A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

A estratégia da empresa é definida através da análise do produto / mercado em que a empresa

vai
competir, do investimento, da competência distintiva, da vantagem competitiva, dos objectivos
estratégicos, da afectação dos recursos entre as diferentes SBU- Strategic Business Unit.
Teremos a definição do negócio pelos produtos/serviços/mercados, política de investimentos - o
crescimento ou a manutenção da posição actual. Praticaremos desnatação do mercado ou
desinvestimento
e liquidação? Visaremos uma política de diferenciação, nicho ou liderança pelos custos? O que
nos
distingue dos concorrentes? O serviço? A inovação? A qualidade? Iremos distribuir os escassos
recursos,
financeiros/materiais e humanos predominantemente por um determinado produto e/ou mercado
ou
igualmente por todos? São algumas das questões para que importa encontrar respostas.
Neste questionar, a definição do negócio assume carácter fundamental.
Ao indagarmos qual o negócio da Rolls Royce, se está orientada para o mercado automóvel, se
para o
segmento dos automóveis de luxo, colocamos a empresa em dois negócios radicalmente
diferentes. De
facto, na generalidade das actividades é importante definir o negócio em que actuamos, onde
pretendemos
desenvolver a nossa posição e onde pretendemos chegar.
Qual o negócio de, por exemplo, uma livraria ou de uma discoteca? Quem são os seus
concorrentes,
clientes, qual o seu domínio ambiental? Sabemos, sem dúvidas, que na primeira se
vendem/compram
livros e na segunda discos, cassetes ou CD's. Mas, qual é, de facto, o seu negócio? É certo que a
primeira
tem como concorrentes directos outras livrarias e a segunda outras discotecas, numa área
geográfica (ou
outra) restrita. À primeira vista não é linear o processo de definição do negócio e tão pouco as
variáveis
que devemos considerar para tal. Diria que ambas têm o mesmo negócio: " entertainment", e
como tal
concorrem entre si numa parte do seu mercado alvo.
Tome o exemplo da Mercedes que é simultaneamente um automóvel de luxo, com preço
elevado, e o
carro de todos os taxistas. Certamente um posicionamento e um negócio difícil de gerir.
Derek F. Abell sugeriu que uma empresa deveria definir o seu negócio em função de três
dimensões:
Quem está a ser satisfeito (que grupos de consumidores), Que está a ser satisfeito (que
necessidades dos
consumidores) e Como estão as necessidades a ser satisfeitas (por que capacidades ou
competências
distintivas), como mostra a figura.
Há, nesta abordagem uma orientação para o consumidor e não para o produto, na definição do
negócio.
Uma orientação para o produto leva a olhar apenas para o produto em si, físico, e para os
mercados
servidos. De facto, o produto é apenas o resultado da aplicação de determinadas capacidades
para a
satisfação de necessidades dos consumidores. Na prática, estas necessidades podem ser servidas
de
diferentes formas; é a identificação destas formas que pode preparar a empresa para alterações
na procura
- portanto, uma orientação para o consumidor.
Pela aplicação deste quadro de D.Abell a empresa pode capitalizar nas mudanças ocorridas no
ambiente.
E, ajudar a responder à questão: "Qual será o nosso negócio ?".
A definição do negócio implica conhecer:
1. Os clientes - quem são e onde estão,
2. Os nossos clientes no futuro - quem serão,
3. As necessidades que os nossos produtos/serviços satisfazem,
4. As tecnologias necessárias,
5. Os canais de distribuição que utilizamos. Os que utilizaremos no futuro. Os mais eficientes.
Afinal, numa primeira análise, saber com que Produtos/Serviços e para que Mercados
produzir/servir.
Os Clientes surgem centrais a todas as empresas, cuja finalidade é satisfazer-lhes as
necessidades. A
identificação dos clientes é inerente à própria definição do negócio e missão da empresa que
necessita:
Segmentar os clientes, Estudar as suas motivações (nomeadamente de compra), Descobrir as
potenciais
oportunidades nas necessidades não satisfeitas.
