CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
A aprendizagem, como já vimos, pressupõe uma busca criativa
da inovação, ao mesmo tempo em que lida com a memória organi-
zacional e a reconstrói. Pressupõe, também, motivação para apren-
der. E motivação só é possível se as pessoas se identificam e con-
sideram nobres as missões organizacionais e se orgulham de fazer
parte e de lutar pelos objetivos. Se há uma sensação de que é bom
trabalhar com essa empresa, pode-se vislumbrar um crescimento
conjunto e ilimitado. Se há ética e confiança nessa relação, se não
há medos e se há valorização à livre troca de experiências e saberes.
Nesse aspecto, é possível perceber que a comunicação organi-
zacional pode se constituir numa instância da aprendizagem pois,
se praticada com ética, pode provocar uma tendência favorável à
participação dos trabalhadores, dar maior sentido ao trabalho, fa-
vorecer a credibilidade da direção (desde que seja transparente),
fomentar a responsabilidade e aumentar as possibilidades de me-
lhoria da organização ao favorecer o pensamento criativo entre os
empregados para solucionar os problemas da empresa (Ricarte,
1996).
Para Ricarte, um dos grandes desafios das próximas décadas
será fazer da criatividade o principal foco de gestão de todas as em-
presas, pois o único caminho para tornar uma empresa competitiva
é a geração de ideias criativas; a única forma de gerar ideias é atrair
para a empresa pessoas criativas; e a melhor maneira de atrair e
manter pessoas criativas é proporcionando-lhes um ambiente ade-
quado para trabalhar.
Esse ambiente adequado pressupõe liberdade e competência
para comunicar. Hoje, uma das principais exigências para o exercício
da função gerencial é certamente a habilidade comunicacional. As
outras habilidades seriam a predisposição para a mudança e para a
inovação; a busca do equilíbrio entre a flexibilidade e a ética, a de-
sordem e a incerteza; a capacidade permanente de aprendizagem;
saber fazer e saber ser.
Essa habilidade comunicacional, porém, na maioria das empre-
sas, ainda não faz parte da job-description de um executivo. É ainda
uma reserva do profissional de comunicação, embora devesse ser
encarada como responsabilidade de todos, em todos os níveis.
O desenvolvimento dessa habilidade pressupõe, antes de tudo,
saber ouvir e lidar com a diferença. É preciso lembrar: sempre ape-
nas metade da mensagem pertence a quem a emite, a outra me-
tade é de quem a escuta e a processa. Lasswell já dizia que quem
decodifica a mensagem é aquele que a recebe, por isso a necessi-
dade de se ajustarem os signos e códigos ao repertório de quem vai
processá-los.
Pode-se afirmar, ainda, que as bases para a construção de um
ambiente propício à criatividade, à inovação e à aprendizagem es-
tão na autoestima, na empatia e na afetividade. Sem esses elemen-
tos, não se estabelece a comunicação nem o entendimento. Embo-
ra durante o texto tenhamos exposto inúmeros obstáculos para o
advento dessa nova realidade e que poderiam nos levar a acreditar,
tal qual Luhman (1992), na improbabilidade da comunicação, acre-
ditamos que essa é uma utopia pela qual vale a pena lutar.
Mas é preciso ter cuidado. Esse ambiente de mudanças, que
traz consigo uma radical mudança no processo de troca de infor-
mações nas organizações e afeta, também, todo um sistema de
comunicação baseado no paradigma da transmissão controlada de
informações, favorece o surgimento e a atuação do que chamo de
novos Messias da comunicação, que prometem internalizarem nas
pessoas os novos objetivos e conceitos, estimularem a motivação e
o comprometimento à nova ordem de coisas, organizarem rituais
de passagem em que se dá outro sentido aos valores abandonados
e introduz-se o novo.
38
Hoje, não é raro encontrar-se nos corredores das organizações
profissionais da mudança cultural, agentes da nova ordem, verda-
deiros profetas munidos de fórmulas infalíveis, de cartilhas ilumi-
nistas, capazes de minar resistências e viabilizar uma nova cultura e
que se autodenominam reengenheiros da cultura.
Esses profissionais se aproveitam da constatação de que a co-
municação é, sim, instrumento essencial da mudança, mas se es-
quecem de que o que transforma e qualifica é o diálogo, a experi-
ência vivida e praticada, e não a simples transmissão unilateral de
conceitos, frases feitas e fórmulas acabadas tão próprias da chama-
da educação bancária descrita por Paulo Freire.
E a viabilização do diálogo e da participação tem de ser uma po-
lítica de comunicação e de RH. A construção e a viabilização dessa
política é, desde já, um desafio aos estrategistas de RH e de comuni-
cação, como forma de criar o tal ambiente criativo a que Ricarte de
referiu e viabilizar, assim, a construção da organização qualificante,
capaz de enfrentar os desafios constantes de um mundo em muta-
ção, incerto e inseguro.
Em Sociologia, um grupo é um sistema de relações sociais, de
interações recorrentes entre pessoas. Também pode ser definido
como uma coleção de várias pessoas que compartilham certas ca-
racterísticas, interajam uns com os outros, aceitem direitos e obri-
gações como sócios do grupo e compartilhem uma identidade co-
mum — para haver um grupo social, é preciso que os indivíduos se
percebam de alguma forma afiliados ao grupo.
Segundo COSTA (2002), o grupo surgiu pela necessidade de
o homem viver em contato com os outros homens. Nesta relação
homem-homem, vários fenômenos estão presentes; comunicação,
percepção, afeição liderança, integração, normas e outros. À medi-
da que nós nos observamos na relação eu-outro surge uma ampli-
tude de caminhos para nosso conhecimento e orientação.
Cada um passa a ser um espelho que reflete atitudes e dá re-
torno ao outro, através do feedback.
Para encontrarmos maior crescimento, a disponibilidade em
aprender se faz necessária. Só aprendemos aquilo que queremos
e quando queremos.
Nas relações humanas, nada é mais importante do que nossa
motivação em estar com outro, participar na coordenação de cami-
nhos ou metas a alcançar.
Um fato merecedor de nossa atenção é que o homem necessi-
ta viver com outros homens, pela sua própria natureza social, mas
ainda não se harmonizou nessa relação.
Lewin (1965) considerou o grupo como o terreno sobre o qual
o indivíduo se sustenta e se satisfaz. Um instrumento para satis-
fação das necessidades físicas, econômicas, políticas, sociais, etc.·.
As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A
estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que
envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do am-
biente onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças e
fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se an-
tecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir
sob condições de risco com os concorrentes. Assim, a estratégia
deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a ca-
pacidade empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o que
a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando
as vantagens da empresa com os desafios do ambiente, no sentido
de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia,
a estratégia se preocupa com o “o que fazer” e não com “como fa-
zer”. Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementa-
ção dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios
envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir in-
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cumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível - É a busca da racionalidade nas tomada de decisões;
institucional, o nível intermediário e o nível operacional. E a im- - É um curso de ação escolhido entre várias alternativas de ca-
plementação exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial minhos potenciais;
precisa de um plano básico - o planejamento estratégico- para a - É interativo, pois pressupõem avanços e recuos, alterações e
empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. E o pla- modificações em função de eventos novos ocorridos no ambiente
nejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de externo e interno da empresa.
planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização. - O planejamento é um processo essencialmente participativo,
Para levar adiante o planejamento estratégico requer planos táticos e todos os funcionários que são objetos do processo devem parti-
e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços cipar.
para obter efeitos sinergísticos. - Para realizar o planejamento, a empresa deve saber onde está
Administração é o ato de administrar ou gerenciar negó- agora (presente) e onde pretende chegar (futuro).
cios,pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas defi- - Para isso, deve dividir o planejamento em sete fases sequen-
nidas. ciais, como veremos abaixo.
A gestão de uma empresa ou organização se faz de forma que
as atividades sejam administradas com planejamento, organização, Etapas do planejamento
direção, e controle. Segundo alguns autores (Montana e Charnov)
o ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras
pessoas na busca de realizar objetivos da organização bem como
de seus membros.
A administração tem uma série de características entre elas:
um circuito de atividades interligadas tais como busca de obtenção
de resultados, proporcionar a utilização dos recursos físicos e mate-
riais disponíveis, envolver atividades de planejamento, organização,
direção e controle.
Administrar, independente do nível organizacional, requer al-
gumas habilidades, que podem ser classificadas em três grupos:
- Habilidades Técnicas – requer conhecimento especializado e
procedimentos específicos e pode ser obtida através de instrução.
- Habilidades Humanas – capacidade de relacionamento inter-
pessoal, envolvem também aptidão, pois interage com as pessoas e
suas atitudes, exige compreensão para liderar eficazmente.
- Habilidades Conceituais – trata-se de uma visão panorâmica
das organizações, o gestor precisa conhecer cada setor, como ele
trabalha e para que ele existe.

O conceito de administração representa uma governabilidade, 1.Definir: visão e missão do negócio

gestão de uma empresa ou organização de forma que as ativida-
des sejam administradas com planejamento, organização, direção,
e controle.
PLANEJAR
É a função administrativa em que se estima os meios que pos-
sibilitarão realizar os objetivos (prever), a fim de poder tomar de-
cisões acertadas, com antecipação, de modo que sejam evitados
entraves ou interrupções nos processos organizacionais.
É também uma forma de se evitar a improvisação.
Nesta função, o gerente especifica e seleciona os objetivos a
serem alcançados e como fazer para alcançá-los.
Exemplos: o chefe de seção dimensiona os recursos necessá-
rios (materiais, humanos, etc.), em face dos objetivos e metas a se-
rem atingidos; a montagem de um plano de ação para recuperação
de uma área avariada.
Planejamento: funciona como a primeira função administrado-
ra, pois serve de base para as demais.
- É uma reflexão que antecede a ação;
- É um processo permanente e contínuo;
- É sempre voltado para o futuro;
- É uma relação entre as coisas a serem feitas e o tempo dispo-
nível para tanto;
-- É mais uma questão de comportamento e atitude da admi-
nistração do que propriamente um elenco de planos e programas
de ação;
Visão
É a direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um
quadro do que a empresa deseja ser. Deve refletir as aspirações da
empresa e suas crenças.
Fórmula base para definição da visão:
Verbo em perspectiva futura + objetivos desafiadores + até
quando.
Missão
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser
da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz.
Fórmula base para definição da Missão:
Fazer o quê + Para quem (qual o público?) + De que forma.
2. Analisar o ambiente externo
Uma vez declarada a visão e missão da empresa, seus dirigen-
tes devem conhecer as partes do ambiente que precisam monito-
rar para atingir suas metas. É preciso analisar as forças macroam-
bientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais,
sociais e culturais) e os atores microambientais (consumidores,
concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua
habilidade de obter lucro.
Oportunidades
Um importante propósito da análise ambiental é identificar no-
vas oportunidades de marketing e mercado.

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Ameaças
Ameaça ambiental é um desafio decorrente de uma tendência
desfavorável que levaria a deterioração das vendas ou lucro.
3. Analisar o ambiente interno
Você saberia dizer quais são as qualidades e o que pode ou
deve ser melhorado na sua empresa? Esses são os pontos fortes/
forças e fracos/fraquezas do seu negócio.
4. Analisar a situação atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e ana-
lisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz FOFA
(força ou fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities e threats). Inclua os pontos
fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades
e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas:
A análise FOFA fornece uma orientação estratégica útil.
5. Definir objetivos e Metas
São elementos que identificam de forma clara e precisa o que
a empresa deseja e pretende alcançar. A partir dos objetivos e de
todos os dados levantados acima, são definidas as metas.
As Metas existem para monitorar o progresso da empresa. Para
cada meta existe normalmente um plano operacional, que é o con-
junto de ações necessárias para atingi-la; Toda meta, ao ser defini-
da, deve conter a unidade de medida e onde se pretende chegar.
6. Formular e Implementar a estratégia
Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu
metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão
declarada. Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as
metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação
de estratégias para serem implantadas.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa,
deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis,
áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.
7. Gerar Feedback e Controlar
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa
rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos
ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se está-
veis de um ano para outro. O ideal é estar sempre atento à realiza-
ção das metas e estratégias, para que sua empresa possa melhorar
a cada dia.
Princípios aplicados ao planejamento
I - Princípio da definição dos objetivos (devem ser traçados com
clareza, precisão)
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II - Princípio da flexibilidade do planejamento (poderá e deverá
ser alterado sempre que necessário e possível).
Com esta primeira função montaremos o plano teórico, com-
pletando assim o ciclo de planejamento: Estabelecer objetivos, to-
mar decisões e elaborar planos.
ORGANIZAR
É a função administrativa que visa dispor adequadamente os
diferentes elementos (materiais, humanos, processos, etc.) que
compõem (ou vierem a compor) a organização, como objetivo de
aumentar a sua eficiência, eficácia e efetividade.
DIREÇÃO
Podemos dividir essa função em duas subfunções:
COMANDAR
É a função administrativa que consiste basicamente em:
Decidir a respeito de “que” (como, onde, quando, com que,
com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem
conseguidos.
Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar.
É fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder:
•Poder de decisão.
•Poder de determinação de tarefas a outras pessoas.
•Poder de delegar – a possibilidade de conferir á outro parte
do próprio poder.
•Poder de propor sanções àqueles que cumpriram ou não ás
determinações feitas.
COORDENAR
É a função administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos
os atos e todos os esforços coletivos através da qual se estabelece
um conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar recur-
sos e processos. Dois tipos de Coordenação:
•Vertical/Hierárquico: É aquela que se faz com as pessoas sem-
pre dentro de uma rigorosa observância das linhas de comando (ou
escalões hierárquicos estabelecidos).
•Horizontal: É aquela que se estabelece entre as outras pes-
soas sem observância dos níveis hierárquicos dessas mesmas pes-
soas. Essa coordenação possibilita a comunicação entre as pessoas
de vários departamentos e de diferentes níveis hierárquicos. Risco
Básico: Desmoralização ou destruição das linhas de comando ou
hierarquia.
CONTROLAR
Esta função se aplica tanto a coisas quanto a pessoas.
Para que a função de controle possa efetivamente se processar
e aumentar a eficiência do trabalho, é fundamental que o estabele-
cido ou determinado esteja perfeito, claramente explicado.
“O que perturba o bom entendimento não são regras do jogo
muito exigentes, mas sim regras esclarecidas após o jogo iniciado.”
É a função administrativa através da qual se verifica se o que foi
estabelecido ou determinado foi cumprido (sem entrar especifica-
mente nos méritos e se deu ou não bons resultados).
Um sistema de controle deve ter:
•um objetivo, um padrão, uma linha de atuação, uma norma,
uma regra “decisorial”, um critério, uma unidade de medida;
•um meio de medir a atividade desenvolvida;
•um procedimento para comparar tal atividade com o critério
fixado;
•algum mecanismo que corrija a atividade como critério fixa-
do. O processo de controle é realizado em quatro fases a saber:
- Estabelecimento de padrões ou critérios;
- Observação do desempenho;
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- Comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
- Ação para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o de-
sempenho esperado.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom
administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve
ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia,
incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organiza-
ção. Serão discutidas as comunicações de cima para baixo, de baixo
para cima, horizontal e informal nas organizações.
Comunicação de Cima Para Baixo
A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de infor-
mação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização,
chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente pas-
sando umas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um
anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando
uma palestra para sua equipe de administração. Os funcionários de-
vem receber a informação de que precisam para desempenhar suas
funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização.
Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequa-
da. Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários são
bombardeados com tanta informação que não conseguem absor-
ver tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas
seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos
quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou
distorção da informação.
Administração da comunicação de cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a
comunicação de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administra-
ção deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação.
Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que
dela necessitam. Em terceiro lugar, a informação deve ser comu-
nicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação
devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A infor-
mação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce
nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada.
Comunicação de Baixo Para Cima
A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da
hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo
para cima.
Mas os administradores devem também motivar as pessoas a
fornecer informações valiosas.
Comunicação Horizontal
Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mes-
mo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrer
entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comuni-
cação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos di-
ferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema
com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de
departamento se reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões
de uma unidade afetam a outra, a informação deve ser partilhada
horizontalmente.
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As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma com-
pletamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras.
Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, ideias e
dinheiro. A GE atinge esse alto nível de comunicação e cooperação
através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO; uma cultura
de abertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões
trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informal-
mente para partilhar informações e ideias. Os mesmos tipos de coi-
sas são feitas também nos níveis inferiores.
Comunicação Formal e Informal
As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade.
As comunicações formais são oficiais, episódios de transmissão de
informação sancionados pela organização. Podem mover-se de bai-
xo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes
envolvendo papel.
A comunicação informal é menos oficial.
A função de controle está relacionada com as demais funções
do processo administrativo: o planejamento, a organização e a di-
reção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial.
Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a orga-
nização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser
mais eficazes.
A avaliação intimida. É comum os gerentes estarem ocupados
demais para se manterem a par daquilo que as pessoas estão fa-
zendo e com qual grau de eficiência. É quando gerentes não sabem
o que seu pessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente.
Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impres-
sões e comentários sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.
Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos correta-
mente, a avaliação se torna um processo lógico de fácil implemen-
tação. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tare-
fas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário
especificamente, então você terá critérios com os quais medir o de-
sempenho daquele indivíduo. Nessa situação, a avaliação se torna
uma simples questão de determinar se, e com que eficiência, uma
pessoa atingiu ou não aquelas metas.
Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas
e as direcionarem naquilo que é esperado, as coisas serão bem fei-
tas. Eles têm razão. As coisas serão feitas, mas se serão bem feitas e
quanto tempo levará para fazê-las são fatores incertos. A avaliação
permite que se determine até que ponto uma coisa foi bem feita e
se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliação é como
um guarda de trânsito. Você pode colocar todas as placas indica-
doras de limite de velocidade do mundo: não serão respeitadas a
não ser que as pessoas saibam que as infrações serão descobertas
e multadas.
Isso parece lógico, mas é surpreendente quantos gerentes
adiam continuamente a avaliação enquanto se concentram em
atribuições urgentes mas, em última análise, menos importantes.
Quando a avaliação é adiada, os prazos também são prorrogados,
porque funcionários começam a sentir que pontualidade e qualida-
de não são importantes. Quando o desempenho cai, mais respon-
sabilidades são deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda
menos tempo para direcionar e avaliar funcionários.
O termo “estratégia”, nas últimas décadas, ganhou destaque
e ocupa um lugar privilegiado na linguagem coloquial, como refle-
xo do status conquistado nos estudos relativos à sobrevivência das
organizações em mercados cada vez mais competitivos. A origem
do vocábulo “estratégia” está na Grécia Antiga, significando a “arte
do general”, o “chefe do exército”, numa conotação voltada para a
guerra, significando um caminho a ser percorrido. (STEINER e MI-
NER, 1981).
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No entanto, os diferentes conceitos de estratégia, uns mais restritos e outros mais abrangentes, não impedem que haja integração e
sobreposição de teorias e enfoques no pensamento de um grupo de teóricos e em um determinado campo orientador (vide Quadro 1).
Reconhecidamente, estratégia trata-se de um conceito de grande emprego acadêmico e empresarial, sendo sua concepção, ao longo do
tempo, construída com vistas ao melhor desempenho da organização.
Segundo a literatura consultada, a análise do conceito de estratégia, obrigatoriamente, inicia-se pelos estudos de Chandler (1962), nos
quais se observa que o campo orientador da definição está apontado para a racionalidade econômica. A proposta conceitual apresentada
pelo autor é da estratégia vista a partir da definição dos objetivos organizacionais e da adoção de ações, tendo como ponto principal a
alocação dos recursos da organização, que muitas vezes, são limitados. A empresa deveria prestar maior atenção no uso dos recursos de
uma maneira mais racional e eficiente. Entre outras coisas, o que chamou a atenção do autor foi a formação de uma estrutura administra-
tiva para mobilizar, sistematicamente, o uso dos recursos, dentro de cada atividade funcional, coordenação com a demanda de mercado,
o fluxo e a determinação do nível de atividade dos departamentos funcionais.

Modelo SWOT
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica que auxilia a elaboração do planejamento estratégico das
Organizações que começou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas americanas. O objetivo é focalizar a combinação das forças e
fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do mercado.
Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem os recursos humanos (experiências, capa-
cidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura,
etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).
Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas
pela empresa, podem influência-lá positivamente. Quanto as ameaças são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou
futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente Montana e Charnov (2005), expli-
cam que essa abordagem utiliza a opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do planejamento.
Para tanto, são realizadas entrevistas com os executivos e as informações obtidas são agrupadas em uma matriz. Assim, considerarão
que esses executivos têm um entendimento abrangente da organização no que se refere aos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades
e ameaças.
O objetivo da SWOT é levantar estratégias para, no contexto do planejamento estratégico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade
de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que
ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem a
sobrevivência, a manutenção, crescimento ou desenvolviment

As definições de pontos fortes e fracos da organização são uns dos principais desafios dessa técnica. Para solucionar esse problema
busca-se identificar quais aspectos da organização são duradouros e imutáveis durante períodos relativamente longos e quais aspectos são
necessariamente mais responsivos às mudanças no mercado e às pressões de forças ambientais.
A função principal da análise SWOT é levar ao estabelecimento de objetivos para a organização. Analisando-se as variáveis incontro-
láveis do ambiente externo, tais como de aspectos sócio-econômicos, políticos, de legislação entre outros, pode-se esperar um cenário
otimista ou pessimista. Tal cenário é então confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se os meios para competir em merca-
dos concorridos. Desse modo, são estabelecidos os objetivos que irão definir o que deverá ser feito para os próximos anos. É, pois, nesse
sentido, que se afirma que a estratégia e a Inteligência Competitiva devem andar juntas (Stollenwerk, 2005).
Passos para utilização da técnica do SWOT, com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004):
- Criar uma lista de executivos e funcionários-chave – A abordagem do SWOT utiliza a opinião dos executivos e funcionários para in-
ventariar questões importantes para a organização. Baseia-se na suposição de que as metas e objetivos de uma empresa são encontrados
na mente de seus executivos. Por isso também é considerada uma técnica de brainstorming.
- Desenvolver entrevistas individuais – As entrevistas são o formato viável para proceder ao levantamento das informações junto aos
executivos-chave. Nessa ocasião, costuma-se usar uma sequência de itens para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa como
oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação das respostas.
- Organizar as informações – A premissa básica para a organização das informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma
matriz. O que os entrevistados veem como bom em suas operações atuais são os pontos fortes da empresa; o que eles veem como ruim
são os pontos fracos. O que eles veem como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que eles
veem como ruim são as ameaças.

42
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- Priorização das questões – A decisão de quais questões de-
vem ter prioridade requer novamente o envolvimento dos entre-
vistados. Desse modo, realiza-se o feedback entre entrevistado e
entrevistador e se obtêm o envolvimento de todo o grupo. Algumas
técnicas como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) podem aju-
dar nesta fase, inclusive para definir a postura estratégica da em-
presa: sobrevivência, desenvolvimento, manutenção, crescimento.
- Definição das questões-chave – De posse da matriz e das
questões priorizadas é possível se estabelecer o que deve ser feito.
Nessa fase emerge a estratégia da organização, portanto tem-se a
condição de definir os objetivos da empresa para um determinado
período. Do ponto de vista da IC, podem ser identificas as questões
chaves (KIT - Key Intelligence Topics ou KIQ- Key Intelligence Ques-
tions).
O SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise do am-
biente ou de cenários, porém a sua utilização é bastante diversi-
ficada. Devido a sua simplicidade há registros de aplicação dessa
técnica desde para processos de planejamento, até para estudos
específicos na escolha de uma carreira profissional, por exemplo. É
em última instância, uma ferramenta de apoio à tomada de decisão
e, nesse sentido, tem sido bastante difundida no ambiente da inte-
ligência competitiva.
As cinco forças de porter
O modelo das cinco forças competitivas de Porter (1997) per-
mite a identificação e atribuição causal das principais forças que
atuam no ambiente competitivo de cada empresa ou organização.
Após desenvolvida essa análise, cada empresa pode identificar suas
forças e fraquezas frente a indústria e se posicionar estrategicamen-
te (tomar decisões) de forma a se defender das forças identificadas.
Cinco forças são determinantes para se medir a competitivida-
de: poder de barganha dos fornecedores, ameaça de novos entran-
tes, poder de barganha dos clientes, ameaça de produtos substitu-
tos e rivalidade entre competidores.
43
a) Poder de barganha dos fornecedores:
O poder de negociação dos fornecedores se manifesta na ca-
pacidade dos mesmos de elevar os preços ou reduzir a qualidade
dos bens e serviços fornecidos. É maior quando é mais concentrado
do que a indústria da qual participa, quando tem clientes diversi-
ficados, quando o produto fornecido é importante para o negócio
do cliente e quando os concorrentes dos fornecedoresapresentam
produtos diferenciados com custo de mudança alto. Em outras pa-
lavras, o poder dos fornecedores será grande quando os comprado-
res tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.
b) Poder de barganha dos compradores:
O poder de barganha dos compradores é tanto maior quanto a
importância de suas compras para a indústria. Quando forte, afeta
a indústria forçando os preços para baixo, exigindo melhorias na
qualidade, nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos
produtos e nas garantias, gerando, consequentemente, aumento
acirrado da competição entre os concorrentes. O poder de barga-
nha dos compradores é alto quando os mesmos se encontram con-
centrados, quando compram grandes volumes, quando o preço dos
produtos representa um custo alto para os compradores, quando os
custos de mudança são baixos, se representam ameaça de integra-
ção para trás, quando o produto comprado não é muito importante
para os negócios do comprador ou quando o comprador tem total
acesso à informação.
c) Pressão dos produtos substitutos:
Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos
que podem desempenhar a mesma função dos produtos de deter-
minada indústria. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos
produtos substitutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria.
Maior atenção deve ser dada a produtos substitutos que estejam
sujeitos a tendências de melhoramento do seu trade-off de preço/
desempenho com o produto da indústria em questão, ou que são
produzidos por indústrias com lucros altos, pois podem implemen-
tar aperfeiçoamentos de desempenho e redução de preço.
d) Ameaça de novos entrantes:
Novos entrantes representam uma ameaça porque geralmen-
te chegam bem capitalizados e com forte intenção de conquistar
alguma parcela do mercado. Consequentemente, com um novo en-
trante, os preços podem cair e os custos serem inflacionados, dimi-
nuindo a rentabilidade do negócio. Os três aspectos principais que
protegem as empresas de uma determinada indústria contra novos
entrantes são:
1) as barreiras de entrada;
2) a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já
atuantes no mercado e
3) o preço de entrada dissuasivo.
O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos inves-
timentos em infraestrutura, equipamentos, estoques, marketing,
entre outros, pela nova empresa; e/ou alto custo de produção fora
da economia de escala; e/ou altos custos de mudança; e/ou a dife-
renciação do produto em função de uma curva de experiência sig-
nificativa, além da consolidação da imagem de uma nova marca; e/
ou impossibilidade de acesso a tecnologias patenteadas, matérias
primas, canais de distribuição já estabelecidos e benefícios gover-
namentais. A expectativa de retaliação, o segundo aspecto de pro-
teção, é diretamente proporcional aos recursos de contra-ataque
disponíveis nas empresas já participantes do mercado e à ameaça
que o novo entrante parece representar.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

O terceiro fator de proteção contra a entrada de novas empresas consiste no conceito hipotético de preço de entrada dissuasivo, o
qual ocorre quando o preço estimado dos custos necessários para que um novo entrante supere as barreiras de entrada está acima dos
preços praticados na indústria, desestimulando a entrada de novas empresas.

e) Rivalidade entre os concorrentes:

A rivalidade entre concorrentes se dá pela disputa por posição. Esta disputa ocorre em função de pressões ou busca por melhores
posições no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são:
1) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de força e capacidade de retaliação;
2) Crescimento lento da indústria, o que transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procu-
ram expansão;
3) Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operação em capacidade máxima, implicando em uma redução de preços
quando o mercado é competitivo;
4) Ausência de diferenciação ou custos de mudança, o que gera um aumento da concorrência na disputa por preço e serviços, já que
estes são os dois atributos mais relevantes para os compradores nesta situação;
5) Aumento de capacidade em grandes incrementos, a qual pode gerar, através da implementação da produção de escala, desequilí-
brio e excesso de capacidade na indústria;
6) Concorrentes divergentes inibem o conluio tácito e aumentam a concorrência, dificultando a definição de estratégias pelas empre-
sas da indústria em questão;
7) Grandes interesses estratégicos, os quais levam grandes empresas a sacrificar lucros em determinada indústria para alcançar de-
terminada posição no mercado global;
8) Barreiras de saída elevadas, as quais mantêm empresas competindo mesmo quando os retornos são baixos ou negativos. Entre as
mais representativas barreiras de saída estão: posse de ativos especializados, cujo valor de liquidação é baixo ou envolve altos custos de
transferência ou conversão; custos fixos de saída como acordos trabalhistas; inter-relações estratégicas; barreiras emocionais e restrições
governamentais ou sociais em função dos efeitos negativos regionais ou aumento de desemprego.

