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    _., Pee VISOP asmico sdehate https: / /dot.org/10.22239/2317-269x.00937 sociedade, ciéncia' tecnologia Planejamento estratégico em vigilancia sanitari aplicagao do Balanced Scorecard (BSC) Strategic planning in health regulation: application of the Balanced Scorecard framework RESUMO, Raquel Goncalves Coimbra Flexa’ Este artigo objetiva aprecentar 0 método @ a ectrutura do ciclo de Planejamento Estratésico (PE) para o periods de 2016 a 2019 na Agéneie Nacional de Villincia Sentara (anviza).Fereiszo,uilzou-seoreferencialtesricosobre PE, apresentando, especifcemente, Rodrigo Lino de Brito! metodologia Eelanced Scorecard (BSC), com destaque para o emerege desses conceltor na Gestdo Publica, A partir disso, € apresentado como a metodolosia BSC foi aplicada na ‘visa, na forma de um estudo de caro, com énface no métode wtitzado para a constructo Fabiano Ferreira de Aratijo" do PE, bem como nas diretrizes para sua elaboracto. Discutese ainda a revisio do Napa Estratégico da Agéncia, com andlise comparatva entre os mapas anteriormente vigente © © atual, descrevendo-se as etapas de corstrucéoe valdacio dos diferentes elementos do Napa. Conclu-se que © método de Planejamento apontado ¢ aplicével& GestBoPblice, de tal forma que € pessivel desenharaestratégiae priortzar os objetvos, com vistas a aleancar resultados e melhorar 0 dezempenho daisttucBo pubic. Jarbas Barbosa da Silva Jtinior" Artur luri Alves de Sousa! Mary Anne Fontenele Martins! PALAVRAS-CHAVE: Planejamento estratégico; Balanced Scorecard Mapa estratégico: ‘Agencia Nacional de Vigilancia Sanitaria; Vigilancia Sanitaria ABSTRACT. ‘This article main objective ts to present the method, framework and guidelines apolied by the Brazilian Health Regulatory Agency (Anvisa) Strategic Planning, for the period 2016-2019, n order to provide information about the concepts that are used in the project, there fs a section that shove Strategic Planning and Galanced Scorecard theeretical frameworks, with an emphasis on how these concepts are applied to Public Management. ‘Then, the authors show how these frameworks were implemented by Anvia, Th article focuses on the Strategy Map review and, in this regard, it compares the previous Strategy Map and the current one. In this comparison, there isa discussion about itz elaboration and validation methods, a well az about the guidelines forts preparation KEYWORDS: Stratepic planning; Balanced Scorecard; Strategy map; Brazitian Health Regulatory Agency; Sanitary Surveillance | Centro Federal de Educacio Tecnoldsica Celco Suckow da Fonseca (Cefet-U), Rio de Janeiro, Ru, Bras "Agneta Nacional de Viglancia Sanftaria(Anvisa), Brasilia, DF, Beast 7 Exmail:raquelftexaayahoo.com Recebido: 20 fev 2017 ‘Aprovado: 03 mato 2017 betpe/ ne vsemdebate. ines. rua. Vil sanit. debate 2017:50):1323 | 13 Pee - FResaRccetalPatjanhen esto en vlc stra InTRODUGAO Alcancar melhorias no desempenho organizacional configura-se METODO como um des principals objetves das organtzacbes, cejam elas da esfera publica cu privada, dada a importancia de se fazer (© melhor uso dos recursos dlsponivels @ executar da methor maneira as atividedes que se pretende! Para chegar a ss0, as empresas precisam definir minimamente lum caminho @ ser seeuido, considerando a sua atuacdo em um ambiente econémico @ social dinamico, altamente complex f@ com elevada incerteza:, e que 0 sucesso de uma empresa depende da sua capacidade de defnir uma estratégia simples, clara @ sucinta que toda pessoa possa internalizar @ usar como ume bissola na hore de tomar decides" Estrategia pode ser definda, portante, como um conjunto de srandes ezcolha (estratégla principal) e de um porttdle de expe rimentos