Patcat

Consultores Financieros Internacionales, S.A.
Avenida República del Uruguay, No. 2302, Colonia Tepeyac

Tegucigalpa, M.D.C., Honduras. Tel.: (504) 232-1039
Telefax: (504) 239-3107. E-mail: cofinsa@cablecolor.hn
PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL (PATMUNI)

CATACAMAS, DEPARTAMENTO DE OLANCHO
Documento Final, presentado a la Secretaría de

Gobernación y Justicia, mediante Contrato de Servicios
de Consultoría No. FC-0009, para la Elaboración de
Diagnóstico y Formulación de Planes de Asistencia
Técnica Municipal (PATMUNI´s)
Programa de Reducción de la Pobreza y

Desarrollo Local Fase II
Préstamo BID No. 1478/SF-HO
Tegucigalpa, M.D.C., 14 de Noviembre de 2005

Honduras, C.A.
PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL
CATACAMAS, OLANCHO
CONTENIDO
PRESENTACIÓN, METODOLOGÍA Y VALIDACIÓN I-IV
Constancia y Lista de Participantes en la Concertación y Validación
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I CONTEXTO Y RESUMEN DEL DIAGNOSTICO 2
1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno 2

1.1 Análisis del Municipio 2
1.2 Aspectos Administrativos 3
1.3 Mejora de la Administración y Finanzas 4
1.4 Planificación del Desarrollo 5
1.5 Gobernabilidad Local y Transparencia 6
2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible 7

3. Desarrollo Social Incluyente 8
4. Desarrollo Ambiental Sustentable 9
Resumen de Fortalezas y Debilidades 10

Fortalezas 10
Debilidades 13
CAPITULO II ESTRATEGIA GLOBAL Y CONTENIDO DEL PLAN DE ASISTENCIA

TECNICA 15
I. Estrategia Global 15
1.1 Antecedentes 15
1.2 Aspectos Metodológicos 16
1.3 Objetivos del Plan 16
1.4 Coordinación con Organismos Nacionales e Internacionales 16
1.5 Áreas de Intervención Propuestas 17
II. Descripción de los Componentes del Plan 17

2.1 Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la
Municipalidad (Componente 1) 17
2.2 Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas y
Sistemas de Administración Financiera (Reingeniería en los sistemas y
procesos administrativos y financieros), (Componente 2) 21
2.3 Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo (Física, estratégica y
participativa), (Componente 3) 25
2.4 Gobernabilidad Local y Transparencia para el Desarrollo Integral
(Componente 4) 29
2.5 Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible
(Componente 5) 32
2.6 Fortalecimiento del Desarrollo Social (Componente 6) 36
2.7 Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgos en la Municipalidad
(Componente 7). 39
III. Fases de Implementación del Plan de Asistencia Técnica 42

Diagrama de Ejecución y de Monitoreo de la Asistencia Técnica por Fases 44
IV. Marco Lógico e Indicadores de Desempeño Municipal 48

DOCUMENTO FINAL PATMUNI DE CATACAMAS, OLANCHO COFINSA
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Consultores Financieros Internacionales S.A. (COFINSA), ha venido impulsando

programas, proyectos y políticas de desarrollo municipal, a través de asistencia técnica;
capacitaciones; consultorías; estudios y libros publicados, desde su fundación en agosto
de 1978. Durante 1981, COFINSA, proporcionó Consultoría a la Presidencia del Consejo
Metropolitano del Distrito Central, para implementar una estrategia de desarrollo urbano,
asociado a los programas de vivienda de la Agencia Internacional para el Desarrollo de
los Estados Unidos de América (RHUDO/USAID).
Posteriormente, mediante contratos, con donaciones del Programa de las Naciones

Unidas para el Desarrollo (PNUD), el Fondo de Naciones Unidas para Actividades de
Población (FNUAP) y la Agencia Internacional para el Desarrollo del Gobierno de los
Estados Unidos de América (USAID), COFINSA, proporcionó consultoría al Congreso
Nacional de la República, de 1986 a 1992, para la fundamentación técnica de la
legislación requerida en la planificación y el financiamiento del desarrollo, incluyendo la
Ley de Municipalidades, aprobada por Decreto No. 134-1990, en base al Proyecto
elaborado por COFINSA.
Durante 1990, mediante contrato suscrito con la Agencia Internacional para el Desarrollo
de los Estados Unidos (USAID), COFINSA, brindó asistencia técnica y capacitación a las
Municipalidades de La Ceiba, Tela, Siguatepeque, Comayagua y Choluteca, a fin de
mejorar su administración municipal, capacidad financiera, sistemas de catastro y su
eficiencia en la planificación estratégica y en la prestación de servicios públicos.
Quince años después, en el marco del Programa de Descentralización y Desarrollo Local

(PRODDEL) y el Préstamo BID No. 1478/SF-HO, Programa de Reducción de la Pobreza
y Desarrollo Local Fase II, el Contrato de Servicios de Consultoría No. FC-0009, suscrito
entre COFINSA y la Secretaría de Gobernación y Justicia, para la Elaboración de
Diagnóstico Institucional Municipal y Formulación de Planes de Asistencia Técnica
Municipal (PATMUNI´s) en los Municipios de Catacamas, Campamento y Juticalpa,
Departamento de Olancho; Guaimaca y Talanga, Departamento de Francisco Morazán y
Santa Rosa de Copán, Nueva Arcadia y La Unión, Departamento de Copán, que integran
el Paquete No. 5, nos ha permitido llevar nuestras investigaciones a la práctica, a fin de
promover en esas Municipalidades:
1. El Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno

2. El Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible
3. El Desarrollo Social Incluyente
4. El Desarrollo Ambiental Sustentable
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En ese contexto, la metodología para la preparación de los Diagnósticos y Planes de
Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI’s), se estableció como un proceso vinculado
(Diagnóstico-PATMUNI’s), que permitió asegurar el logro del objetivo general de la
consultoría de diseñar la asistencia técnica y la capacitación apropiada de las
municipalidades, especialmente en el campo institucional, financiero/administrativo,
planificación estratégica, gobernabilidad y transparencia, innovación de alternativas
económicas y la mejora de los servicios públicos municipales y de la capacidad de
gestión ambiental y de riesgos de acuerdo con los términos de referencia.
I
La metodología utilizada en el desarrollo y los instrumentos de investigación diseñados,

fueron presentados por COFINSA en el Taller inicial organizado por la Secretaría de
Gobernación y Justicia el 1 de junio de 2005 siguiendo las siguientes fases y procesos:
1. Fase Preparatoria
Esta fase preliminar aplicable al proceso integral diagnóstico-recomendaciones,
comprendió la inducción y el entendimiento del objetivo general de la consultoría y del
contexto programático y políticas de la misma, a efecto de establecer las líneas de
acción vinculadas para las actividades de investigación, hallazgos y recomendaciones.
Dentro del mismo propósito, esta fase, analizando el autodiagnóstico de la municipalidad,

elaborado por los Alcaldes, permitió conocer los alcances y propósitos de la consultoría y
su ubicación dentro de los instrumentos y los espacios o campos de investigación, que
sirvan para precisar la situación actual de las municipalidades, identificando en forma
sistemática las fortalezas y debilidades en cuanto a:
a) Capacidades y competencias administrativas para hacer frente y aprovechar las

políticas y estrategias de la descentralización,
b) Incrementar la capacidad para generar recursos adicionales
c) Comparar los hallazgos entre el grupo de municipios de los paquetes 3 y 5 a
cargo de COFINSA.
2. Fase de Levantamiento de la Información

a) Revisión del contenido y prueba de los instrumentos básicos de diagnósticos (8
boletas), a efecto de precisar las áreas y puntos de Interés en la investigación y
de focalizar debilidades y problemas en las siguientes boletas:
• Boleta 1. Análisis del Municipio

• Boleta 2. Análisis de los Aspectos Administrativos de la Municipalidad
• Boleta 3. Mejora de la Administración y Finanzas
• Boleta 4. Planificación del Desarrollo
• Boleta 5. Gobernabilidad Local y Transparencia
• Boleta 6. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible
• Boleta 7. Desarrollo Social Incluyente
• Boleta 8. Desarrollo Ambiental Sostenible
b) Levantamiento de la información de las boletas, mediante visitas a las

municipalidades efectuadas en los meses de junio y julio de 2005.
3. Procesos Complementarios de Investigación

La información de las boletas fue confirmada o complementada mediante:
a) Observación,
b) Entrevistas,
c) Consultas,
d) Levantamiento de información externa en otras fuentes institucionales
secundarias
II
4. Elaboración Preliminar de Diagnóstico y Cuadro de Necesidades de

Asistencia Técnica y Capacitación de Recursos Humanos.
El diagnóstico preliminar institucional y financiero, fue el primer producto del análisis de
la información levantada en las boletas y su relación con otras fuentes de información,
destacando en éste proceso los comentarios, observaciones, problemas focales o
necesidades de intervención en el marco de los lineamientos de los términos de
referencia de la consultoría.
Conjuntamente con el cuadro de necesidades de asistencia técnica, el diagnóstico

preliminar resaltó los puntos de interés y los problemas para establecer las alternativas
de solución a través de los PATMUNI’s.
5. Concertación del Diagnóstico con las Municipalidades y Revisión y

Validación de los Autodiagnósticos
Esta actividad tuvo como propósito fundamental, validar los hallazgos y determinar la
consistencia y armonía del autodiagnóstico elaborado por las propias autoridades
municipales y el resultado de la investigación realizada por COFINSA.
Esta concordancia, aplicando políticas de concertación, participación y validación a lo

largo del proceso, facilitó la definición de acuerdos y compromisos para apoyar las
recomendaciones de los PATMUNI’s dentro de una consultoría participativa con las
autoridades municipales.
Por ello, la revisión y validación de los autodiagnósticos, permitió determinar la

consistencia y coincidencia de estos instrumentos con la información obtenida en el
levantamiento por boletas (diagnóstico preliminar) y por otros procesos complementarios
y sobre lo cual se preparó el documento Análisis Comparativo de la Boleta de
Indicadores de Desempeño Municipal (Autodiagnóstico y las 8 Boletas Utilizadas por
COFINSA como instrumentos de investigación), presentado como anexo en el
documento final, Diagnóstico Institucional y Financiero.
6. Presentación del Diagnóstico Institucional y Financiero Validado y

Concertado con las Municipalidades
Una vez alcanzada la validación de los diagnósticos con las autoridades municipales se
procedió a la elaboración final y entrega del Diagnóstico Institucional y Financiero por
municipalidad. Este documento consignado como el primer producto de la consultoría,
fue presentado el 14 de septiembre de 2005.
Este diagnóstico detalló hallazgos y datos, que en forma precisa y clara, permitieron
establecer fortalezas, debilidades, problemas y conclusiones en cada área estratégica de
intervención.
7. Diseño de los Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI’s).

El PATMUNI, es el instrumento fundamental de la consultoría, por tal razón para su
diseño en el marco de áreas específicas de intervención y de metas generales y
particulares que se detallan en los términos de referencia, fue elaborado a partir de los
señalamientos de fortalezas y debilidades que temáticamente fueron precisadas en el
diagnóstico institucional y financiero. El borrador del Documento del PATMUNI diseñado
III
con sus indicadores y metas, fue el segundo producto de la consultoría que COFINSA
entregó el 14 de octubre de 2005.
La fortaleza de este diseño radica precisamente en el establecimiento de un marco

lógico, que determine recomendaciones partiendo de la identificación de los problemas
como punto de partida, alineándolos con la determinación de metas y objetivos para
sustentar y justificar las recomendaciones de alternativas de solución.
8. Concertación de Resultados del Diagnóstico y el PATMUNI

Formulado con las Autoridades Municipales.
Los diagnósticos y los PATMUNIS, diseñados dentro de una consultoría participativa con
las autoridades municipales, plantean la necesidad de un enfoque integrado de
transparencia y gobernabilidad, para reducir la vulnerabilidad ecológica y social de esos
municipios, reforzando la descentralización de funciones y las facultades
gubernamentales, con la participación de la sociedad civil a través de los Consejos de
Desarrollo Municipal (CDM).
Para concertar y validar la propuesta y lograr la aceptación y el compromiso de la

Municipalidad de Catacamas, departamento de Olancho, COFINSA, realizó una
presentación en Power Point del Diagnóstico y PATMUNI elaborado, a la Corporación
Municipal, el 19 de septiembre de 2005 de 9:00 a.m. a 1:00 p.m.
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Para la elaboración del Diagnóstico y el diseño del PATMUNI, COFINSA agradece la
valiosa cooperación recibida de las autoridades, funcionarios municipales y
representantes de la sociedad civil de Catacamas, departamento de Olancho. Este
agradecimiento es extensivo también, para los funcionarios, especialistas y supervisores
de la Secretaría de Gobernación y Justicia, que revisaron los borradores del estudio y a
los funcionarios y especialistas del BID, USAID y otros cooperantes internacionales, que
proporcionaron información relevante a la Consultoría.
El documento final del PATMUNI que estamos presentando, contiene la Estrategia

Global del Plan de Asistencia Técnica; la Descripción de sus Componentes; Fases de
Implementación; Marco Lógico y propuesta de Indicadores y Metas del PATMUNI
Como evidencia escrita de la concertación y validación de los resultados del Diagnóstico

y el PATMUNI, se adjunta la Constancia, suscrita en el Municipio de Catacamas,
departamento de Olancho, el 10 de noviembre de 2005, por el Alcalde Municipal Sr.
Ramón Cálix Urtecho, que destaca la participación del Comisionado Municipal; el
Director Municipal de Justicia, el Administrador Municipal, la Jefe de Planificación
Municipal; el Jefe de Control Tributario; el Jefe de Catastro Municipal; el Jefe de Obras
Públicas; el Vocal 1 de la Comisión de Transparencia y el Representante de
CEDEPACAT.
IV
INTRODUCCIÓN
El Municipio de Catacamas, Olancho, es uno de los 38 municipios y un grupo de municipios
asociados, seleccionados por el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local
Fase II dentro del componente de Gestión Municipal y Local, que tiene como objetivo
mejorar la capacidad financiera e institucional de los Gobiernos Municipales. Mediante éste
programa, se identificó la necesidad de elaborar Planes de Asistencia Técnica Municipal
(PATMUNI’s), a través de cuya ejecución se logre fortalecer a los gobiernos locales,
condición indispensable para promover la descentralización y así poder impulsar las
estrategias regionales de combate a la pobreza, de acuerdo a las 4 áreas de intervención de
los PATMUNI’s, según las necesidades reales determinadas en el diagnóstico institucional y
financiero elaborado por COFINSA.
El presente documento está dividido en dos capítulos y cuatro secciones:
Capítulo I. Contexto y Resumen del Diagnóstico, que contiene un resumen ejecutivo del
diagnóstico detallado elaborado para la priorización de las acciones necesarias. En el
mismo, se recapitulan las fortalezas y debilidades detectadas por área, que sirven de base
para identificar las necesidades de fortalecimiento institucional, mediante capacitación y
apoyo técnico para garantizar la sostenibilidad y el mejoramiento de la gestión municipal.
Capítulo II. Estrategia Global y Contenido del Plan de Asistencia Técnica.
1. Estrategia Global
2. Descripción de los Componentes, habiéndose identificado los siguientes siete

componentes:
2.1. Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la Municipalidad
2.2. Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas y

Sistemas e Administración Financiera (Reingeniería en los sistemas y procesos
administrativos y financieros).
2.3. Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo (Física, estratégica y

participativa)
2.4. Gobernabilidad Local y Transparencia para el Desarrollo Integral
2.5. Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible
2.6. Mejoramiento del Desarrollo Social
2.7. Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgos en la Municipalidad
3. Fases de Implementación del Plan de Asistencia Técnica
4. Marco Lógico e Indicadores de Desarrollo Municipal
1
CAPITULO I
Contexto y Resumen del Diagnóstico
El presente Plan de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNIS), se ha preparado

substancialmente con el propósito de mejorar la capacidad de gestión de la municipalidad de
Catacamas, a efecto de cumplir apropiadamente con las competencias y las
responsabilidades institucionales que por ley, le son asignadas a los gobiernos locales. Esto
se refiere a elevar los niveles de eficiencia para cumplir con sus funciones reguladoras; de
prestación de servicios; de promoción social, económica y de ejecución de obras en
condiciones de compatibilidad con el ambiente.
El municipio además debe tomar iniciativas para asumir ya sea en forma directa o por
vinculación y en un sentido amplio, cualquier tarea asociada al desarrollo sostenible en lo
social, económico y lo ambiental. Dentro de este contexto se destaca el desafío de la
descentralización que conlleva la necesidad de hacer frente a nuevas competencias, de
incrementar la capacidad para generar ingresos adicionales y de ampliar el ámbito de
gestión a fin de asegurar su autonomía.
A efecto de ordenar las conclusiones del diagnóstico. Se han tomado las áreas específicas
indicadas en los Términos de Referencia de la presente consultoría: 1. Desarrollo
Institucional para un Buen Gobierno, que contempla principalmente el mejoramiento de la
administración y finanzas, 2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico
Sostenible; 3. Desarrollo Social Incluyente y 4. Desarrollo Ambiental Sustentable. Dentro de
cada área se resumen los diferentes aspectos concernientes a la capacidad institucional y
financiera de la municipalidad.
1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno

1.1 Análisis del Municipio
El municipio de Catacamas es categoría B. El municipio fue fundado en el año de 1673 y
obtuvo la categoría de ciudad el 24 de enero de 1898. Durante la investigación de campo no
se detecto que el mismo presentara problema de límites con sus colindantes. Su división
política consiste de 54 barrios, 15 aldeas y 416 caseríos.
Las características más destacadas del municipio son los Valles de San Pedro y Catacamas
que producen suficiente cantidad de maíz y fríjol y con tierras óptimas para ganadería, tanto
para el consumo interno como para al resto del país y su exportación. Aunque el municipio
cuenta con valles productivos, las zonas cuentan con altas pendientes y son las más
representativas en la zona.
En el término municipal cuenta con la presencia de diferentes Instituciones en el ámbito

nacional e internacional, se han establecido convenios y sistemas efectivos de comunicación
en el funcionamiento de órganos colectivos orientados a obtener un desarrollo municipal
integral.
2
Se estima según la información del INE, que la población aproximada para el 2005 es de
97,583 habitantes, de estos un 46% se encuentran entre las edades de 0-14 años. La tasa
de urbanización es predominantemente urbana. Asimismo, se estima según las
proyecciones del INE, que la población del municipio para el año 2015, ascenderá a 129,288
habitantes, 63,700 hombres y 65,588 mujeres.
La actividad económica predominante es la agricultura, ganadería, industria forestal, y muy

recientemente el turismo. Debido a que la mayoría de las tierras de ése basto municipio son
muy ricas en nutrientes y minerales, el cultivo de la tierra (Agricultura),es la actividad
económica de mayor generación de ingresos, llegando a posicionarse el Municipio de
Catacamas como uno de los más importantes exportadores de granos básicos a nivel
nacional e internacional.
Según datos oficiales la infraestructura del sistema educativo existente dentro del municipio,
la conforman el nivel pre escolar, primario, secundario y el nivel superior. Para la atención
en materia de salud, Catacamas cuenta en el área rural con un centro de salud en Río
Blanco y otro en la comunidad de Tatabicoche Poncaya, cada uno cuenta con un medico, 2
enfermeras auxiliares, un promotor de salud y trece Cesares, cada uno con una enfermera
auxiliar. La cobertura de salud en el municipio es total.
En el municipio se han efectuado esfuerzos por parte de la municipalidad para mejorar los
niveles de saneamiento básico. Actualmente, existe un convenio de subvención con
PRRAC-SCI, denominada construcción de alcantarillado sanitario y planta de tratamiento.
Con la ejecución de éste proyecto se espera obtener un incremento de 15% de cobertura
adicional, cuenta con un sistema de abastecimiento de agua potable, cuya cobertura está
en el 85% y un sistema de recolección de desechos sólidos con una cobertura del 70%. Sin
embrago, se presentan aún algunos problemas que atentan contra la salud, estos
problemas se refieren principalmente a la disposición final de los desechos sólidos y a las
aguas excretas.
1.2 Aspectos Administrativos

En su mayoría los empleados de la municipalidad tienen una educación al nivel de primaria,
en los puestos que lo requiere poseen un nivel universitario, tal es el caso del personal de
Recursos Naturales (3 Ingenieros Agrónomos); Jefe de Obras (Ingeniero); Jefe de Control
Tributario (Licenciado en Contaduría); Juez de Policía (Licenciado en Derecho) y el Asesor
Legal (Abogado)
La funcionalidad de la estructura organizativa se centra en la delegación de

responsabilidades sobre la base de unidades y departamentos que contribuyen a volver más
eficiente la gestión organizativa y administrativa de la municipalidad. Sin embargo, se
observa la necesidad de redefinir algunas líneas de mando y niveles jerárquicos.
En la municipalidad existe un manual de organización y funciones pero no esté al nivel

operativo, ya que la mayoría de los funcionarios lo desconocen. Dicho manual fue elaborado
por FUNDEMUN desde hace 5 años aproximadamente. No obstante las funciones de cada
unidad, el perfil de los puestos de los funcionarios municipales, la descripción de las tareas y
funciones de cada puesto están claramente definidas.
3
Actualmente, la municipalidad carece de un manual de procedimientos, incluso para los

departamentos de presupuesto y tesorería.
En el área financiera, la municipalidad dispone de un sistema computarizado de información

administrativa y financiera, denominado SIAF (Sistema de Información de Administración y
Facturación), pero el mismo no ésta integrado, los módulos están por áreas específicas
como presupuesto, contabilidad, administración tributaria, administración de servicios, entre
otros. El sistema permite obtener información y asi la Corporación Municipal puede tomar
decisiones. Los departamentos de presupuesto, contabilidad y tesorería, están en red, lo
que facilita al administrador tener una información muy eficaz, así como el catastro y
administración tributaria.
Los procesos financieros son aplicados en aproximadamente más del 75%, de acuerdo a los
requerimientos de la administración financiera. Adicional a estos procesos, se aplican
reglamentos básicos e instrumentos tanto normativos, operativos y de información que
permiten mejorar y fortalecer la gestión municipal. Asimismo, como parte de las actividades
administrativas, la municipalidad aplica periódicamente análisis técnicos a los sistemas de
administración.
Estos reglamentos e instrumentos, así como el propio sistema de información han permitido
desarrollar un sistema de control interno en la municipalidad, mismo que se debe fortalecer
bajo modelos reales y operativos de control interno.
Para la captación de los tributos la municipalidad utiliza un sistema de recaudación

digitalizado, cuyas tasas son cobradas de acuerdo al plan de arbitrios. El sistema de
catastro digitalizado (Arc View) tiene una cobertura del 85% en el área urbana y del 15% en
el área rural, esto debido a que sólo se toma la declaración que hace el propietario. Los
contribuyentes están clasificados en el área urbana por barrios y en el área rural por aldeas,
todos en orden alfabético, no existe ninguna clasificación por sexo. En la actualidad, se tiene
un registro aproximado del 85% de los contribuyentes registrados en computadoras.
De la misma forma, el sistema de control de cobranzas aplicado por la municipalidad de

Catacamas, es efectuado por citas y visitas domiciliarias, los vencimientos acumulados
andan entre el 30 y el 50%. En lo que respecta a la morosidad de industria y comercio, la
industria anda alrededor de Lps. 800,000.00 y en bienes Inmuebles, Lps. 1,500,000.00.
1.3 Mejora de la Administración y Finanzas

Los Ingresos Tributarios han crecido de Lps 5,999,067.85 para el año 2002 a Lps 7,196,935
durante el 2004. Asimismo, los ingresos no tributarios aumentaron en el 2004 con relación al
2003 en un 17%. Los Ingresos Tributarios que han crecido en mayor proporción, es la
cuenta de Tasas por Servicios y Derechos.
Con respecto a la prestación de servicios municipales se observa una disminución de

82.06%, debido que la municipalidad descentralizó los servicios de: Agua potable,
alcantarillado y tren de aseo, a la Unidad de Servicios Múltiples de Catacamas (ERMUCAT)
y que dicha Unidad quedó con autonomía financiera.
4
Con relación a los ingresos totales obtenidos y los egresos totales ejecutados, la
municipalidad muestra un déficit para el año 2002, obteniendo un superávit en el período
2004, por donaciones y subsidios recibidos.
En general, en el período 2003-2004, en los ingresos corrientes se observa un incremento

del 13.44 %, debido al aumento de otros rubros como ser, los cobros por derechos, recargos
y multas entre otros. Asimismo, los ingresos propios muestran un incremento del 23% del
2003 al 2004.
En los gastos por servicios personales, se observa un incremento del 17.37% por un
aumento fundamental en los salarios y los servicios no personales un incremento del
33.49%. Esta relación es con respecto al período 2003 -2004.
Al comparar el incremento del ingreso corriente que es de 13.44 %, versus gasto corrientes
observamos, que hay una consistencia favorable, debido a que en el último año (2004) los
gastos mostraron una disminución del 5.2%.
Con respecto a los bienes capitalizables, se observa un incremento en las inversiones del
2002 al 2003. Sin embargo, el período 2003 al 2004 muestra una reducción del 17.49 %.
También muestra que la municipalidad está honrando los pagos por deudas contraídas de
períodos pasados y actuales.
De acuerdo a los indicadores, la municipalidad ha mantenido equilibrio financiero durante el

periodo analizado, con excepción del 2002. También reflejan que la mayoría de los ingresos
municipales son propios, mostrando su autonomía financiera. Del mismo modo, demuestran
que la municipalidad cubre sus gastos corrientes con los ingresos corrientes y ha generado
ahorro en el período analizado y comprueban su capacidad financiera. Finalmente, el
indicador de porcentaje de gastos de funcionamiento sobre los ingresos corrientes refleja
una proporción desfavorable, pues supera significativamente la relación máxima establecida
por la ley.
1.4 Planificación del Desarrollo

El Municipio de Catacamas, cuenta con su Plan Estratégico de Desarrollo Municipal
(PEDM). En todo el proceso de planificación participaron mujeres y hombres de las
diferentes comunidades del municipio, funcionarios(as) municipales; representantes de
ONG’s; instituciones del Gobierno Central; empresa privada; organismos internacionales y
otros actores relevantes.
El PEDM, aborda una serie de variables que inciden en la planificación estratégica,

enfocando cuatro contextos fundamentales: Físico, económico, social, ambiental y el
administrativo institucional. Durante todo el proceso se aplicó una metodología participativa,
enmarcando las necesidades de definir políticas, estrategias y la priorización de proyectos e
inversión.
El PEDM cuenta con una visión común de desarrollo concebida de forma participativa, de la
cual se desprenden los objetivos de desarrollo en materia de mejoramiento de los servicios
públicos, fomento de la producción, reducción de la pobreza, desarrollo turístico, gestión
ambiental y gestión o promoción del desarrollo económico local. De estos objetivos parten
las estrategias de desarrollo.
5
Existe un Comité Técnico, encargado de darle un seguimiento y revisar periódicamente las

metas y objetivos, dicho comité está integrado por el Alcalde, representantes de los
diferentes patronatos, y de la empresa privada.
Como instrumentos de planificación la municipalidad utiliza planes de inversión plurianuales,

planes operativos anuales como instrumentos de medición presupuestaria y desarrollo de
programas presupuestarios que de acuerdo a los ingresos y gastos efectuados en
comparación con lo presupuestado, la municipalidad ejecuta eficientemente su presupuesto.
Sin embargo, la municipalidad carece de un plan de desarrollo urbano y de ordenamiento
territorial.
Finalmente, La municipalidad de Catacamas ha asumido aproximadamente el 90% de las

competencias indicadas en la Ley de Municipalidades. De éstas, la mayoría las ha asumido
en más de un 50%. La capacidad técnica de la municipalidad se manifiesta en el monto de
los proyectos formulados, contratados y ejecutados que oscila en el rango de los
$100,000.00. En los proyectos de inversión aprobados por la municipalidad no se aplican
mecanismos de mantenimiento preventivo, en la actualidad la municipalidad no aplica a
manuales para el manejo de ciclos de proyectos.
En materia de planificación del desarrollo se requiere del fortalecimiento en temas de planes

de desarrollo urbano y ordenamiento territorial. Asimismo, es necesario fortalecer las
capacidades en monitoreo y evaluación de proyectos, manejo y elaboración de manuales
para el manejo de ciclos de proyectos y en planificación estratégica y participativa.
1.5 Gobernabilidad Local y Transparencia

Se ha orientado en la municipalidad una labor responsable, buscando el fortalecimiento
interno a fin de garantizar un mejor funcionamiento de la misma, a través de relaciones
adecuadas de comunicación y coordinación entre los niveles administrativos y la
Corporación Municipal. Igualmente orientándose al establecimiento de convenios y acuerdos
con el gobierno central y otros organismos no gubernamentales de cooperación
internacional. Las relaciones de comunicación y coordinación entre la Corporación Municipal
y las áreas administrativas se producen frecuentemente. Sin embargo, no se cuenta con una
política de información escrita o definida.
La municipalidad paralelamente, ha concedido una vital participación a la población del

municipio por medio de la representación de organizaciones de base, principalmente, en los
procesos de planificación orientados al desarrollo.
La municipalidad cuenta con un Consejo de Desarrollo Municipal (CDM), mismo que fue
organizado mediante cabildo abierto, pero aún no funciona como tal. Las Comisiones de
Transparencia, Comité Vial, Seguridad Ciudadana, Comisionado Municipal, solamente se
reúnen ocasionalmente con la Corporación, siendo menos del 25% la participación de la
mujer en dichas comisiones.
Actualmente cuenta con 85 patronatos, los cuales están registrados y con sus respectivos
reglamentos aprobados por cada uno de ellos, en las diferentes actividades que la
municipalidad realiza y que tiene que ver con el desarrollo del municipio, siempre se
considera la participación de los patronatos en el marco de la cooperación y gestión
6
ciudadana. La municipalidad promueve la participación ciudadana mediante cabildos

abiertos que en promedio se realizan de 8 a 10 al año.
La municipalidad por medio de la Auditoría Interna elabora la rendición de cuentas de los

períodos finalizados, éste trabajo se prepara de acuerdo a la metodología preparada por la
Contraloría General de la República (CGR), ahora Tribunal Superior de Cuentas. Las
rendiciones de cuenta y los informes rentísticos se realizan con toda la información completa
en forma y tiempo.
En materia de transparencia, la municipalidad cuenta con una Comisión de Transparencia,

que funciona como una instancia de control social. La comisión se reúne frecuentemente
con las autoridades y funcionarios municipales.
Las auditorías realizadas son parciales, ya que tiene acceso a la contabilidad u otro
documento que ellos así lo soliciten. El Presupuesto municipal se elabora con los empleados
de las diferentes áreas, siendo la participación de sectores organizados muy limitada.
2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible

El Municipio de Catacamas tiene un alto potencial en el desarrollo económico sostenible
como ser: en terrenos ejidales; ecoturismo comunitario; transformación de la madera;
procesadora de carnes y lácteos; agricultura orgánica y cultivos no tradicionales.
La municipalidad posee una visión de desarrollo económico, en el cual están incluidos entes
privados en instituciones públicas que participaron y comparten la formulación de la visión.
Por ejemplo, se hizo una alianza con la UNA y con la Cooperación Canadiense, la cual
actualmente está al nivel de propuesta. De igual forma, el gobierno local adopta una actitud
positiva frente a la inversión privada, permitiéndoles un periodo de tiempo para que las
empresas se puedan establecer sin ningún problema.
Sin embargo, el gobierno municipal no cuenta con recursos financieros para el desarrollo
económico y específicamente para la promoción, ya que estos no están bien definidos.
Solamente se encuentran plasmados en el PEDM. Asimismo, el municipio ha adoptado una
actitud aislada que fomente la inversión privada, no existe un programa que impulse y
encamine el desarrollo económico en la municipalidad, principalmente por no contar con el
personal ni con los recursos adecuados para emprender un programa como éste.
En materia de turismo, el municipio posee atractivos que pueden promover el turismo y con
un potencial que aún no se está aprovechando a su nivel máximo. Ante estas
potencialidades de turismo, la municipalidad ha orientado actividades de servicios con el fin
de aprovecharlas. Sin embargo, el desarrollo del turismo no es una tarea que le compete
únicamente a la municipalidad puesto que ésta actividad involucra a todos los actores
presentes en un territorio determinado. Actualmente la municipalidad está en proceso de
apertura de un área técnica en turismo y que ya cuenta con una oficina y equipo necesario
para la misma.
Con relación a la relevancia de la forestería comunitaria, en la actualidad se están

coordinando acciones con el Proyecto Bosques y Productividad Rural, para fortalecer el
proceso de adopción de tecnologías agroforestales y el aumento de la productividad de los
7
sistemas de producción, contribuyendo a la reducción de la deforestación y al mejoramiento

del nivel de vida de la población beneficiaria.
3. Desarrollo Social Incluyente

En la actualidad la municipalidad ofrece los servicios públicos de: Mercado, alcantarillado
sanitario, cementerio y rastro público, mismo que no cumple con todos los requerimientos
estipulados por la Secretaría de Salud, pero se está trabajando para mejorarlo. Los servicios
relacionados al sistema de tren de aseo y agua potable son manejados por SERMUCAT.
En la estructura organizativa de la municipalidad no se identifica una unidad directamente
responsable de los servicios públicos manejados por dicha municipalidad, por lo que las
acciones o actividades relacionadas a la prestación y administración de los servicios son
disgregadas entre varias unidades o responsables.
En lo que respecta a la recolección de basura o desechos, el servicio está concesionado a

dos propietarios de transporte con una cobertura urbana del 70%, que comprende 30
barrios, aproximadamente unas 5,000 familias. El servicio se brinda dos veces por cada
zona. Asimismo, cuenta con un servicio de aseo de calles solo en área pavimentada con un
total de 720 abonados.
En el área urbana cuenta con un sistema de alcantarillado sanitario, al cual se le brinda el

tratamiento adecuado por medio de las lagunas de oxidación. Actualmente, existe un
convenio de subvención con PRRAC-SCI, denominada construcción de alcantarillado
sanitario y planta de tratamiento. Con la ejecución de éste proyecto se espera obtener un
incremento de 15% de cobertura adicional.
El servicio de agua que brinda SERMUCAT funciona por gravedad y tiene una presa
construida con dos tanques de almacenamiento con una capacidad de 50,000 galones. El
80% y 85% del agua que se consume es totalmente clorado. El sistema tiene una cobertura
aproximada del 85%.
Programas de Desarrollo Cultural
La municipalidad ha implementado y apoya programas culturales y comunitarios en el

municipio como ejemplo: la sociedad cultural, casa de la cultura, museo municipal así como
en los momentos que se presentan oportunidades para promocionar la cultura (ferias,
Exposiciones de artesanías, concursos artísticos). Asimismo, planifica algunos programas
culturales en coordinación con diferentes centros educativos y otras instituciones afines.
De igual forma, en el presupuesto municipal se contempla el financiamiento de programas

culturales, ya que hay fondos específicos para el mantenimiento de la cultura y la biblioteca
municipal.
Sin embargo, es importante que la municipalidad organice una unidad destinada a cumplir
con ésta responsabilidad y que la misma sea encargada de gestionar las acciones
necesarias para desarrollar plenamente los programas y proyectos orientados a promover la
cultura para lograr de una forma integral y participativa el desarrollo cultural y comunitario.
8
Equidad de Género
En el gobierno municipal se inicia el proceso de la equidad con la participación de dos

regidoras en la corporación y con la elección de una mujer con el cargo de la Secretaria de
la Corporación Municipal. Entre los empleados contratados existen tres puestos de decisión
que son rectoradas por el género y las demás están en cargos intermedios.
La coordinación de la municipalidad con otras instituciones en lo que se refiere a la

promoción de la equidad de género, es muy poca, ya que solo con el INAM existen
programas de capacitación. Se creó una Oficina de la Mujer, pero en la actualidad no
funciona aunque la coordina la regidora Lidia Meléndez.
Es importante que se gestionen actividades concretas a fomentar la equidad de género al

nivel del municipio.
4 Desarrollo Ambiental Sustentable

La municipalidad carece de un diagnóstico de los recursos naturales del municipio, ni cuenta
con un programa específico de educación ambiental, solamente al nivel de coordinación y
en los planes operativos conjuntamente con la UNAH; escuelas; colegios; patronatos; comité
de seguridad ciudadana y juntas de agua.
Esta municipalidad dispone de una Unidad de Medio Ambiente, que fue fundada en el año
1998. Actualmente, cuenta con tres ingenieros agrónomos a cuyo cargo están todas las
actividades relacionadas a la protección, conservación y recuperación de los recursos
naturales del municipio. El resto de personal carece de preparación académica para el buen
funcionamiento de esta área. Por lo tanto, es necesario capacitarlos en temas de
conservación del medio ambiente.
La Alcaldía Municipal, con otros gobiernos locales; instituciones cooperantes y los

pobladores de los municipios de Catacamas y Dulce Nombre de Culmí, han firmado el
“Pacto por la Conservación y Uso Sostenible de los Recursos Naturales y el Ambiente en el
Corredor Biológico Mesoamericano”.
Este pacto se fundamenta en el compromiso por parte de los habitantes de las zonas
vulnerables del CBM, autoridades locales, instituciones nacionales e internacionales
participantes; para la recuperación, protección y administración adecuada de los recursos
naturales con que cuentan las comunidades de Dulce Nombre de Culmí, Catacamas y la
Mesa Agroforestal Sico-Paulaya.
Las causas del deterioro ambiental y la vulnerabilidad del ecosistema en el municipio de

