BENEFÍCIOS E BARREIRAS À ADOÇÃO DE MELHORES PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA Lindenberg Araújo Aragão Mestre em Administração pela Unifor Vínculo

Acadêmico: Universidade de Fortaleza - UNIFOR Endereço: Rua Trajano Alves de Aguiar, 170, Cidade dos Funcionários Fortaleza/CE - CEP: 60822-060 Telefone: (085) 32714896 E-mail: l.aragao@superig.com.br Vera Maria Rodrigues Ponte Doutora em Controladoria e Contabilidade pela USP Vínculo institucional: Universidade Federal do Ceará Endereço: Rua Dr. Tomas Pompeu 111/1200, Meireles - Fortaleza/CE - CEP: 60160-080 Telefone: (085) 32486669 E-mail: vponte@fortalnet.com.br Marcelle Colares Oliveira Doutora em Controladoria e Contabilidade pela USP Vínculo institucional: Universidade de Fortaleza - UNIFOR Endereço: Rua Barão de Aracati, 2715/1301, Joaquim Távora Fortaleza/CE - CEP: 60115-082 Telefone (085) 32465577 E-mail: marcellecolares@unifor.br Márcia Martins Mendes De Luca Doutora em Controladoria e Contabilidade pela USP Vínculo institucional: Universidade Federal do Ceará Endereço: Rua – Cel. Jucá, 1000/1501 – Aldeota – Fortaleza/CE - CEP: 60170-320 Telefone: (085)32611705 E-mail: marcia@mmconsultoria.srv.br Resumo A mobilização por melhores práticas de governança corporativa (MPGC) só veio a ganhar impulso no país após a criação do Novo Mercado e dos Níveis Diferenciados 1 e 2 de governança corporativa (GC) pela Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Relatórios da Bovespa dão conta de que em 2001, apenas dezoito companhias haviam colocado suas ações no Nível 1 de GC. Em 2008, a realidade já era bem diferente, observando-se 292 no mercado tradicional, 93 no Novo Mercado, 44 no Nível 1 e 20 no Nível 2. Esses números indicam uma crescente adesão às MPGC pelas empresas brasileiras, apesar de eventuais barreiras enfrentadas nesse processo. Diante desse contexto, realizou-se pesquisa com o objetivo de responder ao seguinte questionamento: Quais os benefícios da adoção de MPGC e que barreiras podem dificultar esse processo? Elaborou-se estudo de caso na empresa M. Dias Branco S.A, líder no mercado nacional de massas e biscoitos, que deu início ao seu programa de adequação às MPGC em 2003, viabilizando sua transição de empresa de capital fechado para empresa aberta em outubro de 2006. A pesquisa possibilitou a identificação de 25 benefícios, cinco dos quais foram considerados de relevância pela M. Dias Branco: melhor imagem; mudança cultural na mente das pessoas; maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores; ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em

foram adotadas diversas iniciativas destinadas a assegurar os direitos de investidores e proprietários. como na Europa. mas que não foram menos representativos em termos de conflitos de interesses. passando. o tema ressurgiu. 1 Introdução Acredita-se que a governança corporativa (GC) passou a despertar interesse nos anos 30. O levantamento bibliográfico apontou treze principais barreiras à adoção de MPGC. Lodi (2000. dentre as quais destaca-se a Lei Sarbanes-Oxley. Trata-se de um conjunto de regras. ou pela fragilidade dos sistemas de controle das organizações. como. acarretando grandes prejuízos aos acionistas. Dias Branco. O final do ano 2000 trouxe uma grande novidade: a criação do Novo Mercado e dos Níveis Diferenciados 1 e 2 de GC pela Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). esses eventos fizeram com que a GC “passasse a estar mais próxima do cotidiano das empresas. o mundo assistiu ao surgimento de uma série de medidas regulatórias que foram introduzidas ao longo de 2002. p. causados. a denominar-se Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Começou a dar sinais em 1995. um período em que passaram a se desenvolver ações concretas na luta pelo fortalecimento e implementação de melhores práticas de governança corporativa (MPGC). posteriormente. o Econômico e o Nacional. Segundo Santana (2001. desta vez. motivado pela onda de escândalos financeiros ocorridos na década de 80 e intensificados nos anos 90. 37) explica que “um dos graves erros encontrados foi a constatação de que no falido Banco Nacional todo o conselho era composto por pessoas do mesmo sobrenome. 9) assinala que a partir de tais episódios e da evidência de outros escândalos. que impõe severas sanções aos administradores. Melhores práticas. aprovada pelo congresso americano em julho daquele ano. principalmente de investidores institucionais. 7). p. conforme apontam os estudos de Berle e Means (1932). a mobilização por MPGC é mais recente. com destaque especial para as crises no setor bancário e para grandes corporações norte-americanas. nos Estados Unidos. No caso específico da M. com o intuito de reprimir as práticas danosas às corporações e aos investidores e dar maior credibilidade ao mercado de capitais norteamericano. culminando com os rumorosos casos dos gigantes Enron e WorldCom. No Brasil. sendo os EUA e a Inglaterra os principais focos de resistência. e utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios. Contando da segunda metade dos anos 80 até o final do ano 2002. estando frequentemente presente na mídia e sendo debatida por . por exemplo. Teve início. fechados pelo Banco Central devido a sérios problemas envolvendo acionistas e conselhos de administração.comitês. p. os escândalos se sucederam tanto nos Estados Unidos. cujas ações em prol da boa GC foram mais intensas.” A lista de exemplos de má governança empresarial é extensa. no início da década seguinte. com a criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA). enriquecendo as discussões do conselho de administração. culminando em medidas que levaram acionistas e proprietários do capital a buscar maiores garantias de que seus recursos seriam administrados de forma mais adequada. Palavras-chave: Governança corporativa. Além disso. então. ocorreram alguns casos menos evidentes. Mercado de capitais. Santos (2004. em sua maioria. apenas uma delas – resistência cultural a medidas que visam garantir maior transparência – representou obstáculo significativo à implementação de MPGC. No Brasil. como o Bamerindus. em empresas americanas. porém. Após cinco décadas de razoável esquecimento. a quebra de grandes bancos. por ações desastrosas da alta gestão.

