c




?

?
?
??

? 
  ? ??? ???? 

? ?? ? ?
?? ?
 ?



?

`? c

?
?
?? ?
`? 
?
? ?
`? À
?
?
? ?
`? À
? 
?
? ? ? 

?
?
?
`? ?? ?? ? ? 

?
`? ?? ?? ? ?
?


?
À??
??? ??  
? ???? ? ? ?  
?
??? 


? ?
??? 


??
? 
??
? ?
? 
???? 

?  ??

??
?
? 
?? 


? ???
?
? ?
?
?  
? ?

`? c
 ?
`? 
 ?
`? ½
? ??
`? ½
? 
?

? 


? ?? ?
??   ? ?
?
? ??
?
? ?
? ?
? 
?

?
?
???? ?? ?  ?


 ? ??  
? ????
??
?

??!? ? ? 

? ??
?

???? 
?

? 


? ??
? ??

c




?
?
El presupuesto comercial dimensiona la estructura del plan detallado de ingresos y gastos. Para su
diseño y cuantificación se crea la estructura de lineas de producto por unidades de negocio, áreas o
categorías.?
?
Para establecer las 









i?

`? ÷e definen las categorías por servicios, productos o fuente de ingresos.?

`? ÷e segmenta por unidad de análisis, división o unidad geográfica.?
`? Velimitar los criterios de comparabilidad (año anterior - presupuesto & previsión).?
`? ÷e diseñan los gráficos por catagoria y segmento.?
`? Veterminar el modelado con márgenes o clientes por categoría.?
`? ÷imulación de proyecciones para anticipar resultados futuros - a

.?

Para diseñar el informe de 
 



 


 diariasi?

`? Œodelado analítico de las ventas diarias, mensuales, anuales, en función del presupuesto-
previsión e histórico.?
`? £nforme de análisis modificable por región, zona, responsable, producto, categoría o la unidad
de contribución que se desee.?
`? Ralculo del forecast (previsión al final del periodo) de las ventas-mes y ventas-año.?
`? En el ejemplo de presupuesto de ventas la unidad de referencia es la zona.?

En el 
a



 



i?

`? Establecemos un ranking de vendedores por ingresos y por margen o clientes .?

`? Ñnalizamos la contribución de cada uno de ellos a las venta total.?
 `? èepresentamos gráficamente los resultados según jerarquia dia-mes-año.?

c
c 
c

c






? À ?

 ? ?|
|




?
?
 ?
 ?
? ?
  ?? ?
? ?
??   ?
? ?



 ??
  ?
? ?



 ??  ??  ?
?
 ?
 ?
  ? 



? ?
  ?
 ? ?
 ??  ?  ?  ??
?

??   ? ? ??  ? ??
 ?  ?
 ?

?? ?  ?
 ?
? ??? ?
??   ??  ?? ?


 ?? ? ? ? ??  ??


  ??  ?? ?
?
À ?
   ??

 ? ?



 ?? ?? ??? ?    ?
? ? ??




 ?  ??  ? ?



 ?? ?? ?
 ?
?
  ?  ? ? ? ??
?  ?



 ? ?!
?
 ?

??
   ?"  ?!
? ??"  ?
   ? ?



 ??  ?
?
   


?
 ?
  ?? ??   ?
? ? ??
 
 ? 
? ? ? ? 
? ? ?
 ??
?
? ??
 ?
 
 ? ? ??  ?#  ?
 ?"  ? ?  ? ? ??
  ?
 ? ? ?
?$
 ? ?
 ?? ?  ?? ?  ?
 %?? ?

? ?  ?
? 

   ?À ?

?
??  ?
 ? ? ??  ?? ?? ? 
 ?
? ? ?!
?
?
 ? ?
  ?   ?
? ?!
??  ?  ? ?#? ? ?  ??
  ?? 
 ?$??!
#?  ?? % ?
  ?!
? ? ?  ? ?
  ?
 ???& ??  ? 
 ??  ?

? ? ?

?
 ?
'?   ?? ?

