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Inovação Interna

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Esp. Pavlos Dias

Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
 Inovação Interna

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:

Fonte: Getty Images

• Contextualização;
• Introdução;
• Pilares de Inovação;
• Como Medir a Inovação Interna;
• Casos de Inovação Interna.

Objetivo
• Entender o que é inovação interna, que casos ela atende, como fazer e como medir
os resultados.

Caro Aluno(a)!

Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para
o último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no
material trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades
solicitadas.

Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo,
você poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos
ou alguns dias e determinar como o seu “momento do estudo”.

No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como suges-

tões de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpre-
tação e auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns
de discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo,
além de propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico
espaço de troca de ideias e aprendizagem.

Bons Estudos!
UNIDADE
Inovação Interna

Contextualização
Existem muitas formas de fazer inovação interna e um caso que gosto muito é o da
Activision/Blizzard, uma das maiores Empresas de jogos de todos os tempos, respon-
sável por sucessos como World of Warcraft, Candy Crush, Call of Duty e Overwatch.

Eles têm um programa muito interessante chamado Innovation Challenge 5x5,

no qual encorajam os colaboradores a participar de um desafio semestral em que são
formados times de 5 pessoas, que recebem 5 mil dólares e 5 semanas para desen-
volver uma solução para um problema real da Empresa.

Os colaboradores adoram esse programa!

Eles elogiam a coragem da Activion/Blizzard de deixar que eles usem esse or-
çamento da forma que julgarem mais correta, eles também relatam que apreciam a
colaboração com outros colegas em um Projeto que liberta a criatividade de todos.

Os melhores projetos são escolhidos para serem amadurecidos em áreas específi-

cas e virarem melhorias reais para a Empresa.

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Introdução
É interessante como tanta gente ainda fala sobre inovação como uma “área do
futuro”, ou seja, algo que as Empresas devem ter, mas que está lá na frente, como se
fosse algo novo e apenas para alguns privilegiados.

Particularmente, discordo disso completamente.

Acho que inovação é uma função vital para qualquer Organização!

Você consegue imaginar uma grande Empresa sem uma Área Financeira ou sem
uma Área de Marketing?

Então, por que aceitamos que Inovação seja algo opcional?

É claro que existem muitas formas e dimensões para uma Área de Inovação, mas
não há dúvida de que ela deveria existir em todos os lugares que se preocupam em
ser competitivos.

Existem duas abordagens mais comuns para a Inovação Interna:

• A Empresa decide ter uma área dedicada à inovação, algumas vezes, como uma
diretoria independente ou, em alguns casos, como um Departamento nas Áreas
de Marketing ou Tecnologia da Informação (TI);
• A Empresa quer ter processos de inovação em todas as áreas da Empresa e cria
formas de disseminar a cultura e os processos de inovação. Nesses casos, é mui-
to comum que a Área de Recursos Humanos (RH) seja um facilitador, criando
treinamentos e monitorando KPI (Key Performance Indicators ou Indicadores
de Performance) de inovação.

Pilares de Inovação
Independente da maneira como se decida organizar a inovação dentro da Em-
presa, alguns pilares são muito importantes para que as ideias saiam do papel e se
tornem melhorias reais.

Inovação Interna
Apoio da alta direção

Incentivos
Processos

Indicadores

Figura 1
Fonte: Adaptado de Freepik

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UNIDADE
Inovação Interna

Apoio da Alta Direção

Não é à toa que esse é o primeiro pilar da Inovação Interna. Sem o apoio claro e
público da alta gestão da Empresa, a inovação acaba se tornando mais uma daquelas
ações com boas intenções que se perdem em meio ao dia a dia turbulento dos negócios.

É fundamental que todos na Empresa saibam que a alta direção valoriza e incen-
tiva o pensamento empreendedor.

Nos próximos pilares, vamos falar de alguns pontos muito importantes que nor-
malmente são criados a partir da decisão da alta gestão e que sinalizam a todos o
apoio da Empresa à Inovação. Entretanto, nada fala mais alto do ponto de vista de
apoio do que termos uma gerência e diretoria que seja tolerante ao erro.

