CAPITULO – І FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

. 11 PROBLEMA

A gestão de Recursos Humanos, tema do nosso trabalho, é um campo de

intervenção que toma uma importância cada vez mais considerável nestes
últimos anos no mundo de negócio moderno.

Mas, no nosso país o conceito global de gestão de recursos humanos ainda

não está completamente integrado, nem nos seus princípios, nem nas suas
políticas e práticas, mesmo se existe um sentimento real, embora ainda
difuso, de aderir às novas praticas.

A sua trajectória nas Empresas, desde recrutamento até a saída, passando

pelas sucessivas afectações, evolução da remuneração, gestão de carreiras,
o desenvolvimento humano e clima corporativo, é condicionada por muitos
factos, que constituem um lote quotidiano de preocupações cruzadas dos
responsáveis e dos trabalhadores, suscitando situações negativas de índole
económica, social e psicológico.

Qual é, de facto, o problema concreto que se coloca nas Empresas

Angolanas?

Nestes últimos anos, temos vindo acompanhar declarações de muitos

dirigentes e responsáveis de Empresas, no cerne das quais a força de
trabalho excedentária constitui o ponto central e candente.

Quando isso ocorre, constatamos que o próprio mercado de emprego tende

cada vez mais caracterizar-se pela ausência de mecanismo de transparência
no que toca os procedimentos de recrutamento, o que conduz as vezes a um
problema de selecção viciada, a noção do mérito é, muitas vezes, posta de
lado ao detrimento as relações pessoais, privilegiadas como critério
determinante na selecção de candidatos. O que cria os desfuncionamentos
ao nível de atribuições do emprego em desfavor dos candidatos mais
competentes.

Paralelamente a isso, constatamos também que, Como tentativa de se

regular tais situações, as Empresas tendem cada vez mais a desmistificar
toda importância dada ao posto de trabalho, recorrendo à noção de
competência como forma de corresponderem às exigências actuais.
Enquanto que a preocupação maior devia ser a de não suprimir os postos
nem de considerar as competências de uma forma isolada, mas manter estas
duas variáveis numa adequação e por conseguinte rever as politicas de
modo a tomar em conta as expectativas, as aspirações e os projectos
individuais, sabendo que a eficácia do trabalhador no seu posto de trabalho
é largamente dependente da sua motivação.
 Estas preocupações, uma vez postas à mesa de discussões, os discursos
mantidos pelas partes parecem divergentes: às profundas mudanças do dito
mundo do trabalho angolano e das condições de vida melhor veiculadas no
discurso dos empregadores se sobrepõem os de trabalhadores, cuja
tematização faz transparecer uma determinada descalçadura entre as
políticas e as práticas, acusando os procedimentos utilizados na apreciação
da situação de Recursos Humanos de irrealista.

Como consequência disso, a frustração, insatisfação, desmotivação e o

desespero tomam conta dos trabalhadores supostos tocados.

À luz de que antecede, colocamo-nos um determinado número de

perguntas:

Como as políticas em matéria de gestão de recursos humanos são encaradas

nas empresas públicas?

A integração, actualização e o desenvolvimento de trabalhadores

dependem ou não da qualidade das políticas da empresa, aplicadas em
matéria de recursos humanos?

A desmotivação, a insatisfação e a frustração dos trabalhadores, que o

texto faz menção, são reflexos ou não das políticas inadequadas das
empresas em matéria de recursos humanos?

As políticas da empresa em matéria de recursos humanos e as

consequências decorrentes são ou não condicionadas pelos avanços
tecnológicos?

1.2 Importância do Estudo

Os problemas de gestão de Recursos Humanos nas Empresas angolanas são

vários. Os que são levantados por nós não são os únicos que os afligem.

A resolução destes problemas e muitos outros conclamam a participação de

todos quanto envolvidos com a problemática de inovações do mundo da
gestão das organizações em geral e das políticas de Recursos Humanos em
particular, onde inúmeros desafios apontam para a necessidade de criação
de novas propostas de actuação, mudança de atitudes e comportamentos

É um tema de estudo de suma importância porquanto nos obriga a fazer

uma peritagem sobre as políticas e o ambiente psicossocial do trabalho que
se vive nas Empresas, com pretensão de contribuir na busca dos elementos
indicativos e excitativos sobre os quais será possível reflectirem e
operarem-se as mudanças no âmbito de gestão e do funcionamento dos
recursos humanos.
1.3 Objectivos da pesquisa

Preocupados com os problemas que afligem os Recursos Humanos,

circunscrevemos os seguintes objectivos:

1.3.1 Objectivo Geral

Sendo estudantes de psicologia, interessados pelo tema, objectivamos

desvendar os factores que estão na base de frustração dos trabalhadores e
adquirir dados tantos quantos gerais sobre o assunto, afim de melhor
proporcionarmos a nossa contribuição para o reforço da capacidade de
actuação na matéria para o bem dos homens e da Empresa

1.З. 2 Objectivos específicos

Para a nossa pesquisa, o conjunto de perguntas anteriormente colocadas por

nos, são questionamentos sobre as imponderações constatadas no
funcionamento dos Recursos Humanos nas Empresas e visam
especificamente os seguintes propósitos:

- Analisar os procedimentos e políticas de recursos humanos utilizadas nas

empresas públicas angolanas com vista a determinar os constrangimentos
vividos

-Apontar as políticas que está na base da tensão entre os trabalhadores e

hierarquia ou a Direcção da empresa;

-Determinar as consequências das políticas tanto para os trabalhadores

quanto para a Empresa;

-Sensibilizar os gestores de recursos humanos sobre as políticas e

estratégias que garantem uma melhor adequação entre o trabalhador e o
posto ocupado, bem como o clima corporativo e o equilíbrio psicossocial;

-Contribuir para uma gestão de recursos humanos de qualidade, garantindo

a melhor eficácia, quer para o trabalhador, quer para a empresa;

1.4 Formulação de hipóteses

Toda pretensão de realizar um trabalho de pesquisa parte de alguns

pressupostos que, posteriormente, submetem-se à verificação.

Em consonância com os nossos objectivos, consideramos que a melhor

maneira para uma empresa manifestar uma verdadeira consideração aos
seus trabalhadores, é prestar-lhes uma atenção face às exigências mais
sensíveis para o seu desenvolvimento. Com base nesta consideração,
deduzem-se as seguintes hipóteses:
H1. A integração, actualização e o desenvolvimento de trabalhadores
dependem da qualidade de políticas da empresa, aplicadas em matéria de
gestão de recursos humanos;

H2.Quando as políticas da empresa em matéria de recursos humanos não

são adequadas, a insatisfação e a frustração serão os fenómenos mais
observados;

H3.As políticas da empresa em matéria de recursos humanos e as

consequências decorrentes, são condicionadas pelos avanços tecnológicos

1.5 Delimitação e Limitação do estudo

O tema do nosso estudo é intitulado as políticas de gestão de recursos

humanos nas empresas angolanas. Tendo em conta que as mais importantes
foram criadas nos períodos aproximados dos pós independência e onde os
problemas de gestão são os mesmos, entendemos circunscrever o nosso
estudo no Banco Nacional de Angola.

Os resultados da nossa pesquisa são susceptíveis de erros involuntários que

podem vir a diminuir a sua validade científica. Por isso eles não devem ser
considerados como sendo resultados de um trabalho acabado.

Se assim acontecer, as criticas dos leitores são bem vindas, pois

contribuirão para melhorar os nossos trabalhos a posterior.
Cap.2 – Fundamentação Teórica

2.1- Definição de termos e conceitos

Gostaríamos iniciar o nosso trabalho, definindo os termos e conceitos com

vista a facilitar a compreensão do nosso leitor.

Política: Segundo Jean DIVERREZ, “a política é a arte de governar todo o

agrupamento humano. E, este autor entende que só há política quando
existe uma visão clara dos objectivos a atingir e a procura deliberada do
meio de os alcançar” (i)

Para TERRY& FRANKLIN, “A política revela as intenções do dirigente

para o futuro, define o domínio no qual as decisões devem ser tomadas e
explicita a orientação geral que foi aprovada e que deve ser seguida,
definindo os domínios da sua aplicação.” (2)

Quanto a nós digamos que, há sempre num dado momento, numa empresa,
uma política. Com ou sem razão, boa ou má, implícita ou explicita, esta
pode ser considerada como o resultado do bom senso, da prática, da
experiência ou do hábito. Pode também ser compreendida e aceite pelo
pessoal ou, pelo contrário imposta, e pode ou não atingir os seus objectivos.

Em suma, podemos dizer que, uma politica é uma guia de conjunto, oral,
escrita ou explícita, que fixa as fronteiras correspondentes aos limites e à
orientação geral que devem respeitar as acções dos dirigentes

Gestão: A gestão é uma actividade que ordena os esforços humanos,

combinando os eventos isolados e as informações dispersas em relações
significativas. Estas relações permitem à sua vez de resolver os problemas
e atingir os objectivos.

Segundo TERRY e FRANCLIN, “a gestão é um processo específico

consistindo em actividades de planificação, de organização, de impulsão e
de controlo, visando a determinar e atingir os objectivos definidos graças à
utilização de recursos humanos e de outros recursos” (3)

Recursos humanos: São as pessoas que fazem funcionar as organizações,

ou empresas e que implementam os objectivos. Assim, uma boa politica de
gestão de pessoal é condição necessária para o sucesso.
() António B.FRADE, política e técnicas de Direcção do pessoal , p. 21

Competência, segundo David C. Mc CLELLAND, “características

individuais observáveis, conhecimentos, habilidades, motivos, valores

2
3
() Ibid., p. 204
capazes de predizerem, causarem efectiva ou superior performance no
trabalho ou noutra situação da vida.” (4)

Por CADIN, GUÉRIN e PIGEYRE, “a noção de competência dá lugar à

muitas definições e usos que testemunham sobretudo a diversidades de
objectivos que supõe servir. No âmbito de gestão de recursos humanos, a
competência é uma construção operatória que defina as capacidades das
pessoas, tem um carácter preditivo, integra várias modalidades
identificáveis e utilizáveis nos diferentes contextos de gestão.” (5)

No âmbito da gestão de recursos humanos, o recurso à esta noção de

competência permite de melhor tomar em conta o papel do indivíduo em
situação de trabalho, sobretudo quando esta é constituída por actividades
recompostas sob efeito das evoluções dos processos de produção, nos
contextos organizacionais em perpetua evolução.

Motivação: É uma predisposição a agir de uma forma orientada para um

objectivo específico.

Segundo Xavier, “quando as pessoas têm motivos validos, que fazem

sentido na visão delas, sua mente, suas emoções e seu corpo integram-se
para busca da realização, e ficam muitos mais competentes.” (6)

Portanto, em situação do trabalho, a motivação joga um papel multiplicador

de tudo quanto os trabalhadores esperam vis-a-vis de resultados futuros e
de valor pessoal que eles atribuem a estes resultados.

Segundo B. F.SKINNER, “ o trabalhador pode ser motivado, utilizando as

políticas que combinam correctamente os efeitos positivos do seu meio do
trabalho e louvando as realizações desejáveis, pois que é conjunto do nosso
meio externo, e não as necessidades, ou os desejos internos que determina
o comportamento preciso. Para tal um factor de reforço positivo é uma
gratificação que reforça a possibilidade de uma reacção no sentido
desejado, que também terá consequências positivas no trabalho e tendência
a ser renovada. “ (7)

Frustração: "Impedimento ou interferência com uma actividade

desenvolvida no sentido da obtenção de determinado objectivo ou da
realização de uma finalidade especifica. Um estado afectivo e/ou
emocional resultante de uma resistência, impedimento, contrariedade,
decepção ou fracasso." ( ) 8

4
() Enio RESENDE , remuneração e carreira baseadas em competência e habilidades , p. 19
5
() CADIN , GUÉRIN & PIGEYRE , gestion des resources humaines , p. 102
6
() Ricardo XAVIER , gestão de pessoal na prática : os desafios e as soluções , p.105
7
( ) George R. TERRY & Stéphen G. FRANKLIN , op. cit. , p. 360
8
() Álvaro CABRAL & Eva NICK , dicionário de psicologia , p.126
Adequação: “Em gestão de recursos humanos, adequação se define como
uma articulação entre as situações de trabalho e os agentes que as ocupam,
quer do ponto de vista quantitativo, quer do ponto de vista qualitativo, com
vista a obter, através de uma optimização desta adequação homem-posto, a
melhor eficácia possível de uma dada empresa e do próprio homem.” (9)

2.2 – Fundamentação teórica

Para abordarmos e compreendermos os problemas inerentes às políticas de

recursos humanos, julgamos útil situá – los no seu contexto histórico. Pois
as reacções, as inspirações e as desconfianças actuais, tanto dos
empregadores como dos trabalhadores, explicam-se parcialmente pelas
conjunturas económico-social e as relações do trabalho em que as politicas
a fins jogam uma grande influência.