de grande alcance potencial que crienta o gerencia- mento do presente e a construgdo do futuro em um horizonte de. longo praze, sob condicies de incertess®, Exeez ponte: de vieta rezzaltam a importancia do emprego de conceitos, técnicase fer ramentas de PE, come forma de alavancagem do desempenho de lorgantzacde, cejam elas piblicas cu privadas. No entanto, 0 PE ganha algumas nuances especificas quand apli- cetdo & Gestio Piblics, em fungdo do papel de cada érzéo, da natureza do servico prestado e da singularidade de seus piblt- coralvo, O papel fundamental atrbuide as organizacéee pabl cs no munda moderne é 0 de ampitar, de forma sstémica e int srada, as oportunidades 20s cidadios', sendo a razio de existir dda administracio piblica atender aos interesses coletivs, ou melhor, as demandes apresentadas pela populacio®. Nesse sen- tido, os Interesses do cidadéo, como pilblico-alvo, serio um trande direcionador para a definicdo de missdo da organizacéo publica, elém de configurar © desenho de seus desafis e ebjet vor extratésies Nesse contexto, encontra-se a Agéncia Nacional de Vigilancia Sanitérla (Anvisa), que possul como missdo “Proteger @ pro rover a saiide da populacio, mediante a intervencic nes ris: cs decorrentes da produsae e do uso de produtos e servigos ujettor & vigllancia canttéria, em agdo coordenada e integrada ro émbito do Sistema Unico de Sade”. Este artigo tem como objetivo dscutir o ciclo de PE para 0 periodo de 2018 @ 2019 na Anvisa, com foco na elaboracio do Maps Estratégico (NE) Para \eto, apresenta-se 0 referencia tedrico sobre PE, expe ciffcamente, a metodologia Balanced Scorecard (BSC), que fora cexcolnida pela orgentzecio, com destaque pera o emprego des ses conceltos na Gestio Publica. a partir da exposicdo desses pontos, & mostrado come # metodologia BSC foi empregads na Inctituigio. Embora ela tenha um vasto escope de ferramentas 4 produtos, 0 foco desse trabalho estiino debate sobre a revis sie do ME da Agéncia, por meio da andlise comparativa entre ‘os mapas do ciclo anterior do PE (2010-2020) e do atual ciclo (2016-2019). So ainda ciscutidas questées como 0 método de construgio e validacio, além das diretrizes para sua elabora cio ¢ execucio. ete nn vesemdebte ins, cruz. be Para que ze defi um problems a ser resolvido, énecessério res pander quats as razées levam © pesquizador a eleger tal tésico ‘em sua pesquisa’, O ponto de partida para a pesquisa &, por tanto, a definicio da questic:problema que se pretende re:pon- der ou scbre a qual hajainteresse no aprofundamento de conhe: cimento, 0 tema excolhide nesse trabalho foi “como empregar BSC numa organtzacdo pablica, em especial na construcio de Mapas Estratégleas?” A caracterizacio da pesquisa tem por objetivo poticionar e ‘estudo sob dlversos @ dlstintos aspectos. Essa caractertzacio se faz necessiria, pois serve para balizar 0 métedo de traba- lho, assim como a unidades de coleta e o plano de andlise dos dados”. Quanto & sua natureza, esta 61) uma pesquisa aplicada, dado que serio dscuticas questies quanto & implementacdo de metedologia BSC na Anvisa; i) do tipo descritivo-exploratéria, pois se preacupa em descraver @ analisar a residade para com- preender o alcance da metodologis de planejamento empreen- res das iniciativas estratézicas, avaliando © comportamento dos ambientes externa @ interno, os resultados aleancados e a ade ‘quagdo de marcos estratégicos, como o ME @. cadeia de valor de ‘Agéncia, propondo os ajustes necessiris. Revisfo do planejamento no ciclo 2016-2019 No ano de 2015, a reviséo do planejamento foi iniciade, com previsdo de execucio em quatro etepes: anilise ambiental © direcionamento estratégico: formulacéo da estratégia: desde bramento da estratésia © monitoramento de