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Estratégia Organizacional de Pessoas

Responsável pelo Conteúdo:

Prof.ª Esp. Ana Beatriz Teixeira Silveira

Revisão Textual:
Prof.ª Me. Natalia Conti
 Estratégia Organizacional de Pessoas

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

• Recrutamento e Seleção;
• Treinamento e Desenvolvimento;
• Captação e Retenção de Talento.

Fonte: iStock/Getty Images

Objetivos
• Entender os processos de gestão de pessoas para qualidade da empresa.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões

de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de
troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Estratégia Organizacional de Pessoas

Contextualização
Quantas vezes você já se deparou com colaboradores que frequentavam a empre-
sa, mas pouco oferecia a ela? Eles tentavam fazer bem as tarefas, mas tinham muitas
dificuldades e acabavam desistindo da vaga.

Além disso, você já deve ter percebido pessoas com muito potencial, mas falta a
elas ‘preparo’, ou como costuma-se dizer, elas precisam ser lapidadas?

Sabe o que pode ajudar a resolver esses problemas? Vamos aos estudos da unidade
para você descobrir!

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Recrutamento e Seleção
Antes: Pare para pensar: será que as pessoas não acertam suas tarefas, porque não são
capazes, ou será que falta a elas conhecimentos para fazer seu trabalho com competência?

“Com leis ruins e funcionários bons ainda é possível governar. Mas

com funcionários ruins as melhores leis não servem para nada”.
(Otto von Bismarck)

Tratar da captação e seleção de talentos é de fundamental importância, quando se

aborda o tema gestão de pessoas. Não poderia ser diferente, uma vez que alocar as
pessoas certas para o desempenho das diversas funções que existem nas organizações
só tem a contribuir para o desenvolvimento das mesmas.

Nos últimos anos as práticas de gestão de pessoas passaram por profundas mu-
danças. A visão embasada no departamento de pessoas deu lugar à gestão estratégica
de pessoas, ou seja, ao analisar as transformações da área de gestão de pessoas, fica
evidente que o pensamento burocratizado, voltado para o controle das pessoas, deu
espaço a um novo cenário, com uma abordagem sistêmica, alinhado à gestão das pes-
soas às estratégias da organização.

Diante desse novo panorama o papel do selecionador também passou por signi-
ficativas modificações. A tarefa de recrutar e selecionar há muito tempo deixou de
restringir-se à área de Recursos Humanos. A tendência é que todos os interessados na
admissão desse novo profissional participem ativamente, compartilhando as respon-
sabilidades na escolha.

Os princípios técnicos de captação e seleção de talentos passaram por mudanças

significativas. Não cabe mais ao selecionador preencher uma vaga na empresa, mas
sim providenciar condições favoráveis, por meio da escolha das pessoas, para que a
empresa atinja as estratégias traçadas.
A práxis profissional sugere que, em uma sociedade baseada em co-
nhecimento, na qual a gestão de pessoas torna-se um fator crucial
para a sobrevivência empresarial, a seleção e a manutenção dos talen-
tos profissionais nos quadros das organizações deixam de ser meros
processos de apoio para assumirem um papel estratégico na sobrevi-
vência e no desenvolvimento das empresas. (PEREIRA, 2014. P.57)

Fica evidente que para o correto gerenciamento de pessoas, é necessário compre-

ender o que é e como se dá o processo de recrutamento e de seleção de pessoas. Tal
conhecimento é fundamental para todos aqueles que se propõem a gerenciar pessoas.

Duas terminologias integram o processo denominado Captação1 e Seleção de Ta-

lentos2. O primeiro deles, captação, refere-se à atração de pessoas, e o segundo, se-
leção, trata da triagem, da avaliação e da decisão sobre aquele que irá ocupar o cargo
a ser preenchido.

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Estratégia Organizacional de Pessoas

Captação é o processo que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados, por

meio de várias técnicas de divulgação, que possuem os requisitos mínimos para ocupar
cargos dentro da organização.

Assim, o objetivo básico da captação é abastecer o processo seletivo de sua matéria-

prima básica: os candidatos.

