Competências

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Gestão de Talentos
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Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª Esp. Evelin Cristine Elias

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
 Implantando a Gestão de Pessoas
por Competências

Fonte: Getty Images

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Fases da Implementação de uma Gestão
de Pessoas por Competências;
• A Sensibilização;
• O Mapeamento de Competências da Organização;
• A Definição dos Perfis por Função;
• A Mensuração das Competências;
• A Relação Indicador/Competência; ’
• A Disseminação;
• A Capacitação;
• A Gestão do Desempenho;
• O Banco de Talentos e Potenciais
• Como a Organização se aproveita do Modelo
de Competências.

Objetivos
• Prover ao aluno um modelo inicial de implementação da Gestão de Pessoas por Competências.

Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
UNIDADE
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

Contextualização
Nesta unidade, veremos as fases da implantação da Gestão de Pessoas por Compe-
tências em uma organização, a fim de que você compreenda quais os impactos de passar
adequadamente por cada uma delas.

A ideia aqui não é tornar rígida uma metodologia de implantação, uma vez que te-
mos importantes autores que já discorreram sobre o tema e forneceram guias para suas
metodologias – que estão indicadas em materiais complementares nesta unidade –, mas
sim trazer a você um olhar sistêmico sobre o assunto.

As experiências de grandes empresas multinacionais que já utilizam a Gestão de pessoas

por Competências de uma maneira bem sedimentada garantem: não importa o tamanho
da organização, o modelo de Gestão de Pessoas por Competências traz benefícios a todas
as empresas que se dispuserem a trabalhar o capital humano dessa forma.

Vamos começar?

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Fases da Implementação de uma
Gestão de Pessoas por Competências
Abaixo, listamos algumas formas de como uma empresa se beneficia da Gestão de
Pessoas por Competências:
• Apresentar clareza nos conhecimentos e habilidades necessárias para a realização
da estratégia do negócio;
• Ter uma equipe preparada para atingir os objetivos da organização;
• Apresentar clareza nos objetivos é um fator motivacional para as equipes;
• Recrutar, desenvolver, medir o desempenho das pessoas de forma mais assertiva e
sustentável para o negócio;
• Ter um banco de talentos para promoções internas;
• Possibilitar redução de turnover por inserir as pessoas em suas áreas de ótimo
desempenho;
• Estabelecer o reconhecimento dos profissionais;
• Apresentar boa gestão do capital intelectual da organização;
• Manter pessoas valorizadas e mais satisfeitas em estar na organização.

Apesar desses benefícios, sabemos, por meio das obras de consultores e escritores
da área como Maria Odete Rabaglio (2015) e Maria Rita Gramigna (2007), que algumas
empresas acreditam trabalhar com Gestão de Pessoas por Competências quando, na
realidade, não trabalham, ou o fazem apenas parcialmente, e, por esse motivo, não con-
seguem se beneficiar desse modelo, trazendo, assim, incredibilidade ao projeto.

E de que forma isso acontece?

Como é um assunto que está em pauta na ciência da Administração há algum tempo,

as empresas acabam tendo contato com treinamentos sobre o tema ou ainda recebendo
um modelo pronto de suas matrizes internacionais e implantando ações isoladas, como,
por exemplo, descrição de função por competências para uso em processo de Recruta-
mento ou Avaliações de Desempenho, sem que, de fato, tenham observado, alinhado e
executado todos os pontos necessários para o sucesso do projeto.

Então, o indicado é que a empresa que pretende implantar a Gestão de Pessoas por
Competências o faça com consistência, em base de uma metodologia que pode ser
facilmente justificada em processos práticos e que tenha um objetivo em mente: de que
forma minha empresa será beneficiada com a implantação dessa ferramenta? O que, de
fato, será melhorado após o projeto ser entregue? O que estamos implantando está em
acordo com a nossa cultura e realidade? Essas competências são as mais importantes
para alavancar e sustentar o meu negócio?

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UNIDADE
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

Essa visão sistêmica do negócio trará força para realização da implementação e prá-
tica. Vale ressaltar também que a equipe de trabalho que ficar responsável por esse pro-
jeto precisa estar disposta a defender e praticar o aperfeiçoamento contínuo do modelo
(RABAGLIO, 2015).

Ainda segundo a autora, não é necessário que o grupo de trabalho seja composto
apenas por colaboradores da área de Recursos Humanos. Uma equipe multidisciplinar
é interessante neste cenário, além de pessoas internas ou externas à organização que
estejam capacitadas para realizar o mapeamento das competências organizacionais e
individuais das funções.

