esse processo como a
contínua detecção e correção de erros. A aplicação consiste justamente na
utilização do que foi aprendido para aprimorar os processos produtivos,
fortalecendo seus aspectos positivos e minimizando os problemas
enfrentados.
Davenport e Prusak (1998) definem conhecimento como uma mistura de
valores, informações e insights que proporciona uma estrutura adequada para
a avaliação e incorporação de novas experiências. Também chamam a
atenção para o fato de que, originado na mente dos indivíduos, precisa estar
embutido em documentos, rotinas, normas e práticas organizacionais. Tal
definição reforça a importância da prática das cinco atividades aqui descritas
como relacionadas ao aprendizado organizacional (adquirir, gerar,
compartilhar, reter e aplicar).
A configuração de uma organização como propícia ao aprendizado
depende, como vemos, de um conjunto de providências que representam um
redirecionamento em práticas de gestão tradicionais. A revisão dos modelos
de gestão é também fundamental para o enfrentamento dos desafios
relacionados ao mundo globalizado e ao aumento na competição atualmente
observado, temas abordados a seguir.

Globalização e hipercompetição
A economia passou por fortes transformações a partir do final do século
XX. O fim do chamado bloco comunista, liderado pela antiga União
Soviética, trouxe novos países para o capitalismo. A emergência de novas
potências industriais, como os chamados “tigres asiáticos”, e a formação de
blocos econômicos (Mercado Comum Europeu, Mercosul e outros)
mudaram, de forma significativa, o ambiente econômico mundial. O processo
que passou a ser conhecido como “globalização” representou uma
consequência de tais mudanças, fruto da necessidade de adaptação do sistema
à nova configuração das relações entre países.
Em um primeiro momento, os efeitos desse processo de rompimento de
barreiras comerciais e o aumento do comércio global se fizeram sentir sobre
as empresas de grande porte. No Brasil, por exemplo, até o início da década
de 1990, apenas quatro montadoras disputavam o mercado de automóveis.
Carros importados pagavam tanto imposto que não eram competitivos. Em
poucos anos, as barreiras tarifárias foram suprimidas e começaram a chegar
veículos das mais diversas procedências. Além disso, várias indústrias
originárias de outros países aqui se instalaram. Não há comparação entre a
intensidade da competição no mercado automotivo antes e depois dessas
mudanças. É natural que cada empresa que nele atue tenha passado a sofrer
muito mais pressão por produtividade.
Logo, porém, as mudanças chegaram também às pequenas e médias
empresas. As indústrias passaram a competir com os produtos chineses, que
ingressam agora no país a preços bem mais baixos do que os que
costumavam ser praticados pelas empresas aqui instaladas. Muitas acabaram
por fechar suas portas, não conseguindo competir com essa nova e agressiva
concorrência.
A expansão da internet e a diversificação de suas aplicações profissionais
trouxeram a competição mundial também para o setor de serviços. Uma
empresa brasileira pode hoje, por exemplo, contratar serviços como
manutenção de sites, elaboração de projetos, controles financeiros e muitos
outros, de prestadores instalados em qualquer lugar do mundo. Nesse setor,
assim como na indústria, a manutenção de uma elevada capacidade produtiva
é essencial à sobrevivência de qualquer organização.
Em um ambiente globalizado, um número crescente de trabalhadores está
sendo diretamente impactado, sendo necessário, em decorrência, alterar a
forma como esses trabalhadores se comportam profissionalmente. Hitt, Miller
e Colella (2013) apontam três principais impactos que podem ocorrer em
organizações que passam a atuar globalmente: empregos com foco
internacional, designações para trabalhos no exterior e relacionamento com
estrangeiros como colegas de equipe.
O primeiro caso ocorre quando uma pessoa, como parte de seu trabalho
diário, precisa atuar diretamente em questões internacionais. Por exemplo,
algumas companhias mantêm trabalhos centralizados de gerenciamento
financeiro, cabendo a um mesmo gestor acompanhar as finanças de unidades
espalhadas por vários países. O mesmo pode ocorrer em outras atividades,
como gestão da tecnologia da informação, comunicação corporativa, pesquisa
e desenvolvimento, entre outras. O gerenciamento eficaz dessas atividades
representa, mesmo em organizações domésticas, um grande desafio. Quando
se acrescenta a elas uma dimensão internacional, a complexidade cresce de
forma muito significativa. Tais profissionais tornam-se membros ou gestores
de equipes geograficamente dispersas, com características e necessidades
peculiares, e precisam conviver com diferentes condicionantes culturais,
políticos, econômicos e legais. Dependendo da área, podem necessitar
realizar tarefas durante as 24 horas do dia, atendendo aos diversos fusos
horários.
A gestão de pessoas precisa dar suporte adequado a esse tipo de trabalho,
para que sejam alcançados bons resultados e seja preservada a qualidade de
vida no trabalho das pessoas nele envolvidas. O teletrabalho está,
naturalmente, na base do relacionamento entre os profissionais que operam
com foco internacional e apresenta desafios próprios. Embora em qualquer
grupo a confiança entre os membros seja um fator fundamental, sua
importância é ainda maior nas equipes virtuais, em decorrência da ausência
da supervisão direta nos moldes tradicionais. Para tanto, um fator de grande
relevância é a construção de uma visão de futuro compreendida e aceita pelos
trabalhadores. A clareza do que se entende como referencial de sucesso
organizacional ajuda bastante na manutenção de posturas adequadas, no
alcance de um desempenho mais elevado.
A segunda modalidade de inserção internacional destacada por Hitt, Miller
e Colella (2013) – a designação para trabalhos no exterior – envolve os
chamados expatriados ou emigrados. A experiência de trabalhar no exterior
pode ser estimulante, em decorrência das novas e diferentes situações de
trabalho que são encontradas. A oportunidade de aprender sobre uma cultura
diferente e desenvolver competências para nela exercer suas atividades é
sempre valiosa. Lançar mão de gerentes expatriados pode facilitar a
coordenação entre o escritório da matriz e as subsidiárias no exterior e, por
isso, tem sido uma solução adotada por muitas organizações que se
internacionalizam.
É preciso, no entanto, que esse tipo de designação seja tratado com
cautela. Muitas coisas podem dar errado, resultando em fraco desempenho
profissional e retorno antecipado ao país de origem. Não é raro ocorrerem
choques culturais, que representam reações de estresse relacionadas a
dificuldades de lidar com as exigências da vida em um novo país. Além da
experiência do próprio profissional expatriado, a família também pode ser
vítima de estresse. Assim, a gestão de pessoas precisa atuar de forma
preventiva, investindo não apenas na capacitação técnica, mas também na
preparação psicológica dos que vão ser enviados a missões no exterior, e tal
preparação deve contemplar não só o funcionário, mas também seus
familiares. Durante a permanência no estrangeiro, um bom acompanhamento
deve ser feito, para que sejam tomadas providências imediatas para corrigir
ou minimizar os problemas que surjam. Na volta ao país de origem, faz-se
necessário também um trabalho de readaptação e a adoção de medidas
adequadas para que a organização possa tirar vantagens dos conhecimentos
obtidos durante a expatriação e apresentar desafios compatíveis com o novo
nível de desenvolvimento profissional adquirido.
Por fim, Hitt, Miller e Colella (2013) destacam que, nas organizações
globais, mesmo os trabalhadores que não tiveram oportunidade de atuar em
outros países estão expostos a diferentes culturas em função da convivência
com profissionais estrangeiros, os quais podem ser colegas, gestores ou
liderados. Essa situação pode representar uma experiência rica e
recompensadora, mas podem também surgir problemas relacionados à
diversidade cultural.
Para melhor conviver com as diferenças interpessoais, é fundamental que
sejam feitos investimentos na expansão da inteligência cultural, entendida
como a capacidade de separar os aspectos mais importantes da cultura
daqueles que são específicos do indivíduo ou de todos os seres humanos em
geral. É preciso que seja combatido o etnocentrismo, ou seja, a crença de que
sua cultura é melhor do que as demais.
Um dos efeitos da globalização foi o aumento da competição. Em grande
parte das nações, inclusive no Brasil, observamos uma significativa redução
nas barreiras alfandegárias. Muitas restrições legais foram eliminadas, e
impostos incidentes sobre importações foram reduzidos. Desde o início da
década de 1990, as empresas brasileiras precisaram conviver com uma nova
realidade, passando, em muitos casos, a enfrentar concorrentes estrangeiros.
Outro fator que contribuiu para a expansão da competição entre empresas
de diferentes países foi o crescimento do trabalho remoto, com base nas
modernas tecnologias de comunicação. Conforme já destacado, na área de
prestação de serviços, diversas tarefas podem ser realizadas por profissionais
e empresas de qualquer lugar do mundo, interagindo por meio da internet.
Em alguns setores, observou-se uma elevação nos padrões de qualidade,
tornando as organizações mais competitivas e capazes de enfrentar os novos
competidores. Em outros, porém, houve grande dificuldade, gerando perdas e
falências. As organizações precisam, para sobreviver, compreender melhor as
oportunidades surgidas e aprimorar seus modelos de gestão, usando recursos
de conectividade e alterando alguns de seus valores e práticas, conforme
destacado a seguir.

Escassez de recursos e pressões por competitividade

Vivemos uma época na qual as pressões competitivas aumentaram
sobremodo. Muitas empresas, que antes eram consideradas referenciais de
excelência, perderam suas vantagens competitivas e se enfraqueceram ou
mesmo deixaram de existir.
Como vimos na seção anterior, a globalização e o aumento na competição
por ela trazido representam grandes desafios para as organizações. A eles
soma-se a crescente escassez de recursos. Até há algumas décadas, o petróleo
era o recurso escasso mais preocupante, por sua importância na economia.
Atualmente, porém, a gama de recursos que estão em vias de esgotamento é
bem mais ampla, incluindo até um elemento tão essencial como a água. Os
preços dos insumos produtivos tiveram, nas duas últimas décadas, aumentos
bem superiores à inflação. Otimizar seu aproveitamento passou a ser uma
necessidade inadiável, tanto por uma questão de competitividade quanto de
sustentabilidade, de preservação de condições necessárias para a
sobrevivência de nossa civilização.
A elevação da competitividade representa, assim, uma exigência
fundamental para qualquer organização. Ser competitivo implica saber
aproveitar bem os recursos disponíveis e mostrar-se capaz de oferecer
produtos e serviços em alto nível de qualidade, construindo e mantendo
vantagens comparativas sobre os concorrentes. Essa busca, embora
indispensável, tem de ser conduzida com muito cuidado, para que as
organizações não acabem caindo em verdadeiras armadilhas, representadas
por modismos gerenciais inconsistentes. Cuidado especial deve ser adotado
na gestão de pessoas. Alguns arranjos produtivos, focados apenas na redução
de custos, podem trazer grandes danos não apenas aos trabalhadores
envolvidos como também à própria empresa que os adota.
Por um lado, as novas configurações que têm surgido podem gerar
benefícios para as organizações que as assumem. Por outro, todavia, muitos
problemas têm se manifestado, induzindo à precarização das relações de
trabalho e gerando uma enorme pressão sobre os trabalhadores. Gerenciar de
modo equilibrado as equipes sob sua responsabilidade, garantindo o bem-
estar dos trabalhadores sem prejudicar o necessário foco em resultados é um
grande desafio para os gestores contemporâneos.
Uma das providências que precisam ser adotadas pelos gestores para uma
melhor convivência com a complexidade do mundo contemporâneo e a
competitividade exigida é explorar ao máximo a conectividade, aproveitando
os recursos tecnológicos que facilitam sobremodo o relacionamento das
organizações com seus diferentes públicos internos e externos. A internet é,
hoje, uma valiosa ferramenta de conexão, de troca de informações sobre
experiências, de compartilhamento de conhecimento e opiniões, interesses e
possibilidades, interligando pessoas, setores e organizações. A conectividade,
facilitada pelos modernos instrumentos de comunicação, precisa ser melhor
aproveitada, como mostra o exemplo a seguir.
Conectividade como estratégia de negócios
Uma empresa norte-americana especializada na mineração de ouro estava vendo sua
produção reduzir-se a cada ano, com o esgotamento de suas jazidas. Seu presidente
assistiu a uma palestra que abordava o Linux, sistema operacional de computadores
que é desenvolvido e mantido por profissionais e empresas de todo o mundo,
conectados via internet e cooperando sem vínculos burocráticos tradicionais. Achando
muito interessante esse sistema de trabalho compartilhado, ele procurou apropriar-se
dos princípios que o norteiam para buscar a revitalização da empresa que dirigia.
Disponibilizou, então, no site da companhia, informações detalhadas sobre os seus
campos de mineração, fato bastante incomum nesse mercado. Fez, em seguida, um
convite aberto a qualquer geólogo do mundo que desejasse participar de uma rede de
estudo e debate sobre como encontrar mais ouro naqueles terrenos. Deixou claro que a
empresa não teria nenhum vínculo trabalhista com os que se dispusessem a participar,
 embora fosse gratificar com um percentual da receita obtida aqueles que oferecessem
indicações que resultassem em descobertas significativas. Quase mil especialistas do
mundo inteiro começaram a interagir nessa rede que ele criou. Os resultados foram tão
positivos que, no espaço de apenas um ano, o faturamento da empresa passou de
US$100 milhões para US$ 9 bilhões, ou seja, foi multiplicado 90 vezes.

Fonte: adaptado de Tapscott e Williams (2007).

Examinando esse exemplo e comparando-o com o que acontece na

organização em que trabalha, caro leitor, você pode, em muitos casos,
perceber uma distância enorme, não é mesmo? Muitas vezes, os gestores não
conseguem fazer com que os fornecedores, tão importantes na cadeia
produtiva da maioria das empresas, colaborem de forma efetiva com o bom
andamento dos processos de trabalho. O mesmo se pode dizer sobre empresas
terceirizadas, que por vezes comportam-se não como parceiras, mas sim
como meras fornecedoras de serviço. Há casos, não raros, em que os diversos
setores da organização tampouco cooperam entre si, assumindo, antes, uma
postura autocentrada nos seus interesses e displicente com as necessidades de
outras áreas. Situação similar se verifica em muitas equipes de trabalho, nas
quais seus membros revelam-se individualistas e despreocupados em
cooperar com os colegas, os gestores e a organização como um todo.
O que precisa ser considerado é que o bom aproveitamento das
possibilidades oferecidas pela conectividade que caracteriza a sociedade
contemporânea é muito menos uma questão tecnológica do que um desafio
cultural, que precisa ser enfrentado privilegiando-se uma mudança de valores
e de posturas. A gestão de pessoas representa, assim, uma ferramenta da
maior importância para a construção de um ambiente de cooperação e
conexão.
A superação dos desafios enfrentados depende, fundamentalmente, da
mudança de percepção sobre a natureza das organizações e a complexidade
que reveste tanto seu ambiente interno quanto a ambiência social, política,
econômica, cultural e tecnológica na qual elas estão inseridas.
O ambiente corporativo de hoje não pode ser analisado pela ótica
determinística e simplista que marcou as primeiras teorias administrativas.
Quando a administração se firmou como ciência, no início do século XX,
prevalecia uma percepção de que o mundo poderia ser estudado buscando-se
sempre explicações racionais para fenômenos naturais e sociais, encontrando-
se princípios simples e imutáveis que orientassem os processos decisórios. O
engenheiro norte-americano Frederick Taylor, pioneiro dos estudos
sistemáticos de gestão, acreditava que para toda e qualquer tarefa a ser
desenvolvida existiria a “única melhor maneira”. Na base dessa crença,
encontramos a contribuição de pensadores como Isaac Newton, para quem o
universo seria uma espécie de grande máquina, regida por leis que, uma vez
conhecidas, dariam ao ser humano a capacidade de prever e controlar
qualquer fenômeno natural (Ferreira et al., 2009).
Thomas Kuhn, um conhecido crítico das limitações dos paradigmas
científicos tradicionais, afirmou que a ciência perde seu espírito investigativo,
sua capacidade de descobrir o novo, quando se adota essa abordagem
newtoniana de mundo. A busca do conhecimento ficaria, nessa perspectiva,
similar a uma pessoa que, ao montar um quebra-cabeça, pressupõe que todas
as peças existem para completá-lo, bastando para isso encontrar as que estão
ocultas e estabelecer as conexões corretas entre elas (Kuhn, 2003).
O mundo contemporâneo apresenta diversos paradoxos que contribuem
para torná-lo ainda mais complexo. Por exemplo, ao mesmo tempo que caem
barreiras comerciais e são criados blocos econômicos, crescem movimentos
separatistas, com vários países sendo divididos ou enfrentando sérios
problemas para manter sua integridade.
Outra contradição notável é que, ao tempo que a informação tem se
disseminado de forma impressionante, o conhecimento tem diminuído. Na
internet, é possível a qualquer um ter acesso instantâneo às mais variadas
informações. Por outro lado, poucas pessoas conseguem processar o que
captam e muitas têm severas dificuldades em interpretar o mundo à sua volta
de modo mais crítico e maduro. Como veremos posteriormente, há
significativas diferenças entre elas, e somente o conhecimento é capaz de
gerar soluções adequadas aos problemas enfrentados por pessoas e
organizações.
Um terceiro exemplo de paradoxo atual é que ao mesmo tempo que cresce
a consciência de que os recursos naturais são finitos e estão se esgotando,
aumenta o consumismo, a indução à compra de produtos e serviços, muitas
vezes desnecessários. Enfim, é um mundo cheio de contradições e por demais
complexo.
Na definição de Edgar Morin, sociólogo francês que se tornou um dos
mais importantes pensadores das mudanças sociais ocorridas no final do
século XX, precisamos adotar agora uma visão sistêmica, integrada, não
limitada pelo determinismo típico da ciência tradicional. Uma de suas
principais propostas é o combate à fragmentação do saber, à especialização
excludente. Os problemas que vivenciamos atualmente seriam, em sua
percepção, polidisciplinares, transversais, multidimensionais, transnacionais e
globais (Morin, 1999). Vejamos essas características:
■ percepção polidisciplinar – privilegia a integração de diferentes saberes
na busca do entendimento dos problemas a serem enfrentados e na
determinação de ações a serem empreendidas. É de grande importância,
segundo essa abordagem, que cada profissional amplie seus
conhecimentos para além da sua área principal de formação e aprenda a
respeitar e valorizar especialistas de outras áreas;
■ conhecimento transversal – perpassa diversas disciplinas, sendo
construído não pela simples soma de suas contribuições, mas pela análise
dos fenômenos estudados de forma supradisciplinar, sem restringir-se aos
limites de qualquer das áreas de conhecimento envolvidas;
■ visão multidimensional – percebe os fenômenos sociais como complexos,
necessitando ser analisados por diferentes aspectos, como os econômicos,
psicológicos-comportamentais, tecnológicos, logísticos, mercadológicos,
ecológicos e legais, entre outros;
■ transnacionalidade – manifesta-se, entre outros aspectos, em um número
crescente de organizações que não podem mais ser vistas simplesmente
como multinacionais, ou seja, companhias que operam em múltiplos
países. No atual ambiente de negócios, as empresas transnacionais são
aquelas que não se caracterizam mais como nascidas em uma nação e
atuando em outras. São, antes, organizações construídas e gerenciadas
para além das barreiras nacionais, assumindo características múltiplas,
 complexas e supraculturais;
■ globalidade – é uma das características mais comumente associadas aos
fenômenos sociais e empresariais que caracterizam o mundo
contemporâneo, representando a expansão das relações pessoais e
corporativas para o mundo como um todo. As mudanças políticas e
econômicas vivenciadas, assim como os recursos comunicacionais hoje
disponíveis, proporcionam condições para esse fenômeno. As diferentes
nações estão agora fortemente conectadas, não apenas em termos
econômicos, mas também políticos e culturais. Tudo o que acontece em
uma região do planeta influencia de forma significativa as demais nações,
como se percebeu, por exemplo, na crise econômica ocorrida no final da
primeira década deste século XXI.
É importante destacar que a adoção de novos referenciais para o
entendimento do mundo em que vivemos não representa uma simples
mudança de perspectiva acadêmica, ou seja, uma preocupação específica de
estudiosos dos fenômenos sociais. A gestão organizacional e a gestão de
pessoas precisam ser repensadas para incorporar uma abordagem mais
adequada aos desafios complexos da contemporaneidade. Galbraith e Lawler
(1995) destacam que nenhuma organização opera no vácuo, e que a análise
dos desafios enfrentados pelos gestores precisa passar pela compreensão da
complexidade que caracteriza a sociedade contemporânea. A próxima seção
aborda essa complexidade, destacando algumas mudanças que estão
ocorrendo e a forma como elas afetam as organizações.

Mudanças políticas, econômicas, sociais e tecnológicas: reflexos

para as organizações
Ainda que muitos países sigam vivendo sob regimes ditatoriais, com
supressão de direitos fundamentais da cidadania, cresceu muito o número de
democracias. Diversas nações, incluindo o Brasil, passaram, desde as últimas
décadas do século XX, por processos de consolidação democrática. As
mudanças vivenciadas nos regimes políticos afetam as organizações de
trabalho em diversos aspectos. Destacamos, a seguir, três dos principais
impactos gerados: maior exigência dos cidadãos/consumidores, postura mais
crítica dos trabalhadores e ação mais contundente do poder público.
Em uma nação democrática, é natural que os cidadãos conheçam melhor e
sintam-se mais propensos a fazer valer seus direitos, inclusive no que tange
às relações comerciais que mantêm. A consciência dos direitos conquistados
induz os consumidores a cobrar das empresas das quais são clientes o
cumprimento de suas obrigações, bem como os cidadãos usuários de serviços
públicos a exigir um tratamento adequado. Não à toa, logo após a
redemocratização do país, ocorrida em meados da década de 1980, foi criado
o Programa de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon) e instituído o
Código de Defesa do Consumidor (CDC). Muitas empresas e diversos órgãos
públicos passaram, então, a preocupar-se em receber e analisar as demandas
de seus clientes ou cidadãos atendidos. Em decorrência, cresce a cada dia o
número de centrais telefônicas, páginas na internet e outros canais de
comunicação dedicados a essa tarefa. Tais medidas, todavia, não terão muita
eficácia se não forem acompanhadas de uma mudança significativa na forma
como as organizações, representadas por seus gestores e seus funcionários,
percebem e se relacionam com os clientes e com os demais públicos, ou, no
jargão administrativo atual, stakeholders.
Ao mesmo tempo que precisam se adaptar a clientes mais exigentes, as
organizações necessitam também compreender que os trabalhadores tendem a
manter uma postura mais crítica nas suas relações de profissionais. Na
mesma época em que surgiram o CDC e o Procon, avançaram as medidas de
proteção aos trabalhadores contra o chamado assédio moral. Embora ainda
não exista uma lei federal criminalizando esse problema (vários projetos
estão tramitando, mas ainda não foram aprovados), há farta jurisprudência de
combate a atitudes hostis contra trabalhadores. Se antes era comum que
funcionários não reagissem a ofensas pessoais e a atitudes constrangedoras
por parte de seus líderes, hoje a tendência é que nenhum abuso fique impune.
A justiça trabalhista tem dado guarida aos que se sentem ofendidos em sua
dignidade e buscam reparações contra a organização na qual trabalham.
Prevenir a ocorrência desses problemas passou a ser uma preocupação dos
gestores, de modo a evitar prejuízos financeiros e danos ao clima
organizacional.
O governo também mudou muito a maneira como se relaciona com as
empresas, agindo de forma mais exigente e contando com um conjunto de
leis mais completo e rígido, que lhe permite regular de modo mais amplo e
rigoroso a atuação do setor privado.
Aliás, na área pública também ocorreram, nas últimas décadas, mudanças
bastante significativas. Em meados da década de 1990, chegou ao Brasil o
modelo conhecido como “nova administração pública” (NAP) ou
“administração pública gerencial” (APG). A ênfase básica de tal modelo
consiste, como define Misoczky (2004), na adoção de um foco claro em
resultados, na orientação para o “cidadão-consumidor” e no estabelecimento
de padrões de desempenho elevados para os funcionários públicos. Tratou-se,
como destaca Kettl (2005), da busca pela apropriação da racionalidade
administrativa típica do setor privado pela gestão pública. Conhecido também
como “neoliberalismo”, esse modelo recebeu muitas críticas, sendo percebido
por seus detratores como fonte de distorções e desvios do verdadeiro sentido
do setor público, como destaca, por exemplo, Paes de Paula (2005). Não é
nosso interesse, neste livro, entrar nessa discussão nem formar um juízo de
valor sobre o quão adequada ou não é essa proposta. Vamos nos limitar,
portanto, a constatar que ela impactou significativamente as organizações
públicas, trazendo maiores pressões por produtividade.
Ainda na área pública, o aumento do interesse da sociedade em controlar
as ações do governo representou outra importante mudança. Surgiram novas
leis, como a de transparência, que obriga as organizações a disponibilizarem
ao público qualquer informação que lhes seja requerida, e a Lei de
Responsabilidade Fiscal, que limita os gastos de municípios e estados com
despesas de pessoal a um percentual preestabelecido das receitas obtidas. A
criação de conselhos municipais e o surgimento de diversas organizações não
governamentais (ONGs) direcionadas para o controle do governo pela
sociedade são fatores que concorrem nessa mesma direção: pressão por
desempenho e produtividade.
 Outra importante mudança ocorrida a partir do final do século XX foi a
constatação de que alguns recursos naturais fundamentais para a nossa
subsistência, como a água potável e fontes de energia, estão se esgotando. Em
consequência, os preços de muitos insumos produtivos sofreram fortes
elevações. Nenhuma organização pode, hoje, deixar de investir no controle de
seus gastos. É preciso, mais do que nunca, poupar recursos, racionalizar o
processo produtivo. Os sistemas produtivos precisam incorporar um novo
padrão de qualidade e eficiência. Essa necessidade somente pode ser suprida
com uma mudança cultural, buscando-se uma parceria maior e identidade de
interesses entre as organizações e seus trabalhadores, tema que será abordado
no capítulo três.
Em decorrência de todas essas mudanças, percebidas tanto no setor
público quanto no privado, a gestão de pessoas precisou se adaptar. No lugar
de apenas prestar serviços de captação, alocação, manutenção e
desenvolvimento dos funcionários, teve de assumir uma função mais
estratégica, necessitando agora contribuir para a consecução dos objetivos
corporativos, para a geração de melhores condições de produtividade.
Nesse cenário, a gestão organizacional é naturalmente impactada. Não se
pode mais conceber que antigas formas de relações com os trabalhadores, os
clientes e a sociedade como um todo sejam mantidas, sob pena de levar as
organizações que as adotam a passar por graves problemas. A
democratização vivenciada pelo país precisa refletir-se na adoção de novas
posturas gerenciais e na manutenção de sistemas renovados de gestão de
pessoas.
Temos, enfim, um ambiente social e de negócios extremamente complexo
e desafiante. Para ter sucesso nele, é necessária uma compreensão melhor dos
desafios envolvidos na condução de processos de mudança organizacional e
do que podemos fazer para melhor enfrentá-los, conforme destacado a seguir.

Desafios envolvidos em processos de mudança

Fechando este capítulo, vamos refletir um pouco sobre os problemas que
podem ser enfrentados no gerenciamento de mudanças organizacionais, suas
causas e possíveis estratégias para reversão. Afinal, com tudo o que está
ocorrendo na sociedade, conforme destacado nas seções anteriores, é natural
que os gestores precisem se preparar melhor para liderar mudanças.
Já se tornou uma espécie de “lugar-comum” a afirmação de que a
resistência às mudanças é uma tendência natural do ser humano. Embora
consagrada, essa ideia precisa ser vista com cautela. Na verdade, o que ocorre
é que, muitas vezes, temos dificuldade em imaginar que seja possível surgir
algo diferente do que conhecemos, do que estamos acostumados a ver.
Tendemos a analisar as situações com as quais nos defrontamos a partir de
nossos modelos mentais, das experiências pelas quais passamos e, por isso,
por vezes não percebemos quando uma mudança está ocorrendo. Isso não
quer dizer, todavia, que sejamos sempre resistentes ao novo.
Como exemplo, podemos citar o seguinte: até meados do século passado,
ninguém supunha que a televisão teria seus sinais emitidos por fios ou que os
telefones usariam o ar para o tráfego das conversas mantidas. Os sinais de TV
vinham sempre pelo ar e as conversações telefônicas dependiam da instalação
dos cabos próprios. Depois, surgiram a TV a cabo e os celulares. Alguém se
opôs a eles? Ao contrário, por proporcionarem expressivas vantagens a seus
usuários, essas novas tecnologias rapidamente se expandiram. O mesmo
ocorre com os processos de mudança vivenciados nas organizações: quando
são bem conduzidos e revelam-se favoráveis aos funcionários, tendem a ser
bem aceitos.
Hernandez e Caldas (2001) criticam a crença de que resistir à mudança é
um pendor natural do ser humano, destacando alguns pressupostos a ela
subjacentes e apresentando contrapressupostos que as desmentem.
O primeiro pressuposto que costuma ser adotado é a crença de que a
resistência à mudança é um fato da vida e algo que inexoravelmente irá
ocorrer durante processos de transformação organizacional. Hernandez e
Caldas (2001) citam estudos que demonstram que, ao contrário do que se
supõe, em muitas ocasiões os trabalhadores, quando envolvidos em processos
de mudança, não só entendiam os motivos que levavam à sua implementação,
como desejavam cooperar para seu sucesso. Também alertam que, no lugar
de originar-se na mente dos indivíduos, como tradicionalmente se acredita, a
resistência pode ter base em obstáculos relacionados à estrutura
organizacional, em sistemas de recompensa inadequados ou em gerentes que
demandam dos liderados padrões de desempenho incompatíveis com os
esforços de mudança. Propõem, então, dois contrapressupostos: (a) a
resistência à mudança é rara e deverá ocorrer somente na presença de
circunstâncias excepcionais e (b) ao procurar evitar ou prevenir a resistência,
os agentes da mudança acabam contribuindo para sua ocorrência ou
agravamento.
Como segundo pressuposto destacado pelos autores citados, temos a
crença de que a resistência à mudança é sempre nociva à organização. Eles
afirmam, entretanto, que, por vezes, os mecanismos de resistência contribuem
para a preservação de aspectos relevantes para a organização, evitando que
ocorram alterações indevidas. Há gestores que abraçam modismos e que
tentam implantar conceitos e ações incompatíveis com as necessidades e
possibilidades da organização. Nesses casos, que não são raros, a
manifestação de resistência por parte de liderados pode ser conveniente e
necessária, o que representa o primeiro contrapressuposto. O segundo
contrapressuposto diz que a resistência costuma ser utilizada como desculpa
para justificar o fracasso em processos de mudança mal desenhados ou
malsucedidos.
O terceiro pressuposto apontado é que os seres humanos são naturalmente
resistentes à mudança e que usam suas defesas naturais para reagir a qualquer
ameaça ao equilíbrio preexistente e minimizar as incertezas. Hernandez e
Caldas (2001) defendem, em contraposição, que os seres humanos anseiam
por mudança, e tal necessidade comumente sobrepõe-se ao medo do
desconhecido. De fato, percebemos que aquilo que é novo exerce, em geral,
certo fascínio sobre as pessoas. Não à toa, a publicidade costuma dar grande
destaque a produtos e serviços recém-lançados, enfatizando a expressão
“novo” em sua divulgação. Tendemos sim a gostar de novidades desde que, é
claro, elas não nos levem a uma situação pior do que aquela que tínhamos
antes.
O quarto pressuposto é que os empregados são os actantes organizacionais
que têm maior probabilidade de resistir à mudança. Os autores lembram que a
resistência pode se manifestar tanto nos liderados quanto nos líderes. Como
já destacado na seção anterior, muitos participantes de programas de
treinamento avaliam que seus gerentes representarão um forte obstáculo à
colocação em prática do que aprenderam.
O quinto e último pressuposto é que a resistência à mudança é um
fenômeno massificado. De acordo com esse pensamento, os membros de uma
organização representariam uma espécie de corpo homogêneo que atua de
modo coordenado resistindo ou aceitando uma determinada mudança. Como
contrapressuposto, devemos considerar que a resistência pode ser tanto um
fenômeno individual quanto coletivo e que sua ocorrência varia de um
indivíduo para o outro em função de fatores pessoais e situacionais.
Partindo, então, da crença de que podemos, sim, conduzir de forma bem-
sucedida processos de mudança organizacional e de que as pessoas não
necessariamente vão reagir de maneira negativa, destacamos a seguir algumas
medidas que podem facilitar a gestão de tais processos. Longe de pretender
ser uma “receita de sucesso”, que não existe, trata-se da apresentação de
alguns cuidados que nossa experiência gerencial permite que apontemos
como importantes para que cresça a chance de alcançarmos bons resultados
quando somos responsáveis por promover mudanças.
Um dos cuidados que precisam ser tomados antes de se dar início a uma
mudança organizacional é garantir-se que os dirigentes estejam convencidos
de sua importância e que apoiem as medidas que se pretende adotar. Tal
apoio é fundamental, em decorrência da autoridade que possuem para
distribuir recursos, podendo, quando convencidos de que a mudança é
importante, prover condições objetivas para sua condução. Além disso, em
muitas organizações ainda vigora uma cultura de extrema valorização daquilo
que é apoiado explicitamente pelos gestores. Também precisamos estar
cientes de que o mesmo poder que um dirigente tem para auxiliar na
condução de um processo de mudança, ele tem para prejudicá-lo. Para tanto,
nem precisa explicitar descrença no que está sendo proposto; basta tratar o
processo com indiferença e desinteresse para passar uma mensagem clara à
organização de que não vale a pena ninguém apoiar as mudanças em curso.
 Se é verdade que não se deve começar uma mudança sem contar com o
apoio da cúpula da organização, também é certo que precisamos angariar a
adesão dos funcionários. Para tanto, faz-se necessária uma correta
explicitação de seus objetivos e de sua importância, bem como dos impactos
que deverão ocorrer sobre a organização e os funcionários. Nesse momento, é
preciso adotar um posicionamento equilibrado, destacando as vantagens que
deverão ser obtidas em função das mudanças sem, contudo, promover uma
campanha de exaltação exagerada que desconsidere os problemas que podem
ser enfrentados ou exagere os aspectos positivos. Quando a organização e
seus gestores mantêm uma postura aberta e gozam de credibilidade junto aos
funcionários, esse desafio costuma ser superado de forma muito mais
tranquila. Estudiosos da gestão de pessoas, como Ulrich e colaboradores
(2011), destacam que quando as pessoas compreendem os motivos de uma
mudança, ficam mais propensas a aceitá-la.
Devemos, também, considerar a cultura vigente, mudando-a se for
necessário e conveniente. Conduzir processos de mudança sem levar em
consideração os aspectos culturais implicados é um erro grave, que pode
levar a grandes fracassos. Veja, leitor, não estamos dizendo que a cultura não
possa ser gerenciada, que seja uma espécie de dogma, devendo ser preservada
intocada. De forma alguma! Por vezes, é preciso que sejam promovidas
profundas alterações na cultura de uma organização como condição básica
para sua sobrevivência. O que não pode ocorrer é a desconsideração dos
eventuais descompassos entre o que se pretende alcançar e as crenças e
valores que os membros da organização mantêm. O gestor precisa, então,
fazer uma análise criteriosa da relação custo x benefício da mudança cultural
pretendida, verificando se vale a pena levá-la adiante. Para facilitar a
compreensão desse desafio, seguem dois exemplos, oferecidos por alunos de
turmas de MBA.
Mudar ou não a cultura?
Uma empresa fabricante de calçados femininos, sediada no Rio Grande do Sul, abriu
uma filial no interior do estado do Ceará. Logo que lá se instalaram, os gestores,
provenientes da matriz, estranharam sobremodo um hábito dos operários da nova filial:
no horário de almoço, eles costumavam deitar-se no chão, sobre um pedaço de
 papelão, para cochilar. Ficaram horrorizados com esse hábito. Na cidade de onde
vieram, era algo impensável, pois só dormiam no chão mendigos e drogados. Tiveram,
então, um impulso de coibir essa prática. Logo, porém, perceberam que, naquela região,
não havia nada demais nesse costume, que ninguém seria malvisto, que a imagem da
empresa não ficaria em nada prejudicada. Desistiram, então, de coibir essa prática,
respeitando a cultura local.
Em uma situação oposta, um profissional nos contou que foi nomeado gerente da filial
de uma importante indústria alimentícia logo que ela se instalou em um país estrangeiro.
Lá ele encontrou um hábito muito nocivo nos trabalhadores: eles cuspiam no chão,
inclusive dentro das instalações da fábrica. Nesse caso, consciente de que tal prática
era incompatível com os padrões de qualidade adotados pela empresa, adotou medidas
fortes para coibi-la. Além de divulgar a importância de que não se fizesse mais isso,
passou a multar os operários que insistissem nesse mau hábito. A importância dessa
mudança cultural fez com que a empresa se dispusesse a pagar o preço necessário,
enfrentando, por um tempo, forte descontentamento de seus trabalhadores.

