SAFÁRI DE ESTRATÉGIAS

BRUCE AHLSTRAND; JOSEPH LAMPEL; HENRY MINTZBERG

Resumo

Wladimir Karasek Neto

Sumário

Introdução................................................................................................................... ........
................
..........
.. 2

1 Dez escolas do pensamento estratégico

estratégi co...............................................................
.......................................................................
................
.............
..... 4

Escola do Design.........................................................................................................4
Escola do Planejamento...............................................................................................5
Escola do Posicionamento...........................................................................................7
Escola Empreendedora................................................................................................9
Escola Cognitiva.........................................................................................................10
Escola do Aprendizado..............................................................................................11
Escola do Poder.........................................................................................................13
Escola Cultural...........................................................................................................14
Escola Ambiental........................................................................................................15
Escola da Configuração.............................................................................................17
Conclusão ..................................................................................................................................... 20
 2

Introdução

Cinco definições básicas (5 Ps) para estratégia:

1. Estra
Estraté
tégi
gia
a enqu
enquanto um Plano (uma
anto (uma das defini
definiçõ
ções
es mais
mais utiliz
utilizada
adas):
s):
indi
indicca uma dire
direçção,
ão, um guia
guia ou um curso
urso de ação consci
nscie
ente
nte
engend
engendrad
rado
o para
para o futuro
futuro,, uma diretr
diretriz
iz para
para lidar
lidar com determ
determina
inada
da
situação, um caminho para ir daqui até ali.
2. Estra
Estratég
tégia enquanto um Padrão ou Modelo: mantendo uma consistência
ia enquanto
de comportamento ao longo do tempo, enfatizando mais o
comportamento passado da organização que o olhar para frente. Não
bas
basta plane
laneja
jar,
r, é prec
reciso
iso cria
criarr padrõ
drões de ação resu
result
lta
ante
nte de
planejamento. As organizações planejam o futuro e procuram modelos no
passado.
3. Estra
Estratég
tégia
ia enquanto uma Posição: como o lugar escolhido para inserir a
enquanto
organização no ambiente, eleger um nicho, um posicionamento. Enfatiza
a localizaçã
localização
o de determinad
determinados
os produtos
produtos em determinad
determinados
os mercados,
mercados,
tendo como seu principal representante Michael Porter (1996), que define
estratégia como a criação de uma posição única e valiosa envolvendo um
conjunto diferente de atividades.
4. Estra
Estratég
tégia enquanto uma Perspectiva: olha para dentro da organização,
ia enquanto
dent
dentro
ro da cabe
cabeça
ça dos
dos estra
estrate
tegis
gista
tas,
s, seu
seu cont
conteú
eúdo
do cons
consis
iste
te na sua
sua
maneira de ver o mundo (não na posição escolhida). É uma maneira
fundamental de uma organização fazer as coisas.
5. Estra
Estraté
tégi
gia
a enqu
enquanto um Truque : como um pretexto, um truque, uma
anto
manobra específica para enganar um concorrente ou oponente.
Para mostrar a importância de se estudar vários pensamentos estratégicos,
os autores apresentaram uma fábula, comparando a formulação de uma estratégia à
percepção de cegos que tateiam um elefante, não conseguindo entender o todo pelo
seu tamanho:
Somos cegos e a formulação da estratégia é nosso elefante.
Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada
um tocou uma ou outra parte e pross
prosseguiu
eguiu em total ignorância
ignorância a
 3

resp
respei
eito
to do el
elef
efan
ante
te.. So
Soma
mand
ndo
o as pa
parte
rtes,
s, ce
certa
rtame
mente
nte nã
não
o
teremos um elefante. Um elefante é mais que isso. Contudo,
para compreender o todo, também precisamos compreender as
partes. (pg. 19).

Conhecendo melhor as escolas de pensamento estratégico, será possível

ver diferentes abordagens e perspectivas, aumentando o campo de entendimento do
processo de formulação do planejamento estratégico.
Dentro da proposta do livro, foram escolhidas dez escolas do pensamento
estratégico para serem estudadas.
 As escolas e suas naturezas
naturezas são:
1. Prescritivas que se preocupam mais como as estratégias devem ser 
formuladas do que em como são efetivamente formuladas.
Escola (1) do Design, (2) do Planejamento e (3) do Posicionamento.

2. Descritivas que
que cons
consid
ider
eram
am aspe
aspect
ctos
os espe
especí
cífifico
coss do proc
proces
esso
so de
formulação de estratégias, preocupando-se mais com a descrição das estratégias e
como se desdobram.
(4) (5) (6) (7)
Escola Empreendedora, Cognitiva, do Aprendizado, do Poder,
(8)
Cultural e (9) Ambiental.

(10)
3. Configurativa, com uma única representante, Escola Configurativa,
que combina aspectos das outras escolas. Com duas facetas como dois lados da
mesma
mesma moeda:
moeda: configu
configuraç
ração
ão e transf
transform
ormaçã
ação.
o. A primei
primeira
ra descre
descreve
ve estado
estadoss da
organização e dos contextos que a cercam, e a segunda descreve o processo de
geração de estratégias.
 4