sestdo estratézica Formulagéo estratégica Para iniiar essa etapa, foi realizada andlise de ambiente interno (¢ externo, optandosse, prioritariamente, pela matriz SWOT (ou FOFA), que destaca as forges e fracuezes (ambiente interno) ‘@oportunidades @ ameacas (ambiente exter) da Agéncia. Vig. sanit. debate 2017;5(2)13-23 | 47 Fram apontadas, como principatsforcas, a confanca da sociedade ne proceszo de regulacio da Anvisa @ 8 qualificacio do corpo tae: nice. Como fraquezas, destacarar-se a frailidade no proceso de ceardenacio do SHVS, a ainda incipente raionalzacio des process 08 de reguacio, com base nos nscos a said, e of problemas de Ccomunicacia interna e axtara, No que tange & endlize de ambiente extemo, eabe destacer oportunidade de ampliacdo das acées de convergéncia regula tbria com outros patzes de interesse do Brazil a, como emescas, (© subfinanciamento do SNVS, além dos confltes de atribuigées entre aAnvisa e demais Gros do governo. Para uma andlise de ambiente extarno mais rebuste, adotouse ainda a matrz PEST, na qual s80 avaliados os ftores Politicos (P), Econdmicos (E), Socials (5) e Teenelégicos (T) que influenciam © ‘meio em que a Anvia estéincerida. No ambito dos fatores polis 25, os principats pontos destacados foram: confito de competi cia entre diferentes éraios para o tratamento de questdes rela clonadas com alimentos, agroténicas ¢ saneantes; ampliacio do rimero de processos judiciais para importacio de produtes ainda nfo reguarizados; e auséncia de alirhamento na coordenacio do SAS nas diferentes esferas de governo, No que diz respeito eos fatoressociats, os destaques se voltaram 20 batto conhecimento dda soctedade quanto az atribuicdes da Anvisn; amaliacio de par ‘icipacio popular na regulaczo de produtos sujetos a vgiéncia sanitiria, por meto de consuita publica; consolidacio do Brastt na realizaci ce grandes eventos de massa, implicando na maior raccunacia de regulacio santtria em portas, aaraportat efron ‘wires; e 8 cendéncia por uma alimentaco mats saudavel, gerando «a necessidade de acesso as informagées nos rétules de alimentos Na andlize sobre ot fatores econémicos, apontou-ze a necess\: dade de simplifcacio, trensparéncia e previrblidade nos pro: cessor de regulamentacio, o crescimento no nimers de vendas cde madicamentos genérices no Brasil, @ 0 crescimenta da pro dducio agricola, cam consaquente potancial de aumento no con sumo de agroséxicos no Brasil, Dentre 0s fatores tecnoléeicos, {ol dado destaque para a introducio de novas tecnologia, come radioférmaces, blo # nanotecnologia, producto de proteses atra- vés de impressore 20 e produtos transgénicos A partir detea avaliacio do amblente interne e externa, além de ta administracdo da Agéncia, nas quas foram levantados os principais desafios paras préximes quatro anes, de andlise dos instrumentos de gestio utilizados pela Agéncia, come o Plano Plurianual (PPA) 2016-2018, o Plano Nactonal de Sade (PHS) 2016-2019, o Contrato de Geztio ds Anviea com @ Ministerio da Saude e a Avaliacio de Desempenho Institucional (AD), fot elaborado um novo NE. lentrevistas com: Para a sus elaboracéo, utilizouse a matadologia BSC, adaptads 4 logics de uma crganizacio publica. Na primeira adaptacio feta fot a alterecio das perspectives do ME, reunindo-se 0s obje tives extratégicas da Anvisa em apenas duas perspectivas: cbje tives de resultados e objetives habiitadores. Os cbjetivos de resultado so aqueles lizedos as entregas diretas & sociedade e piiblicos-alve da Anvisa: cidadis, profsionais de caude e setor ete nn vesemdebte ins, cruz. be Flo RGC etal. Planejamentoeatratégco em vigtincla sanitria regulado. J os cbjetivos hablitadores sio aqueles que geram (0s melos para que ce objetivos de resultados sejam alcancados. ‘Ou