Apostila Lideranca e Motivacao - JR

2ª Edição - 2012
Engº José Roberto Pereira

APRESENTAÇÃO
Este trabalho é o resultado de muitos dias (e noites) de pesquisa, estudo,

planejamento, organização, redação, desenho, compilação, cálculos, etc., e foi
elaborado sem finalidade comercial ou sequer para obtenção de qualquer espécie
de remuneração ou lucro financeiro.
Seu objetivo é, unicamente, divulgar e propagar o seu conteúdo entre o maior
número possível de pessoas, de modo a fomentar o saber e estimular o
conhecimento. Espero assim que, de alguma forma, ele seja uma forma de
contribuição para o aprimoramento e a elevação do espírito humano, e da
evolução da nossa espécie.
Por esta razão, o seu conteúdo não está protegido por qualquer tipo de patente
ou “copyright”, sendo a sua cópia, distribuição e divulgação não apenas
permitida, mas também (e principalmente) estimulada, no todo ou em parte, em
qualquer tipo de mídia, seja ela física, eletrônica ou qualquer outra que,
futuramente, possa surgir, desde que não seja vendida ou comercializada de
qualquer forma e que a fonte seja devidamente citada.
Acredito que, com este pequeno legado, estarei contribuindo, mesmo que
humildemente, para fazer deste nosso mundo um lugar melhor para se viver.
Serão muito bem-vindas quaisquer colaborações apontando eventuais erros ou
sugerindo melhorias para este trabalho, que poderão ser enviadas para o e-mail
do autor, indicado no rodapé.
Rio de Janeiro, março de 2011.
José Roberto Pereira
“A principal meta da educação é criar homens que sejam capazes de fazer

coisas novas, não simplesmente repetir o que outras gerações já fizeram.
Homens que sejam criadores, inventores, descobridores. A segunda meta da
educação é formar mentes que estejam em condições de criticar, verificar e não
aceitar tudo que a elas se propõe.”
(Jean Piaget)
1 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 1

e-mail: jroberto_rio@yahoo.com.br - Rio de Janeiro - Brasil
RESUMO
A liderança é fundamental na vida em sociedade. Na “Sociedade do

Conhecimento”, a carência de líderes e profissionais em sintonia com as novas
exigências do mercado de trabalho preocupa as empresas, que não os encontram
prontos ao saírem das escolas profissionalizantes e universidades. Esta apostila
aborda esta questão de forma direta, fazendo uma retrospectiva das formas e estilos
de liderança aplicadas à vida corporativa desde os primórdios da Revolução
Industrial, e sua evolução até os dias de hoje.
É abordada também a questão da motivação e o que leva as pessoas a

agirem para satisfazerem as suas necessidades. A Teoria das Necessidades, de
Maslow, a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, e as Teorias X e Y, de McGregor,
são apresentadas, assim como o papel do líder na condução de equipes e a sua
função motivadora e de resolução dos conflitos entre os interesses individuais e os
empresariais. A questão da aceitação da autoridade também é mostrada,
desvinculando-a do poder formal.
Em seguida, revisitamos a atual “Sociedede do Conhecimento” e suas

necessidades no que diz respeito à formação, conhecimentos, competências e
habilidades exigidas dos seus profissionais. O processo de melhoria e aprendizado
contínuos, tanto pelos indivíduos como também pelas organizações é analisado à
luz das cinco disciplinas enumeradas por Peter Senge.
Por último, analisamos a situação atual das nossas escolas e universidades,

sua defasagem em relação às necessidades do mercado e sugerimos diversas
opções de alteração curricular, assim como atividades extras, que podem estimular e
desenvolver a liderança, assim como outras competências importantes como a
iniciativa, a comunicação e a criatividade.

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 04
CAPÍTULO I - O Mundo Corporativo e sua Evolução 06
CAPÍTULO II – Motivação 18
CAPÍTULO III – Liderança 28
CAPÍTULO IV – As Necessidades do Mercado 36
CAPÍTULO V – A Formação Profissional e a Liderança 41
CONCLUSÃO 49
ANEXOS 51
BIBLIOGRAFIA 56
ÍNDICE 58

INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo. As

corporações competem entre si pela liderança dos mercados e lutam com todos os
meios disponíveis para atingirem as suas metas e objetivos. As mais capazes
alcançam as melhores posições no “ranking” do seu segmento, enquanto que às
outras restam duas opções: conformarem-se ou reagirem. Essa é a lei do mercado
onde, semelhantemente ao Darwinismo (DARWIN, 1859), as mais adaptadas e
preparadas sobrevivem e evoluem.
As empresas, no entanto, são formadas por profissionais e o seu resultado

geral será sempre uma função dos resultados individuais dos seus trabalhadores
nos diversos níveis, os quais, na qualidade de seres humanos, também possuem
suas metas e objetivos pessoais, que nem sempre estão em sintonia perfeita com os
das empresas nas quais trabalham, o que pode refletir de uma forma bastante
negativa no resultado destas. Como, então, conciliar esses diferentes interesses,
muitas vezes conflitantes, de forma a levar as empresas, por meio dos seus
profissionais, a atingirem os seus objetivos?
Nesse momento surge o papel da liderança, que deve ser capaz de

direcionar aquelas pessoas, com diferentes interesses pessoais, a trabalharem em
torno de um objetivo comum, conciliando os seus interesses pessoais com os
interesses corporativos e buscando meios de mantê-las estimuladas e motivadas.
Abre-se aqui um parêntesis, para que se faça uma distinção entre liderança e chefia,
conceitos que muitas vezes são confundidos e, por isso, invocados e / ou citados
com o mesmo significado, mas que possuem diferenças profundas entre si. Na
verdade, infelizmente nem todo chefe é um líder e isso pode influir de forma decisiva
no resultado final de uma corporação.

É importante lembrarmos que o processo de liderança existe na Natureza
não somente na espécie humana, desde os seus primórdios, mas também entre
outros animais que vivem em grupos, mais ou menos organizados, e que a figura do
líder surge de um processo de conquista natural e não imposto, onde os liderados
aceitam e reconhecem os seus verdadeiros líderes, os quais, muitas vezes, entre os
humanos, não coincidem com a hierarquia por eles formalmente estabelecida.
É regra quase geral que os cargos de chefia tendem a ser ocupados por
profissionais com maior grau de escolaridade – preferencialmente os de nível
universitário – e essa tendência é cada vez maior, em face de um mercado cada vez
mais exigente em relação à contratação dos seus profissionais, fruto da
intelectualização do trabalho (PETROVSKY, 1982) resultante da própria evolução
humana.
Por outro lado, ao voltarmos nossos olhos para as escolas e universidades,

observamos seus currículos focados quase que exclusivamente nos conteúdos
técnicos referentes à área específica de cada curso. Nada ou quase nada existe que
prepare os estudantes para situações que certamente irão enfrentar em sua futura
vida profissional e que envolvam questões de relacionamento inter-pessoal, seja
entre chefe e subordinado, seja entre colegas, ou ainda assuntos que abordem
temas como: a liderança e seus diversos estilos, motivação, sinergia, necessidades,
etc.
O objetivo deste trabalho é o de levar o estudante a conhecer os diversos

aspectos e dificuldades da liderança e da sua formação, por meio de uma análise
das necessidades corporativas atuais, confrontando-as com os currículos das
escolas e universidades, comparando-as e mostrando os desvios e as oportunidades
para a sua adequação ao mercado.

CAPÍTULO I
O MUNDO CORPORATIVO E SUA EVOLUÇÃO
“As únicas coisas que evoluem sozinhas em uma

organização são a desordem, os conflitos e o baixo
desempenho.”
Peter Drucker (1909 - 2005)
Durante séculos, desde o início da civilização, o trabalho e a produção de

bens era feito, em geral, de forma artesanal, com o conhecimento passando de
geração a geração, sem a necessidade da existência de uma hierarquia formal nos
negócios. A hierarquia, porém, existiu durante muito tempo, além do Estado,
praticamente apenas na Igreja Católica e na Organização Militar. Esta, por sua vez,
tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da administração ao
longo do tempo. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só
pode ter um superior) é o núcleo central de todas as organizações militares da
Antigüidade e da época medieval. A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis
de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente
é tipicamente um aspecto da organização militar, que posteriormente foi utilizado em
outras organizações.
Com o advento da Revolução Industrial, mais particularmente a partir do

desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt em 1776, o trabalho deixou de
ser puramente artesanal e passou a atingir largas escalas de produção. Surgiram as
grandes corporações que empregavam um contingente significativo de trabalhadores
que, por sua vez, precisavam ser orientados e controlados para que o objetivo final
da corporação fosse alcançado.

1.1 – Influência dos economistas liberais
Para muitos autores, as idéias básicas dos economistas clássicos liberais

constituem os germes iniciais do pensamento administrativo dos nossos dias. O
próprio criador da Escola Clássica da Economia, Adam Smith (1723 – 1790), já
visualizava o princípio da especialização dos operários e enfatizava a necessidade
de se racionalizar a produção, assim como preconizava o estudo dos tempos e
movimentos, que mais tarde seriam desenvolvidos como a base da Administração
Científica nos Estados Unidos. Adam Smith reforçou bastante a importância do
planejamento e da organização dentro das funções da Administração. O bom
administrador, segundo ele, deve preservar a ordem, a economia e a atenção, não
devendo se descuidar dos aspectos de controle e de remuneração dos
trabalhadores.
O liberalismo econômico corresponde ao período de máximo

desenvolvimento da economia capitalista, a qual, baseada no individualismo e no
jogo das leis econômicas naturais, pregava a livre concorrência que, por seu turno,
criou áreas de conflitos sociais intensos.
A partir da segunda metade do século XIX, o liberalismo econômico

começou a perder sua enorme influência, enfraquecendo à medida que um novo
capitalismo se iniciava com a produção em larga escala a partir das grandes
concentrações de maquinaria e de mão-de-obra, criando situações extremamente
problemáticas de organização de trabalho, de ambiente, de concorrência econômica,
de padrão de vida, etc.
Surgem então o socialismo e o sindicalismo, que passam a ganhar força,

obrigando o capitalismo do início do século XX a enveredar pelo caminho do máximo
aperfeiçoamento possível de todos os fatores de produção envolvidos e a sua
adequada remuneração. Assim, quanto maior a pressão exercida pelas exigências
proletárias, menos graves se tornam as injustiças e mais acelerado e intenso o
processo de desenvolvimento da tecnologia.

