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ESTRATÉGIAS EM PEQUENAS E MICROEMPRESAS

Juvêncio Braga de Lima1

Introdução

Esse trabalho constitui um estudo sobre estratégias em PME´s em que se


procura compreender a problemática essencial desse tipo de empresas.
Trata-se de uma releitura de um estudo anteriormente realizado (Lima,2000),
procurando-se destacar aspectos de estratégias incompletas como uma
característica recorrente nos conteúdos dos artigos analisados.

Essa noção de estratégias incompletas foi formulada apartir da noção de


gestão incompleta, enquanto elemento estrutural associado à forte presença
do proprietário na gestão e à tentativas de implantação de modelos
exógenos para gestão e compreensão do funcionamento de PME no Brasil.

A noção de estratégias incompletas se insere em uma família de conceitos


polares que se prestam à descrição e interpretação de estratégias, podendo
se prestar a exploração em pesquisas futuras sobre PME brasileiras, com
identificação de associações desse fenômeno com outras características
desse tipo de empresa, com possíveis implicações para melhor compreensão
de seu funcionamento e melhores resultados de futuras intervenções para o
desenvolvimento econômico e social.

O estudo envolve a exposição de passagens de textos em que os diferentes


autores evidenciam aspectos dessas estratégias incompletas, seguindo-se a
elaboração de uma exposição de polaridades conceituais associadas ao
estudo de estratégias, procurando situar o sentido teórico desse conceito de
estratégia incompleta.

1. Estratégias incompletas em PME brasileiras


Ao fazer a leitura dos artigos visando apreender aspectos que evidenciem a
menção a estratégias incompletas, foram identificadas afirmações que
permitiam identificar possíveis práticas de estratégias incompletas devido à
concepções desses empresários. Por outro lado, os autores mencionam
práticas efetivas de estratégias, evidenciando esse caráter incompleto
através de aspectos de funcionamento de empresas estudadas.

Independente de avaliação do sucesso ou fracasso de certas empresas, os


autores identificam os distanciamentos entre os pressupostos da implantação
de certas práticas de gestão estratégica e a prática efetiva por eles
identificada.

Os artigos comportam temas diversos tais como inovação, finanças, recursos


humanos, comportamentos gerenciais, novas formas organizacionais,
marketing, planejamento organizacional. A leitura integrada do conjunto de
artigos selecionados se pauta, entretanto, pela categoria identificada,
procurando as evidências das práticas de estratégias incompletas em
empresas estudadas.

1.1. Evidências do caráter incompleto da prática de estratégias em PME´s

A prática da inovação, ao mesmo tempo que é relevada como uma vantagem


das PME, parece ser crucial para a busca de competitividade desse tipo de
organização. Como formar pessoal qualificado para tal tarefa e quais as
implicações para garantir inovações por meio de programas de qualidade,
foram os pontos de partida de Rodrigues et al. (1994). Para esses autores, a
noção de qualidade envolveria duas orientações estratégicas: uma de caráter
defensivo para enfrentar as dificuldades postas pela conjuntura e outra
ofensiva, visando promover mudanças de forma proativa. Independente da
estratégia adotada, haveria de se reconhecer a importância de aspectos do
treinamento dos gestores, visando a consciência da qualidade e sua
importância, formação essa que se apresentaria como pré-condição para a
implantação desses programas de qualidade.

Os programas de qualidade em PME também foram abordados por Souza


Neto (1993), ao estudar empresas industriais do Rio de Janeiro, revelando
como o controle de qualidade predominante é, sobretudo, empírico ou
simplesmente inexistente, os programas existentes sendo principalmente de
longo prazo, aspecto dependente de existência de pessoal qualificado para
sua execução.

A competitividade é o centro de outros trabalhos, identificando-se com


clareza elementos identificadores dessa condição, tais como a busca de
menor preço, melhor qualidade, maior variedade e entrega mais rápida,
como destaca Graziadio (1996). Caberia às empresas buscarem as
prioridades competitivas expressas nas dimensões competitivas: custo e
preço, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e capacidade de inovação.
Analisando uma empresa do setor de autopeças no Rio Grande do Sul, em
que a capacidade de adaptar a tecnologia representa uma vantagem
competitiva, a autora reflete sobre a necessidade de modernização das PME
em face da competitividade internacional, revelando como a empresa
desenvolve mecanismos próprios de adaptação à inovação. Apesar do
sucesso de uma empresa analisada, a busca de dimensões competitivas é
algo que nem sempre é totalmente alcançado, nem sempre ocorre sem
problemas, destacando-se como fatores limitantes: a compra de materiais
em maior volume, dificuldade apara acessar rapidamente novas tecnologias,
necessidade constante de adaptação, treinamento e adaptação de pessoal
para novos sistemas de manufatura. Quanto ao aspecto gerencial, a autora
destaca a adaptação de funções por parte de pessoas–chave na instituição,
limitando-se sua performance.

Os parcos recursos financeiros aparecem como uma característica das PME


no Brasil. Destaca-se a necessidade de apoio governamental nesse campo,
políticas de incentivos financeiros à criação de PME e políticas diferenciais de
tributação, ao lado de outros mecanismos, como forma de validar a
importância desse tipo de empresas para o desenvolvimento econômico e
social. O planejamento financeiro de micro e pequenas indústrias dos setores
de confecções e artefatos no Rio Grande do Sul foi objeto do estudo de
Rhoden (1993). A autora concluiu que os empresários, de maneira geral, não
planejam quantitativamente suas empresas, assim como não estabelecem
critérios para implementação de seus empreendimentos. Ao abrir seu
negócio, os empresários buscavam a realização profissional, em sua maioria,
sem qualquer plano para a empresa, “(..) não podendo, portanto, sequer
prever as necessidades de captação, os investimentos de recursos e as
possibilidades de rentabilidade da empresa” (Rhoden, 1993:101). Apesar de
54% acreditar em obter lucro, apenas 28% calculou antecipadamente o
potencial de lucro e crescimento do empreendimento. No mesmo sentido, na
sua maioria dominavam a tecnologia, mas poucos tinham experiência prévia
com vendas. Constatou-se ainda a falta de uso de instrumentos adequados
para planejamento amplo, apenas se destacando o conhecimento de
instrumentos de controle, aparentemente calcados nos conhecimentos
contábeis, produzidos por necessidades fiscais. Outros aspectos ausentes
foram os métodos de avaliação da saúde financeira, bem como um baixo uso
de orçamento de capital.

Geralmente, a noção de marketing tem sido associada, entretanto às práticas


de grandes empresas, no Brasil e em outros países. Constata-se, todavia, que
vários autores se debruçaram sobre as PME como organizações inseridas em
diferentes situações de competição, verificando potencialidades,
necessidades e práticas de marketing nessas organizações. O marketing para
as pequenas empresas constitui um desafio na visão de Josias (1993), por
considerá-lo que é um campo, de certa forma, desprezado. O autor tentou,
então, investigar como pequenos empresários lançam novos produtos no
mercado, estudando uma população de empresas industriais, com menos de
100 empregados. O estudo revelou que o pequeno empresário se
considerava a fonte principal de inovação na sua empresa, apesar de
observar a concorrência e a clientela, sem, contudo, haver participação dos
fornecedores na indicação de novas idéias. A maioria das empresas
pesquisadas lançaram três novos produtos nos últimos três anos,
preocupando-se, sobretudo, em como chegar aos consumidores, mas sem
analisar se o produto caberia na linha atual nem como o ciclo de vida desse
produto.

Como se percebe, há uma forte presença do empresário no processo de


condução de negócios, associada ao sonho de ser proprietário de seu próprio
negócios. Estão atentos ao mercado, mas o estilo de gestão, a natureza
dessa gestão com forte polivalência, os impede de se concentrar em
atividades planejadas. Conhecem um pouco dos aspectos do marketing, mas
se limitam à propaganda ou alguns aspectos do composto de marketing
(venda, pesquisa, produto), com nítido descompasso entre compreensão dos
conceitos e prática cotidiana. O autor conclui que : (...) o pequeno
empresário, de modo geral, está sintonizado com os principais cânones do
Marketing e, embora se limite nas conceituações, na prática ele parece agir
de modo bastante competente e coerente. Apesar de seu estilo
eminentemente informal, a pequena empresa está bastante atenta aos
anseios do consumidor e, com a agilidade de gerar novos produtos em prazos
relativamente curtos, pode confirmar as afirmações dos teóricos sobre a
importância histórica da pequena empresas no processo de inovação. (Josias,
1993,:204)
O comportamento estratégico constitui uma dos pontos de observação
encontrados na literatura. Nesse caso, as pesquisas se voltam para a prática
da gestão estratégica, evidentemente incorporando os diferentes aspectos
funcionais das empresas. O desafio é compreender a prática da gestão
estratégica, de modo genérico, por parte dos pequenos e microempresários.
Gimenez (1990) aborda o que denomina comportamento estratégico do
pequeno empresário, levantando questões envolvendo a percepção de
transformações ambientais, o caráter introvertido da prática de gestão, a
identificação de oportunidades e ameaças, percepção dos pontos fortes e
fracos na sua organização, formas de reação às transformações ambientais,
ações para tirar proveito de pontos fortes e o que faz em relação aos pontos
fracos. Ao estudar a industria moveleira, constatou que há interação entre os
aspectos estudados, a importância da percepção dos empresários sobre
transformações do ambiente, constatando-se que não há acompanhamento
necessário de ações em decorrências de percepção de oportunidades,
devido, principalmente, ao modo de gestão mais voltado para o cotidiano da
empresas, conduzindo a tendência ao comportamento reagente–adaptativo.
O estudo também evidenciou que aquelas empresas, nas quais não se
verificaram estratégias definidas em relação ao ambiente, obtiveram baixo
grau de consecução de seus objetivos.

no mesmo sentido, em pesquisa realizada com empresas do setor calçadista


do Ceará, torna-se clara uma idéia elementar do marketing nas PME: a
sobrevivência. Para Rocha e Oliveira (1991), as PME teriam dificuldade de
aplicar literalmente os preceitos teóricos de planos de marketing conhecidos
e divulgados pela literatura. Sofrendo com a força de agentes intermediários
na comercialização de seus produtos, procuram se adaptar a esse ambiente,
sem alternativa de poder fazer planos. Os equipamentos adquiridos, em sua
maioria de segunda mão, limitam a preocupação com melhoria de qualidade
de produto. Promoção e propaganda eram palavras quase proibidas e a
política de preços dependente dos fornecedores, sobretudo do couro. Mas,
constatou-se que os empresários conseguem crescimento de vendas, abrindo
pequenos nichos de mercado ou fronteiras, beneficiando-se também de
ações associativas na compra de equipamentos, emprego de agentes de
compra. Os ganhos principais advêm das vendas, não podendo pensar no uso
do leque de opções de estratégias clássicas de planejamento, manutenção,
crescimento e diversificação.

O trabalho de Fensterseifer et al. (1996) aborda as redes de cooperação na


perspectiva das competências tecnológicas, ressaltando a importância do
desenvolvimento tecnológico em PME que dispõem de recursos financeiros
limitados. O resultado de pesquisa junto ao setor eletro-eletrônico revela que,
nesse caso, prevaleciam as relações inter-firmas, quando comparadas com
as relações institucionais. A pesquisa evidencia ainda que não há regras bem
definidas no caso estudado, há falta de cooperação, ausência de ações
globais e coordenadas visando a criação de relações cooperativas entre
todos os atores, ocorrendo quase sempre relações bilaterais. As empresas do
setor buscam individualmente seus objetivos e não há fidelidade nas
relações, sobretudo com fornecedores. Merece destaque o baixo nível de
cooperação para o desenvolvimento tecnológico.

Ulharruzo e Fensterseifer (1996) ressaltam o crescimento das ações de


fomento tecnológico por meio da evolução de redes nos países
desenvolvidos. Partindo dessa constatação, definem rede como: “empresas
que interagem entre si (como fornecedores, clientes ou parceiros na
transferência de tecnologia) e/ou com centros de pesquisa, centros técnicos,
universidades e outras entidades públicas ou privadas a fim de aumentar a
sua competitividade, resolver problemas, entrar em novos mercados,
desenvolver ou produzir bens e serviços” (Ulharuzo e Fensterseifer,
1996:215). Os autores apresentam exemplos dos mais diversos tipos de
redes, destacando a importância de redes onde preponderam PME, como
alternativa importante para o desenvolvimento de países não desenvolvidos.
Estudando o setor de fabricantes de produtos eletrônicos do Rio Grande do
Sul que não apresentava uma situação desejável de atualização tecnológica,
onde igualmente não se constata um programa de treinamento de pessoal.
Apesar dessas deficiências, a formação desejável de redes de cooperação
tecnológica seria incipiente, apenas registrando-se poucas experiências, com
reduzido número de parceiros, com atividade de pouca ou média importância
para as firmas. As relações entre parceiros ocorreria em grande parte na
busca de soluções de aspectos sem resolução internamente. Há um número
reduzido de casos de cooperação ou se percebe a incorporação à estratégia
de negócios, caracterizada pela transferência de tecnologia entre parceiros e
joint ventures. Também se constatou uma forte interação com clientes, tais
como treinamento, troca de documentação técnica e suporte pós-venda. Os
fornecedores representam 68% das atividades de cooperação, enquanto as
universidades e centros de pesquisa tecnológica comportam 48% das
relações entre parceiros. Os autores destacam, finalmente, a evidência da
necessidade de melhor desenvolvimento de redes de cooperação tecnológica
desse setor, de modo particular evidenciando as particularidades da
dinâmica deste ramo, em que há risco de rápida defasagem tecnológica dos
produtos.
O estudo de Leone (1991), realizado em João Pessoa, em 45 empresas do
setor comercial revela alguns aspectos importantes a serem considerados: os
dirigentes pesquisados, em sua totalidade, consideravam a sucessão um fato
natural, que deveria ser enfrentado; constatou-se que os dirigentes já haviam
refletido sobre esse assunto, embora de modo informal, sobretudo com o
cônjuge. Também identificou-se que há treinamento dos sucessores no
próprio processo de gestão dessas empresas. Os autores reconhecem a
necessidade de formação da conscientização empresarial em torno dos
problemas sucessórios e de preparar o seu planejamento, o que deveria ser
acompanhado de ações que possibilitassem a familiarização adequada de
comportamentos empresariais visando à atualização de conhecimentos mais
sólidos na formação de sucessores; propõem a participação de profissionais
de RH nas atividades de aconselhamento e consultoria nesse sentido, abrindo
uma visão para além dos aspectos jurídicos e contábeis.

Um estudo que revela típicos de problemas de gestão estratégica associada


à sucessão foi feito por De Bortoli Neto et al. (1998), caracterizando o
problema de implementação de estratégias por um sucessor. De um lado,
constata-se que a empresa promoveu mudanças importantes, porém, de
forma não planejada, havendo descompasso entre certas mudanças de modo
que o sistema decisório, sistema de compensação, sistema de comunicação e
sistema de recrutamento e seleção não foram adequados a um processo de
gestão mais participativa implantada pelo sucessor. Merece destaque o fato
da presença do principal dirigente fundador ter continuado dentro da
empresa, sendo um elemento inibidor da descentralização de poder
pretendida pelo sucessor.

1.2. Análise das estratégias incompletas

A identificação de aspectos de concepção e aspectos de práticas de


estratégias incompletas em PME brasileiras revela uma tendência, um padrão
de funcionamento. A noção de estratégias incompletas presta-se para
abordar, de modo dialético, a problemática desse tipo de organização
empresarial. Vários autores mencionam a problemática da centralização
administrativa nesse tipo de organização. Esse fato foi constatado nos
estudos sobre PME brasileiras. Desse modo, pode-se levantar uma questão
sobre essa possível relação entre esse padrão de estratégias incompletas
com o fato da onipresença dos empresários em PME brasileiras. Mas, também
abrir-se o questionamento se isso pode ser uma tendência nesse tipo de
empresas, dado o fato desse papel forçosamente diferenciado dos
empresários nesse tipo de empresa.

Através da leitura do conjunto dos artigos, pode-se apreender diferentes


concepções e evidências que indicam um forte papel do pequeno empresário
na condução desse tipo de empresas. Pode-se perceber que vários estudos
identificam essa característica, revelando como além de serem,
evidentemente, figuras centrais, eles também assim se consideram. Assim é
com relação à consideração como maior fonte de inovação em suas
empresas, a valorização de fatores pessoais tais como certeza, segurança e
relacionamentos com pessoas influentes como fontes de empreendedorismo.
São eles que dominam as informações essenciais; são a maior fonte de
informação para aos pesquisadores. Constata-se que as suas atitudes são de
fundamental importância para a introdução de diferentes práticas de
inovação nas empresas, sua visão sobre a propaganda, sobre a importância
das embalagens, sua visão sobre as finanças, a forma como vê o negócio
partindo de uma visão pessoal com certo grau de intuição e , na maior parte
das vezes, sem o emprego de técnicas na avaliação de aspectos
fundamentais para o desenvolvimento de negócios. No mesmo sentido, há
menções às necessidades de treinamento deles, como gestores privilegiados
em suas empresas, sendo uma condição para implantação de certas práticas,
como a gestão da qualidade ou desenvolvimento de atividades de
exportação.