Como já vimos até aqui, inovar é o ato de criar uma solução inédita a partir do
repertório de um time.

Esse processo carrega muita incerteza e vem acompanhado, sim, de muitas falhas
e aprendizados. De fato, uma das características mais importantes de uma Empresa
inovadora é a capacidade de errar rápido, aprender com o erro e tentar uma nova
versão da solução, rodando esse ciclo de forma cada vez mais rápida e eficiente.

Porém, tradicionalmente, o erro é visto com maus olhos, interpretado como fal-
ta de cuidado, falta de estudo e preparação. Isso é verdade quando há informação
disponível e abundante sobre o desafio em questão, mas isso raramente é verdade
quando se está de fato inovando.

O pensamento dominante no ambiente de trabalho é “se eu errar serei punido, se

errar mais vezes, serei despedido” e isso vem de uma longa trajetória de Empresas
punindo pessoas que se arriscam e erram.

Entretanto, se esse pensamento estiver nas cabeças dos colaboradores de uma Em-
presa que quer ser inovadora, ela jamais fará melhorias significativas que só podem
surgir a partir de pesquisas e testes mais arriscados e mais longe da zona de conforto.

No melhor cenário, a inovação acontecerá, mas de forma muito lenta (usualmente

mais lenta que o seu concorrente).

Criar uma cultura de tolerância ao erro tem de vir de cima e ser cascateada, com
cada nível mostrando aos seus times que acredita no pensamento divergente e incen-
tivando as pessoas a se arriscarem em busca de algo novo.

Por fim, deixo aqui esse vídeo, no qual Edwin Catmull, cofundador da Pixar e presidente
da Walt Disney Animation Studios fala sobre erros e como eles nos levam a algo melhor.
Disponível em: https://youtu.be/kaVAta1K7pA

Nas referências, deixo também a recomendação de leitura do livro Criatividade

S. A., escrito por Ed Catmull, e que traz excelentes reflexões e exemplos de como
construir times que são criativos e inovadores.

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Processos
Agora que já temos o apoio da alta gerência e todos na Empresa já sabem que
podem e devem se arriscar em busca de inovação, vem a fase de definir claramente
os processos a serem seguidos pelas Equipes que vão inovar.

Como vamos garantir que a inovação não dependa de momentos de inspiração

isolados de membros empolgados de nossos times?

Uma parte importante para segurar que a inovação aconteça é criar processos que
descrevam como novas ideias vão ser documentadas, pesquisadas, testadas e lançadas.

Isso é muito importante porque mostra às pessoas que elas podem seguir um cami-
nho que terá a visibilidade e atenção das pessoas, aprovações, orçamento e recursos.

Descrevo, a seguir, um exemplo de processo de inovação interna:

02. 03.
01. Validação validação 04. 05. ROI
Ideação inicial financiada Piloto Escala

Figura 2 – O Processo de Inoção

Fase 1 – Ideação
• Nesta fase, são levantadas e documentadas as diversas oportunidades de inova-
ção que surgem na Empresa, formando um “banco de ideias”. Essa fase pode
ser fomentada por meio de um “workshop de ideação”, um software para regis-
tro de ideias de qualquer colaborador.

Fase 2 – Validação Inicial

• Algumas ideias são escolhidas dentro do “banco de ideias” e são levadas para
essa segunda fase, em que o colaborador “Empreendedor da Ideia” forma um
grupo com mais 2 ou 3 voluntários e eles buscam elementos que tornem a ideia
mais sólida (ainda sem investimentos financeiros);
• Aqui é definido com clareza qual problema está sendo endereçado e quais são
as possíveis soluções;
• Nessa fase, o grupo também vai buscar evidências de que o problema realmente
existe e que vale a pena ser solucionado. Aqui entram pesquisas, entrevistas
com usuários/clientes, grupos focais e outras técnicas de validação;
• O entregável dessa fase é um documento que mostrará porque esse problema é
importante e que soluções poderão ser testadas, juntamente com uma proposta
de protótipo a ser feito na próxima fase.