1 Dez escolas
escolas do pensament
pensamento
o estraté
estratégico
gico

Escola do Design

 A formação de estratégia é vista como um processo de concepção ou

deliberativo. Tem característica centralizadora e é elaborada pela alta direção de
forma simples e informal, não considerando as contingências e as improvisações na
fase de formulação.
Objetivo: pos
posicio
icion
nar a empre
mpresa
sa em seu ambie
mbient
nte
e, adequ
dequa
ando
ndo às
capacidades internas e as possibilidades externas.
Exemplo: utilização da ferramenta Matriz SWOT (avaliação dos pontos fortes
e fracos da situação interna e as ameaças e oportunidades da situação externa)
para criar a base da estratégia a partir da análise do ambiente.
Origem: surgiu nos anos 60, servindo como base para a construção das
outras escolas de pensamento com natureza prescritiva, sendo considerada a mais
influente no processo de formulação de estratégia. A escola, criadora da Análise
de SWOT (Strenghts –Weakness – Opportunities – Threats), tem como conceito
chave a análise de pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades, propondo
um modelo de formulação que atinja uma adequação entre as capacidades
internas e as oportunidades externas.
Premissas:
1. A formu
formula
laçã
ção
o da estr
estrat
atég
égia
ia é um proc
proces
esso
so deli
delibe
bera
rado:
do: a cria
criaçã
ção
o da
estratégia vem do conhecimento adquirido no decorrer do tempo, é uma aptidão não
natural ou intuitiva.
2. O controle e a percepçã
percepção
o são responsab
responsabilidad
ilidade
e do executivo
executivo principal:
principal: as
impor
importa
tant
ntes
es deci
decisõ
sões
es são
são conc
concen
entra
trada
dass na alta
alta admin
adminis
istr
traç
ação
ão,, refo
reforç
rçan
ando
do o
centralismo e o personalismo.
3. Formação
Formação da estratégia
estratégia é simples
simples e informal: necessário
necessário para se garantir 
garantir 
a premissa anterior, controle da estratégia por uma só mente.
4. Estratégia
Estratégiass únicas
únicas para situações
situações específicas:
específicas: concentração
concentração no processo
processo
de desenvolvimento das estratégias, não no conteúdo.
 5

5. Finalizaçã
Finalização
o do processo
processo se dá quando
quando a estratégia
estratégia se mostra formulada
formulada::
a estratégia aparece como perspectiva, em algum ponto do tempo, completamente
formulada, pronta para ser implementada.
6. Estratégia
Estratégiass devem ser explícitas:
explícitas: de tal forma que os outros membros
membros da
organização possam compreendê-las e executá-las. Negação da complexidade que
favorece a inflexibilidade.
7. Formu
Formule-a
le-a seguind
seguindo
o as premis
premissas
sas anterio
anteriores
res e depois
depois a implem
implement
ente.
e. A
formul
formulaç
ação
ão da estraté
estratégia
gia e implem
implement
entaç
ação
ão aconte
acontecem
cem em momen
momentos
tos distint
distintos
os,,
distanciando o agir do pensar.
Crítica: centralização para perceber e controlar a concepção estratégica,
deixando de aproveitar a participação de outros atores para enriquecer a análise e
esco
escolh
lher
er a melh
melhor
or estr
estrat
atég
égia
ia,, desf
desfav
avor
orec
ecen
endo
do a flex
flexib
ibililid
idad
ade,
e, nega
negand
ndo
o a
comp
comple
lexi
xida
dade
de e a cultu
cultura
ra inst
institituc
ucio
iona
naliz
lizad
ada.
a. A sepa
separa
raçã
ção
o entr
entre
e form
formul
ulaç
ação
ão e
implementação, entre o pensar e o executar, obrigando fazer posteriores ajustes. A
aval
avalia
iaçã
ção
o de pont
pontos
os fort
fortes
es e frac
fracos
os é subj
subjet
etiv
iva,
a, form
formad
ada
a gran
grande
de part
parte
e por 
por 
suposições.

Escola do Planejamento

 A formação de estratégia é vista como um proces

processo
so de contro
controle
le
consciente e formal de planejamento, realizado pela alta direção, decomposto em
etapas distintas, delineadas por  checklist  e técnicas, implementada por meio de
objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais.
Objetivo: elaboração da estratégia a partir de um estudo formal e bem
elaborado, sustentado por técnicas, programas e planos.
Exemplo: a partir de uma análise do setor de planejamento e controle de
produção, verificam-se quais os pontos devem melhorar na empresa.
Origem: criadora de expressão
expressão ‘Planejamento Estratégico’, originou-se
quase que simultaneamente a escola do design, com a diferença da Escola de
Plan
Planej
ejam
amen
ento
to ser
ser mais
mais rigo
rigoro
rosa
sa na elab
elabor
oraç
ação
ão de estu
estudo
do,, com
com plan
planos
os mais
mais
comp
comple
lexo
xoss e cont
contro
role
less espe
especí
cífic
ficos
os,, segu
seguin
indo
do regras claras e definidas, com a
 6

fixação de objetivos, auditorias, avaliação estratégica e operacionalização.

operacionalização. O
principal nome foi Igor Ansoff, com seu livro Corporate Strategy.
 A Escola do Planejamento estabeleceu um modelo básico de estágios para
a elaboração da estratégia:
1. Está
Estágio
gio de fixa
fixaçã
ção
o de obje
objetitivo
vos:
s: busc
busca
a de quan
quantif
tific
icaç
ação
ão de meta
metass e
objetivos.
2. Estág
Estágio
io de auditori
auditoria
a exter
externa:
na: como não se pode
pode contro
controlar
lar o ambie
ambiente
nte,,
utilizando-se da análise de condições externa para formar um conjunto de previsões
sobre as condições futuras. Utilizava-se a Análise de Swot .
3. Estág
Estágio
io de audito
auditoria
ria interna:
interna: mantid
mantido
o estud
estudo
o de pontos
pontos fracos
fracos e forças
forças,,
passando a adotar  checklists e tabelas.
4. Estágio
Estágio de avaliação
avaliação da estratégia
estratégia:: as técnicas
técnicas vão de simples cálculos
cálculos
de retorn
retorno
o sobre
sobre inves
investime
timento
nto até avali
avaliaçã
ação
o estra
estratég
tégica
ica compe
competit
titiva
iva,, análise
análise de
risco
riscos,
s, curv
curva
a de valo
valorr e os mais
mais vari
variad
ados
os méto
método
doss para
para calc
calcul
ular
ar valo
valorr para
para
acionistas.
5. Estág
Estágios
ios de operac
operacion
ionali
aliza
zação
ção da estra
estratég
tégia:
ia: a implem
implement
entaç
ação
ão mais
mais
propícia a decomposição, elaboração e racionalização.
6. Progra
Programan
mando
do todo
todo o proces
processo:
so: progra
programa-s
ma-se
e desde
desde o proces
processo,
so, até o
cronograma de execução das estratégias.

