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GESTÃO

DE PESSOAS

Fabiane Padilha da Silva


Alinhamento e planejamento
de recursos humanos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Explicar a importância de um planejamento de recursos humanos.


 Identificar a decisão a ser tomada em casos de escassez ou excesso
de funcionários.
 Definir sistema de informações de recursos humanos e formas de
protegê-lo.

Introdução
Uma organização é um arranjo de componentes projetados para cumprir
um ou mais objetivos de acordo com o seu planejamento estratégico. Assim,
precisa das pessoas e das capacidades dos indivíduos para alcançar os obje-
tivos definidos. Além disso, as empresas precisam antecipar-se às demandas
do mercado e tomar atitudes assertivas em relação aos funcionários e, atu-
almente, a mediação da tecnologia torna muito mais complexas as relações
em termos de pessoas e dos objetivos organizacionais que se apresentam.
Neste capítulo, você vai estudar o alinhamento e planejamento de
recursos humanos (RH), identificando o que é esse planejamento e sua
importância. Além disso, verá que as decisões a serem tomadas em
situações de escassez e excesso de funcionários devem ter como base
o planejamento estratégico de RH e, por fim, conhecerá o sistema de
informações de RH e as formas de protegê-lo.

Importância do planejamento de RH
Reconhecer a importância do planejamento da área de Recursos Humanos
é uma tarefa que se mostra, cada vez mais, essencial para que as empresas
mantenham e alcancem vantagem competitiva no cenário atual, em que a
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estratégia é o uso da informação, do conhecimento e da criatividade (MAGI-


ROSKI et al., 2017). O panorama atual mostra-se em constantes e profundas
transformações, fazendo com que as pessoas troquem de empresa com muito
mais frequência do que em outros momentos da história da humanidade.
E é assim que uma organização moderna deve observar seu quadro de
funcionários: olhando as transformações exponenciais da sociedade e o
quanto ela (a organização) afeta e é afetada por essas mudanças, cada vez
mais presentes no dia a dia, fazendo com que essa complexidade, intrínseca
à era da tecnologia, não impeça que as práticas de recursos humanos possam
trazer o melhor para a organização.
O planejamento de recursos humanos (planejamento de RH) abrange tanto
o processo quanto o conjunto de planos de uma organização, tratando-se
da análise futura que visa o fornecimento e a demanda de RH, oferecendo,
assim, mecanismos para eliminar qualquer lacuna que possa existir. Com
isso, o planejamento de RH determina a quantidade e os tipos de funcionários
a serem recrutados pela organização ou por ela demitidos (IVANCEVICH,
2011). Os últimos anos vêm trazendo um cenário inconstante, volátil e dinâ-
mico nunca antes vislumbrado, o que faz com que a área de RH tenha que
estar muito atenta às movimentações que acometem o mercado de trabalho
e o mercado como um todo, fazendo com que, ao planejar qualquer ação
em RH, seja dada especial atenção à demanda que a empresa terá ao buscar
um objetivo.
O planejamento de RH deve estar alinhado com o contexto em que a empresa
se insere, sendo capaz de mostrar que ela possui competências para reagir
rapidamante às oportunidades que surgem. Dessa forma, o acesso rápido a
informações precisas, tanto em termos de fornecimento quanto de demanda
de recursos humanos, revelará o quanto a instituição está preparada para os
desafios apresentados pelas transformações que existem atualmente, em que
escassez e escesso de pessoal são situações comuns, dada a volatiliade dos
acontecimentos. Portanto, nesse cenário, as instituições que não perceberem
a dinâmica que se estabelece ficarão sem competitividade, pois é necessário
que haja reajustes periódicos conforme o mercado se modifica — o que, na
atualidade, é uma situação constante.
Muitas são as transformações pelas quais a sociedade tem passado nos
últimos anos e algumas tendências mostram-se cada vez mais presentes,
como, por exemplo, os avanços tecnológicos que acrescentam novos formatos
e novas maneiras de se pensar em trabalho; as tendências demográficas e da
força de trabalho que se apresentam como desafios que as empresas devem
passar (gerações com valores diferentes, empregabilidade de pessoas em
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idade de aposentar-se, estrangeiros à procura de colocação, etc.); a globali-


