ESTRATÉGIAS EM PEQUENAS E MICROEMPRESAS

Juvêncio Braga de Lima1

Introdução

Esse trabalho constitui um estudo sobre estratégias em PME´s em que se
procura compreender a problemática essencial desse tipo de empresas.
Trata-se de uma releitura de um estudo anteriormente realizado (Lima,2000),
procurando-se destacar aspectos de estratégias incompletas como uma
característica recorrente nos conteúdos dos artigos analisados.

Essa noção de estratégias incompletas foi formulada apartir da noção de
gestão incompleta, enquanto elemento estrutural associado à forte presença
do proprietário na gestão e à tentativas de implantação de modelos
exógenos para gestão e compreensão do funcionamento de PME no Brasil.

A noção de estratégias incompletas se insere em uma família de conceitos
polares que se prestam à descrição e interpretação de estratégias, podendo
se prestar a exploração em pesquisas futuras sobre PME brasileiras, com
identificação de associações desse fenômeno com outras características
desse tipo de empresa, com possíveis implicações para melhor compreensão
de seu funcionamento e melhores resultados de futuras intervenções para o
desenvolvimento econômico e social.

O estudo envolve a exposição de passagens de textos em que os diferentes
autores evidenciam aspectos dessas estratégias incompletas, seguindo-se a
elaboração de uma exposição de polaridades conceituais associadas ao
estudo de estratégias, procurando situar o sentido teórico desse conceito de
estratégia incompleta.

1. Estratégias incompletas em PME brasileiras

Ao fazer a leitura dos artigos visando apreender aspectos que evidenciem a
menção a estratégias incompletas, foram identificadas afirmações que
permitiam identificar possíveis práticas de estratégias incompletas devido à
concepções desses empresários. Por outro lado, os autores mencionam
práticas efetivas de estratégias, evidenciando esse caráter incompleto
através de aspectos de funcionamento de empresas estudadas.

Independente de avaliação do sucesso ou fracasso de certas empresas, os
autores identificam os distanciamentos entre os pressupostos da implantação
de certas práticas de gestão estratégica e a prática efetiva por eles
identificada.

Os artigos comportam temas diversos tais como inovação, finanças, recursos
humanos, comportamentos gerenciais, novas formas organizacionais,
marketing, planejamento organizacional. A leitura integrada do conjunto de
artigos selecionados se pauta, entretanto, pela categoria identificada,
procurando as evidências das práticas de estratégias incompletas em
empresas estudadas.

1.1. Evidências do caráter incompleto da prática de estratégias em PME´s

A prática da inovação, ao mesmo tempo que é relevada como uma vantagem
das PME, parece ser crucial para a busca de competitividade desse tipo de
organização. Como formar pessoal qualificado para tal tarefa e quais as
implicações para garantir inovações por meio de programas de qualidade,
foram os pontos de partida de Rodrigues et al. (1994). Para esses autores, a
noção de qualidade envolveria duas orientações estratégicas: uma de caráter
defensivo para enfrentar as dificuldades postas pela conjuntura e outra
ofensiva, visando promover mudanças de forma proativa. Independente da
estratégia adotada, haveria de se reconhecer a importância de aspectos do
treinamento dos gestores, visando a consciência da qualidade e sua
importância, formação essa que se apresentaria como pré-condição para a
implantação desses programas de qualidade.

Os programas de qualidade em PME também foram abordados por Souza
Neto (1993), ao estudar empresas industriais do Rio de Janeiro, revelando
como o controle de qualidade predominante é, sobretudo, empírico ou

simplesmente inexistente, os programas existentes sendo principalmente de
longo prazo, aspecto dependente de existência de pessoal qualificado para
sua execução.

A competitividade é o centro de outros trabalhos, identificando-se com
clareza elementos identificadores dessa condição, tais como a busca de
menor preço, melhor qualidade, maior variedade e entrega mais rápida,
como destaca Graziadio (1996). Caberia às empresas buscarem as
prioridades competitivas expressas nas dimensões competitivas: custo e
preço, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e capacidade de inovação.
Analisando uma empresa do setor de autopeças no Rio Grande do Sul, em
que a capacidade de adaptar a tecnologia representa uma vantagem
competitiva, a autora reflete sobre a necessidade de modernização das PME
em face da competitividade internacional, revelando como a empresa
desenvolve mecanismos próprios de adaptação à inovação. Apesar do
sucesso de uma empresa analisada, a busca de dimensões competitivas é
algo que nem sempre é totalmente alcançado, nem sempre ocorre sem
problemas, destacando-se como fatores limitantes: a compra de materiais
em maior volume, dificuldade apara acessar rapidamente novas tecnologias,
necessidade constante de adaptação, treinamento e adaptação de pessoal
para novos sistemas de manufatura. Quanto ao aspecto gerencial, a autora
destaca a adaptação de funções por parte de pessoas–chave na instituição,
limitando-se sua performance.

Os parcos recursos financeiros aparecem como uma característica das PME
no Brasil. Destaca-se a necessidade de apoio governamental nesse campo,
políticas de incentivos financeiros à criação de PME e políticas diferenciais de
tributação, ao lado de outros mecanismos, como forma de validar a
importância desse tipo de empresas para o desenvolvimento econômico e
social. O planejamento financeiro de micro e pequenas indústrias dos setores
de confecções e artefatos no Rio Grande do Sul foi objeto do estudo de
Rhoden (1993). A autora concluiu que os empresários, de maneira geral, não
planejam quantitativamente suas empresas, assim como não estabelecem
critérios para implementação de seus empreendimentos. Ao abrir seu
negócio, os empresários buscavam a realização profissional, em sua maioria,
sem qualquer plano para a empresa, “(..) não podendo, portanto, sequer
prever as necessidades de captação, os investimentos de recursos e as
possibilidades de rentabilidade da empresa” (Rhoden, 1993:101). Apesar de
54% acreditar em obter lucro, apenas 28% calculou antecipadamente o
potencial de lucro e crescimento do empreendimento. No mesmo sentido, na
sua maioria dominavam a tecnologia, mas poucos tinham experiência prévia

) o pequeno empresário. Constatou-se ainda a falta de uso de instrumentos adequados para planejamento amplo. A maioria das empresas pesquisadas lançaram três novos produtos nos últimos três anos. com a agilidade de gerar novos produtos em prazos relativamente curtos. estudando uma população de empresas industriais. Conhecem um pouco dos aspectos do marketing. O autor conclui que : (. apenas se destacando o conhecimento de instrumentos de controle. embora se limite nas conceituações. todavia. a pequena empresa está bastante atenta aos anseios do consumidor e. associada ao sonho de ser proprietário de seu próprio negócios. no Brasil e em outros países. Estão atentos ao mercado. Apesar de seu estilo eminentemente informal. aparentemente calcados nos conhecimentos contábeis. Geralmente. haver participação dos fornecedores na indicação de novas idéias. que vários autores se debruçaram sobre as PME como organizações inseridas em diferentes situações de competição. 1993. sobretudo. com menos de 100 empregados. Outros aspectos ausentes foram os métodos de avaliação da saúde financeira. pode confirmar as afirmações dos teóricos sobre a importância histórica da pequena empresas no processo de inovação. por considerá-lo que é um campo. O autor tentou. de modo geral. a natureza dessa gestão com forte polivalência. mas se limitam à propaganda ou alguns aspectos do composto de marketing (venda.. mas o estilo de gestão. O estudo revelou que o pequeno empresário se considerava a fonte principal de inovação na sua empresa. entretanto às práticas de grandes empresas. em como chegar aos consumidores. verificando potencialidades. na prática ele parece agir de modo bastante competente e coerente. então. apesar de observar a concorrência e a clientela. sem. Constata-se. de certa forma.com vendas. investigar como pequenos empresários lançam novos produtos no mercado. O marketing para as pequenas empresas constitui um desafio na visão de Josias (1993). bem como um baixo uso de orçamento de capital. há uma forte presença do empresário no processo de condução de negócios. Como se percebe. os impede de se concentrar em atividades planejadas. necessidades e práticas de marketing nessas organizações. contudo..:204) . produto). pesquisa. produzidos por necessidades fiscais. com nítido descompasso entre compreensão dos conceitos e prática cotidiana. (Josias. mas sem analisar se o produto caberia na linha atual nem como o ciclo de vida desse produto. desprezado. está sintonizado com os principais cânones do Marketing e. preocupando-se. a noção de marketing tem sido associada.

obtiveram baixo grau de consecução de seus objetivos. Nesse caso. sem alternativa de poder fazer planos. levantando questões envolvendo a percepção de transformações ambientais. principalmente. constatou-se que os empresários conseguem crescimento de vendas. Gimenez (1990) aborda o que denomina comportamento estratégico do pequeno empresário. em pesquisa realizada com empresas do setor calçadista do Ceará. ações para tirar proveito de pontos fortes e o que faz em relação aos pontos fracos. procuram se adaptar a esse ambiente. as pesquisas se voltam para a prática da gestão estratégica. no mesmo sentido. Sofrendo com a força de agentes intermediários na comercialização de seus produtos. Os ganhos principais advêm das vendas. (1996) aborda as redes de cooperação na . evidentemente incorporando os diferentes aspectos funcionais das empresas. O estudo também evidenciou que aquelas empresas. a importância da percepção dos empresários sobre transformações do ambiente. Ao estudar a industria moveleira. sobretudo do couro. as PME teriam dificuldade de aplicar literalmente os preceitos teóricos de planos de marketing conhecidos e divulgados pela literatura. nas quais não se verificaram estratégias definidas em relação ao ambiente. O desafio é compreender a prática da gestão estratégica. beneficiando-se também de ações associativas na compra de equipamentos. torna-se clara uma idéia elementar do marketing nas PME: a sobrevivência. abrindo pequenos nichos de mercado ou fronteiras. Para Rocha e Oliveira (1991). limitam a preocupação com melhoria de qualidade de produto. O trabalho de Fensterseifer et al.O comportamento estratégico constitui uma dos pontos de observação encontrados na literatura. de modo genérico. ao modo de gestão mais voltado para o cotidiano da empresas. a identificação de oportunidades e ameaças. percepção dos pontos fortes e fracos na sua organização. conduzindo a tendência ao comportamento reagente–adaptativo. constatou que há interação entre os aspectos estudados. manutenção. Promoção e propaganda eram palavras quase proibidas e a política de preços dependente dos fornecedores. por parte dos pequenos e microempresários. em sua maioria de segunda mão. o caráter introvertido da prática de gestão. Os equipamentos adquiridos. constatando-se que não há acompanhamento necessário de ações em decorrências de percepção de oportunidades. não podendo pensar no uso do leque de opções de estratégias clássicas de planejamento. Mas. crescimento e diversificação. emprego de agentes de compra. formas de reação às transformações ambientais. devido.

perspectiva das competências tecnológicas. em que há risco de rápida defasagem tecnológica dos produtos. prevaleciam as relações inter-firmas. 1996:215). entrar em novos mercados. Também se constatou uma forte interação com clientes. . Estudando o setor de fabricantes de produtos eletrônicos do Rio Grande do Sul que não apresentava uma situação desejável de atualização tecnológica. tais como treinamento. destacando a importância de redes onde preponderam PME. como alternativa importante para o desenvolvimento de países não desenvolvidos. Os fornecedores representam 68% das atividades de cooperação. há falta de cooperação. finalmente. Apesar dessas deficiências. Os autores apresentam exemplos dos mais diversos tipos de redes. resolver problemas. sobretudo com fornecedores. Ulharruzo e Fensterseifer (1996) ressaltam o crescimento das ações de fomento tecnológico por meio da evolução de redes nos países desenvolvidos. troca de documentação técnica e suporte pós-venda. a formação desejável de redes de cooperação tecnológica seria incipiente. Os autores destacam. Há um número reduzido de casos de cooperação ou se percebe a incorporação à estratégia de negócios. enquanto as universidades e centros de pesquisa tecnológica comportam 48% das relações entre parceiros. desenvolver ou produzir bens e serviços” (Ulharuzo e Fensterseifer. nesse caso. A pesquisa evidencia ainda que não há regras bem definidas no caso estudado. Merece destaque o baixo nível de cooperação para o desenvolvimento tecnológico. ausência de ações globais e coordenadas visando a criação de relações cooperativas entre todos os atores. O resultado de pesquisa junto ao setor eletro-eletrônico revela que. centros técnicos. As relações entre parceiros ocorreria em grande parte na busca de soluções de aspectos sem resolução internamente. definem rede como: “empresas que interagem entre si (como fornecedores. clientes ou parceiros na transferência de tecnologia) e/ou com centros de pesquisa. onde igualmente não se constata um programa de treinamento de pessoal. com atividade de pouca ou média importância para as firmas. ocorrendo quase sempre relações bilaterais. quando comparadas com as relações institucionais. ressaltando a importância do desenvolvimento tecnológico em PME que dispõem de recursos financeiros limitados. caracterizada pela transferência de tecnologia entre parceiros e joint ventures. Partindo dessa constatação. com reduzido número de parceiros. universidades e outras entidades públicas ou privadas a fim de aumentar a sua competitividade. As empresas do setor buscam individualmente seus objetivos e não há fidelidade nas relações. apenas registrando-se poucas experiências. a evidência da necessidade de melhor desenvolvimento de redes de cooperação tecnológica desse setor. de modo particular evidenciando as particularidades da dinâmica deste ramo.

que deveria ser enfrentado. constata-se que a empresa promoveu mudanças importantes. (1998). realizado em João Pessoa. de forma não planejada. um padrão de funcionamento. sobretudo com o cônjuge. sistema de comunicação e sistema de recrutamento e seleção não foram adequados a um processo de gestão mais participativa implantada pelo sucessor. Esse fato foi constatado nos estudos sobre PME brasileiras. constatou-se que os dirigentes já haviam refletido sobre esse assunto. Vários autores mencionam a problemática da centralização administrativa nesse tipo de organização. de modo dialético. Os autores reconhecem a necessidade de formação da conscientização empresarial em torno dos problemas sucessórios e de preparar o seu planejamento. pode-se levantar uma questão sobre essa possível relação entre esse padrão de estratégias incompletas com o fato da onipresença dos empresários em PME brasileiras. De um lado. havendo descompasso entre certas mudanças de modo que o sistema decisório. propõem a participação de profissionais de RH nas atividades de aconselhamento e consultoria nesse sentido. Merece destaque o fato da presença do principal dirigente fundador ter continuado dentro da empresa. a problemática desse tipo de organização empresarial. Também identificou-se que há treinamento dos sucessores no próprio processo de gestão dessas empresas. 1. também . A noção de estratégias incompletas presta-se para abordar. porém. em 45 empresas do setor comercial revela alguns aspectos importantes a serem considerados: os dirigentes pesquisados. Desse modo.2. Mas. sendo um elemento inibidor da descentralização de poder pretendida pelo sucessor.O estudo de Leone (1991). Um estudo que revela típicos de problemas de gestão estratégica associada à sucessão foi feito por De Bortoli Neto et al. caracterizando o problema de implementação de estratégias por um sucessor. consideravam a sucessão um fato natural. Análise das estratégias incompletas A identificação de aspectos de concepção e aspectos de práticas de estratégias incompletas em PME brasileiras revela uma tendência. embora de modo informal. em sua totalidade. o que deveria ser acompanhado de ações que possibilitassem a familiarização adequada de comportamentos empresariais visando à atualização de conhecimentos mais sólidos na formação de sucessores. sistema de compensação. abrindo uma visão para além dos aspectos jurídicos e contábeis.

são a maior fonte de informação para aos pesquisadores. a forma como vê o negócio partindo de uma visão pessoal com certo grau de intuição e . Através da leitura do conjunto dos artigos. cabe se perguntar sobre os efeitos econômicos. na maior parte das vezes.abrir-se o questionamento se isso pode ser uma tendência nesse tipo de empresas. cabe uma investigação mais aprofundada sobre a mentalidade do pequeno empresário brasileiro. como gestores privilegiados em suas empresas. figuras centrais. revelando como além de serem. Assim é com relação à consideração como maior fonte de inovação em suas empresas. Assim sendo. se essa característica poderia estar sendo responsável por eventual perda de produtividade nessas empresas. Pode-se perceber que vários estudos identificam essa característica. São eles que dominam as informações essenciais. eles também assim se consideram. pode-se apreender diferentes concepções e evidências que indicam um forte papel do pequeno empresário na condução desse tipo de empresas. sem o emprego de técnicas na avaliação de aspectos fundamentais para o desenvolvimento de negócios. evidentemente. sua visão sobre as finanças. segurança e relacionamentos com pessoas influentes como fontes de empreendedorismo. No mesmo sentido. Considerando essa característica. há menções às necessidades de treinamento deles. pode-se fazer a pergunta sobre o potencial dessa noção de estratégias incompletas para o treinamento de agentes e empresários em PME. Nesse caso. sobre a importância das embalagens. sendo uma condição para implantação de certas práticas. sua visão sobre a propaganda. As passagens dos diferentes textos analisados permitem afirmar a existência de um padrão estratégico denominado de estratégias incompletas. As estratégias incompletas encontradas em PME brasileiras também podem estar associadas a uma característica cultural. a valorização de fatores pessoais tais como certeza. Vários autores dos textos analisados associaram suas constatações à necessidade de treinamento de empresários. agregar estudos sobre a problemática da não adaptação de modelos de gestão estrangeiros para PME . Constata-se que as suas atitudes são de fundamental importância para a introdução de diferentes práticas de inovação nas empresas. Nessa perspectiva pode-se igualmente. como a gestão da qualidade ou desenvolvimento de atividades de exportação. dado o fato desse papel forçosamente diferenciado dos empresários nesse tipo de empresa.

consistência interna das firmas diante da necessária mobilização de competências para se posicionar no ambiente organizacional. 2. passando pela definição de escolas de estratégias. foi cada vez mais objeto de reflexão e estudos por parte do mundo acadêmico internacional. o empresário preso a uma cadeia econômica praticando estratégias incompletas. de um conjunto de outras dialéticas que são identificadas na literatura. de colocar um problema ao mesmo tempo social e empírico-científico. nesse caso. De um lado. construindo modelos de análises para as PME brasileiras.brasileiras. diferenciada de uma possível noção de estratégia completa. é associada à perspectiva de futuro. porém. Mas trata-se de um . sobre a separação ou união entre formulação e implementação de estratégias. a problemática da gestão estratégica considera a relação com o ambiente empresarial. Inicialmente nascida no campo das organizações industriais. Esse dinamismo presente no quotidiano estratégico se reflete no estudo de estratégias. os pesquisadores diante do dilema de produzir estudos que esclareçam essa problemática empírica. organizações não governamentais. Trata-se. organizações comerciais. A estratégia é. originalmente. cotidiana. antes de tudo uma prática organizacional presente no desenvolvimento das atividades empresariais. movimento que gerou a diferenciação de tendências de estudos e interpretação. Portanto. O desenvolvimento natural desse segmento da abordagem científica nas organizações envolveu enfoques diferenciados. campo que caracteriza-se por um extraordinário dinamismo na ciência das organizações. em certos casos associadas à práticas de modelos adaptados de experiências anteriores em outros países. não se resume a isso. organizações caritativas. centrados. Desenvolvido a partir dos anos 1960. De outro lado. a abordagem das estratégias passou a ser empregada para estudar e interpretar organizações tão diversas como empresas públicas. Dialéticas nas concepções teóricas e a perspectiva das estratégias incompletas Identificadas as estratégias incompletas em PME´s. saindo do simples cotidiano administrativo para uma perspectiva envolvente em que a prática gerencial. pode-se procurar confrontar a dialética entre estratégias incompletas e estratégias não incompletas.

não mais considerados apenas como executores de uma dada decisão. envolvendo valores e intenções dos dirigentes e discussões com os funcionários de uma empresa. introduzindo-se. com uma fase final de comparação entre objetivos e resultados. a história e a cultura de uma empresa. independentemente do contexto organizacional. portanto. Essa polaridade comporta um campo de discussão sobre a natureza das estratégias. A transformação dessa polaridade tem o sentido de introduzir o reconhecimento de uma separação formal e hierárquica de instâncias decisórias e operacionais de uma dada organização. Não é um simples processo de decisão. abrindo-se uma defesa . tendo como conseqüência a disponibilidade de um nível de informação suficientemente alto sobre essa realidade estável. em que um conjunto de agentes agiriam de modo racional em relação aos fins. que se confronta com uma prática. A formulação de estratégias seria. uma das fases do planejamento estratégico. elaboração de políticas funcionais. igualmente.processo. debate que se instala na medida em que se afirma que o planejamento estratégico estaria privilegiando a reflexão sobre a ação. o reconhecimento de um caráter conceitual da noção de estratégia. A denominação e o reconhecimento de estratégias de negócios e estratégias funcionais envolvem um confronto entre o caráter formal. reconhecendo-se claramente as seguintes fases: formulação de objetivos. As críticas se dirigem à negação desse modelo através de seus pressupostos. programas de ação e orçamento. definido-se as estratégias através dessa ótica. mas é condicionada pelas estruturas. A implantação passaria até mesmo pela delimitação da diferenciação entre estratégias e suas derivações. As estratégias planejadas estariam prontas após discussões do “staff”. Há o reconhecimento de um caráter de linearidade entre a formulação e implantação das estratégias. permitindo que as empresas possam ser consideradas como uma caixa preta. estabelecimento de planos. Critica-se o fato de uma negação do dinamismo presente na realidade econômico-social. A formação das estratégias não responde a uma só finalidade de adaptação ao ambiente. o delineamento formal e hierárquico na formulação das estratégias em face da ação. O planejamento estratégico serve como base para a compreensão do sentido da discussão sobre o confronto entre a estratégia como formulação e como implantação. estratégias de negócios e estratégias funcionais. como se essa realidade se transformasse sempre de modo linear. formulação de estratégias para atingi-los.

uma estratégia não existe que após a ação. e a estratégia teria um caráter flexível. em confronto com uma aprendizagem individual. restrito à direção superior ou ao corpo técnico responsável. Trata-se de um confronto que reaparece na polarização entre outras categorias. da participação e da aprendizagem coletiva. caberia à direção superior incentivar um processo de iniciativas novas. como aquela exposta por Lindblom (1958) entre o caráter informal das estratégias. como resultante de uma aprendizagem coletiva. isso implica dizer que a estratégia seria antes um resultado que uma proposta. Caberia. o que implicaria uma negligência consciente dos paradigmas dominantes. Haveria uma produção de uma estratégia. aparece assim confrontado a uma noção de estratégia que não descarta o planejamento. mostrando sua concepção de aprendizagem coletiva em um processo estratégico. O planejamento estratégico. A estratégia não deveria ter exclusivamente esse caráter deliberado. Não se trata de negar o papel da reflexão. da flexibilidade. pois ela emergeria como um resultado constante de uma produção coletiva como aprendizagem. estabelecer um processo gradativo de adaptação gradual das estruturas para permitir melhor desenvolvimento desse processo. sendo que o . Há.do privilégio da ação sobre a reflexão. nessa linha de concepções que convergem para o planejamento estratégico. gerenciando o desenvolvimento de idéias estratégicas pela base das organizações. como procura defender a vertente da aprendizagem organizacional e coletiva. tanto nos planos técnicos e financeiros como políticos. global. 1984). seria um processo de conformação rígida. mas reorienta o processo através da informalidade. exclusiva de quem dirige. linear. reconhecimento dessa condição. Mintzberg e Waters (1983) apresentam a polaridade entre estratégias deliberadas e emergentes. Melhor expondo. A separação entre formulação e implantação substitui o ensaio e erro. visualizado como um processo rígido. Para Bugerlmann. mas de evidenciar que planejamento e estratégia seriam termos antinômicos. na medida em que o planejamento. entre as condições pontuais de emergência das estratégias e as condições estruturais (Pascale. Um segundo bloco de polaridades dialéticas envolve o questionamento a respeito de uma estratégia compreender um processo conjunto de reflexão e ação e não um processo linear. o dinamismo entre a reflexão e ação. no mesmo processo. em contraposição à valorização da formalidade. conferindo poder aos quadros de direção intermediária. assim.