Esquematizando talvez até ao extremo limite, podemos passar em revista

algumas teorias que contribuíram, quer para o estudo da harmonização dos
comportamentos dos indivíduos com o comportamento das organizações,
quer para o desenvolvimento dos aspectos significativos da gestão de
recursos humanos.

2.2.1-Teoria de gestão cientifica.

Esta teoria é de autoria de Frederick W. Taylor, considerado também como

pai da mesma. Nesta teoria, fazer-se-á também alusão à contribuição de H,
Faylor.

A ideia básica do Taylor era de que os managers deveriam estudar o

trabalho, recorrendo ao método científico, de modo a identificar a melhor
forma para obter os resultados desejáveis. Para efeito, este autor insistia
que a eficácia no trabalho só poderia ser conseguida a través da análise
cientifica que deve consistir em:

1. Identificar a proposição, ou o objectivo preconizado;

2. Adquirir, a través da observação, as informações sobre a
Proposição;
3. Formular uma hipótese sobre a proposição;
4. Estudar cuidadosamente a proposição graças às experiências
Controladas;
5. Definir as prioridades e clarificar os dados obtidos;
6. Formular uma resposta susceptível de satisfazer à proposição
7.Ajustar e adaptar, concretamente, a resposta à proposta.

O pensamento deste cientista pode ser deduzido a quatro princípios a

seguir:

9
() Christian BATAL, la gestion dês resources humaimes dans le secteur public , p. 23
 - Há sempre uma melhor maneira ( one best way) de realizar uma
tarefa;

-A um conjunto de tarefas corresponde uma função, devendo

escolher-se o pessoal adequado ao desempenho desta função e
treiná-lo para o efeito;

-Colocar a pessoa certa no lugar certo, por si só, não resolve o

problema. São necessários incentivos, fundamentalmente de
carácter financeiro. E o ideal seria , na óptica deste cientista, que
cada operário fosse pago de acordo com o resultado do seu
trabalho.

- Finalmente, Taylor chama a atenção para a divisão do trabalho

entre trabalhadores e gestores, cabendo aos primeiros receberem
e executarem as ordens e aos segundos planificarem, mandarem e
Controlarem a execução do trabalho.

Estas ideias, uma vez aplicadas no trabalho em cadeia, resultaram por um

lado enormes benefícios e por outro notórias custos para os trabalhadores.

Como benefícios destacam-se os seguintes:

A abordagem racional da organização, permitindo a medição de tarefas;

A medição das tarefas e do processo de produção, possibilitando a melhoria

dos métodos de trabalho;

Esta melhoria dos métodos contribui para o aumento da produtividade;

Os operários passaram a ser pagos pelos resultados do seu trabalho;

Enfim, a melhoria das condições de trabalho;

Quanto aos custos, podemos dizer que o estudo científico moderno do

trabalho fez dos trabalhadores um apêndice da máquina, desumanizando o
processo do trabalho;

Reduziu os incentivos a meros incentivos financeiros, sem espaço para os

trabalhadores encontrarem satisfação para as suas necessidades profundas
de compreensão, de organização e de criação;

Colocou o planeamento e o controlo completamento nas mãos de

manangeres sem lugar para qualquer participação dos operários;
Devido às tarefas serem medidas cientificamente e o salário ser
proporcionado à quantidade de trabalho, não havia lugar para a contratação
colectiva.

2.22-Contribuição de Henry Faylor (1908)

Contrariamente ao Taylor, Faylor trabalho no sentido de desenvolver «a

administração clássica», concentrando a sua atenção no conjunto da
empresa, e não apenas num dos seus componentes.
Na óptica deste cientista, os directores das Empresas devem desempenhar
cinco funções básicas, a saber o planeamento, previsão, organização,
controlo, coordenação e o controlo.

Porém, Foylor foi primeiro a ter examinado os princípios fundamentais de

direcção que são: A divisão do trabalho, a autoridade, a disciplina, a
unidade de comando (um trabalhador, um superior), unidade de direcção
(unidade de plano), subordinação dos interesses individuais aos da
organização, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, equidade,
estabilidade de emprego, iniciativa dentro dos limites de autoridade,
disciplina e espírito do corpo.

2.2.3 -Teoria burocrática

Esta teoria é da autoria de Max Weber, primeiro a ter estudado

sistematicamente as organizações (1947).

Nos seus estudos, Weber identificou três tipos de autoridade legitimada:

A autoridade tradicional, onde a aceitação de quem manda depende da

tradição e do costume;

A autoridade carismática, autoridade em que a aceitação advém da lealdade

e da confiança nas qualidades pessoais de quem dirige;

A autoridade legal racional em que a aceitação da autoridade se baseia nas

regras gerais e abstractas.

Nas sociedades modernas, este tipo da autoridade corresponde à uma

burocracia que é a forma organizacional com certas características tais
como: A hierarquia de autoridade, o sistema de regras, alto grau, a
impessoalidade das relações entre os membros da organização, o
recrutamento de funcionários na base da capacidade e conhecimentos
técnicos e diferenciação entre o privado e o público.

Em suma, o modelo burocrático de Weber implica três características

essenciais que podemos resumir como segue:
Estrutura e funcionamento das organizações, ou seja em qualquer
organização existe uma hierarquia de funções, onde há o controlo da
superior sobre a inferior. Esta hierarquia supõe a divisão de trabalho
baseada na formação especializada e experiência. A divisão de trabalho
especifica a área de acção para a qual cada trabalhador é competente, as
responsabilidades, o poder e a autoridade que lhe corresponde. E, o nível de
desempenho é determinado por regras escritas confrontadas com os
relatórios e informações.

Recompensa da performance: O modelo burocrático implica que os

funcionários recebam salários fixados de harmonia com a categoria e
escalão. No entanto, não sendo donos dos meios de produção os
funcionários não podem apropriar se do seu trabalho e devem separar os
seus negócios privados dos negócios da organização, devendo prestar
contas do uso que fazem destes e, finalmente devem considerar o serviço
público como única ocupação;

Quanto à política do pessoal, este modelo protege os direitos do pessoal. O

que se torna não só como factor de segurança, mas também evitar o uso
arbitrário do poder ao serviço dos objectivos estranhos à organização.

Em suma, o estudo das estruturas formais, realizado pelo Weber no campo

da organização é um contributo importante. No entanto a sua construção
corresponde a um tipo ideal, pois não toma em consideração o aspecto
empírico do estudo da burocracia. “Os indivíduos e as organizações,
segundo Selznick, procuram manter se vivos, usando o mecanismo de
adaptação e de cooptação, processo pelo qual a organização absorve novos
elementos que influenciam a sua estrutura politica”. (10)

Porém, outra situação ignorada pelo Weber no seu modelo é a importância

dos grupos informais. Estes têm importantes funções na organização,
estabelecem atitudes, forma de pensar, costumes e hábitos que contribuem
para a segurança dos indivíduos.

Estes têm importantes funções na organização, estabelecem atitudes, forma

de pensar, costumes e hábitos que contribuem para a segurança dos
indivíduos.

2.2.4 -Teoria das relações humanas.

Esta teoria é de autoria de Elton Mayo. O seu impulso no estudo e prática

de gestão de recursos humanos foi dado pelas experiências científicas
realizadas na Chicago Hawthorne plant da Wester Electric canpany em
1927.

10
() J. A. Oliveira ROCHA, gestão de recursos humanos, p.43
 O objectivo da experiência, levada a cabo pelo Mayo e seus colegas,
consistia em determinar a relação entre a intensidade da iluminação e da
produtividade dos operários da referida empresa.

Após verificação, não havendo qualquer relação sistemática entre estas

duas variáveis, outras experiências, com o mesmo propósito, mostraram o
seguinte:

Quando os contramestres fizessem prova de competência real em matéria

de relações humanas, aconselhando os empregados e assentando a sua
autoridade na base de competências sociais e da procura de cooperação
entre eles, a produtividade dos empregados aumentava cada vez mais. O
que tinha levado os pesquisadores à seguinte conclusão: O factor mais
importante na variação da produtividade tinha a ver mais com o estado
psicológico dos operários e menos com as remunerações e condições
físicas do trabalho na fábrica.

Portanto, os adeptos da teoria de relações humanas, conhecida também por

escola de comportamentos, consideram que o ponto fundamental ao centro
das acções dos responsáveis e dirigentes é o comportamento dos seres
humanos. Tudo quanto deve ser feito, a maneira de como fazê-lo, as razões
pelas quais esse ou aquilo é feito, deve ser considerado em relação aos
efeitos e à influência que têm sobre as pessoas, que são a real componente
importante da gestão.

O indivíduo sendo um ser sócio psicológico, as tarefas às quais os

dirigentes devem confrontar-se devem ir no sentido de compreender os
esforços que o empregado mobiliza afim de tirarem no o melhor graças à
satisfação das suas necessidades psicológicas e a compreensão de todo
leque de comportamentos psicológicos do grupo, tarefas que constituem a
integridade da gestão.

2.2.5 -Teorias de motivação

Estas teorias procuram explicar as forças que influenciam o comportamento

do trabalhador, recorrendo à psicologia experimental, mas o homem não
sendo mais considerado como simples apêndice da máquina.

Há muitos autores que se interessarem da matéria, mas cada um procura

organizar a sua teoria de harmonia com os pontos de vista e critério da sua
conveniência. No entanto, pesa o facto dos critérios adoptados serem
discutíveis, o contributo dos teóricos mais importantes merece ser
apresentado.
2.2.6 -Teoria das necessidades de Maslow

A teoria das necessidades insiste sobre a importância que há a analisar e a

compreender os factores psicológicos próprios aos indivíduos que os
puxam a adoptar tal ou tal comportamento. O comportamento é tido como
o resultado dos esforços visando a satisfazer esses necessidades, e as
acções particulares são baseadas, a qualquer momento, sobre a necessidade
específica que puxa o indivíduo a agir.

Nesta teoria, a premissa do Maslow é que os seres humanos são de

organismos que têm necessidades e que são motivados para concretizar e
satisfazer um determinado número destes necessidades na sua vida.

Esta problemática formulada por Maslow apoia – se no desenvolvimento

das necessidades psicológicas, tendo uma enorme influencia na gestão de
recursos humanos.

Apresentadas sob forma de um pirâmide, as pessoas tendem satisfazer tais

necessidades sistematicamente, começando pelas necessidades fisiológicas
e, depois, subindo ao longo da hierarquia das mesmas.

2.27 -Teoria x e teoria y de Mc Gregor

A ideia implícita desenvolvida na teoria x pelo Mc Gregor é de que a maior

parte das pessoas não gosta do trabalho e da responsabilidade, prefere ser
dirigida e são motivadas não por fazerem um bom trabalho, mas
simplesmente por incentivos financeiros. Por isso, elas devem ser
controladas e coagidas a colaborarem na prossecução dos objectivos da
organização.

Paralelamente, a teoria y do mesmo autor assume que os trabalhadores são

motivados por fazerem um bom trabalho e pela oportunidade de
desenvolver as suas capacidades e não por incentivos financeiros.

2.2.8 -Teoria de dois factores de Herzberg.

Nesta teoria Herzberg explica o problema da motivação de trabalhador de

uma outra forma. Segundo este autor, existem dois conjuntos de factores
que motivam o homem em situação de trabalho no sentido oposto.

Há por um lado, o primeiro conjunto de factores chamados factores

higienes que compreendem os factores extrínsecos, caracterizando o
contexto no qual o trabalho é executado pelo homem, nomeadamente a
politica e administração, a supervisão, o salário, a relação com o
supervisor, condições de trabalho, relação com os colegas, com
subordinados, e à segurança.