Seleção tem como tarefa escolher, entre os candidatos recrutados, aquele que tenha
maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. O objetivo básico da seleção é
escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. Todavia,
antes de tratar de tais termos, é necessário abordar uma importante tarefa da área de
recursos humanos, que serve de embasamento para a captação e seleção de talentos.

Para que se possa iniciar a captação de pessoas, importa conhecer mais alguns aspec-
tos que cercam o processo de seleção. O primeiro deles é saber as necessidade explícitas
e implícitas da organização para aquele cargo. Seleciona-se para atender os objetivos da
organização, ou seja, os resultados da seleção voltam-se para a cultura organizacional,
para sua missão, para sua visão e seus objetivos. O novo colaborador deve estar sob o
foco da estratégia empresarial, voltado à melhoria contínua. Esse é o segundo aspecto
que deve ser levado em conta pelo selecionador. Em conjunto, selecionador e gestor de
pessoas devem se ater aos cuidados dos procedimentos que permitam melhoria contínua
no processo de seleção, a fim de garantir qualidade.

Com base no maior conhecimento da organização, sua cultura, missão, visão, valores,
bem como as estratégias que a mesma tem travado, o selecionador define o perfil mais
adequado. A partir daí, cabe determinar onde poderão ser encontrados os candidatos,
uma vez que depende da análise das características do mercado de trabalho e a relação
que mantém com a demanda de pessoal requerida pela organização; as formas de
divulgação também podem variar.

As estratégias de captação podem variar de acordo com as políticas de gestão de

pessoas seguidas pela organização. Uma organização que adota como política de ges-
tão proporcionar aos colaboradores oportunidades de desenvolvimento procurará pre-
encher as vagas em aberto com os próprios profissionais, isso é, utilizará o recrutamen-
to interno.

Uma vez que a organização adote a política de favorecer o crescimento dos profis-
sionais internamente, deve adotar, também, políticas de desenvolvimento de competên-
cias, por meio de programa de capacitação e educação continuada.

Do contrário, a estratégia que serviria para estimular os colaboradores ao desenvol-

vimento poderia resultar no inverso, na desmotivação, caso os profissionais internos
raramente estivessem aptos a exercer funções de maior responsabilidade nas organi-
zações. A estratégia de gestão de pessoas aqui é treinar para selecionar internamente,
abandonando a ideia de apenas selecionar para treinar.

Caso sejam esgotadas as possibilidades internas para preenchimento da vaga, a or-

ganização, em função de inovações, ou mesmo da necessidade de mudanças na cultura
ou nos processos, vale adotar outra estratégia: a captação externa ou recrutamento ex-
terno. A vantagem desta estratégia é, muitas vezes, associada à possibilidade de agregar
novas competências à organização.

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 O recrutamento externo proporciona talentos à organização, atualização de estilos e ino-
vação na equipe: todavia, os cursos diretos são maiores do que o do recrutamento interno.

O meio de captação de pessoas deve ser embasado pelo profundo conhecimento

acerca do perfil do candidato que se quer alcançar. Existem diversas formas de divul-
gação das vagas. O recrutamento interno pode ser realizado pelos canais formais de
comunicação usados pela empresa: intranet, quadro de avisos, indicações de superiores
e/ou colegas.

O recrutamento externo permite uma forma mais ampla de divulgação. Pode ocorrer
por meio de sites corporativos ou de empregos, anúncio em jornais ou revistas espe-
cializadas, programas de indicação pelos empregados, caçadores de talentos, palestras
e instituições de ensino, entre outros. Os responsáveis pelo recrutamento, ao decidir
sobre o meio de captação, devem optar por aqueles que garantam melhores resultados
e menores custos, além disso, devem estar alinhados ao perfil da vaga e da empresa.

Para garantir o alcance dos resultados devem-se avaliar constantemente as estra-

tégias de atração utilizadas, buscando a melhoria continua dessa etapa do processo
seletivo. A partir do momento em que começam a receber os currículos ou fichas de
potenciais candidatos à vaga e iniciamos a análise desse material, passamos da capta-
ção à seleção de talentos.

