c

2011
c

c
c 

cc 
  c
c c
c
c



ccc 
c c c c

c
c

c c

[IBIZSIM: FINAL ANALYSIS

OF STRATEGY AND
PERFORMANCE]
c

c
c

!"#!"$c

$
%&cc'

c(& c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))) c*c
+

c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )c*c
,c-
c c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))) c*c
"
c.

(c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))) c*c
,c-
c(
c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))))) c*c
+

c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )cc
,c-
c c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))) cc
"
c.

(c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))) cc
,c-
c(
c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))))) c/c
+

c0)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )c/c
,c-
c c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))) c/c
"
c.

(c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))) c1c
,c-
c(
c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))))) c1c
+

c*)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )c1c
,c-
c c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))) c1c
"
c.

(c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))) c2c
,c-
c(
c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))))) c2c
.

(c3)c 
 3
c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))) cc
"
c (c4(
c$
c c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))))))))))))) cc
5  c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))cc
 c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))cc
6c

c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))))) cc
6c
(&

c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))) cc

6c$
(
c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))cc
6c
c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))))))))) cc
$, "c(& c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))) cc
7
 %c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))c0c
#8
(c4
c7
 %c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))c0c
cc4
 
c$ 
( c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )c0c
"

 ((&)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))) c0c
"
c(&c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))))))))))))))))) c0c
Comparison with Markstrat & BOSSc)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))) c*c
4
cc9

(c c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))))))))))) c*c
4
cc(& cc
 3
c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))) cc
(& c
cc
  c
  c
cc cc  : c)))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))) c/c
(& c
cc
  c
  c
cc4c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))) c1c

c
c

Modification Suggested in ibizsimc)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))))))))))))) c2c


c;c
%%
 cc

cc4(
c
c)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))) cc
ïinance perspectivec)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))))) cc
Customer perspectivec)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))cc
mnternal processes perspectivec)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))) cc
ðearning and development perspectivec)))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) )))))))))))))))))))))))))))))))) ))))))))))cc
c

c
c

$". "#9<c!=c'#.6 . ! #c!7<$$c

mn this section, we have given a summary of what strategy we adopted in each quarter, what was it
result and how it helped us alter and modify our decisions for the subsequent round.

+>."#.cc

,?"c,#c==c

Vc Öe started out by increasing dividends to 5%

Vc Öe increased prices throughout by 2%
Vc Öe increased investment in product policy for Bordo and Carti
Vc Öe kept production levels same and didn¶t go in for overtime
Vc Öe spent 40% more on communications, TQM and Production Technology to improve
product quality and demand
Vc o urgent orders were placed
Vc Ordered raw material keeping in mind production for next two periods
Vc o raw material for alesa was ordered, as we had enough in stock for the next 2 periods
Vc Took a long term loan of 16,240,000 euros

"?#c.#$>7"$c

Vc oigh level of production of both alesa and bordo happened

Vc The delivery capacity of the sales branch in market 2 and market 3 was less than the total
demand. Because of this you will be able to deliver only 97.71% of the total demand in
market 2 and 91.43% of the total demand in this market 2.
Vc `s a result there were unfulfilled orders of Carti in markets 2 and 3.
Vc `s planned, we had enough stock left of `lesa and Bordo for the next period
Vc Production time reduced marginally for all 3 products
Vc Äejection rate reduced for Carti
Vc _eliverable part of production remained unchaged
Vc Product Quality improved marginally
Vc _ebt/equity ratio increased to 127
Vc Cash in hand rose to 15 million euros
Vc Profit at the end of the period was 1 million euro upwards

,?"c,#c7#.!"c

c
c

Vc Öe needed to up-haul the sales branches¶ capacity

Vc Öe needed to increase image to increase demand as the competition was playing up on image
Vc _eliverable part of production had to be increased, so was needed for product quality
Vc Both rejection rate and production time had to be reduced further substantially
Vc The above 2 points were necessary to fight it out in the market by flooding the market with
our product after improving our image

+>."#.cc

,?"c,#c==c

Vc Öe invested 10% more on lean management to decrease throughput time

Vc Product Policy investment was increased for `lesa (as we needed only alesa production in the
next period)
Vc ïor the next period, we kept minimalistic production requirements (as we had to deal with a 4
week holiday period)
Vc Öe kept the prices same (to avoid image fall due to price increase in subsequent periods)
Vc Öe still used only single shift for production due to already high level of stocks
Vc mncreased the transportable quantity to match demand and to avoid any further unfulfilled
orders
Vc Öe spent 40% more than the previous period on communications, the training of sales
personals and TQM to improve product quality and demand
Vc Äaw material was ordered only for alesa production as we had enough stock of bordo and
carti for period 3
Vc `s we had forecasted and planned production for the next 2 periods, we sold off 30 machines
and hired 80 people with the aim of going into double shift in the next period and then
eventually going into single shift again in the last period.c

