BENEFÍCIOS E BARREIRAS À ADOÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA Lindenberg Araújo Aragão Mestre em Administração pela Unifor Vínculo

Acadêmico: Universidade de Fortaleza - UNIFOR Endereço: Rua Trajano Alves de Aguiar, 170, Cidade dos Funcionários Fortaleza/CE - CEP: 60822-060 Telefone: (085) 32714896 E-mail: l.aragao@superig.com.br Vera Maria Rodrigues Ponte Doutora em Controladoria e Contabilidade pela USP Vínculo institucional: Universidade Federal do Ceará Endereço: Rua Dr. Tomas Pompeu 111/1200, Meireles - Fortaleza/CE - CEP: 60160-080 Telefone: (085) 32486669 E-mail: vponte@fortalnet.com.br Marcelle Colares Oliveira Doutora em Controladoria e Contabilidade pela USP Vínculo institucional: Universidade de Fortaleza - UNIFOR Endereço: Rua Barão de Aracati, 2715/1301, Joaquim Távora Fortaleza/CE - CEP: 60115-082 Telefone (085) 32465577 E-mail: marcellecolares@unifor.br Márcia Martins Mendes De Luca Doutora em Controladoria e Contabilidade pela USP Vínculo institucional: Universidade Federal do Ceará Endereço: Rua – Cel. Jucá, 1000/1501 – Aldeota – Fortaleza/CE - CEP: 60170-320 Telefone: (085)32611705 E-mail: marcia@mmconsultoria.srv.br Resumo A mobilização por melhores práticas de governança corporativa (MPGC) só veio a ganhar impulso no país após a criação do Novo Mercado e dos Níveis Diferenciados 1 e 2 de governança corporativa (GC) pela Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Relatórios da Bovespa dão conta de que em 2001, apenas dezoito companhias haviam colocado suas ações no Nível 1 de GC. Em 2008, a realidade já era bem diferente, observando-se 292 no mercado tradicional, 93 no Novo Mercado, 44 no Nível 1 e 20 no Nível 2. Esses números indicam uma crescente adesão às MPGC pelas empresas brasileiras, apesar de eventuais barreiras enfrentadas nesse processo. Diante desse contexto, realizou-se pesquisa com o objetivo de responder ao seguinte questionamento: Quais os benefícios da adoção de MPGC e que barreiras podem dificultar esse processo? Elaborou-se estudo de caso na empresa M. Dias Branco S.A, líder no mercado nacional de massas e biscoitos, que deu início ao seu programa de adequação às MPGC em 2003, viabilizando sua transição de empresa de capital fechado para empresa aberta em outubro de 2006. A pesquisa possibilitou a identificação de 25 benefícios, cinco dos quais foram considerados de relevância pela M. Dias Branco: melhor imagem; mudança cultural na mente das pessoas; maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores; ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em

” A lista de exemplos de má governança empresarial é extensa. ou pela fragilidade dos sistemas de controle das organizações. ocorreram alguns casos menos evidentes. Teve início. causados. que impõe severas sanções aos administradores. Lodi (2000. a denominar-se Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). como o Bamerindus. porém. acarretando grandes prejuízos aos acionistas. então. Trata-se de um conjunto de regras. por ações desastrosas da alta gestão. O levantamento bibliográfico apontou treze principais barreiras à adoção de MPGC. p. posteriormente. conforme apontam os estudos de Berle e Means (1932). a quebra de grandes bancos. os escândalos se sucederam tanto nos Estados Unidos. 1 Introdução Acredita-se que a governança corporativa (GC) passou a despertar interesse nos anos 30. No caso específico da M. O final do ano 2000 trouxe uma grande novidade: a criação do Novo Mercado e dos Níveis Diferenciados 1 e 2 de GC pela Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). mas que não foram menos representativos em termos de conflitos de interesses. 7). dentre as quais destaca-se a Lei Sarbanes-Oxley. nos Estados Unidos. esses eventos fizeram com que a GC “passasse a estar mais próxima do cotidiano das empresas. desta vez. culminando em medidas que levaram acionistas e proprietários do capital a buscar maiores garantias de que seus recursos seriam administrados de forma mais adequada. Além disso. com o intuito de reprimir as práticas danosas às corporações e aos investidores e dar maior credibilidade ao mercado de capitais norteamericano. apenas uma delas – resistência cultural a medidas que visam garantir maior transparência – representou obstáculo significativo à implementação de MPGC. Dias Branco. Começou a dar sinais em 1995. no início da década seguinte. culminando com os rumorosos casos dos gigantes Enron e WorldCom. com a criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA). p. principalmente de investidores institucionais. Melhores práticas. motivado pela onda de escândalos financeiros ocorridos na década de 80 e intensificados nos anos 90. com destaque especial para as crises no setor bancário e para grandes corporações norte-americanas. cujas ações em prol da boa GC foram mais intensas. em empresas americanas. o tema ressurgiu. Palavras-chave: Governança corporativa. estando frequentemente presente na mídia e sendo debatida por . em sua maioria.comitês. a mobilização por MPGC é mais recente. o Econômico e o Nacional. p. o mundo assistiu ao surgimento de uma série de medidas regulatórias que foram introduzidas ao longo de 2002. Mercado de capitais. e utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios. passando. Segundo Santana (2001. No Brasil. No Brasil. Após cinco décadas de razoável esquecimento. fechados pelo Banco Central devido a sérios problemas envolvendo acionistas e conselhos de administração. foram adotadas diversas iniciativas destinadas a assegurar os direitos de investidores e proprietários. aprovada pelo congresso americano em julho daquele ano. por exemplo. sendo os EUA e a Inglaterra os principais focos de resistência. Contando da segunda metade dos anos 80 até o final do ano 2002. Santos (2004. como. enriquecendo as discussões do conselho de administração. 9) assinala que a partir de tais episódios e da evidência de outros escândalos. um período em que passaram a se desenvolver ações concretas na luta pelo fortalecimento e implementação de melhores práticas de governança corporativa (MPGC). como na Europa. 37) explica que “um dos graves erros encontrados foi a constatação de que no falido Banco Nacional todo o conselho era composto por pessoas do mesmo sobrenome.