 ? ?!
???
  ?? ?  ? ?
  ?$ ?
  ?  ?? ?  ??
 
 ?? ?
?%?
(?)
??
 ?? ??
??  ?
*?+
?? ?  ?  ? ?
  ?? ?
 ?
?) ?  ?? ? ?? ?
 ??
,?- ?? ?
 ? ? ?
 ?
.?-  ?? ?

 ? ? ? ? ??
 ?
 ?? ) ?? ?  ?
/?)
??
  ?  ?
0?1   ??
?
  ?   ?
?






?
À ? ??
?
??   ???  ?
!
? ?
  ?? ?1 ?2? ?
"  ? ?)
??#? ? ? ?
??

 ? ?
 ? ?
" ??   ?!
? ?
  ??
 ?2
?

 ?  ? ?
 ? 
 ?? ?
  ? ?? ?? ?À ?  ?
  ?   ? ? ) ? ?? ?  ?? ? 
 ?   ?? ?

 
 ?? ?
  ??
  ??
?? ? ?
??  ? ?
 ??
 ??
 ?? ?
?
 
 ? ?
?   ? ? ?


 ?"" ?
?
|
|

|   




?
 ?
??   ? 
 ??  ??
? ? 
 ??
 ?

   ? ?



 ??  ??
 ?
?  ? ?  ? ?
  ?? ??
?
 ?
 ? ??
  ? ?  ?
?
 ?? ?? ?
 ??  ?
3 ?" ? ?  ?!
?  ? ?
 ?? ? ?  ?? ?  ? 
? ?
 ? ? ?
 
 ?$ ??
  %?


 ? ?
 
 ??  ?  ? ?
?
  
|
|




?
 ?
?
 ? ? ??
!
? ??  ?



  ? ?? ?  ? 
 ?À ?
 ?

  ??

  ?
 ? ??  ?? ? ??? ? ??    ?
? ?
?
   ? ? ? ? ??  ?? ??

 ?
 ? ) ? ?  ?  ? ?
  ?  ?" ?
   ?? ?  ?  ??

? ?
? 
? ? ? ?
? ? ??  ?!
?  ?À ?  ?



  ??

  ? #? ? ?
 ?" ? ?

 ? ? ? ?  ?



  ??   ? ?  ?? ?
 ?À ? ?
 ?  ? ?
?
 ?
 ?

 ??# ??  ?
? ??
   ??
?
?  ??  ?
 ?

 ? ?  ? ?
4 ?
  ?À ?"   ?
 ?
 ? ?  ??
 ? ?

   ??

 ?? ?? ?  ?   ?


 E- Análisis del ingreso por ventas

Este análisis requiere que los datos sobre ventas se desglosen en líneas de productos. La venta de cada producto debe estudiarse en
comparación con las ventas de la rama industrial a la que pertenece la empresa. El análisis consta de cuatro etapas: primero, el
patrón de ventas del pasado revela la tasa de crecimiento y el grado de inestabilidad. Segundo, las ventas de la empresa se comparan
con las del sector. Tercero, se incorpora al análisis el impacto de los ciclos y las tendencias económicas. Cuarto, las estra tegias
empresariales indican si se seguirá produciendo o cambiará el patrón de ventas.

Ver preguntas de revisión Q-9E.1 y Q-9E.2.

1)- Tasa de crecimiento histórica

Para determinar la tendencia de venta de cada producto, son insuficie ntes los datos de los dos o tres últimos años tomados de los
informes anuales. Aunque quizá lo sean en dos casos concretos. Primero, los productos con un mercado estable y permanente (po r
ejemplo un producto básico como la leche), cuyas ventas aumentan ca da año al mismo ritmo (que puede ser el de crecimiento de la
población). Pero por supuesto, en este caso hay muy poco que analizar. Segundo, en caso de nuevos productos o de reestructura ción
de una empresa, donde solo los datos recientes resultan relevante s. Los datos sobre ventas consolidadas suelen remontarse a varios
años, cinco o diez, pero las ventas por segmentos principales de actividad solo sólo se remontan al año o par de años anterio res. Esto
significa que hay que conseguir varios informes anuales . El desglose mensual es imperativo para estudiar las variaciones
estacionales y hacer previsiones para un horizonte menor de un año. Las ventas mensuales solo están a disposición de los anal istas
internos, pero para conceder préstamos a largo plazo o toma r decisiones de inversión no se necesitan los datos mensuales. En cuanto
a las líneas de crédito estacionales, los agentes del banco solicitarán las ventas mensuales junto con el presupuesto de efec tivo.