1.2 – A Administração Científica
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) é considerado o fundador da

Administração Científica. Educado em uma família “quacker” de princípios rígidos de
disciplina, devoção ao trabalho e poupança, iniciou sua vida profissional como
operário, em 1878, passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro
em 1885, quando se formou pelo Stevens Institute. Seus estudos e teorias podem
ser divididos em dois períodos distintos.
O primeiro período de Taylor corresponde à publicação do seu livro “Shop

Management” (Administração de Oficinas), em 1903, onde se preocupa
exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através
do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor começou por baixo, junto com os
operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das
tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de
trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que o
operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o
equipamento disponível. Concluiu que se o operário mais diligente e mais
predisposto à produtividade perceber que no final acabará ganhando exatamente a
mesma remuneração que o seu colega menos interessado e menos produtivo,
acabará se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com a
sua capacidade. Daí a necessidade de criar condições de pagar mais àquele que
produz mais.
Ao primeiro período – no qual cuidou unicamente da racionalização do

trabalho operário – pertencem os seguintes princípios aplicados às funções de
supervisão elementar (mestria):

1º Princípio: Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível, de
acordo com suas aptidões pessoais (seleção científica do
trabalhador).
2º Princípio: Solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao
padrão estabelecido (tempo padrão).
3º Princípio: Atribuir aos trabalhadores tarifas de remuneração por unidade
produzida, que serão satisfatórias para aqueles que
alcançarem o padrão estabelecido e mais satisfatórias ainda
para os que o ultrapassarem.
Desenvolveu também o estudo cronometrado dos tempos e movimentos,

decompondo analiticamente o trabalho dos operários, visando a racionalizá-lo e
simplificá-lo, a fim de obter o maior rendimento com o menor esforço e com a maior
remuneração. Taylor, todavia, exagerou nas suas conclusões, chegando mesmo a
tornar mecânico e repetitivo o trabalho do operário, eliminando dele toda e qualquer
parcela de tempo e de movimento inútil. O filme “Tempos Modernos”, de Charlie
Chaplin, constitui uma crítica àquilo que se convencionou chamar de taylorismo, pelo
seu excesso de rigidez, de especialização e de mecanização do homem.
Seu segundo período corresponde à época da publicação do seu livro “The

Principles of Scientific Management” (Princípios de Administração Científica) em
1911, quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser
logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse
coerente a aplicação dos seus quatro princípios que definem as novas atribuições e
responsabilidades da gerência:

1 – Princípio do Planejamento:
Substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a
atuação empírico / prática, pelos métodos baseados em procedimentos
científicos.
2 – Princípio do Preparo:
Selecionar cientificamente os trabalhadores, prepará-los e treiná-los para
produzirem mais e melhor. No passado, o próprio trabalhador escolhia o seu
trabalho e a maneira de executá-lo e treinava a si mesmo como podia.
3 – Princípio do Controle:
Controlar o trabalho para se certificar que o mesmo está sendo executado de
acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência
deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor
possível.
4 – Princípio da Execução:
Distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a
execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
Além de Taylor e sua Administração Científica, a chamada Teoria Clássica

da Administração teve outros protagonistas e teorias, como as de Henry Fayol (1841
– 1925) e Henry Ford (1863 – 1947), entre outros menos conhecidos, que, salvo
raras exceções, concentravam o seu foco na maximização da produtividade e na
redução de custos e desperdícios de tempo e material. De fato, a Teoria Clássica
pretendeu desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilização industrial, na
qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as mais importantes
preocupações do administrador.
Nota-se claramente que até este momento os operários são vistos quase
que como máquinas puramente mecânicas e as atribuições da chefia limitam-se
praticamente a funções de controle, organização, disciplina e fiscalização. A
autoridade é exercida de acordo com o grau hierárquico e a subordinação funcional.
A questão da motivação fica reduzida e simplificada à remuneração proporcional à

produtividade do operário, visando a satisfação quase que exclusivamente das suas
necessidades básicas (MASLOW, 2000).
Durante as quatro primeiras décadas do século XX, a Teoria Clássica

manteve uma hegemonia quase que inquestionável. Entretanto, nos Estados Unidos,
um país eminentemente democrático, os trabalhadores e respectivos sindicatos
passaram a visualizá-la e interpretá-la como um meio sofisticado de exploração dos
empregados a favor dos interesses patronais. Verificou-se então, que a
administração se baseava em princípios inadequados ao estilo de vida americano.
Assim, a Escola Humanística nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência
à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos,
científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se
submeter.
1.3 – A Teoria das Relações Humanas
Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem

passa a dominar o repertório corporativo: fala-se agora em motivação, liderança,
comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc. Os antigos conceitos
clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização,
etc., passam a ser duramente contestados. Subitamente, passa-se a explorar o
reverso da medalha. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao
sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de
grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente
diferente, pois o "homo economicus" é substituído pelo "homem social". Essa
verdadeira revolução na administração ocorreu justamente nos prenúncios da
Segunda Guerra Mundial, ressaltando o caráter democrático da Administração.
Com a Teoria das Relações Humanas surge uma nova concepção do

homem:

– Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e
temores. O comportamento no trabalho – como o comportamento em qualquer lugar
– é uma conseqüência de muitos fatores motivacionais.
– As pessoas são motivadas e derivam suas satisfações primárias através dos

grupos com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o
grupo ocasionam elevação da rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga
mais rápida, redução dos níveis de desempenho, etc. Os intervalos de descanso e
paradas para café são importantes não somente porque reduzem a fadiga física
individual, mas principalmente porque permitem um meio para que as pessoas
interajam, formando grupos sociais.
– A formação e os processos de grupo podem ser manipulados através de algum

estilo de supervisão e liderança. O supervisor eficaz é aquele que possui habilidades
para manipular seus subordinados, obtendo lealdade, padrões elevados de
desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização.
– As normas do grupo funcionaram como mecanismos reguladores do

comportamento dos membros. Os níveis de produção são controlados
informalmente pelas normas do grupo. Esse controle social pode adotar tanto
sanções positivas (como estímulos, aceitação social, etc.) como negativas (como
gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbólicas, etc.).
A Administração Científica de Taylor e de seus seguidores baseava-se na

concepção do "homo economicus ", segundo a qual o comportamento do homem era
motivado exclusivamente pela busca do lucro e pelas recompensas salariais e
materiais do trabalho. Assim sendo, toda a Teoria Clássica da Administração se
alicerçava nessa teoria da motivação. Contudo, as teses dos engenheiros da
organização enfrentaram uma forte reação por parte dos trabalhadores das
empresas onde se implantavam as técnicas de estudos de tempos e movimentos e
os planos de incentivos salariais típicos da Administração Científica.

Entre 1927 e 1932, foi conduzida por George Elton Mayo (1880 – 1949),
cientista social australiano, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais da
Harvard School of Business Administration, uma experiência, que passou a ser
conhecida como A Experiência de Hawthorne. Esta experiência teve como base
submeter diversos grupos de operários a condições variáveis de trabalho ao mesmo
tempo em que a sua produtividade era medida. O programa também compreendeu
uma série de entrevistas com os empregados para obtenção de maiores
conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao
seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir as suas
sugestões que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores
(CHIAVENATO, 1987).
Dentre as conclusões advindas desta experiência, podemos destacar o

reconhecimento da preponderância do fator psicológico sobre o fisiológico, ou seja: a
relação entre as condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por
condições psicológicas. Observou-se também que o nível de produção era resultante
da integração social e que quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho,
tanto maior será a disposição de produzir.
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos

da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, através
dos seus principais pesquisadores.

A Teoria das Relações Humanas constatou também a existência de certas
necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é
determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle
do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças cons-
cientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A
motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do
indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas
necessidades.
Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de

necessidades que se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita
uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e
infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe
direção e conteúdo.
1.4 – A Administração Eupsíquica
Esta filosofia de administração é parte baseada na fé, na ética e nas

preocupações humanísticas e, parte baseada em fundamentos teóricos e empíricos,
como base para a ciência aplicada na administração. Esta base é oriunda de um
movimento contemporâneo da psicologia, o qual busca uma alternativa humanística
para a psicologia freudiana e para a psicologia behaviorista. Este movimento é,
algumas vezes, referido como a psicologia da “Terceira Força”, e Abraham Maslow é
considerado o seu preeminente porta-voz.
Maslow publicou, em 1965, um livro chamado Eupsychian Management: A
Journal. Esse livro, que é uma tentativa de aplicar a psicologia da Terceira Força à
administração, representa um registro de experiências e observações do autor,
resultante do tempo que passou como residente na Non-Linear Systems, Inc., na
Califórnia. “Eupsiquia” significa movimento em direção à saúde psicológica ou em

direção à saúde; administração eupsíquica, portanto, é um esforço manifesto para
conseguir um crescimento e desenvolvimento ótimo de todos os que estão em
contato com a empresa.
As pressuposições que servem de base à política de administração
eupsíquica, e que são o seu fundamento para uma ciência aplicada de
administração, humanamente orientada, aparecem abaixo:
1 – Admite que se pode confiar em todas as pessoas;

