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MBA GESTÃO AVANÇADA DE

VAREJO FARMACÊUTICO

Supervisão e Gerência
de Farmácia
Professor: Jefferson Leal Bueno
E-mail: jefflersonbueno@cete.com.br

www.cete.com.br
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MBA Gestão Avançada de Varejo Farmacêutico

Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORÁRIA
1.3 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1.4 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
1.5 BIBLIOGRAFIA
1.6 CURRÍCULO DO PROFESSOR

2. CONTEÚDO DA DISCIPLINA

3. MATERIAL COMPLEMENTAR

4. EXERCÌCIOS

5. ANOTAÇÕES DO ALUNO

Supervisão e Gerência de Farmácia 2


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MBA Gestão Avançada de Varejo Farmacêutico

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa
A estrutura física do PDV; a missão do gerente de farmácia; trabalhando as metas e
objetivos de vendas; os indicadores de desempenho gerencial; trabalhando os 4P´s da
farmácia; organizando a Farmácia por processos de trabalho; o supervisor comercial; a
missão do supervisor comercial; planejando a rotina de trabalho; desenvolvendo o plano de
ação com foco nos indicadores.

1.2 Carga horária


20 horas-aula

1.3 Conteúdo Programático


Gerência de Farmácia: A estrutura física do PDV; a missão do gerente de farmácia;
repassando metas e objetivos de vendas; os indicadores de desempenho gerenciais;
trabalhando os 4P´s da farmácia; organizando a Farmácia por processos de trabalho.
Supervisor Comercial: A missão do supervisor comercial; planejamento e rotina de
trabalho do supervisor; plano de ação com foco nos indicadores.

1.4 Critérios de Avaliação


A avaliação será feita mediante prova conceitual. Os alunos deverão alcançar nora mínima
de 7 (sete) para obter aprovação na disciplina.

1.5 Bibliografia
BIBLIOGRAFIA BASE

BATEMAN/ SNELL. Construindo Vantagem Competitiva. Editora Atlas SA. SP-1998.


FALCONI VICENTE. Gerenciamento da Rotina do Trabalho. Editora FDG. RJ-2002
PORTER MICHAEL. Estratégia Competitiva. Editora Campus - 2005
WEIT/ LEVY. Administração de varejo. Editora Atlas SA. SP-2000.

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1.6 Currículo do professor

Jefferson Leal Bueno é Mestrando em Administração pela IBMEC-RJ, pós-graduado em


Gestão Empresarial pela Universidade Metodista Bennet e em Gestão de Recursos
Humanos com Docência Superior pelo ISEP, e graduado em Administração de Empresas
pela Universidade Metodista Bennet.

Atualmente é consultor de Gestão Empresarial das Redes de Drogarias Varejão dos


Remédios e A Genérica e da Prosper Distribuidora de Medicamentos.

Prestou consultoria para a Rio Drog´s Distribuidora de Medicamentos e foi Gerente de RH


da Profarma e Intermed Distribuidora Farmacêutica.

É professor do curso de Administração de Empresas da Universidade Gama Filho e de


Comunicação Empresarial da Faculdade Helio Alonso.

É coordenador do MBA em Gestão Avançada de Varejo Farmacêutico.

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2. Conteúdo da disciplina
Supervisão e gerencia de farmácias

1. RESPONSABILIDADES:
Cabe ao Gerente da Unidade fazer cumprir o que estiver determinado no procedimento
operacional padrão, garantindo que sua equipe esteja orientada e cumpra os procedimentos
determinados pela empresa.

Missão do gerente de farmácia:


Atuar como gestor de Unidade de Negócio, com base nas informações do sistema
operacional, no conhecimento do mercado, dos indicadores de desempenho e nos seus
funcionários, buscando identificar as oportunidades e ameaças e criar estratégias e planos
de ação, a serem compartilhados com a Supervisão comercial.

2. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS:


Resumidamente, o gerente da unidade, deve coordenar todos os recursos operacionais,
administrativos e financeiros de sua unidade de negócio, desde a organização de seu
estoque à reposição de mercadorias e, o lançamento de informações no sistema operacional.
Compete a ele a administração do financeiro, coordenação da equipe que está sob a sua
responsabilidade quanto aos objetivos e metas a serem alcançadas, comunicação com a área
comercial, recursos humanos e demais áreas, buscando e antecipando oportunidades, ou
seja, a gestão da Unidade em todos os aspectos para aumento de sua lucratividade e
consolidação da marca junto aos clientes.

