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Cooperação em Tempos de Mudanças Organizacionais e Tecnológicas

Autoria: Francisco Lima Cruz Teixeira, Horácio Nelson Hastenreiter Filho, Ana Maria de Brito Pires,
Sérgio Ricardo Góes Oliveira

Resumo
As tendências da organização do trabalho apontam para uma crescente demanda por
atividades que requerem um alto grau de cooperação, ao menos nas organizações que geram
alto valor agregado e nas tarefas vinculadas ao trabalho com maior conteúdo de conhecimento
e criatividade. Para resolver problemas cada vez mais complexos, torna-se necessário somar
competências espalhadas por diversas instâncias da organização ou, crescentemente, em
outras organizações, em um processo interativo de grande densidade. A dimensão cooperativa
do trabalho nas organizações passa a ter uma nova possibilidade na sociedade em rede,
conectada pela Internet, marcada pela interatividade e pelo movimento. Na Internet 2.0, o
homem é simultaneamente ator e expectador, sujeito e objeto do processo de construção do
conhecimento. A Web 2.0 alterou radicalmente o modo de interação e comunicação entre as
pessoas. Nesse novo contexto sócio-tecnológico, os movimentos e ações dos indivíduos e,
potencialmente, das organizações tendem a ser fortemente mediados e influenciados pelas
mídias emergentes. Uma abordagem não determinista do fenômeno da cooperação impede, no
entanto, que a sua intensificação no ambiente organizacional seja entendida apenas como
resultado do uso de ferramentas tecnológicas. A análise das relações entre tecnologia e
organizações a partir de uma perspectiva relacional entende que as dimensões técnicas e
sociais são partes de um todo e não realidades distintas e separáveis. Entende-se que os
artefatos não possuem qualidades intrínsecas: eles adquirem suas formas e atributos por meio
das suas relações com outros artefatos e com as pessoas que os usam. Existiria uma relação de
duas vias entre o mundo da técnica e o das formações organizacionais, que configura um
processo permanente de aprendizado e mudança. Portanto, as formas contemporâneas de
interação entre tecnologias e organizações seriam múltiplas, fluidas, temporárias,
interconectadas e dispersas. Este artigo tem por objetivos revisar o conceito de cooperação,
caracterizar a sua natureza e identificar aspectos motivacionais e mecanismos gerenciais que
facilitam a sua intensificação nas organizações. Parte-se do pressuposto, em linha com a
abordagem relacional, que a tarefa de promover, intensificar e melhorar a qualidade da
cooperação nas organizações não depende apenas de ferramentas tecnológicas, mas,
sobretudo, do entendimento da natureza e dos requisitos do trabalho cooperativo. Não existe a
pretensão de revisar as diversas teorias de cooperação existentes. A construção do artigo
incluiu a revisão de autores consagrados e de trabalhos mais recentes que apresentam uma
visão multidisciplinar do fenômeno. São apresentados o conceito e a função da cooperação;
são vistos o lócus, as características e os componentes da cooperação; esses componentes são
relacionados aos aspectos motivacionais e aos mecanismos gerenciais de estímulo à
cooperação no ambiente organizacional. Em seguida, são apresentas as conclusões, que
consolidam os objetivos estabelecidos para o trabalho, refletindo sobre a motivação para a
cooperação à luz da gestão organizacional.
Cooperação em Tempos de Mudanças Organizacionais e Tecnológicas

1. Introdução
As tendências da organização do trabalho apontam para uma crescente demanda por
atividades que requerem um alto grau de cooperação, ao menos nas organizações que geram
alto valor agregado e nas tarefas vinculadas ao trabalho com maior conteúdo de conhecimento
e criatividade. A forte demanda por trabalho intensivo em cooperação decorre, em boa
medida, de três fenômenos. O primeiro refere-se à progressiva complexidade das atividades
que são desempenhadas quando o conhecimento e a criatividade voltados à geração de altos
níveis de valor agregado são insumos fundamentais. Para resolver problemas cada vez mais
complexos, torna-se necessário somar competências espalhadas por diversas instâncias da
organização ou, crescentemente, em outras organizações, em um processo interativo de
grande densidade. Ou seja, nenhuma pessoa, órgão ou organização seria capaz de
desempenhar sozinhas atividades multidisciplinares que requerem recursos do conhecimento
de variadas naturezas.
O segundo fenômeno diz respeito à reversão do processo de segmentação do conhecimento
em disciplinas e subdisciplinas estanques e autônomas, com a criação de campos que são
fronteiriços entre áreas distintas. As combinações de diferentes áreas, como nos casos da
mecatrônica e da biotecnologia, são, cada vez mais, requisitos importantes para o sucesso da
agenda de inovação.
O terceiro fenômeno é associado ao acirramento da competição nos mercados globais. Uma
das dimensões dessa competição é o fator tempo. As organizações são instadas a produzir e
comercializar soluções em intervalos cada vez menores, frente a competidores que também
são ágeis e flexíveis. Soma-se à premência do tempo, o fato de que não é estrategicamente
recomendável acumular, em uma única instância organizativa, todos os recursos necessários
para produzir e comercializar as soluções que possam garantir ou expandir as posições da
empresa no mercado. Além disso, a competente utilização dos escassos recursos produtivos é
um pressuposto básico de competitividade.
O trabalho intensivo em cooperação vem, portanto, atender a três requisitos de
competitividade: agilidade, integração e flexibilidade. Isso porque ele facilita a coordenação
da execução de atividades complexas que requisitam, cada vez mais, a incorporação do saber
tácito coletivo. Pode-se mencionar ainda que um ambiente de trabalho cooperativo tende a
gerar maior satisfação e envolvimento no trabalho.
A dimensão cooperativa do trabalho nas organizações passa a ter uma nova possibilidade na
sociedade em rede, conectada pela Internet, marcada pela interatividade e pelo movimento.
Na Internet 2.01, o homem é simultaneamente ator e expectador, sujeito e objeto do processo
de construção do conhecimento. A Web 2.0 alterou radicalmente o modo de interação e
comunicação entre as pessoas. Nesse novo contexto sócio-tecnológico, os movimentos e
ações dos indivíduos e, potencialmente, das organizações tendem a ser fortemente mediados
e influenciados pelas mídias emergentes.
Essas constatações encontram respaldo em dois trabalhos recentes que procuram prospectar o
futuro do trabalho (GRATON, 2010; BOLLIER, 2011). Eles ressaltam a tendência das
organizações de alto desempenho serem estruturadas, cada vez mais, em torno de equipes
multidisciplinares, com o uso intensivo e extensivo de ferramentas da Web 2.0. Nesse cenário,
cresce a natureza cooperativa do trabalho, tornando a gestão de processos colaborativos um
crescente componente da atividade gerencial.