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Inovação Interna

Fase 3 – Validação Financiada

• Aprovada na fase anterior, a ideia recebe uma pequena quantidade de dinheiro
para criar e operar um protótipo;
• Aqui se espera que o protótipo seja capaz de validar de forma profunda as prin-
cipais hipóteses das soluções;
• O importante aqui é gerar o máximo aprendizado com o mínimo investimento
permitindo, assim, que se tome a decisão final de qual solução irá para a próxi-
ma fase e qual a melhor maneira de operá-la;
• Usualmente, essa fase dura entre 3 e 6 meses, uma equipe de 3-4 pessoas e um
orçamento em torno de 10% do que custaria fazer a primeira versão completa
da solução final;
• O entregável dessa etapa é um relatório de qual solução teve mais sucesso, com
indicadores e evidências que suportem isso. Se o relatório for aprovado, a inicia-
tiva segue para sua implantação total.

Fase 4 – Primeira Versão Completa

• Após ter aprendido muito sobre o que pode ou não ser mais eficiente para re-
solver o problema, é hora de desenvolver a primeira versão completa da solução
e colocá-la em uso;
• Nessa fase, ainda há bastante aprendizado a ser adquirido e muita coisa pode
e deve mudar. É importante que o time de implantação tenha liberdade de agir
rápido e alterar aspectos da solução de acordo com os ciclos construir> testar >
aprender > construir.

Fase 5 – Escalar
• Depois de ter rodado alguns ciclos de aprendizado na fase anterior e chegado a
uma versão robusta e eficiente, o time deve escalar a solução, levando-a a seu
potencial máximo;
• No momento de levar uma solução para uso em larga escala, surgem novos de-
safios operacionais, de custos, de segurança e diversos outros que o time deve
continuar endereçando por meio dos ciclos de aprendizagem e trazendo cada
vez mais resultado.

Ter um processo definido, com etapas, critérios de aprovação entre as etapas e

regras claras aumenta muito a segurança dos envolvidos e a velocidade com que a
Empresa inova, pois todos sabem o que devem fazer para chegar longe. Além disso,
deve ser capaz de reduzir ao máximo qualquer tipo de viés.

Cada Organização vai ter suas particularidades e o processo deve ser adaptado
à necessidade de cada uma, mas o que vale é seguir o conceito de ter etapas que
crescem de complexidade à medida mais riscos são eliminados da equação e mais
recursos são aportados.

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Incentivos
Por fim, chegamos ao terceiro pilar que facilita a inovação: os incentivos.

Não adianta você ter uma alta direção engajada e um processo bem construído
se os executivos da organização continuam a ser medidos pelos resultados do que já
fazem hoje.

Imagine uma situação na qual você quer incentivar uma Equipe de Vendas a en-
trar em um novo Mercado, mas a comissão deles continua sendo paga em cima das
vendas gerais.

Você acredita que o vendedor vai buscar um novo e incerto Mercado, que ele co-
nhece menos, que a Empresa tem menos produtos e serviços para oferecer e menos
casos de sucesso ou ele vai buscar bater a meta nos velhos e conhecidos clientes?

Em inovação, não é diferente: se queremos que as pessoas saiam da zona de

conforto e pensem diferente, vamos precisar alinhar os incentivos a esses objetivos.

Esses incentivos podem ser:

• Financeiros: bônus anual, comissões, bônus de performance, promoção...;
• Não-financeiros: reconhecimento público, participação em programas de de-
senvolvimento, viagens de estudo, transferência para outra área...

Esses três pilares são responsáveis por grande parte dos entraves a inovação que
existem dentro das grandes Empresas.

Claro que há outros elementos que devem ser explorados e, mesmo dentro deles,
há muito que pode ser aprofundado, mas começando com uma boa estrutura de Li-
derança/Processos/Incentivos, você poderá ter uma área bastante ativa e engajada.

Como Medir a Inovação Interna

A única maneira de obter sucesso é ser capaz de provar!