zeja, hi uma “hierarquia” entre az perspectives, na qual oz ‘bjetvar habilitedores sf0 necessaries e fundamentals para que ot abjetives de rezultades possam econtecer Nesse sentido, 0 ME da Agéncta fot composte por nove cbjetives ‘estratégicos, divididos nas duas perspectivas citadas. A reore: sentacio visual do ME pode ser observada na Figura 2 0: objetivos estratégicos definidos séo os direcionadores de atu acio da organizaco no horizonte temporal 2016-2019, Neste sentido, estéo diretamente relacionados com o alcance da visio ‘ecoeréncia com a missio da Anvsa (expressos na Figura 2) Os objetivos de resultado esti focados em: 1+ Ampliacio do acatto segure da populacio a produtes e servi- ‘cot sulettos A Vislincta Santina razBo de axeir de Agneta, permitindo a prierzacdo de estratéztasligadas & andlse do ‘mpacto regulatéro, & afativdade na gastlo do reco santério (@ 4 amplacio da oferta de produtos @ servicos, respetande ce pilaras da qualidade, da efcdcia @ da segurance santéca, 1+ Aprimoramento do marco regulatdrio em Viglncia Sanité- Fia para assegurar a protecio & satide e o desenvolvimento sustentével do setor, proporcionando © alirhamento da ges- ‘ho estratégica da Anvisa em nivel governamental, a fim cde garantir a qualidade regulatéria por meio da boa gover: rnanca, transparéncia e participacio social Jdes objetives habittadores se concentram nos seguintes aspectos 1+ Otimizacio das acdes de pré-mercado, com base na avaliac do aco rantirio, de modo a propercionar sociedade maior celeridade noz processes de habiitacio ¢ certificacio, bem ‘come noe processos de reqularizacio de produtos @ servicos sujettor & regulacie canttérta,racionalzanco procecimentos ‘epermitindo que esse produtos e servos tenham seus riscos rmitigedot ou reduzidos ante & sua tntrocuo ao mercado. 1+ Aprimoramento das aces de vigilancie em pés-uso, com focono controle eno menitoramento de proditos e servos, bem como na adogéo de medidas sanitrias para a mitizacio do risco sanitério, mediante a verificagdo de eventos adver- 505 e queiras técnicas. Visa mensurar a efcicia eficiéncia das aces de fiscalizacéo, de monitoramento de produtos servigns, de monitoramento de mercados e a efetividade das aces de gestio do risco sanitéri, + Fortalecimento dar agdes de coordenacio do SNVS, com Gnface na harmanizagio das ages procedimentos entre os lentes que compéem o sistema, a fim de fortalecer a relacdo tripartite e 2 coordenagio por parte da Anvsa, Esse obje- ‘vo 6 transversal, uma vez que considera a harmontzagio de acbes entre os entes federados e aches de capacttacio © ‘educagio voltadas ao SNS, assim como a partcinacio mais ‘qualifcada do SNVS no processo regulatrto Vig. sanit. debate 2017:50):1323 | 18 D> mapaesrrarécico 2016-2019 “Protea promover a saie da poplaco, mediante 3 intervencso noe scr decotentes da roducso © “o uso de prods eservga sujetos 3 viglancla sentra, em ato courdenadae ereda no ambit ‘do Stems nen ce Sade” ‘ORUETIVOS HABILTADORES 3. Otnizar as ade de pr mercado com base ‘a avallgio isco santana 5. Fortalecer a5 ades se coorderac3o ‘ sstema Narorl de Vigan Santa 8. mlantar made de govermanca que fore & ‘ntegacio, a nevada co desenraivmento stitial” 6 evra eiinciadas operacoes em Dares, experts renteves, Flot RGC etal. Planejamentoestratégico em vigidncla sanitria "Ser uma instiuitio promotor de said, cada © esemvlvimento, qe ats deforma aa eficerte& transparente,censolicando se como protagpista no imped egulach eda cenrole satire, sacs ‘Simernsconaimente” 4 Romar as ages de iii om ps0, ‘am oca ma controls © montorsmento 7. Apemorar as aeste cooperaio @convergéncia ‘regula na bat eternal 9 Fenulece sai de ecg econo emt ‘plea sna @p medelo de relaceramentonetceat™ Figura 2, Napa