afirmando que a intenção dos dirigentes de PME não é de “pensar estratégico”. A autora usa essas dimensões para estudar o comportamento dessas empresas. mas pensando sistematicamente no futuro. Para os autores. identificando que os dirigentes. estratégias agressivas e progressivas ou ainda aquelas relativas à diferenciação tais como estratégias por produtos ou estratégias de marketing. na medida em que possa apreender esse movimento como uma produção de estratégias enraizadas sobre o presente. Pode-se agregar. esse caráter processual conduz à conjunção entre a formulação e a implantação das estratégias. podendo ocorrer. Esse conjunto de aspectos dialéticos converge para outros. nessa condição.sucesso das estratégias deve-se ao reconhecimento de que o ambiente é mutante. A direção teria o papel de gerenciar esse processo. organizacionais ou personalistas. criando condições para emergência das estratégias. Para os autores. ensejando um processo contínuo de análise e síntese. Também em uma perspectiva descritiva. não privilegiando nenhum dos aspectos citados. ainda não teriam uma “personalidade estratégica”. mas sim de “agir estratégico”. abrindo também polaridades entre estratégias amplas e restritas. Apesar dessa clivagem trazida pelas noções de aprendizagem coletiva e estratégias emergentes. como se uma organização que dele partilhe pudesse estar se arriscando a nada apreender em certas situações de mudanças rápidas e crises. Os diferentes segmentos da abordagem da aprendizagem organizacional evitam cair na armadilha desse absolutismo da emergência. ao elaborarem essa problemática. a dialética empregada por Cristallini e Demissy (2000). nesse sentido. Essas organizações teriam tendências de informalidade e de processos. com pouca ênfase em instrumentos e processos de planejamento estratégico. Fonrouge (1999) avalia dimensões estratégicas em PME recém-criadas. há um caráter de globalidade. Na verdade. mudanças graduais. . há preocupação em deixar patente o sentido de uma possibilidade de operacionalização dessas propostas. com a introdução do tempo como categoria de análise para estudos e intervenção para estratégias. entretanto. deve-se dar atenção a essa leitura da aprendizagem organizacional. na medida em que se considera a simplicidade dos problemas de gestão estratégica em PME.

com ênfase na relação ambiente e estratégias. . Se as PME´s são vulneráveis. como uma característica identificada historicamente. que conteria aspectos descritivos e prescritivos. associando cotidiano e futuro.Essas diversas polaridades dialéticas revelam esforços dos diversos autores citados em enfocar um campo dinâmico. Considerações finais As diversas situações gerenciais observadas nos estudos e pesquisas revisados nesse trabalho permitiram formular a noção de estratégias incompletas. permitindo levantar questões sobre a mudança de estratégias. Essa perspectiva recoloca em discussão o fato do planejamento em PME´s. A noção de estratégias incompletas. Mas. abrindo a possibilidade de uma perspectiva híbrida. Em publicação recente. Tornou-se claro que o estudo das estratégias em PME´s requer a consideração do cotidiano administrativo nesse tipo de empresas. tanto do ponto de vista exclusivamente empírico. em seu bojo. Mintzberg et al ( 2000) trazem uma síntese das escolas estratégicas. Trata-se de reforçar aspectos de formação de estratégias em PME´s. esse desafio de investigar a origem de sua ocorrência. em estratégias deliberadas e emergentes que traduzem as diferentes polaridades teóricas e permitem identificar o movimento em cada empresa. com a escola da configuração. formulada ao longo desse trabalho traz. ação dos dirigentes e dependência do ambiente. reaparece de outra forma. elas não teriam condições de planejar suas atividades? A perspectiva aberta com os diferentes confrontos dialéticos destacados. como teórico. essa particularidade expressa situações em que esse tipo de organização torna-se vulnerável diante de mudanças no ambiente organizacional. entre o papel proativo ou reativo dos empresários como elementos centrais de seus negócios. evidenciando uma diferenciação entre escolas com ênfase na prescrição e na descrição. assim como reações no âmbito da própria organização ao desencadeamento de um tipo de estratégia. pela própria natureza da identificação de sua maior vulnerabilidade à mudanças ambientais e o forte papel do empresário e dirigente na condução dos negócios.

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A. 1994. voltar ao início da página ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES EM EMPRESAS DE COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS DE INFORMÁTICA1 Virgínia de Lemos Pierini2 Juvêncio Braga de Lima3 . O papel das redes no desenvolvimento tecnológico de empresas: o caso dos pequenos e médios fabricantes de produtos eletrônicos do Rio Grande do Sul. O planejamento financeiro das micro e pequenas indústrias de confecções e artefatos de tecidos: o atual estágio no Rio Grande do Sul.. M. Salvador: ANPAD. C. Q.. M. 1993. C. S. BARBOSA. 15º ENCONTRO ANUAL DA ANPAD (1991: Belo Horizonte). Anais. Curitiba: ANPAD. I. P. OLIVEIRA. (1994: Curitiba). S. C.RHODEN.. E. Anais. A. Marketing de sobrevivência: a epopéia das pequenas empresas. Salvador: ANPAD. Angra dos Reis: ANPAD. C. Anais. ULHAURUZO. Anais. S. 1991. Anais. 20º ENCONTRO ANUAL DA ANPAD (1996: Angra dos Reis). Belo Horizonte: ANPAD. SOUZA NETO. A. 1993. A. 17º ENCONTRO ANUAL DA ANPAD (1993: Salvador). ROCHA. RODRIGUES. LARA. G. M. FENSTERSEIFER. As pequenas e médias empresas do Rio de Janeiro estão desenvolvendo programas de qualidade? 17º ENCONTRO ANUAL DA ANPAD (1993: Salvador).. J. F. 1996. Formação e treinamento de administradores para implantação de programas de qualidade nas pequenas e médias empresas: novas mentalidades ou práticas tradicionais? 18º ENCONTRO ANUAL DA ANPAD.

ao mesmo tempo. A literatura administrativa explicita a centralidade e a importância do proprietário-dirigente nas micro e pequenas empresas (PME’s). parece que as razões que levam a determinadas escolhas estratégicas feitas pelos dirigentes neste tipo de empresa ainda não são claramente entendidas. O estudo das estratégias e a conseqüente produção teórica são feitos. REFERENCIAL TEÓRICO .INTRODUÇÃO Esse trabalho constitui um estudo sobre formação das estratégias em pequenas e microempresas de comercialização de produtos de informática. Por essa razão o sucesso de uma empresa. fixando as estratégias empresariais como um processo a partir da proposta de classificação de Mintzberg et al (2000) em estratégias deliberadas e emergentes. sua reprodução e morte podem estar relacionados com as estratégias seguidas pelos seus dirigentes. Esse reconhecimento ocorreu porque a interdependência dos fatores ambientais levou a exigências mais complexas sobre a atuação da administração e a ciclos nascimento-morte de idéias inovadoras muito mais rápido. Apesar dos recentes estudos relacionados à administração estratégica em micro e pequenas estarem aumentando. seu desenvolvimento. Mas. recentemente tem sido também direcionado para as PME´s. na maioria das vezes. Nesse trabalho procura-se estudar as estratégias de micro e pequenas empresas de comercialização de produtos de informática no município de Lavras – MG. Embora muitos administradores eficazes tenham planejado estratégias. 1. só recentemente os estudiosos de administração passaram a reconhecer a estratégia como um fator crucial no sucesso das organizações. assim como a simplicidade administrativa e estrutural destas. em grandes empresas. visando apreender características do comportamento estratégico dos dirigentes e.

(Ansoff. Para eles. Com base nisso surgem definições reconhecidamente válidas. Alguns autores associam estratégia com planejamento.1. Gaj (1995) afirma que o conceito de estratégia não pode ser definido de forma única. Nos últimos vinte anos. em conseqüência disso. e que. independentemente do porte da empresa. mas um comportamento amadurecido para situar a organização no seu ambiente. para um período determinado de tempo e com mecanismos de ajustes periódicos. 1997). 1990) Dentro da volumosa literatura sobre estratégia não há nenhuma definição universalmente aceita do que seja estratégia. o importante é o produto final que se obtém do trabalho estratégico expresso normalmente através de um plano escrito. Este interesse pela estratégia foi provocado pelo reconhecimento de que o ambiente externo da empresa foi se tornando cada vez mais mutável e descontínuo em relação ao passado. como um instrumento de direção de organizações. não necessariamente um plano. Estratégia é ‘um dos vários conjuntos de decisão para orientar o comportamento de uma . estratégia. O termo é usado muitas vezes sem as necessárias clarificações o que dificulta o desenvolvimento de abordagens integrativas no estudo de estratégia organizacional (Ginsberg.1. Outros autores colocam a estratégia de forma bastante pragmática. ameaças e oportunidades. isoladamente os objetivos são insuficientes como regras de decisão para guiar a reorientação estratégica da empresa na medida em que se adapta a novos desafios. Conceito de Estratégia A origem do termo “estratégia” reside na atividade militar. conhecendo e utilizando recursos disponíveis. uma vez que possui enfoques diferentes. 1984 citado por Gimenez. na qual refere-se a um conceito amplo e vagamente definido de uma campanha militar para aplicação de forças em larga escala contra um inimigo. transformou-se numa das palavras mais usadas no dia-a-dia das empresas e sua prática encontra-se hoje muito difundida.

1998).organização’ (Ansoff. Formação da Estratégia e Comportamento Estratégico Mintzberg et al (2000) destacam a importância de se entender como as estratégias se formam nas organizações. 1990 citado por Cabral. citados por Cabral. ajustada à medida que novos insights surgem. Para Oliveira (1997) ‘estratégia é a situação em que existe uma identificada. de outro modo. 1990). 1998). este raramente se origina de um esforço formal de planejamento. 1. dos pontos fortes e fracos da empresa. de formulação de estratégias. quando ocorre um redimensionamento estratégico importante. visando otimizar o processo de usufruir as oportunidades ou de evitar as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa’. Inicialmente o grande desenvolvimento dessa noção de estratégia foi associado à noção de planejamento estratégico. (Thompson e Strickland. analisada e efetiva interligação entre os fatores externos e internos da empresa. A noção de administração estratégica surgiu em uma perspectiva crítica ao planejamento estratégico. Pesquisadores descobriram que. consolidando-se como instrumento gerencial (Cabral. 1998). onde todas as ações estão sujeitas a ajustes à medida que as condições ambientais internas ou externas mudam ou. sendo considerada como prática da estratégia nas empresas como um processo dinâmico no qual nada é definitivo. confrontando com a perspectiva mais geral associada ao planejamento estratégico. definido como um processo de análise racional das ameaças e oportunidades do meio. as estratégias se devem a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes . ‘É a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados’ (Michel. e da escolha de estratégias de compatibilização entre os dois extremos de forma a maximizar a satisfação dos objetivos organizacionais. 1995. Em vez disso.2.

às vezes sem nem mesmo serem reconhecidas como tais ou serem gerenciadas de forma consciente. que o comportamento estratégico real cai entre eles. que podem estar emergindo continuamente. O modelo estufa de formação de estratégia afirma que há somente um estrategista. ainda. para serem formalmente explícitas e logo depois implementadas. lançando raízes em todas as espécies de lugares estranhos. gerenciar esse processo é analisar os dados apropriados. elaboraram um modelo básico de geração de estratégia e um modelo chamado “O modelo estufa de formação de estratégia”. gerenciar esse processo não é preconceber estratégias. Tomadas em conjunto ao longo do tempo. Os processo de proliferação podem ser conscientes ou inconscientes. essas pequenas mudanças freqüentemente produzem mudanças de direção. Baseado em um estudo do National Film Board of canadá Mintzberg e McHugh (1985). que é executivo principal. Somente colocando um ao lado do outro é que fica claro que todo comportamento estratégico real precisa combinar o controle deliberado com aprendizado emergente. tendem a permear a organização durante períodos de mudanças. A Figura 1 mostra que as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas e aquelas que não tem um padrão expressamente pretendido podem ser chamadas de estratégia emergente. Mintzberg et al (2000) afirmam. Assim. Ele formula estratégias através de um processo de pensamento consciente e controlado. Algumas proliferam e se tornam estratégias amplamente organizacionais. quando os padrões proliferam e permeiam o comportamento da organização em geral. No modelo básico. preconceber estratégias inspiradas e a seguir plantá-las com cuidado. mas reconhecer sua emergência e intervir quando necessário.(algumas vezes de forma acidental ou por sorte). inicialmente as estratégias crescem como ervas daninhas em um jardim. ou seja. Essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas. Essas estratégias saem desse processo completamente desenvolvidas. Assim. que esses dois modelos estão frente a frente para mostrar que são casos extremos. novas estratégias. citados por Mintzberg et al (2000). .

sendo associada à grande difusão do planejamento estratégico. Sexton & Dahle. o comportamento que parece ser a própria antítese do planejamento pode.3. deliberada e emergente estão nos pólos de um continuum. esporádico. sob certas circunstâncias. 1982.Figura 1 – Estratégias deliberadas e emergentes (Mintzberg et al. na medida em que as formas puras. Os esforços de pesquisa no campo de administração estratégica em PME’s têm mostrado pouco conclusivos em muitos aspectos. na maior parte das vezes havendo combinação de aspectos que conduzem a características mais ou menos precisas (Mintzberg et al. que é deliberada em sua perspectiva geral. 1975. mas emergente em suas posições específicas. Sexton & Van Auken. 2000) Para os autores. vir a aprender através da execução de ações regidas pelas intenções. 1. Uma ação isolada pode ser empreendida. certificando-se de que as intenções gerenciais são realizadas em ação. informal e pouco sofisticado (Shumn. informá-lo provendo novas e criativas estratégias para programar. reativo. ou seja. Ou o aprendizado pode ter lugar dentro de uma visão mais ampla. Assim. ao passo que a estratégia emergente focaliza o aprendizado. convertendo assim estratégias emergentes do passado em estratégias deliberadas para o futuro. Um dos únicos pontos onde parece haver uma convergência dos estudos diz respeito à natureza do processo de planejamento estratégico em PME’s que tem sido descrito como incompleto. a estratégia deliberada focaliza o controle. não estruturado. Por exemplo. porque reconhece a capacidade da organização para experimentar. as organizações podem aprender reconhecendo padrões em seus próprios comportamentos. O conceito de estratégia emergente abre a porta para o aprendizado estratégico. A Estratégia na Micro e Pequena Empresa A literatura sobre estratégia em micro e pequenas empresas é altamente influenciada por duas grandes abordagens – uma de natureza econômica e outra de natureza empreendedora. especialmente até meados da década de 1980. A perspectiva econômica tem sido predominantemente na área. 2000). 1976.Deve-se ressaltar que esse processo é complexo e deve ser valiado. citados por . irregular. A combinação dessas noções de emergência levanta todos os tipos de possibilidade. o feedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua estratégia.

. Assim. esse tipo de organização é mais sensível às mudanças ambientais. mas ainda que eles também se encontram associados à utilização de um método intuitivo de tomada de decisão. Miller (1986) citado por Lima (1999). 1986. citados por Gimenez et alii. a iniciativas que envolvem riscos. o estudo de estratégias nas PME’s requer um ponto de partida com o reconhecimento da possibilidade de uma complexidade encoberta na simplicidade. 1983. Esta nova abordagem estuda a associação entre características pessoais do dirigente e o processo de administração estratégica da MPE (Bamberger. 1998). são menos complexas que as grandes empresas e tem menor poder de ação individual no meio ambiente. a uma organização de estrutura simples e informal e à procura de nichos de mercado. concentra sua atenção nos elementos da situação presente e os projeta no futuro. 1998). identificados à partir da investigação nas organizações. Lima (1999) afirma que se considerarmos que o caráter intencional da formação estratégica na PME veremos que ele reside exatamente na emergência de padrões estratégicos não esperados ou previsíveis que podem ser reconhecidos e começar pouco a pouco a ser modelados pelo proprietário-dirigente que identifica certas compatibilidades e complementariedades deles em relação a sua visão estratégica. uma tendência mais recente – empreendedora – está surgindo com o reconhecimento da possível importância do comportamento individual sobre o processo de formação e implantação de estratégia. Miller & Toulouse. Sobre a formação de estratégias nas PME’s. Como afirma Dodge et al (1994). Esta fase de reconhecimento de um padrão estratégico emergente e a iniciativa de modelá-lo e assimilá-lo à visão genérica é um momento muito intuitivo no qual o proprietário-dirigente se serve de todas as suas experiências passadas. Por outro lado. afirma que os dirigentes têm uma forte influência nas PME’s por meio de seu poder e do contato direto. inserindo-se num movimento de pensamento de busca de reconstrução de estratégias através da compreensão de processo de formulação e implantação.Gimenez et alii.

Durante a década de 90. funcionários) e de pressões do ambiente empresarial. a maior oferta de produtos. Nos Estados Unidos. Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o ambiente de negócios. 1999). a menor defasagem tecnológica. em média. que antes tinha no contrabando o seu maior aliado. de modo a investigar essa denominada complexidade encoberta na simplicidade. conseqüentemente. Um dos principais responsáveis por essa aceleração é o setor de equipamentos de informática. possibilitou a entrada de novas tecnologias no país e. um forte avanço comercial na área. fazendo surgir e extinguindo. O advento da informática ou tecnologia da informação reuniu recursos que estão transformando o mundo numa imensa aldeia global. Em 1999 as vendas no setor totalizaram cerca de 384 milhões de dólares e a perspectiva para 2003 é que ultrapasse 1. ao mesmo tempo. Aspectos Econômicos e Sociais Este é um momento complexo no ambiente de negócios e na sociedade. Considerando-se as particularidades das PME’s. que vem crescendo de maneira irreversível desde 1995. a conjunção de maior dependência do ambiente e a importância da percepção dos problemas enfrentados. a economia americana registrou o maior período consecutivo de crescimento desde a Segunda Guerra. o fim da reserva do mercado de informática. em outubro de 92.2 bilhões de dólares (Revista Brasil em Exame. várias empresas. pode-se supor que as estratégias são tanto mais deliberadas quando nascem da visão do proprietário (independentemente da existência de planos formais) e tanto mais emergentes quando nascem dos demais atores das organizações (demais membros da família. Segundo dados da Revista Exame o setor de tecnologia da informação respondeu em 1999 a 8% do PIB e vem crescendo 11% ao ano.Nessa perspectiva. De lá para cá. O SETOR DE INFORMÁTICA e as PME´s 2. a queda . no Brasil. a nova Economia é cada vez mais forte. 2. quando o uso da Internet tornou-se maciço. programas cada vez mais fáceis de serem utilizados.1. abre-se a possibilidade para categorizar as estratégias de PME’s em deliberadas e emergentes.

conseqüentemente organizações têm que aprender a pensar e agir digitalmente. da economia da informação. ela é. com seu impacto sobre o mercado de trabalho. cresceram 15% e a indústria nacional entregou. uma nova fase de expansão do capitalismo e se fundamenta alguma nova forma de acumulação. Isoladamente as vendas de computadores pessoais atingem. em 1998. estruturas sócio- econômicas remodelaram-se e como não poderia deixar de ser pessoas e. comerciais bancárias. a temática da Internet e das novas tecnologias. Em seguida vêm os fornecedores de serviços com 19% e os de software com 13%. 1999). Os investimentos na área de tecnologia no Brasil. só neste ano. cerca de 2 milhões de PCs. que são as chamadas empresas virtuais. ainda são pouco investigadas. em que negócios baseados no saber nascem. mas para busca de informações. antes de tudo. Hoje em dia pode-se fazer cursos em qualquer país sem precisar sair de casa e com um custo mínimo. Atualmente. ou não. em que empresas podem ser baseadas apenas em ativos intangíveis (bits). Em termos mais abrangentes. Trata-se. a verdadeira nova Economia. em primeiro lugar na divisão das vendas aparecem os fabricantes de hardware que detém 68%. Ainda se discute se ela representa. (Revista Brasil em Exame. crescem e morrem a velocidades espantosas. Com relação à Internet. Como resposta a esta dinamização da informação. transações financeiras. Trata-se da economia do conhecimento.6 bilhões de dólares. . em média. ainda. A adesão à rede mundial de computadores tem crescido não só para venda de produtos. 1. de troca e até para cursos.nos preços e a intensa divulgação através dos meios de comunicação fizeram com que o volume de vendas de microcomputadores aumentasse.

2.2. O Papel das PME´s no Setor de Informática

Atualmente o mercado de informática tem se tornado muito atrativo para
micro e pequenos empresários, uma vez que tem movimentado milhões de
dólares por ano, segundo dados da Revista Brasil em Exame (1999).

O mercado de informática abrange, em sua maioria, micro e pequenas
empresas, cujas atividades variam desde a venda de equipamentos
(computadores) e suprimentos (disquetes, cd’s, capas, papel, tinta, etc) à
assistência técnica e criação de softwares.

As micro e pequenas empresas de informática que atuam no setor
normalmente são compostas por uma ou duas lojas. A característica
marcante dessas empresas é com relação à assistência técnica: geralmente
a empresa de assistência técnica não necessariamente vende produtos,
porém a empresa que vende, na maioria das vezes, oferece assistência.

As micro e pequenas empresas desse setor, assim como a maioria, investem
pouco em treinamento de funcionários e marketing. Os empresários
geralmente preferem buscar no mercado pessoas que já tenham
conhecimentos ou até treiná-los por conta própria, uma vez que a grande
maioria desses empresários tem conhecimentos técnicos na área, ou por
terem uma boa experiência profissional ou por terem, pelo menos grande
intimidade com a informática.

Os micros e pequenos empresários têm consciência que o setor de
informática não pára de evoluir. O mercado potencial, composto por
empresas em fase de informatização e computadores pessoais aumenta a
cada dia. Para conquistar o respeito do mercado é necessário muita
competência e agilidade no atendimento, até mesmo para diferenciar-se de
empresas nesse ramo que abrem e fecham em menos de 1 ano.

3. METODOLOGIA

Esse estudo se insere em um projeto mais amplo de formulação e
implantação de estratégias em micro e pequenas empresas de Lavras (MG).
Para tal, procurou-se investigar esse fato social no âmbito de empresas de
comercialização de produtos de informática, totalizando 5 empresas que
comercializavam e prestavam assistência técnica, compreendendo a
totalidade das empresas da cidade que apresentavam essas características.