Este conjunto de factores motivam apenas no sentido negativo, isto é, só

afectam e suscitam o descontentamento do trabalhador se tais factores não
forem satisfeitos. Quando são satisfeitos, os mesmos factores tornam – se
neutros, como as necessidades de Maslow quando são satisfeitas.
Por outro, o segundo conjunto de factores, chamados factores motivadores
positivos, compreende: A auto – realização, o reconhecimento pela
performance, o tipo de trabalho, a responsabilidade e a progressão na
carreira profissional.

Este último conjunto de factor é particularmente importante, pois que está

constituído pelos factores intrínsecos ao trabalho e as satisfações dos
mesmos que afectam positivamente a motivação.

Em resumo, podemos dizer que a teoria de dois factores é a representação

acentuadamente oposta da hierarquia das necessidades de Maslow, onde os
factores intrínsecos correspondem às necessidades colocadas ao nível
elevado, enquanto que os factores extrínsecos estão em relação com as
necessidades abaixo da hierarquia

2.2.9 -Escola de gestão baseada nos sistemas

Um sistema é um conjunto organizado, constituído por elementos ligados

uns aos outros segundo uma finalidade.

Entende-se por gestão baseada nos sistemas, uma gestão de empresa tendo
múltiplas actividades, às quais exigem do dirigente capacidade de
compreensão e da análise para resolver os complexos problemas que a
natureza desse tipo de gestão implica.

Nesta ordem de ideia, a empresa é considerada como um sistema artificial,

cujos elementos internos participam juntamente para a realização dos
objectivos preconizados e cujos elementos externos (clientes, publico,
fornecedores ou o Estado) interagem com o meio. Devendo para tal, o
dirigente integrar os homens e os equipamentos para atingir com a ajuda de
sistemas que ligam as actividades umas às outras, necessárias para a
obtenção do resultado final.

Em suma, a escola de gestão baseada nos sistemas acentua na perspectiva

funcional do conjunto. As interacções que caracterizam os referidos
sistemas, fazem desta escola um instrumento de reflexão muito eficaz em
matéria de gestão de recursos humanos.

Entre outros adeptos desta escola se destacam Chester Bernard, Luduig

Von Bertalanty e Wiliam Scott.
2.2.10 - Escola de gestão contingente

Esta teoria nasce do movimento que recorre à análise do sistema para

estudar a gestão das organizações.

Ela procura transcrever ou tornar operacional a teoria de sistemas,

determinando grande número de factores implicados numa determinada
situação bem como as configurações e relações que se estabelecem entre
estes factores, susceptíveis de servirem de guia nas situações semelhantes.

Tratando-se do líder, esta teoria explica que a supremacia do líder depende

de três factores que são:

Do ponto de vista das relações entre o líder e os membros do grupo, o líder

goza a confiança dos membros;

Quanto à estrutura de tarefas, o objectivo claro e a tomada de decisão por

líder são determinantes;

Em relação à força da posição, o líder orienta, decide e coopera.

A lição que resulta desta teoria é que, estes três factores, uma vez
combinados de diversas formas, podem condicionar a capacidade do
dirigente no empenho do seu papel como gestor de recursos, cujos
humanos são mais complexos e importantes.

Quando as relações entre o líder e os membros do grupo são boas, as

tarefas são estruturadas e a posição do líder é forte, a eficiência do modelo
de decisão é baseada na atitude activa e na capacidade de controlar e de
estruturar.

Ao contrário, se estes três factores são respectivamente bons, não

estruturados e fracos, o modelo da direcção é permissivo, tolerante e fraco.

Em resumo, pode se dizer que a eficácia e o estilo da direcção dependem

das características de três factores que orientam a supremacia ou que lhe
são contingentes. O estilo da direcção varia consoante as combinações
destes factores, associados a um meio particular. Nenhum estilo convém
para todas as situações, tudo depende dos factores que regem cada situação.
2.2.11 - Teoria do processo de gestão

Segundo esta teoria, a gestão é uma actividade que se compõe por

determinadas sub-actividades ou funções fundamentais, formando junto um
processo único de gestão.

O processo é aqui considerado como sendo a espinha dorsal de gestão,

composta por quatro funções fundamentais: O planeamento, a organização,
a impulsão, e o controlo.

O que é o planeamento?

“Planear é tentar conhecer o futuro; é ainda antecipar a realização de

determinados resultados num contexto de incerteza e de informações
imperfeitas concernentes as mudanças susceptíveis de se produzirem” (11)

Em matéria de gestão de recursos humanos, o planeamento é o

procedimento que consiste em identificar o potencial e as lacunas do
pessoal em relação às necessidades antecipadas da empresa e que permite
de se assegurar que os trabalhadores têm tarefas que facilitam a utilização
de todas as suas capacidades e seus talentos.

Ele oferece como benefícios: a previsão das necessidades, os excedentes

e/ou deficits do pessoal, utilização de um sistema adequado e integrado de
informações relativas aos recursos humanos, fornece uma base aos
programas de aperfeiçoamento e de recrutamento do pessoal, acresce a
chance de promoção, encorajando a mobilidade do pessoal, assegura uma
melhor selecção interna de candidatos qualificados em relação às
exigências dos postos de trabalho e acelere o desenvolvimento da carreira
dos trabalhadores possuindo mais capacidades ou tendo mais potencial.

Quanto à organização, consiste em, uma vez determinada a orientação e o

conteúdo das acções futuras, repartir ou distribuir as actividades
elementares requeridas aos membros do grupo e determinar quem deve
decidir o quê e quando? Quem deve fazer o quê e como fazer?

Impulsão

Para que as actividades preconizadas nas etapas precedentes sejam

efectivamente realizadas, o dirigente deve tomar as medidas para que os
membros da empresa cumprem para com o trabalho.

Geralmente, as medidas políticas a serem aplicadas para impulsionar a

realização dos trabalhos tem muito a ver com os indivíduos que compõem a
empresa, as actividades a serem realizadas e as opiniões do dirigente. Pelo
11
() Marcel COTÉ , la gestion dês resources humaines , p. 62
que se estima necessário a adaptação das políticas, quer para o comando, a
formação, instruções, quer para ajudas aos membros, afim que estes
possam melhorar o seu trabalho graças a sua própria criatividade e os
incentivos de varias ordens.

Controlo

O controlo é uma função de gestão na qual o dirigente deseja verificar ou

acompanhar a execução para assegurar-se que o trabalho progride de
maneira satisfatória na persecução dos objectivos previamente traçados.
Nesta função procura-se responder as perguntas do género: qual deve ser a
qualidade do trabalho a realizar? E, qual é a qualidade do trabalho
realizado?

Em suma, pode se dizer que estas funções são os meios para os quais um
dirigente conduz uma determinada acção.

À luz das teorias acima expostas, o que podemos entender por gestão de
recursos humanos?

Duma forma operacional, é difícil evocarmos o conceito de recursos

humanos sem nos termos referido ao conceito de gestão de pessoal, na
medida em que a gestão de recursos humanos vem substituir as práticas
anteriores de gestão de pessoal.

A gestão de pessoal tem como vocação gerir os indivíduos no absoluto de

conformidade com os aspectos formais da organização ou da empresa.

“Ela se estrutura a través os actos clássicos de gestão e se efectua sem outra

referência precisa às necessidades da organização ou da empresa, salvo a
referência dos efectivos orçamentais.” (12)

Por causa desta maneira de actuar, esta função foi vivida em muitos paises
e no nosso em particular, pelo menos até a uma época recente, como uma
função logística ao serviço das actividades produtivas, administrativas e
como um palco de conflitos entre os trabalhadores e a chefia, o trabalhador
e o posto ocupado.

2.3 -GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

A gestão de recurso humano é uma prática que tira as suas referências num
determinado número de disciplinas como a economia, a gestão, a
sociologia, a psicologia e as ciências de engenharia. É orientada pelas
diversas teorias já abordadas nas páginas anteriores.

12
() Christian BATAL , op. Cit. , 22
No nosso país, esta prática é relativamente nova e começa a desenvolver-se
sub influencia essencialmente dos factores económicos e a aceleração das
mudanças.

2.3.1- Dimensão económica

Não é a nossa intenção abordar a dimensão económica do país nesse

trabalho. Contudo, importa debruçarmos, mesmo sumariamente, sobre a
influência económica e politica do país, pois é neste contexto que as
grandes medidas que actualmente tocam os recursos humanos têm a sua
origem.

Durante os primeiros anos de após independência, fruto do sistema

económico instalado no país, embora caracterizado pela carência quase de
tudo, o mercado do emprego era importante, pois que a proporção da
demanda do emprego era tendenciosamente favorável à oferta. Alias, as
palavras de ordem justificando esta conjuntura são elucidativas: “ produzir
cada vez mais” e “o mais importante é resolver o problema do povo”. (13)

Neste período interessava mais a lógica do número ou melhor da

quantidade e não da qualidade, quer do ponto de vista do homem, quer do
ponto de vista da sua prestação. O modelo da organização de trabalho em
vigor pode ser até comparado a uma organização de trabalho do tipo
taylorismo, com uma forte divisão social do trabalho, associada à uma
importante população de operários erradamente chamados especializados e
não especializados.
Ora, neste atributo especializado utilizado, tratava-se apenas de uma
especialização do posto e não do seu ocupante, pois que o problema de
competência dos trabalhadores não se colocava, pelo menos não como nos
termos actuais. O grande número de trabalhadores recrutados se
concentravam nas categorias de escriturário, dactilografo, estivadores e os
operários que hoje levantam o famoso e difícil problema de reconversão de
carreiras

As controversas e polémicas que advêm deste recrutamento em massa

tocam os aspectos mais espectaculares e imediatos, colocando a maioria de
antigas empresas estatais, hoje públicas, diante de compromissos de
carácter económico e social, com as consequências económicas, sociais e
psicológicas: Pagamento de salários a um pretor de trabalhadores
desajustados em relação aos postos de trabalho, por um lado, desmotivação
dos mesmos quando não podem justificar a sua presença e seu rendimento
em relação aos postos ocupados, por outro lado.

13
() Dr. A. A. NETO , discurso proferido em Setembro 1979
2.3.2- Aceleração das mudanças

Com advento da paz, aliado à emergência da economia aberta, o esquema

parece estar cada vez mais invertido e a relação oferta demanda toma
outros contornos quase em todas as vertentes da vida social.

Enquanto isso ocorre, os pressupostos da mudança se confrontam entre

eles: O espaço político institucional que, antes assentava numa concepção
territorializada da sociedade em geral e das empresas em particular, hoje
abre e evolui para o hiperespaço desterritorializado, afastando-se cada vez
mais da compartimentação em unidades fechadas de produtos, de
tecnologias e de mercados.

Estando neste contexto, o antigo paradigma e as velhas concepções já não

podem persistir na forma de gerir sob pena de ser responsáveis pelo
desaparecimento das empresas que são potencialmente viáveis no futuro,
exigindo para o efeito novos valores no que toca os recursos humanos,
sustentados por aspirações sociais de autonomia e de identidade pessoal, e
o baixo grau de diferenciação horizontal e vertical. O que dita em última
instância uma nova perspectiva de produção, uma nova estratégia de gestão
e uma nova forma de encarar as competências distintivas, a motivação e as
necessidades, e uma adequação entre o homem e seu posto de trabalho.

2.4 - Novo contexto e aspectos práticos de gestão de recursos humanos

Actualmente e à luz das mudanças que se operam no país, as políticas das

empresas em matéria de gestão de recursos humanos, graças a uma visão
interdisciplinar, é chamada a integrar-se num conjunto estruturado de
acções, de modo a garantir as condições de uma boa produção, proteger os
interesses materiais e morais em presença, ou sejam os da empresa e dos
trabalhadores, interesses individuais e colectivos, motivar e manter a
adequação homem – posto de trabalho.

Domínio da política de recursos humanos

A política de recursos humanos abrange o conjunto das políticas relativas à

admissão e ao efectivo, ao acolhimento e à formação dos recém –
admitidos, à formação e ao aperfeiçoamento do pessoal a todos os níveis
hierárquicos, à remuneração, à promoção, à informação e comunicação, à
avaliação, à disciplina, à protecção física do pessoal, às obras sociais, e, de
um modo geral às relações humanas no trabalho.