zação e ampliação de mercados, que pode ampliar fatias de mercado, mas
gerar pressão para busca de resultados. Essas, entre outras, são tendências
às quais as empresas devem atentar-se para continuar no jogo; portanto, elas
devem ser mais competitivas, mais rápidas e ágeis, mais rentáveis, considerar
o capital humano e aplicar novas técnicas para a tomada de decisão mais
assertiva. O profissional de RH, por sua vez, não pode deixar de perceber o
impacto que essas transformações têm na área e devem, portanto, alinhar-se
às novas tendências, adaptando-se da melhor forma possível para atingir
os seus objetivos profissionais e pessoais (DESSLER, 2014). O Quadro 1, a
seguir, resume tais tendências e comportamentos esperados pelas empresas
e pelos gestores de RH.

Quadro 1. Tendências, como as empresas precisam ser e o que gestores de RH precisam

Tendências Empresas precisam ser Gestores de RH precisam

 Avanços  Mais competitivas  Concentrar-se mais em


tecnológicos  Mais rápidas e mais ágeis questões estratégicas,
 Natureza do trabalho  Mais rentáveis cenários e metas estratégicas
 Tendências  Direcionadas para o  Usar novas formas e
demográficas e da capital humano prestação de serviços de RH
força de trabalho  Mais técnicas na tomada  Ter uma abordagem de
 Globalização e de decisão gestão de talentos para
competição administração de RH
 Endividamento e  Conseguir o envolvimento
desregulamentação dos funcionários
 Desafios e tendências  Reger com ética
econômicas  Medir o desempenho e os
resultados do RH
 Usar a administração de RH
baseada em evidências
 Agregar valor
 Entender a filosofia de RH
 Ter novas competências

Fonte: Adaptado de Dessler (2014).


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As tendências citadas anteriormente servem para que a empresa possa


estar em consonância com o que acontece no ambiente em que ela se insere.
Bitencourt (2010) aponta que o planejemanto estratégico e seu desdobramento
definem o escopo das metas a serem contratadas com funcionários, ou seja,
as demandas que serão cobradas partem desse importante olhar para o futuro.
O planejamento estratégico, para Ivancevich (2011, p. 130), “[...] refere-se à
decisão de uma organização sobre o que pretende realizar (missão) e sobre
como fará para chegar lá”. É por meio do planejamento estratégico que partirão
as diretrizes mais amplas (nível estratégico), as quais serão repassadas ao nível
tático (gerencial) e que, por sua vez, serão desdobradas para o nível operacional
em práticas direcionadas às áreas específicas. Dentre essas áreas específicas,
está a de recursos humanos, que precisa fazer a sua parte para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados, sendo responsável pelas políticas e práticas
que possuem ligação crítica com a estratégia geral da empresa.
A gestão estratégica de RH mostra sua importância quando se apresenta
como um elo entre o planejamento etratégico e o alcance dos objetivos traçados
nele. Quando, na elaboração do Planejamento Estratégico, formulam-se os
objetivos estratégicos, vão ser necessárias competências e comportamentos
para alcancá-los. Partindo-se dessa premissa é que os gestores de RH devem
alinhar as práticas e políticas de RH para que, estimulando as competências
e comportamentos, os objetivos sejam alcançados.
É no planejamento de RH que a empresa será diagnosticada e em que se
compreende o que é necessário implantar em termos de pessoas e nas políticas
e práticas pertinentes à área. Por meio desse olhar mais aguçado, as ações
pensadas e colocadas em prática é que serão as responsáveis por estimular as
competências e os comportamentos dos funcionários no alcance dos objetivos
estratégicos. Portanto, em uma perspectiva na qual o RH é estratégico, as
políticas influenciam diretamente a lucratividade da organização, fazendo
com que seja necessário adaptar-se continuamente ao cenário onde a empresa
atua, como mostra a Figura 1.
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Figura 1. O modelo estratégico de RH.