O processo de pesquisa compreendeu a realização de entrevistas gravadas
com dirigentes das empresas, empregando-se um roteiro semi-estrurado. A
metodologia qualitativa em ciências sociais não considera necessário a
interrogação de grande número de sujeitos. Para Ghiglione e Matalon (1978),
o número de sujeitos da pesquisa depende não somente das reações da
população diante dos problemas propostos, mas sobretudo do método de
análise empregado e do tipo de utilização que se quer fazer dos resultados.
Ao longo do processo da realização de entrevistas, pouco a pouco se começa
a perceber que não aprecem aspectos novos diante da problemática
estudada. Não há sentido em se buscar, nesses casos, qualquer
representatividade estatística. O estudo não visa constituir uma amostra
significativa de uma população, mas compreender um fenômeno social, a
construção de estratégias, avaliando-se as características dos empresários e
categorizando-os, eventualmente, como empreendedores.

Nesse tipo de pesquisa, a informação torna-se “dado” pela própria técnica de
coleta (Bruyne et al.,1982) operando-se uma seleção específica segundo a
problemática da pesquisa, incluindo a hipótese de que as estratégias existem
em todas as organizações, buscando-se associar a construção de estratégias
com as características dos comportamentos dos empresários objeto da
pesquisa, destacando a visão sobre o ambiente empresarial.

Após identificar várias estratégias implementadas nas empresas e sua
eventual mudança, procurou-se identificar a evidência do caráter deliberado
ou emergente, para cada uma dessas estratégias observadas em cada uma
das empresas. Finalmente procurou-se efetivar uma interpretação do
conjunto dos dados assim obtidos.

4. PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS

Das empresas pesquisadas 4 encontram-se no mercado há mais de 3 anos, o
que pode-se considerar um fator relevante, uma vez que o mercado de
informática tem evoluído rapidamente, fazendo com que muitas empresas
fechem no primeiro ano de existência.

Quanto ao número de funcionários, constata-se, pela Tabela 1, que não há
relação com a idade das empresas, pois a empresa E está no mercado há 7
anos e tem 4 funcionários, enquanto a empresa C existe há 5 anos com mais
de 7 funcionários, o que acarretou a necessidade de dividir a empresa em
setores com seus respectivos responsáveis. Essa divisão não acontece nas
outras o que é uma característica marcante de micro e pequenas empresas.

Com relação ao tipo de atividade nota-se um fato característico da maioria
das PME’s na área de informática: todas que vendem equipamentos e
suprimentos e prestam serviços de assistência técnica. Apenas uma empresa
somente trabalha na área de assistência e também, apenas uma trabalha
nas três atividades citadas.

Com relação ao perfil do dirigente, todos já trabalhavam na área antes seja
por conta própria ou em outra empresa. Esse é um fato comum, e talvez
unânime dado à complexidade do setor.

Tabela 1 – Perfil das empresas pesquisadas

Freqüência

IDADE

1-2 anos

3-4 anos 5-6 anos mais 7 anos 1 1 2 1 no FUNCIONÁRIOS 1-3 4-6 mais 7 .

2 2 1 TIPO DE ATIVIDADE Assistência Técnica Vendas (equipamentos e suprimentos) Criação de Softwares 5 4 1 .

DIVISÃO DA EMPRESA Sem divisão Dividida em setores 4 1 PERFIL DOS DIRIGENTES Já trabalhava na área por conta própria Já trabalhava na área em outra empresa 2 3 .

Buscou-se compreender a evolução das empresas. vinculadas a diversos aspectos da atividade empresarial: serviços (especialização e diversificação).FONTE: pesquisa realizada no período de Março a Abril de 2001. Foram identificadas 6 tipos de estratégias. logística (relacionada com a localização das empresas). Tabela 2 – Características das Estratégias Estratégias Características Serviços Mantém o mesmo produto/serviço Aumentou número de produto/serviço Diminuiu número de produto/serviço . 5. recursos humanos (relacionada com política de treinamento). operações (relacionada com concentração de atividades e terceirização) e finanças (planejamento e não planejamento). marketing (tipos de iniciativas). identificando-se mudanças estratégicas. ESTRATÉGIAS EM EMPRESAS DE INFORMÁTICA DE LAVRAS Com base nas entrevistas feitas com os dirigentes as estratégias foram identificadas e categorizadas.

por não achar viável Logística (local) Não mudou Mudou para atender melhor o cliente .Recursos Humanos (Política de Treinamento) Não faz por falta de recurso Começou a fazer devido aumento de demanda Sempre fez Operações Não terceiriza Terceiriza desde o começo Desistiu da terceirização.

Classificação das Estratégias Após identificar as estratégias nas empresas estudadas.1. 5. procurou-se categorizá-las como estratégias deliberadas e emergentes. Confrontando a tabela 2 com uma leitura mais profunda das entrevistas buscou-se captar informações sobre o conceito de estratégias deliberadas e emergentes para poder. A análise das entrevistas permitiu a classificação das estratégias.Mudou pelo espaço físico e localização melhor Marketing Fez mais no começo. em . atualmente faz de vez em quando Não faz muito por falta de recurso Atualmente faz concentrado Finanças Faz planejamento Não faz planejamento Fonte: Pesquisa realizada no período de Março a Abril de 2001.

A Emp.seguida. qualificá-las em relação aos seus diversos aspectos. B Emp. Essa qualificação foi feita para que uma análise mais precisa das estratégias adotas pelos dirigentes das empresas pesquisadas fossem descritas. E Serviços . D Emp. Tabela 3 – Qualificação das Estratégias Emp. C Emp.

Especialização D Diversificação E .

E D E Recursos Humanos Treinamento E .

D Não-Treinamento D E E Operações Terceirização .

D E Concentração D D .

E Logística Permanência D .

Mudança E E E D Marketing Diversificação E .

E E E Concentração D .

Finanças Planejamento D D D D Não-Planejamento .

D Ambiente Mais Difícil X X .

X X X Mais Fácil Fonte: Pesquisa realizada no período de Março a Abril de 2001. .

porque tem muitos produtos que são contrabandeados no mercado e custam mais barato..As empresas pesquisadas têm um ponto em comum: todas elas iniciaram suas atividades apenas com assistência técnica. adquirem previamente uma experiência com informática.” A estratégia pessoal impera no momento de abrir uma empresa.... seja por um processo formal ou por auto-aprendizado. em sua maioria... queriam também que eu fornecesse os equipamentos e suprimentos necessários. Não se trata de uma regra sempre aceita. como já conheciam meus serviços não queriam apenas os softwares e a assistência. mas pode-se compreender que essa demanda é um sintoma do tipo de relação de confiança que se estabelece a relação entre empresa-cliente ou empresário-cliente: “no começo trabalhávamos só com assistência técnica. dada a evidente demanda de clientes. O mais difícil nessa ampliação de mercado foi adequar os preços dos produtos.. passando a ser também gerentes do próprio negócio: “Eu já trabalhava na área antes numa empresa em São Paulo.. a partir daí os próprios clientes começaram a pedir para vendermos equipamentos e suprimentos. Normalmente depois de terem estabelecido uma confiança entre empresa-cliente as empresas aumentaram o número de serviços a pedido dos próprios clientes: “O que me levou a aumentar o número de serviços prestados foram os próprios clientes. pois eles confiavam em nós. Essa característica comum entre PME’s desse setor ocorre por falta de recursos para investir e pelo receio da oscilação presente nessa área.” . precisei mudar para Lavras e através de uma pesquisa percebi que a cidade (naquela época) tinha necessidade de uma empresa de assistência técnica.... são levados a abrir empresas. isso ajudou a manter uma certa fidelidade do cliente.. Os empresários... muitos alegaram que. Face ao conhecimento técnico.” Torna-se clara a tendência predominante de diversificação de serviços entre as empresas pesquisadas.

. Tive que diminuir porque a demanda caiu. de imediato a problemática de formação de recursos humanos... mas não sabem administrar e não tem recursos para contratar gerentes ou pessoas especializadas: “Uma grande dificuldade das micro e pequenas empresas é que o dono não sabe administrar. mas fazer planejamento ou marketing não sei nada. outra dificuldade que senti no início é que eu não tinha a menor experiência com vendas e atendimento a cliente.. Os empresários podem perceber isso como um ponto de partida ou a partir de suas experiências ao longo de mudanças de mercado ou mais dificuldades que se apresentam ao longo da história de suas empresas: “.” A terceirização não é uma regra básica nessa área. seja pela necessidade de desenvolvimento de condições para administrar o próprio negócio. assim.. seja pelo reconhecimento e valorização dessa estratégia como forma de possibilitar maior rentabilidade para suas empresas.. evidencia o reconhecimento dos limites postos pela ausência de treinamento de recursos humanos.. eu por exemplo sei consertar computador. Muitos empresários montam um negócio por saber lidar com aquele ramo.” Surge. Tive que ler e aprender com os erros..“Eu trabalhava com vendas de carros e prestava serviços de assistência técnica nas horas de folga. hoje tenho 2. Resolvi abrir a empresa porque é algo que eu gosto de fazer e porque os próprios clientes começaram a pedir que eu tivesse um lugar fixo para não ter que consertar o equipamento na casa deles.. não sei nem como planejar o meu marketing. face às oscilações da demanda. pois era um processo que às vezes demorava... evidenciando a identificação de um caráter emergente dessa decisão: .” O reconhecimento de dificuldades gerenciais o processo de inserção em um mercado que varia com diferentes graus de complexidade e mobilidade de empresas. Isso aconteceu porque surgiram novos concorrentes e eu não soube acompanhar o mercado.. Já cheguei a ter 4 funcionários..... Algumas empresas adotam visando uma redução de custo.

a possibilidade de um movimento diferente... Já tive pessoas trabalhando comigo. constata-se que as empresas se movem em função de concorrentes.” A mudança de localização de lojas de informática constitui um desafio estratégico... ficava escondido. assim posso ter uma grande empresa num espaço físico pequeno. O marketing em micro e pequenas empresas depende muito da visão do dirigente e da disponibilidade de recursos. entretanto. constata-se também um caso em que a mudança de local foi claramente planejada pelo dirigente. Mas. como em todos os ramos empresariais.” Ocorre. então optei pela terceirização. incluindo o aumento da demanda: ‘Com o volume de vendas aumentando senti necessidade de colocar um ponto comercial na rua. mas com a terceirização o custo é menor e a qualidade do serviço é a mesma. Nas empresas pesquisadas não foi encontrado um padrão que pudesse ser descrito como característico. incorporando a uma prática gerencial: “Eu uso a terceirização pra tudo.’ Das cinco empresas pesquisadas. quando o empresário passa a identificar a terceirização como uma alternativa de gestão. pois antes era numa sala numa galeria. deliberada pelo dirigente.“Como o mercado oscila muito. Há possibilidades alternativas. em certas épocas tem muita demanda em outras não. trabalhando em lojas alugadas. da empresa ter a propriedade de uma loja. normalmente de empresas menores. identificação de locais de maior fluxo de clientes potenciais ou fácil acesso de clientes. Isso fazia com que eu perdesse clientes potenciais e o atendimento aos meus clientes não era tão bom. face ao fato. torna-se claro que quatro . Mas. de modo definido . Mas.. Contratar funcionários nas épocas de demanda alta não é viável. em termos do tipo de ação empreendida.. apenas uma permaneceu sempre no mesmo local até o momento da pesquisa. sendo uma decisão clara. em uma visão impressionista.

mas na maioria das vezes faço permuta... sem um planejamento claro: ‘Já tentei várias formas de marketing: rádio.. Fica mais fácil para o cliente gravar.’ Apenas uma empresa optou por concentrar suas ações de marketing.. Resolvemos mudar porque antes o nome da empresa aparecia com várias outras empresas.. outdoor. mas associado ao peso das limitações individuais e cada firma. sendo que apenas uma deixou de assim agir diante de dificuldades que emergiram de sua própria prática.. Hoje meu marketing se restringe a uma página na internet e o boca-a-boca... Hoje está mais concentrado: TV. se não sobra não faço. para manter o cliente fiel dou alguns descontos.. ... rádio e outdoor.. destaca-se que quatro dentre cinco empresas reconhecem que praticam um planejamento financeiro de modo deliberado..empresas dentre as cinco pesquisadas procuraram diversificar ações nesse sentido.... ou seja. de modo emergente. como em todas as outras formas de PME´s.. Mas. nesse tipo de empresas revela-se crucial. o melhor tipo nessa área é o próprio serviço.’ Há reconhecimento do sentido das ações de marketing. O abandono de qualquer ação de marketing vai no mesmo sentido: ‘Já perdi muitos clientes por falta de investimento... jornais.. mas não foi agradável.’ A gestão financeira. panfletagem. Não faço marketing porque não sobra dinheiro.. limitando essa ação: ‘Faço o marketing baseado nas sobras mensais. Hoje queremos aparecer sozinhos. de modo deliberado: ‘no início nosso marketing era muito pulverizado em patrocínios.. troco por algum serviço’.

tanto o número de concorrentes diretos quanto o número de clientes. de modo . Uma nova leitura do quadro permite identificar que nessas empresas estudadas não há um padrão de formação das estratégias. Processos de formação de estratégias e as visões sobre o ambiente empresarial A literatura sobre pequenas empresas revela a predominância de uma concepção de suas fragilidades face ao ambiente em que se inserem e limites de margem de manobra. cujas estratégias foram variadas e. pode-se constatar dois aspectos: por um lado. Dentre seis campos estratégicos claramente identificados.. nem sempre.” “O mercado está cada vez mais difícil porque sempre surgem empresas que abrem e fecham em menos de 1 ano. emergiram claramente. Ao mesmo tempo.” Esse fato revela uma problemática vivenciada por essas empresas. Antes eu tentava reduzir meu preço ao máximo. nota-se. que não há predominância de um padrão emergente. claramente.. que dentre cinco empresas. isso desequilibra o ambiente. quatro outras optaram por diversificação de ações de marketing. porque sei que empresas que reduzem muito a margem de lucro não vão durar. as estratégias sendo predominantemente emergentes. entretanto.5.. planejamento financeiro. evidenciam um forte papel do empresário na condução de suas empresas. O confronto das afirmações dos empresários sobre a natureza do ambiente organizacional demonstrou uma tendência dos dirigentes de todas as empresas a considerarem uma dificuldade cada vez maior quanto à competição do setor: “O mercado está crescendo rapidamente. e quatro fazem. hoje faço um pouco de vista grossa. como poderia se esperar. também sendo formadas de modo emergente.. em quatro delas houve nítida opção por uma das opções polarizadas na condução estratégica: quatro empresas optaram pela diversificação de serviços. da identificação de problemas de mudanças do ambiente empresarial por parte dos empresários.2.

havendo casos de predominância do modo emergente ou deliberado. nem de deliberação nem de emergência de estratégias. diversificação ou concentração de ações de marketing. observando-se o conjunto dos campos estratégicos. Portanto. terceirização ou concentração de atividades. associado o forte papel dos pequenos empresários na definição de estratégias. Quatro outras fizeram mudança de local visando melhor se inserir no mercado. apesar de todos os empresários afirmarem se preocupar com o ambiente empresarial em que se inserem suas empresas. Pode-se ainda constatar. nem tampouco um modo de formação predominante. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esse trabalho compreende um estudo sobre cinco empresas do setor de comercialização de produtos de informática. planejamento um não planejamento de atividades financeiras. Alguns campos estratégicos foram identificados como predominantes nas empresas estudadas. não necessariamente revelam ter mantido um comportamento exclusivamente reativo face ao ambiente no processo de formação de estratégias nas empresas por eles dirigidas. apresentados de modo polarizado: manutenção ou variação no tipo de serviços prestados. algumas delas apresentando estratégias deliberadas e outras emergentes. em outra leitura do quadro que também não há um padrão seguido pelas empresas quanto à formação das estratégias. mas não presença exclusiva desses modos de formação de estratégias.deliberado. sendo que três delas o fazem de modo emergente. revelando que não há um padrão. mudança ou permanência de localização da empresa. treinamento ou não de recursos humanos. O ponto de partida foi a concepção geral da vulnerabilidade das PME´s diante das condições ambientais. Por outro lado. percebe- se que em todos eles não há uma unanimidade quanto às opções estratégicas seguidas. . em que se procurava apreender o padrão da formação de estratégias. assim percebendo um dinamismo do setor de comercialização de informática.

voltar 2 Bolsista do CNPq. de Administração e Economia – Universidade Federal de Lavras (UFLA). assim como para o caso dos demais campos estratégicos. evidenciando modos diferenciados de agir estrategicamente. recursos humanos e operações. identificando-se um comportamento do empresário nesse sentido. parecendo mais apropriadas para apreensão da problemática das PME´s. As estratégias passam a ser privilegiadas. a tendência de mudança de local das empresas.Foi constatado que prevalecem. voltar Referências Bibliográficas . não se identificando um modo empresarial de formação de estratégias. Notas 1 Pesquisa financiada pelo CNPq. Apesar do pequeno número de empresas pesquisadas. não há exclusividade em nenhum dos campos. Mas. o trabalho permite colocar questões teóricas sobre a natureza do comportamento dos empresários. apesar de constatar-se predominância do modo deliberado ou emergente de formação de estratégias. consideradas como deliberadas ou emergentes. validando-se as opções do modo de formação de estratégias. A pesquisa permitiu constatar que. a diversificação do tipo de ações de marketing e o planejamento financeiro. voltar 3 Professor do Depart. apesar de todos revelarem uma interpretação do ambiente empresarial em mutação e com maior intensidade de competição. no âmbito de uma mesma empresa há. em nenhuma dessas características. claramente. independentemente do tipo de concepção sobre a natureza do ambiente empresarial. variações no modo de formação de estratégias. a diversificação de atividades. igualmente.

F.théorie et pratique. Administração Estratégica. Do planejamento estratégico à administração estratégica.. A. Anais Eletrônicos – ANPAD. A.. GAJ. D. G. A. Jr. ENANPAD. Foz do Iguaçu. Anais Eletrônicos – ANPAD. Estratégias em pequenas empresas: uma aplicação do modelo de Miles & Snow. ROBBINS. Escolhas estratégicas e estilo cognitivo: um estudo com pequenas empresas. HERMANN. L. KRUGER. 1978. S. vol 15. Les enquêtes sociologiques . S. 1998. P. Anais Eletrônicos – ANPAD. A evolução da estratégia: em busca de um enfoque realista. GHIGLIONE. ENANPAD. A. Armand Colin. SCHOUTHEETE.. de. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais. Anais Eletrônicos – ANPAD. HAYES.. 1998. C. . 1995. 1998. 1990. R. B. E. CABRAL. H. BRUYNE. P. PELISSON. Francisco Alves.ANSOFF. ENANPAD. Strategic Mangement Journal. C. R. 3ª ed.. São Paulo: Editora Ática. Foz do Iguaçu. Foz do Iguaçu. ENANPAD. E. GIMENEZ. F. p 121-134. BORTOLI NETO. As dificuldades para implementação de estratégias em uma empresa familiar de pequeno porte. FULLERTON. H. GIMENEZ.. HAYASHI.. J. R. MATALON. Stage of organizational life cycle and coPMEtition as mediators of problem perception for small businesses. 1982. 4ª rd. Foz do Iguaçu.. A. P. P. 1998. DODGE. São Paulo: Atlas. J. M.

Revista Brasil em Exame. H. 3ª ed. São Paulo: Atlas. p 12-13. de Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas. 2000. LIMA. 1999. O. H. AHLSTRAND. E. Anais Eletrônicos – ANPAD.GUROVITZ. 1999. J. O Brasil em números. 1999. Revista Exame. 1997. Brasil Digital. p 10-12. Abril. P. Planeta e. de A Estratégia Emergente na Pequena Empresa e sua complementariedade à visão estratégica. p 59-106. 1999. voltar ao início da página A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM ESCOLAS DE INFORMÁTICA1 Tatiane Silva Tavares2 Juvêncio Braga de Lima3 INTRODUÇÃO . D. Junho. OLIVEIRA. MINTZBERG. Safári da Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico Porto Alegre: Bookman. R.. ENANPAD. B. Foz do Iguaçu. O novo mapa do Brasil. GUROVITZ. p 148-159. Revista Brasil em Exame. LAPMEL. 1999. Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios. H.

Ao aplicar essa perspectiva em escolas de formação em informática. 1. a formação continuada passando a contar com esse tipo de iniciativa. Nas micro e pequenas empresas tem sido discutido esse potencial. as escolas de formação em informática.Esse trabalho compreende um estudo de três escolas de informática que interagem em um mesmo mercado. quer na esfera prática das empresas. uma visão de longo prazo das empresas.1. . sobre o processo de formação de estratégias. Nesse estudo parte-se da identificação de particularidade de PME´s e particularidade no enfoque das estratégias. captando-se o caráter deliberado e emergente de estratégias como mais apropriado para apreensão desse processo nesse tipo de empresa. com forte papel do empresário na condução dos negócios. que como tal precisam ser gerenciadas. empregando a perspectiva de Mintzberg (1985). na origem. Busca-se apreender processo de formação de estratégias nesse tipo de microempresa. igualmente. Mas. PROCESSOS DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS 1. Consta- se. face à fragilidade natural de empresas de pequeno porte diante de mercados com maior intensidade de competição. quer na esfera teórica da academia. Cada vez mais se amplia o uso do recurso da informática em todo o mundo e também no Brasil. numa cidade do Sul de Minas Gerais. Aspectos conceituais O conceito de estratégia tem diferentes conotações em diferentes contextos. também se discutem particularidades de processos de gestão associados à natureza desse tipo de empresa. a ampliação de um tipo de empresa. O estudo das estratégias comporta. espera-se contribuir para o conhecimento da gestão de PME´s. sendo importante o conhecimento das particularidades dos processos de gestão nesse tipo de empresa. escolas diversas visando possibilitar treinamentos de jovens e profissionais para melhor inserção em diversos campos profissionais. mais associado com o planejamento estratégico.

o gerenciamento das mesmas. Conforme Mintzberg et al. a organização é capaz de traçar estratégias alternativas de ação de forma a assegurar o sucesso da organização (Antonialli. Toda essência da visão estratégica na administração pode ser resumida na idéia de se construir. controle e aprendizado. 2001). 1998). implicando lidar dialeticamente. é difícil. assim depois de analisar o ambiente. planejamento e adaptação reativa. mas também de militares e religiosos de crise e de empenho. uma postura que seja suficientemente forte para indicar com clareza um caminho futuro. em especial quando envolvem mudanças de perspectivas. . a missão e definir os objetivos. mais difícil se tornará o trabalho de formulação de estratégias. 1998). de competências e de capacidades. Não existindo assim. Esta perspectiva mais realística retrata o modo como as estratégias são formadas (Cabral. de organização industrial e de revolução social e embora as fórmulas para mudanças estratégicas possam sair facilmente. em nível organizacional. sobre novas alternativas e sobre as novas condições que provavelmente incidirão sobre a empresa.porém devido à abrangência e complexidade do termo é impedida a elaboração de um conceito consensual. devido às peculiaridades distintas das áreas de atuação (Motta. sendo todas as ações sujeitadas a ajustes à medida que as condições ambientais internas ou externas mudam ou mesmo de acordo com surgimento de novos insights. (2000). O enfoque artesanal privilegia o processo flexível de troca. como sugerido pelo enfoque artesanal. e neste processo nada é definitivo. formulação de estratégias não trata apenas de valores e da visão. Formular estratégias é projetar e selecionar aquelas que levem `a realização dos objetivos organizacionais. 1995). estabilidade e mudança. A administração estratégica é um processo dinâmico. de aprendizado organizacional e de equilíbrio interrompido. uma definição universalmente única e rigorosamente aceita (Cabral. De fato quanto mais diversificados forem os negócios de uma organização. com raciocínio e instrução. criatividade e inovação que leva a implantação e formulação de estratégias.

podem utilizar propagandas persistentes para modificar a atitude do mercado consumidor em relação a seus produtos. pois os processos de implantação e formulação transformam-se em um processo contínuo de aprendizagem através do qual surgem estratégias criativas. 1. a estratégia reflete a visão implícita do dirigente sobre a relação da organização com o meio-ambiente (Mintzberg. é a compreensão da prática da gestão estratégica. nas PEs. 1999). A formulação estratégica é uma atribuição do proprietário-dirigente e o processo tende a ser não analítico. no entanto. 1979.2. de modo genérico. assim uma barreira se contrapõe ao exercício de sua capacidade analítica para tomada de decisão como entidade separada da ação segundo as premissas da formação estratégica que podem ser identificadas nos escritos dos autores da escola do design estratégico.Conforme Mintzberg (1987). O desafio. Assim. uma visão que significa um certo direcionamento amplo e genérico. freqüentemente relacionado a incertitude e orientado à busca de oportunidades de mercado. Formação das estratégias nas PMEs Ao contrário das grandes empresas. serviços e imagem (Lima. ele dispende seu tempo com todo tipo de trabalho ligado a ação. geralmente o proprietário dirigente não tem tempo para se dedicar à compreensão das mudanças do meio ambiente e fazer o planejamento. Geralmente. As grandes organizações. as pequenas não têm a capacidade de utilizar seus recursos para operar alterações no seu meio-ambiente de forma a torna-lo mais favorável à satisfação de suas necessidades. por parte dos pequenos e micro empresários. a estratégia mais apropriada para as PEs é a procura de compatibilização de sua estrutura com as características do meio-ambiente principalmente pela exploração de nichos de mercado. Segundo Kao (1989). . Segundo Lima (1999). por exemplo. 1996). a flexibilidade é considerada a base natural das estratégias das PEs. a imagem de uma criação artesanal é a que melhor representa o processo de elaboração de uma estratégia eficaz.