Catacamas tienen sus raíces, entre otros factores, en el avance de la frontera agrícola, uso
insostenible del bosque, degradación de las fuentes de agua, debido a la contaminación
generada por los diferentes desechos que se descargan en los causes receptores de agua y
suelo, así como la carencia de en buen relleno sanitario y la generación de una gran
cantidad de residuos sólidos y su mal manejo está generando la contaminación de aguas
subterráneas y superficiales por lixiviación.
9
Los planes de manejo forestal que se desarrollan no están plenamente registrados. Sin
embargo, existen actividades de supervisión, coordinación y control con los diferentes
responsables de dicha ejecución.
En materia de desarrollo ambiental es necesario el fortalecimiento del la UMA, en temas

relacionados a:
¾ Técnicas de protección y conservación forestal

¾ Manejo forestal y cuencas
¾ Elaboración de estudios de impacto ambiental
¾ Sistemas de monitoreo ambiental
¾ Legislación ambiental
Asimismo, es necesario desarrollar un diagnóstico de los recursos naturales, la elaboración

y ejecución de un programa de educación ambiental, elaborar instrumentos para la gestión
ambiental y desarrollar convenios de cooperación y protección como medidas de mitigación
al medio ambiente.
Resumen de Fortalezas y Debilidades

Fortalezas
1.1. Análisis del Municipio
1. El municipio cuenta con tierras óptimas para la agricultura y la ganadería, con

capacidad de abastecimiento para el consumo regional, nacional e internacional.
2. Cuenta con la presencia de diferentes instituciones del ámbito nacional e
internacional, con las cuales se han establecido convenios y sistemas efectivos de
comunicación para el funcionamiento de órganos colectivos orientados a obtener un
desarrollo municipal integral.
3. El municipio de Catacamas está posicionado como uno de los más importante
exportadores de granos básicos al nivel nacional e internacional.
1.2. Aspectos Administrativos
1. Los principales funcionarios municipales tienen un nivel de educación superior, en los

cuales prevalecen las profesiones de: Ingenieros Agrónomos, Ingenieros Civiles,
Contaduría y Derecho.
2. La municipalidad ha participado en procesos de formación y capacitación de su
personal en forma constante, con varias entidades.
3. La municipalidad dispone de un Sistema Computarizado de Información
Administrativa y Financiera, denominado SIAF (Sistema de Información de
Administración y Facturación), los módulos están por áreas específicas como
presupuesto, contabilidad, administración tributaria, administración de servicios, entre
otros. El sistema permite obtener información y así la Corporación Municipal puede
tomar decisiones.
10
4. Los departamentos de presupuesto, contabilidad y tesorería, están en red, lo que

facilita al administrador, contratado por la municipalidad y con responsabilidades en
los diferentes esquemas administrativos, tener la información de forma eficaz.
5. En la municipalidad existen los siguientes reglamentos: Reglamento Interno, Juez de
Policía, Plan de Arbitrios, Corporación Municipal, Mercados, Obras Públicas y
Reglamento de Participación Ciudadana. Adicionalmente, la municipalidad aplica
instrumentos tanto normativos, operativos y de información para la gestión municipal.
6. Para la captación de los tributos la municipalidad utiliza un sistema de recaudación
digitalizado, cuyas tasas son cobradas de acuerdo al plan de arbitrios. El sistema de
catastro está digitalizado (Arc View), y tiene una cobertura del 85% en el área urbana
y 15% en las zonas rurales.
7. Los contribuyentes están clasificados en el área urbana por barrios y en el área rural
por aldeas, todos en orden alfabético.
8. La municipalidad cuenta un sistema de control de cobranzas, mismo que opera bajo
citas y visitas domiciliarias.
1.3. Administración y Finanzas
1. Los ingresos tributarios aumentaron en 12% para el año 2004. Asimismo, los
ingresos no tributarios aumentaron en el 2004 con relación al 2003 en un 17%.
2. En el período 2003-2004, en los ingresos corrientes se observa un incremento del
13.44 %, debido al aumento de otros rubros como ser, los cobros por derechos,
recargos y multas entre otros. Asimismo, los ingresos propios muestran un
incremento del 23% del 2003 al 2004.
3. Al comparar el incremento del ingreso corriente que es de 13.44 %, versus gasto
corrientes observamos que una consistencia favorable, debido a que en el último
año (2004) los gastos mostraron una disminución del 5.2%.
4. La municipalidad no está altamente endeudada.
5. De acuerdo a los indicadores analizados, la municipalidad ha mantenido equilibrio
financiero durante el período analizado, con excepción del 2002. También reflejan
que la mayoría de los ingresos municipales son propios, mostrando su autonomía
financiera. Asimismo, demuestran que cubre sus gastos corrientes con los ingresos
corrientes y ha generado ahorro en el período analizado y comprueba su capacidad
financiera.
1.4. Planificación del Desarrollo
1. La municipalidad cuenta con un Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM),

mismo que ha sido elaborado de forma participativa incluyendo a todas las
comunidades, representadas por sus organizaciones civiles, públicas y privadas con
presencia en el término municipal. El PEDM cuenta con una visión común de
desarrollo concebida igualmente en forma participativa.
2. Como instrumentos de planificación, la municipalidad utiliza planes de inversión
plurianuales, planes operativos anuales y programas presupuestarios.
3. De acuerdo a los ingresos y gastos efectuados en comparación con lo
presupuestado, la municipalidad ejecuta eficientemente su presupuesto.
4. La capacidad técnica de la municipalidad se manifiesta en el monto de los proyectos
formulados, contratados y ejecutados que oscila en el rango de los $100,000.00.
11
1.5. Gobernabilidad Local y Transparencia
1. Las relaciones de coordinación y comunicación son permanentes entre los diferentes

departamentos administrativos y la Corporación Municipal, esto debido a la
generación de información bajo la cual se toman decisiones. Sin embargo, carece de
una política de información definida.
2. La municipalidad mantiene comunicación con el Gobierno Central y otros organismos
no gubernamentales de cooperación internacional, esto le ha permitido desarrollar
convenios que han dado buenos resultados para el municipio. Adicionalmente, la
municipalidad de Catacamas mantiene relaciones con otros municipios donde se
planifican acciones conjuntas para la optimización y racionalización en el uso de los
recursos y forma parte de la Asociación de Municipios de Olancho.
3. La Corporación Municipal ha adoptado esquemas de funcionamiento que le
permitirán adoptar decisiones mejor documentadas, para efectos de transparencia y
eficiencia de sus actividades.
4. Los patronatos se encuentran registrados por la municipalidad. Siempre se toman en
cuenta las opiniones de los patronatos en los cabildos abiertos que en promedio se
realizan de 8 - 10 al año.
5. La municipalidad por medio de la Auditoría Interna elabora la rendición de cuentas de
los períodos finalizados, mismas que se realizan con toda la información en tiempo y
forma y las cuales son remitidas al Tribunal Superior de Cuenta y a la Secretaría de
Gobernación y Justicia.
6. La municipalidad cuenta con una Comisión de Transparencia que funciona como una
instancia de control social. La comisión se reúne frecuentemente con las autoridades
y funcionarios municipales.
1. Catacamas tiene un alto potencial en el desarrollo económico sostenible como ser: en

terrenos ejidales, Ecoturismo comunitario, transformación de la madera, procesadora de
carnes y lácteos, agricultura orgánica y cultivos no tradicionales.
2. El gobierno local adopta una actitud positiva frente a la inversión privada, permitiéndoles
un período de tiempo para que las empresas se puedan establecer sin ningún problema.
3. En materia de turismo, el municipio posee atractivos potenciales que pueden promover
el turismo.
4. Actualmente la municipalidad está en proceso de apertura de un área técnica en turismo,
para la cual, ya se cuenta con una oficina y equipo necesario.
5. Se están coordinando acciones con el Proyecto Bosques y Productividad Rural, para
fortalecer el proceso de adopción de tecnologías agroforestales y el aumento de la
productividad de los sistemas de producción.
1. La municipalidad cuenta con una dependencia encargada de la administración de los

servicios públicos siguientes: tren de aseo, agua potable y alcantarillado sanitario, ésta
dependencia es llama SERMUCAT.
2. La municipalidad ha implementado y apoya programas culturales y comunitarios en el
municipio. Asimismo, planifica algunos programas culturales en coordinación con
diferentes centros educativos y otras instituciones afines.
12
3. La municipalidad en su presupuesto tiene contemplado el financiamiento de los

programas culturales.
4. El Gobierno local promueve la equidad de género, con la participación de la mujer al
nivel de la Corporación Municipal y en puestos de decisión al nivel de funcionarios
municipales.
4. Desarrollo Ambiental Sustentable
1. La municipalidad de Catacamas cuenta con una Unidad de Medio Ambiente, para

realizar la gestión ambiental, cabe destacar que ésta unidad cuenta con recurso humano
capacitado para desempeñar sus funciones.
2. La Alcaldía Municipal, otros gobiernos locales, instituciones cooperantes y los
pobladores de los municipios de Catacamas y Dulce Nombre de Culmí, han firmado el
“Pacto por la Conservación y Uso Sostenible de los Recursos Naturales y el Ambiente en
el Corredor Biológico Mesoamericano”. Este pacto se fundamenta en la recuperación,
protección y administración adecuada de los recursos naturales con que cuentan las
comunidades de Dulce Nombre de Culmí, Catacamas y la Mesa Agroforestal Sico-
Paulaya.
Debilidades

1.1. Análisis del Municipio
1. En el municipio se han efectuado esfuerzos por parte de la municipalidad para

mejorar los niveles de saneamiento básico. Para ello, existe un convenio de
subvención con PRRAC-SCI, denominada construcción de alcantarillado sanitario y
planta de tratamiento. En la ejecución de éste proyecto se espera obtener un
incremento del 15% de cobertura adicional, también de un sistema de abastecimiento
de agua potable, cuya cobertura está en el 85% y un sistema de recolección de
desechos sólidos con una cobertura del 70%. Sin embrago, se presentan aún
algunos problemas que atentan contra la salud, estos problemas se refiere
principalmente a la disposición final de los desechos sólidos y a las aguas excretas.
1.2. Aspectos Administrativos
1. Si bien es cierto que la estructura organizativa se centra en la delegación de

responsabilidades sobre la base de unidades y departamentos, es importante revisar
el organigrama de la municipalidad para redefinir algunas líneas de mando y niveles
jerárquicos.
2. En la municipalidad existe un manual de organización y funciones pero no está al
nivel operativo, ya que la mayoría de los funcionarios lo desconocen.
3. Actualmente, la municipalidad carece de un manual de procedimientos, incluso para
los departamentos de presupuesto y tesorería.
4. En el sistema presupuestario pudo observarse la necesidad de unificar metodologías
al nivel nacional. Los códigos utilizados no son uniformes, tanto para ingresos y
egresos, los programas abiertos en la estructura del presupuesto son incompletos y
no reflejan el verdadero quehacer de la municipalidad.
13
5. La municipalidad no realiza periódicamente análisis técnicos a los sistemas de

administración.
6. Pese a la existencia de reglamentos básicos, la aplicación de instrumentos
administrativos y a la existencia de un sistema administrativo y financiero, es
necesario desarrollar e implementar un modelo operativo de control interno que
permita volver más eficiente y eficaz la gestión municipal.
7. Los vencimientos acumulados andan entre el 30 y el 50%. En lo que respecta a la
morosidad de industria comercio e industria, anda alrededor de Lps. 800,000.00 y en
bienes Inmuebles, Lps. 1,500,000.00.
1.3. Mejora de la Administración y Finanzas Municipales
1. En los gastos de servicios personales, se observa un incremento del 17.37% por un

incremento en los salarios. Asimismo, los servicios no personales muestran un
incremento del 33.49%.
2. El indicador de porcentaje de gastos de funcionamiento sobre los ingresos corrientes
refleja una proporción desfavorable, pues supera significativamente la relación
máxima establecida por la ley.
1.4. Planificación del Desarrollo
1. En la planificación de largo plazo o estratégica, se observa la falta de mecanismos

para darle seguimiento y volverla operativa. Existe un comité técnico de seguimiento.
Sin embargo, el mismo requiere del fortalecimiento en sistemas de monitoreo,
seguimiento y evaluación.
2. Se observa la necesidad de fortalecer los nexos entre el PEDM y el desarrollo de
planes de inversión que a mediano plazo incorporen en forma prioritaria los
proyectos y que a su vez estos se incorporen en los planes operativos a medida que
se va obteniendo el financiamiento y lleguen a formar parte de los presupuestos
anuales.
3. La municipalidad carece de un plan de desarrollo urbano y de ordenamiento
territorial.
4. En la actualidad la municipalidad no aplica manuales para el manejo de ciclos de
proyectos.
1.5. Gobernabilidad Local y Transparencia
1. Es necesario fortalecer las políticas de información y los mecanismos de

participación incluyendo la equidad de género.
2. El Consejo de Desarrollo Municipal a pesar que fue formalmente constituido, requiere
del fortalecimiento para volverlo más operativo y beligerante, considerando que es el
organismo responsable de dar seguimiento a las comisiones formadas.
3. Se observa la necesidad fortalecer a la comisión de transparencia, funcionarios
municipales y organización civil en mecanismos y procesos de auditoria social, con el
fin de contribuir a la credibilidad y aceptación de la gestión municipal.
1. El gobierno municipal carece de recursos financieros para el desarrollo económico y

específicamente para la promoción.
14
2. La municipalidad ha adoptado una actitud aislada que fomente la inversión privada, no

existe un programa que impulse y encamine el desarrollo económico en el municipio.
3. La municipalidad no articula o intermedia para que los entes privados y públicos unan
esfuerzos para el desarrollo de actividades productivas. Asimismo, no gestiona servicios
de apoyo a la producción como un mecanismo de incentivo para los inversionistas
privados.
1. En la estructura organizativa de la municipalidad no se identifica una unidad

directamente responsable de los servicios públicos manejados por la municipalidad, por
lo que las acciones o actividades relacionadas a la prestación y administración de los
servicios son disgregadas entre varias unidades o responsables.
2. Los servicios públicos aún cuando tienen una cobertura similar a la mayoría de las
ciudades secundarias, estos pueden ser mejorados, especialmente en lo que a las
condiciones ambientales y sanitarias de funcionamiento y disposición final de desechos
se refiere.
3. Es necesario establecer programas y proyectos concretos con instituciones y
organismos que promuevan la equidad de género.
4. En la municipalidad, se creo la Oficina de la Mujer pero en la actualidad no funciona.
4. Desarrollo Ambiental Sustentable
1. La municipalidad hasta los momentos no dispone de un diagnóstico ambiental o de los

recursos naturales del municipio, limitando su capacidad de gestión ambiental.
2. El municipio carece de un programa de educación ambiental que incluya un plan
educativo para la clasificación y reciclaje de la basura.
3. Los planes de manejo forestal que se desarrollan no están plenamente registrados. Sin
embargo, existen actividades de supervisión, coordinación con los diferentes
responsables de dicha ejecución.
CAPITULO II
Estrategia Global y Contenido del Plan de Asistencia Técnica
I. Estrategia Global
1.1 Antecedentes
Este Plan de Asistencia Técnica de la Municipalidad de Catacamas, forma parte del
Componente 2, Gestión Municipal y Local, del Programa de Reducción de la Pobreza y
Desarrollo Local, Fase II, financiado por el BID. El objetivo de éste componente es mejorar
la capacidad financiera e institucional de los gobiernos municipales para hacer frente a las
demandas de la población local.
Este componente II contempla un subcomponente denominado: Fortalecimiento y Desarrollo