Análise Competitiva e estratégica - Planejamento Estratégico

Essa forma clássica de interpretar estratégia remete-nos aos trabalhos em torno da racionalidade econômica limitada à capacidade
da memória, desenvolvidos por March e Simon (1981), numa perspectiva ambiental de equilíbrio e adaptação (ROULEAU; SEGUIN, 1995),
o que nos faz pensar que a discussão sobre estratégia tenha se iniciado, implicitamente, antes de Chandler (1962) cunhar o termo numa
perspectiva sistêmica, onde estão os principais escritos estratégicos.
Em 1965, Ansoff desenvolve uma outra perspectiva, na qual a estratégia é vista como ações e decisões voltadas ao comportamento
organizacional. Ao comparar os estudos de Ansoff (1965) aos de Chandler (1962), constata-se uma mudança no campo de análise sob o
mesmo foco orientador. Pode-se considerar que ocorreu uma evolução nesse período de estudos, ao focalizar estratégia no campo orga-
nizacional sob a ótica econômica, determinando e relevando a não preocupação exclusivamente com o campo econômico, mas à gestão
enquanto processo em busca dos melhores resultados. Os autores utilizam uma ênfase conceitual diferente para estratégia, apesar de se
reconhecer certo grau de complementaridade ao longo do tempo.

44
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Schendel e Hofer (1978) seguem a proposta de Ansoff (1965),
inovando a compreensão de estratégia ao deslocarem o termo “re-
gras para a ação” para “meios para cometer a ação”, em busca dos
resultados da organização. Aqui, a discussão está centrada na vi-
são interna (conteúdo e tarefas) para a interação da organização
com o ambiente externo (processo). De acordo com os autores, a
estratégia descreve as características fundamentais do ajuste que
uma organização realiza entre suas competências, recursos, opor-
tunidades e ameaças do ambiente externo, de forma a atingir seus
objetivos.
Em relação ao contexto sistêmico que envolve a organização,
Schendel e Hofer (1978) reconhecem a interferência do ambiente
na eficácia da estratégia delineada. Porém, Ansoff (1965) traz a
ideia de ecossistema, indicando possibilidades de o ambiente ofe-
recer elementos para o equilíbrio dos agentes.
Schendel e Hofer (1978), no entanto, ao se referirem ao am-
biente, observam que esse condiciona a participação ou não de al-
guns agentes, por meio de elementos de restrição, que precisam
ser “controlados”.
Miles e Snow (1978), por sua vez, focalizam o processo de
adaptação organizacional através da interrelação de estratégia, es-
trutura e processos, que dão origem a um modelo de análise da
estratégia formado por dois elementos básicos. Um é a abordagem
geral do processo de adaptação, especificando as principais linhas
de decisão que a empresa deve tomar para se manter alinhada e
ajustada ao seu ambiente.
O outro elemento é uma tipologia organizacional, retratando
os diferentes padrões de comportamento adaptativo utilizados pe-
las empresas.
A tipologia proposta por Miles e Snow (1978) classifica as uni-
dades de negócio em quatro categorias (prospectoras, defensoras,
analisadoras e reativas), com vistas a trazer o conceito de estratégia
atrelado aos mecanismos reativos da organização. O objetivo final
era fazer com que a organização visualizasse as forças presentes no
ambiente e se antecipasse ao “jogo do mercado”, que traz forças
que condicionam o ingresso dos competidores e, também, deter-
mina as condições de permanência daqueles que já estão inseridos
no “jogo.” (MILES et al, 1978).
No entanto, foi com os estudos de Porter, em 1980, que essa
discussão ganhou dimensão e importância na gestão das organi-
zações. Porter (1985), após estudar a concorrência na indústria,
observou que o mercado apresentava barreiras, entrada de novos
competidores, bem como de mobilidade, que dificultavam a mo-
vimentação das empresas dentro de uma dada indústria. Mais do
que estabelecer estratégias para atingir objetivos, uma organização
deveria preocupar-se em se posicionar, adequadamente, no mer-
cado. Assim, as estratégias conduzem as organizações a possíveis
equilíbrios no mercado.
Com os estudos de Porter (1985), o que se observa é a emer-
gência de um campo novo e complexo para o desenvolvimento de
estudos organizacionais. Os debates teóricos passam a centrar-se
em proposições de grandes grupos de autores, com visões seme-
lhantes, que são analisados a partir do seu conjunto na forma de
escolas do pensamento de estratégia.
Mintzberg (1987a; 2000), ao reconhecer a necessidade da na-
tureza humana em definir conceitos em função do uso aleatório
de alguns termos no campo organizacional, especialmente o de
estratégia, apresenta cinco definições básicas. A base de suas dis-
cussões está em duas características essenciais: planejamento das
ações, desenvolvimento e implementação consciente. Seus estudos
revelaram o ecletismo conceitual do termo estratégia, sob a con-
cepção dos cinco P’s. Ao observar que nem todos os planos tor-
nam-se modelos, que nem todos os modelos se desenvolvem com
base em planos, bem como que nem todas as estratégias são mais
45
que posições e menos que perspectivas. Nesse sentido, Mintzberg
(1987a) reconhece a complementaridade dos diferentes conceitos
e observa que estratégia, como modelo, introduz um outro impor-
tante fenômeno nas organizações, que é o de “convergência” e de
“realização de consistência no comportamento”. Cada definição
adiciona elementos à compreensão de estratégia, encoraja-nos a
orientar questões fundamentais sobre organizações no geral.
Em síntese, os estudos em torno do conceito de estratégia
deixam transparecer que um elemento básico na definição de es-
tratégia é a distinção que se faz entre estratégias desejadas pela
organização e aquelas, realmente, levadas à execução. Enquanto
os planos dizem respeito às estratégias desejadas, os padrões são
estratégias efetivamente realizadas. Uma outra distinção refere-se
às estratégias deliberadas e estratégias emergentes ou flexíveis.
(MINTZBERG, 1987a, 1987b). As primeiras ocorrem por mudanças
planejadas. As últimas são resultantes de mudanças não planejadas
e sua ocorrência se dádesestruturadamente, fazendo a organização
aprender a partir dos erros cometidos.
Escolas do pensamento de estratégia e os modelos de análise
O resultado da presente revisão histórica do conceito de es-
tratégia oferece elementos teóricos para discutir o pensamento
estratégico numa perspectiva evolucionista. As sobreposições de
autores e de pensamentos, identificadas nos trabalhos publicados
nos últimos quarenta anos, fez com que o campo da estratégia evo-
luísse cientificamente e oferecesse diferentes modelos de análise.
Ao mesmo tempo, se observa que pesquisas empíricas, no Brasil,
continuam sendo desenvolvidas segundo as orientações clássicas.
Talvez, esse fenômeno possa ser explicado pelo conjunto de
conceitos, teorias e modelos que se encontravam dispersos em li-
vros e periódicos científicos, até 1998, quando foram reunidos por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Por meio da seleção de ca-
racterísticas e de orientações das proposições teóricas, foi possível
aos autores o agrupamento de estudos e modelos utilizados em ad-
ministração estratégica, que passaram a formar as “escolas do pen-
samento” em estratégia. Com o intuito de compreender cada uma
das escolas e, ao mesmo tempo, oferecer elementos teóricos para o
desenvolvimento de estudos empíricos, a seguir, elas são apresen-
tadas em três grandes blocos, seguindo os modelos orientadores:
prescritivo, descritivo e integrativo.
Modelo Prescritivo
As primeiras propostas teóricas do pensamento de estratégia
no campo organizacional nascem da necessidade de adequar or-
ganização e ambiente (contexto), por meio de modelos gerenciais
que propunham “formar” estratégias. A ação deveria fluir da razão
e, por conseguinte, a formação da estratégia deveria estar centrada
no executivo principal, supostamente, o mais preparado para de-
senvolver esse raciocínio dentro das organizações da época, anos
sessenta.
As premissas orientadoras das escolas formadoras do modelo
prescritivo estavam em separar o estrategista (executivo principal,
aquele que forma a estratégia) dos implementadores (funcionários,
aqueles que executam a ação), ou seja, a conformação do pensa-
mento mecanicista clássico de separar o pensamento da ação. Para
que a execução ocorra exatamente como o previsto, o modelo de
formação de estratégia deve ser mantido simples e informal, pres-
supondo ambiente estável, até o momento da sua implementação.
As estratégias, por sua vez, deveriam ser explícitas para levar sim-
plicidade às organizações complexas. O estrategista monitora o pro-
cesso de implementação, por meio de sistemas de planejamento,
orçamento e controle.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
Apesar de as escolas do modelo prescritivo terem sido muito
difundidas e representarem a visão mais clássica e influente do pro-
cesso de formação da estratégia, foram criticadas por separarem
formulação de implementação da estratégia e, assim, estabelece-
rem pouca interação com o ambiente externo e promoverem mais
“controle estratégico” do que “planejamento estratégico”. Daí, se
originou outra crítica: dos modelos prescritivos serem inflexíveis
durante o processo de implementação, pressuporem estabilidade
ambiental num mundo complexo, apresentarem um foco estreito
da gestão empresarial orientado para o econômico em detrimento
do social e político ou econômico não quantificável.(MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Os modelos utilizados para “formar” a estratégia numa pers-
pectiva prescritiva podem ser considerados o SWOT, o Modelo Stei-
ner (ampliado pelo Sistema de Planos hierarquias de planejamento
do Standford Research Institute), a Matriz BCG e o Modelo de Aná-
lise Competitiva (“modelo de Porter”).
O modelo SWOT tem origem nos estudos de Andrews apresen-
tados na sessão anterior, ao qual foram incluídos elementos novos,
como responsabilidade social (ética da sociedade na qual a orga-
nização opera) e valores gerenciais (crenças e preferências dos es-
trategistas). A ênfase está na avaliação da organização em relação
ao ambiente externo e interno onde o primeiro revela ameaças e
oportunidades e, o segundo, as forças e fraquezas da organização.
(CALVALCANTI, 2003).
O Modelo Steiner de planejamento estratégico, por sua vez,
nada mais é do que a divisão em etapas claramente delineadas da
proposta apresentada no modelo SWOT. Como elemento inovador,
foram incluídas listas de verificação e técnicas de monitoramento
do processo, orientadas pela análise financeira com ênfase para a
“criação de valor”. Na escola de posicionamento, criação de valor é
um termo utilizado como sinônimo de métodos associados ao cál-
culo do “valor para o acionista”.
Uma outra inovação apresentada a partir do Modelo de Steiner
à formação de estratégia foi a operacionalização da estratégia, por
meio de planos minuciosamente articulados em níveis de hierar-
quia: estratégico, de desenvolvimento corporativo e de operações.
Assim, com a adequação aos elementos do modelo original, as
ações empreendidas pela organização deixavam claramente sepa-
radas as etapas planejamentode ações e controle de desempenho
nos níveis corporativo, funcional e operacional.
Outro modelo, Matriz BCG, oferece elementos para o estrate-
gista definir objetivos, estratégia e orçamento de cada unidade de
negócios em relação ao portfólio de negócios da organização. A ma-
triz de crescimento participação de mercado, como é conhecida a
matriz BCG, se transforma num “esboço de planejamento” (KOTLER,
1993) para a tomada de decisão estratégica, a partir da avaliação
de cada negócio e na fixação do objetivo mais viável para a organi-
zação, tendo como referência a posição dinâmica e não a posição
estática atual dos negócios. A base reporta ao pensamento estraté-
gico desenvolvido por Sun Tzu (2004), que ensina estratégias e táti-
cas de ação amplamente utilizadas nas organizações empresariais.
Entretanto, gerenciar o posicionamento dos produtos da or-
ganização não é algo tão simples, pois envolve custos em relação
à escala da produção e a compreensão da estrutura do mercado,
que impõe condições de ingresso e permanência de um produto em
cada quadrante proposto pela Matriz BCG.
Então, Porter, em 1980, explica essa relação da organização
com o mercado (condições externas, estratégias internas), que con-
duz os estrategistas a formularem as estratégias a serem seguidas
pela organização, considerando um conjunto de condições por ele
definido como sendo as “cinco forças competitivas” que influen-
ciam a concorrência em uma indústria.
46
As cinco forças competitivas que determinam a estrutura de
uma indústria, na visão de Porter (1980), são as ameaças de no-
vos entrantes ou de produtos substitutos, o poder de barganha dos
fornecedores e dos clientes e a intensidade da rivalidade entre em-
presas concorrentes. Todos os fatores anteriores, observa o autor,
convergem para a rivalidade entendida como sendo um cruzamen-
to entre guerra aberta e diplomacia pacífica entre os diferentes con-
correntes.
Com base na orientação do “modelo de Porter”, a organiza-
ção tem condições de se posicionar, estrategicamente, no merca-
do: liderança em custo, diferenciação ou foco (atender segmentos
de mercados estreitos). Mas, por outro lado, ao inclinar-se para as
condições externas (estrutura da indústria), elimina o equilíbrio de-
sejado entre interno externo, enfatiza o “grande”, o “estabelecido”,
o “maduro” e, ainda, reduz a estratégia como posição genérica à
fórmulas e cálculos que impedem o aprendizado, a criatividade e o
empenho pessoal e ignora os detalhes triviais do negócio (MINTZ-
BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Em 1995, impulsionados por evidências empíricas que explica-
vam o sucesso de empresas como uma “consequência de elas esta-
rem vendendo aquilo que seus clientes desejam [...] e que o con-
corrente não consegue oferecer” (PISCOPO; OLIVEIRA JR., 2004),
e, portanto, estando além das explicações porterianas, Treacy e
Wieserma (1995) oferecem abordagem alternativa, por meio das
disciplinas de valor: excelência operacional, liderança em produtos
e intimidade com o cliente.
Por sua vez, os recursos intangíveis incluem exemplos como a
reputação da empresa, as habilidades administrativas relacionadas
com processos de decisão, habilidades tecnológicas não documen-
tadas, habilidades de coordenação e gerenciamento, cultura orga-
nizacional, reputação da empresa e de seus produtos, conhecimen-
to intrínseco de seus recursos humanos e relacionamentos com
fornecedores e clientes, entre outros. (WILK, 2000).
Para Miller e Shamsie (1996), diferentes tipos de recursos ex-
plicam a performance da empresa em ambientes diferentes. Mas,
sozinhos, provavelmente, os recursos não produzem uma vantagem
competitiva sustentável em ambientes dinâmicos. Portanto, os re-
cursos podem ser adequadamente gerenciados para produzir valor.
Integração e posicionamento efetivo de recursos aumentam a difi-
culdade de competidores imitarem ou desenvolverem substitutos
efetivos para aquele conjunto específico de recursos.
Confirmando as limitações do modelo prescritivo porteriano
à formulação de estratégias em economias interconectadas, Hax e
Wilde (1999) apresentam o Modelo Delta, que enfatiza a amarração
(bonding) entre os principais stakeholders externos (consumidores,
fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores).
Segundo esse modelo, o posicionamento competitivo pode ser re-
presentado pela figura de um triângulo, cujos vértices são: melhor
produto, soluções totais para o cliente e lockin no sistema, ou seja,
dependendo da opção estratégica da empresa, a competição dar-
-se-á na economia do sistema, na economia do cliente ou na eco-
nomia do produto.
Em síntese, o modelo prescritivo do pensamento de estratégia
clássico, por ter separado a formulação da implementação da estra-
tégia, foi interpretado como um risco para a organização. Há uma
linha muito estreita entre intuição inconsciente e análise formal do
estrategista que o distancia do ambiente real, bem como transfor-
ma o processo de formulação de estratégia numa sequência arbi-
trária de atividades de coleta e manuseio de informações externas,
relegando a um segundo plano a estrutura interna da organização,
tratada mais como uma análise das capacidades.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
Nesse sentido, o Modelo Delta ultrapassa a dimensão estática
da estratégia separada da execução e, por meio da descrição dos
processos adaptativos efetividade operacional, customer targeting
(atraindo, satisfazendo e retendo o consumidor) e inovação (corren-
te contínua de lançamentos de novos produtos e serviços), oferece
a dinamicidade requerida pelo ambiente corrente de complexidade
e incertezas por expandir o espectro da posição estratégica.
Modelo Descritivo
Com base nas deficiências percebidas nas diferentes escolas do
pensamento de estratégia sob orientação prescritiva, os teóricos
avançam seus estudos, resgatando escritos clássicos dos anos 1940
e 1950 para promover um novo modo de pensar a estratégia em-
presarial. O resultado é um conjunto de textos que procuram des-
crever como as estratégias são, de fato, formuladas pelas organiza-
ções, valorizando procedimentos menos formatados racionalmente
(processos deliberados) e mais emergentes (padrão realizado não
pretendido).
A premissa central do modelo descritivo é considerar a estraté-
gia como elemento de natureza complexa e imprevisível do ambien-
te organizacional, tanto nos níveis micro quanto macro de análise,
que precisa fazer uso da subjetividade humana para a compreensão
do contexto externo e das capacidades internas para a formulação
da estratégia. Os modelos de análise que emergem desse novo pen-
sar voltam-se das forças presentes no ambiente externo para a so-
brevivência organizacional. Na escola do poder, que
traz o conceito de estratégia como um processo de negociação,
destaca-se o Modelo de Processo de Formulação de Estratégia dos
Interessados, que é uma tentativa de lidar com as forças políticas
que se fazem presentes na organização através da abordagem ra-
cional de onde nascem duas correntes distintas do pensamento em
estratégia.
Uma corrente segue o modelo positivista, no qual o processa-
mento e a estruturação do conhecimento organizacional emerge
como “filme objetivo do mundo”. É um pensamento da escola cog-
nitiva, formada por uma coleção solta de pesquisas associadas a
outras escolas. Utilizam-se da psicologia cognitiva como base. Outra
corrente segue o modelo subjetivista de interpretação do mundo. A
formação de estratégia é um processo cognitivo, que tem lugar na
mente do estrategista, por meio de “molduras/mapas” do conheci-
mento. Assim, as estratégias emergem como perspectivas que dão
forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as informações
do ambiente, apesar de reduzir o grau de controle organizacional.
Torna-se importante mencionar a contribuição da escola em-
preendedora, através dos estudos de Schumpeter, em 1947, e o
modelo de mudança apresentado por Kurt Lewin, em 1951. Se as
estratégias emergem como perspectivas, a organização precisa ter
pessoas com espírito empreendedor e visão sistêmica para imple-
mentar mudanças. A visão dessa escola abandona o “plano” pro-
posto no modelo prescritivo e oferece flexibilidade para a constru-
ção de uma estratégia empreendedora deliberada e emergente, ao
mesmo tempo. O comportamento organizacional, por sua vez, se
caracteriza como reativo diante das incertezas ambientais.
Na escola do aprendizado, o Modelo de Processo de Geração
de Estratégia de Empreendimento Corporativo Interno (ICV) apre-
sentado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), considera a
formulação de estratégia como uma atividade gerencial conduzida
pelo empreendedor e que envolve múltiplas relações, tanto nos ní-
veis corporativo (contexto estrutural e estratégico) quanto na mé-
dia gerência (processos básicos).
Paulino et al. (2001) observam que, no âmbito nacional, há
crescente interesse por linhas de estudos que enfatizam os fatores
internos como diferenciais para a formulação de estratégias. A cria-
47
ção coletiva do conhecimento, atrelada à percepção dos estrate-
gistas e ao processo mental de formulação da estratégia, no entan-
to, apresentaram um crescimento de 2%, em 1997, para 13%, em
2000, nos artigos encaminhados ao Encontro Nacional dos Progra-
mas de PósGraduação em Administração. Essa tendência também é
observada nos estudos internacionais.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), diante
das incertezas do ambiente, a organização que necessita de nova
estratégia pode não ter outra escolha, senão aprender coletiva-
mente.
Dentro do que parecem ser respostas passivas ou reativas a for-
ças externas, a organização, realmente, aprende e cria, o que per-
mite afirmar que a estratégia é um processo de aprendizagem tanto
individual quanto coletivo e, portanto, a proposta apresentada por
Mariotto (2003) parece em muito contribuir.
No entanto, a escola ambiental retoma a razão subjetiva que
se faz presente no mercado, a de que o ambiente é um conjunto
de forças e, portanto, é o agente central no processo de geração de
estratégia.
Caso a organização não consiga responder, com eficácia, às
forças ambientais, será eliminada. Esse pensamento tem respaldo
nas teorias organizacionais (ecologia populacional e teoria institu-
cional), que explicam o comportamento organizacional, por meio
de agrupamentos em nichos distintos com vistas a evitar a “morte”.
Mas, os teóricos organizacionais também observam que o “ambien-
te” seleciona, naturalmente, as espécies que irão ou não sobreviver
às forças naturais, como uma analogia ao ambiente, segundo as ci-
ências naturais de Darwin.
A grande contribuição da escola ambiental, no entanto, foi res-
tabelecer o equilíbrio perdido entre a visão global da formação de
estratégia, posicionando o ambiente como uma das três forças cen-
trais no processo, ao lado de liderança e organização. Esse status
conquistado permite o avanço dos estudos sob uma outra perspec-
tiva, o da integração de todas essas correntes.
Modelo Integrativo
As ideias de Darwin ganham mais força na escola da configura-
ção, que representa o modelo integrativo. Darwin defendia a idéia
de que, na natureza, há agrupadores e separadores que, com o pas-
sar do tempo, configuram processos transformacionais. Os agrupa-
dores vêem o mundo em categorias claras e precisas. Assim, uma
premissa do modelo integrativo é que as nuances de variabilidade
são deixadas de lado, em favor do agrupamento global; os margi-
nais são ignorados em favor das tendências centrais.
Conseqüentemente, a organização gera estratégias a partir
dela e do contexto que a cerca, os estados sucessivos dessa configu-
ração geram períodos de transformação, que podem ser descritos e
interpretados pelos ciclos de vida das organizações.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) explicam configuração e
transformação no delineamento estratégico das organizações, ob-
servando que a configuração tende a ser pesquisada e descrita por
acadêmicos, enquanto que a transformação tende a ser praticada e
prescrita pelos gestores.
Nesse sentido, Hafsi (1996) descreve a estratégia como gestão
das relações da organização com o seu ambiente, numa interação
constante com seus principais parceiros, sem ignorar o contexto no
qual está inserida e a realidade sócioeconômica.
As organizações, durante as suas atividades produtivas, sofrem
influências, dependendo do tipo de relações que mantêm com seus
governantes, cidadãos e sociedade que a cerca. A relação política
(CHANLAT, 1996) nos espaços interorganizacionais, portanto, passa
a ser essencial na emergência de estratégias empresariais.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
Por fim, na visão de Mintzberg, Ahlstand e Lampel (2000), a
orientação do modelo integrativo, em torno das configurações, re-
presenta abordagem falha à teorização, por serem fáceis de enten-
der e de ensinar e há uma diversidade no mundo organizacional que
precisa ser considerada. As empresas que observam os autores, não
são estáticas ou revolucionárias; a maior parte delas trabalha sob a
ótica do incrementalismo. De qualquer forma, o modelo integrativo
ofereceu possibilidades de reconciliação de todas as escolas ante-
riores e contribui com o pensamento de estratégia ao descrever a
estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados,
interrompidos por “saltos” para novos estados.
A reflexão e a análise da literatura citada neste trabalho mos-
tram que o conceito de estratégia e os modelos de análise da re-
alidade organizacional não seguem uma linearidade temporal. O
estudo revelou que não existe uma definição conceitual que possa
ser inserida nos manuais de administração e ensinada na academia
como algo certo e determinado. O conceito, bem como os modelos
de análise, não permitem a sua aplicabilidade a todos os tipos de
organizações, indistintamente, mesmo que se considerem as confi-
gurações do contexto.
Diante da necessidade das organizações adequarem estruturas
e contexto de forma contínua, não se pode optar por apenas um
modelo de análise, prescritivo ou descritivo, da estratégia. É preciso
que a academia avance, em termos teóricos, no desenho de um
modelo integrativo que contemple a um só tempo a diversidade e
complexidades ambiental e suas consequentes interconexões. Essa
configuração estratégica precisa representar as organizações que
estão em constante movimento incremental, devido ao contexto
de forte competição e/ou orientação não econômica (por exemplo,
organizações do terceiro setor) e que oferece elementos de análise
àquelas que buscam posições estratégicas, além das tradicional-
mente apresentadas pela visão porteriana.
A academia tem importante papel a desempenhar na identi-
ficação de elementos teóricos quesustentem um processo de te-
orização forte no campo da estratégia e, na mesma intensidade,
precisa assumir o outro papel, o de disseminadora de novos conhe-
cimentos. Para tanto, seria prudente fazer opções didáticopedagó-
gicas por discutir em aulas de graduação artigos científicos clássicos
e contemporâneos, em detrimento dos manuais de administração
estratégica. Talvez, assim, os estrategistas estariam melhor prepa-
rados para selecionar o melhor modelo de análise entre os diversos
disponíveis na literatura.
O que é estratégia?
O conceito de estratégia é realmente amplo, e seu uso corrente
permite associá-lo desde a um curso de ação bastante preciso até
ao posicionamento organizacional, em última análise, a toda razão
de ser da empresa.
A estratégia pode ser considerada um instrumento: o planeja-
mento estratégico. Essa parte do planejamento estratégico corres-
ponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro
pela identificação dos pontos fortes e fracos da organização, e das
empresas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de
atuação. Da porta para fora, o planejamento cumpriria a função de
orientar as ações da organização para que ela possa buscar oportu-
nidades e a própria sobrevivência.
Assim, a estratégia é fruto de processos racionais de reflexão,
aprendizagem, elaboração, pensamento e intervenção, além de
processos não racionais e simbólicos, construídos a partir da “vi-
vência” cotidiana da organização em seus embates internos e com
o ambiente.
48
Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio.
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas
e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta admi-
nistração da empresa, tendo em vista que esses aspectos propor-
cionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado. A gerência deve definir: “quem são”,
“o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um
curso para a organização.
A visão pode ser considerada como os limites que os principais
responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um pe-
ríodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve
ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de líderes
e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se
determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda
em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no fu-
turo. Aqui se procura responder à pergunta básica: “Aonde se quer
chegar com a empresa?” “Na realidade, a missão da empresa repre-
senta um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente
entrar em cada um dos negócios que aparecem neste horizonte,
desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados”.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considera-
dos viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denomina-
dos propósitos da empresa.
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atu-
ação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a
possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situação
de possibilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos estra-
tégicos e objetivos financeiros. Os objetivos estratégicos referem-se
à competitividade da empresa e as perspectivas de longo prazo do
negócio. Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como
o crescimento das receitas, retorno sobre o investimento, poder de
empréstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.
A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e
esta visão trabalhada quanto a seus propósitos e a seu modelo de
gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso e
sua direção.
Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos
Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se
atingir os objetivos de desempenho da empresa. A estratégia é con-
cebida como uma combinação de ações planejadas e reações adap-
táveis para a indústria em desenvolvimento e eventos competiti-
vos. Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser
alterada. Há necessidade de adaptação de acordo com as variáveis
do mercado, necessidades e preferências do consumidor, manobras
estratégias de empresas concorrentes.
Implementar e executar a estratégia
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se
obter o desempenho programado dentro do prazo previsto. Os
principais aspectos da implementação da estratégia:
• Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia
com sucesso.
• Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para ati-
vidades internas críticas para o sucesso estratégico.
•Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
• Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamen-
te e, se necessário, modificar seu comportamento de trabalho para
adequar melhor as necessidades para execução da estratégia com
sucesso.
• Associar a estrutura de recompensas com a realização dos
resultados programados.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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• Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que con-
duzam à implementação da estratégia de maneira bem-sucedida.
• Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capaci-
tem o pessoal para executar seu papel estratégico eficientemente
todos os dias.
• Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria
contínua.
• Exercer a liderança interna necessária para avançar com a
implementação e continuar melhorando a maneira de execução da
estratégia.
Avaliar o desempenho
A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a aborda-
gem da implementação nunca finalizam porque sempre ocorrem
novas situações que acarretam ajustes corretivos. A gerência tem
a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho,
descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira
com que ela está sendo executada; portanto precisam manter-se
próximos de situações de mudança nas condições externas a fim de
revisar periodicamente a missão da empresa, os objetivos de de-
sempenho, a estratégia e as abordagens de execução da estratégia.
Fatores externos da empresa
• considerações políticas, legais de cidadania da comunidade;
• atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições
competitivas;
• oportunidades e ameaças da empresa. A tarefa de fazer com
que a estratégia de uma empresa seja socialmente responsável,
significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no
interesse público geral, responder positivamente às prioridades e
expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de exe-
cutar as ações antes que ocorra um confronto legal, equilibrar os
interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um
todo e comportar-se como um bom cidadão na comunidade. A es-
tratégia de uma empresa deve fazer uma combinação perfeita da
indústria com as condições competitivas e ainda precisa ser dire-
cionada para conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo
modo a estratégia deve ser equipada para proporcionar defesa do
bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra amea-
ças externas.
Fatores internos da empresa
• pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades com-
petitivas;
• ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos
dos executivos;
• valores compartilhados e cultura da empresa. A estratégia
deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos
fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja,
deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que
ela não faz bem. Os pontos fortes básicos de uma organização cons-
tituem uma importante consideração estratégia pelas habilidades e
capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportuni-
dade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a em-
presa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base
da estratégia. As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes
perante o risco e crenças éticas dos gerentes têm influências im-
portantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégias que
eles elaboram. Os valores gerenciais também modelam a qualidade
ética da estratégia de uma empresa, quando os gerentes têm for-
tes convicções éticas, exigem que sua empresa observe um estrito
código de ética em todos os aspectos do negócio, como por exem-
plo, falar mal dos produtos rivais. As políticas, práticas, tradições e
49
crenças filosóficas da organização são combinadas para estabelecer
uma cultura distinta. Em alguns casos as crenças e cultura da em-
presa chegam a dominar a escolha das mudanças estratégicas.
Planejamento Estratégico
Conceitos, métodos e técnicas
O planejamento estratégico poderia ser definido como um pro-
cesso de gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto
futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da filoso-
fia, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas
metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para as-
segurar sua implementação. É a identificação de fatores competiti-
vos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de
ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise
sistemática de mudanças ambientais previstas para um determi-
nado período. Portanto, o planejamento estratégico não deve ser
considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma
empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar
essas aspirações em realidade. Quando se considera a metodologia
para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas empre-
sas, têm-se duas possibilidades, que se definem:
• em termos da empresa como um todo, “aonde se quer che-
gar e depois se estabelece “como a empresa está para se chegar à
situação desejada”; ou
• em termos da empresa como um todo “como se está” e
depois se estabelece “aonde se quer chegar”. Pode-se considerar
uma terceira possibilidade que é definir “aonde se quer chegar”
juntamente com “como se está para chegar lá”. Cada uma dessas
possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a
possibilidade de maior criatividade no processo pela não existência
de grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande
vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando inicia o
processo de planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é o processo por meio do qual a
estratégia organizacional será explicitada.
Podemos identificar, como características do planejamento es-
tratégico:
- É responsabilidade da cúpula da organização;
- Envolve a organização como um todo;
- Planejamento de longo prazo;
- Outros níveis do planejamento (tático e operacional) serão
desdobrados dele.
Um bom planejamento estratégico deve, em seu início, incluir a
definição do referencial estratégico da organização. Este referencial
é o grande guia das organizações, são as diretrizes que norteiam a
sua atuação e o seu posicionamento frente ao mercado. Represen-
tam o planejamento estratégico no seu nível mais amplo e são as
bases para que a organização possua uma estratégia sólida e sus-
tentável.
Esse referencial inclui o negócio, a missão, a visão de futuro e
os valores organizacionais.
Missão: pode ser entendida como o papel que a empresa terá
perante a sociedade, enfim, quais são os benefícios que a sua ativi-
dade produtiva - seja ela industrial, comercial ou prestação de ser-
viços - trará para a coletividade ou, pelo menos, aos seus clientes.
Missão é, portanto, a função social da atividade da empresa dentro
de um contexto global.
Vejamos quatro exemplos de missão organizacional:
Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração tributária e
o controle aduaneiro, com justiça fiscal e respeito ao cidadão, em
benefício da sociedade”.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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MPOG – “Promover o planejamento participativo e a melhoria
da gestão pública para o desenvolvimento sustentável e socialmen-
te includente do País”.
TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públi-
cos, em benefício da sociedade”.
Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas atividades de
indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e interna-
cional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando
o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e
contribuindo para o desenvolvimento do país”.
Negócio: É o ramo de atuação da organização, delimita o cam-
po em que ela estará desenvolvendo suas atividades. Está muito
ligado ao tipo de produto ou serviço que a organização oferece e
nem sempre é tão óbvio. Por exemplo, o negócio da Copenhagen
não é chocolates e sim presentes finos. Para exemplificar com uma
organização pública, o negócio do TCU é o “controle externo da ad-
ministração pública e da gestão dos recursos públicos federais”.
Visão de futuro: É considerada como os limites que os princi-
pais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Repre-
senta o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante
A visão deve ser:
- Compartilhada e apoiada por todos na organização
- Abrangente e detalhada
- Positiva e inovadora
- Desafiadora mas viável
- Transmitir uma promessa de novos tempos
- Agregar um aspecto emocional
Exemplos de visão:
Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em adminis-
tração tributária e aduaneira, referência nacional e internacional”.
TCU: “Ser instituição de excelência no controle e contribuir
para o aperfeiçoamento da administração pública”.
Valores: Representam o conjunto dos princípios, crenças e
questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como forne-
cem sustentação a todas as suas principais decisões.
Influencia na qualidade do desenvolvimento e operacionaliza-
ção do planejamento estratégico.
Os valores da empresa devem ter forte interação com as ques-
tões éticas e morais da empresa
O planejamento estratégico deve estar alinhado a este referen-
cial.
Etapas do Planejamento Estratégico: vamos abaixo analisar al-
guns dos apontamentos sobre essas etapas conforme seus autores.
Segundo Maximiano, o planejamento estratégico compreende
quatro etapas principais:
A) Análise da situação estratégica presente. Esta etapa busca
compreender a situação atual da empresa, e as decisões que foram
tomadas e levaram a tal posição. Deve considerar o referencial es-
tratégico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organiza-
ção, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar
a organização de outras no mercado), o desempenho atual e o uso
de recursos.
B) Análise do ambiente. Na classificação do Maximiano, esta
etapa abrange apenas o ambiente externo.
50
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.
D) Elaboração do plano estratégico.
A análise de ambiente corresponde à avaliação de variáveis
do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variáveis do
ambiente externo (oportunidades e ameaças) relevantes para a or-
ganização. As variáveis do ambiente interno normalmente são con-
troláveis, enquanto as variáveis do ambiente externo estão fora da
governabilidade da organização.
Segundo Djalma de Oliveira o Planejamento Estratégico apre-
senta estas etapas:
a) Diagnóstico estratégico: abrange a definição da visão, a aná-
lise externa, análise interna e análise dos concorrentes;
b) Definição da missão: esta nós já vimos: é a definição da ra-
zão de ser da empresa e as consequências de tal definição;
c) Definição dos instrumentos prescritivos e quantitativos:
instrumentos prescritivos são aqueles que irão dizer como a organi-
zação deve atuar para alcançar os objetivos definidos. Instrumentos
quantitativos, basicamente, são aqueles ligados ao planejamento
orçamentário;
d) Controle e avaliação: são verificações, etapas em que se
avalia se o que está sendo feito corresponde ao que foi planejado.
Modelo ou matriz de Ansoff
Temos dois componentes principais no modelo: Mercados e
Produtos. Cada um deles pode ser classificado quando a existentes
e novos, gerando quatro estratégias empresariais possíveis:
Penetração no mercado: Esta estratégia consiste em explorar
produtos tradicionais em um mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado: “É a estratégia de explorar um
mercado novo com produtos tradicionais. Por exemplo: uma ope-
radora de cartões de crédito que lança o produto para um público
específico, como os torcedores de um time”.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer produtos
novos a mercados tradicionais.
Diversificação: É uma estratégia mais arrojada, que consiste
em explorar novos produtos em novos mercados. Por exemplo,
uma empresa de produção de alimentos que lança um refrigerante
está adotando uma estratégia de diversificação.
Segundo classificação de Porter temos no Planejamento estra-
tégico, 3 grupos:
- Diferenciação: Consiste em “procurar projetar uma forte iden-
tidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente
distinto dos produtos e serviços dos concorrentes. Isso significa en-
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fatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, ser-
viço, prestígio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das
instalações.
- Liderança de custo: consiste em oferecer produtos ou servi-
ços mais baratos do que os concorrentes.
- Estratégias de foco: concentração ou nicho: Consiste em es-
colher um segmento do mercado e concentrar-se nele. Por exem-
plo, produtores de alimentos orgânicos oferecem um alimento mais
caro, mas concentrado em um nicho específico de clientes.
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Carlos Matus,
para pensar a arte de governar. Este método “pressupõe constante
adaptação do planejamento a cada situação concreta onde é aplica-
do”. Além disso, o PES leva em consideração, em suas formulações
teóricas, as interferências dos campos político, econômico e social
nos planos de governo.
Definição de planejamento segundo Matus: “Planejar significa
pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com método; expli-
car cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vanta-
gens e desvantagens; propor-se objetivos”.
Outro ponto importante deste conteúdo são os momentos do
PES:
• Momento explicativo: compreende-se a realidade, identifi-
cando-se os problemas que os atores sociais declaram. Abandona
o conceito de setor, utilizado no planejamento tradicional, e passa
a trabalhar com o conceito de problemas. “Na explicação da reali-
dade temos que admitir e processar informação relativa a outras
explicações de outros atores sobre os mesmos problemas, isto é, a
abordagem deve ser sempre situacional, posicionada no contexto”.
• Momento normativo: como se formula o plano. Produzir as
respostas de ação em um contexto de incerteza. Definir a situação
ideal. “O central neste modelo de planejamento é discutir a eficácia
de cada ação e qual a situação objetivo que sua realização objetiva,
cada projeto e isso só pode ser feito relacionando os resultados de-
sejados com os recursos necessários e os produtos de cada ação”
• Momento estratégico: examinar a viabilidade política do pla-
no e do processo de construção de viabilidade política das opera-
ções não viáveis na situação inicial. Adequa o “deve ser” ao “pode
ser”. Busca desenhar as melhores estratégias para viabilizar a máxi-
ma eficácia do plano.
• Momento tático-operacional: o momento do fazer. “Neste
momento é importante debater o sistema de gestão da organização
e até que ponto ele está pronto para sustentar o plano e executar
as estratégias propostas”.
Os principais pressupostos teóricos do método PES são resumi-
dos em quatro perguntas, segundo Matus, que apontam as diferen-
ças entre o PES e os demais métodos de planejamento estratégico:
1) como explicar a realidade?
2) como conceber um plano?
3) como tornar viável o plano necessário?
4) como agir a cada dia de forma planejada?
REDES E ALIANÇAS
A organização em rede tem por finalidade buscar uma melhor
eficiência econômica e produtiva.
O conceito de redes de empresas é muito importante para en-
tendermos o modelo de negócios de empresas transnacionais, e
como se relacionam com seus clientes, parceiros, fornecedores e
concorrentes. Pois não somente grandes organizações, como em-
presas de diversos portes se organizam em redes para buscar uma
melhor eficiência econômica e produtiva.
51
Com a veloz e contínua mudança do ambiente mercadológico,
as empresas tiveram que se adaptar a uma nova forma de orga-
nização e administração. Empresas com rigidez hierárquica e em
seus sistemas de produção e administração mecanicista ficam cer-
tamente em desvantagem competitiva num ambiente de incertezas
e instabilidades. Porque não terão a agilidade, a especialização e o
conhecimento necessários para responderem a demandas contínu-
as de seus clientes ou possíveis clientes.
A formação das redes organizacionais advém de vários aspec-
tos, dentre eles:
a) Respostas às mudanças mercadológicas que aumentar a in-
terdependência entre as empresas, pois estas não sobreviveriam
isoladas num ambiente altamente mutável e de alta competitivi-
dade;
b) Complementaridade entre empresas que desempenham pa-
péis que podem ser integrados numa produção;
c) Busca de redução de custos operacionais e de infraestrutura;
d) Aumento do poder negocial - quando empresas que utilizam
mesmas matérias-primas se unem para obterem descontos em fun-
ção de aquisição em grandes quantidades;
e) Busca de ganhos em tecnologia - quando empresas similares
de unem para acelerar o desenvolvimento tecnológico através de
conhecimentos compartilhados.
Segundo Villela (2006), organizações em rede possuem maio-
res chances de superar externalidades e melhorar sua competitivi-
dade, mas cooperar e competir simultaneamente necessita de mu-
danças de comportamento, percepções e de capacitação. Grandes
empresas parecem ser mais capacitadas a formarem redes eficien-
tes, em contrapartida empresas menores têm maior dificuldade
de compreensão e adaptação às formações de redes. Sendo que
empresas menores em princípio são as mais vulneráveis em termos
mercadológicos e competitivos e que mais necessitam se agrupar
vis a vis à concorrência.
Entende-se que a estrutura de redes empresariais é uma evolu-
ção nas estruturas e nas relações entre as organizações, e especial-
mente em redes hierárquicas (como no caso da Microsoft), o papel
de liderança e estratégico é exercido pela empresa que domina os
conhecimentos de mercado, produtos e serviços.
Segundo Fleury (2005), as empresas que dominam suas respec-
tivas redes têm em comum o fato de deterem os conhecimentos e
competências específicas em suas áreas de atuação. Em suas ca-
deias, essas empresas-líderes são as producer driven (comandadas
por produtores) que lideram por terem um conjunto de competên-
cias mais completo e desenvolvido, elas dominam as atividades re-
lacionadas ao marketing e desenvolvimento de produtos, e subcon-
tratam as atividades as atividades operacionais e desenvolvimento
de subsistemas. Essas empresas possuem um maior conhecimento
das necessidades e estratégias do cliente final, o que lhes possibilita
melhor desenvolverem suas próprias estratégias. E para permane-
cerem do controle da rede, desenvolvem competências relaciona-
das à inovação e coordenação. A Microsoft domina com competên-
cia sua rede empresarial, desde a produção (com foco inovativo)
até entrega ao cliente final, esta feita por seus parceiros (revendas
autorizadas).
Segundo Britto (2002), pode-se citar alguns tipos de estruturas
em rede conforme abaixo:
a) Alianças estratégicas - entre organizações para cooperação
na produção e tecnologia;
b) Programas de cooperação - visando inovação entre as orga-
nizações;
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c) Subcontratação e terceirização - que originariam redes verticais;

