INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO CIÊNCIAS E TECNOLOGIA DE ALAGOAS

GERÊNCIA ACADÊMICA DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL – GATI

COORDENADORIA DO CURSO DE MECÂNICA - CCM

Disciplina: MANI (Manutenção Industrial)

Turma: 15614 A / 15624 B
Prof.º: Sandro Beltrão

AULA 1b

Para comemorar os 20 anos da ABRAMAN, vamos começar falando sobre a evolução da própria
atividade de Manutenção e aí inserir a fundação e trajetória desta importante entidade. O engenheiro,
professor e consultor Lourival Augusto Tavares, autor de importantes livros sobre Manutenção e que teve
também uma importantíssima participação na história da ABRAMAN, principalmente durante a época do
Plano Collor, preparou este primeiro texto, pois estaremos ao longo de todo o ano de 2005 comemorando
os 20 anos da ABRAMAN com a publicação de matérias com as mais importantes autoridades do setor.
Esperamos com isto estar contribuindo de maneira efetiva para uma maior divulgação das importantes
ações da Associação Brasileira de Manutenção.

A EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

POR LOURIVAL AUGUSTO TAVARES

A história da Manutenção acompanha o desenvolvimento técnico-industrial da humanidade. No fim do

século XIX, com a mecanização das indústrias, surgiu a necessidade dos primeiros reparos. Até 1914, a
Manutenção tinha importância secundária e era executada pelo mesmo efetivo de operação.

Com a implantação da produção em série, instituída por Ford, as fábricas passaram a estabelecer
programas mínimos de produção e, em conseqüência, sentiram necessidade de criar equipes que
pudessem efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível. Assim surgiu um órgão
subordinado à operação, cujo objetivo básico era de execução da Manutenção, hoje conhecida como
Corretiva.

Assim, os organogramas da empresa apresentavam o posicionamento da Manutenção como indicado na

Figura 1.

GERENTE DE PRODUÇÃO

OPERAÇÃO

MANUTENÇÃO

Figura 1 – Posicionamento da Manutenção até a década de 30

Esta situação se manteve até a década de 30, quando, em função da Segunda Guerra Mundial e da
necessidade de aumento de rapidez de produção, a alta administração industrial passou a se preocupar,
não só em corrigir falhas, mas evitar que elas ocorressem, e o pessoal técnico de Manutenção passou a
desenvolver o processo de Prevenção de avarias que, juntamente com a correção, completavam o
quadro geral de Manutenção, formando uma estrutura tão importante quanto a de operação, passando os
organogramas a se apresentarem como indicado na Figura 2.

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 GERENTE DE PRODUÇÃO

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO
Figura 2 – Posicionamento da Manutenção nas décadas de 30 e 40

Entretanto essa Manutenção era basicamente baseada no tempo, ou seja, em períodos pré-definidos em
dias, ou em horas de funcionamento, ou em semanas, ou em quilômetros rodados ou em número de
operações, a máquina era parada para uma “revisão geral” onde eram efetuadas a limpeza, as
substituições, os ajustes e os reparos. Esse tipo de atividade seguia um conjunto de tarefas (instrução de
Manutenção) normalmente elaboradas a partir da experiência dos mantenedores e/ou recomendações dos
fabricantes. Este tipo de Manutenção ficou conhecido como “preventivo periódico” ou “preventivo
sistemático”.
Por volta de 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender aos esforços pós-guerra, a evolução
da aviação comercial e da indústria eletrônica, os gerentes de Manutenção observaram que, em muitos
casos, o tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior do que o de execução do reparo (Tabela 1), e
selecionaram equipes de especialistas para compor um órgão de assessoramento que se chamou
“Engenharia de Manutenção” e recebeu os encargos de planejar e controlar a Manutenção preventiva e
analisar causas e efeitos das avarias e os organogramas se subdividiram como indicado na Figura 3.

TEMPOS DE DIAGNOSE E REPARO DE EQUIPAMENTOS

EM FUNÇÃO DE SUA NATUREZA CONSTRUTIVA
NATUREZA DIAGNÓSTICO REPARO
MECÂNICO 10% 90%
HIDRÁULICO 20% 80%
ELÉTRICO 60% 40%
ELETRÔNICO 90% 10%
TABELA 1 – Tempos de diagnose e reparo em função da natureza

