Gerenciamento de Contas

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1. Princípios básicos e principais
escolas de administração
 Princípios básicos de Administração
O mecanicismo de Frederick Taylor (virada do Séc. XX)
• Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de
racionalização do trabalho do operário (Administração Científica)
• Princípios defendidos por Taylor:
– Seleção científica do trabalhador: o trabalhador deve desempenhar
tarefa mais compatível com suas aptidões
– Tempo-padrão: o trabalhador deve atingir no mínimo a produção-
padrão estabelecida pela empresa
– Plano de incentivo salarial: a remuneração dos funcionários deve ser
proporcional ao número de unidades produzidas
– Trabalho em conjunto: os interesses dos funcionários (altos salários)
e da administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados,
através da busca do maior grau de eficiência e produtividade
– Divisão do trabalho: uma tarefa deve ser dividida no maior número
possível de subtarefas
– Supervisão: o trabalho dos funcionários deve ser controlado e
especializado por áreas
– Ênfase na eficiência: existe uma única maneira certa de executar uma
tarefa
 Princípios básicos de Administração
As funções gerenciais de Henri Fayol (1916)
• Fayol relacionou 14 princípios, estudados de forma complementar
ao de Taylor, vistos de outra ótica empresarial (Administração
Clássica)
• Princípios defendidos por Fayol:
– Divisão do trabalho: a especialização dos funcionários de diversos
níveis favorece a eficiência na produção, aumentando a produtividade
– Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens
que serão, supostamente, obedecidas; responsabilidade é a
contrapartida da autoridade
– Unidade de comando: um empregado deve receber ordens de apenas
um superior, evitando contra-ordens
– Unidade de direção: o controle único é possibilitado com a aplicação
de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos
– Disciplina: necessidade de se estabelecer normas de conduta e de
trabalho, válidas para todos os funcionários.
– Prevalência dos interesses gerais: os interesses gerais da empresa
devem prevalecer aos interesses individuais
– Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos
funcionários e da organização
 Princípios básicos de Administração
As funções gerenciais de Henri Fayol (1916)
• Fayol relacionou 14 princípios, estudados de forma complementar
ao de Taylor, vistos de outra ótica empresarial (Administração
Clássica)
• Princípios defendidos por Fayol (continuação):
– Centralização: as atividades cruciais da organização e a autoridade
para sua adoção devem ser centralizadas
– Hierarquia (cadeia escalar): defesa incondicional da estrutura
hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa
– Ordem: deve ser mantida em toda a organização, preservando um
lugar para cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) no seu lugar
– Eqüidade: a justiça deve prevalecer também no ambiente de trabalho,
justificando a lealdade e a devoção dos funcionários à empresa
– Estabilidade dos funcionários: a alta rotatividade do pessoal tem
conseqüências negativas sobre o desempenho da organização e o
moral dos trabalhadores
– Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo
– Espírito de corpo (Esprit de corps): o trabalho deve ser conjunto,
facilitado pela comunicação entre as equipes.
 Princípios básicos de Administração
A Escola de Relações Humanas de Mayo (1933)

• Elton Mayo introduziu uma nova abordagem na solução de

problemas de administração, focalizada no processo de motivar os
indivíduos para o atingimento das metas organizacionais
• Princípios defendidos por Mayo:
– Integração e comportamento sociais: embora dotado de excelentes
condições físicas para o trabalho, o trabalhador socialmente
desajustado terá baixa eficiência, porque os aspectos sociológicos,
psicológicos e emocionais são mais importantes do que os técnicos.
– Participação nas decisões: a participação de cada um no processo
decisório é fundamental, embora condicionada à situação e ao padrão
de liderança adotado.
– Homem social: o comportamento dos trabalhadores está condicionado
não apenas a aspectos biológicos, mas também a normas e padrões
sociais.
– Conteúdo do trabalho: trabalhos simples e repetitivos são monótonos
e negativos para a motivação do trabalhador e, conseqüentemente,
para o nível da produção. As tarefas devem ser estimulantes,
incentivando o trabalhador a se interessar pela produtividade e
qualidade do que desenvolve.
 Princípios básicos de Administração
A Burocracia de Weber (1919)
• Max Weber introduziu o modelo burocrático, em que segue preceitos rígidos e
disciplinadores para o desempenho eficaz do indivíduo e da organização (visão
racionalista do ser humano).
• Princípios defendidos por Weber:
– Ética protestante: como princípios básicos, o protestantismo defende a vida
dedicada ao trabalho duro, à poupança e ao ascetismo.
– Homem organizacional: o tipo de personalidade adequada à sociedade moderna é a
do homem flexível ao desempenho de vários papéis simultâneos, dentro da
organização.
– Racionalidade: os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e,
portanto, poupadora de esforços.
– Divisão do trabalho e hierarquia: a divisão do trabalho deve ser sistemática,
coerente com os objetivos visados pela organização. Cada pessoa deve ter uma
tarefa específica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se, assim, uma
hierarquia de atividades legítima, construída de acordo com as funções dos
trabalhadores na empresa.
– Autoridade, poder, dominação e administração: Autoridade: probabilidade de que
um comando ou ordem específica seja obedecida. Poder: probabilidade de impor a
própria vontade à conduta dos outros, contra qualquer resistência. Dominação: o
governante tem o direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe.
A dominação necessita de um aparato administrativo que uma governantes e
governados.
 Princípios básicos de Administração
A Burocracia de Weber (1919)

• Max Weber introduziu o modelo burocrático, em que segue

preceitos rígidos e disciplinadores para o desempenho eficaz do
indivíduo e da organização (visão racionalista do ser humano).
• Princípios defendidos por Weber (continuação):
– Promoção e seleção: a consideração da competência técnica evita
favoritismos e o incentivo à promoção da incompetência. Seguindo a
lógica da racionalidade, o processo de seleção e promoção de um
indivíduo deve ser resultado de sua dedicação e competência no
cumprimento das metas organizacionais.
– Separação entre propriedade e administração: os administradores
devem ser profissionais, especialistas, assalariados, fiéis ao cargo e
aos objetivos da empresa. O trabalhador passa a ser encarado não
como um ser humano, dotado de personalidade e emoções, mas como
o ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um
conjunto de atribuições.
– Organização informal: sendo imprevista, não é racional. Não sendo
racional, não é desejada nas organizações burocráticas.
 Princípios básicos de Administração
O Behaviorismo de Barnard (1954)

• Chester Barnard apresentou o movimento behaviorista, que

defendia a valorização do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo de
teoria e pesquisa administrativa.
• Princípios defendidos por Barnard:
– Processo decisório: diante de uma série de alternativas, os decisores
selecionam (conscientemente ou não) a que representa a melhor
opção. Seguindo a hierarquia organizacional, as decisões particulares
são reflexos de decisões globais. Os processos administrativos são, por
isso, processos decisórios.
– Liderança: a capacidade de fazer a melhor escolha é característica dos
líderes, que flexibilizam a decisão, apoiando-se na colaboração de
todos.
– Autoridade e consentimento: autoridade é a característica de uma
comunicação (ordem) numa organização formal, em virtude da qual ela
é aceita por um contribuinte ou membro da organização, como
governando a ação com que ele contribui; isto é, dirigindo ou
determinando o que ele faz ou o que ele não deve fazer, no que tange
à organização.Mesmo quando a aceitação se dá através de coerção
física, repousa sobre o consentimento dos indivíduos.
 Princípios básicos de Administração
O Behaviorismo de Barnard (1954)

• Chester Barnard apresentou o movimento behaviorista, que

defendia a valorização do trabalhador em qualquer
empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo de
teoria e pesquisa administrativa.
• Princípios defendidos por Barnard (continuação):
– Homem administrativo: os homens são racionais diante de uma
situação com vários dados: eventos futuros e distribuição desses
eventos, alternativas de ação disponíveis e suas conseqüências,
princípios próprios de ordem de preferência. Baseando-se em tomada
de decisões, o homem administrativo tem um comportamento apenas
satisfatório e não otimizante.
– Conflito de objetivos: o conflito entre os objetivos dos objetivos e da
organização é inevitável. Com o tempo, o trabalhador passa por vários
estágios, até atingira maturidade. Entretanto, a estrutura e os
processos organizacionais são incoerentes com as aspirações de
trabalhadores maduros, que se sentem capacitados a sugerir
mudanças e propor inovações para a melhoria do desempenho
organizacional, mas nem sempre encontram canais de comunicação
abertos às suas propostas.
 Princípios básicos de Administração
O Estruturalismo de Etzioni (1964)

• Amitai Etzioni apresentou a teoria estruturalista, segundo a qual a

teoria de relações humanas não permitia uma visão completa da
organização e que sua visão parcial favorecia a administração e
iludia os trabalhadores.
• Princípios defendidos por Etzioni:
– Submissão do indivíduo à socialização: o desejo de obter recompensas
materiais e sociais (como prestígio, reconhecimento de seus pares etc.) faz
com que o indivíduo aceite desempenhar vários papéis sociais em seu
trabalho.
– Conflitos inevitáveis: os conflitos entre os interesses dos funcionários e os
objetivos da empresa são inevitáveis. Ao considerar os aspectos racionais
e irracionais das necessidades empresariais e individuais, os conflitos
podem ser reduzidos, mas não eliminados.
– Hierarquia e comunicações: a hierarquia é vista como perniciosa à
comunicação dentro da empresa.
– Incentivos mistos: os estruturalistas consideram que, também na questão
dos incentivos, tanto os clássicos (incentivo monetário), quanto os
humanistas (incentivos sociais) tinham uma visão parcial. Ambos os
incentivos são importantes.
 Princípios básicos de Administração
A Teoria dos Sistemas de Bertalanffy (1937)
• Ludwig Von Bertalanffy lançou a teoria dos sistemas, que defendia que
não somente os aspectos gerias das diferentes ciências são iguais,
como as próprias leis específicas de cada uma delas podem ser
usadas de forma sinérgica pelas outras.
• Princípios defendidos por Von Bertalanffy:
– Homem funcional: nas organizações, os papéis são mais enfatizados que as
pessoas em si. Diferentes variáveis organizacionais, de personalidade e
interpessoais, interferem nesses papéis. A interação de todas elas é
fundamental para que a organização alcance maior produtividade.
– Conflitos de papéis: as pessoas não agem em função do que são, mas em
função dos papéis que representam.
– Incentivos mistos: conforme a integração específica de seus grupos ou
subsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos
monetários e não monetários, cuja obtenção refletir-se-á no melhor desempenho
de seus funcionários.
– Equilíbrio integrado:a necessidade de adaptação ou reação obriga o sistema a
responder de forma una a qualquer estímulo externo.
– Estado estável: para impedir a entropia (tendência ao desgaste, à
desintegração e ao aumento da aleatoriedade), a empresa procura manter uma
relação constante na troca de energia com o meio ambiente.
 Teorias modernas de gestão
• Abordagem contingencial: aplicação dos conceitos das
principais escolas em situações gerenciais concretas.
Fundamentação na teoria de sistemas. Defende a
importância das inter-relações entre as partes de uma
organização e propõe-se a analisar a natureza dessas
relações. Tudo é relativo na organização.
• Administração por objetivos: a empresa deve se preocupar
menos com os fins e mais com as atividades que são
desenvolvidas para atingi-los.
• Administração estratégica: tem como objetivo máximo o
desenvolvimento dos valores da organização, sua
capacidade gerencial, suas responsabilidades como
organização inserida na sociedade e seus sistemas
administrativos que interligam o processo de tomada de
decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis
hierárquicos, tanto entre os diversos negócios, quanto em
diferentes linhas de autoridade funcional.
 Teorias modernas de gestão
• Administração participativa: filosofia ou política de
administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de
tomar decisões e resolver problemas. Seu propósito é
assegurar que decisões efetivas sejam tomadas pelas
pessoas certas.
• Administração japonesa: modelo de gestão altamente
embasado em participação direta dos funcionários, em
especial na produtividade e eficiência voltadas para a tarefa.
• Benchmarking: processo de busca e superação dos pontos
fortes dos concorrentes. Defende o preceito de que ninguém
é melhor em tudo: assim, detectar e copiar o que cada
empresa tem de melhor, significa economizar tempo, dinheiro
e trabalho.
• Visão holística: a empresa não é mais vista como um
conjunto de departamentos, que executam atividades
isoladas, mas como um corpo uni, um sistema aberto em
contínua interação com o ambiente.
 Teorias modernas de gestão
• Administração empreendedora: o espírito empreendedor está
relacionado com a satisfação de alguma necessidade, com a
disposição para enfrentar crises, com a exploração de
oportunidades, com a simples curiosidade ou com o acaso.
Qualquer que seja a causa, percebe-se a capacidade de inovar
como um instrumento específico e integrado ao espírito
empreendedor.
• Administração virtual: a corporação virtual se propõe a
responder às pressões geradas pela crescente conscientização
e exigência dos consumidores e pelo acirramento da
concorrência em todos os setores da economia, através de
respostas mais ágeis, maior eficiência, flexibilidade e redução de
custos.
• Reengenharia: é o repensar fundamental e a reestruturação
radical dos processos empresariais, que visam alcançar
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos
de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e
velocidade.
 O que é gerenciar
• Gerenciar: significado impreciso.
• Gerenciar bem: fator competitivo importante, mas
poucos conseguem definir precisamente o que
está por trás dessa palavra. A aparente
imprecisão gramatical pode ser encarada como
um convite à reflexão.
• Gerenciar pode ser operar, planejar, controlar,
organizar, decidir, governar, atingir metas e
realizar.
• Gerenciar: exercício permanente de estimular a
motivação de uma equipe - postura mais
competitiva, fundamental para qualquer empresa.
 O que é gerenciar
• Gerenciar é:
– Saber aplicar bem e na hora certa os recursos
humanos, financeiros e tecnológicos disponíveis para
uma certa função ou cargo
– Resolver problemas.
– Alcançar metas.
– Eliminar resultados ruins.
• Conclusão: não existe melhor maneira de
aprender os assuntos de interesse da empresa
do que resolver os seus próprios problemas.
• Aprende-se muito gerenciando da forma
correta.
 O que é gerenciar
• Na visão moderna do gerenciamento, todos na empresa,
sem exceção, devem gerenciar.
• Cada pessoa na empresa deve ter, constantemente,
metas a serem atingidas.
• Isto não só é a força motriz do aprendizado, mas é,
também, a fonte de um ambiente saudável e humano
dentro da organização.
• A Solução de Problemas, estendida a todas as pessoas
da organização, permite um desabrochar de criatividade
em toda empresa.
• Estamos assistindo, em empresas mais avançadas, a
ocorrência de melhorias dramáticas de práticas
empresariais, com economias impensáveis, pelo
envolvimento de todos.
 O gerente de contas
• Qual a diferença entre um gerente de contas, um
gerente de marketing e um gerente comercial?
– A função do gerente de contas, ou Account Manager, é
acompanhar um grupo específico de contas de clientes; O
gerente de contas fica responsável por determinadas contas
publicitárias da empresa
– A função do gerente de marketing é definir estratégias de
divulgação do produto no mercado e analisar sua posição nele;
O gerente de marketing é responsável pelas estratégias
mercadológicas;
– A função do gerente comercial é acompanhar as relações com
os clientes. O gerente comercial responsabiliza-se pelas
relações comerciais com os clientes em geral e pelas vendas da
empresa;
– A interação entre os três profissionais é condição para o
sucesso da empresa em seu mercado de atuação.
 O gerente de contas
• O que faz um gerente de contas
publicitárias?
– O gerente de contas publicitárias é responsável por
manter os clientes sob sua gestão, extrair valor
desses clientes e garantir-lhes um grau de satisfação.
– O gerente de contas publicitárias busca atingir
resultados por meio de:
• Manutenção dos clientes
• Prospecção direta de novos clientes
• Relacionamento com clientes
• Contatos telefônicos com os clientes antigos e novos
• Negociações de preço e contratos
• Fechamento de vendas
• Avaliação da satisfação dos clientes sob sua gestão
2. A atuação da agência e do
anunciante
 A agência e o anunciante
Por que utilizar uma agência
• Uma agência tem maior independência de opinião:
– Por não ser empregada direto do cliente, costuma ter melhor
posição para transmitir uma opinião isenta sobre suas idéias
e seus problemas.
– Por não ter ligação acionária com nenhum veículo de
comunicação, costuma ser mais imparcial em suas análises.
– A agência costuma ter visão de mercado mais ampla,
dispondo de:
• recursos
• pesquisas
• dados e informações sobre diversos veículos de comunicação
– A agência pode fazer planejamentos de mídia mais
eficientes e econômicos, racionalizando investimentos
publicitários
 A agência e o anunciante
Por que utilizar uma agência
• O cliente não gasta mais usando uma agência:
– Utilizando uma agência de propaganda autônoma, o
anunciante pode encontrar uma solução profissional para
suas necessidades de comunicação, sem pagar mais caro
por isso: quem paga a conta é a própria propaganda, uma
vez que a agência recebe uma comissão dos veículos de
comunicação, definida por lei federal
– Utilizando os serviços de uma agência, quem paga a
conta é o veículo e não a empresa
– O trabalho da agência é financiado pela comissão que é
concedida pelo veículo
– O cliente paga a sua propaganda. Quem paga o trabalho
da agência é o veículo
 A agência e o anunciante
Por que utilizar uma agência
• Departamento de Marketing a sua disposição
– Uma agência não dá a ao cliente problemas de organização,
administração ou manutenção, nem problemas de pessoal ou
trabalhistas; isenta, portanto, o cliente de riscos financeiros
– O cliente investe em propaganda quando anuncia
– Quando não anuncia, os custos são da agência
– O cliente pode ampliar, diminuir ou cortar verbas conforme as
conveniência de produção, de mercado ou do caixa de sua
empresa
– Uma agência dá ao cliente melhor cobertura legal
– De acordo com a Lei nº 4680, que regulamenta as atividades
publicitárias, é ilegal a concessão de descontos pelos veículos aos
anunciantes diretos
– Com uma agência, o cliente está isento de eventuais problemas
legais.
3. O atendimento
 Funções do atendimento
• O atendimento é o elo entre a agência e o cliente
anunciante
• Sua função básica é desenvolver um trabalho pautado
no processo de liderança e na tomada de decisão, com
uma visão profissional e técnica do mercado e do meio
publicitário
• O profissional de atendimento precisa ser profundo
conhecedor das técnicas de comunicação e saber como,
quando e onde aplicá-las
• Precisa possuir amplo conhecimento do mercado em
que seus clientes atuam
• O que uma empresa anunciante espera de uma agência
deve ser percebido, entendido e incorporado pelo
atendimento
 Funções do atendimento
• O profissional de atendimento é, segundo
Longo (1989), uma espécie de:
– Thinker: um ser que tem a capacidade de
pensar, planejar, decidir, tomar decisões e
criar soluções
– Doer: tem que ser capaz de fazer as coisas
acontecerem
– Follow-upper: deve ser capaz de administrar,
controlar e revisar
 Funções do atendimento
• Levantar o briefing junto ao anunciante
• Aprofundar seis conhecimentos sobre o mercado de
atuação, a empresa do cliente e seus concorrentes,
incluindo a área de comunicação
• Redigir o briefing e checá-lo com o cliente para evitar
confusões e erros
• Convocar a equipe de planejamento para discussões e
tomadas de decisão sobre os rumos da campanha
(reunião de planejamento)
• Abrir o Pedido Interno de Trabalho (PIT), direcionado às
áreas competentes (criação, mídia e produção)
• Registrar as decisões por meio de relatórios (relatórios
de visitas)
 Funções do atendimento
• Acompanhar os trabalhos de criação, mídia e
produção, zelando pela qualidade e pelos custos
• Avaliar o trabalho antes de levá-lo para o cliente,
ouvindo as defesas dos setores envolvidos e
comparando-as com os objetivos do cliente
• Apresentar a campanha para o cliente,
fundamentada nas informações deste, nas
pesquisas realizadas e nas oportunidades do
mercado
• Agilizar os trâmites burocráticos envolvidos na
aprovação da campanha
 Tarefas e perfil do profissional de
atendimento
• Conhecer a necessidade da empresa anunciante
relativa ao mercado consumidor.
• Prospecção de negócios e de clientes.
• Dar expressão ao atendimento.
• Perfil do profissional de atendimento:
– Saber fazer contatos
– Ter perfeito entendimento de suas responsabilidades
– Ter perfil adequado ao atendimento
– Entender o planejamento como base para a administração de
contas publicitárias
– Saber acompanhar os grupos de contas e supervisioná-los.
– Saber administrar e controlar mídias
– Estabelecer relacionamento empresa-agência-veículos.
 O papel do Atendimento nas
agências e o briefing
• O Atendimento pode detectar as prioridades do
anunciante, o que facilita o briefing
• Para que isso aconteça, vale-se do
questionamento
• Precisa ter em mente algumas perguntas-chave,
preparadas antes da reunião com o anunciante
• Dentro do conceito das Comunicações
Integradas de Marketing (CIM), o papel do
Atendimento está sendo revisto em todo o
mundo
4. A nova dinâmica do
negócio publicitário
 A nova dinâmica do negócio publicitário:
estruturas flexíveis e eficientes
• A agência não pode ser rígida
• O excesso de dependência a estruturas e a velhos
paradigmas prejudica a qualidade da administração
• Cada cliente é um cliente diferente
• O atendimento deve ser moldado a cada cliente
distinto
• O mercado é um alvo móvel
• O cliente é quem diz o que deseja: a agência
apresenta soluções de comunicação, de acordo
com as expectativas dos clientes
 Gerenciamento de contas
• A agência presta serviços para o cliente
• O cliente é sempre quem diz o que quer
• Há agências que trabalham com gerentes de contas,
mas, a maioria, vale-se do profissional de atendimento
para atuar como gerente de contas
• O gerente de contas:
– É um aliado do cliente
– Administra a conta do cliente
– Acompanha o desempenho do cliente
– Dedica todo o seu tempo às contas dos clientes sob sua
responsabilidade
– Zela pela rentabilidade da conta
 Gerenciamento de contas
• O gerente de contas:
– É um vendedor, que lida, geralmente, com clientes de grande
porte
– Precisa adquirir um bom conhecimento técnico sobre os
produtos e serviços da agência que representa
– Precisa ter um dom especial de sedução típico dos exímios
comerciantes
– Costuma ser formado em comunicação e faz pós em
marketing
– Sua apresentação deve ser impecável e seus grandes
trunfos são a simpatia, a desinibição, a paciência e, acima de
tudo, o networking
– Precisa da assessoria de vários especialistas (em logística,
finanças e serviços a clientes),que atuam como uma equipe
de atendimento ao cliente
 Gerenciamento de contas
• O gerente de contas deve ser:
– Simpático e educado
– Tratar as pessoas da empresa-cliente muito bem
– Conquistar a confiança de todos porque o contrato envolve
vários níveis da empresa
– Realizar visitas periódicas, almoços informais, ou até um
simples cafezinho com o cliente no meio da tarde (fazem
parte da rotina)
– Desenvolver um relacionamento mais próximo com o cliente,
porque isso é que vai fazer diferença na concorrência
• O gerente de contas pode gerenciar uma única
conta (caso de grandes agências) ou um grupo
de contas
A agência e o mercado publicitário
• A agência tem de deixar de ser vista como
“incubadora de gênios” e “laboratório de idéias
geniais” e mostrar-se como uma empresa
• O publicitário tem de trabalhar como um
profissional e não como um ser mitológico
• Propaganda não é tudo
• As agências têm que se preocupar em treinar
seus profissionais em marketing
• O mercado é dinâmico: é um alvo móvel
A nova dinâmica de gerenciamento
do negócio publicitário
• Percepção da agência como uma
empresa
• Integração de funções e atividades
• Interação constante entre a agência, o
anunciante e a mídia
• Responsabilidade pelo lucro das três
partes: a agência, o cliente e a mídia
• Cumprimento de prazos
• Humildade do pessoal da agência
 5. A inserção da agência no
anunciante e a participação nos
resultados
A inserção da agência no anunciante e
participação nos resultados
• A comunicação integrada de marketing começa a
ser hoje uma realidade, não podendo mais fazer
uma separação entre a comunicação institucional e
a comunicação mercadológica, como não se pode
separar o produto ou serviço da organização.
• A integração das atividades será possível pela ação
conjunta de profissionais de várias áreas, em ações
conjugadas, garantindo coerência da linguagem,
racionalizando atividades e, ao mesmo tempo,
respeitando as diferenças e especificidades de cada
setor.
A inserção da agência no anunciante e
participação nos resultados
• A idéia de comunicação integrada é a coordenação de
mensagens para um impacto máximo.
• Este impacto é obtido através da sinergia, as conexões
que são criadas na mente de um receptor como
resultado de mensagens que se integram para criar um
impacto de poder maior do que qualquer mensagem
individual por si só.
• As mensagens são transmitidas através de diferentes
veículos e provenientes de diferentes fontes que,
quando integradas, irão unir-se para criar estruturas de
conhecimento no receptor.
• A comunicação integrada só é eficiente se criar sinergia
entre as mensagens (atos simultâneos).
A inserção da agência no anunciante e
participação nos resultados
• Com o desenvolvimento das tecnologias de informação,
surgiram outros meios de comunicação que
impulsionam mudanças em um ambiente altamente
dinâmico marcado pelo fenômeno da globalização.
• A partir desta nova realidade a aplicabilidade do
conceito de comunicação integrada foi discutida,
agregando outras compreensões ao conceito:
multiplicidade de conteúdos, integração de informações
organizacionais e possibilidade de outros profissionais
agregarem-se à construção de uma comunicação
integrada.
• Sem dúvida alguma, oferecer o serviço de marketing
como um todo, em vez de focalizar apenas partes
isoladas dele, é uma tendência no mercado publicitário
para melhor atender sues clientes.
 6. O modelo de gestão de uma
conta ou de um grupo de contas
 A nova gestão
• No mundo moderno, a gestão deve estar sempre voltada para a
máxima competitividade da empresa.
• A estratégia empresarial deve ser diluída por todos os níveis
organizacionais para que a empresa possa garantir seus dois
princípios básicos: sobrevivência e expansão.
• A atitude de diluir os conhecimentos sobre a estratégia
organizacional permite fazer com que cada setor, de cada área,
contribua com a eficácia organizacional e não apenas com a
eficiência sobre as atividades.
• A preocupação com a obtenção e difusão do conhecimento em
estratégia é tratada pela nova gerência, cujo foco principal de
atuação é elevar os níveis de desempenho de todos os setores
da organização e suas equipes, principalmente sobre cada uma
das etapas do processo administrativo, atribuindo a este o
caráter estratégico necessário.
 Contas e grupos de contas
• Chama-se conta publicitária o acordo comercial entre uma
agência de propaganda e seu cliente, pelo qual todo o trabalho
relativo à publicidade e propaganda é promovido através de seus
serviços.
• Todos os trabalhos passam a ser atendidos pela agência, o que
facilita os contatos de uma empresa e permite maior atenção dos
seus profissionais para outras áreas em que possam ser mais
produtivos.
• Uma agência de propaganda é remunerada por comissão, a que só
ela tem direito por lei, concedida pelos veículos de comunicação
sobre os seus preços de tabela.
• Com relação a serviços de produção, ela é remunerada com
percentual também fixado por lei sobre os trabalhos a serem
desenvolvidos.
• Todas as ações e serviços administrativos são facilitados e
racionalizados com a utilização de uma agência de propaganda.
Modelo de gestão de uma conta ou
de um grupo de contas
INTERESSANTE PARA GRANDES AGÊNCIAS
Geralmente clientes
No máximo três que geram as
UM GERENTE DE CONTAS contas maiores contas da
agência: poucos e
(três clientes)
substanciais.

Pontos positivos: Pontos negativos:

Tratamento altamente diferenciado A agência pode ficar vulnerável a

Diferencial competitivo poucos clientes
Facilita a manutenção de clientes Exige acompanhamento do ciclo
de vida dos clientes (CRM)
É relativamente mais caro
Modelo de gestão de uma conta ou
de um grupo de contas
NÃO INTERESSANTE PARA PEQUENAS AGÊNCIAS
Os clientes,
independentemente
Vários clientes
UM GERENTE DE CONTAS de seu porte,
(mais de três querem tratamentos
contas)
iguais.

Pontos positivos: Pontos negativos:

Custos exagerados com clientes

Dá a impressão de tratamento
diferenciado
Diferencial competitivo
Pode facilitar a manutenção
de clientes
pouco lucrativos
Impossível acompanhar o ciclo de
vida dos clientes
Pode gerar problema de
credibilidade para agência

(É MELHOR USAR A ESTRUTURA TRADICIONAL DE ATENDIMENTO)

7. Ferramentas de gestão
 Algumas ferramentas
• Indicadores de desempenho
• Pesquisas de efeito-venda
• Pesquisas de efeito-comunicação
• Índices de satisfação de clientes
• Índices de reclamação de clientes
• Manifestações espontâneas de clientes
• Índice de indicações de novos clientes
• Administração do fator comentário
• Acompanhamento do ciclo de vida dos clientes
• Tratamento diferenciado por tipo de cliente
8. Novos modelos de gestão
 Gestão do Conhecimento e
Novos Modelos de Gestão
Aprendizagem Organizacional
Nas “organizações que aprendem as pessoas
expandem continuamente sua capacidade de
criar resultados que elas realmente desejam,
onde maneiras novas e expansivas de pensar
são encorajadas, onde a aspiração coletiva é
livre, e onde as pessoas estão constantemente
aprendendo a aprender coletivamente”

Peter Senge
Gestão do Conhecimento e
Novos Modelos de Gestão
Aprendizagem Organizacional

Cinco Disciplinas:
ƒ Pensamento Sistêmico
ƒ Domínio Pessoal
ƒ Modelos Mentais
ƒ Visão Compartilhada
ƒ Aprendizado em Grupo
Gestão do Conhecimento e
Novos Modelos de Gestão

Aprendizagem Organizacional
ƒ Aprendizado Individual
ƒ Aprendizado em Grupo
ƒ Redes de Aprendizado
ƒ Infra-estrutura para o
Aprendizado Organizacional
Gestão do Conhecimento e
Novos Modelos de Gestão
Espiral do Conhecimento
Gestão do Conhecimento e
Novos Modelos de Gestão

Necessidades dos Sistemas de

Conhecimento
ƒ Benchmarking
ƒ Tecnologias Facilitadoras
ƒ Gestão de Desempenho
ƒ Gestão de Pessoas
Gestão do Conhecimento e
Novos Modelos de Gestão

Estrutura Estratégica Padrão de GCO

Árvore de Conhecimento

Processos Organizacionais

Produtos e Serviços

Competências Associadas

Conhecimento Sistematizado
Gestão do Conhecimento e
Novos Modelos de Gestão

Processos Organizacionais
• Gestão de Competências
• Gestão do Capital Intelectual
• Aprendizagem Organizacional
• Inteligência Competitiva
• Educação Corporativa
Gestão do Conhecimento e
Novos Modelos de Gestão

Portais Corporativos

• Política / Estratégia Organizacional

• Mapeamento de Processos e
Gestão de Competências
• Base de Conhecimentos
• Comunidades de Conhecimento
• E-Learning
 Gestão do Conhecimento e
Novos Modelos de Gestão

• Mensuração de Resultados
• Objetivos
– Ferramenta de Comunicação
– Informações e Conhecimento
– Reuso de Conhecimento
– Colaboração
– Gerenciamento do Capital Humano
– Melhorar Relacionamentos
 CRM – Gestão de
Relacionamento com o Cliente
• O Customer Relationship Management (CRM), é um dos
métodos mais sofisticados e eficientes para o Marketing
de Relacionamento
• Transforma a maneira como as empresas podem
aumentar a rentabilidade dos clientes atuais
• O uso da Internet como canal de relacionamento e de
vendas, é amplamente facilitado e viabilizado por este
novo método, que ainda é praticado por poucas
empresas, porém cujos resultados são largamente
compensadores em clientes mais leais, maior satisfação
com a marca, e um nível de proximidade nunca antes
experimentado.
 O que é Customer Relationship
Management?

Customer Relationship Management ou

Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente,
como o próprio nome indica, é a integração entre o
Marketing e a Tecnologia da Informação para prover a
empresa de meios mais eficazes e integrados para
atender, reconhecer e cuidar do cliente em tempo real
e transformar estes dados em informações que,
disseminadas pela organização, permitem que o
cliente seja “conhecido” e cuidado por todos e não só
pelas operadoras dos Centros de Atendimento.
 CRM: um conceito mais
profundo…
Analítico:
• Quais são esses clientes?
• Quais devem ser tratados de forma
personalizada?
• Quais os que devem ser
deslocados para níveis de
prioridade inferior?
• Cada cliente é distinto,
diferente
• Cada cliente deve ser
tratado de forma diferente
Operacional:
•Automação da força de vendas
•Call centers
•Sites de comércio eletrônico
•Sistemas automatizados de pedido
Onde a maioria das empresas
está focada
CRM e o marketing um-a-um
• Diferenciar os clientes.
• Manter clientes.
• Desenvolver clientes.
– Ver o que os clientes querem.
– Criar produtos/serviços que os
satisfaçam.
– Verificar o potencial de consumo.
• Fazer os clientes se sentirem únicos.
• Saber exatamente o que o cliente quer.
 CRM - precauções
• É preciso planejar o máximo possível antes
de qualquer decisão.
• Estabelecer a definição inicial do que é um
projeto de CRM.
• O conceito é amplo e abrange as áreas de
marketing, vendas, serviços e atendimento a
clientes, entre outras.
• A empresa deve ter claramente definida a
sua estratégia e começar o projeto pela área
mais crítica (priorizar).
 CRM - precauções
• É preciso ser muito realista quanto aos objetivos da
implantação de CRM na empresa.
– O que a empresa quer?
• Quantos % a mais no volume de vendas?
• Quantos % a mais na carteira de clientes?
• Quanto vai ser gasto? E o retorno?
• É preciso ajeitar os processos internos antes de se pensar em
favorecer o cliente.
• Independentemente do perfil da empresa, há de se conhecer o
cliente de corpo inteiro, integrar todos os canais e ter uma boa
base de dados para identificar a necessidade desse cliente.
Condições exigidas para o CRM
• A empresa deve estar disposta a manter um relacionamento
suportado por processos operacionais mais ágeis
• A empresa deve selecionar a tecnologia adequada, o que requer
metodologia, expertise e experiência comprovada neste tipo de
solução
• A empresa deve estar ciente de que o CRM significa uma grande
virada no conceito de atendimento ao cliente, que extrapola a
prática existente em qualidade, e possibilita o aumento da fidelidade
do cliente e, conseqüentemente, a rentabilidade
• Os recursos humanos devem ser treinados e capacitados, em todos
os níveis, não só para melhorar a qualidade do atendimento, mas
também para usar adequadamente as informações que
transformam possibilidades de negócios em lucros.
 CRM e o valor do cliente
• As empresas precisam trabalhar orientadas para o
mercado e não para o produto.
• Há que se ter um exato entendimento do valor do cliente.
Exemplo: cliente de telefonia celular, ou TV a cabo.
• Não se pode iniciar um projeto de CRM sem saber
quanto vale cada cliente (ranking).
• Quantos clientes a empresa capta e perde por ano?
• Quanto vale para a empresa aumentar o número de
clientes, ou reter aqueles que poderiam ir embora?
• O CRM pode ajudar, mas não resolve tudo!
 CRM - quem investe?

• Bancos
• Telecomunicações
• Indústrias high-tec
• Energia Elétrica
Os segmentos
• Seguros
que mais • Indústria Farmacêutica
tendem a • Bens e Consumo:
investir em • hospitais
CRM: • hotéis
• turismo
Fonte:
• varejo
Augusto Pinto - Siebel
Consumidor Moderno - ano 6 • manufaturas
nº: 42 - fev/2000
 Implantação de Sistemas de
CRM

• Não é diferente de implementar sistemas

corporativos
• A maioria das implementações de ERP falha
• 70% dos projetos de Data Warehouse falham
• A chance de falhas em projetos de CRM é de
cerca de 80%
 Por que tanto pessimismo?
• Foco excessivo em tecnologia e aplicações
• Pouca preocupação com outros “detalhes”
• No caso de iniciativas de CRM, o principal
detalhe é o “C” que não permite dúvidas: o
Consumidor ou Cliente
• A empresa sempre está preocupada em reduzir
seus custos ou em “fidelizar” o cliente, porque
assim fica melhor e mais barato (para ela, é
claro!)
 Foco nos benefícios para o
Cliente
• A conseqüência serão os benefícios para
a empresa
• Benefícios para o cliente:
– Acesso a informações de melhor qualidade
– Facilidade de compra e de comunicação com
a empresa
– Economia de tempo e de dinheiro
– Eliminação de solicitação de dados
redundantes
Discriminando melhor…
• Capturar dados
O cliente é o
• Processar dados
centro do modelo
• Analisar dados
de dados
• Distribuir dados

Ocorre em todos os Não ocorre nos

tipos de sistemas sistemas tradicionais
Visão de CRM do ponto de vista
sistêmico
Automação de vendas (SFA)
Gerência de vendas
Telemarketing e televendas
Atendimento e suporte ao cliente
Automação de Marketing
Informações gerenciais
Web e comércio eletrônico
Sistemas de ERP
Sistemas transacionais (back office)
 Obstáculos na implantação de
CRM
• Falta de compromisso da alta direção
• Início pela escolha de tecnologia de
software e/ou de hardware (CRM é uma
filosofia de trabalho)
• Falta de automação da área de vendas
• Falta de um bom planejamento
(equalização de pessoas e culturas)
• Implantação sem teste-piloto
 Integração de dados, o grande
desafio
• Os modelos de dados dos sistemas transacionais são
muitas vezes definidos tendo em vista as transações e
não têm o cliente como “centro”
• Os dados estão dispersos em vários sistemas, ou
simplesmente não estão disponíveis
• Integração de dados CRM x ERP: a maioria dos
fornecedores de pacotes de ERP tem consciência de
que para implantar marketing de relacionamento tem
que haver orientação de fato para o cliente
Mudanças organizacionais e
culturais

• Mkt de relacionamento
exige mudanças
radicais na forma de
fazer negócios – uma
unidade empresarial
• Toda a organização
deve ser envolvida na
iniciativa de CRM
 Principais razões para o fracasso
de implantação de CRM
• Dificuldades para mudar a cultura atual da
empresa
• Incapacidade de mudar os processos de
negócio existentes
• Dificuldade de adaptar e atualizar os
sistemas legados
• Falta de visão de negócio por parte do
pessoal de TI
 Mas, cuidado!!!
Como CRM é um negócio de muitos
milhões, há muitos oportunistas. Muitas
empresas com “soluções mágicas” e
muitos aventureiros. Mesmo as
empresas sérias, que até ontem
forneciam sistemas de ERP, hoje são
empresas CRM. Essas empresas,
embora sérias, ainda não têm ou ainda
não integraram completamente todas as
funcionalidades
a seus aplicativos antigos.
 Benchmarking
• Origem: “dantotsu” (do japonês), que significa lutar para
tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os
pontos fortes dos concorrentes.
• O conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento
estratégico e tem produzido resultados impressionantes em
companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como
Benchmarking.
• Benchmarking:
– Processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e
práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou
empresas reconhecidas como líderes.
– Processo de pesquisa que permite realizar comparações de
processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar
o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou
vantagem competitiva.
 O que é benchmarking
Benchmarking é... Benchmarking não é...
um processo contínuo um evento isolado
uma investigação que fornece uma investigação que fornece
informações valiosas respostas simples e "receitas"
um processo de aprendizado com
cópia, imitação
outros
um trabalho intensivo, consumidor de
rápido e fácil
tempo, que requer disciplina
uma ferramenta viável a qualquer
organização e aplicável a qualquer mais um modismo da administração
processo
 O que é benchmarketing
• Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações
e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema
empresarial.
• Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é
preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos
para que os objetivos sejam alcançados e exista uma
constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um
controle constante desde sua implantação (plano do
processo) até a sua implementação (ação do processo).
• A empresa interessada em implantar benchmarking deve
analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude,
diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou
aplicação do melhor método, pois cada empresa
individualmente tem as suas necessidades que devem ser
avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
 O que é benchmarketing
• Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma
organização pensar sobre a necessidade para melhoria.
Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria,
indicando níveis de desempenho atingidos previamente num
processo de parceiro do estudo.
• Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe,
reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações
diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se
empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento
inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.
• É necessário que as organizações que buscam o benchmarking
como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de
"organização que deseja aprender com os outros" para que possa
justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das
melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e
que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde
se aprende a aprender.
 O que é benchmarketing
• Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da
organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades
e também ameaças competitivas, constituindo um atalho
seguro para a excelência, com a utilização de todo um
trabalho intelectual acumulado por outras organizações
evitando os erros é armadilhas do caminho.
• Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um
conceito que está alterando consideravelmente o
enfoque da administração, onde o mesmo é composto
de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a
sobrevivência das empresas.
 Gerenciamento total
• Informações pré e pós-venda constantemente atualizadas
• Tempo dedicado aos clientes
• Pessoas conscientes da importância de seu papel para a
empresa e para o cliente
• Instalações adequadas às expectativas e anseios dos clientes
• Recursos humanos, materiais e financeiros alocadas para a
satisfação plena dos clientes
• Sistemas adequados em forma e conteúdo para atender às
expectativas dos clientes e da empresa
• Eficácia (atingimento de metas)
• Eficiência (rapidez e qualidade)
• Valor x Preço
• Qualidade Total
• Resultados
 Gerenciamento integrado
• O gerenciamento integrado é uma ferramenta
importante para a obtenção de uso racional de recursos
diversos.
• Paralelamente, contribui de modo significativo para o
atendimento de exigências de clientes, consumidores e
órgãos reguladores.
• O gerenciamento integrado envolve um conjunto de
métodos, técnicas e procedimentos a serem
implantados, operados e monitorados com o objetivo de
atender à legislação, prevenir riscos e evitar problemas
para a empresa e seus clientes, visando a melhoria do
desempenho empresarial e a satisfação dos clientes.
 Gerenciamento coordenado
• O gerenciamento coordenado de todas as áreas
da empresa passou a ser essencial para o
sucesso.
• A partir deste conceito, se desenvolve o leque
de iniciativas para melhoria do negócio visando
à eficientes ferramentas no contexto da Gestão
Empresarial.
• Com isto, mapear e modelar os processos de
negócio, amparado por uma consistente
metodologia de trabalho, é condição básica e
indispensável para que se tenha uma eficaz
gestão dos mesmos.
 Processo de racionalização
administrativa e facilitação
• A racionalização administrativa consiste:
– Na realização de diagnóstico sistemático, mantendo a estrutura
compatível com as necessidades da empresa, promovendo análise,
revisões e racionalizações nos métodos de trabalho;
– No incentivo, entre os funcionários, à criatividade e à participação
critica na formulação e no aperfeiçoamento nos métodos de trabalho;
– Na sugestão de treinamento e aperfeiçoamento do pessoal, orientando-
o na execução de suas tarefas e fazendo a crítica construtiva de seu
desempenho funcional;
– Na criação de métodos de trabalho, que produzam soluções
harmoniosas para o problema funcionais;
– Na simplificação das etapas de trabalho, utilizando métodos que
permitam a redução de atividade administrativa, bem como a
eliminação de custos excessivos;
– No desempenho de outras atividades correlatas;
– Na interação entre os diversos setores da agência;
– Na excelência no atendimento ao cliente.