Breve, o conjunto destas políticas parciais visa o alcance dos objectivos da

gestão de recursos humanos através a realização de um dado número de
missões que lhe são consignadas.
Quais são esses objectivos?

Segundo Marcel CÔTÉ, “a gestão de recursos humanos procura alcançar

três principais objectivos nomeadamente o objectivo económico, objectivo
humano e o objectivo de actualização.” (14)

2.4.1 - Objectivo económico

A missão de gerir os recursos humanos contribui para o crescimento da

eficácia e dos resultados financeiros de uma empresa, quando recruta e
coloca cada indivíduo no posto exacto que convém a suas aptidões e as
suas aspirações, utilizando racionalmente estas aptidões, as habilidades, as
competências e as motivações. Isto é tão verdade pois o sucesso e/ou o
insucesso de uma empresa dependem dos recursos humanos implicados
antes de se pensar a outros recursos em disposição.

2.4.2 - Objectivo humano

Conduzir homens, é ter em conta ao mesmo tempo a sua natureza e o seu

nível de evolução. Em determinadas empresas, políticas desajustadas estão
por vezes à origem de um clima social tenso.

A missão recursos humana é chamar a atenção dos dirigentes que o

“homem-recurso” não pode e nem deve ser considerado e tratado de
maneira igual como se tratassem dos recursos físicos e financeiros.

Se a empresa tem por objectivo essencial melhorar a produtividade, não

deve, contudo, sacrificar os interesses legítimos e as necessidades dos
trabalhadores.
Deve, no entanto, ter em consideração a psicologia e a fisiologia do
homem. Ignorar as forças que os levam a agir e as desconsiderar como tal,
acaba por fazer nascer nos trabalhadores sentimentos de frustração. Estes,
segundo a psicologia nos ensina, traduzem-se obrigatoriamente por um dos
três comportamentos: revolta, fuga e a compensação, pelo que a empresa
tem mais probabilidades de ser mal sucedida.

A organização do trabalho deve ter em conta as necessidades, as

inspirações e as motivações dos trabalhadores e procurar a melhorar cada
vez mais as relações interpessoais e as relações de autoridade de cada um
dos membros da empresa, devendo para tal examinar seus comportamentos,
sua forma de dirigir, de participar, de comunicar e de controlar.

2.4.3 - Objectivo de actualização

Em conformidade com este objectivo, a política de recursos humanos de

uma empresa deve favorecer o desenvolvimento das habilidades, aptidões,
14
() Marcel CÔTÉ , op. Cit. , p. 6
atitudes, competências e o potencial de cada um dos trabalhadores, afim de
lhe permitir de se preparar a fazer face às múltiplas mudanças, de realizar o
seu plano de carreira, as ambições, e tornar-se activo da empresa, difícil a
ser substituído.

Isto é importante pois o país e a sua economia precisam se desenvolver,

sabendo-se, desde muito tempo, que o capital mais precioso é o que está
investido nos seres humanos. Na mesma ordem de ideia, Adedeji, na sua
contribuição para a competitividade futura das economias africanas,
sublinha que: “esta verdade é tanto quanto esmagadora nos nossos dias, em
que o progresso rápido da tecnologia e a mobilidade acentuada dos factores
têm transformado a base tradicional da competitividade, passando a
dotação em factores naturais aos factores de conhecimentos que dispõem os
cidadãos.” (15)

Contrariamente às percepções anteriores, segundo as quais os trabalhadores

não eram senão os instrumentos de produção facilmente substituíveis, a
visão moderna de recursos humanos estima que cada ser humano seja uma
pessoa, com as suas necessidades e um futuro, um recurso renovável à
margem que torna desejável uma utilização que lhe preserve e lhe torna
eficaz, um elemento contribuindo não só de imediato, mas também a longo
prazo, no alcance dos objectivos e do bem-estar da empresa e da
comunidade.

“É importante actualizar os trabalhadores não só porque as mudanças

tecnológicas, sociais, económicas e políticas são primeiramente
perceptíveis à escala humana com as consequências de vária natureza, mas
também porque o homem já não aceita trabalhar com o instrumento que
seja o prolongamento do seu braço, mas sim com o instrumento que
constitui o prolongamento do seu pensamento.” (16)

Por isso, proporcionar uma formação e actualizar cada vez mais os

conhecimentos dos trabalhadores deve significar dar o meio que deve
doravante lhes servir, quer para assegurar um desenvolvimento durável,
quer para lutar seriamente contra a pobreza nas diversas dimensões e
melhorar a qualidade da sua vida.

Alias, na gestão moderna, uma empresa tanto como uma economia não
pode pretender ser competitiva ao plano internacional, se não o é ao plano
nacional. Uma condição previamente essencial para que esta se torna
concorrencial consiste a ser sistematicamente dinâmica. Tal como indicado
acima, a base deste dinamismo vai para além da simples disponibilidade de
recursos naturais e financeiros, a aplicação dos conhecimentos que os
homens devem possuir é um factor essencial

15
() Alioune SALL , La competitivité future des economies africaines , p.
16
() Bernard MARTORY & Daniel CROZET , gestion dês resources humaines , p.35
2.5 - Actividades da função recursos humanos

O que é uma função recursos humanos?

A “função recursos humanos” é um conjunto de actividades realizadas por

um ou por mais pessoas.

Ela compreende as actividades relativas à aquisição, à conservação ou

manutenção, à utilização e ao desenvolvimento que permitem aos
dirigentes de assegurarem o futuro promissor em termo do
desenvolvimento da empresa e dos trabalhadores.

É evidente que estas actividades deverão ser enquadradas por um conjunto

de politicas e de objectivos, empresariais e individuais que terão sido
definidos, tendo em conta as mudanças antecipadas ao nível dos planos
tecnológicos, económicos, financeiros, humanos, sociais, etc.

2.5.1 - Actividades ligadas à aquisição ou recrutamento de recursos

humanos

Trata-se de actividades que consistem em recrutar e colocar o pessoal

necessário para as tarefas da empresa. O técnico ligado a estas actividades
lhe é exigido conhecimento dos objectivos e das políticas, que permitem
eliminar numerosas tensões, sem as quais as consequências são enormes
tanto para a empresa como para os trabalhadores.

É através o recrutamento que são renovados os trabalhadores numa

empresa e o nível de competência é ajustado. Ele é portanto a fonte que
alimenta o banco do pessoal qualificado, pois que o recrutamento tem por
finalidade adquirir os candidatos qualificados e sem ele o futuro da
empresa está ameaçado.

Quando determinados preceitos políticos não são observados, o

recrutamento pode influenciar o estado do potencial humano da empresa
nas direcções totalmente contrárias.

Consoante as circunstâncias, uma das consequências que daí podem

resultar é a inadequação entre o número de trabalhadores necessários e os
postos de trabalho existentes, substanciando se no excedente e na frustração
dos trabalhadores.

Segundo MARTORY e CROZET, “um recrutamento mal conduzido

apresente consequências negativas, quer para a empresa, quer para o
trabalhador que são:

1. O redimensionamento ou sobredimensionamento do pessoal em

relação ao posto, o que inevitavelmente conduz a uma separação ou
 não, com as consequências de custos complementares e perdas de
produtividades,

2. A não realização da integração do novo trabalhador recrutado

3. Tendo o recrutamento sido decido e realizado em catástrofe a

empresa se vê privada a si própria de melhores candidaturas.” (17)
GRH, p.35

Por isso, chama se atenção no sentido de se definir claramente as políticas e

os meios a utilizar para melhor condução do recrutamento. Que a partir dos
objectivos gerais da empresa, o técnico incumbido desta actividade deverá,
antes de recrutar, identificar e planear as necessidades em recursos
humanos de todos os tipos em número e em qualidade, a curto, médio e
longos prazos; preparar os organigramas previsionais, proceder para a
análise das tarefas a serem executadas e descrever os postos actuais e
futuros a serem ocupados. Isto é imperioso pois que, como pode sublinhar
o BATAL: “a gestão moderna de recursos humanos é uma gestão sobretudo
de competências e de motivação em que a procura da performance orienta a
política, partindo do pressuposto de que um indivíduo pouco adaptado ao
posto ocupado, em termos de competências ou de motivações obtém
forçosamente pouco resultados do seu trabalho.” (18)

Isto implica que o inventário ou levantamento dos trabalhadores e dos

postos de trabalho deve ser uma actividade permanente, contendo as
informações pertinentes sobre o número de trabalhadores, as suas
qualidades, os pontos fortes e fracos. E, determinar por conseguinte como é
que as necessidades, actuais e futuros, de recursos humanos podem ser
satisfeitas.

2.5.2 - Actividades ligadas à "conservação, manuntenção e à

utilização"

Se as actividades precedentes consistem em uma série de circunstancias

que podem ou não estar à origem de um deficit, excedente e frustração dos
trabalhadores, as que são ligadas à "conservação e utilização" de recursos
humanos têm a ver com o ambiente do trabalho e diferentes politicas
implementadas na empresa para uma melhor empregabilidade dos mesmos
e o prestigio da empresa.

Trata-se da politica salarial e de regalias sociais com ou sem negociação

colectiva com o sindicato, politica social, politica de formação, as
condições de trabalho, o clima humano corporativo e o estado de relações
superior – subordinado e o estilo de comando, a comunicação, a avaliação
de satisfação dos trabalhadores, a estrutura de poder, os mecanismos de
consulta e de participação inter e intra departamentais, os mecanismos de
17
() Bernard MARTORY & Daniel CROZET, op. cit. , p. 35
18
( ) Christian BATAL,
promoção e de transferência, a avaliação dos interesses e do desempenho
dos trabalhadores em função dos resultados obtidos e das tarefas
acometidas, etc.

As políticas ligadas a estas actividades são factores que contribuem para

uma boa ou má qualidade de conservação e de utilização dos homens na
empresa.

É notória constatar, por exemplo, que determinas empresas no nosso país

esforçam-se de recrutar os bons técnicos disponíveis no mercado, gastando
forte soma de dinheiro com vista a refinarem os instrumentos de selecção.
Infelizmente, uma vez admitidos e postos a trabalhar, não é raro constatar
que por causa de uma má politica aplicada neste ou naquele domínio, um
trabalhador promissor deixa de ter resultados satisfatórios e deixa de se
desenvolver.

Face a este estado de situações, em muitas empresas a tentação das

Direcções tem sido grande em culpar o técnico que se ocupa de
recrutamento e da colocação. É muito fácil e reconfortável adoptar tal
atitude, pois que é fácil substituir o agente de recrutamento ou de modificar
o procedimento, com esperança de que isto vai mudar a situação.
Infelizmente, de tais acções não fazem se não escamotear os verdadeiros
problemas que aparecem claramente e de uma forma mais brutal quando os
trabalhadores se revoltam de uma forma aberta ou camuflada.

. A estabilidade do emprego num país como o nosso, onde o desemprego

existe ainda, com todo o seu cortejo de misérias, as possibilidades de
promoção profissional e social, o orgulho de pertencer a uma profissão, a
uma empresa, o desejo de um bom clima social e psicológica e a esperança
de ter a velhice assegurada são as grandes aspirações de qualquer homem
que trabalha.
O desconhecimento destas aspirações dos homens que trabalham está na
origem de muitas dificuldades que estes e a própria empresa encontram e
que esta última poderia por vezes evitar.

Os métodos de gestão , de direcção de recursos humanos e da organização

do trabalho constituem outro foco de tensões entre os trabalhadores e as
entidades empregadores no nosso país. Infelizmente, poucas são as
empresas que se interessem de empreender estudos para melhorarem as
relações, estabelecendo inventários dos conflitos mais frequentes nas
mesmas e determinar as suas causas.

Infelizmente, muitos daqueles dirigentes das empresas aceitam dificilmente

que as verdadeiras causas deste clima de mal-estar provêm do seu
comportamento e da sua atitude, ou de uma política desajustada.
Para sanear tais situações, é salutar que as empresas se esforçam de fazer os
diagnósticos e pesquisas sobre o clima psicológico que reina no seio da
empresa, tomando a consciência de que, segundoX, "o maior desejo dos
trabalhadores é dispor da oportunidade de progresso profissional, tendo
mais visibilidade, clareza e condições para isso. Esta é a maior aspiração
profissional e um dos principais factores de motivação dos
trabalhadores”(19)
.
Assim, tendo em conta os novos paradigmas organizacionais, as novas
relações de trabalho e o aumento da consciência de que o factor humano é
agora o principal diferencial competitivo das empresas, tudo isto impõe que
as empresas do nosso país devem conservar cuidadosamente as
competências humanas. E que é necessário conhecer melhor e desenvolver
os potenciais dos trabalhadores, para investir neles com mais
,objectividade, tratá-los mais convenientemente e maximizar a utilização de
seus conhecimentos e competências.