As passagens dos diferentes textos analisados permitem afirmar a existência


de um padrão estratégico denominado de estratégias incompletas.
Considerando essa característica, cabe se perguntar sobre os efeitos
econômicos, se essa característica poderia estar sendo responsável por
eventual perda de produtividade nessas empresas. Vários autores dos textos
analisados associaram suas constatações à necessidade de treinamento de
empresários. Assim sendo, pode-se fazer a pergunta sobre o potencial dessa
noção de estratégias incompletas para o treinamento de agentes e
empresários em PME.

As estratégias incompletas encontradas em PME brasileiras também podem


estar associadas a uma característica cultural. Nesse caso, cabe uma
investigação mais aprofundada sobre a mentalidade do pequeno empresário
brasileiro. Nessa perspectiva pode-se igualmente, agregar estudos sobre a
problemática da não adaptação de modelos de gestão estrangeiros para PME
brasileiras. Trata-se, nesse caso, de colocar um problema ao mesmo tempo
social e empírico-científico. De um lado, o empresário preso a uma cadeia
econômica praticando estratégias incompletas, em certos casos associadas à
práticas de modelos adaptados de experiências anteriores em outros países.
De outro lado, os pesquisadores diante do dilema de produzir estudos que
esclareçam essa problemática empírica, construindo modelos de análises
para as PME brasileiras.

2. Dialéticas nas concepções teóricas e a perspectiva das estratégias


incompletas

Identificadas as estratégias incompletas em PME´s, pode-se procurar


confrontar a dialética entre estratégias incompletas e estratégias não
incompletas, diferenciada de uma possível noção de estratégia completa, de
um conjunto de outras dialéticas que são identificadas na literatura.

A estratégia é, antes de tudo uma prática organizacional presente no


desenvolvimento das atividades empresariais, saindo do simples cotidiano
administrativo para uma perspectiva envolvente em que a prática gerencial,
cotidiana, é associada à perspectiva de futuro. Esse dinamismo presente no
quotidiano estratégico se reflete no estudo de estratégias, campo que
caracteriza-se por um extraordinário dinamismo na ciência das organizações.
Desenvolvido a partir dos anos 1960, foi cada vez mais objeto de reflexão e
estudos por parte do mundo acadêmico internacional, movimento que gerou
a diferenciação de tendências de estudos e interpretação, passando pela
definição de escolas de estratégias. Inicialmente nascida no campo das
organizações industriais, a abordagem das estratégias passou a ser
empregada para estudar e interpretar organizações tão diversas como
empresas públicas, organizações não governamentais, organizações
caritativas, organizações comerciais. O desenvolvimento natural desse
segmento da abordagem científica nas organizações envolveu enfoques
diferenciados, centrados, originalmente, sobre a separação ou união entre
formulação e implementação de estratégias, consistência interna das firmas
diante da necessária mobilização de competências para se posicionar no
ambiente organizacional.

Portanto, a problemática da gestão estratégica considera a relação com o


ambiente empresarial, porém, não se resume a isso. Mas trata-se de um
processo, envolvendo valores e intenções dos dirigentes e discussões com os
funcionários de uma empresa, não mais considerados apenas como
executores de uma dada decisão. A formação das estratégias não responde a
uma só finalidade de adaptação ao ambiente, mas é condicionada pelas
estruturas, a história e a cultura de uma empresa. Não é um simples
processo de decisão, independentemente do contexto organizacional.

A denominação e o reconhecimento de estratégias de negócios e estratégias


funcionais envolvem um confronto entre o caráter formal, o delineamento
formal e hierárquico na formulação das estratégias em face da ação. A
transformação dessa polaridade tem o sentido de introduzir o
reconhecimento de uma separação formal e hierárquica de instâncias
decisórias e operacionais de uma dada organização. Há o reconhecimento de
um caráter de linearidade entre a formulação e implantação das estratégias,
introduzindo-se, igualmente, o reconhecimento de um caráter conceitual da
noção de estratégia, que se confronta com uma prática. Critica-se o fato de
uma negação do dinamismo presente na realidade econômico-social, como
se essa realidade se transformasse sempre de modo linear, tendo como
conseqüência a disponibilidade de um nível de informação suficientemente
alto sobre essa realidade estável, permitindo que as empresas possam ser
consideradas como uma caixa preta, em que um conjunto de agentes agiriam
de modo racional em relação aos fins.

O planejamento estratégico serve como base para a compreensão do sentido


da discussão sobre o confronto entre a estratégia como formulação e como
implantação. As estratégias planejadas estariam prontas após discussões do
“staff”, reconhecendo-se claramente as seguintes fases: formulação de
objetivos, formulação de estratégias para atingi-los, elaboração de políticas
funcionais, estabelecimento de planos, programas de ação e orçamento, com
uma fase final de comparação entre objetivos e resultados. A formulação de
estratégias seria, portanto, uma das fases do planejamento estratégico. A
implantação passaria até mesmo pela delimitação da diferenciação entre
estratégias e suas derivações, estratégias de negócios e estratégias
funcionais.

Essa polaridade comporta um campo de discussão sobre a natureza das


estratégias, debate que se instala na medida em que se afirma que o
planejamento estratégico estaria privilegiando a reflexão sobre a ação,
definido-se as estratégias através dessa ótica. As críticas se dirigem à
negação desse modelo através de seus pressupostos, abrindo-se uma defesa
do privilégio da ação sobre a reflexão. Não se trata de negar o papel da
reflexão, mas de evidenciar que planejamento e estratégia seriam termos
antinômicos, na medida em que o planejamento, nessa linha de concepções
que convergem para o planejamento estratégico, seria um processo de
conformação rígida, e a estratégia teria um caráter flexível.

Trata-se de um confronto que reaparece na polarização entre outras


categorias, como aquela exposta por Lindblom (1958) entre o caráter
informal das estratégias, em contraposição à valorização da formalidade.
Haveria uma produção de uma estratégia, como resultante de uma
aprendizagem coletiva, em confronto com uma aprendizagem individual,
exclusiva de quem dirige. Para Bugerlmann, caberia à direção superior
incentivar um processo de iniciativas novas, gerenciando o desenvolvimento
de idéias estratégicas pela base das organizações, o que implicaria uma
negligência consciente dos paradigmas dominantes, conferindo poder aos
quadros de direção intermediária, tanto nos planos técnicos e financeiros
como políticos. Caberia, no mesmo processo, estabelecer um processo
gradativo de adaptação gradual das estruturas para permitir melhor
desenvolvimento desse processo.

O planejamento estratégico, visualizado como um processo rígido, linear,


global, restrito à direção superior ou ao corpo técnico responsável, aparece
assim confrontado a uma noção de estratégia que não descarta o
planejamento, mas reorienta o processo através da informalidade, da
flexibilidade, da participação e da aprendizagem coletiva. A separação entre
formulação e implantação substitui o ensaio e erro, o dinamismo entre a
reflexão e ação, entre as condições pontuais de emergência das estratégias e
as condições estruturais (Pascale, 1984).

Um segundo bloco de polaridades dialéticas envolve o questionamento a


respeito de uma estratégia compreender um processo conjunto de reflexão e
ação e não um processo linear; uma estratégia não existe que após a ação.
Melhor expondo, isso implica dizer que a estratégia seria antes um resultado
que uma proposta, como procura defender a vertente da aprendizagem
organizacional e coletiva. Mintzberg e Waters (1983) apresentam a
polaridade entre estratégias deliberadas e emergentes, mostrando sua
concepção de aprendizagem coletiva em um processo estratégico. A
estratégia não deveria ter exclusivamente esse caráter deliberado, pois ela
emergeria como um resultado constante de uma produção coletiva como
aprendizagem. Há, assim, reconhecimento dessa condição, sendo que o
sucesso das estratégias deve-se ao reconhecimento de que o ambiente é
mutante, ensejando um processo contínuo de análise e síntese. Para os
autores, há um caráter de globalidade, podendo ocorrer, entretanto,
mudanças graduais. A direção teria o papel de gerenciar esse processo,
criando condições para emergência das estratégias. Para os autores, esse
caráter processual conduz à conjunção entre a formulação e a implantação
das estratégias.

Na verdade, deve-se dar atenção a essa leitura da aprendizagem


organizacional, com a introdução do tempo como categoria de análise para
estudos e intervenção para estratégias. Apesar dessa clivagem trazida pelas
noções de aprendizagem coletiva e estratégias emergentes, há preocupação
em deixar patente o sentido de uma possibilidade de operacionalização
dessas propostas, na medida em que possa apreender esse movimento como
uma produção de estratégias enraizadas sobre o presente, mas pensando
sistematicamente no futuro. Os diferentes segmentos da abordagem da
aprendizagem organizacional evitam cair na armadilha desse absolutismo da
emergência, como se uma organização que dele partilhe pudesse estar se
arriscando a nada apreender em certas situações de mudanças rápidas e
crises.

Esse conjunto de aspectos dialéticos converge para outros, na medida em


que se considera a simplicidade dos problemas de gestão estratégica em
PME. Essas organizações teriam tendências de informalidade e de processos,
com pouca ênfase em instrumentos e processos de planejamento
estratégico. Pode-se agregar, nesse sentido, a dialética empregada por
Cristallini e Demissy (2000), ao elaborarem essa problemática, afirmando que
a intenção dos dirigentes de PME não é de “pensar estratégico”, mas sim de
“agir estratégico”.

Também em uma perspectiva descritiva, Fonrouge (1999) avalia dimensões


estratégicas em PME recém-criadas, abrindo também polaridades entre
estratégias amplas e restritas, estratégias agressivas e progressivas ou ainda
aquelas relativas à diferenciação tais como estratégias por produtos ou
estratégias de marketing, organizacionais ou personalistas. A autora usa
essas dimensões para estudar o comportamento dessas empresas,
identificando que os dirigentes, nessa condição, ainda não teriam uma
“personalidade estratégica”, não privilegiando nenhum dos aspectos citados.
Essas diversas polaridades dialéticas revelam esforços dos diversos autores
citados em enfocar um campo dinâmico, tanto do ponto de vista
exclusivamente empírico, como teórico. Em publicação recente, Mintzberg et
al ( 2000) trazem uma síntese das escolas estratégicas, evidenciando uma
diferenciação entre escolas com ênfase na prescrição e na descrição, abrindo
a possibilidade de uma perspectiva híbrida, com a escola da configuração,
que conteria aspectos descritivos e prescritivos.

Considerações finais

As diversas situações gerenciais observadas nos estudos e pesquisas


revisados nesse trabalho permitiram formular a noção de estratégias
incompletas, como uma característica identificada historicamente. Mas, essa
particularidade expressa situações em que esse tipo de organização torna-se
vulnerável diante de mudanças no ambiente organizacional, assim como
reações no âmbito da própria organização ao desencadeamento de um tipo
de estratégia.

Tornou-se claro que o estudo das estratégias em PME´s requer a


consideração do cotidiano administrativo nesse tipo de empresas, pela
própria natureza da identificação de sua maior vulnerabilidade à mudanças
ambientais e o forte papel do empresário e dirigente na condução dos
negócios. Essa perspectiva recoloca em discussão o fato do planejamento em
PME´s, permitindo levantar questões sobre a mudança de estratégias. Se as
PME´s são vulneráveis, elas não teriam condições de planejar suas
atividades?

A perspectiva aberta com os diferentes confrontos dialéticos destacados,


reaparece de outra forma, associando cotidiano e futuro, ação dos dirigentes
e dependência do ambiente. A noção de estratégias incompletas, formulada
ao longo desse trabalho traz, em seu bojo, esse desafio de investigar a
origem de sua ocorrência. Trata-se de reforçar aspectos de formação de
estratégias em PME´s, com ênfase na relação ambiente e estratégias, em
estratégias deliberadas e emergentes que traduzem as diferentes
polaridades teóricas e permitem identificar o movimento em cada empresa,
entre o papel proativo ou reativo dos empresários como elementos centrais
de seus negócios.
Notas

1 Departamento de Administração e Economia da UFLA. voltar

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ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES EM EMPRESAS DE


COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS DE INFORMÁTICA1

Virgínia de Lemos Pierini2

Juvêncio Braga de Lima3


INTRODUÇÃO

Esse trabalho constitui um estudo sobre formação das estratégias em


pequenas e microempresas de comercialização de produtos de informática. O
estudo das estratégias e a conseqüente produção teórica são feitos, na
maioria das vezes, em grandes empresas. Mas, recentemente tem sido
também direcionado para as PME´s.

A literatura administrativa explicita a centralidade e a importância do


proprietário-dirigente nas micro e pequenas empresas (PME’s), assim como a
simplicidade administrativa e estrutural destas. Por essa razão o sucesso de
uma empresa, seu desenvolvimento, sua reprodução e morte podem estar
relacionados com as estratégias seguidas pelos seus dirigentes.

Embora muitos administradores eficazes tenham planejado estratégias, só


recentemente os estudiosos de administração passaram a reconhecer a
estratégia como um fator crucial no sucesso das organizações. Esse
reconhecimento ocorreu porque a interdependência dos fatores ambientais
levou a exigências mais complexas sobre a atuação da administração e a
ciclos nascimento-morte de idéias inovadoras muito mais rápido.

Apesar dos recentes estudos relacionados à administração estratégica em


micro e pequenas estarem aumentando, parece que as razões que levam a
determinadas escolhas estratégicas feitas pelos dirigentes neste tipo de
empresa ainda não são claramente entendidas.

Nesse trabalho procura-se estudar as estratégias de micro e pequenas


empresas de comercialização de produtos de informática no município de
Lavras – MG, visando apreender características do comportamento
estratégico dos dirigentes e, ao mesmo tempo, fixando as estratégias
empresariais como um processo a partir da proposta de classificação de
Mintzberg et al (2000) em estratégias deliberadas e emergentes.

1. REFERENCIAL TEÓRICO
1.1. Conceito de Estratégia

A origem do termo “estratégia” reside na atividade militar, na qual refere-se


a um conceito amplo e vagamente definido de uma campanha militar para
aplicação de forças em larga escala contra um inimigo. Nos últimos vinte
anos, estratégia, transformou-se numa das palavras mais usadas no dia-a-dia
das empresas e sua prática encontra-se hoje muito difundida,
independentemente do porte da empresa.

Este interesse pela estratégia foi provocado pelo reconhecimento de que o


ambiente externo da empresa foi se tornando cada vez mais mutável e
descontínuo em relação ao passado, e que, em conseqüência disso,
isoladamente os objetivos são insuficientes como regras de decisão para
guiar a reorientação estratégica da empresa na medida em que se adapta a
novos desafios, ameaças e oportunidades. (Ansoff, 1990)

Dentro da volumosa literatura sobre estratégia não há nenhuma definição


universalmente aceita do que seja estratégia. O termo é usado muitas vezes
sem as necessárias clarificações o que dificulta o desenvolvimento de
abordagens integrativas no estudo de estratégia organizacional (Ginsberg,
1984 citado por Gimenez, 1997).

Gaj (1995) afirma que o conceito de estratégia não pode ser definido de
forma única, uma vez que possui enfoques diferentes. Alguns autores
associam estratégia com planejamento. Para eles, o importante é o produto
final que se obtém do trabalho estratégico expresso normalmente através de
um plano escrito, para um período determinado de tempo e com mecanismos
de ajustes periódicos. Outros autores colocam a estratégia de forma bastante
pragmática, como um instrumento de direção de organizações, não
necessariamente um plano, mas um comportamento amadurecido para
situar a organização no seu ambiente, conhecendo e utilizando recursos
disponíveis.

Com base nisso surgem definições reconhecidamente válidas. Estratégia é


‘um dos vários conjuntos de decisão para orientar o comportamento de uma
organização’ (Ansoff, 1990). ‘É a decisão sobre quais recursos devem ser
adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e
minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados’
(Michel, 1990 citado por Cabral, 1998).

Para Oliveira (1997) ‘estratégia é a situação em que existe uma identificada,


analisada e efetiva interligação entre os fatores externos e internos da
empresa, visando otimizar o processo de usufruir as oportunidades ou de
evitar as ameaças ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa’.

