Fundamentos de la Gestión TI

Gestión de Servicios TI
Las tecnologías de la información son tan antiguas como la historia misma y han jugado un
importante papel en la misma. Sin embargo, no ha sido hasta tiempos recientes que mediante
la automatización de su gestión se han convertido en una herramienta imprescindible y clave
para empresas e instituciones.

La información es probablemente la fuente principal de negocio en el primer mundo y ese

negocio a su vez genera ingentes cantidades de información. Su correcta gestión es de
importancia estratégica y no debe considerarse como una herramienta más entre muchas
otras.

Hasta hace poco las infraestructuras informáticas se limitaban a dar servicios de soporte y de
alguna forma eran equiparables con el otro material de oficina: algo importante e indispensable
para el correcto funcionamiento de la organización pero poco más.

Sin embargo, en la actualidad esto ha cambiado y los servicios TI representan generalmente

una parte sustancial de los procesos de negocio. Algo de lo que es a menudo responsable el
advenimiento de ubicuas redes de información: sirva de ejemplo la Banca Electrónica.

Los objetivos de una buena gestión de servicios TI han de ser:

• Proporcionar una adecuada gestión de la calidad

• Aumentar la eficiencia
• Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI
• Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI
• Generar negocio

ITIL nace como un código de buenas prácticas dirigidas a alcanzar esas metas mediante:

• Un enfoque sistemático del servicio TI centrado en los procesos y procedimientos

• El establecimiento de estrategias para la gestión operativa de la infraestructura TI

¿Qué es ITIL?
Desarrollada a finales de 1980, la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la
Información (ITIL) se ha convertido en el estándar mundial de de facto en la Gestión de
Servicios Informáticos. Iniciado como una guía para el gobierno de UK, la estructura base ha
demostrado ser útil para las organizaciones en todos los sectores a través de su adopción por
innumerables compañías como base para consulta, educación y soporte de herramientas de
software. Hoy, ITIL es conocido y utilizado mundialmente. Pertenece a la OGC, pero es de libre
utilización.

ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de la
Informática para alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia en aumento ha dado
como resultado una necesidad creciente de servicios informáticos de calidad que se
correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos y las expectativas
del cliente. A través de los años, el énfasis pasó de estar sobre el desarrollo de las aplicaciones
TI a la gestión de servicios TI. La aplicación TI (a veces nombrada como un sistema de
información) sólo contribuye a realizar los objetivos corporativos si el sistema está a disposición
de los usuarios y, en caso de fallos o modificaciones necesarias, es soportado por los procesos
de mantenimiento y operaciones.

A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del 70-80%
del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en el desarrollo del producto (u obtención).
De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la Gestión de Servicios TI se convierten
en esenciales para el éxito de los departamentos de TI. Esto se aplica a cualquier tipo de
organización, grande o pequeña, pública o privada, con servicios TI centralizados o
descentralizados, con servicios TI internos o suministrados por terceros. En todos los casos, el
servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste aceptable.

ITIL fue producido originalmente a finales de 1980 y constaba de 10 libros centrales cubriendo
las dos principales áreas de Soporte del Servicio y Prestación del Servicio. Estos libros
centrales fueron más tarde soportados por 30 libros complementarios que cubrían una
numerosa variedad de temas, desde el cableado hasta la gestión de la continuidad del negocio.
A partir del año 2000, se acometió una revisión de la biblioteca. En esta revisión, ITIL ha sido
reestructurado para hacer más simple el acceder a la información necesaria para administrar
sus servicios. Los libros centrales se han agrupado en dos, cubriendo las áreas de Soporte del
Servicio y Prestación del Servicio, en aras de eliminar la duplicidad y mejorar la navegación. El
material ha sido también actualizado y revisado para un enfoque conciso y claro.

Soporte al Servicio
El soporte al servicio se preocupa de de todos los aspectos que garanticen la continuidad,
disponibilidad y calidad del servicio prestado al usuario.

El siguiente diagrama interactivo resume sucintamente los principales aspectos de la

metodología de soporte al servicio según los estándares ITIL:
Provisión del Servicio
La provisión del servicio se ocupa de los servicios ofrecidos en si mismos. En particular de los
Niveles de servicio, su disponibilidad,su continuidad, su viabilidad financiera, la capacidad
necesaria de la infraestructura TI y los niveles de seguridad requeridos

El siguiente diagrama interactivo resume sucintamente los principales aspectos de la

metodología de provisión del servicio según los estándares ITIL:
Forum ITSMF

El ITSMF es el único Forum completamente indpendiente reconocido por el sector de la

Gestión de Servicios Informáticos. Esta asociación, con fines no lucrativos, juega un papel
predominante en el desarrollo y promoción de un código de Mejores Prácticas para la gestión
de estos servicios.

En la actualidad, las empresas dependen cada vez en mayor medida de la tecnología para la
promoción y distribución de sus productos en el mercado, por lo que resulta imprescindible
adoptar unos estándares que permitan la correcta gestión de los procesos informáticos
asociados.

El objetivo del ITSMF es organizar una red de expertos en Gestión de Servicios Informáticos,
ofrecer completa información sobre los mismos y organizar seminarios y conferencias para
ayudar a las empresas a resolver los problemas que puedan encontrar en este campo, todo
ello con el objetivo de mantener un alto nivel de calidad de lestos servicios gracias a la
utilización de un código de Mejores Prácticas.

Más de 1000 compañias, grandes corporaciones y empresas públicas de todo el mundo

pertenecen al ITSMF. Osiatis es en la actualidad una de las empresa responsables de las
actividades del Forum en España y Francia (Claude Durand, Director de Desarrollo de Osiatis
Francia, es tesorero de la asociación en ese país).

Certificaciones ITIL
EXIN e ISEB
La fundación holandesa "Exameninstituut voor Informatica" (EXIN) y la inglesa "Information
Systems Examination Board" (ISEB) han desarrollado juntas un sistema de certificación
profesional para ITIL. Fue realizado en estrecha cooperación con la OGC y el itSMF. EXIN e
ISEB son organizaciones sin ánimo de lucro que cooperan para ofrecer una amplia gama de
certificaciones en tres niveles:

• Foundation Certificate en Gestión de Servicios TI

• Practitioner Certificate en Gestión de Servicios TI
• Manager Certificate en Gestión de Servicios TI

El sistema de certificación está basado en los requisitos para representar eficazmente el papel
pertinente dentro de una organización TI. Hasta la fecha, se han entregado más de 50.000
certificados Foundation a profesionales de más de 30 países.

Hoy en día, ITIL representa mucho más que una serie de libros útiles sobre Gestión de
Servicios TI. El marco de mejores prácticas en la Gestión de Servicios TI representa un
conjunto completo de organizaciones, herramientas, servicios de educación y consultoría,
marcos de trabajo relacionados, y publicaciones. Desde 1990, se considera a ITIL como el
marco de trabajo y la filosofía compartida por quienes utilizan las mejores prácticas ITIL en sus
trabajos. Gran cantidad de organizaciones se encuentran en la actualidad cooperando
internacionalmente para promover el estándar ITIL como un estándar de facto para la Gestión
de Servicios TI.

Enlaces de interés
Podréis encontrar información adicional en:

• http://www.itil.co.uk -El Sitio Oficial de ITIL

• http://www.exin.nl -Organismo de Certificación
• http://www.itsmf.com -Forum Internacional de Gestión de Servicios TI

Gestión de Servicios TI: Caso Práctico

Para mejor ilustrar los contenidos de este "curso" cada capítulo incluye un caso práctico
relacionado directamente con los contenidos del mismo.

Todos estos casos prácticos se refieren a una compañía (ficticia) dedicada al catering, "Cater
Matters", que ha optado por introducir la metodología ITIL para la gestión de sus servicios.

"Cater Matters" ofrece sus servicios de catering a un amplio abanico de clientes que incluye:

• Servicios de comedor de grandes empresas.

• Servicios de catering para colegios.
• Servicios de catering para eventos (congresos, actos institucionales, ...).
• Servicios de restauración para hoteles.

La logística del servicio es compleja y los niveles de servicio muy exigentes en lo que respecta
a la calidad y los plazos de entrega.
Para mejorar sus estándares de servicio "Cater Matters" ha implementado un sofisticado
sistema informático que le permite gestionar de una manera más ágil y eficiente sus relaciones
con los clientes así como sus procesos de producción y distribución.