2.5.3 - Actividades ligadas ao desenvolvimento dos recursos humanos

Os novos desenhos e o maior sentido de integração dos trabalhadores nas

áreas de trabalho exigem que estes adquirem novos conhecimentos e
habilidades para se envolverem com maior competências e
responsabilidade nas várias tarefas.
O mundo do trabalho é uma realidade que é, cada vez mais, uma sequência
de acontecimentos portadores de uma imensa energia de mudança que urge
explicar aos trabalhadores para que possam aprender a lidar com a
incerteza, o risco e a imprevisibilidade.

Isto é tão importante porque os paradigmas e os sinais de referência que

foram orientando a educação, o trabalho e até a própria vida social se
tornaram descartáveis. Para tal, é preciso, criar condições organizacionais
que facilitam adaptação do homem no seu posto e para que a sua
multifuncionalidade se verifique de forma adequada e efectiva.

Segundo X, “Por falta de medidas baseadas nas politicas definidas

claramente e por falta de criação e a utilização de instrumentos como o
perfil de cargo e dos indicadores dos requisitos exigidos, muitas empresas
se encontram nas situações em que a multifuncionalidade de seus
trabalhadores é apenas discurso, intenção, ou ainda está mal definida e
desorientada”(20)

Os trabalhadores numa empresa não se desenvolvem fora daquilo que

executam como tarefas, nem a própria empresa se desenvolvem fora das
actividades executadas pelos trabalhadores para corresponderem aos
objectivos que esta preconiza alcançar.
19
()
20
()
Pelo facto, deve-se ter sempre atenção sobre o facto de que, hoje o
desenvolvimento do homem e da própria sociedade é muito mais do que
um fenómeno de saltos técnicos e tecnologias. É um fenómeno
predominantemente cultural com todas as implicações de mudança
inerentes aos sistemas de ensino e formação profissional.

A evolução e as mudanças que se observem na esfera de trabalho e

sobretudo no domínio empresarial, desactualizam as respostas de hoje e
obrigam adoptar novas formas de pensar e de actuar, capazes de criarem e
fornecerem novas soluções adaptadas a um amanhã sempre diferente.

Como tal, a própria actividade de gestão de recursos humanos não deve

estar isenta destas mudanças, pois que as aplicações feitas dos novos
desenvolvimentos tecnológicos determinam a vida profissional dos
trabalhadores.

Alias, o próprio conceito da nova tecnologia designa não só as novas

máquinas mas também os novos conhecimentos, que em razão da sua
extrema importância, determinados autores prefiram empregar a expressão
«sociedade de saber» para designar a função de mão-de-obra que deve
realizar um trabalho mais fundado nos conhecimentos. Pelo que, ao número
de influências da tecnologia, tem que se contar com a aplicação de novas
formas de transferir os recursos necessários para o serviço graças à
descoberta e à utilização de novos métodos que se impõem.

Por isso é imperioso que as empresas melhorem as condições de trabalho e

da vida da organização, concebendo e realizando a adaptação e a evolução
dos recursos humanos e se interrogar cada vez mais sobre o seguinte:

Como os trabalhadores executam as suas tarefas? Quais são os seus pontos

fortes e fracos e em que medida eles influenciam o seu rendimento? Os
trabalhadores progridem rápido e bem; os seus conhecimentos e aptidões
lhes permitem de progredir? Que fazer com os trabalhadores marginais?
Os quais podem ainda ser reciclados/ aperfeiçoados, ou transferidos para
outras áreas? Os quais podem aceder aos postos elevados e como ajuda-los
para se preparem para estes postos? De que maneira corrigir seus fracassos
e capitalizar sobre os seus pontos fortes? Que programas de reciclagem, de
treinamento, de formação e de aperfeiçoamento podem ser estabelecidos
por cada um dos subordinados e para o conjunto do pessoal da empresa?

Todos os esforços conducentes a obter respostas ao conjunto destas

perguntas, implicam uma apreciação ou avaliação de recursos humanos,
que se inscreve como instrumento numa cadeia de ciclo de
desenvolvimento dos mesmos.
Graças às informações que a avaliação garante, é possível ligar o conjunto
de actividades da gestão de recursos humanos, verificar se as tarefas e os
postos de trabalho são bem estabelecidos e constatar se os esforços de
reciclagem e de formação têm dado frutos na empresa.

2.5.4 - Avaliação de recursos humanos

O que é uma avaliação?

“Uma avaliação é uma actividade que consiste em medir, pesar, avaliar as

principais exigências e responsabilidades inerentes a uma tarefa precisa de
maneira a determinar a sua importância relativa em relação às outras tarefas
existentes numa mesma empresa.” (21)

Ela é um juízo feito por um superior hierárquico ou colega de trabalho

sobre o comportamento de um indivíduo no exercício das suas funções.

Este juízo pode exprimir-se:

 Para uma notação no quadro de um sistema concebido para este
efeito,
 Para um inventário dos pontos fortes e dos pontos fracos em relação
à função exercida,
 Para um balanço profissional em relação aos objectivos do período
antecedendo a entrevista de apreciação.

Entrevista esta que deve servir para fornecer informações para se decidir
uma promoção, transferência, uma reorientação de trabalhador, etc. servir
de base à decisão de aumento de salário, quando a politica salarial prevê
remunerações diferentes para as performances diferentes, decidir o avanço
no interior de uma classificação, fornecer melhor conhecimento dos
indivíduos e precisar as opiniões sobre os indivíduos e o que se espera
deles.

Além destas funções, a gestão de recursos humanos se encarrega também

das seguintes tarefas:

Administração de recursos humanos que consiste em aplicar a

legislação social, velar pelos documentos exigidos pela regulamentação,
manter relações com a administração do trabalho do país, garantir a
segurança dos homens e seu desenvolvimento, fazer funcionar o dialogo no
quadro das instâncias representativas, elaborar, fazer conhecer e aplicar os
procedimentos internos da empresa.

Comunicação: A comunicação é um processo de troca das informações e

dos sentimentos entre duas ou mais pessoas.

21
()
Em gestão de recursos humanos, a comunicação é um dos elementos mais
importantes e sem ela é impossível organizar e fazer funcionar os sistemas
e os órgãos de participação ao poder e o diálogo entre os diferentes níveis
da hierarquia. É através a comunicação que o dirigente faz passar as ideias,
as informações ao conjunto do pessoal.

A eficácia com que os conhecimentos, os pensamentos e as sensações do

dirigente são transmitidos determina e condiciona as possibilidades de se
obter os objectivos visados no quadro da gestão em geral e de recursos
humanos em particular, pelo que se chama atenção dos dirigentes e do
pessoal no sentido de saberem comunicar no local de trabalho, pois que a
comunicação no ambiente do trabalho é antes de tudo uma transacção
humana.

Segundo William Scott & Terrence Mitchell, a comunicação no local de

trabalho deve procurar atingir quarto grandes objectivos:
 Desenvolver a aceitação das regras da organização para os
subordinados;
 Obter um maior engajamento nos objectivos da organização;
 Fornecer dados necessários para a tomada das decisões;
 Clarificar as responsabilidades associadas às tarefas, identificar as
posições da autoridade e permitir a tomada em consideração das
realizações individuais.

Destes objectivos podemos entender que a comunicação deve permitir os

subordinados de discutirem as atitudes, de clarificarem as ambiguidades
que apresenta o seu trabalho, de regularem os conflitos entre grupos e entre
indivíduos.

Sendo primeiro instrumento que o dirigente dispõe para persuadir os

subordinados e obter a sua cooperação, a comunicação deve motivar,
controlar e avaliar as realizações dos trabalhadores. Normalizando o
programa da informação e dos procedimentos de funcionamento da
empresa, não resta sombra de dúvida de que a comunicação é uma função
vital para a resolução dos problemas simples e complexos e para tomada de
decisões precisas, visando a exercer os efeitos positivos.

CAPÍTULO III - QUADRO FISICO E METODOLOGIA DO ESTUDO

 Neste capítulo pretendemos, em primeiro lugar, apresentar o Banco
Nacional de Angola, Empresa, onde realizamos o nosso estudo, mas
iniciando para um breve historial e, em segundo lugar abordar a
metodologia utilizado

3.1 Apresentação do Banco Nacional de Angola

História

A instalação do primeiro estabelecimento bancário em Angola remonta à

1865, e começou a funcionar em Agosto do mesmo ano. Tratava-se de uma
sucursal do Banco Nacional Ultramarino, autorizado a instalar-se em
Luanda, passando as notas emitidas por este Banco a constituir a moeda
nacional.

No entanto, o desenrolar deste processo foi conturbado. O descontrole ao

nível da emissão monetária, conduziu a uma situação financeira
insuportável na colónia, e para contornar esta situação, as autoridades
coloniais criaram uma junta de moeda que deu inicio a um processo de
reforma monetária, cuja primeira acção foi a constituição de um Banco
emissor independente em Angola, denominado “Banco de Angola”

A delegação deste Banco passou a funcionar de facto em Angola, numa

tentativa de se perpetuar a presença colonial no território nacional. No
entanto, este Banco nem sempre funcionou nestes moldes. A 14 de Agosto
de 1926 altura em que foi criado o Banco de Angola, a sua sede estava
instalada em Lisboa para “se esquivar às influências locais e para ser mais
directa a fiscalização do Ministro das colónias.”

O Banco de Angola deteve até 1957, o exclusivo comércio bancário em

Angola, altura em que surgiu no mercado o Banco comercial de Angola,
que era estritamente de direito angolano.

Posteriormente o Banco de Angola, que para além de deter o direito

exclusivo de emissão de notas de banco, ainda exercia o comércio bancário,
passou a contar com a concorrência de mais cinco bancos comerciais: O
Banco comercial de Angola, o Banco de crédito comercial e industrial, o
Banco Totta Standart de Angola, o Banco Pinto & Sotto Maior e o Banco
Inter Unido. Além destes Bancos, existiram também quatro
estabelecimentos de crédito, que eram o Instituto de crédito de Angola, o
Banco de Fomento Nacional, a Caixa de Crédito Agro-Pecuária e o
Montepio de Angola.

Meio século após a sua criação, verificou-se no país uma fuga massiva de
quadros bancários, associada à fuga de capitais com o perigo da redução
imediata da liquidez do sistema, e para se evitar o desmoronamento de todo
sistema monetário e financeiro, a 14 de Agosto de 1975 o Banco de Angola
foi tomado pelos angolanos.

Em consequência, no quadro das transformações políticas – financeiras que

se vinham realizando e tendo em atenção a importância do sistema
monetário e financeiro do país, em 1976 o Governo de Angola criou o
Banco Nacional de Angola, através da lei nº69/76 publicado no Diário da
Republica nº266-1ª série de 10 de Novembro de 1976, com funções de
Banco Central, Banco Emissor, Caixa do Tesouro, e de Comercio bancário,
subordinado ao Ministério das Finanças.

No decorrer do mesmo ano, a lei nº70/76 confisca o Banco Comercial de

Angola e cria o Banco Popular de Angola, actuando principalmente como
Banco de captação de poupanças individuais.

Para o efeito, foi nomeado um grupo de técnicos bancários, com missão de

implementar um plano estabelecido pelo Ministério do Plano e Finanças
que consistia na ocupação física de instalações dos Bancos Comerciais em
Luanda e destituição dos seus órgãos sociais até então vigentes.

A partir de 1978 e através da lei 4/78 de 25 de Fevereiro, a actividade

bancária passou a ser exclusivamente exercida pelos bancos de Estado, pelo
se encerram formalmente os bancos comerciais privados, o que facilitou a
extensão da rede de balcões do Banco Nacional de Angola por todo
território nacional.

Graças ao trabalho exaustivo levado a cabo por aquele grupo de técnicos

bancários, o dia 14 de Agosto de 1980 foi proclamado como “Dia do
trabalhador bancário.”