Uma última dica é começar um projeto desse porte apenas quando houver a certeza
de entrega e continuidade, a fim de que a equipe de projeto tenha abertura para o traba-
lho e credibilidade nos benefícios que trarão. Caso o projeto seja abandonado, será mais
difícil retomá-lo em um segundo momento.

Vamos, então, às principais fases de implantação da Gestão de Pessoas por Competências:

A Sensibilização
Antes de mais nada, é preciso vender a ideia. Para facilitar o endosso dela, é impor-
tante que estejam ao lado do projeto pessoas influentes na organização, como presiden-
te, diretores, gestores. Aqueles que participam do Planejamento Estratégico precisam
enxergar que a implantação desse modelo de Gestão de Pessoas influenciará positiva-
mente no alcance dos objetivos da organização. Além disso, estimulará a cooperação
dos demais colaboradores da empresa.

Vale lembrar que, para que essa venda se torne mais fácil, é necessário ter clareza
dos objetivos a serem alcançados após a implementação do modelo e ter definida a me-
todologia de Gestão por Competências que será utilizada.

Segundo Rabaglio (2017), a equipe para trabalhar nesse projeto pode ser multidis-
ciplinar, mas é preciso que haja uma equipe definida, com responsabilidades negocia-
das e definidas. Apesar de a Gestão de Pessoas por Competências ser algo perene na
empresa após sua implantação, nas fases iniciais, deve ser trabalhada como um projeto
e se beneficiar das ferramentas de Gestão de Projetos, tais como: planejamento, crono-
grama, controle dos entregáveis etc.

Quer saber mais sobre Gestão de projetos? Veja no material disponibilizado pela Consulto-
ria Artia, os principais conceitos sobre o tema: https://bit.ly/2rM81N3

Nessa fase de sensibilização, uma boa forma de envolver os gestores é promover na

empresa reuniões, fóruns e workshops de apresentação dos conceitos de Gestão de
Pessoas por Competências, esclarecendo quais os objetivos da organização na implan-
tação e permitindo a discussão do modelo que será adotado.

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 É possível promover esses grupos de trabalho levando exemplos reais de aplicação
do modelo de competências e enfatizando conceitos sobre como os comportamentos
impactam os resultados das pessoas e que, a partir da definição das competências
necessárias na organização e nas funções, torna-se mais clara a forma de avaliar, dar
feedbacks, desenvolver, remanejar, promover, remunerar pessoas etc. Além disso,
sabemos que, ao investir em comportamentos positivos esperados, naturalmente são
reduzidos os comportamentos negativos não desejados.

Outra maneira de tornar conhecida a Gestão de Pessoas por Competências na or-

ganização é enviando representantes da empresa, em especial os gestores, para cursos
externos sobre o tema, ou ainda, levar à organização uma empresa terceira para treinar
os colaboradores na metodologia escolhida e sistemas envolvidos.

Não se esqueça também de divulgar os passos do projeto à medida que eles aconteçam,
tornando claras as fases já cumpridas e, sempre que possível, os resultados já obtidos.

• Envolva pessoas influentes na empresa;

• Tenha clareza dos objetivos a serem alcançados;
• Tenha uma equipe definida com objetivos estabelecidos;
• Faça a gestão do projeto;
• Ensine, envolva e engaje os líderes da organização;
• Divulgue constantemente as fases já cumpridas e os benefícios já obtidos em cada
uma delas.

O Mapeamento de Competências
da Organização
Sabendo que as competências organizacionais estão relacionadas à visão, missão,
valores, planejamento estratégico, objetivos e indicadores de negócio da organização, é
possível defini-las com técnica e sem inferências aleatórias.

Vale identificar, como ressalta Rabaglio (2015), cada palavra-chave constante nesses
documentos a fim de mapear quais as que mais aparecem e que competências elas
evocam, a fim de listá-las todas, identificar similaridades para agrupamento e, então,
mapear as principais.

Durante o mapeamento, poderão ser identificadas como necessárias competências

que sejam similares entre si. Ou ainda, uma competência macro, por exemplo, “Aten-
dimento ao Cliente”, que englobe várias outras competências como: saber ouvir, em-
patia, cortesia, resolução de problemas, senso de serviço, comunicação, proatividade e
outras. Pode ainda acontecer de uma competência servir como ingrediente de duas ou
mais competências macro. Quando identificar uma situação assim, poderá inseri-la no

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UNIDADE
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

contexto macro em que mais impacte o cliente interno ou externo. Já as palavras ou

expressões-chave levantadas a partir do mapeamento podem estar relacionadas e justi-
ficar mais de uma competência. Veremos um exemplo a seguir para contextualização.