La dirección de "Cater Matters", tras un concienzudo análisis de la situación, ha decidido

adoptar la metodología ITIL como la base de todos sus procesos y servicios. Entre las
decisiones adoptadas consecuentemente caben destacar:

• Creación de un Service Desk o Centro de Servicios que centralice todas las

relaciones con los clientes y el resto de la infraestructura TI.
• Organización de sus actividades en torno a los procesos.
• Designación de responsables o gestores para cada uno de los procesos críticos.
• Establecimiento de estrictos protocolos de monitorización de la calidad del servicio.

Centro de servicios (Service Desk)

Visión General
El objetivo primordial, aunque no único, del Centro de Servicios es servir de punto de contacto
entre los usuarios y la Gestión de Servicios TI.

Un Centro de Servicios, en su concepción más moderna, debe funcionar como centro

neurálgico de todos los procesos de soporte al servicio:

• Registrando y monitorizando incidentes.

• Aplicando soluciones temporales a errores conocidos en colaboración con la Gestión
de Problemas.
• Colaborando con la Gestión de Configuraciones para asegurar la actualización de las
bases de datos correspondientes.
• Gestionando cambios solicitados por los clientes mediante peticiones de servicio en
colaboración con la Gestión de Cambios y Versiones

Pero también debe jugar un papel importante dando soporte al negocio identificando nuevas
oportunidades en sus contactos con usuarios y clientes.

Introducción y Objetivos
Los clientes cada vez más frecuentemente demandan un soporte al servicio de alta calidad,
eficiente y continuo e independiente de su localización geográfica.

Es esencial para el buen desarrollo del negocio que los clientes y usuarios perciban que estan
recibiendo una atención personalizada y ágil que les ayude a:

• Resolver rápidamente las interrupciones del servicio.

• Emitir peticiones de servicio.
• Informarse sobre el cumplimiento de los SLAs.
 • Recibir información comercial en primera instancia.

El punto de contacto con el cliente puede tomar diversas formas dependiendo de la amplitud y
profundidad de los servicios ofrecidos:

• Call Center: Su objetivo es gestionar un alto volumen de llamadas y redirigir a los

usuarios, excepto en los casos más triviales, a otras instancias de soporte y/o
comerciales.
• Centro de Soporte (Help Desk): Su principal objetivo es ofrecer una primera línea de
soporte técnico que permita resolver en el menor tiempo las interrupciones del servicio.
• Centro de Servicios (Service Desk): representa la interfaz para clientes y usuarios de
todos los servicios TI ofrecidos por la organización con un enfoque centrado en los
procesos de negocio. Aparte de ofrecer los servicios citados anteriormente ofrece
servicios adicionales a clientes, usuarios y la propia organización TI tales como:
o Supervisión de los contratos de mantenimiento y niveles de servicio.
o Canalización de las Peticiones de Servicio de los clientes.
o Gestión de las licencias de software.
o Centralización de todos los procesos asociados a la Gestión TI.

Los principales beneficios de una correcta implementción del Centro de Servicios se resumen
en:

• Reducción de costes mediante una eficiente asignación de recursos.

• Una mejor atención al cliente que repercute en un mayor grado de satisfacción y
fidelización del mismo.
• Apertura de nuevas oportunidades de negocio.
• Centralización de procesos que mejoran la gestión de la información y la comunicación.
• Soporte al servicio proactivo.

Implementación
La implementación de un Service Desk requiere una meticulosa planificación. En primera
instancia debe establecerse:

• Cuáles son las necesidades.

• Cuáles han de ser sus funciones.
• Quiénes seran los responsables del mismo.
• Qué cualificaciones profesionales poseeran sus integrantes.
• Si se deben externalizar ciertos servicios, como, por ejemplo, el soporte técnico del
hardware.
• Qué estructura de Service Desk: distribuido, central o virtual, se adapta mejor a
nuestras necesidades y las de nuestros clientes.
• Qué herramientas tecnológicas necesitamos.
• Qué métricas determinarán el rendimiento del Centro de Servicios.

Además de estas cuestiones de carácter técnico, es imprescindible ponderar otros aspectos

más directamente relacionados con el "factor humano" y que son tan importantes o más que los
puramente técnicos para el éxito del Centro de Servicios:

• Establecer estrictos protocolos de interacción con el cliente.

• Motivar al personal encargado de la relación directa con el cliente.
• Informar a los clientes de los beneficios de este nuevo servicio de atención y soporte.
 • Asegurar el compromiso de la dirección con la filosofía del Service Desk.
• Sondear a los clientes para conocer mejor sus expectativas y necesidades.

El objetivo NO es implementar lo más rápidamente posible un Centro de Servicios sino

implantar un Centro de Servicios cuyos objetivos se alineen con nuestros procesos de
negocio, mejoren la satisfacción de nuestros clientes, optimicen la imagen externa de nuestra
organización y nos sirva de plataforma para identificar nuevas oportunidades de negocio.

Estructura
Como ya se ha comentado anteriormente el Centro de Servicios es "EL" punto de contacto de
toda la organización TI con clientes y usuarios, es por lo tanto imprescindible que:

• Sea fácilmente accesible.

• Ofrezca un servicio de calidad consistente y homogéneo.
• Mantenga puntualmente informados a los usuarios y lleve un registro de toda la
interacción con los mismos.
• Sirva de soporte al negocio.

Para cumplir estos objetivos es necesario implementar la adecuada estructura física y lógica.

Estructura lógica

Los integrantes del Centro de Servicios deben:

• Conocer todos los protocolos de interacción con el cliente: guiones, checklists,...

• Disponer de herramientas de software que les permitan llevar un registro de la
interacción con los usuarios.
• Saber cuándo se debe realizar un escalado a instancias superiores o entrar en
discusiones sobre cumplimiento de SLAs.
• Tener rápido acceso a las bases de conocimiento para ofrecer un mejor servicio a los
usuarios.
• Recibir formación sobre los productos y servicios de la empresa.

Estructura física

Dependiendo de las necesidades de servicio: locales, globales, 24/7,...se debe de optar por
una estructura diferente para el Centro de Servicios.

Existen tres formatos básicos:

• Centralizado
• Distribuido
• Virtual

Describimos a continuación sus principales características:

Service Desk Centralizado

En este caso todo el contacto con los usuarios se canaliza a través de una sola estructura
central.
Sus ventajas principales son:

• Se reducen los costes.

• Se optimizan los recursos.
• Se simplifica la gestión.

Sin embargo surgen importantes inconvenientes cuando:

• Los usuarios se encuentran en diversos emplazamientos geográficos: diferentes

idiomas, productos y servicios.
• Se necesita dar servicios de mantenimiento "on-site".

Service Desk Distribuido

Este es la estructura tradicional cuando se trata de empresas que ofrecen servicios en

diferentes emplazamientos geográficos (ya sean ciudades, países o continentes). Sus ventajas
son obvias en estos casos, sin embargo la deslocalización de los diferentes Centros de
Servicios conlleva grandes problemas:

• Es generalmente más caro.

• Se complica la gestión y monitorización del servicio.
• Se dificulta el flujo de datos y conocimiento entre los diferentes Service Desks.
Service Desk Virtual

En la actualidad y gracias a las rápidas redes de comunicación existentes la situación

geográfica de los Centros de Servicios puede llegar a ser irrelevante.

El principal objetivo del Service Desk virtual es aprovechar las ventajas de los Service Desks
centralizados y distribuidos.

En un Service Desk virtual:

• El "conocimiento" está centralizado.

• Se evitan duplicidades innecesarias con el consiguiente ahorro de costes.
• Se puede ofrecer un "servicio local" sin incurrir en costes adicionales.
• La calidad del servicio es homogénea y consistente.
Actividades y Funciones
Las actividades del Centro de Servicios pueden abarcar de una manera u otra casi todos los
aspectos de la Gestión de Servicios TI. Sin embargo, no cabe duda, de que su función principal
es gestionar la relación con los clientes y usuarios manteniéndoles puntualmente informado de
todos aquellos procesos de su interés.