Em 1981, todas as companhias privadas seguradoras foram liquidadas e os

seus activos e passivos transferidos para a Empresa Nacional de Seguro
de Angola (ENSA), criada também em 1978.

Em 1987, o Governo formulou um conjunto de reformas institucionais com

vista à uma transição para uma economia de mercado. Dentre das reformas
empreendidas foi priorizada a reforma do sector financeiro, face à sua
importância na mobilização das poupanças, na distribuição de recursos e na
estabilização macro-economica.

Com base na lei das Instituições Financeiras, em 1991 iniciou – se a

implementação de um sistema bancário de dois níveis:

 O BNA passou a exercer a função de Banco Central, consagrado

como autoridade monetário, agente da autoridade cambial e
separado das funções comerciais.
  Criação do Banco de Poupanças e Credito e o Banco de Comercio e
Industria, a Caixa de Credito Agro – Pecuária e pesca, executando
as funções comerciais, apoiar a expansão da capacidade produtiva
dos sectores agrícola e pesca respectivamente

Assim, em 1996 com a transferência pelo BNA da sua rede comercial para
estes bancos, Angola deixo de Abrir cotas de depósitos tanto em moeda
local como em moeda estrangeira, introduzindo os primeiros instrumentos
de politica monetária, nomeadamente as reservas obrigatórias e o aumento
das taxas do juros.

No âmbito da reestruturação do sistema bancário, a aprovação em Julho de

1997, pela Assembleia Nacional da nova lei Orgânica do Banco Nacional
de Angola, lei 67/97, de 11 de Julho e da lei cambial nº 5/97 permitiram
que se ultrapassem alguns embaraços de origem legal, sendo o BNA como
Banco Central, acometido de maior responsabilidade e autonomia para com
maior propriedade conduzir e executar a politica monetária e cambial do
país.

Em 1999,decidada a extinção e a liquidação do CAP, o BNA implementou

um conjunto de medidas com o objectivo de estabilizar o mercado
monetário e cambial e aumentar a competitividade entre os Bancos
nacionais e estrangeiros, nomeadamente, o Banco TOtta e Acres. O Banco
de Fomento Exterior e o Banco Português do Antlântico, criados por volta
dos anos1996.

Actualmente e de acordo com a regulamentação em vigor, o sistema

bancário nacional é constituído por varias instituições bancárias de capital
nacional e estrangeiro de direito angolano, face às quais o Banco Nacional
de Angola tem a seguinte função e missão:

Função:
O Banco Nacional de Angola exerce a função de Banco Central,
consagrado como autoridade monetária e agente da autoridade cambial.

Missão:

O Banco Nacional de Angola tem como missão, assegurar a preservação da

moeda nacional, actuando como único banqueiro do Estado, aconselhar
este Estado nos domínios monetário, finança e cambial, colaborar na
definição e execução da política cambial, bem como o respectivo mercado,
gerir as disponibilidades externas do país ou as que lhe sejam acometidas,
agir como intermediário nas relações monetárias internacionais do Estado,
velar pela estabilidade do sistema financeiro nacional, assegurando com
essa finalidade a função de financiador de última instância
Tem a sua Sede na Avenida 4 de Fevereiro na marginal de Luanda e está
representado nas províncias de Benguela, Cabinda e Huila e Huambo.

Segundo a sua estrutura orgânica, o B.N.A tem como órgãos o Governador,

o Conselho de Administração, o Conselho de Auditoria e o Conselho
Consultivo, tendo 18 divisões que são:

 Divisão do Governo do Banco

 Divisão de controlo cambial;
 Divisão jurídica;
 Divisão de contabilidade;
 Divisão de sistema de pagamento;
 Divisão de divida externa;
 Divisão de Agencia Central
 Divisão de recursos humanos;
 Divisão de gabinete de projectos;
 Divisão de relações públicas;
 Divisão de circulação monetária;
 Divisão de gestão de reservas;
 Divisão de património e serviços;
 Divisão de meios estatísticos;
 Divisão de organização e informática;
 Divisão de protecção física
 Divisão de auditoria interna
 Divisão supervisão institucional

Como Empresa pública, o Banco Nacional de Angola empregou 2347

funcionários e controla 1216 reformados a nível nacional.
3.2 – METODOLOGIA

“A metodologia científica nos introduz no mundo de procedimentos

sistemáticos e racionais, base da formação tanto do estudioso quanto do
profissional, pois ambos actuam, além da prática, no mundo das ideias.
Alias, podemos afirmar que a própria prática nasce da concepção sobre o
que deve ser realizado e que qualquer tomada da decisão se fundamente
naquilo que se afigura como o mais lógico, eficiente e eficaz.” (22)

Assim, neste capítulo pretendemos apresentar, de acordo com o tema e os

objectivos preconizados no nosso trabalho, a população e amostra nas quais
se baseia o nosso estudo, as técnicas e os instrumentos selectivamente
utilizados para a recolha e tratamento de dados, bem como expor
finalmente as dificuldades encontradas ao longo das nossas pesquisas.

3.2. 1- População e amostra

3.2.1.1- População de estudo
A população é um conjunto de indivíduos ou fenómenos que têm
características comuns, podendo constituir objecto de um estudo.

De acordo com o nosso tema de estudo, intitulado estudo de factores

determinantes da delinquência juvenil, tínhamos trabalhado com uma
população, composta pelos 1985 trabalhadores.

Como era laborioso e fastidioso entrevistar todos os trabalhadores do Banco

Nacional de Angola, tínhamos decidido extrair desta população uma amostra de
68 trabalhadores, garantindo assim a economia do tempo e de material utilizados.

3.2.1.2 - Amostra

A amostra é um subconjunto representativo da população de estudo.

No nosso trabalho, tínhamos projectado esta amostra a 68 trabalhadores,
cuja idade se situa entre 30 e 50 anos, utilizando a fórmula estatística
seguinte:

M = k? Pq./е² onde: m = tamanho da amostra

K= determina o nível de significância

22
 X (x=5%)

P=q=0,5 para o nível máximo

е = O erro absoluto esperado

Depois de termos fixado o tamanho da amostra, tínhamos definido o

método da selecção dos elementos que compõem a referida amostra.

3.2.2 - Método

Para todo trabalho científico, é essencial ter um método, quer dizer a

prescrição de um modo operatório para realizar uma dada tarefa, tendo em
conta o objectivo, os instrumentos científicos disponíveis, a economia do
tempo, de dinheiro e da energia.

Existem vários métodos da selecção de amostra entre outros, o método

sistemático, o método de conglomerado, o método aleatório simples, o
método de cota e outros.

No que concerne a selecção da nossa amostra nas diferentes divisões do B.N.A.,

tínhamos utilizado o método aleatório simples. Este método consistiu em
numerar e seleccionar sistematicamente os elementos da amostra até completar
68 trabalhadores, que responderam ao nosso questionário.

3.2.2.1- Variáveis controladas

As variáveis são conceitos operacionais que concorrem na recolha de

informações ou dados necessários para a pesquisa. Têm como função medir
a grandeza e apreciar a qualidade da situação em estudo.

Estas variáveis são de duas ordens que são: variável dependente e variável
independente.

3.2.2.2 -Variável dependente

A variável dependente consiste naquele factor ou fenómeno a ser

explicado, em virtude de ser influenciado ou determinado pela variável
independente. No nosso trabalho consideramos como variável dependente a
força de trabalho excedentária, desmotivação, insatisfação e frustração

3.2.2.3 - Variável independente

A variável independente é aquela que influencia ou afecta outra variável; é

o factor determinante ou causa para determinado resultado; é o factor
manipulado pelo investigador, na sua tentativa de assegurar a relação do
factor com fenómeno observado.

De acordo com as nossas hipóteses inicialmente colocadas no primeiro

capítulo, tínhamos considerado como variáveis independentes: As políticas
de recursos humanos, a falta de actualização e adequação das políticas às
exigências actuais, a utilização de novos instrumentos tecnológicos, a
redefinição das políticas e estratégias ditadas pela conjuntura actual.

3.2.3 - Técnicas e Instrumentos

As técnicas são procedimentos operatórios, rigorosamente definidos e
adaptados ao tipo de problema a explicar cientificamente, dos quais um
investigador se serve para colher os dados
No nosso trabalho, tínhamos nos servidos de seguintes técnicas e
instrumentos:

3.2.3.1- Pesquisa bibliográfica:

Preocupados com uma fonte de informações suficientemente rica,

relacionada com o nosso tema, tínhamos consultado um determinado
número de livros, teses de licenciatura e revistas cujos mais relevantes se
encontram assinalados na nossa bibliografia.

As informações adquiridas nas referidas fontes, permitiram-nos de melhor

fundamentarmos e enriquecermos o conteúdo teórico do nosso trabalho.
3.2.3.2-Inquérito psicossocial:

Esta técnica divide-se em duas modalidades: a entrevista e o questionário.

“A entrevista é, um encontro entre duas pessoas, afim de que uma delas

obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversação de natureza profissional” (23)

Assim, tínhamos utilizado a entrevista como instrumento de

pesquisa com objectivo de recolhermos as informações junto dos
trabalhadores sobre as políticas de recursos humanos utilizadas no B.N.A.
Esta técnica permitiu-nos recolher as informações, manter contacto directo
numa interacção rica e significativa com os entrevistados.

O questionário, “é um instrumento de colheita de dados, por uma série

ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do entrevistador.” (24)

O uso do questionário nos tinha permitido de atingirmos um número

considerado dos inqueridos e termos informações sobre sua identidade,
suas opiniões e sentimentos em relação ao tema.

3.2.3.3-Estatística:

Este instrumento tinha nos permitidos de seleccionar a amostra, tratar os

dados atinentes, processados através do programa estatístico SPSS, bem
como proceder a sua análise quantitativa e qualitativa

3.2.3.4 Dificuldades encontradas

Nosso trabalho confrontou – se com algumas dificuldades que se

reduzem no seguinte:

A primeira reside no facto de que, algumas pessoas inqueridas

considerarem o nosso inquérito como não tendo interesse nenhum. Estas
estimaram, com razão ou sem ela, que o inquérito sobre os factores
determinantes a tensão entre os trabalhadores e a empresa constitui mais
23
()
24
()
um inquérito, que não poderia resolver os problemas com que elas estão
confrontadas quotidianamente. Assim, a nossa amostra inicialmente
prevista a100 unidades, reduziu-se a 68 devido a negação de prestar sua
colaboração.

A segunda procedia do contexto fortemente influenciado pelo registo

eleitoral. Com o efeito, preocupadas com o registo eleitoral e a tensão que
resulta, muitas pessoas consultadas estimaram que o momento escolhido
não era oportuno nem propicio para responder o questionário.

Outro constrangimento foi o da predisposição das pessoas ao

cepticismo e da atitude de «ver para crer.» Vários são os inquéritos,
disseram, que já participaram, mas nunca trazem mudança.

O escasso de livros nas bibliotecas, aliado a outras situações tais

como a conciliação do tempo de trabalho e da pesquisa e, as ocupações do
lar e as responsabilidades de uma mãe face a seu agregado constituíram
outro lote de dificuldades a que fôramos confrontados.

.
CAPÍTULO I V – APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS
RESULTADOS

De acordo com os dados recolhidos no terreno, gostaríamos apresentar

neste capítulo os principais resultados estatísticos do nosso trabalho, bem
como a sua análise e, proceder à exploração dos testes estatísticos.

4.1- Apresentação de dados e análise quantitativa e qualitativa

Tabela 1 – Distribuição dos entrevistados por sexo

Sexo Frequência %
Masculino 29 41,7
Feminino 39 58,3
Total 68 100

Gráfico nº 1 - Entrevistados por sexo

Masc
Fem

A tabela acima e o respectivo gráfico apresentam a distribuição de

entrevistados por sexo. Os resultados desta tabela indicam que os
trabalhadores que responderam ao nosso questionário são
maioritariamente indivíduos do sexo feminino, representados por
58,3% contra 41,7% do sexo contrário.

