Dirección y Gestión de

Proyectos. Desarrolla tus

competencias en Project
Management
Autor: Luis Amendola

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1. Dirección de proyectos. Introducción

Quizás usted ha asistido a seminarios de dirección de proyectos, ha
realizado estudios de postgrado en la universidad y ha tomado cursos
específicos para la gestión y dirección de proyectos, y además pudo
haber leído la guía de dirección de proyectos (PMBOK ® Guía) y haberse
preparado para el examen de certificación del (PMI - IPMA) e incluso
pudo aprobar su examen de certificación como Project Manager. Ahora
que usted ha aprendido lo básico, ¿Cómo traslada usted la teoría a la
práctica?; ¿Qué es dirección de proyectos en nuestro entorno industrial?

El Project Management (PM) básico le enseña la teoría y los principios de

dirección de proyectos. El Project Management en el entorno industrial
discute como integrar la teoría dentro la organización del proyecto.
Sencillamente, el Project Management en el entorno industrial aplica
técnicas y herramientas de Project Management para gestionar los
proyectos dentro de la estrategia del negocio y demostrar los logros que
con estas se consiguen.

2. Entendiendo la dirección de proyectos.

Qué es la dirección y gestión de proyectos
Para entender el Project Management, debes primero saber qué es un
proyecto. Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definido,
consume recursos, y opera bajo plazos, costes, riesgo, calidad y factor
humano. Además, los proyectos son considerados generalmente como
actividades que pueden ser únicas en una compañía. Algunas compañías
podían dirigir actividades reiterativas basadas en estándares históricos.
El desafío de hoy y del mañana es dirigir actividades que nunca han sido
intentadas en el pasado y no pueden ser nunca repetidas en el futuro.
Hoy en día, los proyectos son cada vez más grandes y más complejos.
Hay gente que piensa que un proyecto también seria definido como una
actividad multifuncional desde que el papel del director de proyecto ha
pasado de un experto técnico a un integrador de factores donde hoy en
día juega un papel muy importante la conducta humana y el sentido
común. El Project Management puede ser definido como la
planificación, programación y control de unas series de tareas
integradas tales que los objetivos del proyecto son logrados con éxito y
con los mejores intereses de los stakeholders de proyectos. El mundo de
los negocios ha reconocido la importancia del Project Management para
el futuro como para el presente.

Los directores de proyectos en algunas empresas son dinosaurios, que

solo están para llenar el hueco que anteriormente otros han dejado.
Como su contrapartida biológica, el director de proyecto debe ser más
ágil y capaz de adaptarse a los nuevos tiempos y poder dominar esa
bestia. Este nuevo director esta reemplazando al dinosaurio y
probablemente vivirá por sus talentos que atacando con su peso.

La gente que lidera o trabaja en proyectos exitosos conseguirá

posteriormente ser los primeros en la lista para nuevas ocasiones. Los
mejores directores de proyectos buscarán fuera el mejor talento,
seleccionando así al personal que conforme el mejor equipo de
directores. Actualmente solo se da el “qué has hecho por mi
últimamente para que me contraten”, con esto quiero decir que en
muchas ocasiones no se emplea al personal en base al talento y/o
habilidades, si no que se le da mayor peso a la relaciones personales
“como te conozco tienes el cargo”.

No todo el mundo puede o debe ser director de proyectos, pero los que
pueden ser serán triunfadores. Cuando una organización deja de ser
definida por sus departamentos funcionales, y empieza a hacerse una
cartera de proyectos y procesos, le es mucho más fácil conseguir el
éxito. Los resultados son obvios. Además, es más difícil culparlos por los
fracasos porque “ellos” están en tu equipo de proyectos.

Una dirección de proyectos eficaz requiere un plan extenso y

coordinado. Como resultado, el flujo de trabajo y la coordinación del
proyecto deben ser dirigidas horizontalmente, y no como en la dirección
tradicional. En vertical, los trabajadores están organizados de arriba a
bajo por cadenas de mando; como resultado de esto, los trabajadores
no tienen prácticamente oportunidades de trabajar en otras áreas
funcionales de la empresa. En la dirección horizontal, el trabajo esta
organizado por varios grupos funcionales que trabajan los unos con los
otros. Uno de los resultados es la mejora en cuanto a coordinación y
comunicación entre directivos y empleados.

El flujo de trabajo horizontal genera productividad, eficiencia y

efectividad. Las compañías que han implantado los flujos de trabajo
horizontal son en general más rentables que las compañías que solo
usan el flujo de trabajo vertical.

Cuando los directores de proyectos son llamados para organizar el flujo

horizontal de trabajo en vez del vertical, ellos deben aprender a
entender las operaciones de las unidades funcionales, así como su
interacción entre si. Este conocimiento, es el resultado del desarrollo de
los presentes y futuros directores generales los cuales entienden más
del total de operaciones de su compañía que sus homólogos, los cuales
ascendieron a través de unas simples cadenas verticales de mando. El
Project Management ha llegado a ser un campo de formación para
futuros directores generales los cuales serán capaces de llevar a buen
puerto todas sus decisiones empresariales.

MI experiencia como director de proyectos en la industria y en la

consultoria en grandes y pequeñas empresas durante 25 años es que el
Project Management esta basada en la cultura de la organización.
Algunas organizaciones han elegido acelerar el aprendizaje para
conseguir excelencia en la dirección y gestión de proyectos a través de
la creación de centros de excelencia que constantemente realizan
Benchmarks (medir para mejorar no para controlar)para estudiar
las mejores prácticas de las empresas reconocidas mundialmente.

Finalmente He notado que se está reconociendo la importancia de la

dirección de proyectos y el impacto en la rentabilidad de la empresa. Los
cambios necesarios para triunfar en la implementación del Project
Management actualmente están bien documentados en la literatura. A
las compañías que han acogido a un director de proyectos maduro que
opere de manera filosófica y práctica les será mucho más fácil triunfar
en la carrera que a las empresas que no lo tengan. La disciplina del
Project Manegement fuerza la atención en este detalle; el cual se
requiere, para la obtención del éxito en la ejecución de proyectos.
Podemos simplificar a la dirección de negocios como conocimientos,
gráficos e intuición. Es primordial que tengamos clara la misión, el
alcance, los objetivos y el reparto de cada proyecto antes de comenzar.

Las organizaciones tienen que invertir en capacitación para que sus

directores de proyectos se formen en las técnicas y herramientas del
Project Management con esto conseguimos que aprendan alrededor del
proyecto.
Durante mis años de experiencia he visto como ofertan múltiples
certificados y programas de formación y educación en Project
Manegement que están disponibles y sirven también para conocer el
crecimiento de la demanda para esta área del conocimiento y destreza.
Las compañías que se tomen en serio este tema he incorporen esta
formación como parte de los planes de desarrollo para los actuales y
futuros directores de proyectos lograran saltar a la nueva era.

Es igualmente importante que las compañías establezcan una oficina de

proyectos PMO (Project Management Office). La función de la oficina es
focalizar el desarrollo de la visión presente y futura en lo que se refiere
al Project Management, desplegando los principios del Project
Management, y asegurando igualdad y consistencia en la ejecución de
los proyectos por toda la empresa. El éxito en esta área de negocios
requiere compromiso, dedicación y aprender día a día las metodologías,
técnicas y herramientas nuevas.

En el complejo y competitivo mundo de los negocios, nosotros debemos

reacondicionar nuestra percepción sobre el valor del PM. La excelencia
en PM solo puede ser lograda cuando las organizaciones le otorgan una
prioridad alta y toman decisiones prudentes de inversión.
Figura 1.1 PMO “Project Management Office”

Figura 1.2 Metodología Project Management

En el complejo y competitivo mundo de los negocios, nosotros debemos

reacondicionar nuestra percepción sobre el valor del Project
Management. La excelencia en Project Management solo puede ser
lograda cuando las organizaciones ponen una prioridad alta para el
Project Management y toman decisiones prudentes de inversión.

En el presente y futuro, los directores de proyectos serán reconocidos

por el valor en el que ellos contribuyan a las líneas inferiores de la
empresa. En la actualidad los directores de proyectos son informados
del margen financiero de la compañía al finalizar el año junto con todos
los otros empleados no ejecutivos de la empresa. Ellos darán la
autoridad para tratar los problemas potenciales por medio de una
dirección proactiva de sus proyectos en vez de reaccionar a los
continuos factores de riesgo.