governos e países. 2. 99). Em 2008. elaborou-se estudo de caso único na empresa M. reconheceu-se que as regras para adesão ao Novo Mercado eram bastante restritivas. e. decidiu-se pela realização de pesquisa com o objetivo de responder ao seguinte questionamento: Quais os benefícios da adoção de MPGC e que barreiras podem dificultar esse processo? Para tanto. dando. Acredita-se que essas ideias estejam entre as principais razões do crescimento observado no número de empresas que adotam MPGC em todo o mundo. 1996. apenas dezoito companhias haviam colocado suas ações no Nível 1 de GC. que tomam consciência dos benefícios que proporciona para as empresas e investidores”. Como aponta Srour (2005. inclusive no Brasil. principalmente do Norte e do Nordeste. A motivação para este estudo decorre da crescente visibilidade e interesse que nos últimos anos a GC vem despertando em empresas. apesar de eventuais barreiras surgidas durante o processo. com o objetivo de investigar o seu processo de adequação às MPGC. para identificação dos benefícios auferidos e das barreiras enfrentadas durante a experiência ali vivenciada. Dentre os instrumentos adotados no país a título de incentivo ao desenvolvimento do mercado de capitais e da adoção de boas práticas de governança. sobretudo.1 Barreiras à adoção de MPGC A cada dia que passa as MPGC são mais relacionadas à ideia de criação de valor para o acionista e promoção do desenvolvimento econômico. Nesse contexto. Trata-se de uma pesquisa exploratória de cunho qualitativo. podendo ser considerado um exemplo a ser seguido por grandes grupos empresariais que ainda não despertaram para os benefícios da adoção de MPGC. e a técnica de análise de distribuição de frequência. a realidade já era bem diferente. p. Dias Branco é referência no país. segundo informa a Bovespa (2008). Indústria e Comércio de Alimentos. Esses números indicam uma crescente adoção das MPGC pelas empresas brasileiras. 44 no Nível 1 e 20 no Nível 2 de GC. Dias Branco S. A. realizada com o apoio de levantamento bibliográfico. o que culminou com a abertura de seu capital e ingresso no Novo Mercado da Bovespa em outubro de 2006. e questionário estruturado. destaca-se o Novo Mercado criado pela Bovespa. Entretanto. Para a coleta de dados utilizou-se a entrevista não-estruturada e questionários com perguntas fechadas e abertas com escala Likert e Osgood et al (1957 apud MATTAR. 636). utilizou-se a análise de conteúdo. o que levou a Bovespa a criar dois novos níveis. A escolha da M. p. apesar de uma tímida adesão no início de 2001. 93 no Novo Mercado. maior destaque aos esforços da firma na melhoria do relacionamento com seus investidores. Referencial Teórico 2. em 2008 já eram 449 as empresas listadas para negociação em mercados de bolsa. sendo 292 no mercado tradicional. Esse fato revelou-se promissor. denominados Nível 1 e Nível 2 de GC. conforme Bardin (1977). Dados da Bovespa (2007a) dão conta de que em 2001.públicos cada vez mais amplos. observou-se uma trajetória ascendente até o ano 2007. Apesar desse cenário positivo e das . Dias Branco deve-se à sua liderança no mercado nacional de massas e biscoitos e ao fato de haver conquistado uma das três primeiras posições no ranking das maiores empresas de moagem do país e ter vivenciado um processo de adequação às MPGC nos últimos anos. Com efeito. O caso M. o projeto da Bovespa inspirou-se no modelo alemão do Neuer Markt e teve como meta um melhor desenvolvimento do mercado de capitais brasileiro. Para interpretação dos dados. de modo que muitas empresas não reuniriam condições para atendê-las.

se diretamente ou via Nível 2. sendo que três deles estão ligados à dimensão de governança. a “emissão apenas de ações ordinárias”. que segundo Oliveira (2007. A propósito desse resultado obtido por Peixe (2003. à aversão à perda de controle das empresas por parte dos proprietários. 33) observa que a cultura de centralização e manipulação de informações ainda ocupa muito espaço nas empresas brasileiras. ocorrida em 2001. deve-se considerar ainda as despesas com a manutenção de uma companhia aberta. Numa rápida análise desses dados. 320) explica que o apego à propriedade e ao controle está ligado às normas informais da cultura brasileira e às formas tradicionais de manutenção de poder e status. 16) realizou uma pesquisa procurando identificar se as empresas que estão no Nível 1 de GC efetivamente pretendem migrar para o Novo Mercado. ambos com 52. 26) alcançam a cifra média de um milhão de dólares por ano. Vieira e Mesquita (2004. p. com 65% do total.303. Salienta que o maior obstáculo apontado pelos respondentes foi a emissão apenas de ações ordinárias. Dentre os objetivos específicos. se a observância de melhores práticas traz tantos benefícios para as empresas. p. pode-se inferir que. Peixe (2003. enquanto um referese à dimensão de controle da companhia. 10. observa-se que o mercado tradicional ainda concentra a maior proporção de empresas. com 87. (d) o lançamento da Cartilha de Recomendações da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) em 2002 e (e) as ações de incentivo do BNDES para empresas com práticas de governança. em terceiro. 445) comprova a baixa adesão das companhias do mercado tradicional aos segmentos diferenciados. Segundo pesquisa realizada por Carvalho (2002. p. menos de duas aderiram aos segmentos diferenciados. p. ao baixo nível de transparência e ao pequeno interesse na prestação de contas. Gorga (2004. p. 320). foi indicada a adesão à câmara de arbitragem e o tag along. a maioria das empresas que migraram era oriunda de companhias que abriram seu capital. Além desses custos. aderindo ao Novo Mercado. foi apontado o direito de voto às ações preferenciais em matérias de alto impacto (61. Em segundo lugar. p. 88). (c) a reforma da Lei n. e. em caso positivo.4%. Levantamento realizado por Andrade e Rossetti (2006. (a) a criação do IBGC e do seu Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa. Os autores constataram que no final de 2005. como se apresenta na literatura e como foi comprovado em estudos empíricos. 6. as quais podem atravancar o desenvolvimento do mercado de capitais de várias maneiras. menciona ter verificado quais os obstáculos ou barreiras que impossibilitam as empresas de migrar para níveis mais elevados de mercado.5%.iniciativas institucionais e governamentais que contribuíram para a melhoria das práticas de governança no país. Segundo Gorga (2004.404/76. com a edição da Lei n. como. considerados obstáculos. 1) procuraram identificar as principais causas impeditivas do ingresso de empresas brasileiras nos níveis da Bovespa.9%). Steinberg (2003. Com relação ao maior obstáculo apontado pelos respondentes. p. Por meio de uma pesquisa qualitativa. o fato de a maioria das empresas ainda atuar no mercado tradicional sugere que há barreiras à adesão de empresas desse segmento aos Níveis Diferenciados da Bovespa. em prejuízo da confiabilidade e de decisões estratégicas. essas características . e que para cada dezena de empresas listadas no mercado tradicional. trata-se de um indicador que reflete o medo da perda do controle ocasionado pelo compartilhamento de poder. essa baixa adesão pode estar relacionada a fatores como a necessidade de alto sigilo de informações (baixo disclosure) e os elevados custos de abertura de uma companhia aberta. A autora identificou quatro indicadores. (b) a criação do Novo Mercado. p. 21-30). os autores ouviram os analistas de empresas listadas nos Níveis Diferenciados da Bovespa. além de especialistas do mercado de capitais. por exemplo. Os resultados revelaram que as principais barreiras estão relacionadas às regras fortemente restritivas da Bovespa.