Tabela 2 – Distribuição dos entrevistados por grupo de idades

Grupo de Idades Frequência %
30 – 34 12 16,7
35 – 39 15 22,9
40 – 44 15 22,9
45 – 49 16 25,0
50 + 10 12,5
Total 68 100
 Gráfico nº 2 - Entrevistados por Grupos de idades

50 +

45 - 49

40 - 44

35 - 39

30 - 34

0 2 4 6 8 10 12 14

Os resultados desta tabela indicam que os trabalhadores que

responderam ao nosso questionário são indivíduos cuja idade vai
de 30 a 50 anos, dos quais se destacaram os da faixa etária 45-
49,com 25% seguido simultaneamente por trabalhadores de 40 – 44
e 35 - 39 anos de idade ambos com quase 23%.

Tabela 3 – Distribuição dos entrevistados por ano da admissão

Ano da admissão Frequência %
1977 - 1981 11 16,7
1982 - 1986 8 10,4
1987 - 1991 20 29,2
1992 - 1996 7 10,4
1997 - 2001 11 16,7
2002 - 2007 11 16,7
Total 68 100,0

Gráfico nº 3 - Entrevistados por ano da admissão

2002 - 2007

1997 - 2001

1992 - 1996

1987 - 1991

1982 - 1986

1977 - 1981

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Da pergunta colocada aos trabalhadores sobre o ano da sua

admissão no BN.A, os resultados nesta tabela e respectivo gráfico
revelam que, grande parte de trabalhadores (29,2%) foi admitida no
período dos anos 1987 a 1991. E os trabalhadores mais antigos
foram admitidos nos anos 1977 a 1981 (16,7%), enquanto os
funcionários novos, foram admitidos a partir dos anos 2002 a 2007
(16,7%).

Tabela 4 – Distribuição dos entrevistados por formação

académica
Formação
académica Frequência %
Básica 20 29,2
Media 24 35,4
Superior 24 35,4
Total 68 100
Gráfico nº 4 - Entrevistados por formação
académica

basica
Media
Superior

Um dos elementos utilizados na caracterização das unidades

estatísticas, sobretudo quando se trata de trabalhadores de uma
empresa, é a formação académica. Os dados a disposição indicam
que dos 68 trabalhadores inquiridos, 35,4% têm a formação
superior, de igual modo os trabalhadores com a formação média
são representados por 35,4%. Apenas 29,2% de trabalhadores têm
a formação básica.

Tabela 5 – Distribuição dos entrevistados em função de

respostas sobre a formação profissional
Tem formação
profissional Frequência %
sim 29 43
não 39 57
Total 68 100

A tabela 5 apresenta os dados referentes à formação profissional.

No universo de 68 trabalhadores inqueridos, 57% responderam
predominantemente que não possuem a formação profissional.

Tabela 6 – Distribuição dos entrevistados em função das

respostas sobre o encorajamento na prossecução de estudos.
A vossa empresa
conhece e
encoraja os
Frequência %
trabalhadores que
prosseguem os
estudos
Sim 41 60,29
Não 27 39,70
Total 68 100,00

O inquérito constatou que 60,29% de entrevistados reconhecem

que a empresa conhece e encoraja os trabalhadores a
prosseguirem os estudos contra 39,70% que pensa que a empresa
não encoraja nada os trabalhadores.

Tabela 7 – Distribuição dos entrevistados em função das

respostas sobre o recrutamento
A empresa recorre
às candidaturas
internas antes de
Frequência %
proceder ao
recrutamento
externo?
sim 34 50
Não 34 50
Total 68 100,0

Gráfico nº 5 Entrevistados segunda oportunidade de

obter promoção

sim
Nao

Inquiridos sobre o recrutamento, 50% de trabalhadores disseram

que a empresa recorre às candidaturas internas antes de proceder
ao recrutamento externo e outros 50% disseram que não.
Tabela 8 – Entrevistados sobre o balanço e avaliação de
trabalhadores
Na empresa faz-se
periodicamente,
com cada
trabalhadores, o Frequência %
balanço ou
avaliação das sua
capacidades?
Sim 54 79,2
Não 14 20,8
Total 68 100

.Quanto a esta pergunta, a maioria dos entrevistados (79,2%) afirmou que

na empresa se faz a avaliação de capacidades do pessoal periodicamente

Tabela 9 – Entrevistados sobre se os de avaliação lhes são

comunicados pela chefia,
Os resultados de
avaliação vos são
Frequência %
comunicados pela
chefia?
Sim 58 85,4
Não 10 14,6

Total 68 100

Procurou-se captar o pronunciamento dos trabalhadores sobre a

comunicação dos resultados de avaliação. Os dados demonstram
que 85,4% dos entrevistados responderam que esses resultados
lhes são comunicados, contra 14,6% que responderam
negativamente.

Tabela 10 – Entrevistados sobre a discussão dos resultados da

avaliação com os chefes
Os resultados de Frequência %
avaliação são discutidos
para vós e vossos chefes
hierárquicos?
Sim 4 6,3
Não 64 93,7
Total 68 100

Quanto a pergunta de saber se os resultados da avaliação são

discutidos entre trabalhadores e seus chefes, 93,7% dos
entrevistados disseram que esses resultados não são discutidos,
contra apenas 6,3% que responderam afirmativamente.

Tabela 11 – Entrevistados sobre a satisfação com o sistema da

avaliação em vigor na empresa
Para si
pessoalmente esta
satisfeito com
Frequência %
sistema da
avaliação em vigor
na empresa
Sim 21 31,2
Não 47 68,8
Total 68 100

Esta tabela apresenta uma das informações de maior importância

para o estudo, ou seja, saber se os trabalhadores estão satisfeitos
com o sistema da avaliação em vigor na empresa. Nota-se que
cerca de 69% de entrevistados não estão satisfeito com o sistema
da avaliação a vigorar na empresa, contra 31%.

Tabela 12 – Entrevistados sobre o papel do DRH para uma melhor

avaliação
DRH da empresa
joga um papel
activo junto dos
chefes de distintas Frequência %
divisões ajudando
lhes no sentido de
melhor avaliarem
Sim 31 45,8
Não 35 52,1
Não sei 2 2,1
Total 68 100

A tabela 12 demonstra que 52% de trabalhadores inquiridos são de

opinião que a Direcção dos recursos humanos não joga um papel
activo junto dos chefes no sentido de fazer uma avaliação objectiva.
Tabela 13 – Entrevistados sobre a oportunidade de obter promoção
na empresa
Achas que é fácil
obter uma promoção Frequência %
na vossa empresa?
Sim 21 30,88
Não 47 69,11
Total 68 100,00

O inquérito inseriu uma pergunta sobre a facilidade ou não de obter

promoção na empresa. Notou-se que 69,11% dos entrevistados
disseram que não é fácil conseguir uma promoção na empresa
contra 30,88% que responderam afirmativamente à pergunta.

Tabela 14 – Entrevistados sobre a impulsão da empresa para a

aceleração da promoção do pessoal
A vossa empresa
encoraja os
trabalhadores que
Frequência %
obtêm diploma para
acelerar a sua
promoção?
Sim 34 50
Não 34 50
Total

Quanto a esta pergunta, os dados da tabela acima permitem

visualizar que, dentre os entrevistados, 50 % responderam
afirmativa e negativamente os outros 50%.

Tabela 15 – Entrevistados sobre o sistema de acompanhamento do

pessoal
Na vossa empresa Frequência %
vigor o sistema de
acompanhamento
histórico permitindo
seguir, de forma
individual, cada
trabalhador a sua
carreira e saber que
formação recebeu?
Sim 12 17,64
Não 56 82,35
Total 68 100,00

Com relação ao acompanhamento de cada trabalhador, 82,35 %

dos trabalhadores estimam que na empresa não existe um sistema
de acompanhamento durante a carreira. Apenas 17,64% dos
entrevistados afirmam ter havido um acompanhamento dos
trabalhadores de forma individual.

Tabela 16 Entrevistados sobre a circulação das informações na

empresa
Pensas estar
suficientemente
informado sobre as Frequência %
ocorrências da
empresa?
Sim 17 25
Não 51 75
Total 68 100

O trabalhador tem necessidade de compreender o que se passa a

sua volta. A informação permite satisfazer algo das necessidades
fundamentais: a de participar na vida da sua empresa e a de sentir-
se orgulhoso de fazer parte dela; a de segurança o conduz ao
desejo de ser informado, quer sobre a estabilidade, quer sobre a
prosperidade d empresa. Um sistema de informação que não atinge
este objectivo pode ser a origem de mal – entendidos e de más
relações de trabalho. Com relação com este aspecto, a pesquisa
mostrou que 75 % dos entrevistados disseram que não estão
suficientemente informados sobre as ocorrências da empresa.

Tabela 17 – Entrevistados sobre a motivação e desenvolvimento

A empresa faz Frequência %
suficientemente
esforços para
motivar os
trabalhadores para
se desenvolver?
Sim 33 48,52
Não 35 51,47
Total 68 100,00

Quanto à pergunta sobre os esforços da empresa para motivar e

desenvolver os trabalhadores, os dados comprovam que existe uma
opinião diferenciada por parte dos trabalhadores. 51,47% dos
entrevistados pensam que a empresa não motiva os trabalhadores
para o seu desenvolvimento, enquanto que 48,52% disseram que
sim.

Tabela 18 – Entrevistados sobre os interesses e ambições se são

tidos em conta

Os interesses,
ambições e as
aspirações de
trabalhadores são Frequência %
avaliados e tidos em
conta na vossa
empresa?
Sem resposta 29 42,64.
Sim 21 30,88
Não 18 26,47

Total 68 100,00

Sobre esta pergunta, a maioria de trabalhadores (42,64 %) não

responderam, indicando com isso que eles não sabem se os seus
interesses e ambições são tidos ou não em conta. Com tudo, 30,88
% afirmaram que a empresa toma em consideração os seus
interesses e ambições, contra 26,47 % que responderam
negativamente.

Gráfico nº6 Interesse dos trabalhadores tido em conta

Sim
Não
Não sei
Tabela 19 – Entrevistados sobre a demissão voluntária
Há muitas
demissões por
Frequência %
vontade própria
de trabalhadores?
Sim 18 26.47
Não 50 73,52
Total 68 100,00

Com relação à demissão voluntário, a pesquisa mostrou que 73,52

dos entrevistados responderam que na empresa não tem havido
muitas demissões por vontade própria de trabalhadores

Tabela 20 – Entrevistado o conhecimento do potencial de

trabalhadores pela empresa
Julgas que no
seio da empresa
se conhece o Frequência %
potencial de
trabalhadores?
Sim 34 50,
Não 34 50
Total 68 100,

Nesta questão, 50 % dos entrevistados disseram que o potencial de

trabalhadores é conhecido, enquanto que outros entrevistados, com a
mesma percentagem (50%), disseram que o potencial de trabalhadores
não é conhecido no seio da empresa.

Tabela 21 – Entrevistados sobre a existência do plano para a utilização do

potencial de trabalhadores

Existem planos
elaborados para
melhor utilização
Frequência %
no máximo o
potencial dos
trabalhadores?
Sim 36 52,94
Não 32 47,05
Total 68 100,00

Entrevistados sobre a existência do plano, a pesquisa mostrou que 52,94 %

da população reconhecem que a empresa tem um plano elaborado para
melhor utilizar no máximo o potencial dos trabalhadores e 47,05 desta
população consideram que a empresa não tem plano para o efeito.

Tabela 22-Reorientação e recolocação

A empresa
procura
suficientemente
reorientar e
Frequência %
recolocar os
trabalhadores que
se sentem mal
utilizados?
Sim 35 51,47
Não 33 48,52
Total 68 100,00

Os resultados da tabela 22 indicam que, a empresa pouco se procura para

reorientar e recolocar os trabalhadores que se sentem mal utilizados,
Esta opinião é manifestada pelos 51,47 % dos entrevistados.

Tabela 23 – Entrevistados os sentimentos

É comum falar-se
da insatisfação e
frustração de Frequência %
trabalhadores na
vossa empresa?
Sim 34 50,00
Não 34 50,00
Total 68 100,00

Solicitados a se pronunciarem sobre a existência ou não de sentimento da

insatisfação e frustração, os resultados da tabela 23 revelam que (50%) a
insatisfação e a frustração existem no seio de trabalhadores e 50% dos
entrevistados negaram a existência destes sentimentos.