Inicialmente o grande desenvolvimento dessa noção de estratégia foi


associado à noção de planejamento estratégico, definido como um processo
de análise racional das ameaças e oportunidades do meio, dos pontos fortes
e fracos da empresa, e da escolha de estratégias de compatibilização entre
os dois extremos de forma a maximizar a satisfação dos objetivos
organizacionais, consolidando-se como instrumento gerencial (Cabral, 1998).

A noção de administração estratégica surgiu em uma perspectiva crítica ao


planejamento estratégico, sendo considerada como prática da estratégia nas
empresas como um processo dinâmico no qual nada é definitivo, onde todas
as ações estão sujeitas a ajustes à medida que as condições ambientais
internas ou externas mudam ou, de outro modo, ajustada à medida que
novos insights surgem. (Thompson e Strickland, 1995; citados por Cabral,
1998).

1.2. Formação da Estratégia e Comportamento Estratégico

Mintzberg et al (2000) destacam a importância de se entender como as


estratégias se formam nas organizações, confrontando com a perspectiva
mais geral associada ao planejamento estratégico, de formulação de
estratégias.

Pesquisadores descobriram que, quando ocorre um redimensionamento


estratégico importante, este raramente se origina de um esforço formal de
planejamento. Em vez disso, as estratégias se devem a uma variedade de
pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes
(algumas vezes de forma acidental ou por sorte). Tomadas em conjunto ao
longo do tempo, essas pequenas mudanças freqüentemente produzem
mudanças de direção.

Baseado em um estudo do National Film Board of canadá Mintzberg e


McHugh (1985), citados por Mintzberg et al (2000), elaboraram um modelo
básico de geração de estratégia e um modelo chamado “O modelo estufa de
formação de estratégia”. No modelo básico, inicialmente as estratégias
crescem como ervas daninhas em um jardim, lançando raízes em todas as
espécies de lugares estranhos. Algumas proliferam e se tornam estratégias
amplamente organizacionais, às vezes sem nem mesmo serem reconhecidas
como tais ou serem gerenciadas de forma consciente. Essas estratégias
tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas, ou seja, quando os
padrões proliferam e permeiam o comportamento da organização em geral.
Os processo de proliferação podem ser conscientes ou inconscientes. novas
estratégias, que podem estar emergindo continuamente, tendem a permear
a organização durante períodos de mudanças. Assim, gerenciar esse
processo não é preconceber estratégias, mas reconhecer sua emergência e
intervir quando necessário.

O modelo estufa de formação de estratégia afirma que há somente um


estrategista, que é executivo principal. Ele formula estratégias através de um
processo de pensamento consciente e controlado. Essas estratégias saem
desse processo completamente desenvolvidas, para serem formalmente
explícitas e logo depois implementadas. Assim, gerenciar esse processo é
analisar os dados apropriados, preconceber estratégias inspiradas e a seguir
plantá-las com cuidado.

Mintzberg et al (2000) afirmam, ainda, que esses dois modelos estão frente a
frente para mostrar que são casos extremos, que o comportamento
estratégico real cai entre eles. Somente colocando um ao lado do outro é que
fica claro que todo comportamento estratégico real precisa combinar o
controle deliberado com aprendizado emergente.

A Figura 1 mostra que as intenções plenamente realizadas podem ser


chamadas de estratégias deliberadas e aquelas que não tem um padrão
expressamente pretendido podem ser chamadas de estratégia emergente.
Figura 1 – Estratégias deliberadas e emergentes (Mintzberg et al, 2000)

Para os autores, a estratégia deliberada focaliza o controle, certificando-se de


que as intenções gerenciais são realizadas em ação; ao passo que a
estratégia emergente focaliza o aprendizado, ou seja, vir a aprender através
da execução de ações regidas pelas intenções. O conceito de estratégia
emergente abre a porta para o aprendizado estratégico, porque reconhece a
capacidade da organização para experimentar. Uma ação isolada pode ser
empreendida, o feedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir até
a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua estratégia.

A combinação dessas noções de emergência levanta todos os tipos de


possibilidade. Por exemplo, as organizações podem aprender reconhecendo
padrões em seus próprios comportamentos, convertendo assim estratégias
emergentes do passado em estratégias deliberadas para o futuro. Assim, o
comportamento que parece ser a própria antítese do planejamento pode, sob
certas circunstâncias, informá-lo provendo novas e criativas estratégias para
programar. Ou o aprendizado pode ter lugar dentro de uma visão mais
ampla, que é deliberada em sua perspectiva geral, mas emergente em suas
posições específicas.Deve-se ressaltar que esse processo é complexo e deve
ser valiado, na medida em que as formas puras, deliberada e emergente
estão nos pólos de um continuum, na maior parte das vezes havendo
combinação de aspectos que conduzem a características mais ou menos
precisas (Mintzberg et al, 2000).

1.3. A Estratégia na Micro e Pequena Empresa

A literatura sobre estratégia em micro e pequenas empresas é altamente


influenciada por duas grandes abordagens – uma de natureza econômica e
outra de natureza empreendedora. A perspectiva econômica tem sido
predominantemente na área, especialmente até meados da década de 1980,
sendo associada à grande difusão do planejamento estratégico. Os esforços
de pesquisa no campo de administração estratégica em PME’s têm mostrado
pouco conclusivos em muitos aspectos. Um dos únicos pontos onde parece
haver uma convergência dos estudos diz respeito à natureza do processo de
planejamento estratégico em PME’s que tem sido descrito como incompleto,
não estruturado, irregular, esporádico, reativo, informal e pouco sofisticado
(Shumn, 1975; Sexton & Dahle, 1976; Sexton & Van Auken, 1982; citados por
Gimenez et alii, 1998).

Por outro lado, uma tendência mais recente – empreendedora – está surgindo
com o reconhecimento da possível importância do comportamento individual
sobre o processo de formação e implantação de estratégia. Esta nova
abordagem estuda a associação entre características pessoais do dirigente e
o processo de administração estratégica da MPE (Bamberger, 1983; Miller &
Toulouse, 1986; citados por Gimenez et alii, 1998).

Sobre a formação de estratégias nas PME’s, Miller (1986) citado por Lima
(1999), afirma que os dirigentes têm uma forte influência nas PME’s por meio
de seu poder e do contato direto, mas ainda que eles também se encontram
associados à utilização de um método intuitivo de tomada de decisão, a
iniciativas que envolvem riscos, a uma organização de estrutura simples e
informal e à procura de nichos de mercado.

Como afirma Dodge et al (1994), esse tipo de organização é mais sensível às


mudanças ambientais, são menos complexas que as grandes empresas e
tem menor poder de ação individual no meio ambiente. Assim, o estudo de
estratégias nas PME’s requer um ponto de partida com o reconhecimento da
possibilidade de uma complexidade encoberta na simplicidade, inserindo-se
num movimento de pensamento de busca de reconstrução de estratégias
através da compreensão de processo de formulação e implantação,
identificados à partir da investigação nas organizações.

Lima (1999) afirma que se considerarmos que o caráter intencional da


formação estratégica na PME veremos que ele reside exatamente na
emergência de padrões estratégicos não esperados ou previsíveis que podem
ser reconhecidos e começar pouco a pouco a ser modelados pelo
proprietário-dirigente que identifica certas compatibilidades e
complementariedades deles em relação a sua visão estratégica. Esta fase de
reconhecimento de um padrão estratégico emergente e a iniciativa de
modelá-lo e assimilá-lo à visão genérica é um momento muito intuitivo no
qual o proprietário-dirigente se serve de todas as suas experiências
passadas, concentra sua atenção nos elementos da situação presente e os
projeta no futuro.
Nessa perspectiva, abre-se a possibilidade para categorizar as estratégias de
PME’s em deliberadas e emergentes, de modo a investigar essa denominada
complexidade encoberta na simplicidade. Considerando-se as
particularidades das PME’s, a conjunção de maior dependência do ambiente e
a importância da percepção dos problemas enfrentados, pode-se supor que
as estratégias são tanto mais deliberadas quando nascem da visão do
proprietário (independentemente da existência de planos formais) e tanto
mais emergentes quando nascem dos demais atores das organizações
(demais membros da família, funcionários) e de pressões do ambiente
empresarial.

2. O SETOR DE INFORMÁTICA e as PME´s

2.1. Aspectos Econômicos e Sociais

Este é um momento complexo no ambiente de negócios e na sociedade.


Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o
ambiente de negócios, fazendo surgir e extinguindo, ao mesmo tempo, várias
empresas. O advento da informática ou tecnologia da informação reuniu
recursos que estão transformando o mundo numa imensa aldeia global.

Nos Estados Unidos, a nova Economia é cada vez mais forte. Segundo dados
da Revista Exame o setor de tecnologia da informação respondeu em 1999 a
8% do PIB e vem crescendo 11% ao ano, em média. Durante a década de 90,
a economia americana registrou o maior período consecutivo de crescimento
desde a Segunda Guerra. Um dos principais responsáveis por essa aceleração
é o setor de equipamentos de informática, que vem crescendo de maneira
irreversível desde 1995, quando o uso da Internet tornou-se maciço. Em 1999
as vendas no setor totalizaram cerca de 384 milhões de dólares e a
perspectiva para 2003 é que ultrapasse 1,2 bilhões de dólares (Revista Brasil
em Exame, 1999).

no Brasil, o fim da reserva do mercado de informática, em outubro de 92,


possibilitou a entrada de novas tecnologias no país e, conseqüentemente, um
forte avanço comercial na área, que antes tinha no contrabando o seu maior
aliado. De lá para cá, a maior oferta de produtos, a menor defasagem
tecnológica, programas cada vez mais fáceis de serem utilizados, a queda
nos preços e a intensa divulgação através dos meios de comunicação fizeram
com que o volume de vendas de microcomputadores aumentasse.

Os investimentos na área de tecnologia no Brasil, em 1998, cresceram 15% e


a indústria nacional entregou, só neste ano, cerca de 2 milhões de PCs.

Atualmente, em primeiro lugar na divisão das vendas aparecem os


fabricantes de hardware que detém 68%. Em seguida vêm os fornecedores
de serviços com 19% e os de software com 13%. Isoladamente as vendas de
computadores pessoais atingem, em média, 1,6 bilhões de dólares. (Revista
Brasil em Exame, 1999).

Com relação à Internet, ela é, antes de tudo, a verdadeira nova Economia.


Trata-se da economia do conhecimento, em que negócios baseados no saber
nascem, crescem e morrem a velocidades espantosas. Trata-se, ainda, da
economia da informação, em que empresas podem ser baseadas apenas em
ativos intangíveis (bits), que são as chamadas empresas virtuais.

Em termos mais abrangentes, a temática da Internet e das novas


tecnologias, com seu impacto sobre o mercado de trabalho, ainda são pouco
investigadas. Ainda se discute se ela representa, ou não, uma nova fase de
expansão do capitalismo e se fundamenta alguma nova forma de
acumulação.

A adesão à rede mundial de computadores tem crescido não só para venda


de produtos, mas para busca de informações, transações financeiras,
comerciais bancárias, de troca e até para cursos. Hoje em dia pode-se fazer
cursos em qualquer país sem precisar sair de casa e com um custo mínimo.

Como resposta a esta dinamização da informação, estruturas sócio-


econômicas remodelaram-se e como não poderia deixar de ser pessoas e,
conseqüentemente organizações têm que aprender a pensar e agir
digitalmente.
2.2. O Papel das PME´s no Setor de Informática

Atualmente o mercado de informática tem se tornado muito atrativo para


micro e pequenos empresários, uma vez que tem movimentado milhões de
dólares por ano, segundo dados da Revista Brasil em Exame (1999).

O mercado de informática abrange, em sua maioria, micro e pequenas


empresas, cujas atividades variam desde a venda de equipamentos
(computadores) e suprimentos (disquetes, cd’s, capas, papel, tinta, etc) à
assistência técnica e criação de softwares.

As micro e pequenas empresas de informática que atuam no setor


normalmente são compostas por uma ou duas lojas. A característica
marcante dessas empresas é com relação à assistência técnica: geralmente
a empresa de assistência técnica não necessariamente vende produtos,
porém a empresa que vende, na maioria das vezes, oferece assistência.

As micro e pequenas empresas desse setor, assim como a maioria, investem


pouco em treinamento de funcionários e marketing. Os empresários
geralmente preferem buscar no mercado pessoas que já tenham
conhecimentos ou até treiná-los por conta própria, uma vez que a grande
maioria desses empresários tem conhecimentos técnicos na área, ou por
terem uma boa experiência profissional ou por terem, pelo menos grande
intimidade com a informática.

Os micros e pequenos empresários têm consciência que o setor de


informática não pára de evoluir. O mercado potencial, composto por
empresas em fase de informatização e computadores pessoais aumenta a
cada dia. Para conquistar o respeito do mercado é necessário muita
competência e agilidade no atendimento, até mesmo para diferenciar-se de
empresas nesse ramo que abrem e fecham em menos de 1 ano.

3. METODOLOGIA
Esse estudo se insere em um projeto mais amplo de formulação e
implantação de estratégias em micro e pequenas empresas de Lavras (MG).
Para tal, procurou-se investigar esse fato social no âmbito de empresas de
comercialização de produtos de informática, totalizando 5 empresas que
comercializavam e prestavam assistência técnica, compreendendo a
totalidade das empresas da cidade que apresentavam essas características.

O processo de pesquisa compreendeu a realização de entrevistas gravadas


com dirigentes das empresas, empregando-se um roteiro semi-estrurado. A
metodologia qualitativa em ciências sociais não considera necessário a
interrogação de grande número de sujeitos. Para Ghiglione e Matalon (1978),
o número de sujeitos da pesquisa depende não somente das reações da
população diante dos problemas propostos, mas sobretudo do método de
análise empregado e do tipo de utilização que se quer fazer dos resultados.
Ao longo do processo da realização de entrevistas, pouco a pouco se começa
a perceber que não aprecem aspectos novos diante da problemática
estudada. Não há sentido em se buscar, nesses casos, qualquer
representatividade estatística. O estudo não visa constituir uma amostra
significativa de uma população, mas compreender um fenômeno social, a
construção de estratégias, avaliando-se as características dos empresários e
categorizando-os, eventualmente, como empreendedores.

Nesse tipo de pesquisa, a informação torna-se “dado” pela própria técnica de


coleta (Bruyne et al.,1982) operando-se uma seleção específica segundo a
problemática da pesquisa, incluindo a hipótese de que as estratégias existem
em todas as organizações, buscando-se associar a construção de estratégias
com as características dos comportamentos dos empresários objeto da
pesquisa, destacando a visão sobre o ambiente empresarial.

Após identificar várias estratégias implementadas nas empresas e sua


eventual mudança, procurou-se identificar a evidência do caráter deliberado
ou emergente, para cada uma dessas estratégias observadas em cada uma
das empresas. Finalmente procurou-se efetivar uma interpretação do
conjunto dos dados assim obtidos.

4. PERFIL DAS EMPRESAS PESQUISADAS


Das empresas pesquisadas 4 encontram-se no mercado há mais de 3 anos, o
que pode-se considerar um fator relevante, uma vez que o mercado de
informática tem evoluído rapidamente, fazendo com que muitas empresas
fechem no primeiro ano de existência.

Quanto ao número de funcionários, constata-se, pela Tabela 1, que não há


relação com a idade das empresas, pois a empresa E está no mercado há 7
anos e tem 4 funcionários, enquanto a empresa C existe há 5 anos com mais
de 7 funcionários, o que acarretou a necessidade de dividir a empresa em
setores com seus respectivos responsáveis. Essa divisão não acontece nas
outras o que é uma característica marcante de micro e pequenas empresas.

Com relação ao tipo de atividade nota-se um fato característico da maioria


das PME’s na área de informática: todas que vendem equipamentos e
suprimentos e prestam serviços de assistência técnica. Apenas uma empresa
somente trabalha na área de assistência e também, apenas uma trabalha
nas três atividades citadas.

Com relação ao perfil do dirigente, todos já trabalhavam na área antes seja


por conta própria ou em outra empresa. Esse é um fato comum, e talvez
unânime dado à complexidade do setor.

Tabela 1 – Perfil das empresas pesquisadas

Freqüência

IDADE

1-2 anos
3-4 anos

5-6 anos

mais 7 anos

no FUNCIONÁRIOS

1-3

4-6

mais 7
2

TIPO DE ATIVIDADE

Assistência Técnica

Vendas (equipamentos e suprimentos)

Criação de Softwares

1
DIVISÃO DA EMPRESA

Sem divisão

Dividida em setores

PERFIL DOS DIRIGENTES

Já trabalhava na área por conta própria

Já trabalhava na área em outra empresa

3
FONTE: pesquisa realizada no período de Março a Abril de 2001.

5. ESTRATÉGIAS EM EMPRESAS DE INFORMÁTICA DE LAVRAS

Com base nas entrevistas feitas com os dirigentes as estratégias foram


identificadas e categorizadas. Buscou-se compreender a evolução das
empresas, identificando-se mudanças estratégicas. Foram identificadas 6
tipos de estratégias, vinculadas a diversos aspectos da atividade
empresarial: serviços (especialização e diversificação), logística (relacionada
com a localização das empresas), recursos humanos (relacionada com
política de treinamento), marketing (tipos de iniciativas), operações
(relacionada com concentração de atividades e terceirização) e finanças
(planejamento e não planejamento).