2 – Admite que cada pessoa deve ser informada, tão completamente quanto
possível, e de quantos fatos e verdades seja possível;
3 – Admite em todas as pessoas, sob suas ordens, o impulso para a realização;
4 – Admite que não existe hierarquia de dominância-subordinação no sentido da
selva ou no sentido autoritário;
5 – Admite que cada pessoa tem os mesmos e definitivos objetivos da administração
e identifica-se com eles, não importando o lugar que ocupe na administração ou
na hierarquia;
6 – A economia eupsíquica deve admitir boa vontade entre todos os membros da
organização, ao invés de rivalidade ou ciúmes;
7 – Admite a “capacidade de admirar”;
8 – Precisamos admitir que as pessoas em instalações eupsíquicas não estão
estabilizadas no nível de necessidade de segurança;
9 – Admite uma tendência ativa para a auto-realização;
10 – Admite que cada pessoa pode sentir prazer em um bom trabalho de equipe, em
amizade, em bom espírito de grupo, boa harmonia de grupo, a capacidade de
pertencer e a afeição de grupo;
11 – Admite que a hostilidade é resultante, principalmente, de reação, e não uma
característica básica do caráter;
12 – Admite que as pessoas podem aceitá-lo;
13 – A administração eupsíquica pressupõe que as pessoas sejam aperfeiçoáveis;

14 – Pressupõe que cada pessoa prefere sentir-se importante, necessária, útil, bem
sucedida, orgulhosa, respeitada, ao invés de sem importância, substituível,
anônima, inútil, dispensável, desrespeitada;
15 – Pressupõe que cada pessoa prefira ou, talvez mesmo, necessite amar o seu chefe
(ao invés de odiá-lo) e que cada pessoa prefira respeitar o seu chefe (ao invés de
desrespeitá-lo);
16 – A administração eupsíquica pressupõe que cada pessoa prefira ser o principal
impulsionador, a ser um ajudante passivo;
17 – Admite uma tendência para melhorar as coisas... colocar as coisas nos seus
devidos lugares, fazer as coisas bem feitas e fazê-las da melhor maneira;
18 – Pressupõe que o crescimento ocorre através do prazer e do tédio;
19 – Admite a preferência para ser uma pessoa total e não uma parte, não uma coisa
ou um implemento, um instrumento ou apenas “uma mão”;
20 – Pressupõe que a preferência é pelo trabalho e não pela indolência;
21 – Admite a preferência pela individualidade, singularidade como pessoa,
identidade (em contraste com o ser anônimo ou intermutável);
22 – Devemos admitir a sabedoria e a eficácia da auto-escolha;
23 – Devemos pressupor que todas as pessoas gostam de ser justa e positivamente
apreciadas, de preferência em público;
24 – Pressupõe que todos, mas especialmente as pessoas mais desenvolvidas,
preferem responsabilidades à dependência e passividade, a maior parte
do tempo;
25 – A pressuposição geral é de que as pessoas externam mais prazer quando amam,
do que quando odeiam;
26 – Pressupõe que as pessoas desenvolvidas adequadamente preferem estar
interessadas a manter espírito de destruição;
27 – Pressupõe que as pessoas desenvolvidas adequadamente preferem estar
interessadas a estar entediadas;

28 – Precisamos admitir, principalmente nos níveis teóricos mais altos da teoria
eupsíquica, uma preferência ou uma tendência para uma identificação, cada vez
maior, com o mundo, impulsionando-nos em direção ao limite do misticismo,
uma fusão com o mundo ou o ápice da experiência, a consciência cósmica;
29 – Devemos admitir a dialética da defesa e do crescimento de todas estas tendências
positivas que já listamos acima.
Estas frases são citações diretas de Abraham Maslow. Elas estão dispersas
entre as páginas 17 a 33 do seu livro Eupsychian Management: A Journal
(MASLOW, 1965).
Nota do autor: Neste ponto, torna-se importante ressaltar que, para que se
obtenha sucesso com este modelo de administração, é fundamental que o ambiente
da organização, sua cultura, seus valores, e até mesmo o perfil do seu pessoal seja
adequado. Minha opinião particular é que, diferentemente das afirmações de
Maslow, nem todas as pessoas se enquadram perfeitamente nos 29 princípios
listados acima, mas sim uma parcela considerável.
Na implementação deste modelo uma seleção criteriosa de pessoal deve ser

feita, de modo a escolher-se aqueles com perfil que nele se enquadre. Isso significa
pessoas com o perfil mais semelhante ao “Y” mencionado por McGregor (Capítulo II
– 2.3 – pág. 25). Perfis “X” devem ser afastados do processo, sob pena de se
comprometer todo o resultado.

CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO
“A mente que se abre a uma nova idéia jamais

voltará ao seu tamanho original.”
Albert Einstein (1879 - 1955)
Ao longo de sua vida, o homem evolui por níveis ou estágios de motivação:

à medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais
baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente mais elevados. As
diferenças individuais influem poderosamente quanto à duração, intensidade e
possível fixação em cada um desses estágios.
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme

influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a
Teoria Clássica enfatizava unicamente a autoridade formal, considerando apenas a
chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores exclusivamente
nos aspectos relacionados com as atividades e funções do cargo, a Experiência de
Hawthorne teve o mérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes
informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham
estrito controle sobre o seu comportamento, ajudando os operários a atuarem como
um grupo social coeso e integrado.

2.1 – Motivação e a Pirâmide de Maslow
“Se você se contentar com menos do que pode ser, será infeliz pelo resto da
vida” (Abraham Maslow).
Em psicologia, costuma-se afirmar que nenhum comportamento humano é

gratuito, isto é, que toda atitude é meramente fruto da busca da satisfação de uma
necessidade. Praticamente, vive-se para satisfazer necessidades e a própria
dinâmica da vida é conseqüência disso. Mas as necessidades não são as mesmas
nem ocorrem no mesmo período para todos os indivíduos.
Maslow sugeriu uma teoria sobre a motivação, na qual aborda a ordem

específica de desenvolvimento das necessidades humanas em função da história de
sua satisfação. Propôs que as necessidades se desenvolvem numa ordem, das
“inferiores” às “superiores”, criando a Hierarquia das Necessidades, também
conhecida como Pirâmide de Maslow. Essas necessidades orientam e dinamizam o
comportamento humano em direção a certos objetivos pessoais. Assim que uma
necessidade é satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro de um processo
contínuo, que não tem fim, desde o nascimento até a morte das pessoas (MASLOW,
2000).
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO MASLOW

Abaixo, a descrição de cada um desses níveis de necessidades, e algumas
formas de satisfazê-las adotadas pelas empresas:
– Necessidades Fisiológicas: aparecem na base da pirâmide e são

básicas para a sobrevivência (alimento, repouso, reprodução). As empresas
procuram satisfazer essa necessidade oferecendo: bons salários, refeições, horários
adequados, intervalos de descanso, transporte etc.
– Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível da pirâmide.

Trata-se da auto-preservação, ou seja, de evitar o perigo físico, evitar a privação das
necessidades fisiológicas, buscar a estabilidade. Algumas empresas oferecem
seguro de vida e de acidentes, planos de saúde e de previdência, cursos de
preparação para a aposentadoria, etc., visando minimizar a insegurança de seus
empregados.
– Necessidades Sociais: as pessoas sentem necessidades de serem

aceitas e de pertencerem a grupos estabelecendo assim relações de amizade, afeto
e amor. Quando não satisfeitas, tornam-se hostis, solitárias e deprimidas. O papel
da empresa é de despertar no colaborador a importância do trabalho em equipe e
aprimorar as relações humanas.
– Necessidades de Auto-Estima: Nesta fase as pessoas passam a sentir

necessidade de estima, ou seja, tanto de auto-estima quanto de reconhecimento por
parte dos outros. Querem prestígio, status e consideração. À empresa cabe
reconhecer os esforços do trabalhador através de elogios, promoções, premiação
(não necessariamente com dinheiro), etc.
– Necessidades de Auto-Realização: Aqui começa a predominar a

necessidade de realizar aquilo de que se é capaz e que realmente se gosta de fazer.
São as necessidades mais elevadas e estão no alto da pirâmide de Maslow. As
empresas podem atender a satisfação desta necessidade possibilitando ao

trabalhador o uso de sua criatividade, da liberdade de expressão, de trabalhar
naquilo que gosta, etc.
Assim, segundo a teoria de Maslow :
- A motivação é interna e não externa.

- As necessidades são hierárquicas (seguem uma ordem de prioridade).
- Uma necessidade uma vez satisfeita, não é mais um motivador.
- Pode-se observar que cada pessoa tem um grau de interesse, desejo, habilidade
ou aptidão para realizar suas atividades pessoais e profissionais.
Manter funcionários motivados, tentar que objetivos individuais sejam

satisfeitos juntamente com os da organização, aumentar a produtividade, manter um
espírito sadio de equipe, tem sido uma busca permanentemente pelos responsáveis
em comportamento e pelos administradores.
Deve-se considerar que o papel do líder é fundamental para a

motivação de um grupo de trabalho. A ele compete administrar as diferenças
individuais, conciliá-las e canalizá-las rumo às metas a serem alcançadas pela
sua empresa.
Estar motivado é estar numa situação de estresse em satisfazer uma

necessidade interna. À medida que as necessidades mais fundamentais vão sendo
satisfeitas, as pessoas procuram uma crescente auto-afirmação e realização.
Premiar um funcionário será uma atitude motivadora se suas necessidades

forem bem conhecidas e conseguirmos perceber em que nível da pirâmide de
Maslow ele se encontra. Não será nada motivador presentear um funcionário que se
encontra no nível fisiológico com uma placa de prata. Provavelmente este
funcionário receberia bem melhor uma cesta básica. Nesse sentido, Gandhi dizia:
“para os milhões de pessoas que têm de passar com duas refeições por dia, Deus
só se atreve a aparecer como alimento”.