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Uma abordagem não determinista do fenômeno da cooperação impede, no entanto, que a sua
intensificação no ambiente organizacional seja entendida apenas como resultado do uso de
ferramentas tecnológicas. De fato, a análise das relações entre tecnologia e organizações a
partir de uma perspectiva relacional entende que as dimensões técnicas e sociais são partes de
um todo e não realidades distintas e separáveis. Assim, entende-se que os artefatos não
possuem qualidades intrínsecas: eles adquirem suas formas e atributos por meio das suas
relações com outros artefatos e com as pessoas que os usam. Existiria uma relação de duas
vias entre o mundo da técnica e o das formações organizacionais, que configura um processo
permanente de aprendizado e mudança. Portanto, as formas contemporâneas de interação
entre tecnologias e organizações seriam múltiplas, fluidas, temporárias, interconectadas e
dispersas (ORLIKOWSKI e outros, 1966).
Este artigo tem por objetivos revisar o conceito de cooperação2, caracterizar a sua natureza e
identificar aspectos motivacionais e mecanismos gerenciais que facilitam a sua intensificação
nas organizações. Parte-se do pressuposto, em linha com a abordagem relacional, que a tarefa
de promover, intensificar e melhorar a qualidade da cooperação nas organizações não depende
apenas de ferramentas tecnológicas, mas, sobretudo, do entendimento da natureza e dos
requisitos do trabalho cooperativo. Não existe, neste trabalho, a pretensão de revisar as
diversas teorias de cooperação existentes3. A construção do artigo incluiu a revisão de autores
consagrados e de trabalhos mais recentes que apresentam uma visão multidisciplinar do
fenômeno.
O texto está organizado da seguinte forma: no próximo item, são apresentados o conceito e a
função da cooperação. No item 3, são vistos o lócus, as características e os componentes da
cooperação. No item 4, os componentes da cooperação são relacionados aos aspectos
motivacionais e aos mecanismos gerenciais de estímulo à cooperação no ambiente
organizacional. Em seguida, são apresentas as conclusões, que consolidam os objetivos
estabelecidos para o trabalho, refletindo sobre a motivação para a cooperação à luz da gestão
organizacional.
2. Cooperação: conceito e função
Pode-se definir cooperação como ação conjunta entre pessoas que interagem com vistas à
realização de um fim comum. Essa definição encontra respaldo naquela que Marx (1976)
formulou no Capítulo 13 do primeiro volume do Capital:
Quando vários trabalhadores trabalham lado a lado de acordo com um plano, seja no mesmo
processo, ou em processos diferentes mas conectados, essa forma de trabalho é chamada de
cooperação (p. 443) (tradução dos autores).

A definição de Marx está diretamente relacionada com a divisão do trabalho no interior dos
processos produtivos desencadeada pelo surgimento da manufatura, a mesma divisão do
trabalho primeiramente teorizada por Adam Smith (1776). No entanto, pode-se ampliar a
visão e afirmar que, para existir e poder sobreviver, qualquer formação social requer
cooperação. As sociedades são organizadas com base na cooperação social que surge da
divisão do trabalho, que, por sua vez, permite a diferenciação entre pessoas e grupos. A
organização social é constituída, portanto, por um sistema de relações cooperativas. Essa
perspectiva é sustentada por Durkheim (2010) em seu trabalho sobre a divisão do trabalho
social. Para ele, a divisão do trabalho é uma das fontes da vida social, juntamente com a
similitude da consciência dos indivíduos. Se, por um lado, a divisão social do trabalho
promove a individualidade pela via da especialização, por outro, engendra a solidariedade
orgânica, que se nutre da interdependência decorrente das atividades cooperativas de pessoas
e grupos (MERTON, 1934).
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Nesse mesmo trabalho, Durkheim (2010) também chama atenção para o fato de que a divisão
social do trabalho é apenas uma forma particular de um processo biológico geral, cujas
origens precisam ser buscadas nas propriedades da matéria organizada. Com efeito, estudos
recentes no campo da biologia reservam um lugar especial para a divisão do trabalho e para a
cooperação no processo evolutivo, como sintetiza Nowak (2006):
Os dois princípios fundamentais da evolução são mutação e seleção natural. Mas, a evolução é
construtiva por causa da cooperação. Novos níveis de organização evoluem quando unidades
que competem no nível mais baixo começam a cooperar. Cooperação permite especialização e,
dessa forma, promove diversidade biológica. Cooperação é o segredo por trás do fato do
processo evolucionário não ter limites fixos. Talvez o mais extraordinário aspecto da evolução
seja a sua habilidade de gerar cooperação em um mundo competitivo (p. 1563). (tradução dos
autores)

Uma abordagem bastante utilizada por economistas para o fenômeno da cooperação enfatiza a
modelagem de situações cooperativas com base no pressuposto da escolha racional
(AXELROD e KEOHANE, 1985). Essa abordagem não será explorada neste trabalho por
dois motivos. Em primeiro lugar, o foco principal dos modelos da escolha racional não é o
trabalho cooperativo no interior de organizações, como neste artigo. Questões voltadas para a
“ação coletiva”, analisadas a partir do dilema do prisioneiro, encontram maiores aplicações
nos campos das estratégias corporativas, relações internacionais ou negociações políticas.
Segundo, o próprio pressuposto da escolha racional, derivado de funções objetivas e variáveis
econômicas, vem sendo crescentemente questionado. Para Ostrom (1998), por exemplo, ao
pressupor o comportamento humano como sendo exclusivamente pautado pela busca da
maximização de resultados individuais, a teoria da escolha racional deixa de fora outras
dimensões estruturais desse comportamento que conferem ao ser humano uma racionalidade
limitada (bounded racionality). Para Ostrom (1998):
Todas as tradições de filosofia política que persistem reconhecem que a natureza humana é
composta de complexas misturas da busca do auto interesse combinada com a capacidade de
adquirir normas internas de comportamento e seguir regras impostas quando compreendidas e
percebidas como sendo legítimas (p. 2) (tradução dos autores).