Municipal, cuya estrategia consiste en promover de manera integral la gestión municipal
para: (i) promover una mayor movilización de recursos propios; (ii) promover la adopción de
buenas prácticas y nuevos sistemas de administración financiera, (iii) promover la
reingeniería de procesos y modernización de la administración municipal; (iv) promover la
modernización de los servicios públicos municipales; (v) mejor manejo del medio ambiente y
15
de riesgos; (vi) impulsar la gobernabilidad local y la transparencia y (vii) adoptar buenas

prácticas en materia de planificación física, estratégica, y participativa.
1.2 Aspectos Metodológicos

La identificación de los campos de fortalecimiento mediante éste Plan, se derivan de las
fortalezas y debilidades encontradas en la elaboración del diagnóstico, las cuales sirven de
base para determinar las necesidades, ya sea de asistencia técnica o capacitación. Estas
necesidades han sido priorizadas de manera que el plan a desarrollar pueda cubrir aquellos
aspectos que tengan mayor impacto en lograr el objetivo del componente II, enunciado en el
párrafo anterior.
Siguiendo el lineamiento del diagnóstico fueron identificadas en forma particular, en cada

una de las áreas del diagnóstico, varios puntos específicos que corresponden a los
numerales internos de las áreas: Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno, que
contempla principalmente el mejoramiento de la administración y finanzas; Innovación de
Alternativas Económicas; Mejora de los Servicios Públicos Municipales y Mejora de la
Capacidad Ambiental y de Riesgos. Sin embargo, a fin de simplificar la elaboración del plan
éstas necesidades puntuales han sido analizadas a fin de ser integradas en áreas de
intervención amplias que permitan la identificación de los campos prioritarios del Plan. En
cada componente del Plan se detallan las tareas a realizar.
1.3 Objetivos del Plan

El objetivo general del Plan es mejorar la capacidad administrativa, técnica y financiera de la
municipalidad, a fin de hacer frente a las demandas de la población urbana y rural del
municipio.
Como objetivos específicos se anotan los siguientes:
1. Lograr una organización interna que responda al cumplimiento de todas las funciones
municipales en forma eficiente, sistemática, transparente y que le dé estabilidad a la
administración, ante los cambios políticos que ocurren cada cuatro años.
2. Contar con la capacidad técnica capaz de dar respuesta a las aspiraciones de la
población, manifestadas en el Plan Estratégico de Desarrollo Municipal
3. Mejorar los indicadores financieros a fin de mantenerlos en línea con las metas
establecidas por las buenas prácticas.
4. Procurar un desarrollo económico y ambiental sostenible del municipio.
1.4. Coordinación con Organismos Nacionales e Internacionales

A fin de no duplicar esfuerzos, se obtuvo información de las instituciones y organismos que
están brindando asistencia técnica a la municipalidad.
La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Integral (USAID), ha integrado a la

municipalidad en un proyecto denominado "GTAG", orientado a promover una mayor
transparencia y responsabilidad que legitime el mandato del gobierno local e incremente los
niveles de confianza de la ciudadanía. Es por esta razón que siendo un campo prioritario los
costos del componente de Gobernabilidad y Transparencia, no figuran en el Presupuesto
General del Plan de Asistencia Técnica (PATMUNI) de la Municipalidad de Catacamas,
debido a que dicho componente ya está siendo intervenido bajo otro convenio.
16
En la actualidad la municipalidad de Catacamas, ha suscrito un convenio de subvención con

PRRAC-SCI, denominado Construcción de Alcantarillado Sanitario y Planta de Tratamiento.
Con la ejecución de este proyecto se espera obtener un incremento del 15% en la cobertura,
asimismo un mejoramiento en las condiciones de saneamiento básico al nivel del municipio.
Adicionalmente, la municipalidad está teniendo relaciones con la Embajada Holandesa, a

través de su Programa de Pequeño Proyecto (PKP), con el fin de que la Embajada, por
medio de su programa contribuya con el financiamiento del proyecto denominado
"Fortaleciendo la Gestión Municipal y Comunitaria".
El proyecto consiste en organizar operativamente el Departamento de Planificación, Gestión

y Desarrollo Municipal; capacitar y asesorar a la Comisión de Transparencia; a lideres de
patronatos y organizaciones comunitarias en desarrollo sostenible. Asimismo, definir una
estrategia de ejecución del plan estratégico.
1.5 Áreas de Intervención Propuestas

Tal como se explica en los aspectos metodológicos, los puntos identificados en cada
numeral de las áreas del diagnóstico se agrupan en siete campos prioritarios, definidos
como componentes del Plan, mismos que se enumeran a continuación:
a. Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la Municipalidad.

b. Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas y Sistemas de
Administración Financiera (Reingeniería en los sistemas y procesos administ. y financ.)
c. Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo (Física, estratégica y participativa)
d. Gobernabilidad Local y Transparencia para el Desarrollo Integral.
e. Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible.
f. Fortalecimiento del Desarrollo Social.
g. Mejoramiento de la Gestión Ambienta y de Riesgos en la Municipalidad.
II. Descripción de los Componentes del Plan

2.1 Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la
Municipalidad (Componente 1)
Al nivel de la alcaldía se cuenta con un esquema de organización que aunque requiere de
adaptaciones y ajustes, refleja buenos principios de organización. La funcionalidad de su
estructura organizativa, se centra en la delegación de responsabilidades sobre la base de
unidades y departamentos que contribuyen a eficientar la gestión organizativa y
administrativa de la misma.
Sin embargo, por definición de líneas de mando y niveles jerárquicos, se observa la

necesidad de efectuar una revisión y modificación de la estructura organizativa y de
regulación, bajo la aplicación de un organigrama, procesos e instrumentos que permitan la
operacionalización y funcionamiento de la misma.
Asimismo, se observa la necesidad de examinar y actualizar algunos manuales,

reglamentos e instrumentos que forman parte de los procesos administrativos y financieros
de la municipalidad, con el fin de volver más eficiente la gestión municipal.
17
Objetivos del Componente 1
1. Fortalecimiento de la funcionalidad de la organización.

2. Modernización e implementación de procedimientos consistentes en la ejecución de las
funciones.
Acciones claves:
a) Establecer/actualizar el conjunto ordenado y compatible de unidades de trabajo,

mediante las cuales se cumplirán los objetivos institucionales con su respectiva
asignación de funciones, actividades y responsabilidades, niveles de funcionalidad,
líneas de jerarquía, líneas de coordinación y comunicación. Establecer las unidades
desconcentradas para sub-administración específica y los mecanismos de apoyo al
funcionamiento de la organización, incluyendo la comunicación interna y la vinculación
con entidades externas vinculadas a la gestión de la Municipalidad.
b) Establecer la estructura de puestos de la municipalidad para precisar los objetivos,
funciones y responsabilidades de cada posición, así como los requisitos de desempeño y
las escalas de remuneración.
c) Precisar el marco de actuación de la Corporación Municipal, de tal forma que pueda
cumplir con sus atribuciones en forma completa, ordenada y planificada, reordenando el
rol de los regidores.
d) Documentar los procedimientos, fases, rutinas e instrucciones de trabajo asociados a
sistemas o procesos de gestión en la forma de un manual o manuales de
procedimientos, guías de trabajo que cumplan con los siguientes propósitos:
¾ Tecnificación, estructuración y sistematización del trabajo.
¾ Facilitar el aprendizaje y el desempeño de los empleados.
¾ Establecer mecanismos de verificación de la responsabilidad, la calidad y la
seguridad.
¾ Facilitar el mejoramiento y la modernización de los sistemas o procesos.
e) Aplicar en el diseño de los sistemas y procesos los mecanismos de control interno que
faciliten la detección oportuna de irregularidades.
f) La modernización y el empleo de tecnologías apropiadas y de la calidad.
Productos Esperados
¾ Flexibilidad orgánica, renovación y mejora de la organización.

¾ Eficiencia en el desempeño de los puestos de trabajo y rapidez en la ejecución de
actividades.
¾ Involucramiento de los empleados en la gestión.
¾ Atención a los ciudadanos.
¾ Eliminación de la improvisación al ejecutar tareas.
¾ Sistemas o procesos de trabajo diseñados en forma técnica y pensando en la eficiencia.
¾ Determinación de responsabilidades.
¾ Detección oportuna de irregularidades.
¾ Transparencia.
18
Instrumentos Metodológicos para el Desarrollo de las Tareas del Componente
El desarrollo de las actividades ha sido dividido, según su naturaleza, en dos modalidades:
Asistencia Técnica Presencial y Capacitación:
La asistencia técnica, se desarrollará a tiempo completo en la municipalidad,

particularmente en aquellas actividades que requieren contacto continúo con las autoridades
superiores y con el personal administrativo y técnico. También se incluye en ésta modalidad
la supervisión de los avances que se vayan logrando en la implantación de los cambios
recomendados y aprobados, ésta supervisión se hará en forma periódica hasta lograr que el
modelo de organización funcione y esté en ejecución.
Capacitación en servicio según la actividad:
Capacitación mediante jornadas de trabajo cuado así lo requiera la naturaleza de las

actividades.
Materiales de Apoyo
Diseño del Organigrama de la Municipalidad de Catacamas.

Manual de la Organización.
Manual de Puestos y escalas de sueldos.
Reglamento Interno de la Corporación Municipal.
Agenda de Trabajo Corporativo.
Manual o manuales de procedimientos para cada sistema o proceso.
Recopilación de la documentación de los sistemas o procesos vigentes.
Grupo Meta
¾ Las autoridades superiores, alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para
la toma de decisiones.
¾ El personal administrativo, técnico y financiero en el desarrollo de cada tarea en que
estén involucrados.
¾ Integrantes del CDM, alcaldes auxiliares, miembros de las comisiones, dirigentes de
patronatos y demás miembros de organizaciones de la sociedad civil vinculados a la
alcaldía.
Tiempo de Ejecución
El tiempo de ejecución se estima en 8 meses, de los cuales se requieren 6 meses de

consultoría equivalentes a 24 semanas y 840 horas.
19
Costo Estimado
Para desarrollar el componente se estima un costo de US $18,000.00.
Costo por
Nivel de esfuerzo*
Actividad*
Componente 1
Horas
Ejecución/semanas
consultoría En US $
Propuesta Alternativas de Cambio 2 70 1,500.00
Desarrollo de la Nueva Estructura
Organizativa 4 140 3,000.00
Lograr consenso sobre cambios en la
organización 2 70 1,500.00
Revisión y actualización de Instrumentos
existentes 3 105 2,250.00
Diseño de nuevos instrumentos
administrativos. 3 105 2,250.00
Validación de los Instrumentos revisados
y nuevos 2 70 1,500.00
Capacitación al personal municipal sobre
cambios 1 35 750.00
Diseño instrumentos para relación con
sociedad civil 1 35 750.00
Diseño e implementación de mecanismos
de control interno 2 70 1,500.00
Capacitación al personal en aplicación de
los manuales 1 35 750.00
Capacitación a miembros de la sociedad
civil 1 35 750.00
Supervisión de la ejecución de las
actividades 2 70 1,500.00
Total 18,000.00
*Incluye el nivel de esfuerzo del consultor
*Este costo incluye: honorarios profesionales, costos directos e indirectos.
Línea de Base e Indicadores de Monitoreo
Basándose en el diagnóstico elaborado por Consultores Financieros Internacionales S.A

(COFINSA), al Manual de Indicadores y a la Boleta de Indicadores de Desempeño Municipal
levantada en Catacamas por la Secretaría de Gobernación y Justicia (SGJ), se ha elaborado
la línea de base y los indicadores de desempeño.
Línea Base Indicadores de Monitoreo

Manual de organización y funcionamiento no está Manual de organización y funcionamiento
actualizado y no se aplica actualizado y en aplicación.
Manual de procedimientos no se aplica Manual de procedimientos en aplicación
Organigrama propuesto pendiente de aplicarse Organigrama aprobado y en vigencia
Funciones de cada unidad pendientes de Funciones de cada unidad administrativa
actualizarse actualizadas y en aplicación
Perfil de puestos de funcionarios municipales no Perfiles de puestos definidos
definidos
Descripción de tareas y funciones de cada puesto Tareas y funciones de cada puesto actualizadas
no actualizadas
20
2.2 Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas

Prácticas y Sistemas de Administración Financiera (Reingeniería en
los sistemas y procesos administrativos y financieros),
(Componente 2)
Al nivel administrativo y financiero la municipalidad posee potencialidades que ameritan ser
conservadas. Sin embargo, es igualmente necesario realizar una revisión, actualización y
elaboración, si es necesario, de los procesos administrativos y financieros, instrumentos,
reglamentos y demás mecanismos requeridos para volver eficaz y eficiente la gestión
municipal.
1. Efectuar una Reingeniería en los sistemas y procesos administrativos y financieros.

2. Mejorar la aplicación de los instrumentos normativos para la administración municipal.
3. Montaje o ampliación del sistema de controles internos para detectar irregularidades en
forma oportuna.
4. Mayor movilización de los recursos propios.
5. Adopción de buenas prácticas y nuevos sistemas de administración financiera.
Acciones claves:
a. Adecuación y reacondicionamiento del sistema de administración financiera

automatizado, considerando los siguientes puntos:
¾ Documentar sistema contable mediante un manual o instructivo.
¾ Establecer el catálogo de cuentas
¾ Poner al día el sistema de registros y la generación de reportes contables
¾ Integrar el funcionamiento del sistema contable a las demás aplicaciones vinculadas
¾ Establecer los mecanismos para dar el apoyo técnico inmediato cuando el sistema
presente fallas
b. Readecuación del sistema de presupuesto considerando la aplicación de un manual de
procedimientos para los registros presupuestarios.
c. Readecuación del funcionamiento de los sistemas de auditoría interna mediante la
aplicación de manuales de auditoria interna, programas de intervenciones a todas las
unidades administrativas y la evaluación constante del sistema de control interno y de las
intervenciones preventivas de auditoria.
d. Fortalecimiento de la actuación de la tesorería municipal para cumplir con las
disposiciones de la Ley de Municipalidades.
e. Mejorar la aplicación de los instrumentos normativos para la administración municipal,
considerando los puntos siguientes:
¾ Adquisición y formación de la biblioteca de leyes y normativa que aplique la
municipalidad y facilitar su divulgación.
¾ Emisión por parte de la Corporación Municipal de los reglamentos que se necesitan
en servicios públicos, en el ordenamiento y en el funcionamiento interno en general.
¾ Implementación de sistemas de información administrativos y de divulgación
ciudadana.
f. Afinamiento del sistema de compras y suministros.
21
g. Desarrollar y aplicar un sistema de control interno para detectar irregularidades en forma

oportuna, considerando la elaboración de un manual de control interno, la divulgación de
los principios de básicos del control y el establecimiento de una práctica rutinaria de
supervisión y verificación de las operaciones.
h. Fortalecimiento del sistema de administración tributaria, considerando los siguientes
aspectos:
¾ Establecer los manuales o guías de procedimiento para cada uno de estos procesos
y asegurar su cumplimiento. El personal no está lo suficientemente calificado.
¾ Evaluar los requerimientos de personal
¾ Instalación de tecnologías modernas para el levantamiento y procesamiento de la
información del sistema de catastro y de los registros y las gestiones con
contribuyentes.
i. Mejorar el sistema de generación de ingresos propios, considerando los siguientes
puntos:
¾ Revisión/actualización del Plan de Arbitrios ajustado a la realidad del Municipio.
¾ Realizar un estudio sobre la potencialidad tributaria y establecer estrategias para
incrementar el aprovechamiento actual.
¾ Producción adicional de información tributaria del Catastro (adicional a la de bienes
inmuebles)
¾ Establecer y documentar los procedimientos de cobro.
¾ Establecer un plan de cobros para reducir la morosidad tributaria.
j. Adecuación de la estructura de los ingresos municipales para cubrir el funcionamiento y
las inversiones municipales.
k. Adecuar el comportamiento del gasto y la inversión al funcionamiento municipal y las
necesidades de inversión, para ello:
¾ Establecer políticas de límites y comportamiento de los límites de rubros del gasto
corriente en relación a los ingresos corrientes.
¾ Establecer el plan de reducción del déficit en la operación de los servicios públicos.
¾ Reducir el monto de subsidios de funcionamiento que otorga la municipalidad,
estableciendo prioridades y limitaciones.
¾ Establecer como política presupuestaria criterios de racionalización del gasto
corriente.
¾ Incrementar la significación de la inversión en relación al presupuesto total.
l. Adecuación del manejo del endeudamiento municipal, considerando la aplicación de una
política de endeudamiento y manejo del servicio de la deuda actual y su racionalidad.
m. Capacitar al personal en la operación de todos los procesos diseñados y en el uso de los
procedimientos y manuales elaborados.
Productos Esperados
¾ Sistema de administración financiera reacondicionado.