99). A. a realidade já era bem diferente. conforme Bardin (1977). O caso M. Dentre os instrumentos adotados no país a título de incentivo ao desenvolvimento do mercado de capitais e da adoção de boas práticas de governança. o que culminou com a abertura de seu capital e ingresso no Novo Mercado da Bovespa em outubro de 2006. Apesar desse cenário positivo e das . em 2008 já eram 449 as empresas listadas para negociação em mercados de bolsa. Para interpretação dos dados. principalmente do Norte e do Nordeste.1 Barreiras à adoção de MPGC A cada dia que passa as MPGC são mais relacionadas à ideia de criação de valor para o acionista e promoção do desenvolvimento econômico. Referencial Teórico 2. decidiu-se pela realização de pesquisa com o objetivo de responder ao seguinte questionamento: Quais os benefícios da adoção de MPGC e que barreiras podem dificultar esse processo? Para tanto. observou-se uma trajetória ascendente até o ano 2007. p. e questionário estruturado. podendo ser considerado um exemplo a ser seguido por grandes grupos empresariais que ainda não despertaram para os benefícios da adoção de MPGC. com o objetivo de investigar o seu processo de adequação às MPGC. para identificação dos benefícios auferidos e das barreiras enfrentadas durante a experiência ali vivenciada. sobretudo. p. apesar de uma tímida adesão no início de 2001. e. segundo informa a Bovespa (2008). utilizou-se a análise de conteúdo. sendo 292 no mercado tradicional. o que levou a Bovespa a criar dois novos níveis. denominados Nível 1 e Nível 2 de GC. Esses números indicam uma crescente adoção das MPGC pelas empresas brasileiras. Dados da Bovespa (2007a) dão conta de que em 2001. A escolha da M. Indústria e Comércio de Alimentos. Para a coleta de dados utilizou-se a entrevista não-estruturada e questionários com perguntas fechadas e abertas com escala Likert e Osgood et al (1957 apud MATTAR. e a técnica de análise de distribuição de frequência. 2. Dias Branco S. Esse fato revelou-se promissor.públicos cada vez mais amplos. Dias Branco é referência no país. Com efeito. Acredita-se que essas ideias estejam entre as principais razões do crescimento observado no número de empresas que adotam MPGC em todo o mundo. A motivação para este estudo decorre da crescente visibilidade e interesse que nos últimos anos a GC vem despertando em empresas. Trata-se de uma pesquisa exploratória de cunho qualitativo. Em 2008. inclusive no Brasil. que tomam consciência dos benefícios que proporciona para as empresas e investidores”. Dias Branco deve-se à sua liderança no mercado nacional de massas e biscoitos e ao fato de haver conquistado uma das três primeiras posições no ranking das maiores empresas de moagem do país e ter vivenciado um processo de adequação às MPGC nos últimos anos. destaca-se o Novo Mercado criado pela Bovespa. Como aponta Srour (2005. apesar de eventuais barreiras surgidas durante o processo. elaborou-se estudo de caso único na empresa M. realizada com o apoio de levantamento bibliográfico. reconheceu-se que as regras para adesão ao Novo Mercado eram bastante restritivas. Nesse contexto. dando. o projeto da Bovespa inspirou-se no modelo alemão do Neuer Markt e teve como meta um melhor desenvolvimento do mercado de capitais brasileiro. 636). governos e países. 44 no Nível 1 e 20 no Nível 2 de GC. maior destaque aos esforços da firma na melhoria do relacionamento com seus investidores. Entretanto. 1996. de modo que muitas empresas não reuniriam condições para atendê-las. 93 no Novo Mercado. apenas dezoito companhias haviam colocado suas ações no Nível 1 de GC.

A autora identificou quatro indicadores. menciona ter verificado quais os obstáculos ou barreiras que impossibilitam as empresas de migrar para níveis mais elevados de mercado. 16) realizou uma pesquisa procurando identificar se as empresas que estão no Nível 1 de GC efetivamente pretendem migrar para o Novo Mercado. ocorrida em 2001. com a edição da Lei n. à aversão à perda de controle das empresas por parte dos proprietários. (c) a reforma da Lei n. p. a maioria das empresas que migraram era oriunda de companhias que abriram seu capital. Peixe (2003. deve-se considerar ainda as despesas com a manutenção de uma companhia aberta. p. 445) comprova a baixa adesão das companhias do mercado tradicional aos segmentos diferenciados. com 87.5%. Os resultados revelaram que as principais barreiras estão relacionadas às regras fortemente restritivas da Bovespa. considerados obstáculos. o fato de a maioria das empresas ainda atuar no mercado tradicional sugere que há barreiras à adesão de empresas desse segmento aos Níveis Diferenciados da Bovespa. 320). Gorga (2004.9%). 21-30). por exemplo. em terceiro. (d) o lançamento da Cartilha de Recomendações da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) em 2002 e (e) as ações de incentivo do BNDES para empresas com práticas de governança. 320) explica que o apego à propriedade e ao controle está ligado às normas informais da cultura brasileira e às formas tradicionais de manutenção de poder e status. as quais podem atravancar o desenvolvimento do mercado de capitais de várias maneiras. em caso positivo. p. como se apresenta na literatura e como foi comprovado em estudos empíricos. ao baixo nível de transparência e ao pequeno interesse na prestação de contas. Os autores constataram que no final de 2005. enquanto um referese à dimensão de controle da companhia. em prejuízo da confiabilidade e de decisões estratégicas. Salienta que o maior obstáculo apontado pelos respondentes foi a emissão apenas de ações ordinárias. Steinberg (2003. os autores ouviram os analistas de empresas listadas nos Níveis Diferenciados da Bovespa. Vieira e Mesquita (2004. 88). Segundo pesquisa realizada por Carvalho (2002. p. e que para cada dezena de empresas listadas no mercado tradicional. p.303. como. observa-se que o mercado tradicional ainda concentra a maior proporção de empresas. essa baixa adesão pode estar relacionada a fatores como a necessidade de alto sigilo de informações (baixo disclosure) e os elevados custos de abertura de uma companhia aberta. que segundo Oliveira (2007. 1) procuraram identificar as principais causas impeditivas do ingresso de empresas brasileiras nos níveis da Bovespa. Dentre os objetivos específicos. p. trata-se de um indicador que reflete o medo da perda do controle ocasionado pelo compartilhamento de poder.404/76. com 65% do total. pode-se inferir que.4%. além de especialistas do mercado de capitais. foi indicada a adesão à câmara de arbitragem e o tag along. 10. Além desses custos. Com relação ao maior obstáculo apontado pelos respondentes. A propósito desse resultado obtido por Peixe (2003. p. e. a “emissão apenas de ações ordinárias”. Em segundo lugar. se diretamente ou via Nível 2. essas características .iniciativas institucionais e governamentais que contribuíram para a melhoria das práticas de governança no país. p. Numa rápida análise desses dados. Levantamento realizado por Andrade e Rossetti (2006. 33) observa que a cultura de centralização e manipulação de informações ainda ocupa muito espaço nas empresas brasileiras. ambos com 52. 6. Segundo Gorga (2004. (a) a criação do IBGC e do seu Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa. menos de duas aderiram aos segmentos diferenciados. (b) a criação do Novo Mercado. 26) alcançam a cifra média de um milhão de dólares por ano. sendo que três deles estão ligados à dimensão de governança. Por meio de uma pesquisa qualitativa. se a observância de melhores práticas traz tantos benefícios para as empresas. aderindo ao Novo Mercado. foi apontado o direito de voto às ações preferenciais em matérias de alto impacto (61.