Uma organização pode ser entendida como uma formação social: um conjunto de relações
sociais estáveis, criadas deliberadamente, com o propósito explícito de atingir, de forma
contínua, algumas metas ou objetivos (STINCHCOMBE, 2000). Uma organização existe em
um contexto de divisão social do trabalho entre profissões, grupos e organizações diversas; a
cooperação possibilita a interação das qualificações especializadas dos trabalhadores, dos
grupos e das organizações. Daí decorre que a mera existência de uma organização pressupõe a
existência de cooperação intra e interorganizacionais. Essa afirmação sugere a superação da
visão dicotômica coopera / não coopera em favor de uma análise que privilegie o grau de
intensidade da cooperação no trabalho, fenômeno fortemente imbricado com as competências,
recursos, práticas e valores de cada organização.
O trabalho cooperativo é, por princípio, distinto do trabalho individual. O trabalho
cooperativo, no entanto, não é superior nem preferível, em qualquer situação, ao individual. A
cooperação é uma exigência da existência e sobrevivência das organizações. Na maioria das
situações sociais, a cooperação convive com a competição e pode existir sem que haja ajuda
ou assistência desinteressada (DEUTSCH, 1949): as relações do trabalho cooperativo
respondem a requisitos técnicos e econômicos objetivos, que justificam a adoção de
determinados padrões de organização do trabalho. Segundo Schmidt e Bannon (1992), no
ambiente organizacional, a organização do trabalho baseada na cooperação permite:

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 Aumentar as capacidades mecânicas e de processamento de informações dos indivíduos
e, com isso, possibilita que o conjunto desempenhe tarefas que, individualmente, não seria
possível realizar.
 Combinar as atividades especializadas de diferentes indivíduos que operam diferentes
técnicas, ferramentas e procedimentos, e que possuem conhecimentos complementares.
 Aplicar múltiplas estratégias, regras e métodos (heurísticas) de solução de problemas e,
dessa forma, ampliar as perspectivas e as possibilidades de se encontrar um caminho. Esse
requisito é particularmente importante frente à complexidade das tarefas relacionadas à
inovação e às mudanças, que demandam múltiplas perspectivas e concepções para
obterem bons resultados.
A divisão do trabalho cooperativo cria interdependências entre as especializações. Segundo
Marx, todo trabalho social, ou interdependente, requer uma autoridade coordenadora para
assegurar a cooperação, de forma que o trabalho dos diferentes indivíduos possa equivaler,
analogamente, ao movimento de um organismo, que se distingue do movimento dos seus
órgãos separados por conta das suas interações. Ou seja, conforme Thompson (1967) assinala,
onde há interdependência, há necessidade de coordenação das ações dos envolvidos. A
estrutura de uma organização ou de uma rede de organizações busca facilitar a coordenação
dessas interdependências. De acordo com Thompson (1967), a interdependência pode ser:
 Compartilhada: cada parte contribui discretamente para o todo e recebe apoio do todo, a
exemplo de uma rede de filiais independentes coordenadas por uma matriz.
 Sequencial: uma parte depende de outra para realizar o seu trabalho, criando uma relação
insumo-produto, a exemplo das diferentes seções em uma linha de montagem.
 Recíproca: quando a relação insumo-produto entre as partes requer ajustamento mútuo
(feedback). O exemplo clássico é o das atividades de operação e manutenção em uma
empresa de aviação: a operação produz informações necessárias ao serviço de manutenção
de uma aeronave que, por sua vez, é condição indispensável para a sua própria operação.
A intensidade da coordenação cresce em função da complexidade da interdependência,
partindo da interdependência compartilhada, passando pela sequencial, chegando à recíproca.
Essa crescente complexidade da atividade de coordenação acontece, segundo Thompson
(1967), devido ao crescente nível de contingências não previstas em planos ou normas. A
interdependência recíproca leva a estruturas isomórficas fortemente cooperativas, que
implicam em correspondência biunívoca entre as pessoas e grupos, para que suas operações
possam ser desempenhadas. A interdependência recíproca requer que o saber tácito dos
envolvidos seja mais fortemente utilizado. Além disso, nesse contexto, os indivíduos ou
grupos atuam com maior dose de autonomia decisória. A interdependência recíproca é
bastante presente nas novas formas organizacionais de alto desempenho, nas quais os
relacionamentos são mais voluntários e as ações dos indivíduos, menos controladas.
3. Lócus, características e componentes da cooperação
Dados esses pressupostos e conceitos, do que afinal se está falando quando se propõe a
necessidade de uma organização gerir a cooperação nos processos organizacionais para obter
melhor desempenho? Dado que a cooperação está necessariamente presente na vida
organizacional, na verdade, o que se discute é a intensificação da cooperação. Para que isso
seja possível, cumpre identificar, primeiramente, onde a cooperação acontece.
1. Em condições de estabilidade operacional:
 Na execução das atividades no interior dos processos operados por mais de uma pessoa.

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 Nas interações entre os diversos processos que compõem uma organização: relação
entre clientes e fornecedores internos.
 Nas interações entre os processos internos e os de fornecedores e clientes externos:
relações ao longo de uma cadeia de suprimentos.
2. Em condições não estáveis, que caracterizam a busca por inovações e mudanças:
 Nas interações entre pessoas alocadas em diferentes processos e áreas da organização.
 Na interação com clientes e fornecedores.
 Na interação com outras organizações que contribuem para o processo de mudança /
inovação, a exemplo de universidades, centros de pesquisa, empresas de consultoria,
concorrentes etc.
 Na interação com a comunidade global de pesquisadores, profissionais e indivíduos que
possam contribuir com ideias e sugestões para solucionar problemas complexos.
Pode-se compreender melhor essa taxonomia a partir da representação gráfica de uma visão
concêntrica dos níveis observáveis de interações em condições de estabilidade, representado
na Figura 1. Os tamanhos dos círculos correspondem ao volume relativo das interações
possíveis, mas não necessariamente observáveis, de uma pessoa no interior de uma
organização e nos processos interorganizacionais. Em condição de mudança e busca por
inovações, a intensidade das interações pode e, na maioria das vezes, é diferente. Observe-se
ainda que as interações podem ser presenciais ou virtuais, o que chama a atenção para o
grande potencial das novas mídias quando se busca intensificá-las.
Figura 1: Cooperação em condições de estabilidade