2.2 – A Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg
Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam

explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick
Herzberg foi, desde o início, baseada no estudo das atitudes e motivações dos
funcionários dentro de uma empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que

causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no
ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela primeira vez publicado em
1959, sob o título "a motivação para trabalhar - The Motivation to Work"
Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas

empresas eram estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os
desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que
agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores. Aqueles que
desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais
conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene".
Fatores Higiênicos
Estes fatores são aqueles que se referem às condições que rodeiam o
funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de
trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de
supervisão recebida, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à
perspectiva ambiental. Constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas
organizações para se obter motivação dos funcionários. No entanto, Herzberg
considerou esses fatores higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar
poderosamente o comportamento dos empregados. Ele então escolheu a expressão
“higiene” exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para
mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio
ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são

ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o
comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação.
Porém, quando são precários, provocam insatisfação.
Fatores Motivacionais
Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas
e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os fatores motivacionais que
produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em
níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação, para
Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento
profissional, manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que
oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os fatores
motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação; quando são
precários, provocam ausência de satisfação.
Fatores
Higiênicos: o ambiente Motivadores: o trabalho
Políticas da Empresa Realização
Supervisão Reconhecimento
Condições de trabalho Trabalho desafiador
Relações interpessoais Maior responsabilidade
Dinheiro Crescimento
Segurança Desenvolvimento

2.3 – As Teorias X e Y de McGregor
Douglas McGregor, um psicólogo social americano, propôs seus famosos modelos

da Teoria X e da Teoria Y em seu livro “The Human Side of Enterprise” (1960).
Essas teorias procuram descrever o relacionamento entre chefes e subordinados,
apoiados em perfis comportamentais. McGregor descreve dois perfis (conjuntos de
características) comportamentais de acordo com os quais, chefes e subordinados
agem. Veja a seguir os dois perfis:
A Teoria X baseia-se em um forte controle sobre os recursos humanos

dentro da organização, partindo das seguintes premissas:
- Chefes crêem que os subordinados trabalham unicamente pelo salário que
ganham, não gostam de assumir responsabilidades, procuram meios de evitar o
trabalho, e agem de maneira incompetente. Por isso, devem ser controlados e não
contribuem nos processos decisórios e criativos.
- O ser humano, em geral, não gosta intrinsecamente de trabalhar, e
trabalha o mínimo possível.
- O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar
responsabilidades; é pouco ambicioso, procurando segurança acima de tudo.
- Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens
formais, sempre que possível.
- A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores
associados ao trabalho, exibindo pouca ambição.
A Teoria Y deixa evidente que, através do ambiente organizacional

adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais otimizado e pode
ser melhor aproveitado. As características desta teoria são:
- Chefes crêem que os subordinados trabalham pela realização e procuram
fazer bem feito aquilo que lhes cabe; assumem responsabilidades, interessam-se e
são competentes. Por isso, devem ser tratados como colaboradores e merecem
espaço nos processos criativos e decisórios da organização.

- O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou o
descanso.
- Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de
suscitar esforços no sentido dos objetivos organizacionais. Movido pela auto-
orientação e pelo autocontrole, o indivíduo se colocará a serviço dos objetivos que
se empenhou a alcançar dentro da organização.
- O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas
ao êxito da tarefa.
- Em condições apropriadas, o ser humano, em média, aprende não só a
aceitar, mas a procurar responsabilidades.
- A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a
imaginação, o talento e o espírito criativo na solução de problemas organizacionais
está distribuída, e não escassamente, entre as pessoas.
- Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades
intelectuais do ser humano são, em média, utilizadas apenas parcialmente.
Dentro de uma visão contemporânea, os perfis X e Y são apenas

estereótipos, ou seja, referências extremas de perfis comportamentais que, a rigor,
não ocorrem. Na maioria das vezes ocorrem combinações intermediárias em função
do perfil comportamental dos próprios chefes, que podem tender mais para a Teoria
X ou para Teoria Y.
Além disso, posições variadas são assumidas pelos chefes, principalmente em

função das situações e características de cada projeto ou tarefa. Em projetos onde
ocorrem situações extremas, que requerem ações rápidas e postura decisiva, chefes
com estilo tendendo para a Teoria X são mais recomendáveis. Alguns exemplos são:
partidas decisivas em um campeonato de futebol, a conclusão de um projeto que
não pode sofrer atraso. Nesses casos, não há espaço para muita conversa. Ações
devem ser comandadas e simplesmente executadas sem muito questionamento.
Contrariamente, um chefe predominantemente Y é adequado a situações

sob controle, com alto grau de planejamento, onde a organização já tenha domínio

sobre os métodos e tecnologias, e onde tempos, custos e outros requisitos não
ofereçam grande desafio para serem atingidos. Também, em situações onde a
geração de idéias, a colaboração e a participação de todos deva ser estimulada.
2.4 – A Psicologia da Terceira Força
Por algum tempo, a psicologia foi dominada por duas escolas de

pensamento – a dos behavioristas e a dos freudianos. As duas escolas diferem em
muitas dimensões, mas compartilham de um ponto-de-vista comum, do homem
como “expectador-vítima”, como um reator que reage a forças exteriores a ele
mesmo (behavioristas) ou a forças internas (freudianos). O homem, segundo esses
pontos-de-vista, de modo geral, é visto em um sentido negativo, como um animal
passivo e que reage. Já que muitos executivos foram treinados em psicologia por
aqueles que se identificam com uma ou outra dessas escolas, usam estratégias de
motivação baseadas na autoridade e na hierarquia ou, então, rejeitam
completamente toda a motivação e confiam na própria intuição e no senso comum.
A psicologia da Terceira Força, um campo da psicologia e, na verdade, uma
alternativa perfeitamente utilizável pelos profissionais do mundo corporativo, não
rejeita os aspectos negativos e reativos do homem, mas não aceita apenas esse
ponto-de-vista. Ao lado da tendência reativa do homem está uma tendência pró-
ativa, baseada na necessidade de crescer e de desenvolver, de comportar-se de
modo positivo e, na verdade, a dar forma às forças que exigem que ele reaja. A
psicologia da Terceira Força afirma que o homem não é totalmente movido por
aquilo que está no seu passado ou pelas condições do ambiente presente, mas
também é movido, talvez principalmente, pela atração do que está adiante. Segundo
este ponto-de-vista, as visões e objetivos, as esperanças e aspirações de uma
pessoa são os principais motivadores do homem – não os temores, as dúvidas e o
ódio da pessoa – ou o que se pode obter, no momento, em troca de estímulo-
resposta. Em outras palavras, esse novo movimento em psicologia não rejeita o lado
negativo e reativo do homem, antes, coloca-o adequadamente em relação ao lado
positivo do homem.

2.4.1 – Uma Teoria da Motivação Humana
Afirmamos que os indivíduos expressam suas necessidades de dois modos

distintos – reativo e pró-ativo. Herzberg, como vimos, acha útil descrever essas
expressões como dois impulsos independentes – abstenção e aproximação.
Tendemos a evitar certas coisas, como fome, medo, frio, perda do emprego,
constrangimento, desmascaramento psicológico, ridículo, hostilidade, vergonha e
outras coisas que sugerem sofrimento, desconforto e fracasso. A fim de nos
prepararmos para nossas muitas, reais e importantes necessidades de abstenção,
reagimos evitando um ambiente hostil. Por exemplo, um executivo respondendo à
pressão de um membro do conselho, pode reagir evitando conflito interpessoal ou,
talvez, perdendo o cargo ou perdendo os benefícios que poderiam advir, se
estivesse nas boas graças desse membro do conselho.
Quando estamos motivados por um impulso de aproximação, agimos, não

para evitar o desagradável, mas, antes, para buscar os benefícios e satisfações, em
um nível mais elevado. Agimos porque nossas ações são boas, são significativas,
fazem-nos sentir bem ou fazem outros sentirem-se bem acerca de nós. Inicialmente,
o impulso de aproximação de uma pessoa realmente estimula a autofascinação.
Todos nós temos desejo de ser considerados de valor e importantes aos olhos dos
outros e de ter controle sobre nossos próprios destinos, pois isso melhora nossa
opinião a nosso respeito. Embora a autofascinação (na realidade, o desenvolvimento
de um conceito sadio do eu) não diminua quando o impulso amadurece, surgem
mais padrões altruísticos.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow, vista anteriormente, aborda bem

essa questão da motivação pró-ativa.

CAPÍTULO III
LIDERANÇA
“A função da liderança é produzir mais líderes, não

mais seguidores.”
Ralph Nader (1934 - ) – Político Americano
Existem tantas teorias a respeito da liderança, seus estilos e formas de

exercê-la, que analisar a todas seria um trabalho tão extenso que se tornaria
impraticável para ser incluído em uma apostila. Vamos então concentrar nossa
análise nas que mais se aplicam à vida corporativa, que é o foco do nosso trabalho.
3.1 – Liderança – Conceito, Estilos e Função
Com a Teoria das Relações Humanas, o conceito de liderança se amplia e

assume certa complexidade. A partir daí, é encarada como um fenômeno social que
ocorre exclusivamente em grupos sociais (e inclusive em grupos animais). A
liderança é definida como função de três elementos: do indivíduo (características de
personalidade, estrutura do caráter, capacidade de fazer as coisas,
comunicabilidade, etc.), do grupo (estrutura das inter-relações individuais dentro do
grupo) e da situação (as exigências da situação, as mudanças nos objetivos, do
ambiente que envolve o líder e o grupo). Assim, o conceito de liderança envolve três
aspectos:
a) O líder e suas características pessoais;

b) O grupo com suas características sociais, suas atitudes, problemas e
necessidades;
c) A situação que determina o ambiente, onde atuam o líder e os
subordinados (PENTEADO, 1969).