p. em consequência. 525) apontam dez benefícios decorrentes da adoção de MPGC: a) maior valorização de investidores dispostos a pagar “ágios de governança”. com a significativa adesão de empresas ao Novo Mercado e aos outros Níveis Diferenciados de GC da Bovespa. mesmo havendo uma significativa parcela do capital nas mãos dos acionistas minoritários. 1997. p. 2. ROSSETTI. tem-se como pressuposto que um bom sistema de GC fortalece as empresas.9%. p. representando 25% do capital. 2003. Em se tratando de teoria. 57-60) e estrangeiros (LA PORTA et al. BLACK. fortalece o mercado de capitais e o crescimento econômico (MONFORTE apud ANDRADE. 112. Ainda em relação à cultura. a Lei n. BOVESPA. p. 2006. CARVALHO. MENDES. p. 25). esse fato tem sido visível. 2004. 2001. acionistas controladores acham que não há razão para revelar suas operações ou “planos estratégicos”. Segundo Carvalho (2003. c) importante requisito para . Assim. essa manobra atua como principal mecanismo de separação entre a propriedade e o controle das companhias. No caso brasileiro. aumentando o incentivo para a expropriação dos minoritários (CARVALHO. Os resultados de ambos os estudos revelaram uma preocupação central com o aspecto cultural. 23. Permitida por lei. e em 2004 pela KPMG (2004) no Brasil. explica-se pela sua relação com uma das principais características das companhias abertas brasileiras. b) maior acessibilidade ao mercado e menores custos de capital. terceiro lugar na pesquisa de Peixe (2003. 2006. que ocupou o segundo lugar na pesquisa de Peixe (2003. constitui uma barreira. A consolidação das expectativas acerca dos benefícios decorrentes da utilização das MPGC tem influenciado o comportamento dos empresários. 7. p.1). o fato de não querer abrir mão dessa prerrogativa. com uma resistência cultural a medidas que visam à maior transparência. com 61. Assim. p. apresenta-se como uma barreira pela grande dificuldade de sua consecução. b) observância das regras de lock up period. Andrade e Rossetti (2006. Já com relação ao direito de voto às ações preferenciais em matérias de alto impacto. 67). 1998. p. o aumento da proteção aos minoritários equivale à redução do valor de controle da empresa (diminuição de benefícios privados dos acionistas controladores). com 52. BOVESPA. 18. Com relação ao tag along.4%. c) conselho de administração – no mínimo um quinto dos seus membros devem ser independentes. 9. VIEIRA. isto é. na visão dos empresários. razão pela qual é fonte de oposição formada por grupos de controladores que detêm elevado poder político e impõem severas barreiras à aprovação de reformas legais. 2003.2 Benefícios decorrentes da adoção de MPGC Um dos pontos destacados e aceitos como verdadeiros sobre GC diz respeito aos benefícios que são agregados às empresas que implementam as MPGC. 2007a. para viabilizar as privatizações e maximizar o valor de controle das estatais. Estudos nacionais (SANTANA. é fator de criação de valor. Na visão do autor. p. Vale destacar também outras barreiras citadas na literatura que podem constituir fatores limitantes à migração aos segmentos diferenciados da Bovespa: a) free float de 25% – manutenção de parcela mínima de ações em circulação. torna os resultados das ações menos voláteis. 68). 1). 2007b. 12. 2004. p. d) conselho de administração com pelo menos cinco membros (IBGC. aumenta a confiança e a disposição dos investidores no mercado acionário e. estudos realizados em 2003 pelo jornal The Economist em parceria com a KPMG (2003) em vários países. p.levam os acionistas controladores brasileiros a se sentirem como donos exclusivos das empresas.547/97 retirou as cláusulas de tag along e direitos de recesso de minoritários. IBGC. que é o alto índice de emissão de ações sem direito a voto (preferenciais). 2000) comprovam de forma empírica essa realidade. investigaram as principais barreiras à implementação de um modelo de GC nas empresas. notadamente em 2006 e 2007. 26). p. p.