Tabela 2 – Características das Estratégias

Estratégias

Características

Serviços

Mantém o mesmo produto/serviço

Aumentou número de produto/serviço

Diminuiu número de produto/serviço


Recursos Humanos

(Política de Treinamento)

Não faz por falta de recurso

Começou a fazer devido aumento de demanda

Sempre fez

Operações

Não terceiriza

Terceiriza desde o começo

Desistiu da terceirização, por não achar viável

Logística (local)

Não mudou

Mudou para atender melhor o cliente


Mudou pelo espaço físico e localização melhor

Marketing

Fez mais no começo, atualmente faz de vez em quando

Não faz muito por falta de recurso

Atualmente faz concentrado

Finanças

Faz planejamento

Não faz planejamento

Fonte: Pesquisa realizada no período de Março a Abril de 2001.

5.1. Classificação das Estratégias

Após identificar as estratégias nas empresas estudadas, procurou-se


categorizá-las como estratégias deliberadas e emergentes. A análise das
entrevistas permitiu a classificação das estratégias. Confrontando a tabela 2
com uma leitura mais profunda das entrevistas buscou-se captar informações
sobre o conceito de estratégias deliberadas e emergentes para poder, em
seguida, qualificá-las em relação aos seus diversos aspectos. Essa
qualificação foi feita para que uma análise mais precisa das estratégias
adotas pelos dirigentes das empresas pesquisadas fossem descritas.

Tabela 3 – Qualificação das Estratégias

Emp. A

Emp. B

Emp. C

Emp. D

Emp. E

Serviços
Especialização

Diversificação

E
E

Recursos

Humanos

Treinamento

E
D

Não-Treinamento

Operações

Terceirização
D

Concentração

D
E

Logística

Permanência

D
Mudança

Marketing

Diversificação

E
E

Concentração

D
Finanças

Planejamento

Não-Planejamento
D

Ambiente

Mais Difícil

X
X

Mais Fácil

Fonte: Pesquisa realizada no período de Março a Abril de 2001.


As empresas pesquisadas têm um ponto em comum: todas elas iniciaram
suas atividades apenas com assistência técnica. Essa característica comum
entre PME’s desse setor ocorre por falta de recursos para investir e pelo
receio da oscilação presente nessa área. Normalmente depois de terem
estabelecido uma confiança entre empresa-cliente as empresas aumentaram
o número de serviços a pedido dos próprios clientes:

“O que me levou a aumentar o número de serviços prestados foram os


próprios clientes... muitos alegaram que, como já conheciam meus serviços
não queriam apenas os softwares e a assistência, queriam também que eu
fornecesse os equipamentos e suprimentos necessários...”

Torna-se clara a tendência predominante de diversificação de serviços entre


as empresas pesquisadas, dada a evidente demanda de clientes. Não se trata
de uma regra sempre aceita, mas pode-se compreender que essa demanda é
um sintoma do tipo de relação de confiança que se estabelece a relação
entre empresa-cliente ou empresário-cliente:

“no começo trabalhávamos só com assistência técnica, a partir daí os


próprios clientes começaram a pedir para vendermos equipamentos e
suprimentos, pois eles confiavam em nós... isso ajudou a manter uma certa
fidelidade do cliente... O mais difícil nessa ampliação de mercado foi adequar
os preços dos produtos, porque tem muitos produtos que são
contrabandeados no mercado e custam mais barato...”

A estratégia pessoal impera no momento de abrir uma empresa. Os


empresários, em sua maioria, adquirem previamente uma experiência com
informática, seja por um processo formal ou por auto-aprendizado. Face ao
conhecimento técnico, são levados a abrir empresas, passando a ser também
gerentes do próprio negócio:

“Eu já trabalhava na área antes numa empresa em São Paulo... precisei


mudar para Lavras e através de uma pesquisa percebi que a cidade (naquela
época) tinha necessidade de uma empresa de assistência técnica...”
“Eu trabalhava com vendas de carros e prestava serviços de assistência
técnica nas horas de folga... Resolvi abrir a empresa porque é algo que eu
gosto de fazer e porque os próprios clientes começaram a pedir que eu
tivesse um lugar fixo para não ter que consertar o equipamento na casa
deles, pois era um processo que às vezes demorava...”

Surge, assim, de imediato a problemática de formação de recursos humanos,


seja pela necessidade de desenvolvimento de condições para administrar o
próprio negócio, seja pelo reconhecimento e valorização dessa estratégia
como forma de possibilitar maior rentabilidade para suas empresas. Muitos
empresários montam um negócio por saber lidar com aquele ramo, mas não
sabem administrar e não tem recursos para contratar gerentes ou pessoas
especializadas:

“Uma grande dificuldade das micro e pequenas empresas é que o dono não
sabe administrar... eu por exemplo sei consertar computador, mas fazer
planejamento ou marketing não sei nada... Já cheguei a ter 4 funcionários,
hoje tenho 2. Tive que diminuir porque a demanda caiu. Isso aconteceu
porque surgiram novos concorrentes e eu não soube acompanhar o
mercado...”

O reconhecimento de dificuldades gerenciais o processo de inserção em um


mercado que varia com diferentes graus de complexidade e mobilidade de
empresas, evidencia o reconhecimento dos limites postos pela ausência de
treinamento de recursos humanos. Os empresários podem perceber isso
como um ponto de partida ou a partir de suas experiências ao longo de
mudanças de mercado ou mais dificuldades que se apresentam ao longo da
história de suas empresas:

“... outra dificuldade que senti no início é que eu não tinha a menor
experiência com vendas e atendimento a cliente, não sei nem como planejar
o meu marketing... Tive que ler e aprender com os erros...”

A terceirização não é uma regra básica nessa área. Algumas empresas


adotam visando uma redução de custo, face às oscilações da demanda,
evidenciando a identificação de um caráter emergente dessa decisão:
“Como o mercado oscila muito, em certas épocas tem muita demanda em
outras não. Contratar funcionários nas épocas de demanda alta não é viável,
então optei pela terceirização, normalmente de empresas menores.”

Ocorre, entretanto, a possibilidade de um movimento diferente, quando o


empresário passa a identificar a terceirização como uma alternativa de
gestão, de modo definido , incorporando a uma prática gerencial:

“Eu uso a terceirização pra tudo, assim posso ter uma grande empresa num
espaço físico pequeno... Já tive pessoas trabalhando comigo, mas com a
terceirização o custo é menor e a qualidade do serviço é a mesma...”

A mudança de localização de lojas de informática constitui um desafio


estratégico. Há possibilidades alternativas, face ao fato, como em todos os
ramos empresariais, da empresa ter a propriedade de uma loja. Mas, em uma
visão impressionista, trabalhando em lojas alugadas, constata-se que as
empresas se movem em função de concorrentes, identificação de locais de
maior fluxo de clientes potenciais ou fácil acesso de clientes, incluindo o
aumento da demanda:

‘Com o volume de vendas aumentando senti necessidade de colocar um


ponto comercial na rua, pois antes era numa sala numa galeria, ficava
escondido. Isso fazia com que eu perdesse clientes potenciais e o
atendimento aos meus clientes não era tão bom...’

Das cinco empresas pesquisadas, apenas uma permaneceu sempre no


mesmo local até o momento da pesquisa, sendo uma decisão clara,
deliberada pelo dirigente. Mas, constata-se também um caso em que a
mudança de local foi claramente planejada pelo dirigente.

O marketing em micro e pequenas empresas depende muito da visão do


dirigente e da disponibilidade de recursos. Nas empresas pesquisadas não foi
encontrado um padrão que pudesse ser descrito como característico, em
termos do tipo de ação empreendida. Mas, torna-se claro que quatro
empresas dentre as cinco pesquisadas procuraram diversificar ações nesse
sentido, de modo emergente, sem um planejamento claro:

‘Já tentei várias formas de marketing: rádio, panfletagem, outdoor... mas não
foi agradável. Hoje meu marketing se restringe a uma página na internet e o
boca-a-boca... o melhor tipo nessa área é o próprio serviço...’

Há reconhecimento do sentido das ações de marketing, mas associado ao


peso das limitações individuais e cada firma, limitando essa ação:

‘Faço o marketing baseado nas sobras mensais, se não sobra não faço... mas
na maioria das vezes faço permuta, ou seja, troco por algum serviço’.

O abandono de qualquer ação de marketing vai no mesmo sentido:

‘Já perdi muitos clientes por falta de investimento... Não faço marketing
porque não sobra dinheiro... para manter o cliente fiel dou alguns
descontos...’

Apenas uma empresa optou por concentrar suas ações de marketing, de


modo deliberado:

‘no início nosso marketing era muito pulverizado em patrocínios, jornais...


Hoje está mais concentrado: TV, rádio e outdoor... Resolvemos mudar porque
antes o nome da empresa aparecia com várias outras empresas. Hoje
queremos aparecer sozinhos... Fica mais fácil para o cliente gravar...’

A gestão financeira, nesse tipo de empresas revela-se crucial, como em todas


as outras formas de PME´s. Mas, destaca-se que quatro dentre cinco
empresas reconhecem que praticam um planejamento financeiro de modo
deliberado, sendo que apenas uma deixou de assim agir diante de
dificuldades que emergiram de sua própria prática.
5.2. Processos de formação de estratégias e as visões sobre o ambiente
empresarial

A literatura sobre pequenas empresas revela a predominância de uma


concepção de suas fragilidades face ao ambiente em que se inserem e
limites de margem de manobra. Ao mesmo tempo, evidenciam um forte
papel do empresário na condução de suas empresas. O confronto das
afirmações dos empresários sobre a natureza do ambiente organizacional
demonstrou uma tendência dos dirigentes de todas as empresas a
considerarem uma dificuldade cada vez maior quanto à competição do setor:

“O mercado está crescendo rapidamente, tanto o número de concorrentes


diretos quanto o número de clientes...”

“O mercado está cada vez mais difícil porque sempre surgem empresas que
abrem e fecham em menos de 1 ano, isso desequilibra o ambiente... Antes eu
tentava reduzir meu preço ao máximo, hoje faço um pouco de vista grossa,
porque sei que empresas que reduzem muito a margem de lucro não vão
durar.”

Esse fato revela uma problemática vivenciada por essas empresas, cujas
estratégias foram variadas e, nem sempre, emergiram claramente, da
identificação de problemas de mudanças do ambiente empresarial por parte
dos empresários. nota-se, entretanto, que não há predominância de um
padrão emergente, como poderia se esperar.

Uma nova leitura do quadro permite identificar que nessas empresas


estudadas não há um padrão de formação das estratégias. Dentre seis
campos estratégicos claramente identificados, pode-se constatar dois
aspectos: por um lado, que dentre cinco empresas, em quatro delas houve
nítida opção por uma das opções polarizadas na condução estratégica:
quatro empresas optaram pela diversificação de serviços, as estratégias
sendo predominantemente emergentes; quatro outras optaram por
diversificação de ações de marketing, também sendo formadas de modo
emergente; e quatro fazem, claramente, planejamento financeiro, de modo
deliberado. Quatro outras fizeram mudança de local visando melhor se inserir
no mercado, sendo que três delas o fazem de modo emergente.

Por outro lado, observando-se o conjunto dos campos estratégicos, percebe-


se que em todos eles não há uma unanimidade quanto às opções
estratégicas seguidas, nem tampouco um modo de formação predominante,
havendo casos de predominância do modo emergente ou deliberado, mas
não presença exclusiva desses modos de formação de estratégias.

Pode-se ainda constatar, em outra leitura do quadro que também não há um


padrão seguido pelas empresas quanto à formação das estratégias, algumas
delas apresentando estratégias deliberadas e outras emergentes, revelando
que não há um padrão, nem de deliberação nem de emergência de
estratégias. Portanto, apesar de todos os empresários afirmarem se
preocupar com o ambiente empresarial em que se inserem suas empresas,
assim percebendo um dinamismo do setor de comercialização de informática,
não necessariamente revelam ter mantido um comportamento
exclusivamente reativo face ao ambiente no processo de formação de
estratégias nas empresas por eles dirigidas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse trabalho compreende um estudo sobre cinco empresas do setor de


comercialização de produtos de informática, em que se procurava apreender
o padrão da formação de estratégias. O ponto de partida foi a concepção
geral da vulnerabilidade das PME´s diante das condições ambientais,
associado o forte papel dos pequenos empresários na definição de
estratégias.

Alguns campos estratégicos foram identificados como predominantes nas


empresas estudadas, apresentados de modo polarizado: manutenção ou
variação no tipo de serviços prestados, terceirização ou concentração de
atividades, diversificação ou concentração de ações de marketing, mudança
ou permanência de localização da empresa, treinamento ou não de recursos
humanos, planejamento um não planejamento de atividades financeiras.
Foi constatado que prevalecem, claramente, a diversificação de atividades, a
tendência de mudança de local das empresas, a diversificação do tipo de
ações de marketing e o planejamento financeiro. Mas, em nenhuma dessas
características, assim como para o caso dos demais campos estratégicos,
recursos humanos e operações, apesar de constatar-se predominância do
modo deliberado ou emergente de formação de estratégias, não há
exclusividade em nenhum dos campos.

A pesquisa permitiu constatar que, no âmbito de uma mesma empresa há,


igualmente, variações no modo de formação de estratégias, não se
identificando um modo empresarial de formação de estratégias,
identificando-se um comportamento do empresário nesse sentido, apesar de
todos revelarem uma interpretação do ambiente empresarial em mutação e
com maior intensidade de competição.

Apesar do pequeno número de empresas pesquisadas, o trabalho permite


colocar questões teóricas sobre a natureza do comportamento dos
empresários, evidenciando modos diferenciados de agir estrategicamente,
independentemente do tipo de concepção sobre a natureza do ambiente
empresarial. As estratégias passam a ser privilegiadas, validando-se as
opções do modo de formação de estratégias, consideradas como deliberadas
ou emergentes, parecendo mais apropriadas para apreensão da problemática
das PME´s.

Notas

1 Pesquisa financiada pelo CNPq. voltar

2 Bolsista do CNPq. voltar

3 Professor do Depart. de Administração e Economia – Universidade Federal


de Lavras (UFLA). voltar

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Atlas, 1997.

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A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS EM ESCOLAS DE INFORMÁTICA1

Tatiane Silva Tavares2

Juvêncio Braga de Lima3

INTRODUÇÃO
Esse trabalho compreende um estudo de três escolas de informática que
interagem em um mesmo mercado, numa cidade do Sul de Minas Gerais.
Busca-se apreender processo de formação de estratégias nesse tipo de
microempresa.

Cada vez mais se amplia o uso do recurso da informática em todo o mundo e


também no Brasil, a formação continuada passando a contar com esse tipo
de iniciativa, escolas diversas visando possibilitar treinamentos de jovens e
profissionais para melhor inserção em diversos campos profissionais. Consta-
se, igualmente, a ampliação de um tipo de empresa, as escolas de formação
em informática, que como tal precisam ser gerenciadas, sendo importante o
conhecimento das particularidades dos processos de gestão nesse tipo de
empresa.

O estudo das estratégias comporta, na origem, uma visão de longo prazo das
empresas, mais associado com o planejamento estratégico. Nas micro e
pequenas empresas tem sido discutido esse potencial, face à fragilidade
natural de empresas de pequeno porte diante de mercados com maior
intensidade de competição. Mas, também se discutem particularidades de
processos de gestão associados à natureza desse tipo de empresa, com forte
papel do empresário na condução dos negócios.

Nesse estudo parte-se da identificação de particularidade de PME´s e


particularidade no enfoque das estratégias, empregando a perspectiva de
Mintzberg (1985), sobre o processo de formação de estratégias, captando-se
o caráter deliberado e emergente de estratégias como mais apropriado para
apreensão desse processo nesse tipo de empresa. Ao aplicar essa
perspectiva em escolas de formação em informática, espera-se contribuir
para o conhecimento da gestão de PME´s.

1. PROCESSOS DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS

1.1. Aspectos conceituais

O conceito de estratégia tem diferentes conotações em diferentes contextos,


quer na esfera teórica da academia, quer na esfera prática das empresas,
porém devido à abrangência e complexidade do termo é impedida a
elaboração de um conceito consensual. Não existindo assim, uma definição
universalmente única e rigorosamente aceita (Cabral, 1998).