"?#c.#$>7"$c

Vc oigh level of production kept stocks at optimum and well in-stock for the next period
Vc Sales figures for Bordo and Carti improved significantly, while sales for `lesa remained
almost constant
Vc `ll demand was met as a result of better planned sales branches
Vc Quality of products increased further
Vc Turnover of Personnel reduced
Vc _eliverable part of production still remained unchanged

c
c

Vc Production time and rejection rate reduced considerably for all 3 products
Vc ` loan repayment of 2 million was made, and a fixed deposit of 2 million was made
Vc _espite a cash-in hand of 13 million, a calculated and anticipated loss of 2 million was
incurred due to sale of machinery
Vc _ebt/equity ratio was contained at 127

,?"c,#c7#.!"c

Vc There was a need to grab market share in case of `lesa, as the market was declining and new
customers could only be taken away from competition
Vc mmage (lost due to unfulfilled orders in period 1) had to be improved in US` and China for
better demand
Vc Öe needed to reduce unused cash in hand (for better technology, personnel training, sales and
communication)
Vc _espite the surplus cash-in hand, no more loan could be paid back to avoid making the
debt/equity ratio fall further
Vc Profit had to be substantially higher in the next period to over-come the loss that we had
incurred in this period

+>."#.c0c

,?"c,#c==c

Vc mnvestment in lean management was increased by 20%

Vc Öe increased prices throughout by 40% to en-cash on the good image
Vc Production levels were kept good despite the vacation period by going in for double- shift on
130 machines
Vc Öe increased number of stores in all markets by investing 40% more in sales policy
Vc Öe again spent 40% more than the previous period on communications and TQM to improve
product quality and demand, and to mitigate the negative effect of price hike on image and
demand
Vc mnvestment on product policy again went up by 40%
Vc `s the price of bought-in goods fell below the cost price of alesa, for the last period,
production was limited to single shift and bought-in alesa was ordered
Vc Äaw material wasn¶t ordered for alesa
Vc Took a long term loan of 1 million euros

c
c

"?#c.#$>7"$c

Vc Throughput time decreased by 2 days for both single and double shift
Vc oigh level of production of both alesa and bordo happened
Vc mmage went up in 3 markets (except in Germany) despite the price hike
Vc The sales figures went up and profits increased substantially (3 million), mitigating and
nullifying the loss from the previous period
Vc Quality of products increased
Vc Production time reduced for all 3 products by almost 1 minute
Vc _eliverable part of production became 47%
Vc _ebt/equity ratio decreased to 125
Vc Cash in hand at the end of the period was 14 million euros (was considerably higher because
less raw material and more of bought-in goods were ordered)

,?"c,#c7#.!"c

Vc Market share could have fallen when we increased prices but the balance could be maintained
with betterment of image
Vc ïlooding the market helps and increases sales if competitors fail to meet demand
Vc Brought-in goods were a good option, when the discounts were being offered
Vc Öe could afford loss in one period, if it helped in the long-term strategy

+>."#.c*c

,?"c,#c==c

Vc Öe increased the investment in lean management by 0.1 million

Vc mncreased the dividend payout to 6%
Vc Öe kept the prices same
Vc Öe went back to single shift as we needed production of only 2 products of which Carti
already had substantial stocks
Vc mncreased the investment in sales branches, communication policy and training of personnel
by 45%
Vc Öe increased expenditure on product policy and TQM again by 40%
Vc Öe could have sold more machines and gone into overtime but we didn¶t want to carryover a
negative profit figure from the last period
Vc mnvested 40% more on production technology
Vc Äedeemed long term loans worth 6 million to reduce debt/equity ratio to 125.8

c
c

"?#c.#$>7"$c

Vc The sales figures went up and profits increased significantly

Vc Throughput time decreased further by a day each for single and double shift
Vc _emand for Carti could not be met completely. Öe met our estimated demand, but additional
demand due to 0 sales from another company, weren¶t factored in.
Vc Both store and branch inventories were reduced to bare minimum
Vc Quality of products increased to 102.15
Vc _eliverable part of production increased to 40%
Vc Production time reduced further
Vc _ebt/equity ratio reduced to 125
Vc Cash in-hand increased to 14 million euro despite the loan pay-back