Não há um número definido para as competências organizacionais, já que é algo bem

customizado para a organização, mas, sabendo que, em determinados graus, todos os
colaboradores precisarão manifestá-las, sugerimos que sejam entre cinco a dez.

Para que o modelo tenha consistência, é preciso que as competências definidas sejam
facilmente justificáveis e que seja fácil responder para que a empresa precisa delas. O con-
ceito de cada competência, ou seja, o que elas significam, também precisa estar claro para
todos, a fim de que todos os colaboradores saibam o que é esperado de suas atuações.

Vamos identificar as competências organizacionais da empresa exemplo:

A Missão, Visão e Valores:

• Missão: Ser uma empresa de grande credibilidade no mercado automotivo, conhe-
cida por estar próxima e oferecer as melhores soluções de mobilidade ao cliente;
• Visão: Consolidar nossa qualidade dos produtos e serviços, mirando sempre a lide-
rança do mercado e permanecendo na história do cliente por gerações;
• Valores: Segurança, Qualidade, Inovação, Serviço ao Cliente, Trabalho em Equi-
pe, Melhoria contínua, Proteção ao Meio Ambiente, Responsabilidade.

Os Desafios do Negócio – Objetivos:

• Aumentar 5% participação do mercado no fechamento do próximo ano, alcançan-
do o terceiro lugar em volume de vendas no Brasil; isso significa vender em torno
de 2500 veículos a mais todos os meses;
• Sair de 56% para 84% de satisfação do cliente nas pesquisas de qualidade de vendas
de veículos novos em 3 anos, chegando à segunda colocação no ranking nacional.

Os Indicadores de Desempenho:
• % Participação de Mercado;
• % Satisfação do Cliente;
• Aumento do Faturamento Anual em 15%.

Vamos ao entendimento do mapeamento:

1. Quais as palavras ou expressões-chave aparecem?

Credibilidade; Proximidade; Soluções em Mobilidade; Qualidade; Liderança do
mercado; Permanecer na História do Cliente; Segurança; Qualidade; Inovação;
Serviço ao Cliente; Trabalho em Equipe; Melhoria Contínua; Proteção ao Meio
Ambiente; Responsabilidade; Aumentar Volume de Vendas; Satisfação do Cliente.

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 2. Quais delas se relacionam e de que maneira?
Para trabalhar nisso, podemos nos fazer algumas perguntas:
O que gera credibilidade na visão do cliente? Oferecer informações com trans-
parência, saber ouvir suas necessidades, focar em soluções, oferecer serviços de
qualidade etc. Então podemos entender que credibilidade é um termo que cabe
dentro de outros conceitos acima descritos.

O que gera proximidade com o cliente? Novamente saber ouvi-lo, tratá-lo como uma
pessoa e não como um negócio; estar à disposição para solucionar problemas quando
ocorrerem, ter empatia e cordialidade etc.

Para saber mais sobre o Mapeamento de Competências Organizacionais, acesse o Ambiente

Virtual e interaja com o recurso que foi criado para você praticar o conteúdo estudado.

A Definição dos Perfis por Função

Depois de mapeadas as competências organizacionais, é a vez de serem mapeadas as
competências de cada função. Essas competências podem ser técnicas, ou seja, aquelas
facilmente descritas no currículo por meio das formações ou treinamentos formais, ou
competências comportamentais. Da mesma forma, os indicadores de desempenho dessas
funções servirão de base para a identificação das competências necessárias para cumpri-
-los. A lista de competências relativas a uma função é chamada de Matriz de Competências.

Como aconteceu no exemplo anterior, durante o mapeamento da Matriz de Compe-

tências de uma função, poderão ser identificadas como necessárias competências que
sejam similares entre si. Novamente, é importante inseri-la no contexto macro em que
mais impacte o cliente interno ou externo. O importante é ter uma metodologia clara e
justificável e evitar que as competências se repitam na Matriz de Competências da função.

Esse trabalho de mapeamento pode ser realizado em conjunto com pessoas-chave da

organização por meio de reuniões e workshops. Além da avaliação teórica dos documen-
tos e indicadores de desempenho, é importante que os representantes do projeto façam
análises in loco, ou seja, nos postos de trabalho, podendo realizar (entrevistas com os co-
laboradores que atuam na função e até com os seus pares), a fim de identificar acertos
e erros cometidos no cargo (RABAGLIO, 2015).