Formular estratégias é projetar e selecionar aquelas que levem `a realização


dos objetivos organizacionais, assim depois de analisar o ambiente, a missão
e definir os objetivos, a organização é capaz de traçar estratégias
alternativas de ação de forma a assegurar o sucesso da organização
(Antonialli, 2001).

Conforme Mintzberg et al. (2000), formulação de estratégias não trata


apenas de valores e da visão, de competências e de capacidades, mas
também de militares e religiosos de crise e de empenho, de aprendizado
organizacional e de equilíbrio interrompido, de organização industrial e de
revolução social e embora as fórmulas para mudanças estratégicas possam
sair facilmente, o gerenciamento das mesmas, em especial quando envolvem
mudanças de perspectivas, é difícil.

Toda essência da visão estratégica na administração pode ser resumida na


idéia de se construir, em nível organizacional, uma postura que seja
suficientemente forte para indicar com clareza um caminho futuro, sobre
novas alternativas e sobre as novas condições que provavelmente incidirão
sobre a empresa. De fato quanto mais diversificados forem os negócios de
uma organização, mais difícil se tornará o trabalho de formulação de
estratégias, devido às peculiaridades distintas das áreas de atuação (Motta,
1995).

A administração estratégica é um processo dinâmico, e neste processo nada


é definitivo, sendo todas as ações sujeitadas a ajustes à medida que as
condições ambientais internas ou externas mudam ou mesmo de acordo com
surgimento de novos insights, implicando lidar dialeticamente, como
sugerido pelo enfoque artesanal, com raciocínio e instrução; controle e
aprendizado; estabilidade e mudança; planejamento e adaptação reativa. O
enfoque artesanal privilegia o processo flexível de troca, criatividade e
inovação que leva a implantação e formulação de estratégias. Esta
perspectiva mais realística retrata o modo como as estratégias são formadas
(Cabral, 1998).
Conforme Mintzberg (1987), a imagem de uma criação artesanal é a que
melhor representa o processo de elaboração de uma estratégia eficaz, pois
os processos de implantação e formulação transformam-se em um processo
contínuo de aprendizagem através do qual surgem estratégias criativas.

1.2. Formação das estratégias nas PMEs

Ao contrário das grandes empresas, as pequenas não têm a capacidade de


utilizar seus recursos para operar alterações no seu meio-ambiente de forma
a torna-lo mais favorável à satisfação de suas necessidades. As grandes
organizações, por exemplo, podem utilizar propagandas persistentes para
modificar a atitude do mercado consumidor em relação a seus produtos,
serviços e imagem (Lima, 1999).

Segundo Kao (1989), a estratégia mais apropriada para as PEs é a procura de


compatibilização de sua estrutura com as características do meio-ambiente
principalmente pela exploração de nichos de mercado. Assim, a flexibilidade
é considerada a base natural das estratégias das PEs. O desafio, no entanto,
é a compreensão da prática da gestão estratégica, de modo genérico, por
parte dos pequenos e micro empresários.

A formulação estratégica é uma atribuição do proprietário-dirigente e o


processo tende a ser não analítico, freqüentemente relacionado a incertitude
e orientado à busca de oportunidades de mercado. Geralmente, a estratégia
reflete a visão implícita do dirigente sobre a relação da organização com o
meio-ambiente (Mintzberg, 1979; 1996), uma visão que significa um certo
direcionamento amplo e genérico.

Segundo Lima (1999), nas PEs, geralmente o proprietário dirigente não tem
tempo para se dedicar à compreensão das mudanças do meio ambiente e
fazer o planejamento, ele dispende seu tempo com todo tipo de trabalho
ligado a ação, assim uma barreira se contrapõe ao exercício de sua
capacidade analítica para tomada de decisão como entidade separada da
ação segundo as premissas da formação estratégica que podem ser
identificadas nos escritos dos autores da escola do design estratégico.
Tais autores concebem o dirigente não só como o principal agente
estratégico, mas também como uma pessoa que deve deliberadamente
dividir a formação estratégica em dois momentos distintos, racionais e
seqüenciais – a análise estratégica e a implementação das decisões
estratégicas resultantes da análise (Andrews, 1973; Mintzberg, 1990).

Gimenez (1990) enfoca o que denomina comportamento estratégico do


pequeno empresário, levantando questões envolvendo a percepção de
transformações ambientais, o caráter introvertido da prática de gestão,
identificação de oportunidades e ameaças, percepção dos pontos fortes e
fracos na organização, formas de reação às transformações ambientais,
ações para tirar proveito de pontos fortes e o que faz em relação aos pontos
fracos.

Conforme Lima (1999), na perspectiva de Mintzberg (1985), o caráter não


intencional da formação estratégica na PE reside exatamente na emergência
de padrões estratégicos não esperados ou previsíveis que podem ser
reconhecidos a começar pouco a pouco a serem modelados pelo proprietário
dirigente que identifica certas compatibilidades e complementaridades deles
em relação a sua visão estratégica genérica.

A reflexão durante a ação mostra-se um processo que pode ser


significativamente relevante para formação estratégica, compatibilizando-se
com o dia-a-dia da dinâmica das PEs dando consistência à visão estratégica
do pequeno proprietário-dirigente tornando-a praticável.

Esse conjunto de afirmações indica a necessidade de maior avanço


conceitual na qualificação de estratégias, sabendo-se que o planejamento
estratégico também tem se tornado problemático na realidade atual de
grandes empresas. Para Mintzberg et al (2000), estratégia é uma dessas
palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas freqüentemente
usamos de outra; é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao
longo do tempo. As organizações desenvolvem planos para seu futuro e
também extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma de
estratégia pretendida e a outra de estratégia realizada, passando a ser
importante analisar se estratégias realizadas devem sempre ter sido
pretendidas. As intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de
estratégias deliberadas, ao passo que aquelas na qual um padrão realizado
não era expressamente pretendido, de estratégia emergente. Na integra
poucas ou nenhuma estratégias são puramente deliberadas ou emergentes.
Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero.

DESENVOLVIMENTO DO SETOR DE INFORMÁTICA

Em tempos mais recentes, o homem tem buscado um meio de eliminar a


escassez de informação. Para isso, ele precisou repensar as fronteiras
tradicionais de tempo, espaço e forma (Revista VEJA, 1995).

Transformação é a palavra do momento, e não esta ocorrendo somente uma


evolução ou um processo de mudança no mundo. Pode-se explicar esta
transformação mundial pelo fato do fim da guerra fria, as pessoas passaram
a perseguir a qualidade de vida, com isso dois fatores sociais se
encarregaram desta transformação: o tempo e o dinheiro. Assim os países
reformam suas estruturas e legislações, buscam competitividade dentro de
investimentos que podem ser feitos em qualquer parte do mundo, buscam
também inovações em tecnologias. Torna-se necessária a criação de
associações e parcerias, e especificamente as indústrias de informática, tem
que cada vez mais fazer parcerias e associações, pois nenhuma empresa
hoje tem todas as tecnologias e pode se considerar auto-suficiente, como
acontecia antigamente (Líbero, 2001).

Conforme Revista VEJA (1995), a indústria da informática, ainda não é a


maior do mundo, perde para a do petróleo e a do automóvel, mas já é a mais
importante, pois enquanto as duas primeiras já exauriram sua capacidade de
transformação da sociedade, o potencial do computador ainda esta na sua
primeira infância. Ao contrário do que ocorreram tantas vezes na história da
inventabilidade humana, poucos se permitem descartar as pesquisas mais
lunáticas quando se trata da ciência do computador.

2.1. A importância da Informática

Atualmente o computador conquistou grande espaço, e sem seu


conhecimento básico fica difícil ser respeitado no mercado de trabalho ou na
organização em que se trabalha. Conforme reportagem da Revista VEJA
(1995), as empresas que utilizam esta nova tecnologia com sucesso são
dirigidas por altos executivos que se interessam por ela, que não se tornaram
especialistas, pois ela muda rápido demais para isso, porém aprenderam a
terminologia e os conceitos, porém, a grande jogada deles, é não considerar
a nova tecnologia como um buraco negro corporativo que suga dinheiro e
nunca pode ser medido.

A tecnologia da informação e as metas de sua empresa estão afinadas


quando o sistema lhe parecer simples. Quanto mais complexos os sistemas,
menores as chances de a tecnologia focar o que realmente importa. Outra
questão importante é que todo sistema deve ser centralizado no consumidor,
pois a maioria das chamadas “visões tecnológicas” tem pouco a ver com o
cliente, afinal o que interessa mesmo é a satisfação dos clientes (Revista
VEJA, 1995).

Na fundação Getúlio Vargas existe várias teses de doutorado sustentando


que a produtividade das empresas que se informatizaram aumentou, faltando
apenas as ferramentas certas para medir esta produtividade, pois o quanto
aumentou não é perceptível pelas planilhas de analises de custos e
benefícios disponíveis hoje (Revista VEJA, 1995). Há cinco anos, a fundação
tinha dez cursos ligados a informática e atualmente tem-se cerca de trinta, e
entre eles o de “direção estratégica de informática”, para executivos de
empresas que já criaram uma diretoria específica para o setor, mas é
importante lembrar que o processo de informatização é apenas o meio-de-
campo, faz-se muito treinamento porém pouca educação (Revista VEJA,
1995).

2.2. A necessidade de informatização

Nos Estados Unidos, país que primeiro associou computador à produtividade,


as empresas gastaram quase um trilhão de dólares para se informatizarem,
nos últimos dez anos, sendo uma colossal montanha de dinheiro, quando se
considera o aumento de produtividade nesse período, isto revela falhas no
uso da informação tecnológica (Revista VEJA, 1995).

Com a automação, o que muda mais não é a técnica, e sim a própria função,
já que agora os trabalhadores de operações estão assumindo posições de
controle, assim um torneiro mecânico ainda é a pessoas mais indicada para
operar um torno, seja o equipamento mecânico ou de controle numérico,
porém o grande problema é que a substituição da máquina não é
programada para coincidir com a substituição da mão de obra (Revista VEJA,
1995). A automação teve impacto maior na qualificação da mão-de-obra do
que no nível de emprego.

Outro aspecto relevante se trata do potencial da informatização associado à


Internet, assim quando se tem um computador portátil e um endereço na
Internet, se pode viajar para qualquer parte do mundo e continuar recebendo
mensagens como se não tivesse arredado o pé de casa, este é um canal
poderoso de comunicação que independe das tarifas de DDI, do fuso horário
e de certa forma até da qualidade de linhas telefônicas (Oliveira, 2001).

Por outro lado, segundo O Estado de São Paulo (2001) existe o temor natural
de muitos profissionais do setor da Tecnologia da Informação, conscientes do
impacto da nova Economia, diante da percepção da alta probabilidade de
que as atuais mudanças de paradigmas aprofundem o fosso que separa os
“digitalizadas” dos “não digitalizados”, tratando-se de uma nova espécie de
divisor de águas a separar grupos que acessam dos que não acessam as
benesses das novas soluções oferecidas pela Tecnologia da Informação. O
aspecto relevante, é que esta nova fronteira pode ser ainda mais traumática
para os países já excluídos.

2.3. Informática nas escolas

O processo de aprender esta em mutação. Nem pais nem escolas,


educadores ou alunos estão no comando pleno dessa transição radical. Em
meio a este contexto esta a informática gerando revoluções na arte de
ensinar (Revista VEJA, 1995).

A equação simplesmente não fecha a cada cinco anos, segundo


pesquisadores americanos, o volume de conhecimento do homem
contemporâneo dobra, e ele adquiri metade de todo este seu saber por meio
de imagens, um quarto através do ouvido, 15% por meio da comunicação
social com amigos e conhecidos e apenas 10% através da leitura de livros e
materiais impressos. Só que 90% do ensino formal em escolas do mundo
inteiro permanece alicerçado em livros didáticos e textos impressos (Revista
VEJA, 1995).

Enquanto isso no Brasil, as escolas públicas lutam para se informatizarem,


porém este processo anda muito devagar. Conforme reportagem do jornal
Estado de São Paulo (2001), 99% das escolas públicas norte-americanas já
possuem computadores, e aqui apenas 17% das escolas estaduais estão
equipadas, porém a falta de computador não é o maior problema, pois as
escolas não têm profissionais especializados e treinados para lidar com os
computadores e ainda faltam monitores para se dedicarem exclusivamente
ao laboratório de informática.

no Brasil a realidade é bastante contrastante, a meta é o diploma e a classe


baixa procura acertar o passo com o mundo da informática e aprende como
pode. Enquanto os filhos da classe média estudam com informática, os filhos
sem classe estudam informática. Uns vão a escolas que tem computador, os
outros vão a escolas de computação. Entre uns e outros existe quase sempre
uma barreira intransponível.

Conforme Revista Veja, os profissionais que aprendem informática na escola


ainda não chegaram maciçamente ao mercado de trabalho, mas a
preocupação das empresas no entanto são: primeiramente os equipamentos,
e em segundo os programas e por último dão atenção ao funcionário que
precisa usar o computador.

3. METODOLOGIA

A pesquisa compreendeu a realização de entrevistas semi-estruturadas nas


empresas, visando levantar as características do processo de gestão
estratégica.

A metodologia qualitativa em ciências sociais não considera necessário a


interrogação de grande número de sujeitos. Para Ghiglione e Matalon (1978),
o número de sujeitos da pesquisa depende não somente das reações da
população diante dos problemas propostos, mas sobretudo do método de
análise empregado e do tipo de utilização que se quer fazer dos resultados. O
estudo foi feito sobre a totalidade das empresas existentes na cidade,
procurando-se compreender um fenômeno social, a construção de
estratégias, avaliando-se as características dos empresários e do setor de
escolas de informática.

Nesse tipo de pesquisa, a informação torna-se “dado” pela própria técnica de


coleta (Bruyne et al.,1982), operando-se uma seleção específica segundo a
problemática da pesquisa, incluindo a hipótese de que as estratégias existem
em todas as organizações, buscando-se associar a construção de estratégias
com as características dos empresários, objeto da pesquisa.

4. ESTRATÉGIAS EM ESCOLAS DE INFORMÁTICA

A primeira escola funciona há cerca de quatro anos. O fato ocorreu com a


descoberta, por parte de seu proprietário atual que já estava envolvido com a
área de informática, de um anúncio na revista Exame. Foi buscada então
uma parceria e a escola passou a funcionar num bairro distante do centro da
cidade, já se iniciando com funcionários e um laboratório montado. A escola
ainda vendia pacotes de cursos a distancia, para os alunos fazerem em casa,
mas este sistema não trouxe bons resultados. Foram efetuadas algumas
mudanças em seu espaço físico visando uma localização mais estratégica já
que sua primeira sede ficava num bairro de difícil acesso. Ao mudar-se para o
centro da cidade abriu uma filial, mas logo constatou que não estava sendo
viável, buscou então uma sede menor, porém bem localizada, para adequar
seus custos. Os cursos eram e ainda são todos pré-desenvolvidos pela sua
parceira em Brasília, que também os atualiza.

Hoje a escola ampliou suas instalações criando um laboratório para seus


alunos e ex. alunos praticarem o que aprenderam nos cursos e até mesmo
pesquisarem na Internet. Foi lançado também um curso profissionalizante à
distância, via Internet com diploma reconhecido pelo MEC.

A segunda escola, atua há cinco anos no mercado e surgiu com a percepção


de seus proprietários do potencial que teriam os cursos de informática no
município. Começaram os empreendimentos em casa, improvisando com um
computador, sem funcionários e com alguns alunos fazendo apenas cursos
básicos. Em pouco tempo eles decidiram abrir uma sede própria com mais
salas e contratar instrutores, e mudaram ainda o nome da escola. Neste
começo de funcionamento eram oferecidos também serviços de digitação, os
quais foram deixados algum tempo depois. Passaram assim por quatro sedes
sempre buscando lugares maiores até chegar a uma ótima estrutura onde se
encontram hoje.

Atualmente a escola oferece além dos cursos, serviços de assistência técnica


e venda de equipamentos. A escola esta com novos projetos, para isso esta
se reestruturando com a ajuda de um consultor, com o objetivo de vender
futuramente franquias da empresa.

A terceira atua há quatro anos na cidade, e as atividades de seu proprietário


se iniciaram num município vizinho, onde não se obteve bons resultados. No
princípio da atuação aqui a escola era localizada dentro de uma instituição,
por meio de uma parceria ministrava apenas os cursos básicos. Após alguns
meses o proprietário encerrou a parceria, e em pouco tempo comprou uma
franquia. Foram contratados então funcionários e alugada uma sede, a qual
se encontra atualmente, e a partir deste período a escola começou a ter uma
maior projeção. Hoje o proprietário estuda a possibilidade de ampliação do
espaço e a criação de uma Web sala, onde se alugaria computadores,
Internet e também gravadora de CDs.