A continuación describimos algunas de las actividades que un Service Desk debería ofrecer
para merecer ese nombre:

Gestión de Incidentes

Independientemente de que la completa gestión de las incidencias requiera la colaboración de

otros departamentos y personal, el Service Desk debe ofrecer una primera línea de soporte
para la solución de todas las interrupciones de servicio y/o peticiones de servicio que puedan
cursar los clientes y usuarios.

Entre sus tareas específicas se incluyen:

• Registro y monitorización de cada incidente.

• Comprobación de que el servicio de soporte requerido se incluye en el SLA asociado.
• Seguimiento del proceso de escalado.
• Identificación de problemas.
• Cierre del incidente y confirmación con el cliente.
Centro de información

El Service Desk debe ser la principal fuente de información de los clientes y usuarios,
informando sobre:

• Nuevos servicios.
• El lanzamiento de nuevas versiones para la corrección de errores.
• El cumplimiento de los SLAs.
• ...

Este contacto directo con los clientes debe servir también para identificar nuevas oportunidades
de negocio, evaluar las necesidades de los clientes y su grado de satisfacción con el servicio
prestado.

El Centro de Servicios se encuentra en una situación inmejorable para ofrecer también

información privilegiada a todos los procesos de gestión de los servicios TI. Es para ello
imprescindible que se lleve un adecuado registro de toda la interacción con los usuarios y
clientes.

Relaciones con los proveedores

El Centro de Servicios es asimismo responsable de la relación con los proveedores de

servicios de mantenimiento externos.

Es imprescindible, para ofrecer un servicio de calidad, una estrecha relación entre los
responsables externos del mantenimiento y la Gestión de Incidentes que debe ser canalizada
a través del Service Desk.

Equipo y formación
La imagen de marca de una empresa puede depender en gran medida de la calidad del
servicio prestado por su Service Desk.

Todos hemos sufrido frustrantes experiencias con grandes empresas que prometen un soporte
continuo y de alta calidad y que a la hora de la verdad disponen de un centro de contacto con
personal poco preparado, cuando no directamente mal educado.

"El éxito de su Service Desk es el éxito de su empresa" y el mismo depende en gran medida
de las personas que lo integren. Es por tanto imprescindible establecer estrictos protocolos de
selección y formación de su personal integrante.

Idealmente, el personal del Service Desk debe:

• Compartir la filosofía de atención al cliente de la organización.

• Comunicarse con corrección y buena educación y de una manera que el cliente pueda
comprender.
• Conocer en profundidad los servicios y productos ofrecidos.
• Comprender las necesidades de los clientes y redirigirlos, si fuera necesario, a los
expertos en cuestión.
• Controlar todas la herramientas tecnológicas a su disposición para ofrecer un servicio
de alta calidad.
 • Ser capaz de trabajar en equipo.

La formación impartida debe referirse a todos estos aspectos y no limitarse a la capacitación

tecnológica.

También es imprescindible el compromiso de la dirección con:

• Un seguimiento de cerca de los servicios prestados y su eficacia y rendimiento.

• Un continuo apoyo al equipo en la siempre difícil tarea del trato directo con los clientes.
• El trabajo en equipo.

Y, por último, recordar que sólo tenemos una oportunidad de ofrecer una buena primera
impresión.

Control del proceso

La mejor medida del éxito de un Centro de Servicios es la satisfacción del cliente, aunque
ésta, obviamente, no sea responsabilidad exclusiva de éste.

Es importante que se intenten establecer métricas bien definidas para medir el rendimiento del
Centro de Servicios y la apreciación que los usuarios tienen de éste.

En los informes de control se deben considerar aspectos tales como:

• Tiempo medio de respuesta a solicitudes cursadas por correo electrónico y teléfono o

fax.
• Porcentaje de incidentes que se cierran en primera línea de soporte.
• Porcentaje de consultas respondidas en primera instancia.
• Análisis estadísticos de los tiempos de resolución de incidentes organizados según su
urgencia e impacto.
• Cumplimiento de los SLAs.
• Número de llamadas gestionadas por cada miembro del personal del Service Desk.

Otra importante tarea de control es supervisar el grado de satisfacción del cliente. Esto se
puede conseguir mediante el uso de encuestas que permitan evaluar la percepción del cliente
respecto a los servicios prestados.

Se puede optar por cerrar cada incidente o consulta con una serie de preguntas que permitan
registrar la opinión del cliente respecto a la atención recibida, su satisfacción respecto a la
solución ofrecida, etc. Toda esta información debe ser recopilada y analizada periódicamente
para mejorar la calidad del servicio.

Caso Practico
Como paso imprescindible para la implantación de la metodología ITIL en la empresa la
dirección de "Cater Matters" ha decidido implantar un Service Desk que centralice todos los
contactos con clientes, proveedores y la organización TI.
Para ello se han adoptado las siguientes decisiones:

• Se ha nombrado un gestor responsable del Service Desk.

• Se han definido, tras un cuidadoso análisis de las necesidades de la organización y los
usuarios, las funciones principales del mismo:
o Gestionar la primera línea de soporte de la Gestión de Incidentes.
o Supervisar la calidad del servicio ofrecido respecto a los SLAs.
o Ofrecer información de carácter comercial sobre los servicios ofrecidos.
o Realizar encuestas periódicas sobre el grado de satisfacción del cliente.
o Elaboración de informes periódicos con la información recopilada.
• Realizar una pequeña promoción para presentar los nuevos servicios a los clientes
existentes y potenciales.
• Habilitar un espacio web para canalizar, en la medida de los posible, la interacción con
los usuarios a través de este medio:
o Formularios de consultas y alta de incidentes.
o Consulta remota, mediante los web services asociados, del estado de los
incidentes activos, históricos de incidencias y cumplimiento de los SLAs.
o FAQs actualizadas que permitan a los usuarios consultar directamente sobre los
servicios prestados, errores conocidos, etc.
• Desarrollar un "Manual de Atención al Cliente" en donde se detalle los diferentes
protocolos de interacción con los usuarios dependiendo de la situación en cuestión.
• Elegir una herramienta de software que ayude a registrar y gestionar todo el flujo de
información del Service Desk.
• Impartir formación específica:
o Al personal encargado del trato directo con usuarios y clientes sobre la
aplicación del "Manual de Atención al Cliente".
o Sobre las herramientas de software utilizadas.
• Creación de un detallado plan de implantación progresiva del Service Desk .

Gestión de Incidentes

Visión General
La Gestión de Incidentes tiene como objetivo resolver cualquier incidente que cause una
interrupción en el servicio de la manera más rápida y eficaz posible.

La Gestión de Incidentes no debe confundirse con la Gestión de Problemas, pues a

diferencia de esta última, no se preocupa de encontrar y analizar las causas subyacentes a un
determinado incidente sino exclusivamente a restaurar el servicio. Sin embargo, es obvio, que
existe una fuerte interrelación entre ambas.

Las propiedades y funcionalidades de la Gestión de Incidentes se resumen sucintamente en

el siguiente interactivo:
Introducción y Objetivos
Los objetivos principales de la Gestión de Incidentes son:

• Detectar cualquiera alteración en los servicios TI.

• Registrar y clasificar estas alteraciones.
• Asignar el personal encargado de restaurar el servicio según se define en el SLA
correspondiente.

Esta actividad requiere un estrecho contacto con los usuarios, por lo que el Centro de
Servicios (Service Desk) debe jugar una papel esencial en el mismo.

El siguiente diagrama resume el proceso de gestión de incidentes:

Aunque el concepto de incidencia se asocia naturalmente con cualquier malfuncionamiento de
los sistemas de hardware y software según el libro de Soporte del Servicio de ITIL un incidente
es:

“Cualquier evento que no forma parte de la operación estándar de un servicio y que causa, o
puede causar, una interrupción o una reducción de calidad del mismo”.

Por lo que casi cualquier llamada al Centro de Servicios puede clasificarse como un incidente,
lo que incluye a las Peticiones de Servicio tales como concesión de nuevas licencias, cambio
de información de acceso, etc. siempre que estos servicios se consideren estándar.

Cualquier cambio que requiera una modificación de la infraestructura no se considera un

servicio estándar y requiere el inicio de una Petición de Cambio (RFC) que debe ser tratada
según los principios de la Gestión de Cambios.

Los principales beneficios de una correcta Gestión de Incidentes incluyen:

• Mejorar la productividad de los usuarios.