d) Cooperativas- atuação entre organizações de um mesmo ramo de forma a flexibilizar seus sistemas produtivos;
e) Distritos industriais - diversas organizações próximas geograficamente numa mesma região;
f) Sistemas nacionais ou regionais de inovação - baseados no nível de especialização e interação entre diversas organizações que visam
à inovação em seus ramos de atividade.
Mintzberg e Quin (2001) demonstram cinco tipos de relacionamentos entre empresas em rede conforme a figura a seguir:

A cooperação entre as empresas é vista como um fator que molda mercados e as alianças estratégicas entre elas têm sido uma opção
para o fortalecimento e a própria sobrevivência de algumas redes de empresas.
Com a necessidade da sofisticação advinda da globalização, as alianças estratégicas e redes de empresa expandiram suas atuações e
relacionamentos entre empresas congêneres, clientes, fornecedores e espacialmente nos canais de distribuição que constitui uma área de
atuação importante para aumentar a capilaridade nas vendas e no atendimento aos clientes finais (STERN et al, 1996).
Para que uma aliança estratégica seja bem delineada, é importante o gerenciamento de seus contratos com clientes, distribuidores,
revendas, institutos de tecnologia, outros fabricantes etc. É de fundamental importância a boa gestão de sua rede de contratos. Neste
caso o entendimento do conceito de nexo de contratos é importante. Assim, ao invés de conceberem a empresa como uma unidade
decisória ou unidade produtiva cujas fronteiras e principais características organizacionais são determinadas pela tecnologia em uso, os
autores desta abordagem vão defini-la como uma ficção legal que serve como um “nexo” para um conjunto de relações contratuais entre
os indivíduos... Em outras palavras a empresa nada mais é do que uma rede de contratos entre os proprietários dos recursos produtivos
(PONDÉ, in KUPFER, 2002, p 289).

52
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PLANEJAMENTO TÁTICO
Planejamento é a primeira das funções administrativas, e está relacionada com tudo aquilo que a organização pretende fazer, execu-
tar, alcançar.

Podemos considerar o planejamento como “o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcançá-las”.

Na prática temos três tipos de planejamentos:

Planejamento Tático – relaciona-se a objetivos de curto prazo, e com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente uma parte
da empresa.
Tem como eixo central otimizar determinadas áreas de resultados, e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decompo-
sição dos objetivos e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental,
tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segun-
do uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.

Características Principais:
- Processo permanente e contínuo;
- Aproxima o estratégico do operacional;
- Aproxima os aspectos incertos da realidade;
- É executado pelos níveis intermediários da organização;
- Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos;
- Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio prazo;
- Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.

Questões essenciais:
- O quê fazer?
- Dá para fazer?
- Vale a pena fazer?
- Quem faz?
- Como fazer bem?
- Funciona?
- Quando fazer?

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Desenvolvimento de planejamentos táticos

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escrito das metodologias de desenvolvimento e
implantações estabelecidas.
Portanto, nesta situação, tem-se basicamente os planos de ação, ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, e devem conter com
detalhes: os recursos necessários a seu desenvolvimento e implantação; os procedimentos básicos a serem adotados; os produtos ou
resultados finais esperados; os prazos estabelecidos e os responsáveis pela sua execução e implantação.

Ciclo básico dos três tipos de planejamento

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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.

Administração por Objetivos corresponde a um procedimento que permite aplicar as quatro funções do processo administrativo,
quais sejam planejamento, organização, direção e controle.
Esse conceito foi mais difundido através de Peter Drucker, que defendia que os propósitos da organização e os propósitos dos indiví-
duos que nela atuam precisam estar alinhados, ou seja, existe uma correlação de objetivos entre eles, metas da organização com foco em
desempenho do profissional proporcionando resultados efetivamente satisfatórios para ambos.
Esse alinhamento de metas se dá através do aumento na eficácia dos canais de comunicação e da ótica de percepção entre os níveis
de gestão, minimizando conflitos e divergências quanto à opinião de cada um, estimulando assim a pratica de um processo participativo,
o que nos permite destacar como principais características o estabelecimento de objetivos em comum entre níveis de gerenciamento e
gerenciados, de objetivos por departamento, objetivos interligados entre setores, construção de planos operacionais e um processo con-
tinuo de avaliação desses planos.

As principais vantagens apresentadas são:

55
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No entanto, como em qualquer situação, temos dois lados, portanto, a APO também apresenta algumas desvantagens, como vemos
abaixo.

E para finalizar, ressaltamos que ao usarmos da APO, é fundamental que as metas estejam clara e sucintamente estabelecidas, para
que todos as conheçam e as executem, permitindo assim uma melhor definição dos objetivos da organização, um aumento no estimulo
dos profissionais envolvidos e uma probabilidade de se executar um planejamento mais eficaz com avaliações mais pontuais e objetivas.

BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é uma nova ferramenta de medição de desempenho, desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan, baseado
em dados financeiros e não financeiros, que proporciona uma gestão estratégica nos diversos setores de uma organização, que busque a
realização de metas estratégicas de longo prazo.
O uso do Balanced Scorecard no planejamento estratégico atua diretamente na organização. É uma técnica que visa à integração e
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até
os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organi-
zação, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equi-
líbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios
(como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que o Balanced Scorecard deixara de
ser um sistema de medição para se tornar rapidamente um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comuni-
cando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência. O Balanced Scorecard emergiu porque é um sistema capaz de compreender a
estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização.
O Balanced Scorecard sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do
futuro e um caminho para chegar até ele. Deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de
suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando atingir o Planejamento Estratégico
da organização. Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e
tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também imple-
mentá-las.
Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis
da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX.
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), for-
mando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama
de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Apresenta-se como uma
medida bastante atual para a gestão estratégica, por permitir integração com as atuais pratica de qualidade e mensuração de custos ado-
tados pelas empresas de excelência de classe mundial que objetivam manter-se no mercado.

Mapas Estratégicos
O novo contexto organizacional caracterizado pelo crescente processo de mudanças, flexibilidade, rapidez e desenvolvimento de
aptidões, exige das empresas e dos funcionários uma serie de competências e habilidades estratégicas para que permaneçam atuando de
forma satisfatória e competitiva.
A estratégia surge como fator primordial para atuar sobre essas mudanças proporcionando uma melhor e mais eficiente redefinição
dos objetivos das empresas, além de ações favoráveis a serem implementadas, ou seja, caracteriza-se como o conjunto dos meios que uma
organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados
clientes e a posição da empresa em relação a seus concorrentes e etc.

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Dessa forma, a viabilização para traduzir a estratégia em termos gerenciais, alinhar a organização à estratégia, transformar a mesma
em tarefa de todos, converter a estratégia em princípio contínuo, e mobilizar a mudança por meio de lideranças, será alcançada através da
adoção e implementação de um mapa estratégico.
Mapas estratégicos têm a função de equilibrar ideias contraditórias, baseando-se em proposições diferenciadas de valores para os
clientes, fornecer as reais estratégias do negócio, auxiliando ainda na viabilização de unir forças para superação de problemas e dificulda-
des referente as a mudanças do cenário global.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta de avaliação que está sendo cada vez mais usada para medir desempenho. A estratégia da
organização é avaliada segundo perspectiva financeira, perspectiva de cliente e medidas operacionais (WILLYERD, 1997).
Cabe ressaltar que o Scorecard não deve apenas derivar da estratégia organizacional, mas tem que deixar transparecer essa estratégia
aos observadores possibilitando, também, a visualização dos seus objetivos e medidas. Quando atinge esse grau de transparência, o Balan-
ced Scorecard conseguiu traduzir a visão e a estratégia num conjunto integrado de medidas de desempenho (KAPLAN e NORTON, 2004).
O Balanced Scorecard oferece um método simples para articular a estratégia e monitorar o progresso das metas estabelecidas. Pos-
sibilita traduzir a estratégia de longo prazo da organização em termos de específico, ou seja, metas em áreas diferentes da organização
(financeiro, cliente, negócio interno, inovação e aprendizado) (GENDRON, 1997).
Mapa Estratégico é considerado uma outra ferramenta, que utiliza as mesmas perspectivas do Balanced Scorecard. O mesmo tem o
intuito de fornecer um modelo para uma representação simples da organização, das relações de causa e efeito entre os objetivos tanto
das dimensões aprendizado/crescimento e processos internos (vetores do desempenho), quanto das dimensões mercadológica e econô-
mico-financeira (resultados) da estratégia.
KAPLAN E NORTON (2004) explicam que o mapa estratégico acrescenta uma segunda camada de detalhes ao Balanced Scorecard,
ilustrando a dinâmica temporal da estratégia, e também adiciona um nível de detalhe que melhora a clareza e o foco, ao mesmo tempo
em que o Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Porém, as organizações devem lançar um
conjunto de programas que criarão valor e condições para que se realizem as metas e os objetivos de todos os indicadores.
De acordo com os mesmos autores, existem alguns princípios que norteiam o mapa estratégico, são eles:
- A estratégia equilibra forças contraditórias;
- A estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada para os clientes;
- Cria-se valor por meio dos processos internos;
- A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos;
- Alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.

O mapa estratégico tanto é viável para o setor privado, quanto para o setor público e entidades sem fins lucrativos.

Perspectiva Financeira
KAPLAN e NORTON (2004) definem que a perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da empresa em ternos financeiros
tradicionais. Nessa perspectiva torna-se necessário o balanceamento entre duas forças contraditórias: que são as de longo prazo, que
abrange a profundidade; e as de curto prazo que tem como foco apenas a lucratividade, e este equilíbrio entre estas forças de crescimento
e da produtividade é que irá indicar se está existindo a conexão com a estratégia.

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Perspectiva do cliente
Segundo o mesmo autor, a perspectiva do cliente geralmente inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de uma
estratégia bem formulada e bem implementada, esses são:
- Satisfação do cliente;
- Retenção dos clientes;
- Rentabilidade dos clientes;
- Participação de mercado;
- Participação nas compras dos clientes.

Perspectiva Interna
Os processos internos cumprem dois componentes vitais da estratégia da organização:
- Valor para o cliente;
- Melhoram os processos e reduz os custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira.

Essa perspectiva organiza os vários processos da organização em quatro agrupamentos:

- Processos de gestão operacional – São os processos básicos, realizados todos os dias pelas empresas, através dos quais elas produ-
zem seus produtos e serviços e entregam a seus clientes.
- Processos de gestão de clientes – São os processos que visão a ampliação e o aprofundamento das relações com os clientes-alvo.
- Processos de inovação – identificam as oportunidades para novos produtos e serviços, desenhando e desenvolvendo com o objetivo
de lançar no mercado.
- Processos regulatórios e sociais – São normas e padrões relacionados a o meio-ambiente, a segurança e saúde, as práticas trabalhis-
tas e aos investimentos na comunidade.

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

A perspectiva de aprendizado e crescimento descreve os ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia. Esta perspectiva
possui objetivos que indicam como conectar de forma coerente os ativos intangíveis que são classificados em três categorias:
- O capital humano – dispor de habilidades, talento e know-how entre os empregados, tornando-os capazes de resolver os processos
internos críticos.
- O capital da informação – Situa-se no núcleo de estratégias de aprisionamento. Os recursos de informação fornecem a plataforma
utilizada pelos clientes, complementadores e concorrentes. Idealmente, a plataforma de informação deve ser complexa para que os con-
correntes não possam imitá-la com facilidade, mas que os clientes e complementadores considerem de fácil acesso e uso. Fornecer recur-
sos de informação complexos com interface fácil de usar é um desafio para a tecnologia da informação da empresa.
- O capital organizacional – Toda organização deve manter-se focada em aumentar os custos de mudança de seus clientes e comple-
mentadores atuais e em reduzir os custos de mudanças dos clientes e complementadores potenciais que hoje são atendidos pelos concor-
rentes. Tal cultura deve ser difusa entre todos os empregados, pois afeta os processos de gestão da inovação, os processos de gestão de
clientes e de complementadores, os processos de gestão de operações e os processos regulatórios e sociais.

Vale alertar as organizações para um fato já comprovado: estratégias de negócio geralmente não são ruins, o que temos são im-
plementações de estratégia ruins. Este fato remete há um problema clássico de gerência, ou seja, como podemos gerenciar uma área,
departamento ou organização, se não podemos mensurar nosso retorno financeiro, desempenho do nosso pessoal, nossos processos e a
relação com nossos clientes?

Há algumas décadas, existiam apenas sistemas de monitoração de desempenho gerencial baseados em indicadores financeiros e
contábeis. Isso se devia ao fato de que as empresas possuíam valores diferentes das organizações atuais. Se analisarmos a frase clássica de
Henry Ford, presidente da companhia de automóveis Ford, veremos claramente isso. Henry Ford dizia: “forneceremos aos nossos clientes
o automóvel que pretendam, desde que seja um Ford modelo T de cor preta”. Atualmente, o mercado encontra-se de forma diferente ao
da época na qual Henry Ford fez essa afirmação. As empresas são obrigadas a fornecer o máximo de customização de produtos, objetivan-
do atingir o maior número possível de clientes e seguirem competitivas no mercado.
Antigamente, o paradigma de valor estava diretamente associado aos ativos tangíveis, tais como máquinas, equipamentos e edifícios.
Hoje, o referencial foi mudando e o valor de uma organização passou a ser baseado em grande parte dos ativos intangíveis, como capaci-
dade de inovar, valor da marca, aptidão para implementar a estratégia, dentre outros.
Neste contexto, os professores Robert Kaplan e David Norton da Havard University, criaram uma ferramenta cuja proposta é ajudar
as organizações de quaisquer tipo e tamanho a efetivamente implantarem suas estratégias. Esta ferramenta, chamada de BSC (Balanced
Scorecard), resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente
utilizada em empresas e organizações.
Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios da
empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornan-
do-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da corporação.
Em resumo, Balanced Scorecard “É um modelo de gestão que auxilia as organizações na tradução de sua estratégia em objetivos ope-
racionais. Isso ajuda a direcionar o comportamento das pessoas na empresa e influencia o comportamento da mesma”. Em seus artigos,
Kaplan e Norton apresentam a medição do desempenho organizacional abrangendo quatro dimensões críticas - financeira, clientes, pro-
cessos internos e aprendizagem e crescimento - denominadas de perspectivas, para a gestão estratégica da organização.

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A figura abaixo, apresentada no livro a Estratégia em Ação, ilustra o conceito das perspectivas vinculadas à estratégia.

Figura 1. Relações entre as perspectivas e a estratégia no Balanced Scorecard.

Na nossa visão, podemos analisar essas perspectivas hierarquicamente, partindo do aprendizado e crescimento até as finanças, ou
seja, se investimos nas pessoas, melhoramos nossos processos internos, se melhoramos nossos processos internos, satisfazemos nossos
clientes e então, consequentemente, nós ganhamos dinheiro. Não é simples, mas entendemos ser o caminho, alertando que “ganhar di-
nheiro” não precisa ser levado ao pé da letra, pois organizações vão além e, principalmente, devem contribuir com a sociedade.

PROCESSO DECISÓRIO
Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acirrada entre as organizações, a todo momento necessitamos tomar decisões
sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de solução. Mesmo quando possuímos uma única
opção para solucioná-lo, poderemos ter a alternativa de adotar ou não essa opção.
O processo de escolher o caminho mais adequado para a empresa, naquela circunstância, também é conhecido como tomada de
decisão.
Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de decisão:
• minimizar perdas;
• maximizar ganhos; e
• alcançar uma situação em que, comparativamente, o gestor julgue que haverá um ganho entre o estado em que se encontra a orga-
nização e o estado em que irá se encontrar depois de implementada a decisão.

Para que se tome a melhor decisão em determinadas situações de problema, cabe à pessoa que vai tomar a decisão elaborar todas
as alternativas possíveis sobre o problema em questão, visando escolher o melhor caminho para otimizar a opção pela qual se decidiu,
possibilitando à empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade tão agressiva.

O que significa decidir

• “Tomar decisões é o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas.”(Caravantes)
• “Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resol-
ver um problema ou aproveitar uma oportunidade.” (Sobral).
• “A tomada de decisão ocorre em reação a um problema, isto é, existe uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado
desejável que exige uma consideração sobre cursos de ação alternativos. (...) O conhecimento sobre a existência de um problema e sobre
a necessidade de uma decisão depende da percepção da pessoa.” (Robbins).
• “(...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões sejam
complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas
decisões todos os dias. Aliás, quase sempre as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à
organização resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.” (Sobral)

Administrar é, em última análise, tomar decisões.