Segundo o estudo do IBGC (2006). p. f) redução de conflitos de interesses. são inúmeros os benefícios que uma boa governança pode proporcionar para as empresas. c) maior demanda por ações. b) maior formalização dos processos de trabalho. em especial as que envolvem agentes internacionais. i) maior precisão no apreçamento das ações. 7). quanto aos meios de investigação. Ásia e Europa) detectou a intenção desses investidores institucionais em pagar “ágio” sobre o preço das ações de companhias que adotam as MPGC. i) amadurecimento da gestão. e) melhor gestão dos riscos de investimentos. f) aprimoramento dos controles internos. g) harmonização dos interesses dos proprietários com os de outras partes envolvidas. e j) melhoria da imagem da corporação. O IBGC (2006) realizou estudo com as maiores empresas familiares brasileiras. objetivando captar a percepção dos empresários acerca dos benefícios auferidos após a implantação das MPGC. enriquecendo as discussões do conselho de administração. e externos. chegando a 23% no Brasil. 27% na Indonésia e 28% na Venezuela. h) mais segurança quanto aos direitos dos proprietários. c) maior liquidez e volume de negócios das ações. f) maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores. g) maior visibilidade diferenciada.acesso a mercados financeiros internacionais. a pesquisa classifica-se como qualitativa. Quanto à natureza. b) aumento da capacidade de crédito e diminuição do custo de captação de recursos. b) maior visibilidade. 10) – Investor Opinion Survey – junto a grandes investidores de dezenove países de quatro continentes (América do Norte. aqueles atrelados à redução de custo de capital da empresa e a uma maior percepção dos investidores externos. . conselho de administração e diretoria executiva. o qual. c) aprimoramento do processo decisório. e) maior alinhamento entre proprietários. Foram identificados os seguintes benefícios externos: a) maior acessibilidade ao capital. d) separação mais clara entre os papéis dos representantes da propriedade (conselheiros) e da gestão (diretor-presidente). d) requisito para alianças estratégicas. g) mudança cultural. tem-se revelado um dos mais importantes benefícios considerados pelos investidores por ocasião da escolha do direcionamento dos seus recursos. i) provisão de condições para a melhoria dos processos de alta gestão. Nessa perspectiva. especialmente em relação aos pares do setor. Na opinião de Santana (2001. h) ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. e k) desenvolvimento de melhores práticas de contabilidade e instrumentos gerenciais. O primeiro item apontado por Andrade e Rossetti (2006. 525). e j) maior tranquilidade para os gestores buscarem bons projetos (devido à disponibilidade de novas fontes de financiamento). p. destacando-se: a) melhoria da imagem institucional. pesquisa realizada pela McKinsey & Company (2000. e e) menor custo de capital. Os valores que esses investidores estariam dispostos a pagar variam conforme o país. com o entendimento do funcionamento do conselho de administração e do conselho fiscal. América do Sul. h) maior proteção e garantia dos direitos societários de todos os acionistas envolvidos. e) utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios. estruturado a partir de Yin (2005). j) melhores critérios para avaliação de desempenho e sistema de remuneração dos executivos. destacam-se como benefícios internos: a) maior profissionalização da gestão da empresa. 3 Metodologia de Pesquisa Foi realizado um estudo exploratório. pode ser classificado como bibliográfico e estudo de caso. Os benefícios foram classificados em dois grupos: internos. d) valorização das ações. p. d) melhor imagem. assim considerados aqueles relacionados ao aperfeiçoamento do funcionamento da alta gestão. relacionado à disposição dos investidores para pagar “ágios de governança”.

aplicou-se questionário contendo perguntas abertas e fechadas. aplicou-se o questionário com perguntas fechadas. utilizado como instrumento de coleta de dados junto a executivos e gestores da M. p. Inicialmente. documentos e observação simples. ouvindo-se os respectivos diretores. fatos relevantes. a área de Relações com Investidores e a área de Desenvolvimento Organizacional. As entrevistas foram analisadas segundo os critérios de categorização e qualidade descritos por Bardin (1977. 99). atas de reuniões do conselho de administração. As entrevistas foram audiogravadas. Para análise das entrevistas. optou-se por adotar a técnica de análise de conteúdo. Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas focais realizadas no período de 15 de maio a 10 de junho de 2008. Para elaboração das questões fechadas. 95). p. 6) e Yin (2005. nas seguintes unidades: a área de Contabilidade e Controladoria. . questionário com questões abertas e fechadas. bem como os benefícios auferidos em decorrência dessa decisão pela empresa M. As entrevistas foram conduzidas em dois momentos. expressando-se livremente. p. cada entrevistado respondeu às questões abertas. optou-se pela utilização de uma escala de avaliação semelhante às descritas por Osgood et al (1957 apud MATTAR. por meio de uma visão retrospectiva. sendo identificados treze componentes. No segundo momento. proposta por Bardin (1977). os procedimentos de campo e as questões de estudo. atribuindo-se valores segundo os respectivos graus de importância. exploração do material e análise categórica. segundo a literatura. compreendendo basicamente três etapas: pré-análise. Concluído o levantamento bibliográfico. o qual consiste em um documento contendo uma visão geral do projeto. relatórios contábeis e outros registros corporativos disponíveis no seu portal eletrônico. desde a fase preparatória até sua entrada no Novo Mercado. por exemplo. relatórios trimestrais. Dias Branco. apresentados no Quadro 1. A escolha recaiu nesse grupo de gestores devido ao seu amplo conhecimento de todas as etapas percorridas durante o processo de aprimoramento das práticas de GC implementadas na M. Dias Branco. para a necessária análise. a saber: • Primeira categoria: barreiras à adoção de MPGC – o estudo investigou as barreiras mais significativas surgidas no caminho percorrido em busca de novas e boas práticas de governança corporativa. sendo em seguida transcritas e impressas.Na presente pesquisa. Dias Branco. • Segunda categoria: benefícios decorrentes da utilização de MPGC – o estudo procurou identificar. apresentações. sendo identificados 25 componentes. envolvendo mais especificamente a investigação das barreiras que foram superadas. além de um guia para o relatório do estudo de caso. construiu-se um protocolo de pesquisa. detalhados no Quadro 2. os principais benefícios conquistados pela M. compreendendo treze concernentes a barreiras à adoção de MPGC e 25 alusivas a benefícios decorrentes da sua utilização. foram consultados alguns documentos administrativos e gerenciais da empresa. Para o estudo foram erigidas duas categorias teóricas. O estudo utilizou as seguintes fontes de evidência: entrevista focal. p. Seguindo-se as orientações de Martins (2006. sendo entrevistados o vice-presidente e dois diretores. a unidade de análise corresponde ao processo de implementação de MPGC. A. Dias Branco S. Com o objetivo de se comprovar e validar a participação e o envolvimento da empresa pesquisada no processo de implementação das MPGC. 92). como. 1996.