• Cumplimiento de los niveles de servicio acordados en el SLA.
• Mayor control de los procesos y monitorización del servicio.
• Optimización de los recursos disponibles.
• Una CMDB más precisa pues se registran los incidentes en relación con los elementos
de configuración.
• Y principalmente: mejora la satisfacción general de clientes y usuarios.

Por otro lado una incorrecta Gestión de Incidentes puede acarrear efectos adversos tales
como:

• Reducción de los niveles de servicio.

• Se dilapidan valiosos recursos: demasiada gente o gente del nivel inadecuado
trabajando concurrentemente en la resolución del incidente.
• Se pierde valiosa información sobre las causas y efectos de los incidentes para futuras
reestructuraciones y evoluciones.
• Se crean clientes y usuarios insatisfechos por la mala y/o lenta gestión de sus
incidentes.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión de Incidentes se resumen en:

• No se siguen los procedimientos previstos y se resuelven las incidencias sin registrarlas

o se escalan innecesariamente y/o omitiendo los protocolos preestablecidos.
 • No existe un margen operativo que permita gestionar los “picos” de incidencias por lo
que éstas no se registran adecuadamente e impiden la correcta operación de los
protocolos de clasificación y escalado.
• No están bien definidos los niveles de calidad de servicio ni los productos soportados.
Lo que puede provocar que se procesen peticiones que no se incluían en los servicios
previamente acordados con el cliente.

Clasificación del Incidente

Es moneda frecuente que existan múltiples incidencias concurrentes por lo que es necesario
determinar un nivel de prioridad para la resolución de las mismas.

El nivel de prioridad se basa esencialmente en dos parámetros:

• Impacto: determina la importancia del incidente dependiendo de cómo éste afecta a los
procesos de negocio y/o del número de usuarios afectados.
• Urgencia: depende del tiempo máximo de demora que acepte el cliente para la
resolución del incidente y/o el nivel de servicio acordado en el SLA.

También se deben tener en cuenta factores auxiliares tales como el tiempo de resolución
esperado y los recursos necesarios: los incidentes “sencillos” se tramitarán cuanto antes.

Dependiendo de la prioridad se asignarán los recursos necesarios para la resolución del

incidente.

La prioridad del incidente puede cambiar durante su ciclo de vida. Por ejemplo, se pueden
encontrar soluciones temporales que restauren aceptablemente los niveles de servicio y que
permitan retrasar el cierre del incidente sin graves repercusiones.

Es conveniente establecer un protocolo para determinar, en primera instancia, la prioridad del

incidente. El siguiente diagrama nos muestra un posible “diagrama de prioridades” en función
de la urgencia e impacto del incidente:
Escalado y Soporte
Es frecuente que el Centro de Servicios no se vea capaz de resolver en primera instancia un
incidente y para ello deba recurrir a un especialista o a algún superior que pueda tomar
decisiones que se escapan de su responsabilidad. A este proceso se le denomina escalado.

Básicamente hay dos tipos diferentes de escalado:

• Escalado funcional: Se requiere el apoyo de un especialista de más alto nivel para

resolver el problema.
• Escalado jerárquico: Debemos acudir a un responsable de mayor autoridad para
tomar decisiones que se escapen de las atribuciones asignadas a ese nivel, como, por
ejemplo, asignar más recursos para la resolución de un incidente específico.

El proceso de escalado puede resumirse gráficamente* como sigue:

* El escalado puede incluir más niveles en grandes organizaciones, o por el contrario , integrar
diferentes niveles en el caso de PYMES

Proceso
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestión de Incidentes:
Nota: los botones del gráfico permiten acceder a información mas detallada sobre la
interrelación con otros procesos TI
Registro y Clasificación de Incidentes
Registro

La admisión y registro del incidente es el primer y necesario paso para una correcta gestión del
mismo.

Las incidencias pueden provenir de diversas fuentes tales como usuarios, gestión de
aplicaciones, el mismo Centro de Servicios o el soporte técnico, entre otros.

El proceso de registro debe realizarse inmediatamente pues resulta mucho más costoso
hacerlo posteriormente y se corre el riesgo de que la aparición de nuevas incidencias demore
indefinidamente el proceso.

• La admisión a tramite del incidente: el Centro de Servicios debe de ser capaz de

evaluar en primera instancia si el servicio requerido se incluye en el SLA del cliente y en
caso contrario reenviarlo a una autoridad competente.
• Comprobación de que ese incidente aún no ha sido registrado: es moneda corriente que
más de un usuario notifique la misma incidencia y por lo tanto han de evitarse
duplicaciones innecesarias.
• Asignación de referencia: al incidente se le asignará una referencia que le identificará
unívocamente tanto en los procesos internos como en las comunicaciones con el
cliente.
 • Registro inicial: se han de introducir en la base de datos asociada la información
básica necesaria para el procesamiento del incidente (hora, descripción del incidente,
sistemas afectados...).
• Información de apoyo: se incluirá cualquier información relevante para la resolución
del incidente que puede ser solicitada al cliente a través de un formulario específico, o
que pueda ser obtenida de la propia CMDB (hardware interrelacionado), etc.
• Notificación del incidente: en los casos en que el incidente pueda afectar a otros
usuarios estos deben ser notificados para que conozcan como esta incidencia puede
afectar su flujo habitual de trabajo.

Clasificación

La clasificación de un incidente tiene como objetivo principal el recopilar toda la información

que pueda ser de utilizada para la resolución del mismo.

El proceso de clasificación debe implementar, al menos, los siguientes pasos:

• Categorización: se asigna una categoría (que puede estar a su vez subdividida en más
niveles) dependiendo del tipo de incidente o del grupo de trabajo responsable de su
resolución. Se identifican los servicios afectados por el incidente.
• Establecimiento del nivel de prioridad: dependiendo del impacto y la urgencia se
determina, según criterios preestablecidos, un nivel de prioridad.
• Asignación de recursos: si el Centro de Servicios no puede resolver el incidente en
primera instancia designara al personal de soporte técnico responsable de su resolución
(segundo nivel).
• Monitorización del estado y tiempo de respuesta esperado: se asocia un estado al
incidente (por ejemplo: registrado, activo, suspendido, resuelto, cerrado) y se estima el
tiempo de resolución del incidente en base al SLA correspondiente y la prioridad.

Análisis, Resolución y Cierre de Incidentes

En primera instancia se examina el incidente con ayuda de la KB para determinar si se puede
identificar con alguna incidencia ya resuelta y aplicar el procedimiento asignado.

Si la resolución del incidente se escapa de las posibilidades del Centro de Servicios éste
redirecciona el mismo a un nivel superior para su investigación por los expertos asignados. Si
estos expertos no son capaces de resolver el incidente se seguirán los protocolos de escalado
predeterminados.

Durante todo el ciclo de vida del incidente se debe actualizar la información almacenada en las
correspondientes bases de datos para que los agentes implicados dispongan de cumplida
información sobre el estado del mismo.

Si fuera necesario se puede emitir una Petición de Cambio (RFC). Si la incidencia fuera
recurrente y no se encuentra una solución definitiva al mismo se deberá informar igualmente a
la Gestión de Problemas para el estudio detallado de las causas subyacentes.

Cuando se haya solucionado el incidente se:

• Confirma con los usuarios la solución satisfactoria del mismo.

• Incorpora el proceso de resolución a la KB.
• Reclasifica el incidente si fuera necesario.
 • Actualiza la información en la CMDB sobre los elementos de configuración (CI)
implicados en el incidente.
• Cierra el incidente.

Control del Proceso

La correcta elaboración de informes forma parte esencial en el proceso de Gestión de
Incidentes.

Estos informes deben aportar información esencial para, por ejemplo:

• La Gestión de Niveles de Servicio: es esencial que los clientes dispongan de

información puntual sobre los niveles de cumplimiento de los SLAs y que se adopten
medidas correctivas en caso de incumplimiento.
• Monitorizar el rendimiento del Centro de Servicios: conocer el grado de satisfacción
del cliente por el servicio prestado y supervisar el correcto funcionamiento de la primera
línea de soporte y atención al cliente.
• Optimizar la asignación de recursos: los gestores deben conocer si el proceso de
escalado ha sido fiel a los protocolos preestablecidos y si se han evitado duplicidades
en el proceso de gestión.
• Identificar errores: puede ocurrir que los protocolos especificados no se adecuen a la
estructura de la organización o las necesidades del cliente por lo que se deban tomar
medidas correctivas.
• Disponer de Información Estadística: que puede ser utilizada para hacer proyecciones
futuras sobre asignación de recursos, costes asociados al servicio, etc.