tem-se como pressuposto que um bom sistema de GC fortalece as empresas. VIEIRA. Os resultados de ambos os estudos revelaram uma preocupação central com o aspecto cultural. com 52. 2. p. 2003. constitui uma barreira. aumentando o incentivo para a expropriação dos minoritários (CARVALHO. MENDES. p. p. em consequência. para viabilizar as privatizações e maximizar o valor de controle das estatais. notadamente em 2006 e 2007.4%. 23. Com relação ao tag along. p. 2006. 68). apresenta-se como uma barreira pela grande dificuldade de sua consecução. 2007b. 2007a. Na visão do autor. 2004. o fato de não querer abrir mão dessa prerrogativa. p. Estudos nacionais (SANTANA. com 61. 1998. Vale destacar também outras barreiras citadas na literatura que podem constituir fatores limitantes à migração aos segmentos diferenciados da Bovespa: a) free float de 25% – manutenção de parcela mínima de ações em circulação. é fator de criação de valor. Já com relação ao direito de voto às ações preferenciais em matérias de alto impacto. 7. estudos realizados em 2003 pelo jornal The Economist em parceria com a KPMG (2003) em vários países. 525) apontam dez benefícios decorrentes da adoção de MPGC: a) maior valorização de investidores dispostos a pagar “ágios de governança”. c) conselho de administração – no mínimo um quinto dos seus membros devem ser independentes. 1). p. 26). 9. 57-60) e estrangeiros (LA PORTA et al. Permitida por lei. que ocupou o segundo lugar na pesquisa de Peixe (2003. esse fato tem sido visível. Assim. investigaram as principais barreiras à implementação de um modelo de GC nas empresas. essa manobra atua como principal mecanismo de separação entre a propriedade e o controle das companhias. b) observância das regras de lock up period. 112. razão pela qual é fonte de oposição formada por grupos de controladores que detêm elevado poder político e impõem severas barreiras à aprovação de reformas legais. na visão dos empresários. 2006. 18. CARVALHO. com uma resistência cultural a medidas que visam à maior transparência. BOVESPA. 2001. o aumento da proteção aos minoritários equivale à redução do valor de controle da empresa (diminuição de benefícios privados dos acionistas controladores). BLACK. fortalece o mercado de capitais e o crescimento econômico (MONFORTE apud ANDRADE. Segundo Carvalho (2003. que é o alto índice de emissão de ações sem direito a voto (preferenciais).547/97 retirou as cláusulas de tag along e direitos de recesso de minoritários. isto é. 2003. p. p. mesmo havendo uma significativa parcela do capital nas mãos dos acionistas minoritários. representando 25% do capital. terceiro lugar na pesquisa de Peixe (2003. c) importante requisito para . Em se tratando de teoria. No caso brasileiro. p. p. IBGC. p. A consolidação das expectativas acerca dos benefícios decorrentes da utilização das MPGC tem influenciado o comportamento dos empresários. acionistas controladores acham que não há razão para revelar suas operações ou “planos estratégicos”. p. e em 2004 pela KPMG (2004) no Brasil. aumenta a confiança e a disposição dos investidores no mercado acionário e. p. 2004.2 Benefícios decorrentes da adoção de MPGC Um dos pontos destacados e aceitos como verdadeiros sobre GC diz respeito aos benefícios que são agregados às empresas que implementam as MPGC. 67). 12. Ainda em relação à cultura. b) maior acessibilidade ao mercado e menores custos de capital. Assim. explica-se pela sua relação com uma das principais características das companhias abertas brasileiras.levam os acionistas controladores brasileiros a se sentirem como donos exclusivos das empresas. 1997. torna os resultados das ações menos voláteis.1). com a significativa adesão de empresas ao Novo Mercado e aos outros Níveis Diferenciados de GC da Bovespa. ROSSETTI. Andrade e Rossetti (2006. d) conselho de administração com pelo menos cinco membros (IBGC. a Lei n. 25). 2000) comprovam de forma empírica essa realidade.9%. BOVESPA.

h) mais segurança quanto aos direitos dos proprietários. conselho de administração e diretoria executiva. pode ser classificado como bibliográfico e estudo de caso. e k) desenvolvimento de melhores práticas de contabilidade e instrumentos gerenciais. p. objetivando captar a percepção dos empresários acerca dos benefícios auferidos após a implantação das MPGC. j) melhores critérios para avaliação de desempenho e sistema de remuneração dos executivos. c) maior demanda por ações. 3 Metodologia de Pesquisa Foi realizado um estudo exploratório. O primeiro item apontado por Andrade e Rossetti (2006. i) amadurecimento da gestão. c) aprimoramento do processo decisório. estruturado a partir de Yin (2005). e) maior alinhamento entre proprietários. 7). e e) menor custo de capital. enriquecendo as discussões do conselho de administração. são inúmeros os benefícios que uma boa governança pode proporcionar para as empresas. O IBGC (2006) realizou estudo com as maiores empresas familiares brasileiras. d) separação mais clara entre os papéis dos representantes da propriedade (conselheiros) e da gestão (diretor-presidente). 10) – Investor Opinion Survey – junto a grandes investidores de dezenove países de quatro continentes (América do Norte. f) maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores. Foram identificados os seguintes benefícios externos: a) maior acessibilidade ao capital. g) mudança cultural. com o entendimento do funcionamento do conselho de administração e do conselho fiscal. d) requisito para alianças estratégicas. Os valores que esses investidores estariam dispostos a pagar variam conforme o país. Ásia e Europa) detectou a intenção desses investidores institucionais em pagar “ágio” sobre o preço das ações de companhias que adotam as MPGC. f) redução de conflitos de interesses. Quanto à natureza. especialmente em relação aos pares do setor. e j) maior tranquilidade para os gestores buscarem bons projetos (devido à disponibilidade de novas fontes de financiamento). . g) maior visibilidade diferenciada. América do Sul. Na opinião de Santana (2001. em especial as que envolvem agentes internacionais.acesso a mercados financeiros internacionais. pesquisa realizada pela McKinsey & Company (2000. b) maior formalização dos processos de trabalho. Os benefícios foram classificados em dois grupos: internos. e) melhor gestão dos riscos de investimentos. b) maior visibilidade. assim considerados aqueles relacionados ao aperfeiçoamento do funcionamento da alta gestão. 27% na Indonésia e 28% na Venezuela. e externos. relacionado à disposição dos investidores para pagar “ágios de governança”. i) provisão de condições para a melhoria dos processos de alta gestão. 525). i) maior precisão no apreçamento das ações. a pesquisa classifica-se como qualitativa. f) aprimoramento dos controles internos. p. e j) melhoria da imagem da corporação. g) harmonização dos interesses dos proprietários com os de outras partes envolvidas. aqueles atrelados à redução de custo de capital da empresa e a uma maior percepção dos investidores externos. b) aumento da capacidade de crédito e diminuição do custo de captação de recursos. o qual. Nessa perspectiva. chegando a 23% no Brasil. d) melhor imagem. Segundo o estudo do IBGC (2006). d) valorização das ações. destacam-se como benefícios internos: a) maior profissionalização da gestão da empresa. quanto aos meios de investigação. c) maior liquidez e volume de negócios das ações. destacando-se: a) melhoria da imagem institucional. e) utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios. p. h) ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. h) maior proteção e garantia dos direitos societários de todos os acionistas envolvidos. tem-se revelado um dos mais importantes benefícios considerados pelos investidores por ocasião da escolha do direcionamento dos seus recursos.