Para atingir os resultados organizacionais de forma eficiente e eficaz, é preciso fazer escolhas.
Qual o negócio da organização? Qual estratégia vai ser utilizada? Qual tecnologia vai ser empregada? Que fonte de recursos financei-
ros vai ser utilizada? A máquina será comprada ou alugada? Estas e inúmeras outras perguntas precisam ser respondidas durante a gestão
de uma organização. Para respondê-las é preciso fazer escolhas, é preciso decidir!

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Técnicas de análise e solução de problemas

O MASP — Método de Análise e Solução de Problemas é um método gerencial que é utilizado para a criação, manutenção ou melhoria
de padrões. É uma metodologia para se manter e controlar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou seja, deve ser
dominada por todas as partes envolvidas dentro de uma organização.
Esse método apresenta duas grandes vantagens:
• permite a solução de problemas de modo eficaz;
• permite que os indivíduos de uma organização se capacitem de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsabili-
dade.

O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e subpassos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas
causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que consistem uma solução, verificação do resultado da solução e reali-
mentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores.
Partindo também do pressuposto de que em toda solução há um custo associado, a solução que se pretende descobrir é aquela que
maximize os resultados, minimizando os custos envolvidos. Há, portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior
benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima (BAZERMAN).
A construção do MASP como método destinado a solucionar problemas dentro das organizações passou pela idealização de um con-
ceito, o ciclo PDCA, para incorporar um conjunto de ideias inter-relacionadas que envolve a tomada de decisões, a formulação e compro-
vação de hipóteses, a objetivação da análise dos fenômenos, dentre outros, o que lhe confere um caráter sistêmico.
Embora o MASP derive do ciclo PDCA, é importante que não se confunda os dois métodos, pois: O MASP é um método eficaz, ele
procura resolver problemas de forma rápida e objetiva e com menor custo a empresa, ou seja, é um método que tem como característica
a racionalidade utilizando lógica e dados.

O MASP é formado por oito etapas:

1. Identificação do problema
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e crite-
riosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concen-
trando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que
mereça ser resolvido.

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O que é um problema?
Não é fácil explicar precisamente o que é um problema, mas,
de maneira geral, podemos dizer que é uma questão que nos pro-
pomos resolver. Perceba que solucionar um problema não significa,
necessariamente, ter-se um método para solucioná-lo.
Exemplo:
– Uma pessoa enfrenta problemas para alcançar certos objeti-
vos e não sabe que ações deve tomar para conseguir solucioná-los.
Então, ao resolver um problema identificamos os seguintes
componentes:
• um objetivo a ser alcançado;
• um conjunto de ações pré-pensadas para resolvê-lo; e
• a situação inicial do problema.
Outro exemplo:
Imaginemos uma produção de parafusos. Considera-se normal
a existência de 10 defeitos por milhão de parafusos fabricados. Ad-
mite-se a ocorrência de um problema apenas quando for consta-
tado um número de defeitos que ultrapasse a razão de mais de 10
parafusos defeituosos por milhão produzido.
Nesse sentido, um problema é sempre um resultado indese-
jável (Falconi), mas geralmente a solução implica o retorno a um
desempenho anterior aceitável.
Na abordagem do autor Maximiano, “um problema é uma si-
tuação que exige uma decisão ou solução, e para tanto oferece um
conjunto de possibilidades, entre as quais é necessário escolher
uma ou mais”. Na abordagem desse autor, os problemas podem ser
caracterizados por:
(a) diferença entre situação real e ideal;
(b) situação adversa;
(c) missões e objetivos;
(d) situação que oferece escolhas;
(e) obstáculos ao tentar atingir metas; e
(f) desvios do comportamento esperado.
Passos da Etapa 1 –
Identificação do problema
- Identificação dos problemas mais comuns
- Levantamento do histórico dos problemas
- Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis
- Escolha do problema
- Formar a equipe e definir responsabilidades
- Definir o problema e a meta
2. Observação
A observação do problema é a segunda etapa do MASP e con-
siste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas ca-
racterísticas específicas do problema sob uma ampla gama de pon-
tos de vista.
O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar in-
formações que podem ser úteis para direcionar um processo de
análise que será feito na etapa posterior. Kume compara esta etapa
com uma investigação criminal observando que “os detetives com-
parecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local
procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou
equipe que buscam a solução para um problema.
61
1. Análise
A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as
principais causas do problema. Se não identificamos claramente as
causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias
tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais impor-
tante do processo de solução de problemas. Para Kume a análise se
compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e
o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identifica-
ção das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste
da utilização de ferramentas da qualidade, informações, fatos e da-
dos que deem ao processo um caráter objetivo.
Essa etapa consiste em fazer uma análise das perdas que estão
ocorrendo, que estão sendo causadas pelo problema em questão,
assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O item
“quanto” da fase anterior pode subsidiar a presente. Falconi afirma
que nesta fase se deve responder, basicamente, a duas coisas: o
que se está perdendo e o que é possível ganhar.
Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza
qualitativa temos grande dificuldade para medir seu custo para a
organização ou até mesmo podemos dizer que isso seja impossível.
Quais podem ser os custos do aumento do número de ocorrên-
cias de reclamações dos clientes? Quais serão os custos para a ima-
gem da organização, provocados pela perda de credibilidade em de-
corrência de algum defeito existente em um determinado produto?
Passos da Etapa 3 –
Análise
- Levantamento das variáveis que influenciam no problema
- Escolha das causas mais prováveis (hipóteses)
- Coleta de dados nos processos
- Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses
- Teste de consistência da causa fundamental
- Foi descoberta a causa fundamental?
2. Plano de Ação
Uma vez que as verdadeiras causas do problema foram iden-
tificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as
formas de eliminá-las devem então ser encontradas Para Hosotani
esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verda-
deiras causas do problema identificadas pela análise e então trans-
formar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do
processo em que o problema se apresenta, é possível que possa
existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as
causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem
evitar que o problema se repita novamente.
Passos da Etapa 4:
Plano de ação
- Definir estratégia de ação.
- Elaborar plano de ação.
Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto
é, elas devem ser alcançadas com o método MASP. Na maioria dos
MASPs de manutenção, o objetivo é, de maneira geral, o retorno às
condições ideais anteriores à ocorrência do problema.
3.Ação
Na sequência da elaboração do plano de ação, está o desen-
volvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa
do MASP consiste em nomear os responsáveis pela sua execução,
iniciando-se por meio da comunicação do plano com as pessoas en-
volvidas, passando pela execução propriamente dita, e terminando
com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execu-
ção foi feita de forma correta e conforme planejado.
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Passos da Etapa 5 – 6. Conclusão

Ação
- Divulgação e alinhamento
- Execução das ações
- Acompanhamento das ações
4. Verificação
Essa etapa do MASP representa a fase de check do ciclo PDCA
e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final
(problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e
negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações
de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as
expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da autoesti-
ma, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que
a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI).
Parker observa que “nenhum problema pode ser considerado
resolvido até que as ações estejam completamente implantadas,
ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performan-
ce”. Assim, o monitoramento e medição da efetividade da solução
implantada são essenciais por um período de tempo para que haja
confiança na solução adotada. Hosotani também enfatiza este pon-
to ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos nu-
méricos, comparados com os valores definidos e analisados usando
ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram
ou não atingidas.
A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de
problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo
o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros.
Parker reconhece a importância de fazer um balanço do aprendi-
zado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de me-
lhoria.
Passos da Etapa 8 –
Conclusão
- Identificação dos problemas remanescentes
- Planejamento das ações antirreincidência
- Balanço do aprendizado
- Concluir MASP e elaborar relatório sobre o mesmo.
O MASP é um método que permanece atual e em prática con-
tínua, resistindo às ondas do modismo, incluindo aí a da Gestão da
Qualidade Total, sendo aplicado regularmente até progressivamen-
te por organizações de todos os portes e ramos.
FATORES QUE AFETAM A DECISÃO

Passos da Etapa 6 –
Verificação
- Comparar resultados obtidos com os previstos.
- Listar efeitos colaterais não previstos.
- Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do pla-
no de ação)

5. Padronização
Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham
sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela po-
dem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo
com Kume existem dois objetivos para a padronização. Primeiro,
afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retor-
nar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o
problema provavelmente acontecerá novamente quando novas
pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem
com o trabalho. A preocupação neste momento é, portanto, a rein- São inúmeros os fatores que afetam a decisão, tais como custos
cidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da envolvidos, fatores políticos, objetivos, riscos que podem ser assu-
ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de docu- midos, tempo disponível para decidir, quantidade de informações
mentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma disponíveis, viabilidade das soluções, autoridade e responsabilida-
dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME), o que inclui de do tomador de decisão, estrutura de poder da organização etc.
a educação e o treinamento.
Chiavenato destaca três condições sob as quais a decisão pode
Passos da Etapa 7 – ser tomada:
Padronização
- Elaboração ou alteração de documentos
- Registro e comunicação
- Definir mudanças que devem ser incorporadas ao Procedi-
mento Padrão Operacional — PPO.
- Revisar padrão (Modificar / Comunicar).
- Treinar pessoal (no PPO revisado).
- Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento.
- Auditar cumprimento do padrão