Uma boa ferramenta para essa entrevista é o Feedback 360 graus, que constitui da auto-
avaliação do colaborador e uma avaliação de seus pares, superiores e até mesmo de seus
clientes, sejam eles internos ou externos.

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Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

É importante ressaltar que as competências para uma função não devem ser baseadas
nas competências das pessoas que já trabalham na função e sim na necessidade da
função em relação à entrega esperada dela. Outro ponto importante é que as pessoas
envolvidas na fase de mapeamento, seja nas entrevistas ou avaliações, estejam seguras
do objetivo do trabalho e que, ao colaborarem, não corram riscos em seus empregos.

Após o mapeamento da matriz de competências necessárias para uma função, é

possível levantar os GAPs, ou seja, as lacunas entre o perfil ideal e as competências exis-
tentes atualmente. Com isso, a empresa pode desenvolver um plano de desenvolvimento
de seus colaboradores para alinhá-los ao CHA necessário para sua função e, até mesmo,
ou preferencialmente, prepará-los para os desafios e objetivos futuros da organização.

Relembrando que, quando as competências são definidas, é necessário que os con-

ceitos que a definem também estejam claros e divulgados a todos os colaboradores, a fim
de que tenham a referência do que é esperado.

Como assim? A definição de uma competência não segue um padrão fechado?

Ao final desta unidade, veremos exemplos das definições de competências do nosso

case exemplo. De uma maneira geral, há vários guias com descrições do que é esperado
em termos de CHA em cada competência. No entanto, a empresa é livre para descrevê-
-la dentro de seu próprio conceito, colocando exemplos reais de entregas esperadas.

Para rever um exemplo prático, reveja o vídeo da aula na Unidade anterior.

Relembrando: a relação entre competências organizacionais e individuais.

As competências individuais são alavancas para atingir os objetivos da função desem-

penhada e, por consequência, os objetivos organizacionais.

A Mensuração das Competências

Após identificar as competências necessárias para uma função, é possível definir os
graus de manifestação dessas competências para aquele cargo, ou seja, o quanto cada
colaborador precisa manifestá-las dentro de sua função.

De que forma podemos definir o grau de uma competência em determinada função?

A partir de quantas vezes, durante o processo de mapeamento, a competência aparece
atrelada a atividades realizadas pela função (RABAGLIO, 2015).

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 Pensa comigo: em uma empresa, as funções Vendedor e Analista Interno de TI têm
negociação como competência em sua matriz de competências por função. Para qual
das duas funções a competência deve se manifestar em maior grau?

Na função Analista Interno de TI, a competência se manifestará em parte do tempo

do colaborador, quando das negociações de prazo ou escopos de projetos com clientes in-
ternos. No entanto, para o Vendedor, essa competência se manifestará na maior parte do
tempo, ou seja, sempre que ele estiver frente a frente com o cliente realizando uma venda.

Nesse caso, para o Vendedor, a competência negociação é exigida em mais Indicadores

de Desempenho do que para o Analista de TI.

De acordo com Leme (2005), é sugerida a adoção de uma escala numérica que
represente o percentual de relevância da competência para a função baseada em seus
Indicadores de Desempenho. Segundo o autor, é possível usar qualquer escala, como
no nosso exemplo, 1 a 5, sendo 5 o grau máximo de necessidade da manifestação da
competência na função.

O autor sugere uma fórmula para que seja possível identificar o peso da competência
dentro de um indicador de desempenho, que é a seguinte:

Nível máximo da escala

Peso indicador =
Quantidade de indicadores da competência

A Relação Indicador/Competência
Voltemos ao nosso exemplo:
O Vendedor tem como indicadores de Desempenho de sua função os seguintes:
• Tratamento de 90% dos clientes que enviam mensagens de interesse pela internet (leads);
• Vendas/mês = 15 veículos;
• Celebração de Entrega do Veículo = 100%;
• Pesquisa de Satisfação do cliente > 84%;
• Indicação do Cliente > 80%.

Conforme identificamos, suas competências são:

• Organizacionais: Compromisso com a Excelência; Foco em Resultado; Inovação;
Trabalho em Equipe; Responsabilidade Ambiental; Orientação para o Cliente;
• Da função: Negociação; Persuasão, Comunicação, Sistemas de Informática; Liderança.