Esrategin do quacriéno 2016-2019 no Bnbio da Ansa (ssessria de Panejamento ca Ans, 2015) 1+ levacdo da efciéncia das acies em Portas, seroportes & Fronteiras (PAF), com vista a possibilitar a reestruturacio do modelo existente, compreendendo = melhoria de processos © @ revisio do marco regulatéri, para reducir o rises relacion dos a bens e produtcs importadas, meios de transzore, insta: laeées e viajantes, no contesto da vigiléncie santéra de PAF. + Aprimoramanto das aces de cooperacio « converséncia regulatéria da Anvia no ambit internacional, de forma a ccontribuir para o protagonisme internacional da Agéncia, bem como a alinhar requisttor técnices de produtes sufet- 105 & regulacao sanitaria com parceiror de interesse, favo- recende a qualidade dos produtos registrados na Anviza @ ‘0 aumento da insercio brasileira ne mercado intemacional 1+ Implantacio de modelo de governanca que favorecs 2 inte- sracio, « inovagdo © 0 desenvolvimento institucional, com Foca na execucio de acées relacionadas a gestio de pessoas, a infraectrutura, aos sistemas de informacio, & comunicacio Interna eas dindmicas de governanca, a fm de que o detem- enho de iniciativas estruturats de gestio refita de forma postive nee resultados de Agnes + Fortalacimente des acies de educacio e comuricasio em vit Lancia sanitéria @ do modelo de relacionamento fntitucional, ‘enfatizando-s o aprimoramente da comunicagio da Anvise com a soctedade, além da ampliacio e qualicacdo da paticipacio hutp:/ we vsaemdebate negs fleruz br es cdadies nas prticas de vigncia santtéiae da melhoria do Falacionamento com eutrs ators fttuconate, como éraiee os poderes executive legislativo e do proprio setorreguado, Desdobremento ¢ monitoramento da estretésia Para apotaroalcance des cbjetivosestratésices, foram propestos 38 indicadores de desempenho, 13 projetos estratégicos © nove painéls de contribuicéo. O rit de monitoramento desses instru mento: fo concebido em tréz cele: reaizacio de Reuniéez de Andlise Estratézica (RAE), monitoramento da Carteira de Proje ‘toe Eetratégicos e monitoramento det Painéis de Contribuicio, ARAE dave ser realizada, ieslmente, a cada trimestre ou qu drimestre e tem como pautas o: resultades dos indicadores ‘estratézicos, além do resume dos projetos estratézices, con tando obrigatoriamente com a presenca de diretores, assesso: res-chefes, serenter-zerais, sestores de projeto e outros ees ‘ores convidados. Nessas reunides, as deliberacées devem ser ‘quanto & ajuctes @ encaminhamentor estratégteos para ct prose: ‘08 (colucio de aventuats problemas e restricdes) @ alinhamento de metas - suas etapas, cronograma @ resultados intermetiérios previstos - para os indicadores de desempenho. Areuniéo de monitoramente da carteira de projetos deve cer realizada mensalmente, devido a sua dinamicidade, podendo também tals projetor serem acompanhadoe temanal ou Vil. sani debate 2017;5@12.22 | 19 uinzenalmente pelas suas equipes gestoras © demas profs: sonais envalvides, dependende de sua criticidade. Clasic mente, no entanto, tal rite deve ser conduzido pela eauipe da ‘Assessora de Planejamento @ pelos lideres dos projetas, tendo como pauta a identificagio de rerultados (checagem de marcos Intermediérios definidos no cronograma e Estrutura Analitica do Projeto), assim como de problemas e solucées para o bom andamento dos projetes estratégicos «lia reuntéo de monitoramento dos painéls de contibuicdo deve ser realizada trimestralmente a fim de coincidir com 0 acompa nhamento dos outros instrumentes de gestio da Anvisa, de ferma ‘a facittar a gestio da informacio por parte dot gertores. Nox nove paindis de contrbutcio - um para cada Objetiva do ME se ancontram ct contelder thtlc-operacionsis defnides pales Lnidades