Premissas:
1. A estr
estrat
atég
égia
ia vist
vista
a como
como um proc
proces
esso
so cont
contro
rola
lado
do e cons
consci
cien
ente
te de
planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por 
checklists e apoiada por técnicas.
2. A responsabili
responsabilidade
dade por todo o processo
processo está com o executivo
executivo principa
principal,l, e
a responsabilidade pela execução está com os planejadores.
3. A estratégia surge pronta deste o processo,
processo, devendo
devendo ser explicitadas
explicitadas para
que
que poss
possam
am ser
ser imple
impleme
ment
ntad
adas
as por
por meio
meio da aten
atençã
ção
o deta
detalh
lhad
ada
a a obje
objetitivo
vos,
s,
orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.

Crítica: reforça a hierarquia, a divisão do trabalho e a dicotomia entre plano

e operação (separando o pensar do fazer). A formalização engessa a organização,
nega
negand
ndo
o a gera
geraçã
ção
o de nova
novass estr
estrat
atég
égia
ias.
s. Pouc
Poucos
os exem
exempl
plos
os conc
concre
reto
toss de
 7

aplica
aplicabil
bilida
idade,
de, inflex
inflexibi
ibilida
lidade
de,, imposi
imposição
ção da previs
previsibi
ibilid
lidade
ade e da estab
estabilid
ilidade
ade,,
decisões tomadas longe dos fatos do cotidiano.

Escola do Posicionamento

 A formação de estratégia é vista como um processo analítico de escolha

genérica, comum e identificável para a defesa de posição no mercado.
Objetivo: apoiar o processo formulador de estratégia por meio de uma
análise dos fatos passados e dos dados estatísticos, a fim de planejar o futuro. Não
tendo como objetivo criar estratégia, uma vez que a análise de dados é um processo
estático e ordenado e não dinâmico, rico e confuso como o de formulação de
estratégia.
Exemplo: análise da atratividade/competitividade de um setor, descrevendo
as 5 forças de Porter (Michael Porter) de negócio, verificando a rivalidade dos
concorrentes, as ameaças de novos entrantes, a ameaça de produtos substitutos, o
poder
poder de bargan
barganha
ha dos fornec
fornecedo
edores
res e dos
dos client
clientes
es.. A anális
análise
e dos resulta
resultado
doss
possib
possibilit
ilita
a pensa
pensarr em uma estratég
estratégia
ia compet
competitiv
itiva
a para
para entrar
entrar ou se mante
manterr no
mercado.
Origem : influenciada por ideias econômicas, no início dos anos 1980,
procurou-se enfatizar a importância das próprias estratégias, não apenas do
processo da sua elaboração, como foi enfatizado nas duas escolas anteriores
de natureza prescritivas (designe e do planejamento). Abriu o lado prescritivo
da área
área a inve
invest
stig
igaç
açõe
õess subs
substa
tanc
ncia
iais
is.. Ness
Nessa
a époc
época
a adot
adotou
ou-se
-se o nome
nome
‘Administração Estratégica’, multiplicando-se os estudos, as publicações, as
consultorias etc. O seu principal expoente é Michael Porter.
Tem a premissa de que o mercado é essencialmente econômico e
competitivo. Diferente das escolas anteriores que enfatizavam o processo e as
estratégias únicas dependendo do contexto, essa escola inaugura o conceito
de presc
prescriç
rição
ão de estra
estraté
tégia
gias,
s, tendo
tendo os anali
analista
stass que produz
produzir
ir opçõe
opçõess de
escolhas, a partir da identificação das condições vigentes e escolhas mais
adequadas.
 8

Premissas :
1. Estr
Estrat
atég
égia
iass são
são posi
posiçõ
ções
es gené
genéri
rica
cas,
s, espe
especi
cififica
came
ment
nte
e comu
comuns
ns e
identificáveis no mercado.
2. O contexto
contexto é econômico
econômico e competit
competitivo.
ivo.
3. O proce
processo
sso de formaç
formação
ão de estratég
estratégia
ia é de seleção
seleção dessas
dessas posiçõe
posiçõess
genéricas com base em cálculos analíticos.
4. Os analis
analistas
tas passa
passando
ndo os result
resultado
adoss aos
aos gerent
gerentes
es que control
controlam
am as
opções.
5. As estratégias
estratégias são deliberada
deliberadass a partir
partir da articulaçã
articulação
o do processo
processo para
ser implementada.

Três ondas:
1º onda:
Origens nas máximas militares concebidas por antigos mestres estrategistas
militar, como Sun Tzu e Von Clausewitz (crítica: as máximas militares tem linguagem
ambígua, ao mesmo tempo óbvia e obscura).
Utilizou-se de comparação com as etapas da ‘A arte da Guerra’(Sun
Tzu): medição de espaços, estimativa de quantidade, cálculos, comparação e
probabilidade de vitórias.
Tamb
Também
ém fora
foram
m reti
retira
rado
doss conc
concei
eito
toss de Von
Von Clau
Clause
sewi
wist
stz,
z, ‘Sob
‘Sobre
re a
Guerra
Guerra’:
’: objet
objetivo
ivos,
s, ofen
ofensiv
sivas
as,, conce
concentr
ntraç
ação
ão,, econo
economia
mia de força
força,, mano
manobra
bra,,
unidade de comando, segurança, surpresa, simplicidade.
2º onda:
 A busca por imperativos (utilizados basicamente por empresas de
consultorias) para se classificar as organizações, que se dava a partir da análise da
Matriz
Matriz de Cresci
Crescimen
mento
to (partic
(participa
ipação
ção estáv
estável),
el), que se trata
trata da divers
diversific
ificaçã
ação
o de
portfólio de produtos e negócios da empresa.
3º onda:
Desenvolvimento de proposições empíricas baseada na busca empírica e
sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas, acabando
assim com pregações e imperativos.
Porter propôs a análise de cinco forças no ambiente para adotar estratégia:
a. Ameaça
Ameaça de novo
novoss entr
entrant
antes
es..
b. Poder
Poder de bargan
barganha
ha dos
dos fornece
fornecedores
dores da
da empresa
empresa..
 9