Una vez ensamblados los datos (de un mínimo de diez años), el analista debe decidir si usa las cifras tal como están o las ajusta
según la inflación (deflactación de los datos). Ver la Sección B de este capítulo y el Capítulo 2 Sección B -1 que trata sobre lo útil y
problemático que resulta el ajuste por inflación. Si los datos están expresados en la moneda corriente, no es neces ario el ajuste. Si se
utilizan series de datos reales, como estadísticas demográficas, primero hay que deflactar los datos sobre ventas, dividiéndo las por
un índice de inflación apropiado según el producto que se analice, de tal manera que la cifra la mone da concreta (dólares por
ejemplo) corresponda mejor con las cantidades reales vendidas. Entonces se aplicarán los conceptos del análisis de series de tiempo
descritas en el Capítulo 5 Sección F para determinar la tendencia a largo plazo en el crecimiento de las ventas.

Por ejemplo, se pueden consultar las ventas por líneas de producto para la empresa Timken, que se muestran en la tabla T -9.2 para el período
1990/99. El siguiente análisis se realiza en dólares, pero si tenemos que deflactar las ventas de cojinetes, habrá que utilizar el índi ce de precios
para productores de herramientas y maquinaria (este índice creció de 117.2 en 1990 a 138.8 en 1998, es decir, con una tasa anual del 2.14%).
Aquí podemos calcular que en el período analizado las ventas de cojinetes aumentaron de $ 1,173 millones a $ 1,759 millones, lo cual
corresponde a una tasa de crecimiento aritmética del 0.057 o una tasa de crecimiento geométrica del 0.046. Generalmente, las tasas geométricas
representan la realidad con mayor precisión (y muchos índices se elaboran de esta forma), pero debemos asegurarnos de compara r con una tasa
también geométrica. Escogimos la tasa geométrica del 4.6% . Si tuviéramo s que deflactar los datos, la tasa real de crecimiento de las ventas
sería del 2.36% (es decir, 4.60 - 2.14).

Tabla T-9.2

Ventas por líneas de productos de Timken (en millones $)

. 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990

Total de ventas 2495 2679 2618 2395 2230 1930 1709 1642 1647 1701

Ventas de cojinetes 1759 1797 1719 1598 1524 1312 1154 1169 1129 1173

Ventas de acero 735 882 899 797 706 618 555 473 518 528

Fuente: Empresa Timken, informe anual de 1999

El gráfico G-9.3 representa los datos de ventas y es útil para observar que diez años de datos cubren todo el ciclo de ventas., lo que nos
garantiza que las tasas de crecimiento no están distorsionadas por usar datos de una sola fase del ciclo comercial de esta em presa.

Gráfico G-9.3
Este gráfico 9 -4 se reproduce abajo con las líneas de tendencia, para los cojinetes y el acero, y puede observarse que las dos líneas de pro ductos
experimentaron diferentes tasas de crecimiento.

Gráfico G-9.4

En general, el cálculo de la tasa de crecimiento es necesario para decidir si el producto tiene un crecimiento alto, bajo o
moderado. Para determinar si el crecimiento de las ventas es alto, debería compararse con la tasa real combinada de crecimiento del
gasto de consumo personal para los pr oductos de consumo, o la inversión doméstica bruta en equipos (adicionales o para reemplazar
los antiguos) y en maquinaria. Si la tasa de crecimiento de las ventas es mayor que la tasa combinada, indica que el ciclo de vida del
producto está todavía en una etapa incipiente, pues de lo contrario estaría en una etapa posterior a la madurez, o sea de declinación.