Gimenez (1990) enfoca o que denomina comportamento estratégico do pequeno empresário. racionais e seqüenciais – a análise estratégica e a implementação das decisões estratégicas resultantes da análise (Andrews. mas também como uma pessoa que deve deliberadamente dividir a formação estratégica em dois momentos distintos. formas de reação às transformações ambientais. ao passo que aquelas na qual um padrão realizado . 1990). percepção dos pontos fortes e fracos na organização.Tais autores concebem o dirigente não só como o principal agente estratégico. A reflexão durante a ação mostra-se um processo que pode ser significativamente relevante para formação estratégica. consistência em comportamento ao longo do tempo. Esse conjunto de afirmações indica a necessidade de maior avanço conceitual na qualificação de estratégias. mas freqüentemente usamos de outra. sabendo-se que o planejamento estratégico também tem se tornado problemático na realidade atual de grandes empresas. As intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas. As organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. o caráter introvertido da prática de gestão. compatibilizando-se com o dia-a-dia da dinâmica das PEs dando consistência à visão estratégica do pequeno proprietário-dirigente tornando-a praticável. 1973. estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma. Podemos chamar uma de estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada. ações para tirar proveito de pontos fortes e o que faz em relação aos pontos fracos. o caráter não intencional da formação estratégica na PE reside exatamente na emergência de padrões estratégicos não esperados ou previsíveis que podem ser reconhecidos a começar pouco a pouco a serem modelados pelo proprietário dirigente que identifica certas compatibilidades e complementaridades deles em relação a sua visão estratégica genérica. Mintzberg. na perspectiva de Mintzberg (1985). identificação de oportunidades e ameaças. Para Mintzberg et al (2000). levantando questões envolvendo a percepção de transformações ambientais. isto é. Conforme Lima (1999). é um padrão. passando a ser importante analisar se estratégias realizadas devem sempre ter sido pretendidas.

Assim os países reformam suas estruturas e legislações. 2. ainda não é a maior do mundo.não era expressamente pretendido. como acontecia antigamente (Líbero. Torna-se necessária a criação de associações e parcerias. ele precisou repensar as fronteiras tradicionais de tempo. e especificamente as indústrias de informática. Transformação é a palavra do momento. Conforme reportagem da Revista VEJA . pois enquanto as duas primeiras já exauriram sua capacidade de transformação da sociedade. Para isso. Uma significa aprendizado zero. e sem seu conhecimento básico fica difícil ser respeitado no mercado de trabalho ou na organização em que se trabalha. de estratégia emergente. e não esta ocorrendo somente uma evolução ou um processo de mudança no mundo. poucos se permitem descartar as pesquisas mais lunáticas quando se trata da ciência do computador. buscam também inovações em tecnologias. as pessoas passaram a perseguir a qualidade de vida. A importância da Informática Atualmente o computador conquistou grande espaço. o homem tem buscado um meio de eliminar a escassez de informação. o potencial do computador ainda esta na sua primeira infância. tem que cada vez mais fazer parcerias e associações. Pode-se explicar esta transformação mundial pelo fato do fim da guerra fria. 1995). Conforme Revista VEJA (1995). Ao contrário do que ocorreram tantas vezes na história da inventabilidade humana. buscam competitividade dentro de investimentos que podem ser feitos em qualquer parte do mundo. pois nenhuma empresa hoje tem todas as tecnologias e pode se considerar auto-suficiente. a indústria da informática. DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE INFORMÁTICA Em tempos mais recentes. perde para a do petróleo e a do automóvel. a outra significa controle zero. mas já é a mais importante. 2001).1. Na integra poucas ou nenhuma estratégias são puramente deliberadas ou emergentes. com isso dois fatores sociais se encarregaram desta transformação: o tempo e o dinheiro. espaço e forma (Revista VEJA.

e sim a própria função. 1995). afinal o que interessa mesmo é a satisfação dos clientes (Revista VEJA. porém. pois o quanto aumentou não é perceptível pelas planilhas de analises de custos e benefícios disponíveis hoje (Revista VEJA. A necessidade de informatização Nos Estados Unidos. menores as chances de a tecnologia focar o que realmente importa.(1995). já que agora os trabalhadores de operações estão assumindo posições de . sendo uma colossal montanha de dinheiro. as empresas gastaram quase um trilhão de dólares para se informatizarem. 1995). Outra questão importante é que todo sistema deve ser centralizado no consumidor. quando se considera o aumento de produtividade nesse período. 1995). A tecnologia da informação e as metas de sua empresa estão afinadas quando o sistema lhe parecer simples. faz-se muito treinamento porém pouca educação (Revista VEJA. faltando apenas as ferramentas certas para medir esta produtividade. para executivos de empresas que já criaram uma diretoria específica para o setor. pois ela muda rápido demais para isso.2. Há cinco anos. 1995). e entre eles o de “direção estratégica de informática”. pois a maioria das chamadas “visões tecnológicas” tem pouco a ver com o cliente. país que primeiro associou computador à produtividade. mas é importante lembrar que o processo de informatização é apenas o meio-de- campo. 2. é não considerar a nova tecnologia como um buraco negro corporativo que suga dinheiro e nunca pode ser medido. nos últimos dez anos. que não se tornaram especialistas. a grande jogada deles. Com a automação. o que muda mais não é a técnica. isto revela falhas no uso da informação tecnológica (Revista VEJA. porém aprenderam a terminologia e os conceitos. Na fundação Getúlio Vargas existe várias teses de doutorado sustentando que a produtividade das empresas que se informatizaram aumentou. a fundação tinha dez cursos ligados a informática e atualmente tem-se cerca de trinta. Quanto mais complexos os sistemas. as empresas que utilizam esta nova tecnologia com sucesso são dirigidas por altos executivos que se interessam por ela.

porém o grande problema é que a substituição da máquina não é programada para coincidir com a substituição da mão de obra (Revista VEJA. A automação teve impacto maior na qualificação da mão-de-obra do que no nível de emprego. segundo pesquisadores americanos. educadores ou alunos estão no comando pleno dessa transição radical. 2. e ele adquiri metade de todo este seu saber por meio de imagens. um quarto através do ouvido. 2001). tratando-se de uma nova espécie de divisor de águas a separar grupos que acessam dos que não acessam as benesses das novas soluções oferecidas pela Tecnologia da Informação. O aspecto relevante. Outro aspecto relevante se trata do potencial da informatização associado à Internet. Nem pais nem escolas. este é um canal poderoso de comunicação que independe das tarifas de DDI. conscientes do impacto da nova Economia. seja o equipamento mecânico ou de controle numérico. 1995). 15% por meio da comunicação social com amigos e conhecidos e apenas 10% através da leitura de livros e materiais impressos. o volume de conhecimento do homem contemporâneo dobra. segundo O Estado de São Paulo (2001) existe o temor natural de muitos profissionais do setor da Tecnologia da Informação. A equação simplesmente não fecha a cada cinco anos. Só que 90% do ensino formal em escolas do mundo . Por outro lado. diante da percepção da alta probabilidade de que as atuais mudanças de paradigmas aprofundem o fosso que separa os “digitalizadas” dos “não digitalizados”. assim um torneiro mecânico ainda é a pessoas mais indicada para operar um torno. Informática nas escolas O processo de aprender esta em mutação.3. assim quando se tem um computador portátil e um endereço na Internet. se pode viajar para qualquer parte do mundo e continuar recebendo mensagens como se não tivesse arredado o pé de casa.controle. é que esta nova fronteira pode ser ainda mais traumática para os países já excluídos. 1995). Em meio a este contexto esta a informática gerando revoluções na arte de ensinar (Revista VEJA. do fuso horário e de certa forma até da qualidade de linhas telefônicas (Oliveira.

A metodologia qualitativa em ciências sociais não considera necessário a interrogação de grande número de sujeitos. Enquanto isso no Brasil. e em segundo os programas e por último dão atenção ao funcionário que precisa usar o computador. pois as escolas não têm profissionais especializados e treinados para lidar com os computadores e ainda faltam monitores para se dedicarem exclusivamente ao laboratório de informática. porém a falta de computador não é o maior problema. Conforme Revista Veja. os filhos sem classe estudam informática. o número de sujeitos da pesquisa depende não somente das reações da população diante dos problemas propostos. Entre uns e outros existe quase sempre uma barreira intransponível. Uns vão a escolas que tem computador. as escolas públicas lutam para se informatizarem. mas sobretudo do método de análise empregado e do tipo de utilização que se quer fazer dos resultados. no Brasil a realidade é bastante contrastante. Conforme reportagem do jornal Estado de São Paulo (2001). visando levantar as características do processo de gestão estratégica. METODOLOGIA A pesquisa compreendeu a realização de entrevistas semi-estruturadas nas empresas. 99% das escolas públicas norte-americanas já possuem computadores. 1995). 3. e aqui apenas 17% das escolas estaduais estão equipadas.inteiro permanece alicerçado em livros didáticos e textos impressos (Revista VEJA. O . a meta é o diploma e a classe baixa procura acertar o passo com o mundo da informática e aprende como pode. Para Ghiglione e Matalon (1978). porém este processo anda muito devagar. mas a preocupação das empresas no entanto são: primeiramente os equipamentos. os profissionais que aprendem informática na escola ainda não chegaram maciçamente ao mercado de trabalho. Enquanto os filhos da classe média estudam com informática. os outros vão a escolas de computação.

Em pouco tempo eles decidiram abrir uma sede própria com mais . alunos praticarem o que aprenderam nos cursos e até mesmo pesquisarem na Internet. por parte de seu proprietário atual que já estava envolvido com a área de informática. para adequar seus custos. buscando-se associar a construção de estratégias com as características dos empresários. 4. avaliando-se as características dos empresários e do setor de escolas de informática. de um anúncio na revista Exame. ESTRATÉGIAS EM ESCOLAS DE INFORMÁTICA A primeira escola funciona há cerca de quatro anos. mas este sistema não trouxe bons resultados. a construção de estratégias. atua há cinco anos no mercado e surgiu com a percepção de seus proprietários do potencial que teriam os cursos de informática no município. Foi buscada então uma parceria e a escola passou a funcionar num bairro distante do centro da cidade. mas logo constatou que não estava sendo viável. incluindo a hipótese de que as estratégias existem em todas as organizações. Ao mudar-se para o centro da cidade abriu uma filial.1982). operando-se uma seleção específica segundo a problemática da pesquisa. a informação torna-se “dado” pela própria técnica de coleta (Bruyne et al. porém bem localizada. Nesse tipo de pesquisa. Começaram os empreendimentos em casa. Hoje a escola ampliou suas instalações criando um laboratório para seus alunos e ex. objeto da pesquisa. sem funcionários e com alguns alunos fazendo apenas cursos básicos. A escola ainda vendia pacotes de cursos a distancia. procurando-se compreender um fenômeno social. que também os atualiza.estudo foi feito sobre a totalidade das empresas existentes na cidade.. via Internet com diploma reconhecido pelo MEC. Foram efetuadas algumas mudanças em seu espaço físico visando uma localização mais estratégica já que sua primeira sede ficava num bairro de difícil acesso. O fato ocorreu com a descoberta. para os alunos fazerem em casa. A segunda escola. improvisando com um computador. Foi lançado também um curso profissionalizante à distância. Os cursos eram e ainda são todos pré-desenvolvidos pela sua parceira em Brasília. buscou então uma sede menor. já se iniciando com funcionários e um laboratório montado.

devendo sustentar a estabilidade ou. para isso esta se reestruturando com a ajuda de um consultor. com o objetivo de vender futuramente franquias da empresa. mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo. Foram contratados então funcionários e alugada uma sede. Períodos estratégicos A administração estratégica deve reconhecer a necessidade de transformação periódica e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir a organização.2. Internet e também gravadora de CDs. foram identificadas estratégias como padrões em ação que se sustentam por períodos de tempo em rápida transformação. A primeira escola pesquisada. os quais foram deixados algum tempo depois. onde se alugaria computadores. Atualmente a escola oferece além dos cursos. e de muitas características simultâneas. A terceira atua há quatro anos na cidade. Hoje o proprietário estuda a possibilidade de ampliação do espaço e a criação de uma Web sala. onde não se obteve bons resultados. seus proprietários perceberam a subtilizarão da sede em decorrência também da baixa demanda dos cursos. no mínimo. Neste começo de funcionamento eram oferecidos também serviços de digitação. A escola esta com novos projetos. por meio de uma parceria ministrava apenas os cursos básicos. e as atividades de seu proprietário se iniciaram num município vizinho. porém em pouco tempo de atuação.salas e contratar instrutores. e a partir deste período a escola começou a ter uma maior projeção. 4. a qual se encontra atualmente. Após alguns meses o proprietário encerrou a parceria. Passaram assim por quatro sedes sempre buscando lugares maiores até chegar a uma ótima estrutura onde se encontram hoje. e mudaram ainda o nome da escola. iniciou suas atividades em uma sede ampla num bairro afastado da cidade. Planejou- se então uma mudança da sede para o centro da cidade. No princípio da atuação aqui a escola era localizada dentro de uma instituição. Diante dos casos pesquisados nas escolas de informática. serviços de assistência técnica e venda de equipamentos. principalmente pelo fato da localização. e em pouco tempo comprou uma franquia. e paralelamente. a .

estudantes que trabalham . A divulgação feita pela empresa. ou seja. A escola não apostava muito em divulgações mas quando partiram para o atendimento de um nicho de mercado. Atrelada às estratégias de expansão ou retração pode se verificar a influência da estratégia de localização das escolas diante de seu mercado consumidor. e mesmo assim os efeitos não eram satisfatórios. oferecendo inclusive descontos a estes estudantes. O plano padrão realizado. No entanto este fato emergiu da grande demanda pelos cursos na cidade. a princípio.abertura de uma filial numa galeria. A primeira empresa sofreu restrições de mercado quando começou atuando em um bairro afastado. era expressamente pretendido pela segunda escola. outras barreiras foram impostas pelo fato da escola ficar em uma sala dos fundos da galeria. os proprietários foram levados a repensar as suas estratégias e por fim mesmo se mudando para uma sede menor. mas no decorrer do tempo a proprietária planejou estratégias de divulgações. fato explicado talvez pela ausência de um nome sólido no mercado. as escolas públicas. acontecimento que vinha sendo observado pelos proprietários. Outras formas de divulgação foram experimentadas. A segunda escola começou o empreendimento em uma sede improvisada. em um segmento de mercado muito importante. No decorrer de alguns meses a empresa se desfez da filial e buscou uma outra sede com menor espaço ajustando deste modo seus custos. compreendia apenas anúncios nas rádios da cidade. planejou-se a mudança para uma sede própria e mais ampla onde fosse possível fundar a empresa já formalizada. expandir a empresa para uma sede maior e própria. havia dificuldade de acesso de seus alunos com isso a demanda decresceu. buscando a ampliação estratégica de suas sedes para ganhar mercado. a empresa permaneceu numa localização estratégica próxima de seus clientes. interferindo no sucesso do empreendimento. a casa da proprietária. Enxergaram também as cidades vizinhas como um mercado a ser explorado passando a divulgar em suas escolas e a distribuir ainda cartazes em seus pontos comerciais. Por meio da observação da demanda pelos cursos de informática. Já na fase de sua filial. os quais já enxergavam Lavras como um grande potencial para o empreendimento em escola de informática. em outras palavras.

a princípio trabalhava com método tradicional de ensino. Atualmente pode se dizer que empresa tem uma intenção estratégica. diante da repercussão da informatização no país e da percepção de empreendedores a respeito do . A segunda escola. depois partiu para patrocínio de eventos e panfletagem. embora ainda não tenha expandido para as cidades vizinhas. era a maior parte de seus alunos. porém ainda não a usou de forma consistente já que os planos de mudança para uma sede maior não foram ainda possíveis de se concretizar. com anúncios em jornais.tendo disponibilidade para fazer cursos apenas nos meses de férias. com formação de turmas e instrutores. A terceira escola começou sua atuação dentro de uma instituição por meio de parceria mas devido a limitações deste espaço. mas com estes tipos de divulgação teve uma grande decepção parando por um tempo de adotar estas práticas. A empresa passou a perceber também que as escolas públicas seriam um mercado interessante. A escola implementou estratégias de divulgação para chegar até eles. Os processos estratégicos nas escolas de informática O empreendimento em escolas de informática na cidade de Lavras. especificamente iniciou-se há cerca de cinco anos. Com relação às divulgações.3. A proprietária também passou a divulgar em escolas públicas quando percebeu que o público adolescente. traçou assim estratégias para conquistar este público da cidade de Lavras apenas. carros de som. que embora tivesse espaço reduzido resultava em maior liberdade de gestão. Até mesmo diante da inadimplência desses estudantes foi lançada mão de estratégias que estimularam o pagamento das mensalidades em dia. passando no começo por várias experiências como out door. o proprietário sempre as fez e acreditou em seu potencial. resolvendo em alguns meses de atividade se mudar para uma sede individual. no entanto diante das mudanças ambientais e necessidades de readaptação a escola passou atualmente a planejar uma reestruturação e implantar metodologias mais modernas de ensino para não ficar parada no tempo. precisou planejar outra forma de atuar. o plano era a promoção mania de pagar em dia. 4. panfletagem. out door e rádio.

havia uma crescente demanda por cursos de informática. ele próprio. A criação das empresas é uma estratégia deliberada na origem. mais é muito difícil uma pessoa se deslocar de um bairro para o outro para fazer um curso. Também se constata a opção por franquias. pois as pessoas se deslocam dos bairros para o centro. escolha de local e porte da firma. As escolas de informática têm como uma das chaves para a competitividade. Pode-se constatar que escolas localizadas no centro da cidade têm maior demanda de alunos do que aquelas que ocupam espaço em bairros da cidade. sendo que o espaço pode determinar o sucesso ou o fracasso do empreendimento. as três escolas vivenciam esse fato. por meio de uma parceria. ou seja. “Num local central é mais viável. constando-se um caráter emergente nesse tipo de estratégia quanto à localização da firma: “Em Lavras comecei a atuar dentro do SESI. indicando uma intenção estratégica como ponto de partida. fruto de experiência. como pode ser traduzido no depoimento a seguir: . identificando essa característica como essencial. mas como a localização era distante do centro e lá não podia por placa da escola para divulga-la resolvi alugar uma sede. Apesar de duas delas serem franquias.potencial da cidade para investimento deste tipo. o local em que se inserem. É evidente que o ponto de partida de todas elas resulta de uma visão dos empresários sobre o potencial de demanda por formação em informática. a melhor localização e decidindo também em função de sua condição de investimento inicial.” Esse tipo de decisão foi comum às três escolas estudadas. cabe ao empresário decidir-se sobre o local em que deve instalar sua escola.” Há um caráter de aprendizagem na estratégia das empresas em melhorar sua posição geográfica na cidade. avaliando . A análise do conjunto dos três casos analisados permite identificar algumas particularidades do processo de formação de estratégias nas escolas de informática estudadas.

