Artigo-Empreendedorismo en PT

Traduzido do Inglês para o Português - www.onlinedoctranslator.
com
Journal of Business Venturing 27 (2012) 385-399
Listas de conteúdos disponíveis em ScienceDirect
Journal of Business Venturing
O valor do planejamento de negócios antes do start-up -

Uma perspectiva teórica de decisão
Anne Chwolka ⁎, Matthias G. Raith
Departamento de Economia e Gestão, Universidade Otto-von-Guericke, PO Box 4120, 39016 Magdeburg, Alemanha
informações do artigo resumo
Historia do artigo: Neste artigo, analisamos o planejamento de negócios sob a perspectiva do empreendedor nascente.
Recebido em 11 de junho de 2009 Medimos seu valor para o empreendedor no ponto em que ele deve decidir se planeja ou não, e
Recebido na forma revisada em 14 de janeiro de 2011 contrastamos nossos resultados com estudos empíricos que comparam o desempenho das
Aceito em 24 de janeiro de 2011
empresas após a entrada no mercado. Dentro de um arcabouço teórico-decisório formal,
Disponível online em 25 de fevereiro de 2011
mostramos que o valor do planejamento é impulsionado pela possibilidade de avaliar ações
alternativas e ser capaz de aprimorar estratégias. Antes de entrar no mercado, o objetivo principal
Editor de campo: C. Schade
da avaliação é buscar boas e encerrar ideias de negócios ruins. Mostramos como o valor do
planejamento é determinado pelo empreendimento em consideração e como isso depende da
Palavras-chave:
qualidade do planejamento. Nosso modelo teórico produz várias implicações comportamentais e
Plano de negócios
estatísticas que podemos comparar com observações empíricas encontradas na literatura.
Iniciantes
Empreendedorismo
Tomando uma decisão
Incerteza © 2011 Elsevier Inc. Todos os direitos reservados.
1. Sumário Executivo
Embora os planos de negócios tenham sido defendidos há muito tempo como um pré-requisito crucial para a criação de um novo empreendimento
de sucesso, há críticos na profissão de empreendedor que duvidam seriamente se o planejamento de negócios é, de fato, uma atividade que vale a pena
(Bhidé, 2003; Honig e Karlsson, 2004; Lange et al., 2007) A inconclusão da pesquisa empírica sobre esta questão levou a uma discussão mais matizada
do processo de planejamento de negócios, enfatizando que o valor do planejamento depende da especificidade.fic atividades de planejamento,
dependendo do que o empresário sabe ou aprendeu no processo (Shane, 2000; Honig, 2004; Gruber, 2007; Brinckmann et al., 2010)
O debate em curso na literatura não pode ser visto como puramente acadêmico, porque tem implicações de longo alcance sobre como os planos de
negócios devem ser tratados na prática, tanto por aqueles que deveriam escrevê-los quanto por aqueles que deveriam lê-los. Em nossa opinião, o valor
do planejamento de negócios antes da entrada no mercado é dado pelo benefício esperadofit de ser capaz de tomar uma melhor decisão inicial, em
particular encerrando projetos de empreendimentos fracos antes do início de suas atividades. Para ilustrar e explicar nossa visão, analisamos neste
artigo o problema de decisão do empreendedor nascente antes de entrar no mercado. Portanto, adotamos uma perspectiva ex-ante em contraste com
a maioria das análises empíricas que se concentram apenas na relação entre o planejamento e o desempenho ex-post do mercado.
Apresentamos um referencial teórico de decisão que nos permite identificar e medir o valor do planejamento de negócios visto pelo empreendedor
nascente. Embora o aprendizado e a reotimização provavelmente aumentem o desempenho do mercado, mostramos que o desempenho ex-post é
apenas um argumento a favor da decisão do empreendedor nascente de planejar o negócio antes do start-up. Relevante para o empreendedor é
também o valor de poder tomar uma melhor decisão ex-ante após o planejamento, ou seja, entrar ou não no mercado.
⁎ Autor correspondente. Tel .: +49 391 67 18494; fax: +49 391 67 11722.
Endereço de e-mail: Chwolka@ovgu.de (A. Chwolka).
0883-9026 / $ - consulte a matéria inicial © 2011 Elsevier Inc. Todos os direitos reservados.
doi:10.1016 / j.jbusvent.2011.01.002
386 A. Chwolka, MG Raith / Journal of Business Venturing 27 (2012) 385-399
De fato, do ponto de vista ex-ante, o principal objetivo do planejamento avaliativo de negócios, que fornece melhores previsões do caixa esperado fl
uos para um determinado negócio, é obter sinais confiáveis sobre as perspectivas futuras do empreendimento planejado e, assim, reduzir a
probabilidade de fracasso, evitando que ideias de negócios ruins cheguem ao mercado. Como consequência, aqueles projetos cuidadosamente
planejados que se tornam start-ups justificam expectativas mais altas, simplesmente devido à sua maior probabilidade (a posteriori) de sucesso após o
planejamento. Assim, para o empreendedor individual, atividades de planejamento, que rendem suffisinais suficientemente precisos, são
inequivocamente de valor.
O modelo de decisão racional também permite que se analise e compreenda as decisões empreendedoras às vezes aparentemente irracionais. Por
exemplo, mesmo quando um empreendimento tem um retorno esperado negativo antes do planejamento, as expectativas após o planejamento podem
muito bem levar a decisões iniciais racionais. As análises empíricas, observando apenas a entrada do empreendedor no mercado, podem
(incorretamente) atribuir esse comportamento à arrogância empresarial ou ao excesso de confidence. Por outro lado, se, na ausência de planejamento,
o fracasso do empreendimento é mais provável do que o seu sucesso, então um empresário racional, que investe em atividades de planejamento,
provavelmente encerrará o projeto do que entrará no mercado. Além disso, como podemos mostrar, a probabilidade de rescisão aumenta com a
qualidade do planejamento em um ambiente de alto risco. Aplicado a uma população de empreendedores nascentes, este resultado implica que um
melhor planejamento levará a uma redução esperada ao invés de um aumento no número de start-ups. Além disso, se o planejamento for menos do
que perfeito, o que é uma suposição razoável à luz dos custos de planejamento, a maioria de todos os empresários, que têm um plano de negócios
antes de entrar no mercado, podem fracassar. EssesfiAs descobertas revelam que uma correlação negativa observada entre planejamento de negócios
e sucesso de mercado para uma amostra de empreendedores com planos de negócios nos diz pouco sobre o valor dos planos de negócios.
Para uma população de empreendedores nascentes planejadores e não planejadores, também podemos mostrar que, mesmo que a maioria de
todos os empreendedores nascentes planejem seus negócios, a maioria dos empreendedores ex-post bem-sucedidos pode não ter um plano de
negócios. Esse resultado é importante para a interpretação daqueles estudos empíricos que têm um viés para empreendedores de sucesso, devido ao
fato de que empreendedores falidos relutam mais em responder a pesquisas. Aqui, novamente, a observação de que há mais empreendedores de
sucesso sem um plano de negócios do que com um pouco nos diz sobre o valor do planejamento.
Em suma, nosso modelo de empresário racional, portanto, apóia a visão de que o planejamento é útil. Também mostra como o planejamento pode afetar o
comportamento do empresário. Essa perspectiva produz implicações importantes para a pesquisa, o ensino e a prática do empreendedorismo. Em particular, nossa
análise revela o valor das habilidades de planejamento no processo empreendedor, que também está bem documentado por estudos empíricos (Shane, 2000;
Dencker et al., 2009) Habilidades de planejamento reduzem os custos de planejamento. Uma vez que os altos custos de planejamento são o único argumento
convincente contra o planejamento, ensinar planejamento empresarial deve ser e permanecer um dos principais objetivos de qualquer programa de educação para
o empreendedorismo.
2. Introdução
O valor do planejamento de negócios tem sido sujeito a tal controvérsia na literatura nos últimos anos, onde diferentes amostras empíricas foram
usadas para investigar se vale a pena para empreendedores nascentes “olhe antes que eles saltem”(Gruber et al., 2008) ou simplesmente pule o
planejamento, vá em frente e “apenas faça”(Lange et al., 2007) Os defensores do planejamento consideram o plano de negócios um pré-requisito crucial
para a criação de um novo empreendimento de sucesso. Na verdade, esta tem sido a mensagem da educação para o empreendedorismo convencional
na última década. A persistência desta perspectiva está documentada nas várias edições de livros de texto proeminentes (por exemplo,
Hisrich et al., 2006 ou Timmons e Spinelli, 2007) Os críticos, por outro lado, duvidam que escrever um plano de negócios seja uma atividade valiosa para a criação de
novos empreendimentos (por exemplo,Bhidé, 1994, 2003; Honig e Karlsson, 2004, ou Lange et al., 2007)
Por que os empreendedores devem ter um plano de negócios? Intuitivamente, deve haver uma vantagem, algum valor mensurável do
planejamento de negócios. Pode-se esperarfind que as empresas, fundadas com um plano de negócios, revelarão um melhor desempenho de mercado
do que aquelas que começaram sem um. Conseqüentemente, a maioria dos estudos empíricos sobre o assunto apresenta uma visão ex-post
comparativa da relação entre planejamento e desempenho. No entanto, é, em particular, no que diz respeito a esta relação que umfiencontra a
discordância mais e surpreendentemente persistente entre os pesquisadores.
Delmar e Shane (2003), por exemplo, revelam diferentes canais através dos quais o planejamento tem um impacto positivo no negócio
empreendimento (ver também Armstrong, 1982; Castrogiovanni, 1996; Shane e Delmar, 2004; Gruber, 2007, e Kraus e Schwarz, 2007) Em contraste,
Lange et al. (2007)fiencontrar suporte para a hipótese de que “novos empreendimentos lançados com planos de negócios formais por escrito não
superam subsequentemente os resultados lançados sem eles”(outros exemplos proeminentes ao longo desta linha incluem Bhidé, 1994, 2003 e Honig e
Karlsson, 2004) Karlsson e Honig (2009) concluir deste debate que o empírico “pesquisas sobre a ligação entre planejamento de negócios e desempenho
têm sido, até agora, inconclusivas.” Ainda, Brinckmann et al. (2010)fie em sua meta-análise da literatura empírica que os resultados parecem apontar
ligeiramente a favor do planejamento. Geralmente compartilhamos esta última opinião, embora o suporte empírico encontrado na literatura não pareça
ter encerrado o debate.
Neste artigo, adotamos uma perspectiva diferente. Em vez de comparar o desempenho de mercado das startups, após ou sem planejamento, de
uma perspectiva externa, analisamos a decisão do empreendedor de planejar sob seu ponto de vista. O planejamento é uma atividade que o
empresário só escolherá realizar, se o benefiOs custos de planejamento superam os custos. A fim de reconhecer todo o benefíciofiPortanto, é
importante destacar duas funções distintas, mas, não obstante, interativas do planejamento de negócios. Por um lado, o planejamento de negócios
abrange o criativodesenvolvimento de uma oportunidade de negócio, onde o objetivo é melhorar o desempenho do empreendimento no mercado,
tanto em termos de probabilidade de sobrevivência como de resultado monetário. Por outro lado, o planejamento de negócios lida com oavaliação de
uma oportunidade de negócio, apoiando assim o empreendedor nas suas decisões sobre o que fazer a seguir no processo empreendedor e, em última
instância, se deve ou não entrar no mercado. Relevante para o empreendedor, confrontado com a decisão de planejar ou“apenas faça,” é o valor
informativo de ser capaz de tomar uma decisão melhor após o planejamento, por exemplo, se ele deve entrar no mercado ou encerrar o
empreendimento.
A. Chwolka, MG Raith / Journal of Business Venturing 27 (2012) 385-399 387
A fim de destacar este último aspecto, impomos em nossa análise o pressuposto de que o planejamento de negócios antes de um start-up não temfl
influência sobre os retornos monetários ex-post do empreendimento, que se presume ser ficorrigido por meio de uma determinada oportunidade. Em
outras palavras, consideramos que um empreendimento bem-sucedido não terá mais sucesso com do que sem um plano de negócios, e um
empreendimento malsucedido não se despedirá sem um plano de negócios. Se o planejamento de negócios ainda tem algum significadofivalor
implícito, isso não será devido ao desenvolvimento de oportunidades. Além disso, se o planejamento empresarial precede a entrada no mercado, o
resultado dessa atividade deve auxiliar o empresário em sua decisão de entrar no mercado. Conseqüentemente, o valor do planejamento deve se tornar
aparente antes e não apenas depois que o empresário decidir entrar no mercado.
Para quantificar este valor, utilizamos uma abordagem teórica da decisão que nos obriga a especificar precisamente onde no processo
empreendedor o planeamento empresarial ocorre, permitindo-nos determinar o valor do planeamento neste ponto do processo com base nas
expectativas do empresário. A estrutura formal nos permite quantificar o valor da informação do planejamento de negócios e identificar suaflfatores
determinantes. Mostramos explicitamente como o valor da informação aumenta com a qualidade do planejamento. A especifiO modelo de decisão ed
não apenas nos permite ver o que o empreendedor escolhe fazer, mas também entender por que o faz. Isso nos permite interpretar observações
empíricas do comportamento e desempenho empreendedor à luz da racionalidade. Como mostraremos, mesmo quando o planejamento tem um valor
inequivocamente positivo, implicando que é a coisa racional para o empreendedor, o desempenho real ex-post do empreendimento, mensurável pelo
observador externo, não precisa ser melhor do que sem planejamento. Assim, nosso modelo ajuda a explicar por que estudos empíricos de
desempenho ex-post podem, de maneira plausível, levar a resultados controversos.
O resto do artigo está organizado da seguinte forma. NoSeção 3, discutimos aspectos terminológicos e revisamos a literatura existente em
a fim de mostrar como nossa abordagem fits na imagem. NoSeção 4, modelamos e analisamos o problema de decisão de um empresário
representativo, racional, nascente, que se depara com duas escolhas. Uma é entrar ou não no mercado com uma nova empresa. A outra é planejar ou
não o empreendimento antes de tomar essa decisão de mercado. NoSeção 5, analisamos o valor da informação do planejamento e mostramos
explicitamente como ele está relacionado à qualidade do planejamento. NoSeção 6 mostramos como o planejamento afeta racionalmente o
comportamento empreendedor no processo de start-up. NoSeção 7 reconhecemos os custos do planejamento e explicamos seu efeito na decisão do
empreendedor de planejar, bem como na qualidade do planejamento. NoSeção 8 usamos a análise de custo anterior para olhar para uma população de
empreendedores planejadores e não planejadores que diferem apenas em relação aos seus custos de planejamento e apontamos outras implicações do
modelo de planejamento racional, que podem ser mal interpretados como evidências contra o planejamento por análises empíricas.
Seção 9 conclui com uma discussão de nossos resultados, implicações e possíveis extensões para pesquisas futuras. As provas formais de todas as
proposições são dadas noApêndice.
3. Perspectivas de Planejamento na Literatura
A perturbadora inconclusão da pesquisa empírica sobre a relação entre planejamento e desempenho de mercado, em certa medida, parece ser o
resultado de terminologias e interpretações divergentes do planejamento de negócios. No presente artigo, nós define a plano de negócios como
resultado de um processo de planejamento de negócios concluído, que discutiremos a seguir. Nós, portanto, consideramos todo empresário com um
plano de negócios como tendo passado por um processo de planejamento. A conclusão do plano de negócios muitas vezes coincide com a decisão de
entrar no mercado (cf.Liao e Gartner, 2006) Por outro lado, no entanto, o planejamento de negócios não produz necessariamente um plano de negócios,
por exemplo, quando o projeto do empreendimento é dissolvido. Além disso, nem todo mundo com um plano de negócios terá necessariamente um
documento que o comprove. Para a presente discussão, não fazemos distinção entre ter um plano de negócios na cabeça e tê-lo nas mãos.
Mais recentemente, houve uma mudança para uma discussão mais sutil sobre o que é o planejamento de negócios. Honig (2004)
propõe uma abordagem de planejamento baseada em contingências, que permite ao empreendedor seguir padrões de planejamento e aprendizagem
diferentes, às vezes cíclicos, dependendo das atividades de planejamento selecionadas. Portanto, deve-se examinar o processo de planejamento para
revelar onde o valor mensurável é criado.Gruber (2007) demonstra empiricamente a importância de desvendar o processo de planejamento, fi
descobrindo que a relevância do planejamento depende crucialmente do tipo de atividades de planejamento, bem como do ambiente de fundação. De
acordo comBrinckmann et al. (2010), efeitos ex-post mensuráveis do planejamento de negócios parecem estar relacionados à interação dinâmica de
planejamento e aprendizagem. Intuitivamente, a qualidade das decisões em um ambiente de planejamento e aprendizagem deve depender do
conhecimento prévio e da experiência do tomador de decisão, ou seja, do empreendedor. Isso tem sido, de fato, confirmed ambos para a descoberta
(cf. Shane (2000)) bem como a exploração (cf. Dencker et al. (2009)) de oportunidades, medidas com base no desempenho de mercado ex-post.
A relevância do aprendizado para o valor do planejamento traz à tona a importância da avaliação e da tomada de decisão, porque as contingências
só têm um impacto mensurável se afetarem as decisões do empreendedor sobre o que fazer a seguir. Para poder medir esse valor, deve-se reconhecer
o conjunto de alternativas, inclusive aquelas que não são escolhidas. ComoGruber et al. (2008)descobriram que os empreendedores que são capazes de
selecionar entre várias oportunidades de negócios disponíveis tendem a se sair melhor em termos de desempenho de mercado ex-post do que aqueles
com apenas uma opção. É importante notar que esta observação implica implicitamentefirms comportamento de escolha racional, porque
oportunidades múltiplas só podem melhorar sistematicamente o desempenho, se o empreendedor for capaz de distinguir entre oportunidades
melhores e piores e, então, escolher racionalmente uma melhor. Analogamente,Dencker et al. (2009)
fiencontrar aquele start-up fiempresas que mudam de linha de produtos têm maior probabilidade de sobrevivência. Novamente, existe a suposição
subjacente de que essesfirms, fiprimeiro, pode identificar e, segundo, escolher a melhor linha de produtos. De forma geral,Mullins e Komisar (2009)
também presumem uma tomada de decisão racional quando afirmam que os empreendedores no processo de planejamento normalmente se
beneficiamfit de mudar para um novo plano “B”, melhorando assim em um determinado caminho de estratégia. ComoMcGrath e MacMillan (2000, p.
338) apontar, “As coisas que você opta por não fazer fazem parte de sua mentalidade empreendedora tanto quanto as coisas que você opta por fazer.”
De acordo com essas visões, a mentalidade empreendedora pressupõe uma tomada de decisão racional.
No presente artigo, pretendemos analisar teoricamente e quantificar o valor do planejamento que é dado pelo benefit de poder escolher
racionalmente um superior e, assim, evitar uma alternativa inferior. O planejamento de negócios, neste sentido, compreende o que
Arora e Fosfuri (2005) referir-se a como “informações de diagnóstico.” Em uma situação de incerteza, o valor do planejamento é dado pela possibilidade
do empresário aprender mais sobre as consequências de ações alternativas antes de dar o próximo passo. A qualidade do planejamento é então dada
por sua confiabilidade na avaliação das perspectivas de mercado do empreendimento. Para o empreendedor, a qualidade do planejamento é
caracterizada pela validade dos sinais de incentivo (vá) ou desanimador (pare) recebidos da análise de negócios, onde ambos são igualmente
importantes para o planejador. Portanto, é insuffisuficiente para observar apenas o desempenho dos empresários que seguiram o “ir” sinais e entrou no
mercado. Para uma avaliação adequada, deve-se olhar para o contexto de decisão completo com todas as ações alternativas, em particular antes, e não
apenas depois que o empresário decidir entrar no mercado.
4. O problema de decisão do empreendedor nascente
Considere o problema de decisão de um empresário representativo antes de uma start-up. Como o planejamento de negócios ajuda a substanciar
as consequências da ação, é natural colocar a decisão de planejar antes da decisão de iniciar o start-up. A estrutura sequencial do problema de decisão
do empreendedor é descrita pela árvore de decisão representada emFigura 1, onde os quadrados, círculos e triângulos denotam os nós de decisão,
chance e payoff, respectivamente.
Considerar fiPrimeiro o caso em que o empreendedor decide sobre o início do empreendimento sem um planejamento empresarial prévio.
Assumimos que a implementação da ideia de negócio na forma de um novo empreendimento requer um investimento inicialEU, onde os retornos do
investimento são incertos no momento em que a decisão de investimento é feita. Sem perda de generalidade, reduzimos a situação mais complexa com
vários cenários de resultados possíveis a uma configuração com apenas dois estados. Com o
probabilidade pS∈]0,1 [o start-up irá gerar um fluxo de recebimentos futuros, produzindo um valor presente de VS que é maior do que o investimento
inicial EU, de modo que o valor presente líquido resultante NPVS é positivo, ou seja, NPVS =-I + VSN0. Nós, portanto, define este estado como um 'sucesso
'. Com probabilidade 1-pS, o start-up acabará como um 'fracasso', gerando um valor presente mais baixo de VF, de modo que o valor presente líquido
correspondente NPVF é negativo, ou seja, NPVF =-I + VF b 0. A alternativa de referência para iniciar um negócio tem um
valor presente líquido NPV0, que normalizamos em NPV0 =0
Por conveniência expositiva, suponha que o tomador de decisão seja neutro ao risco, uma vez que estamos principalmente interessados no qualitativo
natureza do problema de decisão do empresário, ao invés das avaliações quantitativas de suas decisões reais. O empresário
irá optar por iniciar o start-up se, e somente se, o valor presente líquido esperado do start-up for positivo, ou seja, pSVS + (1-pS)VF-eu N 0. Se o valor
presente líquido do start-up for negativo, o empreendedor nascente escolherá a alternativa de referência, o que significa que
o projeto de inicialização atual é encerrado. É claro que o empresário poderia reconsiderar o start-up mais tarde, com um projeto mais desenvolvido. No
entanto, consideramos isso como um novo problema de decisão com um novo projeto de start-up.
Considere agora o caso, mostrado no ramo superior do Figura 1, onde o empresário fiprimeiros planos antes de decidir abrir o negócio. O objetivo
do planejamento de negócios é analisar as chances de iniciar um empreendimento de sucesso. Com isso, o empresário espera receber algum sinal
sobre as perspectivas do empreendimento. Para simplificar, assumimos que o planejamento de negócios resulta em dois sinais alternativos, positivo ou
negativo.
Depois que um sinal é obtido do planejamento, as ações finais são as mesmas de antes: Por um lado, o empresário pode escolher a alternativa de
referência, ou seja, sem partida, resultando em um valor presente líquido de zero. Por outro lado, o empreendedor pode ir em frente com o start-up,
onde o empreendimento pode ser um sucesso ou um fracasso. Observe que, em ambos os casos, o valor presente do
empreendimento, ou seja VS ou VF, não é afetado pelo planejamento de negócios. Assim, seguindo nossa linha de argumentação na seção anterior, assumimos
explicitamente que o planejamento não afeta a qualidade da ideia de negócio. O único objetivo do planejamento em nosso contexto é avaliar o
oportunidade e atualizar as chances de sucesso antes de tomar a decisão de começar. Se o sinal (positivo ou negativo) obtido
Figura 1. A decisão de planejar antes de começar.