Los presentes y futuros directores de proyectos estarán impulsados para

actuar como catalizador para la incorporación de los cambios en la
empresa. Tendrán un papel central en las reuniones de las metas
financieras de la empresa con la incorporación de Project Management
Scorecard. Su habilidad para evaluar la justificación financiera será
reconocida en todas las organizaciones, y serán impulsados a contribuir
en hacer factibles los estudios técnicos-económicos de los proyectos.
3. Dirección de proyectos. Resistencia al
cambio
¿Por qué es tan difícil para las compañías aceptar e implementar el
Project Management? La respuesta no es fácil. Históricamente, el Project
Management residía solo en los sectores en los que se daba una
dirección por proyectos. En estos sectores, los directores de proyectos
cedían la responsabilidad de los beneficios y pérdidas. Esta
responsabilidad sobre beneficios y pérdidas han forzado a las empresas
a tratar el Project Manegement como una profesión.

En los sectores no dirigidos por proyectos, la supervivencia de la

compañía estuvo basada en unos productos y servicios en lugar de en
un continuo riachuelo de proyectos.La rentabilidad fue identificada a
través del marketing y de las ventas; como resultado, el Project
Management en estas empresas nunca fue visto como una profesión. En
realidad según mi experiencia en la industria del petróleo, gas y
petroquímica, la mayoría de las empresas que creyeron esto, saltaron a
la nueva era. ¿Por qué el cambio? El cambio proviene del trabajo que
nosotros los directores de proyectos habíamos hecho en los proyectos, y
así se beneficiaban de las bondades de los dos tipos de organización,
por proyectos y la tradicional. El rápido crecimiento y aceptación del
Project Management durante los últimos quince años se ha abierto un
hueco en los sectores industriales, ahora, el Project Management está
siendo promovido por la ingeniería, la gestión de mantenimiento de
activos, el marketing, la producción, las finanzas, los recursos humanos
y otros.

Aunque el Project Management existía ya desde hace más de 40 años,

todavía existían distintos puntos de vista e ideas equivocadas de lo que
realmente era. Los libros de texto de investigación de operaciones y
dirección todavía tienen capítulos titulados “Dirección de proyectos” que
solo analizaban técnicas de programación PERT-CPM. Normalmente
entre los profesores, todavía prevalecen diferencias en los puntos de
vista.

Todas las compañías aprendieron pronto o tarde lo básico acerca del

Project Management. Pero las compañías que han conseguido la
excelencia en el PM han hecho con éxito la implementación y ejecución
de técnicas, herramientas y metodologías.A lo largo de este texto se
hará referencia a esta relación.

En la nueva era el Project Management conservará su identidad como

una única disciplina debido a las habilidades requeridas de los directores
de proyectos. El Project Management continuará atrayendo a estos raros
personajes los cuales tienen una alta tolerancia para los detalles y
pueden integrarlos en un plan viable con éxito. Todavía se requerirán
más de ellos. La balanza del énfasis no se moverá en los que se refiere
a oportunidades, plazos, costes, riesgo y calidades. Preferentemente, los
recursos humanos de dirección y comunicación conseguirán una paridad
como factores de éxito. El Director de Proyectos será valorado por su
habilidad de persuadir, influenciar, inspirar y negociar con ética. Estas
personas serán requeridas a través de todas las fronteras culturales y
geográficas. Cada vez más, el lugar donde trabajan los directores de
proyectos será más reducido. El médico de cabecera será extinguido, así
como sus partes médicos. Los “sponsors” o promotores de proyectos
demandarán más que certificados. Buscarán individuos que posean
apoyo geopolítico, experiencia industrial, habilidades para dirigir detalles
y que además sean técnicos competentes; sin embargo, mantendrán
prisioneros a los directores de proyectos en sus propias profesiones.
Así, el porcentaje de directores de proyectos promocionados a las
primeras posiciones de dirección permanecerán relativamente
constantes.

4. Dirección de proyectos. Planificación y

control de proyectos
Hasta hace poco, el concepto de proyecto y de metodología de diseño,
planificación, programación y control, eran considerados exclusivamente
para grandes obras de ingeniería.

Proyecto:Se utiliza para denominar un conjunto de actividades

coordinadas con el objetivo de producir un bien o servicio.

Gestión:Tiene por objetivo disponer los componentes para definir,

evaluar, controlar, y entregar los resultados.

Otros autores definen proyecto como:

Un conjunto de actividades dirigidas para alcanzar una meta en un

tiempo definido, utilizando para ello recursos y habilidades específicas.

Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definible, consume

recursos, y opera bajo tiempo, coste, riesgo y criterios de calidad

Es la aplicación del conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a

una serie de actividades, para alcanzar los requerimientos establecidos
del proyecto.

El proceso de convertir una visión en una realidad

Figura 1.3 Objetivos, iniciativas y evaluación

1. Clasificación de los Proyectos

Los proyectos de infraestructura u obras, equipos electromecánicos,

instalaciones eléctricas y procesos químicos son definidos como
proyectos duros.

Los proyectos de desarrollo empresarial, financieros, recursos humanos,

y de calidad son definidos como proyectos blandos.

Podemos clasificar en base a diferentes criterios:

Figura1.4 Criterios de Clasificación

2. Factores que influyen en el éxito del proyecto

Debemos definir el objetivo del proyecto para planificar, programar y

controlar el trabajo. La definición de éste es casi siempre difícil y el no
concretarlo claramente es una de las mayores causas de los fracasos en
los proyectos.

El que encarga o patrocina (Cliente) un proyecto, rara vez tiene claro los
objetivos, más bien tiene una idea general; es decir, quiere hacer algo,
quiere obtener un objetivo tan amplio y poco detallado de cómo llevar la
finanzas, gestionar una tarjeta de crédito, controlar un proceso de
distribución, hacer un adosado, etc.

Antes de empezar un proyecto, hay que concretar y aclarar los

objetivos del mismo.

¿Quién debe fijar el objetivo?

El que encarga el proyecto (cliente) ya que tiene la necesidad de

conseguirlo.

· En una empresa de servicios = Cliente

· En el departamento de una empresa = Usuario (Cliente

interno)
¿Qué otros factores influyen, o incluso deciden, el éxito o fracaso
de un proyecto?

Además del objetivo importa el coste, plazo, riesgo y calidad, por lo que
no hay que olvidar que nos movemos en términos de empresa. Obtener
un objetivo puede no ser rentable si el coste es excesivo o si el plazo
necesario para conseguirlo hace que, cuando se consiga, sea demasiado
tarde.

Recordemos:El concepto de plazo (coste de oportunidad) nos lleva a

considerar el carácter temporal y no repetitivo de un proyecto. Temporal
por no tener por propia definición un inicio y un fin. No repetitivo por su
carácter único, referido a la construcción del proceso y no de su
explotación y empleo repetitivo de lo construido o desarrollado.

Temporal (inicio y fin) y no repetitivo

Figura 1.5 Ciclo para la gestión de los stakeholders en los proyectos

¿Cómo lograr una buena gestión de proyectos?

Para lograr los resultados preestablecidos en un proyecto, es necesario

contar con un responsable que realice las siguientes actividades:

Interpretar los planes estratégicos de la empresa y la posición

relativa del proyecto en dichos planes. Como resultado de dicha
interpretación se obtiene:

- Objetivos concretos del proyecto a partir de los que se construirá la

lista de subobjetivos o componentes del proyecto.

- Compromisos de realización del proyecto basados en el conocimiento

de los recursos disponibles.

- Reglas de decisión implícitas para la evaluación de alternativas.

Preparar el plan de diseño, desarrollo, control y entrega del

proyecto. Es frecuente utilizar técnicas derivadas del análisis del
ciclo de vida del proyecto. En este caso, las funciones del
responsable del proyecto se derivan de las necesidades
identificadas en cada fase del ciclo de vida:

- Fase de concepción: examinar las necesidades actuales y las

deficiencias en los sistemas existentes, observando el entorno y la
empresa para determinar la factibilidad técnica, económica y legal del
proyecto, anunciar las formas alternativas de satisfacer las necesidades,
identificar los conocimientos precisos para la investigación y desarrollo,
y definir la organización para el proyecto.

- Fase de definición: confirmar las estimaciones iniciales sobre

recursos precisos y tiempo necesario para completar el proyecto. El
resultado de esta fase de definición es el plan del proyecto; usualmente
en forma de diagrama de Gantt, Redes o Lista que representa las
actividades, costes y relaciones temporales entre las actividades del
proyecto.