3. ATIVIDADES ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA:
• O gerente deverá administrar o fluxo de caixa de sua Unidade utilizando planilha de
Excel para planejamento das contas a pagar.

• O gerente deverá coordenar o Auxiliar Administrativo, para garantir o correto lançamento


e análise das informações na planilha Excel, lembrando que a mesma será fonte de
informação para tomada de decisões.

• Esta planilha deverá ser enviada semanalmente, por e-mail ao Supervisor da rede.

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• Analisar criticamente toda a movimentação financeira das contas a pagar, trabalhando de


forma inteligente, sempre com antecedência, observando oportunidades, como descontos
financeiros ou avaliando riscos de possíveis adiamentos de pagamento, elegendo as
prioridades.

• Garantir que os boletos bancários, notas ficais, rescisões e demais documentações


financeiras não permaneçam em pendência por mais de uma semana, nem poderão virar o
mês em pendência.

• Garantir que todos os cheques sejam consultados ao SERASA e sejam preenchidos


corretamente com os dados do cliente, colocando o número da consulta ao SERASA e
dados do cliente no verso do cheque.

• Verificar todos os documentos e títulos pagos pela loja, tomando o cuidado de checar se
pertence realmente à sua Unidade.

• Orientar a equipe e garantir que todas as notas fiscais de mercadoria estejam carimbadas e
com o nº. do livro preto anotado na mesma, lembrando que isto deve ser feito no
recebimento da nota.

• Orientar a equipe e garantir que toda nota fiscal de mercadoria tenha sua entrada no
sistema no mesmo dia da chegada à loja.

• Orientar o Auxiliar Administrativo para não deixar devolução ou troca (cancelamento de


venda e reentrada de mercadoria no sistema) para o dia seguinte.

• Orientar a equipe de Operadoras de Caixa, de forma a garantir que seja anotado o nº. do
cupom fiscal “doc.” no verso dos cartões e dos cheques.

• Orientar a equipe da loja para enviar os cartões de crédito, cheques ou quaisquer


documentos que por ventura tenham sido esquecidos pelo cliente na loja ao setor de
auditoria.

• Garantir que todas as notas fiscais da loja sejam encaminhadas semanalmente, junto com
o movimento.

• Garantir que o malote do financeiro seja entregue ao setor de auditoria toda segunda-feira
até às 14h, exceto regiões Juiz de fora e Região dos lagos (Enviado na terça-feira).

• Avisar a supervisão com 10 dias de antecedência se a sua loja irá precisar de ajuda
financeira por email.

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4. ATIVIDADES OPERACIONAIS/ COMERCIAIS:

Abertura de Loja:

• Verificar diariamente, no primeiro horário, o relatório de atualização de preços enviado


pelo setor de compras e atualizar a marcação dos preços de venda nas gôndolas,
começando pela frente de loja.

• Verificar na abertura da loja: Limpeza da loja, arrumação, reposição e exposição correta


de produtos nas prateleiras e gôndolas, destaques para produtos de encarte ou negociados,
mercadorias sem preço, padrão de apresentação dos funcionários (uso e manutenção de
uniforme, crachá).

• Verificar o funcionamento das máquinas e equipamentos.

• Emitir e enviar relatório diário de vendas até às 8h da manhã.

• Verificar os principais indicadores de desempenho (ticket médio, unidades vendidas por


atendimento, nº. de clientes atendidos, etc.) e mobilizar equipe de vendas para iniciar
mais um dia de trabalho buscando atingir suas metas. Cobrar as metas diariamente.

• Verificar as faltas de produtos dentro da sua loja e orientar toda a equipe para relacionar
as faltas, relacionando os produtos e informando ao setor de compras, por email,
diariamente.

• Cadastro de clientes.

• Criar estratégias para prospectar clientes e trabalhá-los de forma a realizar a venda


adicional, trabalhando com as famílias de produtos, buscando o incremento das vendas,
sobretudo nos medicamentos de uso continuado, buscando o aumento do ticket médio.

• Coordenar junto ao farmacêutico e equipe a conferência semanal de validade de produtos.