3.1.1 – Estilos de Liderança.
A influência da liderança sobre o comportamento em grupo foi demonstrada

na pesquisa pioneira desenvolvida em 1939 na Universidade de Iowa por Lippitt e
White, sob a orientação de Kurt Lewin. Foram selecionados através de apresentação
voluntária quatro grupos de meninos com idade em torno dos 10 anos, que
passaram a trabalhar em atividades como pinturas murais, esculturas em massa e
construção de aeromodelos. De seis em seis semanas, a direção de cada grupo era
desenvolvida por líderes diferentes. Esses líderes utilizavam três tipos de padrão de
comportamento em relação aos meninos: a liderança autocrática, a liderança liberal
("laissez-faire") e a liderança democrática. Os autores descreveram esses tipos de
liderança, a saber (CHIAVENATO, 1987):
a) liderança autocrática (ou autoritária):

- todo procedimento é determinado pelo líder. Não há liberdade de atuação.
- os procedimentos e técnicas são estabelecidos à medida que o trabalho se
desenvolve, tornando incertas e desconhecidas as futuras atividades, bem como
os objetivos a serem alcançados;
- os membros de cada grupo são escolhidos pelo líder;
- o líder mantém-se afastado e distante do grupo, embora sem hostilidade;
- o líder elogia e critica os subordinados de maneira estritamente pessoal.
b) liderança liberal ("laissez-faire"):

- os procedimentos ficam à mercê das decisões individuais ou do grupo, sem
qualquer intervenção do líder. Há completa liberdade de atuação;
- há total omissão do líder quanto ao desenvolvimento dos procedimentos e tarefas;
- o material de trabalho é fornecido pelo líder que não toma parte nas discussões
sobre o trabalho. Apenas informa ou esclarece a quem o solicita;
- o líder nada comenta a respeito das atividades do grupo. Não elogia nem critica,
salvo quando indagado.

c) liderança democrática:
- todo procedimento é decidido através de discussões do grupo, sob
orientação e assistência do líder;
- os objetivos dos procedimentos e tarefas são esclarecidos de antemão ao grupo.
O líder apresenta alternativas de escolha e de ação. O grupo escolhe aquela que
lhe pareça a mais adequada;
- o grupo escolhe os companheiros de trabalho. Também a divisão de trabalho e de
tarefas é prerrogativa do grupo;
- as críticas e elogios feitos pelo líder são objetivos e impessoais, baseando-se
estritamente nos fatos e não nas pessoas.
Os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de

liderança a que foram submetidos:
a) liderança autocrática:
Houve muita tensão, frustração e, sobretudo, agressividade. Verificaram-se
dois tipos diferentes de reações: de um lado, alguns meninos demonstraram
insistência em fazer coisas proibidas, como riscar as paredes, sair da sala em horas
não permitidas, etc., enquanto outros se mostraram excessivamente apáticos e
conformistas, totalmente submissos ao líder. O grupo não brincava, nem
demonstrava espontaneidade. Não havia iniciativa, nem formação de grupos de
amizades. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstravam
satisfação com relação à situação. O trabalho só se desenvolvia com a presença do
líder. Quando este saía, as atividades paravam e o grupo expandia seus
sentimentos reprimidos, chegando mesmo a explosões de indisciplina e de
agressividade.

b) liderança liberal:
Embora a atividade se apresentasse intensa, a produção foi medíocre. As
tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo
com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o
grupo. Os líderes chegaram a despertar simpatia por parte da maioria dos alunos,
mas não muito respeito. Notou-se forte individualismo agressivo.
c) liderança democrática:
Houve formação de amizade e de relacionamentos cordiais entre os
meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem
nenhuma alteração quando o líder se ausentava. Os meninos demonstraram um
sentido de responsabilidade e uma impressionante integração grupal.
Ao final da experiência, os grupos submetidos à liderança autocrática

haviam produzido a maior quantidade de trabalho. Sob a liderança liberal não se
saíram bem quanto à realização: seus trabalhos foram piores quanto à quantidade e
à qualidade. Com a liderança democrática, os grupos não produziram tanto quanto
quando submetidos à autocracia, porém a qualidade do seu trabalho foi
surpreendentemente superior.
Os resultados dessa experiência tiveram uma repercussão entusiástica nos

Estados Unidos, apesar das ressalvas que os próprios autores repetiam a respeito
de algumas variáveis não controladas, de o comportamento de meninos ser diferente
do comportamento de adultos, de as atividades escolares serem diferentes das
atividades empresariais, do relativamente curto período de realização da pesquisa e
do fato de não se terem empregado incentivos salariais. Outros estudos foram
desenvolvidos para se tentar aplicar os resultados dessa pesquisa à situação
industrial e, posteriormente, a outras organizações, no sentido de se melhorar a
qualidade da liderança formal. Uma outra pesquisa posterior, conduzida por Coch e
French demonstrou que a liderança democrática tem muita influência positiva sobre

as atitudes de empregados quanto ao seu trabalho e quanto à aceitação e
receptividade de inovações tecnológicas.
Após os trabalhos de Mayo e de Lewin, a Teoria das Relações Humanas

passou a defender intensamente o papel da liderança democrática (perfeitamente
compatível com o espírito americano), extremamente comunicativa, que encoraja a
participação do empregado, que é justa e não arbitrária e que se preocupa não só
com os problemas do trabalho, mas também dos trabalhadores. O que realmente
chamou a atenção do público foi que, em todas as pesquisas, "os grupos dirigidos
democraticamente eram mais eficientes, pelo fato de serem, no mínimo, tão
produtivos quanto os outros e também mais criativos" (CHIAVENATO, 1987).
3.1.2 – A Aceitação da Autoridade.
Chester Barnard, um executivo americano, desenvolveu uma chamada

Teoria da Aceitação de Autoridade, publicada em 1939 (BARNARD, 1971), que se
contrapôs completamente aos ensinamentos da Teoria Clássica. Verificou, durante
muitos anos, como a autoridade algumas vezes é inefetiva, como as ordens são
desobedecidas e como a desobediência e a violação são reveladas pelos que detêm
a autoridade. Chegou à conclusão de que a autoridade não repousa no poder de
quem a possui; ela não vem de cima para baixo, conforme os autores clássicos. Ao
contrário, a autoridade repousa na aceitação ou no consentimento dos
subordinados. O indivíduo obedece, não pela legitimação da autoridade, mas
decidindo entre as alternativas de obedecer ou não: se a obediência lhe traz
vantagens que quer obter ou se a desobediência lhe traz desvantagens que quer
evitar.
Dentro dessa nova visão, a autoridade é um fenômeno psicológico através

do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas
condições. A teoria da aceitação da autoridade, proposta por Barnard, parte do

pressuposto de que um subordinado somente pode aceitar e aceita uma ordem
como válida na sua autoridade, quando quatro condições ocorrem simultaneamente:
a) quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;

b) quando não a julga incompatível com os objetivos da organização;
c) quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais;
d) quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
Assim, a autoridade depende, não do superior, mas da decisão do

subordinado de aceitá-la ou não. A decisão sobre a autoridade é da pessoa a quem
a ordem é dirigida e não de quem a emite. É o receptor da comunicação da ordem
ao qual é endereçada quem pode decidir se vai encará-Ia como uma ordem ou não.
A desobediência a uma ordem constitui a própria negação da autoridade.
Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importância das

comunicações, pois se elas não forem entendidas não irão gerar autoridade. Além
disso, o administrador não deve emitir ordens que não serão ou não poderão ser
obedecidas, pois isso destrói a autoridade, a disciplina e o moral da organização. As
relações de autoridade dependem dos motivos pelos quais as pessoas aceitam as
decisões e ordens dos superiores.
3.1.3 – Conflitos Entre os Objetivos Organizacionais e Individuais.
Tom Landry (1924 – 2000), jogador e técnico de futebol americano, dizia que
“Liderança é fazer com que as pessoas façam o que elas não querem fazer, para
obter o que querem realizar”. Com efeito, não é raro surgirem conflitos entre os
objetivos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente
cada participante pretende alcançar. As metas organizacionais e as metas
individuais nem sempre se deram muito bem.

Barnard afirmava que o indivíduo deve ser eficaz (na medida em que o seu
trabalho consegue atingir os objetivos da organização) e ser eficiente (na medida em
que o seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais). Em outros termos, o
indivíduo precisa ser eficaz (atingindo os objetivos organizacionais através de sua
participação) e ser eficiente (satisfazendo suas necessidades individuais) para
sobreviver no sistema. Daí Barnard distinguir entre eficácia e eficiência.
Os autores behavioristas têm feito distinção entre problema, dilema e

conflito. Um problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro do
quadro de referência formulado pela organização pelos precedentes utilizados pela
solução ou pela aplicação das diretrizes existentes.
Um dilema não é suscetível de solução dentro das suposições contidas

explícita ou implicitamente em sua apresentação. Ele requer reformulação, ou seja, o
abandono da abordagem habitual e a descoberta de novas maneiras de contemplá-
Io. Requer, sobretudo, inovação na sua abordagem.
Um conflito significa um colapso nos mecanismos decisórios normais, em

virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma
alternativa de ação. Existe o conflito quando um indivíduo ou grupo se defronta com
um problema de decisão entre duas alternativas incompatíveis entre si: ou adota
uma e se contrapõe à outra ou vice-versa.
Podemos considerar um exemplo de conflito extremo o de um soldado

receber uma ordem de partir em missão suicida durante uma guerra. É uma situação
extremamente conflitante com o seu objetivo individual supremo, que é o de manter-
se vivo. Na Segunda Guerra Mundial tivemos os pilotos “kamikaze”, e mais

recentemente, os “homens-bomba” islâmicos e os atentados às Torres Gêmeas em
11 de setembro de 2001. De alguma forma, esses indivíduos puseram os seus
interesses pessoais abaixo de interesses ou causas que julgaram maiores ou mais
importantes e de alguma forma eles foram convencidos disso pelos seus líderes.
Assim, podemos afirmar que uma função importante do líder (talvez a mais
importante e a mais difícil) seja a de solucionar os conflitos existentes entre os
objetivos pessoais e os corporativos, e ele será tão mais eficaz quanto mais
conseguir solucioná-los e obter resultados positivos da sua equipe. Incluem-se aqui
os conflitos existentes entre os diversos membros da sua equipe.