Por otro lado una correcta Gestión de Incidentes requiere de una infraestructura que facilite
su correcta implementación. Entre ellos cabe destacar:

• Un correcto sistema automatizado de registro de incidentes y relación con los clientes

• Una Base de Conocimiento (KB) que permita comparar nuevos incidentes con
incidentes ya registrados y resueltos. Una (KB) actualizada permite:
o Evitar escalados innecesarios.
o Convertir el “know how” de los técnicos en un activo duradero de la empresa.
o Poner directamente a disposición del cliente parte o la totalidad de estos datos
(a la manera de FAQs) en una Extranet. Lo que puede permitir que a veces el
usuario no necesite siquiera notificar la incidencia.
• Una CMDB que permita conocer todas las configuraciones actuales y el impacto que
estas puedan tener en la resolución del incidente.

Para el correcto seguimiento de todo el proceso es indispensable la utilización de métricas que

permitan evaluar de la forma más objetiva posible el funcionamiento del servicio. Algunos de
los aspectos clave a considerar son:

• Número de incidentes clasificados temporalmente y por prioridades.

• Tiempos de resolución clasificados en función del impacto y la urgencia de los
incidentes.
• Nivel de cumplimiento del SLA.
• Costes asociados.
• Uso de los recursos disponibles en el Centro de Servicios.
• Porcentaje de incidentes, clasificados por prioridades, resueltos en primera instancia por
el Centro de Servicios.
 • Grado de satisfacción del cliente.

Caso Práctico
El Service Desk de "Cater Matters" ha recibido una llamada del encargado de suministros del
comedor de uno de sus clientes.

Dicho encargado informa de que a pesar de haber solicitado una nueva partida de helados
hace unos días a través de la web ésta aún no se ha recibido y apenas quedan reservas en sus
frigoríficos

El operador del Service Desk busca en la base de datos de pedidos y confirma que se realizo
el pedido hace varios días pero también observa que éste se ha guardado defectuosamente.

El operador intenta desde su puesto repetir la orden pero el sistema sigue fallando.

El operador toma, basándose en los protocolos establecidos, las siguientes decisiones:

• Evalúa la prioridad: aunque el impacto es bajo, el incidente es urgente pues el cliente

necesita rápidamente el suministro.
• Registra los datos del incidente.
• Consulta la Base de Conocimiento para investigar si el incidente es consecuencia de
un error conocido y cuales son las posibles soluciones temporales
• Propone una solución temporal al cliente: indica una zona reservada de la web desde la
que se pueden realizar pedidos "urgentes" vía email.
• Contacta con el departamento de sistemas previendo que el incidente pueda repetirse a
lo largo de la mañana.
• Consulta, mediante la aplicación que monitoriza las existencias de almacén, la
disponibilidad de los helados solicitados.
• Tranquiliza al cliente asegurándole que mediante su servicio express recibirá los
helados solicitados antes del mediodía.

Por otro lado el departamento de sistemas:

• Realiza una serie de pruebas y comprueba que, de manera general, el sistema funciona
correctamente.
• No consigue identificar la causa del incidente.
• Contacta con el Service Desk y propone que se eleve el problema a la Gestión de
Problemas pero pre-calificando su prioridad como baja.

El Service Desk recibe la información y determina que:

• Dado el bajo impacto del incidente y el hecho de que se haya proporcionado al cliente
una solución temporal satisfactoria no se requiere un escalado superior.
• Registra la solución temporal del incidente junto a la información proporcionada por el
departamento de sistemas.
• Da por cerrado el incidente.
Gestión de Problemas

Visión General
Las funciones principales de la Gestión de Problemas son:

• Investigar las causas subyacentes a toda alteración, real o potencial, del servicio TI.
• Determinar posibles soluciones a las mismas.
• Proponer las peticiones de cambio (RFC) necesarias para restablecer la calidad del
servicio.
• Realizar Revisiones Post Implementación (PIR) para asegurar que los cambios han
surtido los efectos buscados sin crear problemas de carácter secundario.

La Gestión de Problemas puede ser:

Reactiva: Analiza los incidentes ocurridos para descubrir su causa y propone soluciones a los
mismos.

Proactiva: Monitoriza la calidad de la infraestructura TI y analiza su configuración con el

objetivo de prevenir incidentes incluso antes de que estos ocurran.

Las interacciones y funcionalidades de la Gestión de Problemas se resumen sucintamente en

el siguiente interactivo:
Introducción y Objetivos
Como se explicó en la sección de Gestión de Incidentes, esta última tiene como exclusivo
objetivo el restablecer lo más rápidamente la calidad del servicio y no el determinar cuales han
sido los orígenes y causas del mismo.

Cuando algún tipo de incidente se convierte en recurrente o tiene un fuerte impacto en la

infraestructura TI es la función de la Gestión de Problemas el determinar sus causas y
encontrar posibles soluciones.

Cabe diferenciar entre:

Problema: causa subyacente, aún no identificada, de una serie de incidentes o un incidente

aislado de importancia significativa.

Error conocido: Un problema se transforma en un error conocido cuando se han determinado

sus causas.

Los principales conceptos involucrados en el proceso de Gestión de Problemas y su relación

con la Gestión de Incidentes se resumen en el siguiente interactivo:
Entre la funciones principales de la Gestión de Problemas figuran:

• Identificar, registrar y clasificar los problemas.

• Dar soporte a la Gestión de Incidentes proporcionando información y soluciones
temporales o parches.
• Analizar y determinar las causas de los problemas y proponer soluciones.
• Elevar RFCs a la Gestión de Cambios para llevar a cabo los cambios necesarios en la
infraestructura TI.
• Realizar un seguimiento post-implementación de todos los cambios para asegurar su
correcto funcionamiento.
• Realizar informes que documenten no sólo los orígenes y soluciones a un problema
sino que también sirvan de soporte a la estructura TI en su conjunto.
• Analizar tendencias para prevenir incidentes potenciales.

Los principales beneficios de una correcta Gestión de Problemas:

• Un aumento de la calidad general de los servicios TI.

• Se minimiza el número de incidentes.
• Los incidentes se solucionan más rápidamente y, generalmente, en la primera línea de
soporte TI ahorrando recursos e innecesarios escalados.
• La documentación desarrollada es de gran utilidad para la Gestión de la Capacidad,
Disponibilidad y Niveles de Servicio.

Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión de Problemas se resumen en:

• Establecer una estrecha colaboración entre la Gestión de Incidentes y la de

Problemas. Sin ésta la Gestión de Incidentes no dispondrá de toda la información
necesaria para la rápida solución de los incidentes y la Gestión de Problemas carecerá
de la información necesaria para determinar, clasificar y resolver los problemas.
• Mantener actualizadas las bases de datos asociadas requiere un compromiso por parte
de todos los agentes implicados que frecuentemente requiere un seguimiento cercano
de los responsables de la infraestructura TI.
• Aumento de los costes por la contratación de personal especializado, aunque estos se
vean sobradamente compensados por los beneficios derivados.
Proceso
Las principales actividades de la Gestión de Problemas son el:

Control de Problemas: se encarga de registrar y clasificar los problemas para determinar sus
causas y convertirlos en errores conocidos.

Control de Errores: registra los errores conocidos y propone soluciones a los mismos
mediante RFCs que son enviadas a la Gestión de Cambios. Asimismo efectúa la Revisión
Post Implementación de los mismos en estrecha colaboración con la Gestión de Cambios.

Y cuando la estructura de la organización lo permite, desarrollar una Gestión de Problemas

Proactiva que ayude a detectar problemas incluso antes de que estos se manifiesten
provocando un deterioro en la calidad del servicio.

El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestión de Problemas:

Nota: los botones del gráfico permiten acceder a información mas detallada sobre la
interrelación con otros procesos TI
Proceso - Control de Problemas
El principal objetivo del Control de Problemas es conseguir que estos se conviertan en
Errores Conocidos para que el Control de Errores pueda proponer las soluciones
correspondientes.