Después puede medirse el nivel de inestabilidad de las ventas calculando la desviación estándar y comparándola con la de la
producción global del sec tor o de otras empresas de la misma rama industrial. Observe que las series agregadas de datos son por
naturaleza más estables que sus componentes, y que no merece la pena comparar su variabilidad (o sea, su desviación estándar) con
la de una sola empresa.

En el caso de los cojinetes de Timken, observamos que la desviación estándar de la tasa de crecimiento en el sector de produc tos metálicos,
para el período 1990/98, fue sólo del 0.035 comparado con la desviación estándar del crecimiento de Timken , de 0.07. Como es de esperar, el
conjunto de un sector es menos volátil que una sola de las empresas que lo integran. Pero la industria solo creció 0.03, en t anto que Timken,
para los cojinetes, creció casi el doble, o sea 0.057.

Se espera normalmente que la inestabilidad y el crecimiento se muevan al mismo ritmo. Si no hay crecimiento, sino una
inestabilidad significativa, se podría interpretar que la demanda para este producto es inestable. Esto estaría causado por los grandes
clientes que hacen importa ntes pedidos ocasionales, como los de Airbus y Boeing (constructores de aviones), o por las maniobras de
la competencia para atraer clientes. Por tanto, hay que hacer hincapié en el análisis de la demanda y de la competencia. En c oncreto,
una proyección te cnológica (ver en el Capítulo 14 Sección F) mostrará si ciertos nuevos productos pueden llegar a eliminar la
esperanza de una recuperación del nivel de ventas. En e ste caso, es inútil hacer análisis adicionales. En caso contrario, habrá que
explicar el desplome temporal de las ventas.

Por el contrario, un crecimiento bueno y muy estable puede sugerir que las ventas no se ven afectadas tanto por la demanda co mo
por la producción. Aunque para la empresa sea mas deseable esta situación, el analista puede cuestionarse si parte de la demanda
permanece insatisfecha, y si esa demanda insatisfecha podría atraer a nuevos competidores. En este caso deberían investigarse la
restricciones existentes en la producción (o en la legislación). Además, un estudio del mercado podría revelar la magnitud real de la
demanda.

Si tanto el crecimiento como la inestabilidad son altos, el análisis se torna difícil. Es posible que un crecimiento de las ventas rápido
pero poco constante indique que dicho crecimiento ha sido generado por la adquisición de otras empresas.

Tómese por ejemplo el caso del fuerte crecimiento de ventas de Merck que nos muestra su índice de de 456 en 10 años en la Tabla T-
9.3 (Índice de crecimiento de Merck en su estado de ingresos), lo que sugiere una tasa de crecimiento superior al 40%.

El crecimiento logrado por medio de las adquisiciones de otras empresas es una buena señal de la fortaleza financiera y del dominio
del mercado por parte de la empresa compradora. Pero las adquisiciones deben digerirse, y en ocasiones se indigestan. Además, el
número de empresas que pueden comprarse es finito . Últimamente, los comentarios que se oyen sobre grupos empresariales indican
su incapacidad para mantener un próspero crecimiento continuo de forma indefinida.

Para los casos intermedios (es decir, con una inestabilidad ni excesiva ni inexistente) la eta pa siguiente es la de relacionar el patrón
de ventas con el patrón de las variables macroeconómicas.

Ver preguntas de revisión Q-9E1.1 hasta Q-9E1.17.

2)- Relación de las ventas con las tendencias macroeconómicas

El patrón macroeconómico puede ser cíclico o de largo plazo, como se describirá en el Capítulo 15 Sección A-2 y en el Capítulo 15
Sección B. Este análisis se realiza con mayor precisión mediante la regresión o el análisis de sensibilidad, como se menciona en
el Capítulo 5 Sección E y se demuestra en el Capítulo 14 Sección E a nivel sectorial. Un enfoque mas rápido y menos formal se basa
en los gráficos de ventas y en datos económicos agregados.