• Monitorar e orientar o farmacêutico para que o livro seja atualizado minimamente a cada
três dias.

• A captura dos CRM´S deverá ser realizada em toda venda em que o cliente apresentar a
receita, fazendo o registro no sistema da empresa.

• A Diretoria e a Supervisão divulgarão meta para número mensal de capturas.

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5. COORDENAÇÃO DA EQUIPE DE FUNCIONÁRIOS

Contratação de funcionário:

• O processo de seleção de funcionários deve ser solicitado ao RH quando identificada


necessidade de contratação de pessoal seja por motivo de reposição ou aumento do
quadro de funcionários.

• Cabe ao gerente da Unidade de Negócio solicitar ao RH a contratação de pessoal em caso


de reposição ao setor de RH. Somente em caso de aumento do quadro de funcionários
deverão solicitar assinatura de autorização da Supervisão.

Integração de Novos Funcionários:

• Sempre que for admitido um novo funcionário em sua Unidade, o gerente deverá
imprimir o formulário “Integração Gerente x Funcionário” em anexo, passar o
conteúdo do mesmo ao funcionário, que se trata de um roteiro de apresentação da equipe
e da Unidade ao novo funcionário. O gerente deve assinar o formulário, solicitar a
assinatura do funcionário e encaminhar o formulário para arquivo no RH.

• Lembrando que é de extrema importância que a integração seja feita no primeiro dia de
trabalho do funcionário, para que o mesmo esteja ciente de seus direitos e deveres na
empresa.

Avaliação do funcionário no período experimental

• Cabe ao gerente realizar avaliação de desempenho do novo funcionário, antes da


conclusão de seu período experimental, na qual recomenda sua permanência ou
desligamento da empresa ou o encaminha para treinamento.

• A opinião deve ser imparcial, analisando o desempenho do funcionário durante o período


da experiência e sua possibilidade de vincular-se definitivamente à empresa. É de suma
importância procurar perceber se o funcionário tem potencial para ser desenvolvido.

Banco de Horas/ Folha de Ponto

• O Gerente deverá acompanhar ou selecionar e qualificar pessoa da sua equipe designada


por ele para verificar diariamente o registro das informações na Folha de Ponto para
composição do banco de horas, conforme orientação do DP. Lembrando que a
responsabilidade sobre a Folha de Ponto e Banco de Horas é inteiramente do Gerente.

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• A cada mês, o gerente deverá fazer o fechamento da folha do mês anterior e encaminhar
ao Departamento Pessoal com todas as informações preenchidas corretamente.

• As horas extras eventualmente geradas pela necessidade da Unidade devem ser


compensadas com descanso, negociando com o funcionário, a critério do gerente.

• Lembrando que as horas extras devem ser compensadas dentro do ano em que foram
feitas, ou seja, até o último dia do ano corrente as horas devem ser compensadas.

• As horas não compensadas até a virada do ano deverão ser pagas ao funcionário, por este
motivo, cabe ao gerente administrar o Banco de Horas, de forma a não acumular grande
número de horas, compensando sempre que possível.

Escala de folgas

• Cabe ao gerente preparar a escala de folgas com antecedência, de forma a atender as


necessidades de sua Unidade, informar aos funcionários, fixando a escala em local de
fácil visualização e acesso a todos.

Programação de Férias

• Elaborar planejamento semestral das férias de sua equipe e encaminhar ao DP,


semestralmente.

• O Departamento Pessoal irá processar as férias dos funcionários, de acordo com o


planejamento da Unidade.

• Qualquer alteração no planejamento, por motivo justificável, deverá ser comunicada com,
no mínimo, um mês de antecedência, para que haja tempo hábil de fazer a alteração.

Movimentação de Pessoal/ Alteração de Cargo/ Horários:

• As movimentações de férias dispensa alteração de cargo ou salário, deverão ser


encaminhadas ao DP por e-mail ou através de formulário específico, com antecedência
necessária co-autorização da supervisão.

Alteração de dados cadastrais do funcionário

• É responsabilidade do gerente da Unidade informar qualquer alteração cadastral referente


ao funcionário, como por exemplo: mudança de endereço, mudança de estado civil,
nascimento de filhos, mudança de grau de escolaridade.