Segmentar é identificar grupos homogéneos de clientes que respondem com padrões
semelhantes às
ofertas e estratégias concorrenciais e que justifiquem, em termos de potenciais vendas e lucros,
estratégias
exclusivas ou posições de custos diferenciadas.
Para tal será imprescindível discernir as motivações de compra e de utilização dos
produtos/serviços, os
atributos mais valorizados, os objectivos pretendidos com a aquisição e as tendências e
evolução no
padrão aquisitivo. Uma análise diferenciadora com base na nossa empresa e na(s) concorrente(s)
pode
permitir algum valor acrescentado a esta observação.
As novas tecnologias e a evolução gradual para uma sociedade baseada no "conhecimento"
permite
antever a existência de micro-segmentos de mercado, servidos por novas formas de distribuição
e
comunicação, como a "Auto-estrada da informação", a venda por catálogo (cada vez mais
orientados para
micro-nichos de mercado), venda por TV, etc.
Paralelamente, as novas tecnologias aplicadas na produção tornam "obsoletos" conceitos como
Economias de Escala, na medida em que permitem a "desmassificação em massa", i.é, permitem
com
custos marginais reduzidos a produção de uma larga diversidade de produtos, e assim, satisfazer
diferenciadamente muitos clientes com necessidades e preferências específicas.
Também, na escolha do domínio de actuação, i.é, do seu negócio, a empresa escolhe implícita
ou
explicitamente os seus concorrentes. Como os clientes estabelecem as suas opções com base
numa análise
comparativa entre os diversos produtos/serviços oferecidos pelas diferentes firmas, importa
conhecer o
posicionamento dos competidores, as quotas de mercado, o volume de vendas, as taxas de
crescimento,
grau de integração, as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas que estes enfrentam (SWOT).
De realçar, ainda, que a "performance" da empresa é condicionada pelo sector num primeiro
nível, pelo
grupo estratégico em que se insere, num segundo, e pela sua posição dentro do grupo, por
último.
Para ter êxito é fulcral à empresa conseguir definir os factores críticos de sucesso na sua área de
negócios
e as suas próprias competências distintivas face às restantes. Estas poderão variar do grau de
satisfação
que proporciona aos clientes, ao grau de inovação, qualidade, área geográfica servida ou política
de
preços praticada.
No fim, é necessário efectuar uma escolha racional da estratégia mais adequada à empresa:
diferenciação,
nicho, liderança pelos custos, desnatação, diversificação, cooperação, integração,
desinvestimento.
Esta selecção de entre as alternativas deve ser sempre um processo agregado com todos os
agentes
económicos envolvidos. Considerar toda a análise feita anteriormente projectando-a no futuro,
seja este a
um prazo de três, cinco, ou dez anos e medir o provável efeito das actuações escolhidas, das
oportunidades e ameaças que se deparam, das forças e fraquezas da organização, é o caminho a

Missão da Empresa
A missão reflete uma relação direta entre o mercado de atuação e a empresa.
Estamos
conscientes de que os mercados estão em constante mudança. Portanto, a
missão
deve ser dotada de flexibilidade no sentido de se verificar a real validade no
contexto
atual do mercado. Se for preciso mudar parte ou toda a missão, é melhor fazê-
lo do
que enfrentar as rejeições naturais a uma empresa que não consegue justificar
sua
existência.
Com o objetivo de auxiliar o empresário a definir a missão, sugerimos um
roteiro
básico*, que sintetiza os principais pontos que devem ser abordados, extraídos
do
livro: “Sucesso Empresarial Planejado, Dernizo Pagnocelli & Paulo
Vasconsellos Filho”.
1) O que a empresa deve fazer?
2) Para quem deve fazer?
3) Para que deve fazer?
4) Como deve fazer?
5) Onde deve fazer?
6) Qual responsabilidade social deve ter?
7) Que visão de futuro deve ter?
Este roteiro não deve ser encarado como uma camisa de força! É apenas
orientativo,
não havendo nenhuma obrigatoriedade de segui-lo!