Outro cuidado da maior relevância é manter uma visão de longo prazo.

Muitos processos de mudança só se consolidam após um período de
adaptação. É comum que os principais benefícios proporcionados por uma
determinada mudança somente se façam sentir de forma significativa após
um tempo maior. Quando não são levadas em consideração as consequências
futuras das ações presentes, perde-se a percepção estratégica, passando-se a
gerenciar de forma imediatista, restrita e, por vezes, equivocada. Ao ingressar
em determinados processos de mudança, temos de ter consciência da
necessidade de uma análise prospectiva de longo prazo e passar às demais
pessoas envolvidas essa mesma percepção.
Por outro lado, é de grande importância que sejam gerados alguns
benefícios de curto prazo. Dificilmente os trabalhadores se manterão
favoráveis a um processo de mudança caso não percebam que algumas
melhorias já estão ocorrendo. Um bom exemplo nesse sentido é a adoção, no
início de processos de implantação de sistemas de gestão da qualidade, do
programa 5S, que trabalha com a difusão dos sensos de utilização, ordenação,
limpeza, saúde e autodisciplina. Um dos motivos que levam muitas
organizações a começar seus programas da qualidade com a adoção dessa
ferramenta é que os resultados são muito rápidos, ficando logo perceptíveis
melhorias no ambiente de trabalho. Equilibrar a visão de longo prazo com a
geração imediata de benefícios é de grande importância, portanto.
Outra boa recomendação é começar sempre pelos aspectos mais simples.
Quando for necessário proceder a alterações em diversos processos, em
diferentes aspectos da organização, devemos iniciar pelos que possuam
menos complexidade e, em decorrência, tenham menos chance de causar
problemas significativos se o processo de mudança falhar. Tal cuidado
contribuirá para minorar a insegurança por parte das pessoas envolvidas e
para que os métodos adotados no processo de mudança sejam testados antes
que se iniciem as alterações em fatores mais relevantes.
Outra medida muito importante é documentar e divulgar os progressos
obtidos. Devemos registrar a evolução de todos os indicadores afetados direta
ou indiretamente pelos processos de mudança em curso, de modo a
verificarmos o quanto estão sendo obtidos benefícios para a organização e
para os públicos envolvidos. A divulgação dos avanços conquistados tende a
ser um forte estímulo para que as pessoas continuem se esforçando pelas
mudanças pretendidas.
Recomendamos, por fim, que sejam promovidas revisões constantes, ou
seja, que o processo de mudança esteja sujeito a mudar sempre que for
necessário. É comum, ao longo da implantação de um conjunto de medidas
inovadoras, percebermos que algumas delas precisam ser mais bem definidas,
uma vez que nem todas as intenções iniciais poderão ser levadas a cabo da
forma como se pretendia. Longe de indicar fraqueza ou inconstância, a
oportuna revisão do que pretendíamos fazer demonstra maturidade e
sabedoria.
Bem, caro leitor, esperamos que você tenha compreendido que estamos
atravessando um período de grande complexidade e que precisamos nos
preparar para melhor enfrentar os desafios decorrentes. Por mais complexas
que sejam as mudanças, podemos conviver com elas, minimizando os riscos e
maximizando os benefícios que elas nos proporcionam.
Antes de fecharmos este capítulo convém, todavia, desenvolver algumas
reflexões sobre a complexidade envolvida nas características e nos desafios
da sociedade e das organizações contemporâneas. Não podemos ter uma
leitura ingênua da realidade que nos cerca, julgando que podemos resolver
nossos problemas pessoais e organizacionais com a simples utilização de
métodos gerenciais, por mais lúcidos e pertinentes que se revelem.
Castells (2003) combate a visão fragmentada, defendendo a
interdisciplinaridade como necessária ao melhor entendimento de um mundo
marcadamente complexo. Nesta sociedade do conhecimento, fatores
econômicos, culturais, tecnológicos e políticos interagem com os aspectos
psicológicos/comportamentais, determinando posicionamentos e ações que
não podem ser bem compreendidos a não ser pela superação da fragmentação
do saber. O autor aborda, de forma instigante, os dilemas dessa era, também
chamada de pós-industrial, lançando um olhar crítico sobre fenômenos como
a globalização da economia, revelando alguns de seus mais importantes
paradoxos.
A contribuição de Castells (2003) nos auxilia a entender que o advento da
sociedade do conhecimento não está se dando de forma linear, lógica e
cronológica, tratando-se, antes, de um fenômeno repleto de contradições. Por
um lado, observamos um movimento de homogeneização social, proveniente
de padrões de interação que se difundem em redes transnacionais. Por outro,
temos as diversidades culturais não apenas mantendo-se, como também
afirmando-se, em muitos casos, de forma mais organizada e contundente. O
autor destaca que os movimentos sociais mais fortes revelam-se locais,
fragmentados e focados em objetivos específicos e efêmeros. Também
destaca a escalada do fundamentalismo religioso como a força que, para
muitos, se revela seu principal esteio em meio a um mundo que lhes parece
por demais conturbado e hostil.
A comunicação, considerada uma das principais molas propulsoras do
desenvolvimento social e uma ferramenta cultuada em qualquer modelo de
gestão organizacional contemporâneo, também está eivada de contradições.
Ao tempo em que as modernas tecnologias facilitam o processo
comunicacional, ampliando o acesso à informação e abrindo novas
possibilidades de manifestação pessoal, observa-se o que Castells (2003:41)
denomina “esquizofrenia estrutural entre a função e o significado”. Nesse
contexto, observa-se uma crescente tensão sobre os padrões de comunicação
social, gerando situações de rompimento em que até mesmo as formas de
interação conflituosa (lutas sociais, oposições políticas e embates similares)
acabam por não se manifestar explicitamente. Surge, então, um processo de
alienação entre os indivíduos e os grupos sociais. Em consequência, muitas
pessoas passam a considerar as outras como estranhas ou mesmo como uma
ameaça. Propaga-se, em decorrência, a fragmentação social, com as
identidades tornando-se mais específicas e com baixo compartilhamento.
Outro paradoxo manifesta-se nas novas relações de trabalho, tema que
estudaremos na quarta seção do próximo capítulo. Ao tempo em que elas
abrem perspectivas de crescimento profissional e de alavancagem de
resultados para as organizações, geram exclusão e precarização das condições
laborais para muitos. O ambiente corporativo contemporâneo revela-se
bastante hostil para todos os que não se enquadrem nos cânones do novo
modelo de produção ou que se revelem pouco úteis ao sistema de
produção/consumo. Como já destacou Drucker (2002), pioneiro na
conceituação da sociedade do conhecimento, a busca por produzir cada vez
mais com menor número de trabalhadores representa um paradoxo nos
modelos de gestão atuais. Ao mesmo tempo que os avanços tecnológicos
proporcionam ganhos substanciais em termos de produtividade, geram
desemprego e contribuem para problemas macroeconômicos decorrentes da
redução da capacidade de consumo da população.
Drucker (2002) realça a maior exigência em termos de formação
educacional e qualificação profissional que decorre das mudanças havidas na
sociedade a partir das últimas décadas do século passado. Antes, a
propriedade privada era a garantia que um indivíduo possuía de não ser
excluído. Agora, o acesso ao conhecimento representa o principal fator de
inclusão e de garantia da liberdade. Tal acesso dependeria, entre outros
fatores, da reconstrução de culturas locais diversificadas. Estaria ocorrendo,
contudo, um processo de transformação da cultura em uma commodity (no
sentido de um produto em estado bruto, com pouco valor agregado,
produzido em larga escala), o que, na percepção de Drucker, enfraquece a
gênese das relações pessoais e diminui o sentimento de confiança da
população.
 A esses paradoxos, podemos acrescentar outro, que também se revela
problemático: em meio ao esgotamento de diversos recursos naturais, como
observamos hoje, o consumismo é fortemente estimulado. Na sociedade
atual, o valor das pessoas é medido, principalmente, por seus hábitos de
consumo. É tratado como “VIP” aquele que se revela mais útil no papel de
movimentador das engrenagens comerciais. O superendividamento de muitas
famílias é estimulado, ainda que, em alguns casos, traga severas dificuldades
não só para as pessoas envolvidas, mas para o próprio sistema financeiro.
Vale lembrar que a crise econômica mundial, vivenciada no final da primeira
década deste século, teve como um dos fatores indutores o estímulo à
comercialização de hipotecas imobiliárias nos Estados Unidos, ocasionando
um nível de inadimplência que comprometeu a solidez de algumas
instituições financeiras e logo contaminou o sistema como um todo.
Em suma, a sociedade do conhecimento se apresenta, ao mesmo tempo,
como uma época de grandes conquistas e novas perspectivas, mas também
como um contexto de grande complexidade e severos desafios.
O próximo capítulo está dedicado às alterações vivenciadas nas
organizações de trabalho a partir das grandes mudanças sociais aqui
apontadas, destacando como os modelos de gestão precisam ser repensados
para que se revelem adequados à atual ambiência corporativa.
 2
Tendências da gestão organizacional
contemporânea

Após a apresentação das principais características da sociedade atual, que

abordamos no capítulo anterior, vamos destacar os principais impactos que as
mudanças em andamento trazem para a gestão organizacional.
Este capítulo começa com a apresentação das características básicas do
chamado modelo industrial de gestão, o qual foi concebido no apogeu da
Revolução Industrial, sendo formatado com base nas características da
sociedade do final do século XIX e início do século XX. A despeito da
defasagem de diversos de seus postulados, muitas organizações continuam a
adotar os valores intrínsecos a esse modelo. Partindo dessa constatação, a
seção seguinte está dedicada à análise crítica das práticas da gestão
organizacional que têm por base esse modelo. São, então, apresentadas as
características prevalecentes em diferentes períodos, desde o surgimento das
primeiras teorias sistemáticas da administração até as últimas décadas.
A quarta seção enfoca o chamado modelo pós-industrial, destacando suas
diferenças e os desafios que a migração dos antigos valores e práticas para
essa nova perspectiva gera para as organizações.
Em seguida, temos uma seção voltada para o estudo dos novos modelos
produtivos, destacando formas alternativas de contratação de trabalhadores
que têm sido adotadas por um número crescente de empresas. Enfocam-se
então, a terceirização, o teletrabalho e a contratação como pessoa jurídica.
Depois, abordam-se os cuidados a serem adotados nos processos de
expatriação e repatriação de funcionários, ações que as empresas com atuação
em diferentes nações precisam executar de forma adequada.
Encerrando o capítulo, são desenvolvidas algumas reflexões críticas sobre
os desafios que os gestores atuais enfrentam, destacando a complexidade
envolvida na função gerencial contemporânea e a necessidade de que não
sejamos ingênuos diante dos novos arranjos produtivos.

Valores do modelo industrial de gestão

Valores, junto com crenças e medos, costumam orientar e explicar
escolhas que fazemos. Esse conjunto é amparado em paradigmas, que são
referenciais ou modelos que escolhemos ou que nos são impostos
(ideologias) por grupos sociais. Se por um lado os paradigmas geradores e
patrocinadores de valores podem trazer segurança a quem os utiliza, por
outro lado podem também provocar cegueira e resistências às necessárias
mudanças.
Esse conjunto de pressupostos orientou as práticas da produção, da gestão
e das formas de envolvimento das pessoas no trabalho, inclusive a educação.
Embora represente ideias formuladas no contexto de uma época bem
diferente da atual, continua sendo praticado por grande número de gestores.
A marca distintiva da Revolução Industrial foi a manufatura padronizada.
Com o desenvolvimento tecnológico observado, o ser humano aprendeu a
utilizar princípios e descobertas das ciências para criar produtos. Por
exemplo, um princípio de circulação de gases congelantes juntado a um
princípio de resistência de materiais, a um princípio de vedação e a mais
“algumas habilidades” fez surgir uma caixa que ficava mais gelada dentro do
que fora, ou seja, uma geladeira.
Surgiu, então, uma prática fundamental da produção na Revolução
Industrial: o abastecimento. A partir da concepção de um novo produto, em
tese havia “um mundo” para abastecer com esse produto. Todos que
quisessem e tivessem condição de pagar eram candidatos a ter bens como a
geladeira citada. Outra prática se instalou então: o modelo operacional para
ganhar dinheiro passou a ser visto como a escala, isto é, a quantidade de
geladeiras produzidas e vendidas. Quanto mais unidades fossem produzidas e
vendidas, maior seria o lucro do negócio.
Também caracterizou esse enfoque a visão centrada no produto. A vedete
de todo o sistema produtivo e gerencial, no exemplo aqui utilizado, seria a
geladeira. A elevação do consumo, fortemente impulsionada pelas duas
guerras mundiais, intensificou o aperfeiçoamento dos sistemas de
abastecimento com produtos e o consequente incremento da escala, com foco
em ganhos de produtividade.
Os Estados Unidos lideraram esse processo. A linha de montagem
aperfeiçoada por Henry Ford representa bem a época. O historiador David
Nye (2013) afirma que a necessidade era aumentar a produção de carros. E
conseguiram, pois em 1900 apenas 5 mil americanos possuíam carro, e em
1913 já eram mais de 1 milhão os proprietários de veículos. A competição
entre os fabricantes de veículos da época era em torno de ganhos de
produtividade que lhes permitissem atender à crescente demanda por carros.
Visando acelerar os encaixes, os engenheiros passaram a padronizar
detalhadamente as peças dos veículos. Em seguida, trataram de descobrir os
melhores tempos nos movimentos de cada mecânico. E inverteram a lógica
da fábrica: mecânicos ficam parados e as peças se movem. Então, cada
mecânico realizava uma tarefa curta e repetitiva, de forma que nenhum deles
tinha mais o domínio do processo todo.
Outra característica do modelo de gestão adotado por Ford que merece ser
destacada foi sua preocupação em criar um forte vínculo entre os
trabalhadores e os carros que produziam, adotando medidas para favorecer a
compra dos veículos pelos funcionários de sua empresa.
De operários a clientes
“Em 1910, a Ford tinha feito 19 mil carros. Em 1911, 34 mil. Em 1912, 76 mil. Em
dezembro de 1913, a linha de montagem começou a operar. Em 1914, a empresa
montou 264.972 carros – todos idênticos. Um aumento descomunal de produtividade,
 que possibilitou a Henry Ford dobrar o salário dos seus operários e ao mesmo tempo
baixar o preço dos carros, transformando operários em clientes.”

Fonte: Burgierman (2014:51).

A proposta de Ford – fabricar carros baratos – era simples e envolvente,

pois beneficiava diretamente todos os envolvidos no processo produtivo.
Dessa forma, fica viável a construção de uma visão de futuro partilhada, cuja
importância destacamos no capítulo anterior. As práticas de gestão, que
essencialmente consistiam em administrar a lucratividade do processo
produtivo, apresentavam-se como “mais simples”. Das duas principais
variáveis que influenciam o lucro – preço e custo –, a segunda era
praticamente desconsiderada, uma vez que os dois componentes de custo
considerados (mão de obra e matéria-prima) eram relativamente previsíveis e
abundantes. Logo, o lucro passava a depender mais do preço, sujeito à lei
mais simples de mercado, que é a lei da demanda (oferta e procura). A gestão
da produção tornou-se, principalmente, uma questão de controlar quantidades
de produtos, ou seja, a gestão da escala. Formação de cartéis de preços,
empresas gigantes e fortemente verticalizadas foram características dessa
época. A figura 2 demonstra essa ênfase na escala.
Figura 2
A ADMINISTRAÇÃO DA ESCALA NA ERA INDUSTRIAL

Desenhou-se um modelo verticalizado de gestão, em que duas

características se destacam: subordinação funcional e fixação de rotinas de
trabalho. As funções foram estabelecidas e desenhadas conforme exigido
pelos “tempos e movimentos” das máquinas e da linha de montagem. Ou
seja, o fluxo de trabalho atendia ao volume e à velocidade da produção
padronizada em série, obedecendo à necessidade do que vem antes e do que
vem depois no processo produtivo, vale dizer, uma hierarquia de processos
que vai inspirar uma hierarquia de pessoas (Yaneer, 2004). Claro, cada
função compunha-se de um conjunto sempre igual de processos otimizados e
rotineiros, feitos para gerar o melhor resultado dentro daquela função,
conforme demonstrado na figura 3.
Figura 3
GESTÃO VERTICAL DA ERA INDUSTRIAL

O modo como as sociedades produzem tem grande influência sobre as

formas como se educam e se relacionam, e vice-versa. Os modelos de
educação para o trabalho podem indicar maneiras de envolvimento das
empresas com as pessoas e das pessoas entre si.
A educação para o trabalho do período buscou ajustar-se ao momento
cultural da produção e da gestão, que apresentava um perfil menos complexo.
De fato, as soluções demandadas para produzir em escala o mesmo produto
para atender a uma demanda já instalada tendem a ser técnica e
administrativamente mais simples.
O desafio técnico-científico maior era a descoberta/invenção de produtos
e, em seguida, uma forma ótima de replicá-los. Isso feito, a produção tendia a
tornar-se intelectualmente “estática”, na medida em que repetia os mesmos
processos e entregava os mesmos produtos. Esse modelo produtivo menos
complexo apresentava demanda menor de geração constante de
conhecimento, o que tornava mais simples a preparação intelectual de
pessoas que iriam produzir.
De fato, as relações de produção, caracterizadas por
abastecimento/escala/produto, são mais previsíveis quanto a problemas e
soluções, visto que os principais problemas são inerentes ao “processo de
replicação”, que, por ser repetitivo, torna-se familiar. As informações a
respeito do bom ou mau funcionamento dos sistemas técnicos e os hábitos
administrativos são mais facilmente compilados e transformados na
intelligence da instituição. Esse é o conjunto de práticas consagradas e já
organizadas, podendo chegar ao one best way proposto por Taylor, e costuma
tornar-se a principal fonte do know-how dos indivíduos. Ou seja, o
conhecimento demandado do indivíduo é aquele já estabelecido e preservado
pela organização e de cujo conteúdo as pessoas extraem habilidades técnicas
e administrativas. Assim, “aprende-se praticando na empresa”. Podemos
dizer que educar para o trabalho, nesse modelo, é possibilitar o
desenvolvimento de habilidades técnicas: aprende-se a fazer algo (rotinas) a
respeito de certo produto ou serviço. Peter Drucker (2002:88) afirmou que:
Há um século, as pessoas ainda estavam arando terras em fazendas. Os artífices
trabalhavam sozinhos ou com um ou dois ajudantes. Quase ninguém trabalhava em
organizações, exceto padres, militares, professores – grupos muito pequenos. Mas com
o fordismo, isso acabou. Não era mais preciso ter habilidade para trabalhar. A partir
daí, as pessoas só conseguiam ser produtivas pertencendo a organizações.

Burgierman (2014:52) provoca dizendo que

a educação básica é padronizadora, com alunos divididos em séries (lotes) e o mesmo
conteúdo ensinado a todos. Alunos com talentos únicos são enquadrados, nivelando o
sistema por baixo e reduzindo a diversidade da sociedade. [...]
A educação produz adultos talhados para uma sociedade hierárquica – uns são
formados para mandar e outros para obedecer, como exige a sociedade industrial.
Quase ninguém aprende a trabalhar de forma colaborativa e a resolver problemas
juntos, como exige o mundo complexo.

Em resumo, a cultura da era industrial pautou-se por um modelo social

mais simples. A produção se deu por meio da prática de relações entre
abastecimento, produto e escala. A gestão simplificou-se em funções
subordinadas e rotinas. O conhecimento demandado era o domínio dos
elementos funcionais já compreendidos pela organização, um conjunto de
habilidades técnicas. Cuidar de pessoas era questão de ajuste e controle.
Devemos reconhecer a importância dos arranjos produtivos que surgiram
na era industrial baseada na escala. Graças à eficiência por eles
proporcionada, a população mundial hoje produz mais, consome mais, vive
melhor e conhece mais do que em qualquer outro momento da sua história.
Entretanto esse modelo começou a revelar-se insuficiente na segunda metade
do século XX. Diversas práticas características do chamado modelo industrial
permanecem, no entanto, sendo adotadas nas organizações e precisam ser
modificadas, conforme será destacado na próxima seção.

Práticas tradicionais e a evolução da gestão organizacional

Desde o início do século XX, produzir vem se tornando uma atividade
mais e mais complexa. As tentativas de entender e aprimorar a produção e a
gestão da crescente complexidade geraram um conjunto respeitável de
propostas de gestão. Novas práticas de produção e de gestão empresarial têm
surgido em decorrência ou provocadas pelo conjunto de mudanças
macroambientais e por novos contextos socioeconômicos que solicitam
reavaliações, experimentações e troca de modelos. Essa evolução dos
modelos de produção e gestão, segundo Pereira (1995:39), pode ser aferida
por meio de três níveis conceituais:
■ o conceito de “ondas de transformação”, que apresenta a evolução da
sociedade humana em três grandes momentos (Toffler, 1980:24);
■ o conceito de “eras empresariais”, que apresenta os estágios da evolução
do ambiente empresarial, a partir da Revolução Industrial (Maranaldo,
1989:60);
■ o conceito de “modelos de gestão”, que apresenta o conjunto de
concepções filosóficas e administrativas que fundamentam as práticas
gerenciais nas organizações (Pereira, 1995:39).
 As grandes ondas de transformação, conforme destacado por Toffler
(1980), compreendem três grandes períodos: a revolução agrícola (até 1750
d.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970), a revolução da informação (após
1970). A Revolução Industrial pode ser também dividida em três períodos:
Primeira Revolução Industrial (1750-1870), Segunda Revolução Industrial
(1870-1950); Terceira Revolução Industrial (1950-1970).
Ainda de acordo com Pereira (1995), inicia-se, por volta de 1920, durante
a chamada Segunda Revolução Industrial, a era da gestão empresarial, que se
apresenta em cinco períodos. Dois deles dentro da Revolução Industrial e três
já dentro da revolução da informação, conforme destacado no quadro 1.
Quadro 1
PRINCIPAIS PERÍODOS DA GESTÃO INDUSTRIAL

Era Período Principais ênfases

Produção em 1920- Padronização dos processos e quantidade de

massa 1949 produção.

Eficiência 1950- Burocratização da gestão, focando,

1969 especialmente, o controle interno das operações.

Qualidade 1970- Satisfação do cliente.

1989

Competitividade A partir Excelência empresarial por meio do atendimento

de 1990 a stakeholders.

Capital A partir Inovação, com base na informação e no

intelectual de 2000 conhecimento.

Fonte: adaptado de Pereira (1995).

As práticas gerenciais da era da produção em massa e da era da eficiência

(entre 1920 e 1970) foram fundamentadas pelas abordagens tradicionais da
administração. Tais abordagens surgem a partir da chamada “escola clássica”,
inaugurada pelos estudos pioneiros de Frederick Taylor, que enfatizaram a
estrutura, isto é, a disposição de partes inter-relacionadas, em que o homem é
uma peça da estrutura organizacional. Seguem por diversas outras correntes
do pensamento administrativo até as teorias da contingência, como foram
chamados os estudos dirigidos por Alfred Chandler, Burns e Stalker,
Lawrence e Lorsch e outros autores no início dos anos 1960. Tais teorias
enfatizam uma gama mais complexa de fatores, englobando: ambiente,
tecnologia, tarefas, pessoas e estrutura. Também destacam a relatividade da
aplicação das teorias administrativas nas organizações. No lugar de certezas e
“receitas de sucesso”, dão ênfase à necessidade de adaptação da ação
gerencial às características de cada organização e às especificidades
vivenciadas em cada momento.
Seguiram-se, então, as chamadas era da qualidade (a partir de 1970) e era
da competividade (a partir de 1990), nas quais as práticas gerenciais
fundamentam-se em conceitos como gestão participativa, administração
empreendedora, visão holística, administração virtual, gestão do
conhecimento, modelos biológicos, modelos quânticos e teoria do
caos/complexidade, entre outras propostas que têm surgido.
De modo geral, nos anos 1970, buscou-se a melhoria da produtividade. Na
década seguinte, cresceu o foco pela qualidade total. Já nos anos 1990, as
teorias voltaram-se para bens intangíveis, como gestão do conhecimento e
relacionamento com clientes.
Com todas essas mudanças, um conjunto respeitável de ideias, evoluções e
revoluções, conceitos, fatos e até equívocos marcou as últimas décadas. Em
grande parte, tais mudanças ocorreram a partir da chamada revolução
japonesa, que consistiu na adoção de novos modelos de gestão baseados na
busca por controle da qualidade e aprimoramento contínuo.
O engenheiro norte-americano Edwards Deming foi o precursor dessa
orientação para a qualidade. Tendo sido enviado ao Japão em uma missão de
reconstrução daquele país após a derrota na II Guerra Mundial, encontrou boa
receptividade para suas ideias, as quais tinham sido desprezadas em seu país
de origem. O interesse de empresas como a Toyota em produção enxuta
levou Deming a desenvolver a proposta de total control management (TQM).
A importância desse modelo somente foi percebida pelos americanos a partir
dos anos 1980, diante da “ameaça japonesa” à qual já nos referimos. A
“qualidade total” tornou-se o conceito de gestão mais influente da década de
1980 (Pereira, 1995).
O mundo está muito complexo”, anunciava o título de uma revista de grande
circulação. O subtítulo explicava: “Aposto que você também notou: viver está
complicado. É muita senha, muita informação, muito ódio, muita opção, muita
novidade, muito problema que parece ser insolúvel. Por quê? E tem cura? [Burgierman,
2014:48-49].

O que o autor dessa reportagem destaca não é novidade. Constantemente,

vemos o mundo de hoje ser chamado de complexo, desafiante e instável. “Era
da incerteza” é um dos qualificativos mais comumente aplicados aos dias de
hoje. As características da sociedade contemporânea podem ser avaliadas
como ameaças ou como oportunidades. Em qualquer dos casos, uma coisa é
certa: os caminhos que nos trouxeram até aqui provavelmente não serão mais
os mesmos pelos quais iremos mais longe.
As dificuldades de adaptação às crescentes ameaças à sobrevivência
aparecem com tanta constância nos estudos sobre fracassos empresariais, que
deram origem à parábola do “sapo escaldado”, difundida na sabedoria
popular e reproduzida por Senge (1999). De acordo com essa parábola, se
você jogar um sapo dentro de uma panela com água fervendo, ele saltará para
fora imediatamente, impulsionado pelo seu peculiar instinto de
sobrevivência. Mas se você o colocar na água em temperatura ambiente, e
não o assustar, ele ficará quieto. Se você aumentar gradativamente a
temperatura da água, acontecerá uma coisa muito interessante: quando a
temperatura subir de 20 para 30 graus, o sapo não fará nada – na verdade, até
se mostrará satisfeito. À medida que a temperatura for aumentando, o sapo
ficará cada vez mais relaxado, até não ter mais condições de, numa
“explosão” muscular, sair da panela. Embora não haja nada que o prenda, o
sapo ficará na panela e acabará morrendo escaldado. Por quê? Porque o
mecanismo interno do sapo para detectar perigos é regulado para mudanças
súbitas em seu meio ambiente, e não para mudanças lentas e graduais.

Mudanças súbitas surpreendendo gigantes industriais

 “Um exemplo da necessidade de se enfrentar mudanças súbitas ocorreu com a indústria
automobilística americana. Na década de 1960 imperava a produção americana, mas
aos poucos esta situação começou a mudar. Com certeza as “Três Grandes de Detroit”
(Ford, General Motors e Chrysler) não viam o Japão como uma ameaça à sua
sobrevivência em 1962, quando a participação japonesa no mercado norte-americano
era de apenas 4%. Tampouco em 1967, quando era inferior a 10%. Nem em 1974,
quando beirava os 15%. Quando essas montadoras começaram a ter uma visão crítica
de sua situação, já era o início da década de 1980, e a participação japonesa no
mercado chegara a 21,3%. Em 1989, os japoneses detinham 30% do mercado, e a
indústria automobilística americana era responsável por apenas 60% dos carros
vendidos nos Estados Unidos.”

Fonte: Senge (1999:56).

Nas últimas décadas do século passado, o mundo começou a viver a

transição para a chamada sociedade pós-industrial, com a emergência de
novos valores e práticas corporativas. As características dos modelos de
gestão considerados mais adequados a essa nova sociedade estão destacadas a
seguir.

Valores do modelo pós-industrial

A chamada era do conhecimento é marcada pela elevação da
complexidade das relações entre as instituições, entre os indivíduos e entre as
instituições e os indivíduos. A complexidade das relações sociais e de
trabalho dificulta a padronização institucional de soluções e requer
participação maior dos indivíduos, únicos geradores de conhecimento. Ou
seja, a complexidade social aumenta a responsabilidade individual pela
identificação, raciocínio e solução de problemas presentes no meio social. Ao
prefaciar Gilles Lipovetsky, Sébastien Charles (2004:3) observa que:
O tema da responsabilidade é uma consequência natural, pois se a complexidade
caracteriza o mundo pós-moderno, deve-se ser responsável recusando categorias fáceis
e compreendendo que temos um papel a desempenhar pessoal e coletivamente.
Responsabilidade individual quando se trata para cada um de fazer avançar, ao nível de
cada um, o individualismo responsável; responsabilidade coletiva quando a função
ocupada (empresários, políticos, jornalistas, articulistas políticos e publicitários) leva a
tomar decisões que influem na vida de um número considerável de seres humanos.
 Burgierman (2014) afirma que todo sistema complexo tem duas
características: a escala e a complexidade. Em sua percepção, para fazer um
sistema complexo funcionar é preciso ter uma estratégia para a escala e outra
para a complexidade.

Exemplificando os sistemas de escala e complexidade

O corpo humano serve de exemplo para o entendimento da distinção entre os sistemas
de escala e de complexidade. O sistema neuromuscular (cérebro comandando nervos
que acionam músculos, que movem ossos) serve para escala, enquanto o sistema
imunológico (glóbulos brancos independentes agindo por conta própria) lida com a
complexidade. O neuromuscular nos defende de ameaças grandes – surras,
atropelamentos, ladrões. O imunológico lida com inimigos minúsculos – bactérias,
fungos, vírus. Por terem funções diferentes, os dois sistemas adotam estratégias
diferentes.
No sistema neuromuscular, a lógica prevalente é a hierárquica, centralizada e linear – o
cérebro manda, nervos e músculos obedecem, todos juntos, orquestrados, somando
esforços em uma mesma direção, para gerar uma ação em grande escala (um soco, por
exemplo). Já no sistema imunológico, cada célula age com liberdade e se comunica
com as outras, o que gera milhões de ações a cada segundo, uma diferente da outra,
cada uma delas microscópica, em pequena escala – e o resultado final é uma imensa
complexidade com o corpo protegido de uma quantidade quase infinita de ameaças
possíveis.

Fonte: Burgierman (2014:64).