Constata-se que há uma passagem de uma fase inicial.” Mas. decisões alternativas sobre os tipos de cursos que atingem seu público potencial.. para uma fase reativa. mas devido ao alto custo do aluguel. o lado da qualidade também precisa ser analisado. necessariamente. o acesso dos alunos ficava prejudicado. necessitava subir escadas e os clientes não descobriam a localização dela. os empresários tomam. hoje ainda não existe demanda para estes tipos de curso em Lavras.) a filial foi aberta numa galeria e a escola ficava “escondida”. fica caro e não tem demanda. por experiência de cursos que lançamos e não deram retorno. então mesmo a sede sendo ampla. nós já sabemos. as escolas procuram apresentar novos tipos de cursos. onde não havia ônibus freqüente.“nossa primeira sede foi num bairro.” “Em Lavras não são viáveis os cursos avançados e profissionalizantes. (. pois não existe demanda para eles. evidenciando um aprendizado estratégico. todas as escolas variando seus cursos: “Aqui em Lavras. mudamos então para uma casa na mesma rua com aluguel mais acessível. proativa. Vários tipos de cursos são possíveis.. Também não adianta por curso barato com poucas horas e ninguém aprender.) na outra sede percebemos a inviabilidade também. experimental. normalmente. Resolvemos fechá-la pois não era viável.. refletindo sobre o resultado e atendimento ao tipo de demanda: . que não adianta oferecer cursos avançados e profissionalizantes. decidimos nos mudar para o centro e abrir também uma filial. ” As escolas de informática constituem empresas para prestação de serviços de formação complementar.” Outros depoimentos traduzem a mesma percepção: “Inicialmente deixei de trabalhar com os cursos profissionalizantes. (.

tendo um potencial de divulgação muito abrangente o ato de recomendação da empresa por outra pessoa: “Tenho observado que a propaganda” boca a boca.” no mesmo sentido.. “traz bons retornos para a escola . Comumente nestas divulgações são concedidos descontos especiais e bolsas. por ele desmotivar aquele aluno que esta começando e que tem maiores dificuldades. como aquela que é mais apreciada e surte maior efeito. e depoimentos diretos e associados com promoções visando sua vinculação em termos de fidelidade de clientela: “Cada ex-aluno que trouxer um amigo ganha um outro curso. porque nós não acreditamos no método interativo sozinho. há uma concepção clara de que é por meio da prestação de serviços com qualidade e bom atendimento que se difunde entre as pessoas a confiança na empresa. os empresários revelam a excelência da denominada propaganda “boca a boca”. básico. onde se expõe para os alunos os cursos e a metodologia empregada nestes cursos. como uma particularidade identificada. que são as apresentações em escolas públicas. aparentemente. como propaganda em outdoors e rádio.“Nós estamos implantando ainda para este ano o método interativo com aulas expositivas.” As escolas de informática já passaram por muitas experiências de divulgação. independemente de ações formais de publicidade que tenham feito ou venham a fazer.” Por outro lado às empresas vem experimentando. Torna-se claro que. busco então prestar serviços da melhor forma. com sucesso. embora eu acredite também. os alunos de escola pública . as quais o aluno paga apenas o custo do material didático. tanto atuando na divulgação de eventos artísticos. Mas.. há uma busca de envolvimento de ex-alunos. Para as escolas de informática. a sua escolha. e faça outros tipos de divulgação mais diretos. uma outra forma envolvente e pessoal de divulgação. esta promoção resolvemos adotar para atrair mais alunos para escola.

que no geral é elevada. promovendo também para a escola um diferencial a mais. A estratégia adotada para evitar a inadimplência.” “Procuramos fazer contato com as escolas públicas de Lavras e região para divulgar os cursos. aparentemente através de um processo de imitação: “Para fazer divulgação é necessário conhecer bem a cidade em que se esta atuando.. com eles conseguimos aumentar bastante nosso volume de alunos. Trata-se de uma estratégia seguida pelas três empresas.” “Oferecemos vale-transporte para nossos alunos carentes que moram em bairros distantes para motiva-los a fazerem os cursos. diz respeito a sorteio de brindes para os alunos com mensalidades quitadas dentro do prazo limite: .” As escolas como qualquer outra empresa ainda enfrentam o fantasma da inadimplência. diante do aumento de concorrência. afixamos também alguns cartazes em pontos comerciais destas cidades. ou mesmo por residir em bairros distantes da escola: “Nas férias de janeiro nos oferecemos o intensivo. curso voltado para aqueles alunos que estudam a noite e trabalham durante o dia . Já tentei muitas coisas mais poucas deram certo. visando os nichos de mercado. uma oportunidade a ser explorada e uma parceria a ser aperfeiçoada. mas para driblar este problema. além de ter maior pressa para faze-los também . as empresas lançam mão de estratégias na tentativa de pelo menos diminuir estes índices.representam uma parcela significativa de seus clientes.. o que funciona realmente é a divulgação junto às escolas públicas aqui na minha empresa atualmente. aqueles consumidores que muitas vezes não tem oportunidade de fazer os cursos por falta de tempo disponível. mantendo assim a liquidez de caixa e sua saúde financeira..” A busca de atração de alunos passa por outras promoções..

“nossos preços são totalmente baseados no mercado de Lavras. as escolas buscam o equilíbrio de seus custos e a manutenção de uma margem de lucro viável para o prosseguimento da atividade.“Temos um grande nível de inadimplência entre os bolsistas.só assim pudemos reduzir os calotes.. senão a escola sai perdendo.. como projetos de consolidação e de desenvolvimento de sua participação no mercado. Percebe-se a preocupação com a criação de espaço de permanência e interação dos alunos. mas com isso a margem de lucro fica bem reduzida. esta foi a saída para reduzir o volume de pendências aqui na empresa” Diante das dificuldades de manutenção.. uma outra ação de caráter deliberado. temos que ajustar sempre de acordo com mercado. fato verificado na intenção e prática nas três escolas estudadas: “Criamos um novo laboratório para nossos alunos e ex-alunos praticarem o que aprenderam e pesquisarem a qualquer hora. sobretudo fundada no acesso à Internet.. devido à complexidade atual do mercado.. então eu procuro observar meus custos paralelamente para não fugir muito da minha realidade . e todo mês sorteamos brindes para os alunos em dia com a mensalidade. Os desafios estratégicos constituem para elas. sem atividade forma de treinamento. para tentar motiva-los lançamos a promoção mania de pagar em dia .” Outra afirmação revela o mesmo tipo de preocupação: “Para diminuir a inadimplência estou sorteando bicicleta e outros brindes para alunos em dia com a mensalidade. No entanto o que se percebe é uma redução da margem de lucro que se explica em partes pela observação dos preços ditados pelo mercado. tanto enquanto aluno como enquanto ex-aluno e potencial futuro aluno ou divulgador das atividades da escola. O fundamental parece ser a estratégia de garantir a fidelidade do cliente. Somos os pioneiros em relação a este tipo de .” Percebe-se uma lógica de aprendizagem estratégica em cada empresa e entre as empresas. na atualidade. Este tipo de serviço aproxima o cliente da escola. associando-o à escola..

voltando a ter um caráter deliberado. A aprendizagem estratégica amplia-se.” “Estamos estudando a implantação de uma Web sala. Os empresários têm um papel fundamental na definição da origem do negócio e no seu desenvolvimento. cada vez mais abrangendo exigências de reflexão sobre os rumos das empresas. constatou-se um período de aprendizagem estratégica. Inicialmente percebe-se. com nítida intenção estratégica dos dirigentes. os empresários verificando erros e vantagens de certas práticas .espaço aqui em Lavras. Três aspectos devem ser considerados nessa análise: o forte papel do empresário na definição dos rumos de suas empresas. claramente.” CONSIDERAÇÕES FINAIS A observação dos três casos estudados permite identificar algumas características das estratégias nas escolas de informática de Lavras (MG).” “Agora temos um provedor ligado diretamente na Telemar para facilitar o acesso a Internet. Ainda estamos apenas observando se Lavras comportaria este tipo de serviço. para alugar computador. Nesse sentido. embora com rumos semelhantes. o tipo de relacionamento com o ambiente empresarial e. Após desencadeado o processo de criação e funcionamento das empresas. com o advento da Internet e sua progressiva expansão entre os usuários: todas as firmas agem no sentido de criar espaços de prática para seus alunos. mas a identificação clara de um tipo de tendência atual. associando isso ao processo de . independente do curso que estiver fazendo. Internet e até gravadora de CD. identificando-se um mercado potencial e formas claras de atuação. o papel da visão da clientela. o que poderia ser uma estratégia emergente. parece não ser propriamente. do tipo de serviço prestado. a imitação. constatando-se um forte caráter emergente de estratégias. porque apartir deste ano todos os alunos da escola tem acesso gratuito. incluindo a imitação entre empresas. uma intenção estratégica na criação do negócio. de modo particular.

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nº 48. Jul. ano 28. MOTTA. p 20. P. TERRE. Gestão Contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Harvard Business Review. voltar ao início da página ESTRATÉGIAS E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO SOBRE UM CONSÓRCIO DE PME NO SETOR DE VESTUÁRIO Heloísa Rosa de Carvalho Takaki1 Juvêncio Braga de Lima2 . MINTZBERG. Revista Veja (1995). OLIVEIRA. 23 e 24.– Aug.: 419. (1988) “O processo de direção geral”. H. 5 de fevereiro de 2001. SAINDO DO FRIO. 5/02/2001. (2001) “O que esperar da Internet?” . 1995. R. Escolas ganham PCs mas não tem como usa-los. 1: 61-72. “Graftting strategy”.com. Nova Cultural.fabio@teiadoengenheiro. J. S.br. TEIXEIRA. Rio de Janeiro: Record. PEREIRA. www. F. Disponível via Internet. (1987). O Estado de São Paulo.Prentice Hall. Administração de Empresas: Estratégia e Direção. 22. O Estado de São Paulo. A tecnologia que pode fazer milagres. 6ª edição. C. S. D. Teia do Engenheiro.

Também foi possível identificar que o fenômeno da internacionalização de PME's ainda não tem um quadro teórico definido. Nesse trabalho. procurou-se agregar o enfoque da aprendizagem organizacional. A pesquisa envolveu a leitura de documentos diversos de fontes oficiais sobre a política de criação de consórcios. que interage com parceiros como o SEBRAE e associações empresariais setoriais para motivar aos pequenos empresários de diferentes setores e regiões brasileiras a ingressarem nessa atividade de exportação pela criação de uma holding com marcas próprias e gerenciamento da exportação de diferentes produtos das empresas consorciadas. .Introdução Os consórcios de Micro e Pequenas Empresas voltadas para exportação constituem um fenômeno recente no Brasil. bem como os diferentes aspectos envolvidos nas atividades de exportação. envolvendo a interdependência e a confiança de diferentes agentes na prática dessa rede social. 2001) foram identificados diferentes aspectos teóricos envolvidos na constituição e gestão dessa forma organizacional em rede. O atual governo federal tem procurado ampliar o volume de exportações brasileiras visando melhor equilíbrio do balanço de pagamentos e. documentos constantes dos processos de formalização da organização estudada e realização de entrevistas com dois diretores. mas também no consórcio mesmo enquanto organização. ao mesmo tempo em que fica clara a necessidade de consideração de aspectos econômicos e sociais. para tal. Em análise anterior desse mesmo consórcio (Lima e Carvalho. Esse trabalho compreende um estudo sobre os consórcios. procurando apreender os aspectos relacionados ao processo de interação de diferentes parceiros institucionais e empresários que levam a constituição de consórcios. tem desenvolvido ações direcionadas a esse fim. não somente restrita a cada empresa que ingressa no consórcio. permitindo escala e confiabilidade para penetração em mercados internacionais. visto de forma ampliada. Os consórcios são objeto de difusão pela APEX (Agência de promoção de Exportações).

No início dos anos 80. Diante deste novo quadro de intensificação do comércio externo. automação. tanto quanto ao emprego como na importância econômica em termos de volume de negócios. não somente pela problemática científica de interpretação dessas redes sociais de empresas como também pelos aspectos econômicos e sociais. qualidade. Com o objetivo de ampliar o número de empresas exportadoras no Brasil. alterando profundamente os hábitos de indivíduos. Como afirma Brum (1998) a balança comercial do Brasil tem sido historicamente superavitária mas a partir de 1995 apresentou déficits em decorrência do incremento das importações para atender o aumento do consumo interno provocado pela estabilização da economia. de um tema relevante. dado reconhecimento do papel das PME's na sociedade. portanto. redução de custos. A abertura comercial e a valorização do câmbio pós 1994 levou a balança comercial brasileira tornar-se deficitária. terceirização. da maior abertura da economia brasileira (redução de tarifas) à concorrência internacional. produção em escala. etc.Trata-se. A problemática da exportação no Brasil e o papel das PME's A globalização da economia está promovendo uma forte intensificação do comércio internacional. famílias e empresas e está levando os governos a reverem suas políticas econômicas. foram criados pelo governo o Programa Especial de Exportação (PEE) e a . 2. Em 1997 este valor se aproximava dos US$ 14 trilhões. Para isto. reengenharia empresarial. 1997). da desvalorização cambial e do aumento da importação de máquinas e equipamentos para modernizar a indústria nacional. segundo dados do Banco Mundial (Franco. as organizações estão atravessando fronteiras em busca de novos mercados e conseqüentemente maior lucratividade. o comércio mundial de bens e serviços girava cerca de US$ 5 trilhões anuais. Para Brum (1998) o desafio é produzir melhor e mais barato. difundi-se conceitos e práticas de ajuste estrutural à concorrência internacional.

Agência de Promoção de Exportações (APEX). O Programa Especial de
Exportações - PEE foi lançado em 1998 com o intuito de dobrar as
exportações brasileiras, até 2002, de US$ 53 bilhões, em 1997, para US$ 100
bilhões, em apenas cinco anos. O PEE tem com base conceitos modernos de
gerenciamento pelas diretrizes, já aplicadas com grande êxito em empresas
privadas. Segundo informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior (MDIC, 2001), esta iniciativa inaugura, ao mesmo tempo,
uma nova fase no relacionamento entre os setores público e privado, que
passam a dividir as responsabilidades, para atingir um objetivo nacional
definido em conjunto.

A APEX, criada pelo Decreto 2.398 de 02 de novembro de 1997, tem como
função principal, segundo a própria Agência (2001), apoiar as empresas de
pequeno porte para que aumentem as suas exportações, elevando o volume
exportado, o número de empresas que vendem para o mercado externo e o
número de produtos exportados. É um órgão que opera em colaboração
direta com a Câmara de Comércio Exterior (CAMEX) e em estreita
coordenação com os Ministérios das Relações Exteriores e do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. A APEX apoia as seguintes
ações, sempre em parceria com o setor privado e com os SEBRAEs estaduais:
capacitação e treinamento de pessoal especializado em comércio exterior;
pesquisas de mercado; rodadas de negócios; informação comercial; e
participação em feiras e seminários. Entre os produtos da APEX encontra-se
os Projetos de Formação de Consórcio de Exportação.

Segundo Teixeira (2001), as micros, pequenas e médias empresas têm maior
capacidade de perceber mudanças de interesses das classes consumidoras,
e, tendo em vista sua representatividade quantitativa, podem contribuir
organicamente para o bom funcionamento da cadeia econômica gerando
emprego e renda e também para o alcance das tão almejadas estabilidade e
retomada do crescimento. Werneck (2.001) ressalta que “falta de qualidade,
inexistência de cultura exportadora, baixa escala de produção, ausência de
preços ou qualidade exigidos no mercado externo” são argumentos que
devem ser superados para preparar as MPME’s para exportar. Para a autora
há de existir ações voltadas para adequação dos produtos às exigências do
mercado externo, investindo em capacidade gerencial e cuidando de eliminar
todos as dificuldades e pontos críticos da produção. Pois, ao se prepararem
para exportar, as empresas de pequeno porte também se fortalecem para
enfrentar a concorrência no mercado doméstico e, mais ainda, a maior escala
de produção com o crescimento das vendas para o exterior, viabiliza a
empresa ao reduzir o custo por unidade produzida, permitindo menores

preços e maior rentabilidade. A Itália trabalhou duramente durante 80 anos
em prol das MPME’s inserindo-as no mercado externo via consórcios de
exportação e atualmente desfruta de uma posição invejável tendo 64% das
exportações de manufaturados geradas por empresas com 14 trabalhadores
(Teixeira, 2001).

Pesquisa realizada pela Funcex, em parceria com o Sebrae, revela que
existem no Brasil aproximadamente 13 mil empresas exportadoras, das quais
as micro e pequenas representam quase 29% do total, mas respondem por
apenas 1,69% do total valor exportado. A pesquisa também revela que
comparando os dados de 1993 e 1996, o número de micros e pequenas
empresas cresceu 8% no país e 5% em São Paulo (Jornal da Tarde, 1999).

No Brasil existem vários projetos de consórcios de exportação. Minervini
(2.001) considera os consórcios de exportação como uma saída inteligente
para a maioria das MPME’s crescer e desenvolver-se no mercado
internacional. Neste contexto, Werneck (2001) ressalta a importância do
papel das associações de classe na criação dos consórcios de exportação.

3. Aspectos teóricos

3.1. A natureza dos consórcios

Os consórcios constituem um agrupamento de empresas que se reúnem
visando a complementaridade de suas ações. Essa complementaridade pode
ser materializada através do intercâmbio tecnológico, da complementaridade
de operações, permitindo uma agregação que o torne semelhante à
produção ou operação em escala de uma grande empresa.

O fato elementar na criação de um consórcio é que constitui um fenômeno de
cooperação entre firmas. Essa cooperação é elementar em qualquer
atividade de parceria ou de aliança entre empresas visando atingir um
objetivo comum. Na atualidade, inclusive, menciona-se o Fato da cooperação
entre competidores como um fenômeno atual. Resulta na necessidade de
gerenciar esse processo de cooperação, marcado pela necessidade de
desenvolvimento de confiança entre os parceiros, evitando-se ações

oportunísticas (Mothe e Ingham, 2000; Guillouzo e Thepaut, 1999) ao mesmo
tempo em que se criam regras de funcionamento e rotinas visando ações
estratégicas comuns.

Associado à noção de cooperação e as conseqüentes implicações do
processo de gestão de alianças e parcerias enquanto atividade de
cooperação, os consórcios devem ser apreendidos como uma rede: " a teoria
de redes está diretamente relacionada com o reconhecimento da importância
do ambiente organizacional e das contingências vividas e, principalmente
com a importância e necessidade das pessoas e suas diversas foras de
interação e integração (individual e coletiva) social para consecução de
objetivos organizacionais e individuais (...) os princípios fundamentais da
aplicação do conceito de redes são a interação, o relacionamento, a ajuda
mútua, o compartilhamento, a integração e a complementaridade" (Cândido
e Abreu, 2000).

Esse caráter flexível das redes está no centro da perspectiva de análise
proposta por Nhoria (1992) expor que o novo ambiente competitivo tornava a
perspectiva de rede um fato para as empresas. Assim, defendia que tanto
internamente, quanto nas suas relações externas, as organizações podiam
ser analisadas como redes sociais. Dentre as cinco premissas por ele
apresentadas para suportar seu enfoque, merecem destaque ainda a
afirmação que as “ações (atitudes e comportamentos) de atores nas
organizações podem ser melhor expostos em termos de sua posição em
redes de relacionamentos (...) redes constrangem ações e , ao mesmo tempo
são moldadas por elas(...) a análise comparativa das organizações deve levar
em conta suas características de rede” (Nhoria, 1992:4-7).

O fenômeno das redes inter-organizacionais cobre um amplo espectro de
fatos da cooperação, de modo que joint ventures, fusões e aquisições,
franchising, organizações virtuais e clusters, bem como os consórcios de
empresas são assim classificados (Santos e Varvakis, 1999; Cândido e
Abreu,2000).

O consórcio de PME's, assim como as alianças constituem uma rede
interorganizacional, sendo incluídos no âmbito das redes propriamente ditas,
ao lado de redes de subcontratação, redes de inovação, redes de produtores,
redes de clientes, redes de coalizões-padrão, redes de cooperação

dificuldades de implantação de certas técnicas de marketing. as PME´s têm limitação de acesso a mercados. Os consórcios se apresentam como uma forma de superar essas e outras dificuldades por parte das PME's. acumulando tarefas estratégicas e operacionais (Farias Filho et al. que caracterizam a terceirização.2. Além disso.tecnológica. 1998. visando aumento de competitividade. de modo geral por apresentarem uma estrutura simples. dentre outras (Lima. limitações ao acesso a informações. limitações a cesso de novas tecnologias criando dificuldades de competitividade. como uma rede flexível de produção. 1999). com forte papel do pequeno empresário no centro dessas atividades. A problemática central das PME e dos consórcios Os consórcios de PME's estão no centro de duas atividades dessas empresas: de um lado a competitividade e de outro a busca de internacionalização. trata-se de uma alternativa para favorecer à internacionalização dessas empresas. em sua maioria. As pequenas e microempresas têm limitações de acesso aos mercados internacionais. sendo definido. 1999. permitindo às pequenas e microempresas de se inserirem de modo diferenciado no mercado de produtos e serviços. sobretudo o papel de agentes intermediários. a necessidade de . Contrasta com as denominadas redes top down. Em estudo anterior foi possível identificar algumas características levantadas em diversos trabalhos produzidos nos últimos vinte anos no Brasil sobre as PME's brasileiras. Os modelos de explicação sobre a problemática da internacionalização são. 3. 1999). voltados para estudos sobre esse processo em grandes empresas (Holmlund e Kock. caracterizadas como elementos de uma gestão incompleta: tentativas frustradas de implantação de programas de qualidade. cujo modelo emblemático são as redes de produção na indústria automobilística japonesa (Casarotto e Pires. aspectos cada vez mais críticos na atualidade do mundo dos negócios (Santos e Varvakis. A problemática da competitividade de pequenas empresas está associada a um conjunto de características apontadas como presentes na maioria delas: essas empresas se caracterizam. limitações de recursos financeiros e acesso ao financiamento público. de modo particular. Farias Filho et al. De modo particular. Os autores destacam as diferentes formas de acesso de PME's aos mercados. 2000). 1998). Cândido e Abreu. 2000).

implicando na busca de vantagens específicas das empresas. Ao fazer uma revisão dos trabalhos enfocando a internacionalização de PME's. envolvendo seus recursos. incluindo a busca de modelos explicativos que não sejam simples reprodução ou adaptação daqueles desenvolvidos em função do fato da internacionalização de grandes empresas. abrindo possibilidades para emprego em pesquisas empíricas e desenvolvimento adaptado da pertinência das categorias e da coerência de suas manifestações no âmbito das empresas. papéis sociais e atitudes. segundo premissas da colaboração como forma organizacional. o dirigente.alta qualidade de produtos. portanto. ambiente concorrencial. os consórcios como alternativa para que as PME possam superar esses limites. sendo potencializadas pelas relações de cooperação entre firmas autóctones e pelas redes sociais de relacionamento nos países de destino das exportações. o processo de internacionalização propriamente dita. O seu trabalho evolui para identificação das diferentes categorias que compõem cada dimensão desse modelo. condições econômicas e demográficas. percepção das vantagens concorrenciais de suas empresas e suas atitudes em geral face às características do mercado interno e internacional. que essas empresas estão cada vez mais presentes nos mercados internacionais. sobretudo aquela referente à internacionalização. Nesse sentido. relevando o interesse de estudar esses processo . havendo estudos que enfocam duas vertentes desse processo: de um lado procuram centrar as análises sobre as . percepção de riscos no processo de exportação. a autora dentificou cinco dimensões-chave que imprimem variações ao modo de inserção dessas organizações em mercados internacionais: o país de origem. 3. destacando a necessidade de conhecer o mercado internacional e os processo envolvidos. a organização. Ageron (2001) procura identificar elementos de um modelo de compreensão do processo de internacionalização de pequenas empresas. recursos humanos competentes para esse relacionamento e características flexíveis das organizações. entretanto. reconhecendo o papel central desses agentes na condução do cotidiano e da estratégia desse tipo de empresa. com ênfase no processo de aprendizagem resultante.3. Coviello e McAuley (1999) destacam. permitindo identificação das escolhas estratégicas. Alternativas de interpretação Diferentes autores defendem. destacando a consideração do seu nível de formação. agregando à concepção econômica as concepções da empresa enquanto processo social e político.