El Control de Problemas se compone en esencia de tres fases:

1. Identificación y Registro

Una de las tareas principales de la Gestión de Problemas es identificar los mismos. Las
principales fuentes de información utilizadas son:

• La base de datos de Incidentes: en principio cualquier incidente del que no se

conocen sus causas y que se ha cerrado mediante algún tipo de solución temporal es
potencialmente un problema. Sin embargo, se habrá de analizar si este incidente es
aislado o su impacto en la estructura TI antes de elevarlo a la categoría de problema.
• Análisis de la infraestructura TI: en colaboración con la Gestión de Disponibilidad y
de Capacidad, la Gestión de Problemas debe analizar los diferentes procesos y
determinar en que aspectos se debe reforzar los sistemas y estructuras TI para evitar
futuros problemas.
• Deterioro de los Niveles de Servicio: el descenso del rendimiento puede ser una
indicación de la existencia de problemas subyacentes que no se hayan manifestado de
forma explicita como incidentes.

Todas las áreas de la infraestructura TI deben colaborar con la Gestión de Problemas para
identificar problemas reales y potenciales informando a ésta de cualquier síntoma que pueda
ser señal de un deterioro en el servicio TI.

El registro de problemas es, en principio, similar al de los incidentes aunque el énfasis debe
hacerse no en los detalles específicos de los incidentes asociados sino más bien en su
naturaleza y posible impacto.

El registro debe incorporar, entre otra, información sobre:

• Los CIs implicados.

• Causas del problema.
• Síntomas asociados.
 • Soluciones temporales.
• Servicios involucrados.
• Niveles de prioridad, urgencia e impacto.
• Estado: activo, error conocido, cerrado.

2. Clasificación y Asignación de Recursos

La clasificación del problema engloba desde las características generales de éste, tales como
si es un problema de hardware o software, que áreas funcionales se ven afectadas y detalles
sobre los diferentes elementos de configuración (CIs) involucrados en el mismo.

Un factor esencial es la determinación de la prioridad del problema, que al igual que en el caso
de los incidentes, se determina tanto a partir de la urgencia (demora aceptable para la solución
del problema) como de su impacto (grado de deterioro de la calidad del servicio).

Al igual que en la Gestión de Incidentes la prioridad puede cambiar en el curso del ciclo de
vida del problema, por ejemplo, si se encuentra una solución temporal al mismo que reduce
considerablemente su impacto.

Una vez clasificado y determinada su prioridad se deben de asignar los recursos necesarios
para su solución. Estos recursos deben ser suficientes para asegurar que los problemas
asociados son tratados eficazmente y así minimizar su impacto en la infraestructura TI.

3. Análisis y Diagnóstico: Error conocido

Los objetivos principales del proceso de análisis son:

• Determinar las causas del problema.

• Proporcionar soluciones temporales a la Gestión de Incidentes para minimizar el
impacto del problema hasta que se implemente los cambios necesarios que lo
resuelvan definitivamente.

Es esencial tener en cuenta que no siempre el origen del problema es un error de hardware o
software. Es moneda frecuente que el problema este causado por:

• Errores de procedimiento.
• Documentación incorrecta.
• Falta de coordinación entre diferentes áreas.
• ...

Es también posible que la causa del problema sea un "bug" bien conocido de alguno de las
aplicaciones utilizadas. Por lo tanto es conveniente establecer contacto directo con el entorno
de desarrollo, en caso de aplicaciones desarrolladas "en la casa", o investigar en Internet
información sobre errores conocidos aplicables al problema en cuestión.

Una vez determinadas las causas del problema éste se convierte en un Error Conocido y se
remite al Control de Errores para su posterior procesamiento.

Proceso - Control de Errores

Una vez que el Control de Problemas ha determinado las causas de un problema es
responsabilidad del Control de Errores el registro del mismo como error conocido.

Identificación y Registro de errores

El registro de los errores conocidos es de vital importancia para la Gestión de Incidentes pues
debe llevar asociado, siempre que esto sea posible, algún tipo de solución temporal que
permita minimizar el impacto de los incidentes asociados.

Análisis y Solución

Se deben investigar diferentes soluciones para el error evaluando en cada momento:

• El posible impacto de las mismas en la infraestructura TI.

• Los costes asociados.
• Sus consecuencias sobre los SLAs.

En algunos casos, en los que el impacto del problema puede tener consecuencias graves en la
calidad del servicio, pueden emitirse una RFC de emergencia para su procesamiento urgente
por la Gestión de Cambios.

Una vez determinada la solución óptima al problema y antes de elevar una RFC a la Gestión
de Cambios han de tenerse en cuenta las siguientes consideraciones:

• ¿Es conveniente demorar la solución? Ya sea porque se prevén cambios significativos

en la infraestructura TI a corto plazo o por el escaso impacto del problema en cuestión.
• ¿Es la solución temporal aportada suficiente para mantener unos niveles de calidad de
servicios aceptable?
• ¿Los beneficios justifican los costes asociados?

Sea cual sea la respuesta, todo la información sobre el error y su solución se registrará en las
bases de datos asociadas. En el caso en el que se considere que el problema necesita ser
solucionado se emitirá una RFC. Será responsabilidad de la Gestión de Cambios la
implementación de los cambios de infraestructura propuestos.
Revisión Post Implementación y Cierre

Antes de dar el problema por resuelto y cambiar su estado a “cerrado” se debe analizar el
resultado de la implementación de la RFC elevado a la Gestión de Cambios (PIR).

Si los resultados de esta PIR son los deseados y se pueden cerrar todos los incidentes
relacionados con este problema se considera concluido el proceso y se emiten los informes
correspondientes.

Control del Proceso

El objetivo de la Gestión de Problemas no es otro que el de mejorar el funcionamiento de la
infraestructura TI y para evaluar su eficacia es imprescindible realizar un continuo seguimiento
de los procesos relacionados y evaluar su rendimiento.

En particular una buena gestión de problemas debe traducirse en una:

• Disminución del número de incidentes y una más rápida resolución de los mismos.
• Mayor eficacia en la resolución de problemas.
• Gestión proactiva que permita identificar problemas potenciales antes de que estos se
manifiesten o provoquen una seria degradación de la calidad del servicio.

La correcta elaboración de informes permite evaluar el rendimiento de la Gestión de

Problemas y aporta información de vital importancia a otras áreas de la infraestructura TI.

Entre la documentación generada cabría destacar:

• Informes de Rendimiento de la Gestión de Problemas: donde se detalle el número

de errores resueltos, la eficacia de las soluciones propuestas, los tiempos de respuesta
y el impacto en la Gestión de Incidentes.
• Informes de Gestión Proactiva: donde se especifiquen las acciones ejercidas para la
prevención de nuevos problemas y los resultados de los análisis realizados sobre la
adecuación de las estructuras TI a las necesidades de la empresa.
• Informes de Calidad de Productos y Servicios: donde se evalúe el impacto en la
calidad del servicio de los productos y servicios contratados y que eventualmente
puedan permitir adoptar decisiones informadas sobre cambios de proveedores, etc.

Una eficaz Gestión de Problemas también requiere determinar claramente quienes son los
responsables de cada proceso. Sin embargo, en pequeñas organizaciones es recomendable
no segmentar en exceso las responsabilidades para evitar los costes asociados: sería poco
eficaz y contraproducente asignar unos recursos humanos desproporcionados al proceso de
identificación y solución de problemas.

Caso Práctico
El Service Desk de "Cater Matters" ha informado a la Gestión de Problemas sobre una
incidencia a la que no se le pudo asociar un error conocido y que causo una interrupción de
bajo impacto en el servicio.
La Gestión de Problemas decide analizar el problema utilizando el protocolo establecido, que
en este caso sigue el modelo de Kepner y Tregoe:

• Identificación del problema.

• Clasificación del problema.
• Establecimiento de las posibles causas.
• Comprobación de la causa más probable.
• Verificación de la causa verdadera.

Identificación: En nuestro caso el problema es sencillo de definir:

• La aplicación de pedidos online muestra, de forma no previsible, errores en el registro

de ciertos pedidos, sin que este error parezca tener correlación con otros componentes
de hardware / software.

Clasificación: La clasificación se adaptaría a los siguientes parámetros:

• Identificación: Problemas en el registro de pedidos.