4.2. Períodos estratégicos

A administração estratégica deve reconhecer a necessidade de


transformação periódica e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura
sem destruir a organização, devendo sustentar a estabilidade ou, no mínimo,
mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo. Diante dos casos
pesquisados nas escolas de informática, foram identificadas estratégias como
padrões em ação que se sustentam por períodos de tempo em rápida
transformação, e de muitas características simultâneas.

A primeira escola pesquisada, iniciou suas atividades em uma sede ampla


num bairro afastado da cidade, porém em pouco tempo de atuação, seus
proprietários perceberam a subtilizarão da sede em decorrência também da
baixa demanda dos cursos, principalmente pelo fato da localização. Planejou-
se então uma mudança da sede para o centro da cidade, e paralelamente, a
abertura de uma filial numa galeria. No decorrer de alguns meses a empresa
se desfez da filial e buscou uma outra sede com menor espaço ajustando
deste modo seus custos.

Atrelada às estratégias de expansão ou retração pode se verificar a influência


da estratégia de localização das escolas diante de seu mercado consumidor,
interferindo no sucesso do empreendimento. A primeira empresa sofreu
restrições de mercado quando começou atuando em um bairro afastado,
havia dificuldade de acesso de seus alunos com isso a demanda decresceu.
Já na fase de sua filial, outras barreiras foram impostas pelo fato da escola
ficar em uma sala dos fundos da galeria, os proprietários foram levados a
repensar as suas estratégias e por fim mesmo se mudando para uma sede
menor, a empresa permaneceu numa localização estratégica próxima de
seus clientes.

A divulgação feita pela empresa, a princípio, compreendia apenas anúncios


nas rádios da cidade, e mesmo assim os efeitos não eram satisfatórios, fato
explicado talvez pela ausência de um nome sólido no mercado. Outras
formas de divulgação foram experimentadas, mas no decorrer do tempo a
proprietária planejou estratégias de divulgações, em um segmento de
mercado muito importante, as escolas públicas, oferecendo inclusive
descontos a estes estudantes. Enxergaram também as cidades vizinhas como
um mercado a ser explorado passando a divulgar em suas escolas e a
distribuir ainda cartazes em seus pontos comerciais.

A segunda escola começou o empreendimento em uma sede improvisada, a


casa da proprietária. Por meio da observação da demanda pelos cursos de
informática, planejou-se a mudança para uma sede própria e mais ampla
onde fosse possível fundar a empresa já formalizada. O plano padrão
realizado, em outras palavras, expandir a empresa para uma sede maior e
própria, era expressamente pretendido pela segunda escola. No entanto este
fato emergiu da grande demanda pelos cursos na cidade, acontecimento que
vinha sendo observado pelos proprietários, os quais já enxergavam Lavras
como um grande potencial para o empreendimento em escola de informática,
buscando a ampliação estratégica de suas sedes para ganhar mercado.

A escola não apostava muito em divulgações mas quando partiram para o


atendimento de um nicho de mercado, ou seja, estudantes que trabalham
tendo disponibilidade para fazer cursos apenas nos meses de férias. A escola
implementou estratégias de divulgação para chegar até eles, com anúncios
em jornais, panfletagem, out door e rádio. A proprietária também passou a
divulgar em escolas públicas quando percebeu que o público adolescente,
era a maior parte de seus alunos. Até mesmo diante da inadimplência desses
estudantes foi lançada mão de estratégias que estimularam o pagamento
das mensalidades em dia, o plano era a promoção mania de pagar em dia.

A segunda escola, a princípio trabalhava com método tradicional de ensino,


com formação de turmas e instrutores, no entanto diante das mudanças
ambientais e necessidades de readaptação a escola passou atualmente a
planejar uma reestruturação e implantar metodologias mais modernas de
ensino para não ficar parada no tempo.

A terceira escola começou sua atuação dentro de uma instituição por meio de
parceria mas devido a limitações deste espaço, precisou planejar outra forma
de atuar, resolvendo em alguns meses de atividade se mudar para uma sede
individual, que embora tivesse espaço reduzido resultava em maior liberdade
de gestão. Atualmente pode se dizer que empresa tem uma intenção
estratégica, porém ainda não a usou de forma consistente já que os planos
de mudança para uma sede maior não foram ainda possíveis de se
concretizar.

Com relação às divulgações, o proprietário sempre as fez e acreditou em seu


potencial, passando no começo por várias experiências como out door, carros
de som, depois partiu para patrocínio de eventos e panfletagem, mas com
estes tipos de divulgação teve uma grande decepção parando por um tempo
de adotar estas práticas. A empresa passou a perceber também que as
escolas públicas seriam um mercado interessante, traçou assim estratégias
para conquistar este público da cidade de Lavras apenas, embora ainda não
tenha expandido para as cidades vizinhas.

4.3. Os processos estratégicos nas escolas de informática

O empreendimento em escolas de informática na cidade de Lavras,


especificamente iniciou-se há cerca de cinco anos, diante da repercussão da
informatização no país e da percepção de empreendedores a respeito do
potencial da cidade para investimento deste tipo, ou seja, havia uma
crescente demanda por cursos de informática.

A análise do conjunto dos três casos analisados permite identificar algumas


particularidades do processo de formação de estratégias nas escolas de
informática estudadas. É evidente que o ponto de partida de todas elas
resulta de uma visão dos empresários sobre o potencial de demanda por
formação em informática, indicando uma intenção estratégica como ponto de
partida. A criação das empresas é uma estratégia deliberada na origem,
escolha de local e porte da firma. Também se constata a opção por franquias.

As escolas de informática têm como uma das chaves para a competitividade,


o local em que se inserem, sendo que o espaço pode determinar o sucesso
ou o fracasso do empreendimento. Apesar de duas delas serem franquias,
cabe ao empresário decidir-se sobre o local em que deve instalar sua escola,
avaliando , ele próprio, a melhor localização e decidindo também em função
de sua condição de investimento inicial. Pode-se constatar que escolas
localizadas no centro da cidade têm maior demanda de alunos do que
aquelas que ocupam espaço em bairros da cidade.

“Num local central é mais viável, pois as pessoas se deslocam dos bairros
para o centro, mais é muito difícil uma pessoa se deslocar de um bairro para
o outro para fazer um curso.”

Esse tipo de decisão foi comum às três escolas estudadas, constando-se um


caráter emergente nesse tipo de estratégia quanto à localização da firma:

“Em Lavras comecei a atuar dentro do SESI, por meio de uma parceria, mas
como a localização era distante do centro e lá não podia por placa da escola
para divulga-la resolvi alugar uma sede.”

Há um caráter de aprendizagem na estratégia das empresas em melhorar


sua posição geográfica na cidade, identificando essa característica como
essencial, fruto de experiência, as três escolas vivenciam esse fato, como
pode ser traduzido no depoimento a seguir:
“nossa primeira sede foi num bairro, onde não havia ônibus freqüente, então
mesmo a sede sendo ampla, o acesso dos alunos ficava prejudicado,
decidimos nos mudar para o centro e abrir também uma filial. (...) a filial foi
aberta numa galeria e a escola ficava “escondida”, necessitava subir escadas
e os clientes não descobriam a localização dela. Resolvemos fechá-la pois
não era viável. (..) na outra sede percebemos a inviabilidade também, mas
devido ao alto custo do aluguel, mudamos então para uma casa na mesma
rua com aluguel mais acessível. ”

As escolas de informática constituem empresas para prestação de serviços


de formação complementar. Vários tipos de cursos são possíveis, os
empresários tomam, necessariamente, decisões alternativas sobre os tipos
de cursos que atingem seu público potencial. Constata-se que há uma
passagem de uma fase inicial, experimental, proativa, para uma fase reativa,
evidenciando um aprendizado estratégico, todas as escolas variando seus
cursos:

“Aqui em Lavras, nós já sabemos, por experiência de cursos que lançamos e


não deram retorno, que não adianta oferecer cursos avançados e
profissionalizantes, fica caro e não tem demanda. Também não adianta por
curso barato com poucas horas e ninguém aprender, o lado da qualidade
também precisa ser analisado.”

Outros depoimentos traduzem a mesma percepção:

“Inicialmente deixei de trabalhar com os cursos profissionalizantes, hoje


ainda não existe demanda para estes tipos de curso em Lavras.”

“Em Lavras não são viáveis os cursos avançados e profissionalizantes, pois


não existe demanda para eles.”

Mas, normalmente, as escolas procuram apresentar novos tipos de cursos,


refletindo sobre o resultado e atendimento ao tipo de demanda:
“Nós estamos implantando ainda para este ano o método interativo com
aulas expositivas, porque nós não acreditamos no método interativo sozinho,
por ele desmotivar aquele aluno que esta começando e que tem maiores
dificuldades.”

As escolas de informática já passaram por muitas experiências de


divulgação, tanto atuando na divulgação de eventos artísticos, como
propaganda em outdoors e rádio. Mas, como uma particularidade
identificada, aparentemente, os empresários revelam a excelência da
denominada propaganda “boca a boca”, como aquela que é mais apreciada e
surte maior efeito. Torna-se claro que, independemente de ações formais de
publicidade que tenham feito ou venham a fazer, há uma concepção clara de
que é por meio da prestação de serviços com qualidade e bom atendimento
que se difunde entre as pessoas a confiança na empresa, tendo um potencial
de divulgação muito abrangente o ato de recomendação da empresa por
outra pessoa:

“Tenho observado que a propaganda” boca a boca, “traz bons retornos para
a escola ... busco então prestar serviços da melhor forma, embora eu
acredite também, e faça outros tipos de divulgação mais diretos.”

no mesmo sentido, há uma busca de envolvimento de ex-alunos, e


depoimentos diretos e associados com promoções visando sua vinculação em
termos de fidelidade de clientela:

“Cada ex-aluno que trouxer um amigo ganha um outro curso, básico, a sua
escolha, esta promoção resolvemos adotar para atrair mais alunos para
escola.”

Por outro lado às empresas vem experimentando, com sucesso, uma outra
forma envolvente e pessoal de divulgação, que são as apresentações em
escolas públicas, onde se expõe para os alunos os cursos e a metodologia
empregada nestes cursos. Comumente nestas divulgações são concedidos
descontos especiais e bolsas, as quais o aluno paga apenas o custo do
material didático. Para as escolas de informática, os alunos de escola pública
representam uma parcela significativa de seus clientes, uma oportunidade a
ser explorada e uma parceria a ser aperfeiçoada. Trata-se de uma estratégia
seguida pelas três empresas, aparentemente através de um processo de
imitação:

“Para fazer divulgação é necessário conhecer bem a cidade em que se esta


atuando. Já tentei muitas coisas mais poucas deram certo, o que funciona
realmente é a divulgação junto às escolas públicas aqui na minha empresa
atualmente.”

“Procuramos fazer contato com as escolas públicas de Lavras e região para


divulgar os cursos, afixamos também alguns cartazes em pontos comerciais
destas cidades.”

A busca de atração de alunos passa por outras promoções, diante do


aumento de concorrência, visando os nichos de mercado, aqueles
consumidores que muitas vezes não tem oportunidade de fazer os cursos por
falta de tempo disponível, além de ter maior pressa para faze-los também ,
ou mesmo por residir em bairros distantes da escola:

“Nas férias de janeiro nos oferecemos o intensivo, curso voltado para aqueles
alunos que estudam a noite e trabalham durante o dia ... com eles
conseguimos aumentar bastante nosso volume de alunos.”

“Oferecemos vale-transporte para nossos alunos carentes que moram em


bairros distantes para motiva-los a fazerem os cursos, promovendo também
para a escola um diferencial a mais...”

As escolas como qualquer outra empresa ainda enfrentam o fantasma da


inadimplência, mas para driblar este problema, as empresas lançam mão de
estratégias na tentativa de pelo menos diminuir estes índices, mantendo
assim a liquidez de caixa e sua saúde financeira. A estratégia adotada para
evitar a inadimplência, que no geral é elevada, diz respeito a sorteio de
brindes para os alunos com mensalidades quitadas dentro do prazo limite:
“Temos um grande nível de inadimplência entre os bolsistas, para tentar
motiva-los lançamos a promoção mania de pagar em dia , e todo mês
sorteamos brindes para os alunos em dia com a mensalidade...só assim
pudemos reduzir os calotes.”

Outra afirmação revela o mesmo tipo de preocupação:

“Para diminuir a inadimplência estou sorteando bicicleta e outros brindes


para alunos em dia com a mensalidade, esta foi a saída para reduzir o
volume de pendências aqui na empresa”

Diante das dificuldades de manutenção, devido à complexidade atual do


mercado, as escolas buscam o equilíbrio de seus custos e a manutenção de
uma margem de lucro viável para o prosseguimento da atividade. No entanto
o que se percebe é uma redução da margem de lucro que se explica em
partes pela observação dos preços ditados pelo mercado.

“nossos preços são totalmente baseados no mercado de Lavras, temos que


ajustar sempre de acordo com mercado... senão a escola sai perdendo, mas
com isso a margem de lucro fica bem reduzida... então eu procuro observar
meus custos paralelamente para não fugir muito da minha realidade .”

Percebe-se uma lógica de aprendizagem estratégica em cada empresa e


entre as empresas. Os desafios estratégicos constituem para elas, na
atualidade, uma outra ação de caráter deliberado, como projetos de
consolidação e de desenvolvimento de sua participação no mercado. O
fundamental parece ser a estratégia de garantir a fidelidade do cliente,
associando-o à escola, tanto enquanto aluno como enquanto ex-aluno e
potencial futuro aluno ou divulgador das atividades da escola. Percebe-se a
preocupação com a criação de espaço de permanência e interação dos
alunos, sem atividade forma de treinamento, sobretudo fundada no acesso à
Internet, fato verificado na intenção e prática nas três escolas estudadas:

“Criamos um novo laboratório para nossos alunos e ex-alunos praticarem o


que aprenderam e pesquisarem a qualquer hora. Este tipo de serviço
aproxima o cliente da escola. Somos os pioneiros em relação a este tipo de
espaço aqui em Lavras.”

“Estamos estudando a implantação de uma Web sala, para alugar


computador, Internet e até gravadora de CD. Ainda estamos apenas
observando se Lavras comportaria este tipo de serviço.”

“Agora temos um provedor ligado diretamente na Telemar para facilitar o


acesso a Internet, porque apartir deste ano todos os alunos da escola tem
acesso gratuito, independente do curso que estiver fazendo.”

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A observação dos três casos estudados permite identificar algumas


características das estratégias nas escolas de informática de Lavras (MG).
Três aspectos devem ser considerados nessa análise: o forte papel do
empresário na definição dos rumos de suas empresas, o tipo de
relacionamento com o ambiente empresarial e, de modo particular, o papel
da visão da clientela.

Os empresários têm um papel fundamental na definição da origem do


negócio e no seu desenvolvimento. Inicialmente percebe-se, claramente,
uma intenção estratégica na criação do negócio, identificando-se um
mercado potencial e formas claras de atuação. Após desencadeado o
processo de criação e funcionamento das empresas, constatou-se um período
de aprendizagem estratégica, os empresários verificando erros e vantagens
de certas práticas , do tipo de serviço prestado, constatando-se um forte
caráter emergente de estratégias, incluindo a imitação entre empresas.

A aprendizagem estratégica amplia-se, cada vez mais abrangendo exigências


de reflexão sobre os rumos das empresas, voltando a ter um caráter
deliberado, com nítida intenção estratégica dos dirigentes, embora com
rumos semelhantes. Nesse sentido, o que poderia ser uma estratégia
emergente, a imitação, parece não ser propriamente, mas a identificação
clara de um tipo de tendência atual, com o advento da Internet e sua
progressiva expansão entre os usuários: todas as firmas agem no sentido de
criar espaços de prática para seus alunos, associando isso ao processo de
formação, mas de maneira fluída, sem um vínculo necessário com a
formação do cliente, centrando-se, entretanto, no vínculo com o cliente. Do
ponto de vista teórico, torna-se claro que é o dinamismo do tipo de negócio
que torna a estratégia principal das empresas ao mesmo tempo deliberada e
emergente.