Outra perspectiva teórica é a teoria dos recursos. as redes sendo consideradas como redes estratégicas. sendo essa noção uma perspectiva paradigmática (Dumoulin e Lecocq. Essas perspectivas teóricas considerariam as redes de cooperação como resultantes de uma construção voluntária. O foco é sobre a firma e seus objetivos econômicos. enfoca-se a noção de recursos tangíveis intangíveis. codificáveis ou tácitos. Trata-se. competências essenciais (Guillouzo e Théopaut. Consórcio como rede de empresas e as estratégias organizacionais A literatura sobre as redes de cooperação entre empresas considera. colaboração competitiva . associados às relações e mecanismos através dos quais a informação flui e ajustamentos mútuos têm lugar. Jones et al. além dos múltiplos tipos de relacionamentos (Powell. deve-se ressaltar que a perspectiva de redes inclui a cooperação entre duas firmas. enfocando-se o jogo concorrencial. com as polaridades entre luta e cooperação. objeto desse estudo. 3. com a perspectiva da teoria dos mercados. estudos procuram focar os aspectos processuais.3. a firma sendo considerada como um conjunto de recursos físicos e humanos. 2000). incluindo uma certa dinâmica administrativa. associando-se a noção de competências ou capacidades. em sua maior parte. Evidentemente. a perspectiva econômica como elemento motor da criação de redes. Assim. 1998). Finalmente volta-se exclusivamente aos mercados. 1997). De uma lado observa-se a perspectiva estritamente econômica e estratégica.2. bem como os consórcios.1.3. analisando a comunicação mútua e aprendizagemorganizacional. 3. simples alianças. evidentemente de caracterizar o fato econômico em . "coopetição" ou "coompetição". de outro lado. 1998.transações e troca de deveres e direitos. As redes de empresas e rede social: interdependência e confiança A segunda vertente das atividades de cooperação configurada nas relações de rede entre firmas é a tendência da consideração dessa rede como rede social.

. quando observa-se o fenômeno não exclusivamente do âmbito das disciplinas centrais. família. Merece destaque. de uma perspectiva complementar de análise. nessa perspectiva de apreender a dinâmica das novas formas interorganizacionais. competidores. não propriamente em opção. nessa perspectiva. a terceira abordagem considera que a internacionalização é um processo. 2000). Apesar de certos confrontos teóricos presentes nessa polaridade. Assim. Tratar-se-ia. na medida em que a firma aumenta seu conhecimento dos mercados. implicando a consideração de estruturas ao meso tempo formais e informais (Eggrickx. incorporam tanto as relações de negócios (formais) como sociais (informais) "(Coviello.interação com o fato social. a internacionalização sendo também considerada um processo de evolução. 1999:4). focando a comportamento da firma no contexto de redes de relações interorganizacionais e relações interpessoais: " esses relacionamentos podem envolver clientes. Trata-se. Outros autores enfocam de modo mais incisivo essa interação entre as duas abordagens. portanto. portanto. a perspectiva de rede social de relacionamentos. entre as firmas. agencias públicas e privadas de apoio. realizando-se uma análise estrutural dos sistemas de relações entre os agentes. amigos e outros aspectos. nessa abordagem a perspectiva de rede no processo de internacionalização: essa perspectiva envolve aspectos da teoria da dependência dos recursos e trocas sociais. mas de uma perspectiva de gestão. Isso implica considerar os atores das firmas. ao mesmo tempo comportamental e envolvendo aspectos econômicos. assim como na perspectiva de redes estratégicas. economia ou sociologia. envolvendo aspectos das relações e capacidades internas das firmas e seu modo de inserção externa. a sua complementaridade. a internacionalização sendo um processo dinâmico. há que se reconhecer que há uma conjunção de aspectos no mesmo fenômeno. Para Dumoulin e Lecocq (2000) deve- se reconhecer. sob uma ótica de relações exteriores entre a firma e o ambiente. como no caso de Coviello (1999) ao enfocar a análise da internacionalização: para a autora há diversas tendências de análise da internacionalização de pequenas empresas: a abordagem que privilegia os aspectos do investimento enquanto análise econômica racional. fornecedores. necessariamente interdisciplinar. nem sempre linear. implica a aprendizagem interna das firmas e integra os padrões de investimento. As fronteiras organizacionais . a Quarta abordagem considerada holística pela autora. que há preexistência de relações antes da criação da rede. parte-se de outros aspectos.

prevalecendo regras de reciprocidade e existência de normas e de valores comuns entre os empresários: de um lado. também pode ocorrer uma partilha de recursos.Esses elementos indicam a perspectiva da interdependência no processo de constituição de redes. as empresas sendo todas de uma mesma especialidade. se espera que haja reciprocidade. Os consórcios de PME. enquanto redes flexíveis. necessariamente. confiança e aprendizagem organizacional em consórcios de exportação Os consórcios de exportação constituem redes sociais que podem ser interpretados de diversas formas. ou a relação existe porque há confiança ex-ante entre os atores (a confiança é endógena à gênese da transação)”. reconhecido como uma necessidade por vários autores citados.3. na verdade. traduzem essa condição. em um consórcio enquanto rede. para o desafio de conhecer o mercado internacional e nele se inserir dentro de padrões de competitividade aceitáveis. . Merece destaque. seja pela recuperação da noção simples da constituição de redes de relações pessoais até as redes de relações formais. 3. pode-se perceber que há um componente de integração de interpretações. Interdependência. passando. Esse caráter flexível embutido nas redes rompe com a hierarquia tanto no interior de uma organização. enfocados de forma ampliada. seja pela criação de valores. Para Geindre (1996:7) “ter confiança faz parte de um processo de construção da relação que deve conduzir a uma redução de custos de relações. a confiança é. A eficácia dependeria da confiança mútua entre os agentes envolvidos no relacionamento (Josserand. 1996). então exógena à gênese da transação.3. que torna-se entrelaçado às ações econômicas objeto da criação dessa forma organizacional. A noção de confiança como mecanismo de coordenação de uma rede revela um caráter estritamente social na gestão das redes sociais. como nas alianças feitas entre organizações. é mencionada em vários artigos. pela interdependência seja possibilitando o acesso a recursos externos entre as empresas consorciadas. podendo ser até mesmo concorrentes entre si. A noção de aprendizagem. O fato de pequenas empresas se unirem em uma atividade associada visando melhor se inserirem em um mercado internacional representa o fenômeno interpretado como internacionalização. nesse sentido a noção de aprendizagem organizacional. Assim.

Essas características de um consórcio como uma organização aprendiz. direção do proprietário e dependências dos consumidores que constituiriam as bases de uma aprendizagem empresarial (Gibb. mais freqüentemente. bem como amigos e família. trabalhadores. O conhecimento de diferentes aspectos econômicos e sociais constitui uma forma de aprendizagem. aprendizagem na prática. elas próprias outras redes de relacionamento. 1998). controle. canais de comercialização. a identificação de restrições alfandegárias e necessidades dos mercados–alvo representando um conjunto de processamento de informações (Klimecki e Lassbelen. Tratar-se-ia de reconhecer um ambiente de aprendizagem. Gibb (1997) ressalta a importância da inserção das PME's em redes. constituindo organizações aprendizes. banqueiros. reconhecendo-se que o problema fundamental da exportação. ampliando negócios e conseqüência desses contatos. gerenciando as interdependências com seus parceiros. com a necessidade de criar a própria realidade e como mudá-la. Trata-se de um reconhecimento da necessidade das PME's em intensificar essa inserção em redes informais de interdependências. 1991 apud Gibb. usando relações pessoais para construir novas relações contratuais. 1997) para o autor. aprendizagem pela solução de problemas e diante da oportunidade. agencias reguladoras e demais órgãos de intervenção. "o modo de aprendizagem predominante nesse ambiente é que envolve o contato com uma estrutura de negócios mais ampliada. . consumidores em geral. Esses aspectos seriam combinados com demais características das PME's tais como autonomia. Trata-se de uma dinâmica de inserção fundada na aprendizagem via exportação. construindo de forma estratégica e aprendendo com essas redes: construindo relacionamentos com pessoas que tem. de modo individualizado. aprendizagem de pares. Sintetizando diferentes formulações de outros autores. sobretudo para pequenas empresas implica a necessidade de melhor conhecer mercados estrangeiros. independência. além de aprendizagem com os próprios erros (Gibb. 1997). aprendizagem pela experimentação. convergem para o reconhecimento de certas características de pequenas empresas. essa habilidade de aprender sendo fundamental para adquirir vantagem competitiva.independentemente deles privilegiarem os aspectos econômicos ou os aspectos sociais desse tipo de organização. liberdade. Para Gibb (1997) as pequenas empresas precisam estar se defrontando. gerenciando e potencializando relações com clientes. agentes intermediários diversos. aprendizagem pelo feed-back de clientes e fornecedores.

enfocados sob a perspectiva dos clusters. passando inicialmente pelo processo . pode-se falar em região aprendiz. o reconhecimento do papel de intermediação de demais organizações não empresariais que servem como catalisador do processo. As estruturas formais dos consórcios resultam desse movimento. uma cultura específica. de um fenômeno de aprendizagem coletiva sobretudo regional. não somente empresariais. Esses e outros aspectos configuram. Cabe apreender o fato econômico da exportação e o papel dos consórcios como organização criada com essa finalidade. cuja lógica processual. Nessa perspectiva. O estudo dos consórcios de exportação deve partir desse quadro ampliado de categorias de observação que permitem enfocar os aspectos propriamente econômicos resultantes do desafio da exportação por PME's. necessidade de colaboração em um projeto tecnológico comum. 2001). como agencias governamentais e demais organizações como universidades. Trata-se de um processo que traduz o interesse e a interação de diferentes categorias de agentes sociais. uma rede. com relações territoriais abrangendo um sistema de produção. os consórcios resultantes de políticas macro-econômicas que envolvem a busca de aumentos de exportação. resultante da constituição de pólos de produção ancorados em certas particularidades regionais. Trata-se. esse desafio é institucionalizado. diferentes tipos de atores econômicos e sociais.Keeble et al ( 1999). portanto. Essas afirmações se conjugam com a identificação de uma característica predominante dos consórcios de exportação. ao mesmo tempo. no sentido de procedimentos para assegurara a consistência de um processo decisório coletivo.Esses elementos se inserem igualmente na prática dos consórcios. necessidade de desenvolvimento de gestão de relações hierárquicas entre elas quanto às diferentes ocupações ou serviços. que é a inserção regional. A cooperação é veiculada por órgãos governamentais e organizações setoriais. um sistema de representações . a constituição de consórcios de exportação envolve forças diversas. na medida em que se reconhece o consórcio como uma construção social. O conceito de aprendizagem coletiva conota uma noção ampla de aprendizagem em um meio regional inovador. Com efeito. é um elemento de inicialização e produto das estratégias de internacionalização (Dussuc. como foi mencionado. O autor menciona três áreas em que as firmas devem desenvolver um conhecimento partilhado: em primeiro lugar o estabelecimento de uma linguagem comum para discussão de problemas tecnológicos e de gestão. De um lado. para além da simples interação entre firmas.

A interdependência para efetivação do processo de internacionalização de PME's não se verifica sem a construção e reconhecimento da confiança entre agentes das PME's. 2000).e negociação que é informal. fez reuniões aqui. de modo imediato no âmbito da organização consócio.veio um consultor italiano. De outro lado. criação de comercial exportadora. através da FIEMG. ancorado em interesses regionais. tanto envolvendo as demais organizações que intervém em um a dada região como os atores diversos envolvidos no processo de consecução dos fatos econômicos geradores do consórcio. Os empresários tinham conhecimento de experiências anteriores de exportação entre firmas da região. criação demarca.. É impossível dissociar essas duas vertentes.. o mercado. A aprendizagem organizacional no processo de criação e funcionamento do consórcio Alfa A aprendizagem organizacional verificada nós consórcios de exportação se inicia com a situação criada pela indução provocada pela APEX e ABRAVEST para motivar os empresários. foi um fato novo: “O consórcio se iniciou através de contato com a FIEMG. uma técnica da APEX. efetivamente. o desafio da construção de um consórcio de exportação é. (Eggrickx. mas depois não ingressou no consórcio. 4. mas também de modo ampliado.” .na primeira reunião fizeram um pedido sobre o que era necessário. havia exportado.. como fica claro na exposição desses elementos de um quadro teórico. visando estimular os primeiros passos no negócio da exportação de produtos. trazendo a idéia defendida pela APEX. cronograma.. um fato social. antes de tudo. difundida recentemente.. ficando apenas 7. de modo particular entre os dirigentes-proprietários da maioria delas. Trata-se . A confiança aparece como um fenômeno a ser observado intrinsecamente ligado com a rede de relações sociais que se estabelece. favorecendo à construção de mostruários e viagens iniciais de prospecção de negócios e participação em feiras internacionais no exterior visando realização de vendas. Apenas uma empresa do grupo inicial de 12. de um fato novo. havendo difusão d uma idéia de criação de consórcio de exportação através de um projeto financiado pela APEX.. regimento interno. Mas. as feiras que deveríamos ir. a idéia dos consórcios.e começou..

Porém. Descortina-se um desafio para as forças do grupo de agentes associados. Os empresários participantes do consórcio precisam identificar.. O empresário precisa reconhecer isso como ponto de partida. em termos de preço. mas a melhor alocação de recursos de capital e recursos humanos. associando esse fato com maior possibilidade de retorno para os produtos. é pior ou igual ao mercado externo. dadas a diversas razões associadas aos trâmites de financiamentos e cronograma de execução de atividades. O mercado externo vai possibilitar muito mais a regularidade da produção. como manter o preço lá fora. é a aprendizagem do mercado internacional. isso sim. às variações de políticas econômicas brasileiras. como ponto de partida. os empresários haviam aprendido uma nova forma de interação ao longo de mais de um ano de reuniões e discussão sobre os aspectos necessários para efetivação dos consórcios e exportação de produtos.O consórcio estudado foi criado mas. Um primeiro aspecto importante e . que nem mesmo era melhor.. Identifica-se que. registrando-se aprendizagem quanto a aspectos diversos do negócio e da interação social. portanto.” Torna-se claro que o desafio é outro. de modo geral. Os empresários ficam sujeitos . nem sempre pode ser a principal razão para ingressar em um processo de internacionalização pela exportação de produtos: “o mercado exterior nem sempre é melhor. com a venda externa. abandonou o processo de interação com a APEX.vimos muitos casos de empresas que quebraram.. há que se reconhecer . na verdade. que a busca não está centrada na maior rentabilidade.. um elemento fundamental de aprendizagem organizacional. fundado na rede social que é um consórcio de exportação. por que razão estariam buscando o mercado externo para vendas de seus produtos.esse é o problema. a condição mesma para ingressar nesse processo. A internacionalização coloca um empresário de PME diante do desconhecido. com clareza.. Isso. há um imaginário relativo ao conjunto de aspectos relativos a moeda estrangeira. Há. na medida em que esse mercado é. Reconhecer.. posteriormente. ao mesmo tempo o sentido da criação do consórcio e o seu maior enigma. no caso a venda em dólar. considerado mesmo essencial. Desse modo.

essa vertente da gestão estratégica como centro da motivação dessa
iniciativa de internacionalização de PME´s pela exportação:

“o mercado de confecções depende de clima, de estabilidade financeira do
país... só compra roupa se tem dinheiro disponível... é... a coca-cola não
pára, o cigarro não pára... você não deixa de beber a cerveja... a roupa pode
esperar para comprar... o grande inimigo da indústria de confecções é a
oscilação da produção. O mercado externo não é preço, é estabilidade na
produção...”

A participação em atividades de exportação exigia o conhecimento do
mercado externo. O ponto de partida foi a assessoria de técnicos da APEX ,
FIEMG e SEBRAE que fizeram a exposição sobre o destino da produção,
procurando regiões que tivessem condições climáticas semelhantes,
evidenciando que, tradicionalmente trabalhando com tecidos
predominantemente de algodão, os empresários consorciados deveriam
assim continuar:

“eles procuraram regiões que eram mais interessantes, como nosso clima...
Caribe, Sul dos Estados Unidos... mais algodão... nós jamais poderíamos
partir para o sintético, pois havia a China a Europa para concorrer. Não
adiantava pensar em Miami, pois não teríamos condição.”

A inserção de PME´s em atividades de exportação, através de consórcios
envolve a necessária aceitação e reconhecimento por parte de parceiros
internacionais. Os empresários logo perceberam que era uma tarefa difícil
adquirir esse status, dada às particularidades do Brasil, sempre identificado
como uma economia instável, sujeita a variações, fato que implicaria em
maior probabilidade de rompimento de contratos de fornecimento. Torna-se
claro que essa iniciativa exigirá o desenvolvimento de confiança junto aos
compradores internacionais:

“Lá fora existe fidelidade....O Brasil é um país de oscilações da economia. E
preciso evitar esse receio de falta de fidelidade. Tem que cumprir o
contrato...o segredo é manter o contrato”

Esses aspectos de fidelidade e confiança traduzem uma característica
essencial para o funcionamento de consórcios. Há que haver
comprometimento do grupo quanto ao atendimento do contrato. As firmas
compradoras temem pela padronização, uma outra vertente do contrato,
além do simples fornecimento. Isso implica na confiabilidade entre os
consorciados também:

“A padronização é uma das dificuldades que vamos ter, fomos a BH para
contatar a firma F e aí eles nem quiseram atender, pela padronização... Nós
já temos um certo padrão em termos de maquinário, de faccionista... a idéia
é contratar um profissional para fazer esse controle de padronização”

A atividade de um consórcio de exportação envolve, essencialmente, esse
comprometimento de padronização como uma mudança central no processo
de produção. Interfere na gestão individualizada de cada firma, passando-se
a uma gestão coletiva efetiva:

“A idéia é que cada um faça um modelo, o outro faça um outro modelo... daí
a funcionária vai poder padronizar... o número de pontos por centímetro,
tudo vai ser igual, pois nós vamos comprar juntos, o mesmo grupo compra e
vamos contratar uma funcionária para poder controlar, para que a roupa
fique toda padronizada..isso é uma das novidades no processo de gestão.”

Constata-se, assim, que o desafio da gestão coletiva da produção associa, a
partir da existência do consórcio de exportação, a problemática da
internacionalização com a problemática de inserção coletiva diferenciada no
mercado interno. Esse processo de aprendizagem organizacional e
interorganizacional evidencia duas características essenciais de um consórcio
de empresas: a confiabilidade e a interdependência.

A confiabilidade e a interdependência se verificam na interação cotidiana
entre os empresários, provocada pelo fato de interagirem na constituição e
funcionamento do consórcio.Aspectos de aprendizagem pelas relações
pessoais estão claramente presentes, constituindo um elemento que plasma
essa relação de confiança e a ajuda mútua associadas à interdependência
que se instalou no funcionamento do consórcio:

“Nós desenvolvemos uma amizade, um respeito no grupo... a idéia é
melhorar o custo... hoje vai um caminhão, por exemplo... a mercadoria vai
sair daqui, combinamos o frete, quantas peças você tem... isso não é comum
entre os outros industriais. Entre nós existe uma confiabilidade, a gente
discute, troca pano, há intercâmbio e pano, de máquina...liga e pergunta se
posso emprestar pano, quantos metros tenho hoje...a caseadeira está lá, à
toa, pode mandar o funcionário trabalhar aqui, hoje eu tenho liberdade de...
estou precisando de 100 metros de jeans... procurar o colega.”

Percebe-se uma dialética entre o aspecto formal e o informal, na medida em
que ambos surgem de um mesmo fato gerador, a criação do consórcio, ao
mesmo tempo uma estratégia de cooperação que requer uma formalidade,
revelando uma faceta de informalidade que passa a alimentar a busca de
maior formalidade:

“havia um relacionamento entre amigos e não profissional. Hoje somos um
grupo sólido, empresas sérias... vamos juntos para o mercado interno porque
criamos o consórcio pensando na exportação... Hoje compramos jeans
conjuntamente... já conseguimos reduzir o preço... houve aprofundamento da
amizade... houve respeito, sete cabeças pensando...”

Esse processo de interação margeia o informal e o formal, na medida em que
há, entre os participantes do grupo de empresários consorciados, a idéia de
constituição de uma cooperativa de compras, formalizada:

“Nós pensamos em formar, além do consórcio, uma cooperativa de
compras... realmente são muitas barreiras que encontramos, vem de nossos
avós, nós não podemos falar com concorrente... Mas nós aqui sabemos tudo
sobre os outros, visitamos a fábrica... a cooperativa de compras vai permitir
um maior poder de barganha... os nossos fornecedores já estão percebendo
isso, eles já estão preocupados que isso vai se tornar um grupo, há um
respeito muito grande pelo consórcio...”