• Origen: Módulo de pedidos online.
• Frecuencia: el problema no es recurrente, es la primera vez que se detecta.
• Impacto: leve. El incidente ha sido resuelto sin una interrupción grave del servicio.

Posibles causas: Entre las causas más probables figuran:

• Errores en la programación del lado cliente de la aplicación.

• Errores en los módulos de registro del servidor web.
• Errores de configuración de la base de datos.

Los analistas deciden que el origen más probable del problema esté en los módulos de registro
de la aplicación.

Comprobación de la causa más probable: con la ayuda de la información registrada por la

Gestión de Incidentes:

• Se intenta reproducir el problema.

• Se comprueba que el error sólo se reproduce con una determinada marca de helados.
• Se comprueba que dicha marca de helados tiene un apóstrofe en el nombre y que
eliminado éste se registra el pedido sin problemas.

Verificación:

• Se crea un entorno de pruebas que reproduce el módulo de interés en el entorno de

producción.
• Se introducen las modificaciones necesarias en la programación.
• Se comprueba el correcto registro del pedido.

El problema se ha convertido en un error conocido, es ahora tarea del Control de Errores:

• Elevar una RFC con la solución propuesta.

• Llevar a cabo la revisión post-implementación en el caso de que la Gestión de
Cambios considere oportuno implementar la RFC.
Gestión de Configuraciones

Visión General
Las cuatro principales funciones de la Gestión de Configuraciones pueden resumirse en:

• Llevar el control de todos los elementos de configuración de la infraestructura TI con el

adecuado nivel de detalle y gestionar dicha información a través de la Base de Datos de
Configuración (CMDB).
• Proporcionar información precisa sobre la configuración TI a todos los diferentes
procesos de gestión.
• Interactuar con las Gestiones de Incidentes, Problemas , Cambios y Versiones de
manera que estas puedan resolver más eficientemente las incidencias, encontrar
rápidamente la causa de los problemas, realizar los cambios necesarios para su
resolución y mantener actualizada en todo momento la CMDB.
• Monitorizar periódicamente la configuración de los sistemas en el entorno de producción
y contrastarla con la almacenada en la CMDB para subsanar discrepancias.

Las interacciones y funcionalidades de la Gestión de Configuraciones se resumen

sucintamente en el siguiente interactivo:
Introducción y Objetivos
Es evidente que no se puede gestionar correctamente lo que se desconoce.

Es esencial conocer en detalle la infraestructura TI de nuestras organizaciones para obtener el

mayor provecho de la misma. La principal tarea de la Gestión de Configuraciones es llevar un
registro actualizado de todos los elementos de configuración de la infraestructura TI junto con
sus interrelaciones.

Esto no es una labor sencilla y requiere la colaboración de los Gestores de los otros procesos,
en particular, de la Gestión de Cambios y Versiones.

Los objetivos principales de la Gestión de Configuraciones se resumen en:

• Proporcionar información precisa y fiable al resto de la organización de todos los

elementos que configuran la infraestructura TI.
• Mantener actualizada la Base de Datos de Configuraciones:
o Registro actualizado de todos los CIs : identificación, tipo, ubicación, estado,...
o Interrelación entre los CIs.
o Servicios que ofrecen los diferentes CIs.
• Servir de apoyo a los otros procesos, en particular, a la Gestión de Incidentes,
Problemas y Cambios.

Los beneficios de una correcta Gestión de Configuraciones incluyen, entre otros:

• Resolución más rápida de los problemas, que redunda en una mayor calidad de
servicio. Una fuente habitual de problemas es la incompatibilidad entre diferentes CIs,
drivers desactualizados, etc. La detección de estos errores sin una CMDB actualizada
alarga considerablemente el ciclo de vida de un problema.
• Una Gestión de Cambios más eficiente. Es imprescindible conocer la estructura
previa para diseñar un cambio que no genere nuevas incompatibilidades y/o problemas.
• Reducción de costes. El conocimiento detallado de todos los elementos de
configuración permite, por ejemplo, eliminar duplicidades innecesarias.
• Control de licencias. Se pueden identificar tanto copias ilegales de software que
pueden suponer tanto peligros para la infraestructura TI en forma de virus, etc. como
incumplimientos de los requisitos legales que pueden repercutir negativamente en la
organización.
 • Mayores niveles de seguridad. Una CMDB actualizada permite, por ejemplo, detectar
vulnerabilidades en la infraestructura.
• Mayor rapidez en la restauración del servicio. Si se conocen todos los elementos de
configuración y sus interrelaciones será mucho más sencillo recuperar la configuración
de producción en el tiempo más breve posible.

Las principales dificultades con las que topa la Gestión de Configuraciones son:

• Una incorrecta planificación: es esencial programar correctamente las actividades

necesarias para evitar duplicaciones o incorrecciones.
• Estructura inadecuada de la CMDB: mantener actualizada una base de datos de
configuraciones excesivamente detallada y completa puede ser una tarea engorrosa y
que consuma demasiados recursos.
• Herramientas inadecuadas: es necesario disponer del software adecuado para agilizar
los procesos de registro y sacar el máximo provecho de la CMDB.
• Falta de Coordinación con la Gestión de Cambios y Versiones que imposibilita el
correcto mantenimiento de la CMDB.
• Falta de organización: es importante que haya una correcta asignación de recursos y
responsabilidades. Es preferible, cuando sea posible, que la Gestión de
Configuraciones sea llevada a cabo por personal independiente y especializado.
• Falta de compromiso: los beneficios de la Gestión de Configuraciones no son
inmediatos y son casi siempre indirectos, lo que puede provocar el desinterés de la
gestión de la empresa y consecuentemente de los agentes implicados.

Definiciones
A lo largo de este capítulo hemos utilizado y utilizaremos con profusión conceptos tales como
elementos de configuración (CI) y base de datos de gestión de configuraciones (CMDB) es por
lo tanto conveniente que nos detengamos en dar una definición precisa de ambos.

Elementos de configuración: todos, tanto los componentes de los servicios TI como los
servicios que éstos nos ofrecen, constituyen diferentes elementos de configuración. A modo de
ejemplo citaremos:

• Dispositivos de hardware como PCs, impresoras, routers, monitores, etc. así como sus
componentes: tarjetas de red, teclados, lectores de CDs, ...
• Software: sistemas operativos, aplicaciones, protocolos de red, ...
• Documentación: manuales, acuerdos de niveles de servicio, ...

En resumen, todos los componentes que han de ser gestionados por la organización TI.

Base de Datos de la Gestión de Configuraciones: esta base de datos debe incluir:

• Información detallada de cada elemento de configuración.

• Interrelaciones entre los diferentes elemento de configuración, como, por ejemplo,
relaciones "padre-hijo" o interdependencias tanto lógicas como físicas

La CMDB no se limita a una mera enumeración del stock de piezas sino que nos brinda una
imagen global de la infraestructura TI de la organización.
Proceso
Las principales actividades de la Gestión de Configuraciones son:

Planificación: determinar los objetivos y estrategias de la Gestión de Configuraciones.

Clasificación y Registro: los CIs deben ser registrados conforme al alcance, nivel de
profundidad y nomenclatura predefinidos.

Monitorización y Control: monitorizar la CMDB para asegurar que todos los componentes
autorizados estén correctamente registrados y se conoce su estado actual.

Realización de auditorías: para asegurar que la información registrada en la CMDB coincide

con la configuración real de la estructura TI de la organización.

Elaboración de informes: para evaluar el rendimiento de la Gestión de Configuraciones y

aportar información de vital importancia a otras áreas de la infraestructura TI.

Nota: los botones del gráfico permiten acceder a información mas detallada sobre la
interrelación con otros procesos TI.
Planificación
La Gestión de Configuraciones es uno de los pilares de la metodología ITIL por sus
interrelaciones e interdependencias con el resto de procesos. Por ello su implantación es
particularmente compleja.