¾ Sistema presupuestario reacondicionado.
¾ Sistema de auditoria interna reacondicionado.
¾ Tesorería municipal fortalecida.
¾ Mejoramiento en la aplicación de instrumentos normativos.
¾ Sistema de compras y suministros afinado.
¾ Sistema de control interno aplicándose.
¾ Mejoramiento en el sistema de generación de ingresos propios.
¾ Estructura de ingresos y gastos readecuados.
22
El desarrollo de las tareas debe realizarse mediante asistencia técnica directa en la

municipalidad con la participación del personal involucrado en las áreas objeto de trabajo.
El desarrollo de éste componente requiere:
¾ La realización de documentos de base que sirvan para efectuar los cambios que sean
requeridos para mejorar los procedimientos y los sistemas.
¾ La implantación de dichos estudios y la elaboración de normas y procedimientos.
¾ La capacitación del personal.
La asistencia técnica se desarrollará a tiempo completa en la municipalidad, particularmente

en aquellas actividades que requieren contacto continúo con las autoridades superiores y
con el personal administrativo y técnico. También se incluye en ésta modalidad la
supervisión de los avances que se vayan logrando en la implantación de los cambios
recomendados y aprobados.
También se incluye el seguimiento de los sistemas modificados para dar por sentado su
aplicabilidad y el buen funcionamiento por parte de los funcionarios municipales.
Materiales de Apoyo
¾ Manual de Procedimientos del sistema de contabilidad

¾ Catálogo de cuentas y de normas de contabilidad a aplicarse
¾ Manual del sistema automatizado
¾ Manual de las aplicaciones contables
¾ Sistemas de back up del sistema
¾ Manual de procedimientos para compras y suministros
¾ Manual y guías de procedimientos presupuestarios
¾ Reglamento del Presupuesto (Normas de ejecución presupuestarias)
¾ Manual y guías de Auditoría
¾ Planes de intervención por parte de la Auditoría
¾ Sistema de informes de Auditoría
¾ Ley de Municipalidades
¾ Normas de Ejecución del Presupuesto Nacional
¾ Manual de procedimientos de control interno
¾ Listados o cuestionarios de control interno para los procesos administrativos y
financieros
¾ Plan General de Administración financiera (anual y de mediano y largo plazo)
¾ Presupuesto anual y sistemas de planificación financiera
Grupo Meta
¾ Las autoridades superiores, alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para
la toma de decisiones.
¾ El personal administrativo, técnico y financiero en el desarrollo de cada tarea en que
estén involucrados.
23
Se estiman seis meses de consultoría para la ejecución de éste componente, equivalentes a

24 semanas y 840 horas, incluyendo en las mismas visitas de supervisión para verificar que
los sistemas diseñados estén siendo aplicados correctamente y corregir desviaciones en
caso de que ocurran.
Costo Estimado
La asistencia técnica necesaria para desarrollar este componente asciende a un costo de

US $22,000.00.
Costo por
Nivel de esfuerzo*
Actividad*
Componente 2
Tiempo de Horas
ejecución consultoría En US $
Reacondicionamiento del sistema
financiero 3 105 2,250.00
Mejoramiento de los instrumentos
normativos de administración 2 70 1,500.00
Afinamiento del sistema de compras y
suministros 2 70 1,500.00
Desarrollo de normas de control interno 1 35 750.00
Elaboración módulo registro inversiones
y trasferencias 2 70 1,500.00
Adecuación del comportamiento del
gasto y la inversión 2 70 1,500.00
Capacitación del personal en el manejo
de los módulos 1 35 750.00
Estudio del sistema de cómputo de los
tributos 2 70 1,500.00
Realizar cambios en sistema de
recaudación 3 105 2,250.00
Diseño de procedimientos metodológicos
e instructivos 2 70 1,500.00
Implantar procedimientos diseñados 2 70 1,500.00
Capacitar al personal en la operación de
los procesos 2 70 1,500.00
Sub Total 1 18,000.00
Diseño de paquetes y módulos de
computo 4,000.00
Total 22,000.00

24
Línea Base Indicadores de monitoreo

Existencia de reglamentos incompletos y aplicación de forma Reglamentos requeridos
parcial aprobados y en vigencia
Ingresos Propios/Ingresos Totales (Autonomía Financiera) = 0.60
0.40
Ingresos Corrientes/Gasto Corriente (Solvencia Financiera) = 1.42
1.42
Ingresos Totales/Gastos Totales (Equilibrio Financiero) = 2.01 2.01
Gastos de Funcionamiento/Ingresos Corrientes = 0.70 0.60
Crecimiento de los Ingresos 2004 = 16
13.44
Decrecimiento de los Gastos 2004 = 5.2 Incremento máximo de 4%
2.3 Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo (Física,

estratégica y participativa), (Componente 3)
En el año 2004, la municipalidad de Catacamas elaboró su Plan Estratégico de Desarrollo
Municipal (PEDM), que orienta la planificación del municipio durante el periodo 2005 - 2015.
En todo el proceso de planificación participaron mujeres y hombres de las diferentes
comunidades del municipio, funcionarios(as) municipales, representantes de ONG’s,
instituciones del Gobierno Central, empresa privada, organismos internacionales y otros
actores relevantes. La metodología utilizada para la elaboración del PEDM fue participativa
e interactiva
El proceso de planificación comprendió diferentes etapas, comenzó con la realización del

Plan de Acción Intermunicipal de la Mancomunidad de Mártires de la Sierra de Asalta, a la
que pertenece el municipio de Catacamas, luego bajó al nivel municipal y al nivel local. El
PEDM, comprende la planificación realizada al nivel municipal y local del municipio de
Catacamas. Asimismo, EL PEDM, abarca pilares centrales para el desarrollo del municipio,
enfocados en las áreas de la estrategia de reducción de la pobreza.
De igual forma, el PEDM cuenta con una visión común de desarrollo concebida de forma
participativa, de la cual se desprenden los objetivos de desarrollo en materia de
mejoramiento de los servicios públicos, fomento de la producción, reducción de la pobreza,
desarrollo turístico, gestión ambiental y gestión o promoción del desarrollo económico local.
De éstos objetivos parten las estrategias de desarrollo.
En la planificación a largo plazo o estratégica, se observa la falta de mecanismos para

volverla operativa, debido a la falta de un seguimiento adecuado. Asimismo, se deben
adecuar planes a mediano plazo con el fin de incorporar periódicamente los programas y
proyectos. Es necesario efectuar una revisión de los nexos existente entre el plan
estratégico y el desarrollo de los planes de inversión a mediano plazo y la incorporación de
éstos a los planes operativos que en la medida que se obtenga financiamiento lleguen a
formar parte de los presupuestos anuales.
Adicionalmente, se requiere de la implementación de un plan de desarrollo urbano y de

ordenamiento territorial, por lo tanto no se cuenta en la actualidad con una normativa al
respecto.
25
1. Adopción de buenas prácticas en materia de planificación física, estratégica y

participativa por parte de la municipalidad.
Acciones claves:
a) Consolidar la participación y aceptación de la ciudadanía en la implementación y el

seguimiento del PEDM, considerando los siguientes aspectos:
¾ Inclusión de la temática de seguimiento del PEDM en las agendas de los cabildos
abiertos y otras instancias de participación ciudadana.
¾ Preparar a los ciudadanos y grupos sociales sobre la metodología y demás
instrumentos de la planificación municipal.
¾ Hacer concertaciones con las comunidades, por medio de sus organizaciones sobre
los planes de inversión.
b) Incluir en forma permanente la consideración de políticas y asuntos de género en los
instrumentos de planificación municipal.
c) Mantener la política de que el plan de inversiones sea compartido socialmente y
preparado en base a prioridades y realidades con visión de largo plazo, para ello es
necesario:
¾ Montar en la municipalidad la capacidad para concertar los instrumentos de
planificación y darle seguimiento.
¾ Elaborar planes de inversión plurianuales.
¾ Elaborar mecanismos de seguimiento a los planes anuales de inversión.
d) Elaborar reglamentos de urbanización y construcción como mecanismo para fortalecer
los esfuerzos en planificación urbana.
e) Fortalecer los procesos de preparación del presupuesto municipal, considerando los
siguientes aspectos:
¾ Elaborar el presupuesto con sentido de planificación.
¾ Preparar el presupuesto en forma participativa integrando comisiones y equipos de
trabajo, para la elaboración del proyecto del mismo y su concertación con la
comunidad.
¾ Dar seguimiento al presupuesto para medir la eficiencia en el gasto y la inversión,
comportamientos y otros indicadores.
f) Montar un banco de proyectos y la capacidad para manejarlo, considerando la
conformación de perfiles, diseño, ejecución, supervisión y manejo de proyectos.
g) Examinar los diferentes instrumentos de planificación existentes en la municipalidad con
el propósito de verificar su metodología, coherencia, su actualidad y su grado de
ejecución.
h) Asesorar a los miembros del CDM en el cumplimiento de sus funciones relacionadas con
la planificación.
i) Capacitar a los funcionarios encargados de las funciones técnicas relacionadas con las
etapas del ciclo de proyectos municipal en la elaboración de estudios de preinversión de
los pequeños proyectos incluidos en el Plan de Inversiones, de manera que sean
viables desde el punto de vista técnico, financiero y ambiental.
j) Establecer un diseño metodológico para el seguimiento y aplicación de los planes en sus
diferentes etapas, y propiciar la aprobación y puesta en práctica, por parte de la
Corporación, de los mecanismos que se establezcan para implementarlo.
26
Productos Esperados
¾ Los ciudadanos conocen y comparten la visión de futuro contenida en el PEDM.

¾ Política sobre planes de inversión en aplicación.
¾ Plan Plurianual elaborado, concertado, aprobado y puesto en conocimiento de las
organizaciones de la sociedad civil.
¾ Plan Operativo Anual elaborado, incorporando para el año los proyectos priorizados que
cuentan con financiamiento.
¾ Banco de proyectos aprobado.
¾ Personal municipal y de la sociedad civil capacitado en el proceso de planificación.
¾ Personal de la municipalidad, vinculado al ciclo de proyectos municipal, capacitado en la
elaboración de estudios de preinversión de pequeños proyectos.
¾ Mecanismo de seguimiento de los diferentes planes en ejecución.
¾ Reglamentos de urbanización y construcción como normas y mecanismos de desarrollo
urbano.
Las tareas a realizar en éste componente, requieren investigación; elaboración de

instrumentos de planificación; elaboración de metodologías; concertación con las
organizaciones de la sociedad civil; por lo cual gran parte del trabajo debe realizarse en el
sitio mediante la prestación de asistencia técnica y bajo la modalidad de aprender haciendo.
También se incluye en ésta modalidad la supervisión de los avances que se vayan logrando
en la implantación de los cambios recomendados y aprobados.
La segunda modalidad consiste en capacitación en servicio según la actividad, o

capacitación mediante jornadas de trabajo cuando así lo requiera la naturaleza de la tarea.
Materiales de Apoyo
¾ Ordenanzas Municipales, convocatorias

¾ Actas de sesiones, Informes
¾ Plan Estratégico de Desarrollo Municipal
¾ Presupuesto Anual
¾ Plan de Inversiones
¾ Mapas de uso de suelos
¾ Plan regulador u ordenanzas sobre el ordenamiento urbano
¾ Mapas de zonas de riesgo
¾ Mapas catastrales
¾ Mapas de zonificación de ordenamiento territorial
¾ Presupuesto Municipal
¾ Normas y políticas de ejecución presupuestaria
Grupo Meta
¾ Autoridades superiores; Alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la

toma de decisiones.
¾ Personal técnico relacionado con la planificación:
x Departamento de contabilidad y presupuesto.
x Departamento de control tributario.
27
x Desarrollo humano.
x Ejecución y supervisión.
x Obras y servicios públicos.
x Unidad de medio ambiente.
¾ Integrantes del CDM, alcaldes auxiliares, miembros de las comisiones, dirigentes de
patronatos y demás miembros de organizaciones de la sociedad civil vinculados a la
alcaldía.
Se estima 9 meses de los cuales se requieren 7 meses de consultoría, equivalentes a 28

semanas y 980 horas, para la ejecución de éste componente con todos sus productos.
Costo Estimado
El componente se desarrollará a un costo de US $21,000.00.
Costo por
Nivel de esfuerzo*
Componente 3 Actividad*
Ejecución/semanas Horas consultoría En US $
Revisión Instrumentos de Planificación 2 70 1,500.00
Consolidar la participación ciudadana en
la planificación 3 105 2,250.00
Política de elaboración, Plan Plurianual de
Inversiones 3 105 2,250.00
Asesoría en Plan Operativo Anual 2 70 1,500.00
Fortalecer los procesos de presupuesto 2 70 1,500.00
Capacitación en el proceso de
planificación 2 70 1,500.00
Asesoramiento CDM, planificación y
seguimiento 2 70 1,500.00
Montar un banco de proyectos 3 105 2,250.00
Cap. En ciclos de proyectos y estudios de
preinversión 2 70 1,500.00
Capacitación en ciclos de proyectos del
FHIS 3 105 2,250.00
Supervisión de las actividades de
planificación 4 140 3,000.00
Total 21,000.00
Observación: el presupuesto no considera el costo por la elaboración de los reglamentos de

urbanización y construcción como mecanismos de fortalecimiento en la planificación urbana.
Línea Base e Indicadores de Monitoreo

28

Plan Estratégico de Desarrollo Municipal Plan estratégico revisado y actualizado.
pendiente de revisión y actualización.
Planificación de inversión parcial y carente dePlanificación de inversión conforme a planes
seguimiento. plurianuales armónicos con el PEDM.
Mantenimiento preventivo no programado Mantenimiento preventivo incluido en el Plan
operativo Anual
Ciclo de proyectos municipal inexistente Manejo del manual de ciclos de proyectos
Estudios de preinversión inexistentes Estudios de preinversión elaborados para el
primer año del Plan Plurianual
Comisión de acompañamiento débil en materia de Comisión de acompañamiento fortalecida en
seguimiento y evaluación. mecanismos de seguimiento y evaluación.
Mecanismos de monitoreo y seguimiento de la Mecanismos de monitoreo y seguimiento de los
planificación inexistentes. diferentes planes elaborados y en aplicación.
Carencia de un Plan de desarrollo urbano. Plan de desarrollo urbano actualizado,
reglamento de urbanización y construcción puesto
en práctica.
2.4 Gobernabilidad Local y Transparencia para el Desarrollo Integral

(Componente 4)
Como se indicó en la coordinación con organismos nacionales e internacionales de la
sección 1. Estrategia Global del PATMUNI, la municipalidad de Catacamas ha suscrito un
acuerdo de cooperación con el Proyecto Mayor Transparencia y Responsabilidad del
Gobierno (GTAG), financiado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo
Internacional (USAID) en Honduras. Para evitar duplicar actividades GTAG tendrá a su
cargo la ejecución de éste componente del PATMUNI.
Adicionalmente, la municipalidad de Catacamas mantiene relaciones con instituciones

públicas y privadas, estas relaciones le han permitido coordinar actividades y desarrollar
convenios que han dado buenos resultados para el municipio. Asimismo mantiene
relaciones con otros municipios donde se planifican acciones conjuntas para la optimización
y racionalización en el uso de los recursos y forma parte de la Asociación de Municipios de
Olancho.
En materia de gobernabilidad, es necesario que se desarrollen políticas de información y de

cooperación con el propósito de formalizar y dar seguimiento a las relaciones y convenios
establecidos con las instituciones y organismos de cooperación. Asimismo, es necesario
volver más beligerante al Consejo de Desarrollo Municipal, ya que en la actualidad su
funcionamiento no es el adecuado.
La Rendición de cuentas a la Secretaría de Gobernación y Justicia, se efectúa en las fechas

programadas de acuerdo a los lineamientos de esa Secretaría y utilizando los formatos
aprobados para efectos de control. La municipalidad por medio de la Auditoría Interna
elabora la rendición de cuentas de los períodos finalizados, éste trabajo se prepara de
acuerdo a la metodología preparada por Contraloría General de la República (CGR), ahora
Tribunal Superior de Cuentas.
En materia de transparencia se requiere del fortalecimiento de las capacidades técnicas y

operativas de la comisión de transparencia para el desarrollo e implementación de
29
mecanismos de auditorias sociales, mediante la aplicación de instrumentos operativos, con

el propósito de mejorar las condiciones de transparencia y asegurar la conformidad de la
gestión administrativa municipal entre los pobladores del municipio.
1. Desarrollar una política de información y seguimiento a las relaciones de cooperación,

coordinación y convenios establecidos.
2. Fortalecer y volver más beligerante el Consejo de Desarrollo Municipal.
3. Fortalecer al comité de transparencia en mecanismo de auditorias sociales.
4. Desarrollar instrumentos operativos de auditoria social.
Acciones claves:
a) Fortalecer la comunicación interna de la municipalidad mediante un estudio de las

relaciones de coordinación y cooperación establecidas por la municipalidad, los
mecanismos de seguimiento y la formalidad con la que se desarrollan los convenios de
cooperación.
b) Desarrollar una política de información y seguimiento para las relaciones de
coordinación, cooperación y convenios establecidos.
c) Ampliar la vinculación interinstitucional para generar oportunidades nuevas de desarrollo
mediante la aplicación de un marco de relaciones sectoriales y operacional con el
Gobierno Central y otras entidades.
d) Establecer los mecanismos requeridos para el funcionamiento del CDM y formalizar su
funcionamiento normal de acuerdo a lo que establece la Ley de Municipalidades,
procurando en su integración la incorporación de miembros del sexo femenino.
e) Fortalecer la capacidad de conciliación y armonización social, reforzando el
departamento de justicia municipal.
f) Realizar un análisis del funcionamiento actual del Comité de Transparencia que permite
identificar sus limitantes técnicas y operativas que restringen su funcionamiento
adecuado.
g) Desarrollar e implementar un programa de fortalecimiento al Comité de Transparencia,
orientado a la elaboración de mecanismos y procesos de auditorias sociales.
h) Diseñar instrumentos prácticos que permitan el desarrollo de auditorías sociales.
i) Capacitar a los miembros del Comité de Transparencia y demás representantes de la
sociedad civil en procesos e instrumentos de auditorias sociales.
Productos Esperados
¾ Resultados del estudio sobre las relaciones de coordinación y cooperación de la