,?"c,#c7#.!"c

Vc Öe improved market image significantly

Vc Öe improved on the deliverable part of production by investing in production technology
Vc Öe performed consistently on all parameters
Vc Öe learnt that a healthy mix of bought-in goods and production could help a long way in
optimally utilizing resources and capacity

c
c

.#$>7"$c5$)c 4@ # "5 #$c

"?#c6!7c47! #=c$ .#c .=c

c
c 
c 

c 
c


c

c


c


c c c
c c c c c
cccc

c
c c c   !"c c
ccc#
$
%c
c c !c c c
ccc# &
&c c c !c c
c c c c c

c


c c c
c c c c c
ccc'
(
c

c)

*c c +,c +c -c
ccc.

c -c ,c c c
ccc/&


cc&

c&

c c ""c c "c
c c c c c
.

c 

c


c c c
c c c c c
ccc#



c
cc &c c ,+c +c -c
ccc0
1
c

c c +!c +c c
ccc&c%
c c !+ c +c c
ccc&c
c c !-+, c +c -c
c c c c c
2

c
&c&

 
c


c c c
c c c c c
ccc3
cc

c c !+c !+c c
ccc3
cc

c c -,c c ,c
c c c c c


&c



c
c c c c +,c
cc c c c c
c 
&c 
c
cccc c c
cccc !c c
cccc c c
cccc ,c c
c c c
/


c
c
c
c
&c c + c
c

c c

c
c

5$ !c

The vision was to improve the market position of the company while achieving a satisfactory level of
profitability and ensuring the long-term viability of the company

Ä
cc

Vc mnitial market share was 16.67% which converted to 17.34% at the end of quarter 4
Vc ` high level of Profitability was maintained throughout,
c with adequate cash-in hand at all times
c no short-term loans taken/ no over-drafts
c partial re-payment of long-term loan
c investment in terms of fixed deposit
c a consistent debt-equity ratio of 125 to 127
Vc ðong term viability was insured by
c Building a good image
c Maintaining high levels of profitability
c mncreasing market share
c Õeeping all stake-holders pleased

$$ ! c

6 .c >$" #.$c

1.1.c To improve the mmage of the company to have a better perception among customers
Ä
 the image was up-hauled from 100 in period 0 to 114 at the end of period 4
1.2.c Product quality improvement for image enhancement
Ä
 product quality at the end of four quarters was 102.15 as against 100 in period 0

6 .c# '7 <##$c

1.3.c Better mmage of the company to reduce personnel turnover rate

Ä
 the image was up-hauled from 100 in period 0 to 114 at the end of period 4;
personnel turnover rate never went over the base value of 2
1.4.c Profit maximization so as to be in position to give better dividends and be able to provide
consistent training to employees
Ä

 the end profit was 0.7 million and the percentage of dividend paid out was a
whopping 6%
1.5.c Consistency of cash-in-hand so as to avoid workforce downsizing based on sales in a
particular period

c
c

Ä

 The cash-in hand at all times was enough to keep the plant running and to give-out
salary to all employees. Öork-force was increased to meet high levels of required production
in tune with demand but a down-sizing never happened

6 .c$?.#? 7=#.$c

1.6.c Consistent increase in Market share

Ä

cmnitial market share was 16.67% which converted to 17.34% at the end of quarter 4
1.7.c Better company mmage
Ä
 the image was up-hauled from 100 in period 0 to 114 at the end of period 4
1.8.c ðowest possible _ebt/equity ratio
Ä

 ðong-term loan repayment wherever possible, to decrease the debt/equity ratio and
keep it constant around 125

6 .c4!A#.$c

1.9.c oigh Profitability

Äesults: ` high level of Profitability was maintained throughout,

Vc with adequate cash-in hand at all times

Vc no short-term loans taken/ no over-drafts
Vc partial re-payment of long-term loan
Vc investment in terms of fixed deposit
Vc a consistent debt-equity ratio of 125 to 127

c
c
$, "c!7<$$c
Strengths
‡`gile thinking using spiral model
‡ðong-term focus instead of short-
term planning
‡ Balanced approach to capactity
utilization and purchasing
‡ïuture planning accuracy in terms
of finances
‡ o downsizing of employees based
on sales
‡ Optimum utilization of capacity
‡ Consistency of image
Opportunities
‡mncreased deliverable part of
production
‡ mncreased quality of product
‡ Äeduced rejection rate and time
taken to produce goods
‡Market share could have been
increased with the help of all the
above
c
Öeaknesses
‡Couldn't meet demand left by
competitiors on 2 occassions
‡ Surplus cash-in hand
‡ eed to maintain profitability as a
goal, hence further sale of
machines not viable in period 4
Threats
‡Better pricing strategy by
competitors
‡ ðow image as compared to
competitors in US` market
‡mncreased investment in production
technology, TQM and
communications didnt always bring
immediate or linear benefits
c