Fonte: Adaptada de Dessler (2014).

O processo de planejamento de RH, conforme Ivancevich (2011), envolve


quatro estágios ou fases, que você confere a seguir.

 Análise da situação ou estudo ambiental: é nessa fase que se estabelece


a ligação entre o planejamento estratégico e o planejamento de RH. Para
isso, são feitas as previsões tecnológicas, econômicas, de mercado e de
investimentos, que serão os insumos para que os planos de ação sejam
incorporados aos planos operacionais anuais diante do que está sendo
apresentado no ambiente em que a empresa está inserida.
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 Previsão de demanda de recursos humanos: nesse estágio, estima-se


(a partir de técnicas específicas) a quantidade e a qualificação que se
pretende alcançar em termos de recursos humanos.
 Análise de oferta de recursos humanos: nessa etapa, deve-se buscar
elencar quantos são e quais são os tipos de funcionários no momento
atual e que tipo de treinamento eles necessitam para o futuro. Uma
ferramenta de controle bastante útil é o inventário de qualificações, em
que se pode observar tanto as competências, habilidades, qualificações,
experiências já registradas e aquelas que devem ser buscadas. Para que
a empresa utilize com objetividade, esse quadro deve ser atualizado
periodicamente.
 Elaboração de planos de ação: nesse estágio, haverá a confrontação
daquilo que se tem como inventário frente às demandas e, conforme
a situação (escassez ou excesso de funcionários), é que se estipulará o
que será feito. Além disso, tomam-se providências e/ou atitudes sobre
a realidade encontrada.

Com base nessas etapas, a empresa conseguirá analisar o ambiente externo


e, assim, alinhar suas estratégias de acordo com o que ela possui em seu
inventário. De posse dessas informações, apresenta-se muito explícitamente
a importância do planejamento de RH, pois esse ato de planejar delineia-se
com base naquilo que a empresa pretende para si, fazendo uso mais efetivo dos
recursos humanos, deixando os colaboradores mais satisfeitos e aumentando
o lucro da empresa. Sabendo o que a organização é (missão), o que ela quer
(visão) e suas crenças (valores), o posicionamento dos gestores de RH deve
direcionar-se a atingir os objetivos organizacionais, tendo como premissas
esses norteadores.

Decisões com base na escassez ou no excesso


de funcionários
A importância do planejamento de RH é evidente, mas muitas empresas ainda
não destinam seu tempo e sua energia para formalizá-lo — muitas por escolha,
mas outras em função de desconhecer os benefícios desse alinhamento com o
planejamento estratégico. As lacunas existentes entre a oferta e demanda de
funcionários podem ser solucionadas tendo como suporte um bom planejamento.
O processo de planejamento de RH será capaz de apontar as providências a serem
tomadas, como mostra o fluxograma representado na Figura 2.
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Figura 2. Processos de planejamento de RH.


Fonte: Ivancevich (2011, p. 130).

Tendo por base o planejamento de RH e a Figura 2, duas situações podem


acontecer: a escassez ou o excesso de funcionários. Para cada uma dessas
situações há providências específicas, pois elas são completamente opostas.

Providências no caso de escassez de funcionários


A escassez de funcionários se dá quando a oferta é inferior à demanda (IVAN-
CEVICH, 2011). Muitas vezes, a falta de planejamento ocasiona essa escassez,
pois não se previu com antecededência o que poderia acontecer. Podem ser
causas dessa escassez variáveis consideradas externas ou internas.
Chiavenato (2000) elenca como causas externas:

 a situação de oferta e procura de recursos humanos no mercado (no caso


da escassez, maior demanda que oferta de trabalhadores);
 a conjuntura econômica (o aquecimento econômico demandará mais
trabalhadores) e
 as oportunidades de empregos no mercado de trabalho (os trabalha-
dores irão trocar de emprego caso lhes ofereçam remuneração melhor,
benefícios melhores ou condições de trabalho).
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Observe que as causas externas não podem ser controladas pela empresa,
pois são fatores existentes no meio em que ela se insere. Diante disso, a
organização deve precaver-se de forma a tornar o impacto o menos agravante
possível.
Já as causas internas possibilitam ajustes necessários, pois são controláveis
pela organização, bastando a tomada de decisão de mudar, caso seja necessario.
Conforme Chiavenato (2000), podem ser definidas como causas internas:

 a política salarial e de benefícios da organização;


 o tipo de supervisão exercido pelo pessoal;
 as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela
organização;
 o tipo de relacionamento humano dentro da organização;
 as condições físicas e ambientais de trabalho da organização;
 o moral do pessoal da organização;
 a cultura organizacional da organização;
 a política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
 os critérios e programas de treinamento de recursos humanos;
 a política disciplinar da organização;
 os critérios de avaliação do desempenho; e
 o grau de flexibilidade das políticas da organização.

Assim, se a área de RH não percebeu que havia essas possíveis causas,


deve partir para a ação de tentar impedir as consequências dessa situação de
escassez.
A escassez pode ser analisada sob o aspecto quantitativo (o número de pes-
soas necessárias é menor de as necessárias) e qualitativo (falta de qualificação
específica, localização da empresa ou se o local para onde o colaborador deveria
ir é menos preferido, falta de experiência específica para uma determinada
função). Outra forma de observar a escassez é quanto ao seu tamanho, ou
seja, a extensão que toma.
Se a extensão for relativamente pequena, providências como a contratação
de horas extras podem ser suficientes. Da mesma forma, se o problema for falta
de treinamento, treina-se, qualificando pontualmente aquele colaborador, e a
situação estará resolvida. Outra alternativa é a recontratação de funcionários,
solução que se mostra bastante interessante, pois o trabalhador já conhece a
função e a cultura da empresa. Entretanto, se a extensão for maior, pode-se
optar por trabalhadores que aceitam expedientes de meio-turno, subcontratados
e profissionais autônomos para attender, terceirizando algum trabalho.
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A questão da escassez de trabalhadores pode ser um indício de falhas


em outras partes da empresa, como se pode observar nas causas. Porém, é
necessário manter um controle dos acontecimentos externos à organização,
pois, da mesma forma, eles podem acarretar em escassez de funcionários.
Segundo Magiroski et al. (2017, p. 74):

[...] contar com talentos exige recrutamento eficaz, programas de treinamento,


implementação de programas de capacitação, e acompanhamento contínuo
do desempenho obtido, além de uma cultura organizacional que estimule a
colaboração e o compartilhamento de conhecimento.

O planejamento de RH deve, assim, assumir um papel central nas organi-


zações em função do gerenciamento dessas questões, pois pode dimensionar a
demanda e a oferta existentes, fazendo com que haja um equilíbrio entre ambas.

Providências no caso de excesso de funcionários


A gestão de recursos humanos tem passado por impactos e grandes transfor-
mações em função da utilização massiva das tecnologias. Devido à necessidade
das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para enfrentar a
concorrência dos mercados globalizados, as organizações passam a, cada vez
mais, perceber que suas estruturas físicas e tecnológicas são importantes, mas
é o capital humano e o intelecto inerente a elas que podem, realmente, fazer
a diferença (MAGIROSKI et al., 2017). É nesse contexto que o excesso de
funcionários passa a ser um problema, pois, com muita frequência, os acon-
tecimentos fazem com que haja readequações frente ao que está acontecendo.
O excesso — ou excedente — de funcionários se dá quando a oferta é
maior do que a demanda (IVANCEVICH, 2011).
Dentre as alternativas ou proveidências, estão:

 não reposição de funcionários que se aposentam;


 não reposição de funcionários que se demitem;
 antecipação da aposentadoria;
 suspensão temporária do contrato de trabalho;
 interrupção temporária do contrato de trabalho; e
 demissões.