- Fase de producción: asegurar que el proyecto se realiza conforme a

los principios y reglas de decisión formuladas en la fase de definición.

· Validar los resultados

· Resolver los conflictos personales

· Actualizar el plan del proyecto

5. Dirección de proyectos. Competencias
del Project Manager. ¿Qué plan de carrera
seguir?
El desarrollo de todo profesional debe estar enfocado a fortalecer
aquéllas habilidades que requiere o requerirán las funciones que va a
desempeñar. Esto no debe confundirse con el hecho de que tener una
titulación superior como por ejemplo un Máster y/o Especialista en
Proyectos ofrece todas las habilidades, si en todo caso esto no es
conducido a nivel de desarrollo de las competencias de un Project
Manager. En este contexto surgen unas pregunta claves, tómese unos
minutos para responder y le recomendamos que escriba sus repuestas,
para que luego las compare con las respuestas que le mostraremos más
adelante:

1. ¿Cuál es la definición de competencias? Anote su respuesta…

2. Conoce usted cuáles son las competencias de un Project

Manager Anote su respuesta…

En nuestros días existen gran cantidad de programas de especialización,

formación y certificación, desde PMM Institute for Learning le
recomendamos a nuestros clientes, a los futuros Project Managers y
aquéllos que desean fortalecer sus carreras, que no se trata sólo de
obtener o acumular títulos, certificados, etc, etc…, esto va más allá. Le
recomendamos que internalice que significa cuándo se habla del término
Competencias, Gestión por Competencias, ¿Cuáles son las competencias
de un Project Manager? y Para que son en realidad las Certificaciones,
de tal manera que usted tenga criterios claros de cómo y hacia donde
debe conducir su formación para desmarcarse del mercado. Recuerde la
formación es un punto crítico que consume recursos, tiempo y dinero;
por lo tanto en si mismo representa un proyecto y quizás sea el primer
proyecto en el usted deba ser exitoso.

Estudios realizados en la industria acerca del desempeño (performance)

en el trabajo, indican que:

- El 50%de los problemas para que no se alcancen niveles altos de

desempeño en el trabajo se refieren a que las personas se encuentran
asignadas al trabajo equivocado con respecto a sus competencias

- Otro 25%de los problemas detectados es que existe la dificultad de

identificar los “gaps” (brechas) entre las competencias con las que
cuenta una persona y las competencias que requiere un determinado
puesto de trabajo.
1. ¿Qué es una competencia?

Es un compendio entre conocimiento, actitud personal, destrezas y

experiencia relevante. (Compare esta definición con su respuesta
anterior).

Las bases de las competencias para los Project Managers reconocidas

son:

- PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) del

PMI (Project Management Institute).

- NCB (National Competency Baseline) del IPMA (International Project

Management Association).

2. Bases para las competencias en el Project Management

En la actualidad, hay básicamente dos estándares reconocidos

internacionalmente. El que cuenta con más profesionales certificados
corresponde al "Project Management Institute" (PMI), evalúa
fundamentalmente conocimientos, si bien es requerida alguna
experiencia práctica para acceder al examen. Por otro lado la
"International Project Management Association" (IPMA) ha desarrollado
el concepto de programa de certificación en cuatro niveles que implica
un examen, la presentación de un proyecto en el que se demuestre
como se han aplicado las competencias y una entrevista, cada una de
estas evaluaciones dependerá de acuerdo al nivel de certificación en la
que el candidato pretenda presentarse.

2.1 PMCDF “Project Manager Competency Development

Framework” - PMI

El PMI (Project Management Institute) es una organización dedicada a la

profesión del Project Management, proporciona a las empresas y
profesionales de estándares con las mejores prácticas del project
management, certificaciones y conocimiento desde su fundación en
1969.

El PMI a través del PMCDF proporciona el contexto general para la

definición y las guías para el desarrollo del conocimiento, habilidades,
actitudes y creencias. El PMCDF define tres dimensiones claves para el
desarrollo de competencias de los Project Managers.

Estas dimensiones se dividen en: Knowledge (Conocimiento),

Performance (Desempeño), Personal (Comportamiento).

¿A qué se refieren estas dimensiones?

1. Knowledge(Conocimiento): se refiere al conocimiento que el
project manager debe poseer con respecto a la aplicación de los
procesos, herramientas y técnicas en las actividades del proyecto.

2. Performance(Desempeño): se refiere a como un project manager

debe emplear su conocimiento para conseguir los requerimientos u
objetivos del proyecto.

3. Personal(Comportamiento): se refiere a como un project manager

se comporta ante un determinado contexto o ambiente de proyecto.

Figura 1.6 Bases de las competencias del Project Management Institute

(PMI)

El enfoque PMCDF define a un project manager competente como aquel

profesional que satisface cada una de estas dimensiones. El PMCDF ha
sido diseñado para cubrir todas las competencias requeridas por los
project managers para ser aplicados en cualquier proyecto,
considerando su naturaleza, tipo, tamaño o complejidad de los
proyectos a ser gestionados.

Este estándar es una herramienta de referencia para los project

managers y sus superiores, así también como para las personas que
tienen la responsabilidad de identificar o formar a project managers,
como es el caso de educadores, trainers, consultores y recursos
humanos.
El PMI (Project Management Institute) ofrece cinco niveles de
certificación en Project Management, que se describe a continuación de
acuerdo al nivel de experiencia y conocimiento del candidato:

- CAPM® (Certified Associate in Project Management)

- PMI-SP® (PMI Scheduling Professional)

- PMI-RMP® (PMI Risk Management Professional)

- PMP® (Project Management Professional)

- PgMP® (Program Management Professional)

Figura 1.7 Familia de acreditación del PMI

2.2 NCB “National Baseline Competency / Bases para la

Competencia en Dirección de Proyectos” - IPMA

El IPMA (International Project Management Association) que existe

desde 1965, tiene como visión generar y promocionar la profesionalidad
en la dirección de proyectos.

Esta asociación intercambia puntos de vista y experiencia profesional

con otras asociaciones de dirección y gestión de proyectos que han
generado modelo de conocimiento, competencia y madurez en dirección
de proyectos y que han diseñado para su uso en todo el mundo,
especialmente con el PMI (Project Management Institute) con sede en
Estados Unidos, el Instituto Australiano de Dirección de Proyectos (AIPM
por sus siglas en inglés) y la Asociación de Dirección de Proyectos de
Japón.

Para el IPMA, una competencia es un compendio de conocimiento,

actitud personal, destrezas y experiencia relevante, necesario para tener
éxito en una determinada función. Para ayudar a los candidatos a
medirse y desarrollarse, y para ayudar a los evaluadores a juzgar la
competencia de un candidato, la competencia se desglosa en ámbitos de
competencia.

Los ámbitos de competencia son principalmente dimensiones que,

reunidas, describen las funciones y que son más o menos
interdependientes. En IPMA, cada ámbito contiene elementos de
competencia que cubren los aspectos de competencia más importantes
en él.

Los tres ámbitos de IPMA son representados a través del “ojo de la

competencia”:

Figura 1.8 El ojo de la competencia de IPMA

El ojo de la competencia representa la integración de todos los

elementos de la Dirección de Proyectos como se ve a través de los ojos
de los directores de proyectos cuando evalúan una situación específica.
El ojo representa también la claridad y la visión.

Los tres ámbitos:

1. Competencia técnica: es el ámbito que describe los elementos
de competencia fundamentales para la dirección de proyectos, en
ocasiones citado como los elementos básicos. La NCB contiene 20
elementos de competencia técnica.

2. Competencia de comportamiento: describe los elementos de

competencia personal para dirección y gestión de proyectos. Este
ámbito cubre las actitudes y destrezas del director del proyecto. La NCB
contiene 15 elementos de compromiso y motivación.

3. Competencia contextual:este ámbito cubre la competencia del

director del proyecto para relacionarse dentro de una organización
funcional (las operaciones de la organización permanente a que
pertenece el proyecto) y la capacidad para funcionar en una
organización por proyectos. La NCB contiene 11 elementos de
competencia contextual.