conselho de administração e diretoria executiva 5. Resistência cultural a medidas que visem à maior transparência 13. Conselho de administração – no mínimo um quinto deve ser composto de membros MPGC independentes 8. Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. Adesão à câmara de arbitragem para solução de conflitos societários 4. Amadurecimento da gestão. Utilização de normas contábeis internacionais IFRS ou US GAAP 12. Tag along 5. Maior profissionalização da gestão da empresa 9. Melhoria da imagem institucional 22. representando 25% do capital (free float) 6. Conselho de administração com pelo menos cinco membros 9. com o entendimento do funcionamento do conselho de administração e do conselho fiscal 16. Emissão apenas de ações ordinárias 2. Maior liquidez e volume de negócios das ações 21. Aumento da capacidade de crédito e diminuição do custo de captação de recursos 20. Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores 24. Maior alinhamento entre proprietários. Requisito para acessibilidade a mercados financeiros internacionais 3. Maior formalização dos processos de trabalho 10. Aprimoramento do processo decisório 11. Maior precisão no apreçamento das ações Quadro 2 – Principais benefícios da adoção de MPGC Fonte: Elaborado pelos autores. Desenvolvimento de melhores práticas de contabilidade e instrumentos gerenciais 18. Maior valorização das companhias por conta de investidores dispostos a pagar “ágios de governança” 2. Redução de conflitos de interesses 6. com base em dados da pesquisa. Necessidade de sigilo nas decisões estratégicas 11. Requisito para alianças estratégicas. Melhores critérios para avaliação de desempenho e sistema de remuneração dos executivos 17. Harmonização de interesses dos proprietários com os de outras partes interessadas 7. Mudança cultural de MPGC 14. Separação mais clara entre os papéis de representantes da propriedade (conselheiros) e da gestão (diretor-presidente) Benefícios 12. Maior visibilidade diferenciada. Elevação dos custos 10. p. com base em IBGC (2006. Maior segurança quanto aos direitos dos proprietários 8. Restrições à negociação de ações por parte de administradores e controladores – Barreiras à observância das regras de lock up period adoção de 7. Segunda Categoria Componente Primeira Categoria Componente 1. enriquecendo as discussões do conselho de administração 15. 57-60). Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios 23. especialmente em relação aos pares do setor 25.1. Maior acessibilidade ao capital 19. Apego à propriedade a ao controle. Melhor gestão dos riscos de investimentos e aprimoramento dos controles internos da adoção 13. Direito de voto às ações preferenciais em matérias de alta relevância 3. para preservação de poder e status Quadro 1 – Principais barreiras à adoção de MPGC Fonte: Elaborado pelos autores. . em especial as que envolvem agentes internacionais 4. Manutenção de parcela mínima de ações em circulação.

com vistas à melhor apreciação do conteúdo geral apresentado pelos entrevistados. observar quantas vezes e em que graus de importância cada item foi avaliado pelos respondentes. sediada em Eusébio. e utilizam o que há de mais moderno em tecnologia de moinhos. onde utiliza as mais modernas tecnologias na fabricação de biscoitos e massas. Natal e São Caetano do Sul (SP). segundo a técnica de frequência simples de Bardin (1977. Dias Branco: o Moinho Dias Branco. no Ceará. Pioneira do grupo.2 Barreiras à adoção de MPGC A adoção de MPGC e a consequente listagem da empresa no Novo Mercado não enfrentou o que se poderia chamar de “barreiras”. Em 2003. Dias Branco possui nove modernas unidades fabris. de maneira a se poder verificar a frequência com que cada componente é citado nas falas. em abril de 2008 a M. p. os resultados alcançados são traduzidos na liderança no mercado nacional de massas e biscoitos e na conquista de uma das três primeiras posições no ranking das maiores empresas de moagem do país. Esse incentivo contribuiu positivamente para o sucesso do processo de implementação de MPGC na companhia. sendo 120 mil m² de área construída. Cabedelo (PB). Hoje são quatro as unidades de moagem do Grupo M. líderes de mercado nas regiões Norte e Nordeste. mas . o que estimula o grupo a desenvolver continuamente suas empresas. o que viria a ocorrer em outubro de 2006. Dias Branco adquiriu a Indústria de Alimentos Bomgosto Ltda. operando no Novo Mercado da Bovespa. O Moinho Dias Branco foi o primeiro do Norte e Nordeste e o terceiro do país a receber a certificação ISO 9001. a companhia iniciou a implantação de um programa de adequação às MPGC. Eusébio (CE). possibilitando. 1996. Sediada em Pernambuco. Basilar Zabet e Isabella.1 Caracterização da empresa estudada A M. Dias Branco passou a contar com mais de 11 mil colaboradores diretos. com foco na integração de excelência dos produtos. na Bahia. Fortaleza. a mais nova unidade detém 5. Os depoimentos dos entrevistados apontam claramente nessa direção. 4 Resultados da Pesquisa 4. ocupa terreno de 600 mil m². Jaboticabal (SP). Bento Gonçalves (RS). atendimento ao mercado e qualificação dos colaboradores. Com a aquisição da Vitarella. Investindo e consolidando uma expansão sustentável. a Fábrica Fortaleza. sendo equipados com máquinas de última geração em moagem de trigo. o Grande Moinho Potiguar. no Ceará. Dias Branco produz as marcas Fortaleza e Richester.. 4. Dando continuidade à implementação de sua estratégia de expansão. a triangulação de dados comparou os dados qualitativos coletados nas entrevistas com os dados quantitativos gerados em escala Osgood et al (1957 apud MATTAR. mantendo-as modernas e competitivas. que produz massas e biscoitos da marca Vitarella. a M. objetivando viabilizar a transição de empresa de capital fechado para empresa aberta. em Alagoas e no Rio Grande do Norte. assim. na Paraíba. o projeto sempre foi visto como viável e benéfico para a organização. O Grupo M. o Grande Moinho Tambaú. Nessa pesquisa.5% do mercado nacional de biscoitos. líderes nas regiões Sul e Sudeste. Por contar com o apoio pessoal do acionista controlador. Todos eles foram instaladas pelo próprio grupo.O material coletado nas entrevistas foi transcrito via editor de textos Word. p. Lençóis Paulistas (SP). Esse procedimento torna-se relevante porque fornece elementos para aplicação da técnica de triangulação de dados. liderando em Pernambuco. 109). no Rio Grande do Norte. e as marcas Adria. em Aratu (BA). 99) e com aqueles obtidos na aplicação da análise de distribuição de frequência. na Paraíba. e o Grande Moinho Aratu.