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Pagamento de Salário:

• A folha de pagamento é enviada pelo Departamento Pessoal à Unidade de Negócio, cabe


ao gerente realizar o pagamento dos funcionários.

Demissão/ desligamento de funcionários

• Cabe ao gerente realizar o desligamento/ demissão de funcionários.

• As dispensas deverão ser comunicadas ao Departamento Pessoal com a antecedência


mínima de 4 (quatro) dias úteis.

• O gerente deverá fazer o fechamento da folha de ponto do funcionário que estiver sendo
desligado e deverá encaminhar ao Departamento Pessoal até o dia do desligamento, pois
esta informação é imprescindível para o cálculo das horas extras a serem pagas na
rescisão, ou seja, se a informação não estiver correta o valor da rescisão paga ao
funcionário também não estará.

• Quando comunicar o desligamento ao funcionário, recolher crachá, uniforme, carteirinha


de benefícios e etc.

• Entregar formulário de dispensa ao funcionário e orientá-lo a procurar o Departamento.


Pessoal e o RH no dia da comunicação da dispensa para realizar seu processo
dimensional, que consiste na realização de exame dimensional, realização da entrevista de
desligamento (consentida) e rescisão de contrato.

Motivando sua equipe:

• Apesar de saber que cada pessoa é motivada por diferentes razões, qualquer grande
GERENTE sabe que o mínimo que todo profissional espera da empresa em que trabalha é
RESPEITO E ENVOLVIMENTO.

• Conheça uma lista de maneiras de ajudar os seus funcionários a externalisar o que eles
tem de melhor e alcançar melhores resultados.

Dicas para motivar a sua equipe

• Mantenha os funcionários informados sobre as mudanças que podem afetar


diretamente a eles, tais como mudanças de procedimentos & regras, produtos, benefícios,
comissões.

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• Esteja sempre consciente a respeito do nível de entusiasmo dos seus funcionários. Seja
sensível às mudanças de moral na equipe. Saiba quando e porque o clima está bom ou
ruim.

• Mostre-se disponível, circule pela loja, converse com seus funcionários e demonstre
interesse pelo trabalho deles. Conheça a sua equipe.

• Desenvolva a habilidade de gostar de pessoas. Um bom gerente treina, desenvolve,


aconselha, guia e dá suporte à sua equipe, todos os dias.

• Assegure-se que você sabe ouvir. Sempre escute e procure tentar entender o que os
seus funcionários dizem.

• Sempre trate os seus funcionários com respeito. Tenha sempre consideração pelas
pessoas que trabalham para você, seja firme, mas nunca perca o foco dos resultados.

• Peça por sugestões e coloque as melhores em prática rapidamente, com isso você os
envolve no processo e valoriza suas opiniões.

• Seja um crítico atento e construtivo. Um gerente deve fornecer críticas construtivas aos
seus funcionários e nunca fazer ataques pessoais.

• Reconheça e valorize os êxitos da equipe.


• Coloque claramente as responsabilidades de cada um, assegure-se que todos os
funcionários saibam exatamente o que é esperado do seu trabalho.

• Reúna sua equipe com freqüência e dê feedback (retorno). Cada funcionário deve saber
como anda seu desempenho, ser orientado a melhorar e deve ser sinalizado claramente

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quando está apresentando resultado inadequado, deixando claro quais são os seus limites e
o prazo que tem para apresentar melhorias.

• Mantenha altos padrões de trabalho e mostre à sua equipe o benefício de ser um


profissional de excelência. Você irá ajudá-los a serem mais orgulhosos e confiantes do seu
próprio trabalho.

Com essas dicas, procure buscar o comprometimento máximo de sua equipe para que
busquem atingir suas metas e melhorar a postura no atendimento ao cliente.

Cabe ao gerente mobilizar a sua equipe transmitindo direitos, deveres e valores da


empresa.

6. GESTÃO DOS INDICADORES

Este também é um papel da gerencia comercial. As observações sobre os indicadores em


tempo real, auxiliam a supervisão no processo de tomada de decisão, quando uma ação
projetada no plano de trabalho não vem alcançando os resultados esperados.