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Certeza: É a situação em que temos sob controle todos os fato-
res que afetam a tomada de decisão. Sabemos quais são os riscos e
probabilidades de ocorrência de eventos, temos informações sobre
custos, sabemos quais são os fatores potencializadores e restrito-
res, temos estudos de viabilidade das alternativas etc.
Risco: É a situação em que sabemos a probabilidade de ocor-
rência de um evento, mas que tomamos diferentes decisões, de
acordo com os riscos que estamos dispostos a assumir.
Incerteza: Situação em que o tomador de decisão tem pouca
ou nenhuma informação a respeito da probabilidade de ocorrência
de cada evento futuro.
Tipos de decisões
Maximiano ensina que uma decisão é uma escolha entre alter-
nativas ou possibilidades.
As decisões são escolhas necessárias para a resolução de pro-
blemas ou aproveitamento de oportunidades, sejam elas relativas a
aspectos operacionais, como comprar ou alugar uma máquina, ou
estratégicos, como entrar ou não no mercado internacional.
Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decisões tomadas
nas organizações afetam todo o seu contexto, podendo influencia-
restratégias organizacionais, políticas ou até mesmo uma determi-
nada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas.
Por essa razão, ao longo do tempo, os gestores vêm se apoian-
do em diversos fatores para que a tomada de decisão seja o mais
assertiva possível e o tomador de decisão possa estar mais seguro
diante de possíveis e prováveis problemas que possam surgir.
De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momen-
to da tomada de decisão, poderão se defrontar com dois tipos de
situação que, de acordo com sua natureza, terão e abordagem dife-
rente para se alcançar as soluções adequadas.
O processo de tomar decisões, ou processo decisório, se com-
põe de uma sequência de etapas, que vão da identificação da ques-
tão a ser resolvida até a ação, quando uma alternativa de solução é
colocada em prática.
As decisões nas organizações se dividem em duas categorias
principais: as programadas e as não programadas.
Podemos considerar decisões programadas aquelas que toma-
mos quando percebemos os problemas como bem compreendidos,
altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja solução
podemos utilizar procedimentos e regras sistemáticos. Essas deci-
sões são sempre semelhantes.
As decisões programadas ou estruturadas compõem o acervo,
o estoque de soluções armazenadas pela organização, com base
nas experiências anteriores por que passou.
São utilizadas, portanto, para resolver problemas que já foram
enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante.
Para estes tipos de problemas, não há necessidade de criação
de alternativas de solução e escolha da mais adequada. Basta seguir
as ações que já foram exercidas com sucesso nas ocasiões anterio-
res. Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base
da pirâmide hierárquica.
Como exemplo, podemos citar uma situação de incêndio, onde
já há um roteiro de etapas a serem seguidas, já se sabe qual ca-
minho os ocupantes de cada andar do prédio devem seguir, pois
todo o estudo da melhor rota de fuga já foi feito com antecedência.
Esses são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas
e rotineiras.
Por este motivo, são mais comuns no nível operacional, na base
da pirâmide hierárquica.
63
As decisões não programadas ou não estruturadas são neces-
sárias em situações em que as decisões programadas não conse-
guem resolver.
Quando nos referimos a decisões não programadas nos referi-
mos àquelas que resultam de problemas que não são bem compre-
endidos, são “pobres” de estruturação, tendem a ser singulares e
não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros.
São situações inesperadas, que a organização está enfrentando
pela primeira vez e que admitem diferentes formas de resolução,
cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Estas situações exigem uma análise mais profunda, um diag-
nóstico para o perfeito entendimento do problema até a tomada
de decisão que vai levar à ação. Por este motivo são mais comuns
no nível institucional ou estratégico da organização, no topo da pi-
râmide hierárquica.
Os problemas que exigem esse tipo de decisões serão solucio-
nados a partir da habilidade dos gerentes em tomar decisões, já
que não existem soluções rotineiras.
Como exemplo, podemos citar os gerentes, principalmente
nos níveis mais altos da organização, que muitas vezes necessitam
tomar decisões não programadas durante o curso de definição de
metas e estratégias de uma empresa e em suas atividades diárias.
Em muitas ocasiões eles utilizam sua própria experiência na solução
desse tipo de problema, procurando princípios e soluções que pos-
sam ser aplicados à situação, mas sempre levando em consideração
que as metodologias de solução de problemas passados podem não
ser aplicáveis no caso em questão.
Pelo fato de as decisões não programadas serem tão importan-
tes para as empresas e tão comuns para a gerência, a eficiência de
um gerente muitas vezes será julgada de acordo com a qualidade de
sua tomada de decisão.
Também há tipos de decisão quanto ao nível organizacional em
que ela é tomada. Assim, decisões estratégicas são aquelas mais
amplas, referentes à organização como um todo e sua relação com
o ambiente. São tomadas nos níveis mais altos da hierarquia e pos-
suem consequências de longo prazo.
As decisões táticas ou administrativas são tomadas nos níveis
das unidades organizacionais ou departamentos.
Decisões operacionais, por sua vez, são aquelas tomadas no
dia-a-dia, relacionadas a tarefas e aspectos cotidianos da realida-
de organizacional. Vimos, nos elementos da decisão, a definição de
tomador da decisão. Maximiano nos ensina uma outra tipologia,
referente a quem é o tomador de decisões:
Decisões autocráticas: São decisões tomadas sem discussões,
acordos e debates. O tomador de decisão deve ser um gerente ou
alguém com responsabilidade e autoridade para tal. É uma forma
rápida de tomada de decisão e não deve ser questionada. Muitas
vezes, são decisões de cunho estritamente técnico.
Decisões compartilhadas: São aquelas decisões tomadas de
forma compartilhada, entre gerente e equipe. Têm características
marcantes, tais como o debate, participação e busca de consenso.
Podem ser consultivas, quando a decisão é tomada após a consul-
ta,ou participativa, quando a decisão é tomada de forma conjunta.
Decisões delegadas: “São tomadas pela equipe ou pessoa que
recebeu poderes para isso. As decisões delegadas não precisam ser
aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou grupo assu-
me plena responsabilidade pelas decisões, tendo para isso a infor-
mação, a maturidade, as qualificações e as atitudes suficientes para
decidir da melhor maneira possível”.
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Identificamos ainda, dentro do conceito de elementos da de-
cisão o item de:
Certeza, risco e incerteza
Podemos chamar de incerteza aquela situação que, muitas ve-
zes, se configura por existirem informações insuficientes e dúbias
para os tomadores de decisão. Isso certamente inviabiliza a clareza
das alternativas e traz consigo riscos inerentes, fazendo com que a
decisão tomada se torne mais difícil de ser operacionalizada.
Mas, para escolher a alternativa mais eficaz, além de ser neces-
sário identificar claramente qual é o problema e de se ter em mão-
sinformações de qualidade, o gestor precisa possuir também um
conhecimento aprofundado do mercado em que atua, conhecendo
seus concorrentes e a capacidade organizacional deles. É assim que
são geridas empresas bem estruturadas e administradas. Esse gru-
po é composto especialmente pelas organizações de grande porte.
É importante que o gestor decida com rapidez e que reduza
a incerteza. Agindo assim poderá planejar de maneira estratégica
possíveis ações futuras que poderão dar à sua empresa vantagem
competitiva em relação às concorrentes.
• decisão em condições de certeza – ocorre quando há total
conhecimento de todos os estados da natureza do processo deci-
sório.
Chamamos de certeza saber 100% sobre a situação que está
ocorrendo no instante em que se está tomando a decisão.
• decisão em condições de risco – ocorre quando não são co-
nhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da
natureza do processo decisório.
A situação é pouco conhecida. Para a tomada de decisão em
condições de risco, a certeza irá variar entre 0% e 100%. Sob con-
dições de risco, o gestor utiliza a experiência pessoal, sua intuição
ou informações secundárias para mensurar as chances de acerto de
alternativas ou resultados.
• decisão em condições de incerteza ou em condições de igno-
rância – ocorre quando não se obtiveram informações e dados so-
bre as circunstâncias do processo decisório ou em relação à parcela
dessa situação. Para decidir numa situação dessas deve-se recorrer
à intuição e à criatividade.
• decisão em condições de competição ou em condições de
conflito – ocorre quando a estratégia e a situação em si do processo
de tomada de decisão são determinadas pela ação de competido-
res. Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma decisão, prever
que não haverá nenhum resultado não previsto, classificamos essa
decisão como uma decisão programada.21
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacionalé um conceito desenvolvido por pes-
quisadores para explicar os valores e as crenças de uma organiza-
ção. De um modo geral, ela é vista como as normas e atitudes co-
muns de indivíduos e grupos dentro de uma organização. Através
deste conjunto de entendimentos mútuos, a Cultura Organizacional
controla a maneira como os indivíduos interagem uns com os outros
dentro do ambiente laboral, bem como com clientes, fornecedores
e outras partes interessadas existentes fora dos limites da empresa.
21Por Aberlardo Neves / Fonte: www.sandrow.ecn.br
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Todas as empresas, independentemente do tamanho, do seg-
mento em que atuam e dos bens ou serviços que produzem, pos-
suem cultura organizacional, formalmente instituída ou não. Assim,
cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados
pelos seus membros, em todos os níveis, que diferencia uma or-
ganização das demais. Em última análise, trata-se de um conjunto
de características-chave que a organização valoriza, compartilha e
utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade.
A título organizacional, várias pesquisas sugerem que uma Cul-
tura Organizacional saudável e vigorosa é capaz de proporcionar
vários benefícios, incluindo os seguintes:
- Vantagem competitiva derivada de inovação e serviço ao
cliente;
- Maior desempenho dos empregados;
- Coesão da equipe;
- Alto nível de alinhamento na busca da realização de objetivos.
Características
De acordo com pesquisadores do assunto, existem sete carac-
terísticas básicas que, em conjunto, capturam a essência da cultura
de uma organização:
Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários
são estimulados a inovar e assumir riscos.
Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcio-
nários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes fo-
cam mais os resultados do que as técnicas e os processos emprega-
dos para seu alcance.
Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos di-
rigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as
pessoas dentro da organização.
Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de
trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de
indivíduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas em vez de dóceis e acomodadas.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais en-
fatizam a manutenção do status quo em contraste com o cresci-
mento.
Tipos de cultura:
- Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade
e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São or-
ganizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações,
em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade,
inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a
adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro,
a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identi-
dade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive
com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incenti-
va a mudança e a inovação constantes.
- Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de
ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados
e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conserva-
doras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no
mundo ao seu redor.
- Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamen-
te pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e
expectativas.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
- Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como
exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início,
é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto
explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar
sua cultura.
Com base nesse conjunto, pode-se dizer que a cultura organi-
zacional onde você está inserido é representada pela forma como
os colaboradores em geral percebem as características da cultura
da empresa.
Por que é importante entender a cultura organizacional? Acei-
tar melhor a sua existência, compreender os seus meandros, en-
tender como ela é criada, sustentada e aprendida, pode melhorar
a sua capacidade de sobrevivência na empresa, além de ajudá-lo a
explicar e prever o comportamento dos colegas no trabalho.
DIREÇÃO
Podemos dividir essa função em duas subfunções:
Comandar
É a função administrativa que consiste basicamente em:
Decidir a respeito de “que” (como, onde, quando, com que,
com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem
conseguidos.
Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar.
É fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder:
•Poder de decisão.
•Poder de determinação de tarefas a outras pessoas.
•Poder de delegar – a possibilidade de conferir á outro parte
do próprio poder.
•Poder de propor sanções àqueles que cumpriram ou não ás
determinações feitas.
Coordenar
É a função administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos
os atos e todos os esforços coletivos através da qual se estabelece
um conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar recur-
sos e processos. Dois tipos de Coordenação:
•Vertical/Hierárquico: É aquela que se faz com as pessoas sem-
pre dentro de uma rigorosa observância das linhas de comando (ou
escalões hierárquicos estabelecidos).
•Horizontal: É aquela que se estabelece entre as outras pes-
soas sem observância dos níveis hierárquicos dessas mesmas pes-
soas. Essa coordenação possibilita a comunicação entre as pessoas
de vários departamentos e de diferentes níveis hierárquicos. Risco
Básico: Desmoralização ou destruição das linhas de comando ou
hierarquia.
Uma vez definido o planejamento e estabelecido a organiza-
ção, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da
direção, acionar e dinamizar a empresa e fazê-la funcionar. A dire-
ção está relacionada com a ação e como se colocar em mancha e
tem muito a ver com as pessoas.
A direção é a função administrativa que se refere às relações
interpessoais dos administradores com seus subordinados. Ela trata
basicamente de relações humanas. Para que o planejamento e a or-
ganização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados
pela orientação a ser dada às pessoas por intermédio da comunica-
ção e habilidadede liderança e de motivação. Para dirigir os subor-
dinados, o administrador em qualquer nível da organização no qual
esteja inserido, precisa comunica, liderar e motivar. A maior parte
do tempo do administrador é aplicada em comunicação, liderança
e motivação, gestão de conflitos, enfim todos os processos pelos
quais os administradores procuram influenciar os seus subordina-
dos para que se comporte de acordo com as expectativas e consi-
gam alcançar os objetivos da organização.
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Vimos que as empresas são organizações formadas e manti-
das pela atividade organizada de pessoas, cujo objetivo individual
somente pode ser atingido pela conjugação de esforços coletivos.
Conforme as empresas crescem, os seus objetivos iniciais, que
se confundem com os objetivos de seus indicadores, passam por
modificações e gradual complexidade, a tal ponto de os objetivos
organizacionais se tronarem gradativamente diferentes e até mes-
mo antagônicos em relação aos objetivos dos participantes das em-
presas.
Enfim, todos os processos pelos quais os administradores pro-
curam influenciar os seus subordinados para que se comportem
dentro das expectativas da empresa. Como não existem empresas
sem pessoas, a variável humana é um importante desafio para a sua
administração, pois as empresas só podem funcionar se as pesso-
as tiverem ocupado seus cargos e desempenhando seus papéis de
acordo com o que lhes foi solicitado. Se quisermos compreender
o comportamento das empresas, precisamos estudar o comporta-
mento dentro delas.
Motivação
É um fator dos principais que cooperam para atingir grandes re-
sultados e, assim, uma boa rentabilidade para a organização. Uma
equipe motivada se dedica mais e tem maior facilidade em entregar
a demandas segundo a qualidade esperada ou até acima.
Nesse ponto, para obter sucesso é indispensável que o RH (Re-
cursos Humanos) e os líderes tenham sinergia. Atentando-se aos
pontos vulneráveis que podem ser corrigidos com métodos e capa-
citações. Já os pontos fortes podem ser desenvolvidos de modo a se
tornarem efetivamente crescentes.
Não se trata apenas de ações pontuais, as atividades precisam
ser bem planejadas. É importante ter em mente que a continuida-
de traz resultados a curto, médio e longo prazo. Se torna crucial
o comprometimento com a gestão correta para que se alcance o
desenvolvimento de pessoas.
Liderança
É responsável pelo desafiador papel de gerir e conduzir pesso-
as à resultados satisfatórios. Nesse papel, as organizações conside-
ram de extrema importância colocar um indivíduo de excelência,
pois cada área necessita de talentos adequados.
Administrar a equipe sinergicamente, alcançando metas, cum-
prindo prazos, motivando e inspirando cada indivíduo a entregar
cada vez melhor seu trabalho é função de um bom líder. Para tanto
o comprometimento, planejamento, empatia e inteligência emocio-
nal, geram e mantêm bons relacionamentos interpessoais.
Desempenho
É o resultado de uma liderança efetiva e equipe motivada. O
RH (Recursos Humanos) junto aos líderes de cada área, se torna
responsável por desenvolver, medir, avaliar regularmente esse de-
sempenho, estimulando a melhoria contínua. As ferramentas para
essa avaliação são: feedbacks periódicos, que promovem a auto
avaliação, análise crítica de cada área e da organização no geral. O
plano de carreira que considera evolução de cargos e salários tem
esse processo como primeiro passo.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: PRINCÍPIOS.
DESCENTRALIZAÇÃO E DESCONCENTRAÇÃO. ADMI-
NISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA
NOÇÕES GERAIS
Para que a Administração Pública possa executar suas ativida-
des administrativas de forma eficiente com o objetivo de atender
os interesses coletivos é necessária a implementação de tecnicas
organizacionais que permitam aos administradores públicos decidi-
rem, respeitados os meios legias, a forma adequada de repartição
de competencias internas e escalonamento de pessoas para melhor
atender os assuntos relativos ao interesse público.
Celso Antonio Bandeira de Mello, em sua obra Curso de Direito
Administrativo assim afirma: “...o Estado como outras pessoas de
Direito Público que crie, pelos múltiplos cometimentos que lhe as-
sistem, têm de repartir, no interior deles mesmos, os encargos de
sua alçada entre diferentes unidades, representativas, cada qual,
de uma parcela de atribuições para decidir os assuntos que lhe são
afetos...”
A Organização Administrativa é a parte do Direito Administra-
tivo que normatiza os órgãos e pessoas jurídicas que a compõem,
além da estrutura interna da Administração Pública.
Em âmbito federal, o assunto vem disposto no Decreto-Lei n.
200/67 que “dispõe sobre a organização da Administração Pública
Federal e estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa”.
O certo é que, durante o exercício de suas atribuições, o Esta-
do pode desenvolver as atividades administrativas que lhe compete
por sua própria estrutura ou então prestá-la por meio de outros
sujeitos.
A Organização Administrativa estabelece as normas justamen-
te para regular a prestação dos encargos administrativos do Estado
bem como a forma de execução dessas atividades, utilizando-se de
técnicas administrativas previstas em lei.
ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA
Em âmbito federal o Decreto-Lei 200/67 regula a estrutura ad-
ministrativa dividindo, para tanto, em Administração Direta e Admi-
nistração Indireta.
Administração Direta
A Administração Pública Direta é o conjunto de órgãos públi-
cos vinculados diretamente ao chefe da esfera governamental que
a integram.
DECRETO-LEI 200/67
Art. 4° A Administração Federal compreende:
I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integra-
dos na estrutura administrativa da Presidência da República e dos
Ministérios.
Por característica não possuem personalidade jurídica própria,
patrimônio e autonomia administrativa e cujas despesas são reali-
zadas diretamente por meio do orçamento da referida esfera.
Assim, é responsável pela gestão dos serviços públicos executa-
dos pelas pessoas políticas por meio de um conjunto de órgãos que
estão integrados na sua estrutura.
Outra característica marcante da Administração Direta é que
não possuem personalidade jurídica, pois não podem contrair direi-
tos e assumir obrigações, haja vista que estes pertencem a pessoa
política (União, Estado, Distrito Federal e Municípios).
A Administração direta não possui capacidade postulatória, ou
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seja, não pode ingressar como autor ou réu em relação proces-
sual. Exemplo: Servidor público estadual lotado na Secretaria da Fa-
zenda que pretende interpor ação judicial pugnando o recebimento
de alguma vantagem pecuniária. Ele não irá propor a demanda em
face da Secretaria, mas sim em desfavor do Estado que é a pessoa
política dotada de personalidade jurídica com capacidade postula-
tória para compor a demanda judicial.
Administração Indireta
São integrantes da Administração indireta as fundações, as au-
tarquias, as empresas públicas e as sociedades de economia mista.
DECRETO-LEI 200/67
Art. 4° A Administração Federal compreende:
[...]
II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes ca-
tegorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:
a) Autarquias;
b) Empresas Públicas;
c) Sociedades de Economia Mista.
d) fundações públicas.
Parágrafo único. As entidades compreendidas na Administra-
ção Indireta vinculam-se ao Ministério em cuja área de competência
estiver enquadrada sua principal atividade.
Essas quatro pessoas ou entidades administrativas são criadas
para a execução de atividades de forma descentralizada, seja para
a prestação de serviços públicos ou para a exploração de atividades
econômicas, com o objetivo de aumentar o grau de especialidade
e eficiência da prestação do serviço público. Têm característica de
autonomia na parte administrativa e financeira
O Poder Público só poderá explorar atividade econômica a títu-
lo de exceção em duas situações previstas na CF/88, no seu art. 173:
- Para fazer frente à uma situação de relevante interesse cole-
tivo;
- Para fazer frente à uma situação de segurança nacional.
O Poder Público não tem a obrigação de gerar lucro quando
explora atividade econômica. Quando estiver atuando na atividade
econômica, entretanto, estará concorrendo em grau de igualdade
com os particulares, estando sob o regime do art. 170 da CF/88,
inclusive quanto à livre concorrência.
DESCONCENTRAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
No decorrer das atividades estatais, a Administração Pública
pode executar suas ações por meios próprios, utilizando-se da es-
trutura administrativa do Estado de forma centralizada, ou então
transferir o exercício de certos encargos a outras pessoas, como en-
tidades concebidas para este fim de maneira descentralizada.
Assim, como técnica administrativa de organização da execu-
ção das atividades administrativas, o exercício do serviço público
poderá ser por:
Centralização: Quando a execução do serviço estiver sendo
feita pela Administração direta do Estado, ou seja, utilizando-se do
conjunto orgânico estatal para atingir as demandas da sociedade.
(ex.: Secretarias, Ministérios, departamentos etc.).
Dessa forma, o ente federativo será tanto o titular como o pres-
tador do serviço público, o próprio estado é quem centraliza a exe-
cução da atividade.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
Descentralização: Quando estiver sendo feita por terceiros que
não se confundem com a Administração direta do Estado. Esses ter-
ceiros poderão estar dentro ou fora da Administração Pública (são
sujeitos de direito distinto e autônomo).
Se os sujeitos que executarão a atividade estatal estiverem vin-
culadas a estrutura centra da Administração Pública, poderão ser
autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de econo-
mia mista (Administração indireta do Estado). Se estiverem fora da
Administração, serão particulares e poderão ser concessionários,
permissionários ou autorizados.
Assim, descentralizar é repassar a execução de das atividades
administrativas de uma pessoa para outra, não havendo hierarquia.
Pode-se concluir que é a forma de atuação indireta do Estado por
meio de sujeitos distintos da figura estatal
Desconcentração: Mera técnica administrativa que o Estado
utiliza para a distribuição interna de competências ou encargos de
sua alçada, para decidir de forma desconcentrada os assuntos que
lhe são competentes, dada a multiplicidade de demandas e interes-
ses coletivos.
Ocorre desconcentração administrativa quando uma pessoa
política ou uma entidade da administração indireta distribui com-
petências no âmbito de sua própria estrutura a fim de tornar mais
ágil e eficiente a prestação dos serviços.
Desconcentração envolve, obrigatoriamente, uma só pessoa
jurídica, pois ocorre no âmbito da mesma entidade administrativa.
Surge relação de hierarquia de subordinação entre os órgãos
dela resultantes. No âmbito das entidades desconcentradas temos
controle hierárquico, o qual compreende os poderes de comando,
fiscalização, revisão, punição, solução de conflitos de competência,
delegação e avocação.
Diferença entre Descentralização e Desconcentração
As duas figuras técnicas de organização administrativa do Esta-
do não podem ser confundidas tendo em vista que possuem con-
ceitos completamente distintos.
A Descentralização pressupõe, por sua natureza, a existência
de pessoas jurídicas diversas sendo:
a) o ente público que originariamente tem a titularidade sobre
a execução de certa atividade, e;
b) pessoas/entidades administrativas ou particulares as quais
foi atribuído o desempenho da atividade em questão.
Importante ressaltar que dessa relação de descentralização não
há que se falar em vínculo hierárquico entre a Administração Cen-
tral e a pessoa descentralizada, mantendo, no entanto, o controle
sobre a execução das atividades que estão sendo desempenhadas.
Por sua vez, a desconcentração está sempre referida a uma úni-
ca pessoa, pois a distribuição de competência se dará internamen-
te, mantendo a particularidade da hierarquia.
CRIAÇÃO, EXTINÇÃO E CAPACIDADE PROCESSUAL DOS ÓR-
GÃOS PÚBLICOS
Conceito
Órgãos Públicos, de acordo com a definição do jurista adminis-
trativo Celso Antônio Bandeira de Mello “são unidade abstratas que
sintetizam os vários círculos de atribuição do Estado.”
Por serem caracterizados pela abstração, não tem nem vonta-
de e nem ação próprias, sendo os órgão públicos não passando de
mera repartição de atribuições, assim entendidos como uma uni-
dade que congrega atribuições exercidas por seres que o integram
com o objetivo de expressar a vontade do Estado.
67
Desta forma, para que sejam empoderados de dinamismo e
ação os órgãos públicos necessitam da atuação de seres físicos, su-
jeitos que ocupam espaço de competência no interior dos órgãos
para declararem a vontade estatal, denominados agentes públicos.
Criação e extinção
A criação e a extinção dos órgãos públicos ocorre por meio de
lei, conforme se extrai da leitura conjugada dos arts. 48, XI, e 84,
VI, a, da Constituição Federal, com alteração pela EC n.º 32/2001.6
Em regra, a iniciativa para o projeto de lei de criação dos órgãos
públicos é do Chefe do Executivo, na forma do art. 61, § 1.º, II da
Constituição Federal.
“Art. 61. A iniciativa das leis complementares e ordinárias cabe
a qualquer membro ou Comissão da Câmara dos Deputados, do
Senado Federal ou do Congresso Nacional, ao Presidente da Re-
pública, ao Supremo Tribunal Federal, aos Tribunais Superiores, ao
Procurador-Geral da República e aos cidadãos, na forma e nos casos
previstos nesta Constituição.
§ 1º São de iniciativa privativa do Presidente da República as
leis que:
[...]
II - disponham sobre:
[...]
e) criação e extinção de Ministérios e órgãos da administração
pública, observado o disposto no art. 84, VI;
Entretanto, em alguns casos, a iniciativa legislativa é atribuída,
pelo texto constitucional, a outros agentes públicos, como ocorre,
por exemplo, em relação aos órgãos do Poder Judiciário (art. 96, II,
c e d, da Constituição Federal) e do Ministério Público (127, § 2.º),
cuja iniciativa pertence aos representantes daquelas instituições.
Trata-se do princípio da reserva legal aplicável às técnicas de
organização administrativa (desconcentração para órgãos públicos
e descentralização para pessoas físicas ou jurídicas).
Atualmente, no entanto, não é exigida lei para tratar da orga-
nização e do funcionamento dos órgãos públicos, já que tal matéria
pode ser estabelecida por meio de decreto do Chefe do Executivo.
De forma excepcional, a criação de órgãos públicos poderá ser
instrumentalizada por ato administrativo, tal como ocorre na insti-
tuição de órgãos no Poder Legislativo, na forma dos arts. 51, IV, e
52, XIII, da Constituição Federal.
Neste contexto, vemos que os órgãos são centros de compe-
tência instituídos para praticar atos e implementar políticas por in-
termédio de seus agentes, cuja conduta é imputada à pessoa jurídi-
ca. Esse é o conceito administrativo de órgão. É sempre um centro
de competência, que decorre de um processo de desconcentração
dentro da Administração Pública.
Capacidade Processual dos Órgãos Públicos
Como visto, órgão público pode ser definido como uma unida-
de que congrega atribuições exercidas pelos agentes públicos que o
integram com o objetivo de expressar a vontade do Estado.
Na realidade, o órgão não se confunde com a pessoa jurídica,
embora seja uma de suas partes integrantes; a pessoa jurídica é o
todo, enquanto os órgãos são parcelas integrantes do todo.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
O órgão também não se confunde com a pessoa física, o agente
público, porque congrega funções que este vai exercer. Conforme
estabelece o artigo 1º, § 2º, inciso I, da Lei nº 9.784/99, que disci-
plina o processo administrativo no âmbito da Administração Públi-
ca Federal, órgão é “a unidade de atuação integrante da estrutura
da Administração direta e da estrutura da Administração indireta”.
Isto equivale a dizer que o órgão não tem personalidade jurídica
própria, já que integra a estrutura da Administração Direta, ao con-
trário da entidade, que constitui “unidade de atuação dotada de
personalidade jurídica” (inciso II do mesmo dispositivo); é o caso
das entidades da Administração Indireta (autarquias, fundações,
empresas públicas e sociedades de economia mista).
Nas palavras de Celso Antônio Bandeira de Mello, os órgãos:
“nada mais significam que círculos de atribuições, os feixes indivi-
duais de poderes funcionais repartidos no interior da personalidade
estatal e expressados através dos agentes neles providos”.
Embora os órgãos não tenham personalidade jurídica, eles
podem ser dotados de capacidade processual. A doutrina e a ju-
risprudência têm reconhecido essa capacidade a determinados ór-
gãos públicos, para defesa de suas prerrogativas.
Nas palavras de Hely Lopes Meirelles, “embora despersonaliza-
dos, os órgãos mantêm relações funcionais entre si e com terceiros,
das quais resultam efeitos jurídicos internos e externos, na forma
legal ou regulamentar. E, a despeito de não terem personalidade
jurídica, os órgãos podem ter prerrogativas funcionais próprias que,
quando infringidas por outro órgão, admitem defesa até mesmo
por mandado de segurança”.
Por sua vez, José dos Santos Carvalho Filho, depois de lem-
brar que a regra geral é a de que o órgão não pode ter capacida-
de processual, acrescenta que “de algum tempo para cá, todavia,
tem evoluído a ideia de conferir capacidade a órgãos públicos para
certos tipos de litígio. Um desses casos é o da impetração de man-
dado de segurança por órgãos públicos de natureza constitucional,
quando se trata da defesa de sua competência, violada por ato de
outro órgão”. Admitindo a possibilidade do órgão figurar como par-
te processual.
Desta feita é inafastável a conclusão de que órgãos públicos
possuem personalidade judiciária. Mais do que isso, é lícito dizer
que os órgãos possuem capacidade processual (isto é, legitimidade
para estar em juízo), inclusive mediante procuradoria própria,
Ainda por meio de construção jurisprudencial, acompanhando
a evolução jurídica neste aspecto tem reconhecido capacidade pro-
cessual a órgãos públicos, como Câmaras Municipais, Assembleias
Legislativas, Tribunal de Contas. Mas a competência é reconhecida
apenas para defesa das prerrogativas do órgão e não para atuação
em nome da pessoa jurídica em que se integram.
PESSOAS ADMINISTRATIVAS
Pessoas Políticas
Autarquias
As autarquias são pessoas jurídicas de direito público criadas
por lei para a prestação de serviços públicos e executar as ativida-
des típicas da Administração Pública, contando com capital exclusi-
vamente público.
O Decreto-lei 200/67 assim conceitua as autarquias:
Art. 5º Para os fins desta lei, considera-se:
I - Autarquia - o serviço autônomo, criado por lei, com perso-
nalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar ati-
vidades típicas da Administração Pública, que requeiram, para seu
melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descen-
tralizada.
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As autarquias são regidas integralmente por regras de direito
público, podendo, tão-somente, serem prestadoras de serviços e
contando com capital oriundo da Administração Direta (ex.: IN-
CRA, INSS, DNER, Banco Central etc.).
Características: Temos como principais características das au-
tarquias:
- Criação por lei: é exigência que vem desde o Decreto-lei nº 6
016/43, repetindo-se no Decreto-lei nº 200/67 e no artigo 37, XIX,
da Constituição;
- Personalidade jurídica pública: ela é titular de direitos e obri-
gações próprios, distintos daqueles pertencentes ao ente que a ins-
tituiu: sendo pública, submete-se a regime jurídico de direito públi-
co, quanto à criação, extinção, poderes, prerrogativas, privilégios,
sujeições;
- Capacidade de autoadministração: não tem poder de criar o
próprio direito, mas apenas a capacidade de se auto administrar a
respeito das matérias especificas que lhes foram destinadas pela
pessoa pública política que lhes deu vida. A outorga de patrimônio
próprio é necessária, sem a qual a capacidade de autoadministra-
ção não existiria.
Pode-se compreender que ela possui dirigentes e patrimônio
próprios.
- Especialização dos fins ou atividades: coloca a autarquia entre
as formas de descentralização administrativa por serviços ou fun-
cional, distinguindo-a da descentralização territorial; o princípio da
especialização impede de exercer atividades diversas daquelas para
as quais foram instituídas; e
- Sujeição a controle ou tutela: é indispensável para que a au-
tarquia não se desvie de seus fins institucionais.
- Liberdade Financeira: as autarquias possuem verbas próprias
(surgem como resultado dos serviços que presta) e verbas orça-
mentárias (são aquelas decorrentes do orçamento). Terão liberdade
para manejar as verbas que recebem como acharem conveniente,
dentro dos limites da lei que as criou.
- Liberdade Administrativa: as autarquias têm liberdade para
desenvolver os seus serviços como acharem mais conveniente
(comprar material, contratar pessoal etc.), dentro dos limites da lei
que as criou.
Patrimônio: as autarquias são constituídas por bens públicos,
conforme dispõe o artigo 98, Código Civil e têm as seguintes carac-
terísticas:
a) São alienáveis
b) impenhoráveis;
c) imprescritíveis
d) não oneráveis.
Pessoal: em conformidade com o que estabelece o artigo 39
da Constituição, em sua redação vigente, as pessoas federativas
(União, Estados, DF e Municípios) ficaram com a obrigação de insti-
tuir, no âmbito de sua organização, regime jurídico único para todos
os servidores da administração direta, das autarquias e das funda-
ções públicas.
Controle Judicial: as autarquias, por serem dotadas de persona-
lidade jurídica de direito público, podem praticar atos administrati-
vos típicos e atos de direito privado (atípicos), sendo este último,
controlados pelo judiciário, por vias comuns adotadas na legislação
processual, tal como ocorre com os atos jurídicos normais pratica-
dos por particulares.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
Foro dos litígios judiciais: a fixação da competência varia de
acordo com o nível federativo da autarquia, por exemplo, os litígios
comuns, onde as autarquias federais figuram como autoras, rés, as-
sistentes ou oponentes, têm suas causas processadas e julgadas na
Justiça Federal, o mesmo foro apropriado para processar e julgar
mandados de segurança contra agentes autárquicos.
Quanto às autarquias estaduais e municipais, os processos em
que encontramos como partes ou intervenientes terão seu curso na
Justiça Estadual comum, sendo o juízo indicado pelas disposições
da lei estadual de divisão e organização judiciárias.
Nos litígios decorrentes da relação de trabalho, o regime po-
derá ser estatutário ou trabalhista. Sendo estatutário, o litígio será
de natureza comum, as eventuais demandas deverão ser processa-
das e julgadas nos juízos fazendários. Porém, se o litígio decorrer
de contrato de trabalho firmado entre a autarquia e o servidor, a
natureza será de litígio trabalhista (sentido estrito), devendo ser re-
solvido na Justiça do Trabalho, seja a autarquia federal, estadual ou
municipal.
Responsabilidade civil: prevê a Constituição Federal que as pes-
soas jurídicas de direito público respondem pelos danos que seus
agentes, nessa qualidade, causarem a terceiros.
A regra contida no referido dispositivo, consagra a teoria da
responsabilidade objetiva do Estado, aquela que independe da in-
vestigação sobre a culpa na conduta do agente.
Prerrogativas autárquicas: as autarquias possuem algumas
prerrogativas de direito público, sendo elas:
- Imunidade tributária: previsto no art. 150, § 2 º, da CF, veda
a instituição de impostos sobre o patrimônio, a renda e os serviços
das autarquias, desde que vinculados às suas finalidades essenciais
ou às que delas decorram. Podemos, assim, dizer que a imunidade
para as autarquias tem natureza condicionada.
- Impenhorabilidade de seus bens e de suas rendas: não pode
ser usado o instrumento coercitivo da penhora como garantia do
credor.
- Imprescritibilidade de seus bens: caracterizando-se como
bens públicos, não podem ser eles adquiridos por terceiros através
de usucapião.
- Prescrição quinquenal: dívidas e direitos em favor de terceiros
contra autarquias prescrevem em 5 anos.
- Créditos sujeitos à execução fiscal: os créditos autárquicos são
inscritos como dívida ativa e podem ser cobrados pelo processo es-
pecial das execuções fiscais.
Contratos: os contratos celebrados pelas autarquias são de
caráter administrativo e possuem as cláusulas exorbitantes, que
garantem à administração prerrogativas que o contratado comum
não tem, assim, dependem de prévia licitação, exceto nos casos de
dispensa ou inexigibilidade e precisam respeitar os trâmites da lei
8.666/1993, além da lei 10.520/2002, que institui a modalidade lici-
tatória do pregão para os entes públicos.
Isto acontece pelo fato de que por terem qualidade de pessoas
jurídicas de direito público, as entidades autárquicas relacionam-se
com os particulares com grau de supremacia, gozando de todas as
prerrogativas estatais.
Empresas Públicas
Empresas públicas são pessoas jurídicas de Direito Privado, e
tem sua criação por meio de autorização legal, isso significa dizer
que não são criadas por lei, mas dependem de autorização legis-
lativa.
O Decreto-lei 200/67 assim conceitua as empresas públicas:
Art. 5º Para os fins desta lei, considera-se:
69
[...]
II - Empresa Pública - a entidade dotada de personalidade jurí-
dica de direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo
da União, criado por lei para a exploração de atividade econômica
que o Governo seja levado a exercer por fôrça de contingência ou
de conveniência administrativa podendo revestir-se de qualquer das
formas admitidas em direito.
As empresas públicas têm seu próprio patrimônio e seu capital
é integralmente detido pela União, Estados, Municípios ou pelo Dis-
trito Federal, podendo contar com a participação de outras pessoas
jurídicas de direito público, ou também pelas entidades da admi-
nistração indireta de qualquer das três esferas de governo, porém,
a maioria do capital deve ser de propriedade da União, Estados,
Municípios ou do Distrito Federal.
Foro Competente
A Justiça Federal julga as empresas públicas federais, enquanto
a Justiça Estadual julga as empresas públicas estaduais, distritais e
municipais.
Objetivo
É a exploração de atividade econômica de produção ou comer-
cialização de bens ou de prestação de serviços, ainda que a ativida-
de econômica esteja sujeita ao regime de monopólio da União ou
preste serviço público.
Regime Jurídico
Se a empresa pública é prestadora de serviços públicos, por
consequência está submetida a regime jurídico público. Se a empre-
sa pública é exploradora de atividade econômica, estará submetida
a regime jurídico privado igual ao da iniciativa privada.
As empresas públicas, independentemente da personalidade
jurídica, têm as seguintes características:
- Liberdade financeira: Têm verbas próprias, mas também são
contempladas com verbas orçamentárias;
- Liberdade administrativa: Têm liberdade para contratar e de-
mitir pessoas, devendo seguir as regras da CF/88. Para contratar,
deverão abrir concurso público; para demitir, deverá haver moti-
vação.
Não existe hierarquia ou subordinação entre as empresas pú-
blicas e a Administração Direta, independentemente de sua fun-
ção. Poderá a Administração Direta fazer controle de legalidade e
finalidade dos atos das empresas públicas, visto que estas estão
vinculadas àquela. Só é possível, portanto, controle de legalidade
finalístico.
Como já estudado, a empresa pública será prestadora de ser-
viços públicos ou exploradora de atividade econômica. A CF/88
somente admite a empresa pública para exploração de atividade
econômica em duas situações (art. 173 da CF/88):
- Fazer frente a uma situação de segurança nacional;
- Fazer frente a uma situação de relevante interesse coletivo:
A empresa pública deve obedecer aos princípios da ordem
econômica, visto que concorre com a iniciativa privada. Quando o
Estado explora, portanto, atividade econômica por intermédio de
uma empresa pública, não poderão ser conferidas a ela vantagens
e prerrogativas diversas das da iniciativa privada (princípio da livre
concorrência).
Cabe ressaltar que as Empresas Públicas são fiscalizadas pelo
Ministério Público, a fim de saber se está sendo cumprido o acor-
dado.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
Sociedades de Economia Mista
As sociedades de economia mista são pessoas jurídicas de
Direito Privado, integrante da Administração Pública Indireta, sua
criação autorizada por lei, criadas para a prestação de serviços pú-
blicos ou para a exploração de atividade econômica, contando com
capital misto e constituídas somente sob a forma empresarial de
S/A (Sociedade Anônima).
O Decreto-lei 200/67 assim conceitua as empresas públicas:
Art. 5º Para os fins desta lei, considera-se:
[...]
III - Sociedade de Economia Mista - a entidade dotada de perso-
nalidade jurídica de direito privado, criada por lei para a exploração
de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, cujas
ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou a
entidade da Administração Indireta.
As sociedades de economia mista são:
- Pessoas jurídicas de Direito Privado.
- Exploradoras de atividade econômica ou prestadoras de ser-
viços públicos.
- Empresas de capital misto.
- Constituídas sob forma empresarial de S/A.
Veja alguns exemplos de sociedade mista:
a). Exploradoras de atividade econômica: Banco do Brasil.
b) Prestadora de serviços públicos: Petrobrás, Sabesp, Metrô,
entre outras
Características
As sociedades de economia mista têm as seguintes caracterís-
ticas:
- Liberdade financeira;
- Liberdade administrativa;
- Dirigentes próprios;
- Patrimônio próprio.
Não existe hierarquia ou subordinação entre as sociedades de
economia mista e a Administração Direta, independentemente da
função dessas sociedades. No entanto, é possível o controle de le-
galidade. Se os atos estão dentro dos limites da lei, as sociedades
não estão subordinadas à Administração Direta, mas sim à lei que
as autorizou.
As sociedades de economia mista integram a Administração
Indireta e todas as pessoas que a integram precisam de lei para au-
torizar sua criação, sendo que elas serão legalizadas por meio do
registro de seus estatutos.
A lei, portanto, não cria, somente autoriza a criação das so-
ciedades de economia mista, ou seja, independentemente das ati-
vidades que desenvolvam, a lei somente autorizará a criação das
sociedades de economia mista.
A Sociedade de economia mista, quando explora atividade eco-
nômica, submete-se ao mesmo regime jurídico das empresas pri-
vadas, inclusive as comerciais. Logo, a sociedade mista que explora
atividade econômica submete-se ao regime falimentar. Sociedade
de economia mista prestadora de serviço público não se submete
ao regime falimentar, visto que não está sob regime de livre con-
corrência.
70
Fundações e Outras Entidades Privadas Delegatárias.
Fundação é uma pessoa jurídica composta por um patrimônio
personalizado, destacado pelo seu instituidor para atingir uma fina-
lidade específica. As fundações poderão ser tanto de direito público
quanto de direito privado. São criadas por meio de por lei específica
cabendo à lei complementar, neste último caso, definir as áreas de
sua atuação.
Decreto-lei 200/67 assim definiu as Fundações Públicas.
Art. 5º Para os fins desta lei, considera-se:
[...
IV - Fundação Pública - a entidade dotada de personalidade ju-
rídica de direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de
autorização legislativa, para o desenvolvimento de atividades que
não exijam execução por órgãos ou entidades de direito público,
com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos
respectivos órgãos de direção, e funcionamento custeado por recur-
sos da União e de outras fontes.
Apesar da legislação estabelecer que as fundações públicas são
dotadas de personalidade jurídica de direito privado, a doutrina ad-
ministrativa admite a adoção de regime jurídico de direito público
a algumas fundações.
As fundações que integram a Administração indireta, quando
forem dotadas de personalidade de direito público, serão regidas
integralmente por regras de Direito Público. Quando forem dotadas
de personalidade de direito privado, serão regidas por regras de di-
reito público e direito privado, dada sua relevância para o interesse
coletivo.
O patrimônio da fundação pública é destacado pela Adminis-
tração direta, que é o instituidor para definir a finalidade pública.
Como exemplo de fundações, temos: IBGE (Instituto Brasileiro Ge-
ográfico Estatístico); Universidade de Brasília; Fundação CASA; FU-
NAI; Fundação Padre Anchieta (TV Cultura), entre outras.
Características:
- Liberdade financeira;
- Liberdade administrativa;
- Dirigentes próprios;
- Patrimônio próprio:
As fundações governamentais, sejam de personalidade de di-
reito público, sejam de direito privado, integram a Administração
Pública. Importante esclarecer que não existe hierarquia ou subor-
dinação entre a fundação e a Administração direta. O que existe é
um controle de legalidade, um controle finalístico.
As fundações são dotadas dos mesmos privilégios que a Admi-
nistração direta, tanto na área tributária (ex.: imunidade prevista no
art. 150 da CF/88), quanto na área processual (ex.: prazo em dobro).
As fundações respondem pelas obrigações contraídas junto a
terceiros. A responsabilidade da Administração é de caráter subsi-
diário, independente de sua personalidade.
As fundações governamentais têm patrimônio público. Se ex-
tinta, o patrimônio vai para a Administração indireta, submetendo-
-se as fundações à ação popular e mandado de segurança. As par-
ticulares, por possuírem patrimônio particular, não se submetem
à ação popular e mandado de segurança, sendo estas fundações
fiscalizadas pelo Ministério Público.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
DELEGAÇÃO SOCIAL
Organizações sociais
Criada pela Lei n. 9.637/98, organização social é uma qualifica-
ção especial outorgada pelo governo federal a entidades da inicia-
tiva privada, sem fins lucrativos, cuja outorga autoriza a fruição de
vantagens peculiares, como isenções fiscais, destinação de recursos
orçamentários, repasse de bens públicos, bem como empréstimo
temporário de servidores governamentais.
As áreas de atuação das organizações sociais são ensino, pes-
quisa científica, desenvolvimento tecnológico, proteção e preserva-
ção do meio ambiente, cultura e saúde. Desempenham, portanto,
atividades de interesse público, mas que não se caracterizam como
serviços públicos stricto sensu, razão pela qual é incorreto afirmar
que as organizações sociais são concessionárias ou permissionárias.
Nos termos do art. 2º da Lei n. 9.637/98, a outorga da qualifi-
cação constitui decisão discricionária, pois, além da entidade pre-
encher os requisitos exigidos na lei, o inciso II do referido disposi-
tivo condiciona a atribuição do título a “haver aprovação, quanto à
conveniência e oportunidade de sua qualificação como organização
social, do Ministro ou titular de órgão supervisor ou regulador da
área de atividade correspondente ao seu objeto social e do Ministro
de Estado da Administração Federal e Reforma do Estado”. Assim,
as entidades que preencherem os requisitos legais possuem sim-
ples expectativa de direito à obtenção da qualificação, nunca direito
adquirido.
Evidentemente, o caráter discricionário dessa decisão, permi-
tindo outorgar a qualificação a uma entidade e negar a outro que
igualmente atendeu aos requisitos legais, viola o princípio da iso-
nomia, devendo-se considerar inconstitucional o art. 2º, II, da Lei
n. 9.637/98.
Na verdade, as organizações sociais representam uma espécie
de parceria entre a Administração e a iniciativa privada, exercen-
do atividades que, antes da Emenda 19/98, eram desempenhadas
por entidades públicas. Por isso, seu surgimento no Direito Brasi-
leiro está relacionado com um processo de privatização lato sensu
realizado por meio da abertura de atividades públicas à iniciativa
privada.
O instrumento de formalização da parceria entre a Administra-
ção e a organização social é o contrato de gestão, cuja aprovação
deve ser submetida ao Ministro de Estado ou outra autoridade su-
pervisora da área de atuação da entidade.
O contrato de gestão discriminará as atribuições, responsabi-
lidades e obrigações do Poder Público e da organização social, de-
vendo obrigatoriamente observar os seguintes preceitos:
I - especificação do programa de trabalho proposto pela organi-
zação social, a estipulação das metas a serem atingidas e os respec-
tivos prazos de execução, bem como previsão expressa dos critérios
objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, median-
te indicadores de qualidade e produtividade;
II - a estipulação dos limites e critérios para despesa com re-
muneração e vantagens de qualquer natureza a serem percebidas
pelos dirigentes e empregados das organizações sociais, no exercí-
cio de suas funções;
III - os Ministros de Estado ou autoridades supervisoras da área
de atuação da entidade devem definir as demais cláusulas dos con-
tratos de gestão de que sejam signatários.
A fiscalização do contrato de gestão será exercida pelo órgão ou
entidade supervisora da área de atuação correspondente à ativida-
de fomentada, devendo a organização social apresentar, ao término
de cada exercício, relatório de cumprimento das metas fixadas no
contrato de gestão.
71
Se descumpridas as metas previstas no contrato de gestão, o
Poder Executivo poderá proceder à desqualificação da entidade
como organização social, desde que precedida de processo admi-
nistrativo com garantia de contraditório e ampla defesa.
Por fim, convém relembrar que o art. 24, XXIV, da Lei n.
8.666/93 prevê hipótese de dispensa de licitação para a celebração
de contratos de prestação de serviços com a s organizações sociais,
qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para
atividades contempladas no contrato de gestão. Excessivamente
abrangente, o art. 24, XXIV, da Lei n. 8.666/93, tem a sua consti-
tucionalidade questionada perante o Supremo Tribunal Federal na
ADIn 1.923/98. Recentemente, foi indeferida a medida cautelar que
suspendia a eficácia da norma, de modo que o dispositivo voltou a
ser aplicável.
Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
As Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público, popu-
larmente denominadas OSCIP é um título fornecido pelo Ministério
da Justiça do Brasil, cuja finalidade é facilitar a viabilidade de parce-
rias e convênios com todos os níveis de governo e órgãos públicos
(federal, estadual e municipal).
OSCIPs são ONGs criadas por iniciativa privada, que obtêm um
certificado emitido pelo poder público federal ao comprovar o cum-
primento de certos requisitos, especialmente aqueles derivados de
normas de transparência administrativas. Em contrapartida, podem
celebrar com o poder público os chamados termos de parceria, que
são uma alternativa interessante aos convênios para ter maior agili-
dade e razoabilidade em prestar contas.
Uma ONG (Organização Não-Governamental), essencialmente
é uma OSCIP, no sentido representativo da sociedade, OSCIP é uma
qualificação dada pelo Ministério da Justiça no Brasil.
A lei que regula as OSCIPs é a nº 9.790/1999. Esta lei traz a
possibilidade das pessoas jurídicas (grupos de pessoas ou profissio-
nais) de direito privado sem fins lucrativos serem qualificadas, pelo
Poder Público, como Organizações da Sociedade Civil de Interesse
Público - OSCIPs e poderem com ele relacionar-se por meio de par-
ceria, desde que os seus objetivos sociais e as normas estatutárias
atendam os requisitos da lei.
Um grupo privado recebe a qualificação de OSCIP depois que o
estatuto da instituição, que se pretende formar, tenha sido analisa-
do e aprovado pelo Ministério da Justiça. Para tanto, é necessário
que o estatuto atenda a certos pré-requisitos que estão descritos
nos artigos 1º, 2º, 3º e 4º da Lei nº 9.790/1999. Vejamos:
Art. 1º Podem qualificar-se como Organizações da Sociedade
Civil de Interesse Público as pessoas jurídicas de direito privado sem
fins lucrativos que tenham sido constituídas e se encontrem em
funcionamento regular há, no mínimo, 3 (três) anos, desde que os
respectivos objetivos sociais e normas estatutárias atendam aos re-
quisitos instituídos por esta Lei.
§ 1o Para os efeitos desta Lei, considera-se sem fins lucrativos
a pessoa jurídica de direito privado que não distribui, entre os seus
sócios ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou doa-
dores, eventuais excedentes operacionais, brutos ou líquidos, divi-
dendos, bonificações, participações ou parcelas do seu patrimônio,
auferidos mediante o exercício de suas atividades, e que os aplica
integralmente na consecução do respectivo objeto social.
§ 2o A outorga da qualificação prevista neste artigo é ato vincu-
lado ao cumprimento dos requisitos instituídos por esta Lei.
Art. 2o Não são passíveis de qualificação como Organizações
da Sociedade Civil de Interesse Público, ainda que se dediquem de
qualquer forma às atividades descritas no art. 3o desta Lei:
I - as sociedades comerciais;
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
II - os sindicatos, as associações de classe ou de representação
de categoria profissional;
III - as instituições religiosas ou voltadas para a disseminação
de credos, cultos, práticas e visões devocionais e confessionais;
IV - as organizações partidárias e assemelhadas, inclusive suas
fundações;
V - as entidades de benefício mútuo destinadas a proporcionar
bens ou serviços a um círculo restrito de associados ou sócios;
VI - as entidades e empresas que comercializam planos de saú-
de e assemelhados;
VII - as instituições hospitalares privadas não gratuitas e suas
mantenedoras;
VIII - as escolas privadas dedicadas ao ensino formal não gra-
tuito e suas mantenedoras;
IX - as organizações sociais;
X - as cooperativas;
XI - as fundações públicas;
XII - as fundações, sociedades civis ou associações de direito
privado criadas por órgão público ou por fundações públicas;
XIII - as organizações creditícias que tenham quaisquer tipo de
vinculação com o sistema financeiro nacional a que se refere o art.
192 da Constituição Federal.
Art. 3o A qualificação instituída por esta Lei, observado em
qualquer caso, o princípio da universalização dos serviços, no res-
pectivo âmbito de atuação das Organizações, somente será conferi-
da às pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujos
objetivos sociais tenham pelo menos uma das seguintes finalidades:
I - promoção da assistência social;
II - promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio
histórico e artístico;
III - promoção gratuita da educação, observando-se a forma
complementar de participação das organizações de que trata esta
Lei;
IV - promoção gratuita da saúde, observando-se a forma com-
plementar de participação das organizações de que trata esta Lei;
V - promoção da segurança alimentar e nutricional;
VI - defesa, preservação e conservação do meio ambiente e pro-
moção do desenvolvimento sustentável;
VII - promoção do voluntariado;
VIII - promoção do desenvolvimento econômico e social e com-
bate à pobreza;
IX - experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-
-produtivos e de sistemas alternativos de produção, comércio, em-
prego e crédito;
X - promoção de direitos estabelecidos, construção de novos di-
reitos e assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar;
XI - promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos hu-
manos, da democracia e de outros valores universais;
XII - estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias al-
ternativas, produção e divulgação de informações e conhecimentos
técnicos e científicos que digam respeito às atividades mencionadas
neste artigo.
XIII - estudos e pesquisas para o desenvolvimento, a disponibi-
lização e a implementação de tecnologias voltadas à mobilidade de
pessoas, por qualquer meio de transporte.
Parágrafo único. Para os fins deste artigo, a dedicação às ati-
vidades nele previstas configura-se mediante a execução direta de
projetos, programas, planos de ações correlatas, por meio da doa-
ção de recursos físicos, humanos e financeiros, ou ainda pela presta-
ção de serviços intermediários de apoio a outras organizações sem
fins lucrativos e a órgãos do setor público que atuem em áreas afins.
72
Art. 4o Atendido o disposto no art. 3o, exige-se ainda, para qua-
lificarem-se como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Pú-
blico, que as pessoas jurídicas interessadas sejam regidas por esta-
tutos cujas normas expressamente disponham sobre:
I - a observância dos princípios da legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade, economicidade e da eficiência;
II - a adoção de práticas de gestão administrativa, necessárias
e suficientes a coibir a obtenção, de forma individual ou coletiva, de
benefícios ou vantagens pessoais, em decorrência da participação
no respectivo processo decisório;
III - a constituição de conselho fiscal ou órgão equivalente, dota-
do de competência para opinar sobre os relatórios de desempenho
financeiro e contábil, e sobre as operações patrimoniais realizadas,
emitindo pareceres para os organismos superiores da entidade;
IV - a previsão de que, em caso de dissolução da entidade, o
respectivo patrimônio líquido será transferido a outra pessoa jurídi-
ca qualificada nos termos desta Lei, preferencialmente que tenha o
mesmo objeto social da extinta;
V - a previsão de que, na hipótese de a pessoa jurídica perder a
qualificação instituída por esta Lei, o respectivo acervo patrimonial
disponível, adquirido com recursos públicos durante o período em
que perdurou aquela qualificação, será transferido a outra pessoa
jurídica qualificada nos termos desta Lei, preferencialmente que te-
nha o mesmo objeto social;
VI - a possibilidade de se instituir remuneração para os diri-
gentes da entidade que atuem efetivamente na gestão executiva
e para aqueles que a ela prestam serviços específicos, respeitados,
em ambos os casos, os valores praticados pelo mercado, na região
correspondente a sua área de atuação;
VII - as normas de prestação de contas a serem observadas pela
entidade, que determinarão, no mínimo:
a) a observância dos princípios fundamentais de contabilidade
e das Normas Brasileiras de Contabilidade;
b) que se dê publicidade por qualquer meio eficaz, no encerra-
mento do exercício fiscal, ao relatório de atividades e das demons-
trações financeiras da entidade, incluindo-se as certidões negativas
de débitos junto ao INSS e ao FGTS, colocando-os à disposição para
exame de qualquer cidadão;
c) a realização de auditoria, inclusive por auditores externos
independentes se for o caso, da aplicação dos eventuais recursos
objeto do termo de parceria conforme previsto em regulamento;
d) a prestação de contas de todos os recursos e bens de origem
pública recebidos pelas Organizações da Sociedade Civil de Interes-
se Público será feita conforme determina o parágrafo único do art.
70 da Constituição Federal.
Parágrafo único. É permitida a participação de servidores pú-
blicos na composição de conselho ou diretoria de Organização da
Sociedade Civil de Interesse Público.
Pode-se dizer que as OSCIPs são o reconhecimento oficial e le-
gal mais próximo do que modernamente se entende por ONG, es-
pecialmente porque são marcadas por uma extrema transparência
administrativa. Contudo ser uma OSCIP é uma opção institucional,
não uma obrigação.
Em geral, o poder público sente-se muito à vontade para se
relacionar com esse tipo de instituição, porque divide com a socie-
dade civil o encargo de fiscalizar o fluxo de recursos públicos em
parcerias.
A OSCIP, portanto, é uma organização da sociedade civil que,
em parceria com o poder público, utilizará também recursos públi-
cos para suas finalidades, dividindo dessa forma o encargo adminis-
trativo e de prestação de contas.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
Entidades de utilidade pública
Figuram ainda como entidades privadas de utilidade pública:
Serviços sociais autônomos
São pessoas jurídicas de direito privado, criados por intermé-
dio de autorização legislativa. Tratam-se de entes paraestatais de
cooperação com o Poder Público, possuindo administração e patri-
mônio próprios.
Para ficar mais fácil de compreender, basta pensar no sistema
“S”, cujo o qual resulta do fato destas entidades ligarem-se à es-
trutura sindical e terem sua denominação iniciada com a letra “S”
– SERVIÇO.
Integram o Sistema “S:” SESI, SESC, SENAC, SEST, SENAI, SENAR
e SEBRAE.
Estas entidades visam ministrar assistência ou ensino a algu-
mas categorias sociais ou grupos profissionais, sem fins lucrativos.
São mantidas por dotações orçamentárias e até mesmo por contri-
buições parafiscais.
Ainda que sejam oficializadas pelo Estado, não são partes inte-
grantes da Administração direta ou indireta, porém trabalham ao
lado do Estado, seja cooperando com os diversos setores as ativida-
des e serviços que lhes são repassados.
Entidades de Apoio
As entidades de apoio fazem parte do Terceiro Setor e são pes-
soas jurídicas de direito privado, criados por servidores públicos
para a prestação de serviços sociais não exclusivos do Estado, pos-
suindo vínculo jurídico com a Administração direta e indireta.
Atualmente são prestadas no Brasil através dos serviços de lim-
peza, conservação, concursos vestibulares, assistência técnica de
equipamentos, administração em restaurantes e hospitais univer-
sitários.
O bom motivo da criação das entidades de apoio é a eficiência
na utilização desses entes. Através delas, convênios são firmados
com a Administração Pública, de modo muito semelhante com a
celebração de um contrato
Associações Públicas
Tratam-se de pessoas jurídicas de direito público, criadas por
meio da celebração de um consórcio público com entidades fede-
rativas.
Quando as entidades federativas fazem um consórcio público,
elas terão a faculdade de decidir se essa nova pessoa criada será de
direito privado ou de direito público. Caso se trate de direito públi-
co, caracterizar-se-á como Associação Pública. No caso de direito
privado, não se tem um nome específico.
A finalidade da associação pública é estabelecer finalidades
de interesse comum entre as entidades federativas, estabelecendo
uma meta a ser atingida.
Faz parte da administração indireta de todas as entidades fede-
rativas consorciadas.
Conselhos Profissionais
Trata-se de entidades que são destinadas ao controle e fiscali-
zação de algumas profissões regulamentadas. Eis que tem-se uma
grande controvérsia, quanto à sua natureza jurídica.
O STF considera que como se trata de função típica do Estado,
o controle e fiscalização do exercício de atividades profissionais não
poderia ser delegado a entidades privadas, em decorrência disso,
chegou-se ao entendimento que os conselhos profissionais pos-
suem natureza autárquica.
Assim, não estamos diante de entes de colaboraçao, mas sim
de pessoas jurídicas de direito público.
73
Fazendo-se um comparativo, a Constituição Federal não admite
que esses conselhos tenham personalidade jurídica de direito pri-
vado, gozando de prerrogativas que são conferidas ao Estado. Os
conselhos profissionais com natureza autárquica é uma forma de
descentralizar a atividade administrativa que não pode mais ser de-
legada a associações profissionais de caráter privado.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FOR-
MAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANI-
ZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E TIPOS DEDE-
PARTAMENTALIZAÇÃO
Para administrar nos mais variados níveis de organização é
necessário ter habilidades, estas são divididas em três grupos: as
Habilidades Técnicas são habilidades que necessitam de conheci-
mento especializado e procedimentos específicos e pode ser obtida
através de instrução. As Habilidades Humanas envolvem também
aptidão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, exige com-
preensão para liderar com eficiência. As Habilidades Conceituais
englobam um conhecimento geral das organizações, o gestor pre-
cisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para o que ele existe.
De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de
um sistema e permite sua integridade, assim são as organizações,
diversos órgãos agrupados hierarquicamente, os sistemas de res-
ponsabilidade, sistemas de autoridade e os sistemas de comunica-
ções são componentes estruturais.
Existem vários modelos de organização, Organização Empre-
sarial, Organização Máquina, Organização Política entre outras. As
organizações possuem seus níveis de influência. O nível estratégico
é representado pelos gestores e o nível tático, representado pelos
gerentes. Eles são importantes para manter tudo sob controle. O
gerente tem uma visão global, ele coordena, define, formula, esta-
belece uma autoridade de forma construtiva, competente, enérgica
e única. Fayol nomeia 16 diferentes atribuições dos gerentes. Os ge-
rentes são responsáveis pelo elo entre o nível operacional, onde os
colaboradores desenvolvem os produtos e serviços da organização.
As Organizações formais possuem uma estrutura hierárquica
com suas regras e seus padrões. Os Organogramas com sua estru-
tura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agi-
lizando o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. O
mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada
dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutura,
para se adequar ao que o mercado procura. Com os órgãos bem
dispostos nessa representação gráfica, fica mais bem objetivada a
hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.
As organizações fazem uso do organograma que melhor repre-
senta a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo piramidal
ficou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas pessoas
empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem
com ideias na tomada de decisão.
Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar
atento para sua relevância, nas organizações as informações são
importantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a
qualidade da informação e saber aplicar em momentos oportunos.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há que Benefícios de uma estrutura adequada.