Vejamos para quais indicadores as competências da função são alavancas:

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UNIDADE
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

Tabela 1 – Relação Indicador / Competência

Orientação
Indicador/ Compromisso Foco em Trabalho Responsabilidade de
com a para o Negociação Persuasão Comunicação Sistemas Liderança
Competência Resultado Inovação em Equipe Ambiental Informação
Excelência Cliente
Tratamento de 90%
Leads Internet x x x x x x x x x
Vendas/mês =
15 veículos x x x x x x x x x x x
Celebração de Entrega
de veículo = 100% x x x x x x x x
Pesquisa de Satisfação
do cliente > 84 x x x x x x
Indicação do
Cliente > 80% x x x x
 A partir da relação Indicador/Competência, de uma maneira simplificada, podemos
identificar o peso ou relevância da competência para a função exemplo Vendedor, con-
forme abaixo:

Tabela 2

Quantidade de Peso da Competência

Competência Nível Máximo
Indicadores na Função
Compromisso com a
5 5 1
Excelência
Foco em
5 5 1
Resultado
Inovação 5 3 0,6
Trabalho em
5 4 0,8
Equipe
Responsabilidade
5 2 0,4
Ambiental
Orientação
5 5 1
para o cliente
Negociação 5 5 1
Persuasão 5 4 0,8
Comunicação 5 4 0,8
Sistemas de
5 2 0,4
Informática
Liderança 5 3 0,6

De forma prática: várias funções dentro da organização compartilharão das mes-

mas competências, mas, a partir da classificação da relevância da competência para a
função, é possível desenhar de forma assertiva um processo de recrutamento, desenvol-
vimento, avaliação de desempenho, promoção etc.

A fim de que tenha mais subsídios para aplicação dessa classificação, sugerimos a leitura
do material complementar.

A Disseminação
Depois de mapeadas as competências organizacionais e competências por função, é o
momento de disseminar o projeto a todos os colaboradores da empresa. Vale realizar um
trabalho de educação e engajamento, instruindo sobre quais são os conceitos, objetivos
e benefícios da Gestão de Pessoas por Competências, quais as competências imprescin-
díveis na organização e por funções, para o atingimento de seus objetivos estratégicos.

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Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

Comunique também o que muda na rotina de trabalho, quais as possibilidades de de-

senvolvimento que esse modelo trará e quais ferramentas poderão, inclusive, auxiliá-los
na gestão de suas carreiras.

É possível, nesse momento, utilizar vários dos canais de comunicação interna disponí-
veis na organização, como, por exemplo, a Intranet, TV interna, Redes Sociais Corpora-
tivas, Palestras e Workshops, Reuniões entre líder e equipe etc., desde que se busque a
interatividade e engajamento do colaborador. É interessante ter um especialista de fora da
organização endossando o projeto e realizando a transferência de conhecimento à equipe.

Caso o projeto já tenha resultados positivos, aproveite esse momento para já torná-
-los conhecidos por todos os colaboradores!

A Capacitação
Como vimos anteriormente, o mapeamento das competências por função indicará se
há, na equipe, lacunas de CHA para o desenvolvimento de suas atividades com excelên-
cia e como alavanca para as metas.

A área de Gestão de Pessoas em conjunto com os líderes da organização deve, nessa

fase da implantação, criar planos de desenvolvimento para suprir essas lacunas, tanto
das competências organizacionais como nas competências por função, por meio de
ações como: participação em cursos e seminários, mentoria com pessoas da empesa
que tenham as competências desejadas, rodízio entre postos de trabalho, feedbacks
construtivos etc.

No vídeo “Como um adulto aprende | Mentes Mudando o Mundo”, Márcio Martins Moreira
discorre sobre o aprendizado na vida adulta. Confira em: https://youtu.be/LX-yJ4RZkzM

Faz sentido para você que, para fazer sentido ao colaborador, o novo conhecimento
precisa estar ligado às suas atuações práticas e ter um objetivo claro de utilização?

Você pode obter mais exemplos de estratégias de desenvolvimento dos colaboradores

neste livro de nossa biblioteca virtual: Treinamento, Desenvolvimento e Educação em
Organizações e Trabalho. Disponível em: https://bit.ly/2W6kR6A

A Gestão do Desempenho
Gestão de desempenho é uma estratégia de desenvolvimento de pessoas que implica
na comparação dos resultados de um Indicador em um determinado período de tempo.
Segundo Gramigna (2007), é por meio da avaliação das performances individuais que
o gestor verifica a evolução ou involução no desempenho das pessoas de sua equipe.