GERENTE DE PRODUÇÃO

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

Engenharia de Manutenção Execução de Manutenção

Figura 3 – Desmembramento organizacional da Manutenção

Esse tipo de Manutenção ficou conhecido como “Manutenção Produtiva" e ainda era executado baseado
no tempo, ou seja, em períodos pré-definidos por programa (chamado ”programa mestre de Manutenção”)
Em meados dos anos 60 com a difusão do TQC (Total Quality Control) os franceses adequaram os
conceitos de gestão corporativa partindo da premissa de que, o aumento da produtividade das empresas
seria obtido através das recomendações de um comitê, formado por representantes de todas as áreas
direta ou indiretamente envolvidas com o processo, que deveria ser coordenado pelo Gerente de
Manutenção e que, com apoio de um Sistema Informatizado e Integrado, mobilizaria os recursos e
trabalho em equipes de vários segmentos e diferentes níveis de hierarquia motivados e coordenados
segundo uma mesma direção, ou seja, a Manutenção coordenaria os grupos de trabalho em diversos
níveis de supervisão buscando maior eficiência e disponibilidade dos equipamentos.

Essa proposta, que ficou conhecida como a “Escola Latina” era revolucionária para a época, pois
quebrava o paradigma de que a função Manutenção era de menor importância no processo produtivo e
que deveria permanecer relegada em segundo plano na estrutura organizacional das empresas, fato que
ficou bem caracterizado na “Máxima de Arnold Sutter”

“Manutenção é isto...
Quando tudo vai bem, ninguém lembra que existe;
Quando algo vai mal, dizem que não existe;

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Quando é para gastar, acha-se que não é preciso que exista;
Porém quando realmente não existe,
todos concordam que deveriam existir.”

O fato é que, tendo o tempo como testemunha, a história mostrou que os franceses estavam certos.
Outro fato que deve ser assinalado na Escola Latina é o prognóstico de que haveria um Sistema
Informatizado e “Integrado” que auxiliaria o Comitê Corporativo na análise da situação para apresentação
de sugestões de propostas de melhorias. Convém lembrar que naquela época o que existia em termos de
processamento de dados eram os computadores conhecidos como “main frames” que, por serem únicos
na empresa, eram altamente requisitados pelas áreas ditas mais “nobres”, como financeira, folha de
pagamento, compras, contabilidade, e que raramente a Manutenção tinha a possibilidade de ter atendidas
suas necessidades no tempo desejado.

A sugestão de que haveria um sistema informatizado e integrado deixava à mostra a possibilidade de que
cada área da empresa (incluindo Manutenção) teria seu próprio sistema de gestão e que esses sistemas
se comunicariam entre si. Mais uma vez, tendo o tempo como testemunha, a história mostrou que o
prognóstico se realizaria.

Em fins dos anos 60, surge a proposta das Investigações Russas onde é definido o conceito de "Ciclo de
Manutenção", como o intervalo compreendido entre duas "Revisões Gerais" que envolvem todos os
trabalhos de ajustes e substituições executados durante a parada do equipamento.

O mérito das Investigações Russas era o questionamento da necessidade de existência do “Ciclo de

Manutenção”, ou seja, o porquê de ter que estar parando os equipamentos em intervalos de tempos pré-
definidos.

Na proposta deles deveriam ser estabelecidas periodicamente as inspeções sistemáticas para determinar
a evolução das condições operativas e os defeitos e, em função da evolução dessas condições, seria
marcado o momento da "Revisão Geral". Esta proposta ficou conhecida como Manutenção Seletiva e foi
a precursora da Manutenção Preditiva por Análise de Sintomas e foi o início da chamada era da
“Manutenção Baseada em Condições”.

A grande vantagem da proposta dos russos era que as inspeções periódicas seriam feitas, em sua
maioria, com o equipamento funcionando utilizando instrumentos simples de medição e os sentidos
humanos.

Como conseqüência da difusão dessas propostas, os profissionais de Manutenção sentem a necessidade

de se comunicar e surgem, na Europa, as primeiras “Associações de Manutenção” onde os profissionais
da área buscavam intercalar suas experiências no sucesso ou fracasso de aplicação das propostas.

Com a difusão dos computadores, o fortalecimento das Associações Nacionais de Manutenção e a

sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a Engenharia de Manutenção passou a desenvolver
critérios mais sofisticados de Manutenção Baseada em Condições, que foram associados a métodos de
planejamento e controle de Manutenção automatizados, reduzindo os encargos burocráticos dos
executantes de Manutenção.

Estas atividades acarretaram o desmembramento da Engenharia de Manutenção que passou a ter duas
equipes: a de Estudos de ocorrências crônicas e a de PCM - Planejamento e Controle de Manutenção,
esta última com a finalidade de desenvolver, implementar e analisar os resultados dos Sistemas
Automatizados de Manutenção, conforme ilustrado na Figura 4.