organizacionais da Arisa, para contrbuigio ao alcarce des objetivos, metas e projetos extratégicos da Agéncia. Fazem parte desta dindmica os gestores das dreas, interlocutores © seus ‘eventuais convidados. Apauta dessa reuniao passa pelo monitora mento des objetivos de contribuicio, indieadores de contribuicio, ‘bem como intciatvas tatice-operactonats das areas precenter em cada paint ‘Avaliagdo da aplicagéo da metodologia nos dois ciclos: um destaque para o mapa estratesico -Aprimaita diference ancontrada entre os Mapas Estratésicns fot lo niimero e especifcacto cas perspectivas que foram utizadas Em ambos casos, & estrutura tradicional do BSC, que prope as vistas fnanceira, clientes, process internos # aprencizagem & crescimento, foram adaptadss por contetdes mais aderentes is organizagies piblices [No cielo 2010-2020 vigente, de fato, de 2010 a2015-, apers: activa “de topo” a prépria missio da Anvica, razio de sua fevsténcia, que d raducir 0 risco & salde da populacio brast- leira. Nele, optou-se por descrever © topo de ME como “obje ‘ives de resultado", mostrando ali as principats entregas dire tas para os piblicosalvo da Anvisa (cidadios, profisionals da sade e setor regulado). Com 0 intuito agregador « potencializador, optou-se por agrupar todos ot objetivos extrategicar que se veltavam para melhorias internas da Agéncia em uma inica perspectiva- de base -descrita come perspectiva dos objetivos habilitedores. No cielo ante rior, esses objetives se dividiram em tés perspectivas dife rentes: governanca e operacées (focado em comuntcacio ‘externa € coordenacéo do SHS); aprendizagem/crescimento @ recursos oreamente (ambos focados em gestio de forma ampla, tecnologia da informacio e recursos humans). Outro ponte de comparacio € 0 nimero de cbjetivos em cada um dos Mapas. O niimero fora reduzido de 18 para nove objetivos estratézicas. No Mape do cielo 2010-2020, ne etapa diagnéztien do procezzo de revisio, quando da reformatacio ‘para o ME 2016-2018, ot entrevictadas e participanter de gru: 0s focais - membros de corpo gerencial @ do corpo técnica dda Agéncia - relataram uma perceacio de dezbalanceamento ete nn vesemdebte ins, cruz. be Flo RGC etal. Planejamentoeatratégco em vigtincla sanitria entre objetives relativos as funcées fnalsticas @ a funcées melo. Dos 18 objetives, trés se referiam explicitamente 20 SNVS, enquanto nenhum deles facia referéncia as acdes de pré (4 pésrmercad propriamente ditas. Além disso, do total ce ‘bjetives, otto se referiam as funcbes meto, embora isso possa ser analisado pelo grau de maturidade da gestio interna da ‘organizacéo, criada em 1999, © ME 2016-2019 foi concebiéo ‘com nove objetivos, sendo dots de resultados e sete habilita: dores. Os objetivo: estratégicos do nove mapa associamse & ‘cadeia de valor desenhada (mestrada na Figura 3}, voltada para resultados para a sociedade Assim, howe cbjetivesligados a acdes de regulacio @ pré-mer- ado, operactes e mecanismas de controle @ monitoramento = configurando processos de vigincia em pés-us0, alguns obje tivos vineulados as funcBes de suporte organizaciona « gestio, a saber: governanca, relacionamento institucional, comunica- ‘lo, educaséo, coordenacéo do SNVS @ mesmo 0 enfeque de cooperacio # convergéncia internacional © terceiro ponto de destaque na construcéo des Mapas é 2 forma de envolvimento do corgo técnica e gerencial da Anvisa 6 interfaces com & promogie de uma cultura erganizacio: nal que favoreca resultados. No elelo 2010-2020, embora tenhe havido uma forte participacio interna e externa na construcio do diaznéstico, por meio da Pesquisa de Clima Organizacional ‘e Perquiza de Satizfacio @ Imagem, a formulacio extratégica no que tange 2 construcio do Mapa, se restringiu a0 corpo ‘erencial