do planejamento ter qualquer relevância para a decisão do empreendedor, então as probabilidades condicionais (a posteriori) de sucesso e fracasso, ou
seja, após a observação do sinal, serão diferentes das probabilidades (a priori) incondicionais que foram dadas antes do planejamento.
Em nosso ambiente, a qualidade do planejamento é dada pelas probabilidades, qS e qF, de ser capaz de identificar com antecedência ideias de
negócios bem ou malsucedidas, respectivamente. Essas probabilidades são dadas emtabela 1, Onde 'Sucesso' e 'Fracasso' caracterizar
a realização real, ex-post, da ideia de negócio e 'Positivo' e 'Negativo' são os dois sinais alternativos obtidos a partir do planejamento.
Pode-se considerar diferentes constelações plausíveis de qS e qF, réfldeterminar se é mais fácil detectar sucessos (qS NqF) ou falhas (qF NqS). Ambas as
probabilidades caracterizam a qualidade do planejamento e, juntas, determinam a decisão do empreendedor
comportamento. Observe que a condiçãoqS +qFN1, que é equivalente a qS N1-qF ou qF N1-qS, afirma que a probabilidade de um diagnóstico correto é
maior do que a probabilidade de um diagnóstico incorreto, o que significa que planejar é melhor do que adivinhar.
Para sua decisão sobre se deve ou não entrar no mercado, o empresário está interessado no valor presente líquido esperado de implementação da
start-up. Isso depende criticamente das probabilidades de sucesso e fracasso, condicionado ao sinal de
planejamento de negócios. Dada a nossa caracterização da qualidade do planejamento emtabela 1, podemos calcular essas probabilidades condicionais com
Regra de Bayes:
qSpS
PðSucessojPositivoÞ = ; ð1º
qSpS + 1 qð
F 1- p
ÞðS -º
Onde PðFracassojPositivoÞ = 1-PðSucessojPositivoº, e
ð1-qSºpS
PðSucessojNegativoÞ = ð - ; ð2º
1 qSºpS + qF ð1-pS º
Onde PðFracassojNegativoÞ = 1-PðSucessojNegativoº: A partir dos denominadores das probabilidades condicionais nas Eqs. (1) e (2) nós
também pode inferir diretamente as probabilidades dos dois sinais de planejamento,
PðPositivoÞ = qSpS + ð1-qF Þð1-pSº ð3º
PðNegativoÞ = ð1-qSºpS + qF ð1-pSº: ð4º
FromEqs. (1) e (2) pode-se verificar esse planejamento, se for melhor do que adivinhar (ou seja, qS +qFN1), permite o condicional (a-posteriori)
probabilidades de sucesso divergem da probabilidade a priori pS, de tal modo que PðSucessojPositivoº N pS N PðSucessojNegativoº. Além disso,
a diferença entre as duas probabilidades condicionais, dada nas Eqs. (1) e (2), aumenta conforme a qualidade do planejamento, ou seja, qS ou qF,
sobe.
Nosso modelo simples, portanto, fornece uma explicação racional para a observação feita por Cooper et al. (1988), afirmando que mais
(68%) empresários “perceberam suas chances de sucesso como melhores do que outras” em um negócio semelhante. Se um empresário entrar no
mercado percebe suas próprias chances de sucesso como P (Sucesso | Positivo), com as chances gerais dadas por PðSucessoÞ = pS, a diferença de
percepção, no cenário atual, é simplesmente a consequência lógica do planejamento. Portanto, essa percepção não requer cognitivo
dissonância, arrogância ou outros aspectos psicológicos que Hayward et al. (2006), por exemplo, veja como característica para a tomada de decisão
empreendedora. De acordo com a agenda de pesquisa deShane e Venkataraman (2000), uma das questões básicas do empreendedorismo é “porque
algumas pessoas e não outras exploram as oportunidades.” Uma explicação simples e racional poderia ser que algumas pessoas são apenas melhores
na avaliação das perspectivas de empreendimentos do que outras, ou seja, em nosso meio, seu planejamento é caracterizado por
maior qualidade de planejamento. O desvio das probabilidades condicionais nas Eqs.(1) e (2) de seu valor a priori pS também oferece uma explicação
racional do porquê Townsend et al. (2010)fidescobrir que a probabilidade a priori de sucesso (referida como 'resultado
expectativa') perde sua relevância para emfluenciar a decisão do empreendedor de iniciar o empreendimento, uma vez que a qualidade do planejamento do
empreendedor (pertencente ao que os autores chamam de 'expectativa de habilidade') é levado em consideração.
5. O valor da informação do planejamento
Com a caracterização formal da situação de decisão do empreendedor, podemos agora derivar o valor da informação do planejamento de negócios.
Intuitivamente, o planejamento terá um valor positivo, se afetar o comportamento do empreendedor, ou seja, se um sinal positivo induzir o
empreendedor a iniciar e um sinal negativo induzir o empreendedor a encerrar o start-up. Mais especificalmente, o
tabela 1
A estrutura da informação.
Estados
Sucesso Fracasso
Sinais Positivo qS 1-qF