GERENTE DE PRODUÇÃO

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO

Engenharia de Manutenção Execução de Manutenção

Estudos PCM

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 Figura 4 – Subdivisão da Engenharia de Manutenção em área de Estudos e PCM

No início dos anos 70 os ingleses levantaram o questionamento quanto ao envolvimento dos aspectos de
custos no processo de gestão da Manutenção, que ficou conhecido como Terotecnologia.

A Terotecnologia é a alternativa técnica capaz de combinar os meios financeiros, estudos de

confiabilidade, avaliações técnico-econômicas e métodos de gestão de modo a obter ciclos de vida dos
equipamentos cada vez menos dispendiosos (a Manutenção é o coração de qualquer Sistema
Terotecnológico).

O conceito de terotecnologia é a base da atual “Manutenção Centrada no Negócio” onde os aspectos de

custos norteiam as decisões da área de Manutenção e sua influência nas decisões estratégicas das
empresas.

Em 1971 os japoneses juntam todos os conceitos desenvolvidos anteriormente e os associam à

necessidade de ocupar o tempo ocioso do profissional de operação com atividades simples e bem
definidas de Manutenção disponibilizando o profissional de Manutenção para realizar parte das análises e
a engenharia de Manutenção para reavaliar os projetos dos equipamentos e instalações. Surgiu o TPM -
"Total Productive Maintenance" (Manutenção Produtiva Total).

No TPM se busca a melhor taxa de utilização dos equipamentos, a avaliação dos custos totais dos
equipamentos em função do tempo e da incidência das intervenções no custo de seus ciclos de vida, a
extensão de intervenções a outras áreas (particularmente a operação) e a participação de todas as áreas
na busca de melhorias de produtividade.

A partir de 1980, com o desenvolvimento dos microcomputadores, a custos reduzidos e linguagens

simples, os órgãos de Manutenção passaram a desenvolver e processar seus próprios programas,
eliminando os inconvenientes da dependência de disponibilidade humana e de equipamentos para o
atendimento as suas prioridades de processamento das informações pelo computador central, além das
dificuldades de comunicação na transmissão de suas necessidades para o analista de sistemas, nem
sempre familiarizado com a área de Manutenção.

Em algumas empresas esta atividade se tornou tão importante que o PCM - Planejamento e Controle de
Manutenção passou a compor um órgão de assessoramento à supervisão geral de produção, uma vez
que influencia também a área de operação.

Como conseqüência as Associações Nacionais de Manutenção se difundiram chegando ao Brasil. Em

1984, a partir de uma decisão unânime dos profissionais brasileiros, assumida durante um Seminário de
Manutenção promovido pelo Instituto Brasileiro de Petróleo que até então era o propulsor de eventos para
a função Manutenção, surgiu a Associação Brasileira de Manutenção.

A ABRAMAN, portanto, já nasceu “grande” e “madura”, graças não só ao trabalho pioneiro do IBP como
do conhecimento adquirido pelos profissionais brasileiros em visita aos Estados Unidos e aos países
europeus e asiáticos, onde o conceito de Manutenção ganhava todo o dia novos incrementos.

Durante a segunda metade dos anos 80 o comércio de softwares de Manutenção é incrementado gerando
a necessidade do desenvolvimento de técnicas de avaliação e seleção desses softwares, além da revisão
estrutural da organização da Manutenção para atender aos apelos da evolução tecnológica.

Assim surge a “Análise e Diagnóstico da Manutenção” (também conhecida como “Radar da Manutenção”
ou “Auditoria da Manutenção”) que, inicialmente, foi efetuada de forma subjetiva e, pouco a pouco,
convertida para processo objetivo com questionamentos e propostas baseadas em experiência própria e
de consultores especializados.

A Análise e Diagnóstico consiste em formar um grupo de trabalho da própria empresa que, assessorado
ou não por consultores externos, avalia a situação dos diversos aspectos de Gestão da Manutenção. Este
grupo de trabalho, coordenado pelo Gerente de Manutenção, deverá ser composto por representantes das
áreas de Execução da Manutenção e outras a ela direta e indiretamente relacionadas (Operação, Material,
Organização e Métodos, Recursos Humanos/Folha de Pagamento, Capacitação e Desenvolvimento de
Pessoal, Compras, Processamento de Dados, Novos Projetos, Arquivo/Biblioteca, Contratos, Controle

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Patrimonial, Contabilidade e Segurança Industrial), alguns dos quais terão sua participação restrita apenas
aos temas de seus níveis de ação.