Fonte: Elaborada pelos autores, adaptada de McAfee (2010)


Outra forma de analisar a cooperação é a partir do sujeito cooperante: o indivíduo, o grupo ou
a organização. Barnard (1938) defende que a palavra grupo é a mais adequada à analise das
relações de cooperação nas organizações, uma vez que, nas organizações, as relações
individuais se situam em sistemas plurais de interações. Considera-se também que as
interações não são pautadas apenas pela chamada organização formal. Pelo contrário, as
interações informais são consideradas muito importantes na busca por mudanças e inovações:
elas são mais voluntárias e autodefinidas do que impostas pelas regras organizacionais
(SMITH, CARROL e ASHFORD, 1995), têm maior capacidade de integração de novos
atores e destacam-se pela adaptabilidade e agilidade. Com base nessas duas dimensões –
sujeito da cooperação e institucionalidade – é possível construir a matriz tipológica
apresentada no Quadro 1.
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Quadro 1: As diferentes institucionalidades da cooperação

Entre
Lócus Na organização Virtual
organizações

Comunidade
Sujeito Indivíduos Grupos Organizações
Global

Institucionalidade Planos e
Rotinas Contratos e-business
Formal Normas

Institucionalidade Vínculos Relações Redes


Redes Sociais
Informal Emocionais Informais Organizacionais

Fonte: Elaborado pelos autores


Quanto às características do trabalho cooperativo nas organizações, Schmidt e Bannon (1992)
reconhecem que, em boa parte da literatura, principalmente naquela que visa orientar o
desenvolvimento de artefatos computacionais de suporte à cooperação, ele é visto como sendo
praticado em grupos pequenos, estáveis, igualitários, homogêneos e harmônicos. Os autores
alertam para o fato de que essa visão não corresponde à realidade e destacam características
atinentes aos arranjos colaborativos em situações não estáveis:
 Frequentemente, os arranjos cooperativos são grandes ou estão imersos em arranjos
maiores.
 Os arranjos cooperativos podem ser transitórios, dissolvendo-se depois que o problema
considerado é resolvido.
 Nos arranjos cooperativos formados para lidar com situações não estáveis, a participação
das pessoas não é estável nem determinada: ela ocorre nas interseções entre diferentes
grupos e especialidades.
 Os padrões de interação evoluem em função dos requisitos e restrições da situação.
 Esse tipo de trabalho cooperativo é distribuído fisicamente no espaço e no tempo.
 Não existem agentes oniscientes nesses tipos de arranjos cooperativos. O controle é
distribuído de forma lógica, uma vez que os agentes são semi-autônomos naquilo que
fazem.
No intuito de identificar os aspectos motivacionais e os mecanismos gerenciais que estimulam
a cooperação, cabe antes investigar do que se compõe o fenômeno da cooperação no ambiente
organizacional (COOK, 2009; KOCH e GROSS, 2006; GROSS, 2008). A identificação dos
componentes da cooperação traduz um esforço de caracterização das atividades que ocorrem,
de fato, quando as pessoas cooperam em torno de um objeto comum. Três pilares balizam a
interpretação dos autores: (i) a comunicação entre os atores é condição sine qua non para a
cooperação; (ii) a capacidade de cooperar pode ser aperfeiçoada; e (iii) a cooperação se
concretiza nas interações – ações conjuntas desenvolvidas pelos cooperantes. Dois tipos de
componentes constituem o processo de cooperação: componentes-meio e componentes-fins.
Os componentes-meio facilitam os fluxos de conteúdo e a aprendizagem. Os componentes-
fins descrevem os tipos de interação, ou seja, as atividades que constituem a cooperação em
si. A Figura 2 apresenta os componentes da cooperação.
São componentes-meio:
 Conexão: meios pelos quais as pessoas estabelecem contactos entre si e com
conteúdos diversos.
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 Comunicação: diálogo entre os atores envolvidos no trabalho cooperativo.
 Coordenação: gestão do fluxo do trabalho entre as diferentes pessoas, grupos e
organizações.
 Feedback: mecanismos de aprendizagem e evolução da capacidade de colaborar.
São componentes-fins:
 Compartilhamento: coletivização de conteúdos, entendimentos e esquemas
interpretativos.
 Consenso: processo de tomada coletiva de decisão sobre temas críticos ao objeto da
cooperação.
 Co-criação: desenvolvimento conjunto de conteúdos e/ou efetiva realização de
trabalho.
Figura 2: Componentes da Cooperação

Fonte: Elaborado pelos autores.


4. Aspectos motivacionais e mecanismos gerenciais para a cooperação
Os componentes da cooperação destacados acima chamam atenção para aspectos subjetivos
do processo cooperativo. Estabelecer contatos, dialogar, compartilhar, negociar e co-criar
dependem fortemente de uma pré-disposição dos indivíduos; colaborar pressupõe adesão
espontânea, porém interessada dos atores. Segundo Granton (2011), a habilidade para fazer
contatos e trocar ideias em redes de cooperação depende do hábito e da disposição mental dos
indivíduos em relação à cooperação (cooperative mindset). Isso posto, faz-se então necessário
compreender o que interfere na disposição individual para a cooperação, considerando que a
sua intensificação é essencial em organizações que geram alto valor agregado.
Chester Barnard (1938) foi um pioneiro em teorizar sobre este tema. A sua formulação sobre
a sobrevivência e a persistência da cooperação nas organizações é bastante clara:
A persistência da cooperação depende de duas condições: (a) sua efetividade; (b) sua
eficiência. Efetividade se refere ao cumprimento do seu propósito social. Eficiência se refere à
satisfação das motivações individuais. O teste da efetividade é o cumprimento de um propósito