CAPÍTULO IV
AS NECESSIDADES DO MERCADO
“O traço mais novo e mais marcante do século XXI,

para o futuro da educação, será a intelectualização
do trabalho, que exigirá a aquisição de uma base
mínima de conhecimentos científicos em dia.
Deverão ser ‘instruídas’ não só as ‘mãos’ do
trabalhador, mas também, e principalmente, a sua
‘cabeça’.
Só esse dado já vai influir um pouco no vasto
conjunto de exigências futuras da coletividade, no
domínio da educação”.
Arthur V. Petrovsky
O Correio da Unesco
OUT / NOV 1982.
Num mundo cada vez mais globalizado, vivemos hoje a chamada

“Sociedade do Conhecimento”, onde um novo paradigma de necessidades do
mercado para com os seus profissionais exige destes novas competências e
habilidades que há bem pouco tempo sequer eram imaginadas, pelo menos em
tamanho grau de importância.
O “boom” das Telecomunicações e das Tecnologias da Informação ocorrido

mais intensamente a partir da década de 1980, assim como o maior grau de
competitividade no mercado globalizado, impuseram em curto espaço de tempo
novas necessidades aos profissionais das diversas áreas, que por sua vez precisam
adquirir uma série de competências e habilidades a fim de manterem, num índice no
mínimo satisfatório, a sua empregabilidade.
Na realidade, essa mudança do perfil desejado dos trabalhadores é fruto de

uma evolução global das exigências do mercado com relação à mão-de-obra em
todos os níveis hierárquicos. Antigamente era comum um funcionário ouvir do seu
chefe que ele não era pago para pensar, mas sim e apenas para executar as tarefas
que lhe eram impostas.

Hoje, as empresas mais bem sucedidas são aquelas que adotaram um
modelo de gestão no qual os funcionários têm autonomia e são capazes de tomar
decisões, dentro do seu nível de competência, independentemente da sua posição
organizacional. Mas para que isso seja possível, é necessário um preparo desse
pessoal, que hoje é feito dentro das próprias empresas, uma vez que as escolas e
universidades não os preparam nesse sentido.
4.1 – O Trabalhador do Conhecimento
O informativo “Comunicandido”, em sua edição de 06 a 12 de março de

2006, publicou em sua primeira página um artigo intitulado “Quem é o melhor
funcionário???”, mostrando uma pesquisa assinada pela Professora Claudia Nunes
feita com diversos empregadores sobre o perfil profissional por elas valorizado e as
qualidades mais importantes ali enumeradas não estavam diretamente relacionadas
ao conhecimento técnico-teórico relativo à profissão, mas focadas principalmente em
aspectos comportamentais, de relacionamento, de iniciativa e de comunicação
(ANEXO I).
Hoje o mercado está em busca do chamado “Trabalhador do

Conhecimento”, “Trabalhador Mental, ou Cerebral”. Abaixo, estão listadas algumas
de suas principais características ou competências (RAMOS, 2002):
1 – Inovar (raciocinar, criar, imaginar)

2 – Resolver problemas (formular hipóteses e avaliar)
3 – Tomar decisões (investigar e assumir riscos)
4 – Liderar (influenciar, persuadir, negociar)
5 – Comunicar-se com clareza (falar em público e utilizar representações
gráficas)
6 – Dominar pelo menos um idioma estrangeiro (inglês e / ou ou espanhol)
7 – Saber usar o computador (utilizar vários programas, e-mail e Internet)
8 – Trabalhar em equipe (usar ferramentas de qualidade e colaborar com os

outros membros)
9 – Melhorar continuamente o seu trabalho (comprometimento com a
qualidade e com a excelência)
10 – Estar sempre estudando e aprendendo (promovendo o seu próprio
crescimento)
11 – Participar de cursos, treinamentos e seminários (atualizando-se
profissionalmente)
12 – Ser ético (atuar com integridade, honestidade e responsabilidade)
4.2 – Aprendizagem Organizacional
Apesar de já ser antiga, a noção de “organização que aprende” foi

popularizada a partir do livro de Peter Senge, A Quinta Disciplina. Desde então, se
tornou um conceito mais difundido e uma proposição interessante. O seu principal
conteúdo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para melhorar a
inteligência, a criatividade e a capacidade organizacional. Para isso, segundo Peter
Senge, as organizações devem desenvolver cinco disciplinas para continuamente
estarem em processo de aprendizagem:
1 – Maestria pessoal, relacionada com o auto-conhecimento;

2 – Modelos mentais, que trata de imagens que influenciam o modo como as
pessoas vêem o mundo;
3 – Objetivos comuns, que aborda as questões relacionadas à clareza e
compartilhamento de objetivos;
4 - Aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades
coletivas e de ações coordenadas;

5 – Pensamento sistêmico, um modelo conceitual, formado por um conjunto de
conhecimentos e ferramentas, que buscam o aperfeiçoamento do processo
de aprendizagem como um todo (SENGE, 1998).
Comparando esta lista com a anterior, sobre o Trabalhador do

Conhecimento, veremos não somente pontos comuns a ambas, mas também que,
para que a segunda seja factível, é necessário que os trabalhadores da Organização
que Aprende” possuam diversas das competências enumeradas na primeira lista.
E observando particularmente os itens 3 e 4 desta última, que abordam o

compartilhamento de objetivos e ações coordenadas, encontramos neles o papel
fundamental a ser desempenhado pelo líder. Este líder, típico da Sociedade do
Conhecimento, difere radicalmente dos chefes ou supervisores caracterizados na
Teoria Clássica da Administração, pois enquanto o antigo lidava com o trabalho
mecanizado, o atual estará lidando com o trabalho cada vez mais intelectualizado,
assumindo assim cada vez mais o papel de um Gestor do Conhecimento.
Mas onde encontrar tal profissional? Onde ele é formado? Certamente, não
nas escolas e universidades. Pelo menos, não ainda. A Revista Veja publicou, em
2003, uma reportagem entitulada “O Segundo Vestibular”, que dizia:
“... sessenta por cento dos jovens não arranjam emprego ao se

formar. Os jovens saem da faculdade sem competências
essenciais para o trabalho, como o empreendedorismo e a
capacidade de liderar. Algumas empresas investem até três
anos na educação do recém-formado para treinar essas
habilidades” (VEJA, 2003, p. 174 / 175).

A liderança, então, é definida como uma habilidade e, como tal, pode ser
aprendida e desenvolvida, como também nos diz Hunt:
“Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para

trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum.
...Uma das palavras-chave é que definimos liderança como
uma habilidade, ...Uma habilidade é simplesmente uma
capacidade adquirida ...liderança – influenciar os outros – é
uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por
alguém que tenha o desejo e pratique as ações adequadas. A
segunda palavra-chave de nossa definição é influência. Se
liderar é influenciar os outros, como desenvolver essa
influência? Como levar as pessoas a fazer o que desejamos?
Como receber suas idéias, confiança, criatividade e excelência,
que são, por definição, dons voluntários?
- Em outras palavras ..., é saber como o líder consegue
envolver as pessoas do "pescoço para cima" em vez da antiga
idéia de "nós só queremos você do pescoço para baixo"
(HUNT, 2005).
Estamos diante de um novo paradigma de liderança: ao invés de funções de

fiscalização, disciplina, comando e controle, o líder da Sociedade do Conhecimento
deve, antes de tudo, identificar e conhecer as necessidades dos seus liderados e ser
um provedor das mesmas ou, em outras palavras, fornecer as condições para que
os seus subordinados produzam. Deve também exercer as funções de orientador e
aglutinador da equipe, mantendo-a no seu foco, coesa e forte.

CAPÍTULO V
A FORMAÇÃO PROFISSIONAL E A LIDERANÇA
“Se você quiser civilizar um homem, comece pela

avó dele.”
Victor Hugo (1802 – 1885)
Na Sociedade do Conhecimento, a formação das lideranças é de

fundamental importância para o desenvolvimento e a melhoria contínua do mercado
como um todo. As escolas técnicas e as universidades, nos seus papéis de
formadoras de profissionais para esse mercado, particularmente aqueles que
deverão ocupar as posições de comando e de liderança, devem estar alinhadas e
em sintonia com as suas necessidades e exigências.
Faremos aqui uma breve análise da situação atual das nossas escolas e
universidades, observando até que ponto esse atendimento às exigências do
mercado está sendo realizado e o que falta para sejam atendidas em sua plenitude.
5.1 – A Universidade Atual
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – Lei nº 9.394, de 20 de

dezembro de 1996 – no que concerne à Educação Superior, Capítulo IV, estabelece,
através de sete incisos, que esse segmento da educação tem por finalidade:
“I - estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do

pensamento reflexivo;

II - formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção
em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade
brasileira, e colaborar na sua formação contínua;
III - incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o

desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura, e,
desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive;
IV - promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que

constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicações ou de outras formas de comunicação;
V - suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e

possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão
sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de
cada geração;
VI - estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os

nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer
com esta uma relação de reciprocidade;
VII - promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão

das conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e
tecnológica geradas na instituição.”
Analisando a LDB e comparando-a com as exigências do Mundo

Globalizado e da Sociedade do Conhecimento, entendemos que, considerando
apenas o seu texto, ela se encontra bastante alinhada com as necessidades do
mercado. Entretanto, se observarmos a sua aplicação e seus resultados práticos, o
quadro muda consideravelmente de figura.
Como um primeiro exemplo, vale citar uma reportagem publicada no jornal O