a unidade de análise corresponde ao processo de implementação de MPGC. 95). Para o estudo foram erigidas duas categorias teóricas. sendo identificados 25 componentes. foram consultados alguns documentos administrativos e gerenciais da empresa. No segundo momento. fatos relevantes. O estudo utilizou as seguintes fontes de evidência: entrevista focal. expressando-se livremente. segundo a literatura. 99). 92). optou-se pela utilização de uma escala de avaliação semelhante às descritas por Osgood et al (1957 apud MATTAR. o qual consiste em um documento contendo uma visão geral do projeto. envolvendo mais especificamente a investigação das barreiras que foram superadas. utilizado como instrumento de coleta de dados junto a executivos e gestores da M. proposta por Bardin (1977). Inicialmente. questionário com questões abertas e fechadas. p. sendo em seguida transcritas e impressas. Para análise das entrevistas. As entrevistas foram audiogravadas. por meio de uma visão retrospectiva. os principais benefícios conquistados pela M. p. p. os procedimentos de campo e as questões de estudo. Para elaboração das questões fechadas. • Segunda categoria: benefícios decorrentes da utilização de MPGC – o estudo procurou identificar. A escolha recaiu nesse grupo de gestores devido ao seu amplo conhecimento de todas as etapas percorridas durante o processo de aprimoramento das práticas de GC implementadas na M. optou-se por adotar a técnica de análise de conteúdo. detalhados no Quadro 2. documentos e observação simples. aplicou-se o questionário com perguntas fechadas. construiu-se um protocolo de pesquisa. além de um guia para o relatório do estudo de caso. desde a fase preparatória até sua entrada no Novo Mercado. 6) e Yin (2005. atribuindo-se valores segundo os respectivos graus de importância. As entrevistas foram conduzidas em dois momentos. Seguindo-se as orientações de Martins (2006. . apresentações. a área de Relações com Investidores e a área de Desenvolvimento Organizacional. exploração do material e análise categórica. As entrevistas foram analisadas segundo os critérios de categorização e qualidade descritos por Bardin (1977. Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas focais realizadas no período de 15 de maio a 10 de junho de 2008. relatórios trimestrais. Com o objetivo de se comprovar e validar a participação e o envolvimento da empresa pesquisada no processo de implementação das MPGC. compreendendo treze concernentes a barreiras à adoção de MPGC e 25 alusivas a benefícios decorrentes da sua utilização. A. ouvindo-se os respectivos diretores. bem como os benefícios auferidos em decorrência dessa decisão pela empresa M. cada entrevistado respondeu às questões abertas. 1996. sendo identificados treze componentes. aplicou-se questionário contendo perguntas abertas e fechadas. Dias Branco. como. atas de reuniões do conselho de administração. relatórios contábeis e outros registros corporativos disponíveis no seu portal eletrônico. sendo entrevistados o vice-presidente e dois diretores. p. Concluído o levantamento bibliográfico. compreendendo basicamente três etapas: pré-análise. para a necessária análise. a saber: • Primeira categoria: barreiras à adoção de MPGC – o estudo investigou as barreiras mais significativas surgidas no caminho percorrido em busca de novas e boas práticas de governança corporativa. por exemplo. nas seguintes unidades: a área de Contabilidade e Controladoria. Dias Branco. apresentados no Quadro 1. Dias Branco.Na presente pesquisa. Dias Branco S.

Mudança cultural de MPGC 14. Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores 24. para preservação de poder e status Quadro 1 – Principais barreiras à adoção de MPGC Fonte: Elaborado pelos autores. . Requisito para acessibilidade a mercados financeiros internacionais 3. especialmente em relação aos pares do setor 25. Redução de conflitos de interesses 6. Maior profissionalização da gestão da empresa 9. Aprimoramento do processo decisório 11. Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. Maior alinhamento entre proprietários. p. Restrições à negociação de ações por parte de administradores e controladores – Barreiras à observância das regras de lock up period adoção de 7. Maior precisão no apreçamento das ações Quadro 2 – Principais benefícios da adoção de MPGC Fonte: Elaborado pelos autores. Maior liquidez e volume de negócios das ações 21. enriquecendo as discussões do conselho de administração 15. Maior visibilidade diferenciada. Harmonização de interesses dos proprietários com os de outras partes interessadas 7. Aumento da capacidade de crédito e diminuição do custo de captação de recursos 20. Conselho de administração – no mínimo um quinto deve ser composto de membros MPGC independentes 8. Utilização de normas contábeis internacionais IFRS ou US GAAP 12. Separação mais clara entre os papéis de representantes da propriedade (conselheiros) e da gestão (diretor-presidente) Benefícios 12. Necessidade de sigilo nas decisões estratégicas 11. conselho de administração e diretoria executiva 5. em especial as que envolvem agentes internacionais 4. Emissão apenas de ações ordinárias 2. com o entendimento do funcionamento do conselho de administração e do conselho fiscal 16. representando 25% do capital (free float) 6. Amadurecimento da gestão. Requisito para alianças estratégicas. Desenvolvimento de melhores práticas de contabilidade e instrumentos gerenciais 18. Direito de voto às ações preferenciais em matérias de alta relevância 3. 57-60). Tag along 5. Melhoria da imagem institucional 22. Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios 23. Conselho de administração com pelo menos cinco membros 9. Maior formalização dos processos de trabalho 10.1. com base em IBGC (2006. Segunda Categoria Componente Primeira Categoria Componente 1. Maior segurança quanto aos direitos dos proprietários 8. Manutenção de parcela mínima de ações em circulação. Melhor gestão dos riscos de investimentos e aprimoramento dos controles internos da adoção 13. Maior acessibilidade ao capital 19. com base em dados da pesquisa. Apego à propriedade a ao controle. Resistência cultural a medidas que visem à maior transparência 13. Elevação dos custos 10. Melhores critérios para avaliação de desempenho e sistema de remuneração dos executivos 17. Maior valorização das companhias por conta de investidores dispostos a pagar “ágios de governança” 2. Adesão à câmara de arbitragem para solução de conflitos societários 4.