Pode-se perceber uma vertente do processo de aprendizagem organizacional
pelo contato com fornecedores, o consórcio propiciando uma sinalização de

várias comissões no mesmo negócio. Essa relação com parceiros envolve a fidelidade também no sentido inverso... o que se tornou uma primeira inserção positiva no mercado internacional. sobretudo no mercado internacional.. legitimando a iniciativa entre os próprios consorciados e no âmbito da comunidade em que se inserem as empresas. tínhamos um diretor. compramos botões. o consórcio manteve uma atividade enquanto . gerou até PROFORMA e o dinheiro não veio. com uma venda em parceria com fábricas de tecido.... que têm nome no exterior.....” Através desse processo. já exportam tecido para lá. Trata-se de uma experiência que indica uma aprendizagem em relação a aspectos que favorecem a idéia e a prática do consórcio.. os consorciados insistiram na abertura de mercados.tem dificuldade de exportar o tecido em maior quantidade. em uma perspectiva de estabelecimento de parcerias. vários intermediários. confeccionamos as camisas. o diretor usava um representante daqui que lida com exportação. Nós vimos também os erros do consórcio. demos um ponta pé inicial.uma iniciativa coletiva que muda as relações entre as firmas. fizemos um negócio com um país africano. Do mesmo modo. a fábrica manda o tecido e na hora d exportar. a garantia de fornecimento de materiais.. Isso não foi o caso na primeira experiência de exportação vivenciada pelos consorciados que se envolveram e uma atividade frustrada de exportação para um país da África: “(. permitindo uma inserção segura em atividades de exportação. o B.. insumos para a fabricação de peças de vestuário. há que se identificar canais de comercialização sólidos.. seria um problema de câmbio.” Após uma primeira tentativa frustrada.. os compradores querem a roupa. As grandes fábricas. para um modo coletivo. abrindo uma parceria com grandes empresas produtoras de jeans..) Tivemos o primeiro desalento com a venda internacional. a fábrica estaria exportando o tecido e nós exportamos mão-de-obra e serviços. de modo individualizado.um tipo de parceria que poderia abrir as portas do mercado para o futuro da exportação da marca do consórcio: “Fizemos. As empresas sabem que é necessário garantir essa relação também nesse sentido.

do consórcio.. vamos lançar nossa marca... Depois que nós conseguirmos aprender o caminho.. a pós ter esses negócios efetivados com essa mãe nós podermos ir até aos clientes e dizer que nós queremos fornecer direto. eles continuam vendendo o tecido... nós vamos abrir uma loja.. deve-se ressaltar. como profissional. queremos fixar nosso nome no mercado externo.. vai ser lançador de moda. individualmente: “Nós vamos nos fortalecer... é preciso definir.. chegar lá.. colocamos nosso produto. Essa iniciativa permitiu a visualização de novas formas de inserção nesse mercado. onde tem mercado”. que podem estar em um caminho alternativo que pode se traduzir em maior retorno econômicos de suas atividades.... que essa relação abre canais para se relacionar com compradores do exterior: “A princípio nós temos que ter uma grande empresa para nos levar ao exterior.... reforçando o sentimento dos empresários envolvidos. aí a gente começa a tomar um gostinho. tanto do ponto de vista pessoal.. nossa idéia é manter um stand.. Um consórcio de pequenos empresários voltados para a exportação de peças de vestuário pode conduzir a um processo de aprendizagem relativa ao mercado interno....contratamos um especialista de varejo que tem uma firma. nós vamos agora. Principalmente. que nos diz quantos metros quadrados precisamos. nós temos o sonho de exportar.. nós vamos produzir e vender em conjunto. o grupo se relacionando e mantendo relações entre si...consórcio. é nacional... Isso permite a continuidade do desenvolvimento do projeto inicial.. ” “Nós estamos com projeto de criar lojas.” . pode comprar.” No mesmo sentido.. com uma preocupação com a área comercial. é o mesmo interesse. nós vamos expor com nossa marca. os empresários perceberam que esse tipo de ação coletiva pode fortalecer a inserção deles em um melhor relacionamento com grandes empresas de comércio de vestuário: “A FENIT esse ano está visando a exportação. nós podemos criar uma loja. Para a grande fábrica. temos que ter essa mãe para nós viajarmos para o exterior.. por exemplo. aparentemente impossíveis para cada empresa.. a C&A.

esse aspecto é apenas uma declaração de intenções no ponto de partida da constituição do consórcio. ultrapassando o simples processo de constituição do consórcio enquanto fato econômico. tanto internamente ao consócio como externamente. pelo desenvolvimento de suas empresas. A interdependência passa. construído pela interação dos consorciados ao longo do desenvolvimento da experiência. o consórcio estudado permitiu elaborar teoricamente a perspectiva da aprendizagem organizacional pela construção de quadro de análise envolvendo a interação entre interdependência e confiança como fatores que se conjugam para permitir o funcionamento de um consórcio de exportação. fruto da confiança construída à partir da iniciativa de exportação. possibilidade aberta para ampliação das atividades interdependentes no mercado interno. A interdependência nasce do fato econômico da necessária escala de produção para possibilitar exportar. a se constituir em uma prática social. o setor de vestuário. Procurou-se abordar esse fato sob a perspectiva da aprendizagem organizacional como perspectiva central de análise. mas registra-se . o setor de vestuário.gradativamente. sendo. trocas de materiais e máquinas. discussão de procedimentos e realização de contratos de produção e comercialização. igualmente. Considerado como uma rede social. uma realidade presente nas empresas.O processo de aprendizagem organizacional torna-se. portanto. A aprendizagem volta-se para o negócio. constituído por pequenas e microempresas do setor de vestuário. a interdependência não se restringe mais apenas à interação entre empresários e empresas pela atividade de exportação. Mas é um fenômeno social. à ajuda eventual ao longo do processo de produção. criando-se vínculos associados à produção em comum. no caso estudado . Como se pode constatar. pela interação econômica e social com fornecedores e clientes. Mas. Considerações finais Nessa pesquisa foi estudado um consórcio de exportação. revelando-se um modo de gestão da interação entre profissionais de um setor. o aspecto que configura o alcance de objetivos comuns. o que seria impossível para a maioria dos dirigentes obterem isoladamente.

tanto na perspectiva das iniciativas de exportar. Os consorciados e o consórcio aprendem pela experiência. ampliar a elaboração desse quadro para pesquisa de vários outros tipos de consórcios. Espera-se. A confiança passa a ser construída em passos da vida cotidiana dos empresários consorciados. pode ser objeto de maior reflexão e elaboração. com maior número de entrevistas junto a empresários participantes dos consórcios. mas podem e devem ser objeto de uma reflexão mais aprofundada. enquanto categorias de análise do fato econômico e social da criação e funcionamento de um consórcio de exportação estudado. Também será desenvolvido para apreender seu potencial explicativo. Pode-se afirmar. mas passa pelo limite do formal e informal. finalmente. a compreensão dos desafios envolvidos nesse processo. constituindo um grupo com identidade. constituindo-se no reconhecimento mútuo de um respeito e reconhecimento das expectativas do grupo enquanto grupo e enquanto membros individuais. mas também pela investigação de empresas consorciadas. mesmo quando as ações dizem respeito à atividades vinculadas ao mercado interno. além dos dirigentes. por outro lado. que tanto a interdependência como a confiança. Tais categorias teóricas se prestaram para o presente estudo. A interdependência não existe. enfocando-se não somente o consórcio como uma organização. Notas . tanto cada conceito isoladamente como o quadro resultante que foi empregado na elaboração teórica deste trabalho. são efetivamente apreendidas pela identificação de categoriais de aprendizagem organizacional. Esse conjunto de vertentes de análises.como um componente da vida das diferentes empresas. de fato. Esse aspecto não resulta de um simples contrato. incluindo as relações de amizade. enquanto dirigentes de empresas que passam a se relacionar de modo diferenciado. A confiança passa a ser um valor que se expressa em uma opção que ultrapassa a simples declaração de intenções iniciais ou a atividade econômica. como também na interação entre pessoas. Essa noção traduz uma perspectiva de percepção das atividades de conjunto propiciada pela ação consorciada. sem o desenvolvimento da confiança.

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cada vez mais associadas. econômicas e normativas). pontos fortes e fracos dos concorrentes. tendências demográficas. pontos fortes. Como líderes deste tipo de investimento também. ponto e promoção) e a definição de programas de ação e sistemas de acompanhamento (“mix” de comunicação. programas de produtos. Esse tipo de empresa resulta. mas sobretudo. de marketing e de comportamento. preço. à aspectos de saúde física e mental. conhecimento necessário para identificação de problemas gerenciais e sócio-econômicos associados. com desafios e problemas semelhantes. Esse conjunto de elementos que constituem a problemática dos desafios estratégicos de pequenas e microempresas foram estudados a partir da consideração das estratégias genéricas de Porter (1980). em sua maioria. metas financeiras. psicográficas. sistemas de acompanhamento e pesquisa). procurando-se apreender as mudanças e opções estratégicas em relação ao tipo de percepção do ambiente por parte dos empresários dirigentes de academias na cidade de Lavras (MG). Para Stumpf (1994) o sucesso de um novo empreendimento esta relacionado com o pensamento estratégico que envolvem o ambiente de negócios (necessidade do consumidor. sociais. aparentemente. com forte ênfase em demandas de práticas modernas de cultura física.compreender o processo de gestão estratégica. oportunidades e ameaças). mercados pretendidos e posicionamento. As academias precisam ser consideradas como um tipo particular de microempresa. bem como . a situação atual da empresa (dinâmica dos lucros e perdas da empresa. de iniciativa de técnicose profissionais diversos do campo da educação física e fisioterapia. problemas. sem desprezar principalmente o ciclo de vida de produtos como ponto chave para o desenvolvimento das mesmas. produção. a busca de estratégias alternativas (vantagens competitivas. podem encontrar investidores com o intuito único de ter retorno financeiro. Este trabalho teve como objetivo verificar as estratégias utilizadas pelas Academias de Ginástica na cidade de Lavras-Minas Gerais. não somente à apelos estéticos.

estas decisões. em cada um de seus níveis. meios para . De todos. Embora vinculadas em uma extensa cadeia hierárquica. Políticas. impõem-se separadamente com diretrizes e imperativos próprios. A distinção básica gira em torno da abrangência da ação ou da perspectiva do líder. determinam sua viabilidade face às mudanças. o conceito de estratégia é o mais amplo. eles tendem a significar diferentes coisas em diferentes contextos e para diferentes pessoas. REFERENCIAL TEÓRICO O conceito de estratégia tem diferentes conotações em diferentes contextos. Mintzberg e Quinn (1995. Aquilo que constitui ou não uma questão estratégica é contigencial. De um modo ou de outro. 1999) mostram que embora seja possível estabelecer uma certa consistência em relação ao significado de cada um destes termos. aquelas que além de estruturar o direcionamento da organização. quer na esfera prática das empresas.compreender a relação entre o tipo de estratégia adotada é a preocupação das academias com a concorrência com a teoria das estratégias genéricas de Porter (1993). táticas. Por sua amplitude. entretanto. quer na esfera teórica da academia. Hoffmman (1999) sintetiza o pensamento de vários autores sobre estratégias. objetivos. programas. 1. ações para ajustar uma empresas ao mercado. elas concentram-se na eficácia global e não na eficiência de tarefas individuais. etc. ao traçarem os objetivos da organização. consubstanciam suas decisões estratégicas. todos convergem para o processo decisório. Para avaliar a relação de estratégias em PME´s e suas relações com o ambiente. abundam definições reconhecidamente válidas. A abrangência e complexidade do termo impedem a elaboração de um conceito consensual. Não há uma definição única. delimitam sua esfera de atuação. funcionando como um guarda-chuva sob o qual desenvolve-se e interrelaciona-se uma diversidade de conceitos complementares. Neste sentido. metas. Estratégia é ‘a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados’ (Michel 1990: 255). padrões de operações e alocação de recursos. apud Cabral. destacando-se afirmações de Porter (1991) sobre a concepção das estratégias como meio para integrar diferentes setores de uma empresa. exprimem conceitos associados à estratégia organizacional. depende do ângulo de análise. as estratégias. Ademais. universalmente aceita (Mintzberg e Quinn 1995:3).

dado o fato de economistas tentarem rever certos fundamentos predominantes na teoria econômica.1. em que predominavam os estudos de caso. é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria. criar elo entre as atividades da empresa. 1991). Para os autores o pensamento econômico no estudo das estratégias foi muito influenciado pela perspectiva de Porter (1980) denominada estratégia competitiva. Isso ocorreu de modo a transformar tendências dominantes no campo do estudo da estratégia pelos acadêmicos da área da administração. A mudança de direção pela inclusão da perspectiva econômica implicou no estudo de relações de evidências empíricas entre a escolha de recursos. barreiras à mobilidade e as estratégias genéricas. A estratégia competitiva. A combinação destes dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades dão origem a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média com a liderança de custo. O conceito de estratégia genérica é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia. Além de pontos fortes e fracos existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que são: baixo custo ou diferenciação. sendo interpretada pela visão econômica. 1. segundo Porter (1993). A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem competitiva sustentável. desenvolvendo a perspectiva da análise setorial (“industry analysis”). e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem .criar e explorar as competências distintivas da empresa escolha de um conjunto de atividades a fim de promover um conjunto único de valores. interpretada como estratégia e a performance das firmas (Rumelt et al. Lógicas econômicas na análise estratégica e as Estratégias Genéricas de Porter O estudo da estratégia das empresas recebeu um forte impacto da perspectiva econômica a partir dos anos 1980. diferenciação e enfoque. O posicionamento determina se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria. focando apenas a situação atual e trabalhados de forma indutiva.

denominado preço-prêmio.competitiva. A diferenciação pode ser baseada no próprio produto. acesso preferencial a matérias-primas. Escolhem pontos que os clientes julgam como diferenciais. um líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos da concorrência para ganhar vendas. . Podem ser a busca pela economia de escala. Vantagem competitiva Fonte: Porter (1993) A perspectiva da liderança de custo implica na busca. da empresa. tornando-se singulares no mercado. na durabilidade do produto. ela deve fazer uma escolha sobre o tipos de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la. ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Um diferenciador deve sempre buscar diferenciações que levem a um preço- prêmio superior ao custo da diferenciação e não poderá ignorar sua posição de custo. o que é importante para fortificar sua vantagem de custo. Geralmente. trabalha com uma amplitude de produtos/serviços. podendo até mesmo ditarem o preço. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da estrutura da indústria. O esquema abaixo sintetiza a forma de atuação destes três tipos de estratégias. pois se seu produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores. no sistema de entrega. Um líder de custos não pode ignorar as bases da diferenciação. ou seja reduzi-lo em áreas que não possam afetá-los posteriormente. pelo marketing. No caso da diferenciação. em se tornar o produtor de baixo custo. A estratégia de diferenciação é um enfoque competitivo atraente quando as necessidades e preferências dos clientes são diversas demais para serem satisfeitas por produtos padronizados. a empresa busca ser única. porque seus preços serão anulados por uma posição de custo inferior. É importante existir uma proximidade entre diferenciação e custo. tecnologia patenteada.

Além da especialização em aspectos tangíveis ou intangíveis do negócio e da necessidade de ser o melhor no setor. O enfoque envolve a escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de uma empresa. apud Cabral. apud Cabral. abre a possibilidade para o enfoque na diferenciação. Esta estratégia possui duas vertentes. o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos. disponibilidade de peças. serviço superior.Segundo Thompson e Strickland (1995: 128-31. sua essência consiste em ser única em atributos valorizados pelos clientes e que possam ser mantidos pela empresa. mas também sua singularidade. A diferenciação pode centrar-se em uma variedade de atributos: um gosto diferente. ambas baseiam-se em diferenças entre os segmentos-alvo de um enfocador e outros segmentos na empresa. se estão tendo custos mais altos do que o necessário deve-se enfocar no custo. qualidade de manufatura. confiabilidade do produto. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos e adapta sua estratégia para atendê-los. entre outros. o enfoque no custo e na diferenciação. excluindo outros. parte da premissa de que ‘a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla’ (Porter 1991: 52. Os segmentos-alvo devem ter compradores com necessidades incomuns. Procura-se obter uma vantagem competitiva em seus segmentos-alvo. 1998). O enfoque no custo explora diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos. ou o sistema de produção e entrega que atenda da melhor forma. Se concorrentes com desempenho inferior à satisfação das necessidades de um segmento particular. 1998). muito embora não possua uma vantagem competitiva geral. A essência do enfoque é a exploração de diferenças de um alvo estreito do resto da indústria. esta estratégia requer que o mercado reconheça não apenas a excelência dos produtos ou serviços. também denominada de estratégia de concentração ou nicho. A estratégia de enfoque. enquanto o enfoque na diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos. traços especiais. Um enfocador aproveita a subotimização em qualquer segmento. .

É necessário que a empresa possua algumas barreiras que dificultem a imitação da estratégia. tanto em seus processos de alocação de recursos. necessariamente. as empresas usam estas estratégias dinamicamente. De acordo com Porter (1993) quando uma empresa se engaja nas diversas estratégias genéricas mas não alcança nenhuma delas está empresa se encontra no meio-termo. pois seus concorrentes possuem diferenças com relação à custo. Ou seja.Na prática. a considerar um caráter dinâmico das empresas. adotando uma postura intermediária. Cada estratégia é um método fundamentalmente diferente para a criação e a sustentação de uma vantagem competitiva. como nas relações com o ambiente empresarial. de acordo com Porter (1993) combinando o tipo de vantagem competitiva que uma empresa busca com o escopo de seu alvo estratégico. A maturidade leva a empresa a perceber que ficar no meio-termo é possuir estratégias mal elaboradas. As opções estratégicas passam. 1. é muito difícil uma empresa poder adotar mais de uma estratégia competitiva dentro de uma mesma corporação porque uma estratégia anula ou dificulta a existência da outra.2. arrastadas por crescimento explosivo. ou seja possuir vantagens competitivas. Neste caso possuirá desempenho abaixo da média. Passa- se a considerar a relação entre aspectos econômicos de transformação do . quando rompe com a perspectiva anterior da análise econômica que considerava a firma como uma caixa preta. para superar à erosão pelo comportamento da concorrência ou pela evolução de outrem. Uma empresa que esteja no meio-termo só terá lucros atrativos se tiver a sorte de ter concorrentes que também estejam no meio- termo ou se sua estrutura for altamente favorável. em que nenhuma delas é claramente seguida. enfoque ou diferenciação. que seja sustentável frente aos concorrentes. em que as vantagens são reunidas. Trata-se de uma inovação importante. ou uma postura integrada. segundo Porter (1993). Para que uma estratégia genérica leve um desempenho acima da média é necessário. Estratégias e ambiente empresarial A perspectiva de Porter (1993) implica a consideração de um forte papel do ambiente empresarial.

mercado e as mudanças organizacionais. os problemas que enfrentam neste nível são: a obtenção e uso de recursos. os autores defendem variações dos tipos de problemas concernentes às empresas em diferentes estágios do ciclo de vida. impactos. apud Herbert e Dereski. de modo que ambientes específicos traduzem padrões específicos de respostas (Smart e Vertinsky. reconhecendo o impacto do ambiente sobre a gestão estratégica. (1994) partem dessa perspectiva. firmas no . mas também os impactos de situações inesperadas. com variações. opções de modo de agir e conseqüente mudanças de estruturas organizacionais e modos de gestão. pressões. associando-se diferentes perspectivas de comportamentos do gestores para cada caso.os problemas encontrados são: estabilizar. simples e complexos. 1980. Dodge et al. a busca da vantagem competitiva sendo uma resultante da interação da busca de posicionamento no mercado e configuração de atividades internas nas empresas. Mas. turbulentos. Nos ambientes de competição intensa. turbulência. a formalização da estrutura e a receptividade das iniciativas de marketing. 1984). possibilitados por uma matriz. O ambiente empresarial passa a ser classificados segundo alta e baixa estabilidade. Assim. Vários autores trilharam esse caminho. formalizar e controlar a posição da empresa no mercado. 1987). Para cada tipo das quatro combinações de situações. defendem que os gestores interpretam e percebem o ambiente de modo a considerar apenas aspectos concernentes a suas empresas. apresentando várias tipologias que procuravam responder a questão sobre como as firmas deveriam competir em um dado campo industrial ou comercial. associando particularidades do ambiente e a intensidade de competição em cada estágio. haveria desafios-chave: em ambientes de pouca competição não haveriam limitações para a busca de objetivos de empresa no início de suas atividades. O fundamental seria reconhecer que as organizações enfrentam não somente os impactos das relações com o ambiente na gestão cotidiana. o tipo de abordagem de marketing. delineando-se um processo de busca de categorização de desafios. A noção de ambiente empresarial passa a ser estudada. para as empresas em estágio mais avançado não haveria um efeito constrangedor do ambiente . categorizando as pequenas empresas em estágio inicial e em desenvolvimento. associadas às questões relativas à decisão sobre qual negócio dever-se-ia investir e como integrar atividades para otimizar o uso de recursos (Hofer et al.

monitorar constantemente a competição e realinhamento da firma face à competição. 2. Em estudo realizado pelo SEBRAE-MG constatou-se que o primeiro ano de . passariam a ter um comportamento desordenado. Dados e estudos sobre PME’s Segundo Campelo (1997) as pequenas empresas são essenciais no processo de transformação da sociedade. procura-se identificar os conteúdos das estratégias. nesse caso. identificando mudanças e confrontando as estratégias seguidas com a perspectiva que os dirigentes tem sobre o ambiente empresarial em que se inserem suas empresas. propiciam desgigantização. 56% da produção industrial e 71% da receita do setor de serviços. AS ACADEMIAS COMO PME´s 2. Ao estudar as mudanças estratégicas em academias de ginástica.estágio inicial se defrontariam com um ambiente turbulento e competitivo levando os dirigentes aos mais diversos desafios que são identificar nichos de mercado. No Brasil não existe políticas eficazes que realmente atendam às necessidades dos pequenos empresários. devendo procurar garantir a imagem adquirida com ações de diferenciação e estratégia de foco e controle de custos. reagindo às mudanças apresentadas pelo ambiente turbulento. industriais e de serviços.1. aceleração da inovação tecnológica e estabilidade econômica. No mesmo movimento procura-se apreender as características dessas estratégias categorizadas sob a perspectiva das estratégias genéricas de Porter. Seus problemas. desconcentração de renda.8% dos estabelecimentos comerciais. descartolização. As PME’s representam segundo o SEBRAE in Campelo (1997) 99. envolveriam a manutenção de posicionamento no mercado. enquanto microempresas. de tentativa e erro. Empregam 84% da força de trabalho brasileira. quanto às empresas em estágios mais avançados. geram 80% do valor da produção comercial. na medida em que. democratização de oportunidades. buscando compreender a natureza desse tipo de organização.

Através deste fato. impostos e mercado. As atividades desenvolvidas pelas empresas eram as seguintes: 54% comerciais. fica evidenciado que a variável escolaridade é responsável pelas chances de sucesso no mundo dos negócios. Foi constatado que o nível de escolaridade do(s) proprietário(s) nas empresas de sucesso é bem maior do que nas empresas que foram extintas. Na referida pesquisa foi identificada e analisada a taxa de sobrevivência das PME’s no período de 1996 à 1997. (1998) foram as seguintes: § porte: quanto menor o empreendimento. testar a aceitação de seu produto e criar seus mecanismos e instrumentos de gestão de controle. 14% indústrias. Tanto para as empresas bem sucedidas como para aquelas que foram extintas. o período de maior risco na vida de qualquer empresa. 18% não foram localizadas. constatou-se que 46% tinham até 2 empregados e 23%. Nas empresas mal sucedidas esses números eram os seguintes: 71%. conforme dados apresentados a seguir: 64% sobreviveram. em geral. amplia ainda mais as chances de sucesso. . um bom conhecimento do mercado onde atua. maiores os riscos de extinção. crédito. § idade: quanto mais novo o empreendimento. As variáveis relacionadas com à mortalidade das empresas identificadas na pesquisarealizada por Vale et al. quando ela procura se firmar no mercado.8% mais de cinco empregados.vida representa. Ficou comprovado com esta pesquisa que a experiência profissional anterior ou o conhecimento prévio no ramo dos negócios. 18% morreram. 32% serviços. Já os fatores relacionados com o sucesso envolviam os seguintes aspectos: a presença de um bom administrador. Quanto a número de empregados em empresa bem sucedida. no máximo 2 empregados e 9. os problemas que dificultavam a sua permanência no mercado ou inibiam o sucesso foram os seguintes: capital. mais que 5 empregados. maiores seus riscos de extinção. a ajuda e incentivo por parte do governo e a qualidade de atendimento aos clientes.

2. o homem. quando se . 1998) apud Rufino (1999).2.§ escolaridade: pois funciona como álibi do sucesso. § experiência prévia. O desenvolvimento industrial e tecnológico diminuiu sensivelmente a carga de atividade física necessária para a realização do trabalho. Caracterização das atividades das academias A ginástica praticada em academia está cada vez mais em evidência no mundo todo. cria mecanismos e locais para atender à sua necessidade de movimento nos centros urbanos: as academias de ginástica (Vargas. Sem contar que com o aumento da violência urbana. § foco no mercado: maior preocupação com o cliente e o mercado. § disponibilidade de capital na abertura da empresa. § boa identificação e avaliação de oportunidade com formatação adequada do negócio. Buscando solucionar o problema. Conforme a visão de Vargas (1998) apud Rufino (1999) a explosão numérica das academias de ginástica ocorreu por volta da década de 70. as pessoas não sentem-se seguras para a prática de atividades físicas em qualquer lugar. devido ao problema do sedentarismo. O papel das academias é suprir a falta da prática regular de atividades físicas e ainda oferecer um serviço técnico especializado como forma de orientação dos usuários. ao mesmo tempo em que a ocupação desordenada de espaços nos centros urbanos reduziram consideravelmente a disponibilidade de locais adequados para a prática das diferentes formas de atividades físicas.