Figura 1.10 El ojo de la competencia de IPMA con los elementos que

conforman los 3 ámbitos
Figura 1.9 El ojo de la competencia de IPMA con los elementos que
conforman los 3 ámbitos

El sistema mundial de certificación de IPMA se divide en 4 niveles;

donde el papel de cada nivel deriva de las actividades, responsabilidades
y requisitos típicos utilizados en la práctica. Los 4 niveles de IPMA se
describen a continuación de mayor a menor rango:
- IPMA Nivel A (Director de Cartera o Programas de Proyectos). Su
competencia clave: será capaz de gestionar carteras o
programas

- IPMA Nivel B (Director de Proyecto). Su competencia clave: será

capaz de dirigir proyectos complejos (proyectos en las que
intervienen diferentes disciplinas, subproyectos o bien si son proyectos
en los que se deben aplicar muchos métodos, técnicas y herramientas
del project management).

- IPMA Nivel C (Profesional de la Dirección y Gestión de Proyectos). Su

competencia clave: será capaz de dirigir proyectos de
complejidad limitada o de gestionar un subproyecto de un
proyecto complejo en todos los elementos de competencia de la
dirección de proyectos.

- IPMA Nivel D (Técnico en Dirección de Proyectos).Su competencia

clave: tendrá conocimientos de dirección y gestión de proyectos
en todos los elementos de competencia

Los detalles de cada uno de los niveles de certificación se detallan a

continuación en la siguiente figura.
Figura 1.11 Niveles de competencia para la certificación IPMA

6. Estrategias del Project Management.

Introducción
En esta unidad se muestran los aspectos fundamentales que deben
tomarse en consideración para realizar la adecuada planificación de los
proyectos.

Estudios realizados en la industria muestran que el éxito o fracaso de los

proyectos dependen en mayor medida de la calidad con la que éstos se
hayan planificado.

Generalmente, los equipos de proyectos en la industria, le han otorgado

mayor importancia a la etapa de ejecución, lo que ha ocasionado que se
le preste menor atención y esfuerzo a la etapa de planificación, que es a
través de la que se podrán definir las tareas, su duración, los recursos y
especificaciones, que si bien no son apropiadamente detallados podrán
ocasionar retrasos en plazo o incurrir en gastos futuros a yo la previsto,
durante la ejecución del proyecto.
7. Estrategias del Project Management.
Estructura de descomposición del proyecto
(EDP) o (WBS)
Estructura de descomposición del proyecto (EDP) o “Work Breakdown
Structure” (WBS); es una división natural del proyecto para llegar al
producto o productos finales con la finalidad de:

• Identificar y definir el trabajo a desarrollar.

• Identificar los centros responsables de estos trabajos.

• Concretar la estructura que contempla desde los objetivos

estratégicos hasta la base divisible de los mismos, mediante la
integración de la organización, planificación y control de los
trabajos que se desarrollan.

¿Por qué debemos desarrollar una estructura de descomposición

del proyecto (EDP)?

Es el método para definir las actividades del proyecto, el cuál ha sido

utilizado por muchos autores en forma extensa y que ha resistido la
prueba del tiempo. Ésta implica, visualizar el proyecto jerárquicamente
en metas, objetivos, actividades y paquetes de trabajo. La EDP facilita
las actividades de planificación, programación, presupuesto y control al
director y a su equipo de proyecto.

¿Cuáles son las características satisfactorias de una estructura

de descomposición del proyecto?

• Tener la certeza que se han identificado todas las actividades

necesarias para alcanzar de manera satisfactoria, los objetivos del
proyecto.

• Es necesario examinar en primer lugar las características de las

actividades que constituyen la EDP.

• Una actividad bien definida tiene las siguientes características:

- Su estado y su conclusión se miden con facilidad.

- Posee un evento inicial y un final bien definido.

- Es familiar (pueden haberse realizado antes) y el tiempo para

completarla, así como sus costes, pueden estimarse fácilmente a partir
de experiencias previas.
- Comprende asignaciones de trabajo que son administrables, medibles,
integrables e independientes de otras actividades.

- Deberá constituir normalmente una corriente continua de principio a

fin.

En el caso de otras actividades que podrían incluirse en el proyecto,

tómese en consideración lo siguiente:

• Programación de la entrega de materiales.

• Actividades de subcontratistas que podrían tener un impacto sobre

las actividades del proyecto.

• Disponibilidad de equipo.

• Formación y disponibilidad de personal.

Pasos para construir una estructura de descomposición del

proyecto (EDP)

No existen reglas específicas para la creación de la EDP, no obstante, es

un proceso que se ha empleado con éxito.

Pasos:

• Divida el proyecto en sus objetivos principales de manera tal que

el proyecto quede claramente definido por ellos.

• Fragmente cada objetivo en las actividades que son necesarias

para alcanzarlo.

• En el caso de las actividades que carezcan de una o más

características, divídalas en las subactividades que las componen.

• Repita el paso anterior hasta que todas las actividades posean las
características deseadas.

• Las subactividades de más bajo nivel en la jerarquía constituirán

la base de los paquetes de trabajo que deberán realizarse para
completar el proyecto.

Características de la EDP:

• Se detalla en forma jerarquizada todo el trabajo a realizar, hasta

el nivel de tarea.

• Muestra la organización interna del proyecto (responsabilidades y

dependencias).
 • Muestra las fechas de inicio y finalización, los recursos y los
responsables de cada tarea.

• El desglose a nivel de tarea facilita la estimación, programación y

control del proyecto.

• Las actividades y recursos se codifican para facilitar el control y

preparación de reportes.

• La forma de dividir el trabajo depende del tipo de proyecto,

pudiendo ser por etapas, disciplinas, funciones, componentes,
zonas geográficas, etc.

• La cantidad depende de la complejidad del proyecto

(recomendable entre 4 y 6 niveles).

• Un elevado número de niveles da origen a la creación de

subproyectos.

• Un excesivo número de niveles dificulta el sistema de control.

• Lo ideal es que cada especialista programe en detalle no más de 2

a 3 niveles.

El uso de la estructura de descomposición del proyecto EDP es valiosa

en el proceso de planificación y en la ejecución inicial. Su mayor ventaja
consiste en ofrecer una imagen global, aunque detallada, del proyecto.

De esta manera, constituye el fundamento para la planificación de

plazos, costes y ejecución, así como para el control y la elaboración de
informes. Conforme avanza el proyecto, la EDP se utilizará para generar
una representación de red del proyecto. Siendo esta red la principal
herramienta de control que empleará el director de proyecto para
comparar el avance planificado respecto al avance real y para decidir los
cambios que se seguirán como resultado de esa evaluación.

Habrá proyectos para los que una representación de red de una EDP
pueda parecer demasiado difícil de generar; en tales casos, el proyecto
puede descomponerse; por ejemplo, por unidades funcionales de
negocios, por localización geográfica, por departamentos, de acuerdo a
las habilidades requeridas o con base en la disponibilidad de equipo o
material.
Figura 2.1 Ejemplo de Estructura de Descomposición del Proyecto
Figura 2.2 Característica de la EDP

Figura 2.3 EDP Base para Programar el Proyecto

8. Estrategias del Project Management.
Planificación de proyectos
La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada
para que al final del mismo se pueda hablar de éxito. No se trata de una
etapa independiente abordable en un momento concreto del ciclo del
proyecto; es decir, no se puede hablar de un antes y un después al
proceso de planificación puesto que según avance el proyecto será
necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc. Se debe tener claro
que si bien sí podemos hablar de una "etapa de planificación", llamada
así porque aglutina la mayor parte de los esfuerzos para planificar todas
las variables que se darán cita; sin embargo, cada vez que se intenta
prever un comportamiento futuro y se toman las medidas necesarias se
está planificando.

Encontramos dos grandes fases en las que la planificación cobra

el máximo protagonismo:

LA PRIMERA, es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de

un proyecto, ya sea interno o externo a la organización. Hay que hacer
los correspondientes estudios técnicos, de mercado, financieros, de
rentabilidad. Así como una estimación de los recursos necesarios y los
costes generados. Todo ello constituye el elemento fundamental en el
que se apoya el cliente (que puede ser la propia organización en el caso
de proyectos internos) para decidir sobre la realización o no del
proyecto.

LA SEGUNDA, tiene lugar una vez se ha decidido ejecutar el proyecto y

constituye una fase importante de la planificación. Ahora, es el
momento de realizar una planificación detallada punto por punto. Uno
de los errores más importantes y graves en gestión de proyectos es
querer arrancar con excesiva premura la obra, sin haber prestado la
atención debida a una serie de tareas previas de preparación,
organización y planificación que son imprescindibles para garantizar la
calidad de la gestión y el éxito posterior.

Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy diferentes

entre sí:
Figura 2.4 Elementos de la planificación

Al hilo de lo señalado al principio, la planificación de los proyectos debe

estar afectada de un notable grado de agilidad y dinamismo. No es
razonable planificar un proyecto y pensar que esa planificación es ya
definitiva e inmutable. En casi todos los casos, la realidad no coincide
exactamente con lo previsto, por lo que es necesario ir haciendo ajustes
periódicos. La planificación es una herramienta para la gestión y la toma
de decisiones, no para imaginar en un primer momento una evolución
que posteriormente el tiempo se encargará de demostrar que estaba
equivocada.

Aunque existen técnicas de planificación muy avanzadas y elaboradas,

la adecuada planificación se basa, ante todo, en una actitud de
anticipación que no es sino una evidente manifestación del sentido
común. Esto lo digo basado en mis años de experiencia en la industria y
en la sabiduría de mis maestros.

Figura 2.5 Procesos básicos de planificación

9. Estrategias del Project Management.

Cómo se planifica un proyecto
Planificar es definir que hay que hacer y programar es construir una
secuencia de tareas con la lógica necesaria para alcanzar el objetivo del
proyecto en el plazo (óptimo), coste, calidad y riesgo

Planificar ¿Qué hago?

Programar ¿Cuándo lo hago?

El optimismo inicial de una planificación que asigne un plazo de

finalización más breve de lo posible, se convierte pronto en un fracaso al
no poder cumplir los plazos. El caso opuesto, es decir, una planificación
que asigne mucho más tiempo de lo necesario, podría considerarse
“correcta” al no sobrepasar el plazo pero podría incurrir en ineficiencia;
lo que conlleva a incrementar costos que quizás eran innecesarios y con
lo cual además se podrían perder clientes o bien hacer que nuestra
empresa deje de ganar dinero. Y entonces ahora ustedes se
preguntaran, ¿qué debemos hacer?, ¿estimar poco o mucho?. Hay que
contar con un cierto margen de maniobra al momento de planificar un
proyecto, que no es más que cierta holgura que como en casi todo, la
fija la experiencia y la profesionalidad.

Figura 2.6 Modelo Project Management System

¿Qué aspectos debemos considerar en la planificación y

programación?
 • A partir de la secuencia de tareas que ya hemos definido debemos
asignar recursos humanos y materiales a las actividades, lo cuál
nos sirve para conocer el número de recursos necesarios en cada
momento.

• Estimar el plazo y número de recursos de cada actividad, los

cuales son conceptos subsidiarios de la planificación.

• Considerar que la disponibilidad de los recursos es casi siempre

limitada, lo cual hace que la secuencia de las actividades puedan
variar en plazo, según sea la disponibilidad de los recursos.

Figura 2.7 Proceso de las tres “W” (Who, What, Why)

¿Qué es la planificación de un proyecto?

• Definir el objetivo del proyecto.

• Definir las actividades en base al objetivo del proyecto.

 • Desarrollar un diagrama de secuencia lógica con las actividades
del proyecto.

¿Qué es la programación de un proyecto?

• Estimar el inicio, final temprano y tardío, así como las holguras de

las actividades del proyecto (PERT-CPM).

• Determinar la ruta crítica y no crítica del proyecto (PERT-CPM).

• Asignar recursos a las actividades y evaluar los posibles efectos en

la duración de las mismas y por ende en las fechas de inicio y
finalización.

¿Cuáles son los objetivos de la planificación de los proyectos?

• Definir exhaustivamente todo el trabajo que contempla el

proyecto, a objeto de que sea fácil de identificar, entender y
asimilar por el equipo del proyecto.

• Reducir la incertidumbre.

• Incrementar la eficiencia de los procesos, estableciendo metas en

cuanto a coste, plazo, calidad y riesgo.

• Definir una base para el control y seguimiento.

¿Qué factores inciden en la buena planificación de un proyecto?

• Objetivos y requerimientos bien definidos.

• La planificación debe ser realista y objetiva, considerando el plazo,

tecnología y recursos disponibles.

• La planificación es el producto final de un trabajo de equipo entre

los planificadores, programadores y directores de proyecto.

• Asignación de los esfuerzos necesarios para poder ejecutar el

proyecto (plazo, coste, recursos, calidad, gestión del riesgo).

• Los sistemas de apoyo y complementarios deben ser sencillos y

prácticos.

• El personal asignado al proyecto deberá tener estabilidad.

• Los canales de comunicaciones deberán ser claros y accesibles.

¿Qué es el Control del proyecto?

• Es una herramienta para manejar proyectos.

 • Es una función de apoyo al director de proyecto.

• Es un instrumento para coordinar las actividades de un proyecto a

diferentes niveles incluyendo el corporativo.

2.4 OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

PROYECTOS

• Cumplimiento de las metas (Coste, Plazo, Calidad y Riesgo).

• Detección de problemas potenciales.

• Toma de acciones correctivas o preventivas en el momento

oportuno.

• Ejecución del proyecto en las fechas programadas y con el

presupuesto aprobado.

Figura 2.8 Técnicas de medición y control

La planificación de un proyecto está relacionada con la definición de las

actividades, por lo que tenemos que establecer una secuencia de
actividades del proyecto.

Es necesario determinar la secuencia en que es posible llevar a cabo las

actividades del proyecto. La manera más simple sería realizarlas una a
la vez en algún orden lógico de “Cosas por hacer” en todos los
proyectos, a excepción de los más sencillos, esto daría como resultado
un tiempo de completación mucho más largo de lo esperado.

Como alternativa, se podría examinar cada actividad y determinar

cuáles deberán concluirse antes de comenzar otras, y así, a través de
este análisis emergerá una secuencia en la cuál será posible realizar
varias actividades de forma simultánea.
Para lograr esto usaremos el método del camino crítico, que ofrece al
director del proyecto una herramienta para el manejo eficaz y eficiente
de proyectos.

Adicionalmente podemos emplear la Estructurade Descomposición

del Proyecto EDP (WBS) para conseguir la secuencia en la que habrá
que ejecutarse el proyecto.

Como cada actividad tiene un coste y un plazo estimado de

completación es posible elaborar un estimado del coste total y del plazo
de finalización del proyecto.

10. Estrategias del Project Management.

Qué técnicas utilizar para programar un
proyecto
Si hemos determinado ya la lista de secuencias de actividades del
proyecto, ¿cuál es el paso que sigue? La lista de secuencia contiene toda
la información necesaria para seguir adelante con el proyecto, pero no
es un formato que brinde la “imagen global”. La meta en este caso
consiste en suministrar una imagen gráfica de la red del proyecto, pero
para ello es necesario conocer unas cuantas reglas sencillas aplicables a
su elaboración.

1. Tipos de Relaciones entre actividades

FIN - COMIENZO (FC)

La actividad “B” (sucesora) no puede empezar hasta que la “A”

(precedente) finalice.

La restricciones FC pueden ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o

atraso.

FC + 3(la actividad sucesora puede empezar tres días después que la

actividad predecesora haya finalizado).
FC – 3(la actividad sucesora puede empezar tres días antes de que la
actividad predecesora haya finalizado).

FIN – FIN (FF)

La actividad “B” (sucesora) no puede finalizar antes que la actividad

“A” (predecesora) finalice.

La restricción FF puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.

FF + 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres días después

que la actividad predecesora haya finalizado).

FF – 3(la actividad sucesora no puede finalizar si no tres días antes que

la actividad predecesora haya finalizado).

COMIENZO – COMIENZO (CC)

La actividad “B” (sucesora) puede empezar al mismo tiempo que la

actividad “A” (predecesora) se inicie.

La restricción CC puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.

CC + 3(la actividad sucesora puede comenzar tres días después del

comienzo de la actividad predecesora).

CC – 3(la actividad sucesora puede comenzar tres días antes del

comienzo de la actividad predecesora).

COMIENZO – FIN (CF)

La actividad “B” (sucesora) no puede finalizarse hasta que la actividad
“A” (predecesora) se inicie.

La restricción CF puede ser “+” ó “-“, lo cuál implica adelanto o atraso.

CF + 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días

después que la actividad predecesora haya empezado).

CF – 3(la actividad sucesora no puede finalizarse hasta tres días antes

que la actividad predecesora haya empezado).

2. Reglas a seguir para construir una red de precedencia

• Comience la red con un nodo de comienzo y termínela con un

nodo final.