tanto em margem de venda. corroborando estudos realizados no país e no exterior e reforçando a ideia de que a cultura é um fator que influencia fortemente grande parte dos empresários em relação à implantação de boas práticas de governança. mas nós tivemos desligamento de algumas pessoas que não conseguiram adaptar-se a essa nova realidade. Não foi um volume alto. acho até saudável as pessoas quererem saber o que vem a ser essa nova realidade (alta gestão). seria normal manter o modelo empresarial bemsucedido durante tanto tempo. Componente C12 C5 C11 Frequência de citação 9 3 1 Como se observa na Tabela 1. p. p. A aplicação das regras de contagem e de frequência simples de Bardin (1977. Como isso poderia ser possível? Então foi um trabalho de conscientização (Diretora de Desenvolvimento Organizacional). a companhia enfrentou resistências de natureza cultural. p. que só a alta gestão e o acionista controlador poderiam ter.não deixou de ser complexo. 2004. por isso tivemos que excluir essas pessoas do time (Diretor de Controladoria). Ao longo do processo de implementação de MPGC. Apenas se interessavam em conhecer mais. correspondente a 25% do capital Demonstrações contábeis de acordo com as normas do US GAAP ou da ISRF Fonte: Elaborado pelos autores. THE ECONOMIST. percebeu-se no depoimento de um . Já com relação ao componente C5 (free float – manutenção de parcela mínima de ações em circulação. p. Essa era a lógica de algumas pessoas quando surgiu a ideia da adoção de MPGC e de preparação para abertura do capital. 24. principalmente devido à resistência às mudanças por parte de algumas pessoas que não estavam devidamente informadas sobre os detalhes desse processo. conforme apresentado na Tabela 1. o que pode ser comprovado nos relatos a seguir: não houve nenhuma barreira à adoção de melhores práticas de governança nem para abertura de capital. embora o processo de adequação às MPGC tenha transcorrido sem grandes transtornos. como em lucro líquido. não houve obstáculos significativos durante o processo de implementação de MPGC na empresa M. O que acontecia era que algumas pessoas da família não tinham um volume de informações adequado sobre esse processo. 33. 320) . 21. o que é normal quando o assunto é mudança. Tabela 1 – Frequência de citação das barreiras ao processo de implementação de MPGC Barreiras à adoção de MPGC Resistência cultural a medidas que visam garantir maior transparência Free float – Manutenção de parcela mínima de ações em circulação. Ao longo do caminho. correspondente a 25% do capital). STEINBERG. esse posicionamento foi um dos principais obstáculos enfrentados na M. 10. principalmente mudança no que vem dando certo. 109) possibilitou a obtenção dos resultados. à exceção do componente C12 (resistência cultural a medidas que visam garantir maior transparência). p. Dias Branco. criando resistência a medidas que visem garantir maior transparência. 2003. o que é perfeitamente normal. Elas não conseguiam compreender como é que determinadas informações. porque existiam também pessoas que não estavam convencidas dessa nova realidade. 2003. 2004. p. GORGA. principalmente no tocante à necessidade de sigilo e de centralização de informações (CARVALHO. Tais declarações confirmam que. Há mais de seis décadas exibindo resultados positivos e consistentes. tivemos algumas resistências. Dias Branco. Isso eu não considero que seja barreira. Tivemos que enfrentar resistências da cultura enraizada na centralização das informações. com base em dados da pesquisa. agora seriam abertas a todos os gestores. KPMG. 2002.

Por sua vez. porque nós queríamos valorizar o nosso estoque remanescente de ações. devendo completar 25% em até três anos (alta gestão). Os resultados são discriminados na Tabela 2. 1996. devido ao interesse da empresa em reter parte dessas ações para vendê-las no futuro a um melhor preço. Tabela 2 – Graus de importância das barreiras à adoção de MPGC Componente C1 C2 C3 C4 C5 Barreiras à adoção das MPGC Grau de importância / Frequência Emissão apenas de ações ordinárias Direito de voto às ações preferenciais em matérias de alta relevância Adesão à câmara de arbitragem para solução de conflitos societários Tag along Free float – manutenção de parcela mínima de ações em circulação. sendo contornado em tempo hábil. para manutenção do poder e status Fonte: Elaborado pelos autores. no sentido de se identificar o grau de importância dos componentes das barreiras à adoção de MPGC. 99). que teve por objetivo comparar os dados qualitativos obtidos nas entrevistas com os dados quantitativos gerados em escala Osgood et al (1957 apud MATTAR. na geração da informação. p. que nos permitiu uma maior celeridade no processo contábil. Seguindo a metodologia estabelecida para esta pesquisa.entrevistado que houve certo obstáculo. foi aplicada a técnica de triangulação. temos toda a contabilidade fechada dentro do padrão IFRS. Para tanto. 1 5 5 4 4 2 3 5 5 2 1 2 2 0 0 1 1 2 1 0 0 3 2 3 3 0 0 0 0 1 1 0 0 0 2 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2 3 0 1 0 1 0 . foi possível atingir nosso objetivo. que possibilita observar quantas vezes e em que graus de importância cada item foi avaliado pelos respondentes. o componente C11 (demonstrações contábeis de acordo com as normas do US GAAP ou da IFRS) foi considerado um obstáculo na fase de transição de capital fechado para capital aberto. Contudo. causou certo empecilho. Hoje. com base em dados da pesquisa. que foi superado com a implantação de um novo ERP da Oracle. aplicou-se a análise de distribuição de frequência. tudo pronto para ser auditado e divulgado (Diretor de Controladoria). problema também resolvido. conforme se constata neste depoimento: era um grande desafio a ser enfrentado. conforme revela o relato a seguir: não posso dizer que a questão do free float tenha se constituído numa “barreira”. correspondente a 25% do capital C6 Restrições à negociação de ações por parte de administradores e controladores – observância das regras de lock-up period C7 Conselho de administração – no mínimo 1/5 dos membros deverão ser independentes C8 Conselho de administração com pelo menos cinco membros C9 Elevação dos custos C10 Necessidade de sigilo nas decisões estratégicas C11 Demonstrações contábeis de acordo com as normas do US GAAP ou da ISRF C12 Resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência C13 Apego à propriedade e ao controle. e com isso vendê-las com melhor preço no futuro. Felizmente. uma vez que a adequação aos padrões da Bovespa requer elevado nível de detalhamento das informações a serem prestadas. no máximo até o quinto dia do mês seguinte. porque existe uma concessão no contrato da Bovespa que permite à empresa colocar apenas 17% das ações em circulação. nem que essa condição pudesse ameaçar o ingresso da companhia no Novo Mercado.