c. Poder
Poder de bargan
barganha
ha dos
dos clie
cliente
ntes.
s.
d. Ameaça
Ameaça de
de produt
produtos
os subst
substituí
ituído
dos.
s.
e. Intensidad
Intensidade
e da rivalida
rivalidade
de entre
entre empresas
empresas conco
concorrente
rrentes.
s.

Crítica: focado no econômico, não se dá importância devida ao fator político

e social. O processo de criação de estratégias excessivamente deliberado prejudica
o aprendizado estratégico, a criatividade de estratégias inovadoras e o engajamento
dos atores. Utilizando-se de avaliações de analistas externos, a ênfase em análise e
cálculo reduziu desconsiderou a importância do processo.

Escola Empreendedora

 A formação de estratégia é vista como um processo

processo visionário
visionário,
enfatizando o papel do líder empreendedor que desenvolve a visão estratégica
de forma semiconsciente e intuitiva, para ver em múltiplas direções.
Objetivo: elabo
labora
raçã
ção
o da estra
straté
tégi
gia
a a partir
rtir da vis
visão de futu
futuro
ro da
organização do empreendedor.
Exemplo: empresas de pequeno porte que são administradas pelo próprio
dono
dono,, mant
manten
endo
do-se
-se depe
depend
nden
ente
tess das
das suas
suas idei
ideias
as e visõ
visões
es,, tend
tendo
o que
que toma
tomar 
r 
decisões sobre a diversificação dos negócios, a especialização dos serviços.
Origem na teoria econômica, sendo seu maior representante Joseph
Schumpeter, com a premissa de que o importante é saber como o capitalismo
cria e destrói as estruturas. Introduziu a noção de destruição criativa,
criativa, definindo
que quem determina a dinâmica do capitalismo são os empreendedores
empreendedores e suas
ideias, não importando tanto saber como as suas estruturas são administradas,
administradas,
dand
dando
o uma
uma direç
direção
ão clar
clara
a e prop
propós
ósito
ito cont
contin
inua
uado
do,, poss
possibi
ibilit
litan
ando
do cons
consta
tant
ntes
es
mudanças de caminho sem perder o objetivo final
fi nal estabelecido e desenhado.
 As capaci
cap acidad
dades
es intern
int ernas
as da organi
org anizaç
zação
ão não devem
dev em restr
res tring
ingir
ir a
estratégia, bastante diferente do proposto pela escola do design.
Premissas:
 10

1. A estratégia
estratégia existe na mente do líder como perspectiv
perspectiva
a e visão
visão de futuro:
o processo de formação da estratégia é intuitivo e semiconsciente, decorrente das
experiências e vivências do líder.
2. O líder promove uma visão
visão forte e decidida,
decidida, mantendo
mantendo controle
controle pessoal
pessoal
da implementação, reforçando aspectos específicos necessários.
3. A visão estratégica
estratégica é maleável,
maleável, construída
construída por aspectos
aspectos específico
específicoss não
rígidos.
4. A organização
organização precisa
precisa ser maleável
maleável para acompanha
acompanharr as mudanças
mudanças de
rumo, com uma estrutura simples para responder de forma rápida às determinações
da liderança visionária.
5. Tendência para
para assumir a forma de nicho
nicho no mercado.
mercado.
6. Forte dependência
dependência da capacidade
capacidade visionária
visionária de um líder.

Crítica: o sucesso da organização fica dependendo do desempenho da

pers
person
onal
alid
idad
ade
e empr
empree
eend
nded
edor
ora
a da lide
lidera
ranç
nça,
a, sube
subest
stima
imand
ndo
o os proc
proces
esso
soss de
formulação estratégica.

Escola Cognitiva

 A formação de estratégia é vista como um processo mental. Escola ainda

em formação, apresentando
apresentando as obras que a compõe certa dispersão em termos
de conteúdo, enfatizando a importância de estruturas mentais para organizar o
pensamento,
pensamento, representados
representados muitas vezes por mapas estratégicos.
estratégicos. Proc
Procur
uran
ando
do
desve
desvenda
ndarr o que
que está
está dentro
dentro da mente
mente dos estrat
estrategi
egista
stas,
s, utiliza
utiliza da psico
psicolog
logia
ia
cognitiva para a elaboração da estratégia.
Objetivo: elaboração da estratégia a partir da construção do mundo visto em
mapas, modelos, conceitos e esquemas das informações vindas do meio ambiente.
Exemplo: diante de uma crise econômica, o estrategista de uma empresa
tem uma percepção do ambiente para formular uma estratégia de sobrevivência
financeira.
Origem : na obra Herbert Simon, na sua Teoria Comportamentalista.
Para a elaboração de estratégias, utiliza a cognição para construir esquemas,
 11

mapas, modelos, conceitos e frames . A cognição procura entender o processo

de julg
julgam
amen
ento
to ment
mental
al,, os erro
erros,
s, cren
crença
çass do sens
senso
o comu
comum,
m, proc
proces
esso
so de
percepção, codificação, memória, escolha e resultados (feed-back).
 A escola se divide em duas: positivista, que trata a estratégia como uma
reprodução do mundo; subjetivista, que trata a estratégia como a interpretação do
mundo.

