Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa

Lato Sensu em Gestão Estratégica de Organizações com Ênfase

no Balanced Scorecard
Trabalho de Conclusão de Curso

A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO JUDICIÁRIO

BRASILEIRO

Autor: Joel Solon Farias de Azevedo

Orientador: Nelson Santini Junior

Brasília - DF
2010
 JOEL SOLON FARIAS DE AZEVEDO

A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO JUDICIÁRIO BRASILEIRO

Monografia apresentada no Programa de

Pós-Gradução Lato Sensu em Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
Católica de Brasília, como requisito
parcial para obtenção do título de
Especialista em Gestão Estratégica de
Organizações com Ênfase no Balanced
Scorecard

Orientador: Prof. Dr. Nelson Santini Junior

Brasília
2010
 Monografia de autoria de Joel Solon Farias de Azevedo, intitulada A
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA NO JUDICIÁRIO BRASILEIRO,
apresentada como requisito parcial para obtenção do certificado de Especialista em
Gestão Estratégica de Organizações com Ênfase no Balanced Scorecard da
Universidade Católica de Brasília, em 29 de junho de 2010, defendida e aprovada
pela banca examinadora abaixo assinada:

_______________________________________________________
Prof. Dr. Nelson Santini Junior
Orientador

_______________________________________________________
Prof. Msc. Luciana Silva Mendes Ferreira
Participante

Brasília
2010
 RESUMO

AZEVEDO, Joel Solon Farias de. A Implantação da Gestão Estratégica no

Judiciário Brasileiro. 22 páginas. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização
Lato Sensu em Gestão Estratégica de Organizações com Ênfase no Balanced
Scorecard) – Universidade Católica de Brasília, Brasília – DF, 2010.

Este trabalho tem o propósito de analisar a implantação da gestão estratégica no

Judiciário brasileiro com foco na mudança dos seus processos de gestão, seus
antecedentes históricos, as vantagens da aplicação prática da metodologia Balanced
Scorecard, os fatores críticos de sucesso identificados, e os resultados alcançados.

Palavras-chave: Poder Judiciário, Gestão Estratégica, Balanced Scorecard

 ABSTRACT

This paper aims to analyze the implementation of strategic management in Brazilian

Judiciary focusing on changing their management processes, its historical
background, the advantages of the practical application of the Balanced Scorecard
methodology, the critical success factors identified, and the results achieved .

Keywords: Judicial Branch, Strategic Management, Balanced Scorecard

 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 7
2 DESENVOLVIMENTO 10
3 CONCLUSÕES 19
BIBLIOGRAFIA 22
 7

1 INTRODUÇÃO

Este trabalho tem por objeto analisar a estratégia de implantação da gestão

estratégica nacional no Poder Judiciário, iniciada formalmente em 2008 e com estratégia
definida para o qüinqüênio 2010/2014, especialmente das lições aprendidas e da
identificação dos fatores críticos de sucesso, uma vez que o Judiciário brasileiro adotou
como metodologia o Balanced Scorecard.

Ironicamente, as condições para a mudança no Judiciário começaram a ser criadas

no dia 22 de abril de 2003, aniversário de 503 anos do descobrimento, quando o
Presidente Lula disse, veementemente, em um discurso em Vitória, no Espírito Santo:

A Justiça não age, enquanto Justiça, no cumprimento da Constituição, que diz

que todos são iguais perante a lei. Muitas vezes, uns são mais iguais do que
outros, e é o que eu chamo de “Justiça classista” (...) “Neste país, quem tiver
30 contos de réis não vai para a cadeia” (...) “É preciso saber como funciona a
caixa-preta desse Poder que se considera intocável” (...) “Hoje o crime
organizado é uma indústria que tem seu braço político na polícia e no
Judiciário.

Imediatamente e como era esperado, foi disparada uma grande reação corporativa.
A Associação dos Magistrados do Paraná interpelou o Presidente junto ao Supremo
Tribunal Federal, com base no artigo 144 do Código Penal (ofensa por calúnia, difamação
ou injúria).