Negativo 1-qS qF
relação entre o valor da informação e a qualidade do planejamento, que denotamos por ΩBP (qS, qF), é resumido na seguinte proposição.
Proposição 1. O valor da informação do planejamento de negócios, ΩBP (qS, qF), é maior que zero, se as qualidades de planejamento excederem os níveis mínimos qS
min e qFmin, que são determinados em conjunto pelos parâmetros do empreendimento e são linearmente relacionados. Para qS NqSmin e qF NqFmin o valor da
informação ΩBP (qS, qF) aumenta linearmente com ambas as qualidades de planejamento.
De acordo com Proposição 1, o planejamento não é vantajoso por si só, mas requer qualidade mínima de planejamento para ser de qualquer
valor positivo para o empreendedor, onde os níveis mínimos de qualidade qSmin e qFmin são determinados em conjunto pelo empreendimento em
questão. Intuitivamente, se a qualidade do planejamento for muito baixa, o sinal que o empresário recebe é muito impreciso para
produzir implicações distinguíveis. Conseqüentemente, ele fará tudo o que faria sem planejamento, o que implica que o planejamento não tem valor
para o empresário.
A especific vantagem do planejamento de negócios depende da situação sem planejamento, onde se deve distinguir entre dois casos:
eu. pSVS + (1-pS)VF-euN0: Se iniciar um empreendimento sem planejamento tem um valor presente líquido esperado positivo, implicando que o
empresário estaria disposto a entrar no mercado sem planejamento, então a vantagem do planejamento é identificar e Pare
empreendimentos aparentemente malsucedidos.
ii. pSVS + (1-pS)VF-eub0: Se iniciar um empreendimento sem planejamento tem um valor presente líquido esperado negativo, implicando que o
empresário não estaria disposto a entrar no mercado sem planejamento, então a vantagem do planejamento é identificar e
começar empreendimentos aparentemente bem-sucedidos.
Observe que, no caso ii., começar um negócio é, a priori, pouco atraente. No entanto, para um suffiCom um planejamento de alta qualidade, o
empresário racional iniciará o empreendimento se receber um sinal positivo. Este comportamento, novamente, não tem nada a ver com overconfi
dência, embora a única observação da entrada do empresário no mercado possa sugerir o contrário (cf. Camerer e Lovallo, 1999; Hayward et al., 2006)
Para ilustrar quantitativamente o impacto do planejamento de negócios, construímos um exemplo numérico de um empreendedor representativo,
que buscamos paralelamente à nossa análise teórica. Ao calibrar o modelo de decisão com dados observáveis e plausíveis, ou seja, valores para os
parâmetros do modelo de decisão que estão todos bem dentro da estimativa das observações empíricas, podemos quantificar todos os aspectos
relevantes do problema de decisão do empreendedor. Além disso, o modelo calibrado nos permite contrastar as implicações comportamentais do
modelo de decisão com as observações empíricas reais.
Que o investimento necessário no empreendimento seja dado por I =200.000. A probabilidade a priori de sucesso é assumida comopS =0,20,
onde o sucesso produz um valor presente de VS =800.000, e a falha resulta em VF =100.000. Portanto, o valor presente líquido esperado do start-up épSVS
+ (1-pS)VF-I =40.000N0, implicando que o empreendedor neutro ao risco iniciaria o empreendimento sem planejamento (este é o caso eu. acima), embora
as chances de um empreendimento bem-sucedido sejam bastante baixas. Se assumirmos ainda queqS =qF =q, o mínimo
a qualidade do planejamento, para que o planejamento tenha algum valor para o problema de decisão do empresário, é dada por qmin =0,60.1
Suponha agora que o empreendedor tenha a possibilidade de planejar com qualidade q =0,75, o que significa que em três de quatro
casos, a avaliação da oportunidade prevê com sucesso o desempenho real ex-post. Planejar é, portanto, melhor do que jogar uma moeda, mas está
longe de fornecer uma previsão perfeita. Notavelmente, para o empreendedor individual que escolhe planejar, a probabilidade
de um start-up bem-sucedido aumenta em 115% a partir de pS =0,20 a PðSucessojPositivoÞ = 0:43, enquanto a probabilidade de falha diminui
quase 30% de 1-pS =0,80 a PðFracassojPositivoÞ = 0:57, aumentando assim o resultado esperado do empreendimento, após receber um sinal positivo do
planejamento.
É importante notar, porém, que o empreendedor de planejamento em nosso exemplo tem, ex ante, apenas uma chance de 15% (P (Positivo) × P (Sucesso |
Positivo) = 0,35 × 0,43 = 0,15) de sucesso, o que é ainda menor do que a probabilidade (pS =0,20) de implementar um empreendimento de sucesso sem
planejamento. Isso ocorre porque o planejamento menos que perfeito com uma qualidade deq =0,75b1 acarreta o risco de incorretamente
dissolvendo um bom projeto. Por outro lado, planejamento de negócios valioso (qNqmin) também gera uma probabilidade menor de falha. Em nosso
exemplo, a probabilidade ex-ante de falha para o empreendedor de planejamento é de apenas 20% (P (Positivo) × P (Negativo | Positivo) =
0,35 × 0,57 = 0,20). Comparado com 80% de chance de fracasso sem planejamento, esta é uma melhoria considerável e supera a probabilidade reduzida
de sucesso. A proposição a seguir generaliza essa observação.
Proposição 2. Se o planejamento de negócios não for perfeito na detecção de sucessos potenciais, ele reduzirá as chances do empreendedor de entrar
no mercado e implementar uma start-up bem-sucedida. No entanto, se o planejamento tiver um valor positivo, as chances de implementação de uma
falha serão relativamente mais reduzidas.
No entanto, mesmo com um planejamento de negócios valioso, o empreendedor que entra no mercado ainda pode fracassar - em nosso exemplo
numérico, a probabilidade de falha após o planejamento é P (Falha | Positiva) = 0,57N0,43 = P (Sucesso | Positivo). Esse resultado pode ser declarado
mais precisamente pela seguinte proposição.
Proposição 3. Se o sucesso do empreendimento for menos provável do que o fracasso antes do planejamento (pS b0,5), então o sucesso do empreendimento permanecerá menos
provável após o planejamento, se qS b1-pS e qF b1-pS, ou seja, se a qualidade do planejamento não compensar a chance de fracasso.
1 qmin é calculado pela configuração qS =qF =q na desigualdade. (6) noApêndice e então resolver para q.
Intuitivamente, mesmo que o planejamento seja valioso, mas não o suficiente para compensar o alto risco de fracasso, o resultado mais provável
para o empreendedor que entra no mercado com um plano de negócios ainda pode ser um fracasso, em vez de um sucesso. Em nosso exemplo, com
qmin =0,60 e 1-pS =0,80, o empreendedor planejando com qualidade q =0,75 vai preferir planejar, mas, no entanto, terá mais probabilidade de falhar do
que de ter sucesso.
Esse resultado teórico tem uma implicação empírica interessante: para qualquer amostra de empreendedores com um plano de negócios, o valor
do planejamento de negócios não pode ser inferido a partir da parcela de empreendedores bem-sucedidos no mercado. Em outras palavras, uma
correlação negativa entre planejamento de negócios e sucesso de mercado em uma amostra de empreendedores com planos de negócios nos diz
pouco sobre o valor dos planos de negócios. Portanto, deve-se ter cuidado ao tirar conclusões pessimistas de amostras de planejadores de negócios
que falham (por exemplo,Karlsson e Honig, 2009)
Proposição 3 assume que, a priori, o sucesso é menos provável do que o fracasso. Já que a probabilidade de sucesso,pS, dependerá da natureza e do
ambiente do projeto inicial, bem como do horizonte de tempo em consideração, a evidência empírica é mista.
De acordo com Headd (2003), a crença generalizada de que o insucesso empresarial é muito elevado parece estar relacionada com afiestatísticas comerciais sobre
fechamentos de empresas, que muitas vezes são mal interpretadas como falhas. Ele aponta para estatísticas independentes revelando que até 75% dos
os ups sobrevivem ao fiprimeiros dois anos, indicando um alto valor de pS, enquanto, após seis anos, 40% ainda estão em atividade, ou seja, menos da metade.
Brüderl et al. (1992)identificar vários emflfatores determinantes para fifalha de rm, a taxa de mortalidade sendo mais alta dentro do fiprimeiro ano. No entanto,
mesmo depois ficinco anos, mais de 60% das start-ups que estudaram ainda estavam em funcionamento. Strotmann (2007) obtém valores semelhantes, mas
também fidescobre que menos da metade ainda está por aí depois de dez anos. Åstebro (1998) tem uma visão mais pessimista, fidescobrindo que menos da metade
sobrevive pelo menos quatro anos. Uma vez que o fracasso do empreendimento em nosso ambiente se refere apenas a um valor presente líquido negativo, ao invés
do que a insolvência, um baixo valor de pSb0,5 parece ser justified mesmo para horizontes de tempo mais curtos.
6. Os efeitos do planejamento sobre o comportamento empreendedor
Como nosso exemplo numérico da seção anterior revela, o valor positivo da informação do planejamento também induz vários efeitos notáveis no
comportamento do empreendedor. Quando o planejamento é valioso, P (Positivo) torna-se a probabilidade de implementação do start-up, enquanto P
(Negativo) caracteriza a probabilidade de término. No processo de planejamento, com
qS =qF =q =0,75, o empreendedor nascente é bastante provável (com uma probabilidade de 65%, cf. Eq. (4)) para encerrar seu projeto, devido a um sinal
negativo. Com probabilidade de apenas 35%, ele entrará no mercado para se tornar empresário. A seguir
proposição captura esse recurso de forma mais geral.
Proposição 4. Se o sucesso do empreendimento for menos provável do que o fracasso antes do planejamento (pSb0,5) e, se o empresário é pelo menos tão bom em
diagnosticar falhas como sucessos (qF≥qS), então, o planejamento, que tem um valor positivo, provavelmente levará ao encerramento de um projeto do que à entrada
no mercado.
Críticos do planejamento de negócios (por exemplo, Lange et al., 2007) suspeitam que o planejamento consome tempo e apenas impede os empresários de
começando seu negócio. ComoProposição 4 revela, há uma boa razão para isso: um bom planejamento permite que o empreendedor aumente suas
chances de sucesso ao permitir que ele saia de um empreendimento malsucedido antes de entrar no mercado. Apesar deBhidé (1994)
crítica geral ao planejamento de negócios, é essa capacidade de classificar os muitos pobres e detectar as poucas boas idéias que ele finds ser
característico de empreendedores de sucesso. Na verdade, comoProposição 4 destaca, ser capaz de resolver é tão importante quanto ser capaz de
detectar boas ideias. À luz deProposição 4, portanto, parece cínico encorajar empreendedores nascentes a começar sem planejamento.
Se estendermos nosso exemplo numérico a uma população de empreendedores nascentes com planejamento idêntico, veremos que, em média, apenas 35%
entrarão no mercado. Com os valores dos parâmetros subjacentes, essa participação está bem em linha com as estimativas empíricas. Por exemplo,
Åstebro (1998) relata diferentes estudos mostrando que signifinotavelmente menos de 50% dos empreendedores nascentes conseguem começar um
novo firm. Nosso modelo de decisão simples, calibrado com parâmetros realistas, portanto, produz resultados comportamentais plausíveis.
De acordo com Proposição 4, um aspecto crucial do planejamento de negócios é que ajuda a evitar que empreendedores com ideias ruins
entrar no mercado. Portanto, pode-se supor que um melhor planejamento de negócios deve ser ainda mais eficaz na prevenção de más ideias de
negócios. A seguinte proposição fornece uma declaração formal sobre este assunto.
Proposição 5. Um nível de qualidade superior qS aumenta inequivocamente a probabilidade de implementação, enquanto um nível de qualidade superior qF
aumenta inequivocamente a probabilidade de rescisão. Se ambos os níveis de qualidade aumentam na mesma quantidade, a rescisão (implementação) do
o empreendimento torna-se mais provável, se, e somente se, a probabilidade de sucesso antes do planejamento, pS, é menor (maior) do que a probabilidade de falha.
Proposição 5 vincula diretamente a qualidade do planejamento à decisão inicial do empreendedor. Seja com maior qualidade de planejamento,
que afeta ambos qS e qF, aumenta a propensão do empreendedor para entrar no mercado ou desistir do projeto, com sensibilidade
depende da probabilidade a priori de sucesso, pS.
É interessante contrastar este resultado teórico com o estudo empírico de Delmar e Shane (2003), quem fie que (melhor)
o planejamento de negócios reduz o risco de dissolução do empreendimento. De acordo comProposição 5, este resultado pode ser esperado quando
melhor planejamento leva principalmente a um nível mais alto de qS, ou quando qS e qF são afetados simetricamente e os empreendimentos têm, a priori, mais
probabilidade de sucesso do que de fracasso. No entanto, com uma probabilidade de sucesso a priori inferior a 0,5, nosso modelo prevê que melhor
é mais provável que o planejamento induza os empreendedores nascentes a encerrar seus projetos. É preciso reconhecer, porém, que existem dois
efeitos possivelmente contrários em ação, devido às duas funções do planejamento de negócios que discutimos emSeção 2. Enquanto nosso
