Capítulo 3

CAPÍTULO 3
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E PROCESSOS,
UM BOM ENTROSAMENTO?

3.1 Contextualizando
No segundo capítulo você estudou conceitos importantes para gestão
de processos, identificou as principais características dos processos e entendeu
sua importância para as organizações nos dias atuais, em busca da melhoria
da produtividade.

Agora vamos explorar no capítulo 3 como a tecnologia interage com a

gestão de processos, e sua importância para estes. A Tecnologia da Informação,
sobretudo os sistemas de informação, pode determinar a forma como devem
ser exercidos os trabalhos individuais e setoriais, ou como defendem alguns
teóricos, as atividades interorganizacionais (um processo que atravessa várias
empresas na gestão da cadeia de suprimentos). A tecnologia é vista como uma
ferramenta que permite o redesenho de processos e sua implantação com
eficiência e eficácia.

Portanto, neste capítulo, pretendemos que você atinja os seguintes objetivos:

• entender os conceitos de sistemas de informação e sua evolução;

• conhecer sistemas de informação, tais como ERP, SCM e BPM;

• compreender a importância dos sistemas de informação para a gestão

de processos.

Vamos começar a estudar sobre sistemas de informação e processos?

Gestão de Processos 57
 Capítulo3

3.2 Conhecendo a teoria

A Tecnologia da Informação tem papel fundamental na gestão de

processos. Para Gonçalves (2000) a tecnologia influencia tanto a maneira de
realizar o trabalho como a maneira de gerenciar os processos empresariais,
além de poder ser empregada em várias atividades de apoio e gestão dos
processos, tais como visualização do processo, automatização, sincronização
das atividades, coordenação dos esforços, comunicação dos dados e
monitoramento do desempenho dos processos.

Para averiguar essa importância você verá conceitos importantes, que

vão desde os mais básicos sobre dados, informações e conhecimento, até os
sistemas computacionais mais sofisticados.

3.2.1 Dados x Informação x Conhecimento

Antes de começarmos a conhecer a Tecnologia da Informação e sua

evolução, é importante compreender os conceitos mais básicos de dados,
informação e conhecimento, pois os sistemas de informação atuam diretamente
com esses assuntos.

Laudon e Laudon (2004, p. 7) conceituam dados como sendo

correntes de fatos brutos que representam eventos que estão

ocorrendo nas organizações ou no ambiente físico, antes de terem
sido organizados e arranjados de uma forma que as pessoas possam
entendê-los e usá-los.

Os dados podem representar algo que ocorreu, sem necessariamente

permitir um entendimento do fato ou situação como um todo, não
fornecendo julgamento nem interpretação. Davenport e Prusak (1998, p. 2)
descrevem dados como “um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos
a eventos e que em um contexto organizacional, são descritos como registros
estruturados de transações”.

Já informação segundo Laudon e Laudon (2004, p. 7) quer dizer “dados

apresentados em uma forma significativa e útil para os seres humanos”.
Para Pimenta (2008, p. 41) a informação também pode ser “composta por
dados organizados, dispostos numa estrutura específica. Pode-se considerar
informação como dados que possuem algum significado”. Portanto informação

58 Gestão de Processos
 Capítulo 3

é um conjunto de dados que sofreu algum tipo de processamento, e passou a

ser algo significativo para o ser humano na tomada de decisão.

Para Albrecht (1999), a informação é como os dados são alocados, com

o intuito de fazer algum sentido, criando padrões e gerando significado na
mente das pessoas.

Quando os dados são trabalhados e analisados podem gerar

conhecimento. Para Pimenta (2008), o conhecimento pode ser compreendido
como o resultado da interpretação da informação e de sua utilização para
alguma finalidade, podendo resultar em novas ideias, resolver problemas
ou tomar decisões. Já Albrecht (1999, p. 109), afirma que “conhecimento é
conteúdo de valor agregado do pensamento humano, derivado da percepção
e manipulação inteligente das informações”.

CONCEITO
Dados representam algo que ocorreu, mas
que não permite o entendimento de fato de
uma determinada situação. Informações são
o conjunto de dados que foram trabalhados/
agregados e colocados em um contexto
significativo para a tomada de decisão. E
conhecimento é o resultado dos dados e
informações trabalhadas.

Os conceitos de dado, informação e conhecimento são importantes

quando se trabalha com Tecnologia da Informação, sistemas de informação e
processos, pois servem de matéria-prima (insumos) para os mesmos.

3.2.2 Evolução da Tecnologia da Informação

Na década de 70 e nos anos posteriores surgiram no mercado ferramentas

que facilitaram todo o processo de captação, extração, armazenamento,
filtragem, disponibilidade e personalização dos dados, além de sistemas
computacionais que permitiram a integração de setores da empresa e até
mesmo de empresas se integrando umas às outras. Os sistemas passaram a
fornecer informações importantes para os gestores.

Gestão de Processos 59
 Capítulo3

Para Cruz (2008) a década de 70 foi realmente quando as empresas

começaram a investir em uma maneira de agilizar o trabalho por meio de
uma tecnologia que surgia como promissora, os computadores. Já De Sordi
(2008) afirma que a tecnologia da informação aplicada ao negócio aconteceu
realmente na década de 60 com a introdução de máquinas de grande porte,
chamados de mainframes.

Na época o software era embutido no hardware, ou seja, quando se

adquiria o computador, o software era parte integrante do mesmo. Não se
vendia separadamente o computador do programa. Tinha-se uma visão
de que o software era gratuito (e na verdade não era), mas o preço estava
“camuflado” no valor altíssimo do hardware.

De acordo com Cruz (2008), o conjunto de softwares que era “gratuito”

se resumia em:

• sistema operacional – era o principal software do computador, sem

ele o hardware não funcionava;

• utilitários – eram os programas e rotinas que executavam tarefas

comuns a vários tipos de usuários. Softwares que permitiam trabalhar
com arquivos e grandes massas de dados;

• linguagens – também chamadas de compiladores, serviam de ferramenta

que traduzia a linguagem escrita pelos programadores para uma
linguagem compreensível para o computador (linguagem de máquina).

Naquela época existiam inúmeras restrições tecnológicas, se comparado

aos dias atuais. Os sistemas de informação não possuíam telas amigáveis para
o usuário final e as redes de computadores não eram bem desenvolvidas (DE
SORDI, 2008). Devido a essas variáveis, os sistemas de informação empresariais
funcionavam em processamento de lotes, ou sistemas batch, que foi o
primeiro modelo de processamento dos sistemas de informação. Os sistemas
batch executavam operações que abriam em determinado momento alguns
arquivos, processavam os dados e geravam o resultado. Em muitas empresas,
esse tipo de operação ocorria de madrugada, pois o sistema não era on-line.
Exemplo desse tipo de processamento era feito pelos bancos, as transações
que ocorriam durante o dia se acumulavam em um arquivo e somente na
madrugada as compensações eram executadas em lote.

60 Gestão de Processos
 Capítulo 3

Ao passar do tempo os sistemas em lote (batch) foram substituídos por

modelos mais modernos, mais interativos e com a capacidade de gerenciar,
tratar, manipular os dados e informações em tempo real em um espaço de
tempo menor.

O segundo modelo de processamento de informações foi o modelo

transacional. De acordo com De Sordi (2008) possuía uma inovação tecnológica
considerável (se comparado com o primeiro modelo) que era a possibilidade
do usuário final interagir com a máquina.

Processamento em Lote Processamento Transacional

Entradas
Entradas
Disquetes,
cartões
Processamento

Processamento

Papel

Saídas

Saídas

Figura 1 – Modelo de processamento em lote x Modelo de processamento transacional

Para Cruz (2008) a utilização da Tecnologia da Informação está dividida

em 4 fases:

• 1a fase – Processamento de dados: Ocorreu entre as décadas de 60 e

70, onde praticamente o único meio de comunicação entre o homem
a máquina era o papel. Também se caracterizou pelos profissionais
caros e inexperientes, sistemas isolados (sem integração entre áreas
diferentes) e processamento em batch (lote);

• 2a fase – Sistemas de Informação: Décadas de 70 e 80, surgimento de

discos magnéticos e terminais que começaram a substituir o papel na
comunicação com o computador. Esta fase também se caracterizou pelos
profissionais ainda caros ou muito mais caros, pelo surgimento dos sistemas

Gestão de Processos 61
 Capítulo3

de banco de dados, do teleprocessamento e sistemas transacionais que

permitiam uma maior interação entre homem e máquina;

• 3a fase – Informações estratégicas: entre as décadas de 80 e 90, fase

importante de transição entre os mainframes e as novas tecnologias de
informação. Outras características dessa fase foram o surgimento do
computador pessoal (Personal Computer - PC), softwares muito mais
confiáveis, melhoria considerável na comunicação de dados entre os
computadores bem como a utilização do processamento distribuído,
onde as informações não mais eram processadas em um servidor
central (mainframe), mas por vários computadores servidores;

• 4a fase – Tecnologia da Informação: Década de 90 até os dias atuais,

considerada a era da globalização, com o mundo sem fronteiras e
a rede mundial de computadores, a internet. Um conceito mais
abrangente de Tecnologia da Informação é o “conjunto de dispositivos
individuais, como hardware, software, telecomunicações ou qualquer
outra tecnologia que faça parte ou gere tratamento da informação,
ou, ainda, que a contenha” (CRUZ, 2008, p. 186).

Convido você a uma viagem no tempo para ver como a Tecnologia

da Informação evoluiu. Imagine que você precisa fazer um processo de
transferência bancária do banco A para o banco B, mas não existe o caixa
eletrônico na agência. Você então vai direto ao caixa e executa a transação (no
papel), mas existe um problema, o dinheiro só estará disponível na sua conta
após alguns dias, que pode chegar até 7 dias, pois a noite o banco A fará o
processo em lote (batch), e enviará a transação para o banco B, que por sua
vez no horário da noite fará a transação em batch. Viu como era difícil a vida
sem um processamento transacional, que ocorre praticamente em tempo real?

REFLEXÃO

Pense em quantos processos você executa no seu

dia a dia que são facilitados pelo processamento
transacional...

62 Gestão de Processos
 Capítulo 3

3.2.3 Conceito de Sistemas de Informação

Segundo Mañas (1999), Sistema de Informação designa a logística

indispensável à realização do processo da informação, a qual não se limita
somente à informática.

CONCEITO
O’Brien (2002) define Sistemas de Informação
como um conjunto organizado de pessoas,
hardware, software, redes de computadores
e recursos de dados, que coleta, transforma e
dissemina informações em uma organização.

Um Sistema de Informação interliga basicamente três componentes:

• pessoas que participam no processo de informação da empresa;

• estruturas da organização (processos da organização, documentos,
entre outros);
• tecnologias de Informação e de comunicação.

O Sistema de Informação é hoje um elemento totalmente indispensável

para conceder apoio às operações e à tomada de decisão nas organizações.

Segundo O´Brien (2002),

os Sistemas de Informação
desempenham três papéis Apoio
vitais em qualquer tipo de à Van-
tagem
organização: suporte de Estratégica
seus processos e operações,
Apoio à Tomada
suporte na tomada de
de Decisão
decisões de seus funcionários Gerencial
e gerentes, e suporte em
suas estratégias em busca
Apoio às Operações
de vantagem competitiva.
A Figura 2 representa estes
níveis:
Figura2 - Principais papéis dos Sistemas de Informação
Fonte: O’Brien (2002, p. 9).

Gestão de Processos 63
 Capítulo3

O autor resume ainda as principais categorias de Sistemas de Informação

da seguinte forma:

a) Os Sistemas de apoio às operações processam dados gerados por

operações empresariais e os principais são:

 os Sistemas de Processamento de Transações: processam dados

resultantes de transações empresariais, atualizam banco de dados
operacionais e produzem documentos empresariais;

 os Sistemas de Controle de Processos: monitoram e controlam

processos industriais;

 os Sistemas Colaborativos: apoiam equipes e grupos de trabalho,

bem como comunicações e colaboração entre empresas.

b) Os Sistemas de Apoio Gerencial fornecem informações e apoio

necessários para a tomada de decisão eficaz pelos gerentes. As
principais categorias são:

 os Sistemas de Informação Gerencial: fornecem informações

na forma de relatórios e demonstrativos pré-estipulados para
os gerentes;

 os Sistemas de Apoio à Decisão: fornecem apoio interativo ad hoc

(quando necessário) para o processo de decisão dos gerentes;

 os Sistemas de Informação Executiva: fornecem informações

críticas elaboradas especificamente para as necessidades de
informação dos executivos.

c) Os Sistemas de Informação também podem apoiar operações,

administração ou aplicações estratégicas:

 os Sistemas Especialistas: são baseados no conhecimento e

fornecem conselho especializado, funcionando para os usuários
como consultores especialistas;

64 Gestão de Processos
 Capítulo 3

 os Sistemas de Administração do Conhecimento: baseados no

conhecimento, apoiam a criação, organização e disseminação de
conhecimento empresarial dentro da empresa;

 os Sistemas de Informação Estratégica: fornecem a uma empresa

produtos, serviços e perícias estratégicos para a vantagem competitiva.

Os vários tipos de sistemas de informação auxiliam a empresa na sua

tomada de decisão, além de possibilitar que os processos sejam executados de
forma mais padronizada. A cada dia os processos de negócios das organizações
possuem mais setores e mais empresas envolvidas.

Veja o seguinte exemplo: em um supermercado da cidade, determinado

tipo de mercadoria é controlada pelo fornecedor, ou seja, quando a mercadoria
está acabando, o fornecedor já verifica no sistema e faz o envio do mesmo.
Este é um exemplo de um processo de aquisição de produtos, onde além
de setores da organização como almoxarifado, setor de compras e setor de
vendas, também se encontra envolvido um membro do ambiente externo
que é fornecedor. No exemplo, os sistemas de informação forneceriam uma
previsão da necessidade de novas mercadorias e quando elas precisariam
chegar ao cliente.

Segundo Pimenta (2008), considerando-se a gestão da informação

centrada nos processos, tem-se um tipo principal de sistema de informação,
o Enterprise Resource Planning (ERP), um tipo de sistema de informação que
vem a cada dia ganhando mais espaço no mercado, seja por meio das grandes
empresas e mais recentemente das médias empresas.

3.2.4 Sistema Integrado de Gestão Empresarial (Enterprise

Resource Planning - ERP)

No início da década de 70, marcado pelo crescimento econômico

mundial, uma abrangência maior dos recursos computacionais motivou
o aparecimento dos Sistemas MRP (Material Requirement Planning ou
Planejamento das Requisições de Materiais). Eles surgiram na forma de
pacotes, mas possibilitando o controle específico de materiais, objetivando a
definição da necessidade de compra, mapeada a partir da programação de
produção e da posição real do inventário.

Gestão de Processos 65
 Capítulo3

Já na década de 80, com a grande melhoria das redes e o barateamento

do hardware, principalmente dos servidores, além da necessidade por uma
ferramenta que permitisse um maior controle das atividades no ambiente
operacional, o MRP se transformou em MRPII (Manufacturing Resource
Planning ou Planejamento dos Recursos de Manufatura). Esta alteração
começou a instaurar a integração das partes, pois a necessidade de materiais
passou a ser vinculada à atividade de produção. Dessa maneira, o MRPII passou
posteriormente ao Sistema de Gestão Integrado (ERP).

CONCEITO

O’Brien (2002, p. 174) conceitua ERP como um

“software que se concentra no apoio a processos
empresariais envolvidos nas operações de uma
empresa”.

Numa visão generalista, o ERP é um conjunto de sistemas que tem como

objetivo agregar e estabelecer relações de informação entre todas as áreas
de uma empresa, propiciando confiabilidade dos dados acompanhados em
tempo real.

Os programas de ERP acarretam em uma melhoria do planejamento e

aumentam o controle de recursos, viabilizando condições para a implementação
de respostas efetivas às mudanças no comportamento do consumidor.

Segundo Davenport (1998), sistemas integrados de gestão empresarial

provocam a modernização dos processos produtivos nas empresas,
determinando a necessidade de controles mais precisos.

Haberkorn (1999) mostra que os sistemas ERPs são compostos por

vários módulos, que vão desde softwares contábeis e financeiros, módulos
de manufatura, módulos de distribuição, e principalmente módulos
integrados, que propõem cobrir todas as funções de uma empresa por meio
de um único sistema.

Os sistemas de gestão acabam fazendo a empresa rever sua forma

de operar, pois para se tomar uma decisão correta e rápida é preciso ter
informações que se baseiam em dados obtidos em todas as áreas da empresa.

66 Gestão de Processos
 Capítulo 3

Pimenta (2008) afirma que os ERPs são uma plataforma de software

desenvolvida com o intuito de proporcionar a integração dos diversos
departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento
de todas as informações de negócios.

Para Turban et al (2004, p. 225), o ERP é uma solução que possibilita

benefícios que vão desde “o aumento da eficiência até o incremento da
qualidade, produtividade e lucratividade”. O ERP permite a integração efetiva
de todos os departamentos ou a maioria deles, além das funções da empresa
em um sistema unificado computacional.

Demais Recursos
Setores Humanos

Contas a
Marketing
Receber

ERP
Contas Logística
a Pagar

Contabi-
lidade Expedição

Fatura- Produção
mento

Figura 3 – Exemplo de integração entre departamentos no ERP

Para que uma empresa consiga atuar de forma efetiva atualmente no

mercado, não basta somente ser competitiva em apenas algumas etapas do processo.
É preciso ter uma gestão integrada do negócio, permitindo o aperfeiçoamento e
otimização da maior parte de seus processos e áreas de atuação.

Gestão de Processos 67
 Capítulo3

As organizações que ainda não implementaram um ERP com certeza

estão pensando ou já avaliando a possibilidade de implementá-lo como
ferramenta principal de apoio à gestão de seus negócios.

Os programas de ERP administram de forma integrada todos os

departamentos de uma empresa. A procura por esses sistemas aumentou
nos últimos anos, pois as organizações estão sendo forçadas, devido à
concorrência, a desenvolver análises profundas para planejar lançamentos e
dar continuidade à fabricação de seus produtos. Outro motivo é que muitos
usuários estão trocando sistemas antigos e desenvolvidos internamente por
soluções prontas do mercado (LOSINSKY, 1996).

Para o sucesso na implantação de um sistema ERP é necessário um

comprometimento dos funcionários responsáveis pela atualização sistemática
dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos. As informações trafegam
em tempo real, ou seja, uma determinada ordem de venda dispara o processo
de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases, do estoque de
insumos à logística do produto.

A implantação do ERP requer realmente envolvimento dos funcionários,

pois em muitos casos a rotina de trabalho é alterada devido ao ERP permitir a
informatização de processos que cruzam muitos setores, fazendo com que as
pessoas dos setores com baixa produtividade acabem sendo visualizadas mais
facilmente. Quando um setor gera um atraso no processo, acaba prejudicando
o setor seguinte. A tomada de decisão também é muito beneficiada, onde as
mudanças devem ser pensadas de forma corporativa, pois com o ERP todos os
setores se integram.

Observe no Quadro 1 algumas vantagens e desvantagens dos ERPs:

VANTAGENS DESVANTAGENS

• Eliminar o uso de procedimentos • Custo de implantação elevado;

manuais;
• Reduzir custos;
• Otimizar o fluxo de informação e
a qualidade da mesma dentro da
empresa;
• Melhorar o processo de tomada
de decisão;
• Não oferece vantagem
competitiva;
• Inflexibilidade;
• Tempo longo para implantação;
• Dependência vitalícia do
fornecedor do pacote;

68 Gestão de Processos
 Capítulo 3

• Eliminar a redundância de • Pode haver corte de pessoal,

atividades; podendo afetar o clima
• Reduzir os limites de tempo de organizacional.
resposta ao mercado;
• Padronizar os processos da
empresa.

Quadro 1 – Vantagens e Desvantagens do ERP

Fonte:Adaptado de Pimenta (2008, p. 53).

Vamos analisar o “Processo de solicitação de Material” de uma

determinada empresa. Iremos descrever uma determinada situação e em
seguida propor a você uma reflexão. Vamos lá?

Imagine que você faz parte do setor de marketing e está precisando

comprar 3 cartuchos de impressão, pois precisará imprimir uma quantidade
grande de cópias coloridas. Você os solicita via requisição de material do
sistema ERP. Automaticamente quando você conclui a solicitação, o setor de
almoxarifado receberá o pedido e avaliará no sistema se existe aquele tipo
de equipamento em estoque. O almoxarifado percebe que a quantidade de
cartuchos não existe em estoque. Então a solicitação de material é encaminhada
para o setor de compras para que seja providenciada a compra. Logo que o
almoxarifado encaminha, automaticamente o setor de compras pode ver a
solicitação, mas por falta de atenção o setor de compras não faz o pedido
ao fornecedor no mesmo dia, e só o executa uma semana depois, gerando
assim um atraso na chegada do material. Quando o material é comprado,
chega ao almoxarifado que verificará se é o produto solicitado, depois dará
entrada no estoque e encaminhará para o setor de marketing os cartuchos.
Quando finalmente chega o cartucho, o marketing já havia perdido o prazo
para impressão do material.

REFLEXÃO

Qual o setor que gerou o atraso no processo de

solicitação do material? Sem o ERP na empresa
daria para identificar o setor que gerou o atraso
precisamente?

Gestão de Processos 69
 Capítulo3

Turban et al (2004) apontam dois momentos com relação a utilização

dos ERPs: o primeiro, onde os ERPs davam basicamente suporte a transações
rotineiras, dentre elas folha de pagamento, contabilidade, processamento
de pedidos, entre outros. O segundo momento, onde os ERPs começaram
a se integrar com sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos, também
chamado de Supplier Chain Management (SCM), que permitia a extração de
dados em cada etapa da cadeia de suprimentos. Este tipo de solução permite
que todas as empresas envolvidas em determinados processos acessem suas
informações de forma rápida e que favoreça a tomada de decisão e uma
maior agilidade, como, por exemplo, na entrega de matéria-prima. Vamos
entender melhor o que seria SCM?

3.2.5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Management - SCM)

De acordo com Barbieri (2001), o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento

(SCM) está relacionado diretamente com os mecanismos de gerência de
suprimentos, de aquisição de insumos básicos e de componentes, fabricação
e montagem, armazenamento, controle de estoque, gerência de requisições,
distribuição através de canais e entrega ao cliente.

De forma genérica o SCM representa os processos de produção e entrega

do produto final, do fornecedor para o cliente, onde todos os passos são
acompanhados de forma que qualquer problema na cadeia seja detectado de
modo rápido para evitar o prejuízo.

CONCEITO
O’Brien (2002) refere que o SCM é um conceito
administrativo que integra o gerenciamento
de processos da cadeia de suprimentos, onde
o objetivo é reduzir custos, aumentar lucros,
melhorar o desempenho nas relações com
clientes e fornecedores e desenvolver serviços
de valor adicionado, que tragam diferencial
competitivo para uma determinada empresa.

O SCM tem como objetivos básicos: fazer o produto chegar ao cliente

com o menor custo possível, manter o estoque em um nível mínimo devido

70 Gestão de Processos
 Capítulo 3

ao alto custo de estocagem, promovendo assim o just-in-time e reduzir o

tempo de ciclo.

Kastner e Stevens (1997) afirmam que devido às mudanças radicais

provocadas pela internet, processos empresariais básicos e centenários como
a compra e a venda estão sendo drasticamente alterados. Tanto compradores
como vendedores demandam mais e melhores informações e as exigem mais
depressa do que nunca. Esta transformação – uma verdadeira mudança de
paradigma – alterou para sempre o modo como a sociedade funciona.

Quando o consumidor compra um produto, ele acaba adquirindo um

pacote de serviços que o acompanha. Este inclui componentes como flexibilidade
de preço, promoções, descontos, crédito e condições de pagamento, apoio
de merchandising, serviço pós-venda, pós-entrega e serviços de logística
(GATTORNA, 2000).

A grande utilização das novas tecnologias disponíveis para a realização

de transações comerciais permite que a informação obtida em qualquer
processo de venda de um produto ou serviço seja utilizada para alimentar
toda a cadeia envolvida com o produto ou serviço, criando uma visibilidade de
todo o processo.

Além disso, o SCM é um processo de fundamental importância para

a redução de custos, aumento da competitividade e alcance da vantagem
competitiva. Muitas empresas tratam o assunto de forma estratégica, criando
e especializando equipes para lidar com o desenvolvimento e aperfeiçoamento
das suas funções.

Tyndall et al (1998) diz que para atingir a excelência em SCM é necessária

uma estratégia efetiva, comprometimento sustentado de gerenciamento,
mudanças de atitude, cultura e organização. O autor ainda sugere algumas
ações para a sua utilização:

• formular uma estratégia diferenciada de SCM por canal, para

categorias de produtos, canais de produção e tipo de consumidor,
desenvolvendo uma operação estratégica;

• organizar o negócio em torno do maior processo ou canal, não

em funções;

Gestão de Processos 71
 Capítulo3

• investir e reinvestir em conhecimentos de SCM, pessoas, perfil e leitura;

• operar ou gerenciar por produto/canal. Cada canal é diferente em

termos de competitividade e o SCM deve atender às características
de cada um;

• investir e reinvestir em TI, tendo assim condições de gerenciar os

processos. Utilizar os sistemas para planejamento e execução. Estes
incluem ferramentas de suporte à decisão e auxiliam a decidir o
que, quando, onde, como comprar, produzir, movimentar, vender e
mensurar os resultados;

• finalmente executar, focando nisto diariamente ou em tempo real,

delegando autoridade às pessoas e responsabilidade para a realização
das ações nos processos envolvidos.

Para o SCM os sistemas computacionais permitem que os processos

possam ser visualizados e acompanhados dentro das organizações, fazendo
com o que o processo não seja mais interno à empresa, mas compartilhado
com todos os envolvidos no negócio.

3.2.6 Business Process Management (BPM)

Você verá agora um outro conceito muito importante que envolve

processo e tecnologia da informação, o conceito de Gerenciamento de
Processos de Negócio, mais conhecido como Business Process Management
(BPM). Segundo a INTEL (2010), o BPM começou a ser utilizado em grande
escala pelas organizações em 2003 nos Estados Unidos.

Para INTEL (2010), o BPM é um tipo de sistema desenvolvido para

trabalhar aspectos de performance, onde o seu principal objetivo é o
acompanhamento sistemático dos recursos (físicos, financeiros, humanos,
tecnológicos, entre outros) de uma organização que são alocados e
convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais, a
partir da definição de prioridades.

A ideia central dos softwares de BPM é que eles permitam o atendimento

do ciclo completo da gestão de processos que é formado pela modelagem,
redesenho, implementação, monitoramento e otimização dos processos. Os

72 Gestão de Processos
 Capítulo 3

sistemas de BPM ajudam a empresa a gerenciar melhor seus processos, a

reformá-los se necessário e a executar ações importantes com maior eficiência.
Portanto eles dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos
(INTEL, 2010).

Para De Sordi (2008) devido ao dinamismo dos processos que sofrem

mudanças, as soluções de BPM possuem a flexibilidade desejável para controlá-
los. O autor afirma ainda que a solução de BPM requer algumas funcionalidades
relacionadas no Quadro 2, a seguir:

FUNCIONALIDADE DESCRIÇÃO

• Flexibilidade para alteração de Ter facilidade de alteração de uma ou mais rotinas

softwares conectados para a utilizadas pelos softwares na execução de uma
execução de atividades. determinada atividade.

• Monitoramento das ocorrências Para a execução de um processo de negócios,

de problemas nos ambientes
computacionais.
diversos softwares podem ser acionados,
esses podem operar em diferentes ambientes
computacionais, dentro ou fora da empresa. A
interrupção ou lentidão de um desses softwares
pode comprometer a execução do processo como
um todo.

• Interação humana na operação Ter facilidades técnicas para a definição de pontos

do processo. de interação humana, como atividades que
precisam de análise e aprovação de um profissional
ou para aviso de ocorrência de exceções.

• Flexibilidade para alteração do Durante a execução de uma determinada atividade

fluxo de atividades conforme o de um processo, o responsável pelo processo
contexto. poderá ter autonomia para desviar o fluxo de uma
determinada atividade, caso seja necessário.

• Manuais e instruções on-line Esses documentos substituem os tradicionais

que empregam diagramas manuais impressos, permitindo assim uma maior
operacionais do processo. agilidade ao usuário na busca de informações sobre
o funcionamento dos processos e suas respectivas
atividades.

• Identificação de gargalos. Identificar as atividades que estejam reduzindo

a capacidade produtiva do processo, permitindo
estabelecer regras que acompanham se o tempo de
execução da tarefa está conforme definido.

• Apontamento do caminho crítico Determina em tempo real os indicadores da

e demais dados da operação em operação do processo: desempenho no momento e
tempo real. metas estabelecidas no processo.

Gestão de Processos 73
 Capítulo3

• Análise dos recursos alocados ao Assinala para cada atividade do processo os recursos
processo. necessários para sua execução, sejam eles humanos
ou materiais.

• Apuração de custos. Permite uma análise dos custos que envolvem

o processo como um todo, em todas as suas
atividades.

• Atribuição de metas e painel de Permitem a atribuição e acompanhamento das

controle. operações executadas pelos processos.

Quadro 2 – Funcionalidades para os sistemas BPM

Fonte: Adaptado de De Sordi (2008, p. 105-109).

De acordo com a INTEL (2010), as ferramentas de BPM possibilitam

o acesso fácil a consultas, análises e relatórios corporativos devido aos
sistemas serem integrados com diferentes bases de dados de ERP, CRM e
call centers. A vantagem é a unificação das informações numa interface de
fácil utilização.

O software de BPM deve possibilitar que os usuários do sistema recebam

suas tarefas em caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico, e possam
recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os documentos
que necessitam consultar para a execução dessas tarefas relacionadas aos
processos. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos,
desvios e trâmites, incluindo laços paralelos e separação de documentos para
que possam fluir por canais independentes.

Segundo INTEL (2010), os sistemas de BPM se utilizam de tecnologia

de integração de sistemas, como middleware, servidores de aplicação,
webservices e de conceitos de EAI (Enterprise Application Integration). Essas
tecnologias permitem que o BPM se comunique com os sistemas legados
das organizações, permitindo uma transferência de dados para sistemas que
possam executar tarefas de forma automática e captura de volta os resultados,
para que a transação continue por meio dos usuários. Isso é especialmente
importante para processos interorganizacionais comuns em governo, pois
muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias
verticais e horizontais.

74 Gestão de Processos
 Capítulo 3

SAIBA QUE

Middleware são softwares que permitem a

comunicação de um determinado software com
outros. É utilizado para mover ou transportar
informações e dados entre programas de
diferentes protocolos de comunicação ou
plataformas em sistemas operacionais diferentes.

De acordo com De Sordi (2008) os sistemas já existentes (legados)

continuam a executar as operações necessárias ao processo de negócio, a
diferença é que eles estarão interligados aos sistemas de BPM, que auxiliará os
sistemas legados a se adaptarem ao ambiente gerenciado por processos.

Ainda segundo o autor, quanto mais estratégica e voltada ao negócio

for a entidade, mais se empregam os métodos orientados a processos e
mais se precisará de implementação de soluções de software para auxiliar
a gestão dos processos.

3.3 Aplicando a teoria na prática

Você viu a quantidade de tipos de sistemas de informação que existem?

Viu que eles permitem que as empresas sejam mais ágeis e atuem de forma
integrada, tanto no sentido dos próprios setores, como integradas aos
fornecedores e clientes?

Leia o Texto 1 que relata o caso da empresa Flextronics, para que

possamos analisar a importância dos sistemas de informação para o negócio e
para a gestão dos processos.

TEXTO 1

Talvez você nunca tenha ouvido falar da Flextronics, mais provavelmente usa alguma
coisa fabricada por ela. É uma fabricante que trabalha sob contrato e produz peças
internas de produtos como telefones celulares, PCs, e equipamentos de Internet
para empresas de nomes conhecidos como Cisco Systems, Dell Computers e a
Ericsson dos telefones celulares.

Gestão de Processos 75
 Capítulo3

No setor acelerado e hipercompetitivo da tecnologia, as margens de lucro dos

fabricantes de produtos eletrônicos como a Flextronics são muito exíguas, não
passando de 3 a 5 por cento. Mesmo assim, durante os últimos sete anos, a Flextronics
conseguiu subir como um foguete, passando de uma empresa minúscula para uma
de operação global bilionária. Como ela fez isso?

A resposta está no hábil gerenciamento da cadeia de suprimentos. A Flextronics

coleta e analisa continuamente informações de sua cadeia de suprimentos para
padronizar e coordenar o trabalho de suas fábricas ao redor do mundo. [...] os
complexos (empresas) são padronizados, para que tenham a mesma aparência e
funcionem do mesmo modo, independentemente da localização. [...] A empresa
usa o mesmo software de planejamento de recursos (ERP) na mesma configuração
em todas as suas fábricas, podendo padronizar e coordenar com mais precisão o
trabalho nelas desenvolvido.

Os mesmos processos de negócios destinados ao trabalho de manufatura são assim

reproduzidos globalmente. [...] Um comprador de peças no México pode ver os
preços que o comprador de Cingapura está conseguindo para um componente
específico e usar essa informação para obter um desconto de seus fornecedores. [...]

Os dois mil engenheiros de projeto da empresa podem trabalhar em conjunto nas

especificações de projeto, mesmo estando em muitos locais diferentes, utilizando o
OneSpace, um software de colaboração com base na Web.

Armada com softwares tão poderosos e processos de negócio tão bem elaborados,
a Flextronics agora está assumindo a responsabilidade por parcelas ainda maiores
das cadeias de suprimentos de seus clientes.

Fonte: extraído de Laudon; Laudon (2004, p. 37 e 38).

Diante do relato apresentado no Texto 1, responda ao seguinte

questionamento: as empresas precisam de diferentes tipos de sistemas de
informação para apoiar a tomada de decisões e as atividades de trabalho nos
vários níveis e funções organizacionais. Muitas podem necessitar daqueles
que integrem informações e processos de negócios oriundos de diversas
áreas funcionais. Qual foi a solução da Flextronics para integrar os processos
relevantes de vendas, produção e logística?

Procure primeiro responder sozinho, pois a seguir iremos juntos resolver

esta questão. Vamos lá?

Observe que a empresa Flextronics procurou padronizar os processos

de todas as suas filiais ao redor do mundo, com a utilização de um mesmo
sistemas de informações, o ERP, além de sistemas colaborativos (como
exemplo o OneSpace) que permitiam o contato entre os profissionais de
diversos segmentos da empresa. De acordo com o conceito de O’Brien (2002),

76 Gestão de Processos
 Capítulo 3

o ERP é um software que se concentra no apoio a processos empresariais

envolvidos nas operações de uma empresa. A padronização nos processos e a
informatização dos mesmos por meio do ERP permitiu a integração entre as
unidades da Flextronics, concorda?

3.4 Para saber mais

Site: Intel – Next Generation Center
URL: <http://www.nextgenerationcenter.com/>

Este é um site patrocinado pela Intel que possui mais de 40 cursos

da área de Tecnologia da Informação, sendo ofertados de forma
gratuita. Lá você encontrará cursos de Governança, ERP, CRM, web
services, além do próprio BPM.

Para fazer o curso basta você fazer a inscrição no site, escolher o

curso e começar a estudar. No final de cada módulo você responderá
a um questionário e ao final do curso, caso seu desempenho seja
considerado bom, você receberá um certificado eletrônico de
conclusão. Então o que está esperando? Acesse o site e bons estudos
de aprofundamento na área de Tecnologia da Informação!

3.5 Relembrando

Neste capítulo você descobriu que:

• dados representam algo que ocorreu, mas que não permite o

entendimento de fato de uma determinada situação. Que Informações
são o conjunto de dados que foram trabalhados/agregados e
colocados um contexto significativo para a tomada de decisão. E que
conhecimento é o resultado dos dados e informações trabalhadas;

• os sistemas de informação passaram por um processo evolutivo,

atuando por meio de processamento em lote (batch) e sem interação
com o homem até serem utilizados de forma on-line e altamente
interativos (processamento transacional);

• os sistemas de informação e a tecnologia da informação como um

todo permitem que as organizações sejam mais ágeis na tomada de
decisão e que seus processos possam ser informatizados e integrados.

Gestão de Processos 77
 Capítulo3

Além disso, permitem o apoio aos processos operacionais, gerenciais

e estratégicos das organizações;

• os sistemas de informação ERP, SCM e BPM permitem que os

processos organizacionais das empresas sejam criados, redesenhados,
controlados e monitorados.

3.6 Testando os seus conhecimentos

Com base no conteúdo estudado neste capítulo sobre Sistemas de

Informação e processos, você deverá procurar uma empresa que possui
instalado um sistema ERP em vários setores, identificar um determinado
processo que envolve mais de um setor e procurar verificar a importância do
ERP na agilidade, organização e apoio à tomada de decisão.

Troque ideias com seus colegas de turma e tutor da disciplina, sobre o

resultado final obtido na sua pesquisa.

Onde encontrar

ALBRECHT, K. A 3a revolução da qualidade. HSM Management, São Paulo, v.

3, n. 17, p.108-112, nov./dez. 1999.

BARBIERI, C. BI – Business Intelligence: Modelagem & Tecnologia. Rio de

Janeiro, Ed. Axcel Books do Brasil, 2001.

CRUZ, T. Sistemas, organizações e métodos: estudo integrado das novas

tecnologias de informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

DAVENPORT, T. Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard

Business Review, 1998. Disponível em: <http://www.hbsp.harvard.edu>.
Acesso em: 25 jul. 2004.

DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.

78 Gestão de Processos
 Capítulo 3

DE SORDI, J. O. Gestão de processos: uma abordagem da moderna

administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

GATTORNA, J. Alinhamento estratégico com o cliente. Revista HSM

Management. São Paulo, 21 jul/ago. 2000.

GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos, Revista de

Administração de Empresas, v. 40, n. 1, 6-19, 2000.

HABERKORN, E. Teoria do ERP. São Paulo: Makron Books, 1999.

INTEL. Curso BPM. Disponível em: <http://www.nextgenerationcenter.com/

courses.php?id_course=20>. Acesso em: 10 ago. 2010.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J.P. Sistemas de Informação gerenciais: administrando

a empresa digital. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

LOSINSKY, S. - Software: tecnologia do negócio. São Paulo: Imago, 1996.

MANÃS, A. V. Administração de sistemas de informação. São Paulo: Érica, 1999.

O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da

Internet. São Paulo, Saraiva, 2002.

PIMENTA, R. C. Q. Gestão da informação: um estudo de caso em um instituto de

pesquisa tecnológica, Dissertação (Mestrado em Administração): Universidade
Federal do Rio Grande do Norte, Natal, 2008.

TURBAN, E.; MCCLEAN, E.; WETHERBE, J. Tecnologia da informação para

gestão. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.

TYNDALL, G. et al. Supercharging supply chains: news ways to increase value

through global operation excellence. [s.l]: John Wiley & Sons, 1998.

Gestão de Processos 79