O relator do pedido de interpelação, Ministro Gilmar Mendes, o eminente homem

público que cinco anos depois puxaria para si a responsabilidade de conduzir a mudança
do Poder Judiciário para um novo patamar de desempenho, reafirmou que o Presidente
da República não apenas tem o direito, constitucionalmente assegurado, de liberdade de
expressar-se como cidadão, mas também o dever, inerente ao cargo de Chefe da Nação,
de identificar problemas e propor soluções.
 8

A discussão pública resultante da declaração do Presidente Lula e a resposta do

então Presidente do Supremo Tribunal Federal, Ministro Mauricio Correa, foram o estopim
para a criação do senso de urgência, tão bem descrito por Kotter (1996), como aquela
força capaz de mover as partes interessadas para a discussão da situação atual na busca
de um acordo por um novo patamar de qualidade para os serviços prestados, com
identificação das prioridades para sua realização de forma rápida e inteligente, sem
permitir repetição de ações irrelevantes para o sucesso, que inevitavelmente gerariam
desperdício de recursos e de tempo.

Dada a urgência que o assunto impôs, o Executivo criou em 30 de abril de 2003 a

Secretaria de Reforma do Judiciário, vinculada ao Ministério da Justiça, cujo titular, Márcio
Thomaz Bastos, desde que assumiu propôs uma reforma radical na administração da
justiça, que para ele deveria ser mais barata, rápida e acessível ao cidadão.

A motivação de então era investir em gestão, em informatização e treinamento de

pessoal para assim reduzir o tempo de tramitação dos processos, para, com uma
estrutura menos burocrática e mais eficiente ser capaz de enfrentar a criminalidade e
especialmente o crime organizado.

Poucos meses depois, a 15 de dezembro de 2004, os chefes dos três poderes

reunidos no Palácio do Planalto assinaram o Pacto por um judiciário rápido e republicano,
com o Ministro Nelson Jobim, então presidente do Supremo Tribunal Federal, declarando
que “todos estão na busca de uma Justiça mais eficaz.”

Dias depois, a 30 de dezembro de 2004, foi promulgada a Emenda Constitucional

número 45, a tão esperada reforma do judiciário que há tanto tempo jazia no Congresso,
para se transformar no instrumento efetivo que possibilitaria as grandes mudanças
verificadas a partir de 2008 no Poder Judiciário.

A Emenda 45 carrega em si pontos polêmicos e capazes de vincular o futuro, como

a razoável duração do processo e os meios que garantam a celeridade de sua tramitação
(Art. 5º, inciso LXXVIII), a recepção jurídica dos tratados e convenções internacionais
 9

sobre direitos humanos e, o ponto central e de interesse deste trabalho, a criação do

Conselho Nacional de Justiça – CNJ.

O CNJ nasce, então, com as competências institucionais de efetuar o controle da

atuação administrativa e financeira do Poder Judiciário e do cumprimento dos deveres
funcionais dos juízes.

Instalado em 14 de junho de 2005, o CNJ atuou, nos seus dois primeiros anos,
principalmente na estruturação da sua função de diagnosticar os problemas do judiciário,
para assim propor as soluções de melhoria para o poder.

Em 20 de abril de 2006 o CNJ editou a sua resolução de número 15, que criou o
Sistema de Estatística do Poder Judiciário e estabeleceu indicadores estatísticos comuns
aos tribunais, o que possibilitaria a condição inicial para o desenvolvimento de uma
cultura de medição e de orientação a resultados.

Para afirmar o propósito de realização do diagnóstico, foi criado em 26 de outubro

de 2006, por meio da Lei Federal 11.364, o Departamento de Pesquisas Judiciárias, com
as obrigações de realizar análise e diagnóstico do Judiciário e fornecer subsídios para a
formulação de políticas judiciárias.

Um ano depois, e já dispondo dos números iniciais e da linha de base das

medições, o CNJ editou e sua resolução de número 49, em 18 de dezembro de 2007.
Este normativo, em seu artigo 1º, institui na estrutura dos tribunais uma área responsável
e competente para a elaboração da estatística e do plano de gestão estratégica do
tribunal (grifo nosso). Este é o primeiro momento em que a gestão estratégica é citada
direta e formalmente como uma diretriz básica a qualquer órgão do Judiciário.