Alguns indicadores que devem ser avaliados com atenção:

Estes indicadores são do domínio de gestão do gerente. É através desta classificação que os
gestores, gerente e supervisor, poderão articular decisões e novas ações operacionais e
táticas.
 Meta de faturamento da loja e por funcionário
 Asseio e sinalização da loja
 Distribuição de produtos e organização das prateleiras e estoque
 Tempo de atendimento no check-out
 Apresentação pessoal dos colaboradores
 Vendas por funcionários.
 Ticket médio por funcionário.

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Supervisão Comercial

O processo de gestão de uma unidade de negócio (farmácia) passa necessariamente pela


interpretação de conceitos e entendimento de ferramentas, que potencializam o desempenho
e melhoram os níveis de competitividade da empresa.

Estratégico

Objetivos
Cultura
Cadeia de valor para uma gestão
eficaz do ponto de venda.
Fig. 1 estrela e 4 luas

Gestão
Metas de vendas Consumidores
Unidade de Cultura de resultado
negócio Gestão de indicadores Necessidades
Observação da qualidade Expectativas
Indicadores de Avaliação de resultados Desejos de
desempenho Plano de ação benefícios
Controle operacional

Concorrência

Novos entrantes
Substitutos
Fornecedores
Market share

A supervisão é a atividade operacional ou, em determinadas empresas, tática, que


providencia o ligamento de informações e planos de ação das unidades corporativas.

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1- Estrela:

Metas de vendas: devem ser mensuráveis, compartilhadas e dividida em níveis


proporcionais de responsabilidade.

Cultura de resultado: deve ser trabalhada na essência do funcionário, estimulando,


impondo e acompanhando resultados até que a cultura se materialize em toda a equipe.

Gestão de indicadores: é inerente a cultura de resultado, deve ser desenvolvida em


proposta de treinamento, acompanhada, avaliada e criticada.

Busca pela qualidade: deve ser um princípio sustentado por uma política inegociável.

Avaliação de resultados: deve ser constante, com retorno estruturado em informações,


explanatório, discutido e posteriormente utilizados para decisões e planos de ação.

Plano de ação: deve ser confluente com a avaliação de resultados, distribuído em


responsabilidades, mensurado no tempo, desenvolvido conceitualmente, apresentado
oficialmente, vendido estrategicamente e cobrado objetivamente.

Controle operacional: deve estabelecer padrões, ser isentos de apelos pessoais, frios na
sua operação e objetivos quanto a sua natureza.

2 - Lua unidade de negócio:

Indicadores de desempenho: Medem o quanto à empresa está ou não próxima da


excelência.

3 - Lua de Consumidores:

Necessidades dos Consumidores: tipos de exigência que vem surgindo por parte dos
consumidores, níveis de expectativas, níveis de satisfação, índice de retorno à loja.

Desejos de benefícios: Clientes adquirem benefícios.

4 - Gestão da lua de concorrência:

Novos entrantes: quem são os novos players do mercado, o que eles estão trazendo de
valor, com estão se posicionando estrategicamente, através da estratégia de preços
promocionais, mix de produtos, atendimento diferenciado, prestação de serviço, inovação
no ambiente interno?

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Substitutos: quem são as empresas que oferecem produtos substitutos, que valores são
aplicados a esses produtos, quais os conceitos de uso, como são apresentados e quais os
diferencias encontrados.

Fornecedores: como está a qualidade dos fornecedores, qual o nível de qualidade dos
serviços oferecidos pelos consumidores e quais são os novos consumidores potenciais.

5 - Gestão da lua Nível estratégico:

Cultura empresarial, valores e indicadores de cultura.

Objetivos organizacionais e metas de crescimento.

Indicadores de gestão da unidade de negócio

FINANCEIROS:

1. Ponto de equilíbrio da loja: Orientam as metas de vendas


2. Custos fixos e variáveis: Também contribuem para uma maior margem de
rentabilidade da empresa
3. Cash flow das unidades: Atende as necessidades diárias de despesas e obrigações,
seu controle mantém a empresa sadia.
4. CMV: Mantém o foco na rentabilidade por produto. Auxilia a gestão de compras
em futuras negociações

COMPORTAMENTAL

1. Qualidade no atendimento: Asseio de lojas, apresentação do funcionário e


informação.
2. Capacitação técnica: Prever necessidade de treinamento (desenvolve, aplica).
3. Motivação: Remuneração, desafios, carreira e meritocracia.
4. Turnouver: insatisfação gera custo e fragilidade institucional (observar razões).