Dias Branco produz as marcas Fortaleza e Richester. sediada em Eusébio. atendimento ao mercado e qualificação dos colaboradores. o que estimula o grupo a desenvolver continuamente suas empresas. Cabedelo (PB). com foco na integração de excelência dos produtos. mantendo-as modernas e competitivas. a M. Nessa pesquisa. Todos eles foram instaladas pelo próprio grupo. Eusébio (CE). p. Dias Branco adquiriu a Indústria de Alimentos Bomgosto Ltda. Hoje são quatro as unidades de moagem do Grupo M.2 Barreiras à adoção de MPGC A adoção de MPGC e a consequente listagem da empresa no Novo Mercado não enfrentou o que se poderia chamar de “barreiras”. com vistas à melhor apreciação do conteúdo geral apresentado pelos entrevistados. assim. no Ceará. e utilizam o que há de mais moderno em tecnologia de moinhos. e as marcas Adria. mas . na Bahia. ocupa terreno de 600 mil m². 1996. Dias Branco: o Moinho Dias Branco. objetivando viabilizar a transição de empresa de capital fechado para empresa aberta. em abril de 2008 a M. Por contar com o apoio pessoal do acionista controlador.. na Paraíba. O Grupo M. 4. operando no Novo Mercado da Bovespa. o Grande Moinho Potiguar. 99) e com aqueles obtidos na aplicação da análise de distribuição de frequência. Dias Branco possui nove modernas unidades fabris. Esse procedimento torna-se relevante porque fornece elementos para aplicação da técnica de triangulação de dados. segundo a técnica de frequência simples de Bardin (1977. em Alagoas e no Rio Grande do Norte. Lençóis Paulistas (SP). a companhia iniciou a implantação de um programa de adequação às MPGC. Basilar Zabet e Isabella. em Aratu (BA). os resultados alcançados são traduzidos na liderança no mercado nacional de massas e biscoitos e na conquista de uma das três primeiras posições no ranking das maiores empresas de moagem do país. possibilitando. observar quantas vezes e em que graus de importância cada item foi avaliado pelos respondentes.1 Caracterização da empresa estudada A M. a triangulação de dados comparou os dados qualitativos coletados nas entrevistas com os dados quantitativos gerados em escala Osgood et al (1957 apud MATTAR. Fortaleza. na Paraíba. líderes de mercado nas regiões Norte e Nordeste. Dias Branco passou a contar com mais de 11 mil colaboradores diretos. onde utiliza as mais modernas tecnologias na fabricação de biscoitos e massas. de maneira a se poder verificar a frequência com que cada componente é citado nas falas. Com a aquisição da Vitarella. no Rio Grande do Norte. O Moinho Dias Branco foi o primeiro do Norte e Nordeste e o terceiro do país a receber a certificação ISO 9001. 4 Resultados da Pesquisa 4. p. 109). o projeto sempre foi visto como viável e benéfico para a organização. Investindo e consolidando uma expansão sustentável. que produz massas e biscoitos da marca Vitarella.5% do mercado nacional de biscoitos. Os depoimentos dos entrevistados apontam claramente nessa direção. o Grande Moinho Tambaú. líderes nas regiões Sul e Sudeste. Esse incentivo contribuiu positivamente para o sucesso do processo de implementação de MPGC na companhia. a Fábrica Fortaleza. Bento Gonçalves (RS). liderando em Pernambuco. Em 2003. a mais nova unidade detém 5. Sediada em Pernambuco. no Ceará.O material coletado nas entrevistas foi transcrito via editor de textos Word. e o Grande Moinho Aratu. Jaboticabal (SP). sendo 120 mil m² de área construída. Dando continuidade à implementação de sua estratégia de expansão. o que viria a ocorrer em outubro de 2006. sendo equipados com máquinas de última geração em moagem de trigo. Natal e São Caetano do Sul (SP). Pioneira do grupo.

a companhia enfrentou resistências de natureza cultural. tivemos algumas resistências. Como isso poderia ser possível? Então foi um trabalho de conscientização (Diretora de Desenvolvimento Organizacional). principalmente mudança no que vem dando certo. 320) . p. criando resistência a medidas que visem garantir maior transparência. THE ECONOMIST. Dias Branco. Já com relação ao componente C5 (free float – manutenção de parcela mínima de ações em circulação. Elas não conseguiam compreender como é que determinadas informações.não deixou de ser complexo. porque existiam também pessoas que não estavam convencidas dessa nova realidade. o que pode ser comprovado nos relatos a seguir: não houve nenhuma barreira à adoção de melhores práticas de governança nem para abertura de capital. Tais declarações confirmam que. corroborando estudos realizados no país e no exterior e reforçando a ideia de que a cultura é um fator que influencia fortemente grande parte dos empresários em relação à implantação de boas práticas de governança. que só a alta gestão e o acionista controlador poderiam ter. p. o que é normal quando o assunto é mudança. 2003. Tivemos que enfrentar resistências da cultura enraizada na centralização das informações. GORGA. p. com base em dados da pesquisa. Essa era a lógica de algumas pessoas quando surgiu a ideia da adoção de MPGC e de preparação para abertura do capital. esse posicionamento foi um dos principais obstáculos enfrentados na M. principalmente devido à resistência às mudanças por parte de algumas pessoas que não estavam devidamente informadas sobre os detalhes desse processo. Não foi um volume alto. mas nós tivemos desligamento de algumas pessoas que não conseguiram adaptar-se a essa nova realidade. 21. 10. Apenas se interessavam em conhecer mais. não houve obstáculos significativos durante o processo de implementação de MPGC na empresa M. acho até saudável as pessoas quererem saber o que vem a ser essa nova realidade (alta gestão). O que acontecia era que algumas pessoas da família não tinham um volume de informações adequado sobre esse processo. p. embora o processo de adequação às MPGC tenha transcorrido sem grandes transtornos. Há mais de seis décadas exibindo resultados positivos e consistentes. correspondente a 25% do capital). Dias Branco. 24. como em lucro líquido. p. 33. 2002. Tabela 1 – Frequência de citação das barreiras ao processo de implementação de MPGC Barreiras à adoção de MPGC Resistência cultural a medidas que visam garantir maior transparência Free float – Manutenção de parcela mínima de ações em circulação. seria normal manter o modelo empresarial bemsucedido durante tanto tempo. agora seriam abertas a todos os gestores. o que é perfeitamente normal. 2004. 109) possibilitou a obtenção dos resultados. 2004. A aplicação das regras de contagem e de frequência simples de Bardin (1977. principalmente no tocante à necessidade de sigilo e de centralização de informações (CARVALHO. Ao longo do caminho. Isso eu não considero que seja barreira. Componente C12 C5 C11 Frequência de citação 9 3 1 Como se observa na Tabela 1. STEINBERG. p. Ao longo do processo de implementação de MPGC. por isso tivemos que excluir essas pessoas do time (Diretor de Controladoria). percebeu-se no depoimento de um . conforme apresentado na Tabela 1. tanto em margem de venda. à exceção do componente C12 (resistência cultural a medidas que visam garantir maior transparência). KPMG. 2003. correspondente a 25% do capital Demonstrações contábeis de acordo com as normas do US GAAP ou da ISRF Fonte: Elaborado pelos autores.