Assim, no espaço de tempo de menos de três anos entre a promulgação da

Emenda 45 foi instituída a prática de medição de resultados com base em indicadores
comuns, condição indispensável à melhoria, e a orientação para a modernização da
gestão por meio da adoção de um plano de gestão estratégica em cada tribunal.
 10

Como reforço institucional, a mais alta corte administrativa brasileira, o Tribunal de

Contas da União – TCU aprovou em sessão do plenário de 13 de agosto de 2008 o
acórdão 1603/2008, um verdadeiro marco para a administração publica brasileira. A partir
de casos concretos de falhas na governança corporativa em tecnologia da informação
identificadas em auditorias, o Ministros relatores recomendaram diretamente aos órgãos
dos três poderes, e no nosso caso especifico do Judiciário diretamente ao CNJ, a
implantação de planejamento estratégico institucional por meio de instrução normativa.

2 DESENVOLVIMENTO

Antes de começar a falar e detalhar o trabalho propriamente dito de implantação da

gestão estratégica no Judiciário é necessário recuperar as recomendações de Kotter
(1996) para a gestão da mudança.

Este autor apresenta um modelo de oito etapas para conduzir a transformação da

organização com sucesso, que são um verdadeiro guia da mudança, um manual a ser
seguido à risca pelos agentes da mudança nas organizações:

1. Estabelecer um senso de urgência, de forma a gerar uma razão motivadora pela

qual a mudança será necessária;
2. Criar uma coligação das lideranças para a mudança (grupos, alianças) com força
suficiente para liderar a mudança;
3. Desenvolver uma visão estratégica para direcionar a mudança e alcançar os
resultados necessários;
4. Comunicar a visão da mudança a toda a organização;
5. Delegar poder para ações amplas dos colaboradores, encorajando-os a assumir
riscos e soluções criativas para os problemas;
6. Gerar ganhos imediatos (no curto prazo) que conduzam a organização para a nova
visão recompensando resultados;
7. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças, reavaliando as mudanças e
fazendo os ajustes necessários nos novos objetivos; e
 11

8. Ancorar as novas abordagens na cultura da organização, de forma a garantir a

melhoria evolutiva e não permitir retrocesso.

O mesmo modelo de Kotter (1996) sintetiza três fases para a mudança, um

agrupamento das oito etapas:
1. Criação do clima e das condições para a mudança:
a. Estabelecer um senso de urgência;
b. Criar uma coligação das lideranças; e
c. Desenvolver uma visão estratégica.
2. Envolver e comprometer toda a organização:
a. Comunicar a visão da mudança;
b. Empoderamento ou delegação do poder necessário para ações amplas dos
colaboradores; e
c. Gerar ganhos imediatos no curto prazo.
3. Implementar e sustentar a mudança:
a. Consolidar os ganhos e produzir mais mudanças; e
b. Ancorar as novas abordagens na cultura da organização.

Tendo em mente a amplitude da mudança necessária, o presidente do CNJ,

Ministro Gilmar Mendes, convocou os presidentes dos tribunais para o I Encontro do
Poder Judiciário, realizado no dia 25 de agosto de 2008, em Brasília.

Este encontro teve a finalidade de firmar o compromisso de intervir sobre a

realidade então vivenciada. Deste encontro resultou a Carta do Judiciário, o documento
assinado por todos os presidentes que tangibilizou o compromisso com a mudança.

Nesta linha, o CNJ assumiu a coordenação do movimento de mudança ou,

segundo Kaplan e Norton (2008), o papel de patrocinador, personalizado no presidente do
CNJ, Ministro Gilmar Mendes.

Para que a leitura da situação atual fosse mais precisa, de setembro a dezembro
de 2008 foram realizados doze encontros regionais com a participação de todos os
 12

tribunais, nos quais foram expostos seus problemas e as melhores práticas de gestão
utilizadas.

As práticas de gestão de sucesso dos tribunais foram publicadas no Banco de

Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário1, contribuindo assim para a disseminação do
conhecimento e a integração das unidades.