Premissas:
1. A forma
formaçã
ção
o de estrat
estratég
égia
ia é um proc
proces
esso
so cogn
cogniti
itivo
vo que
que tem
tem luga
lugarr na
mente do estrategista.
2. As estr
estrat
atég
égia
iass emer
emerge
gem
m como
como pers
perspe
pect
ctiv
ivas
as,, na form
forma
a de conc
concei
eito
tos,
s,
mapas, esquemas e molduras, dando forma ao que vem do ambiente.
3. As informações
informações ambientais
ambientais são
são meramente
meramente interpretações.
interpretações.
4. As estratégias
estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar.

Crítica: assoc
associa
ia os proce
processo
ssoss individ
individuai
uaiss aos
aos colet
coletivo
ivos.
s. Demons
Demonstra
tra ter 
grande potencial no processo de formação de estratégia, contudo deixa diversas
perguntas sem respostas, não demonstrando base científica sólida.

Escola do Aprendizado

 A formação da estratégia é vista como um processo

processo emergente
emergente,
estimulando o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.
Enfoca na formação das estratégias (o seu aprendizado sobre as estratégias),
dife
difere
rent
nte
e das
das esco
escola
lass de plan
planej
ejam
amen
ento
to,, desi
design
gn e posi
posici
cion
onam
amen
ento
to,, que
que
enfatizam a formulação da estratégia (o que a organização vai fazer no futuro).
Objetivo: elaboração da estratégia se realiza ao longo do tempo por meio de
um processo de aprendizado pelo qual podem surgir novas estratégias, cabendo à
liderança gerenciar esse processo, levando em conta os diferentes conhecimentos
individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinâmicos e imprevisíveis.
 12

Exempl
Exemplo:
o: por terem
terem o conhe
conhecime
cimento
nto tácito
tácito do proces
processo,
so, operár
operários
ios que
que
trabalhavam no processo de fabricação de um produto podem apresentar soluções
mais simples e mais baratas do que os engenheiros.
Origem: Charles Lindblom (1959) lançou suas bases conceituais, mas
foi com James Brian Quinn de 1980, com o livro Strategies for Change: Logical 
Incrementalism , que assinalou a decolagem da escola.
 A estratégia surge de padrões comportamentais, não existindo separação
entr
entre
e formu
formula
laçã
ção
o e imple
impleme
ment
ntaç
ação
ão da estra
estraté
tégia
gia,, por
por ser
ser o apre
aprend
ndiz
izad
ado
o da
organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais.
O líder tem o papel de gerenciar o aprendizado, que emerge da reflexão
em relação
relação a já realiza
realizado,
do, sendo
sendo um processo
processo de longo
longo prazo,
prazo, equi
equililibr
bran
ando
do
mudanças e continuidade.
Dá importância ao processo de aprendizado não linear e ao incremento das
ações. Uma das principais proposições é o conceito de estratégia emergente,
que surge na organização de forma inesperada, podendo assumir importância
considerável.

Premissas :
1. A natureza complexa
complexa e imprevisível
imprevisível do ambiente
ambiente da organização
organização impede
o controle deliberado; a formação de estratégia precisa assumir a forma de um
pro
proces
cesso de apre
prendiz
ndiza
ado ao lon
longo do temp
tempo
o, para
para que
que a form
formul
ula
ação e
implementação se tornem conexas.
2. O líde
líderr e o sist
sistem
ema
a cole
coletitivo
vo deve
devem
m apre
aprend
nder
er,, na maio
maiorr part
parte
e das
das
organizações há muitos estrategistas em potencial.
3. O aprendizado
aprendizado procede
procede de forma emergente
emergente por meio do comporta
comportamento
mento
que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.
4. A liderança não
não deve preconceber
preconceber estratégias
estratégias deliberadas, gerenciando
gerenciando o
processo de aprendizado estratégico para que novas estratégias possam emergir. A
admi
admini
nist
stra
raçã
ção
o estr
estrat
atég
égic
ica
a envo
envolv
lve
e a elab
elabor
oraç
ação
ão das
das rela
relaçõ
ções
es suti
sutiss entr
entre
e
pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.
5. As estratégias
estratégias aparecem
aparecem como padrões
padrões do passado;
passado; depois
depois como planos
para o futuro e por fim como perspectivas para guiar o comportamento geral.
 13

Crítica e contribuição : essa escola contribui para se construir estratégias,

quando
quando não há empre
empreen
ended
dedor
or vision
visionário
ário,, mas a situa
situação
ção pode
pode exigir
exigir um líder 
líder 
vigoro
vigoroso
so para
para alavan
alavancar
car a organi
organizaç
zação.
ão. Mesmo
Mesmo em condiç
condiçõe
õess mais
mais estáv
estáveis
eis,,
alguma
algumass organi
organizaç
zações
ões precis
precisam
am de visõe
visõess estraté
estratégic
gicas
as fortes
fortes,, origin
originada
adass no
empree
empreende
ndedor
dorism
ismo
o centra
centraliz
lizado
ado.. A ênfase
ênfase na aprend
aprendiza
izage
gem
m pode
pode minar
minar uma
estratégia coerente e viável, deixando de lado o que funciona para apoiar outras
iniciativas. A falta de disciplina equivale a não ter organização.