se definir qual informação e como ela vai ser mantida no sistema, - Identificação das tarefas necessárias;
deve haver um estudo no organograma da empresa verificando as- - Organização das funções e responsabilidades;
sim quais os dados e quais os campos vão ser necessários para essa - Informações, recursos, e feedback aos empregados;
implantação.Cada empresa tem suas características e suas neces- - Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
sidades, e o sistema de informação se adéqua a organização e aos - Condições motivadoras.
seus propósitos.
Para as organizações as pessoas são as mais importantes, por Estrutura:
isso tantos estudos a fim de sanar interrogações a respeito da com- Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
plexidade do ser humano. Maslow diz que em primeiro na base da
pirâmide vem às necessidades fisiológicas, como: fome, sede sono, Formal: Deliberadamente planejada e formalmente represen-
sexo, depois ele nomeia segurança como o segundo item mais im- tada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
portante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois ne- - Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabili-
cessidade afetivo sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos, dades.
família; necessidades de status e estima, aqui podemos dar como - É estável.
exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por - Está sujeita a controle.
seu trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as neces- - Está na estrutura.
sidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se - Líder formal.
aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades.
O raciocínio de Viktor Frankl “vontade de sentido” também ESTRUTURA FORMAL
écoerente, ele nos atenta para o fato de que nem sempre a pirâmi- - É representada pelo organograma da empresa e seus aspec-
de de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, tos básicos.
de acordo com ele, o que nos move é aquilo que faz com que nossa - Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma alea- - É estruturada e organizada.
tória, são nossas motivações que nos levam a agir. Os colaboradores
são estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais ESTRUTURA INFORMAL
tempo nas atividades em que estão motivados. Sendo assim um Surge da interação social das pessoas, o que significa que se
funcionário trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Re-
autorrealização sem necessariamente ter passado por todas as es- presenta relações que usualmente não aparecem no organograma.
calas da pirâmide. Mas o que é realização para um, não é realização São relacionamentos não documentados e não reconhecidos
para todas as pessoas. O ser humano é insaciável, quando realiza oficialmente entre os membros de uma organização que surgem
algo que desejou intensamente, logo cobiçara outras coisas. inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e gru-
O comportamento das pessoas nas organizações afeta dire- pais dos empregados.
tamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o com- - Está nas pessoas.
portamento dos colaboradores refletem seu desempenho. Há uma - Sempre existirão.
necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua, - A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
a motivação é intrínseca, mas os estímulos são imprescindíveis para - É instável.
que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados para a - Não está sujeita a controle.
empresa. - Está sujeita aos sentimentos.
Os lideres são importantes no processo de sobrevivência no - Líder informal.
mercado, Lacombe descreveu que o líder tem condição de exer- - Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
cer, função, tarefa ou responsabilidade quando é responsável pelo
grupo. Um líder precisa ser motivado, competente, conseguir con- Vantagens da estrutura informal.
quistar e conhecer as pessoas, ter habilidades e intercalar objetivos - Proporciona maior rapidez no processo.
pessoais e organizacionais. O estilo do líder Democrático contribui - Complementa e estrutura formal.
na condução das organizações, ele delega não só tarefas, mas pode- - Reduz a carga de comunicação dos chefes.
res, isso é importante para estimular os mais diversos profissionais - Motiva e integra as pessoas na empresa.
dentro da organização. Desvantagens:
No processo de centralização a tomada de decisões é unilate- - Desconhecimento das chefias.
ral, deixando os colaboradores travados, sem poder de opinião.Já - Dificuldade de controle.
no processo de descentralização existe maior estimulo por parte - Possibilidade de atritos entre pessoas
dos funcionários, podendo opinar eles se sentem parte ativa da - Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura infor-
empresa. mal.
Existem benefícios assegurados por leis e benefícios espontâ- - Interesses comuns
neos. Um bom plano de benefícios motivam os colaboradores. O - Interação provocada pela própria estrutura formal.
funcionário hoje com todo seu conhecimento adquirido na empresa - Defeitos na estrutura formal.
tem sido tratado como ativo não mais como recurso. Dar estímulos - Flutuação do pessoal dentro da empresa.
como os benefícios contribuem para a permanência do funcionário - Períodos de lazer.
na organização.São inúmeras vantagens tanto para o empregado - Disputa do poder.
quanto para o empregador. Reduzindo insatisfações e aumentando
a produção, gerando assim resultados satisfatórios.

74
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura infor- Componentes da estrutura organizacional

mal. -Sistema de responsabilidade, constituído por:
- Interesses comuns - Departamentalização;
- Interação provocada pela própria estrutura formal. - Linha e assessoria; e
- Defeitos na estrutura formal. - Especialização do trabalho.
- Flutuação do pessoal dentro da empresa.
- Períodos de lazer. - Sistema de autoridade, constituído por:
- Disputa do poder. - Amplitude administrativa ou de controle;
- Níveis hierárquicos;
A estrutura informal será bem utilizada quando: - Delegação;
- Centralização/descentralização.
- Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos
indivíduos. - Sistema de comunicações (Resultado da interação das unida-
- Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura infor- des organizacionais), constituída por:
mal. - O que,
- Como,
Elaboração da estrutura organizacional - Quando,
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, co- - De quem,
municações e decisões das unidades organizacionais de uma em- - Para quem.
presa.
- Não é estática. Condicionantes da estrutura organizacional
- É representada graficamente pelo organograma. São Quatro:
- É dinâmica. - Objetivos e estratégias,
- Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institu- - Ambiente,
cionais. - Tecnologia,
- (Delinear = Criar, aprimorar). - Recursos humanos.
- Deve ser planejada.
Níveis de influência da estrutura organizacional
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: São três:
- Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser de- - Nível estratégico,
sempenhadas. - Nível tático,
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempe- - Nível operacional.
nhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos.
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis: Níveis de abrangência da estrutura organizacional
-- Informação. Três níveis podem ser considerados quando do desenvolvimen-
-- Recursos para o trabalho. to e implantação da estrutura organizacional:
-- Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e me- - Nível da empresa,
tas. - Nível da UEN – Unidade Estratégica de Negócio
-- Motivação. - Nível da Corporação.

Tipos de estrutura organizacional Condicionantes da estrutura organizacional

- Funcional. - Fator humano
- Clientes. A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende
- Produtos. da qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que
- Territorial. ela organiza.
- Por projetos. Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em
- Matricial. consideração o comportamento e o conhecimento das pessoas que
irão desempenhar funções.
Desenvolvimento, implantação e avaliação de estrutura orga- Não podemos nos esquecer da MOTIVAÇÃO.
nizacional.
No desenvolvimento considerar: - Fator ambiente externo
- Seus componentes. Avaliação das mudanças e suas influências.
- Condicionantes. - Fator sistema de objetivos e estratégias
- Níveis de influência. Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros,
- Níveis de abrangência. é mais fácil organizar. Sabe-se o que se espera de cada um.

Implantação / Ajustes - Fator tecnologia

- Participação dos funcionários Conhecimentos
- Motivar Equipamentos

Avaliar Implantação da estrutura organizacional

- Quanto ao alcance dos objetivos Três aspectos devem ser considerados:
- Influencia dos aspectos formais e informais - A mudança na estrutura organizacional.
- O processo de implantação; e