Destaca acertadamente Burgierman (2014) que, para viver com saúde,

precisamos dos dois sistemas: neuromuscular e imunológico. Um sem o outro
não adianta. Não há nada que um bíceps forte possa fazer para matar uma
bactéria, assim como glóbulos brancos sarados são inúteis numa briga. É
assim em todo sistema complexo: precisamos de algo hierárquico para lidar
com a escala das coisas, e de algo conectado em rede para a complexidade.
Hierarquias são péssimas para gerir complexidade. O jeito de lidar com
sistemas complexos é criar estruturas de controle complexas: redes de gente
com autonomia para identificar e resolver problemas.
Essa nova perspectiva requer um novo conjunto de valores. A chamada
Terceira Revolução Industrial, impulsionada inicialmente nas décadas de
1950 e 1960 pelas ideias do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (2008),
consolidou o que podemos chamar de “paradigma holístico” de produção e
gestão.
Como vimos, o processo produtivo baseado em
abastecimento/escala/produto desacelerou-se desde o final da II Guerra
Mundial, notadamente na década de 1970. A queda da demanda (o mundo
que podia comprar e pagar havia comprado e pago e estava abastecido) e o
desemprego consequente, que acentuou ainda mais tal queda, resultaram em
um aumento da capacidade ociosa e do custo fixo. Como tentativa de
compensação de lucro, cresceram os níveis de estoque e o índice de preços,
ocasionando restrições à demanda, aumento do custo fixo e capacidade
ociosa. O padrão tecnológico e a produção para consumo da massa, que
fundaram as bases para ganhos de produtividade baseada em escala, entraram
em colapso. O simples aumento da produção física por trabalhador e a mera
redução do custo unitário da produção não mais geravam o lucro esperado.
Para enfrentar essa nova conjuntura mais complexa, foram necessárias
mudanças culturais significativas no modelo produtivo. As crescentes
dificuldades de manipulação de quantidades, resultantes da gradativa
saturação dos mercados consumidores, sugeriam a necessidade de
diversificação/inovação. O padrão de lucratividade deixou de ser meramente
quantitativo, passando a ser também qualitativo. O foco da produção passou a
ser o cliente, de cujo ponto de vista se vê a inovação. O escopo, cujo ápice é a
“customização”, ganhou espaço como diferencial competitivo.
Dessa forma, a cultura produtiva ocidental começou a ficar mais
complexa, pois, além da relação anterior abastecimento/produto/escala, tem
agora de gerir também a relação inovação/cliente/escopo. Na prática, mudou-
se de “produzir 1 milhão de vezes a mesma coisa”, para “produzir 1 milhão
de coisas uma única vez”. Essa complexidade está destacada em dois grandes
desafios, retratados no quadro 2.
Quadro 2
NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL

Desafio Origem Consequências

 Diversidade/inovação Demandada Colocou em xeque uma das principais
por clientes, características do modelo anterior, a
sujeitos a previsibilidade da produção por meio
tendências de demandas instaladas e, até certo
variáveis e ponto, controláveis. A inovação, a
imprevisíveis, descoberta e o invento tornaram-se
tanto a tão cotidianos quanto as anteriores
respeito de práticas de replicação.
quantidades
quanto de
qualidade.

Gestão da Custos mais Custos antes menos considerados,

lucratividade difíceis de como mão de obra e matéria-prima,
controlar e passam a ser determinantes para o
preços lucro e relativamente imprevisíveis. E o
sujeitos a controle de custos (fixos, variáveis, de
maior oportunidade) tornou-se uma
pressão da obsessão e um dos maiores desafios
concorrência da gestão. O equilíbrio das variáveis
e também a da lucratividade tornou-se uma tarefa
aspectos de alta complexidade, pois depende do
qualitativos equilíbrio ótimo entre quantidade,
da qualidade e preço.
agregação
de valor
(gestão do
escopo).

E ainda é necessário superar a concorrência, que está fazendo as mesmas

coisas. A figura 4 destaca essa complexidade.
A gestão desses processos produtivos mais complexos torna-se
naturalmente mais desafiante e menos “ordeira”. Ganha especial importância
a iniciativa individual, notadamente quanto a contribuições dos indivíduos
originadas pela capacidade individual de raciocínio lógico (identificar,
raciocinar e resolver problemas).
Figura 4
 A ADMINISTRAÇÃO DA COMPLEXIDADE NA ERA PÓS-INDUSTRIAL

Para a retomada do crescimento das economias nos anos 1980, as

inovações tecnológicas e a globalização financeira foram elementos centrais.
As mudanças tecnológicas aceleraram-se, principalmente aquelas ligadas à
tecnologia da informação, e ajudaram na quebra de restrições à entrada de
capitais internacionais nas economias nacionais. A cooperação tecnológica e
a ampliação de fusões e aquisições tornaram-se maneiras comuns para
obtenção de recursos tecnológicos e financeiros capazes de fortalecer
empresas para o ambiente competitivo, ampliar recursos de pesquisa e
desenvolvimento, bem como melhorar a qualidade e a produtividade com
redução de custos.
É claro que a forma de relacionamento entre indivíduos e empresas tende
a se modificar e os processos de educação para o trabalho ganham novos
formatos. De fato, as relações de produção caracterizadas por
diversificação/inovação/cliente/escopo são menos previsíveis quanto a
problemas e soluções, visto que os principais problemas são oriundos das
relações com clientes, nem sempre previstos na intelligence da instituição. Ao
know-how das instituições, devem ser agregadas competências pessoais
(conhecimentos, habilidades e atitudes individuais), que passam a ser
consideradas parte do capital intelectual da organização.
Esse conjunto torna-se ainda mais complexo ao distribuir-se por três áreas
diversas de exigência: técnica, humana e cultural. Conhecimentos técnicos
são necessários para garantir a excelência de produtos e serviços. O cliente de
qualquer produto ou serviço é um ser humano, e há que se ter algum
conhecimento sobre pessoas, e os conhecimentos, habilidades e atitudes
humanas adequados para satisfazer suas necessidades. Os clientes, e em
consequência, os produtos e serviços que querem, estão sujeitos a influências
do ambiente cultural em que estão inseridos. O domínio de conhecimentos,
habilidades e atitudes culturais complementa o processo complexo de
desenvolvimento de competências que vai formar um talento social e
organizacional.
O quadro 3 resume algumas das principais diferenças entre os valores
prevalentes nas eras industrial e pós-industrial.
Quadro 3
DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO INDUSTRIAL E PÓS-INDUSTRIAL

Valores da era industrial Valores da era pós-industrial

A empresa é como uma máquina e as A empresa é um sistema constituído

pessoas são peças dessa máquina. de pessoas; é dinâmico e vivo.

O trabalho deve ser organizado em Organiza-se o trabalho por meio de

linhas de produção. células independentes.

O foco repousa na produção do mesmo O foco é a produção do que foi

item padronizado. solicitado pelo cliente.

O principal agregador de valor é a O principal agregador de valor é a

eficiência do processo produtivo. flexibilidade das pessoas.

É necessário que haja muitos níveis Necessita-se de hierarquia mínima,

hierárquicos para garantir o “cuidado” pois as responsabilidades são
com a produção. coletivas.

A organização da produção deve ser A organização da produção é

impessoal e burocrática. baseada em pessoas.

Delegar é ruim, pois representa perda Delegar é positivo, pois representa

de poder. ganho de poder.
 A chave para o sucesso da empresa é A chave para o sucesso da empresa
a competição. é a cooperação.

Cabe somente à cúpula da empresa Todo o pessoal-chave participa das

pensar e planejar, devendo-se manter decisões; incentiva-se a
sigilo a respeito das estratégias. transparência nas estratégias.

O responsável pela qualidade deve ser Todos são responsáveis pela

o setor de controle da qualidade. qualidade final.

Abertura e transparência são atitudes Abertura e transparência são

de importância secundária. ferramentas de sucesso.

O lucro vale mais que o meio ambiente. Lucro e meio ambiente podem ser
compatíveis.

Deve-se valorizar o mérito individual, Vale a capacidade de cooperar, pois

pois o melhor vencerá. o grupo colaborativo vencerá.

Devem ser mais valorizados fatores Valoriza-se o profissionalismo

como idade e tempo de casa do que a (demanda, trabalho colaborativo,
competência de cada trabalhador. entrega perfeita e valores similares).

Fonte: adaptado de Knapik (2011).

O quadro 4 destaca alguns importantes estudiosos que contribuíram para o

direcionamento das práticas organizacionais nas últimas décadas do século
XX, por meio das teorias e metodologias que desenvolveram. Muitas vezes,
tais autores são tratados como verdadeiros “gurus”, sendo suas teorias
consideradas receitas de sucesso corporativo. É preciso que tomemos muito
cuidado com esse tipo de abordagem, que banaliza o estudo de temas tão
complexos como os relacionados à gestão organizacional. Algumas das
propostas que rapidamente ganharam fama quando foram lançadas logo se
revelaram frágeis e trouxeram mais problemas do que soluções para as
empresas que as adotaram. Outras, porém, conquistaram um espaço
importante no pensamento administrativo contemporâneo, firmando-se como
alternativas para o enfrentamento dos desafios que caracterizam o atual
ambiente de negócios.
Quadro 4
AUTORES E PROPOSTAS DE GESTÃO DAS ÚLTIMAS DÉCADAS DO SÉCULO XX

Autor Década Proposta Ênfase fundamental

Masaaki 1970 Kaizen. Somente a melhoria contínua

Imai pode livrar as empresas da
estagnação.

Kaouru 1970 Círculos de Antes de impor um procedimento

Ishikawa controle da a alguém, seria necessário
qualidade (CCQs). dedicar-se a ensiná-lo bem.

Tom 1980 In search of Princípios básicos que distinguem

Peters e excellence empresas bem-sucedidas das
Robert (editado no Brasil fracassadas.
Waterman com o título de
Vencendo a crise).

Michael 1980 Estratégias As empresas precisam preparar-

Porter competitivas. se para diferenciar-se dos
concorrentes, em um mercado
cada vez mais disputado.

Michael 1990 Reengenharia de Enxugamento da estrutura e

Hammer empresas. eliminação de atividades que não
e James contribuam diretamente para os
Champy processos-chave da organização.

C. K. 1990 Competências A sobrevivência de uma empresa

Prahalad essenciais. depende de sua perspectiva
e Gary estratégica e da capacidade de
Hamel expandir suas competências.

Jim 1990 Empresas “feitas Caminhos para a construção de

Collins para durar”. uma empresa grande e
duradoura.
 Conforme destacado, várias das propostas defendidas pelos autores
mencionados no quadro 4 revelaram-se problemáticas e acabaram caindo em
desuso. Como exemplo, pode ser citada a reengenharia, que, além de suas
fraquezas intrínsecas, como a desconsideração da cultura organizacional nas
mudanças radicais propostas, foi interpretada erroneamente por muitos como
um simples corte de pessoal. Sua aplicação causou demissões em massa em
várias partes e enfraqueceu organizações. Esses autores, chamados por alguns
de “gurus da administração”, a despeito de suas teorias por vezes
ocasionarem problemas, acabaram por influenciar bastante os modelos de
gestão adotados por grande parte das empresas.
Nesse cenário, ocorreram transformações profundas no sistema capitalista
de produção, que afetaram a noção de trabalho, a forma de organizá-lo e o
próprio processo de produção. O sistema mundial de produção é hoje
gerenciado por redes globais informatizadas, comandadas por oligopólios
internacionais que se formaram ao longo dos anos 1980 e 1990, com base na
globalização das relações econômicas. A quebra das fronteiras econômicas
significou uma enorme interconexão de mercados cambiais, financeiros,
títulos e valores que, não regulamentados, provocaram um fluxo maciço e
contínuo de capitais entre os principais centros financeiros do mundo.
Criou-se também um novo paradigma de produção industrial,
possibilitado pela chamada revolução tecnológica (Oliveira, 1995). A
tecnologia da informação tornou-se a base do processo produtivo, com a
substituição da eletromecânica pela eletrônica como base do processo de
automação, agora programado pelo computador. Radicaliza-se hoje, portanto,
uma tendência que marca o capitalismo desde meados do século XX: a
ciência (trabalho intelectual criativo) transformou-se na primeira força
produtiva.
Essas mudanças causaram efeitos importantes na organização do mercado
de trabalho. O modelo estruturado desde o século passado e que se
consolidou após a II Guerra Mundial,
concentrou-se em torno de determinados setores industriais fundamentais, dominados
por grandes monopólios que empregavam uma mão de obra numerosa e
 predominantemente masculina. A produção era dirigida para um mercado anônimo e
concentrada na produção de bens em massa para um público consumidor passivo.
Havia uma gestão macroeconômica da sociedade por meio de políticas monetárias,
fiscais e sociais, sobretudo na área de previdência e assistência social, da escola e da
moradia, de políticas de renda e de controle da demanda. Além disto, capitalistas e
trabalhadores negociavam a distribuição da riqueza produzida através de acordos, que
procuravam combinar o máximo de produtividade e intensidade de trabalho com
salários crescentes [Oliveira, 1996:166-167].

Atualmente o processo produtivo tem caminhado, em grande parte das

organizações, para uma descentralização maior. Não se deve pensar mais a
produção apenas como processo único, desde a matéria-prima ao produto
acabado em grandes corporações verticalmente estruturadas e
burocraticamente organizadas. Ao contrário, a tendência agora é que se
considerem o núcleo de produção, com tecnologia de ponta, e uma rede de
empreendimentos (principalmente pequenas e microempresas) a seu redor,
cuja função é fornecer os elementos a serem transformados por aquele núcleo
de alta tecnologia. A nova base social da produção parece ser, portanto, o
“artesão eletrônico”.
Diante das significativas diferenças observadas no modelo pós-industrial,
conforme apresentado no quadro 3, a tendência é que o gerenciamento de
pessoas seja alçado a uma dimensão estratégica. Há uma nova expectativa de
gerenciamento “com” e “para” as pessoas. Nessa perspectiva, as pessoas são
percebidas como detentoras de talentos com competências que são
necessários para que a organização possa alcançar seus objetivos. O grande
ativo das organizações, hoje, são as pessoas, pois estratégias e tecnologias
delas dependem para “viver”. Gerenciar pessoas passa a ser cuidar do
desenvolvimento integral de cada um dos trabalhadores (Gubman, 1999).
Além das significativas mudanças nos modelos de gestão, que já
destacamos, têm surgido novas formas de coordenação do trabalho e
diferentes vínculos entre os trabalhadores e as organizações produtivas.
Conforme destacado a seguir, essas mudanças trazem significativos impactos
sobre os trabalhadores e exigem novas posturas da gestão de pessoas.

Novas relações de trabalho

 O mesmo fenômeno que, no início do século XX, fez surgir a linha de
montagem, respondendo à necessidade de aumento de escala produtiva,
parece estar acontecendo agora, com a necessidade de gestão da
complexidade. Observa-se que, desde a década de 1990, uma série de
inovações tem surgido espontaneamente, fazendo com que cada indivíduo
ganhe maior autonomia para obter informações, bem como para manifestar
suas opiniões e estabelecer conexões com outras pessoas e organizações. A
internet nos conectou em rede, o que parece ser uma alternativa para os
modelos hierárquicos.
Uma das mudanças é que o sentido de posse tem cedido lugar gradual ao
de uso. Com isso, busca-se a otimização da utilização de recursos, tornando-
se comum, por exemplo, os esquemas de compartilhamento de ferramentas e
espaços para trabalhar. Nessa mesma direção, surgiram formas de
colaboração criativa, movimentadas, por exemplo, por meio de sites de
crowdsourcing, forma utilizada por grupos de pessoas para dividir entre si
um determinado trabalho, com cada um se ocupando de uma parte do mesmo.
Outro exemplo seria o chamado crowdfunding, direcionado ao financiamento
coletivo para viabilizar um determinado projeto, que pode ir da criação de um
negócio a uma campanha filantrópica, ou, ainda, a realização de uma
manifestação artística, como uma peça de teatro ou um show musical.
Outra mudança de grande impacto é a expansão do e-commerce, com o
oferecimento da possibilidade de aquisição de bens e serviços de qualquer
parte do mundo, via sites de compras.
Ganhou força o ensino a distância, com a popularização e facilitação de
acesso aos melhores conteúdos oferecidos pelas principais escolas do mundo,
no sistema de educação a distância (EAD) e outros processos de e-learning.
Também tem crescido a utilização dos recursos de comunicação a distância
em reuniões e outras atividades de trabalho.
Videoconferência na rota do RH
De acordo com pesquisa realizada pela Redshift Research com 100 profissionais da
área de RH de 12 países, 98% dos executivos afirmaram que a ferramenta de
videoconferência vence distâncias, quebra barreiras culturais e, por conseguinte,
aumenta a produtividade. A maioria dos entrevistados (56%) indicou que o vídeo seria o
 método preferido de comunicação para os negócios, superando o e-mail (49%) e as
conferências por áudio (32%). Segundo esse estudo, a videoconferência pode
proporcionar redução de 32% nos custos de contratação, bem como incrementar
melhorias na hora de contratar.
Em outro relatório, este do Aberdeen Group, realizado também em 2013, a tese do uso
de vídeos no ambiente de trabalho do RH também é reforçada: 32% dos mais de 1.200
executivos consultados estão investindo em entrevistas por vídeo, em comparação ao
índice de 21% um ano antes. Segundo os entrevistados, isso se deve à redução dos
custos de viagem, diminuição no tempo de contratação, alcance de candidatos
geograficamente dispersos e a criação de ambientes de trabalho mais flexíveis.

Fonte: revista Melhor Gestão de Pessoas, ano 22, n. 319, p. 6, jun. 2014.

Não só para compras e aprendizado a internet tem sido usada. Cresce, a

cada dia, a vida social virtual. As redes sociais mantêm pessoas conectadas
umas às outras em qualquer tempo ou lugar, com poder de atração que
provoca revoluções sociais e políticas, e até mesmo a queda de governos.
O espírito de cooperação é uma característica que tem impactado até a
gestão pública coletiva. Em vários casos, moradores de uma cidade assumem
o compromisso de cuidar da criação e manutenção de uma praça ou outro
equipamento público relevante para seu bem-estar.
À medida que se desenvolvem inovações, surgem também novas
necessidades de reorganização das práticas de produção, gestão e
relacionamento das pessoas com empresas e outras formas de trabalho.
O conjunto dessas inovações e novas características sociais nos faz
repensar também as formas de relações de trabalho. Do mesmo modo que a
Revolução Industrial congregou criativamente turmas de trabalhadores em
torno das linhas de montagem e criou uma cultura de trabalho impensável
para o artesão medieval da fase anterior, nota-se, na atualidade, a emergência
de novas formas de relacionamento entre trabalhadores e empresas.
Trope (1999) cita Denis Ettighoffer, diretor do Euro Technopolis Institut,
como criador da expressão “empresa virtual” e destaca que este é o século
das redes, com as pessoas se tornando “homens terminais” e/ou “nômades
eletrônicos”, instalados nas redes eletrônicas de comunicação de dados.
Nesse tipo de empresa, não há salas e mesas reservadas a cada funcionário,
pois esses trabalham a maior parte do tempo fora da sede, em suas próprias
residências ou outros locais. Para contatos pessoais com clientes na empresa,
o funcionário pode utilizar o sistema hosteling, ou seja, telefona com
antecedência e reserva uma das salinhas de apoio para determinado período.
Uma das formas alternativas de trabalho, surgida a partir das
possibilidades descortinadas pela expansão da conexão via internet, é o
chamado teletrabalho. Trata-se não de uma função específica ou uma
atividade, mas da forma como são realizadas determinadas atividades
remotamente. O teletrabalhador é aquele que faz uso de tecnologia e de
comunicação para exercer suas funções em um local diferente da empresa,
que pode ser em um centro compartilhado, as dependências de um cliente ou
mesmo sua própria casa.
Neste último caso, tem-se o chamado home office, também conhecido pela
sigla SOHO (small office and home office), que significa “escritório em
casa”. O home office é largamente usado por trabalhadores independentes,
por exemplo, equipes de vendas, mas não se restringe a esse tipo de
atividade, podendo envolver quaisquer tarefas para que os trabalhadores não
precisem estar fisicamente no escritório. O que distingue o teletrabalho é a
não presença física do trabalhador na empresa e o comprometimento com
metas acordadas. Além disso, a conexão com a empresa mantém-se viva por
meio de mecanismos digitais (softwares), eletrônicos (computadores) e de
comunicação (telefone, aplicativos de comunicação de voz e imagem via
internet e outros). O diferencial da forma tradicional é que o trabalhador não
fica restrito ao espaço da empresa, obrigado a se deslocar para o trabalho
diariamente para exercer sua atividade.
Essa forma de trabalho apresenta algumas importantes vantagens.
Proporciona, para as empresas, a possibilidade de ampliar o recrutamento e
seleção para outras localidades além daquela onde mantém sua sede. Em uma
época em que alguns tipos de profissionais não são encontrados com
facilidade no mercado de trabalho, essa ampliação pode ser uma solução em
alguns casos. Também possibilita a redução do tamanho dos edifícios
corporativos, uma vez que nem todos os funcionários trabalham no mesmo
local. Com isso, além de reduzir seu imobilizado ou os aluguéis pagos, as
organizações economizam também com manutenção, limpeza e outras
despesas relativas ao funcionamento do espaço físico.
Os trabalhadores, por sua vez, reduzem o tempo despendido com
deslocamento para seu local de trabalho, problema que se apresenta cada vez
mais grave nos grandes centros urbanos, aumentando, assim, o tempo livre
para o lazer e outras atividades. Também podem gerenciar de forma mais
flexível seu tempo, sendo possível conciliar melhor atividades pessoais e
profissionais ao longo do dia, uma vez que, em geral, os teletrabalhadores
contam com horários de trabalho flexíveis.
A sociedade também ganha com a expansão do teletrabalho, devido à
redução do trânsito urbano e à desconcentração populacional, uma vez que
não se faz necessário que os trabalhadores morem nas cercanias das
empresas.
Gera, todavia, algumas importantes limitações, como a possibilidade de
ocorrerem prejuízos à vida pessoal pela falta de limites ao tempo trabalhado e
a mistura do ambiente familiar com o profissional. O contrário também pode
ocorrer, com a família interferindo nas atividades profissionais, com ações do
tipo interrupções de atividades laborativas em andamento. A segurança das
informações e de materiais utilizados no trabalho também pode ser
prejudicada pela estrutura mais precária que normalmente é encontrada nas
residências, local principal onde ocorre o teletrabalho.
Vale destacar, porém, que há outras opções de locais para o
teletrabalhador exercer suas atividades, como os escritórios de aluguel e os
centros de apoio que podem ser disponibilizados em condomínios. Essas são
importantes opções para pessoas que não possuem condições adequadas em
suas residências.
Para seu melhor aproveitamento, é importante que alguns cuidados sejam
tomados pelos teletrabalhadores, tais como separar claramente o local onde
vão trabalhar na própria casa, reservando, por exemplo, um cômodo para esse
fim. Também é recomendável que seja determinado um horário a ser
dedicado às atividades profissionais, evitando-se, assim, que se estendam
demais, prejudicando a vida pessoal, ou que sejam constantemente
interrompidas. Fundamental, também, é educar os familiares para que
compreendam que, a despeito de estar em casa, estão ocupados, não devendo
ser solicitados para outras tarefas ou interrompidos a todo momento.
E do lado da chefia, caro leitor, como ficam as coisas? Já se sabe que o
novo perfil exigirá flexibilidade de estilos de comando, papéis de facilitação,
capacidade de favorecer a motivação de pessoas a distância (ou colocar no e-
mail a necessária emoção do – “Anime-se!! Eu sei que você consegue!!” – do
contato pessoal...) e uma boa dose de empatia para dividir o funcionário com
sua família dentro de horários considerados “de trabalho”, como
comentamos.
Também a capacidade desse chefe como “construtor de redes” eficientes,
em que a informação necessária para o atingimento de objetivos passe a
circular para dentro/para fora/para cima/para baixo/para os lados de forma
autônoma, sem seu “consentimento”, estará sendo colocada à prova nessa
nova forma estrutural. E, embutida nesses fluxos mais livres de comunicação
e compartilhamento do conhecimento, a questão do poder (e respectivos
jogos) certamente sofrerá mudanças. Para Trope (1999), o elemento
repressor do poder deverá ser praticamente eliminado da organização virtual,
o que implicará novas coalizões políticas e o conhecimento especializado
como fonte desse poder, embora o distanciamento entre as pessoas possa
dificultar essa percepção sobre quem é quem. Por motivos óbvios, essa
separação física também deverá diminuir o espaço do chamado poder de
influência – que veremos num capítulo mais adiante – e que se processa por
meio da admiração por alguém (educação, coleguismo etc.), fato que poderá
ter implicações inimagináveis sobre a chamada organização informal.
Nesse sentido, a supressão dos momentos informais, tais como cafezinho,
almoço, happy hour e outros, tenderá a restringir os contatos interpessoais
com os colegas, limitando-se tais contatos aos momentos mais formais e ao
uso de uma tecnologia (e-mails) que despersonaliza o relacionamento. Dada a
possibilidade de reenvio (e até de manipulação/inserção/ exclusão de
palavras), as pessoas terão cuidados adicionais com as mensagens que
enviarem (conteúdo das palavras, ortografia etc.), tornando-as mais assépticas
e despersonalizadas. Ou seja, quase uma linguagem padrão robotizada.
 É preciso, também, tomar cuidado para não acionar o teletrabalhador a
qualquer horário do dia e da noite, respeitando os horários de folga. Algumas
organizações já contam com sistemas que bloqueiam o envio de mensagens
aos funcionários a partir de certo horário, evitando sobrecargas e também
ações na Justiça do Trabalho. Recomenda-se, ainda, que sejam
periodicamente promovidos encontros presenciais dos teletrabalhadores, pois
esses eventos cooperam com o entrosamento das equipes e solidificam os
laços entre os trabalhadores e as organizações.
Outro arranjo que tem crescido é a contratação do trabalhador como
pessoa jurídica. Em diversas áreas, como a prestação de serviços
especializados (suporte em informática, assessoria jurídica, serviços de apoio
em geral) ou vendas, as empresas estão deixando de contar com funcionários
de carteira assinada. Dão preferência ou mesmo exigem que aqueles que
querem trabalhar criem sua própria empresa para prestar serviços como
pessoas jurídicas. Dessa forma, o trabalho passa a ser configurado como
prestação de serviços entre empresas e não mais como uma relação de patrão
e empregado.
Por um lado, o trabalhador tem o ônus de abrir e manter uma empresa com
personalidade jurídica e contabilidade próprias. Por outro, pode manter uma
relação de trabalho mais flexível, com maior autonomia e com a possibilidade
de ter contrato com mais de uma empresa, além de pagar impostos bem
menores do que aqueles que incidem sobre as pessoas físicas. Os ganhos
obtidos com a redução dos impostos acabam, todavia, sendo anulados pelas
perdas de direitos como férias, 13o salário, fundo de garantia, auxílio-doença
ou aposentadoria. Embora os “empresários” contribuam normalmente com a
previdência social, tal contribuição é calculada não sobre os ganhos totais e
sim em cima de um “pró-labore” (valor legalmente atribuído ao sócio de uma
empresa em contrapartida ao seu trabalho), o qual, entretanto, costuma ser de
apenas um salário mínimo.
É provável que você, caro leitor, já tenha tido essa dúvida: trata-se
efetivamente de uma contratação de serviços empresa-empresa, ou apenas
tentativa de fraudar a CLT e fugir de encargos sociais mais pesados? Em
alguns casos, trabalhadores optam de forma consciente por prestar serviços
como proprietários de empresas constituídas para esse fim, e gozam de
autonomia, independência e da possibilidade de contar com diversas
empresas clientes. Muitas vezes, porém, o que se observa é um mero
mascaramento das relações tradicionais de trabalho, com o único objetivo de
reduzir a carga tributária que sobre elas incide e desobrigar as empresas
contratantes de seguir as leis trabalhistas. A existência de relações de
subordinação profissional e a exclusividade na prestação de serviços a uma
determinada empresa são sinais comuns desse tipo de distorção.
A terceirização representa outro arranjo produtivo largamente utilizado
nas organizações contemporâneas. Terceirizar é o ato pelo qual empresas
optam por entregar a terceiros (empresas) a execução de determinadas tarefas
ou fases do processo produtivo.
Uma das vantagens que podem ser obtidas é que os gestores podem
dedicar mais atenção às tarefas mais diretamente relacionadas ao core
business (centro do negócio) da empresa, delegando a terceiros a
responsabilidade por outras de caráter periférico ou complementar. Podemos
imaginar, por exemplo, que um empresário do ramo de alimentação abra uma
pizzaria e opte por terceirizar a entrega dos pedidos em domicílio. O foco de
sua empresa deve ser produzir pizzas saborosas a um preço adequado ao
público-alvo definido. Para tanto, ele precisará dedicar-se fortemente a
superar um grande número de competidores, construindo sobre eles as
chamadas vantagens competitivas. Com isso, não terá tempo para cuidar de
frotas de entregadores, administrando a logística de transporte, a manutenção
das motocicletas ou a escala de trabalho dos motoboys. Além de exigirem
tempo, tais atividades podem não ser da competência desse empresário.
Outra vantagem é que a empresa terceirizada, sendo especializada no
serviço que presta, tem condições de aperfeiçoá-lo continuamente,
aumentando sua qualidade. Jamais devemos entregar um serviço a outra
empresa se essa não o executar igual ou melhor do que nós mesmos faríamos.
A especialização no serviço prestado e a escala mantida pela empresa
terceirizada, quando essa atende a várias contratantes, podem viabilizar
também uma redução de custos. No exemplo da pizzaria, é certo que o custo
unitário da compra e manutenção das motocicletas de uma empresa que
possui uma grande frota será mais baixo do que aquele que seria observado se
não houvesse a terceirização dessa atividade.
O que não deve ocorrer, porém, é uma contratação baseada apenas na
economia de recursos, com prejuízo da qualidade. Há empresas
terceirizadoras que, para alcançar um custo reduzido, aviltam os salários de
seus trabalhadores, não investem em capacitação e não oferecem condições
de trabalho adequadas. Esses problemas representam a precarização do
trabalho e geram descontentamento e descomprometimento por parte dos
trabalhadores afetados. As contratantes acabam sendo prejudicadas por
receberem serviços de menor qualidade, e podem, ainda, ter de arcar com
problemas gerados por ações trabalhistas.
Esse, aliás, é um ponto crucial que precisa ser bem observado na
contratação de serviços terceirizados: a contratante tem responsabilidade
solidária com a contratada. Ou seja: se a empresa terceirizada não cumprir
com suas obrigações trabalhistas, incluindo o recolhimento de tributos e
encargos, a contratante poderá ser chamada a responsabilizar-se por elas.
Grande cuidado é necessário, portanto, aos que gerenciam serviços que
envolvem a participação de empresas terceirizadas.
Em alguns casos, existem tantas empresas terceirizadas prestando serviços
a uma determinada organização, que acaba sendo contratada uma empresa só
para gerenciar as terceirizadas. É o que se chama de quarteirização ou
quartização. Essa prática é similar ao que ocorre, por exemplo, em uma festa
de formatura ou de casamento, ocasiões em que a empresa contratada para
promover o evento é uma quarteirizada, pois gerencia os terceirizados
contratados (empresa de buffet, fotógrafo, músico, cerimonialista e outros).
É importante destacar que, de acordo com a legislação brasileira, a
prestação de serviços terceirizados é restrita a atividades-meio, sendo vedada
nas atividades-fim da contratante. Ou seja, podem ser terceirizadas as
atividades de apoio e não aquelas ligadas diretamente ao fluxo de produção.
Cumpre observar, também, que só é permitida a contratação de serviços e
não de pessoas. Informalmente, o contratante acaba influenciando a escolha
dos empregados da empresa terceirizada que vão lhe prestar serviços, mas os
contratos não podem abranger nomes de pessoas escolhidas para isso.
 É vedada, ainda, a subordinação dos trabalhadores terceirizados aos
gestores da empresa contratante. Tais trabalhadores precisam reportar-se a
um gerente da empresa terceirizada, que é quem deve responsabilizar-se por
sua supervisão direta, pela determinação de escalas de trabalho e de férias,
pela aplicação de sanções disciplinares, se for o caso, e por medidas
similares, relacionadas às relações trabalhistas.
A não observância de qualquer desses cuidados vai descaracterizar a
terceirização, podendo ser interpretada pelos órgãos fiscalizadores como uma
relação de emprego disfarçada de terceirização. Várias empresas têm sido
obrigadas a contratar funcionários que lhes prestavam serviços como
terceirizados, arcando com diferenças salariais e de benefícios, bem como
com encargos retroativos, gerando grandes perdas e transtornos. É preciso
muito cuidado, portanto.
Além disso, faz-se necessário um gerenciamento adequado das relações
com as empresas terceirizadas. Essas não devem ser vistas como meras
prestadoras de serviço, e sim como parceiras de negócio, envolvidas em
tarefas que vão contribuir para o sucesso da empresa contratante, mas que
podem induzir ao fracasso se forem malconduzidas.
O trabalho temporário, outro arranjo que vem crescendo em importância,
pode se transformar em alternativa de multiplicação de oportunidades de
trabalho, bem como de contratação de mão de obra específica para projetos
específicos.
Caracteriza-se esse tipo de trabalho como aquela atividade prestada por
pessoa física a uma empresa, para atender a necessidade transitória de
substituição de seu pessoal regular e permanente ou a acréscimo
extraordinário de serviços. É uma prática antiga e em revisão para suprir
novas necessidades. Existem instruções legais específicas que precisam ser
observadas para prorrogação de contrato de trabalho temporário e para
celebração deste por período superior a três meses. Devem ser consideradas
especialmente a Portaria MTE no 550, de 12 de março de 2010, a Lei no
6.019, de 3 de janeiro de 1974, e o Decreto no 73.841, de 13 de março de
1974.
 Também é possível a contratação de empresas especializadas na cessão de
trabalhadores temporários. Essas, porém, precisam ter registro específico para
esse fim no Ministério do Trabalho e Emprego. O registro é feito conforme a
Instrução Normativa SRT no 14, de 17 de novembro de 2009, pela Secretaria
de Relações do Trabalho, por meio do Sistema de Registro de Empresas de
Trabalho Temporário (Sirett).
Ao contrário do que ocorre com a terceirização, não há nenhum
impedimento de contratação de trabalhadores temporários, seja
individualmente, seja por meio de empresas especializadas, para
desempenhar atividade-fim da empresa contratante. É preciso, porém, que
tais contratações se limitem a períodos específicos nos quais existem picos de
demanda como ocorre, por exemplo, no comércio na época do Natal ou nas
fábricas de chocolate quando se aproxima a Páscoa.
Assim como já destacado em relação à terceirização, os gestores
envolvidos na contratação de temporários têm de estar atentos à legislação
aplicável, para não gerar prejuízos para a empresa. Precisam, também, cuidar
para que os temporários não fiquem como uma espécie de “corpo estranho”,
desalinhados das políticas corporativas e prestando serviços em níveis não
compatíveis com os padrões de qualidade adotados pela organização.
Além dessas novas formas de contratação, outra característica do mundo
do trabalho atual é o crescente número de empresas com atuação em diversos
países que enviam seus funcionários para passar um período no exterior. Os
cuidados que podem tornar esse processo mais tranquilo são abordados a
seguir.