conforme revela o relato a seguir: não posso dizer que a questão do free float tenha se constituído numa “barreira”. Felizmente. sendo contornado em tempo hábil. Por sua vez. causou certo empecilho. nem que essa condição pudesse ameaçar o ingresso da companhia no Novo Mercado. foi aplicada a técnica de triangulação. porque existe uma concessão no contrato da Bovespa que permite à empresa colocar apenas 17% das ações em circulação. 99). porque nós queríamos valorizar o nosso estoque remanescente de ações. Para tanto. que nos permitiu uma maior celeridade no processo contábil. problema também resolvido. temos toda a contabilidade fechada dentro do padrão IFRS. foi possível atingir nosso objetivo.entrevistado que houve certo obstáculo. devendo completar 25% em até três anos (alta gestão). 1996. que foi superado com a implantação de um novo ERP da Oracle. com base em dados da pesquisa. que possibilita observar quantas vezes e em que graus de importância cada item foi avaliado pelos respondentes. Hoje. 1 5 5 4 4 2 3 5 5 2 1 2 2 0 0 1 1 2 1 0 0 3 2 3 3 0 0 0 0 1 1 0 0 0 2 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2 3 0 1 0 1 0 . uma vez que a adequação aos padrões da Bovespa requer elevado nível de detalhamento das informações a serem prestadas. e com isso vendê-las com melhor preço no futuro. na geração da informação. Os resultados são discriminados na Tabela 2. no máximo até o quinto dia do mês seguinte. correspondente a 25% do capital C6 Restrições à negociação de ações por parte de administradores e controladores – observância das regras de lock-up period C7 Conselho de administração – no mínimo 1/5 dos membros deverão ser independentes C8 Conselho de administração com pelo menos cinco membros C9 Elevação dos custos C10 Necessidade de sigilo nas decisões estratégicas C11 Demonstrações contábeis de acordo com as normas do US GAAP ou da ISRF C12 Resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência C13 Apego à propriedade e ao controle. aplicou-se a análise de distribuição de frequência. Tabela 2 – Graus de importância das barreiras à adoção de MPGC Componente C1 C2 C3 C4 C5 Barreiras à adoção das MPGC Grau de importância / Frequência Emissão apenas de ações ordinárias Direito de voto às ações preferenciais em matérias de alta relevância Adesão à câmara de arbitragem para solução de conflitos societários Tag along Free float – manutenção de parcela mínima de ações em circulação. no sentido de se identificar o grau de importância dos componentes das barreiras à adoção de MPGC. tudo pronto para ser auditado e divulgado (Diretor de Controladoria). o componente C11 (demonstrações contábeis de acordo com as normas do US GAAP ou da IFRS) foi considerado um obstáculo na fase de transição de capital fechado para capital aberto. Contudo. devido ao interesse da empresa em reter parte dessas ações para vendê-las no futuro a um melhor preço. que teve por objetivo comparar os dados qualitativos obtidos nas entrevistas com os dados quantitativos gerados em escala Osgood et al (1957 apud MATTAR. p. para manutenção do poder e status Fonte: Elaborado pelos autores. Seguindo a metodologia estabelecida para esta pesquisa. conforme se constata neste depoimento: era um grande desafio a ser enfrentado.

em São Paulo ninguém conhecia a marca M. Dias Branco considera-se extremamente recompensada pelo esforço empreendido para tornar-se uma companhia usuária de MPGC. com base em dados da pesquisa. Nós só viemos nos dar conta do enorme benefício que a entrada para o Novo Mercado proporcionou em ternos de imagem da empresa. como. impactando de forma positiva no avanço da companhia nas questões de GC. por exemplo. 109) possibilitou a obtenção dos resultados. e a profissionalização da gestão. não foi difícil perceber. uma evolução. e a consolidação de uma equipe profissional de elevado nível. Por exemplo. enriquecendo as discussões do conselho de administração Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios Fonte: Elaborado pelo autores. antes nós trabalhávamos para uma grande empresa do Ceará. que é vista pelo mundo todo. . p. Os benefícios decorrentes da implementação dessas ações e da adoção de MPGC traduzem-se nos resultados alcançados pela companhia. No Rio Grande do Sul a mesma coisa. (Diretor de RI) Essa questão da visibilidade é talvez o que mais se sobressai entre outros benefícios. só passamos a ser conhecidos depois de dizer ser os donos da Isabella. mas somente quando dizíamos que éramos o dono da Adria. Dias Branco. Tabela 3 – Frequência de citação dos benefícios da adoção de MPGC Benefícios da adoção de MPGC Melhor imagem Mudança cultural na mente das pessoas Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. é fácil perceber que. Dias Branco em decorrência da adoção de MPGC. Esse esforço possibilitou uma significativa evolução nos seus processos internos. do ponto de vista cultural. Componente C21 C13 C23 C14 C22 Frequência de citação 11 9 7 5 4 A análise dos conteúdos das entrevistas revelou que o componente C21 (melhor imagem) atingiu a primeira posição. Ao se investigar os benefícios auferidos pela M. os componentes foram avaliados pelos respondentes com valores próximos de 1. à exceção do componente C12 (resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência). uma significativa evolução da cultura organizacional. pelas declarações dos entrevistados. a M. que é a marca mais conhecida de biscoito naquele estado. recebendo onze citações. conforme explicitados na Tabela 3.3 Benefícios da adoção de MPGC Decorrido um ano e oito meses da data de seu ingresso no Novo Mercado. confirmando o que foi declarado nas entrevistas e detectado na análise de conteúdo. 4. o que indica “sem importância”. uma maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores. nas reuniões nos grandes centros financeiros. A partir dos road shows e do IPO em outubro de 2006. passamos a ser profissionais de uma empresa do Brasil. Esse é um benefício incontestável (Diretor de Controladoria). confirmam que não houve obstáculos significativos enfrentados durante o processo de implementação de MPGC na M. ou seja. em âmbito nacional. A aplicação das regras de contagem e de frequência simples de Bardin (1977. a modernização do seu aparato tecnológico. Dias Branco.Examinando-se a Tabela 2. inclusive superando-se as expectativas iniciais. Foram percebidos outros benefícios decorrentes da adoção de MPGC. Para dar uma ideia disso. destacando-se a conquista de uma excelente imagem institucional. uma satisfação geral em relação à adoção de MPGC. do modelo de gestão da companhia.