• La secuencia de los nodos (rectángulos actividades) deberá ir de

izquierda a derecha. Es decir, todas las actividades predecesoras
deberán aparecer en la red a la izquierda de sus actividades
sucesoras.

• No debe haber ciclos (loops) o secuencias de flujo hacia atrás.

• Todos los nodos (a excepción del inicial y el final) deberán tener al

menos un nodo (actividad) predecesor y uno sucesor.

• No debe haber nodos “huérfanos” todos deberán estar conectados.

• Una ruta es una secuencia de todas las actividades a lo largo de

cada dirección entre el nodo inicial y final (una red puede tener
varias rutas).
Estrategias del Project Management. Técnicas de planificación y
programación
La planificación y programación deben ser elaboradas y expresadas
mediante técnicas que, además de suponer una ayuda en la
planificación y programación misma, aseguren su coherencia y la
comprensión rápida y eficaz por parte de quienes deban conocerla o
controlarla.

Podemos usar diversas técnicas de fácil aceptación debido al uso de

programas informáticos.

1. ¿Qué es un diagrama de red?

Es una representación del plan del proyecto a través de un flujograma

conformado por las actividades y las interrelaciones entre ellas. Su
análisis permite determinar la importancia de cada una de las
actividades y evaluar las alternativas.

2. CPM (Critical Path Method) Método del Camino Critico

Se puede definir como la suma de tiempos de todas las actividades y

por lo tanto constituye la duración misma de todo el proyecto.
Igualmente puede considerarse como el camino de mayor duración de
toda la red.

La holgura es el tiempo libre entre actividades relacionadas que

permiten alterar las fechas de comienzo temprano de las actividades,
pero sin afectar la fecha de finalización del proyecto.

Características del CPM

• Maneja redes de actividades.

• Las actividades se representan con flechas.

• Las actividades pueden tener holguras de tiempo.

• Para cada actividad se indica descripción, duración y holgura.

• Permite definir el camino crítico.

o Actividades en ruta crítica holgura = 0

o Se denominan críticas porque cualquier atraso desplaza la

fecha de fin del proyecto en igual medida de tiempo.

o Supone el menor plazo de ejecución del proyecto.

• Calcula las fechas tempranas y tardías de comienzo y finalización

para cada actividad.

o Las fechas tempranas son estimadas utilizando el cálculo

“hacia delante”.
 o Las fechas tardías son estimadas utilizando el cálculo “hacia
atrás”.

3. Tipos de Holgura

Holgura total (Total Float)

Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar

adversamente el tiempo de completación del proyecto.

Holgura libre (Free Float)

Cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin afectar

adversamente el comienzo temprano de la siguiente actividad.

¿Qué es la holgura total positiva?

Las fechas tardías son mayores a las tempranas por lo que existirá un
margen de tiempo más allá del final temprano para concluir la actividad
(el proyecto va a finalizar antes de la fecha programada originalmente).

¿Qué es la holgura total negativa?

Las fechas tardías serán menores a las tempranas lo cuál nos indica un
atraso respecto al final programado del proyecto (el proyecto va a
finalizar después de la fecha programada originalmente).

Holgura total = 0

Las fechas tempranas y tardías para cada actividad son iguales. Esto
implica que la actividad es crítica.
Figura 2.9 Representación de Holgura Total y Libre

Términos Utilizados por CPM

Ejemplo CPM
Figura 2.10 Diagrama de Red
Figura 2.11 Diagrama de Red Duración
Figura 2.12 Diagrama de Red Adelantamiento
Figura 2.13 Diagrama de Red Retroceso
Figura 2.14 Diagrama de Red Holguras
Figura 2.15 Diagrama de Red “CAMINO CRÍTICO”

4. PERT (Program Evaluation and Review Technique) Técnicas

de Evaluación y Revisión de Programas

Desarrollado por el gobierno norteamericano (Marina y las empresas

Lockheed y Booz, Allen & Hamilton) durante la construcción de los
submarinos atómicos polares:

Características

• Utiliza redes de eventos.

• Los eventos se representan mediante nodos.

• Para cada actividad, maneja duración optimista, esperada y

pesimista.

¿Qué son los tiempos de inicio y completación de actividades?

Los cuatro valores calculados son:

ES (Inicio temprano)
 EF (Final temprano)

LS (Inicio tardío)

LF (Final tardío)

Estos valores se emplean para determinar la ruta crítica del proyecto y

el tiempo para completar el proyecto.

Tiempos tempranos de inicio y fin

El tiempo de inicio temprano (ES) para una actividad es el tiempo más

temprano en el cual todas las actividades que le preceden se han
completado y aquélla puede iniciarse.

El tiempo (ES) de una actividad que carece de predecesoras se fija

arbitrariamente en 0. El tiempo de fin temprano (EF) de una actividad es
igual a su tiempo ES más su tiempo estimado de completación.

El tiempo ES de las actividades que poseen varias predecesoras es el

mayor de los tiempos EF de éstas.

El tiempo de inicio tardío (LS) y conclusión tardía (LF) de una actividad

son los tiempos más tardíos en que se puede iniciar o completar una
actividad sin hacer que se incremente el tiempo de conclusión del
proyecto.
Figura 2.16 Cálculo de las Fechas Tempranas (Hacia delante)

Figura 2.17 Cálculo de las Fechas Tardías (Hacia atrás)

Ejemplo PERT (Datos del ejemplo CPM)
Recomendaciones para localizar la ruta crítica del proyecto

• Identificar todas las secuencias posibles de actividades a través de

la red y calcular el tiempo necesario para completar cada ruta. La
secuencia que posea el tiempo estimado más largo para completar
el proyecto, será la ruta crítica. (Esto funciona en el caso de
proyectos pequeños o en aquellos cuyas actividades tienen en su
mayoría predecesores únicos).

• Utilizando el Método del Camino Crítico CPM, en el cuál se calculan

las fechas tempranas con el paso hacia delante y las fechas
tardías con el paso hacia atrás que, determinan la ruta crítica del
proyecto.

¿Dónde emplearemos la red y la ruta crítica?

La red del proyecto es una herramienta que el director de proyecto

usará durante toda la vida del mismo, le permite visualizar el proyecto
en su totalidad y también es una herramienta para planificar, programar
los tiempos de inicio de las actividades, ejecutar y controlar el proyecto.

Al equipo del proyecto le servirá para instruir a nuevos miembros del

equipo acerca del proyecto y del estado en que se encuentra. Puesto
que la red muestra las interrelaciones entre las actividades.

¿Qué ocurre cuándo el proyecto se aparta de lo planificado?

El director del proyecto se ve en la necesidad de trasladar recursos de
una actividad a otra y realizar otros ajustes para conservar la fecha
original de finalización.

En la ejecución conforme avanza el proyecto, la red puede irse

actualizando, algunas actividades se habrán completado en un tiempo
menor al estimado inicialmente; proporcionando al director de proyecto
una flexibilidad de programación adicional y la oportunidad de reasignar
recursos para quizás terminar el proyecto antes de la fecha programada,
o bien reducir costes.

¿Qué ocurren con aquellas actividades que requieren más tiempo

para ser completadas?

El director del proyecto intentará, primero reasignar recursos de

actividades no comprendidas en la ruta crítica, y si esto no fuese
suficiente, tendrá que hacer una solicitud de más recursos para que el
proyecto se ajuste de nuevo al programa.

El control

Al compararse el programa de actividades planificadas con lo que ha

sucedido en la realidad, el director de proyecto tendrá conocimiento de
las desviaciones respecto al plan y de las medidas correctivas que habrá
que adoptar.

Resumen PERT

El sistema PERT es un instrumento de la dirección, diseñado para

controlar las variables de plazos, costes y realizaciones técnicas en
programas complejos. Se usa primordialmente donde hay que realizar
un trabajo de desarrollo. En la organización tradicional los informes a la
dirección eran históricos en su naturaleza, o sea a posteriori, y en
consecuencia excluían la adopción oportuna de medidas correctivas en
programas todavía en curso de realización. El sistema PERT ofrece un
método para comparar con lo planificado los resultados obtenidos y el
estado de las cosas, revelando con esto las zonas de presuntas
dificultades y permitiendo actuar sobre las causas, en lugar de actuar
solo sobre los síntomas de los problemas, que era lo que socurría antes
del PERT.