do ponto de vista cultural. é fácil perceber que. 109) possibilitou a obtenção dos resultados. impactando de forma positiva no avanço da companhia nas questões de GC. por exemplo. Dias Branco. enriquecendo as discussões do conselho de administração Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios Fonte: Elaborado pelo autores. p. inclusive superando-se as expectativas iniciais. Para dar uma ideia disso. não foi difícil perceber. pelas declarações dos entrevistados. Por exemplo. No Rio Grande do Sul a mesma coisa. (Diretor de RI) Essa questão da visibilidade é talvez o que mais se sobressai entre outros benefícios. só passamos a ser conhecidos depois de dizer ser os donos da Isabella. com base em dados da pesquisa. Foram percebidos outros benefícios decorrentes da adoção de MPGC. destacando-se a conquista de uma excelente imagem institucional. Dias Branco considera-se extremamente recompensada pelo esforço empreendido para tornar-se uma companhia usuária de MPGC. a M. do modelo de gestão da companhia. que é vista pelo mundo todo. uma significativa evolução da cultura organizacional. o que indica “sem importância”. como. a modernização do seu aparato tecnológico. Dias Branco. Nós só viemos nos dar conta do enorme benefício que a entrada para o Novo Mercado proporcionou em ternos de imagem da empresa. confirmam que não houve obstáculos significativos enfrentados durante o processo de implementação de MPGC na M. 4. recebendo onze citações. Esse é um benefício incontestável (Diretor de Controladoria). A partir dos road shows e do IPO em outubro de 2006. nas reuniões nos grandes centros financeiros. confirmando o que foi declarado nas entrevistas e detectado na análise de conteúdo.3 Benefícios da adoção de MPGC Decorrido um ano e oito meses da data de seu ingresso no Novo Mercado. à exceção do componente C12 (resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência). os componentes foram avaliados pelos respondentes com valores próximos de 1. Tabela 3 – Frequência de citação dos benefícios da adoção de MPGC Benefícios da adoção de MPGC Melhor imagem Mudança cultural na mente das pessoas Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. Os benefícios decorrentes da implementação dessas ações e da adoção de MPGC traduzem-se nos resultados alcançados pela companhia. Ao se investigar os benefícios auferidos pela M. em âmbito nacional. conforme explicitados na Tabela 3. e a consolidação de uma equipe profissional de elevado nível.Examinando-se a Tabela 2. que é a marca mais conhecida de biscoito naquele estado. . uma maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores. Dias Branco em decorrência da adoção de MPGC. uma satisfação geral em relação à adoção de MPGC. passamos a ser profissionais de uma empresa do Brasil. mas somente quando dizíamos que éramos o dono da Adria. uma evolução. antes nós trabalhávamos para uma grande empresa do Ceará. e a profissionalização da gestão. em São Paulo ninguém conhecia a marca M. Componente C21 C13 C23 C14 C22 Frequência de citação 11 9 7 5 4 A análise dos conteúdos das entrevistas revelou que o componente C21 (melhor imagem) atingiu a primeira posição. ou seja. A aplicação das regras de contagem e de frequência simples de Bardin (1977. Esse esforço possibilitou uma significativa evolução nos seus processos internos.

Dias Branco vem a confirmar que os proprietários das empresas comprometidas com a adoção de MPGC e o mercado de capitais são interessados também na diversificação da liquidez patrimonial. como se constata na leitura do relato de um dos entrevistados: acho que a gente caminhou mais do que imaginava que caminharia. é só ir ao mercado e vender. 11) de que. percebi aquela mesma pessoa comemorando os resultados e os benefícios que boas práticas de governança trouxeram para a empresa. p. LOBO.Esses depoimentos confirmam expectativas da Bovespa (2007b. Certo tempo depois. cujo componente C12 (resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência) alcançou o primeiro lugar na categoria “Barreiras à adoção das MPGC”. nós estávamos numa empresa limitada de um controlador só e de repente em dois . além da valorização das ações. 1). Dias Branco estão instalados o comitê de auditoria e o conselho fiscal. 2006. liquidez e uma maior diversificação dos recursos dos sócios. É interessante notar que no estudo do IBGC (2006a) essa questão ocupou a oitava posição. O componente C23 (maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores) atingiu a terceira posição na categoria “Benefícios da adoção de MPGC”. lembrese. como os papéis têm alta liquidez. uma vez que ações podem ser colocadas no mercado a qualquer tempo (BOVESPA. 58) reúna diferentes tipos de empresa. Ai se vê que a resistência que se colocava para trazer bons profissionais e iniciar um programa de boas práticas de governança resume-se no seguinte: Por que não havíamos feito isso antes? (Diretor de Controladoria). Esse modelo de gestão constitui uma realidade que pode ser comprovada. se um dia eles desejarem diminuir a própria participação no negócio e quiserem vender a sua parte. o quesito “melhor imagem” ficou na quinta posição entre os principais benefícios externos. Porque. O componente C14 (ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. embora a amostra do estudo do IBGC (2006. Não estamos alcançando bons resultados? Para que gente de fora? Na hora a resposta dada foi que profissionais qualificados vão trazer melhores resultados. Com relação à colocação do componente C13 (mudança cultural na mente das pessoas) na segunda posição. Mas os benefícios que esses profissionais agregam à empresa com suas experiências são imensuráveis. Isso equivale a dizer que. dado que confirma a tendência já detectada na categoria barreiras. Isso comprova que o trabalho empreendido pela companhia visando vencer os obstáculos impostos à implantação de um programa de MPGC produziu bons resultados. p. Dias Branco houve uma evolução para a valorização de práticas que imprimam maior independência entre os órgãos da administração. O relato de um dos entrevistados corrobora essa mudança: uma das perguntas de uma das pessoas que inicialmente não apoiava o processo de implantação de boas práticas de governança foi: Trazer pessoas de fora para a gestão? Mas nós sempre trabalhamos com nossa equipe e está dando tudo certo. Estudo do IBGC (2003) concluiu que vem crescendo a consciência a favor de MPGC e que os benefícios percebidos estão associados com a melhor imagem da empresa. um dos entrevistados comentou: houve também. isso já era esperado. já que na M. tem uma porção de gente querendo (alta gestão). enriquecendo as discussões do conselho de administração) ocupou a quarta colocação. de certa forma. caminhando para um novo modelo de gestão. p. p. No estudo mais recente do IBGC (2006a). a ponto de os respondentes já considerarem essa mudança cultural um benefício decorrente da implantação de boas práticas de GC na companhia. no qual a companhia seja cada vez mais separada da sua fiscalização (DE LUCA JÚNIOR. Abordando esse assunto. empresas listadas nos Níveis Diferenciados de GC obtêm uma significativa melhoria na imagem institucional. O resultado obtido na M. 2007b. 1). no caso da M.