Aunque ofrecer un detallado plan de implementación de la Gestión de Configuraciones va

mucho más allá de lo que aquí podemos ofrecer, creemos conveniente, al menos, destacar
algunos puntos que consideramos esenciales:

• Designar un responsable: una descentralización excesiva puede generar

descoordinación y llevar al traste todo el proceso.
• Invertir en alguna herramienta de software adecuada a las actividades requeridas:
una organización manual es impracticable.
• Realizar un cuidadoso análisis de los recursos ya existentes: gestión de stocks,
activos, etc.
• Establecer claramente:
o El alcance y objetivos.
o El nivel de detalle
o El proceso de implementación: orden de importancia, cronograma, ...
• Coordinar el proceso estrechamente con la Gestión de Cambios, Gestión de
Versiones y los Departamentos de Compras y Suministros

Una falta de planificación conducirá con total certeza a una Gestión de Configuraciones
defectuosa con las graves consecuencias que esto supondrá para el resto de los procesos.

Clasificación y Registro
La principal tarea de la Gestión de Configuraciones es mantener la CMDB. Es imprescindible,
para llevar esta labor con éxito, predeterminar la estructura del CMDB de manera que:

• Los objetivos sean realistas: una excesiva profundidad o detalle puede sobrecargar
de trabajo a la organización y resultar, a la larga, en una dejación de responsabilidades.
• La información sea suficiente: debe existir, al menos un registro de todos los sistemas
críticos para la infraestructura TI.
Alcance

En primer lugar habremos de determinar que sistemas y componentes TI van a ser incluidos en
la CMDB:

• Es esencial incluir al menos todos los sistemas de hardware y software implicados en

los servicios críticos.
• Se debe determinar que CIs deben incluirse dependiendo del estado de su ciclo de
vida. Por ejemplo, pueden obviarse componentes que ya han sido retirados.
• Es recomendable incorporar, al menos, la documentación asociada a proyectos, SLAs y
licencias.

En general cualquier servicio o proceso es susceptible de ser incluido en la CMDB pero unos
objetivos en exceso ambiciosos pueden resultar contraproducentes.

Nivel de detalle y Profundidad

Una vez determinado el alcance de la CMDB es imprescindible establecer el nivel de detalle y

profundidad deseados:

• Determinar los atributos que describen a un determinado CI.

• Tipo de relaciones lógicas y físicas registradas entre los diferentes CIs.
• Subcomponentes registrados independientemente.

Por ejemplo, si se decide incluir los equipos de sobremesa en la CMDB:

• Atributos: Fecha de compra, fabricante, procesador, sistema operativo, propietario,

estado, coste, etc.
• Relaciones: conexión en red, impresoras conectadas, etc.
• Profundidad: tarjetas de red, discos duros, tarjetas gráficas, etc.
Nomenclatura

Aunque este sea un aspecto muy técnico es de vital importancia predefinir los códigos de
clasificación de los CIs para que el sistema sea funcional:

• La identificación debe ser, por supuesto, única y si es posible interpretable por los
usuarios.
• Este código debe ser utilizado en todas las comunicaciones referentes a cada CI y si es
posible debe ir físicamente unido al mismo (mediante una etiqueta de difícil eliminación).
• Los códigos no deben ser sólo utilizados para componentes de hardware sino también
para documentación y software.

Monitorización
Es imprescindible conocer el estado de cada componente en todo momento de su ciclo de vida.
Esta información puede ser de gran utilidad, por ejemplo, a la Gestión de Disponibilidad para
conocer que CIs han sido responsables de la degradación de la calidad del servicio.

Puede ser de gran utilidad para el análisis el uso de herramientas de software que ofrezcan
representaciones visuales del ciclo de vida de las componentes, organizados por diferentes
filtros (tipo, fabricante, responsable, costes, etc.).

Por ejemplo, puede resultar interesante para la Gestión Financiera la monitorización del ciclo
de vida de , digamos, los switches instalados a la hora de adoptar decisiones de compra de
nuevo material:

Control
La Gestión de Configuraciones debe estar puntualmente informada de todos los cambios y
adquisiciones de componentes para mantener actualizada la CMDB.

El registro de todas las componentes de hardware debe iniciarse desde la aprobación de su

compra y debe mantenerse actualizado su estado en todo momento de su ciclo de vida.
Asimismo, debe estar correctamente registrado todo el software "en producción".

Las tareas de control deben centrarse en:

• Asegurar que todos los componentes están registrados en la CMDB.

• Monitorizar el estado de todos los componentes.
• Actualizar las interrelaciones entre los CIs.
• Informar sobre el estado de las licencias.

Auditorías
El objetivo de las auditorías es asegurar que la información registrada en la CMDB coincide con
la configuración real de la estructura TI de la organización.

Existen herramientas que permiten una gestión remota, centralizada y automática de los
elementos de configuración de hardware y software. La información recopilada puede ser
utilizada para actualizar la CMDB.

Si el alcance de la CMDB incluye aspectos como documentación, SLAs, personal, etc. es

necesario complementar estos datos con auditorías manuales. Éstas deben realizarse con
cierta frecuencia y al menos:

• Tras la implementación de una nueva CMDB.

• Antes y después de cambios mayores en la infraestructura.
• Si existen fundadas sospechas de que la información almacenada en la CMDB es
incorrecta o incompleta.

Las auditorías deben dedicar especial atención a aspectos tales como:

• Uso correcto de la nomenclatura en los registros de los CIs.

• Comunicación con la Gestión de Cambios: información sobre RFCs , cambios
realizados, ...
• Estado de los CIs actualizado.
• Cumplimiento de los niveles de alcance y detalle predeterminados.
• Adecuación de la estructura de la CMDB con la de la estructura TI real.

Control del Proceso

Una correcta Gestión de Configuraciones necesita la colaboración de toda la estructura TI
para mantener actualizada la información almacenada en la CMDB.
Es imprescindible elaborar informes que permitan evaluar el rendimiento de la Gestión de
Configuraciones, tanto para conocer la estructura y adecuación de la CMDB como para
aportar información de vital importancia a otras áreas de la infraestructura TI.

Entre la documentación generada cabría destacar:

• Alcance y nivel de detalle de la CMDB.

• Desviaciones entre la información almacenada en la CMDB y la obtenida de las
auditorias de configuración.
• Información sobre CIs que han estado involucrados en incidentes.
• Costes asociados al proceso.
• Sistemas de clasificación y nomenclatura utilizados.
• Informes sobre configuraciones no autorizadas y/o sin licencias.
• Calidad del proceso de registro y clasificación.
• Información estadística y composición de la estructura TI.

En pequeñas organizaciones es a veces conveniente combinar la Gestión de

Configuraciones y Cambios para simplificar el proceso de control. La coordinación entre
ambos procesos es un factor crítico para el éxito y ésta unificación puede resultar beneficiosa
en aquellos casos en el que el volumen de la infraestructura no justifica la total separación de
estos procesos.

Caso Práctico
La gestión de Configuraciones, aunque de vital importancia, puede convertirse fácilmente en
una "gran devoradora de recursos" si se establecen criterios excesivamente ambiciosos. Por
ello la dirección de "Cater Matters" ha decidido, en una primera fase, limitar el alcance de la
base de datos de configuraciones a los sistemas considerados críticos:

• Servidores de red local.

• Servidores de Internet.
• Infraestructura informática del Centro de Servicios.
• SLAs

Para simplificar aún más la gestión se ha decido uniformizar las configuraciones en una serie
de "configuraciones de referencia" aplicables a los CIs arriba descritos.

Aunque esto ha supuesto una inversión inicial importante se ha considerado que sus ventajas
eran obvias:

• Reducción a medio/largo plazo de los costes asociados.

• Mejora y consistencia de los servicios prestados.
• Simplificación de todos los procesos asociados al soporte al servicio: Incidencias,
Problemas, Cambios, Versiones, etc.

El haber optado por una serie de configuraciones estándar permite alcanzar un gran nivel de
detalle sin necesidad de realizar un esfuerzo desmedido por lo que se han registrado:

• Configuraciones de software:
o Sistemas operativos.
o Aplicaciones instaladas.
o Interdependencias: relaciones padre-hijo, propietarios,...
 o Documentación asociada.
• Configuraciones de hardware:
o Servidores y estaciones de trabajo.
o Subcomponentes con sus interrelaciones: relaciones padre-hijo,
interdependencias,...
o Documentación y controladores asociados.
• SLAs e informes de seguimiento asociados.

A su vez se han instalado herramientas de gestión que permiten la monitorización remota de

todas esas configuraciones y la realización de auditorías periódicas automatizadas.