No Brasil este movimento teria iniciado na década de 80. O Quadro 1 apresenta dados que indicam o tipo de aspectos a serem analisados no desenvolvimento de academias. uma atividade em plena expansão. especialmente porque muitos alunos não tem condições financeiras de freqüentar academias de ginástica. mas gostariam e tem o direito de realizar uma atividade física divertida. estruturada e bem-orientada. quem sematricula em uma academia de ginástica o faz por decisão voluntária e não por imposição de instituições como escolas ou consultórios médicos (Novaes. A princípio. Assim. hoje em dia. As academias de ginástica já fazem parte da cultura do brasileiro. possuem informações sobre aula de ginástica e tem seus objetivos definidos com clareza. Entretanto. defrontando-se. Na década de 80 o exercício físico. Quadro 1: Perfil dos freqüentadore de academias de ginástica do Estado do . com a ginástica em academia.materializou a necessidade de um espaço para o trabalho orientado. começam a buscar novas opções no mercado de trabalho. registrados na pesquisa de Rufino et al. o que mostra a relevância deste tipo de trabalho na sociedade atual. no Rio Grande do Sul. aí. visando se obter o condicionamento físico. teve seu reconhecimento como benefício para a saúde. Os freqüentadores de academias. que vinha suprir imediatamente essa necessidade mercadológica. são bem exigentes e críticos. como evidencia o grande número de academias e clubes de ginástica que se estabeleceram ese multiplicam no Brasil. praticado como uma atividade regular. os profissionais da década de 80. Tem-se conseguido boa receptividade e aderência a esta prática nas escolas. já é grande o número de pessoas que chega às academias por recomendação médica ou através de convênios com escolas. 1999 apud Rufino. quando centenas de academias foram abertas e a sua prática atingiu principalmente a população jovem. (1999). 1999).

70% 17. Questão Resposta Sexo feminino Sexo masculino Idade 16 aos 20 anos 21 aos 25 anos 17.RS.40% .

00% .89% Profissão Estudante Profissional liberal 34.17.50% Sexo - 62.38% 19.90% 24.11% 37.

45% Escolaridade 2o G completo 3o G incompleto 3o G completo 22.00% 21.00% .30% 24.25% 17.33.00% 20.

43% 17.40% .12% 34.20% 17.Renda mensal Não trabalha 2 à 5 salários 5 á 10 salários 40.

50% 26.00% 40.43% 74.60% Tempo de prática .Modalidade (tipo de exercício praticado) Musculação Gin. Localizada Outros (lutas) 49.

50% Freqüência de prática 3 vezes por semana 5 vezes por semana 38.50% 28.Até 6 meses Mais de 3 anos 38.41% 22.13% 30.07% 32.15% .

33.00% Motivos que levam a praticar Estética Qualidade de vida 49.70% Fonte: Rufino et al.89% 48.64% 44. METODOLOGIA . (1999) 3.50% 29.80% 41.

Tipo de serviços estéticos oferecidos são: bronzeamento artificial. para facilitar a apreensão de uma visão geral do setor. A entrevista semi-estruturada permitiu não somente o estudo como parte da discussão teórica identificada. sendo parte delas gravadas. Num primeiro momento buscou-se caracterizar todas as empresas dentro dos mesmos padrões. massagens facial e corporal. personal trainner. produtos diet. 1993). depilação. A pesquisa foi feita com recurso a entrevistas semi-estruturadas junto aos dirigentes de academias. como permitiu a espontaneidade do entrevistado na discussão desse tema de modo mais livre.Academia é um lugar onde pessoas praticam atividades esportivas. 4. realizadas junto a 8 academias da cidade de Lavras (MG). Tipos de produtos vendidos são: roupas de ginástica. No quadro 2 estas características estão apresentadas. Tipo de atividades esportivas desenvolvida por estas academias são: musculação. 1 . hidroginástica entre outras. Para tal foi desenvolvido um roteiro comportando os diferentes aspectos identificados na discussão teórica das estratégias em PME´s. limpeza de pele entre outros. no período de abril de 2000 a abril de 2001. Quadro 2: Caracterização das academias de ginástica de Lavras (MG) Caracterização Acad. natação. utilizam de serviços estéticos e compram produtos relacionados com estas atividades. dança. EVOLUÇÃO DAS ACADEMIAS ESTUDADAS Foram estudadas oito academias em termo das estratégias adotadas. artes marciais. abrindo espaço para suas próprias reflexões e afirmações (Poupart.

4 Acad.Acad. 7 Acad. 6 Acad. 5 Acad. 2 Acad. 8 Ano de criação 1996 . 3 Acad.

1998

1997

2000

1985

1995

1998

1999

nº proprietário

1

1

3

2

1

1

1

1

nº dirigente

1

1

3

3

1

2

2

1

Proprietário investidor

X

X X Acréscimo ou troca de serviços X .

X X X X X Busca inovar X .

X X X X X X Tipo de empresa: Individual Sociedade .

Familiar X X X .

X X X .

X X nº funcionários 4 .

2 3 10 22 10 4 1 Escolaridade do dirigente Sup. .

2º grau Sup. Sup. Sup.Sup. 2º grau nº clientes 60 . Sup.

80 45 ± 250 ± 300 ± 200 180 40 Fonte: Dados da pesquisa (2001) Apresenta-se a seguir uma síntese de cada caso. . para melhor expor a dinâmica de identificação de estratégias visando a análise e categorização em acordo com a perspectiva das estratégias genéricas de Porter (1993).

Com o aumento da demanda necessitou providenciar um espaço no qual pudesse atender um número ainda maior de clientes. A empresa começa a oferecer fisioterapia com o intuito de estar interagindo com o personal. porém percebeu-se que este tipo de atividade não se encaixava ao perfil dos consumidores lavrenses acarretando baixo retorno financeiro. resolve então contratar uma consultoria com a finalidade de detectar falhas estratégicas em toda a empresa. pois no início utilizava apenas pesos livres e hoje utiliza-se aparelhos de musculação. o atendimento era feito nas casas das clientes. em tamanho físico. então é formada uma parceria entre a proprietária e um professor de educação física. Este fato faz com que a receita dessas atividades caíam. conhecida como personal trainner.Academia 1 Esta academia sofreu vários momentos de transição. massagem. Como pode perceber é uma empresa nova com tendência a expansão. a empresa atuava com uma franquia de ginástica sem esforço. Neste momento todas as energias da empresas são voltadas para esta nova atividade deixando de lado as outras (bronzeamento artificial. Percebe-se que a academia evolui considerando os diversos tipos de atividades desenvolvidas. A proprietária pensa no futuro colocar novos serviços para aumentar a sua renda e bem servir aos clientes. A empresária iniciou prestando serviço à clientes personalizadas em um dos condomínios da cidade. no número de clientes atendidos e no número de funcionários.. Inicialmente. Este serviço agrega pouco valor a receita empresarial. e partes no clube deste condomínio. Academia 2 Está academia evoluiu na prestação de serviço. Academia 3 . Feita a consultoria levantam uma série de problemas os quais já foram expostos. Em relação ao serviço prestado houve a introdução de tecnologias. Com o crescimento em todos estes aspectos necessitou contratar uma outra professora para que esta pudesse auxiliá-la. limpeza de pele. A empresária fica preocupada é começa a achar que está dependendo muito financeiramente de uma única atividade. depilação). Surge a possibilidade de trabalhar com outro tipo de atividade física.

então a academia é gerenciada por um professor de educação física. No pequeno tempo de vida desta empresa pode perceber que ela esta preocupada em inserir-se no ambiente. apesar de ter tido experiências com outdoor e camisetas. Nesse período foi possível perceber que o número de clientes aumentou. pois o número de professor aumenta na medida em que aumenta o número de alunos. O marketing não faz parte dos custos fixos da empresa. proporcionando um aumento no número de funcionários. Este serviços foram introduzidos após um ano de funcionamento. hoje utiliza-se aparelhos de musculação. apesar já ter um número elevado de clientes. Os donos da empresa são investidores na prática desportiva. resolveram evoluir e abriram uma academia. percebe-se uma falta de confiança em relação ao futuro da empresa. Com o aumento do número de alunos veio a necessidade de contratar mais funcionários. Hoje. A empresa trabalha também com a revenda de produtos diet e roupas de ginástica. Após dois anos de experiência como parceiros. No início eram utilizados apenas pesos livres. Há vontade de introduzir uma lanchonete para a venda de produtos diet. o que há de mais novo em termos de serviço é a fisioterapia. Academia 4 É uma das academia mais nova da cidade. bem como a aquisição de novos equipamentos. hoje são atendidos seis. Existem planos de ampliar a área física da empresa para que se possa construir uma piscina (natação e hidroginástica). Porém. Este fato ocorreu em decorrência ao preço defasado em relação ao preço de mercado. Com estratégia de marketing a empresa iniciou suas atividades com um preço bem abaixo do custo do serviço o que gerou um aumento do preço. ficando difícil perceber evoluções.A academia é formada por uma sociedade entre dois professores de educação física e um fisioterapeuta que começaram a trabalhar prestando serviços à terceiros. A academia foi ampliada. ou seja houve uma expansão da empresa. A empresa iniciou-se através da mídia então investiu-se em marketing como outdoor e rádio. pois no início só podia atender três alunos por horário. Academia 5 . Com relação ao marketing a empresa preza pela qualidade do serviço “boca-a-boca”. para o futuro planejam ampliar o espaço físico e introduzir natação e hidroterapia. a qualidade é mantida inalterada. As decisões estratégicas são tomadas pelos proprietários.

caixas de sugestões. a abertura de uma filial na cidade de Lavras e outra em cidade vizinha. principalmente com a chegada de sua maior rival que veio com serviços que até o momento não eram oferecidos pela empresa devido a falta de espaço físico (natação. faz uma divulgação mensal da sua empresa nos diferentes meios de comunicação. houve a troca de equipamentos. Percebe-se que a empresa cresceu em número de alunos. Ela atua na área de estética . Ela já foi coordenada por outros dois proprietários. houve uma queda e paralisou com um número “x”. É uma academia que oferece diferentes tipos de serviço. A empresa passou por uma reestruturação: mudou-se de ponto (localização).Esta academia foi a primeira a ser criada. Academia 7 É uma academia que se localiza afastada do centro da cidade. A academia passou por várias transformações. A empresa faz o feedback constante com os clientes por meio de pesquisas. Acrdita-se que surgiram novas academias com o advento do curso de educação física. A empresa busca sempre inovar através da introdução de novos serviços. os quais foram introduzidos a medida que o público pedia e visando o aumento de receitas. Segundo o atual dirigente e proprietário pode-se dizer que a academia ficou durante determinado tempo muito abalada com a rival. Hoje em dia. sauna). hidroginástica. busca de opinião dos clientes. este fato faz com que não se incomode muito com os concorrentes. a troca do público alvo (de maioria universitário para maioria lavrense). o que veio acontecer apenas dez anos mais tarde. apresentação da academia em escolas. a introdução de novas modalidades desportivas. Academia 6 A academia é gerenciada por um professor de educação física com pós- graduação em administração na área de marketing. Este fato confirma algumas atitudes adotadas pela empresa em termos de conhecimentos administrativos para lidar com o público e com os funcionários. Enfim é uma empresa que está crescendo e buscando sempre estar a frente das mudanças. esta academia voltou a dominar o mercado em termos de maiores horário de ginástica e musculação. Por ter sido a primeira academia foi ela quem criou parametros para a introdução de novos concorrentes.

de maneira sucinta. que atende a um grupo específico de clientes. a evolução das academias analisadas em três fases. O Quadro 3 representa. A empresa pensa em montar uma filial na cidade de Lavras. Academia 8 É uma academia pouco evoluída. O início representa a forma como a empresa desenvolvia e desempenhava suas atividades. A empresa preocupa-se em divulgar sua atividades com periodicidade. a fase 2 simboliza os serviços atuais da academia e a fase 3 as perspectivas futuras da empresa com relação aos serviços.corporal e facial. Os empresários tem domínio do custo do produtos e buscam terem professores exclusivos (trabalhar apenas naquela academia) para não acontecer dos clientes migrarem de uma academia para outra. O investimento foi feito com capital próprio e existe uma sociedade entre marido e mulher (trabalho e capital. cada aluno malha do seu jeito. Não existe procedimentos de marketing. respectivamente). nem professores. além de artes marciais. Os equipamentos são ultrapassados. O empresário afirma que os pontos fortes são facilidade de estacionamento e amizade entre os clientes. Quadro 3: Fases e tipos de serviços das academias de Lavras (MG) Academias Início Fase 2 . O proprietário não está preocupado com o atendimento correto aos clientes.

em baixa Academia 2 Personal trainner. ginástica passiva. Individual Personal trainner. Em grupo.Fase 3 Academia 1 Franquia. Bronzeamento Natação. Fisioterapia. hidroginástica. danças . Musculação e Localizada Estética. incentivar ativ. locadora lanchonete Personal trainner. SPA. estética.

nutricionista. natação e Hidroterapia Academia 4 Musculação. personal trainner Lanchonete diet Natação e Hidroginástica Academia 5 Ginásticas . Atividade Física Fisioterapia. Condicionamento físico. comércio de roupa e produtos Diet Hidroginástica. física. av.Academia 3 Personal trainner.

artes marciais. Personal trainner Sede própria. natação. artes marciais . ginástica. Revenda de roupas. hidroginástica Introdução de novas modalidades Acompanhamento daevolução do mercado Academia 7 Musculação. Artes marciais. filiais Academia 6 Musculação. dança Estética.Musculação.

. hidroginástica Academia 8 Musculação/Halteres Musculação/Halteres Musculação/Halteres Fonte: Dados da pesquisa (2001) 5. As academias que fazem parte do primeiro clusters são a 1. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E PERCEPÇÃO DO AMBIENTE EMPRESARIAL EM ACADEMIAS DE GINÁSTICA DE LAVRAS (MG) 5. liderança de custo e indefinição Para melhor expor as estratégias nas academias estudadas foi feito um agrupamento entre empresas que adotaram estratégias genéricas semelhantes.1. Estas academias buscam. liderança em custo e indefinição.Natação. constituindo três clusters categorizados segundo a denominação dessas estratégias: diferenciação. Estratégias de diferenciação. a 5 e a 3 por preocuparem com a diferenciação.

constantemente. Os próprios dirigentes acreditam ser o melhor que existe no mercado. “a academia foi criada com um grande diferencial e os concorrentes tiveram que se aquedar ao nosso modelo. bom atendimento. a maioria não consegue.” “trabalhamos com um público diferenciado. a concorrência. ou seja quer saber porque o número de aluno da empresa aumentou ou diminuiu e não com os números da concorrência” . com aqueles que possuem problemas médicos” “constantemente nos informamos sobre as novas visões do setor de academias” Neste cluster não existe lógica entre o tipo de estratégia adotada e o ambiente. ou seja ter sede própria e aumentar o número de serviços” A empresa busca valorizar atributos que são determinados pelos próprios clientes. introduzir atividades ou serviço que façam com que a empresa se diferencie da concorrência. como expressão da boa qualidade. a frase abaixo confirma este pensamento. apenas um chegou muito próximo. O relato feito por um dirigente comprova tal afirmação: “nós possuímos os maiores horários para prática de atividade física. inovamos sempre. “o proprietário se preocupa com a própria empresa e não com os concorrentes. através da introdução de novos produtos (lights) e serviços queremos crescer. ou seja.. pois existem empresas que adotam a diferenciação como estratégia e preocupam com a concorrência e existem aquelas que utilizam esta estratégia e não se preocupam..

ou seja oferecer um bom serviço. existe uma que apesar de adotar a estratégia de diferenciação. os custos fixos são baixos. com isso preocupo-me demais com os concorrentes” A partir do que foi exposto acima. explicar o mecanismo do exercício físico. avaliação física e alimentar. enquanto a outra parte não considera importante esse aspecto essencial no processo de gestão estratégica. Essas empresas. de modo geral. atendem a uma parcela do mercado muito reduzida. porém prestamos o melhor serviço. Os clientes que freqüentam a maioria destas academias estão dispostos a pagar um preço mais alto pela diferença intrínseca do serviço: “o nosso preço é um dos maiores do mercado. Porém. acompanhamento físico. com diferencial” As academias 2 e 6 fazem parte do segundo cluster. porém. sinto-me insegura com relação as atitudes a serem tomadas. ou seja. entre este grupo de academias. porém com preços mais acessíveis aos consumidores: “o investimento inicial é alto. buscar sempre novas informações. como pode-se perceber nas declarações que se seguem: . o que não seria esperado. que representam aquelas academias que se preocupam em ter liderança de custo. pois temos sede própria. isso possibilita a cobrança de mensalidades menores em relação à concorrência” Parte das academias se preocupam com a concorrência. podemos perceber que as academias que optaram pela diferenciação estão preocupadas em servir plenamente ao cliente e sempre com um algo mais. possui um grupo de alunos muito grande. personal trainner.“a concorrência é acirrada não existe facilidade para aumento de preços” “por não ser diretamente da área de educação física.

” “preocupamos muito com a concorrência portanto estamos sempre informados sobre as necessidades do cliente e as mudanças de mercado” As empresas que possuem liderança em custo buscam ter custos reduzidos. por isso não nos preocupamos com os concorrentes” “é necessário acompanharmos as modificações apresentadas pelos concorrentes. quer inovar sempre.“a empresa é muito nova e já possuímos um número satisfatório de clientes impossibilitando a divulgação formal da academia. acreditam que possuem instalações que possibilitam um quadro agradável e descontraído: “o ambiente descontraído é responsável pelo número crescente de alunos” “a ginástica possibilita a construção de vínculo entre as pessoas. ajuda no bom humor e na estética.” Os empresários deste grupo estão preocupados com os clientes. ou seja sem ele não é possível sobreviver. Mesmo tendo que economizar em determinados aspectos.” O terceiro cluster é formado por academias com características diferenciadas . “a empresa se preocupa em saber porque o cliente faltou. mesmo que para isso tenha que reduzir a qualidade de alguns itens como por exemplo uso controlado de copos descartáveis. uso sem desperdício de energia e de água. através da introdução de novos serviços. A empresa busca conhecer as necessidades e desejos dos consumidores para estar sempre bem servindo. mesmo que para isso seja necessário imitá-los. pois eles representam o coração da empresa.

possui liderança e enfoque em custo e ao mesmo tempo diferenciação: “temos preços acessíveis. A academia sete não se preocupa com a concorrência. As afirmações dos dirigentes confirmam que.quanto à opção de estratégias. os concorrentes estão incomodados conosco” “acredita na possibilidade de formação de cartéis em termos de preços para derrubar demais academias”. espaço amplo e bom atendimento” “somos emergentes com qualidade. como a academia é longe do centro. qualidade de equipamentos. fora da zona de saturação é possível trabalhar sem ser incomodado” A empresa se preocupa em ter diferencial para poder satisfazer as necessidades e desejos dos clientes e oferecer preços reduzidos. a empresa. sintetizando-se em vários comentários: “trabalho com preço acessíveis” (liderança em custo) . ou seja a existência de um meio-termo que é a mistura entre os três tipos de estratégia genérica definida por Porter. por acreditar que no mercado de Lavras há espaço para todos. A academia 4 é a mais nova entrante neste segmento. evidenciando. Os empresários são investidores e não possuíam conhecimento prévio do setor. estas atitudes confirmam que a empresa também está no meio-termo por adotar mais de um tipo de estratégia genérica como parâmetro de horizonte. Através da entrevista realizada junto aos dirigentes pode-se perceber uma indefinição com relação ao tipo de estratégia adotada. de modo valorativo que “no mundo existe espaço para todos brilharem”. como se percebe em sua análise: “todas as pessoas tem espaço no mercado.

Essas empresas podem ser consideradas diferenciadas em relação ao estágio de ciclo de vida. denominação usual para aqueles que praticam a musculação com halteres. Não se preocupam com o ambiente no qual estão inseridos. “trabalhamos só com marombeiros. constata-se que não há uma lógica de associação entre o estágio de ciclo de vida e o tipo de estratégia seguida.“meus professores são exclusivos para evitar que ao saírem ou irem dar aula em outra academia levem os alunos juntos” (diferenciação) “a empresa busca diversificar. através da introdução de novos serviços como estética” (diferenciação) A academia oito adota mais de um tipo de estratégia que são o enfoque e liderança no custo. Desse modo.2. embora agindo no mesmo ambiente. via a identificação de nichos. mas não identificam uma preocupação com o ambiente empresarial. percebe-se que as empresas estudadas têm práticas estratégicas diferenciadas. Quadro 4: Tipos de estratégias e preocupação com ambiente empresarial em academias de Lavras (MG) . constata-se que empresas que poderiam ser consideradas em estágio mais avançado que as demais praticam e investem na diferenciação como elemento essencial. nosso preço é baixo” 5. Mas. apenas se importam com o seu segmento de mercado que são os marombeiros. Estratégias empresariais e percepção do ambiente em academias de Lavras Observando-se o Quadro 4. traduzido pela identificação de preocupação com a concorrência. Também não se consegue estabelecer uma relação clara entre o tipo de estratégia seguida e o tipo de preocupação com o ambiente.

Academias Enfoque Custo Diferenciação Liderança Custo Preocupação c/ ambiente S/ Preocupação c/ ambiente Acad. 1 X .

5 X X Acad.X Acad. 3 .

X X Acad. 2 X .

6 X X Acad.X Acad. 4 .

X X X X Acad. 7 X X .

8 X X X Fonte: Dados da pesquisa (2001) Considerações finais .X Acad.

aparentemente. como poderia ser esperado. Constatou-se que as empresas privilegiam três tipos de estratégias. Mas. identificada de modo sintético e genérico como preocupação com a concorrência no setor. voltar Referências Bibliográficas . revelando. Evidentemente. na perspectiva de apreensão da definição do tipo de estratégias genéricas de Porter (1993) ao longo da evolução histórica dessas empresas. voltar 2 Bolsista do CNPq. Notas 1 Trabalho financiado pelo CNPq. que representa a totalidade das empresas existentes. foram entrevistados os dirigentes de 8 academias. trata-se de um estudo feito em um pequeno número de casos. enfoque no custo. uma característica desse tipo de empresa. voltar 3 Professor do Departamento de Administração e Economia/UFLA.Nesse trabalho foi estudado o processo de formação e mudança de estratégias em PME´s. mas abre possibilidade para refletir sobre o caráter de formação das estratégias. particularmente aprofundando-se o estudo do modo de gestão desse tipo de pequena empresa. Para tal. relacionando-as com a percepção do ambiente empresarial por parte dos empresários. essa diferenciação não está associada com o tipo de percepção do ambiente empresarial. com enfoque em academias de ginástica da cidade de Lavras (MG). diferenciação e liderança de custo.

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