Como complemento, os respondentes positivamente a esta pergunta, foram

entrevistados sobre a quem se atribui este sentimento; 27% deste grupo
apontam que a falta de adequação e actualização das políticas de recursos
humanos face á conjuntura actual e 23% pensam que a falta de atenção às
exigências para a integração, actualização e desenvolvimento de
trabalhadores estão na base deste sentimento.

Tabela 24 – Entrevistados sobre a adequação entre o número de

trabalhadores existentes e as necessidades da empresa.
O número de
trabalhadores
existentes
Frequência %
corresponde às
necessidades da
vossa empresa?
Sim 26 38,23
Não 42 61,76
Total 68 100,00

Em relação à correspondência entre o número de trabalhadores e as

necessidades da empresa, as respostas negativas predominam em 61,76%,
indicando com isto que há mais trabalhadores em relação às necessidades
da empresa.

Como no item anterior, aqui procurou – se saber também as causas desta

inadequação entre as variáveis consideradas. Neste quesito, foi observado
um pouco de dificuldades em indicar as causas do número de trabalhadores
elevado em relação às necessidades da empresa. Contudo, o uso de novos
instrumentos tecnológicos ao qual os trabalhadores não foram preparados
antecipadamente é o que foi mais apontado com 80%.

4.2 - Explorações dos testes estatísticos – significância

Por se tratar de um inquérito, o uso do χ2 é recomendado para confirmar

ou infirmar as hipóteses formuladas .Este consiste em :

1. Formulação de duas hipóteses:

a) Hipótese nula ( H O ) - quando não existem diferenças

significativas entre os casos considerados;
b) Hipótese alternativa ( H 1 ) – quando existem diferenças
significativas.
 2. Definir os testes de decisão que consistem a calcular o quiquadrado
em função dos dados recolhidos e do quiquadrado tabelado, tomando
em consideração a precisão alfa ( α ) e do grau de liberdade dl.

a) Quando o quiquadrado χ calculado é inferior a quiquadrado

2

tabelado: aceita-se a hipótese nula.

b) Caso o quiquadrado χ calculado é superior a quiquadrado
2

tabelado, rejeita-se a hipótese nula, aceitando a alternativa.

Verificação das hipóteses formuladas

Teste estatístico
A integração,
actualização e o As políticas da
desenvolvimento de Quando as empresa em
trabalhadores políticas de R.H. matéria de recursos
dependem da na empresa não humanos e as
qualidade das são adequadas, a consequências
políticas da empresa, insatisfação e a decorrentes, são
aplicadas em matéria frustração serão condicionadas pelos
de recursos os fenómenos avanços
humanos; mais observados; tecnológicos;
Chi-
Square( ,000 3,789 ,947
a)
Df 1 1 1
Asymp.
1,000 ,052 ,330
Sig.

a 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The

minimum expected cell frequency is 19,0.

Hipótese 1- A integração, actualização e o desenvolvimento de

trabalhadores dependem da qualidade de políticas da empresa, aplicadas
em matéria de gestão de recursos humanos;

χ2 calculado = ,000

χ2 tabelado = 3,84 ( α = 0,05 e dl 2-1)

Nota-se que χ2 cal < χ2 tab → Aceita-se a hipótese nula

Hipóteses 2 – Quando as políticas da empresa em matéria de recursos

humanos não são adequadas, a insatisfação e a frustração serão os
fenómenos que mais se observem no seio dos trabalhadores.

χ2 calculado = 3,789
χ2 tabelado = 3,84 ( α = 0,05 e dl 2-1)

Nota-se que χ2 cal < χ2 tab → Aceita-se a hipótese nula

Hipótese 3 – As políticas das empresas em matéria de gestão de recursos

humanos e as consequências decorrentes, são condicionadas pelos avanços
tecnológicos.

χ2 Calculado = 0,947

χ2 Tabelado = 3,84 ( α = 0,05 e dl 2-1)

Nota-se que χ2 cal < χ2 tab → Aceita-se a hipótese nula a

CONCLUSÕES

O presente trabalho teve como objectivo investigar os procedimentos e as

políticas das empresas públicas em matéria de recursos humanos com vista
a determinar aquelas políticas que estão na base de constrangimentos e
tensões nos trabalhadores. Depois de análise dos dados obtidos, relativos às
diferentes políticas implementadas no Banco Nacional de Angola,
concluímos o seguinte:

Responderam voluntariamente ao questionário, que serviu para a recolha

das opiniões, 58,3% de trabalhadores de sexo feminino e 41,7 % de
trabalhadores de sexo masculino.

Estes trabalhadores tem a idade que vai de 30 a 50 anos, dos quais 25% se
concentram na faixa etária de 45-49 anos; seguidos simultaneamente por
22,9 % na faixa etária de 40- 44 e 35-39 anos.
Quanto à política de admissão no Banco Nacional de Angola, a pesquisa
revela que a maioria (29,2%) dos trabalhadores foram admitidos entre os
anos de1987 e 1991, pois que neste período o B.N.A precisava de um dado
número de trabalhadores afim de fazer face à uma série de tarefas no
âmbito das reformas institucionais.

No que toca à política relativa à manutenção e renovação de recursos

humanos, a pesquisa mostra que os trabalhadores mais antigos na empresa
(16,7%) foram recrutados entre o ano de 1977 e 1981, sendo os mais novos
(16,7) entre o ano de 2002 e 2007. A presença e a manutenção destes são
uma expressão de estabilidade de bons trabalhadores e de uma reputação da
empresa junto do público.

No que concerne a formação académica, a pesquisa mostra ainda que os

trabalhadores que responderam as entrevistas, tem o nível superior
(35,4%), médio (35,4) e o nível básico com 29,2%. No entanto, estes
trabalhadores, na sua maioria (57%), não possuem a formação profissional.

Pesa o facto de haver uma assimetria entre a formação académica e a

formação profissional, 60,29 % dos entrevistados reconhecem que o B.N.A
está esforçar-se, encorajando seus trabalhadores em prosseguirem os seus
estudos.

Quanto ao preenchimento de vagas, a pesquisa indica que a opinião dos

trabalhadores entrevistados é equilibrada: 50% destes disseram que a
empresa recorre aos candidatos internos antes de proceder ao recrutamento
externo, enquanto que outros 50% disseram o contrário.

Concernente a avaliação do pessoal, 79,2% de trabalhadores entrevistados

disse que o B.N.A. faz, periodicamente, o balanço e a avaliação de
capacidades dos seus trabalhadores. Os resultados desta avaliação são
comunicados aos avaliados disse 85,4% dos entrevistados e os interesses e
ambições de trabalhadores são tidos em conta, só que os resultados de
avaliação não fazem objecto de uma discussão entre os chefes hierárquicos
e os subordinados, segundo a opinião de 93,7% de trabalhadores
perguntados a respeito.

No que diz respeito às oportunidades de promoção, os entrevistados

(69,1%) consideraram que não é fácil de se obter uma promoção no B.N.A,
pelo facto, estes estão insatisfeitos com o sistema de avaliação em vigor na
empresa, segundo a opinião de 68,8 % dos entrevistados.

Porém, a Divisão de recursos humanos, segundo52% dos entrevistados, não

joga um papel activo junto dos chefes das outras áreas no sentido de
aconselhar-lhes de fazerem uma avaliação objectiva.
Na empresa existem planos para a utilização no máximo do potencial de
trabalhadores (opinião de 52,9% dos entrevistados), mas não vigora o
sistema de acompanhamento histórico permitindo seguir, de forma
individual, a evolução de carreira de trabalhadores, segundo a opinião
expressa pelo 82,3% dos entrevistados.

A pesquisa revela ainda que os trabalhadores não são suficientemente

informados sobre as ocorrências da empresa.

Solicitados de se pronunciarem sobre o sentimento que os anima, a

pesquisa sublinha que as opiniões são equilibradas. 50%da população disse
que no seu seio existe o sentimento da insatisfação e de frustração e, outro
50% pensa que tal sentimento não existe.

Os resultados da pesquisa apontam que tal sentimento, embora negado pela

metade da população, é imputado à falta de adequação, actualização das
políticas de recursos humanos e à falta de atenção às exigências para a
integração actualização e desenvolvimento de trabalhadores.

Finalmente, neste quesito, 61,7% da população considera o número de

trabalhadores existente na empresa não corresponde às necessidades da
mesma. O excedente existente deve-se, segundo a opinião de 80% dos
entrevistados, ao uso de novos instrumentos tecnológicos ao qual os
trabalhadores concernentes não foram, antecipadamente, preparados.

SUGESTÕES

À luz das conclusões, podemos dizer que, no Banco Nacional de Angola,

progressos têm sido realizados em vários domínios de políticas de recursos
humanos, mas as políticas relativas à promoção, formação profissional,
informação aos trabalhadores, o papel da Direcção de recursos humanos em
matéria de avaliação e os mecanismos de acompanhamento da evolução de
trabalhadores constituem ainda motivo de preocupação, pelo que
sugerimos:

Formação profissional: O B.N.A deveria prestar atenção às exigências

actuais que o mundo do trabalho impõe, actualizando os seus trabalhadores
através da formação profissional, instrumento necessário para o
crescimento da capacidade, da competência e da motivação do trabalhador
no cumprimento das sua tarefas.
Quanto à informação aos trabalhadores, esta é um dos meios para os quais
os trabalhadores devem participar à vida da empresa, sentir-se orgulhosos
de fazerem parte dela. Quando são suficientemente informados sobre as
ocorrências da empresa como: a estabilidade e a prosperidade da empresa e
outras situações ligadas a sua vida laboral, os trabalhadores são mais
motivados e redobram os esforços.

De igual modo, a informação deve servir para a empresa como instrumento

para toda estratégia, quer para fortificação das interacções, quer para o
estabelecimento das relações humanas. Pelo que exortamos o B.N.A no
sentido de prestar informações a seus trabalhadores afim de se evitar
sobretudo os mal-entendidos e as más relações de trabalho.

Sugerimos ainda que a Divisão de recursos humanos, através do seu

responsável, deveria jogar um papel activo em matéria da avaliação,
criando meio favorável para o desenvolvimento dinâmico que tenha em
conta o desenvolvimento do trabalhador e da empresa. Deveria esforçar-se
de aconselhar os chefes das outras Divisões no sentido de melhor avaliarem
o pessoal, identificar os seus pontos fortes e fracos e elaborar em conjunto
com o subordinado o plano e programa que visam capacitar-lhe, a fim de
ser ajudado para se adaptar ao seu posto e prosseguir o seu plano de
carreira na empresa.

Promoção: Os esforços do trabalhador dependem do valor da gratificação

esperada e, a promoção é um instrumento significativo de motivação e
estimulo para a valorização do trabalhador. A satisfação desta expectativa,
sendo um desafio vital do trabalhado, pensamos que o B.N.A deveria
promover os trabalhadores que revelam qualificação e capacidade, quer em
termos de mudança de categoria e salário, quer para ocupar postos elevados
na empresa.

Nessa lógica, para um controle judicioso da política de promoção,

pensamos que a criação de um ficheiro, contendo todas as informações
atinentes à vida laboral do trabalhador pode contribuir grandemente para o
acompanhamento histórico de cada trabalhador, quer em termos de seus
pontos fortes e fracos, quer em termos de evolução de carreira e mérito à
participação contributiva, quer em termos de formação académica e
profissional, dados necessários para se promover um trabalhador.
 RECOMENDAÇÕES

Que o B.N.A accione os mecanismos necessários para o desenvolvimento

dos trabalhadores na perspectiva de dotação da formação profissional, que
permita responder à emergente demanda de soluções, capazes de
viabilizarem não só a expansão de negocio do próprio Banco, mas também
a aquisição de conhecimentos técnico-profissionais e a adaptação do
trabalhador ao seu posto de trabalho.

Que o processo da avaliação do pessoal no B.N.A. tenha atenção aos

objectivos que se pretendem alcançar: Medir a capacidade, ajudar e
desenvolver as competências do trabalhador através do processo de
actualização permanente e de libertação do potencial criativo do
trabalhador.
Que a divisão de recursos humanos do, ciente do seu papel na condução
dos homens na empresa, se dedique com afinco à sensibilização e ao
aconselhamento das outras Divisões, no sentido de elevar a melhoria da
qualidade da avaliação dos seus integrantes

Que o B.N.A faça da informação o veiculo de todas possibilidades, que

concorrem para a melhor integração e participação do trabalhador na vida
da empresa.
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