conselho de administração e diretoria executiva Redução de conflitos de interesses Harmonização de interesses dos proprietários com os de outras partes interessadas Maior segurança quanto aos direitos dos proprietários Maior profissionalização da gestão da empresa Maior formalização dos processos de trabalho Aprimoramento do processo decisório da alta gestão Separação mais clara de papéis entre representantes da propriedade (conselheiros) e da gestão (diretor-presidente) Melhor gestão dos riscos de investimentos e aprimoramento dos Grau de importância / Frequência 1 2 3 4 5 2 3 2 1 1 1 1 0 2 1 0 0 3 0 1 0 2 1 0 0 0 0 2 1 0 0 0 1 1 1 2 2 2 1 3 3 0 2 2 2 1 2 2 1 1 3 0 1 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 . saiu do patamar de US$140. No relato abaixo. o trigo. Apesar disso.00/ton em outubro de 2006. Analisando-se as frequências atribuídas a cada componente. é possível entender o quanto esse quesito é importante para o desenvolvimento da M. C13. na redução de custos de produção.00/ton ao final de março de 2008. estávamos com um comitê de auditoria nos moldes da SEC americana. no tratamento equânime que deve ser dado aos investidores. do que era preciso. 60). para algo próximo de US$430. tivemos crescimento de alguns indicadores. Para se ter uma ideia. o grande ganho foi o monitoramento do mercado. em que esse quesito ocupou a sexta posição. com membro especialista em finanças. Tabela 4 – Graus de importância dos benefícios da adoção de MPGC Componente C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 Benefícios da adoção de MPGC Maior valorização das companhias por conta de investidores dispostos a pagar “ágios de governança” Requisito para acessibilidade a mercados financeiros internacionais Requisito para alianças estratégicas. Eu acho que um dos fatores primordiais para isso acontecer foi o fato de a gente estar no mercado de capitais. Dias Branco: em termos de benefícios para a companhia. aplicou-se a análise de distribuição de frequência. percebe-se que C2. por exemplo. no controle da qualidade das informações levadas ao mercado. nosso principal insumo. na constante vigilância nos cenários macroeconômicos internacionais e na busca de uma contínua melhoria nos indicadores da companhia. como. cujos resultados são discriminados na Tabela 4. Com vistas à identificação do grau de importância dos benefícios. verificando-se assim poucas divergências em relação aos dados apresentados na Tabela 3. nós tivemos um significativo crescimento de receita líquida. A lógica implícita no monitoramento do mercado é a permanente busca por melhoria no desempenho operacional. que é extremamente exigente. A quinta colocação do componente C22 (utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios) guarda consonância com o estudo do IBGC (2006. (Diretor de Controladoria). que entende da operação.anos nós estávamos com mais membros independentes no conselho de administração. C14 C21 e C23 foram avaliados com escores próximos de 5. em especial as que envolvem agentes internacionais Maior alinhamento entre proprietários. membro independente etc. p. o que indica “extrema importância”. porque o mercado estava sempre exigindo da companhia uma postura proativa com relação ao cenário e às decisões que foram tomadas pela equipe de gestão (Diretor de RI). o EBITDA. que fez com que a companhia tivesse um desempenho muito bom diante dos cenários que ela enfrentou ao longo dos últimos dois anos.

possam utilizá-lo como benchmarking . Dias Branco. e C22 – Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios. Dias Branco. que se traduzem nos resultados alcançados pela companhia. o estudo contribui para que outras empresas. em âmbito nacional. tais como a obtenção de uma excelente imagem institucional. passando a incentivar o projeto que foi inicialmente desenvolvido por executivos internos. que orientou e implantou o projeto. C14 – Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. cinco deles considerados de maior grau de relevância para a M. ampliando sua visibilidade de empresa líder de mercado em dois importantes segmentos de alimentação. seguindo-se um processo de qualificação e profissionalização da equipe. de controladoria e de TI. principalmente em relação aos pares do setor. Com relação aos benefícios auferidos em decorrência da adoção das MPGC. Dias Branco teve início três anos antes de seu ingresso no Novo Mercado. C13 – Mudança cultural na mente das pessoas. não surgiram obstáculos significativos durante o processo de implementação de MPGC na M. dadas as limitações que a estratégia de estudo de caso impõe. por iniciativa do acionista controlador. que teve como motivação principal perpetuar o modelo de negócio da companhia. C23 – Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores. o levantamento bibliográfico revelou 25 benefícios relevantes que podem ser auferidos por empresas que adotam MPGC. enriquecendo as discussões do conselho de administração C15 Amadurecimento da gestão. principalmente localizadas nas regiões Norte e Nordeste. com o entendimento do funcionamento do conselho de administração e do conselho fiscal C16 Melhores critérios para avaliação de desempenho e sistema de remuneração dos executivos C17 Desenvolvimento de melhores práticas de contabilidade e instrumentos gerenciais C18 Maior acessibilidade ao capital C19 Aumento da capacidade de crédito e diminuição do custo de captação de recursos C20 Maior liquidez e volume de negócios das ações C21 Melhor imagem C22 Utilização do mercado como parceiro para monitorar negócios C23 Maior diversificação patrimonial dos acionistas controladores C24 Maior visibilidade diferenciada. sendo atualmente respeitada nos maiores centros financeiros do país.controles internos Mudança cultural na mente das pessoas Ingresso dos conselheiros independentes e sua participação ativa em comitês. Ficou claro que. contábil. com base em dados da pesquisa. e que os demais componentes sugeridos na literatura como potenciais barreiras foram encarados como exigências contratuais para acesso ao Novo Mercado. em outubro de 2006. enriquecendo as discussões do conselho de administração. envolvendo as áreas jurídica. os quais são dispostos a seguir por ordem decrescente de importância: C21 – Melhor imagem. . C13 C14 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 2 1 2 3 0 1 0 2 2 1 5 4 3 3 1 0 2 3 3 4 1 2 3 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1 0 5 Considerações Finais O estudo revela que a implantação de MPGC na M. A empresa declara-se imensamente satisfeita com os benefícios decorrentes da implementação de tais práticas. na medida em que expõe os benefícios proporcionados pela adoção de MPGC. especialmente em relação aos pares do setor C25 Maior precisão no apreçamento das ações Fonte: Elaborado pelos autores. à exceção do componente C12 (resistência cultural a medidas que visem garantir maior transparência). Embora não seja possível generalizar os resultados obtidos nesta pesquisa.

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