Notas

1 Trabalho financiado pelo CNPq. voltar

2 Bolsista do CNPq. voltar

3 Professor do Departamento de Administração e Economia da UFLA. voltar

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ESTRATÉGIAS E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO SOBRE UM


CONSÓRCIO DE PME NO SETOR DE VESTUÁRIO

Heloísa Rosa de Carvalho Takaki1

Juvêncio Braga de Lima2


Introdução

Os consórcios de Micro e Pequenas Empresas voltadas para exportação


constituem um fenômeno recente no Brasil. O atual governo federal tem
procurado ampliar o volume de exportações brasileiras visando melhor
equilíbrio do balanço de pagamentos e, para tal, tem desenvolvido ações
direcionadas a esse fim. Os consórcios são objeto de difusão pela APEX
(Agência de promoção de Exportações), que interage com parceiros como o
SEBRAE e associações empresariais setoriais para motivar aos pequenos
empresários de diferentes setores e regiões brasileiras a ingressarem nessa
atividade de exportação pela criação de uma holding com marcas próprias e
gerenciamento da exportação de diferentes produtos das empresas
consorciadas, permitindo escala e confiabilidade para penetração em
mercados internacionais.

Esse trabalho compreende um estudo sobre os consórcios, procurando


apreender os aspectos relacionados ao processo de interação de diferentes
parceiros institucionais e empresários que levam a constituição de
consórcios, bem como os diferentes aspectos envolvidos nas atividades de
exportação.

A pesquisa envolveu a leitura de documentos diversos de fontes oficiais


sobre a política de criação de consórcios, documentos constantes dos
processos de formalização da organização estudada e realização de
entrevistas com dois diretores.

Em análise anterior desse mesmo consórcio (Lima e Carvalho, 2001) foram


identificados diferentes aspectos teóricos envolvidos na constituição e gestão
dessa forma organizacional em rede, envolvendo a interdependência e a
confiança de diferentes agentes na prática dessa rede social. Também foi
possível identificar que o fenômeno da internacionalização de PME's ainda
não tem um quadro teórico definido, ao mesmo tempo em que fica clara a
necessidade de consideração de aspectos econômicos e sociais. Nesse
trabalho, procurou-se agregar o enfoque da aprendizagem organizacional,
visto de forma ampliada, não somente restrita a cada empresa que ingressa
no consórcio, mas também no consórcio mesmo enquanto organização.
Trata-se, portanto, de um tema relevante, não somente pela problemática
científica de interpretação dessas redes sociais de empresas como também
pelos aspectos econômicos e sociais, dado reconhecimento do papel das
PME's na sociedade, tanto quanto ao emprego como na importância
econômica em termos de volume de negócios.

2. A problemática da exportação no Brasil e o papel das PME's

A globalização da economia está promovendo uma forte intensificação do


comércio internacional, alterando profundamente os hábitos de indivíduos,
famílias e empresas e está levando os governos a reverem suas políticas
econômicas. No início dos anos 80, o comércio mundial de bens e serviços
girava cerca de US$ 5 trilhões anuais. Em 1997 este valor se aproximava dos
US$ 14 trilhões, segundo dados do Banco Mundial (Franco, 1997).

Diante deste novo quadro de intensificação do comércio externo, as


organizações estão atravessando fronteiras em busca de novos mercados e
conseqüentemente maior lucratividade. Para Brum (1998) o desafio é
produzir melhor e mais barato. Para isto, difundi-se conceitos e práticas de
ajuste estrutural à concorrência internacional, reengenharia empresarial,
qualidade, redução de custos, automação, terceirização, produção em escala,
etc.

A abertura comercial e a valorização do câmbio pós 1994 levou a balança


comercial brasileira tornar-se deficitária. Como afirma Brum (1998) a balança
comercial do Brasil tem sido historicamente superavitária mas a partir de
1995 apresentou déficits em decorrência do incremento das importações
para atender o aumento do consumo interno provocado pela estabilização da
economia; da maior abertura da economia brasileira (redução de tarifas) à
concorrência internacional; da desvalorização cambial e do aumento da
importação de máquinas e equipamentos para modernizar a indústria
nacional.

Com o objetivo de ampliar o número de empresas exportadoras no Brasil,


foram criados pelo governo o Programa Especial de Exportação (PEE) e a
Agência de Promoção de Exportações (APEX). O Programa Especial de
Exportações - PEE foi lançado em 1998 com o intuito de dobrar as
exportações brasileiras, até 2002, de US$ 53 bilhões, em 1997, para US$ 100
bilhões, em apenas cinco anos. O PEE tem com base conceitos modernos de
gerenciamento pelas diretrizes, já aplicadas com grande êxito em empresas
privadas. Segundo informações do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior (MDIC, 2001), esta iniciativa inaugura, ao mesmo tempo,
uma nova fase no relacionamento entre os setores público e privado, que
passam a dividir as responsabilidades, para atingir um objetivo nacional
definido em conjunto.

A APEX, criada pelo Decreto 2.398 de 02 de novembro de 1997, tem como


função principal, segundo a própria Agência (2001), apoiar as empresas de
pequeno porte para que aumentem as suas exportações, elevando o volume
exportado, o número de empresas que vendem para o mercado externo e o
número de produtos exportados. É um órgão que opera em colaboração
direta com a Câmara de Comércio Exterior (CAMEX) e em estreita
coordenação com os Ministérios das Relações Exteriores e do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. A APEX apoia as seguintes
ações, sempre em parceria com o setor privado e com os SEBRAEs estaduais:
capacitação e treinamento de pessoal especializado em comércio exterior;
pesquisas de mercado; rodadas de negócios; informação comercial; e
participação em feiras e seminários. Entre os produtos da APEX encontra-se
os Projetos de Formação de Consórcio de Exportação.

Segundo Teixeira (2001), as micros, pequenas e médias empresas têm maior


capacidade de perceber mudanças de interesses das classes consumidoras,
e, tendo em vista sua representatividade quantitativa, podem contribuir
organicamente para o bom funcionamento da cadeia econômica gerando
emprego e renda e também para o alcance das tão almejadas estabilidade e
retomada do crescimento. Werneck (2.001) ressalta que “falta de qualidade,
inexistência de cultura exportadora, baixa escala de produção, ausência de
preços ou qualidade exigidos no mercado externo” são argumentos que
devem ser superados para preparar as MPME’s para exportar. Para a autora
há de existir ações voltadas para adequação dos produtos às exigências do
mercado externo, investindo em capacidade gerencial e cuidando de eliminar
todos as dificuldades e pontos críticos da produção. Pois, ao se prepararem
para exportar, as empresas de pequeno porte também se fortalecem para
enfrentar a concorrência no mercado doméstico e, mais ainda, a maior escala
de produção com o crescimento das vendas para o exterior, viabiliza a
empresa ao reduzir o custo por unidade produzida, permitindo menores
preços e maior rentabilidade. A Itália trabalhou duramente durante 80 anos
em prol das MPME’s inserindo-as no mercado externo via consórcios de
exportação e atualmente desfruta de uma posição invejável tendo 64% das
exportações de manufaturados geradas por empresas com 14 trabalhadores
(Teixeira, 2001).

Pesquisa realizada pela Funcex, em parceria com o Sebrae, revela que


existem no Brasil aproximadamente 13 mil empresas exportadoras, das quais
as micro e pequenas representam quase 29% do total, mas respondem por
apenas 1,69% do total valor exportado. A pesquisa também revela que
comparando os dados de 1993 e 1996, o número de micros e pequenas
empresas cresceu 8% no país e 5% em São Paulo (Jornal da Tarde, 1999).

No Brasil existem vários projetos de consórcios de exportação. Minervini


(2.001) considera os consórcios de exportação como uma saída inteligente
para a maioria das MPME’s crescer e desenvolver-se no mercado
internacional. Neste contexto, Werneck (2001) ressalta a importância do
papel das associações de classe na criação dos consórcios de exportação.

3. Aspectos teóricos

3.1. A natureza dos consórcios

Os consórcios constituem um agrupamento de empresas que se reúnem


visando a complementaridade de suas ações. Essa complementaridade pode
ser materializada através do intercâmbio tecnológico, da complementaridade
de operações, permitindo uma agregação que o torne semelhante à
produção ou operação em escala de uma grande empresa.

O fato elementar na criação de um consórcio é que constitui um fenômeno de


cooperação entre firmas. Essa cooperação é elementar em qualquer
atividade de parceria ou de aliança entre empresas visando atingir um
objetivo comum. Na atualidade, inclusive, menciona-se o Fato da cooperação
entre competidores como um fenômeno atual. Resulta na necessidade de
gerenciar esse processo de cooperação, marcado pela necessidade de
desenvolvimento de confiança entre os parceiros, evitando-se ações
oportunísticas (Mothe e Ingham, 2000; Guillouzo e Thepaut, 1999) ao mesmo
tempo em que se criam regras de funcionamento e rotinas visando ações
estratégicas comuns.

Associado à noção de cooperação e as conseqüentes implicações do


processo de gestão de alianças e parcerias enquanto atividade de
cooperação, os consórcios devem ser apreendidos como uma rede: " a teoria
de redes está diretamente relacionada com o reconhecimento da importância
do ambiente organizacional e das contingências vividas e, principalmente
com a importância e necessidade das pessoas e suas diversas foras de
interação e integração (individual e coletiva) social para consecução de
objetivos organizacionais e individuais (...) os princípios fundamentais da
aplicação do conceito de redes são a interação, o relacionamento, a ajuda
mútua, o compartilhamento, a integração e a complementaridade" (Cândido
e Abreu, 2000).

Esse caráter flexível das redes está no centro da perspectiva de análise


proposta por Nhoria (1992) expor que o novo ambiente competitivo tornava a
perspectiva de rede um fato para as empresas. Assim, defendia que tanto
internamente, quanto nas suas relações externas, as organizações podiam
ser analisadas como redes sociais. Dentre as cinco premissas por ele
apresentadas para suportar seu enfoque, merecem destaque ainda a
afirmação que as “ações (atitudes e comportamentos) de atores nas
organizações podem ser melhor expostos em termos de sua posição em
redes de relacionamentos (...) redes constrangem ações e , ao mesmo tempo
são moldadas por elas(...) a análise comparativa das organizações deve levar
em conta suas características de rede” (Nhoria, 1992:4-7).

O fenômeno das redes inter-organizacionais cobre um amplo espectro de


fatos da cooperação, de modo que joint ventures, fusões e aquisições,
franchising, organizações virtuais e clusters, bem como os consórcios de
empresas são assim classificados (Santos e Varvakis, 1999; Cândido e
Abreu,2000).

O consórcio de PME's, assim como as alianças constituem uma rede


interorganizacional, sendo incluídos no âmbito das redes propriamente ditas,
ao lado de redes de subcontratação, redes de inovação, redes de produtores,
redes de clientes, redes de coalizões-padrão, redes de cooperação
tecnológica, sendo definido, de modo particular, como uma rede flexível de
produção, permitindo às pequenas e microempresas de se inserirem de modo
diferenciado no mercado de produtos e serviços. Contrasta com as
denominadas redes top down, que caracterizam a terceirização, cujo modelo
emblemático são as redes de produção na indústria automobilística japonesa
(Casarotto e Pires, 1998; Farias Filho et al, 1999; Cândido e Abreu, 2000).

3.2. A problemática central das PME e dos consórcios

Os consórcios de PME's estão no centro de duas atividades dessas empresas:


de um lado a competitividade e de outro a busca de internacionalização. A
problemática da competitividade de pequenas empresas está associada a um
conjunto de características apontadas como presentes na maioria delas:
essas empresas se caracterizam, de modo geral por apresentarem uma
estrutura simples, com forte papel do pequeno empresário no centro dessas
atividades, acumulando tarefas estratégicas e operacionais (Farias Filho et al,
1999). Além disso, as PME´s têm limitação de acesso a mercados, limitações
ao acesso a informações, aspectos cada vez mais críticos na atualidade do
mundo dos negócios (Santos e Varvakis, 1999).

Em estudo anterior foi possível identificar algumas características levantadas


em diversos trabalhos produzidos nos últimos vinte anos no Brasil sobre as
PME's brasileiras, caracterizadas como elementos de uma gestão incompleta:
tentativas frustradas de implantação de programas de qualidade,
dificuldades de implantação de certas técnicas de marketing, limitações a
cesso de novas tecnologias criando dificuldades de competitividade,
limitações de recursos financeiros e acesso ao financiamento público, dentre
outras (Lima, 2000).

Os consórcios se apresentam como uma forma de superar essas e outras


dificuldades por parte das PME's, visando aumento de competitividade. De
modo particular, trata-se de uma alternativa para favorecer à
internacionalização dessas empresas. As pequenas e microempresas têm
limitações de acesso aos mercados internacionais. Os modelos de explicação
sobre a problemática da internacionalização são, em sua maioria, voltados
para estudos sobre esse processo em grandes empresas (Holmlund e Kock,
1998). Os autores destacam as diferentes formas de acesso de PME's aos
mercados, sobretudo o papel de agentes intermediários, a necessidade de
alta qualidade de produtos, recursos humanos competentes para esse
relacionamento e características flexíveis das organizações, sendo
potencializadas pelas relações de cooperação entre firmas autóctones e
pelas redes sociais de relacionamento nos países de destino das exportações.
Coviello e McAuley (1999) destacam, entretanto, que essas empresas estão
cada vez mais presentes nos mercados internacionais, relevando o interesse
de estudar esses processo , incluindo a busca de modelos explicativos que
não sejam simples reprodução ou adaptação daqueles desenvolvidos em
função do fato da internacionalização de grandes empresas.

Nesse sentido, Ageron (2001) procura identificar elementos de um modelo de


compreensão do processo de internacionalização de pequenas empresas. Ao
fazer uma revisão dos trabalhos enfocando a internacionalização de PME's, a
autora dentificou cinco dimensões-chave que imprimem variações ao modo
de inserção dessas organizações em mercados internacionais: o país de
origem, envolvendo seus recursos, condições econômicas e demográficas,
papéis sociais e atitudes; ambiente concorrencial, implicando na busca de
vantagens específicas das empresas; a organização, permitindo identificação
das escolhas estratégicas, sobretudo aquela referente à internacionalização,
agregando à concepção econômica as concepções da empresa enquanto
processo social e político; o dirigente, reconhecendo o papel central desses
agentes na condução do cotidiano e da estratégia desse tipo de empresa,
destacando a consideração do seu nível de formação, percepção de riscos no
processo de exportação, percepção das vantagens concorrenciais de suas
empresas e suas atitudes em geral face às características do mercado
interno e internacional; o processo de internacionalização propriamente dita,
destacando a necessidade de conhecer o mercado internacional e os
processo envolvidos, com ênfase no processo de aprendizagem resultante. O
seu trabalho evolui para identificação das diferentes categorias que
compõem cada dimensão desse modelo, abrindo possibilidades para
emprego em pesquisas empíricas e desenvolvimento adaptado da
pertinência das categorias e da coerência de suas manifestações no âmbito
das empresas.

3.3. Alternativas de interpretação

Diferentes autores defendem, portanto, os consórcios como alternativa para


que as PME possam superar esses limites, segundo premissas da colaboração
como forma organizacional, havendo estudos que enfocam duas vertentes
desse processo: de um lado procuram centrar as análises sobre as
transações e troca de deveres e direitos, associados às relações e
mecanismos através dos quais a informação flui e ajustamentos mútuos têm
lugar; de outro lado, estudos procuram focar os aspectos processuais,
analisando a comunicação mútua e aprendizagemorganizacional, além dos
múltiplos tipos de relacionamentos (Powell, 1998; Jones et al, 1997).

3.3.1. Consórcio como rede de empresas e as estratégias organizacionais

A literatura sobre as redes de cooperação entre empresas considera, em sua


maior parte, a perspectiva econômica como elemento motor da criação de
redes. De uma lado observa-se a perspectiva estritamente econômica e
estratégica, incluindo uma certa dinâmica administrativa. Evidentemente,
deve-se ressaltar que a perspectiva de redes inclui a cooperação entre duas
firmas, simples alianças, bem como os consórcios, objeto desse estudo. Essas
perspectivas teóricas considerariam as redes de cooperação como
resultantes de uma construção voluntária, as redes sendo consideradas como
redes estratégicas. O foco é sobre a firma e seus objetivos econômicos,
sendo essa noção uma perspectiva paradigmática (Dumoulin e Lecocq,
2000).

Outra perspectiva teórica é a teoria dos recursos, a firma sendo considerada


como um conjunto de recursos físicos e humanos, associando-se a noção de
competências ou capacidades. Assim, enfoca-se a noção de recursos
tangíveis intangíveis, codificáveis ou tácitos, competências essenciais
(Guillouzo e Théopaut, 1998).

Finalmente volta-se exclusivamente aos mercados, com a perspectiva da


teoria dos mercados, enfocando-se o jogo concorrencial, com as polaridades
entre luta e cooperação, colaboração competitiva , "coopetição" ou
"coompetição".