Da compilação do material dos encontros e tendo por base as diretrizes

estratégicas definidas no pacto republicano, o CNJ propôs missão, visão e objetivos
estratégicos para o Judiciário para o horizonte dos próximos cinco anos, até 2014. O
trabalho resultou no Mapa Estratégico do Poder Judiciário, visto na Figura 1.

Figura 1 - Mapa Estratégico do Poder Judiciário

1
O Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário publica projetos de implantação das
práticas de sucesso dos tribunais, e está disponível em
http://www.cnj.jus.br/estrategia/index.php/boaspraticas
 13

O Mapa Estratégico do Poder Judiciário foi ajustado à metodologia Balanced

Scorecard com apenas três perspectivas, ajustadas das quatro originais. Considerando o
balanceamento entre as lógicas de oferta de serviços e atendimento à demanda, mas
com preponderância para a oferta, foram definidas apenas as perspectivas Recursos,
Processos Internos, e Sociedade. Os quinze objetivos estratégicos definidos foram
agrupados em oito temas estratégicos, os grandes pilares capazes de traduzir com
facilidade as diretrizes da mudança:
1. Gestão de Pessoas;
2. Infraestrutura e Tecnologia;
3. Orçamento;
4. Alinhamento e Integração;
5. Atuação Institucional;
6. Eficiência Operacional;
7. Acesso ao Sistema de Justiça; e
8. Responsabilidade Social.

Assim, o Mapa Estratégico foi adaptado e ajustado para cumprir com êxito a função
de comunicar a mudança, e da forma mais simples possível traduzir o que deve ser feito a
todos os integrantes do Judiciário.

Cumprindo o terceiro e o quarto princípio de Kotter (1996), de desenvolver a visão

estratégica e comunicá-la a toda a organização, o CNJ propôs a institucionalização da
estratégia nacional no II Encontro do Judiciário, realizado em Belo Horizonte em 16 de
fevereiro de 2009, no qual todos os presidentes de todos os tribunais aprovaram a
estratégia do Poder Judiciário para os próximos cinco anos.

Em seguida, a estratégia nacional foi instituída pelo CNJ na Resolução N.º 70 em

18 de março de 2009, este instrumento um marco para a gestão pública brasileira, pelo
seu compromisso explícito com a gestão participativa e democrática da estratégia em
todos os níveis.
 14

A missão, visão e os valores definidos, construídos de forma evolutiva e

participativa, nasceram totalmente alinhados aos mandamentos constitucionais, ao Pacto
republicano, à Carta do Judiciário, e às necessidades de modernização do Poder
Judiciário.

Cumprindo os princípios cinco e seis de Kotter (1996), de provocar ações amplas e

capazes de gerar ganhos imediatos em beneficio de toda a cadeia de valor, foram
definidas as dez Metas de Nivelamento de 2009. Tais metas, consubstanciadas em ações
estruturantes de curto prazo comuns a todos os tribunais, tinham por objetivo orientar o
Judiciário para uma cultura de medição e de orientação a resultados, condição básica
para a mudança nos processos de gestão.

As Metas de Nivelamento, apresentadas no Quadro 1, foram inspiradas no modelo

adotado pelo Poder Executivo na avaliação do Plano Plurianual – PPA, e tiveram o mérito
de priorizar o mais importante e o mais urgente dentre todas as demandas do Judiciário, e
de mobilizar o Poder para a mudança, a partir da conquista de resultados concretos,
quantificáveis, e conhecidos para os públicos interno e externo.
 15

Meta Descrição

1 Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plurianual (mínimo de 05 anos) aos objetivos
estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou Órgão Especial.
2 Identificar os processos judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para o julgamento de
todos os distribuídos até 31/12/2005 (em 1º, 2º grau ou tribunais superiores).
3 Informatizar todas as unidades judiciárias e interligá-las ao respectivo tribunal e à rede mundial de
computadores (internet).
4 Informatizar e automatizar a distribuição de todos os processos e recursos.
5 Implantar sistema de gestão eletrônica da execução penal e mecanismo de acompanhamento
eletrônico das prisões provisórias.
6 Capacitar o administrador de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de
trabalho, para imediata implantação de métodos de gerenciamento de rotinas.
Tornar acessíveis as informações processuais nos portais da rede mundial de computadores
7 (internet), com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o
segredo de justiça.