o foco aqui está na atualização de probabilidades por meio da avaliação de oportunidades, Delmar e Shane (2003) focar seu estudo mais no aumento de
valor por meio do desenvolvimento de oportunidades.
Se a qualidade do planejamento aumenta com o tempo gasto no planejamento, esses resultados também explicam por que um planejamento mais longo pode
reduzir a propensão do empreendedor para iniciar o start-up. De acordo comTownsend et al. (2010), um tempo maior gasto no planejamento reduz a expectativa de
resultado do empreendedor, porque as janelas de oportunidade fecham se o start-up for atrasado. De um ângulo diferente,
Proposição 5 afirma que, se a expectativa de resultado (pS) é baixo para começar, então um planejamento mais longo aumentará a probabilidade do
empreendedor nascente de receber um sinal negativo e, portanto, encerrar o projeto.
Enquanto Proposição 5 relacionar a qualidade do planejamento com a decisão inicial do empreendedor individual, também podemos aplicar essa
afirmação a uma população de empreendedores de planejamento para obter imediatamente a seguinte implicação.
Corolário. Se para todos os empreendedores nascentes a probabilidade de sucesso, antes do planejamento, for menor (maior) do que a probabilidade
de fracasso, então um aumento na qualidade do planejamento (dqS =dqFN0) levará a uma redução (um aumento) no número de arranques.
Este corolário tem implicações importantes para o apoio e promoção de start-ups, pois revela que, em um ambiente
com projetos iniciais menos promissores, ou seja, onde pSb0,5, a melhoria do planejamento de negócios, por exemplo, por meio de treinamento,
coaching ou ferramentas de suporte, pode conflict com o objetivo político de criar mais start-ups. Isso pode ser frustrante para facilitadores que estão
normalmente julgado pelo número de start-ups bem-sucedidas que apoiaram, e não pelo número de falhas de empreendimentos que poderiam evitar.
7. Os custos do planejamento de negócios
O valor da informação do planejamento que analisamos na seção anterior era defined como o benefício esperadofits de planejamento menos os
benefícios esperadosfits de não planejar. Como mostramos emProposição 1, o valor da informação aumenta com a qualidade do planejamento.
Conseqüentemente, o empreendedor deve almejar a mais alta qualidade de planejamento, produzindo um sinal quase perfeito quanto ao sucesso do
empreendimento, caso o planejamento fosse gratuito.
No entanto, existem custos de planejamento, que omitimos em nossa análise anterior. O planejamento requer tempo, esforço ou dinheiro, o que
resulta em custos contábeis diretos baseados em caixa. Além disso, os custos de oportunidade desempenham um papel importante. Em primeiro lugar,
como as atividades de planejamento detalhado tomam tempo, o início do projeto é atrasado causando despesas com juros e uma queda no valor
presente dos recebimentos futuros ao longo do tempo de planejamento. Assim, temos um efeito de retardo puro, onde o desconto no valor presente
líquido esperado ocorre mesmo se a estrutura e o tamanho do caixa futuroflos fluxos do lançamento da ideia de negócio permanecem inalterados. Em
segundo lugar, durante o processo de planejamento, as condições de mercado podem mudar, por exemplo, porque novos concorrentes entram no
mercado. Isso poderia reduzir as receitas esperadas, implicando em um“encolhimento do bolo.” Em nosso modelo, capturamos a perda correspondente
de valor presente líquido na função de custo para separar nitidamente o valor dos custos de planejamento.
O planejamento de negócios pode envolver ficustos fixos, por exemplo, dados pela necessidade de materiais básicos de planejamento, como livros,
planilhas, modelos, listas de verificação, etc. Existem também custos variáveis dependentes da qualidade. É plausível supor que os custos contábeis e
de oportunidade aumentam com a qualidade do planejamento. Às vezes, eles estão aumentando com custos marginais crescentes, por exemplo, o
desconto no valor presente líquido esperado aumenta desproporcionalmente ao tempo de planejamento. Além disso, também se pode supor que
previsão perfeita (qS =1 e qF =1) é proibitivamente caro. Uma função de custo plausível com custos marginais crescentes é mostrada
no Figura 2, onde assumimos por conveniência expositiva que qS =qF =q, e que os custos de planejamento dependentes da qualidade são caracterizados
pela função
C: ½0: 5; 1½→R; com Cð0: 5º N 0; C′ðqº N 0; eC″ðqº N 0:
Comparando os custos com o valor da informação ΩBP (q), que aumenta linearmente em q, um obtém o benefício líquidofit de planejamento,
Π (q): =ΩBP (q)-C (q). A relação entre as três curvas correspondentes é ilustrada em Figura 2. Se houver uma gama de qualidade de planejamento, sobre a
qual o valor líquido do planejamento é positivo, então a qualidade ideal de planejamento,q *, é determinado pelo
valor líquido máximo.2
No entanto, se os custos de planejamento são tão altos que excedem o valor da informação para todos os níveis de qNqmin, então, o empresário
nascente se absterá de planejar. Se o valor presente líquido esperado a priori for positivo (pSVS + (1-pS)VF-euN0), o
empresário vai começar sem planejamento. Caso contrário, se confrontado com um valor presente líquido esperado negativo (pSVS + (1-pS)VF-eub0), ele
se absterá de abrir um negócio.
Aplicado a uma população de empreendedores nascentes, os custos absolutos do planejamento de negócios têm uma signifinão tem impacto sobre o número
de empreendedores que optam por planejar. Além disso, os custos determinam a qualidade do planejamento e, portanto, o número de start-ups.
8. Populações de empreendedores planejadores e não planejadores
Para ampliar nossa discussão, construiremos a seguir um mundo hipotético consistindo tanto de empreendedores planejadores quanto não
planejadores, que só podem ser distinguidos por seus custos de planejamento. Assim, alguns empresários optam por não planejar, mas apenas
2 Observe que uma função de custo convexa não é crítica para nossa análise. Outras curvaturas da função de custo funcionariam tão bem para determinar um nível ótimo de
planejamento, mas podem exigir uma discussão de caso, devido à possibilidade de soluções de canto.
C (q)
ΩBP (q)
q
0,5 qmin q* 1
Π (q)
Figura 2. Os custos do planejamento e a qualidade ideal do planejamento.
porque seus custos de planejamento são muito altos. Novamente, ao calibrar nosso modelo de decisão com dados observáveis e plausíveis, podemos
deduzir implicações estatísticas de um contexto de decisão, no qual o planejamento é valioso por suposição, e contrastá-las com as observações
empíricas reais.
Considere um ambiente de inicialização consistindo em n empreendedores nascentes, para os quais impomos o pressuposto da racionalidade.
Como mostramos na seção anterior, a única razão plausível para um empreendedor não planejar é que os custos pecuniários e de oportunidade do
planejamento superam o valor da informação. No entanto, devemos reconhecer que, para alguns empreendedores nascentes, o planejamento é muito
caro para qualquer qualidade de planejamento.
Continuamos assumindo que o valor presente líquido esperado a priori do empreendimento é positivo para todos n empreendedores, ou seja,
pSVS + (1-pS)VF-eu N0, de modo que o planejamento não é uma necessidade para iniciar um empreendimento. De fato, se o valor presente líquido a priori
do projeto fosse negativo, pode-se argumentar que o empreendedor é forçado a redesenvolvê-lo. No entanto, excluímos este
tipo criativo de planejamento de nossa análise, para evitar dar ao planejamento um benefício extrafit.
Suponha que uma fração γ∈ [0,1] do n empreendedores nascentes tem sufficustos de planejamento dependentes de qualidade suficientemente baixos de CEU(qS,qF),
permitindo-lhes um planejamento otimizado com qualidades q⁎ Se q⁎ F, enquanto o resto é confrontado com custos de planejamento CH (qS,qF), quais são também
alto para garantir um benefício líquido positivofit de planejamento para qualquer nível de qS e qF. Conseqüentemente, consideramos um mundo em que o planejamento é possível
para alguns empreendedores e, por construção, tem um valor inequivocamente positivo.
Do fiPrimeiro grupo de (planejando) empreendedores nascentes, alguns receberão um sinal positivo do planejamento, que os encoraja a iniciar seu
start-up. Em contraste, os planejadores de negócios, que receberem um sinal negativo, preferirão encerrar seus projetos. Dos planejadores, quemfi
finalmente entrar no mercado, alguns terão sucesso e alguns irão falhar. No segundo grupo, todos os empreendedores iniciam suas start-ups sem
planejamento. Também neste grupo, alguns terão sucesso, enquanto outros falharão.
Os diferentes eventos descritos acima são mostrados em Fig. 3, onde incluímos o número de empreendedores nascentes
afetados pelos eventos individuais, usando a notação das seções anteriores. Além disso, a fim de fornecer um exemplo numérico (caracterizado pelos
números em negrito emFig. 3), suponha que haja n =10.000 empreendedores nascentes, entre os quais pequenos, enfrentam uma chance de sucesso a
priori de 20%. A maioria desses empresários (γ =0,55) desejam planejar seus negócios, devido ao suffisuficientemente baixo
custos de planejamento, onde o planejamento de negócios é realizado com a qualidade ideal, que, mais uma vez, assumimos ser qS =qF =q⁎ =0,75. ofiA
primeira implicação que obtemos de nossa população de empresários está relacionada à prática generalizada de estudar o
traços, decisões, etc. apenas de empreendedores bem-sucedidos, principalmente porque os malsucedidos não estão disponíveis, e, em seguida, extrair implicações
de longo alcance do estatisticamente significativofinão posso observações.
Proposição 6. Mesmo que a maioria dos empreendedores nascentes planeje seus negócios, a maioria dos empreendedores de sucesso pode, no
entanto, iniciar seu empreendimento sem um plano de negócios, se a detecção de empreendimentos de sucesso não for perfeita (qSb1).
Considere nosso exemplo mostrado em Fig. 3. Dos 10.000 empreendedores nascentes no“amostra,” observe que 55% decidem planejar seus
negócios. Destes planejadores, 825 tiveram sucesso. Dos 45% nascentes que“apenas faça,” ou seja, comece sem planejamento, por exemplo, como
Lange et al. (2007)aconselharia, 900 são bem-sucedidos. Estes últimos representam 52% do total de 1.725 empreendedores de sucesso. Assim, embora a
maioria dos empreendedores nascentes planeje antes de começar, a maioria dos empreendedores de sucesso (ex-post) começam sem um plano.
Superficialmente, parece que essa observação fornece evidências contra o planejamento de negócios. É importante observar, porém, que isso é feito em
um ambiente em que o planejamento tem um valor inequivocamente positivo para quem o faz.
A partir de Proposição 6 podemos concluir que, para qualquer amostra apenas de empreendedores de sucesso, o valor do planejamento de
negócios não pode ser inferido a partir da parcela de empreendedores com um plano de negócios. Por exemplo,Honig e Karlsson (2004) find em seus
Fig. 3. A relação entre planejamento de negócios e sucesso.
estudo empírico de empreendedores nascentes que “sobrevivência”(em nosso contexto “sucesso”) parece não estar relacionado ao planejamento de negócios.
Proposição 6 mostra como é preciso ter cuidado ao interpretar as características empíricas de empreendedores de sucesso e ao tirar conclusões com
respeito ao valor do planejamento de negócios.
Como mostramos acima em Proposição 4, o planejamento de negócios impede que uma grande parte dos empreendedores iniciem seus negócios,
que muitas vezes é criticado de forma errada. No entanto, há um outro argumento, a saber, que o planejamento de negócios reduz o número de
empreendimentos bem-sucedidos, como um todo, o que é afirmado na proposição a seguir.
Proposição 7. Se alguns empreendedores planejam seus negócios com detecção menos do que perfeita de sucessos potenciais (qSb1), então, o número total de
empreendedores de sucesso é menor do que quando todos os empreendedores entram no mercado sem planejamento.
Formalmente, Proposição 7, que é indicado para uma população de empreendedores planejadores e não planejadores, é uma extensão de
Proposição 2, que se refere ao planejador individual. Em nosso exemplo, se todos os empreendedores nascentes entrassem no mercado sem planejamento, um
estimador imparcial para o número de empreendedores bem-sucedidos seria 2.000, ou seja, 20% dos empreendedores bem-sucedidos. Contudo,Fig. 3 revela que
existem apenas 1.725 empreendedores de sucesso. Como se pode ver, a perda de 275 empreendimentos de sucesso é apenas o resultado do planejamento de
negócios. Intuitivamente, se o planejamento não atingir previsões perfeitas, alguns empreendimentos potencialmente bem-sucedidos serão descartados.
A partir de Proposição 7 podemos concluir que, para qualquer amostra, o valor do planejamento de negócios não pode ser inferido a partir da parcela de
empreendedores de sucesso. Para se obter um quadro completo, é preciso olhar também para as falhas. Em nosso exemplo emFig. 3, um total de 4.700