Estratégias para expatriação e repatriação de trabalhadores

Expatriação é o deslocamento de um profissional, patrocinado por uma
empresa, para viver e trabalhar em um país estrangeiro, por período entre um
e cinco anos. Repatriação é o processo de retorno dos profissionais
expatriados para o país de origem.
A expatriação não é fato novo. McCall e Hollenbeck (2003) lembram que
os romanos expatriavam profissionais para administrar terras estrangeiras
conquistadas em todo o mundo. Destaca-se, também a presença de
expatriados no trabalho de evangelização promovido, entre outras, pelas
igrejas cristãs: missionários (padres, pastores, freiras) foram enviados a
países estrangeiros para aprender a cultura local e promover suas igrejas e
crenças.
A movimentação física e cultural de profissionais, quase sempre
acompanhados pelas respectivas famílias, interfere em rotinas, relações,
atitudes e valores. Por isso, costuma demandar nova infraestrutura física e
psicológica que permita bem-estar e demais condições para enfrentar os
novos desafios. Considera-se a expatriação uma estratégia bem-sucedida
quando desenvolve nos profissionais da organização aquelas competências
necessárias ao executivo global.
Nas últimas décadas, a evolução de empresas multinacionais, com grande
influência na economia mundial, contribuiu para acelerar e popularizar, no
mundo todo, a expatriação de executivos, gerentes e técnicos. A crescente
internacionalização, que intensifica a relação das empresas com mercados
estrangeiros, passa a solicitar mudanças no gerenciamento de marketing,
finanças, contabilidade, tecnologias e, claro, de pessoas.
A aquisição e transferência de conhecimento experiencial, adquirido na
convivência intercultural, torna-se indispensável ou altamente desejável,
exigindo a adoção de políticas de trabalho formalmente determinadas. Kogut
e Zander (2003) afirmam que as empresas multinacionais buscam novas
formas de transferir o conhecimento gerador de vantagem competitiva para
além das fronteiras da matriz, procurando manter essas vantagens em suas
unidades no exterior. Bartlet e Gohshal (2003) destacam como motivadores
de expatriação a necessidade de incentivar o processo de integração entre
subsidiárias, de entender melhor mercados locais, além de facilitar o
intercâmbio de informação entre unidades da mesma empresa.
Por todos esses aspectos, a expatriação é estratégica para empresas
transnacionais e tornou-se um desafio robusto para a gestão de pessoas.
Como se percebe, trata-se de um processo complexo que envolve desafios e
estratégias para a gestão empresarial. Dame e colaboradores (2011) destacam
quatro momentos básicos deste processo: seleção de candidatos, preparação,
ajustamento e repatriação.
Na seleção de candidatos à expatriação, destaca-se como problema
principal encontrar pessoal capacitado para a empreitada. Isso pode ser
facilitado quando se tem na empresa um programa de preparação de gestores.
Costumeiramente, utiliza-se como critério de escolha itens como a
competência técnica, o desempenho anterior e o conhecimento de línguas.
Além desses aspectos, e embora não exista um conjunto fechado de
competências a serem avaliadas para a condição de expatriado, estudiosos do
tema, como Cerdin e Brewster (2014) e Muenjohn e Armstrong (2015)
destacam algumas características essenciais para esse perfil, tais como
sensibilidade, resiliência, flexibilidade para adaptação a mudanças, habilidade
para lidar com situações em diferentes culturas.
Na preparação dos candidatos, precisa-se considerar o conhecimento da
cultura do destino, bem como as condições gerais de vida e de atividade
profissional. A familiarização prévia com costumes, modelos mentais e
expectativas da própria empresa irá facilitar a adaptação às futuras
circunstâncias. A preparação da família, que normalmente acompanha o
expatriado, é também um fator fundamental para sua futura adaptação. Há
que se pensar em novos hábitos de consumo, de vestuário, de sociabilização e
de vivência religiosa, dentre outros aspectos da vida social. Por isso, uma das
áreas críticas é a remuneração, que deve ser atraente o bastante para fazer
valer a pena esta movimentação. Deve garantir itens como padrão de vida
semelhante ou superior no país estrangeiro, educação para filhos, a permissão
da manutenção de laços com familiares, com amigos e com empresas
parceiras que permaneceram no país de origem. E, claro, oferecer um
planejamento adequado de repatriação.
O ajustamento cultural é o estágio de adaptação do expatriado e de sua
família à nova situação, percebido no conforto psicológico com que ele
recebe os aspectos diferentes da cultura do país estrangeiro. Dame e
colaboradores (2011) destacam quatro momentos desse processo. O primeiro
estágio, chamado de “lua de mel”, é quando o expatriado sente-se ainda
turista em outro país. O conjunto de novidades e possibilidades que lhe é
oferecido gera para ele e para sua família um período de intensa satisfação e
recompensas. O segundo momento, denominado “choque cultural”, se dá na
percepção de que não se trata de uma atividade turística. É comum, então, a
manifestação de saudade de amigos, de costumes e da alimentação do seu
país, entre outros aspectos. Este estágio é mais agudo quanto maior forem as
diferenças culturais e, aqui, normalmente, tem-se o período mais crítico para
a permanência do expatriado. O terceiro momento, o estágio do ajustamento,
se dá quando o profissional entendeu a cultura local, ajustou suas condições
de consumo à nova realidade e nela se sente agora seguro. É comum, então, a
percepção de que a sua família também desfruta da mesma sensação de
conforto psicológico, o que aumenta sua tranquilidade. Surge finalmente o
quarto momento, o estágio de entusiasmo, com a sensação de pertencimento à
cultura local, com as atividades diárias devidamente incorporadas à sua rotina
e a percepção dos aspectos positivos da nova cultura.
A repatriação é o momento de retorno do profissional às suas origens.
Preparativos para o regresso devem incluir providências quanto à
documentação (própria e da família), comprovantes de evolução de
escolaridade que permitam a validação no país de origem e transporte
confiável para realizar a mudança. Na chegada, pode-se planejar festas de
boas-vindas e o reencontro de familiares e amigos. Há, todavia, problemas
que precisarão ser enfrentados como redução da remuneração pela perda de
benefícios e regresso a uma situação de menor autonomia profissional.
Costuma, então, surgir dúvidas a respeito de itens como relação com antigos
colegas de trabalho, posição na empresa após a experiência de expatriação e o
que efetivamente foi agregado ao seu patrimônio profissional e ao seu capital
intelectual. Pode ocorrer, nesse momento, o chamado choque cultural
reverso, pois a aquisição de novos hábitos e gostos requer a gestão da
reintegração do expatriado ao país de origem.
Dame e colaboradores (2011) destacam como problemas normalmente
enfrentados na repatriação (1) sofrer perda de status e redução do padrão de
vida; (2) obter a recolocação do cônjuge no mercado de trabalho; (3) sentir
que possa ter sacrificado a carreira pelo bem da empresa; (4) falta de apoio da
empresa no processo de repatriação; (5) incerteza/insatisfação em relação ao
novo cargo assumido; (6) não ter tido suporte da origem no planejamento de
carreira enquanto fora; (7) sensação de que as novas competências adquiridas
não sejam valorizadas pela empresa.
Parece que estas questões podem ser minimizadas se forem devidamente
planejadas desde o início do processo de expatriação. Segundo Chew (2004),
este planejamento pode incluir (1) data de retorno previsto ao país de origem;
(2) incentivos financeiros; (3) apoio para o reajustamento da família nos
primeiros meses após o retorno; (4) garantia de que o emprego será mantido;
(5) se haverá promoção a um cargo superior ao da partida; e (6) garantia de
condições de utilização pela companhia dos novos conhecimentos adquiridos
no exterior.
Cabe destacar, por fim, que o processo de expatriação tenderá a ser melhor
sucedido se forem adotados alguns cuidados. O primeiro é promover o
recrutamento a partir de um “banco de gestores” previamente considerado
com perfil adequado. Além disso, a adaptação ao país estrangeiro deve contar
com oportunidades de aquisição prévia de conhecimentos sobre a cultura que
irá encontrar. Precisam também ser bem trabalhadas as expectativas não
financeiras, tais como aumento da empregabilidade, aquisição de habilidades
linguísticas, ganhos indiretos de cultura para a família. Por fim, são
necessários cuidados com o plano de repatriação, especialmente quanto à
valorização e recolocação profissional no retorno.
As questões aqui abordadas representam uma das características que
tornam o ambiente corporativo contemporâneo complexo e desafiante. A
próxima seção destaca outros desafios que precisam ser enfrentados para uma
convivência melhor com as características complexas dessa sociedade do
conhecimento.

Alguns aspectos críticos e novos desafios para os gestores

É importante que comecemos a refletir a respeito de alguns aspectos
críticos que as novas realidades nos impõem. Existe uma necessária, mas
perigosa, cultura do “mais fácil”, que pode nos trair. Como visto, a cultura da
era industrial pautou-se por um modelo social mais simples. A produção se
deu por meio das práticas de relações entre abastecimento, produto e escala.
A gestão simplificou-se em funções subordinadas e rotinas. O conhecimento
demandado era o domínio dos elementos funcionais já assimilados pela
organização, um conjunto de habilidades técnicas. Cuidar de pessoas era
questão de ajuste e controle. Líderes eram apenas e suficientemente chefes.
Alguns desses pontos merecem reflexão. O primeiro refere-se ao
abastecimento-produto/escala e inovação/cliente/escopo: desafio “e/ou”.
Como já visto, o desafio técnico-científico maior da era industrial era a
descoberta/invenção de produtos e, em seguida, uma forma ótima de replicá-
los. Isso feito, a produção tendia a tornar-se intelectualmente “estática”, na
medida em que repetia os mesmos processos e entregava os mesmos
produtos. Esse modelo produtivo menos complexo
(abastecimento/produto/escala) apresenta demanda menor de geração
constante de conhecimento, o que torna mais simples a preparação intelectual
das pessoas que vão produzir. A era do conhecimento solicita a inclusão do
modelo inovação/cliente/escopo, mais complexo e com demandas de geração
constante de conhecimento. A tentação é adotar a exclusão (ou/ou) para a
coexistência dos dois modelos. Ao que se sabe, o modelo mais complexo (e
por isso é mais complexo) mantém os aspectos mais simples e acrescenta os
novos componentes.
Outro fator desafiante é a diversidade, verificada no Brasil, das culturas
empresariais. Como vimos, desde 1920 até hoje, pode-se computar pelo
menos cinco grandes traços de cultura produtiva desenvolvidos pelo mundo
corporativo: padronização dos processos e quantidade de produção (era da
produção em massa); burocratização da gestão, com ênfase, especialmente,
no controle interno das operações (era da eficiência); satisfação do cliente
(era da qualidade); excelência empresarial por meio do atendimento a
stakeholders (era da competitividade) e inovação, com base na informação e
no conhecimento (era do capital intelectual). Também aqui, não se pode falar
em “traços excludentes”. Na cultura da mesma empresa pode haver algumas
características da produção em massa e outras da era do capital intelectual, o
que, em si mesmo, é bom. Porém, conforme a região do país onde se está, é
possível ter as características da era da produção em massa e da era da
eficiência, com os últimos “avanços possíveis” no modelo de produção,
quando outras regiões do país desenvolvem modelos avançados de produção,
aprendizagem e gestão de pessoas, mais próximos dos traços das eras da
competitividade e do capital intelectual. Com relativa frequência, as unidades
da mesma empresa precisam conviver com elementos culturais diversos.
A qualidade da educação brasileira representa outro significativo desafio.
O Brasil avançou relativamente bem na quantidade de tempo dedicado a
estudos e tem melhorado na quantidade de pessoas que puderam passar a
frequentar escolas e obter a instrução de modo geral. Por outro lado, todos
sabemos quão sofrível ainda é a qualidade dos cursos frequentados: “vemos”
conteúdos, “entendemos” conteúdos explicados por bons professores, mas...
aprendemos quanto? Há muitas escolas de ensino forte. E o aprendizado? É a
chave de tudo.
Se admitimos a necessidade de uma educação transformadora, ela terá de
produzir alguns valores fundamentais. E um desses valores é que seja
“educação para o aprendizado”. Nem é tão importante o que ou quanto me
ensinam, mas sim, o que e quanto eu aprendo. O segundo valor é que seja
“educação que mude referências e posturas”. Com efeito, ao aprendermos,
não ficaremos indiferentes, pois pensaremos e agiremos de forma diversa
daquela de até então. O terceiro valor é que seja “educação que gere
autonomia intelectual”, isto é, nos possibilite “pensar com nossas próprias
cabeças”; essa é uma das grandes características dos líderes. O quarto valor é
que seja “educação que gere uma comunidade de aprendizes”. Considerando
a necessidade de informação que sustente a inovação constante, há que se
monitorar todo o tempo a obsolescência do nosso capital intelectual. E, além
disso, uma comunidade de aprendizes cresce em maturidade intelectual,
produtividade e sabedoria.
Também merece ser destacada a necessária evolução da governança
corporativa. Os modelos sociais mais simples requerem “chefes” que
comandem e até admitem “messias iluminados” que a todos digam quais são
os caminhos. À medida que a sociedade fica mais complexa e cede espaço
para maior autonomia de indivíduos, o exercício do poder social tende a
tornar-se mais difuso e de responsabilidade mais coletiva. Requer lideranças
capazes de inspirar e oferecer alternativas e liderados que se sintam também
responsáveis por todos os resultados da vida coletiva e individual. A
maturidade das lideranças passa a representar legitimamente a evolução e o
grau de maturidade das instituições e das sociedades em que estão
localizadas.
Enfim, caro leitor, podemos perceber, pelo que apresentamos neste
capítulo e no anterior, a grande complexidade enfrentada pelas organizações
contemporâneas, o que tem gerado profundas transformações nos modelos de
gestão adotados. A busca de novos arranjos produtivos e as formas
alternativas de relacionamento entre as organizações e seus trabalhadores
abrem novas oportunidades e, ao mesmo tempo, exigem cuidados especiais
para que sejam bem aproveitadas as oportunidades por elas proporcionadas.
O próximo capítulo aborda a forma como as políticas e práticas da gestão
de pessoas podem impactar os indivíduos e as organizações, destacando
também um dos desafios a serem superados: promover a conciliação dos
interesses individuais dos trabalhadores com os objetivos e as necessidades
das organizações.
 3
Alinhamento dos interesses corporativos e
individuais

Uma das atribuições fundamentais da gestão de pessoas é promover a

conciliação entre os interesses corporativos e os objetivos individuais dos
trabalhadores. Não se trata, é bom que se esclareça, da busca de completa
eliminação dos conflitos, conforme os modelos de gestão tradicionais
ingenuamente buscaram. Esse seria um objetivo impossível e também
indesejável. Conflitos entre indivíduos e grupos, em especial na relação entre
as organizações e seus trabalhadores, só podem ser suprimidos de forma
autoritária e artificial. Além disso, há aspectos favoráveis nos conflitos, como
a mobilização de energias e o rompimento de valores cristalizados, que não
podem ser desprezados.
O entendimento dessa questão depende da percepção do complexo
contexto no qual as relações de trabalho estão inseridas. Assim, adotamos,
neste capítulo, a perspectiva de que as organizações crescem em ambientes
em rápida mudança que apresentam tanto ameaças quanto oportunidades.
Discorremos sobre como as organizações bem-sucedidas aprendem e são
hábeis em criar, compartilhar e sistematizar conhecimento por meio de
programas educacionais corporativos e individuais. Destacamos a gestão de
pessoas como catalisadora dessa movimentação, devendo, para tanto, assumir
uma postura mais estratégica, observando interesses das diferentes gerações
em relação aos interesses corporativos. Também apresentamos as principais
competências profissionais necessárias, ressaltando que os trabalhadores com
maior poder de adaptação, mais preparados para um ambiente em constante
mutação, estão em alta no mercado de trabalho.

O desafio de conciliar os interesses corporativos e individuais

As pessoas, assim como as organizações, têm interesses próprios, que
podem ser coincidentes ou antagônicos. Se as organizações contam com
sistemas de planejamento, cada trabalhador tem suas metas pessoais e
também seleciona os meios para alcançá-las. Sempre que possível, é
interessante que os objetivos de cada uma das partes sejam convergentes ou
pelo menos complementares, pois assim haverá contribuição genuína de
ambos os lados para que no outro chegue aos resultados sem grandes
conflitos. Não se pode, todavia, ignorar que os conflitos fazem parte da
natureza humana e que, por mais que uma organização possa contar com um
modelo de gestão humanizada e focada no bem-estar de seus trabalhadores, a
total identidade de interesses é uma verdadeira utopia.
Frederick Taylor, pioneiro dos estudos sistemáticos da gestão, conforme
vimos no capítulo anterior, supunha que seria possível a eliminação dos
conflitos entre capital e trabalho por meio da aplicação dos princípios da
chamada administração científica. O que ele propunha era a racionalização
dos procedimentos operacionais, com a elevação da produtividade, o que
geraria maior lucro para as empresas e a possibilidade de uma remuneração
mais elevada para os trabalhadores. Ele também defendeu a adoção de um
sistema de remuneração variável, bonificando-se os operários que
produzissem acima do padrão estabelecido. Tal proposta, todavia, não
alcançou, na prática, os efeitos desejados, primeiramente porque poucas
empresas se dispuseram a repassar aos seus trabalhadores uma parte dos
lucros crescentes que alcançaram com a implantação do taylorismo. Além
disso, há diversos outros interesses, além dos salários, envolvidos nas
relações trabalhistas. A desumanização do modo de produção trazida pelas
propostas de Taylor levou a central sindical norte-americana de sua época a
declará-lo o “inimigo número um do trabalhador americano”, chegando a
mover um processo contra ele na Comissão do Trabalho do Congresso
daquele país (Ferreira et al., 2009).
Mary Parker Follett, contemporânea de Taylor e pioneira da visão
humanista, percebeu que a supressão total dos conflitos não é viável. Na
concepção de Follett, a natureza nos revela o poder da biodiversidade, e um
sistema ecológico só é equilibrado se contar com diferentes espécies. O que
muitos gestores percebiam como natural, a falta de conflitos nas equipes que
gerenciavam, foi notada por essa pioneira da visão humanista como um
artificialismo (Graham, 1997).
Os primeiros estudiosos da abordagem humanista da administração
também acreditaram na possibilidade da supressão de conflitos de interesses
entre patrões/gerentes e trabalhadores. Acreditaram que, se os trabalhadores
recebessem um bom tratamento, poderiam aderir plenamente aos interesses
corporativos, eliminando-se, assim, os conflitos que historicamente marcam a
relação capital x trabalho (Ferreira et al., 2009).
Essa também se revela uma percepção romântica e dissociada da
realidade. Por mais que sejam feitos investimentos em políticas de gestão de
pessoas e que as organizações busquem atender aos interesses de seus
trabalhadores, sempre haverá momentos em que tais interesses poderão
colidir com as prioridades e necessidades organizacionais. Como exemplos
de situações passíveis de ocorrer em qualquer organização podem ser citados,
entre muitos outros, dois que são relativamente comuns: (a) uma organização
precisa transferir um funcionário para uma filial em uma cidade distante e
terá de fazê-lo, mesmo que não seja do interesse do trabalhador envolvido;
(b) após um período de decréscimo no volume de negócios, uma empresa se
vê em dificuldades financeiras e com excesso de pessoal, vendo-se obrigada a
reduzir seu quadro de funcionários, promovendo algumas demissões.
Davel e Vergara (2013) contribuem com o entendimento dos conceitos
que têm induzido a busca da supressão dos conflitos organizacionais.
Destacam que a gestão de pessoas pode ser compreendida a partir de três
abordagens dominantes: a funcionalista, a estratégica e a política. Na
primeira, a convergência de interesses é um objetivo considerado possível e
essencial.
A visão funcionalista privilegia as ferramentas e os procedimentos
técnicos de seleção, treinamento, remuneração e avaliação de desempenho,
percebendo como função primordial da gestão de pessoas favorecer o
aumento da produtividade e da competitividade. O alcance dessa missão é
buscado por meio de um sistema de estímulos a comportamentos como
criatividade, cooperação, espírito de equipe e capacidade de assumir riscos,
entre outros. O postulado básico dessa abordagem é a possibilidade de
construção de uma forte convergência de interesses e finalidades entre as
pessoas, as organizações e a sociedade.
A despeito da maior valorização que as abordagens estratégica e política
alcançaram nas últimas décadas, muitos gestores seguem direcionando suas
ações com base na abordagem funcionalista. Como se percebe na breve
descrição dessa visão aqui apresentada, ela mantém o entendimento ingênuo
e determinístico que caracterizou os primeiros estudos da gestão
organizacional. Ainda que a adoção dessa perspectiva possa ser bem-
intencionada, seus reflexos sobre as relações de trabalho podem ser
prejudiciais aos indivíduos, que se sentem coagidos a renunciar a seus
interesses pessoais em favor dos objetivos corporativos e a adotar uma
postura submissa e passiva. Trata-se de uma forma de repressão da
subjetividade em favor de objetivos produtivos, como denunciam Davel e
Vergara (2013).
Um exemplo das diferenças de interesse que, na verdade, tende a se
manifestar nas relações entre indivíduos e organizações está apresentado a
seguir. O quadro 5, elaborado com base em depoimentos informais colhidos,
em 2013, com executivos alunos dos programas de MBA/FGV Management,
destaca as diferentes metas de cada lado nessa relação.
Quadro 5
DIFERENÇAS ENTRE OS INTERESSES CORPORATIVOS E OS DOS TRABALHADORES

Interesses corporativos Interesses individuais

 Sobrevivência e perpetuidade Reconhecimento e meritocracia

Crescimento sustentável Empregabilidade

Lucratividade Oportunidades de crescimento

Produtividade Orgulho de pertencer

Redução de custos Satisfação com o trabalho

Competitividade Qualidade de vida

Qualidade produtos/serviços Melhores salários/benefícios

Participação no mercado Liberdade para trabalhar

Novos mercados/clientes Liderança democrática

Imagem e marca Segurança no trabalho

Além de ser utópica, a pretensão de completa eliminação dos conflitos

entre os objetivos individuais e corporativos, quando abraçada por um
gerente, acaba por revelar-se prejudicial, tanto ao próprio gestor quanto à sua
equipe. Os liderados desse tipo de gerente se veem obrigados a fingir que
concordam com tudo o que está acontecendo e a “engolir sapos”, como se diz
na linguagem popular. Em decorrência, deixam de apresentar seus pontos de
vista quando não concordam com as opiniões e posturas adotadas por seus
gestores. Os gerentes, por sua vez, deixam de contar com toda a riqueza
envolvida na diversidade de percepções e pensamentos.
Uma parábola da sabedoria popular demonstra bem como a prevalência de
um pensamento monolítico é prejudicial. Diz a história que um grupo de
crianças cegas de nascença foi ao jardim zoológico e estava conhecendo os
animais pelo tato. Tudo foi bem até que chegaram ao cercado onde estava o
elefante. Cada criança pegou uma parte daquele animal e teve uma percepção
muito peculiar a seu respeito. A que segurou o rabo afirmou, com convicção,
que o elefante se assemelhava a uma minhoca. Outra, porém, abraçou uma
das pernas e comparou-o ao tronco de uma árvore. Uma terceira passava a
mão na barriga do paquiderme e discordava dos colegas, afirmando que se
tratava de um animal muito parecido com uma parede. Outra alisava uma
orelha do elefante e achava que esse bicho se parecia mais com uma grande
folha.
Essa história destaca a limitação de nossas percepções. Muito mais
complexa do que um elefante para uma criança cega é a realidade que nos
cerca. Por mais que sejamos (ou nos julguemos) inteligentes, experientes e
bem preparados, nenhum de nós consegue perceber as múltiplas faces de uma
ambiência corporativa tão complexa e diversificada como a atual. Temos de
admitir que nossas percepções são apenas uma forma de ver a realidade, não
representando verdades absolutas incontestáveis. Até porque, de acordo com
Leonardo Boff, “todo ponto de vista é a vista de um ponto” (Boff, 1997:2).
Ou seja, nossa forma de perceber a realidade depende de nossas referências
pessoais, políticas e ideológicas, que são, por definição, incompletas e
falíveis.
Muitos gestores, contudo, não percebem a riqueza subjacente à
diversidade de opiniões e preferem se cercar de liderados que concordam
com tudo o que eles falam e fazem (ou, pelo menos, fingem concordar).
Pagando o preço de pensar diferente
Uma profissional nos contou que, certa vez, foi preterida na escolha para um cargo vago
na empresa em que trabalhava, a despeito de, claramente, reunir todas as condições
para ocupá-lo. O diretor que a preteriu lhe disse posteriormente que a considerava muito
preparada, mas não a escolhera porque às vezes ela discordava dele e ele detestava
isso. O pior é que o inusitado nessa história é somente a sinceridade com que o diretor
assumiu sua preferência por liderados passivos e resignados e não sua postura em si, a
qual é facilmente encontrada nas organizações.

Se não é possível a completa eliminação dos conflitos entre os interesses

pessoais e os objetivos corporativos, são viáveis a redução das diferenças e o
fortalecimento da identidade comum. Para alcançar seus objetivos, a
organização necessita de pessoas comprometidas e com competências
adequadas, mas precisa oferecer, em contrapartida, ambiente, condições de
trabalho, motivação e remuneração para que as pessoas ofereçam seu esforço
e contribuam no sentido de alcançar as metas da organização.
Nos últimos anos, a gestão de pessoas tem sido chamada a responder
estrategicamente, principalmente em razão da competitividade acirrada e das
constantes crises econômicas no Brasil e no mundo. Há a necessidade de
pensar não somente em remunerar, avaliar ou treinar pessoas, mas
principalmente de integrar pessoas e organização de forma harmônica, por
meio da convergência de interesses. Uma organização bem-sucedida tem em
suas fileiras pessoas comprometidas com seus objetivos, mas que também
conseguem atingir suas próprias metas individuais, criando uma sinergia de
interesses.
Pessoas comprometem-se e se engajam em projetos da organização
dependendo diretamente da liderança que as está agregando. Quando a
liderança é autoritária, somente preocupada com produção ou resultados
financeiros, sem preocupação com os aspectos humanos, as pessoas tendem a
se distanciar, o que equivale a dizer que não se comprometem. O
desenvolvimento de equipes com visão da liderança voltada para produção,
finanças, resultados, mas também e na mesma equivalência para as
necessidades das pessoas, desperta nelas um sentimento de pertencer, de
buscar responsabilidades que geram resultados para a organização. Nenhuma
pessoa seguirá uma ideia se o líder que a estiver patrocinando não for
respeitado, não for percebido como alguém capaz de mobilizar sua equipe em
torno de resultados considerados legítimos.
Também as pessoas, principalmente na atualidade, quando os mais jovens
representam uma força grande nas equipes de trabalho, querem ver
possibilidades de crescimento interno, carreiras possíveis e possibilidades de
ascender na estrutura como forma de ter mais reconhecimento psicológico,
profissional e também material, sempre cada vez mais rápido. É
imprescindível que as organizações mantenham programas voltados ao
reconhecimento, crescimento e realização pessoal/profissional ao alcance das
pessoas. Organizações têm buscado no ensino empresarial o alinhamento
entre a estratégia e a cultura. Um dos papéis do ensino no ambiente
empresarial é favorecer o alinhamento do direcionamento estratégico
(interesses corporativos) com os interesses individuais.
Entre os diversos desafios que precisam ser superados nas organizações
contemporâneas, destacam-se também os conflitos que decorrem das
diferenças entre gerações, conforme abordado na próxima seção.

Diferenças intergeracionais: atitudes e valores

Vimos na seção anterior o grande desafio que representa a necessidade de
alinhar os interesses individuais com os organizacionais e o papel da
educação corporativa como “zíper” nesse alinhamento. Alterações contínuas
do ambiente interno têm desafiado as organizações a lidar com as diferentes
gerações que vêm se relacionando no mesmo ambiente organizacional.
Modelos mentais diferenciados, percepções, sistemas de valores e de crenças,
conhecimentos, interesses e desejos dão lastro a comportamentos, atitudes e
valores diferenciados de uma geração para a outra. O fortalecimento do
sentimento de pertencer a uma comunidade competitiva de negócios requer
uma orquestração, pelos líderes, de um conjunto integrado de ações, que
considerem essas diferenças intergeracionais.
Você, caro leitor, já deve ter percebido que funcionários e executivos de
três gerações convivem diuturnamente dentro das organizações, certo? Mas
quais seriam as principais características dessas gerações? Elas podem ser
conhecidas como X, Y e baby boomers, e apresentam inúmeras diferenças
entre si, conforme definido no quadro 6.
Em grande parte das organizações, as posições estratégicas são ocupadas
pelas gerações baby boomers e X, que são mais resistentes a aceitar a postura
informal e tão “descolada” da geração Y. Caberá aos líderes atuais (geração
X) demonstrar maior procura pela estabilidade das relações desenvolvidas no
ambiente corporativo, focando os desafios na criatividade e na identificação
de estímulos que favoreçam o crescimento pessoal e a valorização das tarefas.
Quadro 6
DIFERENÇAS ENTRE GERAÇÕES

Geração Baby boomers Geração X Geração Y

Nascimento Entre 1948 e De 1964 a 1977 De 1978 a 1994
1963

Eventos O termo em São os É composta pelos

marcantes inglês “baby adolescentes dos que nasceram na
boomer” pode anos 1980. época da tecnologia
ser livremente Acompanharam o da internet e da
traduzido como fim da Guerra Fria, busca obsessiva por
“explosão de a derrubada do segurança. Essa
bebês”, Muro de Berlim, o geração não viveu
fenômeno fim do apartheid e nenhuma grande
social ocorrido da União ruptura social,
nos Estados Soviética. No vivendo a
Unidos no final Brasil, viveram o democracia, a
da II Guerra fim da ditadura. É liberdade política e a
Mundial, a geração que prosperidade
ocasião em que brigou pelo econômica. Um
os soldados impeachment do evento marcante
voltaram para presidente Collor e foram os atentados
casa e vivenciou o medo terroristas do dia 11
conceberam da Aids, vendo a de setembro de
filhos em uma morte de seus 2001, nos Estados
mesma época. ídolos. Unidos.

Principais ■Respeitam a ■Questionam a ■São mais

características hierarquia. autoridade. informados do que
e valores ■São ■Querem passar as gerações
competitivos e mais tempo com anteriores.
automotivados. os filhos e, assim, ■Não gostam de
■Veem o procuram polemizar ou pedir
trabalho como trabalhar menos. autorização,
sua razão de ■São preferindo agir.
viver. independentes, ■Mantêm fortes laços
■São focados e autoconfiantes, com suas
otimistas. céticos, comunidades, em
■Não dão muita individualistas e geral virtuais.
importância ao emocionalmente ■São pragmáticos,
equilíbrio entre equilibrados. irreverentes,
 vida pessoal e Apreciam a decididos e
profissional. ■informalidade e a esperançosos.
■Trabalham em autoridade ■Desejam trabalhos
equipe e proveniente do “com sentido” e
valorizam o mérito. ambientes propícios
consenso. ■Cultivam ideais à colaboração.
■Buscam o de paz e ■Valorizam bastante
crescimento liberdade. o equilíbrio entre a
pessoal. ■São competentes vida pessoal e a
■Têm e proficientes na profissional.
conhecimento tecnologia. ■São colaboradores,
e experiência, ■Permitem que coletivistas,
mas temem a outros participem, contundentes,
tecnologia. mas gostam de determinados e
■Possuem forte controlar. imediatistas.
necessidade ■Experts em
de controle. tecnologia, possuem
autoestima elevada.

Fonte: inspirado nas considerações de Erickson (2011); Perrymore e Lipkin (2010).

Vale destacar que, independentemente da geração a que o profissional

pertence, os objetivos corporativos principais visam à perpetuidade da
organização. Para essa exigência, há um requisito básico dos envolvidos, que
é a capacidade de trabalhar em equipe. Nenhum profissional é dotado de
todas as competências necessárias a todos os processos, desde o atendimento
até a produção. A evolução profissional individual sempre depende do
aprendizado, que, por sua vez, depende da troca de experiências. Essa troca
só é possível de pessoa para pessoa e, geralmente, envolve indivíduos de
diferentes faixas etárias. Todas as gerações têm a ensinar umas às outras,
visando ao equilíbrio, sem excessos. Um profissional com mais idade, mesmo
tendendo naturalmente ao conservadorismo, precisa compreender que o mais
novo possui os atributos da inovação, da energia, da motivação e da
habilidade em lidar com o novo. Assim, as gerações mais antigas dependem
dessas características alheias para se renovar diante de um novo cenário dos
negócios. Hoje tudo está conectado, e as tarefas a serem executadas pelas
pessoas dependem dessa conexão.
Os desafios envolvidos na convivência, no ambiente corporativo de
trabalhadores de diferentes gerações, precisam ser enfrentados de maneira a
minimizar os conflitos que podem ocorrer, conforme destacado a seguir.