empresas listadas nos Níveis Diferenciados de GC obtêm uma significativa melhoria na imagem institucional. 1). no qual a companhia seja cada vez mais separada da sua fiscalização (DE LUCA JÚNIOR. Ai se vê que a resistência que se colocava para trazer bons profissionais e iniciar um programa de boas práticas de governança resume-se no seguinte: Por que não havíamos feito isso antes? (Diretor de Controladoria). percebi aquela mesma pessoa comemorando os resultados e os benefícios que boas práticas de governança trouxeram para a empresa. Isso equivale a dizer que. p. Abordando esse assunto. O componente C14 (ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. isso já era esperado. p. O relato de um dos entrevistados corrobora essa mudança: uma das perguntas de uma das pessoas que inicialmente não apoiava o processo de implantação de boas práticas de governança foi: Trazer pessoas de fora para a gestão? Mas nós sempre trabalhamos com nossa equipe e está dando tudo certo. de certa forma. Isso comprova que o trabalho empreendido pela companhia visando vencer os obstáculos impostos à implantação de um programa de MPGC produziu bons resultados. Com relação à colocação do componente C13 (mudança cultural na mente das pessoas) na segunda posição. LOBO.Esses depoimentos confirmam expectativas da Bovespa (2007b. Estudo do IBGC (2003) concluiu que vem crescendo a consciência a favor de MPGC e que os benefícios percebidos estão associados com a melhor imagem da empresa. cujo componente C12 (resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência) alcançou o primeiro lugar na categoria “Barreiras à adoção das MPGC”. liquidez e uma maior diversificação dos recursos dos sócios. Dias Branco houve uma evolução para a valorização de práticas que imprimam maior independência entre os órgãos da administração. É interessante notar que no estudo do IBGC (2006a) essa questão ocupou a oitava posição. já que na M. Porque. tem uma porção de gente querendo (alta gestão). é só ir ao mercado e vender. 2007b. uma vez que ações podem ser colocadas no mercado a qualquer tempo (BOVESPA. enriquecendo as discussões do conselho de administração) ocupou a quarta colocação. p. no caso da M. como se constata na leitura do relato de um dos entrevistados: acho que a gente caminhou mais do que imaginava que caminharia. 1). Dias Branco estão instalados o comitê de auditoria e o conselho fiscal. caminhando para um novo modelo de gestão. como os papéis têm alta liquidez. Esse modelo de gestão constitui uma realidade que pode ser comprovada. o quesito “melhor imagem” ficou na quinta posição entre os principais benefícios externos. se um dia eles desejarem diminuir a própria participação no negócio e quiserem vender a sua parte. nós estávamos numa empresa limitada de um controlador só e de repente em dois . Dias Branco vem a confirmar que os proprietários das empresas comprometidas com a adoção de MPGC e o mercado de capitais são interessados também na diversificação da liquidez patrimonial. No estudo mais recente do IBGC (2006a). O componente C23 (maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores) atingiu a terceira posição na categoria “Benefícios da adoção de MPGC”. O resultado obtido na M. Não estamos alcançando bons resultados? Para que gente de fora? Na hora a resposta dada foi que profissionais qualificados vão trazer melhores resultados. um dos entrevistados comentou: houve também. embora a amostra do estudo do IBGC (2006. 58) reúna diferentes tipos de empresa. a ponto de os respondentes já considerarem essa mudança cultural um benefício decorrente da implantação de boas práticas de GC na companhia. além da valorização das ações. Certo tempo depois. Mas os benefícios que esses profissionais agregam à empresa com suas experiências são imensuráveis. dado que confirma a tendência já detectada na categoria barreiras. 2006. p. 11) de que. lembrese.

o grande ganho foi o monitoramento do mercado.00/ton em outubro de 2006. Com vistas à identificação do grau de importância dos benefícios. Apesar disso. membro independente etc. o EBITDA. como.00/ton ao final de março de 2008. na constante vigilância nos cenários macroeconômicos internacionais e na busca de uma contínua melhoria nos indicadores da companhia. Para se ter uma ideia. verificando-se assim poucas divergências em relação aos dados apresentados na Tabela 3. em que esse quesito ocupou a sexta posição. 60). do que era preciso. A quinta colocação do componente C22 (utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios) guarda consonância com o estudo do IBGC (2006. Dias Branco: em termos de benefícios para a companhia. A lógica implícita no monitoramento do mercado é a permanente busca por melhoria no desempenho operacional. o que indica “extrema importância”. é possível entender o quanto esse quesito é importante para o desenvolvimento da M. p. No relato abaixo. nós tivemos um significativo crescimento de receita líquida. C13. por exemplo. Eu acho que um dos fatores primordiais para isso acontecer foi o fato de a gente estar no mercado de capitais. no tratamento equânime que deve ser dado aos investidores. que é extremamente exigente. nosso principal insumo. com membro especialista em finanças. percebe-se que C2. conselho de administração e diretoria executiva Redução de conflitos de interesses Harmonização de interesses dos proprietários com os de outras partes interessadas Maior segurança quanto aos direitos dos proprietários Maior profissionalização da gestão da empresa Maior formalização dos processos de trabalho Aprimoramento do processo decisório da alta gestão Separação mais clara de papéis entre representantes da propriedade (conselheiros) e da gestão (diretor-presidente) Melhor gestão dos riscos de investimentos e aprimoramento dos Grau de importância / Frequência 1 2 3 4 5 2 3 2 1 1 1 1 0 2 1 0 0 3 0 1 0 2 1 0 0 0 0 2 1 0 0 0 1 1 1 2 2 2 1 3 3 0 2 2 2 1 2 2 1 1 3 0 1 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 . no controle da qualidade das informações levadas ao mercado. porque o mercado estava sempre exigindo da companhia uma postura proativa com relação ao cenário e às decisões que foram tomadas pela equipe de gestão (Diretor de RI). tivemos crescimento de alguns indicadores. que fez com que a companhia tivesse um desempenho muito bom diante dos cenários que ela enfrentou ao longo dos últimos dois anos. cujos resultados são discriminados na Tabela 4.anos nós estávamos com mais membros independentes no conselho de administração. aplicou-se a análise de distribuição de frequência. estávamos com um comitê de auditoria nos moldes da SEC americana. para algo próximo de US$430. o trigo. C14 C21 e C23 foram avaliados com escores próximos de 5. Tabela 4 – Graus de importância dos benefícios da adoção de MPGC Componente C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 Benefícios da adoção de MPGC Maior valorização das companhias por conta de investidores dispostos a pagar “ágios de governança” Requisito para acessibilidade a mercados financeiros internacionais Requisito para alianças estratégicas. que entende da operação. na redução de custos de produção. saiu do patamar de US$140. (Diretor de Controladoria). Analisando-se as frequências atribuídas a cada componente. em especial as que envolvem agentes internacionais Maior alinhamento entre proprietários.

os quais são dispostos a seguir por ordem decrescente de importância: C21 – Melhor imagem. na medida em que expõe os benefícios proporcionados pela adoção de MPGC. enriquecendo as discussões do conselho de administração C15 Amadurecimento da gestão. especialmente em relação aos pares do setor C25 Maior precisão no apreçamento das ações Fonte: Elaborado pelos autores. com base em dados da pesquisa. C13 – Mudança cultural na mente das pessoas. Ficou claro que. seguindo-se um processo de qualificação e profissionalização da equipe. em outubro de 2006. principalmente em relação aos pares do setor. cinco deles considerados de maior grau de relevância para a M. C13 C14 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 2 1 2 3 0 1 0 2 2 1 5 4 3 3 1 0 2 3 3 4 1 2 3 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1 0 5 Considerações Finais O estudo revela que a implantação de MPGC na M. de controladoria e de TI. tais como a obtenção de uma excelente imagem institucional. sendo atualmente respeitada nos maiores centros financeiros do país. que orientou e implantou o projeto. que se traduzem nos resultados alcançados pela companhia. A empresa declara-se imensamente satisfeita com os benefícios decorrentes da implementação de tais práticas. em âmbito nacional. envolvendo as áreas jurídica. possam utilizá-lo como benchmarking . dadas as limitações que a estratégia de estudo de caso impõe.controles internos Mudança cultural na mente das pessoas Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. C14 – Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. à exceção do componente C12 (resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência). Dias Branco. com o entendimento do funcionamento do conselho de administração e do conselho fiscal C16 Melhores critérios para avaliação de desempenho e sistema de remuneração dos executivos C17 Desenvolvimento de melhores práticas de contabilidade e instrumentos gerenciais C18 Maior acessibilidade ao capital C19 Aumento da capacidade de crédito e diminuição do custo de captação de recursos C20 Maior liquidez e volume de negócios das ações C21 Melhor imagem C22 Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios C23 Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores C24 Maior visibilidade diferenciada. ampliando sua visibilidade de empresa líder de mercado em dois importantes segmentos de alimentação. o levantamento bibliográfico revelou 25 benefícios relevantes que podem ser auferidos por empresas que adotam MPGC. C23 – Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores. por iniciativa do acionista controlador. Embora não seja possível generalizar os resultados obtidos nesta pesquisa. e que os demais componentes sugeridos na literatura como potenciais barreiras foram encarados como exigências contratuais para acesso ao Novo Mercado. e C22 – Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios. contábil. . Dias Branco teve início três anos antes de seu ingresso no Novo Mercado. não surgiram obstáculos significativos durante o processo de implementação de MPGC na M. principalmente localizadas nas regiões Norte e Nordeste. passando a incentivar o projeto que foi inicialmente desenvolvido por executivos internos. enriquecendo as discussões do conselho de administração. Dias Branco. que teve como motivação principal perpetuar o modelo de negócio da companhia. Com relação aos benefícios auferidos em decorrência da adoção das MPGC. o estudo contribui para que outras empresas.