A seleção de talentos pode ser definida como o processo de tomada de decisões que
repercute diretamente nas estratégias organizacionais, uma vez que é esta decisão que
permite prover competências profissionais para que a empresa caminhe ao alcance de
seus objetivos.

Como já mencionamos anteriormente, a tendência atual é da atividade de captação

e seleção descentralizada, realizada pelo departamento de recursos humanos (quando
houver na empresa), em parceria com os clientes internos, ou seja, os gestores de
pessoas. As exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências pessoais das
especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção de
pessoal para aquele cargo. Assim, comparam-se os candidatos, a fim de buscar aquele
que apresente o perfil de competências próximo ao desejado.

O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informa-

ções sobre o cargo a ser preenchido (como variável independente) ou as competências
desejadas e sobre os candidatos que apresentam (como variável dependente). O êxito de
qualquer processo seletivo é dependente direto do conhecimento sobre os requisitos e
das competências necessárias para a posição. Quanto maior o volume de informações,
maior o sucesso na tomada de decisão. Existem diversas formas de seleção de pessoal e,
tal como recrutamento, a escolha da forma de seleção também deve considerar o perfil
a ser alcançado.

Assim, o ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a análise

significativa do cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela
organização e, posteriormente, a análise detalhada dos candidatos à vaga. A partir das
informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas, o
passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher
os candidatos adequados.

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UNIDADE
Estratégia Organizacional de Pessoas

Dentre as diversas técnicas de seleção de pessoal, as mais comuns são: entrevistas,

dinâmicas em grupo, simulações e dramatizações, além da utilização de testes (de
conhecimento gerais, específicos e psicológicos).

O exame detalhado do perfil do cargo a ser preenchido e dos candidatos permite uma
decisão mais justa, de certa forma livre de possível subjetividade, sobre o profissional
mais adequado à vaga.

Um adequado processo de captação e seleção de pessoas permite o aprimoramento

do desempenho da empresa, o desenvolvimento de novos processos na organização,
além do atingimento dos objetivos organizacionais.

Recrutamento e Seleção de pessoas não se restringem ao preenchimento de vagas,

ao contrário, a nova gestão de pessoas reconhece a importância do capital intelectual
para garantir a competitividade das organizações. A captação e seleção de talentos
é uma importante ferramenta do gestor de pessoas, como um gestor estratégico na
organização.

Discursos e prática devem ser coerentes, ou seja, discursar sobre a importância do

capital intelectual para o sucesso da organização deve estar acompanhado de práticas
eficazes de gestão de pessoas, a começar pela escolha daqueles que irão exercer as
atividades na organização.

Para ampliar seus conhecimentos, assista ao vídeo “Recrutamento e seleção” em:

https://youtu.be/lsms0dPEQVo

Treinamento e Desenvolvimento
Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença são as pessoas.
Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais no trei-
namento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velo-
cidade e renovação constante aos negócios. (Mário Sergio Cortella)

Tratar do desenvolvimento humano nas organizações permite reflexão sobre a

evolução do conceito ao longo da história. Tal como os demais processos que envolvem
a gestão de pessoas, a preocupação com o desenvolvimento humano nas organizações
também tem passado por mudanças profundas, percebidas na forma como tais processos
são desenhados e executados e no que tange aos objetivos que se pretende alcançar.

O cenário atual da gestão de pessoas substitui a visão burocratizada do departamento

pessoal. O treinamento dá lugar à aprendizagem, ao desenvolvimento de competências
que permitem ao colaborador contribuir de forma mais ativa ao agregar valor à organi-
zação e a si mesmo.

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 Treinamento e desenvolvimento são processos que têm como objetivo
proporcionar aos funcionários informação, capacitação e compreen-
são da organização. Destinam-se a ajudar o funcionário a continuar
contribuindo de forma positiva para o bom desempenho da organiza-
ção. (PEREIRA, 2014. P. 262)

Os estudos sobre a aprendizagem organizacional afirmam que ela ocorre em três

níveis: indivíduo, grupo e organização.