7#. ! !9$c

#B #7c4$#=c7#.!!9 c

Vc The simulation was most effective in terms of acclimatization with excel and in making
templates for business decision purposes.
Vc Secondly, it also gave an insight into when to rely on templates and when to use your own
judgments (in the scenario of having external variables)

$cc4>$!#$$c $ >7" !c

Vc oelped have a deep-dive into strategic planning and controlling of resources, which wasn¶t
possible otherwise in real life
Vc Practice of application of general business principles
Vc ïirst experience with analysis of reports to ascertain the interrelationships, as well as the
factors involved, in order to establish a rational basis for subsequent optimal decisions
Vc Äeal time planning and changing of decisions based on long term objectives
Vc effective decision-making in the given time per period

"?# .#" 77<c

Vc Made concepts of financial planning more sound by practical application and training
Vc Gave a head start into the structuring of the production plant, sales and turnover in markets,
managing stocks of goods and handling of cash, outgoing and incoming payments
Vc To be able to act wisely in case of deviations from the planned or expected course of events
based on long term strategy

"# c'7< c

Vc oow to learn from other¶s mistakes

Vc oow to corroborate and come up with a mutually agreed upon decision
Vc `llocation of specific functions (for example in sales, finances, production) to individual
team members based on strengths of each member.

c
c

C OMP `Ä mSO Ö mTo M`Ä ÕSTÄ `T & B OSS

Markstrat and BOSS are both StratX simulations while iBiz Sim has been developed by professor
Ullal in Germany. Thus the interfaces are completely different, we will now look at some of the major
differences in a tabular form given below: -

4$#=c !c9#!#.7c !6 . " !c

K  c 
c c   c


 c
c
   cc StratX StratX Prof. Ullal
c

cc STÄ`TEGmC STÄ`TEGY `_ OPEÄ`TmOS &
M`ÄÕETmG mOV`TmO M`ÄÕETmG

  c Experienced Marketers Masters & MB` an Experienced Marketers

& MB` experienced Marketers and operation specialists,
MB` students

  c Extended duration, 6 to Short duration, 9 simulated Short _uration with 4

 
 c 12 years. Up to 12 one- years split into four rounds decision periods
year decision period of decisions representing 4 quarters of
a year

 c
c mndustries of 4 to 6 Unlimited number of teams 6 teams play in each
  
c teams (4 to 6 (3 to 5) participants each) industry in direct
c participants each) in in indirect competition. competition with each
   c direct competition with Each team competes other. There can be up to 6
 c each other. against 3 computer players in a team
controlled companies
 c _urable consumer Video game console 3 types of consumer
! 
 goods One established durables. One

c market and possibility to degenerating, One market
add an emerging leader and one upcoming
product
c c

c
c

4$#=c !c!7<$$c! =c 4@# "5#$c



cc 
c c   c

"  
c

c  cc Consumer panel Market research studies c Management Äeport

c

c c Consumer survey c Market Äesearch report on

c _istribution panel ïor Äed round: :-
c Semantic scales c Company ÕPm Vc Pricing
c Multidimensional c Offering characteristics Vc Sales
scaling c Benchmarking study Vc Quality
c Competitive c Customer preferences Vc Productions
intelligence c Sales & Market Shares _ecisions
c `dvertising c Market forecast Vc Economic Äeport
experiment c Vc Purchasing reports
c Sales force ïor Blue Äounds: c Summary reports
experiment c Visual exploration c _ecision Äeports
c Competitive
benchmarking
c Market forecast
c Conjoint analysis

 c 5 market segments 3 Segments based on product o segments but customers
 # 
c based on product features and price buy based on price, quality,
$

! c features and price image and product
 c availability

 c 3 market segments Blue ocean market of /` (no new market)