Estratégias para a integração das gerações

O ambiente corporativo atual é afetado pelos conflitos resultantes do
choque das diversas gerações nele incorporadas. Por esse motivo, é
significativo conhecer cada geração e suas características para formar e
gerenciar equipes heterogêneas.
Ao entender as tendências de comportamento de uma geração, uma
empresa adequa o seu estilo de gestão para aquele grupo, pois em diferentes
fases da vida as prioridades mudam e as pessoas tendem a atribuir maior ou
menor valor para diferentes aspectos comportamentais.
Empresas de sucesso concentram esforços na comunicação aberta e na
liberdade, visando retorno em termos de comprometimento e contribuição de
seus trabalhadores. Um ambiente empresarial onde reina a confiança, o
diálogo e a liberdade, induz a uma maior participação e união das pessoas e
seu comprometimento com as metas e objetivos da organização. Equilíbrio
entre delegação e liberdade de ação também é uma estratégia importante para
manter as pessoas de diferentes gerações motivadas. O crescimento dos
sentimentos de compromisso e de capacidade, e, como consequência, o
fortalecimento da autoestima, é estimulado a partir do ato de um gestor em
delegar responsabilidades e atividades aos membros de uma equipe. Mas
como integrar diferentes gerações dentro de uma organização?
Uma das providências que podem facilitar a superação desse desafio é
transmitir a cultura da empresa, destacando seus valores e características
peculiares. Todos precisam entender a filosofia, a missão, a visão e as demais
definições estratégicas da empresa, que pautam o relacionamento com o
mercado e balizam a construção e manutenção da cultura. Esse cuidado pode
mostrar aos membros que, independentemente das características peculiares à
geração à qual pertencem, há uma identidade organizacional comum que
precisa ser respeitada por todos.
Outro aspecto de grande relevância é a forma como são gerenciados os
conflitos. É preciso que se resolvam com habilidade as desavenças internas,
como também as externas, que ocorrem com clientes e fornecedores, por
exemplo. Os gestores devem também exercitar as competências de lidar com
pessoas conflituosas, sabendo ouvi-las com empatia. Essa escuta deve ocorrer
principalmente de forma presencial, pois um texto escrito não transmite as
intenções da sua voz nem dos seus gestos.
A redução dos conflitos passa, também, pela contratação de pessoas
adequadas às demandas da empresa e dos cargos que irão ocupar, além de
uma correta definição das atividades desenvolvidas e da recolocação, quando
necessário, para outro setor ou atividade. A antiga máxima de que é preciso
colocar “a pessoa certa no lugar certo” permanece atual. Quando o
trabalhador está alocado a tarefas que se revelam mais adequadas às suas
competências e lotado em um setor que melhor se encaixa no seu perfil, a
tendência é que ocorram menos problemas de relacionamento, inclusive com
pessoas de outras gerações. Tensões decorrentes da má adaptação ao trabalho
desenvolvido agravam as diferenças interpessoais, induzindo a
enfrentamentos.
Cada geração possui uma forma própria de enfrentar as mudanças e não
são poucos os casos de pessoas que têm uma aversão a essas mudanças.
Frequentemente vemos pessoas mais jovens assumirem cargos e funções no
topo da hierarquia e pessoas de maior faixa etária, comumente com muito
mais tempo de empresa, tornarem-se liderados. Essa é uma causa comum de
conflitos. O que precisa ser feito a respeito é deixar claro que a política da
empresa é designar pessoas para cargos de confiança de acordo com suas
competências e não com o tempo de casa ou idade.
Fundamental também é a manutenção de uma comunicação assertiva entre
os líderes e suas equipes. Os gestores precisam adotar diferentes estratégias
de comunicação, estabelecendo contatos por meios eletrônicos ou
pessoalmente, conforme a situação requerer. Devem comunicar-se de maneira
específica, lembrando que as pessoas podem atribuir diferentes significados
para as palavras, em especial se pertencerem a distintas gerações. Como
vemos no último capítulo, na seção dedicada à comunicação assertiva, não
basta saber falar bem. Ao expor suas ideias, o gestor não pode dar margem a
qualquer tipo de dúvida, devendo se expressar de forma clara, honesta,
concisa e abrindo espaço para questionamentos e debates por parte dos
interlocutores. O diálogo ajuda a aproximar as pessoas e a reduzir as
divergências de percepção que caracterizam as diferentes gerações.
Ainda em relação à comunicação, é muito importante desenvolver a
habilidade de oferecer feedback frequentemente e em tempo real, ou seja, no
momento em que os problemas ocorrem. É preciso que não apenas sejam
apontados os pontos de melhoria, mas que também sejam reconhecidos os
pontos fortes e valorizadas as evoluções observadas no desempenho dos
colaboradores. No momento em que se demonstra o apreço pela pessoa,
produz-se o engajamento, ao analisar resultados positivos ou negativos. Esse
cuidado também tende a minimizar as dificuldades de convivência de pessoas
de diferentes gerações. À medida que percebem, pelos feedbacks recebidos,
que alguns comportamentos desagradam aos colegas enquanto outros
contribuem para uma melhor convivência, as pessoas tendem a se sentir
motivadas a agir de modo mais adequado ao fortalecimento do senso de
equipe.
Outra medida recomendável é a adoção de planos de benefícios e
incentivos customizados, que permitam a adequação do que é ofertado aos
trabalhadores às diferentes expectativas e necessidades que caracterizam as
equipes heterogêneas. Nos modelos tradicionais, são ofertados benefícios
iguais para todos, o que faz com que muitas pessoas não se sintam
contempladas. Na maioria das empresas, as gerações mais velhas ocupam a
maior parte dos cargos de liderança. Ao escolherem serviços e produtos para
compor os planos de incentivo adequados às suas peculiaridades podem fazer
com que os mais jovens não se sintam adequadamente contemplados,
agravando, assim, o conflito entre gerações. Daí a importância da
flexibilização desse sistema, com a abertura da possibilidade de cada
indivíduo escolher, dentre uma lista predefinida de benefícios, aqueles que
melhor representam seus desejos.
 Vale destacar que muitos conflitos ocorrem pela insatisfação dos
funcionários mais jovens com o que consideram oportunidades insuficientes
de promoção; distância excessiva entre diretores e gestores do pessoal
operacional; falta de incentivo ao aprimoramento; poucas chances de
capacitação pessoal e profissional e percepção de que não há preocupação na
empresa em identificar e desenvolver talentos. Essas insatisfações podem ser
minimizadas pelos investimentos no desenvolvimento das competências
pessoais e profissionais dos empregados. Para tanto, é preciso que se reflita
sobre os tipos de treinamentos que podem ser oferecidos para os diferentes
grupos, tais como workshops, cursos on-line ou presenciais. Além da
capacitação em si, essas atividades têm potencialidade para aprimorar o
espírito de equipe, além de melhorar comportamentos.
A adoção de uma liderança do tipo coaching também revela-se
recomendável. Equipes heterogêneas podem ter níveis de habilidades de
liderança diferentes. Para favorecer a realização de esforços mais
customizados, o líder pode atuar como coach ou contratar profissionais para
desenvolver habilidades de liderança. A utilização desta ferramenta pode
também fortalecer o senso de inclusão, a partir da percepção, pelos
funcionários, de que há uma genuína preocupação com suas necessidades.
Como observamos no quadro 5, anteriormente exposto, que destaca as
diferenças entre gerações, o otimismo e a orientação ao trabalho em equipe,
características da geração Baby Boomers, o pragmatismo e autoestima,
espelho da geração X e o individualismo e questionamento da geração Y,
combinados aos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada geração,
podem viabilizar e resultar em uma performance superior, alcançando uma
verdadeira vantagem estratégica para as empresas que abraçam a diversidade
entre gerações, criando um ambiente de trabalho flexível que valoriza todas
as pessoas e as mantém produtivas, independentemente da idade. É
fundamental que todos na organização entendam que “trabalhar em conjunto”
não é negociável e que os gestores estejam, de fato, compromissados com a
realização de esforços de conciliação de interesses dos diversos membros que
compõem suas equipes.
 Independentemente da geração a que pertencem, os empregados precisam
desenvolver algumas competências essenciais à manutenção de um adequado
desempenho, tendo em vista as características da sociedade contemporânea.
Tais competências serão bordadas na próxima seção.

Competências necessárias aos profissionais do século XXI

Em velocidades distintas, os países estão migrando para um modelo
econômico com base no conhecimento. Profissionais com grande poder de
adaptação, mais preparados para um ambiente em constante mutação, estão
em alta no mercado de trabalho no século XXI.
Vale, então, uma reflexão: que características devem ser desenvolvidas
nos profissionais, visando à sua maior adequação ao atual ambiente de
negócios? Entre outras, podem ser destacadas as seguintes competências, as
quais têm sido muito requisitadas pelas organizações, conforme destacam
Hughes e Beatty (2005) e Demo (2010):
■ compreensão estratégica – compreensão da visão e da estratégia da
empresa, incluindo o contexto de mercado onde se insere a atividade,
fazendo refletir essa compreensão em orientações operacionais claras e na
identificação dos fatores críticos para o sucesso e para o desenvolvimento
do negócio;
■ liderança – criação de vigor nas equipes e nas pessoas, por meio da
utilização das potencialidades dos colaboradores, definindo objetivos
tangíveis e convergentes com os objetivos organizacionais, motivando os
trabalhadores e envolvendo-os, visando à obtenção de resultados e ao
desenvolvimento permanente de suas competências;
■ orientação para resultados – orientação para alcançar os objetivos fixados
e a vontade de atingir um padrão de excelência por iniciativa própria,
tendo em vista o ajuste dos objetivos, dos métodos e dos processos de
trabalho individuais às necessidades dos clientes e do mercado,
salvaguardando os procedimentos e os imperativos de gestão instituídos
na organização;
■ adaptação à mudança – manutenção da força e da energia necessárias
para gerir e lidar com diferentes situações de mudança, superando os
obstáculos e as resistências, pessoais e alheias, e presença de um sentido
bem fundamentado e claro de direcionamento, orientado por valores e por
princípios de ética pessoal e profissional;
■ análise e resolução de problemas – antecipação às situações
problemáticas, apresentando hipóteses de solução e formulação de opções
mediante alternativas possíveis;
■ negociação e persuasão – ações de negociação, influência e persuasão de
todos os intervenientes da organização, no sentido do desenvolvimento de
comportamentos adequados para o cumprimento dos objetivos e das
políticas da organização, potenciando o alcance dos resultados definidos;
■ networking – comportamentos orientados para o estabelecimento e para a
manutenção de uma rede de contatos profissionais e sociais que permita a
cada pessoa não só manter-se atualizada sobre as possibilidades de
mercado, tanto nos negócios quanto no mercado de trabalho, como ainda
reunir rapidamente apoios diversificados para a resolução de problemas
em sua vida pessoal e profissional;
■ eficácia comunicacional – transmissão clara, precisa e objetiva de ideias,
mensagens e informações, garantindo que o receptor as compreenda,
sendo permanentemente aberto e sensível ao feedback dos outros;
■ gestão da diversidade cultural – manifestação de comportamentos de
adaptação positiva a contextos e categorias socioculturais diferentes,
trabalhando eficazmente em equipes multi e interculturais;
■ resiliência – manifestação de comportamentos que evidenciam capacidade
de recuperação rápida de descompensações emocionais resultantes de
experiências difíceis, dolorosas e altamente estressantes e traumatizantes;
■ autodesenvolvimento – condução da ação para a procura contínua de
novos saberes e/ou técnicas que sejam relevantes para sua atividade
profissional, tendo em vista as novas experiências de sua área específica,
em resposta aos condicionantes de mercado;
■ flexibilidade – adaptação e funcionamento eficazes em situações distintas
e variadas, com grupos e processos diversos, mudando o estilo de
 comportamento ou o método de abordagem quando necessário, para
atingir um objetivo, ajustando-o de acordo com as necessidades das
situações;
■ planejamento e organização – manifestação de comportamentos pelos
quais a pessoa evidencia o estabelecimento de uma sequência de ações
para alcançar um objetivo específico, determinando prioridades e fazendo
uma gestão do tempo e dos recursos de modo eficaz, definindo prazos
realistas;
■ compreensão interpessoal – manifestação de compreensão pelos
sentimentos e pelas perspectivas dos outros, demonstrando interesse por
suas preocupações, escutando-as, lendo os sinais não verbais, valorizando
suas perspectivas e o modo como sentem e pensam;
■ iniciativa – manifestação de ações proativas e autônomas, em vez de
esperar passivamente por ordens ou instruções, não se limitando a pensar
em ações futuras, procurando uma resposta imediata ou em tempo útil às
solicitações dos clientes;
■ autoconfiança – manifestação de comportamentos que evidenciem que
uma pessoa apresenta uma relação positiva consigo mesma, é realista em
relação a seus pontos fortes e a seus pontos fracos e considera-se,
habitualmente, a primeira responsável por aquilo que lhe acontece,
assumindo que está em suas mãos controlar seu próprio destino.
Devemos nos lembrar, porém, de que não se trata de buscar profissionais
supra-humanos, visto que isso é impossível e tem levado muitos a um nível
elevado de estresse. Trata-se, apenas, de reconhecer seus potenciais e
limitações, e a partir daí, de forma equilibrada e estruturada, buscar o
autodesenvolvimento. Vale ressaltar que, nesse cenário, é imperioso e
urgente que os profissionais tenham capacidade de pensar, agir e influenciar
de forma a promover a vantagem competitiva sustentável da organização.
O desenvolvimento de talentos individuais é fortemente influenciado pelas
políticas de gestão de pessoas. Quando uma organização adota práticas
adequadas no gerenciamento de seus trabalhadores, torna-se bem mais viável
o alcance de um grau mais elevado de qualificação. A próxima seção aborda
a evolução da gestão de pessoas, apresentando um breve histórico de sua
inserção nas organizações e as tendências atuais.

A evolução da gestão de pessoas

A gestão de pessoas é tradicionalmente definida como a função
organizacional destinada a prover, desenvolver, favorecer a motivação e
manter as pessoas nas organizações. Buscar o equilíbrio entre os objetivos
organizacionais e as necessidades dos funcionários é o grande desafio
estratégico a ser enfrentado. O alcance do potencial econômico, comercial e
tecnológico das organizações somente será possível se houver investimento
em desenvolvimento do potencial humano para o presente e o futuro. Muitas
organizações instalam novas máquinas, sistemas e métodos de trabalho sem
conseguir resultados adequados, porque não tiveram preocupação prévia com
a preparação das pessoas para o processo de crescimento.
A atividade hoje conhecida como gestão de pessoas nasceu no início dos
anos 1900, com o aparecimento do antigo chefe de pessoal e ênfase
basicamente nos controles. Naquela época voltava-se, basicamente, para o
registro de funcionários e o atendimento burocrático de admissões, demissões
e folha de pagamento. Com o movimento de relações humanas, que ganhou
força entre os estudiosos da gestão em meados do século XX, surgiu um
desafio extremo à função de chefe de pessoal, representado pela modificação
no conceito de relação entre empregados e empregadores. Houve uma
mudança radical nas funções então desempenhadas, passando a ser
privilegiado o indivíduo, suas necessidades e outras variáveis complexas,
relacionadas a fatores psicológicos e sociais. O movimento, que ficou
conhecido como behaviorismo, envolveu estudos sobre liderança, gestão
participativa, comunicação interpessoal e motivação humana, entre outros
temas correlatos. Os antigos chefes de pessoal viram-se, então, envolvidos
com mudanças de conceitos, passando a ter de dominar questões mais
desafiadoras referentes às dimensões interna e externa das organizações, bem
como possuir bagagem cognitiva mais consistente (Marras, 2000).
 É nesse cenário que a atividade de gestão de pessoas começa a ser
valorizada e se desenvolve, ganhando importância nas organizações,
dependendo da cultura, forma de atuação de seus profissionais e atendimento
de objetivos internos dos serviços prestados à empresa, ganhando status de
gerência, ou até de diretoria em algumas organizações.
O progresso da gestão de pessoas, verificado especialmente a partir do
início da década de 1970, acabou propiciando duas situações conjunturais
marcantes e, curiosamente, opostas. De um lado, o desenvolvimento e
crescimento das organizações, resultante da fase de euforia do “milagre
econômico brasileiro”, predispondo favoravelmente os dirigentes a apoiar as
atividades dessa área. De outro, a crise econômica subsequente, que
ocasionou recessão, desemprego, ociosidade das organizações, com
desdobramentos como medidas de racionalização organizacional e reação e
pressão dos sindicatos, entre outras. Essa situação negativa também
proporcionou oportunidade para valorização de algumas atividades de gestão
de pessoas, de modo particular aquelas que podem contribuir para a melhoria
da produtividade e das relações de trabalho. Nessa época, a nomenclatura
mais comumente utilizada era “administração de recursos humanos”, ainda
usual em diversas organizações atuais.
A evolução da gestão de pessoas pode ser também dividida em cinco
diferentes momentos, como proposto por Marras e apresentado no quadro 7.
Quadro 7
AS CINCO FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE RH NO BRASIL

Fase Período Características e ênfases

Contábil Até Aspectos burocráticos de registro de pessoal,

1930 assiduidade, folha de pagamento, recolhimento de
encargos, controle de férias, entre outros.

Legal 1930- É incorporada a preocupação em observar os

1950 dispositivos da CLT, que determinam limites e
condições para as relações trabalhistas.

Tecnicista
 1950- Coincidindo com o início do behaviorismo, houve
1965 um avanço na relação entre capital e trabalho com
adoção de técnicas de recrutamento/seleção,
treinamento, benefícios, cargos e salários, entre
outros.

Administrativa 1965- Com o movimento sindicalista mais atuante, rotinas

1990 mais complexas e a incorporação de outras, tais
como avaliação de desempenho, higiene e
segurança no trabalho, desenvolvimento
organizacional, entre outras, a antiga gerência de
relações industriais passou ao novo patamar de
gerência de recursos humanos.

Estratégica A partir Estreitamente vinculada ao atendimento das

de 1990 demandas organizacionais, a gestão estratégica de
pessoas amplia seu escopo para atração e
retenção de talentos, capacitação de lideranças,
preparação de sucessores, qualidade de vida no
trabalho, gestão da cultura organizacional, gestão
do conhecimento, entre outros elementos.

Fonte: adaptado de Marras (2000).

Na fase atual (estratégica), os profissionais especializados em gestão de

pessoas precisam manter-se focados nas atividades voltadas para o
acompanhamento e desenvolvimento das pessoas, retenção e reposição de
talentos, atendimento de demandas sociais, motivação, comprometimento e
engajamento, planejamento de pessoal e de crescimento profissional.
Precisam, igualmente, estar voltados para o desenvolvimento de lideranças e
de equipes, cultura interna voltada a pessoas para atendimento da
sustentabilidade da empresa (resultados), gestão das relações trabalhistas e
sindicais e sistema de reconhecimento, envolvendo práticas de remuneração e
crescimento na carreira. Todas essas atividades precisam, porém, estar
estreitamente vinculadas às estratégias corporativas, para que possam
contribuir de modo adequado para o alcance dos objetivos organizacionais.
 Embora algumas organizações já tivessem, em décadas anteriores, a
gestão de pessoas como componente importante na atividade organizacional,
faltava uma participação maior na definição e na busca de consecução das
estratégias corporativas. Parte desse cenário de ausência estratégica devia-se,
sobretudo, à dificuldade de mensuração da influência do fator humano sobre
os resultados, pois os indicadores utilizados na maioria das organizações
eram (e ainda costumam ser) mais econômicos e operacionais e não
adaptados às peculiaridades da gestão de pessoas.
Nesse ambiente contemporâneo, marcado por mudanças rápidas e
constantes, desenvolve-se uma visão de atendimento às estratégias
organizacionais, com a atividade de gestão de pessoas passando a ser vista
como fundamental para o alcance dos objetivos corporativos. Tem-se, então,
a ampliação de seu foco, passando a ser percebida como uma função
administrativa vinculada ao suprimento de competências e à melhoria da
relação entre os trabalhadores e suas chefias. Entretanto, essa transição do
órgão de RH tradicional para a gestão estratégica de pessoas ainda não
aconteceu de forma ampla. Muitas organizações precisam acreditar que essas
mudanças podem dar certo e trazer resultados favoráveis para que se
disponham a investir nessa nova configuração. Um dos problemas a serem
superados é a dificuldade para a mensuração da contribuição dos
investimentos na área de gestão de pessoas para a geração de resultados
corporativos.
Um número crescente de organizações tem, entretanto, incorporado as
abordagens estratégicas da gestão de pessoas. Algumas das principais
responsabilidades dessa área passam a ser:
■ ajudar a organização a desenvolver competências para estar pronta para os
desafios do mercado (competitividade e sustentabilidade), focando
resultados e buscando excelência na ligação entre pessoas e operação;
■ contribuir na definição da estrutura organizacional, processos de trabalho,
cultura interna, ajudando nas adequações, além de liderar as mudanças
necessárias nas relações internas e nos comportamentos e engajamentos
para resultados;
 representar os trabalhadores perante a alta direção, oferecendo
■ crescimento pessoal e profissional e os recursos necessários para a
execução do trabalho, servindo de ponte de confiança para o
comprometimento com a organização;
■ criar as condições para que a organização possa adaptar-se rapidamente
aos ciclos de inovação do mercado, fazendo com que os trabalhadores
percebam seu papel na estratégia e comprometam-se na busca dos
objetivos organizacionais.
Para uma melhor compreensão do que representa a manutenção de uma
atuação estratégica, é importante um bom entendimento do que significa
estratégia. Uma possível definição seria:
Um conjunto de ações e providências de uma corporação, instituição, setor, região,
governo etc., destinado a viabilizar o seu avanço, buscando “navegar com a maior
segurança” possível num universo de incertezas não só quanto ao futuro como quanto
ao próprio presente, mobilizando, motivando e condicionando colaboradores para o
atingimento de um elenco de objetivos previamente definidos [Pinto, 2011:36].

Uma das características que se destacam no conceito de estratégia aqui

apresentado é a busca de viabilização do avanço da organização. Quem age
de forma estratégica precisa, portanto, olhar para frente, ter em mente onde
deseja que a organização se posicione no futuro. É importante, porém,
ressalvar que a estratégia não diz respeito a decisões que serão tomadas no
futuro, e sim aos impactos futuros daquilo que é decidido no presente.
Quando um gestor limita-se a cuidar das rotinas, a “apagar incêndios”,
resolvendo os problemas que surgem, está agindo de forma não estratégica.
Por vezes, as soluções encontradas para questões presentes revelam-se
desastrosas nos médio e longo prazos, justamente pela falta de percepção
estratégica.
Podemos imaginar, por exemplo, a seguinte situação: um profissional de
gestão de pessoas está incumbido de recrutar e selecionar uma pessoa para
um determinado cargo vago na organização em que trabalha. Pressionado
pelo gerente da área que vai receber o novo contratado e com dificuldades
para conseguir um bom candidato, ele opta por oferecer um salário maior do
que o previsto. Com isso, resolve o problema imediato, suprindo a vaga com
um profissional competente, mas cria uma série de outros, que vão se
manifestar futuramente. Podem ser geradas, por exemplo, ações trabalhistas
requerendo isonomia salarial com o novo contratado, que induz a
desmotivação de outros trabalhadores que não recebem salários equitativos
com o que lhe foi oferecido.
Um caso que podemos imaginar como oposto a esse, revelando boa
percepção estratégica, seria o seguinte: o responsável por um processo de
recrutamento e seleção para um determinado cargo procura nos candidatos
participantes competências que atendam não somente ao cargo em si, mas
que se mostram adequadas a um crescimento profissional futuro. Sabendo
que a organização está com planos de abrir novas filiais dentro de alguns
anos, esse profissional de gestão de pessoas poderia, nessa hipótese, já ir
antecipando a necessidade futura de contar com funcionários aptos a serem
promovidos aos cargos gerenciais que serão abertos.
Ficou claro, prezado leitor, que o primeiro caso revela falta de visão
estratégica, enquanto o segundo destaca um posicionamento claramente
vinculado às estratégias corporativas? Têm sido mais comuns ocorrências
similares à primeira do que à segunda postura. E isso não se aplica apenas ao
recrutamento e seleção, é claro. Em todas as demais atividades da gestão de
pessoas, como o treinamento, a gestão de desempenho e as práticas de cargos
e salários, podemos agir de forma restrita ao presente ou refletir sobre como
nossas decisões afetarão o futuro.
Voltando ao conceito proposto, podemos destacar também o objetivo de
“navegar da forma mais tranquila possível”. Sabemos que a época atual é
marcada por incertezas e complexidades, sendo grande a dificuldade para
entender o presente e, maior ainda, para prever o futuro. É certo, contudo,
que quanto maior for a capacidade de uma organização de antever os
problemas e as oportunidades que podem vir a surgir, maiores serão suas
chances de sobreviver às dificuldades e aproveitar os condicionantes
positivos. Pensar estrategicamente significa também interpretar de modo
adequado a conjuntura vivenciada e projetar cenários possíveis para o futuro,
de modo a antecipar-se aos problemas que poderão ser enfrentados. Em
decorrência, a gestão estratégica de pessoas é aquela que se caracteriza por
uma apurada percepção da situação atual da organização e pela capacidade de
prospectar as tendências futuras.
A definição de estratégia aqui adotada faz referência também à
mobilização e motivação de pessoas para o alcance de objetivos previamente
definidos.
Outro papel fundamental das estratégias corporativas é a busca de
adaptação ao ambiente externo. Gerenciar de forma estratégica requer a
disponibilidade para voltar-se para fora da organização, procurando adaptar
as políticas e práticas mantidas ao que está ocorrendo na sociedade. É preciso
que sejam consideradas as dimensões sociais, políticas, econômicas, culturais
e tecnológicas da ambiência corporativa. Também é imprescindível atentar
para o que está acontecendo com atores externos à organização, como seus
clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos reguladores e sindicatos, entre
outros específicos a cada área de atuação. A gestão de pessoas só se revela
estratégica quando leva em consideração esses condicionantes, evitando
limitar-se às questões internas da organização.
As estratégias adotadas pelas organizações devem também servir de
balizadoras para a definição de prioridades. É preciso que seja observada uma
ordem de precedência, alocando-se recursos e empreendendo-se esforços
maiores para as ações diretamente vinculadas à consecução dos objetivos
estratégicos definidos. Também a área de gestão de pessoas precisa
considerar essa necessidade, mantendo-se atenta a tais objetivos, para os
quais devem convergir, de forma prioritária, os esforços de captação e
retenção de talentos, de alocação e desenvolvimento de pessoas e todas as
demais atividades em que atua.
Entre todas as preocupações que devem nortear as políticas de gestão de
pessoas contemporâneas, destaca-se especialmente a criação de condições
mais favoráveis ao aprendizado e crescimento individual e corporativo. Esse
é um dos fatores com maior impacto na competitividade, conforme
argumentado a seguir.

A educação corporativa como instrumento de competitividade

 O destacado fundamento da inserção no mundo competitivo atual é o
domínio e a produção do conhecimento, que passa a ser um bem,
identificando-se aí um dos papéis a que se destinam as universidades. Neste
contexto, organizações que necessitam melhorar sua competitividade externa
e potencializar a cooperação interna trouxeram para si a responsabilidade de
educar seus executivos em um processo de educação corporativa. Tal
conceito compreende a filosofia que orienta todas as atividades realizadas
para identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências essenciais
para o sucesso de uma organização.
A partir de uma nova filosofia e de um novo desenho do setor de
treinamento e desenvolvimento (T&D), a educação corporativa possibilita à
organização assumir a coordenação da gestão do conhecimento de seu
negócio. Nesse sentido, é preciso que se busque a ampliação do foco adotado,
procurando-se gerir as atividades de T&D em sintonia com as estratégias do
negócio, atuando com todos os integrantes da cadeia produtiva e de
relacionamentos da organização: funcionários, prestadores de serviços,
fornecedores, clientes e comunidade. Fleury e Fleury (2001) observam que
estão ocorrendo mudanças na gestão de pessoas com a incorporação do
conceito de competências. O T&D passou a ser uma atividade estratégica,
uma vez que as novas atividades exigem maior criatividade, automotivação e
capacidade para trabalhar em grupo.
O treinamento, que era antes aplicado de maneira sistemática para
preparar o pessoal para produção em série e padronizada, atualmente tem
uma nova proposta: todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve
estar alinhado à definição das estratégias de negócio e competências
essenciais da organização. Eboli (2004) destaca que a universidade
corporativa é o modelo de uso mais comum da aplicação do conceito de
educação corporativa. Tais universidades atuam como unidades
independentes de negócios, vinculando as metas de educação, treinamento e
desenvolvimento dos integrantes da cadeia produtiva e de relacionamento da
organização a seus resultados estratégicos.
Sabemos que a universidade corporativa não pretende competir com as
universidades tradicionais. Os cursos ofertados não geram créditos
aproveitáveis em cursos oficiais nem concedem aos participantes diplomas de
graduação ou pós. Como não há envolvimento do Ministério da Educação na
implantação de tais cursos, as universidades corporativas não têm autorização
para conceder títulos. O projeto pedagógico deve ser atento ao ambiente, às
demandas sociais e às necessidades de desenvolvimento de uma região ou de
um segmento, resultando em uma integração curricular, mudanças nas
metodologias de ensino, bem como nas avaliações do aprendizado. As
universidades corporativas trabalham com o conceito de aprendizagem sob
demanda, e com o currículo em sintonia com o mapa de competências dos
cargos das organizações, num verdadeiro processo de alinhamento
organizacional, conforme demonstrado na figura 5.
Figura 5
ZÍPER: ALINHAMENTO DE INTERESSES CORPORATIVOS E INDIVIDUAIS

Um dos desafios que precisam ser enfrentados pelas organizações que

investem em educação corporativa é criar medidas específicas para
administrar essa transformação e desenvolver um programa de aprendizado e
desenvolvimento de novas competências. Mas o que o aprendizado de uma
competência deve incluir? Conforme destaca Senge (1999), podemos indicar
alguns aspectos importantes a considerar:
■ o aprendizado mais importante ocorre no local de trabalho, e não na sala
de aula;
■ o aprendizado mais importante é social e ativo, e não individual e passivo;
■ os tópicos mais importantes a serem ensinados não são as regras
explícitas, procedimentos operacionais e políticas do local de trabalho,
mas os ingredientes tácitos encontrados na sopa rica e nutritiva da
intuição, julgamento e bom senso incorporado ao aparente caos das
atividades cotidianas;
■ o aprendizado mais eficaz, especialmente para adultos, resulta de um ciclo
contínuo de experiência no próprio local de trabalho, onde costumamos
viver experiências concretas. Refletindo sobre essas experiências, tentando
compreender o que aconteceu e por que aconteceu, formamos conceitos
abstratos e generalizações com base nessas experiências. Testamos esses
conceitos e generalizações por meio de novas experiências; em seguida,
repetimos o ciclo, assemelhando a uma roda de aprendizado;
■ nesse esforço em educar os trabalhadores, as universidades corporativas se
concentram no desenvolvimento de competências e o aprendizado só foca
o desenvolvimento da capacidade analítica; ele inclui os processos e os
valores.
Da mesma forma que as capacidades analíticas ou científicas, o
aprendizado de processos e comportamentos também é um requisito.
Portanto, é crucial haver processos que possam melhorar a capacidade das
equipes de desenvolver habilidades especiais. A disseminação das
competências abrange a ideia de transferência e compartilhamento entre
equipes. Portanto, embora as pessoas, as equipes e a organização inteira
sejam todas questões importantes das competências, a pedra angular nesse
caso é a qualidade das pessoas. Se o ponto de partida para se tornar uma
organização que aprende está no engajamento de todos os membros da
empresa, o passo seguinte é incorporar as disciplinas de aprendizagem
destacadas por Senge (1999): domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico.
Em síntese, o aprendizado organizacional é o processo de adquirir
conhecimento e utilizar informações para a adaptação bem-sucedida aos
diversos cenários, e isso envolve um comprometimento de aprender sempre,
orientando o comportamento dos membros de uma organização, criando ou
reconhecendo, a cultura corporativa. Também fornece respostas para os
problemas de integração interna. A integração interna utiliza-se de
ferramentas de marketing e de processos educacionais, lidando com a criação
de uma identidade coletiva, e o foco na cultura organizacional pode ajudar a
desenvolver e manter ambientes que ofereçam a seus membros alta qualidade
de vida no trabalho. A universidade corporativa tem um papel fundamental
nesse processo, pois ela representa a energia geradora de sujeitos modernos,
capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-
la e modificá-la continuamente em nome da competitividade e do sucesso.
Ela favorece a inteligência e o alto desempenho da organização, na busca
incansável de bons resultados (Eboli, 2004).
Fleury e Fleury (2001) argumentam, em sua obra, acerca da imperiosa
necessidade de atenção das organizações em se concentrarem no chamado
ativo intangível (marcas, desempenho, inovação tecnológica e de produto,
atendimento diferenciado). Nesse contexto, as organizações são
impulsionadas a envolver seus quadros humanos não somente em programas
educacionais internos, mas também em um conjunto diversificado de
atividades que promovam conhecimentos, habilidades, atitudes e valores.
Fernandes (2013) destaca que um instrumento muito utilizado é o plano de
desenvolvimento individual (PDI), que auxilia no desenvolvimento
individual e no atendimento das necessidades estratégicas do cargo e da
organização. Ele é um importante meio para o desenvolvimento da carreira
dos colaboradores e tem por finalidade alinhar as expectativas da empresa à
do profissional.
Um adequado PDI deve, primeiro, ter um objetivo definido, para que o
profissional saiba onde está e aonde quer chegar. Precisa ser flexível e amplo,
para propiciar a autocrítica sobre possibilidades, limites, pontos que precisam
ser desenvolvidos e pontos que devem ser mantidos. O segundo passo é
realizar um diagnóstico detalhado, visando identificar características
pessoais, formação, experiências, habilidades, desempenho e pontos de
melhoria. A partir do objetivo e do diagnóstico, é elaborado o PDI,
demonstrando os pontos a serem desenvolvidos e as ações sugeridas para
aquele item.
Em meio a tantas mudanças, tem mudado também, como não poderia
deixar de ser, o papel reservado aos especialistas em gestão de pessoas. Os
antigos órgãos corporativos de recursos humanos, que tomavam todas as
decisões pertinentes a essa área de forma centralizada, estão cedendo lugar a
um novo modelo de ação, baseado na descentralização e na atuação em forma
de consultoria interna, conforme destacado na próxima seção.