Una primera observación debería decirnos si las ventas de la empresa varían más, menos o igual que en el ciclo comercial que se
toma como referencia. Ha y muy pocos productos cuyas ventas se muevan en la dirección opuesta a este ciclo, y se les denomina
contracíclicos. Los abogados especializados en bancarrotas pueden ser un ejemplo (ver más ejemplos en el Capítulo 14 Sección D-
4). Aún son menos los productos que no se ven afectados por el ciclo comercial. Son productos de uso personal (como la crema
dental), para la salud y alimentarios. Un ejemplo extremo es el d e los tanatorios. Para cada uno de estos tipos, es suficiente vincular
las ventas con la variable de demanda subyacente .

La mayoría de las ventas de productos siguen el ciclo (procíclicos), pero las ventas pueden adelantarse o retrasarse con resp ecto al
patrón de gasto en el conjunto de la economía. Cuando se realice un análisis de regresión, siempre debe comprobarse la existencia
de un retraso o anticipación en el patrón de ventas de la empresa con respecto al ciclo que se utilice como referencia. Por ejemplo,
los sectores que se ven afectados por el costo de capital precederán al ciclo comercial, en tanto que las industrias que depe nden de
los cambios en los resultados combinados de toda la economía (PNB) tendrán un retraso respecto al ciclo. una coincide ncia cercana
de las ventas y el ciclo (con o sin retrasos) indica que los elementos externos, como el sector o las tendencias de largo pla zo, tienen
sólo una influencia menor.

Unas ventas en buen crecimiento, pero que no coinciden con el ciclo, sugerirían la influencia de otros elementos. Esta influencia
puede ser una combinación de los cambios sociales a largo plazo, que se estudiarán con más detalle en el Capítulo 15. Hay que
comprobar la sensibilidad de las ventas a estos modelos tendenciales. Si ninguno de ellos nos ofrece una explicación razonabl e,
entonces el crecimiento de las ventas debe atribuirse a una estrategia singular por parte de la empresa y a las con diciones imperantes
en la industria.

Volviendo al ejemplo de Timken, después de determinar la tasa de crecimiento y estabilidad de las ventas, pueden analizarse s us ventas de
cojinetes en términos de estacionalidad y sensibilidad. Comprobemos primero si la s ventas de cojinetes están relacionadas con la estadística de
producción de los fabricantes de maquinaria no eléctrica. La regresión nos da un coeficiente de determinación de R2 =0.92, qu e indica una
fuerte relación, y sugiere que no es necesario estudiar otros determinantes de la demanda de cojinetes de Timken.
Ver preguntas de revisión. Q-9E2.1 hasta Q-9E2.7

3)- Aspectos relacionados con el sector

Las ventas del sector se estudian en una secuencia similar a la de una empresa: crecimiento, inestabilidad, ciclos y sensibilidad a los
patrones socioeconómicos de largo plazo (como se verá en el Capítulo 14). Por supuesto, el analista querrá comparar el
comportamiento d e las ventas del sector, o de la rama industrial, con el de la empresa. Esto le dirá si la empresa se está quedando
atrás o no, y si las ventas se ven afectadas por procesos similares.

Un atajo que evita una extensa investigación, es la de calcular la part icipación porcentual que ha tenido la empresa en el mercado
durante los años bajo estudio. Si esta participación ha permanecido estable, indica que las ventas de la empresa y el sector se han
movido en paralelo, que el mercado no está sujeto a las estrateg ias dinámicas de la competencia y que la demanda no se ve afectada
por los cambios tendenciales de tipo social o económico. También sugiere que una estrategia ambiciosa por parte de la empresa
sería un desperdicio de esfuerzo y de dinero.

Si el porcentaje de participación en el mercado ha ido subiendo es una buena señal, cuyo origen debe rastrearse en la estrategia de la
empresa. Si la investigación no lo indica así entonces hay que averiguar por qué los competidores están abandonando el mercad o.

El que la empresa esté perdiendo participación es fuente de mucha preocupación para la gerencia, y habrá que investigar qué
estrategias sigue la competencia (precios, tecnología, ubicación etc.). Si la investigación no nos da las respuestas definitivas, es hora
de revisar las tendencias socioeconómicas con mayor detenimiento. Esto también justificaría que un analista interno de la empresa
elabore un estudio de mercado.