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comum. O teste da eficiência é a obtenção de suficiente vontade individual para continuar a
cooperar.
A sobrevivência da cooperação, portanto, depende de duas classes de processos inter-
relacionados e interdependentes: (a) aqueles que se referem ao sistema de cooperação como um
todo em relação ao ambiente e; (b) aqueles que se referem à criação ou à distribuição de
satisfações entre os indivíduos (pp. 60-61) (tradução dos autores).
Pode-se então inferir que a motivação, individual e do grupo, é uma variável chave para a
intensificação da cooperação nos processos organizacionais. É importante observar que, no
contexto cooperativo, as motivações individuais e do grupo estão relacionadas. Assim como
na competição, a cooperação acontece não apenas entre indivíduos, mas também entre grupos.
Segundo Deutsch (1949), a motivação do grupo pode ser definida como uma complexa
função da intensidade das forças que operam simultaneamente em todos os indivíduos que o
compõem, forças essas que são derivadas da indução positiva que suas interações podem
estimular. Dada essa visão, cumpre então explorar o que gera a motivação para a cooperação
nas organizações.
Deutsche (1960) identifica três orientações motivacionais nos indivíduos:
 Comportamento Cooperativo – quando uma determinada pessoa tende a sentir que o
bem estar das outras pessoas, assim como o seu próprio, é do seu interesse, e que as outras
pessoas sentem o mesmo.
 Comportamento Individualista – a pessoa tende a sentir que o seu único interesse é se
beneficiar o máximo possível, sem se importar com o bem estar das outras pessoas.
 Comportamento Competitivo - a pessoa tende a sentir que o seu único interesse é se
beneficiar o máximo possível e ainda deseja derrotar as outras pessoas que sentem a
mesma coisa em relação a ela.
Dessa tipologia de orientações motivacionais, pode-se deduzir que o comportamento
cooperativo é o mais adequado quando está em jogo a geração de alto valor agregado e tarefas
vinculadas ao trabalho com maior conteúdo de conhecimento e criatividade, que se beneficia
da diversidade cognitiva obtida pela interação de múltiplos atores no desenvolvimento das
soluções. De acordo com a literatura (DEUTSCH, 1960; SMITH, CARROL e ASHFORD,
1995), as variáveis que impactam mais diretamente na motivação para a cooperação são a
confiança e a coordenação.
4.1 Confiança
Pode-se definir confiança como a disposição de uma pessoa ser vulnerável às ações de outra
pessoa, baseada na expectativa de que essa outra pessoa irá desempenhar uma ação específica,
que é importante para quem confia, sem que seja necessário monitorá-la ou controlá-la
(MAYER e outros, 1995). Essa definição permite afirmar que a existência de confiança
antecede a cooperação e diminui as incertezas e os riscos das relações interpessoais
cooperativas. A confiança na reciprocidade do outro é elemento básico para a cooperação: se
durante o processo de cooperação, cada pessoa tenta obter o ganho máximo com o mínimo
custo para si, sem considerar os ganhos e os custos para os outros, o processo tende a ser
interrompido.
De acordo com a análise de Jones e George (1998), a confiança pode ser desdobrada em três
componentes:
 Valores podem ser definidos como padrões e princípios gerais de comportamento que
são considerados fins desejáveis em si mesmos, a exemplo de lealdade, predisposição
para ajudar, imparcialidade, confiabilidade, honestidade, previsibilidade,
responsabilidade, integridade, competência, consistência e abertura.
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 Atitudes são os meios pelos quais as pessoas definem e estruturam as suas interações
com os outros. As atitudes são compostas por estruturas de conhecimento que contêm
os pensamentos e os sentimentos a respeito das outras pessoas.
 Estado de espírito e emoções são formados por estados afetivos ou sentimentais que
produzem informações sobre nossas experiências corriqueiras e que afetam nosso bem
estar.
Esses componentes são interativos, no sentido de que podem ou não se reforçar mutuamente.
Com efeito, os valores dos indivíduos definem os padrões de confiança a serem alcançados
nas suas relações com os outros. As atitudes produzem conhecimento sobre a confiabilidade
das outras pessoas. Já o estado de espírito e as emoções sinalizam a presença e indicam a
qualidade da confiança entre os indivíduos. Em uma situação ideal do estado de confiança
para a cooperação com alta qualidade encontram-se uma forte identidade com os valores da
outra pessoa, mútuas atitudes favoráveis e experiência positiva de afeto, resultante de estado
de espírito e emoções satisfatórios.
Adotando uma perspectiva simbólica e interacionista, Jones e George (1998) propõem um
modelo de evolução da confiança. Essa perspectiva parte de dois pressupostos que ajudam na
análise da confiança: primeiro, admite-se que, em situações sociais, as pessoas agem baseadas
nos significados que aprenderam ao interagir com determinadas pessoas; segundo, esses
significados são adquiridos por meio dessas interações com outras pessoas, criando, em
conjunto, uma definição da situação social ao longo do tempo. Para isso, cada um precisa
assumir a perspectiva e o papel do outro. Ou seja, em qualquer interação, as partes negociam e
desenvolvem mutuamente uma definição da situação social. Assim, no contexto da evolução
da confiança, as partes envolvidas estão em processo de criação de uma definição social da
situação.
Sustentado nesses pressupostos, o modelo proposto por Jones e George (1998) admite três
níveis de confiança:
1. Desconfiança: Mesmo havendo desconfiança entre as partes, pode existir cooperação.
Seria o caso, por exemplo, de dois partidos políticos que, mesmo sem confiar um no
outro, decidem cooperar para formar um governo. No ambiente organizacional, esse
tipo de situação afeta consideravelmente a qualidade da cooperação, particularmente
em situação de interdependência recíproca.
2. Confiança condicional: Envolve um comportamento adequado das partes, que usam
o mesmo esquema interpretativo para definir a situação de cooperação a partir do
papel e da perspectiva do outro. Nesse caso, as atitudes são favoráveis e levam a
futuras interações. O afeto positivo gerado pela confiança reforça essas atitudes. A
confiança condicional é geralmente vinculada à cooperação formal.
3. Confiança incondicional: Nessa situação, o compartilhamento de valores estrutura as
interações e é o principal veículo da experiência de confiança. Ela é reforçada por
atitudes repetidamente adequadas e gera afeto positivo por meio de estados de espírito
e emoções positivas. As relações pessoais tornam-se significativas e envolvem um
senso de identificação mútua. No ambiente organizacional, a confiança incondicional é
vinculada à cooperação em grupos de trabalho de alto desempenho.
É importante observar que esses três níveis são dinâmicos: podem evoluir tanto de níveis
menores para níveis maiores de confiança, como no sentido inverso. De fato, a confiança pode
evoluir positivamente, na medida em que as partes, em situações reais de cooperação, veem
suas expectativas em relação aos outros serem satisfeitas. As situações são entendidas e
negociadas favoravelmente, criando um ambiente em que as atitudes positivas, e o estado de