asp>. de. W. 2007. São Paulo.Law and finance./set.br/publicacoes/advisory/ras/iarcs/IAS_site. versão. ______. 4.com>. Disponível em: <http://www. 3. Érica./dez. 3. 19-32. july 1997. Florencio. Disponível em: <http://www. Chicago. M. 52.asp>. L. Referências ANDRADE. Trabalho preparado para Bovespa. Governança corporativa: fundamentos. Disponível em: <http://www. SHLEIFER.br/Noticias/070301NotA. de forma mais aprofundada. 1977. 2007. ______. desenvolvimento e tendências. VISHNY. Rafael.com. J.BOVESPA. Códigos das melhores práticas de governança corporativa. Ana. Acesso em: 22 fev. The core institutions that support strong securities markets. possibilitou elencar um conjunto de barreiras e benefícios. 2008. ______. Acesso em: 12 maio 2007. 2004. Acesso em: 29 out. Journal of Political Economy. BARDIN. 3. n. LOPES-DE-SILANES.com. . n. 2007 ______. A cultura brasileira como fator determinante na governança corporativa e no desenvolvimento do mercado de capitais. Rio de Janeiro: Mauad. 2005. Stanford Law Shcool. João. P. 2004. CARVALHO.br>. ________. jul. Laurence. Macmilian. 2004. B.org. Business Lawyer. 2007 CARVALHAL-DA-SILVA. KPMG. 2006. André. S. Disponível em: <http://www. Disponível em: <http://kpmg. 2002. 2000 Disponível em: <http://papers.br/Investidor/juridico/asp>. out. ________. ROSSETTI. The modern corporation and private propriety. 1998. GORGA. José P. Gardiner C. Governança corporativa no Brasil em perspectiva. Efeitos da migração para os níveis de governança da Bovespa.BOVESPA. 2008. Adolf. Resultado da pesquisa 2004 sobre gerenciamento de riscos e governança corporativa. v. 2006. Análise de conteúdo. p.com. a investigação realizada via estudo de caso único. A aplicabilidade dos princípios da Sarbanes-Oxley às companhias brasileiras: da teoria à prática. n. Disponível em: <www. Novo mercado: boletim informativo. Legal determinants of external finance.br>. Governança corporativa: o governo da empresa e o conselho de administração. Andrei. 1932.bovespa.Por outro lado. B. São Paulo.com. 100 companhias nos níveis diferenciados de governança corporativa. Revista de Administração. LA PORTA. São Paulo: Saint Paul Editora. Acesso em: 30 nov. 2006.novomercadoBOVESPA.com. São Paulo: Atlas. Rio de Janeiro: Campus. Bernard. Adriana.. constituindo-se num instrumento de pesquisa pronto para aplicação numa amostra de empresas dos mercados diferenciados de governança corporativa da Bovespa. Espaço jurídico – Bovespa. Working paper. v. BLACK. p. Governança corporativa e decisões financeiras no Brasil.ssrn. Journal of Finance. Disponível em: <http://www. Malden. 2007a. 2000. p. 39. DE LUCA JUNIOR. Acesso em: 10 set._________. n. 2008. IBGC.pdf>. MEANS. p.ibgc. C. A. Acesso em: 30 mar.1131-1150.br/Empresas/NovoMercadoNiveis/NovoMercado. Revista de Administração. 1113-1155. Acesso em 14 maio 2007. Governança corporativa em empresas de controle familiar: casos de destaque no Brasil.com. 2007b.pdf>. 37. 309-326.bovespa. v. Acesso em: 1 jun.br/pdf/BoletiInformativo116. Governança corporativa: novo mercado.________. Antonio G. BERLE. BOVESPA. v. 6. December. Robert. LODI. LOBO. Lisboa: Setenta. 2003. 106.

Panorama da governança corporativa no Brasil. v. Revista da CVM. São Paulo: Atlas. SANTOS. Porto Alegre: Bookman. out.br. Rio de Janeiro.com.com. Governança corporativa: uma análise de sua evolução e impactos no mercado de capitais brasileiro. SANTANA. Revista BNDES. 2004. 26-27. STEINBERG. n. C. 1996. São Paulo. 2003. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia. n. D. K. jun. VIEIRA. 22. v. L. Fauze. H. MESQUITA. Novo mercado: obstáculos e atrativos para as empresas do nível 1 de governança corporativa. C.com. H. London: The economist Intelligence Unit. São Paulo: Atlas. 2001. p. 4. A governança empresarial e a emergência de um novo modelo de controladoria. Revista Relações com Investidores. Acesso em: 5 out. Rio de Janeiro.pdf>.pdf>. São Paulo: USP. 2005. S. PEIXE. A dimensão humana da governança corporativa. p. Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Revista Brasileira de Economia.kornferry.faculdadebatista. 635-674. S. THE ECONOMIST & KPMG. 59. 232f.. Disponível em: <http://www. T. Corporate governance: business under scrutiny. M. 2007. O novo mercado e a governança corporativa. 1. 2003./dez. 2001. 2004. Os níveis de governança da BOVESPA e a participação de empresas brasileiras. 98f. São Paulo: Gente. Acesso em: 7 nov. Robert. 4-8./set. 11. 2007. M. Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. v. n. 2007. N. Pesquisa de marketing: metodologia e planejamento. 2006. MARTINS. Estudo de caso: planejamento e métodos.br/pdf>. MATTAR. G. Solange. p. Gabriel. dez. Abertura de capital: vantagens e desvantagens. 2004. OLIVEIRA. Maria. São Paulo. 112. Práticas diferenciadas de governança corporativa: um estudo sobre a conduta e a performance das firmas brasileiras. abr. YIN. 2005. VIEIRA. Franciane. P. Francisco A. Rio de Janeiro. Gilberto A. São Paulo: USP. 2003. 2004.MCKINSEY & KORN/FERRY INTERNATIONAL. Disponível em: <http://www. 2007. 103-132. Estudo de caso: uma estratégia de pesquisa. 2003. André.. MENDES. R. Disponível em: <http://www.cn/en/virtual_library/Risk_advisory_services/Business_under_scrutin y. .kpmg. J. Acesso em: 20 dez. SROUR. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful