DOCÊNCIA EM

SAÚDE
GERENCIAMENTO DE REUNIÕES
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Bibliotecário responsável: Rodrigo Pereira CRB 1/2167
Portal Educação

P842g Gerenciamento de reuniões / Portal Educação. - Campo Grande: Portal

Educação, 2013.

101p. : il.

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-8241-704-1

1. Reuniões – Gestão. I. Portal Educação. II. Título.

CDD 658.456
 SUMÁRIO

1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS .................................................................................................4

1.1 REUNIÃO ...................................................................................................................................4

1.1.1 Definição.....................................................................................................................................4 2

1.1.2 Propósitos...................................................................................................................................5

1.2 TIPOS DE REUNIÃO..................................................................................................................6

1.2.1 Características das reuniões ......................................................................................................8

1.3 ELABORANDO A PAUTA ..........................................................................................................9

1.3.1 Pessoas Relevantes ..................................................................................................................10

1.3.2 Assuntos Relevantes .................................................................................................................12

1.3.3 Local e Data e Horário ...............................................................................................................13

1.4 PREPARANDO-SE PARA LIDERAR ........................................................................................15

1.5 CONVOCANDO A REUNIÃO ....................................................................................................16

1.6 O SUCESSO DO FUTURO DEPENDE DO DESENROLAR DO PRESENTE ..........................21

2 GESTÃO DE REUNIÕES ..........................................................................................................26

2.1 DOMANDO O TEMPO ..............................................................................................................26

2.1.1 Gerenciamento do Estresse ......................................................................................................27

2.1.2 Gerenciamento do Tempo .........................................................................................................29

2.1.3 Cálculo do Tempo Ideal .............................................................................................................30

2.1.4 Tempo Antiestresse ...................................................................................................................34

2.2COMUNICAÇÃO E SUCESSO .......................................................................................................39

2.2.1O Poder da Comunicação ............................................................................................................40

2.2.2Usando sua Inteligência ...............................................................................................................44

3 DINÂMICAS DE REUNIÃO .......................................................................................................50

3.1 Ferramentas para o Gerenciamento de Reuniões .....................................................................50

3.1.1 Brainstorming ............................................................................................................................50 3

3.1.2 Diagrama de Causa e Efeito (espinha de peixe / diagrama de Ishikawa) ..................................52

3.1.3 Planejamento Estratégico Voltado para a Resolução do Problema ..........................................54

3.2 TÉCNICAS DE DINÂMICA DE GRUPOS ..................................................................................62

3.2.1 Técnica para Quebrar o Gelo ....................................................................................................63

3.2.2 Técnicas de Avaliação Situacional ............................................................................................64

3.3 OBTENDO RESULTADOS DA REUNIÃO ................................................................................69

4 GERENCIANDO OS PROBLEMAS DE GRUPO ......................................................................77

4.1 SENDO UM DIPLOMATA..........................................................................................................81

4.2 AMPLIANDO O PAPEL DA LIDERANÇA ..................................................................................85

4.3 AVALIANDO AS REUNIÕES .....................................................................................................92

4.4 GERINDO CONFLITOS PROFISSIONAIS ................................................................................94

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................100
1 PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

1.1 REUNIÃO

1.1.1 Definição
4

É qualquer agrupamento de pessoas a fim de resolver, debater ou até mesmo

comemorar determinado assunto ou desenvolver algum tipo de conceito.

Pode ser formada por um grupo de pessoas ou apenas por duas pessoas, ainda, pode
ser realizada em local especifico (formalmente) ou de forma casual (informalmente).

A maioria das reuniões de negócios é mais formal, com hora, data e local
predeterminados, com propósitos claramente definidos, sintetizado em uma pauta (descrição dos
tópicos a serem abordados) divulgada com antecedência.

As reuniões são necessárias em vários momentos da vida,

principalmente quando se trata de negócios e procedimentos que envolvam
pessoas. Afinal, há motivos para participarmos de várias durante o ano.

Reuniões são trabalhos árduos, sensíveis e altamente complexos,

tanto em termos da demanda de trabalho quanto em termos culturais. Uma
reunião bem planejada pode ser seu fórum para influenciar a qualidade do serviço ou de um
produto, diminuir custos e até mesmo aprimorar a comunicação entre os
departamentos.
1.1.2 Propósitos

Uma reunião é eficaz “unicamente” quando possibilita que você e sua organização
alcancem resultados positivos e tangíveis. Afinal, reuniões geram custos (de tempo e de 5
dinheiro) para a empresa e não devem ser convocadas pura e simplesmente para passar o
tempo ou abordar temas que poderiam ser resolvidos de outra forma.

Sua finalidade deve servir ao seu propósito, ou seja, ela somente deve ser convocada
quando bem planejada e realmente quando não houver outro meio para se chegar a uma
conclusão de algo.

Uma reunião deve compreender vários atributos, cada qual concebido de forma a
assegurar que o líder e os participantes se beneficiem e façam bom proveito do tempo que
passam reunidos. Ninguém deseja passar três horas em uma sala participando de discussões
que não lhes dizem respeito, nem sair com a sensação de pouco terem
contribuído para a resolução da situação. Por isso, planejar
antecipadamente a reunião se faz necessário, destacando a necessidade
e os resultados esperados de cada participante durante a reunião.

A participação, e não apenas a presença, requer que o

participante entre na sala de conferências com entendimento total dos propósitos e objetivos da
reunião, com tempo para a preparação de algo, estudo sobre o assunto, concepção de alguma
diretriz ou tomada de decisão. Um bom ponto de partida para uma reunião é se perguntar “Qual
ação deve ser tomada, por quem e quando, para resolver o problema?” Uma boa reunião deve
compreender as seguintes etapas:

1° Limitar o número de participantes: coloque somente os essenciais na reunião.

2° Seja direto sobre o assunto que será tratado: o tema da reunião (pauta) deverá
estar explícito, com um número limitado de assuntos a serem tratados. Uma discussão
generalizada significa apenas que mais tempo será necessário e provavelmente menos
resultados serão alcançados.
 3° Estabeleça o Tempo de duração da reunião, limitando o tempo em que deverá
transcorrer do início ao fim, deve sempre começar pontualmente e quando o tema se esgota
deverá ser encerrada. Esse tempo limite auxilia o participante a se programar e se planejar para
a reunião.

4° Condução e controle, todos devem sim participar da reunião, mas se não houver
alguém para conduzir a reunião, esta poderá se tornar uma confusão. Todos possuem um ponto 6
de vista, que pode concordar ou não com o do colega, podendo ocasionar discussões
irrelevantes.

5° Gere alternativa, o melhor benefício de uma reunião deve ser que as soluções
possam ser geradas por qualquer pessoa, e os pontos de vistas diferenciados possam se tornar
fatores agradáveis.

6° Acompanhe todos os processos que resultaram da reunião, nem todos poderão ficar
responsáveis pelo pleno emprego do que foi decidido, mas deverá haver alguém que se
comprometa com isso.

Um tema importante é a confidencialidade, se um assunto for confidencial, ou não deve

ser livremente debatido fora das dependências da empresa, TODOS DEVERÃO SABER DISSO
para evitar problemas.

EXERCÍCIOS

1. A afirmação “assegurar que o líder e os participantes se beneficiem e façam bom

proveito do tempo que passam reunidos” se refere a:
a) Um Propósito.
b) Um Tema.
c) Uma necessidade.
d) Um dado estatístico.

1.2 TIPOS DE REUNIÃO

 Uma preparação adequada só pode ser iniciada quando fica explícito que tipo de
reunião vai ser coordenada ou se vai participar. O propósito, formato e tipo de público
estabelecem a natureza da reunião.

As reuniões podem ser divididas em:

7
Reuniões de informação: algumas reuniões são marcadas para anunciar promoções ou
explicar decisões políticas, pode envolver a divulgação de informações e/ou recebimento.
Quando se convoca uma reunião para solicitar informações de outras pessoas, o planejamento
do tempo deve incluir o tempo necessário para a preparação do apresentador.

Reuniões para solucionar problemas ou para tomada de decisões: solucionar

problemas e tomar decisões são fatores consequentes, afinal, nem um problema é realmente
resolvido apenas por meio de discussões; uma decisão precisará ser tomada e acompanhada
para que a solução possa se concretizar.

Reuniões criativas: permitem que se pense alto juntamente com os participantes,

combinando ideias parciais transformando-as em caminhos tangíveis para novas ideias,
produtos ou serviços. Nem toda reunião de debate livre resulta em soluções, muitas vezes, pode
não resultar em nada. Mas, se diretrizes adequadas forem proporcionadas pelo dirigente da
reunião, poderá trazer bons frutos.

Reuniões para definir diretrizes: convocadas para solucionar problemas específicos,

não por ações operacionais, mas por meio do estabelecimento de novas diretrizes.

Reuniões de treinamento: servem para orientar e treinar periodicamente. Por exemplo,

empresas que contratam mensalmente novos vendedores, precisam assegurar que estes novos
membros da equipe tenham um entendimento sobre o produto que a empresa oferece.

Reuniões periódicas de preparação de tarefas ou esforço grupal:

deve ser levada a efeito somente quando sua validade possa ser
comprovada no decorrer do tempo. Trata de reuniões semanais entre
supervisores e executivos, para introduzir novas ideias ou aprimorar
práticas.
 Reunião geral: o propósito de uma reunião geral é levantar assuntos e com sorte
solucioná-los. Problemas comuns de uma reunião geral incluem o tema de participação. Mesmo
com uma pauta bem organizada, reuniões gerais tendem a ser um dos tipos de reuniões menos
eficientes.

Uma reunião pode ter diversos motivos para acontecer, o importante é que os
propósitos sejam esclarecidos com antecedência, somente assim um encontro será bem- 8
sucedido. Não importa em que posição você se encontre, se presidindo ou participando,
considere suas metas pessoais com os objetivos do encontro, poderá haver itens do seu
interesse, e por isso torna-se necessário considerar os resultados aceitáveis em relação a eles.

Depois de definido os objetivos da reunião será possível cuidar dos demais detalhes,
como o tempo para definir os assuntos, que deverá levar em conta todas as tarefas, um possível
intervalo e o resumo final. Programe a reunião de forma que as pessoas certas, com autoridade
apropriada, possam tomar parte, caso isso não seja possível, as datas podem não estar
adequadas e deverão ser remarcadas. Quando as reuniões são regulares, é bom verificar com
frequência se elas continuam a ser úteis ou se não estão sendo apenas perda de tempo.

O número de reuniões que acontecem em uma

empresa não deve ser considerado como um teste de Mantenha os olhos o
comunicação ou um método para que o trabalho seja tempo todo nas
pessoas, essa atitude
executado. Reuniões frequentes podem ser muito mais
demonstra e passa
um sinal de ineficiência do que um sinal de progresso, calma!
pois, reuniões significam permanecer um tempo longe de
seu departamento.

1.2.1 Características das Reuniões

Reuniões apresentam características que são aplicáveis aos seus tipos, ou seja, na
hora de planejar uma reunião deveremos considerar seu modelo:
 REUNIÕES FORMAIS: representam os tipos de reuniões que exigem maior
preparação para a sua realização, muitas vezes, são regidas por legislações específicas (por
exemplo, Assembleias Gerais para empresas de Capital Aberto), por isso, são mais complicadas
e podem variar de um país para outro, ou mesmo de organização para outra. Entre suas
características básicas está a antecedência com que os participantes deverão ser comunicados
e a relevância de sua participação.
9
REUNIÕES INFORMAIS: possuem natureza casual, e algumas vezes improvisada,
com poucas pessoas. Costumam ser muito proveitosas por serem simples. Apesar da
casualidade devem ter certo planejamento, como locais adequados, pois seu proveito irá
depender do quão confortável as pessoas irão se sentir.

Reuniões improvisadas (convocadas em cima da hora) poderão ocorrer ao acaso, mas

não devem ser prática constante, desde que o objetivo seja a busca pela franqueza e a tomada
de decisões imediatas. Deve incluir poucas pessoas e problemas menores, podendo ser para
comunicados urgentes. Entre os colegas, reuniões desse gênero tornam-se mais descontraídas,
tanto no modo como as coisas são ditas como na expressão corporal.

Entram na categoria informal as reuniões sobre trocas de ideias, que permitem o

levantamento de hipóteses e diversas soluções. Esse modelo de reunião possibilita várias
visões, contudo, deve ser acompanhada de ZERO repreensão.

Mantenha a reunião sob controle, independente do tipo, o foco no objetivo deverá ser
mantido, assim como o controle do tempo, com esses detalhes será possível evitar desvios de
rumo do assunto, ao mesmo tempo em que permite a fluidez da conversa.

Cuidado ao escolher o tipo de reunião, haverá um modelo para cada situação, por isso,
antes de notificar os participantes ou organizar os detalhes, escolha o seu tipo.

Primeiramente certifique-se que as opções para a não realização da reunião foram

esgotadas, então organize as condições que a envolvem como seu imediatismo, quem deverá
estar presente, o que deverá ser alcançado e o OBJETIVO PRINCIPAL.

1.3 ELABORANDO A PAUTA

1.3.1 Pessoas Relevantes

O que realmente significa participação? Para muitos significa lembrar o nome dos
outros, descrições de ocupações ou empregadores anteriores; para outros, significa reunir várias
pessoas. Quanto maior o número de pessoas em uma reunião, maior a participação. Mais vozes
10
significam mais ideias, maiores e melhores soluções e aumento do moral.

De fato, a participação precisa ser apoiada em muito mais que um aperto de mão, mas
na vontade e oportunidade de expressar sua opinião, influenciar nos resultados e estar
diretamente envolvido com as soluções, mas devemos considerar que existem alguns folclores,
como:

Quanto maior o número de pessoas da equipe, melhor a equipe: na realidade, grupos

menores são mais eficientes e trabalham melhor que grandes comitês. É mais simples designar
tarefas e acompanhar o desempenho.

O objetivo de uma reunião ditará o número de participantes. O número entre seis e

nove, é pequeno o suficiente para ser controlado e grande o bastante para provocar debates,
também encorajam o debate já que os participantes saberão quem irá comparecer e que serão
ouvidos.

Grupos numerosos apresentam opiniões variadas, mas tendem a agrupar-se em

pontos de vista, as reuniões com poucas pessoas são úteis para situações que exigem
discussões, resoluções de problemas e conversas sobre desempenho, mesmo quando poucas
pessoas significam apenas duas ou três, mantenha o objetivo focado e o limite de tempo.

Promover muitas reuniões significa melhorar a comunicação: quando várias pessoas

participam de inúmeras reuniões, o nível de comunicação decai, assim como a produtividade. A
comunicação só funciona quando produz efeitos e traz resultados.

Tudo que se precisa fazer é reunir as pessoas e levantar as questões: soluções devem
resultar de um trabalho árduo, tomadas de decisões difíceis baseadas em pesquisas e fatos
reais, acima de tudo, respeitando o ponto de vista dos demais.
 Agir é papel do líder: pode-se definir e decidir o que deverá ser feito, até mesmo
aceitar a responsabilidade, mas o real trabalho precisa acontecer no departamento com
participação de toda a equipe.

Reuniões são válidas porque amenizam o ambiente e resultam em consenso: nem

todos deixam a reunião de pleno acordo com o que foi resolvido, e o clima pode ficar tenso, por
isso, somente promova reuniões quando não houver outra saída. 11

Contanto que todos tenham tido a oportunidade de expressar sua opinião a reunião foi
produtiva: uma reunião não é um bate-papo, por isso, somente serão consideradas produtivas
quando o grupo for capaz de resolver o problema por meio de ações construtivas.

Mas afinal, quem deve ser convidado para a reunião?

Comece questionando-se quem serão os responsáveis pela solução do problema?

Quem poderá auxiliar na resolução do problema? Quem deverá
representar o departamento? Provavelmente será reduzida a lista de
convidados aos que realmente interessam para a situação.

Avalie as contribuições individuais, quem sabe colocando os

nomes ao lado dos responsáveis e indicando o assunto que cada
participante irá abordar.

Mas não esqueça, reuniões menores possuem maior tendência a produzir resultados
porque a responsabilidade das atribuições é mais facilmente identificada. Em grupos maiores, a
tarefa de definir quem deve agir apresentará dificuldades para ser concluída, especialmente
porque diversos pontos de vista, de diversos departamentos serão debatidos.

Convidar as pessoas certas pode ser a diferença entre o êxito e o fracasso de uma
reunião, assim como fazer com que elas compareçam. Certas pessoas serão escolhas óbvias,
por exemplo, quando se estiver planejando uma reunião sobre investimento os chefes do setor
contábil e do financeiro deverão estar presentes, mas em decisões sobre aumento das vendas
sua presença pode não ser relevante.

A regra é convidar as pessoas com os conhecimentos desejáveis para a resolução do problema

e cujas habilidades de comunicação ajudem a tornar o grupo produtivo, claro, que se houver a
necessidade da presença de algum gerente em algum momento da reunião, será viável agendar
o horário para a sua entrada e determinar sua participação no evento, de forma a poupá-lo da
perda de tempo produtivo e possibilitará melhor organização da reunião.

Uma pauta específica e delimitada acrescenta valor e ajuda a assegurar a importância

das reuniões.

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2. O conceito mais correto para reunião é:

a) Qualquer agrupamento de pessoas a fim de resolver, debater ou até mesmo comemorar
determinado assunto ou desenvolver algum tipo de conceito.
b) Manifestada pelo desejo do líder em reunir sua equipe.
c) Algo que sempre gera resultados.
d) Necessária para todos os casos sem exceções.

1.3.2 Assuntos Relevantes

Os assuntos relevantes são aqueles que norteiam o objetivo, ou seja, dentro de um

objetivo poderá haver assuntos menores que poderão ser considerados, por exemplo:

Em uma reunião sobre produtividade da equipe poderá ser debatido os recursos

disponibilizados pela empresa para a valoração do indivíduo; o suporte da gerência aos
funcionários, a queda nas vendas.

Assuntos que poderão representar a consequência do fato. Os assuntos relevantes

deverão compor a pauta, que por sinal, deverá ser enxuta e objetiva. A melhor forma de garantir
que os participantes da reunião conheçam os objetivos é comunicar-lhes com antecedência o
ocorrido.

A essência de uma pauta são os itens que devem ser postos em debate. Deve ser
curta, simples e clara. Junte as informações relevantes, selecionando todos os itens que deverão
ser discutidos com profundidade, se houver muitos assuntos a serem debatidos estipule o tempo
limite para cada assunto.
 A pauta exige muita preparação, por isso, prepare-a com antecedência, ordenando os
tópicos logicamente e agrupe os itens similares, isso evita que os assuntos se repitam.

Depois de elaborada a base da pauta, mande para os outros participantes para que a
comentem e opine, esse procedimento irá auxiliar na listagem final dos assuntos e possibilitará
reforçar o objetivo.

13

1.3.3 Local, Data e Horário

A escolha do local é de suma importância no processo de planejamento da reunião,

pois não se trata apenas de um local para encontrar as pessoas, mas sim, um espaço que irá
contribuir para a formação de novas ideias, por este motivo todos deverão sentir-se confortáveis.
A prioridade deve ser um local que seja adequado às necessidades da reunião e que suporte a
demanda de pessoas.

O ambiente deve transparecer o objetivo, dê preferência para

realizar as reuniões fora da empresa quando o objetivo for gerar ideias de
pessoas ou mesmo estimular o grupo, isso irá possibilitar que as pessoas se
sintam mais relaxadas.

Caso a escolha seja por um ambiente externo, pesquise preços antes de fechar, ainda
mais se as verbas estiverem curtas, até porque deverá ser incluída pausa para o café, pagas
pela empresa, talvez seja possível negociar até um bom desconto. Sempre escolha locais de
fácil acesso aos participantes, que sejam servidos por transporte público e facilidade para
estacionar.

Antes de fechar com o local, procure “sentir” o ambiente, veja como você se sentiria
naquele local, afinal, este deve propiciar o pensamento e a concentração, mas não pode ser tão
silencioso e calmo que conduzam o participante ao cansaço. O controle de ruídos e de
temperatura deverá ser eficaz, fazendo com que o participante não se sinta ansioso, já que a
“PRESSA É INIMIGA DA PERFEIÇÃO”, não se pode permitir que o calor ou o frio apressem a
tomada de decisão.
 Lembre-se de planejar as detalhes como: nada de receber ligações durante a reunião,
papel e caneta para anotações, se a pausa for demorar providenciar água, e se for possível
montar um material impresso com os dados que serão abordados.

Encontre lugares onde a interrupção seja algo quase impossível.

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Evite áreas muito ocupadas, assim como o andar térreo, onde muitas pessoas
circulam, telefones tocam e outras interrupções podem atrapalhar a atenção dos negócios em
discussão.

Se a escolha for um local interno da empresa, amplie a segurança contra interrupções,

organize bem o horário de chegada e saída e o espaço. Ainda, se for dentro do escritório,
providencie que o material fique pronto e que haja cadeiras suficientes.

É conveniente que a sala escolhida tenha janelas que possam ser abertas e fechadas
conforme a temperatura, assim como a indicação de onde se localizam os banheiros.

Se preocupe com a acústica da sala já que reuniões são 80% exposições verbais, e de
extrema importância quando se trata de receber muitas pessoas.

Quanto ao líder, esse deve ter certeza de como manejar o ar-condicionado e a luz da
sala.

Se a reunião incluir apresentações com gráficos garanta que a

sala ofereça visibilidade suficiente para todos os envolvidos, já que nem
todos sentarão bem na frente (quando se tratar de reuniões de assembleia
é normal escolher salões onde apenas o líder fica de pé à frente, em uma espécie de palestra),
mesmo quando todos estão em volta de uma mesa, se a luminosidade não for excelente, muitas
poderão não ver ou ouvir o que está sendo exposto.

Quanto à data e ao horário, deverão ser convenientes a todos os participantes, e se o objetivo

for tomar alguma decisão deverá priorizar a participação dos diretores, na hora da escolha,
questione os dias disponíveis aos principais interessados e tente montar algo que seja
conveniente a todos, não apenas ao interesse individual, a presença dos Diretores é primordial,
mas se eles estiverem disponíveis para daqui a um mês, questione-se sobre a participação deles
e argumente para que o Empowerment (assunto a ser debatido no módulo III) seja uma força de
ação.

15
1.4 PREPARANDO-SE PARA LIDERAR

O líder estabelece o tom. Uma reunião pode ser produtiva, dinâmica e progressiva,
como poderá ser um exercício frustrado pela desorganização. Pode permitir aos outros opinarem
em um ambiente positivo e saudável, como pode ser utilizada para inibir as ideias. O líder pode
exercer um firme controle sobre a pauta, ou deixar a reunião decair e transformar-se em uma
experiência desorganizada e sem direção. Assegurar que a reunião transcorra conforme o
planejado, no espaço de tempo limitado, é o mínimo que se espera, mas existe muito mais que
isso.

Os resultados da reunião dependem do quão preparado você está para executar suas
tarefas durante a reunião:

 A primeira etapa está no prévio planejamento do que deverá ser discutido. Líderes
nunca chegam despreparados a reuniões, a preparação é crucial para fazer com
que o tempo estabelecido seja suficiente para o planejado, essa etapa deverá
contemplar o planejamento dos demais envolvidos, a publicação antecipada da
pauta proporcionará isso.
 Seja um líder de reunião, não um liderado. O verdadeiro líder conduz as tarefas e
as informações, não permitindo que os participantes dominem a reunião, mas sim
colaborem com esta. Saber falar e ser ouvido é uma característica básica do líder e,
na reunião, é o fator que diferencia a condução. Líderes são eficazes quando
delegam bem e de forma justa, quando fazem perguntas mais prontamente do que
impõem as respostas, e quando falam somente o suficiente.
 Faça com que todos os elementos da reunião estejam presentes, não apenas
terminando e começando no horário, mas assegurando-se de que as atribuições
 foram efetuadas, delegando eficientemente, determinando prazos e acima de tudo
acreditando que a reunião foi um grande sucesso.
 O líder deve lembrar que as pessoas não agem da mesma forma, e possuem ritmos
diferenciados dos demais, por isso, deverá estar preparado
para lidar com diferentes opiniões sobre as atribuições que
foram distribuídas durante a reunião.

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Todos deverão acreditar que o planejado foi um sucesso, o líder faz com que o
planejado seja executado monitorando as tarefas e os projetos nos dias e semanas seguintes à
reunião, certificando-se de que as pessoas estão trabalhando conforme o combinado.

PLANTE UMA SEMENTE DURANTE A REUNIÃO

PARA QUE HAJA FRUTOS!

O interessante está no fato de que é possível perceber que “após as reuniões a

percepção das pessoas mudam”, por isso, o processo de comunicação exige controle constante,
acompanhamento cuidadoso e completo.

1.5 CONVOCANDO A REUNIÃO

A Convocação serve para comunicar os participantes sobre a realização de uma

Reunião, devendo ser enviada aos participantes com no mínimo 24 horas de antecedência, mas
quanto maior o prazo, maior a possibilidade dos participantes estarem preparados, chegando ao
objetivo final. Deverá constar:
  Destinatário e endereço (quando feita diretamente): enumere os nomes e
departamentos das pessoas convidadas, indicando qual destas pessoas será o
líder;
 Cargo/Função;
 Tema da Reunião: elabore uma breve descrição do tema central da reunião,
definindo o problema ou a gama de problemas que se pretende abordar;
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 Apresentação resumida dos assuntos a serem discutidos;
 Local;

 Dia;
 Hora: deve ser exata, descrevendo o início e previsão de término. Ao determinar
hora, local e dia, assegure-se de que reservou previamente a sala destinada;
 Deverá ser assinada.

MODELO DE CONVOCAÇÃO:

MIL E UMA NOITES LTDA.

CONVOCAÇÃO

Convocamos os Senhores Fornecedores e os colaboradores para, no próximo dia vinte

de dezembro de 2005 (20/12/2005), às vinte horas (20h00min), em nossa empresa, situada a
Avenida Flores da Cunha, n° 1738 / sobreloja, nesta cidade de Cachoeirinha a se reunirem e
discutirem sobre os seguintes tópicos:

1. Lançamentos para a próxima estação;

 2. Qualidade dos produtos;

3. Prazos de pagamento;

4. Prazos de entrega;

Cachoeirinha, 18 de dezembro de 2005.

18

Gerente Geral de vendas

Há informações que poderão complementar sua convocação, como:

 Título: dar nome a uma reunião poderá auxiliar no esclarecimento do enfoque e

os assuntos que serão abordados, auxiliando, na hora da reunião, na expansão
ou limitação da pauta. Poderá ajudar os participantes a identificarem e
distinguirem esta reunião das demais.
 Tópicos: cada item da pauta poderá incluir três subitens específicos: (a) um título
para cada item da pauta, (b) descrição do problema, (c) o objetivo que se
pretende alcançar durante a reunião.

Esse formato torna-se mais útil para os participantes do que os formatos mais
tradicionais, que simplesmente listam tópicos pelo título ou por breve descrição. Quando a pauta
descreve o programa para os participantes, haverá maiores chances de controlar o desenrolar
da reunião, manter a discussão com foco no objetivo, chegando a uma provável solução, já que
irá oportunizar a todos que tragam propostas pré-pensadas.
 Com esses novos tópicos, a convocação procederia da seguinte forma:

MIL E UMA NOITES LTDA.

Título:
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Primavera em foco:

- preparação para a nova estação

Data e Horário:

Vinte de dezembro de 2005 (20/12/2005).

Das vinte horas (20h00min) as vinte e duas horas (22h00min)

Sede da empresa: Avenida Flores da Cunha, n° 1738 / sobreloja.

Tema e definição:

Com o verão em alta, surge a necessidade de se planejar a nova estação a fim de se

antecipar as tendências predominantes. Esta reunião está sendo convocada para ordenar esta
tarefa.

Participantes:

Pedro Paulo Diniz, loja estação verão.

Roberto dos Santos, loja primavera em foco.

Fernando Fernandes, departamento financeiro.

Júlio Roberto, departamento de compras.

Ana Maria Toledo, departamento de moda e design (líder).

Tópicos:

1. Título: Lançamentos para a próxima estação.

 Descrição: novas coleções a serem oferecidas pelos distribuidores e modelos que
serão exclusivos para a loja.

Objetivo: estabelecer as datas de entrega e modelos.

2. Título: Qualidade dos produtos.

Descrição: rever padrões de qualidade em razão do aumento de índices de devolução

na estação anterior. 20

Objetivo: programar melhorias de padrão de qualidade e definir novos procedimentos.

3. Título: Prazos de pagamento.

Descrição: em razão do aumento na vendas será necessário replanejar os lotes de

compra e os prazos de pagamento.

Objetivo: flexibilizar as formas de pagamento.

4. Título: Prazos de entrega.

Descrição: por possuir pouco espaço físico para armazenar os produtos demandados,
será necessário organizar os espaços em que as entregas acontecerão.

Objetivo: utilizar Just-in-time.

Cachoeirinha, 18 de dezembro de 2005.

Gerente Geral de vendas

Se as convocações forem de interesse de todos os funcionários, deverão ser fixadas

em local que todos possam vê-la sem o mínimo esforço. Ainda, as convocações podem ser
divididas em:
  Ordinária (prevista pela empresa): esse modelo de reunião proporciona aos
participantes maior preparação, geralmente são utilizadas para a tomada de
decisão ou resolução de algum problema que já esteja em grandes proporções. As
reuniões ordinárias possibilitam que a pauta seja pensada cuidadosamente e faz
com que o objetivo seja alcançado.

21
 Extraordinária (convocadas com urgência): sua característica básica é a
comunicação de algo aos colaboradores, esse tipo de reunião pode ser produtiva
quando o problema for de conhecimento de todos, ou quando o objetivo é criar um
clima de descontração entre os participantes.

3. È correto afirmar sobre a convocação:

a) Não tem utilidade.
b) Deverá ser de conhecimento exclusivamente do líder.
c) Serve para comunicar os participantes sobre a realização de uma Reunião.
d) Acontece uma vez por ano.

1.6 O SUCESSO DO FUTURO DEPENDE DO DESENROLAR DO PRESENTE

Os preparativos devem ser direcionados aos participantes e aos seus próprios

objetivos, desde que os participantes se beneficiem de alguma forma, eles estarão propensos a
trabalhar a favor da resolução de problemas em reuniões futuras.

Por isso, atenção às armadilhas no planejamento das reuniões, inicie pensando:

  Ao elaborar reuniões preocupe-se com os problemas comuns a todos, se a pauta
afetar apenas algumas pessoas da reunião, é porque esta reunião não deveria
estar acontecendo ou as pessoas que estão ali não deveriam estar.
 Se não houver uma pauta específica, se os assuntos tiveram que ser discutidos
privativamente, se houverem outras formas de comunicação ou a decisão “já” foi
tomada, é porque está reunião não deveria estar acontecendo.
22
 A informação é necessária nas duas vias, lembre-se de que se prevê dar
informações e/ou receber informações, faça com que as informações fluam de
forma correta.
 As decisões devem ser coletivas, deve haver um líder na reunião, mas não quer
dizer que a decisão final seja dele, ainda mais quando o trabalho dos outros forem
diretamente afetados por esta decisão.
 A responsabilidade da coletividade e individual deverá ficar bem clara durante a
reunião.
 Não se espante quando a reunião não for iniciativa do líder, às vezes, o grupo pode
requerer sua presença para tomar alguma decisão.
Discuta as
ideias!

Há vários motivos que podem tornar uma reunião desastrosa, mas o local onde a
reunião acontece é de suma importância, por isso, ao inspecionar um local antes de uma
reunião, tente prever os desastres que poderão tornar sua reunião improdutiva. Salas
desconhecidas devem ser visitadas pelo menos uma vez antes da reunião.

Outro fator é a pré-organização, além de conversar com os participantes sobre a pauta,

planeje resolver, com antecedência, quantos problemas forem possíveis. Esta ideia funciona
especialmente bem quando uma única pessoa for trabalhar com você, mas o grupo como um
todo será afetado pela decisão final. Realizando uma pré-reunião será possível descobrir muitas
coisas, como por exemplo, preparar com antecedência alguma informação, pequenas revisões
de relatório que poderão economizar horas de trabalho.
 Se planejar fazer uma sugestão que terá impacto direto em outro departamento,
encontre-se com o gerente antecipadamente. Se o desejo é uma participação válida, forneça
informações aos participantes e lhes dê tempo para a
preparação, somente assim, será possível alcançar as metas
Não programe
dentro de uma reunião. surpresas, pois
reações negativas
Coloque todas as cartas na mesa, os participantes podem acontecer. 23
irão respeitá-lo pelo profissionalismo, é melhor acumular
amigos do que inimigos, com certeza um pequeno
desacordo não irá acabar com todo o planejamento da

Jamais segure
reunião, desde que se tenha pulso forte para conduzi-la.
informações por
achar que trarão Lembre que qualquer decisão ou ação proposta
problemas.
ou concluída durante uma reunião deverá estar de acordo
com os propósitos gerais da empresa, contemplando a
visão organizacional, não de um pequeno grupo, nem toda a empresa possui seus objetivos
claramente definidos ou em comum entendimento, cabe ao líder pesquisar e então comunicar o
objetivo a todos, nunca tirar ideias precipitadas – afinal, a responsabilidade recai sobre o líder.
Caso convide gerentes de diversos departamentos considere o fato de que sua presença não
será apenas para debater sobre os assuntos da pauta, mas também seus pontos de vista,
prioridades e interesses.

Sobretudo permaneça no controle, todos que conduzem uma reunião, precisam

enfrentar o problema do controle, não necessariamente as
Peça sugestões, pessoas, o controlar é saber tratar eficientemente uma
alternativas e
discussão sobre os tópicos da pauta, delegando
reações.
responsabilidades aos

participantes, identificando e distribuindo atribuições, assumindo a responsabilidade e

assegurando-se que o trabalho seja finalizado.

Vejamos:
 Uma discussão acirrada durante uma reunião não está levando a lugar algum. Cada
parte possui seu ponto de vista e ninguém está disposto a
ceder, o que o líder deverá fazer? Seja o exemplo, não
se permita o que
Líder: perguntar gentilmente sobre a natureza do para os outros não é
permitido.
problema que está em discussão, uma vez promovido o
diálogo, os dois lados provavelmente irão perceber que há algo 24
em comum entre eles.

A grande armadilha nas reuniões está na comunicação, líderes devem possuir a

capacidade de gerenciar dados, transformar em informações e repassar a todos sem problemas
de entendimento. Ser responsável pelo feedback e, acima de tudo, fazer com que as pessoas
visualizem que o que está sendo dito não é para prejudicá-los, mas sim um meio de tornar seu
trabalho mais produtivo. A comunicação provavelmente é a pior fase da reunião, em razão da
dissonância cognitiva, as pessoas costumam filtrar o que lhes interessa e por muitas vezes
entender o que lhes convêm, por isso, ao preparar a pauta já se prepare para “comunicar”,
escolha as palavras mais corretas e o tom de voz desejável, não provoque discussões ou faça
comentários que poderão levar a entendimentos divergentes aos que se deseja.

Vejamos:

Um líder triste com a improdutividade de suas reuniões nunca conseguia chegar onde
queria, afinal, durante as reuniões o telefone sempre tocava, ou alguém batia à porta. Certo dia
resolveu fechar as portas e desligar o telefone, foi a primeira vez que seus objetivos foram
alcançados.
 Portanto, os riscos de algo dar certo ou errado existem, cabe ao líder organizar essas
situações para que elas não ocorram, prevendo o que poderá acontecer durante uma reunião e
se preparando para todas as situações.

20. O sucesso de uma reunião depende:

a) Exclusivamente dos convocados estarem preparados. 25
b) Depende de muitos fatores, sendo a preparação do líder o mais importante.
c) Depende do líder e do cafezinho.
d) Vai depender do tempo.

QUIZZ – GERENCIAMENTO DE REUNIÕES

FORCA

Marcadas para anunciar promoções ou explicar decisões políticas, pode envolver a divulgação
de informações e/ou recebimento.
R: Reuniões de informações.

Nem um problema é realmente resolvido apenas através de discussões é uma característica de

qual tipo de reunião?
R: Solucionar problemas.

Propósito de uma reunião.

R: Gerar resultados.

Juntamente com participantes, combina idéias parciais transformando-as em caminhos tangíveis

para novas idéias, produtos ou serviços.

R: Criativas.

Ao escolher um local para reunião, deve-se considerar.

R: Espaço físico.

Serve para comunicar os participantes sobre a realização de uma Reunião.

R: Convocação.
2 GESTÃO DE REUNIÕES

2.1 DOMANDO O TEMPO

Para que o participante da reunião se comprometa de coração com a qualidade e os

objetivos previstos, é necessário que ele se organize e que o líder organize o tempo correto para 26
um bom aproveitamento.

O desempenho individual é fator crucial para que a reunião transcorra conforme

planejado e os objetivos sejam alcançados, contudo, existem alguns pontos que devem ser
revistos e replanejados durante o processo para que os resultados sejam alcançados com total
satisfação.

VOCÊ JÁ SE PERGUNTOU SOBRE O TEMPO IDEAL PARA REALIZAR ALGO?

Quando se planeja uma reunião a prioridade deve ser alcançar o objetivo, mas o
objetivo somente será alcançado se todos estiverem focados no resultado, e as pessoas
somente ficarão focadas se não estiverem cansadas. Ou seja, reuniões muito longas poderão se
tornar “BOMBAS ATÔMICAS” improdutivas.

Contudo, e se o problema que está em foco for muito difícil de resolver? E se a reunião
necessitar de um dia inteiro? E se o único dia disponível for o domingo? E se?

Como resolver esses problemas? Quando o tempo da reunião for longo ou o dia da
reunião for fora do horário de trabalho, a preocupação passa a ser com o desempenho
individual.

Quando se assume um cargo de chefia a responsabilidade aumenta, o plano de

desenvolvimento e participação passa a ser coletivo, e por isso, reuniões se tornam constantes,
assim, o gerenciamento individual é o primeiro passo que líderes e liderados devem aprender,
viver em constante planejamento é complicado, mas em organizações que buscam qualidade
essa é a realidade.

Todo esse compromisso pode levar ao ESTRESSE, e este levará à improdutividade,

dificuldades em realizar o projetado e incapacidade de promover a mudança.

27
2.1.1 Gerenciamento do Estresse

A mudança rápida e inesperada torna a vida mais interessante, mas também provoca
estresse. Por isso, não se deve ficar surpreso ao descobrir que estresse, estafa, esgotamento e
coisas parecidas estejam entre as questões mais comuns do novo mundo do trabalho. A redução
de quadros de pessoal e a reengenharia fizeram com que muitos funcionários assumissem
novas tarefas e, por isso, trabalhassem mais. Para reduzir custos, por exemplo, algumas
companhias estão aumentando as horas extras entre seus funcionários de alta qualidade, pois,
assim, não precisam selecionar novos trabalhadores, treiná-los ou fornecer dispendiosos
benefícios adicionais.

Quando se combina redução da segurança no emprego, pressões para adquirir novas

habilidades e aumento da carga-horária de trabalho, cria-se um ambiente de trabalho cada vez
mais estressante.

Nem todas as fontes de estresse são controladas pela administração. Algumas

pessoas, por exemplo, são naturalmente tensas e propensas ao estresse. E os funcionários
muitas vezes encontram dilemas fora do trabalho – tais como problemas financeiros e familiares
–, que a administração não pode controlar, mas que os trabalhadores trazem consigo para o
trabalho.

A vantagem é que o estresse não é necessariamente ruim. Baixos níveis de estresse

podem tornar o trabalho mais interessante para os funcionários e estimular um desempenho
melhor.
 Existem coisas, porém, que a administração pode fazer para minimizar o impacto
negativo do estresse sobre os funcionários. Algumas delas são: definição realista de metas;
treinamento na administração do tempo; redesenho de cargos; maior envolvimento dos
funcionários; ampliação das redes de apoio social; melhor comunicação organizacional e criação
de programas de bem-estar apoiados pela Organização.

Os indivíduos desempenham melhor suas funções quando possuem metas específicas 28

e desafiadoras e recebem feedback sobre o seu grau de progresso rumo a estas metas,
reduzindo, assim, o estresse. Além disso, o feedback reduz as incertezas quanto ao
desempenho efetivo do cargo.

Quando se fala de reuniões, o estresse pode variar substancialmente, afinal, o

indivíduo está ali para solucionar um problema, apresentar dados e expor sua opinião perante os
colegas e a chefia. Por isso, a preparação antecipada para reunião poderá diminuir a tensão
entre as pessoas e o estresse individual gerado pela necessidade de se resolver problemas.

Imagine a seguinte situação:

José Paulo trabalha em uma Organização que remunera por metas alcançadas, o
salário é composto por um fixo e um variável, mas é o variável que dá substância aos valores.
No segundo trimestre, sua equipe não bateu nenhuma meta e por isso foi convocada uma
reunião, afinal, na visão da empresa, esse incentivo salarial serve para os funcionários
impulsionarem suas vendas não diminuírem, quando a reunião foi convocada a equipe entrou
em pânico. Estava logo cedo no e-mail da equipe a convocação para a reunião à tarde, sendo
que o e-mail havia sido mandado pela madrugada. Todos imaginariam – ihhhh, no mínimo será
demissão em massa, devem ter ficado descontentes.

O tom do assunto entre os colegas foi esse, passaram o dia especulando e não
venderam nada, afinal, no e-mail só dizia reunião, data, local e horário.
 A situação descreve uma reunião mal-elaborada, se os gerentes tivessem feito a
convocação em horário diferente, explicitado o que iria acontecer e publicado de uma forma
diferente, o estresse não ocorreria.

Diz-se que o estresse será o mal do século, contudo, a despreparação e o descontrole

é que será o mal do século, afinal, o que gera o estresse não é a tarefa em si, mas o que
permeiam a mesma. 29

Líderes preparados possuem equipes vencedoras, que desenvolvem suas tarefas de

forma concisa e organizada sem problemas. O estresse é gerado por um descontentamento
interno, que deverá ser trabalhado constantemente com a equipe.

Sendo ou não sendo líder de uma reunião esteja preparado, se organize, e ao invés de
culpar as outras pessoas pelo que está ocorrendo, tente achar os motivos que o levaram a esta
situação, provavelmente constatará que não há um culpado, e sim uma desorganização.

O estresse pode ser gerenciado sem problemas, desde que todos estejam
comprometidos com o que vai ser realizado.

EXERCÍCIOS

1. Quanto ao gerenciamento individual

a) algo sem utilidade.
b) Não serve para nada.
c) É muito complicado.
d) Facilita a gestão de reuniões

2.1.2 Gerenciamento do Tempo

Ao falar de tempo, sempre nos questionamos:

 Como esse dia foi curto, não pude fazer quase nada?

Mas devemos nos questionar:

Como perdi tempo em algumas tarefas e acabei não conseguindo realizar todo o
cronograma?

30

A verdade que encontramos está no fato de que não nos organizamos o suficiente para
realizar todas as tarefas programadas. Um item importante na administração do tempo são os
cronogramas de atividades e agendas. Cada pessoa deve possuir individualmente, seu
cronograma, que deve ser revisado diariamente e programado em cima das capacidades
individuais.

Não se deve deixar atividades para depois, e sim priorizar a ordem de acontecimentos
essenciais, colocar à frente aquilo que é fator decisivo para a decorrência de atividades.

Gerenciar o tempo nada mais é que se organizar, de forma a não desperdiçar o tempo
PRECIOSO em atividades que não são prioritárias, como ler e-mails desnecessários, não
programar descansos e reuniões não agendadas.

2.1.3 Cálculo do Tempo Ideal

Quando se calcula tempo em reunião deve-se considerar um tempo pessimista, ou

seja, um tempo em que todas as atividades deverão ocorrer mesmo em caso de catástrofes
inesperadas.

É difícil planejar um tempo ideal, afinal, a reunião é planejada durante dias, o tempo
que vai ser utilizado deve ser cuidadosamente calculado e manejado de forma que o que for
necessário para resolver determinada situação ocorra em uma única reunião em um único
momento, afinal, reuniões representam custos para a empresa e colocam a equipe em “estado
de alerta”.

Uma boa técnica de planejamento de reunião é a elaboração de uma linha de

atividade, onde seja possível visualizar um tempo otimista e pessimista. Comece elaborando o
planejamento do tempo da seguinte forma:

31
1° Destaque no alto da página o tempo que ficou decidido para início e fim da reunião.

REUNIÃO DE VENDAS 18h00min – 22h00min

Tempo total: 4 horas

2° Descreva todas as etapas que serão organizadas dentro da reunião.

REUNIÃO DE VENDAS 18h00min – 22h00min

Tempo total: 4 horas

- Chegada dos participantes ao auditório

- Tomar lugares à mesa

- Apresentações

- Distribuição do material

- Servir água

- Exposição inicial

- Gráficos de desempenho

- PARADA PARA O CAFÉ

 - Exposição individual de cada departamento

- Leitura dos resumos

- Debate Livre

- Finalização

32
3° Elabore uma tabela contendo as atividades, os tempos otimistas e pessimistas para
cada. Mas como elaborar um tempo pessimista, pense em tudo que poderá correr de errado ao
longo do caminho, com as pessoas e com o percurso a ser percorrido, some o despreparo
individual e o pânico, esse será o pior tempo. E no melhor tempo, pense o oposto, afinal, a teoria
X e Y da escola das relações humanas já dizia que as pessoas são boas e ruins, depende do
meio em que se mantêm.

ATIVIDADE/TEMPO OTIMISTA PESSIMISTA

- Chegada dos participantes ao auditório 0 minuto 15 minutos

- Tomar lugares à mesa 2 minutos 5 minutos

- Apresentações 15 minutos 22 minutos

- Distribuição do material 7 minutos 10 minutos

- Servir água 7 minutos 12 minutos

- Exposição inicial 30 minutos 45 minutos

- Gráficos de desempenho 20 minutos 30 minutos

- PARADA PARA O CAFÉ 15 minutos 30 minutos

- Exposição individual de cada departamento 50 minutos 65 minutos

- Leitura dos resumos 20 minutos 35 minutos

- Debate Livre 60 minutos 90 minutos

 - Finalização 15 minutos 25 minutos

Total 4h1min 6h40min

O que se poderia determinar com essa tabela:

33
a) O tempo descrito na convocação deixou de contemplar alguma atividade;
b) Deve-se rever o tempo para cada atividade;
c) Deve-se ter um controle rígido dos acontecimentos para que o planejado seja
executado;
d) Na pior das hipóteses, devemos ser otimistas. Reuniões longas
costumam ser
O planejamento do tempo é determinante para que a
improdutivas.
reunião evolua conforme o planejado, ou seja, o controle do tempo
deverá ser rigoroso. Uma boa forma de manter o tempo dentro do
planejado são os ensaios, costume sondar como se comportam as pessoas que foram
convidadas para a reunião, se falam demais, se reclamam demais, se possuem por hábito se
atrasar, se conseguem executar suas tarefas dentro do planejado e acima de tudo, se são
organizados.

Pessoas organizadas são diretas quando desejam expor algo, geralmente já sabem o
que desejam falar e conseguem expor ao outro o que desejam que este entenda, pois a
organização é um reflexo neural, refletimos para o ambiente o modo como organizamos nossos
pensamentos, numa sequência lógica que pareça lógica para os demais.

O tempo ideal é aquele que utiliza todos os recursos disponíveis durante o tempo
planejado. Lembre-se de planejar pequenos intervalos quando o tempo a ser transcorrido for
longo, afinal, há pesquisas que comprovam que o cérebro humano possui um tempo limitado
para assimilar informações, diz-se que esse tempo varia de sete a dez minutos e a continuidade
da informação irá depender de uma quebra de sequência por meio da mudança de um tom de
voz ou atitude.

Se a reunião for durar um dia, o que não é aconselhável, escolha um local onde poderá
haver um momento de relaxamento, programe um almoço leve e providencie um descanso
prolongado após a refeição.
 Não há um tempo máximo ou mínimo para a realização de uma reunião, o que deverá
acontecer é um tempo em que todos sintam que estão sendo produtivos e que sua presença ali
não é um desperdício de desempenho. Reuniões tendem a ser consideradas um sucesso
quando todos acreditam estar fazendo parte do que está acontecendo e não apenas volume.

34

2.1.4 Tempo Antiestresse

O estresse é algo que pode ser controlado, depende apenas de algumas atitudes
básicas, tome como exemplo a programação de tempo anterior, o tempo que pessoas levam
para se organizar e distribuir o material.

Seria possível reduzir o tempo e o estresse total organizando o lugar em que cada um
vai se sentar e já deixando a pasta com o material individual sobre o espaço correspondente.

A distribuição dos lugares pode ter um impacto positivo ou negativo nas reuniões.
Defina a posição de cada participante e se necessário desenho um pequeno mapa dos assentos,
pense todas as posições com cuidado e pondere sobre a escolha, afinal, uma escolha ruim
poderá atrapalhar o planejamento.

Em reuniões um a um, a disposição das pessoas poderá ditar o tom e influenciar o

rumo da conversa, a formalidade do assunto a ser tratado deverá determinar as posições. Nesse
tipo de reunião podem-se adotar três posições de assento:

Os participantes sentam-se em formato de “L”. Esse tipo

de arranjo é recomendado quando se busca quebrar
barreiras e proporcionar conversas francas, já que
possibilita que os participantes se olhem nos olhos.
 Os participantes sentam um em frente ao outro, como em
uma situação de debate, permitindo que a discordância
seja sem restrições.

Nesse modelo os participantes sentam-se lado a lado em

uma situação de colaboração, esse tipo de modelo é 35
eficaz quando se busca dar continuidade a uma tarefa que
já se iniciou. Serve como uma troca de ideias e opiniões
semelhantes.

Seria interessante, quando esse tipo de reunião for convocada, colocar todas as
cadeiras em volta da mesa, o líder senta-se primeiro e o outro participante escolhe a cadeira que
irá se sentar, assim ficará possível visualizar qual a atitude que ele estará adotando para esta
reunião, facilitando a escolha para as técnicas de trabalho.

Em reuniões de grupo a ideia é a mesma, procure questionar-se sobre o objetivo da

reunião e as atitudes que a permeiam, como o fato de ser um confronto de ideias ou uma troca.
Nesse caso, a escolha do formato da mesa também é um diferencial. A reunião poderá
organizar-se de três formas:

Nesse modelo o líder senta-se na cabeceira,

indicando quem está conduzindo a reunião, nas cadeiras
deverão ficar dispostos os participantes por ordem decrescente
de autoridade.

Os participantes sentam-se frente a frente,

possibilitando que todos se vejam, o líder deverá se posicionar
no meio, escolhendo o lado. Pode-se organizar a disposição
por ponto de vista semelhante, em um modelo de discussão.
 Tipo comum quando se deseja a participação de
todos, retirando a figura de um mandante, mas passando a
impressão de participação de todos. Usada quando a conversa
aberta é o mais importante.

36
A tática das cadeiras irá depender de como o líder irá se posicionar, a construção do
mapa de assentos irá depender de como o líder deseja conduzir a reunião e da forma como
espera que se desenrolem as opiniões. As decisões podem ser influenciadas.

A história administrativa provou que as pessoas tomam suas decisões baseadas no

ponto de vista de seu grupo de afinidades, ou seja, são conduzidas pelo meio com o qual
interagem, assim, cabe ao líder decidir qual rumo a reunião irá tomar e distribuir os assentos.

Quando o foco for temas polêmicos, divida os grupos evitando aproximar pessoas de
ideias parecidas ou muito diferentes, isso irá auxiliar para que a discórdia se espalhe.

Na hora de elaborar o mapa, aquele conhecimento prévio do participante irá facilitar o

desenvolvimento e as conclusões da reunião. Também procure colocar aquelas pessoas que
serão seus aliados em pontos estratégicos, em que seja possível trocar olhares, a fim de indicar
qual sua opinião sobre o que está acontecendo. Se pergunte quem deverá olhar nos olhos de
quem, e distribua os lugares com essa concepção.

Cuide a distância entre os participantes, se eles ficarem muito próximos poderá haver
desconforto o que irá provocar improdutividade, busque mantê-los a um braço de distância um
do outro.

Mas, quando não houver um mapa formal de assentos, espere a atitude dos
participantes para escolher como irão se posicionar, afinal, a atitude que o líder irá tomar durante
a reunião irá depender do lugar em que ele irá escolher para sentar, se a convocação tiver sido
bem elaborada será possível visualizar como os participantes estão se sentindo em relação ao
assunto. Uma boa dica nesse caso é convidar a pessoa que é polêmica ou que gosta de incitar
os demais, a sentar-se a frente do líder, isso poderá inibir ações controvérsias.
 A escolha dos assentos é importante, pois a confiança que será passada pelo líder irá
depender disso, os argumentos poderão não ser aceitos dependendo do local em que o líder
esteja sentado, assim, pense muito bem antes de escolher o assento em qualquer situação.

Pondere o fato de que sentar em mesas redondas estimula a participação, mas pode
não auxiliar a mudança de opinião.

37
Calmos mas não
Se for muito difícil escolher um assento, parados. Evite colocar
cadeiras confortáveis
talvez seja possível que se fique em pé ou atrás de demais, isso diminui a
participação.
uma mesa individual, até mesmo sobre uma plataforma,
essas formas de posicionar-se auxiliam na maneira
como a autoridade é interpretada, mas podem interferir
na troca de ideias e dificultar a interação.

MAS ISSO ME DEIXOU AINDA MAIS ESTRESSADO COMO LÍDER.

Elaborar um mapa poderá deixa o líder um pouco cansado, mas com certeza irá
melhorar o clima da reunião e proporcionar que os participantes fiquem mais calmos, diminuindo
a tensão e melhorando o desempenho individual.

Outras podem melhorar o desempenho individual e a utilização do tempo precioso.

Providências práticas como a organização da distribuição de matérias de apoio.

Reuniões que envolvem problemas de desempenho envolverão gráficos, por isso a

preocupação com a distribuição de dados deverá existir, se há comparação entre o passado e o
presente ou entre equipes, é de sua responsabilidade providenciar que os dados fiquem com os
participantes, elaborar pastas individuais com esse material irá lhe poupar tempo,
proporcionando que cada um possa acessar seu material individualmente sem a necessidade de
copiá-lo rapidamente das lâminas. Aproveite poupando tempo colocando essas pastas
previamente nos assentos correspondentes, acrescente a esta pasta um bloco de notas e caneta
(muitos se preparam para as reuniões, outros apenas comparecem pela obrigação do convite e
ainda há aqueles que simplesmente se esquecem).

O mesmo poderá ser feito com águas minerais, deixe-as sobre a mesa com copo, isso
irá poupar tempo, caso necessário, deixe alguém para repor as águas, isso deverá bastar.

Em suma, o tempo antiestresse é aquele planejado, que demore somente o suficiente

38
para o evento se realizar e que faça com que o tempo em que os participantes estejam em
reunião não seja algo sacrificante, mas sim um momento agradável e útil.

Por isso, providências básicas devem ser tomadas, aconselha-se a elaboração de um

check list para a reunião.

Exemplo:

EMPRESA LUA AZULADA LTDA.

CHECK LIST REUNIÃO DE VENDAS

DIA 25/12/2008 ÀS 18h00min

LOCAL: SALA DE REUNIÕES DA EMPRESA

VERIFICAÇÃO:

ITEM SIM NÃO AÇÃO CORRETIVA

Sala vaga pelo tempo total

Banheiros funcionando

Pessoal suficiente para apoio

Funcionamento do Material de apoio:

  Data show
 TV
 Rádio
Há material suficiente para todos

Comes e bebes para o intervalo

39
A verificação da sala de reuniões deverá ser feita no dia que antecede a reunião, até
porque caso ela tenha sido reservada em duplicidade será possível organizar horários e
encontrar a melhor maneira de resolver o problema, quando se deixa as coisas para a última
hora qualquer engano poderá representar um grande problema.

Lembre de organizar o intervalo, a parada durante as reuniões pode representar várias

coisas além de um descanso, afinal, nesse momento as pessoas aproveitam para conversar
sobre o que foi dito, tentar encontrar uma solução prática, se reunir com os colegas que
possuem ideias semelhantes poderá auxiliar na hora de participar e opinar durante a reunião.

2. Pode-se definir a comunicação hierárquica Posicional como:

a) A posição do maior cargo, isto é, a posição formal, que possui prioridade na hora de falar.

b) Poder de que algumas pessoas possuem em desenvolvimento lingüístico para influenciar

outras pessoas.

c) Uma mescla entre posição formal e capacidade de influência individual.

d) Não pode ser definida.

2.2 COMUNICAÇÃO E SUCESSO

O líder deve utilizar habilidades pessoais para reconhecer e lidar com uma gama
variada de personalidades, por isso a pesquisa das características dos participantes é
importante, a forma como se vai comunicar algo está diretamente ligada à personalidade do
indivíduo.
Pessoas tímidas talvez precisem ser encorajadas, enquanto as do tipo dominador
necessitam de pulso forte, aquelas com dificuldades de se comunicar devem ser orientadas e as
que não possuem essa capacidade desenvolvida devem ter sua participação limitada, assim,
cabe ao líder organizar o que deve ser comunicado e auxiliar para que todos recebam a
informação da forma correta. 40

Veja essa situação:

Ana trabalha no departamento financeiro, e muitos colegas possuem restrições com a

sua pessoa em função do fato de ela ser muito rigorosa no tratamento individual, ela não
costuma dar adiantamentos nem autorizar gastos, às vezes, é um pouco ríspida e grosseira. Em
uma reunião Ana propôs trocar o almoço de sábado por cachorro-quente, mas todos acharam a
ideia terrível, brigaram e rejeitaram a proposta, sendo que o dia era propício a um cachorro-
quente.
A ideia central está no fato de que: “Não é o que se fala, mas quem fala e como se
fala”. A comunicação correta irá evitar a cognição e facilitar o processo de tomada de decisão.
Se o interlocutor conseguir fazer com que o ouvinte entenda o que se deseja falar será possível
que o processo de comunicação se torne completo.

2.2.1 O Poder da Comunicação

Como comentado no módulo I, a comunicação é que faz o sucesso, ser um bom

comunicador é muito mais importante do que dominar o assunto, ou seja, é possível que não se
domine o assunto sobre o qual se está tratando, desde que se tenha a capacidade de passar
aquilo que já se sabe; um bom comunicador é aquele que transforma qualquer dado em
informação plausível e qualquer informação em projeto.
Quando o assunto é comunicação, o subtema é COGNIÇÃO, o estado mental nos leva
a entender as coisas como nos convêm, somos criados e educados a manipular as informações
recebidas filtrando em nossa mente somente o que irá nos agregar algo, transformando o que se
está recebendo em algo que possamos entender. Por exemplo, produtos que se encerram em 99
centavos terão chances de serem mais vendidos que os que se encerram em casas decimais,
pois o cérebro humano é treinado em arredondar valores para baixo.
Um líder deverá estar capacitado a criar um ambiente em que as pessoas sintam-se
livres para participar. Isto vai demandar muito planejamento, pensamento e um encorajamento
dos participantes, e somente será possível com o domínio do processo de comunicação.
Começando pelo básico, o processo de comunicação se dá por meio de um ciclo 41
completo, no qual há um receptor (quem recebe as informações), um locutor (quem emite os
dados), um caminho a ser percorrido e um feedback (que tem a função de validar o que foi
transmitido).

Locutor Receptor

O locutor emite dados que serão filtrados pelo receptor, esses dados deverão ser
transformados em informação útil que deverá ser validada pelo receptor, ou seja, o líder poderá
estar em duas posições, e deverá se comportar das seguintes formas:

Papel de locutor Deverá questionar o receptor sobre sua percepção acerca do que foi
ouvido com frases do gênero:
Você entendeu o que foi exposto?
Em resumo...
Papel de receptor Deverá devolver o que foi entendido ao meio, explicitando e
reforçando seu ponto de vista, acerca do que foi exposto, com frases
do gênero:
Eu entendi...
Deixe-me concluir...
O que foi dito...
 Caberá ao líder conduzir a reunião de uma forma organizada, por isso, deve-se propor
a leitura de resumos, para dar o feedback sobre o que foi dito durante a reunião e ter certeza de
que todos entenderam a mesma coisa.
Durante a reunião, a comunicação poderá ocorrer de diversas formas, mas será
tendenciosa ao considerar que o processo em si estabelece uma hierarquia, classificada como:
 Posicional: a posição do maior cargo, isto é, a posição formal.
 Pessoal: poder que algumas pessoas possuem em desenvolvimento linguístico 42
para influenciar outras pessoas.
A percepção que os outros participantes deverão ter em relação ao líder dependerá
exclusivamente do indivíduo. Afinal, é preferível ser um bom locutor ou somente um chefe? O
ideal é compor sua liderança das duas situações, aumentando sua influência sobre as pessoas.
A comunicação é como se fornece a informação, assemelhada a uma dança de salão,
visto que quando as coisas estão sincronizadas é difícil visualizar quem leva quem. A
comunicação depende da aprendizagem, e a aprendizagem é composta das seguintes fases:
 Ignorância: inconscientemente incapaz.
 Estar informado da situação: conscientemente incapaz.
 Conhecimento: conscientemente competente.
 Sabedoria: inconscientemente competente.

Entre estar informado e ter o conhecimento existe a fase da confusão, é esta que
muitas vezes move uma ação, a parte do processo de aprendizado, quando o indivíduo está
confuso é porque está quase alcançando o conhecimento.
A comunicação de sucesso obedece algumas regras, em primeiro lugar, sempre tenha
uma visão positiva de todos os acontecimentos, pois seu estado mental influencia na
comunicação.
Um líder apaixonado por sua visão pode provocar entusiasmo e motivação entre seus
liderados, incentivando-os a alcançar o sucesso, faça com que as pessoas confiem em sua
liderança para que possam aprender a confiar em si mesmas. Sua frase mágica será:

Eu sei que você faria o mesmo por mim.

A pessoa que se conhece comunica-se muito melhor, portanto:

 Use frases de ação “Diga concretamente”;
  Saiba distinguir e não julgar;
 Primeiro você deve acreditar em suas solicitações;
 Quem controla uma conversação não é quem fala, mas quem escuta.

A vida é um eco, se você não gosta do que está recebendo,

preste atenção no que está emitindo.
43

A forma como se elabora e apresenta a mensagem é fundamental para começar a

envolver o resto da organização. Acredite em suas ideias com entusiasmo, isso fará com que as
pessoas acreditem que o que você está falando irá acontecer, tendo a convicção sobre suas
ideias, planos, projetos ou direção a seguir, isso acabará se refletindo em sua voz, em suas
palavras e suas ações, a paixão ficará aparente e isso influenciará outras pessoas.
Ao conversar repare em alguns detalhes, preste atenção a:
 Como você se comporta ao fazer uma solicitação?
 Como está sua convicção ao fazê-lo?
 Você acredita no que está solicitando?
 Acredita que vai obter o que deseja?
 Como você se preparou para fazer este pedido?
 Enquanto pedia foi lhe dado atenção?
 Seus gestos não devem ser meramente interessantes.
 Qual sua opinião sobre o acontecimento?

O fator importante para que haja uma comunicação em que os envolvidos tenham
pleno entendimento é fazer com que ambos os lados acreditem no que está sendo emitido.
Aumentando a comunicação: inicie criando uma situação de impacto, surpresa,
impressão forte e inesperada; seja o mais espontâneo possível ao transmitir, somente quem se
destaca da mesmice consegue transmitir despertando interesse e atenção; repetição; utilização.
Pequenas atitudes durante a reunião facilitarão a comunicação, lembre-se que líderes
devem ser diretos, isso torna sua imagem perante a equipe melhor, passando uma imagem de
honestidade. Busque ser positivo ante aos acontecimentos, sua postura é tão importante quanto
suas palavras; demonstre confiança em si e nos outros; sempre se mostre disposto a responder
dúvidas e ouvir críticas, e acima de tudo, mostre interesse pelo que os outros estão falando, as
pessoas gostam de sentirem-se ouvidas. São esses detalhes que poderão melhorar a
comunicação durante a reunião.
Busque estimular o comprometimento entre as pessoas, afinal, o objetivo deve ser
compartilhado, mas os meios para alcançá-los podem ser variados, tente olhar além do
problema encontrando as bases para um acordo. Durante a reunião não fique hostilizando as
pessoas, arranjando culpados, mas tente enfatizar o positivo sobre o que foi realizado, suavize o
clima, não instigue a discórdia e sim a concordância, a reunião deverá fluir calmamente, ou se 44
tornará um grande desastre.
A comunicação somente consegue fechar seu ciclo quando todos estão dispostos a
cooperar, por isso é uma reunião, para que todos possam desenvolver suas habilidades em
grupo. A comunicação irá fluir se o líder tiver habilidade para conduzir.

3. Acreditar no que se está falando facilita no processo de comunicação, por isso deve-
se:
a) Fechar a cara ao falar.
b) Não gostar do assunto.
c) Ter entusiasmo.
d) Domínio do assunto.

2.2.2 Usando sua Inteligência

Cada pessoa possui sua maneira de se comunicar, contudo, há aspectos da

comunicação que se assemelham em todos. O Dr. Lair Ribeiro chama esses aspectos de
inteligência interpessoal, pois possibilitam que se entenda o que realmente se está passando na
cabeça de quem comunica, mas há muitos livros que tratam o tema como parte da linguagem
corporal, é possível entender como as pessoas estão se sentindo apenas olhando como
manipulam o seu corpo, se posicionando com está pessoas se encontra será possível melhorar
a comunicação.
Quando se assume uma atitude corporal parecida com a do ouvinte se está passando
a informação de “igualdade", a outra pessoa passa a percebê-lo como igual e a confiar mais em
você. A conversa poderá tomar o rumo certo, utilizando-se frases que estimulem a percepção
atual da pessoa.

Por exemplo:

Se a pessoa com quem se conversa costuma olhar para cima, ela está utilizando sua
inteligência visual, então use verbos que estimulem a visão, isso irá fisgar sua visão com grande 45
eficiência.
Se a pessoa costuma olhar para baixo e para direita está estimulando sua inteligência
sensitiva, para prender sua atenção gesticule do lado contrário ao que a pessoa olha.

De fato, nenhuma pessoa pode criar imagens se não olhar para cima, e olhando para o
ponto certo será possível melhorar a memória e reavivar informações.
Ainda pode-se moderar a comunicação prestando atenção ao que a outra pessoa fala,
o indivíduo serve como ponto de referência para a formação da personalidade, esse ponto de
referência pode ser de três tipos:
 Interno (satisfação pessoal): a pessoa é autoconfiante e utiliza razões e
justificativas dela mesma.
 Externa: a justificativa para algo será de referencial alheio ou acontecimentos
diferenciados.
 Interno/Externo: Respostas de justificativas vagas. A justificativa é de opiniões
alheias.

O indivíduo de referência interna não gosta muito de elogios, é autossuficiente e sabe

o que está fazendo, já o indivíduo de referência externa precisa sempre de feedback. Já o que é
de referência interna e externa não gosta de elogios, mas necessita de feedback, gosta que
decidam por ele, mas não gosta que lhe ofereçam nada.

Ainda é possível determinar a predominância da personalidade verificando sua atitude

ante aos acontecimentos, tornando possível se posicionar conforme a percepção individual. Esse
reconhecimento é chamado de análise de processos, que poderão se dar:
  Por semelhança: gosta de estar onde está.
 Por diferença: gosta de mudanças.
 Pessoa específica: a conversa possui começo, meio e fim, utiliza nomes próprios,
advérbios, adjetivos e geralmente procura estabelecer a relação causa e efeito no
que fala. Este enxerga a árvore, mas não vê a floresta.
 Pessoa generalista: conversa aleatória, passando de uma situação para a outra.
Este percebe a floresta, mas não vê a árvore. 46

Esse pequeno reconhecimento facilita na hora de transmitir alguma informação, já que

facilitará o “processo” de transformação de uma ideia central em informação.
Se o tempo for curto e se não houver um prévio conhecimento das pessoas que irão
participar da reunião tente a última jogada por influência inconsciente, para que esta funcione é
necessário que se cause uma primeira boa impressão e que se saiba conversar, e antes disso,
escutar; a influência inicia-se no tom de voz (há hora de usar tons altos e baixos), na maneira
como agimos e como nos sentimos em relação ao que está acontecendo.
Essa é a técnica mais utilizada, afinal, o ditado já diz:

É a primeira impressão que fica!

Por isso a preparação da reunião é tão importante, fazer com que as coisas aconteçam
conforme o planejado e sigam seu curso irá ser de fato o diferencial.
Preste atenção ao que você está pensando!

Frequentemente os gerentes supõem que os funcionários atingirão as metas

estabelecidas por eles porque "é esta a sua função". Eles não recompensam seus subordinados
pelo bom desempenho, nem mesmo com um "obrigado" ou "bom trabalho", o que não custa
nada.
Pelo contrário, em geral julgam as falhas com severidade. Encontram um bode
expiatório para apontar como culpado em vez de procurar formas de evitar problemas e
aperfeiçoar soluções. Tudo isso cria uma cultura corporativa depreciativa que, em última análise,
é transmitida aos clientes.
Nunca se esqueça que os serviços são um relacionamento entre seus funcionários e
seus clientes. Se você deprecia os funcionários, eles irão transmitir essa a mensagem aos
clientes. Para ajudar a garantir a excelência dos serviços, trate bem aqueles que lidam com seus
clientes: desenvolva o respeito próprio, valorize-os, dê atenção a seus sucessos do dia a dia.
Reconheça, recompense e comemore tanto os esforços quanto às realizações.

FIGURA 1

47

FONTE:

Muitas pessoas não possuem boa memória por não estarem olhando para o lado certo.
Todo ser humano é visual, auditivo e sinestésico, mas em cada pessoa há predominância que
aumenta em situações de estresse.
Preste atenção a como as pessoas movem os olhos:
 Se elas olham para cima estão processando imagens;
 Se elas olham na horizontal estão processando sons;
 Se elas olham para baixo e para a esquerda estão pensando consigo mesmo;
 Se elas olham para baixo e para a direita estão processando as lembranças.

O canal que está em predominância poderá ser estimulado com o uso da frase correta:
 Canal auditivo: Como isto soa para você?
 Sinestésico (olhando para baixo e falando devagar): Como você se sente em
relação a isto?
  Canal visual: Você está vendo o que estou dizendo?

O tom de voz também serve de influência para o estado mental, a palavra dita
influencia 20% (vinte por cento) nas decisões do indivíduo e o tom de voz 35% (trinta e cinco por
cento), reafirmando que como se procede à fala é muito importante, a velocidade da fala poderá
aumentar em 30% (trinta por cento) a capacidade de compreensão e facilitar com que o ouvinte
seja influenciado, por isso, ao interagir comunicativamente tente adotar o tom de voz do ouvinte, 48
a fisiologia volta a ter força nesse momento.
A combinação dos três fatores (palavra, voz e fisiologia) servirá para aumentar a
capacidade de influência, já que toda a ação humana envolve evitar sofrimento e procurar
prazer.

O aprendizado exige repetição e reforço para aprimorar a inteligência interpessoal,

afinal, as pessoas não compram produtos, mas estados mentais, somos continuamente
vendedores, pois devemos ser capazes de influenciar o estado mental do indivíduo por meio de
ideias, produtos, talentos, competências e serviços.
Para finalizar pense nisso:

Vigie seus pensamentos, eles se tornam palavras.

Vigie suas palavras, elas se tornam ações.
Vigie suas ações, elas se tornam hábitos.
Vigie seus hábitos, eles se tornam destino.

4. A cognição pode ser descrita:

a) Como um Estado mental desenvolvido durante a comunicação.
b) A percepção individual desenvolvida ao longo da vida do indivíduo.
c) Algo que não deve ser considerado durante a comunicação.
d) Como uma fator decisivo para o desenvolvimento pessoal.
CRIPTOGRAMA

Um dos itens mais importantes no gerenciamento do tempo.

R: Cronograma.

49
Um processo que envolve duas pessoas é:

R: Comunicação.

Organizar, de forma a não desperdiçar o tempo precioso em atividades que não são prioritárias.

R: Gerenciamento do tempo.

A reserva deverá ser feita antecipadamente e checada uns dias antes.

R: Sala de reuniões.

É algo que pode ser controlado, pois depende apenas de algumas atitudes básicas, como a se
organizar.

R: Stress.
3 DINÂMICAS DE REUNIÃO

3.1 FERRAMENTAS PARA O GERENCIAMENTO DE REUNIÕES

50
Durante a reunião existem algumas ferramentas que poderão auxiliar na coleta de
dados e programação de resultados esperados, essas ferramentas são comuns na área de
qualidade e se adaptam perfeitamente no desenvolvimento de uma reunião.

3.1.1 Brainstorming

Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de ideias. Foi originalmente

desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O
Brainstorming é uma técnica de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de
todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas são alcançadas com a
utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming
assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a
ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, em razão de sua

facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a
condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.

O Brainstorming é usado para gerar um grande número de ideias em curto período de

tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo
fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de
possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo grupo.
 Possibilita a focalização da atenção do usuário no aspecto mais importante do
problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua
melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se:

 As causas do problema são difíceis de identificar;

 A direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.
51

Tipos de Brainstorming

 Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a
cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga
até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a
pessoa.

 Não estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as

ideias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera
mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais
extrovertidos.

Regras do Brainstorming

 Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias;

 Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias;
 Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações
ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As ideias
consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;
 Estimular todas as ideias, por mais “malucas” que possam parecer;
 “Pegar carona” nas ideias dos outros, criando a partir delas;
 Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
Como usar o Brainstorming

As etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são as seguintes:

1. Introdução: inicie a reunião esclarecendo o que será discutido, o problema em

questão. É necessário que o clima a ser desenvolvido no início da reunião seja de descontração 52
e que todos estejam certos sobre o assunto que será abordado e deverá ser discutido.
2. Geração de ideia: solicite a cada participante que dê sua opinião sobre o
assunto, todos devem ter tido tempo para pensar sobre o assunto. A cada ideia que for gerada
anote em um quadro que todos possam visualizar. Estabeleça um sentido para a geração de
ideias, para que o participante tenha a oportunidade de opinar várias vezes sobre o assunto, até
que ninguém tenha nada mais a acrescentar, incentive o grupo a dar o maior número de ideias
possíveis; não critique as ideias, todas devem ser bem-vindas; seja rápido na coleta de dados e
registre o que foi dito na forma como foi dito.
3. Revisão da lista: questione se alguém tem alguma dúvida, se estas existirem,
peça esclarecimentos a quem colocou no quadro. Neste momento, deve-se apenas esclarecer
as ideias e não julgar o que foi colocado.
4. Análise e Seleção das melhores ideias: estimule o grupo a discutir sobre as
ideias que interessem a resolução do problema, utilize o consenso para a eliminação das ideias
e para levantar o problema. Ideias semelhantes devem ser agrupadas e as sem importância
devem ser eliminadas.

3.1.2 Diagrama Causa e Efeito (espinha de peixe / diagrama de Ishikawa)

A ordenação das ideias do Brainstorming deverá ser feita em um diagrama de peixe,

que possibilita ordenar e priorizar as informações que foram coletadas no processo anterior, e
visualizar as causas principais e secundárias de um problema, além de ampliar a visão das
possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções.
Analisar processos em busca de melhorias.

O Diagrama de Causa e Efeito (ou espinha de peixe) é uma técnica largamente

utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar
contribuindo para que ele ocorra. Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa
ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade 53
de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando
estes discutiam problemas de qualidade.

Como Construir?

 Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.

 Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no
interior de um retângulo localizado na ponta da seta.

Problema

Este processo é composto de quatro fases sequenciais:

1. Identificação do problema: aquele definido pelo líder da reunião.
2. A causa do problema: que foi definida durante o Brainstorming.
3. Definir as soluções potenciais: analisar com o grupo as possíveis soluções para o
problema.
4. Definir a solução mais apropriada: essa etapa será realizada por meio de um
planejamento minucioso, que terá suas ferramentas apropriadas.
 MODELO:

54

EXEMPLO:

3.1.3 Planejamento Estratégico Voltado para a Resolução do Problema

O líder gerencial deve elaborar suas normas e diretrizes baseado no Planejamento

Estratégico proposto pelo nível estratégico (alta gerência).
 A este planejamento, FALCONI (ANO) chama de Gerenciamento pelas Diretrizes, que
nada mais é que um sistema administrativo, praticado por todas as pessoas da empresa, que
visa a garantir a sobrevivência da empresa à competição internacional. Formulado por:
 Visão estratégica: estabelecida com base em análise do sistema da empresa e
que fornece o rumo para o estabelecimento das diretrizes.
 Direcionamento da Prática do Controle da Qualidade: por todas as pessoas da
empresa (gerenciamento da Rotina do trabalho do dia a dia), segundo aquela 55
visão estratégica.

O planejamento com qualidade busca estabelecer as diretrizes de controle para

garantir o atendimento às necessidades dos clientes da empresa. Ficam assim estabelecidos os
níveis de controle a serem mantidos (qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, entre
outros) pelos processos da empresa.
O ciclo PDCA mostra que planejar (PLAN) possui sempre duas partes inseparáveis:
 Definir metas (FINS)
 E depois os métodos (MEIOS) necessários para atingir a meta, pela prática da
análise do processo.

O planejamento estratégico (P) é o conjunto de atividades necessárias para se

determinar as metas (VISÃO), os métodos (ESTRATÉGIAS) e o desdobramento dessas metas e
métodos.

Definição das Diretrizes e Metas

As diretrizes são constituídas de três partes:

A - Diretriz principal de alta prioridade (decorrente da visão
estratégica).
O comprometimento da alta administração deve ser
difundido para todos os empregados de tal maneira a
alcançar as metas gerenciais anuais, deve indicar:
 A direção que as atividades gerenciais devem ser tomadas;
 A área prioritária;
  Onde estão os setores mais importantes para os programas anuais.

B - Meta a ser alcançada:

O resultado obrigatório a ser atingido no futuro. Para definir uma meta são necessários:
 O item (por exemplo, alunos matriculados por indicação);
 O valor numérico (numero de alunos);
 A data de entrega (ponto Final). 56

A meta é estabelecida antes de serem definidas as medidas (meios, procedimentos)

necessárias para atingi-los. O estabelecimento de metas é sempre baseado na análise dos
resultados do ano anterior. Caso seja impossível expressar a meta em termos numéricos então é
necessário explicar em forma qualitativa detalhada se os resultados desejados foram ou não
alcançado.

C - Procedimento a ser seguido:

O procedimento a ser seguido para o cumprimento das metas deve ser definido com
base em fatos e dados, por meio da análise de processo. Neste caso é de grande importância a
análise de Pareto e a utilização de ferramentas tais como diagrama de Relação, diagrama de
afinidades, o Digrama de árvores e o 5W2H para especificar as ações.
Rotinas do dia a dia: estabeleça procedimentos para a realização das rotinas diárias,
de forma que fique bem explicado ao funcionário o objetivo pelo qual está ali.

EXERCÍCIOS
1) Brainstorming é:
a) Um diagrama que apresenta as causas e efeitos de determinado problema.
b) Uma ferramenta que busca definir as metas e meios em um diagrama.
c) Uma ferramenta que serve para auxiliar o Planejamento das ações.
d) Uma técnica de geração de idéias.
Ciclo PDCA

É uma ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos, devendo

ser utilizado para planejar e implantar processos, inclusive melhorias e/ou correções. Seu
manejo se dá pela elaboração de um círculo, dividido em quatro quadrantes que irão apresentar
os dados referentes aos meios e fins para organizar determinada ação. Seus quadrantes são
compostos da seguinte forma: 57

P (Plan) Estabelecer metas:

Planejamento Identificar Problema ou Meta.

Análise:

Características do Problema ou da Meta.

Estabelecer o método para alcançar as metas propostas.

Plano de Ação:

Traçar as estratégias e ações para resolver o Problema ou atingir a

Meta.

Nesta etapa os planos são debatidos e mensurados por meio de

brainstorming e espinha de peixe, as atividades relevantes são
dimensionadas e o Plano de Ação é estabelecido.

D (Do) Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de

planejamento.
Fazer
Na etapa de Execução são essenciais a educação e o treinamento no
 trabalho.

Colocar o Plano de Ação em prática (treinamento e implantação das

fases).

E coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de

verificação.

58
C (Check) A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado
alcançado com a meta planejada.
Avaliar

Verificação:

Se os resultados esperados foram atingidos e por quê. Na etapa de

Planejamento poderá ficar estabelecido índice para medir o desenrolar
das atividades, facilitando a identificação do desvio-padrão.

A (Action) Adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido
alcançada.
Ação corretiva
Agir sobre as causas do não alcance da meta, caso o plano não tenha
sido efetivo.

Padronização:

Normatizar o que está funcionando.

Conclusão:

Revisar as atividades e planejamento para trabalho futuro.

Caso ainda não esteja no nível aceitável, seguir para o Plan

(planejamento).
 É considerado um instrumento de melhoria contínua, pois sua base está no fato de que
nunca o estabelecido deverá ser continuamente utilizado, mas parte do pressuposto de que as
coisas podem ficar melhor sempre, é demonstrado conforme o desenho a seguir:

FIGURA 2
59

FONTE:

5 W 2H

Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar um
quadro chamado 5W 2H. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação
de uma solução, facilitando a visualização das responsabilidades atribuídas a cada tarefa,
devendo ser elaborado em resposta às questões a seguir:

 What - O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?

 When - QUANDO: Quando a ação será realizada?
  Why - POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
 Where - ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
 How - COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
 Who - QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?
• How much - QUANTO: Quanto será gasto?

60
Utilizando esse quadro, visualiza-se a solução adequada de um problema, com
possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação. Serve como ferramenta de apoio
ao planejamento e poderá ser colocado dentro do PDCA, seu preenchimento poderá ser feito
durante a reunião junto com os participantes.

Sua elaboração inicia-se com o destaque da atividade que será trabalhada e o

responsável geral pela tarefa, deverá haver um quadro para cada atividade para que não se
confundam o que deverá ser realizado.

PLANO DE AÇÃO

Ação: _________________________________________________.

Responsável Geral: ______________________________________.

O que? Por quê? Quem? Quando? Onde? Como? Quanto?

EXEMPLO

Ação: aumentar o número de aquisições de materiais com nossos fornecedores,

porém baixando o preço de nossos produtos, buscando atingir um maior número de
consumidores.
 Responsável Geral: Pedro Valdir Luis – Departamento de P&D

O quê? Como? Quanto? Onde? Quem? Por quê? Quando?

Diminuir Valor limite Junho de

Utilizando Entre dentárias Gerentes Aumentar
para que 2004 61
concorrência política de e da área de nº de
não haja
de mercado. preços. fornecedores. venda. clientes.
perda.

Fluxograma

Para facilitar o entendimento e a sequência das atividades que ocorrerão para a

resolução do problema pode-se utilizar o fluxograma.
No planejamento dos processos que compõe uma empresa, o fluxograma é uma
ferramenta muito importante. O fluxograma é um método para descrever um processo
usando símbolos, linhas e palavras. Ele possibilita apresentar graficamente as atitudes e a
sequência de um conjunto de etapas que se combinam formatando um processo.
Existem vários modelos de fluxograma, mas para as especificações em reuniões o
mais apropriado seria o Fluxograma Sintético, que é a simples representação de uma sequência
do processo adotado, no qual é oferecida uma ideia genérica do que é feito, não contempla
informações como cargos e unidades. Possibilita a montagem durante a reunião e facilita que os
participantes visualizem a inter-relação das atividades e a necessidade de cumprimento dos
prazos pré-estabelecidos.
Que utiliza apenas dois símbolos básicos:

Processamento: onde há instruções do método a ser executado.

 Seta: é quem determina o fluxo ou transporte da informação.

Carlos vai elaborar

Planilha unificada
de vendas. 2 dias

Enviar planilha
para Pedro, 3 dias 62
gerente geral.

Pedro vai dividir as verbas

de divulgação conforme
vendas.

3.2 TÉCNICAS DE DINÂMICA DE GRUPOS

O uso de dinâmicas de grupo depende da correta compreensão dos participantes do

motivo pelo qual esta está ocorrendo e as melhorias que poderão ocasionar, assim, todos devem
conhecer o objetivo dela e os passos a serem seguidos.

A dinâmica deve ter uma boa preparação anterior, cuidando do método como será
aplicada e a participação de cada pessoa além dos recursos necessários (ambiente, papel,
pincel atômico), preocupando-se em ao final de uma técnica fornecer uma realimentação sobre o
resultado.

Uma dinâmica sempre à mão, na hora certa, é um recurso que nenhum líder de
reunião deve colocar de lado, a dinâmica de grupo proporciona bons resultados, por isso seja
criativo ao elaborar a técnica ou escolher uma pronta, entendendo o objetivo do que se quer e
onde se pretende chegar.

A confiança é o ingrediente mais importante para desenvolver um grupo coeso. A

primeira crise que muitos grupos enfrentam envolve justamente a capacidade dos membros para
confiar em si próprios e mutuamente. A confiança reduzirá o medo que muitos membros têm de
não serem compreendidos e apoiados, e ajudará a revelarem o seu potencial. A dinâmica de
grupo possibilita que a coesão seja trabalhada fortalecendo os laços de confiança.
As dinâmicas ajudam a observar (analisar) a agressividade, a apresentação pessoal,
atualização, autopercepção, bom-senso, capacidade conciliatória, coerência, combatividade,
comunicação, cooperação, dicção, desenvolvimento com o assunto, equilíbrio emocional,
experiência, flexibilidade, liderança, motivação, objetividade, originalidade, participação,
persuasão, postura, raciocínio lógico, relacionamento, riqueza de vocabulário, poder de síntese, 63
sociabilidade e tom de voz.

Busca melhorar a convivência, criando no grupo, considerado hostil, um clima positivo,

possibilitando integrar um grupo que resista ao treinamento e aperfeiçoar o relacionamento entre
os membros de uma equipe.

As dinâmicas podem ser realizadas por um número indeterminado de pessoas e o

tempo exigido é de aproximadamente uma hora; portanto, coloque no programa tempo
necessário para que a dinâmica seja bem feita. O ambiente físico deverá ser propício à
realização da dinâmica, oferecendo espaço para que as pessoas se locomovam ou se isolem em
caso de debate em pequenas equipes, lembre de providenciar material (diversifique no material)
necessário para todos os participantes.

3.2.1 Técnica para Quebrar o Gelo

O animador, sentindo que os participantes do treinamento apresentam, na sua maioria,

resistência ao curso, o que é facilmente observável pelo comportamento (por exemplo: no modo
de agrupar-se, distante do animador), pede que formem subgrupos de três, com as pessoas
mais próximas.

A cada subgrupo será distribuída uma folha, na qual deverão responder à seguinte
pergunta: "Como vocês se sentem em estar aqui?" Solicita-se que cada subgrupo faça uma
listagem de razões.
 A seguir o animador pedirá que cada subgrupo faça a leitura de sua listagem, que será
escrita no quadro-negro ou na cartolina, caracterizando os pontos considerados positivos e
negativos.

Usando os mesmos "trios", o animador pede para responder à segunda pergunta:

"Como vocês se sentem com a minha presença aqui?”.

64
Novamente as respostas serão lançadas no quadro-negro ou na cartolina, realçando-
se os pontos positivos e negativos.

Finalmente, o animador formula a terceira pergunta: "Como vocês se sentem em

relação à pessoa que os mandou para o curso?", cujo resultado será lançado no quadro-negro
ou cartolina, destacando novamente os aspectos positivos e negativos.

A seguir, forma-se o plenário para uma análise geral das respostas dadas às três
perguntas. Geralmente pode-se observar que nas respostas à primeira pergunta predominam os
aspectos negativos, e na segunda ou terceira aparecem mais os positivos, o que demonstra que
houve mudança de clima no curso e maior integração.

2) A segunda Fase do Diagrama Espinha de Peixe é a análise da causa do problema,

que é caracterizada por:
a) Identificação do problema: aquele definido pelo líder da reunião.
b) A causa do problema: que foi definida durante o Brainstorming.
c) Definir as soluções potenciais: analisar com o grupo as possíveis soluções para o
problema.
d) Definir a solução mais apropriada: essa etapa será realizada através de um
planejamento minucioso, que terá suas ferramentas apropriadas.

3.2.2 Técnicas de Avaliação Situacional

Grupos pequenos: há técnicas que podem ser mais bem trabalhadas com
pequenos grupos. Como:
  Debate: os participantes são colocados frente a frente para debaterem temas
polêmicos, possibilita ver como o candidato assume papéis diferentes em
situações polêmicas e de pressão. Esta dinâmica tem pequena duração e é
comum a presença de mais de um observador.
 Projeto individual: em que é solicitado aos participantes montarem um projeto ou
debaterem um tema referente a sua atividade principal, estas dinâmicas são
demoradas. 65
 Projeto individual dirigido: é solicitado aos participantes que resolvam um
problema ou uma situação que inicialmente nada tem haver com a sua atividade
principal ou diária, estas dinâmicas normalmente são demoradas.
 Discussão livre: reunião informal de pequeno grupo com livre apresentação de
ideias, sem qualquer limitação quanto à exequibilidade. Possibilita o máximo de
criatividade e estímulo, permitindo o exame de alternativas para solução de
problemas dentro de uma atmosfera de reflexão e comunicação. Esta técnica é
útil para aprofundamento do estudo de um tema; discutir problemas e exame de
soluções; explorar novas possibilidades, assegurando ideias dinâmicas e novas
que poderão ser aproveitadas; tomada de decisão cujo cumprimento não seja
urgente. Essa técnica será mais bem desenvolvida quando: os membros forem
relativamente maduros e se conhecerem o suficiente para dialogarem
livremente; houver uma atmosfera de liberdade de expressão; possuírem
flexibilidade para criar novas soluções ou apontar novas diretrizes; houver tempo
suficiente para abordar-se o problema com calma e método.

Grupos grandes e médios: existem técnicas que podem ser realizadas com números
indeterminados de pessoas, mas que quando se tratar de várias pessoas poderá ser mais bem
aplicado, como:

DISCUSSÃO 6/6, ou, PHILLIPS: consiste no fracionamento de um grupo numeroso em

pequenos grupos a fim de facilitar a discussão. A denominação provém do fato de haver sido o
método difundido por J.D. Phillips, e por serem os pequenos grupos formados por seis pessoas
que discutem o assunto durante 6 minutos. Entretanto, essa característica não é rígida, podendo
o grupo alterar tanto o número como o tempo, de acordo com a conveniência. A técnica permite
a participação de todos os presentes numa atmosfera informal; estimula a troca de ideias,
encoraja a divisão de trabalho e a responsabilidade; ajuda os membros a se libertarem de suas
inibições e participação num debate.

A técnica é útil para: obter informações do grupo sobre seus interesses e problemas;
levantar dados e sugestões dos participantes para aproveitamento no planejamento de
atividades, programas e diretrizes; criar um clima de receptividade que facilite o aprendizado;
66
analisar e buscar soluções para problemas. A técnica deverá ser utilizada quando for
conveniente diluir o formalismo de um grupo e criar um clima de cooperação e envolvimento
pessoal dos membros; desejarmos os níveis de participação e comunicação; desejarmos obter
ou verificar se existe consenso.

A técnica é de pouca valia para difusão de informações, salvo se houver permutação

entre os grupos. Deverá ser utilizada observando-se alguns critérios:

 Planejar, com antecedência, as perguntas, problemas ou roteiro de discussão que

serão colocados aos subgrupos;
 Explicar ao grupo o funcionamento da técnica, sua finalidade, o papel e as
atitudes esperadas de cada membro e o tempo disponível para a discussão;
 Dividir o grupo em subgrupos, aproveitando para colocar juntos os membros que
ainda não se conhecem e evitar as "panelinhas";
 Solicitar aos membros dos pequenos grupos que se apresentem, escolham um
coordenador para os debates e um relator ou secretário para fazer as anotações.

Cada grupo deve ser montado com um número de membros igual ao número de
subgrupos. Isto possibilitará a rotação dos grupos como indicado em "h"; terminado o tempo,
cada elemento de cada subgrupo receberá um número; agora os subgrupos voltam a se reunir,
mas todos os "1" num grupo; todos os "2" noutros; e assim por diante; cada um apresentará para
o subgrupo as conclusões do seu antigo subgrupo; os relatores dos subgrupos (os dois) reunir-
se-ão para elaborar um único relatório, que poderá ser oral ou escrito, para apresentá-lo ao
grupão.

É importante fazer as trocas com o cuidado de romper as "panelinhas" e fazer as

"aproximações". Pode ser feito um sistema de fracionamento do texto.
 DRAMATIZAÇÃO ou ROLE PLAYING: consiste na encenação de um problema ou
situação no campo das relações humanas, por duas ou mais pessoas, numa situação hipotética
em que os papéis são vividos tal como na realidade. A síntese desses papéis é um dos aspectos
mais importantes do método. Os que vão encenar devem compreender o tipo de pessoa que
deve interpretar durante a dramatização. O resumo do papel deve conter apenas a condição
emocional e as atitudes a serem adotadas, sem detalhes sobre aquilo que deverá ocorrer
67
durante a apresentação.

Essa técnica permite a informalidade e assegura a participação psicológica do

indivíduo e do grupo; elimina as inibições e facilita a comunicação. A técnica é útil para
desenvolver a capacidade de relacionamento com outras pessoas por meio da compreensão da
natureza do comportamento humano; fornecer dados de relações humanas que podem ser
utilizados para análise e discussão; facilitar a comunicação, "mostrando" e não "falando";
reconhecer sua falta de habilidade para lidar com os outros, podendo aprender a enfrentar o seu
problema ao vê-lo retratado no grupo; criar no grupo uma atmosfera de experimentação e de
possível criatividade.

Esta técnica deverá ser utilizada para evidenciar os padrões e o controle social do
grupo, levantando o nível de comentário e discussão que não afetam psicologicamente os
membros; possibilita reconhecer a necessidade do indivíduo de aprofundar-se nos seus
verdadeiros motivos, impulsos básicos, bloqueios e ajustamentos, a fim de aumentar sua
eficiência como membro do grupo; os "atores" sentem-se relativamente seguros a ponto de
quererem "expor-se" ao grupo, ou seja, expor seus sentimentos, suas atitudes, suas frustrações,
sua capacidade e suas aptidões.

Esta técnica deverá observar os seguintes detalhes: apresentar ou definir o problema

que será dramatizado; fixar a simulação ou os aspectos específicos de relacionamento humano
a serem enfatizados na dramatização; definir ou apresentar quais os papéis necessários à
encenação; escolher os atores, os quais planejarão as linhas gerais de seu desempenho, ou
seja, a condição emocional e as atitudes a serem adotadas, sem especificar o que deverá ser
feito na encenação; os próprios "atores" poderão armar o "palco" que dispensará excessivo
mobiliário e roupagem, dando ênfase à descrição verbal da situação; determinar ou definir o
papel de grupo a ser desempenhado durante e após a dramatização, o que conclui a escolha do
tipo de debates que se seguirá, bem como a determinação dos aspectos que deverão ser
avaliados.

Realizar a dramatização em tempo suficiente para permitir a apresentação dos dados,

evitando-se a demora excessiva. Se conveniente o líder poderá consultar o grupo quanto ao seu
interesse em repetir a dramatização com a inclusão de ideias e sugestões que forneçam novo
material para aprofundamento de debate. 68

LEITURA DIRIGIDA: é o acompanhamento pelo grupo da leitura de um texto. O

coordenador fornece, previamente, ao grupo uma ideia do assunto a ser lido. A leitura é feita
individualmente pelos participantes, e comentada a cada passo, com supervisão do
coordenador. Finalmente o coordenador dá um resumo, ressaltando os pontos chaves a serem
observados.

A técnica é útil para apresentar informações para o grupo; introduzir um conteúdo novo
dentro do programa; a interpretação minuciosa de textos, rotinas, etc.

Esta técnica deverá ser utilizada quando:

 O tema puder ser apresentado por escrito, com número de cópias ou exemplares
suficientes para todos os membros do grupo;
 Há interesse do grupo em aprofundar o estudo de um tema;
 A participação geral não for o objetivo principal.

Recomenda-se que esta técnica seja feita com a disposição dos participantes em
círculo, oferecendo inicialmente ao grupo uma ideia geral sobre o assunto a ser explorado
enfatizando os aspectos relevantes sobre o tema, se houver tempo, primeiro fazer uma leitura
geral, e só então fazer a leitura ou parágrafo a parágrafo. Após a leitura, é saudável uma
discussão em grupo.

3) A finalidade de um memorando é:
a) Fazer um registro real, escrito e detalhado de tudo o que ficou determinado pelos
participantes na reunião.
b) Conter um documento interno que estabelece uma comunicação rápida sem
formalidades.
c) Fazer com que todos recebam a informação das resoluções da reunião, possibilitando a
solicitação de confirmações.
d) Comprovar por escrito o que foi debatido e definido durante a reunião.

3.3 OBTENDO RESULTADOS DA REUNIÃO 69

Algumas reuniões não resultam em ações em razão de as atribuições serem vagas. A

pessoa responsável pode depender do auxílio de outras, e isto pode não acontecer.

Toda atribuição precisa ser feita o mais direta e especificamente possível, o grau de
responsabilidade precisa ser esclarecido verbalmente e acordado, e qualquer envolvimento
secundário precisa ser esclarecido na reunião.

Resuma todas as atribuições distribuídas e aceitas em forma de memorando. Envie-o a

todos os participantes da reunião e solicite respostas. Aquelas pessoas que concordaram com
prazos finais, deverão enviar respostas específicas.

Memorando: é o documento interno que estabelece uma comunicação rápida sem

formalidades. Na maioria das vezes, já vem impresso devendo ser preenchido somente os
espaços em branco. Deve ser citado o nome do destinatário, data e hora da expedição do
documento.

De: Depto. Comercial Cachoeirinha – RS, 21/02/2008. 17h52min

Para: Depto. de Produção CI N°: 001

Ref: Reunião de vendas

Em virtude da reunião realizada no dia 20 de fevereiro estou remetendo este

memorando resumindo as principais atribuições definidas e acordadas durante a mesma.
 Ficou estabelecido que os procedimentos de vendas sejam revisados, ficando:

O gerente de vendas e o gerente de marketing serão responsáveis por emitir o relatório

de produtos e campanha de vendas.

O gerente financeiro deverá emitir o relatório de vendas dos últimos 12 meses e enviá-
los ao gerente de vendas, que deverá planejar a ação individual de vendas de sua equipe.

Cada um ficará responsável por elaborar seu planejamento individual de vendas,

70
destacando os principais clientes e desenvolvendo a curva ABC dos clientes. Os relatórios
deverão ser enviados no prazo máximo de cinco dias para o supervisor geral de vendas.

Sem mais, solicito a confirmação do recebimento deste memorando por escrito via e-
mail ou fax.

Atenciosamente

Ana Maria

Departamento Comercial

Peça a confirmação destes pontos:

 A natureza exata da atribuição;

 Envolvimento secundário;
 Prazo final.

Lembre de comunicar as pessoas certas sobre o que ficou definido, não desconsidere
a linha de comando. Como líder da reunião é sua obrigação fazer com que o supervisor saiba o
que está acontecendo.
 Acompanhe pessoalmente o desenrolar das atividades, poderá haver problemas para
conseguir respostas aos memorandos, muitas pessoas não os leem ou simplesmente os
colocam no grupo de documentos menos importantes para leitura. O acompanhamento poderá
ser realizado via telefone ou correio eletrônico. Um meio eficiente de confirmar o envio de
recebimento de um arquivo é mandar um e-mail solicitando a confirmação da mensagem por
meio das configurações do programa de correio eletrônico.
71
Quando se delega uma atribuição a alguém se deve perguntar: “Quando você pode
começar?” Se a pessoa quiser atrasar por uma ou mais semanas, indague os motivos. Quando
você conseguir que a pessoa inicie na próxima manhã, você poderá solicitar um prazo final
menor.

Sua tarefa é assegurar que a tarefa seja finalizada com sucesso e em tempo – a ação
deve surgir como um resultado direto de uma reunião.

A organização facilita o alcance dos resultados, proceda à guarda das convocações e

das minutas da reunião, assim, na hora de cobrar o que deveria ter sido realizado será mais fácil.

Ata: é um registro real, escrito e detalhado de tudo o que ficou determinado pelos
participantes na reunião e deverá constar: dia; mês, ano e hora da reunião (tudo por extenso);
local; relação dos participantes; resultados desejados; e finalização. Seu objetivo é servir de
documento comprobatório do que foi discutido durante a reunião e decidido pelos presentes.

ATA DA ASSEMBLEIA ORDINÁRIA

Aos vinte dias de dezembro de 2005, às vinte horas, na empresa situada à Avenida
Flores da Cunha, n° 1738 / sobreloja, nesta cidade, reuniram-se em Assembleia Extraordinária,
os fornecedores e colaboradores da empresa CASA DO SURF, devidamente convocados.

Analisando a lista de presença, constatou-se o número suficiente de participantes, para

deliberações válidas.

Ficou determinado que as novas diretrizes a serem implantadas na empresa serão:

 1. Quanto à qualidade dos produtos, os fornecedores se comprometem a rever o
processo de qualidade e procurar melhorar o mesmo em seus produtos. Estes se propõem a
trocar e restaurar todas as peças, que já estavam estocadas na empresa, com defeito.

2. Quanto aos prazos de entrega, os fornecedores se comprometeram em rever suas

metas de produção internas. Os com problemas críticos (dois dos fornecedores) se dispuseram a
contratar costureiras extras para suprir as necessidades de consumo desta empresa. Os demais 72
irão tomar providências quanto ao transporte, que pode ser motivo chave nos atrasos das
mercadorias.

3. Em relação aos prazos de pagamento, os fornecedores se prontificaram a aumentar

os prazos, desde que os pedidos tenham um incremento de 30% em suas quantidades.
Ofereceram para pagamento à vista descontos de 12% do valor total.

4. Dos modelos para a próxima estação, os fornecedores se comprometeram a entrar

em contato com esta empresa, assim que receberem os novos produtos acabados, e fornecer,
antecipadamente, desenhos para análise. Assim, como se comprometem em manter sua linha
atualizada, com peças e cores variadas.

Nada mais havendo a se tratar, encerram-se os trabalhos, lavrando a ata presente,

que, lida e aprovada por todos, vai ser assinada por todos os fornecedores e colaboradores que
compareceram.

Cachoeirinha, 20 de Dezembro de 2005.

Nomes por extenso e assinaturas

 A ata é a comprovação por escrito do que foi acordado durante a reunião e
dependendo do tipo de reunião é de confecção obrigatória, apresenta um resumo das
informações que foram apresentadas durante a reunião.

No início da reunião deverá ser nomeado um secretário que ficará responsável pela
escritura da ATA, esta pessoa trabalhará somente na ATA e não deverá estar envolvida na
discussão somente assim é possível estar certo de que as informações serão registradas, 73
devendo ao final da reunião ser feita a leitura desta e fazer com que todos os presentes assinem
a mesma. A pessoa que irá elaborar a Ata deverá saber o que o líder deseja que seja escrito.
Deverá ser digitada e enviada a todos os participantes logo após o término da reunião.

Será pertinente acrescentar as ações que ficaram estabelecidas para serem

acompanhadas. O que deve ser feito após a reunião? Quem fará o monitoramento e o
acompanhamento, e como ele será reportado à pessoa.

O líder precisa organizar definir e criar ações. Da mesma forma, precisa delegar, com
eficácia, os trabalhos. Se você verificar que acaba por fazer sozinho a maioria das tarefas e do
acompanhamento, então suas reuniões não estão funcionando.

Seguem algumas dicas para delegar atribuições:

 Identifique as responsabilidades;
 Não permita que um assunto delegado retorne;
 Pergunte aos participantes quem deve executar a tarefa;
 Não sobrecarregue alguém;
 Cuidado com o participante silencioso;
 Reconheça um trabalho bem executado.

O mais importante para se conseguir bons resultados da reunião é “OUVIR” o que os

outros dentro da equipe estão falando, fique atento ao que as pessoas falam, não seja um líder
autoritário, mas democrático, permita que as outras pessoas tenham opinião e dê oportunidade
para que exponham seu ponto de vista, conduza a reunião e não mande.
 Não interrompa e nem
Em uma reunião é tão importante ouvir apresse quem está
falando.
quanto falar. Escute cada participante e reflita sobre
o significado escondido em suas palavras. Quando
você estiver em uma reunião, tente tornar o ambiente propício aos atos de ouvir e trocar ideias.
Demonstre interesse no que a outra pessoa está dizendo – ela pode precisar de encorajamento.

Argumentar leva tempo e a ideia pode não estar clara até que chegue ao fim, o ideal 74
seria preparar uma lista com as perguntas e perguntar quando a pessoa terminar.

Não permita que preconceitos pessoais ou profissionais bloqueiem sua compreensão

de bons argumentos que possam ser feito por alguém. Demonstre respeito ao ouvir com
educação.

Para certificar-se de que sua mensagem está sendo assimilada, você deve se
apresentar o melhor que puder. Se vista de acordo para cada reunião e certifique-se de falar
com clareza e confiança toda a vez que intervirem discussões.

As pessoas tendem a julgar os outros pela aparência, por isso cuide para apresentar-
se de forma adequada, isso poderá influenciar a opinião que os outros terão a seu respeito,
adéque-se à situação e escolha a roupa certa para cada evento. Preocupe-se com o seu cabelo,
suas unhas e sapatos, que deverão estar bem arrumados e limpos.

4) A definição de Ata é:
a) Fazer um registro real, escrito e detalhado de tudo o que ficou determinado pelos
participantes na reunião.
b) Conter um documento interno que estabelece uma comunicação rápida sem
formalidades.
c) Fazer com que todos recebam a informação das resoluções da reunião, possibilitando a
solicitação de confirmações.
d) Comprovar por escrito o que foi debatido e definido durante a reunião.
JOGO PARES

É representado por um diagrama que apresenta as causas e efeitos de determinado problema

R: Ishikawa.

75
É uma das mais conhecidas técnicas para geração de idéias.

R: Brainstorming.

Técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que
podem estar contribuindo para que ele ocorra.

R: Espinha de peixe.

Encenação de um problema, por duas ou mais pessoas, numa situação hipotética em que os
papéis são vividos tal como na realidade.

R: Dramatização.

É o acompanhamento pelo grupo da leitura de um texto.

R: Leitura dirigida.

Método para descrever um processo, usando símbolos, linhas e palavras.

R: Funcionograma.

Gostaria de começar esse módulo destacando que para a reunião ser produtiva todos
devem dar a devida importância para este momento, entendendo o motivo pelo qual a reunião
ocorrerá, a necessidade de participação e despertando o interesse em colaborar com sua
opinião e não gerar conflitos. Acontece que muitas vezes as pessoas quando convocadas para
reuniões não se sentem confortáveis, estimuladas, e vão para a reunião com um espírito voltado
para discórdia, já entram na sala dizendo:
“Estou perdendo um tempo precioso para estar aqui.”

“Rápido que tenho mais o que fazer.”

Ou instiga o colega a se rebelar na reunião incitando-o antes da entrada com temas

76
controversos e assuntos que abalam sua moral.

Todos esses fatores acabam por tornar o ambiente pesado, deixando as pessoas
estressadas e o líder muitas vezes sem reação.

Como conduzir essas situações?

Como fazer com que as pessoas participem da reunião?

4 GERENCIANDO OS PROBLEMAS DE GRUPO

O ambiente da reunião representa oportunidades aguardando por você. Em nenhum

outro local da empresa existe tanta coisa que permanece sem ser falada, e nenhum outro local é
tão complicado. Ainda assim, reconhecendo as oportunidades para agir de forma positiva, você
77
pode tornar a reunião uma parte construtiva e válida de sua experiência profissional. E
necessário que se considere os aspectos políticos da reunião e se aprenda a lidar com eles de
forma positiva.

Ser capaz de assumir um posicionamento para construir um ambiente produtivo nas

reuniões não é o suficiente, todo líder, em uma empresa, precisa também ser capaz de fazer o
melhor com o fórum público da reunião.

Em todas as reuniões os indivíduos colidem ou lutam para manter ou obter um poder

relativo e influência na empresa. Poder e influência quando utilizados para criar ações e
resultados não são mais negativos do que outras realidades políticas; tudo depende de como
são utilizados.

Mesmo que tiver comparecido a apenas algumas reuniões, você já sabe que a pauta
nem sempre inclui o propósito real. As reuniões podem ser sessões úteis para resolver e discutir
assuntos, e então decidir um plano de ações, servindo como produtivas sessões de trabalho.
Mas isso ocorre somente quando você e os outros participantes estabelecem um fórum
produtivo. Dentro do contexto de alcançar uma decisão – que é o requisito básico para a reunião
ter sucesso –, você precisa ser capaz de perceber o que
realmente está acontecendo em uma reunião.
Quando participar de uma
reunião, avalie o que está
É raro que uma reunião seja convocada acontecendo, sob seu
simplesmente para discutir um problema, decidir um curso ponto de vista, bem como
do ponto de vista dos
de ação, ou delegar atribuições aos departamentos outros.
apropriados.

O indivíduo que convocar uma reunião perceberá o propósito de uma reunião diferente
de você e de seus colegas participantes. A pauta escrita é apenas um segmento visível do que
será debatido no geral.
 É correto afirmar que cada participante tenta cuidar de seus interesses e problemas
pessoais e profissionais e muitas vezes do interesse do seu departamento. Afinal, nenhum
problema levantado durante uma reunião poderá ser abordado sem uma perspectiva individual.

Cada pessoa possui uma perspectiva diferente sobre o problema e uma compreensão
diferente sobre a solução requerida. Motivos, resultados desejados, e até mesmo a simples
concordância sobre o que está errado, dificultam que o grupo alcance facilmente uma conclusão 78
sobre o que está errado.

Acompanhe o caso:

Carlos deseja desenvolver com sua equipe de vendas um sistema de

acompanhamento de metas do grupo, no qual cada vendedor deverá ao final do dia elaborar
uma planilha de vendas e enviar por e-mail para ele, que irá organizar as vendas gerais e
alimentar o sistema com esses dados, para ele o sistema será prático e possibilitará descobrir o
desenvolvimento diário do funcionário, facilitando o acompanhamento e auxiliando a medida
corretiva no dia seguinte. Contudo, os vendedores foram relutantes, pois isso implicaria mais
trabalho e deixar de atender alguns clientes, o que dificultaria alcançar a meta. O gerente de
sistemas de informação achou ruim, porque teria de alterar os programas e criar um novo
sistema. O vice-presidente de fianças não quer ouvir falar sobre novos sistemas, afinal, isso
exigiria investimento e gastos pré-operacionais.

Durante o período
da discussão, o
debate é um
exercício positivo e
construtivo.
Partindo do pressuposto de que há a necessidade
de discordância para que pontos de vista sejam colocados
em ação, algumas diretrizes devem ser seguidas para que
o debate não acabe se tornando apenas uma arena de guerra.
 Pode ser que uma
1° Aceite as discussões como requisitos antes de lenta discussão
seja um exercício
qualquer acordo ser conseguido, um período de discussão de comunicação.
torna-se tanto necessário quanto produtivo. Isto não se
aplica só aos debates sobre soluções para um problema
compreendido por todos, mas pode também ser necessário à definição do próprio problema.

2° Procure oportunidades de apontar as diferenças de opinião. 79

3° Busque desenvolver pontos de vista opostos, analisando todas as possibilidades,

você não será prejudicado por demonstrar ideias diferentes, desde que não fuja do problema
proposto em pauta.

4° Inicie seus argumentos com uma premissa, afinal, um debate será mais construtivo
se todos estiverem na mesma direção.

5° Reconheça o ponto de vista dos outros, evitando ofender os demais participantes.

Acompanhe o caso:

Marcelo discute contra uma proposta de alteração dos procedimentos de reunião

matinal colocada por Carlos. Apesar de todos saberem que os antigos procedimentos não estão
funcionando, um gerente é fortemente contra. Toda a equipe reconhece que as alterações
propostas significam que o departamento terá de sofrer mudanças drásticas em sua forma de
operação. Você pode ajudar a melhorar o ambiente, verbalizando o problema e apontando que a
solução tem ramificações que precisam ser discutidas e resolvidas.

O líder possui a responsabilidade de verbalizar as opiniões e incentivar que os

participantes façam o mesmo, tentando dar pesos iguais aos diferentes pontos de vista.

Fazer todo o possível para assegurar uma reunião produtiva, é uma maneira positiva
de fazer com que as políticas internas funcionem. É muito mais difícil lidar com uma situação na
qual outra pessoa utiliza a reunião para servir aos propósitos pessoais. Considera-se que os
itens da pauta foram incluídos para possibilitar discussões gerais e resoluções, algumas
reuniões, entretanto, são usadas por indivíduos para exercerem seu poder de influência à custa
dos outros.

Acompanhe o caso:
80

O vice-presidente tinha o hábito de reunir os gerentes uma ou duas vezes por semana.
Sempre que alguém expressava um ponto de vista diferente do seu, ele aproveitava a
oportunidade para defender-se e reagir como vítima na situação.

Confrontações públicas são difíceis de serem testemunhadas e tornam a reunião

improdutiva, além de divergir dos propósitos reais de uma reunião. Para lidar com esse tipo de
situação podem ser delimitadas algumas diretrizes, veja:

 Preste atenção aos propósitos da reunião. Quando uma reunião se transforma em

conflito pessoal, haverá dificuldades em dominar a situação e transformar o
cenário rapidamente, contudo, é possível proteger-se das consequências ficando
atento a como as pessoas lideram as reuniões.
 Conquiste resultados fora da reunião, busque demonstrar interesse ao que está
acontecendo e tente se envolver na busca pelos resultados.
 Não se envolva em discussões entre outras pessoas, fique fora da linha de fogo
em reuniões mal lideradas. Reconheça que você não pode fazer muito em
situações negativas. A melhor resposta é permanecer distante e aguardar um
ambiente mais positivo para expressar-se.
 Mantenha uma posição neutra, não se deixando levar por um lado nem por outro,
fique fora da briga e concentre-se em alcançar resultados.
  Faça reclamações apenas em canais competentes, nada de fofoquinha ou
intrigas, se você acha que pode reclamar de determinada situação, comece pelo
seu supervisor e peça que a mensagem seja transmitida ao escalão seguinte.

EXERCÍCIOS
1) Os líderes aperfeiçoam seu desempenho na preparação e organização da reunião;
No acompanhamento, seguindo algumas etapas, não representa uma etapa: 81
a) Preste atenção as reuniões anteriores.
b) Solicitar critica e sugestões as pessoas que estão na reunião.
c) Troque idéias com outros líderes de reuniões.
d) Ignore os fatos que o levaram ao insucesso.

4.1 SENDO UM DIPLOMATA

Os maiores diplomatas do mundo não estão em embaixadas do

Quem fala o que
outro lado do oceano, e sim sentados dentro da empresa, são encontrados
quer escuta o
em salas de diretoria e em salas de conferência em todas as empresas. Um que não quer!

verdadeiro diplomata, nas instâncias em que o certo e o errado estão claros, é

capaz de levantar-se e falar a verdade. Em toda empresa, entretanto, mesmo
a melhor diretoria precisa tolerar as políticas internas e, com sorte, utilizá-las como forças
positivas. Todo funcionário precisa ser capaz de enfrentar confrontos, ou, em alguns casos,
decidir não os enfrentar. Há um limite entre ser totalmente honesto e totalmente desonesto, e é
neste limite que o “diplomata” torna-se o sobrevivente profissional.

Para facilitar a convivência é possível traçar padrões para manter o equilíbrio entre
falar a verdade e aplicar a diplomacia, veja:

 Sempre pense antes de falar!

A verdade total nem sempre funciona em uma reunião, na verdade, quase ninguém
está preparado para a verdade total. Assim, como você pode ofender-se com algumas
afirmações, não espere que os outros sempre gostem do que será dito. Nunca existe uma única
forma de expressar uma ideia. Procure formas de discordar sem desafiar ninguém.

 Transmita seus argumentos cuidadosamente!

82
Lembre-se de confrontar apenas os “assuntos” em Conhecimento é a
chave do sucesso!
pauta, não as pessoas. Ao invés de discordar logo de início,
poderá haver meios de concordar com restrições. Pondere
sempre sobre o assunto, trabalhar em equipe é reconhecer que as pessoas serão diferentes
umas das outras e terão pontos de vistas diversos. Você não precisa gostar de todas as
pessoas, mas profissionalismo é ter capacidade de discernimento.

 Evite falar em termos absolutos!

Não será uma discussão justa se o ponto final da reunião for o seu, não haverá espaço
para as outras pessoas falarem se o argumento for que a outra pessoa está errada. A
probabilidade de vencer um argumento será maior se o comunicador tiver a capacidade de
estabelecer um ponto de vista em comum com a pessoa que está em discordância. Foque seus
argumentos em um ponto (mesmo que pequeno) com o qual a outra pessoa concorda e parta
daí a argumentação.

 Baseie suas opiniões em fatos!

Quando se apresentam ideias diferentes dos demais as pessoas sempre assumem

que esta é mais uma opinião, a maioria pode duvidar e resistir, portanto, deve-se estar
preparado para fundamentar esta opinião em fatos incontestáveis. Uma opinião é sempre fraca
quando percebida como sendo errada ou até mesmo impopular.
  Demonstre respeito pelas crenças comuns!

Muitas crenças populares são fracas quando examinadas com lógica e, até mesmo,
quando meramente questionadas, mas a vitória de uma discussão não está em ridicularizar e
banalizar o que as outras pessoas acreditam.

83
Demonstre seu conhecimento colocando seu ponto de vista adverso ou trabalhe com
ideias dentro do contexto.

 Não discorde apenas para demonstrar um ponto!

Cuidado com a impressão que deixará para a equipe, você poderá prejudicar sua
reputação de discordar o tempo todo, nem sempre será possível apresentar-se como livre
pensador em todas as reuniões. Tornar-se conhecido como uma pessoa que questiona tudo
poderá resultar em uma perda de respeito, e sua influência poderá diminuir em longo prazo.
Poderá haver o dia em que uma colocação forte será apropriada, espere pacientemente por esta
hora.

 Mantenha a mente aberta!

Se há pretensão em ser ouvido, crie o hábito de ouvir, afinal, se você pretende

expressar uma opinião pouco popular deverá estar pronto para mudar de ideia.
 Não seja o
chato da vez!
Acompanhe o caso:

Durante uma reunião sobre os procedimentos de vendas, o gerente Carlos sugeriu que
fosse re-implantado o sistema de premiações extras para os vendedores que melhorassem seu
desempenho. O gerente geral discordou totalmente, dizendo que a teoria Y de McGregor era
84
verdadeira. Carlos não desistiu, mas criou um argumento oferecendo um desafio direto, com
diplomacia, assim expôs:

“Eu concordo com sua colocação em razão da falta de acompanhamento que tivemos
no passado. Mas, e se alterássemos os procedimentos de acompanhamento mensal?”

Pessoas que querem participar de reuniões produtivas e válidas podem se encontrar

em desvantagem. O líder da reunião deve estar no controle, entretanto, quando este controle
não é aplicado, você pode desejar se impor sem aparentar estar tentando controlar a reunião.
Este é um problema delicado e difícil, a única solução possível é persistir em solicitar uma
posição do líder, até mesmo o mais pobre dos líderes não será capaz de negar a validade de
uma insistência, mas diplomática solicitação.

Uma etiqueta perspicaz de reunião requer que qualquer expressão verbal sua seja feita
respeitando o líder, mesmo quando uma verdadeira liderança não estiver sendo executada.

O problema que você encara quando tenta direcionar a reunião para o rumo certo pode
ser exaustivo e arriscado; mas, quando o curso não está sendo seguido, a reunião não está
ocorrendo da melhor forma para levar a ações positivas, você poderá piorar a situação tentando
se envolver, até mesmo causando desentendimentos sobre o assunto e acabando por ser o
formador de um contragrupo.

Não é uma falta colocar seus comentários a todos, mesmo que demonstrem sua
percepção do líder, mas a situação poderá ser amenizada utilizando pequenos truques de
comunicação, por exemplo, você poderá utilizar uma dessas frases:
  Esta é sua reunião – eu não quero ser prepotente. No entanto...
 Conforme entendi, seu propósito é...
 Você concorda com a premissa que...

Utilizando uma dessas colocações você estará enfatizando seu ponto de vista sem
enfrentar o líder. Um líder seguro ficará agradecido pela gentil lembrança, enquanto um líder 85
fraco não verá sua colocação como um desafio. Se mesmo sem desejar ofender o líder o fizer,
trate de consertar o erro rapidamente, mantendo uma linha de comunicação honesta e aberta,
especialmente com aqueles que ficaram nervosos com suas colocações.

As reuniões proporcionam ao indivíduo a chance de contribuir ativamente para as

soluções e criar lucros para sua organização, como líder e participante. Como um fórum para a
expressão de ideias, as reuniões demonstram seu valor para a direção. Mas isto somente pode
ser alcançado se você for capaz de resolver os problemas, trabalhar em torno da burocracia, e
manter as prioridades da organização em mente.

Como líder de reunião, você não só está em posição de executar os itens da pauta em
termos de ações e acompanhamento, mas também está em posição de motivar os outros, sendo
um participante motivado você poderá se tornar um aliado valioso para o líder.

4.2 AMPLIANDO O PAPEL DA LIDERANÇA

É possível atuar com liderança mesmo quando não for o líder da reunião. Em um
aspecto, a liderança é demonstrada pela intenção de se oferecer para as atribuições ou mesmo
ajudar os outros a cumprir seus projetos.

A tentativa de se criar uma reunião positiva e orientada para resultados é

responsabilidade de todos os participantes – não apenas do líder designado. Avaliações
constantes de seu desempenho podem aprimorar seu papel e possibilitar que você supere os
problemas experimentados em reuniões passadas.
 Os líderes podem aperfeiçoar seu desempenho na preparação e no planejamento, na
organização da reunião e no acompanhamento, seguindo algumas etapas:

 Preste atenção às reuniões anteriores; procure os pontos que você gostaria de

melhorar e concentre-se no desenvolvimento desses pontos.
 Não tenha receios em solicitar críticas e sugestões às pessoas que estão na
reunião, ouça atentamente e esforce-se para melhorar. 86
 Quando as reações aos seus esforços de mudanças e acompanhamento forem
negativas, busque as razões.
 Busque a troca de ideias com outros líderes de reuniões, principalmente das que
você tomou parte.
 Não se limite nunca a uma única fórmula de sucesso para as reuniões, mesmo
quando uma abordagem der certo em determinado momento, não quer dizer que
vai dar certo sempre.

Todos os participantes podem se beneficiar de uma reunião por meio de uma

entusiástica motivação direcionada de forma apropriada. Pense nas reuniões como
oportunidades para desenvolver o seu melhor trabalho, conquistar aprovação para seus esforços
e testar ideias, expondo-as a críticas e ao exame construtivo do grupo.

Nunca assuma um papel passivo em uma reunião, procure maneiras de fazer uma
contribuição, mesmo quando a responsabilidade primária da execução de uma tarefa for
delegada a outras pessoas. Procure abordar os problemas apenas com o assentimento e a
concordância total do líder. Essa concordância poderá ser alcançada por meio de algumas
diretrizes básicas:

 Defina o problema de forma positiva!

Sempre que o problema for discutido como sendo algo negativo, o debate não levará a
nada, o grupo acabará por debater e apresentar pontos de vista negativos e discordantes.
 Quando o problema é debatido de forma positiva, o ambiente está pronto para a
resolução facilitada.

Acompanhe o caso:

87

Durante o último semestre o gerente Carlos percebeu que a comunicação entre o

administrativo e as vendas estava deficiente, e gostaria de abordar esse ponto com os colegas.
Ele percebeu que vários funcionários evitavam trabalhar juntos; entretanto, nunca havia sido
abordado este assunto em pauta. Pensando na melhoria, Carlos abordou esse tema,
identificando ideias específicas para aperfeiçoar a comunicação de uma maneira que ele
acreditou que não fosse ameaçador para toda a equipe.

 Elimine as questões pessoais!

É possível reclamar “o Marcelo não sabe conduzir uma reunião”, isto coloca o indivíduo
que está no controle com suas falhas, mas, se for possível evitar personalizar, a questão torna-
se mais simples. Fica mais fácil trabalhar em equipe quando você não se sente rejeitado pelo
grupo.

Acompanhe o caso:

Foi convocada uma reunião geral pelo diretor da filial, a fim de debater as disfunções
nas vendas (a equipe do Marcelo está ineficiente). Os integrantes da equipe compartilham
diversos problemas com o coordenador, mas não sabem como colocar isso, todos requerem
uma solução. Durante a reunião, um dos vendedores se levanta e aborda uma questão também
propondo soluções. Habilmente o vendedor assume o papel de liderança, sabendo que o líder
Marcelo não o fará.
  Aceite responsabilidades!

Se o cada integrante do grupo não se manifestar e recusar-se a tomar parte na solução

dos problemas, então estes nunca poderão ser resolvidos. Assuma a responsabilidade como
membro de um grupo, e não se limite a acreditar que o líder deva fazer
todo o trabalho. Um líder não
88
manda, solicita
gentilmente!
Muitas vezes, a resolução de um grande trabalho depende do
seu comprometimento com a situação, os colegas de equipe devem
saber que o resultado final depende da participação de todos e que o líder tem a função de
orientar e fazer com que o planejado seja realizado e não o de resolver o problema por conta.

 É possível encontrar soluções questionando!

Em vez de tentar fazer uma colocação sobre o problema da reunião tente questionar o
grupo, solicitando que o problema seja colocado pelo grupo. Essa técnica poderá ser utilizada
durante uma reunião junto ao líder ineficiente, sem ofender ninguém. Seria interessante pedir ao
líder para concluir as discussões, sugerindo que uma solução precisa ser desenvolvida, ações
devem ser decididas, atribuições precisam ser delegadas. Se as colocações forem colocadas de
forma discreta, provavelmente o líder ineficaz nem perceberá que você está desempenhando a
função de líder.

Seu melhor aliado para resolver um problema é o líder da reunião, busque parceria, o
procure, e peça que seu tema seja abordado na próxima pauta de reunião.
 Acompanhe o caso:

Você aborda o líder de uma futura reunião mensal de vendas (envolva o líder) e diz
que desenvolveu uma ideia para criar decisões e ações (aceite responsabilidades). Você pede
ao líder que coloque isto na próxima pauta (elimine a questão pessoal), e comenta que isto
89
solucionará o problema de discussões relativas a responsabilidades sobre o desenvolvimento
das tarefas (defina o problema de forma positiva).

Durante a próxima reunião você inicia perguntando: “Qual a melhor forma de decidir o
que devemos fazer para resolver o problema que estamos discutindo nesta reunião?” (procure
soluções fazendo perguntas).

Você pode direcionar o grupo à conclusão lógica de que as importantes questões

orientadas para a ação devem ser feitas para solucionar cada tópico da pauta: qual é o
problema, como posso ajudar quem é o responsável, e qual a ação que deverá ser utilizada?
Quando as pessoas sentem-se parte do problema, sendo questionadas, é mais provável que se
envolva. Procure não impor as suas decisões em relação ao problema, afinal, todos terão a
chance de participar de uma solução participativa.

Há vários problemas que poderão ser encontrados em uma reunião, contudo, como a
reunião é conduzida torna-se a mais relevante. Há a necessidade de se manter um equilíbrio
entre duas situações extremas: um equilíbrio entre o líder autocrático, que toma todas as
decisões e evita que qualquer pessoa ofereça ideias, tome parte nas soluções, ou até mesmo
esteja ciente das prioridades, e o líder extremamente participativo, que procura fazer com que
todos se sintam completamente envolvidos a ponto de nada ser feito, já que ninguém está em
posição de tomar uma decisão.

Conforme a empresa cresce, a tendência da burocracia tornar-se mais rígida e

complicada existe e constitui um problema que deve ser evitado. Uma empresa em crescimento
encara o desafio de ter equipe que, até então, foram eficientes, transformando-se em uma série
ineficiente de resoluções de problemas, sem ninguém pronto a agir ou até mesmo reconhecer
que um problema existe.
 Pouco pode ser feito para mudar a burocracia existente, mas pode fazer muito para
assegurar que suas reuniões sejam as mais eficientes possíveis, afinal, a burocracia não
acontece por motivos escusos, mas sim como resultado de ações bem intencionadas em
documentar e acompanhar o desenrolar das situações.

90
Acompanhe o caso:

Sua equipe desenvolve semanalmente reuniões que nunca resultam em ações

positivas ou decisões. Em sua opinião, essas reuniões são improdutivas, você tentou mudar a
situação fazendo as perguntas corretas, mas isto não funcionou.

O que fazer?

Identifique os problemas que preocupam seu departamento, e desenvolva ideias para

a solução, se essas soluções envolverem outros departamentos convoque um número limitado
de reuniões e proponha ações, reduza sua participação nas reuniões maiores que acabam por
ser ineficientes, e sempre coloque a todos as ações independentes que está realizando.

Problemas que poderão surgir resultantes das mudanças nos procedimentos da

reunião:

 Aumento na burocracia, afinal, ao criar seu próprio sistema de reuniões mais

documentos poderão ser gerados, assegure-se de que sua reunião independente
simplifique, seja direcionada para a ação, e não cresça sozinha.
 Poderá haver desafio de poder. Toda empresa possui a guerra de poder, na
tentativa de criar seu próprio “império”. Ao ser mais produtivo, você poderá estar
representando um perigo. Não fique preso às lutas pelo poder; concentre-se em
certificar-se de que suas reuniões sejam eficientes, breves e produtivas.
 Sob a premissa de que a direção de sua empresa lhe garante a liberdade de agir, será
possível criar os tipos de reuniões que são produtivas e obtêm resultados. Ao mesmo tempo, as
reuniões podem ser um fórum para você crescer em sua carreira de uma forma extremamente
positiva.

Toda atitude dentro de uma empresa gera uma resposta. Participar ou liderar uma
reunião é uma experiência muito compensadora quando uma equipe funciona bem e em direção 91
a um único propósito.

De fato, as empresas de maior sucesso estão atentas às necessidades dos

funcionários do que aquelas que nunca atingiram um papel de liderança competitiva. Todos os
funcionários querem sentir-se incluídos e sabem que suas contribuições contam. Quando a
direção de uma empresa encoraja os funcionários a pensarem e expressarem seus
pensamentos, um progresso contínuo não só é possível, mas também inevitável.

Você prova seu valor para a empresa quando participa de uma forma produtiva, faz
perguntas certas, sendo participante ou líder. Como líder da reunião, você tem a oportunidade de
mostrar suas habilidades em fazer os outros agirem. Procure delegar com autoridade e justiça,
lidar com o participante desatento, e encorajar o introvertido a expressar-se.

Desenvolva a habilidade de controlar adequadamente, mesmo quando alguém que lhe

é superior hierarquicamente tenta assumir sua reunião, sem criar inimigos ou fazer confrontos.

A reunião é um local para demonstrar suas habilidades, de uma forma mais pública do
que em qualquer tipo de comunicação na empresa, portanto, não é um tempo perdido, mas uma
oportunidade de construir uma carreira, mostrando que você é um valioso participante e líder.

2) Qual a finalidade da troca de idéias entre líderes?

a) Procura dos pontos que você gostaria de melhorar e concentre-se no desenvolvimento
desses pontos.
b) Ouvir atentamente e esforce-se para melhorar.
c) Busca pelas razões da negatividade.
d) Tem a finalidade de trocar informações e tirar idéias de outras reuniões, principalmente
das que você tomou parte, afinal, você poderá medir se o que está sendo dito é correto.
4.3 AVALIANDO AS REUNIÕES

A avaliação é a chave para o aperfeiçoamento, somente por meio do julgamento de

sua participação e liderança em uma reunião resultará em melhorias futuras. Após concluir a
reunião, faça as perguntas:
92

Sim Não

1° Você confrontou os assuntos?

Você liderou o grupo utilizando a pauta, assumiu uma posição em relação

aos assuntos delicados e procurou definir as soluções?

Você conseguiu direcionar a reunião para decisões?

Foram delegadas tarefas a outras pessoas ou assumiu toda a

responsabilidade?

Como participante você pronunciou e estabeleceu sua posição quando teve

a oportunidade? Você conseguiu embasar sua posição em fatos?

2° Você teve o desempenho que esperava?

Você foi firme e assertivo e ao mesmo tempo justo com todos os

participantes?

Você encorajou todos os participantes a falar?

Como participante você buscou ajudar o líder a alcançar os propósitos da

reunião?

3° Como você lidou com as novas ideias?

Foram levantadas novas ideias?

Você foi receptivo às novas ideias?

Você deu oportunidades ao participante para explicar?

Como participante você encarou os assuntos de uma forma adequada?

Expressou as ideias novas?

4° Você praticou a participação?

Você se considera justo na forma que conduziu a reunião? 93

Você delegou bem?

Como participante procurou maneiras de tornar válida sua participação?

Você ofereceu-se para responsabilizar-se por alguma tarefa?

5° Você agiu para melhorar a qualidade da reunião como um todo?

Houve a preocupação em fazer essa reunião melhor que a anterior?

É possível identificar os passos para serem seguidos na próxima reunião,

tornando-a ainda melhor?

Como seria possível alterar sua participação para valorizar mais a reunião?
Você conversou com o líder e ofereceu ajuda?

Verifique se seguiu a sequência correta para chegar à conclusão da reunião:

Abra a reunião.

Discuta os temas na
ordem pré- programada.

Peça opinião sempre

que possível.

Mova-se em direção
aos objetivos.
4.4 GERINDO CONFLITOS PROFISSIONAIS

Há vários motivos pelos quais certas reuniões não chegam a lugar algum. As pessoas
possuem ideias conflitantes, a pauta é longa demais ou a conversa simplesmente desandou, um
desses motivos são os conflitos interpessoais.
94
Os conflitos profissionais tornam o ambiente de trabalho mais pesado e dificultam a
resolução dos problemas. Na essência, o conflito existe quando duas ou mais respostas ou
cursos de ação divergentes para um único evento são considerados. O conflito não implica
necessariamente hostilidade, embora a hostilidade possa fazer parte da situação.

Os principais efeitos negativos dos conflitos são:

 Diminuição da produtividade;
 Desgaste da confiança;
 Formação de alianças com posturas polarizadas;
 Sigilo e redução no fluxo de informação;
 Problemas morais;
 Consumo de grande quantidade de tempo;
 Paralisia na tomada de decisões.

O conflito interpessoal é aquele que existe entre os indivíduos. Todo ser humano tem
quatro necessidades psicológicas básicas que quando violadas, gerarão automaticamente um
conflito: a necessidade de ser valorizado e tratado como indivíduo, estar no controle, ter
autoestima e ser coerente. Quando essas necessidades são violadas, os seres humanos reagem
das seguintes formas: revidando, dominando, isolando-se ou cooperando.

Uma dica seria: Antes da reunião, seja de que tipo for, identifique as pessoas que
tentarão tirar o controle de você. Antecipe os argumentos e então procure quem tiver opiniões
parecidas com as suas e peça apoio, claro, além das precauções básicas debatidas nos
módulos I e II, como:
  Circular uma pauta bem definida e bem clara;
 Todo material deve ter circulado antes da reunião;
 Disponibiliza tempo suficiente para as discussões;
 Comece e termine no horário;
 Siga a pauta impecavelmente;
 Planeje e oriente os resultados.
95

A maioria das armadilhas que surgem em reuniões pode ser evitada com uma boa
preparação e a participação de todas as pessoas. Quando a pauta chegar ao último item, talvez
comece a haver um esvaziamento, com os participantes começando conversas paralelas ou
fazendo perguntas tolas, isso não deve ser inibido, mas conduzido de forma ordenada.

Chame atenção para a pauta toda vez que houver desvios, se você permitir que a
reunião prossiga sem orientação ficará impossível manter a ordem.

Neutralize a oposição, antes da reunião tente descobrir o ponto de vista e os interesses

dos outros participantes sobre os tópicos da pauta. Investigue se eles possuem autoridade
suficiente para influenciar o resultado da discussão. Se for provável que suas opiniões
encontrem resistência, identifique os oponentes e negocie um acordo prévio. Dessa forma,
nenhum dos lados terá sua autoridade minada em público. É importante entender opiniões
contrárias para enfrentá-las com sucesso. Você pode não vencer, mas evitar o impasse.

Um ponto a ser considerado em uma reunião, os baderneiros:

Caso você se depare com uma situação de conflito em que o participante causa
transtornos e complicações que não podem ser controlados sem uma forte intervenção utilize
sua posição de liderança para resolver.
 A melhor solução é convocar um intervalo de última hora e chamar o inconveniente
para conversar, caso o problema não seja resolvido, convide-o a retirar-se e siga a reunião sem
dar ênfase ao acontecido.

O conflito entre grupos é o mais complexo e o mais sério para a empresa. A qualquer
momento em que o conflito crescer e se espalhar pelo grupo, a fofoca e os rumores criarão
estragos e prejudicarão você e sua empresa. 96

É melhor cuidar do conflito quando ele envolve o menor número de pessoas. A

primeira etapa é classificar o evento e identificar o que ele está fazendo, quem mais está
envolvido e se o conflito se espalhou de uma situação localizada e concentrada para um conflito
maior, envolvendo mais pessoas.

Claro que os problemas que surgem em pequenas reuniões são mais bem resolvidos
do que em maiores, mas a sinceridade poderá funcionar em ambos os casos. É
responsabilidade do condutor da reunião manter a posição neutra e impor a ordem. Dificuldades
surgem quando o presidente de mesa mostra fraqueza, indecisão, tenta manipular as situações
ou demonstra irritação.

Se um líder estiver abusando da autoridade ou negligenciando obrigações, talvez seja

necessária intervenção, não importando se é uma reunião formal ou informal. O melhor a fazer é
relembrar a todos as responsabilidades do cargo e apontar as falhas. Fale com clareza o que
você espera que o condutor faça diferente e dê-lhe a chance de consertar a situação.

Desrespeito aos procedimentos, conflitos de interesse e mesmo perturbação proposital

podem provocar tumulto em reuniões. Como presidente, você deve impor uma conduta se os
ânimos esquentarem.

Quando um debate esquenta além da conta, comentários impensados podem virar

munição e levar a mais atrito e bate-boca. Para desarmar essa situação, guie a conversa de
volta para o assunto da pauta. Promova o esclarecimento de qualquer mal-entendido com uma
frase apaziguadora, como: “Estou certo de que essa não foi à intenção, tente ver por esse lado”.

Uma quebra da ordem é o desacato às regras da reunião. Falar fora da vez é um dos
tipos mais comuns. Se isso ocorrer, suspenda o debate, encare os infratores e convide-os a
dividir as opiniões deles com todos. Se isso não os calar, recorra a procedimentos disciplinares.
 Se um debate entre duas pessoas virar discussão, como líder é sua função apaziguá-
lo, comece posicionado seu corpo de forma correta, colocando-se de pé para retomar o controle,
pois ao ficar mais alto que as partes eles se sentem acuados por sua autoridade e tendem a
escutá-lo melhor. Fique calmo e use uma voz suave. Estabeleça um bom contato visual e utilize
gestos manuais para pedir que os ânimos se acalmem.

Veja algumas dicas de como manter relacionamentos positivos durante o conflito: 97

 Estimule a participação igual!

A responsabilidade compartilhada aumenta o poder. Estágios mais avançados do

conflito deixam os indivíduos destrutivos e fazem com que eles abandonem o objetivo da
empresa em favor de questões pessoais. Um simples lembrete de que “nós” somos uma equipe
pode estimular a responsabilidade desejada.

 Ouça a todos ativamente!

A capacidade de ouvir é uma faca de dois gumes. Antes que um gerente espere que
seus subordinados ouçam o que ele tem a dizer, ele deve demonstrar a capacidade de ouvir
realmente os funcionários. Ouvir incentiva os outros de diversas maneiras, faz com que as
pessoas se sintam importantes já que você gastará seu tempo para ouvi-las; oferece uma rápida
perspectiva do conflito e desenvolve os relacionamentos. O gerente competente sabe que ouvir,
mesmo com períodos de silêncio, é um investimento nas relações.

 Diferencie fatos de opiniões!

É muito cômodo achar que sua opinião está correta. No entanto, na maioria das vezes,
as posições refletem percepções em vez da realidade. Se você desafiar afirmações categóricas
e encorajar a verdade condicional, será mais eficiente durante os níveis máximos de conflito. A
verdade condicional é mais uma atitude que um processo. O líder eficiente incentiva uma atitude
questionadora que busca alternativas ao invés de debates. Separar fatos de opiniões
proporcionam o aumento da criatividade.

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 Focalize o problema, não a pessoa!

Quando a pessoa e o problema são vistos como uma coisa só, o problema toma uma
dimensão completamente nova, geralmente caracterizada pela volatilidade. É complicado
separar o problema da pessoa, uma forma prática de fazer isso é falar de forma passiva em vez
de ativa. Por exemplo, você deve dizer: “o problema foi criado quando (o que aconteceu)” em
vez de dizer “você foi responsável pelo problema quando você (o que aconteceu).”

 E como se defender de um ataque verbal?

Muitas pessoas, incluindo colegas e clientes, utilizam o comportamento nervoso para

controlar você e a interação. Evite discutir e ameaçar, acompanhando com cuidado seu próprio
comportamento. Não assuma um comportamento hostil, espere alguns segundos antes de
responder; fale de maneira suave e lenta; interrompa por algum tempo de ficar nervoso; mostre
que a reclamação e os sentimentos são importantes; trate o indivíduo como pessoa de valor;
controle suas expressões faciais; mude um pouco de assunto, vá para uma área relacionada.

Espero que estas dicas facilitem seu trabalho na condução da reunião e proporcionem
que seu potencial seja projetado para fora da sua mente!!!

3) Qual alternativa apresenta as necessidades básicas do ser humano, tratados como

fonte de conflito.
a) Revidar, dominar, isolar-se ou cooperar.
b) Revidar, ser valorizado, estar no controle e ter poder.
c) Necessidade de ser valorizado e tratado como indivíduo, estar no controle, ter auto-
estima e ser coerente.
d) Ter auto-estima e ser coerente cooperando com o isolamento.

JOGO MEMÓRIA 99

Ouvir ativamente o que as pessoas têm a falar poderá.

R: Evitar conflito.

Capaz de enfrentar confrontos, ou, em alguns casos, decidir não os enfrentar.

R: Diplomata.

É uma das responsabilidades do líder para assegurar uma reunião produtiva.

R: Incentivar.

Idéias conflitantes, a pauta é longa demais ou a conversa simplesmente desandou, são motivos
que as reuniões não chegam a lugar algum.

R: Conflitos interpessoais.

São considerados participantes que causam transtornos e complicações nas reuniões.

R: Baderneiros.

Com ela aumentasse o poder. Faz com que as pessoas se sintam importante.

R: Responsabilidade Compartilhada.
 REFERÊNCIAS

HESELTINE, S. (coord.). Como liderar reuniões: seu guia de estratégia pessoal. São Paulo:
Publifolha, 1999.

PICKERING, P. Como administrar conflitos profissionais: técnicas para transformar os

conflitos em resultados. São Paulo: Market Books, 2002. 100

THOMSETT, M. C. Reuniões de negócios: como preparar, conduzir e aproveitar ao máximo

seu tempo e sua participação. São Paulo: Maltese – Norma, 1992.