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espírito e emoções significantes levam ao reconhecimento e respeito dos valores mútuos. Por
outro lado, quando as mudanças de atitudes, acompanhadas de afetos negativos, alteram as
percepções individuais dos valores compartilhados, as interações entre os indivíduos podem
retroceder levando, por exemplo, a que uma situação de confiança incondicional torne-se
condicional. Dado esse dinamismo, os três níveis podem ser vistos como balizas de uma
escala potencialmente útil para diagnosticar o grau de confiança em situações reais de
trabalho.
Uma vez que se admite que a intensidade e a qualidade da cooperação dependem do nível de
confiança entre os participantes, pode-se facilmente deduzir que a confiança incondicional é a
mais adequada quando, por razões de competitividade, a organização depende do trabalho de
grupos fortemente cooperativos. De acordo com Jones e George (1998), os efeitos da
confiança incondicional na cooperação interpessoal e no trabalho em equipe são:
 Definição ampla dos papeis: os indivíduos tendem a ir além das atribuições formais
dos seus cargos e atividades.
 Relações comunitárias: caracterizadas por ajuda mútua e responsabilidade individual
com o bem estar do grupo.
 Alta confiança nos outros: necessária para que relações sinérgicas dentro do grupo
possam emergir.
 Comportamento voltado para ajuda mútua: indispensável para superar as barreiras
que impedem a busca de ajuda por receio de avaliação negativa.
 Livre troca de informação e conhecimento: alimenta os processos de mudança e
inovação. A confiança incondicional desfaz a ideia que informação e conhecimento
são fontes de poder que devem ser preservados.
 Subordinação das necessidades pessoais e do ego em favor do objetivo comum:
derivada da percepção de que os outros estão fazendo o mesmo.
 Alto grau de envolvimento: caracterizado pelo fato de todos estarem trabalhando em
prol de um objetivo comum e todos possuírem a sensação de que esse senso comum
está fortemente relacionado com o que cada um faz.
Considera-se que esses efeitos da confiança incondicional produzem relações benéficas para a
organização porque facilitam a atividade de coordenação e reduzem os custos de gestão das
interações interpessoais.
4.2 Coordenação
Desde o antigo e clássico trabalho de Fayol (1916), a coordenação é considerada uma das
funções gerenciais, juntamente com o planejamento, a organização e o controle. Como
assinalado por Thompson (1967), a atividade de coordenação surge em virtude da necessidade
de gerir as interdependências decorrentes da divisão do trabalho. Ainda de acordo com esse
autor, quando prevalece a racionalidade, a estrutura organizacional é orientada no sentido de
reduzir os custos de coordenação. Por sua vez, Becker e Murphy (1992) rebatem a famosa
afirmação de Adam Smith de que a divisão do trabalho é limitada pelo tamanho do mercado,
sustentando que os custos de coordenação de trabalhadores especializados seriam mais
importantes na determinação dos limites da divisão do trabalho.
No seu trabalho sobre o processo de estruturação de organizações, Mintzberg (1995) concorda
com Thompson ao relacionar a estrutura da organização com a coordenação das
interdependências provocadas pela divisão do trabalho. Nesse sentido, o autor propôs cinco
mecanismos básicos de coordenação:

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 Ajustamento mútuo: a coordenação é realizada pelo simples processo de
comunicação informal. Ele é utilizado tanto em situações bastante singelas – a
exemplo da coordenação do trabalho artesanal dividido entre duas pessoas – quanto
em situações bastante complexas – a exemplo de projetos de pesquisa compartilhada.
Note-se que esse mecanismo de coordenação é aderente à interdependência recíproca
de Thompson.
 Supervisão direta: a coordenação é realizada por meio de uma pessoa, que possui a
responsabilidade pelo trabalho de outras, fornecendo instruções e monitorando as
ações. Esse mecanismo de coordenação seria adequado à interdependência
compartilhada, pela terminologia de Thompson.
 Padronização por processos de trabalho: as atividades que compõem a tarefa são
especificadas em procedimentos previamente programados.
 Padronização das saídas: os resultados do processo são especificados e podem ser
controlados, a exemplo das dimensões de um determinado produto.
 Padronização das habilidades (e conhecimentos) dos trabalhadores: o tipo de
treinamento necessário para a execução do trabalho é especificado. Os três
mecanismos de coordenação por padronização seriam os mais apropriados nos casos
de interdependências sequenciais de Thompson.
Essa tipologia de mecanismos de coordenação levou Mintzberg (1995) a propor uma
dinâmica do processo de coordenação:
Assim, na proporção em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, os meios que
facilitam a coordenação parecem mudar, do ajustamento mútuo para a supervisão direta, e
depois para a padronização, de preferência para a dos processos de trabalho, ou caso contrário
para a das saídas, ou ainda para as das habilidades, finalmente revertendo para o ajustamento
mútuo inicial (p.15).

Esses tipos ideais, no entanto, parecem ser limitados à coordenação mais formal. De fato, as
estruturas organizacionais, os planos, as instruções e os padrões não são suficientes para
programar tudo o que pode acontecer no mundo das interações cooperativas. Os contatos
informais, pessoais e não programados, são partes indispensáveis dos mecanismos reais de
controle e promovem ajustamentos mútuos em qualquer uma das situações descritas,
acomodando as contingências não previstas. Nesse sentido, Gerson e Star (1986) sugerem o
conceito mais abrangente de articulação como mais apropriado para caracterizar a gestão da
cooperação:
Reconciliar pressupostos e procedimentos incomensuráveis na ausência de padrões que possam
ser seguidos é a essência da articulação. Articulação consiste de todas as tarefas envolvidas em
montar, programar, monitorar e coordenar todas as etapas necessárias para completar uma
tarefa de produção. Isso significa seguir um curso de ação apesar das contingências locais, dos
problemas não previstos, opiniões e crenças não conciliáveis ou conhecimento inadequado das
circunstâncias locais (p 266) (tradução dos autores).