e & Diretora. No ciclo 2016-2019, fol escolhida uma ‘estratépla hibrida top-down e bottom-up, em que a primeira verséo do ME foi construide e pré-validada com os Diretores potterlormente, apresentada ao corpo gerencial, para coleta cde susesties em uma oficina de oito horas, para o corpo ‘técnica, através de uma ampla consulta dirigida colocada na ‘intranet. AS sugesties provenientes de oficine © de consulta dirigida foram levadas ace Diretores, para validacio Anal do (ME, gerantindo, assim, grande envolvimento dos profssonats 6a Anvisa neste resultado. Tal envolvimento das pessoas @ 0 préprio conjunto dos vale res, crencas, costumes © normas compartilhadas por essas pessoas que compiem a organizacio que as leva essas a adotar ceterminados comportamentos «isto 6, a cultura orga: nistetonal - slo elementos-chave também para a avecucio ce tum plano estratégico™ comum se falar da cultura de uma organizacio como se forse simplesmente “o jeito que as coisas sic”. Mas nenhuma cultura estate, Ela s20 permanentemente reforgades sobre como se vive une com ef outros no ia a ia, As conectaretzes elementos ‘come parte de um ciclo de aprendizado profunco, essa forma tacdo expressa a importante pressupost ‘elementos padem mudar e realmente mudam (ainda que lenta mente) - e, quando mudem, tendem a evolur juntes* Portanto, deve-se entrar em consenso sobre quals aspectos da ‘cultura devem ser modificados ou desenvolvides © quais deve ‘8° mantidos ou mesmo aprofundades, identficando claramente Vil. sanit. debate 2017:50):1323 | 20 Cerri HASITACAOE ‘cemTFicaicko Flora RGC etal. Perea ‘RSCALIZACAO DE PRODUTOS SERUICOS ‘COMTROLESANITARIO EM ‘COMERCIO EXTERIOR E Planejamento estratégico em viglnelasanitéria pee a area 'NORITORANENTO OF MERCADO E ONOMLD ‘DE PRODUTOSE SERVIC. feaigoge Poraeieeees 2roaxze Figura 3. Cadeia de valor dx Arvin (Asesoria de Planejamento da Aisa, 2015), (05 patamares de resultados que se deve aleancar para um nove ‘estiglo de desenvelviment definido pela eatratégle, No planejamento 2016-2019, um diferencial,nesse sentido, tem sid @ formulacéo e implementacdo de um projetoparalelo 20 PE, denominado Mais Valor, que visa a0 desenvolvimento de cultura corgantzacional de methori de proceszs voltae pare resutedes, com principles cretrzes que consderam o ineentivo 80 compro ‘isso coletve com a transicio como movimentes extratépien nara ‘2 mudanca de patamar de resultado, sepuindo a metodologia de ‘ransgdo cultural proposta por Zora, ‘CONCLUSOES: Planejamento Estratégico € area tematic complena, pois ha ‘momentos em que faltam conhecimentos para a tomada de deci ses, outros em que hé conhecimentos suficientes, mas as deci+ ses sio adiadas, @ ainda existem aqueles em que as decisées sho necessarias mesmo diante de escassas evidéncias", notada+ ‘mente num campo como o da viilancia sanitaria, que trabalha coticignamente cam base no principio da precaucko. No que tange & estratésta da anvisa, o que se pode obsenvar & que, desde o ano de 2010, 8 inetituiedo mantém dindmicas #ine- ‘rumentos estruturados de planejamento, com mapas, elemen ‘tos estratégicose rtos defnidos e monitorades. Nesse percurso, cbserva-se ponto de inflexéo no ano de 2015, fem que, a guise de revisdo do planejamento vigente, buscou-se ‘modelos mais sintéticos -e, portanto, mais focados, na direc de facitar exequibiicade e governanca @ com mator petencial ne vssemdebate ines. cruz. de comunicaglo - organtzacional e social - das principats metas, projetes e objetivos da agénele ‘Acerca de exequiblidade e covernanga da estratesia, a litera ture aponta que « esséncia da gestio reside na implementacio daquilo que se quer conseguir e que o: principats gargalos no

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