COMERCIAL

1. Vendas: Campanhas - venda adicional, venda estruturada, retorno do cliente.

2. Tempo médio de estoque: O estoque deve ser orientado por objetivos e critérios de
reposição. É preciso permanente estudo e acompanhamento das previsões de
consumo e demanda de cada produto.

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Estas previsões são classificadas em duas categorias de informações:

Quantitativa – são informações geradas pelos dados históricos de venda guardados nos
sistema de Banco de Dados das empresas.

Qualitativa – são informações provenientes das mudanças dinâmicas do Mercado,


decorrentes das emoções dos clientes e movimentos que possam influenciar o consumo.

Quanto menor o Prazo de Estocagem, maior será a capacidade de geração de caixa da


empresa e menor a necessidade de capital de giro.

4. Receita líquida das vendas: Deve ser preservada, do contrário impactará no


resultado da empresa. É o valor obtido pelo total de Vendas, MENOS os descontos,
realizadas em um determinado período de tempo.

5. Prazos de pagamento: devem ser trabalhados em duas vertentes. A 1 diz respeito à


necessidade de alinhar prazos ao fluxo de caixa da empresa. A 2 se correlata às
características do mercado.

OPERAÇÃO DE LOJAS

6. Métodos e processos: (padronização), Redução do risco resultante da falhas


operacionais.

Análise do mercado

O modelo mais tradicional de análise de mercado é dos 4 P'S, ou composto de marketing de


varejo. Foi desenvolvido por Jerome McCart, da Universidade de Michigam, EUA no
início da década de 1960.

Fig. 1 mostra a estrutura de análise dos 7 PS considerada ideal para a atividade de prestação
de serviço, que pode ser aplica ao ambiente de varejo farmacêutico.

Cada quadrante na figura abaixo assim como o C devem ser considerados pelo supervisor
da rede, na medida em que ele evolui sobre a análise setorial e aprimora o desenvolvimento
de planos de ação.

CONSUMIDOR
A análise do consumior passa necessariamente pela definição do seu perfil social,
cultural e econômico. Sobre seus hábitos de consumo, papéis de compra, desejos e
necesidades. Odecisores, influenciadores.

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Preço: Flexibilidade, faixa de preço, Ponto: tipo de canal, exposição,


diferneciação, descontos, margens de intermediários, espaços em pontos,
vendas. estocagem adm. de canais.

Produto: cvb, qualidade, acessórios, Promoção: comunicação, pessoal de


embalagens, garantias, marca. vendas, incentivos, pessoal, propaganda,
mídia, imagens, promoção de vendas.

Pessoas: funcionários, Espaço físico: instalção, Processos: roteiro de


recrutamento, equipamentos, artefatos, atividades,
treinamento, motivação, sinalização, padronização, passos,
trabalho em equipe layoutização.

Como os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, muitas vezes os clientes


estão presentes na unidade de produção da empresa, interagindo diretamente com o pessoal
da empresa, constituindo-se efetivamente, parte do processo de produção.

COMO UTILIZAR A FERRAMENTA de COMPOSTO DE MARKETING

LOJA: GERENTE:
DATA: SUPERVISOR:

Ponto de venda: Neste quadro você deverá avaliar os Preço : A observação sobre o item preço, deve ser uma
indicadores que normalmente são tratados nas reuniões constante no dia a dia do gerente e do supervisor.
gerenciais. Qualquer desnivelamento dos nossos preços com os
Ticket médio, uva, n. de atendimento, receita de praticados pela concorrência deve ser informado
equilíbrio e etc. Após a análise, o gerente deverá trocar imediatamente para a equipe de compras.
informações com o supervisor e estabelecer ações de
recuperação. O gerente não pode cometer o erro de
avaliar os resultados no final do mês pois dessa forma,
as ações não teriam aderência. A avaliação dos Proposta de ação As propostas de ações devem estar
indicadores de loja deve ser feita diariamente. ligadas diretamente a performance dos preços.

Proposta de ação: As propostas de ações devem estar


ligadas diretamente a performance dos indicadores .