8 Cadastrar todos os magistrados como usuários dos sistemas eletrônicos de acesso a informações
sobre pessoas e bens e de comunicação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud).
9 Implantar núcleo de controle interno.
10 Implantar o processo eletrônico em parcela de suas unidades judiciárias.

Quadro 1 – Metas de Nivelamento de 2009

Um dos fatores críticos de sucesso da implantação da gestão estratégica integrada

em todo o Judiciário foi, sem dúvida, o estabelecimento da Meta UM, de desenvolver um
plano estratégico plurianual de pelo menos cinco anos em cada tribunal, alinhado à
estratégia nacional. Esta meta foi cumprida no prazo por 95% dos tribunais.

O diagnóstico apontou que mais da metade dos tribunais tinham planos

estratégicos de curto prazo limitados às gestões bianuais, e somente 22% dos tribunais
tinham algum planejamento estratégico de longo prazo, igual ou superior a cinco anos,
como mostra a Tabela 1.
 16

Possuíam Possuíam planejamento

planejamento estratégico de longo
Tribunais Total % %
estratégico em prazo (igual ou maior a
2008 cinco anos) em 2008
Tribunais superiores 5 3 60% 1 20%
Tribunais Regionais Federais 5 3 60% 0 0%
Tribunais Regionais do Trabalho 24 15 63% 4 17%
Tribunais de Justiça dos Estados 27 17 63% 5 19%
Tribunais Regionais Eleitorais 27 17 63% 10 37%
Tribunais de Justiça Militar Estaduais 3 1 33% 0 0%
Total 91 56 62% 20 22%

Tabela 1 – Tribunais com planejamento estratégico em 2008

Dessa forma, ficou assegurado o desdobramento da estratégia para todas as

unidades e garantido o alinhamento. Para isto, o CNJ definiu a metodologia – o Balanced
Scorecard, e contratou apoio especializado para atuar diretamente nos tribunais, na
construção de seus planejamentos estratégicos.

Outra constatação do diagnóstico realizado com os tribunais foi o desnivelamento e

a heterogeneidade encontrada nos procedimentos e nas suas práticas de gestão. Prova
disto foi a necessidade da proposição da meta NOVE, talvez a mais emblemática de
todas as Metas de Nivelamento. Esta meta trazia como objeto implantar núcleo de
controle interno, uma obrigação constitucional de 1988 e depois de 20 anos ainda não
cumprida por alguns tribunais, como mostra a Tabela 2.

Possuíam unidade de
Tribunais Total %
controle interno em 2008

Tribunais superiores 5 4 80%

Tribunais Regionais Federais 5 5 100%
Tribunais Regionais do Trabalho 24 23 96%
Tribunais de Justiça dos Estados 27 20 74%
Tribunais Regionais Eleitorais 27 26 96%
Tribunais de Justiça Militar Estaduais 3 1 33%
Total 91 79 87%

Tabela 2 – Tribunais com unidade de controle interno em 2008

 17

Cabe, neste momento, recuperar novamente os princípios da mudança de Kotter

(1996), agora para fazer a sobreposição deles com os vetores da execução da estratégia
de Kaplan e Norton (2008). Para estes últimos, a execução é um ciclo contínuo, um
processo com as seguintes fases:

1. Formulação da estratégia, por meio da definição clara da missão, visão, valores,

e das diretrizes;
2. Mapeamento ou tradução da estratégia, utilizando mapas, indicadores, metas e
projetos. Nesse vetor, os temas contidos no mapa ajudam bastante a
contextualizar o entendimento da estratégia;
3. Alinhamento da estratégia, com a garantia do desdobramento para as unidades e
vinculação dos processos, estrutura e tecnologias com a estratégia;
4. Envolvimento com a estratégia, comunicando e compartilhando a estratégia com
a organização e com todas as partes interessadas em toda a cadeia de valor. A
comunicação tem que ser efetiva a ponto de todos os interessados perceberem os
benefícios da mudança a ponto de apoiar e se comprometer com o esforço
necessário para a mudança;
5. Implementação da estratégia, com a execução das ações e dos projetos
estratégicos suficientes e necessários ao alcance da estratégia definida; e
6. Gerenciamento da estratégia, por meio do aprendizado institucional, da gestão
do conhecimento e do monitoramento da estratégia.