As tentativas recentes de desenvolver formas mais intensas de cooperação, inclusive com o


uso da Web 2.0, apontam no sentido de tornar as interações informais mais fáceis, ágeis,
densas e desimpedidas. A cooperação espontânea torna-se insumo fundamental para que se
possam atingir altos níveis de desempenho de equipes voltadas para mudanças e inovações.
Nesse novo contexto, a coordenação, ou articulação, cumpre um papel especialmente
relevante, sobretudo em função de três variáveis: gestão de conflitos, comunicação e
liderança.

12
4.2.1 Gestão de Conflitos
Na medida em que, nos ambientes sociais, a cooperação convive com a competição
(DEUTSCH, 1949), a existência de conflitos pessoais, intra e intergrupos é uma decorrência
natural, sobretudo em ambientes organizacionais, onde as relações de poder e a disputa em
torno de espaços, promoções e melhores remunerações são partes do dia a dia. Segundo
Coleman (2006), o poder desempenha um papel central na maioria dos conflitos.
Seguindo a abordagem de Coleman (2006), é possível distinguir duas categorias de poder. A
primeira refere-se ao “poder sobre”: a possibilidade de compelir alguém a realizar alguma
coisa. Essa linha sugere uma visão competitiva e coercitiva do poder. A segunda refere-se ao
“poder com”, que enfatiza a efetividade da ação cooperativa mútua e pode advir de conflitos
cooperativos. De acordo com esse autor:
Poder pode ser proveitosamente conceituado como a interação mútua entre as características de
uma pessoa e as características de uma situação, onde a pessoa tem acesso a recursos valiosos e
os usa para atingir objetivos pessoais, relacionais ou ambientais, freqüentemente por meio de
várias estratégias influenciadoras (p. 113) (tradução dos autores).

Pesquisas mostram que grupos com alto poder tendem a gostar do poder, a usá-lo, justificá-lo
e fazer de tudo para mantê-lo. Eles prestam pouca atenção às pessoas com baixo poder e
possuem uma tendência inata para dominar. Grupos com alto poder tendem a alienar os de
baixo poder e, com isso, provocar resistências. Grupos com baixo poder, por sua vez, tendem
a ter visão limitada e descontentamento. Eles podem expressar esse descontentamento
descontando em grupos com menos poder, reduzindo a possibilidade de obter mais poder por
meio da cooperação e coligação com outros grupos.
4.2.2 Comunicação
Ostrom (1998) observa que nenhuma outra variável tem efeito tão forte e consistente sobre o
nível de cooperação como a comunicação franca e direta entre os potenciais cooperantes.
Com oportunidades repetidas de ver e falar com os outros, um participante pode avaliar se ele
confia nos demais o suficiente para tentar alcançar um acordo sobre os níveis de esforço
conjunto e sua alocação.
A importância da comunicação para a coordenação decorre do fato de que, quando os
indivíduos possuem orientação comportamental individualista, a troca de informações claras
sobre as condições de engajamento em ações cooperativas pode superar as barreiras à
cooperação. Para tanto, a comunicação deve ser confiável para ambas as partes. Caso isso não
aconteça, a tendência é que predomine o comportamento competitivo (DEUTSCH, 1960). O
mesmo pode ser dito da comunicação que emana daqueles que exercem diretamente a função
de coordenação do trabalho cooperativo, uma vez que decisões só podem ser implementadas
na medida em que são aceitas e os indivíduos estão dispostos a cooperar e levá-las adiante.
A comunicação descuidada pode exacerbar conflitos. Considerando que a comunicação é um
processo eminentemente cooperativo, Krauss e Morsellla (2006) propuseram cinco princípios
da comunicação para reduzir conflitos:
1. Evite canais de comunicação com alta taxa de ruído. Se não for possível, seja
redundante e retransmita a mensagem de várias formas.
2. A comunicação efetiva requer uma base de conhecimento comum. Isso exige que, ao
se comunicar, seja verificada a existência dessa base comum.
3. O comunicador deve levar em consideração a perspectiva do outro ao formular sua
mensagem. Para isso, ele deve ser um ouvinte atencioso.

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4. Em situações de conflito, assegure que as condições para uma efetiva comunicação
estejam presentes. A cooperação que a comunicação requer pode ser difundida para
outros contextos.
5. Toda atenção à forma da comunicação, uma vez que ela pode obscurecer ou mudar o
seu conteúdo.
De acordo com levantamento feito por Chatterjee (2009), a comunicação é o principal
elemento integrador das pessoas no ambiente organizacional, seguido pela atitude da
liderança, os sistemas de recompensas e treinamento. A pesquisa da autora revelou que a
comunicação é percebida pelos empregados como o principal fator no processo de construção
de confiança do colaborador na empresa.
4.2.3 Liderança
Granton (2011) destaca que a conversão da propensão de uma pessoa para a cooperação em
efetiva ação colaborativa depende, em grande medida, dos sinais que ela recebe da
organização, sinais esses traduzidos, sobretudo, pelos gestores no exercício da liderança. A
autora observou uma forte relação entre os estilos de liderança e os efeitos negativos das
falhas em processos colaborativos. Schein (2010) entende que a liderança é o processo
fundamental pelo qual as culturas são formadas e modificadas. Um esforço de intensificação
da prática da cooperação em um ambiente organizacional moldado em uma lógica tradicional
implica em uma mudança cultural, com impactos significativos sobre a estrutura de poder da
organização. A capacidade de liderar em ambiente de poder distribuído é um atributo
indispensável das lideranças na dinâmica da inovação. Lideranças autocráticas e
centralizadoras, que se protegem na lógica de comando-controle, inibem a colaboração e a
plena utilização das capacidades individuais (SCHEIN, 2010), e estão em franco
desalinhamento com os requisitos de flexibilidade, integração e agilidade.
Mudar de comportamento e sair da zona de conforto é um grande desafio para as lideranças
que atuam em ambientes complexos, em situação de mudança e inovação. O fortalecimento
da cooperação entre os empregados tende a introduzir incerteza na relação desses com as
chefias e a aumentar a exposição dos gestores a situações de conflito, seja no nível do
comportamento ou no nível das ideias, o que requer maior habilidade de negociação e
capacidade de concessão (MACLEOD E CLARKE, 2006). Pesquisas revelam que os gerentes
médios são os mais afetados pela intensificação da cooperação (COLLABORATION
CONSORTIUM, 2009), portanto, um esforço de melhoria da cooperação no ambiente de
trabalho requer uma revisão das responsabilidades e contribuições das lideranças médias e
investimento em capacitação para o desenvolvimento de novas competências que as permitam
atuar efetivamente como facilitadores e coordenadores do trabalho cooperativo.
No pleno exercício da cooperação, poder não é um recurso, quantidade ou capacidade que
pode ser delegado ou distribuído segundo a vontade dos gestores; o poder emerge de um
processo de negociação através do qual as pessoas e os grupos, protagonistas do processo de
inovação, demonstram suas próprias habilidades de agir, reagir e interagir em seu ambiente de
trabalho. O poder assume uma natureza relacional, função das relações de interdependência
entre as pessoas no ambiente organizacional. O poder perde significado fora dos
relacionamentos dinâmicos entre as pessoas; ele emerge, unicamente, das trocas interpessoais.
A influência de uma parte só pode ser entendida em termos da sua interdependência relacional
como as outras. (BEIRNE, 2006) Na economia baseada no conhecimento, compartilhar é
fonte de poder.