Promoção: A gerência, assim como os vendedores, Produto: A análise sobre os portfólio de produtos se
devem observar com atenção toda ação promocional torna fundamental para o gerenciamento do fluxo de
estabelecida pela área de compras. Todas as vezes que caixa da unidade.
um novo encarte for apresentado, a equipe de loja Se o giro das mercadorias está acontecendo a contento
através do seu gerente deverá saber na íntegra quais das necessidades e obrigações financeiras da loja então,
produtos deverão ser trabalhados no mês. Da mesma significa que o gerenciamento dos produtos em estoque
forma compara-los com encartes e promoções da está recebendo a atenção adequada do gerente. Produto
concorrência. bom é produto na mão do cliente, pronto para ser pago.

Proposta de ação: As propostas de ações devem estar


Proposta de ação: As propostas de ações devem estar ligadas diretamente a performance de vendas dos
ligadas diretamente a performance das promoções. produtos.
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Plano de ação

O plano de ação visa estabelecer ações de ordem tática e operacional, confluentes com as
necessidades identificadas na análise desenvolvida pela supervisão comercial.

Contribui para que a organização mantenha o foco das ações corporativas que quando
alinhadas, proporcionam maior aderência no alcance dos objetivos definidos.

EMPRESA: OBJETIVO: ANO:


PLANO DE AÇÃO MÊS: DEPARTAMENTO: RESPONSÁVEL:

O QUE QUANDO QUEM COMO PORQUE STATUS

Diagrama de serviços

Uma das chaves para atingir as especificações das expectativas dos clientes, é a habilidade
em descrever as características centrais do serviço e apresenta-la aos funcionários, de
maneira que venham a entender de que se trata o serviço.

Nesta seção trataremos do desenvolvimento prático dos diagramas de serviço, uma


ferramenta que trabalha com os desafios de formatar e especificar os processos intangíveis
dos serviços.

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Figura 3. Diagrama de atendimento ao cliente.

Clientes 4- Assiste 5 - Cria 7 - Responde 9 - Aceita 12 - Rejeita


1- Chega à novas perguntas proposta de
demonstraç oposição à ou aceita
loja e aceita nova produtos
ão compra a proposta
opção adicionais

Pessoal de 2 - Aborda 3- 8 - Oferece 10 -


contato o cliente Demonstra 6– adicionais Encaminha
Vendedores sondando produtos, Reconstrói do produto o cliente
Gerentes suas (cvb), a sondagem âncora para o
Farmaceutico necessidade falando de e check out.
s e ex- garantias e apresenta
pectativas qualidade. novas
opções

11- 13 -
Cumprimen Agradece a
Processos de ta o cliente, presença do
Apoio observa o cliente
Operadoras perfil e chamando-
caixa, oferece o pelo
entregadores. adicionais nome e se
do chek out despede

Construindo um diagrama e serviço

1 2 3 4
IDENTIFICAR O IDENTIFICAR IDENTIFICAR MAPEAR AS
PROCESSO A OS OBJETIVOS OS CLIENTES E AÇÕES
SER DO PROCESSO PESSOAS FUNCIONÁRIO
DIAGRAMA-DO E SEUS ENVOLVIDAS S DE CONTATO
RESPECTIVOS NA OPERAÇÃO E DE LINHA DE
RECURSOS FRENTE E DE
RETAGUARDA

5 6 7
RELACIONAR ACRESCENTAR INSTITUIR O
AS EVIDÊNCIAS CONCEITO DE
ATIVIDADES DE SERVIÇO A VENDA A TODS
DE PESSOAS CADA ETAPA ESSAS AÇÕES.
DE CONTATO E DAS AÇÕES DO
DO PESSOAL CLIENTE
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Benefícios:

1. Materialização da cultura da empresa


2. Padronização das atividades operacionais
3. Identidade institucional visível ao consumidor
4. Serve para qualquer atividade

Avaliando a produtividade

POR METRO QUADRADO

A grande maioria dos varejistas mede a produtividade do espaço com base nas vendas por
metro quarado. Uma vez que o aluguel do espaço é medido com base em metros quadrados
e este será um custo fixo mensal, para os valores de produtividade, também deverá ser
considerado o mesmo elemento.

POR FAMÍLIA DE PRODUTOS

A produtividade por família de produtos está relacionada à capacidade da empresa em


distribuir eficazmente suas linhas em PDV´S que estejam alinhados ao perfil do mix.

A produtividade deve ser medida e comparada entre as unidades de negócio.