A partir do final da década de 80, com as exigências de aumento da qualidade dos produtos e serviços
pelos consumidores, a Manutenção passou a ser um elemento importante no desempenho dos
equipamentos em grau de importância equivalente ao que já vinha sendo praticado na operação. Este
reconhecimento foi acatado pela ISO, quando em 1993 revisa a norma série 9000 para incluir a função
Manutenção no processo de certificação dando portanto o reconhecimento (já identificado pela ONU em
1975) da estrutura organizacional de equivalência dessas duas funções no incremento da qualidade,
aumento da confiabilidade operacional, redução de custos e redução de prazos de fabricação e entrega,
garantia da segurança do trabalho e da preservação do meio ambiente.

No final de século passado, com as exigências de aumento da qualidade dos produtos e serviços pelos
consumidores, a Manutenção passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos
em grau equivalente ao que já vinha sendo praticado na operação.

Em conseqüência o PCM (assim como a Engenharia de Manutenção) passaram a desempenhar

importantes funções estratégicas dentro da área de produção através do manejo das informações e da
análise de resultados para auxiliar aos Gerentes (Produção, Operação e Manutenção) em suas missões
de tomada de decisão, sendo então recomendado que tanto a Engenharia de Manutenção quanto o PCM
passem a ocupar posição de “staff” a toda área de produção (nas empresas de processo ou serviço) –
Figura 5.

GERENTE DE PRODUÇÃO

Engenharia de Manutenção PCM - Planejamento e Controle de Manutenção

OPERAÇÃO MANUTENÇÃO
Figura 5 – Posicionamento do PCM e Eng. Manutenção assessorando a toda produção

Pode-se notar que esta estrutura é similar à existente na década de 30 (Figura 2) com exceção do fato de
que as gerências passam a ter suas atividades estratégicas assessoradas por especialistas na montagem
e administração das informações, na geração de relatórios adequados às suas necessidades e na pré-
análise desses relatórios.

Alem disso, todas as técnicas de gestão estratégica das empresas estão sendo orientadas para a
integração corporativa e estes órgãos de assessoramento podem ser os catalisadores dessa integração.
Orientado por esta visão, podemos indicar como atribuições desses órgãos:

PCM - Planejamento e Controle de Manutenção:

– assessorar a gerência em tudo que se refira à programação e controle;
– assessorar o órgão competente na seleção e administração de contratos de serviços de terceiros;
– assessorar o órgão competente na Manutenção do patrimônio técnico da gerência;
– assessorar o órgão competente na avaliação e definição das necessidades de treinamento do pessoal
pesquisando cursos mais adequados;
– revisar as programações e instruções de Manutenção;
– avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões.

EDM - Engenharia de Manutenção:

– assessorar o órgão competente na elaboração de especificações de compra de materiais e novos
equipamentos;Analisar relatórios emitindo sugestões;Analisar o LCC (Custo do Ciclo de Vida dos
Equipamentos) apresentando sugestões;
– aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os processos onde devem
ser reforçados os recursos e aqueles onde deve ser re-avaliadas suas necessidades;
– aplicar as técnicas de TOC (Teoria das Restrições) para determinar os pontos do processo onde
existem “gargalos” e sugerir recomendações para reduzir os efeitos desses “gargalos” (re-engenharia
de máquinas, métodos e processos);

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– avaliar e sugerir técnicas de preditiva;
– de acordo com as pesquisas da ABRAMAN, podemos identificar três tipos de Organização de
Manutenção: Centralizada, Descentralizada e Mista;
– na Manutenção Centralizada, existe um único órgão de Manutenção, com o mesmo nível dos órgãos
operativos que presta o atendimento às necessidades de intervenção em todos os itens do processo.

GERENTE DE PRODUÇÃO

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 .... OPERAÇÃO n MANUTENÇÃO

ENGENHARIA/PCM EXECUÇÃO

Figura 6 – Organização centralizada de Manutenção

Sua configuração é similar àquela apresentada na Figura 4, podendo ser ajustada à da proposta da Figura
5.

O índice de referência das empresas brasileiras em 2003 para este tipo de organização é de 42,5%
notando-se um aumento em relação a 2001 de 16%. Entre 1999 e 2001 este índice havia caído
aproximadamente na mesma proporção.

Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo, Metalúrgico,

Papel/Celulose, Petroquímico, Plástico/Borracha, Predial, Saneamento, Siderúrgico, Têxtil e Transporte.

As reduções ocorreram nos setores Cimento, Elétrico, Fertilizante, Máquinas/ e Equipamentos, Mineração,
Petróleo e Químico. O setor Hospitalar se manteve estável.

Na Manutenção Descentralizada, cada área de processo tem sua equipe própria de Manutenção, que é
responsável tanto pela execução quanto pelo planejamento e controle..