O primeiro momento do processo de aprendizagem organizacional ocorre no nível

do indivíduo. A partir da apropriação do conhecimento, o aprendizado pode ser com-
partilhado com sua equipe. A aprendizagem, nesse caso, passa para o nível de grupo
que, por sua vez, pode se institucionalizado, ou seja, o novo saber pode ser expresso
na estrutura organizacional, nos processos, regras etc. Importa, nesse momento, o
desenvolvimento da memória organizacional sobre esse conhecimento, forma-se assim
o nível organização.

Ao falarmos de aprendizagem organizacional, precisamos atentar para dois aspec-

tos significativos: know-how (aprendizagem operacional) e know-why (aprendizagem
conceitual). A primeira, comumente discutida no ambiente das empresas e no mercado
do trabalho, refere-se à aquisição de habilidades físicas para produzir ações, é o saber
fazer e está relacionado ao conhecimento das situações práticas da vida real. A segun-
da, envolve a aquisição e desenvolvimento da capacidade para articular conhecimentos
conceituais sobre uma experiência. Relaciona-se à percepção das relações de causa e
efeito e, consequentemente, possibilita a compreensão mais apurada das situações sutis
e mesmo inusitadas.

É fundamental que a produção e disseminação do conhecimento organizacional al-

cance esses dois aspectos. O treinamento pode ser técnico e focado no que fazer, mas
deve também permitir ao colaborador novas perspectivas sobre o saber fazer e, por
consequência, o querer fazer. Para se produzir o real conhecimento necessário à im-
plantação de programas que possam gerar perspectivas de mudanças. O incentivo e o
comprometimento da liderança coordenam os resultados que se pretende alcançar, logo,
é fundamental a participação ativa do gestor no processo de capacitação e desenvolvi-
mento de pessoas.

Diversas são as formas de como o conhecimento organizacional pode ser gerenciado

e, principalmente, disseminado. Cabe aos gestores a decisão sobre qual o conhecimento
se disseminar e qual a forma mais apropriada para a difusão desse conhecimento.

Dentre as formas de aprendizagem, podem se destacar: autoinstrução, instrução

programada, workshop, oficinas de trabalho, job rotation, benchmarketing, coaching,
ensino à distância etc. Cada uma com suas particularidades, suas contribuições e limi-
tações, mas todas são valiosas e precisam estar ajustadas às necessidades da empresa.

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UNIDADE
Estratégia Organizacional de Pessoas

Antes de qualquer ação de aprendizagem, é indispensável a realização de diagnóstico

para indicar as reais necessidades da organização. Isso evita que se faça investimentos
em capacitação dos profissionais, sem que de fato houvesse demanda.

Cabe ressaltar que o diagnóstico da aprendizagem a ser desenvolvida deverá definir o

prazo que o colaborador precisa estar pronto para usar o conhecimento. Se a necessidade
for imediata, será necessário promover treinamento, mas se a perspectiva for de longo
prazo, como uma estratégia para crescimento da empresa, o foco é o desenvolvimento.
O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados.
No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento
um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força
de trabalho da organização a partir do preenchimento de cargos. Mais
recentemente, o conceito foi ampliado, considerando o treinamento
como um meio para alavancar o desempenho do cargo. [...]
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras,
a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas. (ROBBINS, 2010. P.366-367)

Embora haja certa confusão entre os conceitos de treinamento e desenvolvimento,

é preciso que fique bem claro que ambos os conceitos referem-se à aprendizagem
corporativa e devem estar perfeitamente alinhados aos objetivos dos negócios.

Se o treinamento visa ao atendimento de necessidades mais pontuais e imediatas, o

desenvolvimento é uma estratégia da empresa para projetar um colaborador a uma ação
futura da organização.

Da mesma forma que o treinamento usa técnicas para promover aprendizagem, o

desenvolvimento também tem seus recursos: rotação de cargos, posições de assessoria,
aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação de cargos e seminários
externos, exercícios de simulação, treinamento outdoor, estudos de casos, jogos de em-
presa, centros de desenvolvimentos internos, coaching etc.