O atual cenário competitivo obriga as empresas a efetuarem cortes de


gastos e, infelizmente, a primeira opção na maioria dos casos é a demis-
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são em algumas situações. Dentro dessa perspectiva, os trabalhadores


que ficam podem ficar sobrecarrregados caso haja a mesma demanda de
trabalho. Nessas situações, pode haver desmotivação e até mesmo pedidos
de demissão.
O excesso de colaboradores pode se dar a partir de uma crise econômica
ou mesmo da perda de competitividade da empresa. No primeiro caso, a
crise, frequentemente, é geral e, em função da baixa demanda dos produtos
fabricados pela empresa (ou serviços prestados), a organização se vê com
trabalhadores sobrando e decide, assim, demiti-los. No segundo caso, a
empresa, ao ver sua fatia de mercado reduzida, da mesma forma, acaba
percebendo que alguns trabalhadores a menos poderiam reduzir o valor de
sua folha de pagamento.
Uma demissão, na maioria dos casos, é uma situação desagradável para o
gestor e, nesse caso, em específico, é ainda pior, pois o colaborador não possui
gerência sobre o acontecimento, restando-lhe acatar a decisão. É importante
ressaltar que, no caso do processo inverso — ou seja, reaquecimento econômico
e aumento da competitividade da organização —, a empresa pode recontratar
esses funcionários que foram alvo de demissão.
A não reposição, na maioria dos casos, é a primeira alternativa e o ato de
não substituir o trabalhador já resolve o problema de excedente, pois as vagas
daqueles que se aposentam ou se demitem não são ocupadas novamente.
Segundo Ivancevich (2011, p. 138), “[...] algumas vezes essa abordagem é
agilizada incentivando-se os funcionários próximos de se aposentarem a
anteciparem a aposentadoria; mas se o programa de aposentadoria antecipada
não for bem planejado, podem surgir dificuldades”.
A situação atual oferece mais condições de saúde à maioria das pessoas,
permitindo que elas fiquem no mercado de trabalho por mais tempo. Outra
questão é que, diferentemente da geração Y, as outras gerações não têm a
prática de mudar de emprego a toda hora, o que faz com que mais pessoas
com anos de casa fiquem mais tempo.
O planejamento de RH deve estar atento a essas situações, pois uma demis-
são antecipada pode romper com o ciclo positivo de uma empresa, mesmo que
se esteja passando por um momento ruim. Ao demitir uma pessoa com mais
experiência, a empresa pode estar perdendo muito mais que um colaborador:
pode perder know-how e networking, elementos, na maioria dos casos, um
jovem não conseguirá suprir. Portanto, as ações promovidas pelo RH devem
ser pensadas com muito cuidado em função do impacto que podem causar à
empresa como um todo.
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Sistema de informações de RH e sua proteção


O sistema de informações de RH consiste em uma abordagem integrada de
aquisição, armazenamento, análise e controle de fluxo de informação em
toda organização (IVANCEVICH, 2011). Ele é capaz de alavancar a eficácia
e o tempo de resposta de várias atividades rotineiras em RH. Dessa forma, a
partir desse sistema, a empresa ganha em termos de tempo, economizado, e
também em qualidade.
Para Chiavenato (2000), o sistema é o banco de dados e seu objetivo é abas-
tecer a gerência de informações sobre o seu pessoal. No sistema, os dados são
obtidos, processados e transformados em informações, de forma esquematizada
e ordanada, para servirem de subsídios à tomada de decisão. As entradas (inputs),
depois de processadas, transformam-se em saídas (outputs), que possuem diversos
formatos, mas os mais comuns são relatórios, tabelas e gráficos, que irão fornecer
informações para que os gestores possam tomar suas decisões.
O uso de sistema para rastrear candidatos é uma prática cada vez mais
comum em função da utilização massiva da tecnologia. Muitas empresas
possuem vínculos com outras organizações, que gerenciam dados de tra-
balhadores e, assim, com o banco de dados, conseguem fazer uma primeira
triagem daqueles potenciais candidatos. Essa tecnologia pode servir para que
a empresa se prepare para uma demanda exclusiva de mão de obra, tendo uma
perspectiva do que possui em números para suprir sua necessidade.
Além de fazer uma filtragem por função, a empresa pode gerenciar o sistema
de modo que esse filtro seja feito por competências, habilidades, características
específicas para a função — com isso, ganha-se tempo. Atualmente, vêm
sendo utilizadas outras aplicações que se integram ao sistema de RH, como
mostra o exemplo a seguir.