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 A avaliação de desempenho é uma ferramenta da Gestão de Desempenho que auxi-
lia o gestor a acompanhar e corrigir detalhes na rota a fim de que os objetivos estabele-
cidos sejam cumpridos ao final do período estabelecido. Também serve de base de dados
do histórico do desempenho do colaborador.

Os objetivos e metas constantes em uma avaliação de desempenho devem ser claros

e específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais (Metas SMART) e, se es-
tabelecidos em conjunto pelo gestor e pelo colaborador, farão ainda mais sentido para
o responsável por sua execução. O acompanhamento dos indicadores acontece periodi-
camente em sessões de autoavaliação e feedbacks. Na Gestão de Pessoas por compe-
tências, as competências a serem desenvolvidas por um colaborador também estão em
sua Avaliação de Desempenho.

Avaliar a ampliação das competências de um colaborador pode ser um tanto quan-

to subjetivo por quem avalia e, por isso, é imprescindível que os critérios de avaliação
sejam claros e que os gestores da organização estejam alinhados com os conceitos que
compõem a competência. Preferencialmente, nas sessões de acompanhamento, o co-
laborador faz uma autoavaliação a fim de identificar por si caminhos a percorrer para
atingir seus objetivos.

O gestor, nesse contexto, atua como um líder coach, tendo uma intenção verdadeira
no desenvolvimento das pessoas, promovendo um encontro planejado e com tempo o su-
ficiente para que todos os pontos sejam analisados. Ao mencionar pontos de melhoria, o
líder coach sempre fala da situação ocorrida e não da identidade do colaborador e dá a ele
oportunidade de encontrar caminhos de correção. É importante que, ao final do encontro,
o colaborador entenda e aceite os pontos de melhoria e, que, seja estabelecido um plano
de ação prático, seguindo os mesmos critérios SMART mencionados anteriormente.

Alguns ingredientes são necessários em uma avaliação de desempenho:

• Apresentar imparcialidade;
• Manter o foco no período avaliado;
• Falar também dos pontos positivos;
• Evitar a subjetividade;
• Não servir como exposição, punição ou promoção;
• Evitar fazer desse momento apenas mais uma obrigação formal da empresa.

A avaliação de desempenho de um colaborador é levada em conta para promoções,

remuneração variável, rodízio de funções, recrutamento interno etc. Um de seus princi-
pais objetivos é a melhoria e o desenvolvimento contínuo do colaborador.

Quer saber mais sobre Gestão e Avaliação de Desempenho, dá uma lida neste artigo da
Consultoria em Recursos Humanos Solides. Disponível em: https://bit.ly/2DBoZnZ

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Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

O Banco de Talentos e Potenciais

O mapeamento de competências, de acordo com Rabaglio (2015) também permite à
organização conhecer a sua força de trabalho, ter uma visão holística do seu potencial
humano, suas excelências e insuficiências para a tomada de decisões gerenciais, como:
política de remuneração, retenção de talentos, promoções, remanejamento de colabo-
rador entre funções, gestão de carreira, apontando horizontes profissionais possíveis,
ampliação das competências já existentes, sucessão e outros.

De acordo com Gramigna (2007), ao implantar o banco de talentos, o primeiro as-

pecto a ser considerado é o potencial das pessoas. A autora ainda afirma que identificar
potenciais é fundamental para que a organização possa realinhar suas estruturas de
pessoal e que, para as pessoas, a vantagem é a possibilidade de planejar o autodesenvol-
vimento ao conhecer suas potencialidades e dificuldades e para a empresa fica a certeza
de que a responsabilidade pelo desenvolvimento profissional é uma questão de parceria
com o colaborador.

Como a Organização se aproveita

do Modelo de Competências
Além de todos os processos impactados pela Gestão de Pessoas por Competências
citados ao longo da unidade, vale reforçar que ela traz clareza a respeito do potencial do
capital humano da empresa e permite que a organização valorize o ex colaborador, que
se sentirá mais satisfeito e motivado em prestar os seus serviços à organização.

Exemplos de Competências
Para finalizarmos esta unidade, utilizamos da obra de Maria Rita Gramigna (2007)
para a descrição do CHA das competências citadas em nosso exemplo. Reforçamos que
a descrição da competência pode e deve ser adequada ao que é esperado de sua aplica-
ção em cada organização.