empreendimentos falham, o que é consideravelmente menos do que as 8.000 que se esperariam em um ambiente sem nenhum planejamento. Assim, embora o
planejamento menos do que perfeito inevitavelmente reduza o número de empreendimentos bem-sucedidos, o número de fracassos cai ainda mais. Este benefício
indiscutívelfit de planejamento de negócios é tipicamente negligenciado por estudos empíricos que excluem falhas.
9. Discussão e implicações
9,1 Conclusões e limitações
Dentro de um referencial teórico da decisão, pudemos mostrar que o planejamento, no sentido de avaliação de oportunidades, tem um valor
importante para o empreendedor diante da decisão de entrar no mercado. A função avaliativa do planejamento tem seu impacto antes da entrada no
mercado, pois ajuda a evitar start-ups ruins- seu valor é determinado pela qualidade do planejamento e pela natureza
do empreendimento (ou seja, VS,VF, EU, e pS), e é medido pelo desempenho esperado ex-ante do empreendimento. Portanto, as análises empíricas que
estudam apenas o desempenho ex-post dos empresários que entraram no mercado simplesmente não têm um suffiamostra eficiente para
deduzir implicações sobre o valor avaliativo do planejamento.
A fim de enfatizar o último ponto, usamos nosso quadro teórico para derivar “observável” consequências de um mundo hipotético, no qual o
planejamento tem um valor inequivocamente positivo. Isto permitiu-nos responder a várias questões em aberto sobre o comportamento dos
empresários. Em particular, fomos capazes de demonstrar que o modelo de decisão racional é bastante útil para explicar as decisões empresariais, sem
ter que recorrer a over-confidência ou arrogância. Embora não contestemos a relevância dessas características pessoais para a tomada de decisão
empresarial, nósfidescubra que o modelo de decisão racional é frequentemente descartado muito rapidamente.
No entanto, é importante reconhecer que o pressuposto de racionalidade, subjacente à nossa análise, é uma forte caracterização do
comportamento empreendedor. Realisticamente, deve-se reconhecer que os empreendedores reais, como quaisquer tomadores de decisão reais,
podem ser extremamente racionais, o que significa que eles têm capacidade limitada de processamento de informações, eles não conhecem todas as
alternativas ou consequências com antecedência, usam heurísticas em vez de técnicas de otimização, e que eles escolha satisfialternativas de cing, onde
as escolhas ideais são muito complicadas. Além disso, as crenças em nosso modelo podem ser o resultado de aprendizagem cognitiva ou experiencial. No entanto,
qualquer abordagem de planejamento com base em contingências deve reconhecer o valor das informações. Portanto, a lógica por trás do valor do planejamento,
enfatizada por nosso modelo, permanece válida. O pressuposto de racionalidade é metodologicamente uma abordagem conveniente para derivar resultados
analiticamente.
Uma grande vantagem do modelo de decisão racional é sua base teórica, que permite analisar e compreender interdependências complexas da
tomada de decisão empresarial que às vezes parecem até contra-intuitivas. O aspecto crucial dessa abordagem é a perspectiva da análise. Para
entender as decisões do empresário, é preciso ver o mundo a partir dele. Se aceitarmos que os empreendedores se comportam racionalmente, o que
apesar de todas as suas características fascinantes, no entanto, parece ser plausível, com ou sem limites cognitivos, torna-se muito mais fácil
compreenderflinfluenciar suas decisões e apoiar seus esforços.
Um simpli motivado didaticamenteficação de nosso modelo de decisão é o processo de planejamento de uma etapa que antecede a decisão de
entrar no mercado ou encerrar o projeto. Como discutimos em nossa revisão da literatura emSeção 3, o planejamento e a aprendizagem devem ser
vistos de forma realista como um processo de decisão em vários estágios, em que os planos dos estágios posteriores são revisados com as
informações obtidas nas ações dos estágios anteriores. Conseqüentemente, nossa árvore de decisão precisaria ser estendida a vários estágios. Além
disso, em cada etapa, a decisão de planejar poderia, de forma mais geral, ser caracterizada por múltiplos ramos, indicando diferentes níveis ou graus de
planejamento. No entanto, em cada estágio do processo, o valor de mais ou mais planejamento é dado pela expectativa de alcançar melhores
resultados de decisão do que sem ou menos planejamento. Portanto, nosso modelo de um estágio pode ser visto como uma caracterização condensada
de um processo de planejamento de vários estágios, para o qual analisamos o valor informacional.
Além disso, a decisão de encerrar o projeto não implica necessariamente que o empresário se abstenha de abrir um negócio. De maneira mais
geral, a rescisão pode significar mudar para outra oportunidade (cf.Gruber et al., 2008; Mullins e Komisar, 2009) ou melhorando a abordagem para a
oportunidade dada (cf. Delmar e Shane, 2003)
9.2. Implicações para pesquisadores
O referencial teórico com o qual derivamos nossos resultados foi propositalmente mantido o mais simples possível, a fim de enfatizar nossos
resultados. No entanto, o modelo éflflexível o suficiente para incluir aspectos adicionais do processo empreendedor, permitindo, assim, outros modifi
cações do contexto de decisão do empreendedor. O modelo de decisão fornece uma formalização apropriada para a estrutura geral de uma abordagem
de planejamento baseada em contingência, por exemplo, conforme descrito porHonig (2004). Mais especififormalmente, a árvore de decisão, que é
resolvida recursivamente, captura formalmente a essência do que McGrath andMacMillan (2000: 236) referem-se a planos orientados para a descoberta
que “comece onde você quer terminar e direcione o plano do futuro para trás.” Na verdade, esta perspectiva de planejamento guiada pela visão
corresponde a Keeney's (1992) abordagem proativa de “pensamento focado em valor”(ao contrário do convencional “pensamento focado em alternativas
”) na tomada de decisão. Além disso, ao vincular o tomador de decisão ao problema de decisão, a estrutura analítica de decisão supera a dicotomia do
queEckhardt e Shane (2003) referir-se como o “tipo humano” e a “baseado na oportunidade” explicações sobre o empreendedorismo.
Conseqüentemente, parece haver um rico terreno comum para uma interação mais forte de planejamento empresarial e análise de decisão, o que exige
mais exploração.
Em um modelo de decisão de vários estágios, pode-se também exibir e analisar o comportamento de busca de indivíduos exclusivamente racionais,
sem informações sobre alternativas ou crenças de resultado de ação, usando a distinção entre pesquisa cognitiva e experiencial destacada por Gavetti e
Levinthal (2000). Em tal cenário, o planejamento pode ser visto como a busca cognitiva voltada para o futuro, e iniciar um novo ou reconstruir um
determinado empreendimento pode ser interpretado como busca experiencial, que permite ao empreendedor nascente melhorar suas crenças de ação-
resultado. Em pesquisas futuras, seria interessante investigar, por exemplo, por meio de simulação de heurísticas, como as atividades de busca
cognitiva e experiencial afetam o desempenho do empreendimento.
O modelo de decisão racional, que empregamos para nossa análise, não só revela a decisão ótima do empresário, mas também mostra oflfatores
determinantes responsáveis por essa escolha. Nossas discussões das várias proposições nas seções anteriores nos permitiram reproduzir e, assim,
compreender diferentes resultados empíricos que foram encontrados na literatura. Para pesquisadores empíricos, o modelo de decisão, portanto,
fornece uma base teórica para hipóteses testadas, onde a estrutura formal é prontamente adaptável ao cenário empírico. Por exemplo,Dencker et al.
(2009)fie, em contraste com a sua hipótese, que uma maior intensidade de planejamento reduz fiprobabilidade de sobrevivência de rms. Uma vez que
sua análise empírica se concentra em recebedores de financiamento, que presumivelmente relatam rescisão como não-sobrevivência, nossoProposição
5 fornece uma explicação para este resultado. O efeito do planejamento sobre a decisão do empresário de entrar no mercado também fornece uma
explicação alternativa plausível para a entrada observada no mercado que é muitas vezes, talvez prematuramente, atribuída ao excesso de confidence
(cf. Camerer e Lovallo, 1999) Para que a pesquisa empírica resolva essa questão, deve-se não apenas observar todos os resultados das decisões
empreendedoras, mas também entender mais sobre os contextos de decisão em que são tomadas. Os modelos de decisão fornecem uma estrutura
formal para essa tarefa.
O modelo de decisão do empreendedor de planejamento também pode ser estendido para examinar a interação estratégica com outros tomadores
de decisão. De particular interesse é a interação do empresário com provedores de capital, que muitas vezes solicitam e, portanto, fornecem um
incentivo adicional para ter um plano de negócios. Como os diferentes modos de participação afetam o valor do planejamento e, portanto, o esforço de
planejamento do empreendedor são aspectos importantes para pesquisas futuras. Para tanto, também seria interessante estudar processos
multiestágios, permitindo que a oportunidade de negócio seja reencontradafined no curso da interação.
9,3. Implicações para o ensino
Nossa análise do valor da informação, bem como os custos de planejamento revelaram onde e como, emflfatores influenciadores afetam a vantagem do
planejamento de negócios. Se o planejamento for visto como um processo de várias fases, então, diferentes componentes de planejamento terão
valores diferentes em estágios individuais do processo. A fim de envolver empreendedores nascentes no processo de planejamento, ao invés de deixá-
los“apenas faça,” é importante que eles reconheçam o valor ex-ante do planejamento. No entanto, como há custos de planejamento, os
empreendedores também devem ser capazes de avaliar o valor, a fim de decidir quando se planejar, quando comprar o planejamento de um
especialista ou de um novo membro da equipe e quando pular o planejamento.
O planejamento de negócios é uma habilidade, ou, mais precisamente, um conjunto de habilidades, como análise de oportunidades, desenvolvimento de
modelo de negócios, marketing estratégico, fiplanejamento financeiro, tomada de decisão, etc. Como qualquer habilidade, o planejamento empresarial pode ser
treinado, possibilitando ao empresário um planejamento de maior qualidade. Mais importante, porém, o treinamento reduz os custos de planejamento. Quanto
maior for a qualidade do planejamento, mais o empreendedor nascente se beneficiaráfit de planejar o empreendimento antes de entrar no mercado. Como
mostramos, isso ocorre independentemente de o planejamento de negócios melhorar ou não o desempenho ex-post do mercado.
Como qualquer habilidade, o planejamento de negócios deve ser treinado antes de ser aplicado. Além disso, os diferentes tipos de planejamento,
mencionados acima, são tópicos de cursos semestrais nas universidades. Consequentemente, qualquer workshop de plano de negócios para
empreendedores nascentes, em particular aqueles com experiência não empresarial, pode no máximo arranhar a superfície e transmitir a aplicação de
técnicas analíticas simples, em particular aquelas que permitem avaliações (pelo menos brutas) de oportunidades. De maior relevância, no entanto, é
transmitir a importância de ter um membro da equipe com sólidas habilidades de planejamento a bordo.
Como as análises mais detalhadas do planejamento de negócios revelam, as habilidades de planejamento mais sofisticadas e relevantes são normalmente
ensinadas em cursos convencionais de administração de negócios, por exemplo, marketing estratégico, fiplanejamento financeiro ou análise de decisão. No entanto,
os professores desses cursos podem fazer mais para transmitir a relevância empresarial dofic habilidades que são ensinadas. Além disso, os professores
especializados em empreendedorismo devem se concentrar mais em projetos que treinem a aplicação dessas habilidades gerais ao planejamento de negócios
baseado em contingência. De preferência, este treinamento deve ser realizado em um ambiente interdisciplinar, uma vez que as ideias de negócios com alto
potencial de mercado provavelmente se originam em ambientes não comerciais, muitas vezes técnicos, enquanto as habilidades de negócios são melhor
desenvolvidas em um ambiente de negócios.
Reconhecimentos
Os autores desejam agradecer a dois revisores anônimos e ao editor, Christian Schade, por suas discussões críticas e comentários muito
construtivos. Os autores também reconhecem com gratidão o apoio e a hospitalidade do HarveyMudd College, EUA, onde ofio primeiro rascunho deste
artigo foi concluído.
Apêndice
Prova da Proposição 1. Um sinal positivo induz o empreendedor a iniciar o start-up, se o valor esperado de entrada no mercado for maior que zero, ou
seja, o valor de ficar de fora. Com as probabilidades condicionais P (Sucesso | Positivo) e P (Falha |
Positivo) da Eq. (1), a condição crítica é
qSpS ð1-q Þð1-p

F º S
ð-I + VS º + ð-I + VF º N 0;
qSpS + 1 qðF 1- Þð
pSº- qS pS + ð1-qFÞð1-pSº
o que pode ser simplesfied para
qSpSðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VFº N ð1-pSÞðeu-VF º: ð5º
Analogamente, um sinal negativo induz o empreendedor a encerrar o start-up, se o valor de ficar fora do mercado for
maior que o valor esperado Eq. (2), a de entrar. Com as probabilidades condicionais P (Sucesso | Negativo) e P (Falha | Negativo) de
condição crítica é
ð1-q ºpS S q Fð1-p º S

ð- I + VS º + ð-I + V º 0 F b;
ð1-qSºpS + qF ð1-pSº ð1- qº S pS + qF ð1-pSº
ou equivalente,
qSpSðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VFº N pSðVS-euº: ð6º
Observe que as desigualdades (5) e (6) diferem apenas no lado direito, que são independentes dos níveis de qualidade do planejamento. SeqS
e qF são suffisuficientemente alto para garantir que ambas as desigualdades sejam satisfeitasfied, o empreendedor iniciará o start-up após receber um
sinal positivo e encerrará o projeto após receber um sinal negativo.3 Qual das duas desigualdades coloca a restrição de ligação
sobre qS e qF depende se (1-pS) (eu-VF), o lado direito da desigualdade (5), é maior ou menor que pS (VS-EU), o lado direito da desigualdade (6), que é
equivalente a pSVS + (1-pS)VF-eu≷0. Para ambas as restrições, é verdade que os níveis mínimos de qualidade
3 Para ser completo, deve-se também reconhecer o caso, onde qS e qF são tão baixos, que o empreendedor faz exatamente o oposto do que o planejamento recomenda - se o
sinal for positivo, o empresário fica fora do mercado, e se for negativo, ele entra no mercado. No entanto, consideramos este caso como um
peculiaridade técnica do modelo e ignorá-la na análise a seguir.
qSmin e qFmin são determinados em conjunto e linearmente relacionados. Além disso, ambas as restrições exigem queqSmin +qFmin N1, o que significa que o
planejamento só pode ser valioso se for melhor do que adivinhar.
Em seguida, calculamos o valor do planejamento. O valor esperado do empreendimento com planejamento de negócios,NPVBP (qS, qF) antes de
receber um sinal, é dado por
NPVBPðqS; qF Þ = PðPositivoÞ½PðSucessojPositivoºVS + PðFracassojPositivoºVF-eu

= -ð1-pSÞðeu-VF Þ + qSpSðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VF º:
O valor da informação do planejamento de negócios, ΩBP (qS, qF), é então dado pela diferença entre o valor esperado do
aventure-se com planejamento, NPVBP (qS, qF), e o valor esperado do empreendimento (iniciar ou encerrar o negócio) sem planejamento,
NPV. Dependendo do sinal do valor presente líquido esperado de começar sem planejamento, NPV é positivo ou zero, ou seja, NPV =max
{0;pSVS + (1-pS)VF-EU}, de modo que há dois casos a serem considerados:
eu. pSVS + (1-pS)VF-eu N 0: O valor presente esperado do empreendimento sem planejamento é positivo, para que o empreendedor
iniciar o empreendimento. A vantagem do planejamento é, então, interromper empreendimentos aparentemente malsucedidos. A restrição de ligação paraqS e qF é dado
pela desigualdade (6), de modo que o planejamento perde seu valor quando a Eq. (6) mantém-se com igualdade, ou seja, quando as qualidades de planejamento alcançam
níveis mínimos qSmin e qFmin, que são determinados em conjunto por (qSmin, qFmin)∈ {(qS, qF) |qSpS (VS-I) + qF (1-pS) (eu-VF) =pS
(VS-EU)}.Quando isso é dado, o valor esperado do empreendimento com planejamento torna-se NPVBP (qSmin, qFmin) =pSVS + (1-pS)VF-EU,
que é apenas o valor presente líquido esperado de começar sem planejamento, NPV. Portanto, o valor da informação do planejamento é
dado por
8
>
<-pSðVS-euÞ + qSpSðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VF º≥0;
para qSpSðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VF º≥pSðVS-euº
ΩBPðqS; q ÞF = ð7º
>
: 0;
para qSpSðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VF ºbpSðVS-euº:
ii. pSVS + (1-pS)VF-eub0: O valor presente esperado do empreendimento sem planejamento é negativo, de forma que o empreendedor não iniciaria o
empreendimento. A vantagem do planejamento é, então, iniciar empreendimentos aparentemente bem-sucedidos. A restrição de ligação
para qS eqF é dado pela desigualdade (5), de modo que o planejamento perde seu valor quando Eq. (5) mantém-se com a igualdade, ou seja, quando as
qualidades do planejamento atingem níveis mínimos qS min eqF min,que é conjuntamente determinado por (qS min,qF min)∈ {(qS,qF) |qSpS (VS-I) + qF (1-pS) (eu-VF) =
(1-pS) (eu-VF)}. Quando isso é dado, o valor esperado do empreendimento com planejamento torna-se NPVBP (qS min,qF min) =0, que é apenas o valor
esperado de encerrar o projeto sem planejamento. O valor da informação do planejamento é então
dado por
8
> -ð1-pSÞðeu-VF Þ + qSpSðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VF º≥0;
<
para qSpS ðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VF º≥ð1-pSÞðeu-VF º
Ω BP
ðqq Þ
S; =>
F ð8º
: 0;
para qSpSðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VF ºbð1-pSÞðeu-VF º:
Em ambos os casos, o valor da informação positiva é monotonicamente crescente, affifunção de ambos os níveis de qualidade qS e qF. □
Prova da proposição 2. De acordo com as Eqs. (1) e (3), a probabilidade de sucesso para um empresário com um plano de negócios é dada
por PðPositivoº × PðSucessojPositivoÞ = qSpS. Assim, se a detecção de sucesso de um empreendimento for menos do que perfeita (qSb1), a chance de
sucesso cai abaixo da probabilidade a priori (sem planejamento), pS. Consequentemente, a partir das Eqs. (2) e (4), a probabilidade de fracasso para um
empresário com um plano de negócios é PðPositivoº×PðFracassojPositivoÞ = ð1-qF Þð1-pSº, que também é menor que 1-pS. Ainda, com
qS +qF N1, que é equivalente a qS N1-qF, a redução na probabilidade de fracasso é relativamente maior do que a redução na probabilidade de sucesso.
□
Prova da proposição 3. Das Eqs. (1) e (3) pode-se inferir que, para um empreendedor que entra no mercado, a probabilidade de fracasso é maior do que
a probabilidade de sucesso, se
PðFracassojPositivoº⋅PðPositivoº N PðSucessojPositivoº⋅PðPositivoº
⇔ ð1-qF Þð1-pSº N qSpS:
Se o planejamento é valioso, então qS +qF N1, que é equivalente a 1-qF b qS. Portanto, pSb 0,5 é necessário, mas não sufficient, para o
acima da desigualdade para se manter. Sufficondições adequadas para a desigualdade, que podem ser escritas de forma equivalente como
1-pS qS
N
pS 1-q; F
estão qS b1-pS e 1-qF NpS⇔qF b1-pS. □