Globo, em sua edição de 04 de julho de 2007, mostrando o resultado de uma
pesquisa encomendada ao CIEE – Centro de Integração Empresa Escola (ANEXO
II), que constatou que 15% dos universitários nunca leram um livro fora do que é
cobrado pelos professores. A matéria mostra que a leitura de livros não-didáticos

está fora do dia-a-dia dos universitários de São Paulo e do Rio de Janeiro, isso para
as universidades públicas e privadas. A pesquisa, realizada pelo Instituto Toledo e
Associados, ouviu cerca de mil jovens na Região Metropolitana de São Paulo,
constatando que 34% desses jovens não lêem com freqüência, 18% não gostam de
ler e 16% lêem apenas de vez em quando.
No caso do Rio de Janeiro os técnicos do CIEE fizeram uma pesquisa

semelhante que apontou dados parecidos: 15% dos universitários nunca leram um
livro não-didático, 12% leram apenas um e 36% leram entre um e três livros. Isso
significa que 63% dos universitários leram apenas três ou menos livros não-didáticos
durante toda a sua vida.
Ler jornais diariamente também não é hábito dos universitários, pois ambas
as pesquisas mostraram que apenas 9% dos acadêmicos lêem diariamente. Na
Sociedade da Informação e da Globalização, é fundamental que os seus
protagonistas, principalmente os seus líderes, estejam atualizados e informados
acerca do que acontece no mundo. A Cultura Geral também é de suma importância
para a boa atuação dos líderes, que por muitas vezes deverão lidar com equipes
multidisciplinares.
É certo que existe a Internet, e hoje 90% dos universitários têm acesso à
rede, na qual existe muita informação disponível. Entretanto, além do fato de que a
qualidade e a confiabilidade dessa informação poderem ser questionadas, uma
grande parte da utilização da rede tem relação com sites de relacionamento e bate-
papo. Ainda assim, mesmo com a existência da Internet, devemos lembrar Monteiro
Lobato, ainda atual, que dizia que “Um país se faz com homens e livros”.
Essa pesquisa é apenas mais uma evidência, entre outras, que boa parte
daqueles incisos da LDB estão longe de serem alcançados, pois não existe estímulo
e incentivo à leitura na grande maioria dos cursos universitários. Obviamente esse

estímulo deveria vir desde os cursos básicos, que por sua vez também não
cumprem o seu papel, “despejando” nos cursos superiores, “matéria-prima” de baixa
qualidade, dificultando ainda mais o trabalho destes últimos.
De uma forma geral, os cursos técnicos e universitários brasileiros, públicos

e privados, possuem uma grade curricular essencialmente conteudista, onde o foco
principal, quase que exclusivamente, está voltado para o lado técnico-teórico de
cada curso, faltando a inclusão de atividades que estimulem o relacionamento, a
liderança, a criatividade e a iniciativa. Recentemente, alguns cursos incluíram em
sua grade a cadeira “Empreendedorismo”, mas como opcional, com carga horária
reduzida e limitada a um período, e de natureza puramente teórico-expositiva.
Uma das qualidades essenciais da liderança diz respeito à iniciativa e à pró-

atividade. O que a pesquisa também demonstrou é que predomina nos nossos
estudantes uma atitude reativa, onde as ações somente são tomadas a partir de um
estímulo ou de um comando externo, e que a sua maior preocupação parece ser a
obtenção do diploma, fazendo apenas o mínimo necessário para consegui-lo,
faltando-lhes a visão de que estão, na realidade, se preparando para enfrentar um
mercado extremamente competitivo, onde o conhecimento, as competências e as
habilidades valem, muitas vezes, mais do que o diploma.

Existem inúmeras outras evidências e pesquisas demonstrando o não
atendimento, não só à LDB, mas também às exigências do Mercado de Trabalho,
como a reportagem da Revista Veja citada na página 34 deste trabalho. Entretanto,
por se tratar de uma apostila, o espaço limitado não permite uma abordagem mais
completa e abrangente, mas acreditamos que os exemplos aqui analisados sejam
plenamente suficientes para os nossos objetivos.
4.2 – O Que Pode Ser Feito
Basicamente, reduzir o enorme abismo hoje existente entre as empresas e

as escolas e universidades. Em cursos de formação de profissionais, é fundamental
a presença, como docentes, de profissionais atuantes no mercado de trabalho, para
que possam passar suas experiências e vivências no dia-a dia empresarial, além do
conteúdo técnico simplesmente. Entretanto, um grande número de professores
atuantes no ensino profissionalizante é formado por profissionais que nunca ou
muito pouco atuaram no mercado de trabalho em suas áreas de formação, tendo
exercido a atividade docente desde a sua graduação, em algumas vezes até como
alternativa forçada pela dificuldade de colocação, não possuindo assim o
conhecimento, a experiência e a vivência necessárias nos quesitos “postura
profissional” e “necessidade empresarial”, entre outros, para transmiti-los aos seus
aprendentes. Isso gera um excesso de “academicismo” que distancia a formação
dos alunos da necessidade do mercado de trabalho.
Existem inúmeras causas e soluções para essa questão, mas podemos

destacar, entre outras, a baixa atratividade (leia-se remuneração) oferecida para a
função de docente aos profissionais que já atuam em sua área de formação,
particularmente os mais experientes, aliada à dificuldade em conciliar uma carga
horária adicional, como jornada dupla, à já exercida nas suas funções profissionais.

5.2.1 – Integração entre Empresas e Escolas / Universidades
Porém, há luz no fim do túnel. O jornal “O GLOBO” publicou na primeira página do

seu caderno “BOA CHANCE” de 26 de agosto de 2007, um artigo com o seguinte
título: “Praticando a Teoria – Empresas contratam professores. Universidades
chamam executivos para dar aulas”. Ele relata algumas experiências de empresas
que contrataram docentes e um “case” da USP, que contratou o diretor de uma
empresa de construção civil para dar aula em seu curso de mestrado. São casos
isolados e ainda em estágio embrionário, mas um começo. Afinal, as dificuldades
são grandes e a solução não é simples, passando obrigatoriamente por uma
mudança de paradigma, onde haveria uma maior comunicação e integração entre
empresas e escolas – hoje quase que totalmente inexistente – com as primeiras
fornecendo os docentes adequados, inclusive abrindo mão, se necessário por
algumas horas semanais, desses seus recursos humanos – porém com um retorno
assegurado desse investimento – enquanto que às últimas ficaria a tarefa de rever
sua grade curricular e aumentar a atratividade exercida aos profissionais
experientes, de forma a atender às novas exigências do mercado.
5.2.2 – Mudança da grade curricular
Aumentando-se a integração entre as empresas e as escolas /

universidades, estas poderiam absorver naturalmente o “know-how” daquelas com
relação aos métodos por elas empregados para treinarem e prepararem os seus
profissionais para as suas necessidades e adotá-los, total ou parcialmente,
adequando-os à realidade acadêmica. De qualquer modo, métodos envolvendo
simulações deveriam ser adotados, quase que obrigatoriamente.
“Dinâmicas de Grupo” são utilizados por empresas tanto na fase de seleção

de pessoal como em seus treinamentos internos. Os chamados “Jogos de
Empresas”, que também fazem parte das dinâmicas, são igualmente aplicados e

fazem parte do chamado “Ciclo da Aprendizagem Vivencial” (GRAMIGNA, 1993).
Segundo a autora,
“Quando as pessoas vivenciam um jogo em todas as fases, além de

maiores chances de alcançar a aprendizagem, têm a oportunidade
de trabalhar os dois hemisférios cerebrais de forma harmônica, sem
que haja predominância de um deles durante todo o tempo, como
acontece nos métodos mais ortodoxos” (GRAMIGNA, 1993).
Para fechar este ciclo, ainda de acordo com a mesma autora, os aprendizes
passam por cinco fases:
1ª FASE – VIVÊNCIA
Esta fase caracteriza a atividade inicial, o jogo em si mesmo: “fazer, realizar,

construir”.
2ª FASE – RELATO
Nesse momento o facilitador deverá oferecer espaços ao grupo para compartilhar

sentimentos, reações e emoções. Os jogos propiciam um clima de alta tensão e,
mesmo sendo atividades simuladas, implicam alto envolvimento das pessoas na
tentativa de resolver problemas ou desafios lançados.
3ª FASE – PROCESSAMENTO
Considerada uma das fases mais importantes do “Ciclo da Aprendizagem

Vivencial”, o processamento é o momento em que os participantes têm a
oportunidade de analisar o ocorrido durante o jogo, avaliando sua atuação e
estabelecendo relações com o resultado obtido.

4ª FASE – GENERALIZAÇÃO
Após o processamento, os jogadores já têm condições de sair da “fantasia e da

simulação” e entrar na realidade. O momento da generalização é aquele em que o
grupo faz comparações e analogias do jogo e seu cotidiano empresarial.
5ª FASE – APLICAÇÃO
Concluindo o ciclo, é necessário preparar atividades que dêem margens à

aplicação do que foi vivenciado e discutido. Após identificar falhas, acertos,
facilidades e dificuldades, o grupo parte para o planejamento de novos rumos.
5.2.3 – Atividades extra-curriculares
Uma outra forma de estímulo à liderança, além de desenvolver as

inteligências intrapessoal e interpessoal (GARDNER, 2000), é a realização de
debates, mesas-redondas, seminários, feiras, exposições e outras atividades
semelhantes, na qual os estudantes devem interagir entre si, com os professores e,
eventualmente, com pessoas externas, tendo a oportunidade de desenvolver a
comunicação, a capacidade de negociação, a iniciativa e a criatividade, entre outras
qualidades.
Atividades em grupo estimulam o trabalho e o espírito de equipe, além de

serem altamente desenvolvedoras de lideranças. Nos trabalhos em grupo são
exigidas habilidades de negociação, de comunicação, de iniciativa e de criatividade,
além de, nelas, as lideranças naturais despontarem e se exercitarem. A capacidade
de enfrentar desafios também é desenvolvida nas atividades extra-curriculares aqui
citadas, dando ao estudante uma amostra e uma oportunidade de visualizar o que
será sua vida profissional no futuro.