municipalidad y sus mecanismos de seguimiento.
¾ Política de información y seguimiento aprobada y en aplicación.
¾ Comité de Desarrollo Municipal operativo y funcionando de acuerdo a lo que establece la
Ley de Municipalidades.
¾ Comité de Transparencia fortalecido en materia de mecanismos y procesos de auditorías
sociales.
¾ Instrumentos prácticos para el desarrollo de auditorias sociales en aplicación.
30
¾ Funcionarios, miembros del comité de transparencia y demás representantes de la sociedad

civil capacitados en materia de auditorias sociales.
Las tareas a realizar en éste componente, requieren de investigación; elaboración de

instrumentos y mecanismos; concertación y capacitación con los funcionarios municipales,
miembros del Comité de Transparencia y demás representantes de la sociedad civil del
municipio. Por lo tanto gran parte del trabajo debe realizarse en el sitio mediante la prestación de
asistencia técnica y bajo la modalidad de aprender haciendo.
La segunda modalidad consiste en capacitación en servicio según la actividad, o capacitación

mediante jornadas de trabajo cuando así lo requiera la naturaleza de la tarea.
Materiales de Apoyo
¾ Ley de Municipalidades
¾ Actas y resoluciones.
¾ Normas de Rendición de Cuentas de Acuerdo al Tribunal Superior de Cuentas y a la
Secretaría de Gobernación y Justicia.
¾ Informes de auditorias sociales.
¾ Materiales sobre el control interno y sus normas de aplicación.
¾ Informes sobre experiencias exitosas de algunas comisiones de transparencia.
¾ Instrumentos de auditoria social diseñados previamente.
Grupo Meta
¾ Autoridades superiores; Alcalde, Vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la toma
de decisiones.
¾ Personal de auditoria interna.
¾ Personal de asesoría legal.
¾ Miembros del comité de transparencia
¾ Personal relacionado a la auditoria interna y a la rendición de cuentas.
¾ Integrantes del CDM, miembros de las comisiones y demás representantes de las
Se estima tres meses de consultoría para el desarrollo de éste componente, equivalentes a 12

semanas y 420 horas, incluyendo todos los productos previstos.
Costo Estimado
Costo por
Nivel de esfuerzo* Actividad*
Componente 4
Horas
Ejecución/semanas consultoría En US $
Estudio de las relaciones establecidas por la
municipalidad 1 35 750.00
Desarrollo de una política de información y seguimiento 1 35 750.00
Establecer los mecanismos para el funcionamiento,
CDM 3 105 2,250.00
Análisis del funcionamiento actual del comité de
transparencia 1 35 750.00
Fortalecimiento del comité de transparencia 3 105 2,250.00
Diseñar instrumentos de auditoria social 1 35 750.00
Capacitar al personal y saciedad civil, auditoria social 2 70 1,500.00
Total 9,000.00
31


Falta de una política de información y seguimiento Política de información y seguimiento
aprobada y en aplicación
Consejo de Desarrollo Municipal no funcional Consejo de Desarrollo Municipal en
funcionamiento
Comité de transparencia débil y no funcional Comité de transparencia fortalecido y en
funcionamiento
No existen instrumentos de auditoria social Existen y se aplican instrumentos de auditoria
social
2.5 Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico

Sostenible (Componente 5)
El municipio de Catacamas tiene un alto potencial en el desarrollo económico. Mismo que se
refleja en sus actividades productivas, como ser: Transformación de la madera,
procesadoras de carnes y lácteos, ecoturismo comunitario, cultivos no tradicionales,
purificadoras de agua, entre otros.
En la actualidad la municipalidad no tiene una inversión permanente en el municipio para la

promoción de la industria, comercio y servicio, debido principalmente a la carencia de
recursos para tal fin. Se ha coordinado, por medio de la municipalidad, con la Embajada de
los Países Bajos, actividades de capacitación dirigidas a la población civil con una apertura
a todos los sectores productivos.
Sin embargo, el gobierno municipal no cuenta con recursos financieros para el desarrollo
económico y específicamente para la promoción, ya que estos no están bien definidos.
Solamente se encuentran plasmados en el PEDM. Asimismo, el municipio ha adoptado una
actitud aislada que fomente la inversión privada, no existe un programa que impulse y
encamine el desarrollo económico en la municipalidad, principalmente por no contar con el
personal ni los recursos adecuados para emprender un programa como este.
1. Dotar a la Municipalidad con un estudio o banco de información relativa a las

potencialidades del desarrollo económico del Municipio.
2. Consolidar las acciones desarrolladas entre la municipalidad y los sectores y actores
productivos del municipio.
Acciones claves:
a) Realizar un estudio de desarrolla de actividades agropecuarias, agroindustriales u otro

rubro económico, orientados a determinar las potencialidades de inversión.
32
b) Realizar un estudio sobre las potencialidades estratégicas del municipio en cuanto a su

desarrollo económico, como parte del desarrollo nacional.
c) Dotar a la municipalidad con estudios y la información amplia sobre la gestión integral de
los recursos forestales.
d) Fortalecer la gestión municipal para organizar los esfuerzos institucionales y promover el
desarrollo económico, considerando los siguientes puntos:
¾ Designar en la Municipalidad un funcionario o unidad encargada de la promoción y
estudio del desarrollo económico del municipio.
¾ Capacitar a la municipalidad para liderar los esfuerzos del desarrollo económico
local, manteniendo nivel amplio de vinculación con las organizaciones comunitarias
productivas.
¾ Integrar en forma permanente el tema del desarrollo económico en la agenda de la
Corporación Municipal.
¾ Preparar un Plan Integral de Promoción del Desarrollo Económico con calendarios de
actividades y metas.
¾ Instalar un Centro de Información de Negocios en la Municipalidad.
¾ Gestionar con entidades formativas programas de capacitación profesional.
¾ Montaje de acciones de apoyo, capacitación, formación empresarial en el sector
MIPYME.
¾ Fortalecer la agenda de trabajo del Consejo de Desarrollo Municipal.
e) Institucionalizar y liderar esfuerzos para promover el turismo local, estableciendo un plan
de promoción y el desarrollo de estudios sobre potencialidades turísticas.
f) Organizar la comisión de turismo local con integración público-privada, que bajo su
liderazgo estudie y promueva la actividad turística actual y a futuro del municipio.
g) Diseñar instrumentos que contemplen normas que permitan una relación estable de la
municipalidad con los sectores productivos del municipio.
h) Capacitar a la municipalidad para liderar los esfuerzos del desarrollo económico local,
manteniendo un nivel amplio de vinculación con las organizaciones comunitarias
productivas.
i) Proponer un plan de fomento y mejoramiento a la competitividad para los sistemas
productivos locales con potencial.
j) Supervisar el fortalecimiento institucional y funcional hasta que ésta se consolide.
k) Desarrollar mecanismos de seguimiento a las políticas y estrategias orientadas a la
promoción del desarrollo económico, contenidas en el PEDM.
l) Capacitar a los funcionarios municipales que corresponda y a los representantes de los
sectores productivos en materia de inversión, rubros económicos alternativos del
municipio, coordinación, fomento e incentivos de producción.
Productos Esperados
¾ Documento sobre los resultados del estudio de los rubros económicos alternativos en el
municipio.
¾ Resultado de estudio sobre potencialidades estratégicas del municipio.
¾ Estudios sobre la gestión integral del recurso forestal.
¾ Gestión municipal fortalecida en materia de desarrollo económico local.
¾ Comisión de turismo local operando.
¾ Ampliación de oportunidades para promover el desarrollo local en la actividad turística,
actividad que además de ser muy estratégica para la región.
¾ Plan de fomento y mejoramiento a la competitividad.
33
¾ Instrumentos con normas que permiten una relación estable entre los entes productivos
y la municipalidad.
¾ Funcionarios municipales y entes productivos capacitados en desarrollo económico.
Las tareas a realizar en este componente, requieren de investigación, elaboración de

instrumentos y mecanismos, concertación y capacitación con los entes productivos del
municipio. Por lo tanto gran parte del trabajo debe realizarse en el sitio mediante la
prestación de asistencia técnica y bajo la modalidad de aprender haciendo.
La segunda modalidad consiste en capacitación en servicio según la actividad, o

capacitación mediante jornadas de trabajo cuando así lo requiera la naturaleza de la tarea.
Materiales de Apoyo
¾ Estudios sobre las potencialidades estratégicas del Municipio

¾ Las políticas sectoriales del Gobierno Central para el Departamento y para el Municipio
¾ Plan Integral de Promoción del Desarrollo Económico Municipal
¾ Plan Estratégico de Desarrollo Municipal
¾ Plan de Promoción y Estudios de la Potencialidad del Turismo Local
¾ Planes y Estudios de Ordenamiento del Sector Forestal para el Municipio
¾ Planes de Manejo Forestal
¾ Documentos de Tierras Municipales
¾ Planes y Políticas Sectorial del Sector Agropecuario
¾ Presupuesto Municipal.
¾ Información sobre el Programa de Competitividad.
¾ Otros documentos relacionados a la actividad de la municipalidad en pro del Desarrollo
Económico Sostenible del Municipio.
Grupo Meta
¾ Autoridades superiores; Alcalde, vice alcalde, regidores y corporación en pleno para la

toma de decisiones.
¾ Personal técnico relacionado con el fomento del desarrollo económico.
¾ Integrantes del CDM, miembros de las comisiones, miembros de los sectores y actores
productivos del municipio y la sociedad civil interesada.
Se estima cinco meses de consultoría para el desarrollo de éste componente, equivalentes a

20 semanas y 700 horas, incluyendo todos los productos previstos.
Costo Estimado
El costo estimado para desarrollar el componente es de US $15,000.00
34
Costo por
Nivel de esfuerzo*
Actividad*
Componente 5
Horas
Desarrollar estudios de rubros
económicos 2 70 1,500.00
Comercialización de los rubros
económicos 2 70 1,500.00
Formar una unidad de desarrollo
económico 3 105 2,250.00
Desarrollar un programa de capacitación
para la unidad 2 70 1,500.00
Organizar la unidad de turismo local 2 70 1,500.00
Diseñar instrumentos para estabilidad de
las relaciones 1 35 750.00
Supervisar el fortalecimiento de la
agencia 2 70 1,500.00
Elaborar un plan integral de desarrollo
económico 2 70 1,500.00
Elaborar, plan de fomento y
mejoramiento competitividad 2 70 1,500.00
Diseñar mecanismos de seguimiento,
políticas y estrategias 1 35 750.00
Capacitar a funcionarios y entes
productivos 1 35 750.00
Total 15,000.00


Estudios de rubros económicos inexistentes Estudios sobre rubros económicos realizados
Falta de una estructura especializada y Unidad de desarrollo económico en
responsable de promover el desarrollo económico funcionamiento y operando en el término
municipal
Falta de un plan integral de desarrollo económico Existe un plan integral de desarrollo
económico local.
No existen mecanismos de seguimiento a las Existen mecanismos de seguimiento a las
políticas y estrategias de promoción del desarrollo políticas y estrategias.
económico contenidas en el PEDM.
No existen instrumentos que permitan una Si existen instrumentos.
relación estable entre la municipalidad y los entes
productivos.
35
2.6 Fortalecimiento del Desarrollo Social (Componente 6)

Actualmente la municipalidad cuenta con los servicios públicos de: mercado, alcantarillado
sanitario, cementerio y rastro público. Los servicios relacionados al sistema de agua potable
y tren de aseo son manejados por una dependencia denominada SERMUCAT.
En la actual estructura de la municipalidad no se identifica claramente una unidad
directamente responsable de los servicios públicos manejados por la municipalidad, por lo
que las acciones o actividades relacionadas a la prestación y administración de los servicios
son disgregadas entre varias unidades o responsables.
En materia de desarrollo cultural, la municipalidad ha implementado y apoya programas

culturales y comunitarios en el municipio. Asimismo, planifica algunos programas culturales
en coordinación con diferentes centros educativos y otras instituciones afines. En el
presupuesto municipal se contempla el financiamiento de programas culturales. Sin
embargo, es importante una readecuación de estas actividades para desarrollar plenamente
los programas y proyectos orientados a promover la cultura y el desarrollo comunitario.
El gobierno local muestra su interés en la equidad de género, promoviendo la participación

de la mujer en puestos de la Corporación Municipal y demás estructura organizativa. Sin
embargo, la coordinación de la municipalidad con otras instituciones en lo que se refiere a la
promoción de la equidad, es muy poca. Asimismo, la Oficina de la Mujer no se encuentra
funcionando adecuadamente.
1. Establecer el Plan que determine las condiciones de organización e incremento de la

cobertura de los servicios públicos municipales.
2. Readecuar las actividades y programas de desarrollo social, cultural y comunitario.
Acciones claves:
a) Realizar un estudio para mejorar la comercialización de los servicios haciéndolos más

eficientes en su entrega a los usuarios. Esto debe permitir elevar la recaudación, de tal
manera que las tasas de recuperación muestren tendencias positivas.
b) Capacitar al personal relacionado a los servicios públicos en materia de sistemas de
contabilidad de costo, con el fin de formar habilidades que permitan desarrollar análisis
de inversión y recuperación de inversiones.
c) Aplicación de normas de calidad y estándares técnicos de los servicios municipales que
por ley son requeridos
d) Formación del personal relacionado a los servicios públicos en la elaboración de análisis
de costo/beneficio y de autosostenibilidad.
e) Proponer medidas para dar el mantenimiento preventivo adecuado a la infraestructura de
los servicios públicos.
f) Promover la utilización de instrumentos o mecanismos de financiamiento que no
comprometan el presupuesto, mediante la aplicación de un sistema de contribución por
mejoras, el concesionamiento de servicios públicos y la utilización de fideicomisos para
promover la construcción de abras públicas con fondos de origen diversos.
g) Fortalecer y hacer más eficiente el sistema de normas aplicables a las recaudaciones
tributarias.
36
h) Montaje de programas y planes calendarizados de eventos y actividades de naturaleza

social.
i) Evaluación de los resultados e impactos de las diferentes actividades de orden social.
j) Diseño y aplicación de planes y programas para intervenir ordenadamente en
actividades de salud pública y educación
k) Programar el auspicio municipal en casas de cultura, museos, ferias, eventos culturales,
centros de exposiciones y otras actividades similares
l) Promover la organización comunitaria en programas sectoriales de salud y educación
m) Establecer el Plan Integral de Desarrollo Social que en forma estratégica y ordenada
consigne sus actividades de promoción social
Productos Esperados
¾ Estudio de los servicios públicos para mejorar la comercialización y hacerlos más

eficientes.
¾ Personal capacitado en materia de sistemas de contabilidad de costo.
¾ Personal capacitado en la elaboración análisis de costo/beneficio y de
autosostenibilidad.
¾ Normas de calidad y estándares técnicos aplicados.
¾ Manuales de servicios públicos elaborados y en aplicación por los responsables.
¾ Sistema de programación y calendarización de programas sociales.
¾ Planes y programas de inversión social.
¾ Plan integral de desarrollo social.
¾ Personal capacitado en el manejo de todos los cambios implementados.
¾ Seminario para los usuarios a fin de dar a conocer los beneficios de las reformas.
Las tareas a realizar en éste componente, requieren investigación, elaboración de

instrumentos de propuestas a ser aprobadas por la Corporación; elaboración de
reglamentos de los servicios públicos; concertación con las autoridades; supervisón
posterior para verificar la buena marcha de los procesos; por lo cual parte del trabajo debe
realizarse en el sitio mediante la prestación de asistencia técnica. La capacitación se irá
logrando a medida que se van desarrollando los procesos.
Asimismo, se brindará capacitación en servicio según la actividad, o capacitación mediante

jornadas de trabajo cuando así lo requiera la naturaleza de la tarea.
Materiales de Apoyo
¾ Resoluciones.
¾ Ordenanzas Municipales.
¾ Presupuesto Municipal.
¾ Planes y Programas de Desarrollo Social.
¾ Plan Estratégico de Desarrollo Municipal.
¾ Informes sobre últimas Mejoras a los Servicios Públicos.
¾ Plan de Arbitrios.
37
Grupo Meta
¾ Alcalde Municipal y Vice Alcalde

¾ Personal actualmente involucrado en todas las tareas de los servicios públicos
¾ Personal del departamento de Administración Tributaria encargados del cobro de
servicios Públicos
¾ Personal de Catastro.
¾ Personal de la Unidad Desarrollo Social
¾ Dirección de Obras y Servicios Públicos
Se estiman cinco meses de consultoría para la ejecución de éste componente, equivalentes

a 20 semanas y 700 horas, incluyendo en las mismas visitas de supervisión para verificar
que la organización de los servicios públicos está en marcha y para brindar asesoría a fin de
evacuar consultas sobre el mejoramiento del proceso de implantación de todas las medidas
necesarias para el logro de los objetivos propuestos.
Costo Estimado
El costo estimado para desarrollar el componente es de US $15,000.00
Costo por
Nivel de esfuerzo*
Actividad*
Componente 6
Horas
Estudio mejoramiento comercialización
servicios públicos 3 105 2,250.00
Capacitación en sistemas de contabilidad
de costos 2 70 1,500.00
Establecer sistemas de administración y
control de S.P 3 105 2,250.00
Diseño de un plan integral de desarrollo
social 2 70 1,500.00
Capacitación, análisis de costo/beneficios
y autosostenibilidad 2 70 1,500.00
Aplicación de normas de calidad y
estándares técnicos 2 70 1,500.00
Medidas mantenimiento preventivo
servicios públicos 2 70 1,500.00
Elaboración reglamentos servicios
públicos 2 70 1,500.00
Seguimiento de cumplimiento de medidas
recomendadas 2 70 1,500.00
Total 15,000.00