Figura 3
Fonte: Getty Images

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Inovação Interna

Em tópicos anteriores, falamos sobre como o processo é importante para dar

direção, segurança e eficiência à inovação, também falamos de como os incentivos
são parte fundamental disso.

Sendo assim, para que tenhamos isso, é importante medir o processo definindo
indicadores que possam ser medidos de forma constante para que a melhoria seja
mensurável e os resultados sejam palpáveis.

Porém, aqui, muitas Organizações caem no erro de medir apenas o retorno finan-
ceiro da inovação, que pode vir por meio de novas receitas ou de redução de custos/
despesas. Porém, como vimos na seção de processos, o retorno financeiro é apenas
o fim de uma longa jornada com diversas etapas.

Assim, é importante medirmos cada etapa dessa jornada para garantir que che-
guemos ao final de forma sustentável e preditiva.

A seguir, vamos ver alguns exemplos de indicadores.

Indicadores de Ação
Esses indicadores medem o esforço dos times envolvidos em inovação, servem
para mostrar que o trabalho está sendo feito e que há ganhos de produtividade na
análise temporal.

Seguem alguns exemplos:

• Número de eventos de ideação;
• Número de treinamentos sobre processo de inovação;
• Número de colaboradores engajados em processos de inovação;
• Número de ideias submetidas no último trimestre;
• Investimento total.

Indicadores de Processo
Esses indicadores estão diretamente relacionados à eficiência do processo de inovação.

A análise temporal permite entender quais partes do processo estão gerando gar-
galos que possam ser atacados com treinamentos/instrução, simplificação do pro-
cesso, reavaliação dos incentivos, construção de materiais de apoio etc...

Seguem alguns exemplos:

• Número de ideias aprovadas em cada etapa do processo;
• Tempo médio de duração de cada etapa;
• Número de colaboradores trabalhando em cada etapa;
• Satisfação dos colaboradores engajados em processos de inovação;

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 • Número de protótipos lançados;
• Taxa de implantação:
» Número de iniciativas que chegaram ao final / número de ideias que entraram
em Validação Inicial.

Indicadores de Resultado
Finalmente, chegamos à análise de resultado. Os indicadores anteriores nos de-
ram bons indícios da jornada, mas são os indicadores de resultado que vão nos mos-
trar se o investimento de tempo, recursos financeiros e pessoas valeu a pena.

Seguem alguns exemplos:

• Impacto na satisfação dos usuários/clientes;
• Impacto em participação do Mercado;
• Impacto em rentabilidade;
• Receita gerada;
• Redução de despesas/custos;
• Retorno sobre investimento (ROI, do inglês Return of Investiment);
» Um cálculo simplificado pode ser feito por meio da seguinte fórmula: (Receitas
Geradas + Redução de Despesas/Custos)/Investimentos financeiros.

Como você pode ver, há muitos indicadores que vão nos mostrar a evolução ao
longo da jornada até a geração de resultado.

Medir cada etapa é o que nos permite interagir com melhorias, buscando um
processo que chegue cada vez mais rápido e com menos custos à fase final, gerando
resultados maiores e mais consistentes.

Casos de Inovação Interna

Nesta parte final da Unidade, vamos ver alguns casos de inovação interna.

3M – 15% do Tempo Dedicado à Inovação

Na Unidade anterior, já falamos um pouco sobre 3M e como ela criou o Post-it
usando o repertório coletivo da Empresa. Porém, ela não parou por aí. Nos dias de
hoje, a 3M produz 3 mil patentes por ano e incentiva seus 91 mil funcionários a
dedicarem 15% do tempo a projetos fora do escopo normal de seus trabalhos.

Essa famosa “regra dos 15%” foi criada ainda em 1950!

Veja como o DNA da inovação já estava presente na Empresa há muito tempo.

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Inovação Interna

Figura 4
Fonte: Getty Images

No link a seguir, você pode ler mais sobre essa história. Disponível em: https://bit.ly/3kQEKue

Amazon Lockers
A Amazon, gigante americana de varejo on-line, é famosa por estar sempre bus-
cando novas formas de otimizar seus diversos processos.