O papel do especialista em RH como consultor interno

Até aqui, atentamos aos desafios que os profissionais de gestão de pessoas
têm diante de si. Nos novos arranjos produtivos, um novo papel precisa ser
representado: o de consultor interno. Essa mudança impõe à gestão de
pessoas o deslocamento das atribuições táticas e operacionais para um
posicionamento estratégico, o que implica a concepção de um modelo de
gestão estratégica de pessoas, sobre o qual já discorremos em seções
anteriores.
É significativo ressaltar que, quando as políticas básicas de gestão de
pessoas já foram consolidadas em uma organização, pode-se adotar esse
modelo do especialista em RH como consultor interno.
Orlickas (2001) destaca alguns aspectos de grande importância para o
sucesso do trabalho de consultoria interna de recursos humanos:
■ executar o benchmark (seguir os exemplos de outras organizações) – é um
processo positivo e ativo para alterar os procedimentos da organização de
uma forma estruturada e obter um melhor desempenho. Pode ser realizado
por meio de visitas técnicas às organizações como também frequentando
grupos informais de profissionais da área, porém, sem se descuidar de
analisar o que pode e o que não pode ser adaptado às necessidades de sua
organização;
■ conscientizar todos – os membros da organização precisam receber todas
as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às consequências do
processo de implantação da consultoria interna de recursos humanos.
 Quando todos estiverem conscientes de que esse trabalho tem por
finalidade colaborar com eles próprios, aproximá-los e melhor atendê--los,
as demais fases acontecerão de modo mais tranquilo. Essa conscientização
pode ser realizada mediante workshops, ou seja, treinamentos em grupo de
acordo com a técnica dominada pelo instrutor, ou seminários, e é nesse
momento inicial que podem ser notadas as principais resistências ao
processo;
■ racionalizar e desburocratizar – uma das formas de eliminar as barreiras da
implantação da consultoria interna de recursos humanos é desburocratizar
e racionalizar os processos de administração de pessoal, como folha de
pagamento e controles legal-jurídicos. A terceirização das funções-meio
da área de recursos humanos está crescendo cada vez mais porque a
desburocratização está atrelada à inovação dos sistemas, representada pela
criação de um banco de dados e pelo investimento em softwares e
hardwares. Descentralizar as informações da organização facilita a
tramitação da comunicação e oferece a seu cliente interno melhor
atendimento, reduzindo o ciclo de tempo do serviço prestado;
■ definir claramente diretrizes de ação – consultar o RH corporativo a todo
instante prejudica o trabalho do consultor. Logo, é extremamente
importante que a organização possua suas políticas bem definidas porque,
dessa maneira, ele consegue trabalhar sem muitas interferências,
administrando apenas exceções;
■ aplicar a técnica da rotação de cargos (job rotation) – com a finalidade de
evitar que o consultor perca sua identidade funcional e, ao mesmo tempo,
enriquecer sua atuação conhecendo outras áreas da organização, ele deve
ser periodicamente remanejado para atender aos diversos setores da
organização;
■ possuir sustentação administrativa e funcional – o consultor tem como
principal função planejar a solução das questões e nelas atuar
estrategicamente. É fundamental, portanto, que a organização possua
sustentação, como sistemas informatizados e apoio logístico de analistas e
auxiliares para colaborar com os trabalhos dos consultores;
■ possuir profissionais de RH generalistas – as organizações estão exigindo,
cada vez mais, profissionais com perfil generalista. Essa
multifuncionalidade consiste no profissional que, ao mesmo tempo,
conhece os processos de seleção, treinamento, benefícios e projetos de
remuneração, incluindo programas de estatística para efetuar pesquisas
salariais. Esse treinamento pode ser realizado participando de grupos de
estudos e conhecendo a realidade de outras organizações;
■ definir claramente o papel do consultor interno – para que a implantação
do processo de consultoria interna tenha sucesso, é necessário, logo de
imediato, definir o novo papel do consultor interno, para evitar distorções
no futuro. Deve ficar claro que sua função é de assessoramento estratégico
aos clientes internos, colaborando, acompanhando na solução de
problemas e nas tendências de RH; participando em processos
determinados de seu cliente; assessorando as áreas no levantamento de
necessidades de treinamento, assim como colaborando na identificação de
novos talentos e oferecendo suporte na execução de programas específicos
de cargos, salários, benefícios, entre outros. O consultor também tem
como papel, em algumas organizações, o contato com todos os
colaboradores, buscando ouvi-los em suas necessidades;
■ transferir responsabilidades aos gerentes de linha – gerentes de linha como
gestores de seus liderados: esse é um dos pontos mais importantes do
processo. Nele, a administração de faltas, atrasos, admissões e demissões
passa a ser de responsabilidade dos gerentes de linha;
■ tornar a área de recursos humanos uma unidade de negócios – esse
processo dinamiza os planos de RH para que eles possam caminhar junto
com o negócio-fim da organização, pois torna a área de RH uma unidade
de negócio, como todas as demais áreas da empresa;
■ revisar e avaliar – para que as organizações possam se adequar melhor a
essa proposta, elas necessitam realizar constantes revisões e reavaliações
do processo para corrigi-lo e aperfeiçoá-lo, pois o que é favorável hoje
pode não sê-lo amanhã;
■ analisar, diagnosticar e prospectar tendências – é preciso que sejam
conhecidas as tendências da gestão de pessoas, de modo a manter a
 organização sintonizada com as melhores práticas nessa área.
Contar com consultores bem preparados é fundamental para o sucesso do
modelo de consultoria interna. Com base na contribuição de Costa Leite e
colaboradores (2005) e de Orlickas (2001), seguem algumas características
importantes para o perfil desses profissionais:
■ pensar de forma estratégica – o pensamento estratégico tem como base o
raciocínio e a lógica estratégica. Esse tipo de raciocínio é conquistado ao
longo do tempo, com autodesenvolvimento;
■ ter comprometimento em relação aos resultados da organização – para
atingir os objetivos propostos de forma eficaz, o consultor interno precisa
demonstrar a seu cliente o quanto inteirado ele está do resultado do
trabalho;
■ ser multidisciplinar – essa característica é importante porque precisam ser
evitadas as soluções isoladas e fragmentadas. É fundamental definir as
áreas de conhecimento que darão sustentação ao seu trabalho quando
todos os pontos a serem abordados com o cliente são esboçados, bem
como as etapas do trabalho a serem desenvolvidas, voltadas para a
obtenção de resultados.
■ ser facilitador da transição interna – o consultor interno facilita a
realização de mudanças dentro de um determinado processo, garantindo
sua qualidade, ao mesmo tempo que assessora seu cliente interno;
■ demonstrar isenção e racionalidade – o consultor interno deve ser capaz de
analisar o contexto das situações de maneira neutra, sentindo-se livre, sem
envolver-se demais com os problemas surgidos;
■ estar disposto a assumir riscos – a habilidade para lidar com certo grau de
risco é uma das exigências da atuação como consultor interno. O mesmo
deve ter ciência do risco que implica o “fazer acontecer”. Saber
administrar um possível fracasso em um processo, aprendendo a lidar com
a frustração, também é muito importante, porém sempre tendo em mente
que os erros são fonte de aprendizado e que só erra quem está em
constante experimento;
■ ser um profissional negociador – quase que em tempo integral, o consultor
interno estará negociando, ou seja, buscando a aceitação de ideias,
propósitos e interesses pelos resultados. Para tanto, ele deve possuir um
perfil negociador por excelência, possuindo a facilidade de dialogar e se
relacionar. Estar sempre predisposto ao diálogo torna mais nobre o
trabalho do consultor interno;
■ administrar com sabedoria as resistências – um dos maiores desafios para
o bom desempenho do papel de consultor interno é a habilidade em fazer
com que a pessoa resistente traduza seus sentimentos em palavras. Ele
precisa tentar minimizar reações defensivas, assim como rejeições e
medos. Mudanças organizacionais, em geral, provocam algum grau de
resistência, podendo esta ser oriunda da postura calcada em
comportamentos arraigados ou até mesmo da insegurança característica da
indefinição de novos horizontes. O consultor interno deve ser perspicaz, a
fim de perceber onde estão centrados os focos de resistências nos
processos de melhoria, sua amplitude e a intensidade com que ocorrem.
Para erradicar a hesitação e estimular a assunção de riscos, a identificação
desses focos direciona as ações corretivas a serem propostas pelo
consultor interno;
■ reconhecer suas próprias limitações para gerar credibilidade – quando o
consultor se encontra na posição de persuadir seu cliente a implantar
ideias ou melhorias nos processos por ele conduzidos, sua autossuficiência
é uma característica positiva. Porém se o mesmo percebe que não possui
condições de atender a todas as necessidades emergentes e passa a
demonstrar uma postura de adiamento das resoluções na expectativa de
resolver a questão ao longo do tempo, a autossuficiência torna-se uma
característica negativa. O consultor deve ser humilde e reconhecer a
necessidade de contribuição especifica por parte de outro especialista para
evitar a lentidão na resolução de problemas e um comportamento imaturo
por parte dele mesmo, o que ocasionaria descrédito como profissional;
■ enfatizar as pessoas – é preciso acreditar que o maior ativo das
organizações é o ser humano. Abrir espaço para o desenvolvimento
pessoal e profissional dos funcionários, assegurando sua participação no
 processo, também é muito importante.
É importante ressaltar que o sucesso desse modelo depende de diversos
fatores, tais como a integração entre as características do cliente, a cultura da
empresa, a competência do consultor e a escolha adequada de seu papel
diante da situação trabalhada. Quando tais fatores estão alinhados, o modelo
de consultoria interna apresenta ótimos resultados e contribui para que,
efetivamente, o RH tenha um papel estratégico na organização.
Vale lembrar mais uma vez, caro leitor, a importância de não sermos
ingênuos na interpretação da realidade que nos cerca. A evolução no conceito
e nas práticas de gestão de pessoas que destacamos aqui neste capítulo
precisa ser examinada com espírito crítico, procurando-se perceber suas
limitações e contradições.
Um fator que não pode ser desconsiderado é a diversidade organizacional,
a qual pode ser entendida em duas dimensões igualmente relevantes: a do
tipo de organização, envolvendo as peculiaridades que cada uma manifesta, e
a referente às pessoas.
Já na segunda metade do século passado, estudiosos da administração
deram início ao que se convencionou chamar de “abordagem contingencial”.
Naquela época, em especial a partir da década de 1960, o mundo vivenciou
uma crise nos modelos de gestão tradicionais, marcados pela verticalização,
padronização e rigidez de procedimentos. Castells (2003) destaca que foi
nessa ocasião que se iniciou a formação das redes empresariais que acabaram
por se tornar uma marca da economia do século XXI. Essa maior
complexidade trouxe, também, a maior consciência sobre a impossibilidade
de gerir diferentes organizações de modo eficaz a partir de modelos
padronizados de gestão.
Lawrence e Lorsch (1967) se notabilizaram pela proposição da
diferenciação dos modelos de gestão conforme os requisitos da estratégia
adotada, do processo produtivo mantido e do ambiente econômico, social,
tecnológico, político e cultural no qual cada organização está inserida.
Adequar o modelo de gestão às características e necessidades de cada
organização representa um desafio menos complexo do que a necessária
adaptação de tais modelos à diversidade interpessoal. Craide e Silva (2012)
destacam os impactos que as movimentações migratórias estão produzindo na
sociedade e nas organizações, exigindo a adoção de novas configurações.
Vale destacar, porém, que não apenas as distinções entre as culturas nacionais
estão na base da diversidade hoje encontrada. As diferenças de gênero, faixa
etária, etnia, orientação sexual e prática religiosa, entre outras, precisam ser
compreendidas pelos gestores como determinantes desse complexo e rico
caleidoscópio de comportamentos e expectativas diferenciadas que marca
nossas organizações atuais.
Mais do que respeitada, a diversidade pode se constituir em um fator
gerador de vantagem competitiva, tendo em vista que um ambiente
multicultural, que contemple habilidades e experiências distintas, revela-se
favorável à criatividade e à inovação. Também precisam ser consideradas as
necessidades específicas de pessoas com deficiência, que podem ter um
desempenho tão elevado quanto os demais trabalhadores, mas que requerem,
por vezes, adaptações no ambiente de trabalho.
Alves e Galeão-Silva (2004) destacam, entretanto, que o interesse na
elevação da produtividade representa o principal fator propulsor das práticas
de gestão da diversidade hoje observadas em muitas empresas. Também
criticam a suposição, defendida por outros autores, de que tais práticas
contribuem significativamente para a inclusão social. Alertam que, ao
contrário, as medidas adotadas pelas organizações nessa direção costumam
representar uma forma ideologicamente bem articulada de mascarar conflitos
surgidos no campo social relacionados a preconceitos contra determinados
grupos.
Ressalvadas as fragilidades dos modelos de gestão de pessoas, podemos
dizer, por outro lado, que há cuidados que nos ajudam a minimizar seus
impactos e favorecem a elevação da eficácia organizacional. Entre eles,
destaca-se o necessário comprometimento dos gestores com a realização das
estratégias e práticas adotadas. Por isso, é de suma importância que sejam
efetuados investimentos no desenvolvimento das competências de liderança,
tema abordado no próximo capítulo.
 4
Liderança e comportamento humano nas
organizações

Até aqui, caro leitor, refletimos sobre os verdadeirostsunamis que estão

sacudindo as organizações – sejam elas públicas ou privadas, multinacionais
ou pequenas empresas – nos tempos atuais, não é mesmo? E também
analisamos vários elementos que intervêm, de uma forma ou de outra,
naquilo que os autores chamam de comportamento humano nas organizações.
Então, é hora de aprofundarmos um pouco mais essa análise em torno das
peças-chave desse comportamento: as pessoas e suas interações dentro do
ambiente organizacional, a começar por suas necessidades e motivações,
reconhecimento e controle das suas emoções, capacidade de interagir e se
comunicar com os demais, de contribuir (ou não) para resultados
surpreendentes no trabalho em equipe. E, nessa análise, incluir o papel do
líder em preencher necessidades, conduzir e extrair das pessoas os seus
melhores e mais contributivos comportamentos.
A esse conjunto de interações pessoais e interpessoais dá-se o nome de
comportamento organizacional, o qual, segundo Johann (2013), trata da
interação humana no ambiente interno das organizações com o propósito de
direcioná-la em torno de metas e desempenho. E pode ser modelado.
 Essa modelagem, evidentemente, passa pelo desenvolvimento da chamada
Inteligência Emocional, tema que abordaremos a seguir.

Desenvolvendo a inteligência emocional

Segundo Johann (2013), interações pessoais e interpessoais quando bem
exercidas pelo indivíduo no ambiente organizacional, fazem com que ele se
sobressaia na organização e liderança de equipes de trabalho, sirva de
mediador de conflitos, compreenda melhor os sentimentos e necessidades dos
demais, sendo empático e solidário sempre que necessário. A esse conjunto
de atributos, chamamos de inteligência emocional, a qual se diferencia dos
demais tipos – lógica, musical, espacial, cinestésica, entre outros – pela
natureza de envolver aspectos intra e interpessoais.
Esse novo conceito de inteligência surgiu com a publicação, em 1995, do
livro Inteligência emocional, de Daniel Golemann, a partir de pesquisas que
demonstravam que pessoas mais bem--sucedidas em suas carreiras não eram
as de maior coeficiente de inteligência (QI), nem tampouco os alunos com
melhores desempenhos acadêmicos, mas sim aqueles que conheciam e
exerciam controle sobre suas emoções, bem como se relacionavam muito
bem com os demais. Uma das causas desse insucesso se deve à tendência de,
ao longo da sua carreira, esses “gênios” passarem a apresentar certa
arrogância e falta de flexibilidade intelectual. Segundo Johann (2013), essa
inteligência emocional pode ser categorizada em torno de cinco habilidades, a
saber:
■ Autoconhecimento emocional: reconhecer as próprias emoções e
sentimentos quando ocorrem;
■ Controle emocional: lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a
cada situação que se apresente;
■ Motivação: dirigir as emoções em torno de um objetivo ou realização
pessoal;
■ Empatia: reconhecer emoções nos outros e colocar-se no seu lugar;
■ Relacionamentos interpessoais: interação com outros indivíduos,
utilizando competências sociais, tais como, apoio, negociação ganha-
 ganha, saber ouvir e motivar, entre outros.
Interessante esse modelo de comportamento, não é mesmo? E como
ninguém nasce com esses atributos, a boa notícia é que eles podem ser
aprendidos e desenvolvidos. Como sugestão, comece a usar sua inteligência
emocional com os seus colegas, com sua família, com sua equipe de trabalho
e em pouco tempo sua vida pessoal e profissional tomará novos e melhores
rumos.
Nessa linha de mudança comportamental, é hora de esmiuçar um dos
paradoxos mais fascinantes da liderança: como um líder que apenas exerce
influência sobre sua equipe consegue, via de regra, alcançar melhores
resultados do que um gestor tradicional que manda e desmanda, chegando às
raias do assédio moral?

Conceitos e papéis do líder: abordagens contemporâneas

O exercício da liderança envolve um grupo de pessoas que estão
pactuadas em torno de algum objetivo, seja ele vencer um jogo de futebol,
seja o de desenvolver um novo produto. Portanto, assumirá a liderança desses
grupos aquele membro que melhor influenciar todos na direção da meta
estabelecida.
Mas liderança vai muito além disso, é claro. Assim, para Macêdo e
colaboradores (2012:94), “liderança é a arte de educar, orientar e estimular as
pessoas a persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de
desafios, riscos e incertezas”. Aliás, esta última parte da definição explica por
que o líder acaba sendo a chave mestra dos incessantes e inconstantes
processos de mudanças tão presentes nessa sociedade do conhecimento, não é
mesmo? Desse modo, pode-se concluir que investir na sua formação e
desenvolvimento acaba sendo uma estratégia de alto retorno para as
organizações, embora a maioria dos investimentos e atenções costume ser
direcionada ao papel de gestor.
Idealmente, todos os postos-chave de uma organização deveriam ser
ocupados por líderes que também soubessem exercer funções de
gerenciamento quando necessário, implementar visão de curto prazo,
priorizar sistemas e processos, exercer controle, manter aquilo que já foi
conquistado, conforme aponta Bennis (1996). Entretanto, dadas a rapidez e a
intensidade de mudanças simultâneas que ocorrem no ambiente
organizacional, as competências que dão suporte a essas funções devem ser
cada vez menos enfatizadas se comparadas às de liderança. E as
competências requeridas são bem diversificadas: desenvolver pessoas, ser um
bom ouvinte, conseguir adesão à visão de futuro, inspirar confiança, correr
riscos, entre outras.
Para Covey (1996), gerenciar é uma visão dos métodos, a forma ideal de
alcançar algo. Já a liderança trabalha com as pessoas que farão com que os
objetivos sejam alcançados.
O autor também chama a atenção para a necessidade de que o líder
desenvolva múltiplas habilidades comportamentais e técnicas, vinculadas a
valores e atitudes, que lhe darão o devido suporte para encarar um ambiente
em que se alternam a ordem e o caos, típico da sociedade do conhecimento
em que vivemos.
Assim, não se deve confundir liderança com gerência, pois enquanto o
líder é reconhecido como tal graças às suas qualidades pessoais envolvendo
todos da equipe, o gerente exerce uma autoridade que lhe é trazida pelo
cargo/função que ocupa. O uso adequado da autoridade representa, por sinal,
uma importante competência que os líderes precisam desenvolver.
Segundo Macêdo e colaboradores (2012), não existe controvérsia sobre o
fato de que o líder deve exercer algum tipo de poder sobre os liderados que
formam sua equipe de trabalho, até porque é esse poder que dá suporte à
capacidade de influenciar pessoas a se comportarem como esperado. Para o
autor, os seis tipos de poder de influência comportamental nas relações
interpessoais são:
■ poder de coação (punição) – também chamado de poder coercitivo, é
aquele que faz com que uma pessoa se comporte de determinada maneira
para evitar ser punida pela outra;
■ poder de recompensa (gratificação) – o comportamento esperado acontece
em função da expectativa de uma gratificação que virá daquele que
 determinou a ação;
■ poder de referência (admiração) – deriva do respeito e da admiração pela
pessoa que está solicitando agir de tal forma;
■ poder de conhecimento (especialista) – fruto do conhecimento que detém
o líder sobre o assunto em questão e que é reconhecido pelo outro;
■ poder legítimo (instituído) – a obediência deriva da legitimidade do líder
em ocupar determinada posição, mesmo que não seja aceito pelo grupo;
■ poder de informação (impessoal) – diferente dos anteriores, o poder de
informação é impessoal, ou seja, não está na pessoa que o exerce, mas sim
no conteúdo da informação que é transmitida, independentemente da fonte
ou pessoa que emitiu.
É comum que o líder exerça, simultaneamente, diferentes tipos de poder
para influenciar cada um dos membros de sua equipe.
Para Macêdo e colaboradores (2011), quando o líder estiver investido de
posição hierárquica acima dos subordinados, passa a ter autoridade formal,
que confere poder posicional sobre os mesmos. Essa também é a colaboração
feita por Johann (2013) ao identificar ser a autoridade do cargo a forma de
poder mais usada pelos chamados gestores tradicionais. Entretanto esse poder
só será plenamente exercido se seu detentor for aceito pela outra parte. Já
responsabilidade trata da obrigação criada a partir do momento em que o
subordinado passa a responder por determinada parcela dessa autoridade. E
sempre é bom lembrar que o líder pode – e deve – delegar autoridade, mas
continuará detendo a responsabilidade final sobre o que o subordinado fizer
ou deixar de fazer. Assim, quem delega autoridade torna-se corresponsável
pelos atos da pessoa que escolheu para receber a delegação. A
responsabilidade será sempre compartilhada, e nunca transferida. A
delegação como ferramenta do líder deve ser feita, portanto, com muito
critério.
Para Graham (1997), as ideias de Mary Parker Follett a esse respeito são
mais inclusivas e amplas ao reconhecerem que cada membro do grupo tem
poder exclusivo e soberano, derivado da combinação de conhecimentos,
habilidades e experiências que possui. Assim, a função do gestor é ajudar os
membros do grupo a perceber que têm esse poder e unificar os poderes
individuais em um poder total do grupo. Como consequência, no lugar do que
poderia ser chamado o “poder sobre”, com o líder exercendo pressão sobre o
grupo, deve-se adotar o “poder com”, em que líder e liderados trabalham para
satisfazer as necessidades de todos.
São diversas as competências pessoais e interpessoais. Por isso,
Guimarães (2012) afirma que uma das grandes façanhas do líder, além de
obter adesão à visão de futuro, é conseguir trazer os antagônicos para a
sinergia e motivá-los a ser cooperativos e produtivos, bem como fazer com
que especialistas solitários trabalhem em equipe de forma produtiva.
Macêdo e colaboradores (2011) destacam que o cenário onde se
desenvolve o processo de liderança caracteriza-se pela necessidade de
enfrentamento de turbulências, incertezas e contradições. Na percepção dos
autores, diversos desses desafios estão diretamente relacionados a paradoxos
com os quais o líder precisa conviver:
■ ao tempo em que é necessário acompanhar o avanço tecnológico, é preciso
também ser mais humanista;
■ embora seja preciso diversificar o foco de atenção, buscando capacitar-se
em diferentes saberes, o líder necessita aprofundar cada vez mais o
conhecimento de sua área específica;
■ o aumento da competitividade do negócio precisa ser compatibilizado com
ações direcionadas para a integração e a cooperação;
■ a busca de qualidade tem de ser empreendida sem prejuízo da rapidez na
condução do processo produtivo;
■ o pensamento global tem de ser compatibilizado com a ação local;
■ a crescente virtualização das relações sociais e profissionais precisa
ocorrer juntamente com a harmonização do uso da tecnologia.
Não são fáceis, portanto, os desafios a vencer. A esses paradoxos, Johann
(2013) acrescenta a necessidade de o líder dar respostas adequadas à
complexidade existente no macroambiente das organizações, fruto das
mudanças conhecidas pela sigla Pesti (políticas, econômicas, sociais,
tecnológicas e internas, já comentadas no capítulo 2) e que vêm tornando
cada vez mais complexo o exercício da liderança. Ou você, leitor, acha que
um líder mais sênior consegue atuar com desenvoltura numa equipe em que
prevaleçam jovens da geração Y, que sonham ocupar rapidamente seu cargo,
de preferência a um toque no teclado do seu smarthphone?
Em decorrência dessa complexidade envolvida no exercício da liderança,
faz-se necessária a contínua capacitação dos líderes. Além das competências
já citadas, existem inúmeras outras que se tornam mais ou menos
significativas para o exercício da liderança, dependendo do tipo de empresa,
das características de sua cultura organizacional, do nível de maturidade dos
subordinados, da situação exposta, do tempo disponível para investir na
busca de soluções compartilhadas, enfim. Surge, então, a dúvida: que papel
desempenhar em determinadas circunstâncias?
Na investigação que deu origem ao livro Código da liderança, Ulrich,
Smallwood e Sweetman (2009) concluíram que 60% a 70% das competências
necessárias para construir lideranças eficazes são as mesmas, ou seja, os
líderes devem:
■ ser estrategistas (planejar o futuro e o caminho que será seguido);
■ ser executores (colocar ideias em prática);
■ ser gestores que sabem cativar, motivar e otimizar os talentos;
■ ser desenvolvedores de capital humano (investir e construir as próximas
gerações);
■ servir de exemplo (saber se colocar e se expor de forma adequada).
Os outros elementos essenciais representam de 30% a 40% para a
formação de um líder e estão relacionados à capacidade de ser um diferencial
no serviço prestado a investidores e/ou clientes externos.
Segundo Soto (2002), uma liderança de sucesso é relacionada a
comportamentos, habilidades e ações adequadas, e não a características
inatas. Assim, o líder deve utilizar três tipos de habilidades: as técnicas
(conhecimentos e capacidades em um processo ou técnica); as humanas
(saber trabalhar em equipe para obter os resultados desejados) e as
conceituais, ou seja, pensar em modelos, marcos diferenciadores e relações
com o ambiente que o cerca.
 Já com o modelo dos “oito papéis”, Quinn, Faerman e Thompson (2003)
buscam responder a esse questionamento a partir da definição de dois papéis
em cada um dos quatro quadrantes (pessoas/mudanças/metas/processos)
formados pelo cruzamento dos vetores que reúnem os opostos
controle/flexibilidade versus interno/externo, conforme ilustrado na figura 6.
Figura 6
OS PAPÉIS DO LÍDER

Fonte: Quinn, Faerman e Thompson (2003:65).

A figura 6 permite uma análise mais detalhada das características de cada

um dos oito papéis que o líder pode vir a assumir, decompondo-os nos seus
quadrantes e vetores:
a) quadrante pessoas: recomendando o emprego de mais flexibilidade e
voltado para o ambiente interno da organização, nesse quadrante aparecem
os papéis de:
■ mentor – preocupação em compreender a si mesmo e aos outros,
exercitar empatia e uma escuta ativa, reconhecer o esforço de cada um
e de todos, buscar desenvolver seus colaboradores, exercitando
processos de mentoria e coaching, são as exigências desse papel;
■ facilitador – estímulo à coesão da equipe em torno de propósitos
comuns, envolvimento de todos nas decisões e busca de soluções
negociadas para conflitos;
b) quadrante processos: ainda voltando seu olhar para o ambiente interno,
mas focado em controles, o líder pode exercer os seguintes papéis:
■ monitor – além da gestão dos processos e controles, deve ser capaz de
usar diferentes fontes de dados, bem como ser ágil na escolha das
informações mais relevantes para a tomada de decisão;
■ coordenador– respondendo pelos fluxos de trabalho, busca planejar o
que, quem, quando e como deve ser feito, de forma coordenada,
conduzindo projetos integrados, inclusive com outras áreas da empresa,
e proporcionando adequadas condições de trabalho a todos;
c) quadrante metas: formado por uma ênfase no controle de variáveis mais
externas, os papéis que podem vir a ser desempenhados pelo líder são:
■ diretor – mostra a direção a ser seguida, mesmo que não esteja no topo,
sabendo como agir e como comunicá-la aos demais, estabelecendo
metas e os meios para alcançá-la;
■ produtor – habilidade em criar e manter ambiente propício para o
trabalho produtivo de todos, cuidando da gestão de pessoas
(remuneração, segurança, equidade e fatores correlatos) e do controle
dos prazos.
d) quadrante mudanças: o desenvolvimento dos papéis a seguir destacados,
formados pela exigência de crescente flexibilidade para lidar com o
ambiente externo, torna-se crucial para a sobrevivência do negócio na
sociedade do conhecimento:
■ inovador – convivendo num ambiente em constante mutação, vencer
resistências próprias e de terceiros, apresentar novas propostas e
soluções, planejar as mudanças e obter adesão e comprometimento são
as exigências desse papel;
■ negociador – ser capaz de ouvir antes de falar, resolvendo divergências
através da negociação de acordos, usa o poder de persuadir ao invés de
mandar, e apresentar seus pontos de vista de forma clara e convincente.
É evidente que no mundo real dos negócios não existe um líder capaz de
exercer todos os oito papéis de forma eficaz o tempo todo. Importa, porém,
que cada um busque distinguir com clareza a necessidade de, em determinado
momento, ser mais voltado ao ambiente externo (papéis de
diretor/produtor/negociador/inovador) ou prestar mais atenção ao que está
ocorrendo no seu ambiente interno (papéis de
mentor/facilitador/monitor/coordenador). Reflexão semelhante deve ser feita
com relação ao uso de maior flexibilidade sempre que lidar com pessoas e
mudanças (papéis de facilitador/mentor/inovador/negociador), reservando o
emprego de maior controle (papéis de monitor/coordenador/diretor/produtor)
ao tratar de processos e metas.
Se você, leitor, retomar à figura 6, as ideias e definições aqui expostas
sobre “construção” dos papéis do líder propostas por Quinn, Faerman e
Thompson (2003) ficarão muito mais claras. Também é recomendável uma
releitura das chamadas polaridades, ou seja, papéis que se contrapõem entre
si e exigem muito equilíbrio na “passagem”. Por exemplo:
■ inovador (quadrante mudanças) x coordenador (quadrante processos);
■ diretor (quadrante metas) x mentor (quadrante pessoas).
Quinn, Faerman e Thompson (2003) também apontam que o excesso de
ênfase num determinado papel pode determinar prejuízos ao desempenho do
líder. Assim, o inovador pode passar a incentivar múltiplas e sucessivas
mudanças de rumo, gerando confusão; o produtor em excesso pode levar sua
equipe à exaustão física e psicológica; o facilitador pode não se dar conta das
discussões improdutivas que aparecerão por conta do incentivo à
participação, e assim por diante.
Na continuidade dessa afirmação de que o excesso de uma qualidade pode
vir a ser o defeito de um líder, você, leitor, poderá “construir” os demais
modelos. Que tal o desafio?
É importante destacar que, contrariando antigas crenças, sabe-se que
ninguém nasce líder e, portanto, as competências exigidas para tal função
podem vir a ser desenvolvidas.
Desse modo, há três abordagens tradicionais no estudo da liderança: a que
enfoca traços, a que focaliza comportamentos e a que considera situações,
conforme destacado na próxima seção.
Modelos de liderança: diferentes abordagens dos requisitos de
um líder
A chamada abordagem dos traços, hoje bastante contestada, prevê que
tende a exercer maior influência sobre indivíduos e grupos quem nasce com
determinados traços físicos (estatura, porte, força física), traços intelectuais
(entusiasmo, inteligência, adaptabilidade), traços sociais (cooperação,
relacionamentos), além de traços voltados para a execução de tarefas
(realização, persistência, iniciativa). Entretanto, como historicamente muitos
grandes líderes não apresentavam os tais traços e as mais de 100 pesquisas
realizadas nessa área não conseguiram validar essa hipótese, a abordagem dos
traços foi abandonada, ressaltando-se que alguns, entretanto, seriam
desejáveis, como iniciativa, empenho, integridade, autoconfiança, entre
outros (Vergara, 2010).
A abordagem comportamental desenvolveu-se com base em diversos
estudos sobre liderança promovidos a partir da década de 1950, com o
advento das teorias humanistas da administração (Ferreira et al., 2009).
Um dos precursores dessa abordagem foi Rensis Likert, o qual dedicou-se,
por mais de 40 anos, à realização de experiências e à análise de informações
obtidas em experimentos de outros estudiosos, buscando relacionar o sucesso
alcançado por determinadas organizações com o sistema de liderança por elas
adotado. Para Likert, existe um melhor estilo de gerência, o qual contribui
para a otimização do potencial humano nas organizações, favorecendo o
aumento da produtividade. Esse estilo seria o participativo, que teria base nos
seguintes pressupostos (Likert, 1971):
■ o gerente deve dar atenção e escutar os problemas dos liderados; estimular
o trabalho em grupo e o intercâmbio de ideias e dar ênfase ao alcance dos
objetivos (e não aos meios empregados);
■ deve haver um eficiente fluxo de comunicação com os liderados, de modo
que estes saibam o que está acontecendo e recebam informações sobre as
tarefas a executar. Os líderes, por sua vez, devem se mostrar receptivos a
informações;
■ as decisões devem ser tomadas de forma participativa, permitindo-se que
os envolvidos manifestem suas opiniões;
■ o bem-estar do indivíduo precisa ser buscado através do oferecimento de
melhores condições de trabalho;
■ a adequação tecnológica é importante, devendo os métodos de produção
mais avançados ser adotados sem demora;
■ a motivação dos trabalhadores deve ser favorecida por uma política
corporativa que encoraje e ofereça condições de trabalho adequadas para
que atinjam seus objetivos.
Kurt Lewin (1973) foi outro pioneiro dos estudos sobre estilos de
liderança, propondo a existência de três formas de liderar uma equipe:
■ estilo autocrático – adotado por líderes centralizadores, que tomam
decisões sozinhos, definindo responsabilidades e mantendo rígido controle
sobre todos os processos;
■ estilo participativo – o líder dá espaço para que os integrantes da equipe
participem da tomada de decisões, ouvindo opiniões e sugestões, bem
como delegando tarefas e dando feedback como referência;
■ estilo laissez-faire (ou liberal) – o líder deixa os integrantes decidirem
sozinhos sobre metas e métodos. Traduzido do francês, é o estilo “deixar
acontecer”.
Como opostos de uma reta, associavam-se líderes focados em tarefas com
o exercício de um estilo mais autocrático, enquanto do outro lado estariam os
líderes participativos, com mais ênfase nas ferramentas de relacionamento
(motivação, reconhecimento, consenso, entre outros). Mas ambos os estilos
não são opostos de uma reta e sim eixos de um sistema!! Portanto, eles se
combinam entre si e não são excludentes, ou seja, ora o líder pode ser mais
assertivo, ora mais incentivador, ora adota ambos os comportamentos, e
assim por diante. A essa combinação, Cavalcanti e colaboradores (2009)
chamam de visão bidimensional da liderança, como ilustrado na figura 7.
Figura 7
VISÃO BIDIMENSIONAL DA LIDERANÇA
 Entre os vários modelos dedicados a estudar a liderança e que adotaram
esse mix de maior/menor ênfase em tarefas x ênfase em relacionamentos,
podemos constatar a influência das variáveis situacionais que determinam a
escolha de um ou outro estilo e não necessariamente a vontade pessoal do
líder. E como na sociedade do conhecimento as mudanças acontecem muito
rapidamente, a essas novas contingências situacionais o líder deverá atender,
flexibilizando seu estilo de influência sobre a equipe.
Os partidários da existência de um melhor estilo de liderança, como
Rensis Likert, defendem o participativo como o tipo de líder que tende a
conseguir melhores resultados com suas equipes. Há, porém, autores que
advogam que o bom líder é aquele que sabe se comportar de forma adequada
a cada circunstância. Segundo essa percepção, denominada situacionista, ora
o líder pode ser mais assertivo, focado na realização das tarefas, ora mais
incentivador, ora adotar ambos os comportamentos, e assim por diante.

Teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard

Segundo Cavalcanti e colaboradores (2009), o modelo situacional traz à
tona a necessidade de o líder compatibilizar seu estilo conforme o nível de
maturidade de seus liderados, tanto no que diz respeito ao trabalho
(conhecimento, experiência, entrega, entre outros) quanto à maturidade
psicológica (iniciativa, responsabilidade e fatores similares). Ou seja, com
liderados de baixa maturidade, o estilo do líder deve ser mais controlador,
característica que deve ir amenizando em direção ao estilo participativo à
medida que a maturidade da outra parte for crescendo. E quando os liderados
alcançarem alta maturidade, demonstrando pleno domínio das funções,
iniciativa, responsabilidade e atitudes proativas, caberia ao líder delegar--lhes
plenamente a execução de suas tarefas, adotando, assim, o desafio embutido
no estilo liberal.
Os autores trabalham com dois vetores fundamentais de atenção dos
líderes no relacionamento com seus liderados: a orientação para as tarefas e a
orientação para os relacionamentos. A primeira representa o quanto o líder
precisa dedicar-se ao monitoramento das atividades produtivas, à supervisão
dos trabalhos desenvolvidos por sua equipe. A segunda diz respeito ao
envolvimento que ele mantém com seus liderados, ao apoio emocional que
procura lhes proporcionar. A figura 8 representa os quatro estilos básicos de
liderança propostos por essa teoria.
Figura 8
ESTÁGIO DE MATURIDADE X ESTILO DE LIDERANÇA

Fonte: Hersey e Blanchard (1986).

As características básicas de cada estilo estão a seguir detalhadas.

E1:Determinar – Seria o estilo gerencial adequado para situações em que a
maturidade dos liderados mostra-se baixa (M1), quando esses não
revelam capacidade nem vontade de assumir responsabilidades ou não são
competentes nem seguros de si. Como consequência, deve o gerente
oferecer orientação e supervisão claras e específicas para que possa ser
mais eficaz. É preciso definir as funções e especificar o que as pessoas
devem fazer, como, quando e onde. Se um comportamento de muito apoio
for utilizado com pessoas desse nível de maturidade, poderá ser visto
como permissivo, complacente e recompensador de baixos desempenhos.
Esse estilo implica um comportamento com baixa orientação para a tarefa
e baixa orientação para o relacionamento.
E2:Persuadir – Indicado para situações nas quais a maturidade dos liderados
esteja entre baixa e moderada (M2), quando os indivíduos não têm
capacidade e as habilidades necessárias, apesar de sentirem-se dispostos a
assumir determinadas responsabilidades. Nesse caso, deverá ser adotado
um comportamento diretivo, que possa compensar a falta de capacidade e,
concomitantemente, um comportamento de apoio que possa reforçar a
disposição e o entusiasmo demonstrados. Os autores explicam que a
denominação “persuadir” deve-se ao fato de que a maior parte da direção
ainda é dada pelo gerente. Porém o convencimento para que os liderados
adotem os comportamentos desejados é obtido mediante explicações e
comunicações bilaterais. Os indivíduos com esse nível de maturidade
geralmente aceitam as decisões quando entendem as razões que as
originaram e quando o gerente lhes oferece alguma ajuda e direção. Nesse
estilo está presente uma alta orientação, tanto para a tarefa quanto para as
relações.
E3:Compartilhar – É o estilo indicado para gerenciar pessoas com
maturidade entre moderada e alta (M3), que têm capacidade, mas não
estão dispostas a fazer o que o gerente propõe. Essa falta de disposição
ocorre, muitas vezes, em consequência da insegurança dos liderados ou,
em outros casos, da falta de motivação por parte deles. Em qualquer
dessas hipóteses, o gerente precisa apoiar os liderados para que utilizem a
capacidade que já possuem. É um estilo participativo, de apoio e não
 diretivo denominado “compartilhar”, porque o gerente e o subordinado
participam da tomada de decisão. Estão envolvidas, nesse caso, uma alta
orientação para o relacionamento e uma baixa orientação para as tarefas.
E4:Delegar – Indicado para gerenciar pessoas com alta maturidade, que
tenham capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Embora
possa competir ao gerente a identificação do problema, a responsabilidade
de executar os planos cabe aos liderados, os quais, por sua conta, decidem
como, quando e onde fazer as coisas. Sendo psicologicamente maduros,
esses liderados não necessitam de uma comunicação bidirecional especial
ou de comportamentos de apoio. Esse estilo envolve baixa orientação,
tanto para a tarefa quanto para as relações.
A liderança situacional é uma proposta polêmica, defendida por alguns e
questionada por outros. Uma das críticas que lhe podem ser dirigidas diz
respeito ao relativismo que seus autores tentam dar à avaliação do
desempenho gerencial. Hersey e Blanchard (1986) comparam o gerente
eficaz a um músico, que muda suas técnicas e métodos para obter os
resultados desejados. Tal comparação é questionável, porque o conceito de
“boa música” é extremamente relativo. Das sinfonias clássicas ao heavy
metal, existem pessoas com preferências distintas, sendo impossível
determinar qual o melhor estilo sem recorrer-se a uma extrema subjetividade.
Já o conceito de “eficácia gerencial” não apresenta a mesma relatividade,
podendo ser aferido por alguns critérios objetivos, tais como resultados
alcançados, índices de retrabalho, satisfação da equipe e cumprimento de
prazos e padrões de produção, entre outros.
Para Guimarães (2012), o líder deve atentar para o fato de que a
maturidade geral de um indivíduo ou de um grupo pode mudar em projetos
ou tarefas diferentes. Pessoas podem ser competentes e disponíveis numa
situação, mas incompetentes e sem iniciativa noutras, dada a insegurança
gerada por desconhecerem as novas tarefas.
Os defensores da liderança situacional destacam a importância dessa
proposta na capacitação do líder em saber usar o estilo mais adequado a cada
situação que se apresente, conceito que Hersey e Blanchard (1986) chamam
de adaptabilidade e que será tanto mais significativo quanto maior for a
amplitude, ou seja, o domínio que tenha sobre os quatro estilos E1/E2/E3/E4.
Esses dois conceitos permitirão ao líder fazer frente às mudanças de
comportamento dos seus liderados, dado que até mesmo um funcionário
avaliado como M4 pode, em consequência de problemas pessoais ou
profissionais, retroceder na curva de maturidade e passar a apresentar
comportamentos imaturos. Cabe ao líder, então, conversar e traçar estratégias
conjuntas e motivacionais que permitam que aquele bom funcionário volte a
apresentar alto desempenho.
É importante ressaltar que um dilema crucial para o líder consciente de
seu papel de mentor de outros líderes seja saber a hora de “soltar” seu
excelente funcionário, indicando-o para cargos e funções mais desafiadores
em outras áreas da empresa, sem pretender retê-lo de forma egoísta e com o
alto risco de perdê-lo para a concorrência. Essa capacidade de identificar
talentos, apoiar seu desenvolvimento e prepará-los para novos degraus em
suas carreiras será cada vez mais valorizada na sociedade do conhecimento,
especialmente nas empresas cujo ambiente é constituído de intensas e rápidas
mudanças e que vem contratando maciçamente jovens trainees da geração Y,
por exemplo, na área de tecnologia da informação.
A próxima seção destaca uma proposta de desenvolvimento de líderes que
pode auxiliar no entendimento dos desafios que surgem à medida que se
evolui na carreira gerencial e das competências que se fazem então
necessárias para os líderes.

Competências gerenciais requeridas: o pipeline da liderança

Charam, Drotter e Noel (2009) desenvolveram a proposta que
denominaram “pipeline da liderança”, partindo da constatação de que existe
uma forte carência de líderes preparados para enfrentar os desafios das
organizações contemporâneas. Na concepção dos autores, esse despreparo
para enfrentar as turbulências da nova era do conhecimento é uma realidade
gerada, em grande parte, pela falta de inclusão das políticas de
desenvolvimento de pessoas como estratégia de negócios. Levando-se em
conta que líderes são necessários em todos os níveis e lugares onde a
organização atua, essa escassez se torna crônica e ameaçadora, até
considerando o tempo e o esforço que devem ser investidos nessa formação.
A solução de “importar” líderes de fora esbarra nas dificuldades de esses
novatos absorverem a cultura, internalizarem seus valores e vencerem as
resistências à sua chegada, entre outros fatores que inviabilizam tal
procedimento como solução definitiva.
Pipeline significa, originariamente, duto usado para transporte de fluidos
como petróleo em grandes distâncias. Os autores do pipeline da liderança
adotaram essa metáfora destacando que o desenvolvimento das competências
de liderança representa um grande desafio: “O pipeline não é um cilindro
reto, mas um cano que se curva em seis pontos. Cada uma dessas passagens
representa uma mudança na posição organizacional” (Charam, Drotter e
Noel, 2009:15).
Assim, inspirada nessa proposta, cada empresa deve construir seu próprio
pipeline da liderança, originariamente proposto com seis passagens. Essas
passagens nada mais são do que transições para outro cargo de liderança
hierarquicamente acima, com requisitos mais elevados, com maior nível de
desafios, habilidades, conhecimentos e experiências. Os autores chamam a
atenção, todavia, para as dificuldades inerentes a cada passagem, destacando
que não se trata de um movimento natural de evolução, que há barreiras a
serem enfrentadas, as “curvas” que precisam ser vencidas para que o fluxo de
desenvolvimento prossiga, conforme demonstrado na figura 9.
Figura 9
O PIPELINE DA LIDERANÇA
Fonte: Charam, Drotter e Noel (2009:15).

Cada transição, ou “passagem” descrita pelos autores envolve importantes

desafios, conforme a seguir destacado.
■ passagem 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar outros – no início de
carreira, predominam os requisitos mais técnicos, cumprimento de prazos
e outras exigências. Se o jovem se destacar nessas entregas, torna-se
candidato a ser promovido, passando pela primeira passagem da liderança.
Já como gestores de primeira viagem, devem aprender a planejar o
trabalho, atribuir tarefas, orientar e controlar o trabalho dos outros. Existe
o risco de que, sem preparação para esse “enriquecimento das funções”, o
candidato se torne mais tarefeiro, em vez de alocar tempo aos outros,
ocasionando uma obstrução no pipeline;
 passagem 2: de gerenciar os outros para gerenciar gestores – abrindo mão
■ das tarefas individuais, o gestor deve ser capaz de distinguir liderados
capazes de realizar tarefas daqueles capazes de liderar. Nessa passagem,
deve começar a pensar um pouco além de suas funções e se voltar para as
questões estratégicas do negócio;
■ passagem 3: de gerenciar gestores para gestor funcional – o gestor deve
ser capaz de trabalhar em equipe com outros gestores funcionais e também
se tornar exímio estrategista, ampliando sua visão para o longo prazo.
Com maior maturidade gerencial, deve ser capaz de delegar a supervisão
de tarefas funcionais da sua área;
■ passagem 4: de gestor funcional para gestor de negócios – considerada a
transição mais gratificante e desafiadora entre todas as passagens, exige do
líder saber lidar com o elevado nível de autonomia de que passa a
desfrutar, dado que passa a ser responsável pela integração de várias áreas
funcionais, respondendo por resultados que devem converter-se em lucro.
Agora, depara-se com responsabilidades novas e desconhecidas mais do
que em qualquer outro nível. Basicamente, precisa aprender a deixar de
agir a cada segundo do dia e reservar tempo para reflexão e análise,
aceitando conselhos e feedback dos gestores funcionais que passou a
liderar;
■ passagem 5: de gestor de negócios para gestor de grupo – ampliando sua
capacidade de avaliação, o gestor deve considerar a complexidade de
gerenciar múltiplos negócios, pensando nos diferentes stakeholders. Deve
também agregar uma visão mais holística do todo, assumindo riscos cada
vez maiores ao lidar com um crescente nível de incertezas. Ao valorizar o
desempenho dos gestores de negócios subordinados a ele, estará
inspirando-os a dar o melhor de si. Deve ainda ser capaz de identificar
quais gestores funcionais estão prontos para serem promovidos a gestores
de negócios;
■ passagem 6: de gestor de grupo para gestor corporativo – trata-se de uma
passagem mais voltada para os valores do que para as habilidades, pois
nesse topo deve estar o líder visionário, que cuida para que o desempenho
trimestral não se afaste do alinhamento das estratégias de longo prazo.
 Deve se cercar de subordinados ambiciosos, que buscam altos níveis de
realização, mesmo sabendo que eles desejam seu cargo de CEO.
O pipeline foi dimensionado para grandes empresas. Assim, os autores
propõem uma simplificação para pequenas empresas, nas quais haveria
apenas as seguintes passagens: (a) de gerenciar a si mesmo (proprietário) para
gerenciar outros; (b) gestor funcional; e (c) gestor de negócios.
Segundo Charam, Drotter e Noel (2009), cada empresa deve definir seus
próprios requisitos de liderança para cada uma das passagens descritas acima,
o que facilita os processos de autodesenvolvimento, carreira, capacitação,
planejamento da sucessão, bem como o emprego de diferentes ferramentas de
RH nesses processos, tais como rodízio de funções, cursos e estágios,
coaching, entre muitas outras.
O modelo do pipeline da liderança também propicia um sistema de
mensuração das chamadas competências individuais, permitindo avaliar
quem teria condições de ocupar a vaga existente em cada nível. Assim, o
descarte de candidatos que não reúnem os requisitos específicos mantém o
pipeline da liderança desobstruído, até porque estimativa de potencial não
implica a certeza de um desempenho efetivo, não é mesmo?

Dilemas de um ex-aluno que virou diretor

Vamos chamá-lo de Alfredo, um dos milhares de alunos que já cursaram o MBA em
Gestão Estratégica de Pessoas, e que gerenciava uma área interna de um banco de
investimentos que reproduzia praticamente todos os processos existentes nas filiais
espalhadas pelo estado de São Paulo.
Por conta desse conhecimento e preparo prévio, em meio ao processo de expansão
regional, sempre que havia a decisão de abrir mais uma filial, a diretoria pedia que ele
indicasse os seus melhores funcionários para virem a ser os novos gerente e
subgerente da mesma. Alfredo fazia essa indicação um pouco contrariado, pois
internamente, para dar conta das próprias metas e rotinas, tinha de começar tudo de
novo, ensinando funcionários inexperientes, estimulando-os a aprender e buscar novos
desafios, dar feedback, corrigir erros, desenvolver seu grau de maturidade funcional e
pessoal, enfim. Mas também sabia que não podia reter para si os funcionários “prontos”,
dada a possibilidade de ficarem desmotivados e até pedirem demissão do cargo.
A par disso, ele próprio sentia-se desmotivado, pois ninguém parecia reconhecer sua
contribuição para o sucesso da estratégia de expansão do banco, à medida que mais de
 80% dos atuais gerentes e subgerentes de filiais tinham saído da sua área. E essa falta
de reconhecimento fez com que, numa reunião geral de gerentes e diretores na qual
tratava da abertura de mais uma nova filial – e mais duas vagas à espera das
indicações de Alfredo, é claro – que ele, pela primeira vez, se permitiu externar em voz
alta sua contribuição estratégica ao processo, citando nominalmente, um por um, os
outros 18 líderes que havia formado e entregado ao banco nos últimos três anos. Ao
olhar de surpresa da diretoria, seguiu-se o aplauso de pé dos 18 gerentes presentes à
reunião. Emocionado, Alfredo agradeceu, sentindo-se finalmente reconhecido como um
líder capaz de formar outros líderes.
Na semana seguinte, chamado à sala da diretoria, finalmente teve o reconhecimento
institucional, pois foi convidado para assumir a recém-criada diretoria adjunta de
expansão, com o desafio de cuidar de todas as etapas de definição/instalação/operação
das novas agências durante seus primeiros seis meses de operação.

Aliás, prezado leitor, você percebeu que, mesmo sem essa intenção e
conhecimento sobre modelos teóricos, Alfredo tinha montado o próprio
pipeline de liderança, investindo no desenvolvimento dos seus liderados, tal
como foi visto anteriormente?
Entre os diversos papéis que competem aos líderes, um que se destaca
como de maior importância é a capacidade de favorecer a motivação de seus
liderados. Esse é, no entanto, um grande desafio, como veremos na próxima
seção.

Principais desafios enfrentados: a motivação como ferramenta

da liderança
Se um dos paradoxos da liderança é que, ao contrário do gestor que
manda, o líder que influencia consegue alcançar resultados até melhores, a
pergunta que se impõe é: como ele alcança essa proeza?
A resposta está no grau de comprometimento que ele consegue extrair de
cada pessoa de sua equipe, comprometimento esse que está diretamente
associado ao nível de motivação de cada um e de todos. E como cada
indivíduo pensa e age de forma diferente, também seus “motivos para a ação”
variam no tempo e no espaço, tornando ainda mais difícil a tarefa do líder em
provocar motivação de forma duradoura e contributiva. Partindo do princípio
de que a motivação é uma força gerada internamente e que pode aparecer em
função dos estímulos externos recebidos (Vergara, 2010), pode-se perceber
que o líder, ao satisfazer determinadas necessidades de cada um dos seus
liderados, está atuando diretamente sobre seu grau de motivação e
comprometimento. E que, ao não fazê-lo, só terá como resposta apatia,
envolvimento apenas parcial e temporário, frustração, insegurança...
Ferreira (2012) chama a atenção para a existência de determinadas
estruturas de produção que primam por “massacrar” os trabalhadores nelas
envolvidos, tanto física quanto emocionalmente, e esses trabalhadores
adquirem doenças, envelhecem precocemente ou ficam estressadas por
motivos profissionais. Para muitos, trabalhar é uma penosa obrigação,
cumprida a contragosto, visando à subsistência. Assim, torna-se muito
relevante o estudo da motivação no ambiente de trabalho, de modo que as
pessoas encontrem recompensas e satisfação provenientes do seu esforço e
não se sintam mais constrangidas a trabalhar apenas por obrigação ou para
sobreviver.
Para manter elevados os níveis de motivação da equipe, vejamos a seguir
dois – entre muitos outros – modelos teóricos clássicos que explicam por que
o líder tem de prestar atenção ao preenchimento das carências e necessidades
dos seus liderados.
Um modelo muito conhecido foi proposto por Abraham Maslow em seu
livro Motivation and personality, publicado originalmente em 1954. Trata-se
de uma teoria ainda muito atual, que procura explicar o comportamento
humano a partir da busca que cada indivíduo tende a empreender para
satisfazer suas necessidades.
No Brasil, a teoria de Maslow foi difundida a partir de uma pirâmide que
estabelece uma hierarquia entre cinco níveis distintos de necessidades
humanas, conforme destaca Johann (2013):
■ nível 1: necessidades fisiológicas básicas – relacionadas à sobrevivência e
perpetuação da espécie, como dispor de água, alimentos para comer, casa
para morar, praticar sexo, sustentar a família, entre outras;
■ nível 2: necessidades de segurança – relacionadas à proteção contra
ameaças e privações, tais como manter o emprego, fazer seguros, poupar,
 dispor de plano de saúde e aposentadoria, comprar moradia própria, entre
outras;
■ nível 3: necessidades sociais – fazer parte de grupos e equipes, ter amigos,
compartilhar conhecimentos, afeição, participar de eventos;
■ nível 4: necessidades de autoestima – ser reconhecido, ter prestígio, status,
ser elogiado, respeitado, receber promoção na carreira escolhida, por
exemplo;
■ nível 5: necessidades de autorrealização – vencer desafios, realizar
projetos pessoais e profissionais de alto significado, participar da tomada
de decisões, inovar, entre outras.
Segundo Costa (2005), os dois primeiros níveis de necessidades são
básicos, primários, e, por esse motivo, colocam-se na base das motivações
comportamentais, já que se procuram satisfazer as carências na ordem
apresentada. Ou seja, inicialmente as primárias e, posteriormente, as três
secundárias, que se posicionam no topo da pirâmide.
Já Cavalcanti e colaboradores (2009) apontam que a hierarquia das
necessidades não é rígida, podendo existir exceções nessa ordenação. De
qualquer forma, muitas ações e políticas de gestão de pessoas podem vir a ser
oferecidas de modo a preencher as necessidades individuais e coletivas da
equipe, desde que não se pense que elogiar e reconhecer o trabalho de alguém
poderá substituir salário, por exemplo. Nessa linha, Vergara (2010) alerta
que, para um grupo que esteja com fome, de nada adiantará promover
interações sociais, pois somente um bom lanche é que irá satisfazer esse nível
de necessidades, não é mesmo?
Para Johann (2013), embora todas as pessoas almejem chegar lá, são
poucas as que conseguem preencher plenamente suas necessidades de
autorrealização, um misto de realização de seu potencial, saúde mental e
devoção ao trabalho (ou aos seus projetos de vida) que as torna altamente
eficazes. Inclusive, ao estudar as pessoas autorrealizadas, Maslow descobriu
que a motivação pode ter origem na deficiência (querer o que ainda não
atingiu) ou no crescimento. Essa hipótese se confirmou a partir da observação
de que pessoas envolvidas em atividades que lhes traziam realização pessoal
passavam a querer outras mais, de forma crescente, por ser esse um processo
recompensador e excitante. Interessante essa ideia, não é mesmo, leitor?
Talvez estejam aí as razões inconscientes da excessiva dedicação dos
chamados workaholics ao trabalho.
Já Ferreira (2012) enumera várias críticas que podem ser feitas a essa
visão, como desconsiderar as diferenças conjunturais, culturais e individuais
que podem fazer com que um tipo de necessidade se destaque das demais ou
que as mesmas surjam numa ordem distinta daquela que Maslow propôs.
Será que uma necessidade realmente só se manifesta depois de a outra estar
satisfeita?
Sampaio (2009) fez uma cuidadosa revisão dos estudos desenvolvidos por
Maslow e demonstrou que temos cometido alguns sérios equívocos em
relação àquilo que ele propôs. Além das cinco necessidades já mencionadas,
Maslow trabalhou com outras duas, que foram sumariamente suprimidas da
famosa pirâmide erroneamente atribuída a ele. Tal pirâmide, na verdade, foi
elaborada por algum de seus admiradores, que a batizou como de Maslow por
estar inspirada em suas propostas.
Uma delas é a necessidade de saber e entender, que representa “um desejo
de entender, de sistematizar, de organizar, de analisar, de procurar por
relações e significados, de construir um sistema de valores” (Maslow,
1954:97). Esse tipo de necessidade foi bem destacado por diversos estudiosos
da abordagem humanista da administração, com destaque para Mary Parker
Follett, pioneira dessa abordagem, já citada em capítulos anteriores. Para
Follett, uma das maiores causas de desmotivação e resistência dos liderados
às ordens recebidas de seus líderes era o não entendimento de suas razões.
Ela propôs a chamada “despersonalização das ordens”, que consistia em dar
ênfase à importância de cada direcionamento passado à equipe,
descaracterizando-o de um simples capricho do líder para uma real
necessidade da organização (Ferreira e colaboradores, 2009). Na sociedade
atual, em que os trabalhadores estão cada vez mais instruídos e críticos,
mostra-se de grande importância atentar a essa necessidade.
O outro tipo de necessidade apontada por Maslow e esquecida na famosa
pirâmide é a estética. Relaciona-se esse tipo de necessidade à beleza,
simetria, inteireza e ordem, sendo, segundo seus estudos, valores encontrados
nas mais diversas culturas. De fato, tendemos a valorizar mais uma
organização quando nela encontramos um ambiente limpo, organizado e
agradável. A boa estética nos dá uma sensação de seriedade e modernidade.
Não à toa ganhou muita popularidade a ferramenta da qualidade conhecida
como 5S, baseada na difusão de cinco sensos, envolvendo limpeza,
ordenação, saúde, autodisciplina e utilização. A aplicação dessa ferramenta
costuma conduzir a um ambiente de trabalho com melhor estética, e isso
normalmente é percebido de forma muito positiva pelos trabalhadores.
Segundo Costa (2005), outra proposta que ganhou expressiva aceitação
tanto no ambiente acadêmico, quanto no mercado profissional foi a de
Frederick Herzberg. Esse psicólogo apresentou, em 1968, os fundamentos de
uma teoria que verdadeiramente revolucionou o conceito de motivação, até
porque explicava determinados comportamentos humanos que passaram a ser
alvo de questões que são construídas e aplicadas até hoje em pesquisas de
clima organizacional.
Também conhecida como teoria da motivação-higiene, Herzberg buscou
saber o que pode levar uma pessoa a se sentir extremamente satisfeita ou
extremamente insatisfeita no trabalho, inicialmente partindo da premissa de
que esses dois estágios seriam opostos. Sua grande contribuição, entretanto,
foi descobrir que, na verdade, havia dois distintos fatores atuando sobre o
grau maior ou menor de satisfação/insatisfação e que podiam influenciar de
forma isolada ou conjunta a motivação do colaborador. Ou seja, a
compreensão da força de cada um e de ambos os tipos de fatores passava a se
tornar crítica caso o líder pretendesse influenciar o desempenho e a
produtividade da sua equipe, e as próprias políticas de gestão de pessoas da
organização!
Conforme destaca Johann (2013), Herzberg contribuiu para que se
pudesse perceber uma clara distinção entre insatisfação e desmotivação.
Assim, enquanto a insatisfação é decorrência do atendimento precário dos
chamados fatores higiênicos (por estarem no ambiente da organização), a
desmotivação, a falta de empenho pode estar sendo gerada pela ausência dos
aspectos mais ligados à realização do colaborador no cargo que ocupa,
fatores que o autor chamou de motivacionais.
Costa (2005) alerta que os fatores higiênicos foram assim classificados por
compreenderem os elementos ambientais que determinam as condições no
local onde se realizam as atividades. São exemplos desse fator aspectos como
benefícios, condições físicas e ambientais de trabalho, conforto, segurança,
relações interpessoais, limpeza, estilos de liderança, políticas e regras da
empresa, e até salário. Se esses fatores não estiverem presentes, o colaborador
se sentirá insatisfeito com sua vida profissional.
Mas, por que a presença garantida de todos esses fatores não faz com que
as pessoas trabalhem com mais empenho e dedicação? Simplesmente porque
os elementos capazes de gerar esse esforço adicional, que Herzberg chamou
de motivacionais, estão ligados ao conteúdo do cargo e às funções exercidas e
não ao ambiente de trabalho e às práticas de RH.
Assim, para Johann (2013), por serem intrínsecos, os fatores
motivacionais envolvem a percepção do colaborador sobre a importância do
que está fazendo, os desafios que recebe, bem como o reconhecimento
profissional, as chances de assumir novas responsabilidades, de crescer na
carreira e de estar a caminho da sua autorrealização. Nessa classificação,
chama a atenção para o fato de que salário é fator associado a
satisfação/insatisfação, mas remuneração variável pode ser associada a
motivação (ou desmotivação, quando inexistente), na medida em que trata de
reconhecimento pelo esforço de atingir metas e desafios. Interessante, não?
Resta perguntar, então, quem seria o grande responsável por criar esses
desafios, reconhecer e oportunizar novas e crescentes responsabilidades no
cargo de cada pessoa. Se você respondeu que é o líder, acertou! E observe,
prezado leitor, que esses fatores motivacionais é que levam à maior
produtividade individual e coletiva nas equipes, e são gratuitos, dependendo
de atitudes e não de vultosos investimentos em benefícios, melhorias no
ambiente, entre outros.
Por outro lado, Vergara (2010) contribui com essa análise de “buscar
culpados”, afirmando que satisfação/insatisfação é uma questão de ego, pois
as pessoas atribuem seus sentimentos de satisfação a seus próprios talentos e
os de insatisfação às “forças ocultas”, ao inimigo que está lá fora. Como
Herzberg não considerou essa situação, vem a ser uma das críticas ao seu
modelo.
A emblemática proposta de Herzberg de que para criar motivação na
equipe não adianta melhorar benefícios e até salário, mas sim criar novos
desafios, aumentar responsabilidades, reconhecer os melhores desempenhos,
entre outros fatores, suscitou a dúvida: como o líder deveria proceder, então?
O próprio autor deu a saída, sugerindo a adoção de um processo de
“enriquecimento do cargo”, ou seja, gradualmente substituir as tarefas mais
rotineiras e simples por outras de maior grau de desafios e responsabilidades.
Aliás, esse processo pode ser realizado de forma vertical, agregando às
funções básicas outras de maior complexidade. Por exemplo: um operador
que recebe um treinamento e passa a “ouvir” barulhos e a fazer a manutenção
preventiva de sua máquina. Quando o líder interfere na variedade de funções
que seu funcionário passa a dominar, tem-se o enriquecimento do cargo
horizontal, muito útil para criar, por exemplo, a figura do operador
polivalente, aquele que domina a operação de vários tipos de máquinas
dentro de uma mesma célula de produção. Como a lei trabalhista permite,
dentro de determinadas condições, o pagamento diferenciado para
funcionários com desempenhos comprovadamente acima da média, a
proposição desse desafio – e reconhecimento – gera motivação.
Você, leitor, já tentou esticar um pedaço de corda? E um pedaço de
elástico? Por conta dessa analogia, o enriquecimento dará melhores
resultados nos cargos daqueles colaboradores mais dispostos a aceitar
desafios e crescentes responsabilidades. Se você já sabe quem são... E veja
que interessante: ao propor a troca ordenada de funções por outras mais
enriquecidas, Herzberg estava utilizando princípios da gestão por
competências, mesmo antes de esse processo de gestão de pessoas vir a ser
conhecido mundialmente. E se recuarmos ainda mais no túnel do tempo,
encontraremos em Fayol, no início do século passado, talvez as primeiras
menções a esse enriquecimento, sabia?
Com relação à proporcionalidade das funções – técnicas, contábeis,
comerciais, de segurança, financeiras –, Fayol (1990) afirmava que, à medida
que sobe na hierarquia de uma empresa, o funcionário deveria dar menor
ênfase a essas funções e ir adquirindo conhecimentos e desenvolvendo
práticas pertinentes à chamada função administrativa (planejar metas do seu
setor/organizar recursos disponíveis/comandar pessoas/coordenar
atividades/controlar resultados). Ou seja, deveria direcionar seus esforços
para adquirir competências de gestor, de líder e abandonar gradativamente
suas habilidades como técnico, como especialista. Gestão por competências,
na sua essência, há mais de 100 anos!
Outro fator primordial para o favorecimento da motivação, bem como para
a superação de vários outros desafios gerenciais, é a manutenção de um
sistema eficaz de comunicação, conforme abordado na próxima seção.