As regras para essa análise seguem abaixo:

• Devem considerar para comparação, lojas que estejam alocadas em um mesmo


ambiente.
• Que possuam a mesma metragem.
• Que possuam o mesmo nível de faturamento.
• Que possuam a mesma estrutura física e humana.
• Que tenham aproximadamente o mesmo tempo de vida.
• Que apresentem faturamentos semelhantes.
• Que estejam na mesma base de custos, fixo e variáveis.

Estratégias de varejo

Normalmente, as estratégias são definidas pela gerencia comercial, ou diretoria, e são


constituídas no topo da organização. É função do supervisor tentar aproximar os níveis
estratégicos e táticos da realidade operacional da empresa.

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Uma estratégia de varejo identifica o mercado-alvo do varejista, o formato que o varejista


planeja usar para satisfazer as necessidades do mercado-alvo, as bases sobre as quais o
varejista planeja construir uma vantagem competitiva sustentável.

Veremos abaixo algumas estratégias.

Estratégias de expansão de mercado

Uma oportunidade de expansão de mercado emprega os formatos de varejo existentes em


novos segmentos de mercado.
Exemplo: VAREJÃO DOS REMÉDIOS

Estratégias de diversificação

Uma oportunidade de diversificação envolve um formato de varejo totalmente novo


direcionado a um segmento de mercado que não é atendido no momento.

Exemplo: Algumas redes oferecem cartões próprios, disponibilizando crédito para o


consumo.

• Oferecer serviços bancários no interior da farmácia, como o pagamento de contas e


etc.

• Oferecer a prestação de serviço na aplicação de tinturas e cremes de massagem.

Exemplo: VAREJÃO DOS REMÉDIOS

Estratégias de penetração de mercado

Uma oportunidade de penetração de mercado envolve o direcionamento dos investimentos


para clientes existentes em uma determinada região, por meio do formato de varejo
presente.

Exemplo: Uma estratégia para realização desse objetivo seria abrir mais lojas, em um
mercado alvo, em locais convenientes para a empresa.

Exemplo: PAGUE MENOS, RAIA, ARAÚJO, MODERNA.


Estratégias de desenvolvimento de novos formatos de varejo

Um varejista que adiciona outras categorias de mercadorias e serviços ou altera a amplitude


e a profundidade de sortimento de suas lojas.

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Exemplo: Drogarias que acabam por incluir um mix de proteinatos, alimentos dietéticos,
linha de perfumaria mais sofisticados (importados), derivados voltados para um outro perfil
de consumo.
Exemplo: VAREJÃO, VENÂNCIO, ONOFRE.

Estratégia de preços

A estratégia de preços implica acima de tudo, que a empresa possua uma boa capacidade de
negociação em compras, direcionada para um mix diversificado e um excelente padrão de
preços. De preferência, abaixo dos praticados pelo mercado.

Normalmente, essa estratégia é utilizada pelas grandes redes que primam por fidelizar o
cliente através do preço.
Exemplo: PACHECO, DESCONTÃO, VAREJÃO, PAGUE MENOS.

3. Material Complementar
Processos de trabalho da supervisão comercial

O que são processos: Rotinas de trabalho que priorizam atividades e estabelecem


comprometimentos com os resultados da empresa.

O processo de trabalho da supervisão comercial deve ser desenvolvido pelo gerente de


linha corporativa, superior imediato, juntamente com o supervisor.

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3. Exercícios
Exercício:

1- Considerando o planejamento estratégico desenvolvido pela sua empresa e os


respectivos objetivos, desenvolva o plano de trabalho do supervisor comercial.
Para este trabalho usaremos o estudo de caso da DPS.

O processo deve levar em conta características pessoais da empresa. Tais como:

1. Número de lojas
2. Número de funcionários
3. Necessidades específicas de cada unidade de negócio (farmácia)
4. Mix promocional
5. Preço
6. Treinamento com o pessoal
7. Concorrência do mercado local
8. Necessidades operacionais de controle
9. Resultados de vendas
10. Perfil do supervisor (competências e habilidades)

2 - Monte um plano de ação para os supervisores da DPS considerando os pontos fracos


identificados no planejamento estratégico.

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4. Exercícios

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5. Anotações do aluno

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5. Anotações do aluno

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