O desenvolvimento de pessoas nas empresas está relacionado, também, ao desen-

volvimento das carreiras dessas pessoas. Conhecimento, uma vez adquirido, pode ser
usado em qualquer empresa.
Treinamento e desenvolvimento são processos que têm como objetivo
proporcionar aos funcionários informação, capacitação, compreensão
da organização e suas metas. Destinam-se a ajudar o funcionário a
continuar contribuindo de forma positiva para o bom desempenho da
organização. (PEREIRA, 2014. P. 262)

Ressalto que tanto o treinamento quanto o desenvolvimento fazem parte da estra-

tégia de negócios da empresa e devem estar alinhados à missão, visão e objetivos da
organização. Lembro, ainda, que o treinamento e o desenvolvimento são mecanismos
de competitividade. Empresas que têm colaboradores preparados, produzem mais ade-
quadamente e oferecem resultados que agradam tanto à empresa, quanto seus clientes.

Veja o vídeo Gestão de RH - Treinamento e Desenvolvimento em: https://youtu.be/ZGw4ydm0ChE

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Captação e Retenção de Talento
“Para fazer uma obra de arte não basta ter talento, não basta ter força,
é preciso também viver um grande amor”. (Wolfgang Amadeus Mozart)

Essa unidade tratou com você de assuntos, embora comuns ao ambiente empresarial,
também de extrema importância, tanto para a empresa, como para os colaboradores.
Erros de contratação, como contratar por ser amigo ou parente de alguém, ou por
indicação de outros, ou, ainda pior situação, por falta de tempo ou opção podem ter
consequências seríssimas para as equipes e, consequentemente, para a organização.

Contratar não é barato. Investe-se em um processo demorado, criterioso, dispendio-

so; envolve muitos profissionais e o tempo deles na empresa é caro; sem contar que as
tarefas que serão executadas pelo profissional a ser contratado, seja por contratação in-
terna ou externa podem estar acumuladas. Essas situações todas podem levar os gesto-
res à tomada de decisões erradas e contratações que não atendam às necessidades reais.

Pode ainda ocorrer outro fato complicador. O colaborador contratado não está pre-
parado ou adequado à vaga e não tem como reverter o processo. Se a contratação for
interna, o deslocamento do colaborador pode ter deixado uma equipe que trabalhava
bem deficiente pela saída do colaborador, que também não atende à demanda da outra
equipe. Em resumo, o problema inicial não foi resolvido e dois outros problemas foram
criados. Tem-se agora um profissional que trabalha insatisfeito e duas equipes que não
têm atendidas suas necessidades.

Por essas e muitas outras situações que insisto em afirmar que o processo de recruta-
mento e seleção, seja ele interno ou externo, precisa e deve ser muito criterioso, mesmo
que seja chato aos olhos de quem passa pelo processo como candidato, pois tem pressa
em assumir o cargo, ou para quem faz, que realizará várias etapas para ter certeza se o
candidato é mesmo apto à vaga, ou ainda para a organização, que terá de esperar para
adequar suas necessidades e continuar com seus projetos, mas um processo demorado
e eficiente fará a contratação mais assertiva e você pode ter certeza, que mesmo com
todos os cuidados no processo de recrutamento e seleção, ainda ocorrem erros.

Se o processo de recrutamento e seleção visa à contratação adequada de colaborado-

res, há a preocupação, depois de tanto trabalho, em manter esse colaborador na vaga.

Os profissionais contemporâneos buscam, nas vagas e nas empresas, muito mais que
o salário. Sabemos disso desde a primeira década do século XX. Eles precisam estar
motivados e perceberem que seu trabalho é importante para a empresa, precisam ser
criativos e ter espaço para isso.

Falamos bastante sobre treinamento e desenvolvimento nessa unidade e tudo parece

muito bom, mas para quem? Será que o colaborador gosta de participar de treinamentos?
Quantas vezes você foi chamado para treinamentos e achou o aprendizado oferecido
deficiente, desatualizado e sem propósitos, quando não sentiu que perdeu seu tempo em
algo que não acrescentou em nada.