CONCLUSÃO
Em um mundo globalizado, onde as mudanças ocorrem em velocidade cada

vez maior, as demandas do Mercado de Trabalho também mudam com a mesma
velocidade. Na “Sociedade do Conhecimento”, as habilidades, os saberes e as
competências exigidas dos seus profissionais são cada vez maiores, mais
complexas e mais cerebrais. Quem poderia imaginar, há uns poucos anos atrás, por
exemplo, que o conhecimento do idioma “Mandarim“ poderia se tornar um
importante diferencial de empregabilidade, como publicado no Caderno Boa Chance
de O Globo de 16/09/2007 ? (ANEXO VI).
É necessário que o “Trabalhador Cerebral” esteja preparado para lidar com

situações inesperadas, atuando em um ambiente multidisciplinar e interagindo com
seus pares, superiores e subordinados, objetivando resultados positivos em um
mercado altamente competitivo. Para isso, é fundamental que habilidades como
liderança, iniciativa, comunicação e comprometimento, entre outras, estejam nele
bem desenvolvidas. Entretanto, fica a questão sobre onde e como essas habilidades
são adquiridas.
As Escolas Técnicas e as Universidades, como preparadoras e provedoras

de profissionais para esse mercado, teriam, por obrigação, de estar em sintonia com
suas necessidades e adequar-se com a mesma velocidade. No entanto, a despeito
de mais de uma década passada desde a entrada em vigor da LDB, e de que apesar
desta, em seu texto, mostrar-se bastante adequada ao mundo atual, a realidade
mostra que a sua implementação e os seus conseqüentes resultados foram
praticamente insignificantes. De fato, as empresas precisam preencher, por conta
própria, a lacuna deixada pelas escolas e universidades.
O sistema de ensino ainda se encontra preso a antigos e superados

paradigmas, demonstrando ou uma visão míope das necessidades atuais, ou uma
acomodação, ou ainda uma resistência às mudanças que se fazem necessárias. É
fundamental que se faça uma revisão nos currículos, nas atividades e nos métodos

empregados pelas escolas e universidades, de modo a expandir e modificar sua
atuação ainda essencialmente de conteúdo e de informação, para um modelo mais
aberto e visando também a formação.
Algumas iniciativas isoladas começam a acontecer e esperamos que os

seus bons resultados sirvam como modelo e inspiração para que outras também
façam o mesmo num futuro próximo. Afinal, se quisermos participar do novo milênio
como protagonistas ao invés de simples coadjuvantes, é preciso que nossa
população esteja preparada para enfrentar os desafios que se impõe em um mundo
globalizado e competitivo.

ANEXOS
Índice de anexos
Anexo I – Artigo – Comunicandido; 52
Anexo II – Reportagem – O Globo; 53
Anexo III – O Globo – Reportagem - Boa Chance (26/08/2007); 54
Anexo IV – O Globo – Reportagem - Boa Chance (16/09/2007) 55

ANEXO I

ANEXO II

ANEXO III

ANEXO IV

BIBLIOGRAFIA
BLAKE, Robert R. e Mouton, Jane S. O Novo Grid Gerencial. São Paulo, Livraria
Pioneira Editora, 1980.
BARNARD, Chester I. As Funções do Executivo. São Paulo, Editora Atlas, 1971.
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CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração Vol. 1 e 2. São Paulo,

McGraw-Hill, 3ª. Edição, 1987.
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GARDNER, Howard. Inteligências Múltiplas: A Teoria na Prática. Editora Artmed,

1995.
GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de Empresas. São Paulo, Makron Books, 1993.
HAMMER, Michael e CHAMPY, James. Reengenharia. Rio de Janeiro, Editora

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HOOVER, John. Como Trabalhar Para um Idiota. São Paulo, Editora Futura, 4ª.
Edição, 2005.
HUNT, James C. O Monge e o Executivo – Uma História Sobre a Essência da

Liderança. Rio de Janeiro, Editora Sextante, 2005.
KEPNER, Charles H. e TREGOE, Benjamin B. O Administrador Racional. São

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LAROSA, Marco Antonio e AYRES, Fernando Arduini. Como Produzir uma

Monografia. Rio de Janeiro, Editora WAK, 6ª. Edição, 2005.

LDB – Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – Lei nº 9.394, de 20 Dez 96
MASLOW, Abraham H. Eupsychian Management: A Journal. Homewood, Illinois,

Richard D. Irwing and Dorsey Press, 1965.
MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro, Editora

Qualitymark, 2000.
OUCHI, William G. Teoria Z: Como as Empresas Podem Enfrentar o Desafio

Japonês. São Paulo, Editora Nobel, 10ª. Edição, 1987.
PENTEADO, José Roberto Whitaker. Técnica de Chefia e Liderança, São Paulo,

Livraria Pioneira Editora, 2ª Edição, 1969.
PETROVSKY, Arthur V. ___________, IN: O Correio da Unesco, Out / Nov 1982.
RAMOS, Cosete. O Despertar do Gênio, Rio de Janeiro, Editora Qualitymark,

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SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo, Editora Best Seller, 1998.
SERGIOVANNI, Thomas J. – CARVER, Fred D. O Novo Executivo Escolar – uma

teoria de administração, São Paulo, Editora Pedagógica e Universitária Ltda., 1976.

ÍNDICE
RESUMO 02
SUMÁRIO 03
INTRODUÇÃO 04
CAPÍTULO I
O Mundo Corporativo e Sua Evolução 06
1.1 – Influência dos Economistas Liberais 07
1.2 – A Administração Científica 08
1.3 – A Teoria das Relações Humanas 11
1.4 – A Administração Eupsíquica 14
CAPÍTULO II
Motivação 18
2.1 – Motivação e a Pirâmide de Maslow 19
2.2 – A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 22
2.3 – As Teorias X e Y de McGregor 24
2.4 – A Psicologia da Terceira Força 26
2.4.1 – Uma Teoria da Motivação Humana 27
CAPÍTULO III
Liderança 28
3.1 – Liderança – Conceito, Estilos e Função 28
3.1.1 – Estilos de Liderança 29
3.1.2 – A Aceitação da Autoridade 32
3.1.3 – Conflitos Entre os Objetivos
Organizacionais e Individuais 33

CAPÍTULO IV
As Necessidades do Mercado 36
4.1 – O Trabalhador do Conhecimento 37
4.2 – Aprendizagem Organizacional 38
CAPÍTULO V
A Formação Profissional e a Liderança 41
5.1 – A Universidade Atual 41
5.2 – O Que Pode Ser Feito 45
5.2.1 – Integração entre Empresa e Universidade 46
5.2.2 – Mudança da grade curricular 46
5.2.3 – Atividades extra-curriculares 48
CONCLUSÃO 49
ANEXOS 51
BIBLIOGRAFIA 56
ÍNDICE 58


Apostila Lideranca e Motivacao - JR

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2ª Edição - 2012

Engº José Roberto Pereira

Este trabalho é o resultado de muitos dias (e noites) de pesquisa, estudo,

Rio de Janeiro, março de 2011.

José Roberto Pereira

“A principal meta da educação é criar homens que sejam capazes de fazer

1 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 1

A liderança é fundamental na vida em sociedade. Na “Sociedade do

É abordada também a questão da motivação e o que leva as pessoas a

Em seguida, revisitamos a atual “Sociedede do Conhecimento” e suas

Por último, analisamos a situação atual das nossas escolas e universidades,

2 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 2

CAPÍTULO I - O Mundo Corporativo e sua Evolução 06

CAPÍTULO III – Liderança 28

CAPÍTULO IV – As Necessidades do Mercado 36

CAPÍTULO V – A Formação Profissional e a Liderança 41

3 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 3

Vivemos em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo. As

As empresas, no entanto, são formadas por profissionais e o seu resultado

Nesse momento surge o papel da liderança, que deve ser capaz de

4 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 4

Por outro lado, ao voltarmos nossos olhos para as escolas e universidades,

O objetivo deste trabalho é o de levar o estudante a conhecer os diversos

5 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 5

“As únicas coisas que evoluem sozinhas em uma

Durante séculos, desde o início da civilização, o trabalho e a produção de

Com o advento da Revolução Industrial, mais particularmente a partir do

6 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 6

Para muitos autores, as idéias básicas dos economistas clássicos liberais

O liberalismo econômico corresponde ao período de máximo

A partir da segunda metade do século XIX, o liberalismo econômico

Surgem então o socialismo e o sindicalismo, que passam a ganhar força,

7 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 7

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) é considerado o fundador da

O primeiro período de Taylor corresponde à publicação do seu livro “Shop

Ao primeiro período – no qual cuidou unicamente da racionalização do

8 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 8

Desenvolveu também o estudo cronometrado dos tempos e movimentos,

Seu segundo período corresponde à época da publicação do seu livro “The

9 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 9

Além de Taylor e sua Administração Científica, a chamada Teoria Clássica

10 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 10

Durante as quatro primeiras décadas do século XX, a Teoria Clássica

1.3 – A Teoria das Relações Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem

Com a Teoria das Relações Humanas surge uma nova concepção do

11 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 11

– As pessoas são motivadas e derivam suas satisfações primárias através dos

– A formação e os processos de grupo podem ser manipulados através de algum

– As normas do grupo funcionaram como mecanismos reguladores do

A Administração Científica de Taylor e de seus seguidores baseava-se na

12 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 12

Dentre as conclusões advindas desta experiência, podemos destacar o

A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos

13 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 13

Assim, o homem passou a ser considerado um animal dotado de

1.4 – A Administração Eupsíquica

Esta filosofia de administração é parte baseada na fé, na ética e nas

14 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 14

1 – Admite que se pode confiar em todas as pessoas;

15 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 15

16 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 16

Na implementação deste modelo uma seleção criteriosa de pessoal deve ser

17 Liderança e Motivação – Engº José Roberto Pereira – 2ª Edição – 2012 17