Algumas empresas estão adotando a prática de colocar no sistema o treinamento


necessário para uma função (ou uma atividade específica). Isso acontece da seguinte
maneira: o colaborador acessa uma plataforma, geralmente on-line, lê o material e, após,
faz a avaliação sobre o assunto em pauta. Muitas vezes, essa plataforma está atrelada
ao sistema de RH de forma a mostrar quais foram os cursos ou treinamentos que
foram feitos em um determinado período. Existem casos em que a pontuação auferida
nas avaliações é mantida como um critério para futuras premiações ou promoções.
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A implantação de um sistema de RH oferece às empresas muito benefí-


cios, mas também pode ser fonte de problemas. Se a organização não tiver
um cuidado com as informações inseridas, pode estar colocando à prova sua
confiabilidade. Nenhum colaborador qure que seus dados pessoais e profissio-
nais estejam ao alcance de todos e, por esse motivo, a proteção que o sistema
oferece deve ser uma das principais preocupações dos gestores.
É o uso inadequado de informações a grande preocupação, por isso, as
instituições devem resguardar-se e manter o acesso apenas a pessoas confiáveis
por meio de sistemas de proteção com senhas e chaves de acesso. Algumas
providências podem contribuir para que o sigilo se mantenha, conforme Ivan-
cevich (2011), como você vê a seguir.

 Revisar práticas de coleta de informações, com o intuito de escolher a


mais segura para a proteção de dados.
 Restringir as informações coletadas, direcionando-as a uma decisão
específica ou à atividade exclusiva.
 Informar que tipo de informação é mantida em arquivos e como esses
dados são usados pela empresa.
 Permitir a inspeção e, se necessário, a correção das informações man-
tidas em arquivos.
 Manter as informações confidenciais separadas de outros projetos.
 Divulgar as informações pessoais a algum estranho somente com a
autorização do funcionário.

O sistema de informações de RH é uma ferramenta muito útil quando bem


operacionalizada, mas demanda alguns cuidados que se mostram essenciais
à preservação da integridade dos colaboradores da empresa, principalmente
se forem adotadas medidas de prevenção.
A internet e a intranet (redes internas) facilitam o acesso às informações de
qualquer funcionário, e cabe ao gestor dar permissão, ou não, a determinados
acessos. O que também pode ser feito é o controle a respeito de quem pode
inserir ou modificar dados — o que se pode fazer colocando o arquivo só para
leitura, por exemplo. Veja, a seguir, as quatro regras para manter os dados
seguros segundo Dessler (2014).
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 Verificar os antecedentes sobre quem vai ter acesso às informações


pessoais.
 Se alguém com acesso a informações pessoais está doente ou em licença,
não se deve contratar um trabalhador temporário para substitui-lo.
Em vez disso, pode-se trazer um trabalhador de confiança de outro
departamento.
 Verificar informações e dados pessoais periodicamente. Só porque
alguém passou na verificação há cinco anos não significa que a situação
é a mesma.
 Limitar o acesso a informações como CPF, dados de saúde e outros
importantes aos gestores de RH, que precisam deles para fazer seu
trabalho.

É de consenso geral que sistemas podem ser invadidos ou mesmo cor-


rompidos. Sabendo disso, as empresas devem responsabilizar-se pelo zelo
das informações de seus funcionários, pois cabe a elas essa guarda. Assim,
as precauções aqui disponibilizadas podem minimizar as possibilidades do
uso inadequado de tais dados.

BITENCOURT, C. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais.


2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 3. ed. São Paulo: Pearson Education, 2014.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. Porto Alegre: AMGH, 2011.
MAGIROSKI, C. et al. Políticas de recursos humanos: importância nas relações de tra-
balho. Revista Foco, v. 10, n. 1, jan./abr. 2017. Disponível em: https://docplayer.com.
br/42992350-Politicas-de-recursos-humanos-importancia-nas-relacoes-de-trabalho.
html. Acesso em: 27 jun. 2019.

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