O desenvolvimento também parece ser algo muito bom, mas, novamente pergunto,
para quem? A empresa ganha e o colaborador também, mas será que ele quer ser
desenvolvido para aquilo que a organização precisa?

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UNIDADE
Estratégia Organizacional de Pessoas

Assista ao vídeo “Reter talentos... Um dos grandes desafios das empresas” em:
https://youtu.be/1dkftpiTMd0

O perfil do profissional mudou muito a partir do final do século XX. As tecnologias

trouxeram necessidades diferentes, os profissionais entenderam isso e foram em busca
de ajustarem-se às novas demandas, primeiro como sobrevivência, segundo como dife-
rencial. Você deve ter ido a algum shopping e quando entrou no estacionamento para
deixar seu carro uma pessoa lhe entregou um ticket como comprovante de que deixou
seu carro em uma vaga. Se você voltar hoje ao mesmo estacionamento perceberá que
a pessoa não está mais lá e, em seu lugar, uma máquina entrega o ticket, com a mesma
finalidade: comprovar que você deixou o carro estacionado em uma vaga, isto é, a tarefa
era a mesma, mas a execução dela não era mais feita da mesma forma e você deve ter
pensado “a máquina substitui o trabalho humano!”. Será que a pessoa que executava a
tarefa deixou de existir? Claro que não. Ela precisou mudar, adequar seus conhecimen-
tos para enfrentar a nova condição de trabalho que o mercado passou a oferecer.
Há algumas décadas, as organizações mecanísticas exigiam um com-
portamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O fosse
concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com
as regras, métodos e procedimentos da organização. [...] Agora, as
organizações estão impondo um novo padrão de comportamento das
pessoas: um comportamento criativo e inovador. Já não basta a efici-
ência. (CHIAVENATO, 2010. P. 400)

A preocupação não é mais contratar para preencher a vaga. A preocupação é reter

o profissional na vaga e essa tarefa tem tirado o sono dos gestores.

Um talento é um profissional que desenvolve seu capital intelectual. O capital

intelectual não é somente a quantidade de conhecimentos acumulados que uma pessoa
tem. Está relacionado:
• À capacidade de ser automotivado;
• Ao controle de seus impulsos (inteligência emocional);
• À determinação em seus objetivos;
• À maximização de sua competência: conhecimento + habilidade = atitude;
• À materialização de projetos;
• À otimização do tempo – foco nos resultados e não nos processos;
• À pro-atividade;
• Ao empreendedorismo;
• À responsabilidade com suas tarefas;
• Às críticas externas e autocríticas;

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 • À facilidade de trabalhar em equipe ou sozinhos;
• À resiliência;
• À visão holística.

E você deve estar se perguntando se existem pessoas com essas características. Sim,
há e não são poucas ou únicas. A história nos dá exemplos de pessoas que tinham perfis
como os descritos, por exemplo1:
• Rainha Elizabeth I – precursora dos direitos femininos, teve a capacidade de
influenciar o ambiente, receptiva a conselhos, empática e sensível, características
pouco comuns às mulheres em sua época.
• Cristóvão Colombo – desbravador dos oceanos, fez com que as pessoas de
sua época, temerosas ao desconhecido, ampliassem as possibilidades quando
observaram os resultados das navegações e descobertas realizadas.
• Mahatma Gandhi – entendeu o conflito que viviam as pessoas em seu país e usou
a inteligência espiritual para provocar o equilíbrio entre espírito, mente e corpo.

Se por um lado você deve imaginar ser difícil ser um talento, achar um e mantê-lo em
uma empresa é mais complexo, pois se ele não busca satisfação no salário, o que faz
esse profissional querer ficar em uma vaga? E é aí que entra o papel da organização em
rever suas estratégias de negócios.