O uso da metodologia Balanced Scorecard com foco na comunicação, primeiro

com a sensibilização para a mudança, e depois com a publicidade do diagnóstico e dos
resultados de curto prazo, obtidos a partir do acompanhamento das Metas de
Nivelamento, foi crucial para a mudança de cultura de uma orientação interna e para os
processos, para uma orientação externa para resultados e atendimento às reais
necessidades dos clientes, os cidadãos brasileiros.

Assim, os resultados das Metas de Nivelamento serviram não de punição às

unidades que não as alcançaram, mas sim de incentivo àquelas que mais se destacaram
no seu cumprimento, e tiveram o mérito reconhecido a nível nacional.
 18

Já a Meta DOIS foi a grande estrela de destaque dentre todas as metas. Esta meta
previa o julgamento dos processos antigos e anteriores a 2006 e teve o mérito de sinalizar
para a sociedade o tempo razoável para a duração do processo, que não mais poderia
ser superior a quatro anos.

Aproveitando a oportunidade da realização da Reunião de Análise Estratégica

Nacional (Kaplan e Norton, 2008) quando do III Encontro Nacional do Judiciário ocorrido
em São Paulo em 26 de fevereiro, foi dada publicidade externa dos resultados à mídia,
para informação à sociedade.

E, por último e para fechar o ciclo da estratégia, se fez necessário cumprir ao

mesmo tempo as etapas sete e oito de Kotter (1996). Estas etapas prevêem consolidar os
ganhos e produzir mais mudanças com ajustes a novos objetivos e trabalhar a cultura da
organização para não permitir retrocesso e garantir a melhoria evolutiva. Elas foram
combinadas e sobrepostas com a última fase do gerenciamento da estratégia de Kaplan e
Norton (2008), de garantir o aprendizado institucional por meio da gestão do
conhecimento e do monitoramento dos resultados.

Com este propósito foi instituída a realização de encontro anual dos dirigentes do
Poder Judiciário, preferencialmente no mês de fevereiro, com o objetivo de avaliar a
estratégia nacional, divulgar o desempenho e os resultados obtidos e definir novas ações,
projetos e metas prioritárias.

As metas prioritárias de 2010 constam do Quadro 2:

 19

Meta Descrição
Julgar quantidade igual à de processos de conhecimento distribuídos em 2010 e parcela do estoque,
1 com acompanhamento mensal
Julgar todos os processos de conhecimento distribuídos (em 1º grau, 2º grau e tribunais superiores)
até 31 de dezembro de 2006 e, quanto aos processos trabalhistas, eleitorais, militares e da
2 competência do tribunal do Júri, até 31 de dezembro de 2007
Reduzir em pelo menos 10% o acervo de processos na fase de cumprimento ou de execução e, em
3 20%, o acervo de execuções fiscais (referência: acervo em 31 de dezembro de 2009);
4 Lavrar e publicar todos os acórdãos em até 10 dias após a sessão de julgamento
Implantar método de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho) em pelo menos
5 50% das unidades judiciárias de 1º grau
Reduzir a pelo menos 2% o consumo per capita com energia, telefone, papel, água e combustível
6 (ano de referência: 2009)
7 Disponibilizar mensalmente a produtividade dos magistrados no portal do tribunal
Promover cursos de capacitação em administração judiciária, com no mínimo 40 horas, para 50%
8 dos magistrados
Ampliar para 2 Mbps a velocidade dos links entre o Tribunal e 100% das unidades judiciárias
9 instaladas na capital e, no mínimo, 20% das unidades do interior

10 Realizar, por meio eletrônico, 90% das comunicações oficiais entre os órgãos do Poder Judiciário

Quadro 2 – Metas Prioritárias de 2010

Na prática, tais encontros suprem a Reunião de Análise Estratégica2 de Kaplan e

Norton (2008), necessária para o fechamento do ciclo de gestão, realização de correções
e ajustes necessários e definição ou alteração de objetivos, indicadores e metas.