Escola do Poder 

 A formação da estratégia é vista como um processo aberto de influência,

enfa
enfatiz
tizan
ando
do o uso
uso do pode
poderr e polít
polític
ica
a para
para nego
negoci
ciar
ar estr
estrat
atég
égia
iass favo
favorá
ráve
veis
is a
determinados interesses.
Origem : teve início nos anos 70, mantendo-se como uma escola de
porte pequeno, sendo os principais autores Pettigrew e Sarrazin.
Objetivo: elab
elabor
oraç
ação
ão da estr
estrat
atég
égia
ia a part
partir
ir da situ
situaç
ação
ão polí
polítitica
ca e do
exercício do poder, com tendências emergentes para responder as expectativas
imediatas.
Exempl
Exemplo:
o: prefei
prefeitos
tos que possue
possuem
m influê
influênci
ncia
a polític
política
a com
com os govern
governant
antes
es
terão mais probabilidade de conseguir os recursos para seu município.
 A escola do poder formalizou a importância das relações humanas para se
atingir um objetivo, sendo as organizações formadas por pessoas com sonhos,
desejos, interesses, esperanças, ciúmes e temores.
 As organizações são coalizões de indivíduos e grupos de interesse em luta
por recursos escassos.
escassos. O poder
poder vai além do conceito de poder
poder econômico
econômico descrito
descrito
na escola do posicionam
posicionamento
ento,, enfocand
enfocando
o o poder
poder político
político como o uso da influência
influência
para
para conse
consegui
guirr arranj
arranjos,
os, coalizõ
coalizões
es,, alianç
alianças
as,, e obter
obter vantag
vantagens
ens compe
competit
titiva
ivas,
s,
destacando-se a capacidade individual para exercer influência política e persuasão.
 A Escola possui duas vertentes:
vertentes: micro e macropoder.
Micropoder: estratégia pela persuasão, barganha ou confronto direto entre
os atores que dividem o poder na empresa, fazendo emergir metas e decisões.
 14

Macrop
Macropod
oder:
er: negoci
negocia
a estrat
estratég
égia
ia colet
coletiva
iva de intere
interesse
sses,
s, estab
estabele
elecen
cendo
do
parcerias e exercendo o poder sobre os outros. Essa escolha ajuda a reconhecer a
rea
realid
lidade pol
polític
ítica
a e admin
ministr
istra
ativa
tiva,, e o impo
import
rta
ante
nte pape
papell das
das gerê
gerênc
ncia
iass
intermediárias.

Premissas:
1. A form
formaç
ação
ão da estr
estrat
atég
égia
ia é mold
moldad
ada
a por
por pode
poderr e polí
polítitica
ca inte
intern
rna
a e
externamente a organização.
2. A estratégia que surgem desse processo
processo tende a ser mais emergentes.
emergentes.
3. O pode
poderr micr
micro
o vê a form
formaç
ação
ão de estr
estrat
atég
égia
ia como
como um proc
proces
esso
so de
inte
intera
raçã
ção
o entr
entre
e agen
agente
tess inte
intern
rnos
os da orga
organi
niza
zaçã
ção,
o, por
por meio
meio de pers
persua
uasã
são
o e
barganha.
4. O poder
poder macro as organ
organiza
izaçõe
çõess usam
usam de manobr
manobras
as estrat
estratégi
égicas
cas bem
como de estratégia coletivas para promover o seu próprio bem estar.

Crítica: pode causar desperdício e distorção, quando são desprezadas as

forças integradoras de liderança e cultura. A formação da estratégia envolve de
forma exagerada o poder, desprezando as forças integradoras: liderança, cultura e a
noção de estratégia em si.

Escola Cultural

 A formação da estratégia é vista como um processo coletivo de interação

social, adquiridas por meio pela aculturação ou socialização, baseado nas crenças
e nas interpretações comuns aos membros de uma organização.
Origem: na antropologia, com os primeiros artigos publicados no início
dos anos 80 e teve expressão a partir doa anos de 1980, graças ao sucesso
das corporações japonesas. Na década de 1990, a chamada ‘estratégia como
prátic
prática’
a’ conc
concen
entro
trou-s
u-se
e no modo
modo como
como os agen
agente
tess traba
trabalha
lhavam
vam,, e não
não em
normas e ideologias, dando uma visão mais objetiva. Uma perspectiva recente
conhe
conhecid
cida
a como
como visão
visão ‘base
‘basead
ada
a em recurs
recursos
os’,
’, ensina
ensina que a vanta
vantagem
gem no
 15

merc
mercad
ado
o se base
baseia
ia no cará
caráte
terr raro
raro do recu
recurs
rso,
o, inim
inimit
itáv
ável
el e não
não pode
podem
m
encontrar substitutos.
Objetivo: elaboração da estratégia a partir da interação social.
Exem
Exempl
plo:
o: conf
confro
ronto
nto de dife
difere
rent
ntes
es cult
cultur
uras
as na estra
estraté
tégia
gia de fusã
fusão
o de
empresas pode comprometer a organização.
 A cultura tende a promover mudanças de posição dentro da perspectiva
estratégica global da organização.
Ligações entre os conceitos de cultura e estratégia:
a. Estilo de tomada
tomada de decisões:
decisões: a cultura influencia
influencia o estilo de pensar e seu
uso
uso de anál
anális
ise
e favo
favore
reci
cido
do numa
numa orga
organiz
nizaç
ação
ão,, infl
influe
uenc
ncia
iand
ndo
o no proc
proces
esso
so de
formação de estratégia.
b. Resistênci
Resistência
a a mudanças
mudanças estratégi
estratégicas:
cas: as crenças enraizada
enraizadass da cultura
cultura e
suas suposições tácitas agem como barreiras internas às mudanças.
c. Supera
Superarr a resist
resistên
ência
cia às mudanç
mudanças
as estra
estratég
tégica
icas:
s: os altos
altos execut
executivo
ivoss
devem
devem aceit
aceitar
ar a import
importânc
ância
ia da flexib
flexibilid
ilidade
ade e da inova
inovação
ção.. Bjorkm
Bjorkman
an (1989)
(1989)
sinalizou para a pesquisa, indicando que mudanças radicais na estratégia precisam
ser baseadas em mudanças fundamentais na cultura.
d. Valores
Valores dominante
dominantes:
s: valores-ch
valores-chave
ave trazem vantagens
vantagens competitiva
competitivas,
s, como
atendimento, qualidade e inovação.
e. Choque de culturas: as estratégias de fusões, aquisições e
empreendimentos conjuntos promovem confronto de diferentes culturas. Cultura é o
significado comum criado por um grupo de pessoas ao longo do tempo.