El ciclo PERT comprende la determinación de objetivos, creación de

planes, establecimiento de plazos, evaluación de resultados y toma de
decisiones. Esta última acción lleva aparejado un ciclo inverso de
corrección que permite actuar sobre las cosas aún no sucedidas y
realizar los cambios necesarios.
La unidad de trabajo (work package) es la piedra fundamental del
programa PERT y consiste en un conjunto de actividades y sucesos. El
grado de control requerido dictará el detalle a que habrá que descender,
así como el tamaño y número de las unidades de trabajo.

La red PERT es un diagrama de flujo que ofrece una representación

gráfica de las exigencias y relaciones en varias disciplinas, desde el
punto de vista del tiempo y el trabajo que consta de actividades y
sucesos. En la estimación del tiempo necesario para realizar una
actividad se usan los datos optimistas, esperados y pesimistas.

El camino crítico en una red PERT muestra el período de tiempo más

largo para ser recorrido. La holgura se presenta cuando se recorre un
camino en el que disponemos de tiempo sobrante para realizar todas las
actividades que lo forman.

El Plan PERT se basa en que la probabilidad estadística de llegar en la

fecha más baja prevista al final del programa, o a cualquier suceso, sea
del 50%. La probabilidad de llegar a un suceso en una fecha distinta
podrá calcularse aplicando fórmulas estadísticas.

El control de costes PERT está directamente relacionado con el

requerimiento de las actividades de las unidades de trabajo. Este control
se realiza de manera semejante al de los plazos.

El plan PERT incorpora numerosos documentos informativos que sirven

para mantener informado a los directivos sobre la marcha del proyecto,
facilitando con ello la aplicación de unas medidas correctivas si fuese
necesario.

La utilización del plan PERT para estimar los costes de las diversas
unidades de trabajo es un método ideal para obtener las estimaciones
sobre los costes de un proyecto, el plan detallado PERT casi nunca
estará disponible en el momento de la propuesta para ser utilizado como
instrumento de licitación. Sin embargo, un PERT preliminar podrá
servirnos de valiosa ayuda en la estimación de costes. En última
instancia los elementos de la propuesta de costes y las unidades de
trabajo inscritas en el PERT estarán estrechamente relacionadas.

11. Estrategias del Project Management.

Diagrama de Gantt
Es un diagrama de barras horizontales como se muestra en la figura
2.18. En ésta se representan las actividades y tiempos, al estilo de los
tradicionales Planning, en los cuáles las actividades son finas líneas
horizontales y los tiempos son columnas verticales.
¿Qué debemos considerar para su elaboración?

• Las prelaciones entre las actividades

• Las restricciones por dependencias de otras o por conveniencia

estratégica o de recursos.

Ventajas del diagrama de Gantt:

• Es sencillo, rápido y fácil de poner en práctica.

• Integra gráficamente la planificación del proyecto con su

programación y desarrollo (progreso).

• Permite visualizar rápidamente las actividades.

• Fácil de entender.

• Más económico que otros métodos.

Figura 2.18 Diagrama de Gantt

Desventajas del diagrama de Gantt

• Es difícil determinar el impacto de un adelanto a un atraso en las

actualizaciones sobre proyectos debido a que no muestra las
relaciones entre las actividades.

• El nivel de detalle no permite determinar con antelación posible

puntos en conflicto o un retardo en actividades con una larga
duración.

• No permite evaluar diferentes alternativas.

 • Tiende a desactualizarse rápidamente.

¿Qué necesita una planificación para que sea eficaz?

Diagrama de Gantt (Actividades/ Recursos)

Los recursos condicionan las actividades (nivelación de recursos); por

ejemplo, dos actividades no podrán ser simultáneas, si ambas las va a
ejecutar el mismo recurso a jornada completa (8 horas) “Seria posible
si compartiera tiempo entre actividades”; tenemos que considerar
que un mismo recurso comparte actividades o proyectos diferentes,
debiéndose considerar, en porcentajes, su dedicación a cada actividad o
proyecto, de forma que la suma de sus actividades parciales sea el
tiempo total de dedicación del recurso en el período considerado.

Como la planificación siempre supone una combinación de actividades a

ejecutar y recursos disponibles, las actividades que ejecutará un mismo
recurso “no podrán ser simultáneas, a pesar de que pudieran
serlo por la lógica del proceso-red de planificación”; otra variable
a considerar es el tiempo de dedicación de cada recurso, jornada de
trabajo, completa o parcial, y los días de vacaciones, razón por la cuál
tenemos que contar previamente con un calendario de disponibilidad de
cada recurso (Planificación de Recursos a Nivel Corporativo).

Tácticas para orientar una buena planificación

• Identificar actividades.

• Estimar tiempo de cada una de las actividades.

• Si hay un plazo y disponibilidad de recursos, estimar recursos

necesarios y su perfil técnico.

• Si no hay un plazo y recursos fijos, estimar el tiempo necesario

para llevar a cabo el proyecto con ellos.

• Una vez identificados los recursos, hacer un calendario de su

disponibilidad como vacaciones, días libres, etc.

• Asignar a cada actividad un recurso, teniendo en cuenta el

calendario, la secuencia lógica de las actividades y la posible
simultaneidad de actividades para un mismo recurso.

Una forma de nivelar los recursos en proyecto es Recursos/Tiempo;

recursos permite trabajar con los disponibles, pero alargando la fecha
de culminación del proyecto. Tiempo permite cumplir con las fechas
obtenidas del análisis de tiempo de la red considerando el incremento y
la disponibilidad de los recursos en conflicto.
Un recurso es toda aquella persona con una habilidad específica, un
equipo o un material que, aplicados durante un determinado período de
tiempo, ya sean solos o en combinación, contribuyen a la finalización de
una actividad y por ende del proyecto.

Gráfico de recursos

Representa la cantidad de un recurso que se utiliza en cada período, a lo

largo del proyecto, guardando relación directa con el cronograma de
ejecución del proyecto.

Nivelación de recursos

Proceso que distribuye los recursos en el cronograma de ejecución de un

proyecto según la disponibilidad de los mismos en cada período, para
evitar su sobreasignación.

¿Qué podemos nivelar?

· Mano de obra

· Equipos o Materiales

· Presupuesto

¿Por qué debemos estimar los recursos del proyecto?

Para desarrollar una buena planificación ya que es el punto básico de

partida para hacer la mejor estimación de la duración de cada actividad
y como consecuencia de todo el proyecto.

Adicionalmente, nos ayuda a determinar el número de personas

(ingenieros, técnicos, peones), requeridas para la ejecución del
proyecto.

12. Gestión de la Calidad del Proyecto.

Introducción
La calidad ha pasado de ser una alternativa de un número reducido de
empresas que de esta forma seleccionaban su producto-mercado, a una
necesidad imperiosa de cada empresa para subsistir, no sólo por la
ventaja competitiva que supone ofrecer un producto mejor sino por la
mejora productiva que la instalación de un sistema de calidad introduce
en la compañía que lo implanta.

La calidad no se consigue con fuertes inversiones, sino a través de

planificar a largo plazo y hacer bien las cosas continuamente. De hecho,
la calidad ahorra dinero a las empresas pues, en la mayoría de los
casos, supone una mejora de la productividad y una reducción de los
costes, además de influir positivamente en el clima laboral.

En el mundo, se han creado diferentes sistemas y métodos para

aumentar la calidad tanto en el proceso productivo como administrativo,
haciéndolo más eficiente y, de esta forma, poder insertarse en el
mercado con mayor posibilidad de éxito. Estos métodos o sistemas
ofrecen al empresario la oportunidad de revisar y cambiar a fondo su
estructura administrativa mediante la implementación de planes
diseñados para este fin, como es el caso de la Calidad Total, que es un
sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto
de Mejora Continua y que incluye las fases de Aseguramiento de la
Calidad y Control de Calidad.

Hoy en día cuando el cliente o usuario de bienes y servicios se halla ante

múltiples opciones de elección, es cuando la calidad se muestra como
factor decisivo de diferenciación. Es por ello, que la empresa debe
proporcionar calidad extra en aquellas características que más valoren
los clientes.