75
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
- As resistências que podem ocorrer.
Avaliação da estrutura organizacional
• Levantamento
• Análise
• Avaliação
• Políticas de avaliação de estruturas.
Tendências e Práticas Organizacionais
Visando oferecer soluções práticas e que atendam às emer-
gências impostas pelas mudanças e transformações, ao final da era
neoclássica surgiram algumas técnicas de intervenção: Melhoria
contínua – os processos de mudança devem começar pequenos e
sempre de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A filo-
sofia da melhoria contínua deriva do Kaizen (palavra japonesa). As
melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e
constantes.
- Qualidade total – qualidade é o atendimento das exigências
do cliente. O tema central da qualidade total está nas pessoas que a
produzem sendo os funcionários e não os gerentes os responsáveis
pelo elevado padrão de qualidade. Para isso devem-se proporcionar
aos funcionários habilidades e a autoridade para tomar decisões
que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O gerenciamento
da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como o enxuga-
mento, a terceirização e a redução do tempo do ciclo de produção.
- Reengenharia – para reduzir a enorme distância entre a ve-
locidade das mudanças ambientais e a permanência das organiza-
ções tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reengenharia
significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional,
ou seja, é uma reconstrução e não apenas uma reforma total ou
parcial da empresa. A reengenharia não se confunde com a melho-
ria contínua, pois pretende criar um processo inteiramente novo e
não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual. A reen-
genharia trás consequência para a organização: os departamentos
tendem a desaparecer; estrutura organizacional horizontalizada;
atividades baseadas em equipe; a avaliação deixa de ser a atividade
e passa a ser os resultados alcançados; os gerentes passam a ficar
mais próximo das operações e das pessoas e passam a ser educado-
res dotados de habilidades interpessoais.
- Benchmarking – é um processo contínuo de avaliar produtos,
serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empre-
sas que são reconhecidas como líderes empresariais. Isso permite
comparações entre empresas para identificar o “melhor do melhor”
e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.
- Equipes de alto desempenho – as organizações estão migran-
do velozmente para o trabalho em equipe, visando obter a partici-
pação das pessoas na busca de respostas rápidas às mudanças no
ambiente de negócios.
- Gestão de projetos – todas as organizações desempenham
algum tipo de trabalho e este envolve operações e projetos. O fim
de um projeto é alcançado quando os objetivos do projeto são atin-
gidos ou quando fica claro que seus objetivos não podem ser atin-
gidos.
As tendências organizacionais no mundo moderno se caracte-
rizam por:
- Cadeias de comando mais curtas (enxugar níveis hierárqui-
cos).
- Menos unidade de comando (a subordinação ao chefe está
sendo substituída pelo relacionamento horizontal em direção ao
cliente).
- Maior responsabilidade e autonomia às pessoas.
- Ênfase nas equipes de trabalho.
- Organizações estruturadas sobre unidades autônomas e au-
tossuficientes, com metas e resultados a alcançar.
76
- Infoestrutura (permite uma organização integrada sem neces-
sariamente estar concentrada em um único local).
- Preocupação maior com o alcance dos objetivos e metas do
que com o comportamento variado das pessoas.
- Foco no negócio básico e essencial (enxugamento e terceiriza-
ção visando reorientar a organização para aquilo que ela foi criada).
- As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para
serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao
negócio.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estru-
tura organizacional da empresa.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um cri-
tério específico de homogeneidade, das atividades e corresponden-
te recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em
unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações
decidem sobre a configuração organizacional que será usada para
agrupar as várias atividades. O processo organizacional de deter-
minar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Depar-
tamentalização.
Formas de Departamentalizar:
- Função
- Produto ou serviço
- Território
- Cliente
- Processo
- Projeto
- Matricial
- Mista
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usa
uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é, a
maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas
das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na
cúpula e outras nos níveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: A Departamentaliza-
ção funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes
para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos
que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal
de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de se-
cretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer
nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional
são:
- Mantém o poder e o prestígio das funções principais
- Cria eficiência através dos princípios da especialização.
- Centraliza a perícia da organização.
- Permite maior rigor no controle das funções pela alta admi-
nistração.
- Segurança na execução de tarefas e relacionamento de cole-
gas.
- Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos.
Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abor-
dagem funcional.
Entre elas podemos dizer:
- A responsabilidade pelo desempenho total está somente na
cúpula.
- Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
- O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é
limitado.
- A coordenação entre as funções se torna complexa e mais di-
fícil quanto à organização em tamanho e amplitude.
- Muita especialização do trabalho.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com
as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da em-
presa.
Exemplos de Departamentalização de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury
e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados,
como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de
produtos são:
- Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou
serviços.
- A coordenação de funções ao nível da divisão de produto tor-
na-se melhor.
- Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
- Facilita a coordenação de resultados.
- Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo
de produto.
- Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
Desvantagens:
- Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resul-
tar duplicação desnecessária de recursos e equipamento.
- Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de
atividade nos vários grupos de produtos.
- Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da
empresa.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes men-
cionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento
de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as
operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas ativi-
dades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região
Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabe-
lecidas desta maneira.
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territo-
rial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de pro-
duto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessida-
des singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da
administração de cúpula em cada região.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização
de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas
focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departa-
mentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de
atividade de vendas ou serviços.
A principal vantagem:
- a adaptabilidade uma determinada clientela.
Desvantagens:
- Dificuldade de coordenação.
- Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes
para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.
77
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É
o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de
produção ou equipamento. É encontrada com mais frequência em
produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em
perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento,
cada qual em seu departamento.
Vantagens:
- Maior especialização de recursos alocados.
- Possibilidade de comunicação mais rápida de informações
técnicas.
Desvantagens:
- Possibilidade de perda da visão global do andamento do pro-
cesso.
- Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: Aqui as pessoas rece-
bem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de
inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas
para outras atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia
designar um sócio (como administrador de projeto), um conta-
dor sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está
sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um es-
pecialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico
poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de
projeto, completar o projeto de controle de poluição. Em cada um
destes casos, o administrador de projeto seria designado para che-
fiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a
atividade específica do projeto.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: A Departamentalização
de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal.
No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de pro-
jeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em
lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta
aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma
matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que res-
ponde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipica-
mente encontrada em organização de orientação técnica, também
é usada por empresas com projetos de construção complexos
Vantagens:
- Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades
entre os especialistas funcionais relevantes.
- Capacita a organização a responder rapidamente à mudança.
- São abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens:
- Pode haver choques resultantes das prioridades.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA - É o tipo mais frequente, cada
parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua
realidade organizacional.
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR
Para evitar problemas na hora de decidir como departamenta-
lizar, pode-se seguir certos princípios:
- Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de
uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
- Principio do maior interesse – o departamento que tem maior
interesse pela atividade deve supervisiona-la.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
- Principio da separação e do controle – As atividades do con-
trole devem estar separadas das atividades controladas.
- Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concor-
rência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no
mesmo departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado
na diferenciação e na integração, os princípios são:
Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades dife-
rentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação
ocorre quando:
- O fator humano é diferente,
- A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
- Os ambientes externos são diferentes,
- Os objetivos e as estratégias são diferentes.
Integração – Quanto mais atividades trabalham integradas,
maior razão para ficarem no mesmo departamento. Fator de inte-
gração:
- Necessidade de coordenação.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Ao lado da organização formal, reconhece-se hoje a existên-
cia de uma organização informal bastante influente nos destinos de
qualquer instituição. Há uma série de semelhanças entre os dois
tipos de instituição, merecendo destaque a estrutura de relacio-
namentos, os sistemas de controle e comunicação, a existência de
pessoas com autoridade, a permanência relativa de seus membros
e a possibilidade de representação gráfica. Como essa organização
informal é indestrutível, recomenda-se seja ela utilizada pela for-
mal, o que, além de viável, é altamente vantajoso para a instituição
como um todo.
A organização informal designa o conjunto de relações ou inte-
rações que surgem espontaneamente entre os seus membros e que
não são previstas ou formalizadas pela organização formal.
Apesar da organização formal possuir um grau de percepção e
de compreensão mais elevado e imediato, pois é esta que explica o
que se faz e como se faz, as relações informais entre os membros da
organização assumem uma importância fundamental pois é delas
que, em grande parte, depende o ambiente de trabalho, o qual,
por sua vez, constitui uma das mais importantes condicionantes da
motivação e dos níveis de produtividade dos trabalhadores. É de-
vido a esta importância das relações informais que cada vez mais
os responsáveis pelas organizações se debruçam sobre o estudo
das suas causas e consequências bem como na procura de formas
adequadas de as facilitar e fomentar. É com esse objetivo que são
organizados ou apoiados os convívios informais entre os membros
da organização tais como as festas, as jornadas desportivas, as via-
gens, entre outros.
A própria organização formal tem uma forte influência quer
quantitativa quer qualitativa sobre a organização informal, daí que
a estrutura organizacional, assim como as regras, políticas e proce-
dimentos devam ser definidas por forma a facilitar e incentivar as
relações informais e assim proporcionarem um melhor ambiente de
trabalho e uma maior motivação dos trabalhadores.
As organizações, apesar de sua natureza lógica e racional, não
são entidades totalmente mecânicas. Elas são dotadas de pessoas
que, embora ocupem posições dentro da organização formal e rea-
lizem o trabalho através da tecnologia, desenvolvem o que chama-
mos de organização informal. Existem padrões de comportamentos
e relacionamentos que não constam no organograma. Existem ami-
zades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros,
grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de rela-
ções no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organiza-
ção informal.
78
A organização informal é a rede de relacionamentos e intera-
ções que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que
ocupam posições na organização formal.
Em outras palavras, a organização informal compõe-se de senti-
mentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis
e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de coope-
ração ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama
de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que
surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teorica-
mente e são formais.
Analisando a organização informal, vemos que também nela
existe sanção social, expectativa de comportamento, autoridade,
comunicação e percepção da consequência de determinada forma
de agir.
As principais características da organização informal são:
- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os inte-
resses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos
de interesses, círculos de amizades, “panelas” etc.
- Atitudes e comportamentos que manifestam percepções fa-
voráveis ou desfavoráveis as práticas administrativas.
- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem
como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que
são impostas a todos os seus membros, independentemente das
normas formais e oficiais da organização.
- Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal
e certas pessoas, independentemente de sua posição na organiza-
ção formal.
O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as ca-
racterísticas desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da
organização formal e da organização informal para obter efeito de
sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.
CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO
PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA. EXCELÊNCIA NOS SER-
VIÇOS PÚBLICOS.GESTÃO DA QUALIDADE. GESTÃO DE
RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS
A administração é a ordenação do caos que se instala quando
um grupo de pessoas coopera no afã de conciliar metas estabele-
cidas por terceiros com seus objetivos, interesses, desejos e ambi-
ções pessoais.
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades
sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura,
processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu ne-
gócio de forma estruturada, integrada e consolidada.
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um
mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos em-
presariais para a consecução dos resultados almejados: geração de
bens, lucro e promoção do bem-estar social.
Cronologia da evolução das teorias administrativas:
Embora a industrialização tenha iniciado na década de 80 (séc.
XIX) com os adventos das invenções mecânicas, hidráulicas e elétri-
cas (Revolução Industrial) o estudo sistemático só ocorreu no início
do séc. XX:
1911 – Princípios da Administração Científica com os estudos
de Frederick W. Taylor nos EEUU sobre o sistema técnico com ênfa-
se na especialização da tarefa e controle da produção.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
1916 – Gerência Administrativa do livro - Administração In-
dustrial e Geral de Henry Fayol na França, com abordagem na de-
partamentalização, competências administrativas e desempenho
organizacional, sendo considerado o Pai da Administração Clássica
que defendia que a administração deveria ser uma disciplina a ser
estudada fora das escolas de engenharia.
1927 – Relações Humanas a partir dos trabalhos de R.F.Hoxié
(USA, 1916), Robert Owen (Escócia, 1825) e Elton de Mayo (USA,
1924 - experiência de Hawthorne – WE Co.) onde o funcionário
passa a ser visto como recurso humano e não como uma peça do
sistema técnico.
1940 – Escola burocrática de Max Weber com ênfase na organi-
zação formal e burocracia racional.
1943 - Teoria da motivação e escalas de necessidades de
Abrham Meslow É considerado o pai da Psicologia Transpessoal.
1945 – Behavorismo (comportamento) de Herbert Simon, Te-
oria da decisão que concebe a organização como um sistema de
decisões.
1954 – Teoria Geral de Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy na
Áustria, abordagem sistêmica - organização como sistema aberto,
visão holística.
Peter Drucker com sua obra “The Pratice of Manegement” ini-
cia uma nova era no pensamento administrativo e gerencial que
considera a administração como disciplina dada sua importância
no estudo da organização. Foi considerado o Pai da administração
moderna.
1960 – Teorias X e Y de Douglas McGregor, “The Human Side of
Enterprise”, USA
1981 – Teoria Z de William Ouchi, USA, estabelece o conceito
de administração participativa.
Muitas são as abordagens na evolução do pensamento dos es-
tudiosos da administração: a Clássica, a Burocrática, a Humanística,
a Comportamental, a Sistêmica, a Organizacional, a Contingencial
até se chegar na abordagem Estratégica; abordagens que podemos
classificar em duas fases: 1. pensamento mecanicista e reducionista
(primeira metade do séc XX), 2. pensamento sistêmico, orgânico e
holístico.
A partir dos anos 80 as Escolas do Pensamento Estratégico, já
com vinte anos de existência, sugeriram a criação da disciplina de
Administração Estratégica nas grandes universidades americanas,
resultado das demandas do aumento de competitividade por um
novo foco na gestão.
A gestão é a aplicação da teoria administrativa por suas várias
metodologias, a saber: gestão por funcionalidades, por objetivos,
por resultados, por qualidade total, por processos, por competên-
cias, orientada à clientes, estratégica ...
A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento,
principalmente a partir da década de 1980 quando o fenômeno
da reestruturação empresarial – “conjunto amplo de decisões e
de ações, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio”
(WRIGHT, KROLL e PARNELL,2000) tornou-se imperativo.
A administração estratégica é a disciplina que estrutura, integra
e consolida o conjunto de premissas, ativos tangíveis e intangíveis,
mercados e ambiente, possibilitando à organização obter vantagem
competitiva na realização de seu negócio.
Face a à implementação da tecnologia no contexto organizacio-
nal, a administração ganha novas perspectivas:
• Grande encadeamento: robotização, produção seriada, ga-
nho em escala..., com função “otimizadora”.
79
• Mediadora: oferta de produtos e serviços na rede de relacio-
namentos (bancos, serviços públicos, comércio eletrônico...), exer-
cendo função indutora.
• Intensiva: exerce função capacitora (hospitais, empresas de
projetos, ensino à distância...).
Fonte: https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/
administracao/administracao-evolucao-e-conceitos/5034
Contexto histórico do surgimento da NGP
“Nova Gestão Pública” corresponde à versão em inglês New
Public Management (NPM) ou à versão em espanhol Nueva Gestión
Pública ou Nueva Gerencia Pública (NGP) ou Nuevo Manejo Público
(NMP).
Michel Messenet, em sua obra La Nouvelle Gestion Publique:
pour un Etat sans Burocratie, obra publicada em 1975, foi quem
primeiro cunhou a expressão “Nova Gestão Pública”, ao criticar a
Administração Pública burocrática. Entretanto, o seu texto funda-
dor é o artigo “A public management for all seasons?”, escrito por
Christopher Hood e publicado em 1991.
Geoffrey SHEPHERD & Sofia VALENCIA (1996, p.108) agregam
que a “Nova Gestão Pública” também pode ser denominada de “ge-
rencialismo, novo gerencialismo, nova gerência pública ou gerência
baseada no desempenho”.
Luiz Carlos BRESSER PEREIRA prefere utilizar o termo “Adminis-
tração Gerencial” (2000, p.58).
A “Nova Gestão Pública” consiste numa novidade, não somen-
te por sua origem, mas principalmente por sua configuração como
novo referencial teórico e pela impressionante influência que cau-
sou e vem causando nas Administrações Públicas em diversos paí-
ses ocidentais12, especialmente na América Latina.
A NGP emergiu inicialmente em países anglo-saxônicos13, a
partir do início dos anos 1980, tais como: Estados Unidos, Ingla-
terra, Austrália e Nova Zelândia (Geoffrey SHEPHERD & Sofia VA-
LENCIA, 1996, p.109; Michael BARZELAY, 2001, p.11; Carles RAMIÓ,
2001, p.77).
Luiz Carlos BRESSER PEREIRA (2000, p.63-64) defende que o
sistema capitalista teve duas grandes reformas da Administração
Pública: a “Reforma Burocrática” que atingiu a Europa e os Estados
Unidos no início do século XX e o Brasil nos anos 1930, com o go-
verno Vargas; e a “Reforma Gerencial” ou “Reforma da Nova Gestão
Pública”. Esta última pode ser dividida em duas “ondas” distintas:
a “primeira onda”, dos anos 1980, com ênfase no ajuste estrutural
das economias em crise (ajuste fiscal, privatização, liberalização do
comércio); e a “segunda onda”, a partir dos anos 1990, com ênfase
nas transformações de caráter institucional.
No caso dos Estados Unidos, Ewan FERLIE et alii (1999, p.37)
lembram que “a pressão pela reforma do setor público antecedeu
a eleição de Reagan, com a Lei de Reforma do Serviço Público, de
1978, aprovada na administração Carter”. Entretanto, é com Rea-
gan que a NGP passa efetivamente a constituir-se na Administração
Pública estadunidense. Posteriormente, mesmo no governo Clin-
ton, a partir do início dos anos 1990, a NGP permaneceu influindo
no processo de mudança do setor público.
O modelo inglês foi a principal referência concreta da NGP. Na
Inglaterra, com a vitória de Margaret Thatcher, em 1979, e a con-
sequente hegemonia obtida pelo Partido Conservador até 1997,
foram estabelecidas reformas que tiveram as seguintes característi-
cas, segundo Ana Paula Paes de PAULA (2005, p.47):
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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descentralização do aparelho de Estado, que separou as ativi-
dades de planejamento e execução do governo e transformou as
políticas públicas em monopólio dos ministérios; privatização das
estatais; terceirização dos serviços públicos; regulação estatal das
atividades públicas conduzidas pelo setor privado; uso de idéias e
ferramentas gerenciais advindas do setor privado.
Sobre a Austrália, recordam Ewan FERLIE et alii (1999, p.36),
que apesar da divisão de responsabilidade entre o governo federal
e os Estados, com governos de diferentes partidos políticos, o país
passou por uma reforma no setor público, desde o início da década
de 1980, com forte influência da “ortodoxia da Nova Administração
Pública”. Ana Paula Paes de PAULA (2005, p.48) salienta que:
o caso australiano difere do britânico no que se refere à orien-
tação política, pois foi o Partido Trabalhista que aderiu às visões da
oposição liberal e introduziu políticas de gerenciamento privado no
setor público. Uma evidência disso é o lema de sua campanha elei-
toral em 1982: dirigir o Estado como uma empresa.
O marco fundador da NGP na Austrália é o Public Service Re-
form Act, publicado em 1984, reorganizando o serviço público. Com
a vitória dos conservadores (aliança do Partido Liberal e Partido Na-
cional), em 1996, há uma radicalização ainda maior no processo de
reformas com base ultraliberal.
Ewan FERLIE et alii (1999, p.35) afirmam que a Nova Zelândia
pode ser vista “como um caso extremo de país que se transformou
rapidamente, embora neste caso as idéias relativas à Nova Adminis-
tração Pública tenham sido encampadas por um governotrabalhis-
ta”, a partir de 1984. Já para Ana Paula Paes de PAULA (2005, p.50)
as principais mudanças no aparelho estatal da Nova Zelândia foram:
a transferência de atividades de caráter comercial para a iniciativa
privada; a descentralização das atividades do governo central, que
conferiu maior autonomia aos burocratas públicos; e a negociação
de contratos de trabalho no setor público com base nos parâmetros
da iniciativa privada.
Michael BARZELAY (2001, p.11), após ampla revisão da litera-
tura sobre a NGP, afirmou que a mesma surgiu como “um dispositi-
vo conceitual inventado com o propósito de estruturar a discussão
acadêmica sobre as mudanças contemporâneas na organização e o
gerenciamento da função executiva do governo”.
Omar GUERRERO (2003, p.381; 2004, p.10) vai mais além e
afirma que a origem da “Nova Gestão Pública” está na economia,
em especial no pensamento econômico neoclássico, influenciado
pela Escola Austríaca, e na Teoria da Escolha Pública (Public Choice),
fundada a partir da Escola da Virginia, assim como também sofreu
influência da Escola de Chicago. Portanto, as origens da “Nova Ges-
tão Pública” são as mesmas do pensamento ultraliberal. Como é
evidente que é a teoria de Estado que define a teoria da Adminis-
tração Pública, resta óbvio que a NGP é a teoria de Administração
Pública do Estado ultraliberal.
A partir dessa constatação, é fundamental observar o papel
desempenhado pelos principais think tanks14 conservadores an-
glo-saxônicos na formação das bases ideológicas ultraliberais e nos
processos de implantação da “Nova Gestão Pública” nesses países.
Na Inglaterra, os principais think tanks, críticos das políticas
keynesianas, que contribuíram para difundir o pensamento ultra-
liberal e, por conseqüência, a NGP foram: o Institute of Economics
Affairs, o Centre for Policy Studies16 e o Adam Smith Institute..
O Institute of Economics Affairs foi fundado em 1955 por An-
thony Fischer, com o objetivo de explicar as idéias do livre mercado
ao público. Segundo Ana Paula Paes de PAULA (2005, p.37), Fischer
funda o Institute of Economics Affairs, influenciado pela leitura con-
densada de “O Caminho da Servidão”, de Friedrich Hayek, publica-
do na revista Reader’s Digest, em 1945. Ademais, afirma que:
80
a literatura aponta que o instituto baseava suas pesquisas
e publicações nas idéias da escola austríaca, no monetarismo da
escola de Chicago e nas visões da escola de Virgínia, apontando as
falhas do Estado e desenvolvendo soluções de mercado que desa-
fiavam abertamente a ortodoxia keynesiana.
O Centre for Policy Studies foi fundado por Keith Joseph (par-
lamentar do Partido Conservador) e Margaret Thatcher, em 1974,
com o objetivo de difundir o liberalismo econômico e ajudar a dis-
seminar a economia de livre mercado na Inglaterra.
Foi decisivo para que o Partido Conservador incorporasse a ide-
ologia ultraliberal ao seu programa de governo.
O Adam Smith Institute está desde 1979 operando na Ingla-
terra, embora sua fundação tenha ocorrido em 1977 nos Estados
Unidos. Margareth Thatcher e Madsen Pirie, adepto da escola de
Virgínia e um dos principais nomes do Adam Smith Institute, eram
amigos e este último teve grande influência no governo britânico.
Sobre os think tanks ingleses, Ana Paula Paes de PAULA (2005, p.39)
afirma que:
diversas políticas de governo de Thatcher resultaram da
elaboração dos think tanks entre elas as medidas mais marcantes
do primeiro mandato de Thatcher (1979-1987): as soluções mo-
netaristas, a abolição dos controles de comércio, a formação dos
conselhos de preços, a terceirização de serviços públicos, a inibição
da atuação sindical e a extinção dos conselhos metropolitanos.
Nos Estados Unidos os três principais think tanks, todos aves-
sos às políticas originadas no New Deal e influentes junto ao Partido
Republicano, foram: Hoover Institution., American Enterprise Insti-
tute for Public Policy Research e Heritage Foundation..
O Hoover Institution foi fundado em 1919 e permanece em ati-
vidade até este momento. Ficou muito conhecido entre os adeptos
do ultraliberalismo, pois financiou pesquisas de Milton Friedman.
O American Enterprise Institute for Public Policy Research foi
criado em 1943, com o nome de American Enterprise Institute, ten-
do adquirido o seu nome atual em 1960. Seu objetivo é defender
o Estado mínimo, a livre empresa, a liberdade individual e a defesa
vigilante e eficaz. Milton Friedman foi um dos seus conselheiros.
A Heritage Foundation foi fundada em 1973, com a missão de
formular e promover políticas públicas conservadoras baseadas nos
princípios da livre empresa, do Estado mínimo, da liberdade indivi-
dual, de valores americanos tradicionais e de uma defesa nacional
forte.
A Austrália também sofreu a influência de think tanks favorá-
veis aos preceitos da NGP, segundo Ana Paula Paes de PAULA (2005,
p.49), destacando-se: Centre Independent Studies21, Australian
Institute of Public Policy e Centre of Policy Studies.
O Centre Independent Studies foi fundado em 1976 por Greg
Lindsay. Friedrich Hayek e Milton Friedman são seus principais
mentores.
Estas breves referências aos principais think tanks conservado-
res anglosaxônicos permitem concluir que um dos seus principais
objetivos ainda é a constituição do “Estado mínimo” (entendido
este como a redução do aparelho estatal). Entretanto,
Luiz Carlos BRESSER PEREIRA (2002b, p.33) adota posição am-
bígua e equivocada, ao considerar que esse projeto permanece vi-
gente, num contexto de ultraliberalismo que teria fracassado.
Uma conclusão, um tanto surpreendente, é que as primeiras
experiências de países anglo-saxônicos que implantaram a “Nova
Gestão Pública” não estão associadas exclusivamente a governos de
partidos considerados conservadores. Embora a origem teórica da
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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NGP esteja associada ao pensamento ultraliberal (influenciado pela
Escola Austríaca, pela Escola da Virginia e pela Escola de Chicago) e
o mesmo tenha sido difundido por diversos think tanks conservado-
res anglo-saxônicos, o êxito da NGP ultrapassou essa fronteira polí-
tica, como nos casos do Partido Democrata nos Estados Unidos (Lei
de Reforma do Serviço Público, de 1978, aprovada na administração
Carter), do Partido Trabalhista na Austrália (Public Service Reform
Act, publicado em 1984) e do Partido Trabalhista na Nova Zelândia
(reformas ocorridas a partir de 1984).
Embora não se pretenda fazer uma revisão comparada exaus-
tiva de todos os modelos de Administração Pública existentes nos
países ocidentais e/ou de influência marcante anglo-saxônica, é ine-
gável que a NGP não é uma teoria exclusiva de governos tidos como
conservadores; mesmo que seja difícil enxergar suas dimensões
“progressistas” quando aplicada por governos social-democratas
ou “socialistas”, especificamente na Europa.
Conceito e características
A NGP designa um conjunto de argumentos e filosofias admi-
nistrativas, propostas como novo paradigma de Administração Pú-
blica. Especialmente, como filosofia administrativa de um padrão
de desenho organizacional da Administração Pública, a NGP con-
seguiu atingir o status de um corpo doutrinário que goza de uma
ampla aceitação, enfim, “uma corrente de pensamento dominante”
(Michael BARZELAY, 2001, p.52).
É demasiado simplista definir a “Nova Gestão Pública” como
um modelo único de “Teoria da Administração Pública”. As diver-
sas variantes surgidas em diferentes países, com histórias e culturas
absolutamente distintas fazem com que as práticas sejam distintas.
Entretanto, alguns preceitos teóricos estão presentes em qual-
quer reforma que busque aplicar a NGP como modelo. Geoffrey
SHEPHERD e Sofia VALENCIA recordam que a NGP é um modelo
que imita os métodos gerenciais do setor privado (1996, p.108). Daí
decorre a denominação “reforma gerencial” para qualquer refor-
ma da Administração Pública que esteja baseada na “Nova Gestão
Pública”.
Patrick DUNLEAVY e Christopher HOOD (1995, 106) lembram
que a NGP “chegou a ser identificada internacionalmente com a
inevitável marcha da história”, sendo “algo tão onipresente dentro
do setor público que dificilmente deixa espaço para qualquer outro
programa de reforma alternativo”. A NGP é o “pensamento único”
sendo aplicado à Administração Pública. Isso fica claro no discurso
de Luiz Carlos BRESSER PEREIRA (2000, p.63), quando afirma que
“existem três formas de administrar o Estado: a administração pa-
trimonialista, a Administração Pública burocrática e a Administra-
ção Pública gerencial (...) que também pode ser chamada de Nova
Gestão Pública (New Public Management)”. O principal mentor da
“Reforma Gerencial” brasileira não contempla a hipótese de um
modelo alternativo. Tal fato seguramente não se dá por limitação
intelectual. A exclusão de qualquer outro modelo de Administra-
ção Pública é intencional. Assim como explica Boaventura de Sousa
SANTOS (2001, p.231), a distorção e a ocultação da realidade são
pressupostos do exercício do poder.
Christopher HOOD (1991, p.04 e 05) foi quem primeiro definiu
a “Nova Gestão Pública”, a partir da conjunção de sete elementos:
profissionalização da gestão nas organizações públicas; padrões de
desempenho e medidas de avaliação com objetivos mensuráveis
e claramente definidos; ênfase no controle e nos resultados; de-
sagregação das grandes unidades do setor público; introdução da
competição no setor público; uso de práticas de gestão do setor
privado; ênfase na disciplina e na utilização dos recursos, cortando
custos e procurando maior eficiência e economia.
81
No caso brasileiro, o PDRAE definiu a “Administração Pública
gerencial” como “resposta, de um lado, à expansão das funções
econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento
tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que
ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do
modelo anterior” (BRASIL, 1995, p.21).
Em 1998, o Conselho Latino-Americano para o Desenvolvimen-
to (CLAD), objetivando fazer uma adaptação da experiência da NGP
nos países em países anglosaxônicos, anunciou documento em que
apresentou as características que deveriam ser observadas para a
implementação da “Nova Gestão Pública” na América Latina, con-
forme segue:
Profissionalização da alta burocracia; transparência e respon-
sabilização; descentralização na execução dos serviços públicos;
desconcentração organizacional nas atividades exclusivas do Esta-
do; controle dos resultados; novas formas de controle; duas formas
de unidades administrativas autônomas: agências que realizam ati-
vidades exclusivas de Estado e agências descentralizadas, que atu-
am nos serviços sociais e científicos; orientação da prestação dos
serviços para o cidadão-usuário; modificar o papel da burocracia
com relação à democratização do Poder público (CLAD, 1999, p.129
e ss.).
O exame dessas características permite identificar as falências
desse modelo.
A ênfase na “profissionalização da alta burocracia” denota uma
visão absolutamente elitista do poder, excludente de dimensões
essenciais da democracia, pois prioriza uma elite burocrática para
desenvolver a capacidade de negociação e responsabilização pe-
rante o sistema político. Defende a adoção de regimes jurídicos de
funcionários públicos, desvalorizando a função pública.
Com transparência e responsabilização, busca-se apenas dimi-
nuir a corrupção, não existe o objetivo de compartilhar a tomada de
decisões. A participação cidadã na gestão pública não faz parte das
características da NGP.
O caso brasileiro demonstra que a descentralização também
foi responsável pelo aumento da competição por recursos entre
os diversos níveis de governo. A denominada “guerra fiscal” entre
Estados é resultado desse processo, em que as relações intergover-
namentais predatórias apenas beneficiaram as empresas privadas,
trazendo, por consequência, prejuízos aos cidadãos.
Avaliar a Administração Pública pelo cumprimento ou não de
metas, utilizando mecanismos como o contrato de gestão, repre-
senta a aplicação da lógica gerencial, em que o único que conta é a
dimensão econômica do serviço público, desconsiderando por com-
pleto a dimensão humana da vida em sociedade.
A ênfase em novas formas de controle (controle de resultados,
controle contábil de custos, controle por incentivo à concorrência a
setores privados na prestação de serviços públicos, controle social
e reforço do controle judicial) também expressa o alcance desejado
para a democracia. O cidadão pode controlar a gestão, mas nunca
compartilhá-la.
A criação de entes descentralizados, que atuam nos serviços
sociais e científicos para o denominado “setor público não estatal”
representa a privatização dos serviços públicos na área social.
O exame das características da “Nova Gestão Pública” permite
conceituá-la como uma teoria de Administração Pública que adota
um enfoque empresarial para a gestão, dando ênfase à redução de
custos, à eficácia e à eficiência dos aparelhos de Estado e propondo
a clientelização dos cidadãos.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Os verdadeiros fundamentos da “Nova Gestão Pública”
A NGP é um modelo (um grupo de símbolos e regras operacio-
nais) que possui o objetivo de estabelecer regras prescritivas des-
tinadas a reconfigurar a Administração Pública para que a mesma
esteja adequada ao Estado ultraliberal. É um modelo que pretende
ser universal, independente das características singulares de cada
país. Não obstante a retórica utilizada pelos ultraliberais que teori-
zam sobre gestão pública, este trabalho sintetiza os cinco conceitos
fundamentais que conformam a “Nova Gestão Pública”: a) a “lógica
do privado” deve ser a referência a ser seguida; b) o mercado é
quem deve formular políticas públicas; c) os serviços públicos de-
vem abandonar asfórmulas burocráticas para assumir a modalida-
de da concorrência empresarial; d) o cidadão deve converter-se em
cliente; e) a gestão deve ser apartada da política.
a) Privatização do “público”
Para os defensores da “Nova Gestão Pública” a Administração
Pública deve copiar modelos e práticas privadas, fazendo com que a
NGP se constitua numa visão privada do “público”. No caso brasilei-
ro, o próprio PDRAE, elaborado em 1995, demarca que “a Adminis-
tração Pública gerencial inspira-se na administração de empresas”
(MARE, 1995, p.22). Inspirar-se na gestão privada é um erro concei-
tual grave porque a gestão pública é, pelos fins e meios, absoluta-
mente diferente da gestão privada.
A utilização do termo “público” como componente do nome de
um modelo teórico que valoriza “o privado” como referência repre-
senta uma tentativa de não evidenciar a contradição insolúvel entre
duas lógicas absolutamente antagônicas: a “lógica do público” deve
ser determinada pela solidariedade, enquanto a “lógica do privado”
é determinada pela “lógica mercantil do consumo privado” (Carlos
SOJO, 2004, p.10 e 11).
A Administração Pública é caracterizada por atributos estatais,
ou seja, só pode ser explicada a partir do Estado. Mesmo após essa
óbvia referência, até tautológica na ótica da defesa dos atributos
políticos da cidadania, parece haver a necessidade de recordar al-
gumas premissas elementares no que diz respeito à Administração
Pública: a chave na distinção da esfera da natureza entre a Admi-
nistração Pública e a administração privada está na finalidade de
cada uma, pois enquanto a primeira busca realizar interesses gerais,
a segunda deseja satisfazer os interesses particulares (o lucro é o
objetivo a ser buscado incessantemente); a Administração Pública,
ao contrário da administração privada, não pode escolher os seus
âmbitos de atuação; a Administração Pública possui alguns privilé-
gios e possibilidades coercitivas que não são usuais no setor priva-
do; o entorno da Administração Pública é bem mais complexo que
qualquer organização privada; a Administração Pública está vincu-
lada ao processo democrático, pois mesmo na limitada democracia
representativa, os processos eleitorais e os mandatos decorrentes
dessas variáveis que devem ser observadas; na Administração Pú-
blica a determinação dos objetivos é muito mais plural que no setor
privado, o que dificulta a segmentação dos destinatários das ativi-
dades públicas; o grau de visibilidade e controle da Administração
Pública é muito maior, em função da maior pressão portransparên-
cia; a Administração Pública está obrigada, diferentemente do setor
privado, a respeitar princípios constitucionais e legais, o que torna a
sua gestão menos flexível.
Também merece destaque recordar que a “Gestão pela Quali-
dade Total” (GQT) ou Total Quality Management (TQM) foi uma das
estratégias de gerenciamento adotadas pela “Reforma Gerencial”
no Brasil (Luiz Carlos BRESSER PEREIRA, 1999, p.08).
82
A GQT, apesar de haver sido formulada por alguns autores nor-
te-americanos como Edwards Deming e Joseph Juran, é no Japão
dos anos 1960 e 1970, que continuava sua recuperação da destrui-
ção causada pela Segunda Guerra Mundial, que encontrou o am-
biente “ideal” para o seu desenvolvimento. Já no início da década
de 1980, empresas ocidentais voltavam suas atenções para o cres-
cimento das principais indústrias japonesas. No Brasil, é a partir dos
anos 1990 que a GQT começou a difundir-se, destacando-se o papel
de divulgadora que teve a Fundação Christiano Ottoni, liderada por
Vicente Falconi Campos.
A GQT é uma teoria de gestão com uma metodologia fecha-
da e que não possui nenhuma interconexão com a Administração
Pública, mas mesmo assim foi considerada uma das estratégias de
gerenciamento adotadas pelo governo Fernando Henrique Cardo-
so. A GQT, independentemente de sua formulação conceitual apa-
rentemente sistêmico-integradora da totalidade da vida humana (a
ponto de pretender absorver como demanda a própria qualidade
da vida) desconsidera por completo as características culturais de
cada país e as especificidades da Administração Pública. No Brasil
não foi diferente.
b) O mercado como formulador de políticas públicas
Luiz Carlos BRESSER PEREIRA (2001, p.16-17) justifica a crença
no mercado de duas maneiras distintas: primeiro ao rejeitar a ideia
do Estado como produtor de bens e serviços, apoiando as privati-
zações; e segundo, ao afirmar que atividades não exclusivas do Es-
tado, como serviços sociais e científicos, não devem ser realizados
diretamente por ele.
Entretanto, os princípios do mercado não são aplicáveis aos
serviços públicos. O objetivo do lucro e a possibilidade de diferen-
ciação de clientes, outorgando vantagens conforme seu maior ou
menor consumo, são facetas que expõem claramente a distinção
entre o sentido de uma e de outra atividade. A presença do mer-
cado como formulador das políticas públicas representa um triunfo
inigualável para o capitalismo. Jacint JORDANA (1995, p.84) recor-
da, entretanto, que as instituições públicas são identificadas por
suas policy networks (redes de políticas públicas), nas quais se re-
produzem diversos conflitos sociais. Ou seja, é possível identificar
como os interessesde classes se convertem em políticas públicas.
Quando é o mercado que formula as políticas públicas esse espaço
legítimo de disputa desaparece, fazendo prevalecer exclusivamente
o poder econômico.
Omar GUERRERO (2003, p.387) sustenta que a presença de ele-
mentos do mercado provoca mudanças nas funções tradicionais do
setor público, tais como: gerência, privatização, esquemas de incen-
tivo de competitividade e desregulação.
A transferência da gestão dos serviços públicos para empresas
privadas (privatizações, concessões, terceirizações, etc.) faz com
que o mercado passe a ser o dono da agenda pública. Esse fato
pode gerar um grave problema: a captura do regulador (ente regu-
lador de um determinado serviço público) pelo regulado (empresa
privada responsável pela prestação de um determinado serviço pú-
blico). O ente regulador é capturado quando passa a confundir o
interesse público com os interesses do ente(s) privado(s) que é por
ele regulado. Marçal JUSTEN FILHO (2002, p.370) aponta que a cap-
tura ocorre “quando a agência perde sua condição de autoridade
comprometida com a realização do interesse coletivo e passa a pro-
duzir atos destinados a legitimar a realização dos interesses egoísti-
cos de um, alguns ou todos os segmentos empresariais regulados”.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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c) Concorrência empresarial
A Administração Pública deve ser redesenhada, seguindo o mo-
delo das empresas privadas, com uma configuração que privilegia
a redução dos custos e o aumento das tarifas públicas, buscando
aumentar o lucro e desconsiderando o interesse público, tal como
prevalecia nas concepções ideológicas em vigor até os anos 1980.
Luiz Carlos BRESSER PEREIRA (2001, p.19) constrói o conceito
de “concorrência administrada” para justificar as contratações ex-
ternas ou terceirização.
d) Orientação ao cliente
Para a NGP, a noção de cidadania é substituída pela utilização
de termos como cliente, consumidor ou usuário, que são usados de
modo quase intercambiável. A NGP busca fragmentar e fragilizar o
único conceito legítimo na relação do indivíduo com o Estado: o de
cidadão. Esta discussão não é uma discussão semântica. É um de-
bate necessário que pretende demonstrar que usar qualquer termo
diverso de cidadão é uma opção ideológica que objetiva dar um ca-
ráter apolítico à teoria da Administração Pública. É uma opção que
nega que o Estado fundamenta a sua legitimidade na autoridade da
sua universalidade.
A denominação “cliente” atribui à prestação do serviço público
um caráter comercial. É como se o serviço prestado deixasse de ser
público, tornando-se uma atividade econômica própria da iniciati-
va privada. Denominar a um cidadão de “cliente” é o mesmo que
tornar a prestação do serviço público uma relação privada entre o
prestador e o receptor. Por exemplo, sob essa ótica o ensino público
de ensino fundamental é apenas uma relação existente entre uma
escola pública e um aluno ou seus pais, desconsiderando o restan-
te da sociedade. O conceito de cliente não contempla o interesse
público.
Juan Antonio GONZÁLEZ (1999, p.99) afirma que o equívoco
de considerar o cidadão um cliente é uma “visão derivada das con-
cepções privatistas e economicistas da administração, dado que na
relação cliente-empresa o que se busca privilegiar é o benefício da
empresa, quando na relação pública o que legitima tanto o acionar
como a existência mesma do Estado é o bem-estar dos cidadãos”.
Para Quim BRUGUÉ, Moisès AMORÓS & Ricard GOMÀ (1994,
p.38 e 39):
os clientes do setor privado desfrutam de um poder de eleição
que não tem equivalente no âmbito público. As instituições públicas
descansam sobre uns fundamentos que condicionam suas relações
com os administrados: seus serviços não são para satisfazer unica-
mente demandas individuais, mas, sobretudo, interesses coletivos.
Já o termo consumidor decorre de uma visão economicista. Se
as atividades econômicas são a produção, a distribuição, a circula-
ção e o consumo, vê-se o cidadão como exercendo a última des-
sas atividades, ou seja, o consumo. Marcos Roitman ROSENMANN
(2003, p.77) afirma que substituir cidadão por consumidor é “re-
sultado de uma ordem política e social estabelecida para defender
a propriedade privada e a liberdade individual, não para gerar um
projeto de desenvolvimento econômico”.
Finalmente, o conceito de usuário também não parece o mais
adequado, pois o Estado deve ser responsável pela prestação uni-
versal a todos os cidadãos, independentemente da sua condição de
usuário ou não.
83
Segundo Marcelo James VASCONCELOS COUTINHO (2000,
p.46):
os cidadãos podem ser ou não usuários de serviços públicos
específicos, mas são parte de toda uma comunidade e, portanto,
contribuem e recebem benefícios da Administração Pública. Os ci-
dadãos são também portadores de direitos e deveres e, ao contrário
dos clientes do setor privado, frequentemente não podem escolher
um serviço alternativo, caso estejam insatisfeitos com o serviço
prestado pelo setor público. Assim, funcionários públicos não aten-
dem somente aos usuários diretos, mas preservam os direitos de
todos os cidadãos. Isso significa que eles equilibram os objetivos
potencialmente conflituosos de satisfação dos usuários com a pro-
teção dos interesses de toda a comunidade ou cidadãos de um país.
Essa é a principal razão por que fornecer serviço de alta qualidade
no setor público é muito mais difícil do que no mercado.
Cidadão inclui-se em uma categoria jurídica específica, pois o
Estado permanece sempre com a responsabilidade pela adequada
prestação de serviço público, mesmo que a atividade tenha sido de-
legada a um ente privado. A par das referências reducionistas, a
expressão cidadão é a que melhor conforma o sentido sobre quem
é o destinatário dos serviços públicos; é a que dá conta das espe-
cificidades do serviço público, que tem que contemplar o interesse
público e os aspectos democráticos.
Para Omar GUERRERO (1997b, p.168) “uma das características
principais da vida cívica, é que o cidadão toma consciência de si
mesmo como tal, mais que como cliente e consumidor do mercado
econômico”.
Sue RICHARDS (1994, p.06) sustenta a relevância da cidadania,
a partir da relação existente, pela via do voto e do mandato, entre
o cidadão e o seu representante eleito no processo da democracia
representativa:
os políticos e aqueles técnicos que trabalham junto a eles
baseiam-se no mandato eleitoral recebido dos cidadãos. Sejam
quais forem as imperfeições do processo democrático, as eleições
proporcionam o direito a tomar decisões em nome da comunidade.
Entre a Administração Pública e a cidadania não há contrato
comercial, mas sim um contrato social e político. Transformar o
cidadão em cliente é o mesmo que transformar a Administração
Pública numa grande empresa privada, desconsiderando que “a ci-
dadania não está fundada numa relação contratual” (Jorge KAROL,
2003, p.46), mas sim numa relação com uma comunidade global e
socialmente cidadã, o que dá direito a um conjunto básico de servi-
ços públicos, independentemente da capacidade financeira.
e) A Administração Pública deve ser apartada da política
O campo da Administração Pública, como qualquer outro cam-
po, é um campo de poder, que se concretiza pela ação estatal. Por
isso, é impossível entender que a Administração Pública seja divi-
dida em funções administrativas e políticas, tocando as primeiras
aos funcionários e as últimas aos políticos e aos gestores. Toda e
qualquer atividade administrativa é uma atividade política. Não há
atividade administrativa exclusivamente técnica.
Entretanto, não é este o pensamento predominante entre
os defensores da “Nova Gestão Pública”, conforme recorda Nuria
CUNILL GRAU (2004, p.43). Influenciados por princípios exclusiva-
mente econômicos e gerenciais, os teóricos da NGP afirmam que o
caráter político do Estado dificulta a tomada de decisões “eficien-
tes” e “tecnicamente corretas”.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
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Esse argumento é meramente retórico. Os ultraliberais bem sa- b) do controle à influência: geralmente, nessas redes de políti-
bem que “estabelecer uma separação radical entre a técnica por um cas públicas, o governo perde seu poder central e a capacidade de
lado e a política por outro, como se as decisões coletivas pudessem controlar diretamente os atores e os recursos e passa a usar mais a
ser reduzidas a um problema ao que, com a informação adequada, capacidade de influência;
seja possível encontrar a ‘melhor’ solução” (Leonardo GARNIER, c) uso de recursos públicos e privados: a existência e a institu-
2004, p.125), é uma premissa equivocada. Há múltiplas situações cionalização de parcerias formais e informais entre o setor público
em que não há como escolher uma “melhor solução” para todos. e o privado tornam possível o uso híbrido de recursos públicos e
Nesses casos, apenas a política possui legitimidade para decidir. privados;
Um claro exemplo do sucesso desse argumento é o caso das d) criação de modelos organizacionais híbridos: em alguns ca-
agências reguladoras brasileiras. Todos os que defendem a autono- sos, a mistura dos recursos se dá via organizações híbridas do tipo
mia dos entes reguladoresbrasileiros, com relação ao governo fede- quangos (Reino Unido), que tornam possível a operacionalização do
ral, insistentemente recorrem a esse discurso. conceito da governança.
Entretanto, cinicamente, evitam recordar que em 2001 o Brasil Simultaneamente, nas décadas de 1980 e 1990, vários movi-
enfrentou uma crise no abastecimento de energia levando o país a mentos, abrigados sob o guarda-chuva da New Public Management
uma situação de racionamento. Naquele momento, com a necessi- (NPM), especialmente nos países anglo-saxões, propunham solu-
dade de rápidas providências para enfrentar a escassez de energia, ções para a administração pública. Pontos centrais eram a adapta-
o governo Fernando Henrique Cardoso, o mesmo que havia institu- ção e a transferência dos conhecimentos gerenciais desenvolvidos
ído o modelo de agências reguladoras no país, optou, via Medida no setor privado para o público, pressupondo a redução do tama-
Provisória nº 2.147, de 15 de maio de 2.001, por criar a “Câmara de nho da máquina administrativa, uma ênfase crescente na competi-
Gestão da Crise de Energia Elétrica”, tendo como objetivo propor e ção e o aumento de sua eficiência.
implementar medidas de natureza emergencial, de forma a evitar Será, porém, que os conceitos e as práticas inspirados pelos
interrupções do suprimento de energia elétrica. Correlativamente, movimentos de NPM e governança são substancialmente diferen-
o Presidente abandonou o projeto de transposição das águas do tes? Para alguns autores (Rhodes, 1997), o debate da governança
São Francisco, então em fase de audiências públicas tumultuadas, foi impulsionado pelas condições criadas pela aplicação da filosofia
cujo impacto seria de reduzir a produção de energia hidroelétrica gerencial de NPM. O quadro a seguir busca ressaltar as semelhan-
na “cascata da CHESF”, no baixo São Francisco. Portanto, o grau de ças e diferenças dos dois movimentos:
“politização” das decisões “administrativas” é elevado. Estes exem- Quadro 1: New Public Management X Governança
plos evidenciam que o argumento utilizado pela NGP é um argu-
mento meramente retórico. NEW PUBLIC
A Administração Pública é o ente que vincula o Estado com a CONCEITO GOVERNANÇA
MANAGEMENT
sociedade. Cada funcionário público representa o “rosto” do Estado
frente a cada cidadão. A NGP, ao contrário de incentivar o aper- Ignora ou reduz Enfatiza a capacida-
feiçoamento dessa relação, buscando integrar o cidadão à gestão o papel dos polí- de de liderança dos
pública, prefere afastá-lo, criando uma falsa dicotomia entre a Ad- ticos eleitos, re- políticos eleitos, res-
ministração Pública e a política. comendando a ponsáveis pelo desen-
Desenvolvimen- independência volvimento e gestão
Governança versus New Public Management: Concepção tode novos ins- dos burocratas; ac- de redes públicopri-
Teórica e Aplicação Prática trumentos para contability é uma vadas; accountability
controle e accoun- questão pouco re- continua uma ques-
O termo governança entra no vocabulário da gestão pública tability solvida; tão pouco resolvida; o
nas duas últimas décadas, englobando conceitos contraditórios o foco está na in- foco está na participa-
teoricamente e ideologicamente. Segundo Peters & Pierre (1998), trodução dos me- ção de stakeholders,
a governança é uma contrapartida à concepção tradicional da ad- canismos de mer- especialmente, no
ministração pública. Seus principais focos de análise são os limites cado. clientecidadão.
da ação do governo, bem como as relações estabelecidas entre go- A dicotomia é consi-
verno e setor privado. Para Prats i Catalá (2006), a governança é A dicotomia é con- derada obsoleta, por
um movimento que se faz presente nos anos noventa e se refere siderada obsoleta, causa da maior parti-
ao reconhecimento da importância da boa interação entre governo, por causa da inefi- cipação de outros ato-
sociedade civil e setor privado. Redução da dico-
ciência do Estado. res. Solução proposta:
No contexto europeu e estadunidense, a governança se refere tomia público-pri-
Solução proposta: o setor público deve
à existência de alguns elementos que se materializam a partir das vada
importação de téc- assumir um papel de
reformas neoliberais implementadas em grande escala a partir dos nicas gerenciais do liderança na mobiliza-
anos setenta: setor privado. ção de redes público-
a) o domínio das redes em políticas públicas: desde a concep- -privadas.
ção de Castells (1996) sobre o
A competição é A competição não é
Estado em rede até os dias de hoje prevalece a idéia de que
estratégia central vista como estratégia
as redes, definidas stricto sensu como coleções amorfas de atores
para o aumento da central; o foco está na
públicos, privados e sem fins lucrativos, dominam a esfera da admi- Ênfase crescente
eficiência da ges- mistura de recursos
nistração pública (Loyola & Moura, 1996; Mandell, 1999; Marsh & na competição
tão pública e para públicos e privados,
Rhodes, 1992). Para alguns, as redes são vistas como um processo
responder melhor com maior competi-
natural decorrente da abertura econômica e democratização (Man-
ao cliente. ção, onde for o caso.
dell, 1999), enquanto para outros se referem ao domínio do setor
privado sobre o setor público, decorrente do processo da perda de
legitimidade deste último (Peter & Pierre, 1998);