Crítica: dificuldade de se criar novas estratégias, quando dependem da

aceitação cultural e consenso de expectativas.

Escola Ambiental

 A formação da estratégia é vista como um proc

proces
esso
so de reaç
reação
ão da
organização ao ambiente (conjunto de forças externas).
Origem: provém da ‘teoria da contingência’, a qual partia da suposição que
quanto
quanto mais
mais estáve
estávell o ambien
ambiente
te extern
externo,
o, mais
mais formal
formaliza
izada
da a estru
estrutur
tura
a interna
interna,,
 16

estend
estendend
endo
o essas
essas ideias
ideias a geraç
geração
ão de estra
estratég
tégias
ias,, passa
passando
ndo a acredi
acreditar
tar que
ambi
ambien
ente
tess está
estáve
veis
is favo
favore
reci
ciam
am o plane
planeja
jame
ment
nto.
o. As prin
princi
cipa
pais
is esco
escolh
lhas
as são
são
realizadas no início e estabelecem o destino da organização.
Objetivo: elaboração da estratégia a partir da percepção do ambiente (tudo
que não é a organização), que estabelece os critérios de adequação.
Exempl
Exemplo:
o: peque
pequeno
no comér
comércio
cio com pouca
pouca conco
concorrê
rrênci
ncia,
a, por
por anos
anos não se
preocupou em melhorar processos e inovar produtos e serviços, sendo ameaçada
pelo
pelo surg
surgime
iment
nto
o de empr
empree
eend
ndime
iment
nto
o conc
concor
orre
rente
nte,, com
com maio
maiorr dive
divers
rsida
idade
de de
prod
produt
utos
os e prom
promoç
oçõe
õess atra
atraen
ente
tes.
s. Com
Com a muda
mudanç
nça
a do ambie
ambient
nte,
e, reag
reage
e com
com
lançamento de promoções e melhorias.
 A geração da estratégia se dá por espelhamento, reagindo a um ambiente
que estabelece regras. O ambiente é uma das três forças centrais no processo, ao
lado
lado de lidera
liderança
nça e organi
organiza
zação
ção,, questi
questiona
onando
ndo se os lídere
líderess possue
possuem
m opçõe
opçõess
estratégicas em relação ao ambiente externo.
De certa forma, as organizações são passivas, determinando o ambiente
as mudanças, tendendo a desaparecer aquelas que não se adaptam.
Há semelhança da Escola Ambiental com a do Posicionamento, pois
ambos
ambos ressa
ressalta
ltam
m a impor
importân
tância
cia do ambie
ambiente
nte como
como um conju
conjunto
nto de força
forçass
econômicas.
Segundo Hannam, as organizações que tiram o máximo do ambiente são
chamadas especialistas, enfatizando a eficiência; aquelas que mantêm reservas
estratégicas são chamadas generalistas, enfatizando a flexibilidade.
Premissas:
1. O Ambiente se apresentand
apresentando
o à organizaç
organização
ão como um conjunto
conjunto de forças
gerais, como o agente central no processo de geração de estratégia.
2. A organização deve responder
responder a essas forças para
para não ser eliminada.
eliminada.
3. A lidera
liderança
nça se torna
torna um elemen
elemento
to passiv
passivo,
o, devendo
devendo ler o ambien
ambiente
te e
garantir uma adaptação adequada pela organização.
4. A organi
organizaç
zação
ão acaba
acaba se agrupa
agrupando
ndo em nichos
nichos distinto
distintos,
s, posiçõ
posições
es nas
quais
quais perman
permanece
ecem
m até que os recurs
recursos
os se tornem
tornem escass
escassos
os ou as condiç
condiçõe
õess
demasiado hostis.
Crítica: a sua fraqueza está ligada ao fato das dimensões do ambiente ser 
muito abstratas, por ter a concepção da estratégia relação com a seleção de posição
 17

específicas. Os ambientes não são generosos, complexos, hostis ou dinâmicos, há

períodos favoráveis ou desfavoráveis conforme a situação enfrentada.

Escola da Configuração

 A estratégia é vista como um processo de transformação, por meio de

muda
mudanç
nças
as estr
estrut
utur
urai
aiss e inov
inovaç
açõe
ões.
s. É fundame
fundamental
ntal sustent
sustentar
ar a estabilida
estabilidade,
de,
contudo periodicamente são necessárias mudanças, gerenciando o processo
de ruptura sem destruir a organização.
organização. Of
Ofer
erec
ece
e a poss
possib
ibili
ilida
dade
de de inte
integr
grar
ar os
pensamentos das outras escolas.
Objetivo: mudança estratégica a partir da mudança da configuração da
organização.
Exemplo: Fugi trabalhava com filmes fotográficos, precisando mudar sua
estratégia para se adaptar às novas tecnologias do mercado fotográfico, passando a
comercializar máquinas digitais.
O processo de geração da estratégia pode assumir várias naturezas,
dependendo do contexto e momento da organização. A geração de estratégia é
um proc
proces
esso
so de muda
mudarr de esta
estado
do do configura
configurativo
tivo (desc
(descre
reve
ve esta
estado
doss da
organização e do contexto) para o transformador (descreve o processo de geração
de estratégia), com uma coerência e um tempo para mudar.
Premissas:
1. Para um período
período de tempo, a empresa adota
adota uma determinada
determinada forma de
estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se
engaje
engaje em determ
determina
inados
dos compo
comporta
rtamen
mentos
tos que dão origem
origem a um determ
determina
inado
do
conjunto de estratégias.
2. Os períodos
períodos de estabilidade
estabilidade são ocasionalmen
ocasionalmente
te interrompidos
interrompidos por algum
algum
processo de transformação para outra configuração.
3. Os estad
estados
os suces
sucessiv
sivos
os de config
configura
uração
ção e de transf
transform
ormaçã
ação
o podem
podem se
orde
ordena
narr ao long
longo
o do temp
tempo
o em sequ
sequên
ênci
cias
as padr
padron
oniz
izad
adas
as (cic
(ciclo
loss de vida
vida de
organização).
 18