Prova da proposição 4. O empresário de planejamento terá mais probabilidade de encerrar seu projeto do que de entrar no mercado, se
PðPositivoºbPðNegativoº
⇔ qSpS + ð1-qF Þð1-pSºbð1-qSºpS + qF ð1-pSº

⇔ ð1-2qF Þð1-pSºbð1-2qSºpS
⇔ 1-2qF b2ð1-qS-qF ºpS
1 1-2q F
⇔ pS b 21-qS-q:
F
Com pSb 0,5, um sufficondição suficiente para que a desigualdade acima se mantenha é
1-2qF
≥1:
1 -q-S qF
Se o planejamento é valioso, ou seja, qS +qFN1, o sufficondição eficiente é equivalente a qF≥qS. □
Prova da proposição 5. Diferenciando PðNegativoº na Eq. (4) em relação a qS e qF um obtém
d PðNegativoº d PðNegativoº
=- pS b0 e = 1-pS N 0:
dqS dqF
Se ambos os níveis de qualidade mudarem na mesma quantidade, ou seja, dqS =dqF, então o efeito positivo de qF domina o negativo de qS, se efeito
e apenas se
1-pS N pS⇔pS b0: 5:

□
Prova da proposição 6. A parcela de empreendedores de sucesso sem plano de negócios é maior do que a parcela de empreendedores com plano de
negócios se
ð1-γºpSn N qSpSγn
1
⇔ γb 1 + q:
S
Portanto, desde que qSb1, é possível que, mesmo com γN0,5, o número de empreendedores de sucesso contados sem uma empresa
plano ultrapassa o número de empreendedores com plano de negócios. □
Prova da proposição 7. Sem qualquer planejamento, o número de empreendedores de sucesso é dado por pSn. Quando alguns empreendedores
planejam, existem dois tipos de empreendedores de sucesso, aqueles com um plano de negócios, qSpSγn, e aqueles sem um
plano de negócios, (1-γ)pSn. Desde a
qSγpSn + ð1-γºpSn = ðqS-1ºγpSn + pSnbpSn para qS b1;
o planejamento de negócios reduz o número de empreendedores de sucesso, se qS b1 □
Referências
Armstrong, J., 1982. O valor do planejamento formal para decisões estratégicas: revisão da pesquisa empírica. Strategic Management Journal 3, 197-211. Arora, A.,
Fosfuri, A., 2005. Pricing diagnostic information. Management Science 51, 1092-1100. Åstebro, T., 1998. Estatísticas básicas sobre as taxas de sucesso e profissionaisfi
ts para inventores independentes. Teoria e prática do empreendedorismo 23, 41-48. Bhidé, AV, 1994. Como os empreendedores criam estratégias que funcionam.
Harvard Business Review 150-161 de março-Abril. Bhidé, AV, 2003. A Origem e Evolução de Novos Negócios. Oxford University Press, Nova York.
Brinckmann, J., Grichnik, D., Kapsa, D., 2010. Os empreendedores devem planejar ou apenas invadir o castelo? Uma meta-análise sobre fatores contextuais que afetam os negócios
relacionamento planejamento-desempenho em pequenas firms. Journal of Business Venturing 25, 24-40
Brüderl, J., Preisendörfer, P., Ziegler, R., 1992. Probabilidades de sobrevivência de organizações empresariais recém-fundadas. American Sociological Review 57, 227-
242. Camerer, C., Lovallo, D., 1999. Over-confidência e excesso de entrada: uma abordagem experimental. The American Economic Review 89, 306-318. Castrogiovanni,
GJ, 1996. Planejamento pré-startup e sobrevivência de novas pequenas empresas: ligações teóricas. Journal of Management 22, 801-822. Cooper, AC, Woo, CY,
Dunkelberg, WC, 1988. Probabilidades percebidas de sucesso dos empreendedores. Journal of Business Venturing 3, 97-108. Delmar, F., Shane, SA, 2003. O
planejamento de negócios facilita o desenvolvimento de novos empreendimentos? Strategic Management Journal 24, 1165-1185. Dencker, JC, Gruber, M., Shah, SK,
2009. Conhecimento pré-entrada, aprendizagem e sobrevivência do novo firms. Organization Science 20, 516-537. Eckhardt, JT, Shane, SA, 2003. Oportunidades e
empreendedorismo. Journal of Management 29, 333-349.
Gavetti, G., Levinthal, D., 2000. Olhando para a frente e olhando para trás: pesquisa cognitiva e experiencial. Administrative Science Quarterly 45, 113-137. Gruber, M., 2007.
Descobrindo o valor do planejamento na criação de novos empreendimentos: um processo e uma perspectiva de contingência. Journal of Business Venturing 22, 782-807. Gruber,
M., MacMillan, IC, Thompson, JD, 2008. Olhe antes de saltar: identificação de oportunidade de mercadoficátion em tecnologia emergente firms. Management Science 54,
1652-1655.
Hayward, MLA, Shepherd, DA, Griffin, D., 2006. Uma teoria hubris do empreendedorismo. Management Science 52, 160-172. Headd, B., 2003.
Redefining business success: distinguir entre fechamento e fracasso. Economia de pequenas empresas 21, 51-61. Hisrich, R., Peters, M.,
Shephard, D., 2006. Entrepreneurship, 7th Ed. McGraw-Hill, Nova York.
Honig, B., 2004. Educação para o empreendedorismo: em direção a um modelo de planejamento de negócios baseado em contingência. Academia de Aprendizagem e Educação em Gestão 3,
258-273.
Honig, B., Karlsson, T., 2004. Forças institucionais e o plano de negócios escrito. Journal of Management 30 (1), 29-48
Karlsson, T., Honig, B., 2009. Julgando uma empresa pela capa: uma perspectiva institucional sobre novos empreendimentos e o plano de negócios. Journal of Business Venturing 24,
27-45
Keeney, RL, 1992. Pensamento focado no valor. Um caminho para a tomada de decisão criativa. Harvard University Press.
Kraus, S., Schwarz, E., 2007. O papel do planejamento pré-start-up em novas pequenas empresas. Jornal Internacional de Gestão e Desenvolvimento Empresarial 4, 1-17. Lange, JE,
Mollov, A., Pearlmutter, M., Singh, S., Bygrave, WD, 2007. Planos de negócios formais pré-inicialização e desempenho pós-inicialização: um estudo de 116 novos
empreendimentos. Capital de risco 9, 237-256.
Liao, J., Gartner, WB, 2006. Os efeitos do tempo do plano de pré-risco e a percepção da incerteza ambiental na persistência de emergentes firms. Pequenos negócios
Economia 27, 23-40
McGrath, RG, MacMillan, I., 2000. The Entrepreneurial Mindset. Harvard Business School Press.
Mullins, J., Komisar, R., 2009. Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model. Mcgraw-Hill Professional. Shane, SA, 2000.
Conhecimento prévio e descoberta de oportunidades empresariais. Organization Science 11, 448-469.
Shane, SA, Delmar, F., 2004. Planeamento para o mercado: o planeamento empresarial antes do marketing e a continuação do esforço organizativo. Journal of Business Venturing
19, 767-785.
Shane, SA, Venkataraman, S., 2000. A promessa do empreendedorismo como um ficampo de pesquisa. Academy of Management Review 25, 217-226.
Strotmann, H., 2007. Entrepreneurial survival. Economia de pequenas empresas 28, 87-104. Timmons, J., Spinelli, S., 2007. Criação de novos
empreendimentos - Empreendedorismo para o Século 21, 7ª ed. McGraw-Hill, Nova York.
Townsend, DM, Busenitz, LW, Arthurs, JD, 2010. Começar ou não começar: expectativas de resultados e capacidade na decisão de iniciar um novo empreendimento. Diário de
Business Venturing 25, 192-202

Artigo-Empreendedorismo en PT

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Artigo-Empreendedorismo en PT

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Traduzido do Inglês para o Português - www.onlinedoctranslator.

Journal of Business Venturing 27 (2012) 385-399

Listas de conteúdos disponíveis em ScienceDirect

Journal of Business Venturing

O valor do planejamento de negócios antes do start-up -

informações do artigo resumo

3. Perspectivas de Planejamento na Literatura

4. O problema de decisão do empreendedor nascente

Figura 1. A decisão de planejar antes de começar.

Onde PðFracassojPositivoÞ = 1-PðSucessojPositivoº, e

PðPositivoÞ = qSpS + ð1-qF Þð1-pSº ð3º

PðNegativoÞ = ð1-qSºpS + qF ð1-pSº: ð4º

5. O valor da informação do planejamento

Sinais Positivo qS 1-qF

6. Os efeitos do planejamento sobre o comportamento empreendedor

7. Os custos do planejamento de negócios

C: ½0: 5; 1½→R; com Cð0: 5º N 0; C′ðqº N 0; eC″ðqº N 0:

8. Populações de empreendedores planejadores e não planejadores

Figura 2. Os custos do planejamento e a qualidade ideal do planejamento.

Fig. 3. A relação entre planejamento de negócios e sucesso.

9,1 Conclusões e limitações

9.2. Implicações para pesquisadores

9,3. Implicações para o ensino

qSpS ð1-q Þð1-p

o que pode ser simplesfied para

qSpSðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VFº N ð1-pSÞðeu-VF º: ð5º

ð1-q ºpS S q Fð1-p º S

qSpSðVS-euÞ + qF ð1-pSÞðeu-VFº N pSðVS-euº: ð6º

NPVBPðqS; qF Þ = PðPositivoÞ½PðSucessojPositivoºVS + PðFracassojPositivoºVF-eu

estão qS b1-pS e 1-qF NpS⇔qF b1-pS. □

⇔ qSpS + ð1-qF Þð1-pSºbð1-qSºpS + qF ð1-pSº

Se o planejamento é valioso, ou seja, qS +qFN1, o sufficondição eficiente é equivalente a qF≥qS. □

Prova da proposição 5. Diferenciando PðNegativoº na Eq. (4) em relação a qS e qF um obtém

1-pS N pS⇔pS b0: 5:

qSγpSn + ð1-γºpSn = ðqS-1ºγpSn + pSnbpSn para qS b1;

o planejamento de negócios reduz o número de empreendedores de sucesso, se qS b1 □

Você também pode gostar