84
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

Existe dificuldade em Resumindo, a governança deriva da cultura política do país

Foco nos resul- onde se insere, enquanto a NPM não demonstra essa sensibilidade
especificar os objeti-
tados e crítica ao contextual e ideológica. Dessa forma, é de se esperar que os de-
vos e, consequente-
Ênfase no controle controle dos insu- senhos institucionais da governança sejam diferentes, dependendo
mente, resultados das
dos resultados ao mos. Mecanismos do contexto onde são aplicados. De forma mais ampla, o conceito
políticas públicas. Me-
invés do controle como contratos de de governança pode ser utilizado na teoria de administração públi-
canismos como con-
dos insumos gestão e acordos ca para qualificar as relações que o Estado (domínio dos políticos e
tratos de gestão ou
de resultados são burocratas)desenvolve com o setor privado (domínio das empresas
acordos de resultados
incentivados. e consumidores) e o terceiro setor (domínio da cidadania organiza-
são incentivados.
da em torno dos seus interesses).
O Estado deve ser ca-
O Estado deve ser
paz de aumentar as O Contexto Brasileiro: a Rede de Governança e os Instrumen-
capaz de cortar
coalizões com outros tos de Gestão Pública
gastos, ao mesmo
atores, definindo prio-
Ênfase no papel ar- tempo em que res-
ridades e objetivos. A Qual é o modelo que mais representa as transformações do pa-
ticulador do Estado ponde às expecta-
comunicação entre os pel do Estado e da administração pública brasileira ao longo dessas
tivas crescentes e
diversos atores é esti- duas décadas? De forma geral, é possível afirmar que processos de
diversificadas da
mulada pela ação do desestatização e democratização implementados ao longo das duas
clientela.
Estado. últimas décadas consolidaram uma rede de governança baseada
Estruturas interorga- nas relações do setor público com o setor privado e o terceiro setor.
Estruturas gover- De um lado, a desestatização modificou substancialmente a
nizacionais, acompa-
namentais míni- economia brasileira e opapel desempenhado pelo Estado, que dei-
nhadas por modifica-
mas. Diferença xou de privilegiar uma economia mista, tornando-se uma economia
Desenho das estru- ções na estrutura de
entre formulação privada de mercado, cujo eixo dinâmico do padrão de produção e
turas organizacio- pessoas, procedimen-
e execução de po- acumulação foi definitivamente transferido para o setor privado
nais tos, instrumentos de
líticas, a partir da (Abranches, 1999). Conceitos como concessão, regulação e parce-
gestão, planejamento
lógica agent-prin- rias público-privadas concretizam um novo modelo de Estado, base-
e orçamento e trans-
cipal. ado em relações contratuais com o setor privado e responsável por
parência.
Mesmo que os mecanismos utilizados pela NPM criem a base definir objetivos de políticas públicas a serem implementadas com
material para a proliferação de instrumentos de governança, exis- a parceria do privado. Simultaneamente, esse mesmo movimento
tem diferenças conceituais entre os dois movimentos (Peters & se faz presente na relação do Estado com o terceiro setor. Conceitos
Pierre, 1998; Prats i Catalã, 2006): como Organizações Sociais, OSCIPs, Serviços Sociais Autônomos e
a) Governança é um conceito essencialmente democrático: a outros materializam uma série de relações público-privadas em áre-
redução do Estado como consequência das reformas neoliberais as como saúde, educação e cultura, como conseqüência de movi-
pode ter diminuído seu peso e transformado seu papel, mas o au- mentos de democratização. O termo de parceria também entra em
mento das parcerias com o setor privado e com o terceiro setor cena como instrumento de contratualização das relações do Estado
também é impulsionado pela crescente pressão da sociedade. A com o terceiro setor.
NPM é ideologicamente marcada pelo neoliberalismo e busca tor- A configuração atual dessa rede de governança se manifesta
nar as organizações públicas similares às privadas, reconhecendo nos conceitos recentemente utilizados para se referir ao novo papel
apenas a diferença no produto a ser entregue. A governança reco- do Estado como catalisador, articulador e facilitador do mercado e
nhece a importância das organizações públicas na rede de articula- da sociedade civil. Não é por acaso que conceitos como “concer-
ção com o privado. tação” (a exemplo do Conselho de Desenvolvimento Econômico e
b) Governança tem foco inter-organizacional: diferentemente Social) e regulação (a exemplo da proliferação de agências regula-
da NPM, cujo principal foco são as práticas intraorganizacionais, a doras) são tão usualmente incorporados e utilizados pela agenda
governança estimula as redes interorganizacionais, como formas política ultimamente.
alternativas para o alcance do interesse público. O setor público é Mas será que essa mudança do quadro conceitual de operação
responsável pelo controle político e pelo desenvolvimento de es- do papel do Estado - mais próxima a uma rede de governança - tem
tratégias que sustentam a capacidade de ação do governo. A NPM sido acompanhada por modificações substanciais na administração
busca mudar o setor público, tornando-o próximo ao privado. pública? Este ensaio compartilha o pressuposto de que os princí-
c) Governança sustenta-se em bases ideológicas diferenciadas pios transformadores da dinâmica da gestão pública ao longo des-
da NPM: a governança é maleável em diferentes contextos ideoló- ses anos apresentam-se na agenda política de forma fragmentada
gicos ou culturais. De fato, redes interorganizacionais, intersetoriais (Martins, 2004). No entanto, é possível analisar algumas tendências
e gestão integrada podem ser implementadas gradativamente, em gerais, consideradas pelo Plano Diretor da Reforma de Aparelho do
diversos contextos sócio-culturais, adaptando-se às suas caracte- Estado, elaborado em 1995 e que ainda encontra respaldo em vá-
rísticas. Já a NPM sustenta-se pela ideologia neoliberal e busca a rias reformas administrativas concebidas e implementadas em nível
penetração das forças do mercado no setor público. estadual.
d) Não existe um modelo único de governança: diferentemente
do modelo burocrático, a governança não pretende ser um modelo
organizativo e funcional de validade universal. A governança é mul-
tifacetada e plural, busca eficiência adaptativa e exige flexibilidade,
experimentação e aprendizagem via prova e erro.

85
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
Administração versus Política Lynn Jr. (2001) e Lustosa da Costa
(2006) chamam atenção para o monocórdio do discurso das refor-
mas originadas nas últimas décadas com base na NPM. Para o pri-
meiro autor, a Administração Pública passou a ser repetidamente
taxada de locus no qual uma burocracia nos moldes weberianos
luta para se manter viva, justificando suas ações com base na tecno-
cracia e no modo considerado correto pela “Ciência da Administra-
ção”. Fatos deveriam ser separados de valores, o mesmo ocorrendo
entre política e administração e entre formulação e implementação
de políticas públicas. A administração tradicional, conclui o autor,
passou a ser vista como rígida, centralizadora, insulada, preocupa-
da em se autodefender e profundamente antidemocrática. Bresser
Pereira, em sua proposta de reforma, também se mostrou favorável
à dicotomia entre políticos e administradores:
“a governança será alcançada e a reforma do Estado será bem
sucedida quando o Estado se tornar mais forte embora menor: (...)
(c) mais forte estrategicamente, dotado de elites políticas capazes
de tomar as decisões políticas e econômicas necessárias; e (d) ad-
ministrativamente forte, contando com uma alta burocracia tecni-
camente capaz e motivada.” (BRESSER PEREIRA, 1997, p. 44)
A distinção entre políticos e administradores fez-se presente ao
longo da Reforma do Aparelho de Estado de 1995. As propostas de
Bresser Pereira encaixavam-se em um contexto de profunda refor-
mulação do Estado no Brasil durante o governo de Fernando Hen-
rique Cardoso, em que se criticava frequentemente o tamanho da
máquina pública. Essa crítica deu ensejo à redução dos concursos
públicos, a programas de demissão voluntária e à privatização de
diversas empresas estatais. Fernando Henrique Cardoso (1994) já
havia sintetizado as mudanças vindouras em sua despedida do Se-
nado Federal, antes de assumir a Presidência da República: “Resta,
contudo, um pedaço do nosso passado político que ainda atravanca
o presente e retarda o avanço da sociedade. Refiro-me ao legado
da Era Vargas – ao seu modelo de desenvolvimento autárquico e ao
seu Estado intervencionista”.
O legado da Era Vargas não só era composto pelo desenvolvi-
mento autárquico e pelo intervencionismo estatal, como também
adotava como bandeira o profissionalismo da Administração Públi-
ca, por meio de sua racionalização e de seu treinamento técnico, de
acordo com Keinert (1994). Em suma, objetivava formar a “burocra-
cia tecnicamente capaz e motivada”, a qual aludiu, mais de cinco
décadas depois, Bresser Pereira.
A recorrência ao passado, nesse caso, ocorreu de forma acríti-
ca, ignorando debate tradicional no campo da Administração Públi-
ca há mais de um século. Desde seu nascimento, como lembra Kettl
(2000), a Administração Pública está ligada à Ciência Política: em
um primeiro momento, essa era o campo de debate natural acerca
daquela. O reconhecimento da primeira como campo específico de
estudos deu-se, em parte, graças a uma conferência, em 1887, de
Woodrow Wilson (2002), que viria a assumir o posto de maior pro-
jeção política dos Estados Unidos – o de Presidente da República. O
autor (2002, p. 14) que conferiu liberdade ao campo da Administra-
ção é o mesmo que o atrelou ao governo, ao afirmar que “adminis-
tração é a parte mais óbvia do governo; é o governo em ação; é a
execução, a operação, a parte mais visível do governo e, claro, tão
antiga quanto o próprio governo.”
A partir do reconhecimento do novo campo, tornou-se possí-
vel a formação de pessoal específico, os administradores, em mo-
vimento iniciado após a Primeira Guerra Mundial (Waldo, 1948).
Cabe apontar que a existência de um profissional, ao mesmo tem-
po, generalista (por ter uma formação que percorre temas diversos)
e especializado (por ser fruto de um campo de estudos) represen-
tou um contraponto à figura do político.
86
Esse não necessariamente dispõe de conhecimentos técnicos,
ascende na carreira de forma diferenciada (normalmente pelo voto)
e nem sempre está preocupado com o dia-a-dia da máquina públi-
ca.
A dicotomia não entre os profissionais, mas entre suas ativi-
dades já havia sido apontada por Wilson (2002, p. 20) de forma ta-
xativa: “Questões administrativas não são questões políticas. Ape-
sar de a política determinar as diretrizes da administração, ela não
deve ser capaz de manipular suas atividades.” A princípio negando,
Wilson acabava por reconhecer a ligação clara entre as duas. Lynn
Jr.(2001) e Overeem (2005) lembram que a oposição explícita entre
administração e política não é um postulado teórico, e sim princípio
a ser perseguido na prática.
A dicotomia inicial ensaiada por Wilson foi duramente criticada
ao longo do século XX. Entra, aí, uma terceira variável – as políti-
cas públicas. Para Vieg (1959), a Administração Pública está ligada
a toda área e atividade inerente às políticas públicas, servindo aos
seus fins. Dez anos antes, Long (1949, p. 259) já havia sido mais
taxativo: “A performance de agências e departamentos está rela-
cionada às tarefas de construção, manutenção e aumento do seu
suporte político.”
A ligação entre política e administração já havia se tornado
consensual ainda na década de 1950 (Kettl, 2000). Sem que se du-
vidasse mais desse fato, a NPM resgatou a dicotomia, dessa vez li-
gando-a à questão da eficiência, abordada adiante. Exemplo desse
novo embate é a defesa de Overeem (2005, p. 312), para quem “a
neutralidade política dos administradores não pode ser defendida,
como muitos tentam, sem resgatar a dicotomia.” De forma confusa,
ele termina por dar à dicotomia inicial um caráter mais restrito, ao
associar a neutralidade a não participação de administradores em
controvérsias políticas.
Esse resgate da discussão não dá nova força à dicotomia, ainda
mais se levada em consideração especificamente a realidade brasi-
leira. Não cabe uma análise ampla da formação do Estado brasilei-
ro, mas custa a crer que, no Brasil dos coronéis de Leal (1997) ou
do patronato de Faoro (2001), no qual as práticas constantes dessas
duas interpretações ainda se fazem presentes, a separação plena
entre administração e política seria minimamente viável.
Práticas como clientelismo, nepotismo, mandonismo e sobre-
posição dos interesses privados em relação aos públicos resistiram
às décadas que separam o presente da data original de publicação
daquelas obras. Exemplo dessa situação é a área de Comunicações,
na qual, como lembra Pieranti (2007), as injunções políticas se fa-
zem sempre presentes.
Se, para os teóricos anglo-saxões, a dicotomia entre adminis-
tração e política já sofria tantas críticas, no Brasil, dada a correlação
de forças no âmbito do Estado, essa oposição plena só seria possível
mediante uma reforma muito mais ampla à que se propôs em 1995.
O efeito da separação política-administração apregoada pela NPM
e conscientemente adotada pelo plano de reforma continua a se
apresentar como um obstáculo à complementaridade entre Estado
(administradores e políticos) e setores da sociedade, necessária à
rede da governança em construção. Conceitualmente e empirica-
mente refutada desde os anos cinquenta (mesmo que resgatada de
forma tímida posteriormente), a dicotomia falha na sustentação da
rede de governança. Não bastasse a fraqueza do alicerce, ele foi
transposto para uma realidade, a brasileira, sem maiores preocupa-
ções com sua adaptação contextual.
 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

Administração Pública Gerencial

Surge na segunda metade do século XX, como resposta à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e ao desenvolvimento
tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo
anterior.
Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário, resul-
tando numa maior eficiência da administração pública. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos
valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
A administração pública gerencial constitui um avanço, e até certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática.
Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na ante-
rior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como:
• A admissão segundo rígidos critérios de mérito (concurso público);
• A existência de um sistema estruturado e universal de remuneração (planos de carreira);
• A avaliação constante de desempenho (dos funcionários e de suas equipes de trabalho);
• O treinamento e a capacitação contínua do corpo funcional.
A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A rigo-
rosa profissionalização da administração pública continua sendo um princípio fundamental.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para:

1. A definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir sua unidade;
2. A garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à
disposição para que possa atingir os objetivos contratados;
3. O controle ou cobrança posterior dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer con-
corrência entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se
que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e
deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto
a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atra-
vés do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse
público.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade), a administração pública gerencial não se diferencia
da administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença,
porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a
administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado.

A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus serviços. Os
resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle estão seguros, como quer
a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas
flexíveis de gestão, de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do
rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram
características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resul-
tados, e da competição administrada.

CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS

Embora com focos diferentes, observamos que a Administração Pública traz para sua forma de gestão cada vez mais conceitos utili-
zados na Administração Privada, visto que, mesmo em cenários diferentes os desafios e problemas organizacionais, são de certo modo,
muito semelhantes em alguns aspectos.
Apesar dessa tendência, alguns aspectos ainda apresentam diferenças, conforme colocaremos no quadro comparativo abaixo para
melhor visualização.

ASPECTO ADM. PÚBLICA ADM. PRIVADA

Objetivo Atender necessidades coletivas (sociedade) Atender Interesses Individuais (Lucro)
Investimento privado e receitas advindas dos
Obtenção de recursos Receitas derivadas de Tributos
negócios praticados
Controle pelo Mercado, através da concor-
Mecanismo de controle do desempenho Controle Político através das eleições
rência com outras organizações.

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