Ver preguntas de revisión Q-9E3.1 hasta Q-9E3.5.

4)- Estudio del mercado

Este tipo de investigación puede ser cara y larga, y se recomienda sólo en caso de que no se extraigan las respuestas adecuad as de un
análisis de ventas que incluya las estadísticas históricas y otros datos. El estudio del mercado usa una variedad de técnicas como
encuestas, entrevistas, comisiones, pruebas de mercado y opiniones de expertos (Capítulo 5 Sección I). La investigación intenta
revelar las preferencias de los consumidores, o sea, las razones por las cuales compran ciertos productos y no otros. Para la empresa
es indispensable un estudio del mercado para formular la estrategia y este estudio se elabora periódicamente. Para un analista
externo, es inconcebible un estudio del mercado para un producto a menos que haya que decidir sobre la compra de una empresa.

Ver preguntas de revisión Q-9E4.1 hasta Q-9E4.3.

5)- Aspectos relacionados con mercados extranjeros

Las ventas en estos mercados se estudian de la misma manera que en los mercados domésticos, teniendo en cuenta que los gustos ,
los patrones socioeconómicos, las prácticas comerciales, la legislación y otras condiciones del mercado pueden ser diferentes y
desconocidos para el analista, al contrario que los domésticos. Además, los datos estadísticos suelen ser deficiente en casi todos los
mercados extranjeros. En un sentido más positivo, el crecimiento de las ventas en los mercados extranjeros acostumbra a igualarse
en pocos años al del mercado doméstico. En la economía cada día más globalizada de hoy, no querríamos hacer distinciones entr e
mercados domésticos y extranjeros, pero a excepción de unos pocos países cultural y económicamente próximos al propio país, las
diferencias siguen existiendo.

Ver preguntas de revisión Q-9E5.1 hasta Q-9E5.4.

6)- Estrategia de la empresa

Después de tomar en cuenta todos los factores externos, excepto la suerte, como por ejemplo el ciclo comercial, los cambios s ocio-
económicos, las estrategias de la competencia, las preferen cias de los consumidores y las condiciones de los mercados extranjeros,
sólo restan las razones internas para explicar las variaciones en las ventas. Hay que pensar que las ventas de la empresa son el
resultado de decisiones administrativas cuidadosamente planeadas y deliberadamente ejecutadas sobre los aspectos, precio, canales
de distribución y promoción del producto. En consecuencia, cualquier cambio en la participación de la empresa en el mercado d ebe
venir reflejada en la estrategia que se siguió o en la falta de estrategia. El analista también debe investigar si la empresa no sufre
deficiencias en sus compras o en su producción.

Si un crecimiento excepcional de las ventas puede atribuirse sin dudas a una sabia estrategia, el analista debe reconocer el trabajo
ejecutivo de la administración y tenerlo en cuenta en las proyecciones de venta que elabore. Por el contrario, unas ventas er ráticas o
en disminución, que sugieren una serie de errores comerciales que la empresa intenta corregir en el nuevo plan, t odavía justifican la
confianza del analista. Pero no hay defensa posible si es evidente que existe negligencia por parte de la empresa en la forma de
abordar su mercado.

]

 ]]!
!"#!

$









| 

|  

|
|

 

  




|

 
%
 

& 
'
(




 |

 |
|

 


)
 * 


|
(
|



*
 *
|
|

 
*


 

| 











|
 
|



+ |



%

 

 
 

|
|

 


,





-
| 
 


 

./








|   | 
 |
|


0






  
 | 


 |(



 

 

|
|

 


1/

 -|

2
|

|  
  

 !]!

| 

|
|





| 

|




 
3
 

| 
*

|


    
|


*
%

+


+| 


 

|
|


(






+
*
(
*2


  



(





 





|

 

$

|
|



4 
53


     |

|


 




3 |







+





3| 
3|
 


   


 
 |


 




|  6


J


   

J
   

  
?