Comunicação interpessoal e corporativa

Dentre as principais missões dos líderes, destaca-se a de manter uma
comunicação eficiente e eficaz com suas equipes. Afinal, communicare em
latim tem o sentido de tornar comum, repartir, associar. Ou seja: não há como
se pensar em uma equipe sinérgica e produtiva sem uma excelente
comunicação. A dimensão da eficiência está associada à clareza do processo,
ao bom entendimento, pelos receptores, do que foi transmitido pelos
emissores. Já a eficácia relaciona-se ao alcance dos impactos desejados (por
exemplo: convencer os liderados da importância de uma determinada
mudança ou comprometê-los com as metas corporativas). Ambas são
igualmente importantes, portanto.
Nesse contexto, destaca-se o endomarketing, que representa os esforços
sistemáticos que uma organização pode desenvolver visando estabelecer um
relacionamento produtivo, saudável e duradouro com seus funcionários. Da
mesma forma que o marketing busca identificar e satisfazer as necessidades
dos clientes, o endomarketing procura compreender as expectativas e
demandas dos trabalhadores e definir maneiras de melhor atendê-las. Para
tanto, diversas ações podem ser empreendidas, mas uma das mais
importantes, sem dúvida, é a manutenção de um sistema adequado de
comunicação corporativa. Algumas características básicas desse sistema são
aqui tratadas, mas, antes, vamos detalhar melhor como deve ser a
comunicação interpessoal.
Para ser adequada, a comunicação precisa ser assertiva, qualidade que está
associada a uma manifestação clara, firme e respeitosa do posicionamento do
emissor. Diferencia-se da postura passiva, que ocorre quando uma pessoa se
abstém de emitir sua opinião ou o faz de forma tímida, insegura. Também se
distingue da manifestação agressiva, relacionada a uma forma de expressão
pouco gentil, exasperada. O líder que costuma se comunicar de forma passiva
tem dificuldade em influenciar a equipe, tendendo a ser percebido como
“fraco” e despreparado para a liderança. O que interage de forma agressiva,
por sua vez, pode até constranger os interlocutores a seguir suas orientações,
mas terá grande dificuldade em manter um clima organizacional favorável à
motivação e ao comprometimento dos liderados. Vejamos, então, alguns
cuidados básicos que precisam ser observados.
Um dos aspectos que devem ser considerados é que a comunicação ocorre,
muitas vezes, de forma involuntária. É importante que tenhamos consciência
disso para que não passemos mensagens indevidas por meio da postura
corporal, do olhar ou da expressão facial, canais mais comumente
relacionados a esse tipo de comunicação. Nem tudo o que sentimos deve ser
expresso para outras pessoas. É preciso cuidado com o que, sem querer,
transmitimos aos interlocutores. Por outro lado, um líder deve ficar atento ao
que os membros de sua equipe comunicam de forma involuntária, pelos
mesmos canais já destacados. Muitas vezes, os liderados não se sentem à
vontade para expressar determinados sentimentos, mas acabam
demonstrando-os de forma indireta. Estar atento aos sinais enviados pelos
interlocutores é, portanto, uma qualidade importante.
Também é essencial entender que a comunicação só se efetivará de forma
adequada se forem utilizadas palavras e comportamentos compartilhados de
forma comum por todos os envolvidos no processo. Uma mesma expressão
pode ter sentidos muito distintos, opostos mesmo, de uma pessoa para outra.
Diferenças culturais, etárias, de nível educacional ou regionais podem causar
mal-entendidos e constrangimentos quando não são observadas.
 Outra questão da maior importância diz respeito à coerência entre as
palavras e os atos do líder. Poucas coisas prejudicam tanto a credibilidade de
uma pessoa como agir de modo incompatível com o discurso que profere.
Manter atitudes corretas e coerentes é uma forma importante de transmitir
confiança e segurança aos liderados.
Devemos estar atentos, também, às barreiras que podem se manifestar,
causando limitações e distorções no processo comunicacional. Vamos
abordá-las a partir de duas perspectivas: a do emissor e a do receptor.
Comecemos pelas dificuldades de expressão como, por exemplo, textos mal
escritos, má dicção e erros de concordância, dentre outras manifestações
similares. Como emissor, não é aceitável que um líder incorra nesses
problemas. Quem deseja seguir carreira gerencial precisa investir na correção
de suas eventuais deficiências. Cursos de oratória e de comunicação escrita
podem ajudar nesse sentido. Por outro lado, quando estamos na condição de
receptores de uma mensagem enviada por uma pessoa que manifeste tais
deficiências, devemos nos esforçar para prestar atenção e captar a mensagem
em si, a despeito da precariedade com que está sendo transmitida. Primeiro,
porque todos merecem ser respeitados e, depois, porque o que está sendo dito
pode ser interessante e necessário. Nesse caso, concentrar-se no conteúdo e
não na forma é o que precisa ser feito.
Falta de carisma é outro fator que pode dificultar o processo de
comunicação. Pessoas carismáticas são aquelas que conseguem prender a
atenção dos interlocutores, pois se expressam de modo interessante,
cativante. Não se trata de nenhum dom extraordinário, que não possa ser
desenvolvido. Os cursos de oratória, já comentados, também ajudam a
enfrentar essa barreira com medidas como treinar a variação do tom de voz
(ao invés da fala monocórdia); falar em ritmo adequado (nem lento nem
rápido demais e variando conforme o momento); adotar uma postura corporal
adequada e movimentar as mãos, sem exageros, reforçando o que se está
falando. O mesmo já dito em relação às dificuldades de expressão vale aqui:
os gestores e os que estão se preparando para essa carreira precisam enfrentar
essa limitação, caso a possuam. Por outro lado, no papel de receptor, o bom
líder deve saber ouvir com atenção e valorizar a opinião de pessoas sem
carisma.
Outra barreira bastante comum é o medo de expressar opiniões, o que faz
com que o indivíduo se abstenha de manifestar o que pensa, temendo a
reação do interlocutor. Quando no papel de emissor, temos que evitar essa
barreira lembrando--nos de que, se nos calamos diante de algo que nos
incomoda, além de abrir mão do nosso direito de manifestação, deixamos de
contribuir com o crescimento das outras pessoas. Claro que é preciso cuidado
com a maneira com que nos expressamos e que, em alguns momentos, é
preciso calar-se, deixando, como se diz, “o sangue descer”. Não é apropriado
falar certos assuntos na hora em que surge o desejo, sendo melhor esperar
uma oportunidade adequada.
Pensando agora na condição de receptor, é importante jamais deixar
nossos interlocutores intimidados, temerosos de manifestarem opiniões
contrárias às nossas. Quando isso ocorre, prejudicamos o nosso crescimento,
o enfrentamento de nossos pontos de melhoria. Se reagimos mal a críticas,
seja com palavras ou expressões faciais de desagrado, passamos uma
mensagem clara aos interlocutores – “não gosto de ser criticado” – levando-
os a se absterem de nos dar feedbacks que apontem falhas que cometemos ou
expressem algum desconforto.
Suposições arraigadas, preconceitos, também representam uma barreira
que pode se manifestar, prejudicando fortemente o processo comunicacional.
Se a comunicação possibilita o entendimento de situações e o conhecimento
de pessoas, tal barreira distorce nosso discernimento, fazendo com que
enxerguemos o mundo de forma distorcida. Pessoas preconceituosas, além de
prejudicar seus relacionamentos interpessoais, perdem grandes oportunidades
de aprendizado e tendem a exercer uma liderança inadequada, gerando
conflitos e frustrações nas equipes que supervisionam.
Por outro lado, devemos nos lembrar que não temos como controlar as
outras pessoas e que muitas delas são preconceituosas. Dessa forma, há
situações nas quais devemos evitar determinados comportamentos, que
podem gerar percepções indesejáveis nos interlocutores. Por exemplo, é certo
que a roupa que vestimos não revela nosso caráter ou competência, sendo
antes uma escolha pessoal relacionada ao nosso gosto. No entanto, se vamos
fazer uma apresentação para um grupo e nos vestimos de modo muito
informal em meio a outros que trajam vestimentas bem formais, poderemos
ser taxados de relaxados ou outros adjetivos depreciativos. Assim, devemos
ser prudentes na forma como agimos para não despertar preconceitos.
Juízos precipitados ocorrem quando o receptor chega a conclusões antes
de ouvir tudo o que o emissor tem a dizer ou sem examinar todas as
informações disponíveis sobre determinado assunto. Em um mundo marcado
pela escassez de tempo, no qual normalmente nos sentimos sobrecarregados,
há uma tendência à pressa na interpretação dos estímulos comunicacionais
que recebemos. Essa prática precisa, todavia, ser combatida, pois pode nos
levar a muitos equívocos. Há, por exemplo, pessoas que costumam começar
um discurso fazendo determinadas afirmações para, em seguida, rebatê-las.
Nesse caso, se não prestamos atenção até o fim, se reagimos somente pelo
início da fala do interlocutor, podemos ter um entendimento oposto ao que
ele pensa.
Da mesma forma como nos referimos à barreira anterior, os preconceitos,
vale lembrar que não controlamos as outras pessoas e várias delas podem ter
essa característica de formular juízos precipitados. Assim, não vale a pena
usar, em nossas falas, esse recurso de afirmar algo para em seguida
contradizê-lo. Também é recomendável começar qualquer palestra ou
intervenção do modo mais caprichado possível. Os primeiros momentos de
uma exposição são cruciais para conquistar apoio ou angariar antipatia de
quem nos ouve. Um recurso interessante é iniciar com um breve resumo das
coisas mais importantes que serão ditas a seguir para, na sequência, as
detalhar. Repare que é assim que fazem os jornalistas ao redigir suas
matérias: no primeiro parágrafo de uma reportagem encontramos um resumo
de tudo o que virá a seguir, estimulando o leitor a permanecer atento para
obter mais informações sobre os tópicos apresentados.
Desinteresse ou distração representam mais uma barreira prejudicial à
comunicação. Na posição de receptores, temos que nos esforçar para prestar
atenção quando interagimos com outras pessoas. Buscar um local adequado,
com menos interferências e distrações ajuda. Um macete que podemos adotar
quando estamos especialmente cansados ou com dificuldade de nos
concentrar, é repetir mentalmente o que o outro está dizendo. Isso evita que
nosso pensamento fique vagando enquanto outra pessoa fala conosco.
Precisamos nos lembrar que não prestar atenção nos outros é um
comportamento extremamente desagradável, que pode passar ao interlocutor
uma péssima imagem a nosso respeito. Quando estamos interagindo com um
liderado, esse problema é ainda mais grave, podendo gerar um sentimento de
rejeição, desprestígio e baixa autoestima, desestimulando-o a se manifestar.
Conhecidas as principais barreiras que podem se manifestar nos processos
comunicacionais, vamos tratar agora de outro tema de grande importância: o
feedback. Trata-se de uma ferramenta essencial para o melhor entendimento
de nós mesmos, das pessoas com quem convivemos e das situações nas quais
nos envolvemos. A necessidade de dar e receber retornos avaliativos se dá em
função da diversidade de percepções que possuímos. Cada um tem uma
forma própria de interpretar a realidade. Um mesmo comportamento que
podemos julgar adequado pode causar rejeição em outras pessoas. O líder que
não se mostra aberto às críticas perde grandes oportunidades de readequar seu
comportamento às expectativas de sua equipe. Quando não se esforça para
oferecer feedback aos liderados, deixa de contribuir com o seu crescimento e
a correção de posturas indesejáveis.
Mas não basta estar disposto a oferecer feedback. É preciso que o façamos
de um modo adequado para que sejam alcançados bons resultados, sob pena
de, em alguns casos, gerarmos efeitos opostos aos desejados. Antes de mais
nada, é preciso ter em mente que o bom feedback é um presente que
oferecemos ao outro, um auxílio precioso para seu crescimento e a superação
de suas limitações. Devemos ter nesse momento, portanto, o mesmo capricho
e cuidado que temos quando escolhemos, preparamos e entregamos um
presente às pessoas de quem gostamos.
Importante destacar que o uso abusivo dessa ferramenta tende a desgastá-
la e a reduzir seus impactos. Seja um elogio ou uma crítica apontando pontos
de melhoria, a repetição excessiva, a banalização do seu oferecimento,
prejudicam sua aceitação e tendem a gerar resistência nas pessoas envolvidas.
Assim, vale a pena deixar para se manifestar quando tivermos algo realmente
importante a dizer. Dessa forma, o impacto tenderá a ser maior.
Preparar-se bem antes de oferecer um feedback é uma medida bastante
recomendável. Vale a pena refletir sobre o que vamos dizer e anotar os
pontos mais importantes, para que não sejam esquecidos. Escolher um
momento oportuno também é fundamental, assim como buscar um local
reservado, se for o caso de destacar um ponto fraco (os elogios podem e
devem ser feitos em público). Olhar nos olhos do interlocutor também é
muito importante, pois transmite segurança e sinceridade. Outra
recomendação é começar destacando os pontos positivos da pessoa antes de
apontar alguma fraqueza, o que fará com que ela se sinta mais à vontade e
menos ameaçada. O uso de uma abordagem assertiva também é
indispensável: não devemos ser ríspidos, agressivos, tampouco tímidos,
inseguros, passivos.
Uma técnica muito positiva é formular perguntas ao interlocutor, fazendo
com que reflita por si só sobre os problemas que queremos destacar.
Indagações do tipo “como você acha que seus colegas se sentiram em relação
a esse seu comportamento?” costumam ser mais eficazes do que quando
oferecemos respostas prontas. Tanto nas afirmações que fazemos quanto nas
perguntas que formulamos, devemos dar ênfase ao fato de que a crítica não é
em relação à pessoa em si e sim ao seu comportamento, bem como na
intenção construtiva que temos ao oferecê-la.
Pensando agora na posição contrária, não de quem oferece e sim de quem
recebe um feedback, é preciso que saibamos valorizar a coragem e a
iniciativa de quem nos critica, em especial se for um liderado. Um dos
aspectos marcantes da cultura brasileira é a dificuldade para apontar
problemas no comportamento dos outros, a insegurança para manifestar o
desagrado com algo, principalmente quando se trata de algum superior
hierárquico. Quando não tomamos os devidos cuidados, acabamos por
desestimular a crítica leal e construtiva. Como as insatisfações que poderiam
ser expressas na forma de feedbacks não costumam desaparecer por si
mesmas, elas tenderão a se manifestar de formas prejudiciais, como fofocas e
maledicências.
 Demonstrar interesse em ouvir, prestar atenção no interlocutor e não o
interromper são algumas medidas importantes. Vale a pena também explicitar
nossa concordância com o que for dito e que estiver de acordo com nossa
percepção, demonstrando, dessa forma, que sabemos reconhecer nossas
necessidades de aperfeiçoamento. Podemos, é claro, discordar daquilo que
julgamos inadequado nas críticas recebidas, mas precisamos fazê-lo de modo
tranquilo, explicando nosso ponto de vista e demonstrando que respeitamos
as opiniões do interlocutor mesmo quando não nos identificamos com elas.
Esses cuidados, além de estimular as outras pessoas a continuar contribuindo
para o nosso crescimento, são sinais de segurança e maturidade, que
fortalecerão nos outros uma visão mais positiva sobre nós.
Vemos, assim, nos diversos pontos aqui destacados, a importância
fundamental da comunicação e os principais cuidados que precisamos
assumir para que ela seja efetiva. Praticar a comunicação assertiva é um
importante desafio, que precisa ser enfrentado a cada dia para que tenhamos
relacionamentos positivos e alcancemos melhores resultados.
Pelo aqui exposto, podemos perceber que a comunicação, seja ela
interpessoal ou corporativa, presencial ou virtual, ajuda a fortalecer os laços
de parceria dentro das equipes, especialmente entre o líder e seus liderados,
não é mesmo?
A próxima seção aborda um desafio que precisa ainda ser superado nas
organizações: a expansão do papel reservado às mulheres no ambiente de
trabalho, em especial no exercício de cargos de liderança.

Mulheres e a liderança do século XXI: um desafio ainda maior

Desde o final da II Grande Guerra, quando as mulheres americanas que
substituíam homens nas fábricas e escritórios se recusaram a voltar para casa
e assumir o papel de “rainha do lar”, vem sendo crescente o papel das
mulheres no mercado de trabalho, como já vimos em capítulo anterior. Como
as pesquisas apontam que, em muitos países, na média, as mulheres possuem
maior escolaridade que os homens e têm inúmeros atributos valorizados pelo
mercado de trabalho, o questionamento sobre igualdade de salários e de
oportunidades de carreira vem ganhando força, a ponto de se tornar um dos
grandes desafios da sociedade do conhecimento, sem dúvida.
Tom Peters (2004:110) apontou que “a liderança desejada na Nova
economia tem atributos femininos que vão desde maior capacidade de
relacionamento e aprendizado até o respeito à intuição”. Realmente, as
pesquisas mostram que as mulheres têm uma sensibilidade emocional maior
para conduzir os problemas da equipe, estimulando a cooperação e o
consenso, ao invés do confronto. Atuando simultaneamente em diferentes
atividades e compromissos, no estilo de liderança mais feminino prevalecem
as questões éticas e o compartilhamento de informações como características
tão marcantes, a ponto de serem consideradas a “reserva de liderança do séc.
XXI”, nas palavras de Peters (2004:112). Essas qualidades se contrapõem a
um modelo de gestão mais masculino, baseado nas regras, no poder, na
hierarquia, na competição e na tomada de decisões mais rápidas e de forma
cartesiana. Nenhum estilo é melhor que o outro, pois isso dependerá da
situação, motivo pelo qual recomenda-se a homens e mulheres que aprendam
a ser bons líderes uns com os outros.
Mas se você, prezado leitor, perguntar ao grupo de mulheres que estão em
sua sala de aula (ou em sua empresa) com quem elas gostam mais de
trabalhar, não se surpreenda em ouvir que elas preferem trabalhar com... os
homens! Eis aí mais um paradoxo da liderança.
A mudança que se faz necessária na atribuição de papéis gerenciais às
mulheres não deve ser percebida como uma necessidade isolada. Na verdade,
temos pela frente grandes desafios, como esperamos ter deixado claro ao
longo deste capítulo.
Para Covey (1996), o papel do líder no século atual não é apenas fazer a
gestão da mudança, mas preparar o próprio futuro, dentro de um cenário que
se modifica constantemente e que ele deve liderar. Com a universalização da
mudança, na qual todos recebem os impactos das transformações, os líderes
precisam estar à frente das mesmas e não ser atropelados por elas. O líder
deve ter a capacidade de atuar em uma realidade em que a ordem e o caos
convivem e na qual múltiplas habilidades mostram-se necessárias, tanto
comportamentais quanto técnicas. Essas habilidades, ancoradas em valores e
atitudes, é que permitirão que o líder atue nesse ambiente ambíguo.
Para Cheshire (2012), modelos de liderança do passado oferecem
orientação limitada para o contexto das empresas do futuro. Uma nova forma
de mundo empresarial e de seus líderes está surgindo, integrando consciência,
cultura e natureza, além de incluir arte, ética, ciência, meio ambiente, saúde,
valores pessoais, sabedoria coletiva e know-how técnico.
E todo esse novo pensar – e agir – passa por dois caminhos: preparar
líderes para o amanhã, mas também proporcionar experiências diferenciadas
que ajudem os atuais ocupantes de altos cargos que porventura ainda estejam
em suas zonas de conforto a sair dela. Afinal, como mostra Oliver-Evans
(2012), da Global Leadership Network, nossa espécie habita esse planeta há
mais de 100 mil anos; no entanto, chegamos a esse equilíbrio precário em
poucos séculos, sem a opção de olhar para o lado e deixar que as gerações
futuras resolvam o problema. Mas essa mudança de atitude só começará a
acontecer quando cada líder, por menor que seja sua área de influência,
decidir que deve começar a promover mudanças em si mesmo, a combater
seus próprios preconceitos, a envolver os outros na visão de um mundo
melhor. Esse passa a ser o grande desafio da liderança na sociedade do
conhecimento!
Finalizando este capítulo, vamos tratar, na próxima seção, de algumas
teorias e modelos de liderança que auxiliam no entendimento dos desafios
enfrentados pelos gestores, destacando, de forma crítica, que a realidade
gerencial é complexa e desafiante.

Outras contribuições no estudo da liderança

Estudando os modelos de liderança, pode parecer que, dominando
algumas ferramentas, o gestor possa passar a ser um líder. Mas não é bem
assim...
Para que esse quadro fique mais completo (e complexo), abordaremos
agora outros modelos muito presentes nas organizações e que os autores vêm
se dedicando a analisar com mais cuidado, até por conta das mudanças
organizacionais que os novos cenários da sociedade do conhecimento vem
exigindo.
Um dos modelos, muito difundido, é a liderança carismática. Trata-se de
um sistema de liderança fortemente baseado nas características de
personalidade do líder, conforme percebidas pela equipe. Autoconfiança,
habilidade de articulação, fortes convicções e comportamentos geralmente
fora do habitual, entre outras competências, são citados como fundamentais
para o exercício eficaz da liderança.
Maximiano (2004) completa que, além de inspirador, o líder carismático
costuma ser visto pelos liderados como transformador, revolucionário e
renovador. Sua capacidade de comunicar bem a visão e a direção a ser
seguida, sua disponibilidade em romper com os padrões e forte interação com
os liderados fazem do líder carismático um forte agente de mudanças.
Cavalcanti e colaboradores (2009) alertam, entretanto, para os riscos de
que esse estilo apaixonado de conduzir as coisas ao redor do líder possa
conter certo narcisismo e dificuldade em ouvir as pessoas que o cercam. E
quando os problemas começarem a surgir, para manter sua imagem, ele
poderá alegar que “não sabia”, que “ninguém o alertou”...
Robins (2000) destaca que pode até acontecer de o líder não possuir tais
qualidades na intensidade desejada, mas o que impacta de fato seu
desempenho é a forma como é percebido pelos liderados. Essa característica
revela outra limitação desse modelo: sua base repousa sobre aspectos
fortemente subjetivos, de difícil verificação e que podem se alterar de forma
súbita. Trata-se, portanto, de uma abordagem que, a despeito de sua
popularidade, manifesta fragilidades.
Liderança visionária é outro termo frequentemente empregado nas
organizações contemporâneas. Parte tal proposta do pressuposto de que
pessoas de visão conseguem ir além das limitações do dia a dia das
organizações, projetando ações concretas para atingir futuras metas. Assim,
quando essas “pessoas especiais” ocupam cargos executivos e conseguem
transmitir essa imagem aos demais, seria criado um campo de forças capaz de
energizar e motivar todas as instâncias da organização, mobilizando
habilidades, competências e talentos em torno de sua concretização
(Cavalcanti et al., 2009).
Essa visão do futuro, segundo Johann (2013), poderá se transformar num
propósito estratégico desde que:
■ seja desafiante na percepção da maioria dos funcionários;
■ tenha uma data para seu atingimento;
■ forme um slogan/palavra de fácil memorização por todos;
■ contenha indicadores que sinalizem quais as metas que, ao serem
alcançadas, materializam essa visão de futuro.
Lembrando que essa visão deve ser renovável, Johann (2013) cita o
exemplo da Copacol, cooperativa localizada no oeste do Paraná com cerca de
6 mil funcionários, cujo presidente, em 2005, criou o slogan DNA Copacol
1/40/5 como indicativo das metas que seriam alcançadas até 2008, ano da
comemoração dos seus 45 anos de existência:
■ D (desempenho): 1 bilhão de reais de faturamento/ano;
■ N (natureza): 40 rios reflorestados (mata ciliar);
■ A (Aliança): 5 mil crianças e adolescentes, filhos dos agricultores
associados e da comunidade de Cafelândia atendidos pelos programas
educacionais da cooperativa.
Também pode ser destacada a proposta da liderança transformacional.
Para o melhor entendimento dessa abordagem, mostra-se necessário fazer a
distinção com a chamada liderança transacional.
Robbins (2000:42) define os líderes transacionais como aqueles “que
conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por
meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas”. Ou seja,
aqueles que cuidam das transações que acontecem em sua área de influência.
Em contrapartida, os líderes transformacionais são aqueles “que inspiram
seus seguidores a transcender os próprios interesses e que são capazes de
causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados” (Robbins,
2000:65). Ou seja, são exímios em desafiar cada um a ir mais além do
exigido para atender as tarefas do dia a dia.
 Ao conseguir fazer isso, os líderes transformacionais se tornam mais
eficazes do que os líderes transacionais, pois, enquanto a ligação destes
últimos com os liderados é pautada na existência de uma relação de troca, de
recompensa pelo bom desempenho (Whitaker, 2009), os primeiros exercem
forte empatia e vão além, dando atenção individualizada a cada membro da
equipe, fazendo-os sentir orgulho de participar da missão.
Conforme visto, o líder transacional se aproxima mais do perfil do gerente
que tem o papel de manter o funcionamento da organização sem preocupação
em mudar o status quo. Segundo Cavalcanti e colaboradores (2009), esses
líderes usam um poder manipulativo baseado na promessa e concessão de
recompensas para alcançar os resultados organizacionais desejados. Com
isso, a relação entre líder e liderado é pautada no interesse de troca, no qual o
líder usa um poder manipulativo baseado na promessa e concessão de
recompensas para induzir as pessoas. Já o liderado, ao condicionar
recompensas para fazer o que a organização espera, comporta-se de maneira
calculista, e provavelmente não aceitará facilmente mudanças nesse padrão.
Robbins, Judith e Sobral (2010) acrescentam que os indivíduos liderados
por líderes transformacionais buscam metas mais ambiciosas e são mais
alinhados com os objetivos estratégicos organizacionais, causando grande
impacto, especialmente em pequenas empresas privadas.
Outra abordagem que tem se destacado no cenário dos estudos de
liderança é a do líder que trabalha na perspectiva do coaching, que representa
um processo focado em ações que elevam o desempenho de um indivíduo (ou
grupo de indivíduos), produzindo mudanças positivas e resultados crescentes.
A palavra coach foi tomada emprestada do meio esportivo e significa
técnico ou treinador do time. Nas equipes esportivas, esse profissional tem a
função de incentivar e ajudar os atletas a alcançarem os melhores resultados,
através do desenvolvimento de novas habilidades. Na sua origem, a palavra
coache vem do inglês medieval, significando carruagem, ou seja, levar algo,
transportar, favorecer a saída de um estado atual para um estado mais
satisfatório. Esta palavra foi adaptada para coach e exemplifica bem o que o
treinador de uma equipe esportiva, assim como um líder, deve fazer.
 Esse tipo de líder procura atuar como promotor e inspirador do
autodesenvolvimento dos liderados, ensinando-os a aprender por si e a
apresentarem resultados. Deve esclarecer os propósitos do negócio e o
resultado desejado e, a partir disso, desenvolver seu staff por meio de
métodos e conteúdos que permitam a obtenção desses resultados e o
preenchimento dos gaps de competência.
Finalizando este capítulo, no qual vimos diversos conceitos e desafios da
liderança, vale destacar que não podemos cair na armadilha de considerar que
o trabalho gerencial é sempre baseado em decisões racionais e controláveis.
Paulo Roberto Motta destaca que a ideia de um dirigente racional, sistemático
e analítico tem se propagado em muitas abordagens teóricas. Subjacente a
ela, está o pressuposto de que os processos decisórios são constituídos por
fluxos de produção e análise de informações que determinam a escolha das
opções mais favoráveis ao alcance dos objetivos corporativos. Alerta, porém,
que: “o que se tem verificado nas últimas décadas, no entanto, é que a
complexidade, hostilidade e imprevisibilidade do ambiente externo às
empresas tem ampliado o conjunto das decisões não programadas” (Motta,
2004:55).
Na mesma direção vão os estudos de Morin (1999), que destaca, na
chamada teoria da complexidade, que a maioria dos problemas encontrados
na sociedade atual caracteriza-se pela natureza multidimensional,
polidisciplinar e transversal que possui. Os modelos tradicionais de análise da
realidade, entre os quais podemos incluir diversas abordagens do estudo da
liderança, sendo constituídos por pretensas certezas, revelam-se simplistas e
inadequados.
Esperamos, portanto, caro leitor, que você compreenda as diversas teorias
aqui expostas como fornecedoras de insights e não como “receitas de
sucesso”, as quais caracterizam tantos livros que poderíamos chamar de
“autoajuda empresarial”. As abordagens que estudamos podem nos fornecer,
sem dúvida, subsídios para a análise dos desafios que cercam a função
gerencial. Tal análise precisa, entretanto, ser desenvolvida sempre de forma
crítica e não ingênua.
 Conclusão

Os processos de transição tendem a ser complexos e desafiadores. Isso vale

para uma pessoa, uma organização ou uma nação. Sempre que ocorrem
mudanças profundas, faz-se necessária a adaptação de todos os envolvidos a
uma nova situação, requerendo-se, em decorrência, a incorporação de ideias
diferentes e o aprendizado de práticas alternativas. Com a sociedade
ingressando na chamada era do conhecimento no espaço de umas poucas
décadas, os desafios a vencer são bastante significativos.
O mundo de hoje é extremamente complexo. Como vimos, o ambiente
social, econômico, político, cultural e tecnológico apresenta uma gama
diversificada de ameaças e oportunidades, encontradas, muitas vezes, de
forma contraditória e paradoxal. As organizações de trabalho precisam, em
decorrência, buscar novos modelos de gestão, que se revelem mais adaptados
aos tempos atuais.
Procuramos, nesta obra, destacar alguns importantes desafios encontrados
no ambiente social e corporativo contemporâneo. Conforme procuramos
demonstrar, o contexto fundamental no qual se inserem as mudanças
atualmente observadas é o advento da chamada sociedade do conhecimento.
Os modelos de gestão, as estratégias corporativas e as práticas gerenciais
precisam ser compreendidos a partir das características próprias desse tempo,
repleto de possibilidades, limitações e contradições. Bem diferente daquele
que encontrávamos há algumas décadas.
Quando surgiram os primeiros estudos sistemáticos da ciência
administrativa, as organizações estavam inseridas em um contexto de maior
padronização, previsibilidade e simplicidade. A eficiência do processo de
produção era praticamente o único requisito para uma empresa ter sucesso em
um mercado carente de uma série de produtos e com baixa concorrência. As
primeiras teorias e as práticas tradicionais do que hoje chamamos de gestão
de pessoas revelavam fragilidades e uma abordagem simplista dos problemas
humanos nas organizações.
Com o passar do tempo, ampliou-se a percepção de que o ser humano é
muito mais complexo do que uma simples “mão de obra”, que os
trabalhadores possuem também sentimentos e visão crítica. Surgiram, então,
estudos sistemáticos sobre a dimensão psicológica e social das relações
trabalhistas, visando ao oferecimento de condições mais adequadas à
motivação e ao envolvimento dos trabalhadores com os objetivos
corporativos. Posteriormente, ficou claro que não adianta abordar de forma
isolada os desafios da gestão de pessoas. É preciso buscar-se modelos de
gestão que criem um ambiente mais propício ao aprendizado individual e
organizacional. Sendo o conhecimento, atualmente, o maior patrimônio de
uma organização, gerenciá-lo de modo eficaz é indispensável.
Um dos desafios que os gestores precisam enfrentar é superar práticas de
gestão que, mesmo tendo sido bem-sucedidas no passado, hoje são
anacrônicas e desalinhadas com o mundo complexo no qual vivemos.
Gerenciar processos de mudança de modo adequado é fundamental, portanto.
Entre os elementos que contribuem para a complexidade agora observada
no gerenciamento de pessoas, destaca-se a expansão de novas formas de
relações trabalhistas, como a terceirização, o teletrabalho e a contratação de
profissionais como pessoas jurídicas. As práticas de gestão de pessoas
tradicionalmente utilizadas com trabalhadores de carteira assinada precisam
ser readaptadas para atender às especificidades de cada uma dessas
modalidades. O mesmo ocorre nas empresas mais diretamente envolvidas em
processos de globalização, devido aos diversos impactos causados a seus
trabalhadores. Nessas empresas, diversos profissionais são designados para
trabalhos no exterior e a forma como os processos de expatriação e
repatriação são promovidos tende a trazer significativos impactos na
adaptação dos trabalhadores e na sua produtividade.
 Outro desafio é a convivência de duas gerações com valores e expectativas
bem distintos. Enquanto a maioria dos gestores faz parte da chamada geração
X, grande parte dos trabalhadores é da geração Y. Se a relação entre líder e
liderados sempre foi desafiante, agora se tornou ainda mais complexa. A
adoção de alguns cuidados pode, conforme destacamos, favorecer o melhor
enfrentamento desse desafio.
Para enfrentar os desafios aqui destacados, a gestão de pessoas tem
passado por importantes transformações, procurando alinhar-se com as
estratégias corporativas e promover a conciliação entre os interesses
individuais e os objetivos organizacionais. A gestão de pessoas
descentralizada, com os especialistas dessa área assumindo o papel de
consultores internos, é uma das possibilidades que se descortinam para a
superação dos desafios atuais.
Especial atenção devem merecer também os líderes, a quem cabe um
papel de destaque na condução dos processos de gestão de pessoas. São
diversas as abordagens sobre a natureza da liderança e os estilos de
supervisão que devem ser adotados. É preciso conhecê-las, adotando-se
aquela que se revelar mais adequada às características da organização na qual
vai ser aplicada e melhor alinhada com as demais práticas corporativas. O
desenvolvimento da inteligência emocional representa, como vimos, outra
necessidade para os gestores, visando ampliar sua capacidade de liderança.
Sem qualquer pretensão de lhe oferecer, caro leitor, respostas prontas às
questões que você certamente possui diante de tudo o que está ocorrendo no
mundo, nas organizações e na gestão de pessoas, esperamos ter contribuído
para sua reflexão. Se é verdade que não existem receitas de sucesso, também
é certo que não se mover, não se atualizar e acomodar-se com o que sempre
foi feito é uma verdadeira “receita de fracasso”.
Desejamos, a cada um que nos acompanha nessa jornada de construção de
uma melhor compreensão dos problemas e possíveis caminhos da gestão de
pessoas contemporânea, coragem para ousar, experimentar e persistir.
Conforme abordamos no livro, conhecimento é um bem que precisa ser
construído o tempo todo. Tomara que os insumos aqui apresentados sejam
úteis a vocês!
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 Os autores

Victor Cláudio Paradela Ferreira

Doutor em administração pela Escola Brasileira de Administração Pública
e de Empresas (Ebape) da Fundação Getulio Vargas (FGV). Possui
experiência profissional no campo da administração, atuando como
empresário, diretor, gerente, analista e consultor em organizações privadas e
na administração pública direta e indireta. É autor/coautor de cinco livros e
diversos artigos científicos. É professor da Universidade Federal de Juiz de
Fora (UFJF) e professor convidado do FGV Management desde 1992.

Antônio Raimundo dos Santos

Doutor em engenharia de produção pela Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC) e mestre em filosofia das ciências humanas pela Pontifícia
Universidade Católica (PUC) de São Paulo. É autor/coautor de quatro livros.
Atualmente é o diretor de educação e coordenador do Mestrado Profissional
em Governança e Sustentabilidade do Instituto Superior de Administração e
Economia (Isae) da Fundação Getulio Vargas (FGV). É professor convidado
do FGV Management desde 2004.

José Eduardo Nasser

Mestre em ciências e tecnologia da informação pela Universidade do
Estado de São Paulo (Unesp). Sua experiência profissional inclui funções
diretivas em multinacionais nas áreas de marketing, tecnologia da informação
e varejo. Atualmente é consultor organizacional, conselheiro de empresas e
professor convidado do FGV Management. É autor de livros e artigos
científicos e palestrante em várias convenções no país.

Maria Elizabeth Pupe Johann

Mestre em administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFRGS), graduada em administração pela Universidade do Vale do Rio dos
Sinos (Unisinos). Ex-chefe de departamento e coordenadora de cursos de
pós-graduação e extensão da Unisinos. Ex-membro de comissões
verificadoras do Ministério da Educação e Cultura (MEC). Diretora do
Centro Interamericano de Capacitação e Desenvolvimento Humano.
Coordenadora acadêmica do MBA Gestão Estratégica de Pessoas da
Fundação Getulio Vargas. Coautora do livro Aspectos comportamentais da
gestão de pessoas e do livro Gestão de pessoas. Professora convidada do
FGV Management.