PRODUÇÃO

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 ........ OPERAÇÃO n

PCM e PCM e PCM e PCM e

EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE EXECUÇÃO DE
MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO

Figura 7 – Organização descentralizada de Manutenção

Como grande inconveniente deste tipo de estrutura está o risco de que as áreas de Manutenção tenham
métodos, critérios e procedimentos diferentes e que desta forma fique difícil a comparação entre seus
resultados.

O índice de referência das empresas brasileiras em 2003 para este tipo de organização é de 21,3%
notando-se, neste caso a estabilidade nas pesquisas feitas em 1999, 2001 e 2003.

Apresentaram tendência de aumento, os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo e Cimento

apresentaram aumento.

Apresentaram tendência de redução os setores Elétrico, Fertilizante, Mineração, Papel e Celulose,

Predial, Químico, Saneamento, Siderúrgico e Transporte.

Os setores Hospitalar, Máquinas e Equipamentos, Metalúrgico, Petróleo, Petroquímico, Plástico e

Borracha e Têxtil apresentaram tendência estável.

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A Manutenção Mista agrupa as vantagens das duas anteriores uma vez que oferece a cada área de
processo a autonomia para realização das intervenções corriqueiras através de um grupo próprio com a
padronização de métodos e processos de controle oriundos de um único órgão. Além disso, esse órgão
pode auxiliar os órgãos executores através de uma equipe complementar.

PRODUÇÃO

OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 ........ OPERAÇÃO n MANUTENÇÃO

EXECUÇÃO DE MAN. EXECUÇÃO DE MAN. EXECUÇÃO DE MAN. ENGENHARIA / PCM OFICINA CENTRAL

Figura 8 – Organização mista de Manutenção

O índice de referência das empresas brasileiras em 2003 para este tipo de organização é de 36,2%
notando-se uma reversão de sua tendência de aumento (entre 1999 e 2001 este índice havia subido de
37,9 para 42,2%).

As reduções ocorreram nos setores de Açúcar/Álcool Elétrico, Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico,

Predial, Saneamento e Têxtil.

Os aumentos ocorreram nos setores de Alimentos, Cimento, Fertilizante, Máquinas/Equipamentos,

Mineração, Plástico/Borracha, Químico, Siderúrgico e Transporte.

Os setores Automotivo, Hospitalar e de Petróleo se mantiveram estáveis.

O papel da ABRAMAN, como das demais associações e agremiações de Manutenção em várias partes do
mundo é a difusão das técnicas inovadoras agora mais marcantes com a globalização, graças ao
desenvolvimento dos meios de comunicação e da logística.

Os 20 Anos da ABRAMAN

Fundar uma associação na área de Manutenção espelhada nas já existentes ABM e IBP era o projeto
pioneiro de alguns profissionais reunidos durante um Seminário de Manutenção, no Rio de Janeiro,
promovido pelo Instituto Brasileiro de Petróleo. Já no dia 17 de outubro de 1984, foi criada uma Comissão
Executiva, através de uma Assembléia de Constituição no Clube de Engenharia, surgindo desta a
ABRAMAN, que completa 2 décadas de serviços dedicados à Manutenção. O primeiro profissional
escolhido para presidir a entidade foi o engenheiro do Departamento Industrial, na época Depin -
Petrobras, Aldo Jácomo Zucca e os diretores Albano de Souza Gonçalves (Petrobras), Frederico Victor
Moreira Bussinger (Metrô), Hélcio Marcello do Amaral (Furnas) e Gil Branco Filho (Valesul) e o também
engenheiro Ivan Coutinho assumiu a secretaria executiva da entidade. O primeiro endereço da Abraman
foi uma pequeníssima sala no centro do Rio de Janeiro, de onde, no início de 1985, saíram o Estatuto
Interno da entidade; o Conselho Deliberativo e a criação de seis regionais: São Paulo, Rio de Janeiro,
Minas Gerais, Bahia, Pará e Rio Grande do Sul e ainda no ano de 1985 foi lançado o número zero da
Revista Manutenção, com a participação ativa da diretora da revista Manutenção y Qualidade, Raquel
Rodrigues.
Voltando um olhar na trajetória de 20 anos desta importante entidade, consegue-se destacar grandes
realizações: os congressos brasileiros; os congressos regionais, os convênios internacionais, o PNQC -
Programa Nacional de Qualificação e Certificação de Pessoal na Área de Manutenção; o Documento
Nacional e outros tantos e importantes feitos. Para comemorar os 20 anos desta entidade, a cada edição
de 2005 estaremos publicando uma grande matéria seja com as principais autoridades deste setor. É só
conferir.

SITE: www.abraman.org.br