Em caráter ilustrativo, vamos exemplificar a utilização do roteiro para a
construção da
missão da FARMOGRAL.
1) O que a empresa deve fazer?
Atender as necessidades de saúde, beleza, bem-estar físico e mental.
2) Para quem deve fazer?
Comunidade.
3) Como deve fazer?
Superando as expectativas através da excelência de nossos produtos e
serviços,
investindo em tecnologia e no aprimoramento constante de nossos
colaboradores.
4) Que visão de futuro a empresa deve ter?
Missão da Empresa
Artigo de Apostila
Fonte: Apostila Gestão Estratégica – SEBRAE MG
Tornando-se um referencial em manipulação e industrialização de
medicamentos e
cosméticos.
Com as respostas acima, deu-se a formatação para o texto da Missão da
FARMOGRAL conforme apresentado a seguir:
“Atender as necessidades de saúde, beleza, bem estar físico e mental da
comunidade,
superando as expectativas através da excelência de nossos produtos e serviços,
investindo em tecnologia e no aprimoramento constante de nossos
colaboradores,
tornando-se um referencial em manipulação e industrialização”.
Vamos ilustrar a aplicação da metodologia apresentada em mais um exemplo.
Veja o
caso da CLÍNICA ANTÔNIO LUIZ SAYÃO Araras (SP):
1) O que a Clínica deve fazer?
Prestação de serviços de qualidade na área de saúde;
2) Para quem deve fazer?
Para pessoas portadoras de comprometimento mental;
3) Para que faz?
Visando à ressocialização dos clientes;
4) Como faz?
Com pessoal qualificado e equipes interdisciplinares especializadas;
5) Qual a sua responsabilidade social?
Contribuir com o aprimoramento da psiquiatria e prestar ao indivíduo o
exercício da
cidadania.
Com as respostas acima, deu-se a seguinte formatação para o texto da Missão
da
CLÍNICA ANTÔNIO LUIZ SAYÃO:
“Prestação de serviços na área de saúde para pessoas portadoras de
comprometimento mental, visando à ressocialização dos clientes, com pessoal
qualificado e equipes interdisciplinares especializadas, contribuindo para o
aprimoramento da psiquiatria e prestar ao indivíduo o exercício da cidadania”
OUTROS EXEMPLOS DE MISSÃO:
FÁBRICA DE AÇOS PAULISTA:
Conquistar e manter clientes, com remuneração adequada ao capital e
satisfação
crescente dos colaboradores.
FORD:
Nossa missão é atender as necessidades de transporte de nossos clientes,
aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando como empresa e
proporcionando retorno aos acionistas.
FDA ALLERGENIC:
A FDA ALLERGENIC é uma empresa naturalmente ética. Desempenha sua
missão de
prover a necessidade de saúde das pessoas, com produtos de excelente
qualidade,
aliando técnica e inovação, com padrão internacional de fabricação na área
farmacêutica, promovendo a oportunidade de desenvolvimento econômico e
social,
gerando empregos e realização para os funcionários, diretoria e fornecedores.
CENTRALBETON:
A missão da CENTRALBETON é prestar serviços à indústria e atuar na
engenharia de
concreto dentro dos princípios éticos e de excelência, assegurando a satisfação
dos
seus clientes e a justa remuneração do capital e trabalho.
FUNDIÇÃO SIDERAL:
Oferecer soluções seguras para fundidos ferrosos para partes e componentes
da
indústria de base, fundamentadas na pontualidade, competitividade e interesse
garantidos.
UNICOR CENTRO CARDIOLÓGICO LTDA:
Nossa Missão é o diagnóstico e tratamento clínico-cardiológico, fundamentados
em
base ética, buscando a excelência e utilizando a tecnologia disponível.
RECAPAGEM ALTEROSA:
Oferecer soluções de produtividade na utilização de pneumáticos com a
finalidade de
satisfazer as expectativas do cliente com qualidade superior e alta tecnologia,
em
qualquer local do país, com responsabilidade social de gerar empregos,
impostos e
preservar o meio ambiente.