A retenção de um profissional ocorre quando ele percebe que além do salário ser
adequado (incluindo os benefícios) às tarefas que ele realiza, precisa reconhecer que a
empresa oferece:
• Possibilidade de crescimento;
• Ambiente saudável e propício à criatividade;
• Qualidade de vida;
• Transparência nos negócios;
• Comunicação eficaz;
• Bom relacionamento interpessoal;
• Segurança tanto para a realização das tarefas quanto para a estabilidade do emprego;
• Desenvolvimento.

Então não é só o profissional que precisa de desenvolvimento. As organizações preci-

sam estar preparadas para que esse profissional queira ficar nela. Mesmo que a empresa
tenha um excelente capital (instalações, equipamentos, tecnologia, posição no mercado
etc), se ela não tiver um bom capital intelectual estará em desvantagem com a concorrência.
A competição está mudando. A concorrência pode estar do outro lado
da cidade ou do outro lado do mundo. As organizações bem-sucedidas
serão aquelas capazes de serem ágeis, desenvolver novos produtos
rapidamente e colocá-los prontamente no mercado. Em outras palavras,
terão de ser flexíveis. Terão de contar, também, com uma força de
trabalho igualmente flexível.”

1 Barbieri relata em seu livro Gestão de Pessoas nas organizações – Práticas atuais sobre RH estratégico, descreve
outros exemplos e especifica com mais detalhes.

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UNIDADE
Estratégia Organizacional de Pessoas

Antes de encerrarmos essa unidade, preciso destacar que os temas abordados aqui
são muito amplos e dinâmicos. Além disso, são pontuais e adequados caso-a-caso, isto
é, o que pode ser aplicado em uma empresa com sucesso, pode não ser em outra, por
isso oriento-o a aprofundar seus conhecimentos para ter atitudes gestoras assertivas.

Espero que você tenha percebido a importância das estratégias para ter uma equipe eficaz.
A preocupação com o processo de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e
retenção de talentos deve ser constante no pensamento do gestor.

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

  Sites
Empresas exemplares se esforçam para manter bons profissionais
https://goo.gl/sqKKHe

 Vídeos
Inovação como estratégia para retenção de talentos
https://youtu.be/WyKbjC6iqCo

 Filmes
11 homens e um segredo
Veja o filme “11 homens e um segredo” (2002). Nele você poderá ampliar sua visão
sobre a importância dos talentos na equipe. Ao assistir, observe como cada um interage
com suas competências, sem ofuscar a competência do outro. Aproveite para ampliar
sua visão sobre liderança e trabalho em equipe.
Sinopse: Danny Ocean (George Clooney) é um homem de ação. Apenas 24 horas após
deixar a penitenciária de Nova Jersey ele já está pondo em prática seu mais novo plano:
assaltar três cassinos de Las Vegas em apenas uma noite, em meio à realização de uma
luta que vale o título mundial dos pesos-pesados. Para tanto, Ocean reúne uma equipe
de 11 especialistas a fim de ajudá-lo em seu plano, seguindo sempre três regras básicas:
não ferir ninguém, não roubar alguém que realmente não mereça e seguir o plano como
se não tivesse nada a perder.

 Leitura
Retenção de Talentos frente às mudanças no mercado de trabalho: uma pesquisa bibliográfica
https://goo.gl/rUALFS

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UNIDADE
Estratégia Organizacional de Pessoas

Referências
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de Pessoas nas Organizações – práticas atuais
sobre o RH estratégico. São Paulo: Atlas, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

MASCARENHAS. André Ofenhejm. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo:

Cengage Learning, 2013.

PEREIRA, Maria Célia Bastos. RH Essencial – Gestão Estratégica de pessoas e

competências. São Paulo: Saraiva, 2014.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional – Teoria e Prática no

contexto brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

Sites Visitados
https://www.pensador.com

https://institutoiben.wordpress.com

https://www.youtube.com/watch?v=ZGw4ydm0ChE

https://www.youtube.com/watch?v=lsms0dPEQVo

http://www.fucamp.edu.br/editora/index.php/getec/article/view/705/545

https://www.youtube.com/watch?v=WyKbjC6iqCo

https://www.youtube.com/watch?v=1dkftpiTMd0

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