En el pasado se consideraba que la calidad dependía del departamento

de control de calidad y su origen se circunscribía al área de fabricación.
En la actualidad, se acepta que los orígenes de la mala calidad son
diversos (mano de obra, materiales, piezas, mantenimiento, equipos,
proyectos, etc.) y, por tanto, la sola atención a un aspecto concreto del
funcionamiento de la empresa no permite eliminar los problemas
relacionados con la calidad. Sólo un esfuerzo encaminado a controlar la
calidad en toda la empresa puede asegurar la eficacia competitiva. Por
último, señalar que la calidad se refleja en las ventas y en el
mantenimiento de la clientela; por tanto, su objetivo es satisfacer al
cliente y, en consecuencia, aumentar los beneficios.

13. Gestión de la Calidad del Proyecto.

Concepto de calidad
Calidad es un concepto que está en la calle. Cualquier persona es capaz
de dar “su definición” de calidad. Continuamente se habla de calidad,
mala calidad, alta calidad, garantía de calidad, etc. Pero, ¿qué es
realmente la calidad?

El término “calidad” se utiliza en una amplia variedad de formas

diferentes; no existe una definición clara de ella. Desde el punto de vista
del comprador, la calidad con frecuencia se asocia a su valor, utilidad o
incluso al precio. Desde el punto de vista del productor, la calidad se
asocia al diseño y a la producción de un producto para satisfacer las
necesidades del cliente.

14. Gestión de la Calidad del Proyecto.

Gestión de la Calidad en Proyectos
La gestión de la calidad del proyecto refleja los requisitos para ser
satisfecho por los objetivos del proyecto, y el grado para conformarse
con los requisitos. La gestión de la calidad del proyecto incluye los
procesos requeridos para asegurarse de que los requisitos para los
cuáles la emprenden. Implica determinar la política, objetivos,
estándares y ponerlos en ejecución por medio de la planificación de la
calidad, control de calidad, garantía de calidad, y mejora de calidad
dentro del ciclo vital del proyecto, para asegurar el logro de los objetivos
y satisfacer el proyecto a los clientes.

1. Gestión moderna de la calidad:

• Requiere la satisfacción del cliente

• Prefiere la prevención a la inspección

• Reconoce la responsabilidad de la gestión de la calidad

• Los expertos significativos de la calidad incluyen Deming, Juran,

Crosby, Ishikawa, Taguchi, y Feigenbaum.

2. Expertos de la Calidad

• Deming era famoso por su trabajo en la reconstrucción de Japón y

de sus 14 puntos.

• Juran escribió el manual del control de calidad y 10 pasos a la

mejora de calidad.

• Crosbyescribió calidad es libre y sugirió que las organizaciones se

esfuerzan para los defectos cero.

• Ishikawadesarrolló el concepto de los círculos y de usar la calidad

y diagramas del fishbone (espina de pescado).

• Taguchi desarrolló los métodos para optimizar el proceso de dirigir

la experimentación.

• Feigenbaum desarrolló el concepto del control de calidad total.

En resumen, la gestión de la calidad del proyecto abarca:

 • Una filosofía de la calidad: es decir, contra la corriente de
dirección de la gerencia

• Garantía de calidad: planificación y organización de la gestión del

proyecto

• Control de calidad: gestión y administración de la ejecución del

proyecto

• Revisión y aceptación finales: terminación acertada en sentido

descendente del proyecto

Pensamiento final:

• La calidad nunca es un accidente

• Es siempre el resultado de la alta intención

• Esfuerzo sincero

• Dirección inteligente

• Ejecución experta

• Representa la opción sabia de muchas alternativas

• La integridad conceptual es primordial

¡Céntrese en la calidad del producto y servicios!

15. Gestión de la Calidad del Proyecto.

Gestión de la Calidad del Proyecto
Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las
actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas,
los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que
el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió.
Implementa el sistema de gestión de calidad a través de la política, los
procedimientos y los procesos de planificación de calidad,
aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de
mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el
proyecto, según corresponda. Los procesos de Gestión de la Calidad del
Proyecto incluyen lo siguiente:

Planificación de Calidad: identificar qué normas de calidad son

relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas
Realizar Aseguramiento de Calidad: aplicar las actividades
planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el
proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los
requisitos.

Realizar Control de Calidad: supervisar los resultados específicos del

proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad
relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento
insatisfactorio. Estos procesos interaccionan entre sí y también con los
procesos de las demás Áreas de Conocimiento del Project Management.
Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas o
grupos de personas, dependiendo de las necesidades del proyecto y
tienen lugar por lo menos una vez en cada proyecto, realizándose en
una o más fases del proyecto (si el proyecto se encuentra dividido en
fases). A pesar de que los procesos se presentan aquí como elementos
discretos con interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e
interactuar de maneras que no se detallan en esta guía.

16. Gestión de la Calidad del Proyecto.

Mejora continua
• La adaptación permanente a los requisitos y necesidades del
cliente, con objeto de aumentar el volumen de ventas, la cuota de
mercado y la satisfacción tanto del cliente como de los empleados.

• La detección de las ineficiencias internas y su solución

permanente, mejorando la calidad de gestión y reduciendo los
costes operativos.

• La prevención de fallos en todas las áreas funcionales de la

empresa, mejorando los bienes y servicios entregados al cliente,
para evitar posteriores rechazos, reclamaciones e insatisfacciones
del cliente.

En definitiva, la aplicación del ciclo de mejora continua a cualquier

actividad, hace que vaya disminuyendo el número de problemas. Este
ciclo, llamado de Shewart consta de 4 etapas:

PLAN (Planificar): Decidir objetivos y metas, estableciendo los

métodos adecuados, técnicas, responsables y programas. Consiste en
planificar a conciencia aquello que se desea mejorar (qué quiero, cuánto
quiero, quién lo va a hacer, dónde se va a hacer, cómo se va a hacer y
cuánto nos va a costar). Definición del problema y reunión de los datos
necesarios para su análisis. Después se identifican las causas y se
desarrollan los cursos de acción para resolverlos, eligiendo uno.
DO (Hacer): Esta etapa se divide en dos partes:

- Formación: La dirección debe formar a los trabajadores para que

ejecuten las actividades que deben llevar a cabo para conseguir los
objetivos.

- Puesta en práctica de las medidas oportunas.

CHECK (Revisar):esto es, comprobar si la medida implantada logra los

resultados buscados. Comparar los resultados obtenidos en la fase DO
con los objetivos que se habían previsto en la fase PLAN. Si no se han
alcanzado los objetivos deseados, debe comenzar de nuevo la fase de
planificación.

ACT (Actuar): Extraer conclusiones basándose en la experiencia

adquirida en la fase de verificación, y establecer nuevas propuestas
hasta que la mejora se haya implantado y el proceso consolidado. Se
deben tomar las decisiones correspondientes en lo referente a acciones
correctivas, acciones preventivas y estandarización. Si se han
conseguido dichos resultados se emprende una acción final, la
estandarización, para asegurar que los nuevos métodos serán aplicados
de manera continua en el mejoramiento sostenido y, de esta forma, no
se volverá a repetir el problema.

El ciclo continua girando. Tan pronto como se hace una mejora se

convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más
mejoramientos. Por tanto, el ciclo de mejora continua se entiende como
un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares, sólo para ser
refutados, revisados, reemplazados por estándares más nuevos y
mejores.
Figura 3.1 Ciclo de Shewart

17. Gestión de la Calidad del Proyecto.

Control de Calidad del Proyecto
El control de calidad incluye la supervisión de los resultados específicos
del proyecto para determinar si éstos obedecen a las normas de calidad
pertinentes, e identifican formas de eliminar las causas de resultados
poco satisfactorios. Debe realizarse a lo largo del proyecto. El control de
calidad lo realizará un departamento de control de calidad u otros
organismos externos.

El equipo de dirección del proyecto debe tener un conocimiento activo

del control de calidad estadístico, sobre todo en pruebas y
probabilidades; esto servirá para ayudarle a evaluar los rendimientos
del control de calidad. Entre otros asuntos, el equipo puede encontrar
útil conocer las diferencias entre:

• Prevención (mantener fuera los errores del proceso) e inspección

(mantener errores alejados de manos del cliente).

• Pruebas de atributos (los resultados son conformes o no) y

pruebas de variables (el resultado se encuentra en una balanza
continua que mide el grado de conformidad).

• Causas especiales (los eventos raros) y causas aleatorias (la

variación del proceso normal).
 • Tolerancias (el resultado es aceptable si cae dentro del rango
especificado por la tolerancia) y los límites de control (el proceso
está bajo control si el resultado cae dentro de los límites de
control).

Figura 3.2 Metodología de Gestión de la Calidad

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