5. Considerações finais
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Entre os requisitos para que uma organização alcance o alto desempenho indispensável para
sua sobrevivência em um mundo altamente competitivo destaca-se, neste trabalho, a
intensificação da cooperação nos processos organizacionais. Ultimamente, a cooperação intra
e interorganizacional vem recebendo grande atenção, tanto por parte de pesquisadores como
dos executivos, devido, em grande parte, às possibilidades abertas pelas ferramentas da Web
2.0, revivendo uma tradição de pesquisa e prática: afinal, o que significa concretamente
cooperação e como seria possível intensificá-la?
Este artigo representa um esforço de resposta. Primeiramente, verificou-se que o conceito de
cooperação inter e intra processos produtivos esteve presente entre as preocupações de
economistas clássicos (Smith, Marx) e sociólogos, a exemplo de Durkheim. Para os
economistas, a divisão do trabalho, fonte essencial do aumento da produtividade, leva
necessariamente à cooperação entre os trabalhadores. Para os sociólogos, a divisão social do
trabalho decorre do crescente processo de especialização, que só pode subsistir tendo como
base um paralelo processo de cooperação. Também para biólogos evolucionistas, a
cooperação é parte do próprio processo evolutivo, conferindo à evolução natural o seu aspecto
construtivo.
Na abordagem dos estudos organizacionais, a cooperação decorre da interdependência entre
as diferentes atividades desempenhadas no interior das organizações, atividades essas
coordenadas pela estrutura organizacional. A coordenação busca conciliar objetivos
individuais e organizacionais. Para tanto, cumpre aos gestores cuidar das motivações
individuais e dos grupos, insumo indispensável da cooperação. De acordo com a literatura
revisada, a motivação para a cooperação é impactada diretamente pelo nível de confiança
existente entre os indivíduos e pela qualidade da ação de coordenação. Dentre as variáveis que
condicionam a qualidade da coordenação destacam-se a gestão de conflitos, a comunicação e
a natureza da liderança.
Em outras palavras, o sucesso na gestão da cooperação parece ser condicionado pelo
estabelecimento de condições motivacionais adequadas. Essas condições são vinculadas ao
consenso em relação aos fins a atingir, à existência de interesses comuns, à confiança
recíproca dos atores, à elaboração participativa de um conjunto de regras, a um acordo sobre o
modo de coordenação das ações etc. Políticas que tendem a restringir ou conter a diversidade
comportamental ou, possivelmente, as liberdades individuais conduzem a organizações em
que a cooperação é mais difícil de ser intensificada, principalmente frente às características
das novas gerações de trabalhadores.
A Web 2.0 vem alterando radicalmente o modo de interação e comunicação entre as pessoas:
nesse novo contexto sócio-tecnológico, os movimentos e ações dos indivíduos e,
potencialmente, das organizações são fortemente mediados e influenciados pelas mídias
emergentes. A natureza adaptativa das redes sociais, que permitem que as pessoas variem e
ampliem facilmente o seu leque de contatos, pode desempenhar um papel muito importante na
intensidade e na evolução da cooperação no ambiente organizacional. Isso porque a Web 2.0
consiste em um conjunto de ferramentas que viabilizam a comunicação de muitos para
muitos, gerando níveis elevados de conectividade e fluxo informacional, com impactos ainda
não totalmente apreensíveis sobre os processos de construção e difusão de conhecimento e
ideias.
Por mais poderosas que sejam as ferramentas da Web 2.0, elas não possuem, no entanto, o
poder de, sozinhas, determinar a evolução e a intensidade da cooperação. Face à
complexidade da questão, cabe ressaltar que, para realizar seu potencial inovador, um esforço
de melhoria da gestão da cooperação precisa estar apoiado por um projeto maior de
organização em rede, que valorize os componentes motivacionais e aperfeiçoe os mecanismos
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gerenciais para a cooperação. Nesse sentido, os elementos sociais da cooperação devem ser
destacados. Afinal, os artefatos tecnológicos não possuem qualidades intrínsecas: eles
adquirem suas formas e atributos por meio das suas relações com outros artefatos e,
sobretudo, com as pessoas que os usam.

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1
Internet 2.0 ou Web 2.0 descreve uma evolução do modelo unidirecional da Internet, inicialmente um mero
provedor de informações e atualmente um ambiente interativo, onde o usuário é incentivado a participar e
colaborar, opinando, escrevendo e organizando conteúdos. Algumas ferramentas e sistemas que conformam a
Web 2.0 são blogs, wikis, redes sociais, podcasts, mash-ups e RSS.
2
Os autores entendem que os termos cooperação e colaboração descrevem um único fenômeno, conforme
apresentado no Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa (2009).
3
Para uma revisão dessas teorias ver Smith, Carrol e Ashford (1995).

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