4. O import
important
ante
e é susten
sustentar
tar a estabi
estabilida
lidade
de ou as mudanç
mudanças
as estra
estratég
tégica
icass
adaptáveis, reconhecendo a necessidade de transformação periódica, gerenciando
esses processos de ruptura sem abalar a organização.
5. O proce
processo
sso de geraç
geração
ão de estratég
estratégia
ia pode
pode ser qualque
qualquerr um proposto
proposto
pelas outras escolas, adequando-se ao seu próprio tempo e contexto, uma vez que
as escolas do pensamento estratégico representam configurações particulares.
6. As estr
estrat
atég
égia
iass assu
assume
mem
m a form
forma
a de plan
planos
os,, padr
padrõe
ões,
s, posi
posiçõ
ções
es,,
perspectivas ou meios de iludir, cada qual ao seu tempo e conforme a sua situação.
Contribuições da McGill University:
 A eficácia nas organizações está relacionada às correlações entre vários
atributos, e não ao uso de qualquer atributo especificamente, como a centralização
ou descentralização de poder, abordagem de planejamento mais complexa ou mais
simp
simple
les.
s. Leva
Levand
ndo
o em cons
consid
ider
eraç
ação
ão duas
duas variá
variáve
veis
is (rel
(relaç
açõe
õess de pode
poderr e as
estrut
estrutura
uras),
s), foram
foram agrupa
agrupadas
das as organ
organiza
izaçõe
çõess em empree
empreende
ndedor
doras,
as, máquin
máquina,
a,
profissional, adocrática, diversificada; política e missionária.
Foram comparadas entre si estratégias como padrões em ação que se
sustentaram por períodos de tempo, identificando-se estágios distintos:
a. Estág
Estágio
io de desen
desenvol
volvime
vimento
nto:: contra
contratar
tar pessoa
pessoal,l, estab
estabele
elecer
cer sistem
sistemas
as,,
firmar posições estratégicas.
b. Estágio de estabilidade: sintonia
sintonia fina de estratégias e estruturas.
c. Estág
Estágio
io de adapta
adaptação
ção:: mudan
mudanças
ças marginais
marginais em estrut
estrutura
urass e posiçõ
posições
es
estratégicas.
d. Estágio
Estágio de empenho:
empenho: tatear em busca de um novo senso de direção,
direção, em
alteração contínua ou por experimentação.
e. Está
Estágio
gio de revo
revoluç
lução
ão:: rápi
rápida
da tran
transf
sfor
orma
maçã
ção
o simu
simultâ
ltâne
nea
a de muit
muitas
as
características.

Foram identificados quatr

identificados quatro
o padrõe
padrões
s princ
principa
ipais
is de sequên
sequência
cia desses
desses
estágios ao longo do tempo:
a. Choque
Choquess periód
periódico
icos:
s: comuns
comuns em organi
organiza
zaçõe
çõess conven
convencio
cionai
nais,
s, longo
longoss
períodos de estabilidade interrompidos por períodos ocasionais de revolução.
b. Os
Osci
cila
laçõ
ções
es:: quan
quando
do está
estági
gios
os de conv
conver
ergê
gênc
ncia
ia adap
adapta
tatitiva
va para
para a
estabilidade foram seguidos por outros de esforços divergentes por mudanças, às
vezes em ciclos surpreendentemente regulares.
 19

c. Ciclos de vida: quando um estágio de desenvolvimento

desenvolvimento foi seguido
seguido por um
de estabilidade ou maturidade.
m aturidade.
d. Progre
Progresso
sso regula
regular:
r: em que a organi
organizaç
zação
ão empenh
empenhou
ou-se
-se em adapta
adaptação
ção
relativamente constante.

Crítica, contexto e contribuição:

Lex Donaldson
Donaldson chamou a Escola
Escola da Configura
Configuração
ção como ‘McGillomania’,
‘McGillomania’,
afirma
afirmando
ndo que ela tem uma aborda
abordagem
gem falha.
falha. Pouca
Poucass organ
organiza
izaçõe
çõess possu
possuem
em
estruturas simples ou burocráticas, a maioria tem níveis intermediários de porte,
padronização e organização, onde os gerentes necessitam de uma estrutura com a
qual possam mapear sua experiência.
Quan
Quanto
to à muda
mudanç
nça
a quân
quântitica
ca,, é erra
errado
do supo
suporr que
que as empr
empres
esas
as ou são
são
estáticas ou estão mudando rapidamente, e que estão em desequilíbrio quando
estã
estão
o em pont
pontos
os inte
interm
rmed
ediá
iári
rios
os entr
entre
e dife
difere
rente
ntess conf
config
igura
uraçõ
ções
es,, send
sendo
o suas
suas
estratégias inviáveis até que elas alcancem uma configuração mais estável.
 20

Conclusão

 A estratégia organizacional é vital para o sucesso e perpetuação de uma

empresa, negócio ou organização.
O planejamento estratégico ajuda a prevê situações problemas, antecipa
soluções e aperfeiçoa resultados. Por outro lado, sua ausência pode ser responsável
responsável
pela extinção de uma organização.
 A melhor estratégia para organizações deve variar conforme a realidade e a
necessidade do momento. O processo de formulação de uma estratégia passa a ser 
a questão primeira.
O processo de formulação estratégica poderá incluir uma ou mais escolas de
pensamento estratégico, dependendo da conjuntura da organização, levando em
consideração que esses pensamentos
pensamentos se misturam e se complementam.
 As organizações devem trabalhar conjuntamente, vendo as divisões internas
como partes de um todo.