Um dos processos mais críticos da Companhia é a entrega das mercadorias, já

que ela é uma etapa de alto custo e que tem um impacto muito grande na satisfação
do cliente.

Em 2011, a Amazon lançou um serviço chamado Amazon Lockers que nada mais é
que um tipo de armário, nos quais as encomendas são entregues e guardadas para que
os consumidores possam acessar e, por meio de um código, retirar as mercadorias.

É uma ótima forma de disponibilizar os produtos para quem não consegue rece-
ber no próprio endereço, tornando-se uma boa alternativa para atender o público
que está localizado onde existe alguma restrição na entrega.

Figura 5
Fonte: Wikimedia Commons

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Multibrás da Amazônia
Os grupos de trabalho para implantação de melhorias existem na Multibrás da
Amazônia desde 1998.

Por ano, são implementados cerca de 3.500 processos de melhoria. Um exemplo:

o poliestireno, principal matéria-prima da Empresa, chegava em sacos de 25 quilos.

Por iniciativa de uma Equipe, a Empresa passou a comprá-lo a granel, em contêi-

neres de 17 toneladas. A mudança representou uma redução de 5% no custo.

Outra melhoria notável foi um sistema de troca rápida de ferramenta, que reduziu
o tempo de parada de máquina de 10% para 3%.

Bahia Sul
O Programa Click, implantado em 2001, é um dos modos pelos quais a Bahia Sul
gerencia a inovação. Até hoje, foram aprovadas 239 ideias. Um exemplo foi um para-
fuso que bloqueia uma válvula de drenar o tanque. Essa pecinha de 10 reais permitiu
que a limpeza fosse feita sem parar a produção. Resultado: 645 mil reais de economia.

Outro exemplo foi o desenvolvimento de um condensador para o solvente quími-

co usado no processo de produção da celulose.

O projeto de um operador mecânico permitiu reaproveitar 70% do produto, que

é nocivo ao meio ambiente. Além do custo da matéria-prima, a Empresa economiza
no transporte do lixo e no custo do incinerador.

Credicard
O estímulo ao empreendedorismo na Credicard é feito com formação e treina-
mento, adoção de times multifuncionais e liberdade para propor projetos.

“São os funcionários que escolhem os projetos a serem implementados”, diz Roberto

Lima, presidente da Empresa.

O reconhecimento também é feito pelos próprios funcionários, com a cerimônia

de Quality Excelence Awards (Prêmio de Excelência de Qualidade).

O prêmio, normalmente o equivalente a uma viagem nacional ou internacional, é

entregue no final do ano durante um jantar com direito a levar a família, em que os
vencedores ganham um troféu: “Como são os funcionários que indicam os vence-
dores, normalmente, quem ganha são os inovadores, porque eles se envolvem com
vários times, tornam-se mais conhecidos na Empresa e conseguem angariar os votos
necessários”, diz Lima.

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Inovação Interna

Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Vídeos
Johns Hopkins University 2015 Commencement Speaker, Edwin Catmull
No vídeo disponível no link a seguir, você pode ver um excelente discurso do
cofundador da Pixar e presidente da Wlat Disney Animations, Ed Catmull, sobre
criatividade e processos de inovação.
https://youtu.be/kaVAta1K7pA

Leitura
Como construir indicadores de inovação
No artigo a seguir, você pode ter uma visão complementar sobre indicadores de
inovação, publicado pela Endeavor, uma das maiores Organizações de fomento ao
empreendedorismo e inovação do Brasil.
https://bit.ly/332JSpl
Como a 3M transforma seus funcionários em empreendedores
Neste artigo, você pode conhecer um pouco mais sobre “a Lei dos 15%” da 3M.
https://bit.ly/3kQEKue

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Referências
CATMULL, E.; WALLACE, A. Criatividade S.A.: Superando as forças invisíveis que
ficam no caminho da verdadeira inspiração. 1º edição. Brasil: Editora Rocco, 2014.

CHRISTENSEN, C. M. O dilema da inovação – Quando as novas tecnologias levam

empresas ao fracasso. Brasil: M. Books, 2012

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