3 CONCLUSÕES

Nossa leitura atesta a adequação e o acerto da escolha da metodologia Balanced

Scorecard para utilização no Poder Judiciário, por várias razões:

• Por privilegiar o foco na comunicação dos resultados, e assim facilitar o

envolvimento de todos os interessados na mudança;

2
Reunião periódica de discussão da estratégia, análise dos resultados e tomada de decisão
para correções e ajustes nas metas, visando garantir o alcance dos objetivos estratégicos
definidos.
 20

• Por suscitar a discussão e a construção participativa da estratégia e assim

aumentar o comprometimento dos atores para com a mudança, ao mesmo tempo
em que reduz as possíveis resistências;
• Por suscitar, em função da comunicação efetiva, a ativação do controle social, a
accountability por parte da sociedade brasileira, o maior interessado na melhoria
dos serviços prestados pelo Judiciário;
• Por possibilitar a sinalização de um novo padrão de qualidade nos serviços
prestados, não mais nivelados por baixo, mas agora por cima e pelos
desempenhos exemplares de alguns tribunais, a partir da avaliação dos resultados
e das práticas adotadas, que finalmente são conhecidos pelo próprio Judiciário e
também pela sociedade. A publicidade aos desempenhos exemplares teve o mérito
de ativar a competição saudável entre as unidades, uma vez que a distinção traz
consigo capital político para os seus dirigentes, agentes públicos comprometidos
com a cidadania que necessitam de reconhecimento pelo esforço empregado nas
suas atividades;
• Por permitir, a partir da integração entre as unidades, um grande salto no
aprendizado institucional com a identificação dos problemas comuns e de soluções
também comuns; e
• Por permitir, a partir das informações obtidas na gestão da estratégia, da
identificação de gargalos externos sobre os quais o Judiciário não tem ingerência
para atuar, mas pode contribuir para o seu tratamento por meio de atuação
institucional junto aos demais poderes, sugerindo a alteração de procedimentos e
até mesmo da legislação.

Chama atenção também a quebra do paradigma de que o Judiciário deve ser

reativo e atuar somente quando provocado. O Judiciário brasileiro passou, a partir de
2009, a ocupar o seu espaço legítimo como o poder pensado por Montesquieu em O
Espírito das Leis, de 1748. Montesquieu atribuiu ao Judiciário a missão de preservar a
liberdade dos cidadãos para se sentirem seguros perante o Estado e perante os outros
cidadãos.
 21

Ou simplesmente: o Judiciário existe para garantir o Estado Democrático de

Direito, e para tal deve continuar atuando de forma autônoma e independente.

Muito foi feito e ainda resta muito por fazer. São nítidos os resultados com o
aprendizado institucional em todo o Poder, que agora conhece mais e melhor os seus
problemas e pode assim encontrar as soluções mais adequadas, que demandam menos
esforço e tragam mais efetividade, não mais de forma isolada ao nível de cada tribunal,
mas sim integrada e coordenada em todo o Poder, a nível nacional.

São nítidos também os gargalos identificados, principalmente quanto às

dificuldades na execução dos feitos, uma vez que muitos direitos reconhecidos não são
entregues e não são realizados, frustrando a expectativa dos cidadãos.

E restou também para o futuro melhorar a integração com os demais agentes do

direito, como o Ministério Público, a Defensoria Pública, as polícias, a Advocacia Geral da
União, de forma a repensar todo o aparato jurídico brasileiro com o intuito de propor
modificações legais capazes de melhorar a sua efetividade.
 22

REFERÊNCIAS

KOTTER, John. Leading Change. Harvard Business School Press: 1996.

KAPLAN, Robert S., e NORTON, David P. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro, Campus:
2004.
KAPLAN, Robert S., e NORTON, David P.. A Execução Premium. Campus: 2008
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard - Passo a Passo. Qualitymark: 2005