38

Recaudación por servicios públicos como % de Elevar la participación de los servicios públicos
los ingresos tributarios = 3.5% sobre los ingresos tributarios a 10%
No existe registros de tasas de recuperación por Existe registro de las tasas de recuperación y
inversión. estas son positivas.
Falta de un programa de inversión social Plan o programa de inversión social.
Falta de plan integral de desarrollo social Plan integral de desarrollo social elaborado.
2.7 Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgos en la

Municipalidad (Componente 7)
La municipalidad dispone de una Unidad de Medio Ambiente, que fue fundada en el año
1998. Actualmente, cuenta con tres ingenieros agrónomos a cuyo cargo están todas las
actividades relacionadas a la protección, conservación y recuperación de los recursos
naturales del municipio.
La Alcaldía Municipal, otros gobiernos locales, instituciones cooperantes y los pobladores de

los municipios de Catacamas y Dulce Nombre de Culmí, han firmado el “Pacto por la
Conservación y Uso Sostenible de los Recursos Naturales y el Ambiente en el Corredor
Biológico Mesoamericano”. Este pacto se fundamenta en el compromiso por parte de los
habitantes de las zonas vulnerables del CBM, autoridades locales, instituciones nacionales e
internacionales participantes, para la recuperación, protección y administración adecuada de
los recursos naturales con que cuentan las comunidades de Dulce Nombre de Culmí,
Catacamas y la Mesa Agroforestal Sico-Paulaya.
Sin embrago, la municipalidad carece de un diagnóstico de los recursos naturales del

municipio, ni cuenta con un programa específico de educación ambiental. Los planes de
manejo forestal que se desarrollan no están plenamente registrados.
En materia de desarrollo ambiental es necesario el fortalecimiento del la UMA, en temas

relacionados a:
¾ Técnicas de protección y conservación forestal

¾ Manejo forestal y cuencas
¾ Elaboración de estudios de impacto ambiental
¾ Sistemas de monitoreo ambiental
¾ Legislación ambiental
Asimismo, es necesario desarrollar un diagnóstico de los recursos naturales; la elaboración

y ejecución de un programa de educación ambiental; elaborar instrumentos para la gestión
ambiental y desarrollar convenios de cooperación y protección como medidas de mitigación
al medio ambiente.
Objetivo del Componente 7
1. Fortalecer la capacidad de la municipalidad en la gestión ambiental, dotándola de los

mecanismos de planificación y proporcionándole los instrumentos técnicos que le
permitan atender los problemas fundamentales que afectan el medio ambiente del
municipio.
39
Acciones claves:
a) Elaborar un diagnóstico de la situación ambiental del municipio.

b) Elaborar un Plan de Gestión Ambiental con participación de las organizaciones de la
sociedad civil que tienen competencia en los asuntos de medio ambiente.
c) Elaborar un Plan de Acción Ambiental con la participación de las organizaciones de la
sociedad civil.
d) Establecer la vinculación interinstitucional atinente al tema ambiental.
e) Instaurar programas para afianzar capacidades del personal en el esquema de gestión
de riesgo.
f) Integrar las organizaciones comunitarias para la gestión de cuencas y de áreas
protegidas.
g) Establecer la metodología para elaborar anualmente el Plan Operativo Anual (POA) e
incorporar en la Estructura Presupuestaria los recursos para el desarrollo de programas
ambientales.
h) Elaborar las normas necesarias para el tratamiento de los problemas ambiéntales del
municipio.
i) Proponer los requerimientos técnicos, financieros y de equipamiento para fortalecer la
Unidad Ambiental Municipal (UMA) de manera que se puedan implementar los planes
diseñados.
j) Capacitar a personal de la UMA en los procedimientos para la evaluación ambiental de
los proyectos de infraestructura cuya ejecución es delegada por el FHIS.
Productos Esperados
¾ Diagnóstico de la situación ambiental del municipio elaborado.

¾ Plan de Gestión Ambiental concertado con las organizaciones privadas elaborado.
¾ Plan de Acción Ambiental concertado.
¾ Vinculaciones interinstitucionales establecidas en materia de medio ambiente.
¾ Personal capacitado en gestión del riesgo.
¾ Metodología para la elaboración del POA aplicándose.
¾ Normas ambientales elaboradas y personal entrenado para aplicarlas.
¾ Programa de fortalecimiento de la UMA.
Este componente requiere del trabajo continuo con el personal de la UMA y coordinación
con miembros de organizaciones y proyectos ambientales existentes en el municipio. La
asistencia técnica será brindada en el sitio. El personal de la UMA será capacitado en
servicio y será la contraparte directa de la consultoría. La consultoría proporcionará a la
UMA todos los documentos abajo indicados además de otros que considere convenientes.
Materiales de Apoyo
¾ Ley General del Ambiente

¾ Reglamento General de la Ley del Ambiente
¾ Reglamento del Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental
¾ Reglamento para el manejo de Residuos Sólidos
¾ Manual de Educación Ambiental
40
¾ Convenio SERNA-FHIS para la formulación, Implementación y Desarrollo de Proyectos

de Infraestructura
¾ Plan Operativo anual.
¾ Planes sectoriales municipales de gestión ambiental.
¾ Convenio con la Secretaría del Ambiente.
Grupo Meta
¾ Alcalde Municipal y Vice Alcalde.

¾ Personal de la UMA.
¾ Personal de Servicios Públicos.
¾ Integrantes del CDM, miembros de las comisiones y demás representantes de las
Se estiman cinco meses de consultoría para la ejecución de este componente, equivalentes

a 20 semanas y 700 horas, incluyendo en el mismas las visitas de supervisión para verificar
que el fortalecimiento de la unidad de medio ambiente está en marcha y para brindar
asesoría a fin de evacuar consultas sobre el mejoramiento del proceso de implantación de
todas las medidas necesarias para lograr los objetivos propuestos.
Costo Estimado
El costo del componente asciende a US $15,000.00
Nivel de esfuerzo* Costo por

Actividad*
Componente 7
Horas
Elaboración del diagnóstico ambiental 4 140 3,000.00
Elaboración Plan de Gestión Ambiental 4 140 3,000.00
Elaboración Plan de Acción 4 140 3,000.00
Establecimiento metodología POA 2 70 1,500.00
Elaboración normas ambientales 2 70 1,500.00
Proposición de requerimientos técnicos,
financieros,equipo 1 35 750.00
Mecanismos coordinación municipalidad-
SERNA 1 35 750.00
Capacitación personal UMA 2 70 1,500.00
Total 15,000.00

41
Línea de Base Indicadores de Monitoreo

Carencia de un diagnóstico de los recursos naturales Existencia de un diagnóstico de los recursos
naturales del municipio.
Falta de un plan de gestión y acción ambiental Plan de gestión y acción ambiental concertado
Falta de vinculaciones interinstitucionales para la Vinculaciones interinstitucionales establecidas
protección y conservación del medio ambiente
Falta de metodologías para la elaboración de POA Metodología para la elaboración del POA
aplicándose
No existen normas ambientales Normas ambientales elaboradas y aplicándose
El presupuesto general para desarrollar el PATMUNI de la municipalidad de Catacamas, se

presenta a continuación.
Componentes Costo Total/US $

Fortalecimiento de la Estructura Organizativa 18,000.00
Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas de Administración 22,000.00
Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo 21,000.00
Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible 15,000.00
Mejoramiento del Desarrollo Social 15,000.00
Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgo de la Municipalidad 15,000.00
Total 106,000.00
III. Fases de Implementación del Plan de Asistencia Técnica

El Plan de Asistencia Técnica de Catacamas se ha dividido en tres fases para su
implementación, ejecución y monitoreo. En estas tres fases se planea ejecutar las
actividades de los siete componentes del plan y también se incluyen en las mismas los
periodos en los cuales deben ser cumplidos los indicadores de monitoreo de los principales
productos del plan. Estos servirán de base a la Secretaría de Gobernación y Justicia (SGJ)
para dar seguimiento a la ejecución de las tareas propuestas.
Es importante hacer notar que el orden de ejecución de los componentes no responde al

orden de presentación de los mismos en este Plan de Asistencia Técnica, debido
principalmente a que estos responden más a las actividades requeridas para desarrollarlos,
es decir a la dependencia que existe entre algunos componentes en los cuales es necesario
haber desarrollo uno para iniciar las actividades del segundo componente.
Durante la primera fase se propone que sea ejecutado el primer componente, ya que al
tratarse del fortalecimiento de la estructura organizativa se torna una condición
indispensable para que sirva de soporte a la marcha de los demás componentes. Obsérvese
que el diagrama, al final de las tareas incluye los indicadores para monitorear el avance y
cumplimiento de los propósitos que se persiguen, en éste caso es lograr la estructura
organizativa completa y en funcionamiento.
El segundo componente -Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas

Prácticas y Sistemas de Administración Financiera, se desarrollará entre la segunda y
tercera fase, se planea llevarlo a cabo en 24 semanas. En este caso los indicadores de
monitoreo son cuantitativos, han sido calculados de acuerdo a la línea base. En el primer
indicador (autonomía financiera) se propone que alcance 0.60, lo cual no será difícil para la
municipalidad ya que en los años anteriores lo había logrado. Con el valor del indicador de
solvencia financiera se pretende que la municipalidad recupere su capacidad de generación
42
de ahorro corriente, manteniendo un rango del 1.42, es muy importante que la municipalidad
cumpla con este indicador ya que la generación de ahorro es necesaria para el cumplimiento
de las labores municipales. Las tasas de crecimiento de los ingresos corrientes (16%) y de
los gastos corrientes (4%) han sido fijadas buscando revertir la tendencia para recuperar la
capacidad ahorro corriente de la municipalidad.
El componente 3 -Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo, se inicia en la

segunda fase y se concluye en la tercera, requiere 28 semanas de asistencia técnica,
incluyendo la supervisión para verificar la calidad del trabajo y la efectividad en la toma de
decisiones requeridas. El monitoreo de éste componente debe realizarse mediante la
verificación de la puesta en marcha de los instrumentos elaborados y del funcionamiento del
mecanismo diseñado para que los planes se ejecuten.
El cuarto componente -Gobernabilidad y Transparencia para el Desarrollo Integral, se inicia

y se concluye en la tercera fase, se estima para su ejecución 12 semanas. Sus principales
actividades se centran en el fortalecimiento del Consejo de Desarrollo Municipal, el
establecimiento de una política de información y seguimiento y el fortalecimiento de la
Comisión de Transparencia en materia de mecanismos e instrumentos de auditoria social,
con el fin de mejorar las condiciones de transparencia y asegurar la conformidad de la
gestión administrativa municipal entre los pobladores del municipio.
El componente 5 -Fortalecimiento de las Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible,

se inicia y se concluye en la tercera fase, se estiman 20 semanas de asistencia técnica para
ejecutarlo. Sus principales actividades se orientan al desarrollo de estudios de rubros
económicos alternativos en el municipio como incentivos de inversión, desarrollar
mecanismos de seguimiento a las políticas y estrategias de fomento al desarrollo económico
y de formar una unidad responsable del desarrollo económico en el municipio, con el fin de
promover el fomento de la inversión; promoción de vocaciones productivas; empleo;
industria; comercio y servicios. Los indicadores de monitoreo buscan principalmente la
implementación de instrumentos que permitan una relación estable entre la municipalidad
con los entes productivos, la aplicación de un plan integral de desarrollo económico local y
el fortalecimiento de una unidad de desarrollo.
El sexto componente - Fortalecimiento del Desarrollo Social, se desarrollará en forma

bastante paralela al componente 2. Se estima ejecutarlo en 20 semanas, el componente se
desarrollará entre la segunda y tercera fase. Parte de éste componente está estrechamente
relacionado con el área financiera, con su ejecución se busca hacer más rentable la
prestación de servicios públicos mediante el mejoramiento y ampliación de la prestación de
los mismos. Asimismo, se busca la readecuación de las actividades y programas de
desarrollo cultural y comunitario. Los indicadores han sido calculados de manera que la
participación de la recaudación por éste concepto crezca más que la tasa general de los
tributos y por consiguiente lleguen a representar una mayor proporción que la actual.
El último componente -Mejoramiento de la Gestión Ambiental de la Municipalidad, implica

una ejecución un tanto más independiente que los demás al igual que el componente 5, se
proponen 20 semanas para llevarlo a cabo.
En la página siguiente se presenta el diagrama que calendariza la ejecución del Plan y los
indicadores de monitoreo para evaluar el cumplimiento de las tareas propuestas.
43
DIAGRAMA DE EJECUCIÓN Y DE MONITOREO DE LA ASISTENCIA TÉCNICA POR FASES
MESES
PRIMERA FASE SEGUNDA FASE TERCERA FASE
COMPONENTE 1 SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN FUNCIONAMIENTO 24
a) Propuesta Alternativas de Cambio 2
b) Desarrollo de la Nueva Estructura Organizativa 4
c) Lograr consenso sobre cambios en la organización 2
d) Revisión y actualización de Instrumentos existentes 3
e) Diseño de nuevos instrumentos administrativos. 3
f) Validación de los Instrumentos revisados y nuevos 2
g) Capacitación al personal municipal sobre cambios 1
h) Diseño instrumentos para relación con sociedad civil 1
I) Diseño e implementación de mecanismos de control interno 2
j) Capacitación al personal en aplicación de los manuales 1
k) Capacitación a miembros de la sociedad civil 1
l) Supervisión de la ejecución de las actividades 2
MONITOREO DEL COMPONENTE 1
Organigrama Aprobado *
Perfiles de puestos definidos *
Tareas y funciones de cada puesto actualizadas *
Funciones unidades actualizadas en aplicación *
Reglamentos aprobados y en vigencia *
Existencia de normas de control interno *
Estructura organizativa completa en funcionamiento *
44
MESES
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA 24
a) Reacondicionamiento del sistema financiero 3
b) Mejoramiento de los instrumentos normativos de admon. 2
c) Afinamiento del sistema de compras y suministros 2
d) Desarrollo de normas de control interno 1
e) Elaboración módulo registro inversiones y trasferencias 2
f) Adecuación del comportamiento del gasto y la inversión 2
g) Capacitación del personal en el manejo de los módulos 1
h) Estudio del sistema de cómputo de los tributos 2
i) Realizar cambios en sistema de recaudación 3
j) Diseño de procedimientos metodológicos e instructivos 2
k) Implantar procedimientos diseñados 2
l) Capacitar al personal en la operación de los procesos 2
Autonomía Finanaciera (I P/I G) 0.6
Solvencia Financiera (I C/G C) 1.42
Equilibrio Financiero (I T/G T) 1.01
Gastos de funcionamiento/Ingresos Corrientes 0.6
Crecimiento de los Ingresos 16.0%
Crecimiento de los Gastos Corrientes 4.0%
MESES
FORTALECIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN MUNICIPAL 28
a) Revisión Instrumentos de Planificación 2
b) Consolidar la partcipación ciudadana en la planificación 3
c) Politica de elaboración, Plan Plurianual de Inversiones 3
d) Asesoría en Plan Operativo Anual 2
e) Fortalecer los procesos de presupuesto 2
f) Capacitación en el proceso de planificación 2
g) Asesoramiento CDM, planificación y seguimiento 2
h) Montar un banco de proyectos 3
i) Cap. En ciclos de proyectos y estudios de preinversión 2
j) Capacitación en ciclos de proyectos del FHIS 3
l) Supervisión de las actividades de planificación 4
Plan Plurianual Armónico con Plan Estratégico *
Estudios de preinversión elaborados para el 1er año *
POA elaborado en armonía con Plan Plurianual *
Mecanismo de seguimiento de los planes aprobado *
45
MESES
GOBERNABILIDAD LOCAL Y TRANSPARENCIA 12
a) Estudio de las relaciones establecidas por la municipalidad 1
b) Desarrollo de una política de información y seguimiento 1
c) Establecer los mecanismos para el funcionamiento, CDM 3
d) Análisis del funcionamiento actual del comité de transparencia 1
e) Fortalecimiento del comité de transparencia 3
f) Diseñar instrumentos de auditoria social 1
g) Capacitar al personal y saciedad civil, auditoria social 2
MONITOREO COMPONENTE 4
Estudio de relaciones establecidas por la municipalidad *
Política de Información y seguimiento *
CDM en fucionamiento *
Comité de transparencia fortalecido *
Instrumentos de auditoria social diseñados y aplicados *
funcionarios y sociedad civil capacitados, auditoria social *
MESES
FORTALECIMIENTO, DESARROLLO ECONÓMICO 20
a) Desarrollar estudios de rubros económicos 2
b) Comercialización de los rubros económicos 2
c) Formar una unidad de desarrollo económico 3
d) Desarrollar un programa de capacitación para la unidad 2
e) Organizar la unidad de turismo local 2
f) Diseñar instrumentos para estabilidad de las relaciones 1
g) Supervisar el fortalecimiento de la agencia 2
h) Elaborar un plan integral de desarrollo económico 2
i) Elaborar, plan de fomento y mejoramiento competitividad 2
j) Diseñar mecanismos de seguimiento, políticas y estrategias 1
k) Capacitar a funcionarios y entes productivos 1
Estudios y comercialización de rubros económicos *
Unidad de desarrollo económico en funcionamiento *
Plan integral de desarrollo económico *
Existencia de instrumentos para la estabilidad de relaciones *
Mecanismos de seguimiento a políticas y estrategias *
46
MESES
SERVICIOS PÚBLICOS Y DESARROLLO SOCIAL 20
a) Estudio mejoramiento comercialización servicios públicos 3
b) Capacitación en sistemas de contabilidad de costos 2
c) Establecer sistemas de administración y control de S.P 3
d) Diseño de un plan integral de desarrollo social 2
e) Capacitación, análisis de costo/benificios y autosostenibilidad 2
f) Aplicación de normas de calidad y estanderes técnicos 2
g) Medidas mantenimiento preventivo servicios públicos 2
h) Elaboración reglamentos servicios públicos 2
i) Seguimiento de cumplimiento de medidas recomendadas 2
Recaudación de servicios públicos / ingresos tributarios 10%
Tasa de crecimiento de recaudación positiva
MESES
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN AMBIENTAL 20
a) Elaboración del diagnóstico ambiental 4
b) Elaboración Plan de Gestión Ambiental 4
c) Elaboración Plan de Acción 4
d) Establecimiento metodología POA 2
e) Elaboración normas ambientales 2
f) Proposición de requerimientos técnicos, financieros,equipo 1
g) Mecanismos coordinación municipalidad-SERNA 1
h) Capacitación personal UMA 2
Plan de Gestión Ambiental elaborado *
Plan de Acción Ambiental Elaborado *
UMA fortalecida *
Problemas Ambientales atendiéndose *
47
IV. Marco Lógico e Indicadores de Desempeño Municipal
Planes de Asistencia Técnica Municipal