Competência Conhecimento
• Ferramentas de qualidade
adotadas pela empresa;
• Funcionamento e a estrutura da
empresa, compreendendo a relação
Compromisso e inter-relação entre as partes;
com a Excelência
• Básico de estatística;
• As vantagens e o valor da cultura
de qualidade tanto no ambiente
interno quando em relação à
fornecedores e clientes.
Tabela 3
Habilidade Atitude
• Sabe ouvir críticas, sugestões
e solicitações de clientes;
• Age com exatidão e agilidade no
atendimento às necessidades • Verificar a qualidade do
dos clientes; trabalho executado;
• Age de forma correta, deixando o • Procurar ativamente novas formas
cliente satisfeito; de trabalhar para melhorar
a produtividade.
• Age com foco em resultados que
favoreçam as partes;
• Aprende continuamente.

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Competência Conhecimento
• Sobre o negócio;
• Sobre o mercado;
Foco em Resultado • Sobre os processos de trabalho;
• Sobre as ferramentas de gestão
disponíveis na empresa.
• Técnicas de Solução de Problemas;
Inovação
• Ferramentas de Criatividade.
• Recorda ou reconhece
Trabalho
informações ou ferramentas
em Equipe
de trabalho em equipe.
• Sobre as leis ambientais relacionadas
ao negócio;
• Sobre as formas de proteger o meio
Responsabilidade
ambiente no dia a dia de trabalho;
Ambiental
• Sobre a forma de reduzir uso de
recursos do meio ambiente, como
água, papel, energia.
• Sobre os produtos e serviços;
• Sobre comportamento e
segmentação do consumidor;
• Sobre comunicação;
• Sobre retenção e fidelização
Orientação para
de clientes;
o cliente
• Sobre marketing de relacionamento;
• Sobre relacionamento intra
e interpessoal;
• Sobre visão de longo prazo;
• Sobre temas de atualidade.
Habilidade
• Atua de acordo com os planos;
• Obtém resultados;
• Cumpre metas;
• Persegue objetivos;
• Analisa contextos, identificando
indicadores favoráveis e resultados.
• Usa a imaginação para
resolver problemas;
• Usa analogias, comparações
ou metáforas;
• Coloca as ideias em ação;
• Estrutura as ideias novas
de forma que outras pessoas
a entendam;
• Usa estratégias criativas para
resolver problemas;
• Adota métodos diferenciados para
situações específicas;
• Propõe novas formas de trabalho.
• Obtém a colaboração,
a participação e o
comprometimento do grupo
na busca de resultados;
• Participa ativamente
dos trabalhos;
• Integra novos membros da equipe;
• Avalia sua participação e a
dos demais considerando o
resultado esperado.
• Participa das ações ambientais
estipuladas pela empresa;
• Sugere melhorias de processo
visando sustentabilidade do
meio ambiente.
• Capacidade de ouvir
o explícito e o implícito;
• Capacidade de perceber as
necessidade e desejos dos clientes.
Atitude
• Valoriza resultados;
• Enxerga-se como dono
do negócio;
• Mantém o foco nas metas
e nos resultados;
• Apresenta posturas que indicam
seu comprometimento com
os resultados.
• Busca formas diferentes
de trabalho;
• Apresenta facilidade em
gerar novas ideias;
• Tem disponibilidade em
ouvir e aproveitar as ideias
dos outros;
• Mantém atitude espontânea;
• Demonstra autoconfiança.
• Demonstra disponibilidade para
ajudar os outros;
• Respeita os pontos de vista das
pessoas e as diferenças culturais;
• Sabe expor suas ideias sem}
desconsiderar as demais;
• Tem interesse pela coesão do grupo;
• Tem transparência de atitudes;
• Busca o comprometimento do grupo
em prol de um objetivo comum.
• Apresenta posturas que indicam seu
comprometimento com o
meio ambiente;
• Sabe expor ideias de redução de uso
dos recursos do meio ambiente;
• Demonstra interesse pelo tema.
• Apresentar um comportamento proativo,
sinalizado para o cliente soluções ainda
não demandadas, mas que elevem o nível
de satisfação;
• Buscar ou desenvolver soluções
para atender as demandas SOS clientes,
atendendo ou superando
suas expectativas;
• Contornar situações de conflito com o
cliente, auxiliando no resgate da relação
com a empresa;
• Criar clima favorável para
relacionamento com clientes, pautado
na confiança, segurança e credibilidade,
potencializando a retenção e fidelização
do cliente;
• Escutar e perceber as necessidades
e desejos do cliente;
• Estabelecer relacionamento com
o cliente de froma cortês, empática
e respeitosa;
• Mensurar e interpretar o nível de
satisfação do cliente.
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UNIDADE
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