# 
c c based on innovation noncustomers based on teams¶
 %c c adoption curve strategy
 
 c c Market and segment c Market Shares c Team decides the needed
  
c shares c Äevenues performance metrics like: -
c Äevenues, product c EBmT c ðiability Equity Äatio
contribution c Share Price mndex c Market mmage
c et contribution c Market Share
c Äeturn on marketing c Profits
expenditures c Production and _elivery
c Stock price index Time
c Product Quality
c Turnover of personnel

c
c

!7<$$c4$#=c !c=# $ !c$'# 6 c$'# "$c 6c .A$"."c!=c

4C$ c

 
c
 
c 
c   c
c
c
 c Teams may withdraw or launch as There are 3 fixed products though a
many products as they wish in each team may choose not to produce 1 or
decision period more types of products
Ä&c Teams design, request and o new Ä&_ or products can be
fund their own Ä&_ commissioned
projects


  'c 3 channels (direct, general and Total amount for each product to be

 c specialized) transported to each of the markets
must be specified

 #c Capacity is flexible, but teams must Manufacturing must be calculated on a
forecast production target template based on production time of
individual product. `lso raw materials
must be ordered in advance along with
machine and personnel decisions

c
 c Teams select the number of sales Teams decide expenditure on sales
people devoted to each product branches and sales force both.
  '  c `ll decisions are taken in Õ and is `ll decisions are taken w.r.t. the
the only currency used. `lso loan countries and their currency units. The
giving decision is upto the game maximum loan that can be taken
coordinator/ Teacher depends on your equity and current
liability. `lso exchange rate fixing and
factoring are essential financial
instruments used
  
c Teams set media and advertising Teams set media and advertising
creation budgets for each product creation budgets for each product in
each market
  #c Team sets the retail price of each Teams set the retail price of each
product product in different markets in specific
currency units

c
c

!7<$$c4$#=c !c=# $ !c$'# 6 c$'# "$c 6c4 $$c

 
c  c c #c  c

 
cc
c Ä$cÄ( )($cÄ(

*+
,c /` _rawing the current indusry value curve

 #c

c
*+ ,c /` Using the EÄÄC (Eliminate, Äaise,
 #c Äeduce, Create) tools to draw Strategy

c Canvas for Blue Ocean Offering based on
analysis of Visual Exploration
  #c /` Teams set Marketing Communications
# c Budget
c Teams are allowed to /`
(# c modify the physical
characteristics of their
offering
 c Teams set the number of units to produce for the upcoming period, as
c&c  c well as a recommended retail price to distributors
 #  c Teams allocate efforts /`
 #c between the 3 target
c segments
K #! c _ecide on coverage rate on the 2 markets, Äoundland (main or local
$-
c market), and Starland (new or international market)

  c Teams allocate coverage /`
 # c between 3 channels &
quantity and quality of
shelf space
 c Teams decide on investments in projects aimed at increasing
" 
c productivity, reducing costs and/or improving organization capabilities

c
c

MO_ mïmC `T mO S UGGESTE_ m mB m
Sm M c

1.c `n important and a required modification in iBizSim would be to redo the coding of the
software as the software makes a lot of errors in calculating the final results. E.g. mncrease in
spending on production technology and lean management should reduce throughput time and
in turn increase the deliverable part but the same does not happen even after huge investments
2.c The pricing does not have a significant impact on demand. Since all companies produce
similar products the market can be said to be commoditized but steep hike in prices by one
team does not reduce its demand by a significant proportion. mn such a case the increase in
price beyond 10% should lead to demand reduction by almost double the price increase
percentage as rational customer¶s shift (There is no customer segmentation and loyalists).
3.c `lso longer duration of at least 12 quarters should be allowed for proper effect of decisions
on the company and to make the game more strategic than its present form where tactics take
precedence over long term strategy.
4.c `nother important modification would be on the interface as the interface is very rudimentary
and makes many participants lose interest when compared to StratX simulation. Outsourcing
the code might be the answer

c
c

#!"$c;c$>99#$" !$c !c>$#c 6c47! #=c$ . # . =c

The balanced Scorecard is a new addition to the iBizSim game simulation and it gives a complete
picture on the company performance and does an all round performance review. mt reviews the
company on the following key parameters:-

ïm`CE PEÄSPECTmVE

Profit before tax

_ebt-equity ratio
_ividend

CUSTOMEÄ PEÄSPECTmVE

Market share (sales)

mmage
`dherence to delivery dates

mTEÄ`ð PÄOCESSES PEÄSPECTmVE

_eliverable part of production

Äejection rate
Product quality
Production time

ðE`ÄmG `_ _EVEðOPMET PEÄSPECTmVE

Turnover of personnel
Training of personnel

The current iBizsim performance is based on a company not reaching 160 for the liability to equity
ratio which is very rudimentary and easy to achieve. h
 
  

  


 


 


     
     

.