PATMUNI's
Municipalidad de Catacamas
Objetivo General del Plan Mejorar la capacidad administrativa, técnica y financiera de la municipalidad, a fin de hacer frente a las
demandas de la población urbana y rural del municipio.
Propósito General Lograr una organización interna que responda al cumplimiento de todas las funciones municipales mediante
el fortalecimiento de las capacidades técnicas y el mejoramiento de los indicadores financieros, como buenas
prácticas administrativas para procurar el desarrollo sostenible del municipio.
Áreas de Intervención Indicadores Medios de Verificación Supuestos
1. Fortalecimiento de la Estructura 1. Tasa de eficiencia organizativa, Estructura Organizativa Completa Voluntad y compromiso de la
Organizativa de la Municipalidad medida por: sueldos y salarios y en Funcionamiento. Corporación Municipal para
incurridos / ingresos propios. aceptar y aplicar la nueva
1. Existencia de un organigrama estructura organizativa.
2. Tasa de continuidad laborar, aprobado por la Corporación
medida por: promedio de años Municipal. Autoridades y funcionarios
de permanencia en el puesto. municipales comprometidos con
2. Perfiles de puestos definidos. las diferentes actividades.
3. Tasa de presupuestación
participativa, medida por: % de 3. Tareas y funciones de cada
gasto ejecutado en programas puesto definidas y
sociales, culturales y actualizadas.
comunitarios / gasto corriente.
4. Funcionamiento de las
4. Tasa de participación de la unidades actualizadas en
mujer y miembros de la aplicación.
sociedad civil en el CDM,
medida por: % de miembros 5. Reglamentos aprobados y en
mujeres y de sociedad civil en vigencia.
el CDM.
2. Mejoramiento de los Sistemas 1. Tasa de crecimiento de los 1. La municipalidad ha El comportamiento de los
de Administración Financiera y ingresos propios, medida por: incrementado sus ingresos indicadores financieros muestra
Elevación de su Nivel de % de los ingresos corrientes propios en un 16% anual. resultados positivos de
48

Eficiencia. vrs. Los ingresos obtenidos en conformidad con la gestión
la línea base. 2. Los gastos corrientes de la administrativa y financiera de la
municipalidad se mantienen a municipalidad.
2. Tasa de crecimiento de los una tasa de crecimiento
gastos corrientes, medida por: máxima del 4% anual. Operación de un sistema de
% de crecimiento de los gastos cuentas presupuestarias de
corrientes con relación a los 3. La municipalidad logra cubrir acuerdo a lo establecido en el
años anteriores. sus gastos totales conforme a manual emitido por la Secretaría
sus ingresos totales, de Gobernación y Justicia
3. Coeficiente de equilibrio manteniendo un equilibrio
financiero, medido por: financiero. Operación de un sistema de
ingresos totales / gastos administración financiera y
totales. 4. Los ingresos propios de la tributaria mejorado.
municipalidad representan el
4. Coeficiente de autonomía 60% de sus ingresos totales, Autoridades y funcionarios
financiera, medido por: comprobando su autonomía municipales comprometidos con
ingresos propios / ingresos financiera. las diferentes actividades.
totales.
5. Los gastos de funcionamiento
5. Coeficiente de solvencia de la municipalidad
financiera, medido por: corresponden a un 60% de sus
ingresos corrientes / gastos ingresos corrientes,
corrientes. cumpliendo con lo establecido
en el Artículo 98 de la Ley de
6. Coeficiente de capacidad
financiera, medido por: 6. Estructura tributaria de la
ingresos propios / gastos municipalidad.
corrientes.
7. Visitas de inspección por la
7. Coeficiente de % de gastos de unidad correspondiente.
funcionamiento en ingresos
corrientes, medido por: gatos 8. Evaluaciones de medio
de funcionamiento / ingresos término.
corrientes.
9. Evaluación final del
8. Ingresos por habitantes, componente 2
medido por: ingresos
tributarios / población ajustada
49

9. Tasa de inversión según las
transferencias del Sector
Público, medida por: inversión
/ transferencia Sector Público.
10. Tasa de endeudamiento,

medida por: valor del servicio
de la deuda / ingresos
corrientes.
11. Tasa de recuperación de mora

de impuestos y servicios,
medida por: monto de
recuperación / monto de total
de la morosidad.
3. Fortalecimiento de la 1. Porcentaje de ejecución de los La municipalidad ha adoptado Planificación a largo plazo con
Planificación Municipal Planes Operativos Anuales buenas prácticas en materia de mecanismos para volver operativa
(POA) planificación estratégica en forma y darle seguimiento.
participativa, de inversión pública y
2. Proyectos de inversión de desarrollo urbano. El personal municipal esta en la
identificados en el PEDM con disposición de apoyar los procesos
estudios de factibilidad y 1. Plan estratégico revisado y de planificación.
presentados para actualizado.
financiamientos. Existen estrategias de cooperación
2. Plan plurianual armónico con con instancias del gobierno, sector
3. Porcentaje de proyectos el plan estratégico. privado y organismos
incluidos en el Plan de internacionales, que han logrado
Inversiones Municipal (PIM) 3. Estudios de preinversión tener un impacto regional sobre a
que fueron discutidos con la elaborados para el primer año. base de una planificación
comunidad y responden al estratégica y participativa.
PEDM. 4. POA elaborado en armonía
con el plan plurianual.
4. Existencia de instrumentos de
Ordenamiento Territorial y 5. Mecanismos de seguimiento
Urbanos (Normas, Guías y de los planes aprobados.
Planes)
6. Plan de desarrollo urbano
actualizado y aprobado.
50

4. Gobernabilidad Local y 1. Tasa de recomendaciones Un comité de transparencia Los miembros del Consejo de
Transparencia. implementadas contenidas en municipal fortalecido, adoptando Desarrollo Municipal están
los informes de transparencia, buenas prácticas en lo relacionado accesibles en aumentar la
medida por: número de con los procesos de auditoria beligerancia del consejo.
recomendaciones social.
implementadas / número total La Corporación Municipal esta
de recomendaciones. 1. Actividades en las que el CDM accesible a impulsar mecanismos
a tomado participación. de auditoria y rendición de
2. Tasa de cumplimiento de las cuentas.
auditorias sociales, medida 2. Número de reuniones al año
por: número de auditorias del CDM. La Corporación Municipal da las
sociales desarrolladas / facilidades para poder realizar las
número de auditorias 3. Rendiciones de cuentas auditorias sociales.
planificadas. elaboradas y presentadas.
Los miembros del comité de
3. Porcentaje de mujeres que 4. Dictámenes elaborados. transparencia asumen y cumplen
participan en las sesiones de 5. Informes de auditoria sus funciones.
cabildo abierto y en el Comité elaborados.
de Transparencia, medido por: Se han adoptado buenas practicas
número de mujeres que 6. Instrumentos de auditoria en el proceso de auditoria social y
participan / número total de social elaborados y aplicados. en los mecanismos de divulgación
participantes. de información.
7. Auditorias sociales elaboradas.
8. Informes del comité de

transparencia.
5. Fortalecimiento de las 1. Porcentaje de recursos 1. Desarrollo de estudios de Resultados de los estudios de
Competencias para el financieros destinados a la rubros económicos alternativos rubros económicos aplicándose
Desarrollo Económico promoción del desarrollo en el municipio, como como iniciativas de inversión.
Sostenible. económico, medido por: mecanismos de promoción a la
Presupuesto ejecutado en inversión. Mayores niveles de coordinación
actividades de desarrollo vrs. entre los entes productivos y la
Presupuesto total ejecutado. 2. Desarrollo e implementación municipalidad para el fomento de
de un programa de la inversión y la promoción de
2. Al menos dos alianzas capacitación en materia de incentivos a la producción en el
estratégicas establecidas y desarrollo económico municipio.
funcionando para el fomento
de las vocaciones productivas 3. Diseño e implementación de
51

y turísticas del municipio. instrumentos para la
estabilidad de las relaciones
entre la municipalidad y los
entes productivos.
4. Mayor beligerancia de
municipalidad en las
actividades orientadas al
fomento del desarrollo
económico.
5. Visitas de inspección por la

unidad correspondiente.
6. Presupuesto municipal.
7. Convenios firmados.
6. Mejoramiento en la Prestación 1. Tasa de planificación de La municipalidad ha incrementado La cobertura de los servicios
de los Servicios Públicos inversión en servicios públicos, y mejorado la cobertura los públicos ha aumentado y mejorado
medida por: Inversión servicios públicos (Alcantarillado en el municipio.
planificada año n / inversión sanitario, rastro y recolección de
planificada año n-1. desechos sólidos), Las recaudaciones por concepto
de tributos, muestran tasas de
2. Tasa de gestión de fondos, 1. Informes con base a la crecimiento positivas.
medida por: financiamiento cobertura y mejoramiento en la
obtenido / monto de inversión prestación de los servicios Autoridades y funcionarios
planificado. públicos. municipales comprometidos con
las diferentes actividades.
3. Tasa de inversión realizada en 2. Aplicación de medidas de
los servicios públicos, medida mantenimiento preventivo.
por: inversión actual año n /
inversión realizada año n-1. 3. Estructuración unidad de
administración de servicios
4. Existencia de registros de públicos.
usuarios de los servicios
públicos (AP, AS y MDS) 4. Elaboración de reglamentos
servicios públicos.
5. Tasa de cobertura de los
52

servicios públicos básicos, 5. Evaluaciones de medio
medida por: el número de término.
beneficiarios / universo de
usuarios. 6. Evaluación final del
componente.
6. Tasa de rentabilidad de los
servicios públicos básicos, 7. La participación de la
medida por: gastos de recaudación de los servicios
operación, mantenimiento y públicos sobre los ingresos
amortización / ingresos por tributarios ha aumentado en un
servicios públicos. 25%
7. Porcentaje de abonados que

están satisfechos con los
resultados obtenidos con el
mejoramiento de la gestión
municipal de los servicios
públicos.
8. Frecuencia de prestación de
los servicios de AP y MDS.
9. Índice de calidad del agua de
consumo, medido por análisis
microbiológicos.
10. Índice de eficiencia de

recaudación, medido por:
ingresos ocurridos * 100 /
monto facturado.
11. Tasa de supervisión de la

calidad de los servicios
terciarizados o concesionados.
7. Mejoramiento de la Gestión 1. Los ecosistemas prioritarios del La municipalidad cuenta con un El municipio cuenta con un
Ambiental municipio administrados en el plan operativo y funcional de programa de conservación y uso
marco de planes de manejo Gestión Ambiental y Manejo del sostenible de los recursos
específicos, medido por: el Riesgo. naturales con importantes
número de ecosistemas bajo resultados en el área de gestión
53

manejo ambiental. 1. Plan de gestión y acción ambiental. Cuenta con personal
ambiental elaborado. responsable y capacitado para su
2. Gestión ambiental sustentada ejecución.
en una política ambiental 2. Unidad Municipal Fortalecida.
municipal. Autoridades y funcionarios
3. Problemas ambientales municipales comprometidos con
3. Incremento de la recaudación atendidos. las diferentes actividades.
por tasas sobre actividades
ambientales, medido por: 4. Estrategias y políticas
ingresos por tasas ambientales definidas.
/ ingresos tributarios.
5. Ingresos municipales.
4. Mayor capacidad en el control
de los delitos ambientales, 6. Expedientes ambientales.
medida por: el número de
expedientes ambientales en 7. Presupuesto anual elaborado y
proceso y recaudaciones por aprobado.
multas ambientales.
8. Convenios acordados y planes
5. Disminución de los delitos de trabajo.
ambientales, medida por: la
disminución interanual de los
expedientes ambientales.
6. Un presupuesto acorde a las

necesidades contempladas en
la planificación ambiental e
incorporadas en el
presupuesto municipal, medido
por: presupuesto del POA de
la UMA / presupuesto
asignado a la UMA.
7. Capacidad de gestión de
proyectos ambientales de la
UMA, medida por: el número
de proyectos perfilados y en
gestión.
54

8. Nivel de involucramiento de las
instituciones presentes en el
municipio en la gestión
ambiental municipal, medido
por: el número de instituciones
ambientales involucradas en la
gestión municipal / el número
total de instituciones presentes
en el municipio.
55

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Consultores Financieros Internacionales, S.A.

Avenida República del Uruguay, No. 2302, Colonia Tepeyac

PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL (PATMUNI)

Documento Final, presentado a la Secretaría de

Programa de Reducción de la Pobreza y

Tegucigalpa, M.D.C., 14 de Noviembre de 2005

CAPITULO I CONTEXTO Y RESUMEN DEL DIAGNOSTICO 2

1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno 2

2. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible 7

Resumen de Fortalezas y Debilidades 10

CAPITULO II ESTRATEGIA GLOBAL Y CONTENIDO DEL PLAN DE ASISTENCIA

II. Descripción de los Componentes del Plan 17

III. Fases de Implementación del Plan de Asistencia Técnica 42

IV. Marco Lógico e Indicadores de Desempeño Municipal 48

Consultores Financieros Internacionales S.A. (COFINSA), ha venido impulsando

Posteriormente, mediante contratos, con donaciones del Programa de las Naciones

Quince años después, en el marco del Programa de Descentralización y Desarrollo Local

1. El Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno

La metodología utilizada en el desarrollo y los instrumentos de investigación diseñados,

Dentro del mismo propósito, esta fase, analizando el autodiagnóstico de la municipalidad,

a) Capacidades y competencias administrativas para hacer frente y aprovechar las

2. Fase de Levantamiento de la Información

• Boleta 1. Análisis del Municipio

b) Levantamiento de la información de las boletas, mediante visitas a las

3. Procesos Complementarios de Investigación

4. Elaboración Preliminar de Diagnóstico y Cuadro de Necesidades de

Conjuntamente con el cuadro de necesidades de asistencia técnica, el diagnóstico

5. Concertación del Diagnóstico con las Municipalidades y Revisión y

Esta concordancia, aplicando políticas de concertación, participación y validación a lo

Por ello, la revisión y validación de los autodiagnósticos, permitió determinar la

6. Presentación del Diagnóstico Institucional y Financiero Validado y

7. Diseño de los Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI’s).

La fortaleza de este diseño radica precisamente en el establecimiento de un marco

8. Concertación de Resultados del Diagnóstico y el PATMUNI

Para concertar y validar la propuesta y lograr la aceptación y el compromiso de la

El documento final del PATMUNI que estamos presentando, contiene la Estrategia

Como evidencia escrita de la concertación y validación de los resultados del Diagnóstico

El presente documento está dividido en dos capítulos y cuatro secciones:

Capítulo II. Estrategia Global y Contenido del Plan de Asistencia Técnica.

2. Descripción de los Componentes, habiéndose identificado los siguientes siete

2.1. Fortalecimiento de la Estructura Organizativa y de Regulación de la Municipalidad

2.2. Mayor Movilización de Recursos Propios y Adopción de Buenas Prácticas y

2.3. Fortalecimiento de la Planificación para el Desarrollo (Física, estratégica y

2.4. Gobernabilidad Local y Transparencia para el Desarrollo Integral

2.5. Fortalecimiento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible

2.6. Mejoramiento del Desarrollo Social

2.7. Mejoramiento de la Gestión Ambiental y de Riesgos en la Municipalidad

3. Fases de Implementación del Plan de Asistencia Técnica

4. Marco Lógico e Indicadores de Desarrollo Municipal

Contexto y Resumen del Diagnóstico

El presente Plan de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNIS), se ha preparado

1. Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno

En el término municipal cuenta con la presencia de diferentes Instituciones en el ámbito

La actividad económica predominante es la agricultura, ganadería, industria forestal, y muy

1.2 Aspectos Administrativos

La funcionalidad de la estructura organizativa se centra en la delegación de

En la municipalidad existe un manual de organización y funciones pero no esté al nivel

Actualmente, la municipalidad carece de un manual de procedimientos, incluso para los

En el área financiera, la municipalidad dispone de un sistema computarizado de información

Para la captación de los tributos la municipalidad utiliza un sistema de recaudación

De la misma forma, el sistema de control de cobranzas aplicado por la municipalidad de

1.3 Mejora de la Administración y Finanzas

Con respecto a la prestación de servicios municipales se observa una disminución de