Competência Conhecimento Habilidade Atitude

• Técnicas de Negociação;
Negociação • Sobre o produto ou serviço;
• Sobre o mercado e concorrentes.
• Acerca das funções e papéis da
liderança: apoiar, acompanhar,
orientar, delegar, treinar, etc;
• Sobre estilos de liderança assertivos;
Liderança • A respeito do próprio trabalho;
• Acerca do negócio com um todo;
• Sobre as principais funções
da liderança;
• Sobre o que espera a empresa.
• Prepara antecipadamente
os planos de negociação;
• Informa-se sobre o conteúdo
da negociação;
• Ouve os argumentos da outra • Valoriza o planejamento e a organização
parte com tranquilidade e de informações antes de iniciar a
argumenta com propriedade; negociação;
• Age com persuasão (ouve, percebe • Demonstra flexibilidade;
as nuances e acha a chave para • Interessa-se em conhecer estratégias e
ligar os fatos); táticas de negociação;
• Reage com tranquilidade e • Valoriza resultados ganha-ganha;
argumentos combativos; • Inspira confiança.
• Diante de objeções, indica os
benefícios da negociação;
• Obtém a melhor negociação para a
empresa, com postura de empatia.
• Consegue manter a equipe
comprometida com os
resultados e metas;
• Cria um clima de entusiasmo
e envolvimento;
• Tem facilidade para convencer o
grupo a seguir suas orientações;
• Obtém a atenção e • Respeita as pessoas;
o respeito das pessoas; • Demonstra satisfação com resultados
• Acompanha e participa do alcançados em grupo;
andamento dos trabalhos, • Vibra e passa energia para o grupo;
colocando-se disponível caso
• Valoriza resultados e metas;
haja necessidade;
• Incentiva o desenvolvimento
• Adota palavras de estímulo
das pessoas.
reconhecendo resultados e
desempenho;
• Avalia e, se necessário, reorienta
as ações, obtendo a colaboração
das pessoas;
• Age com foco nas atividades e
projetos as equipes na busca dos
objetivos organizacionais.

• Apresenta a comunicação falada, • Adota postura de escuta e interesse

• Sobre o processo de comunicação;
• Técnicas de expressão verbal;
Comunicação • Sobre tecnologias de informação
utilizadas na empresa;
• Sobre língua portuguesa.
escrita ou gráfica de forma
organizada e correta;
• Comunica-se por meio de
fatos e dados coerentes;
• Sabe ouvir,fornecer e
receber feedback de forma
educada e cortês;
• Quando se comunica,
os outros entendem;
• Interpreta a comunicação
com propriedade;
• Não é prolixo.
pelo o que os outros falam;
• Busca informações e pergunta
quanto tem dúvida;
• Nas discussões, esclarece seus pontos de
vista quando os outros solicitam;
• Reage de forma natural e
feedback que inclui crítica;
• Oferece feedback com propriedade,
cortesia e respeito pela outra parte;
• Busca aproximação com as pessoas
e é receptivo com os contatos;
• Procura expressar-se com
clareza e objetividade.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Como Implantar Gestão por Competências: Passo a Passo
RABAGLIO, M. O. Como Implantar Gestão por Competências: Passo a Passo. São
Paulo: Edição Eletrônica do Autor, 2015.

Modelo de Competências e Gestão de Talentos

GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2. ed. São Paulo:
Person, 2007.

Leitura
Gestão por Competências
FERREIRA, P. Í. Gestão por Competências. Rio de Janeiro: LTC, 2015.
https://bit.ly/2PymkQy
Gestão de Competências: Um Estudo de Caso
MORCERF, S. O.; VILAS BOAS, J. A.; FERREIRA, J. C.; SAID, R. A.; SEABRA, T. C.
Gestão de Competências: Um Estudo de Caso.
https://bit.ly/2GC7qVr

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UNIDADE
Implantando a Gestão de Pessoas por Competências

Referências
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo:
Person, 2. ed. 2007.

LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências: Mapeamento,

treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados em treinamento. Rio de Ja-
neiro: Qualitymark, 2005.

RABAGLIO, M. O. Como Implantar Gestão por Competências: passo a passo.

São Paulo: Edição Eletrônica do Autor, 2015.

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