3.3.2. As redes de empresas e rede social: interdependência e confiança

A segunda vertente das atividades de cooperação configurada nas relações


de rede entre firmas é a tendência da consideração dessa rede como rede
social. Trata-se, evidentemente de caracterizar o fato econômico em
interação com o fato social. Apesar de certos confrontos teóricos presentes
nessa polaridade, há que se reconhecer que há uma conjunção de aspectos
no mesmo fenômeno. Trata-se, nessa perspectiva de apreender a dinâmica
das novas formas interorganizacionais. Para Dumoulin e Lecocq (2000) deve-
se reconhecer, nessa perspectiva, que há preexistência de relações antes da
criação da rede. Isso implica considerar os atores das firmas, a perspectiva
de rede social de relacionamentos, sob uma ótica de relações exteriores
entre a firma e o ambiente, assim como na perspectiva de redes
estratégicas. Tratar-se-ia, portanto, de uma perspectiva complementar de
análise, não propriamente em opção, quando observa-se o fenômeno não
exclusivamente do âmbito das disciplinas centrais, economia ou sociologia,
mas de uma perspectiva de gestão, necessariamente interdisciplinar.

Assim, parte-se de outros aspectos, realizando-se uma análise estrutural dos


sistemas de relações entre os agentes, entre as firmas, implicando a
consideração de estruturas ao meso tempo formais e informais (Eggrickx,
2000).

Outros autores enfocam de modo mais incisivo essa interação entre as duas
abordagens, a sua complementaridade, como no caso de Coviello (1999) ao
enfocar a análise da internacionalização: para a autora há diversas
tendências de análise da internacionalização de pequenas empresas: a
abordagem que privilegia os aspectos do investimento enquanto análise
econômica racional; a internacionalização sendo também considerada um
processo de evolução, na medida em que a firma aumenta seu conhecimento
dos mercados; a terceira abordagem considera que a internacionalização é
um processo, nem sempre linear, envolvendo aspectos das relações e
capacidades internas das firmas e seu modo de inserção externa; a Quarta
abordagem considerada holística pela autora, implica a aprendizagem
interna das firmas e integra os padrões de investimento, a
internacionalização sendo um processo dinâmico, ao mesmo tempo
comportamental e envolvendo aspectos econômicos. Merece destaque, nessa
abordagem a perspectiva de rede no processo de internacionalização: essa
perspectiva envolve aspectos da teoria da dependência dos recursos e trocas
sociais, focando a comportamento da firma no contexto de redes de relações
interorganizacionais e relações interpessoais: " esses relacionamentos podem
envolver clientes, fornecedores, competidores, agencias públicas e privadas
de apoio, família, amigos e outros aspectos. As fronteiras organizacionais ,
portanto, incorporam tanto as relações de negócios (formais) como sociais
(informais) "(Coviello, 1999:4).
Esses elementos indicam a perspectiva da interdependência no processo de
constituição de redes, enfocados de forma ampliada. Esse caráter flexível
embutido nas redes rompe com a hierarquia tanto no interior de uma
organização, como nas alianças feitas entre organizações. Os consórcios de
PME, enquanto redes flexíveis, traduzem essa condição, prevalecendo regras
de reciprocidade e existência de normas e de valores comuns entre os
empresários: de um lado, em um consórcio enquanto rede, se espera que
haja reciprocidade, pela interdependência seja possibilitando o acesso a
recursos externos entre as empresas consorciadas, seja pela criação de
valores; também pode ocorrer uma partilha de recursos, as empresas sendo
todas de uma mesma especialidade, podendo ser até mesmo concorrentes
entre si. A eficácia dependeria da confiança mútua entre os agentes
envolvidos no relacionamento (Josserand, 1996).

A noção de confiança como mecanismo de coordenação de uma rede revela


um caráter estritamente social na gestão das redes sociais, que torna-se
entrelaçado às ações econômicas objeto da criação dessa forma
organizacional. Para Geindre (1996:7) “ter confiança faz parte de um
processo de construção da relação que deve conduzir a uma redução de
custos de relações; a confiança é, então exógena à gênese da transação; ou
a relação existe porque há confiança ex-ante entre os atores (a confiança é
endógena à gênese da transação)”.

3.3.3. Interdependência, confiança e aprendizagem organizacional em


consórcios de exportação

Os consórcios de exportação constituem redes sociais que podem ser


interpretados de diversas formas. O fato de pequenas empresas se unirem
em uma atividade associada visando melhor se inserirem em um mercado
internacional representa o fenômeno interpretado como internacionalização.
Assim, pode-se perceber que há um componente de integração de
interpretações, reconhecido como uma necessidade por vários autores
citados. Merece destaque, nesse sentido a noção de aprendizagem
organizacional, seja pela recuperação da noção simples da constituição de
redes de relações pessoais até as redes de relações formais, passando,
necessariamente, para o desafio de conhecer o mercado internacional e nele
se inserir dentro de padrões de competitividade aceitáveis. A noção de
aprendizagem, na verdade, é mencionada em vários artigos,
independentemente deles privilegiarem os aspectos econômicos ou os
aspectos sociais desse tipo de organização.

O conhecimento de diferentes aspectos econômicos e sociais constitui uma


forma de aprendizagem, reconhecendo-se que o problema fundamental da
exportação, sobretudo para pequenas empresas implica a necessidade de
melhor conhecer mercados estrangeiros. Trata-se de uma dinâmica de
inserção fundada na aprendizagem via exportação, a identificação de
restrições alfandegárias e necessidades dos mercados–alvo representando
um conjunto de processamento de informações (Klimecki e Lassbelen, 1998).

Essas características de um consórcio como uma organização aprendiz,


convergem para o reconhecimento de certas características de pequenas
empresas, de modo individualizado, constituindo organizações aprendizes.
Para Gibb (1997) as pequenas empresas precisam estar se defrontando, mais
freqüentemente, com a necessidade de criar a própria realidade e como
mudá-la, essa habilidade de aprender sendo fundamental para adquirir
vantagem competitiva. Sintetizando diferentes formulações de outros
autores, Gibb (1997) ressalta a importância da inserção das PME's em redes,
gerenciando as interdependências com seus parceiros. Trata-se de um
reconhecimento da necessidade das PME's em intensificar essa inserção em
redes informais de interdependências, gerenciando e potencializando
relações com clientes, consumidores em geral, banqueiros, agentes
intermediários diversos, canais de comercialização, trabalhadores, agencias
reguladoras e demais órgãos de intervenção, bem como amigos e família.
Tratar-se-ia de reconhecer um ambiente de aprendizagem, construindo de
forma estratégica e aprendendo com essas redes: construindo
relacionamentos com pessoas que tem, elas próprias outras redes de
relacionamento, usando relações pessoais para construir novas relações
contratuais, ampliando negócios e conseqüência desses contatos. Esses
aspectos seriam combinados com demais características das PME's tais como
autonomia, independência, liberdade, controle, direção do proprietário e
dependências dos consumidores que constituiriam as bases de uma
aprendizagem empresarial (Gibb, 1997) para o autor, "o modo de
aprendizagem predominante nesse ambiente é que envolve o contato com
uma estrutura de negócios mais ampliada, aprendizagem de pares,
aprendizagem na prática, aprendizagem pelo feed-back de clientes e
fornecedores, aprendizagem pela experimentação, aprendizagem pela
solução de problemas e diante da oportunidade, além de aprendizagem com
os próprios erros (Gibb, 1991 apud Gibb, 1997).
Esses elementos se inserem igualmente na prática dos consórcios, na medida
em que se reconhece o consórcio como uma construção social, uma rede,
cuja lógica processual, ao mesmo tempo, é um elemento de inicialização e
produto das estratégias de internacionalização (Dussuc, 2001). Essas
afirmações se conjugam com a identificação de uma característica
predominante dos consórcios de exportação, que é a inserção regional,
resultante da constituição de pólos de produção ancorados em certas
particularidades regionais, enfocados sob a perspectiva dos clusters.

Com efeito, a constituição de consórcios de exportação envolve forças


diversas, não somente empresariais. Trata-se de um processo que traduz o
interesse e a interação de diferentes categorias de agentes sociais, como foi
mencionado. Trata-se, portanto, de um fenômeno de aprendizagem coletiva
sobretudo regional. O conceito de aprendizagem coletiva conota uma noção
ampla de aprendizagem em um meio regional inovador, com relações
territoriais abrangendo um sistema de produção, diferentes tipos de atores
econômicos e sociais, uma cultura específica, um sistema de
representações .Keeble et al ( 1999). O autor menciona três áreas em que as
firmas devem desenvolver um conhecimento partilhado: em primeiro lugar o
estabelecimento de uma linguagem comum para discussão de problemas
tecnológicos e de gestão; necessidade de colaboração em um projeto
tecnológico comum; necessidade de desenvolvimento de gestão de relações
hierárquicas entre elas quanto às diferentes ocupações ou serviços, no
sentido de procedimentos para assegurara a consistência de um processo
decisório coletivo. Esses e outros aspectos configuram, para além da simples
interação entre firmas, o reconhecimento do papel de intermediação de
demais organizações não empresariais que servem como catalisador do
processo, como agencias governamentais e demais organizações como
universidades. Nessa perspectiva, pode-se falar em região aprendiz.

O estudo dos consórcios de exportação deve partir desse quadro ampliado de


categorias de observação que permitem enfocar os aspectos propriamente
econômicos resultantes do desafio da exportação por PME's. De um lado,
esse desafio é institucionalizado, os consórcios resultantes de políticas
macro-econômicas que envolvem a busca de aumentos de exportação. A
cooperação é veiculada por órgãos governamentais e organizações setoriais.
Cabe apreender o fato econômico da exportação e o papel dos consórcios
como organização criada com essa finalidade. As estruturas formais dos
consórcios resultam desse movimento, passando inicialmente pelo processo
e negociação que é informal, ancorado em interesses regionais. (Eggrickx,
2000).

De outro lado, o desafio da construção de um consórcio de exportação é,


antes de tudo, um fato social. É impossível dissociar essas duas vertentes,
como fica claro na exposição desses elementos de um quadro teórico. A
interdependência para efetivação do processo de internacionalização de
PME's não se verifica sem a construção e reconhecimento da confiança entre
agentes das PME's, de modo particular entre os dirigentes-proprietários da
maioria delas. A confiança aparece como um fenômeno a ser observado
intrinsecamente ligado com a rede de relações sociais que se estabelece, de
modo imediato no âmbito da organização consócio, mas também de modo
ampliado, tanto envolvendo as demais organizações que intervém em um a
dada região como os atores diversos envolvidos no processo de consecução
dos fatos econômicos geradores do consórcio.

4. A aprendizagem organizacional no processo de criação e funcionamento


do consórcio Alfa

A aprendizagem organizacional verificada nós consórcios de exportação se


inicia com a situação criada pela indução provocada pela APEX e ABRAVEST
para motivar os empresários, através da FIEMG. Trata-se , efetivamente, de
um fato novo, havendo difusão d uma idéia de criação de consórcio de
exportação através de um projeto financiado pela APEX, visando estimular os
primeiros passos no negócio da exportação de produtos, favorecendo à
construção de mostruários e viagens iniciais de prospecção de negócios e
participação em feiras internacionais no exterior visando realização de
vendas. Os empresários tinham conhecimento de experiências anteriores de
exportação entre firmas da região. Mas, a idéia dos consórcios, difundida
recentemente, foi um fato novo:

“O consórcio se iniciou através de contato com a FIEMG, trazendo a idéia


defendida pela APEX. Apenas uma empresa do grupo inicial de 12, havia
exportado, mas depois não ingressou no consórcio, ficando apenas 7...veio
um consultor italiano, fez reuniões aqui, uma técnica da APEX...na primeira
reunião fizeram um pedido sobre o que era necessário, cronograma, criação
demarca, regimento interno, criação de comercial exportadora, o mercado,
as feiras que deveríamos ir...e começou..”
O consórcio estudado foi criado mas, posteriormente, abandonou o processo
de interação com a APEX, dadas a diversas razões associadas aos trâmites de
financiamentos e cronograma de execução de atividades. Porém, os
empresários haviam aprendido uma nova forma de interação ao longo de
mais de um ano de reuniões e discussão sobre os aspectos necessários para
efetivação dos consórcios e exportação de produtos. Há, portanto, um
elemento fundamental de aprendizagem organizacional, fundado na rede
social que é um consórcio de exportação, registrando-se aprendizagem
quanto a aspectos diversos do negócio e da interação social.

Um primeiro aspecto importante e , considerado mesmo essencial, é a


aprendizagem do mercado internacional. A internacionalização coloca um
empresário de PME diante do desconhecido. Descortina-se um desafio para
as forças do grupo de agentes associados, na medida em que esse mercado
é, ao mesmo tempo o sentido da criação do consórcio e o seu maior enigma.

Os empresários participantes do consórcio precisam identificar, com clareza,


por que razão estariam buscando o mercado externo para vendas de seus
produtos. Identifica-se que, de modo geral, há um imaginário relativo ao
conjunto de aspectos relativos a moeda estrangeira, no caso a venda em
dólar, associando esse fato com maior possibilidade de retorno para os
produtos. Isso, na verdade, nem sempre pode ser a principal razão para
ingressar em um processo de internacionalização pela exportação de
produtos:

“o mercado exterior nem sempre é melhor, em termos de preço... é pior ou


igual ao mercado externo. Os empresários ficam sujeitos , isso sim, às
variações de políticas econômicas brasileiras...esse é o problema, como
manter o preço lá fora, que nem mesmo era melhor...vimos muitos casos de
empresas que quebraram.”

Torna-se claro que o desafio é outro. O mercado externo vai possibilitar


muito mais a regularidade da produção. O empresário precisa reconhecer
isso como ponto de partida, a condição mesma para ingressar nesse
processo. Reconhecer, como ponto de partida, que a busca não está centrada
na maior rentabilidade, com a venda externa, mas a melhor alocação de
recursos de capital e recursos humanos. Desse modo, há que se reconhecer
essa vertente da gestão estratégica como centro da motivação dessa
iniciativa de internacionalização de PME´s pela exportação:

“o mercado de confecções depende de clima, de estabilidade financeira do


país... só compra roupa se tem dinheiro disponível... é... a coca-cola não
pára, o cigarro não pára... você não deixa de beber a cerveja... a roupa pode
esperar para comprar... o grande inimigo da indústria de confecções é a
oscilação da produção. O mercado externo não é preço, é estabilidade na
produção...”

A participação em atividades de exportação exigia o conhecimento do


mercado externo. O ponto de partida foi a assessoria de técnicos da APEX ,
FIEMG e SEBRAE que fizeram a exposição sobre o destino da produção,
procurando regiões que tivessem condições climáticas semelhantes,
evidenciando que, tradicionalmente trabalhando com tecidos
predominantemente de algodão, os empresários consorciados deveriam
assim continuar:

“eles procuraram regiões que eram mais interessantes, como nosso clima...
Caribe, Sul dos Estados Unidos... mais algodão... nós jamais poderíamos
partir para o sintético, pois havia a China a Europa para concorrer. Não
adiantava pensar em Miami, pois não teríamos condição.”

A inserção de PME´s em atividades de exportação, através de consórcios


envolve a necessária aceitação e reconhecimento por parte de parceiros
internacionais. Os empresários logo perceberam que era uma tarefa difícil
adquirir esse status, dada às particularidades do Brasil, sempre identificado
como uma economia instável, sujeita a variações, fato que implicaria em
maior probabilidade de rompimento de contratos de fornecimento. Torna-se
claro que essa iniciativa exigirá o desenvolvimento de confiança junto aos
compradores internacionais:

“Lá fora existe fidelidade....O Brasil é um país de oscilações da economia. E


preciso evitar esse receio de falta de fidelidade. Tem que cumprir o
contrato...o segredo é manter o contrato”
Esses aspectos de fidelidade e confiança traduzem uma característica
essencial para o funcionamento de consórcios. Há que haver
comprometimento do grupo quanto ao atendimento do contrato. As firmas
compradoras temem pela padronização, uma outra vertente do contrato,
além do simples fornecimento. Isso implica na confiabilidade entre os
consorciados também:

“A padronização é uma das dificuldades que vamos ter, fomos a BH para


contatar a firma F e aí eles nem quiseram atender, pela padronização... Nós
já temos um certo padrão em termos de maquinário, de faccionista... a idéia
é contratar um profissional para fazer esse controle de padronização”

A atividade de um consórcio de exportação envolve, essencialmente, esse


comprometimento de padronização como uma mudança central no processo
de produção. Interfere na gestão individualizada de cada firma, passando-se
a uma gestão coletiva efetiva:

“A idéia é que cada um faça um modelo, o outro faça um outro modelo... daí
a funcionária vai poder padronizar... o número de pontos por centímetro,
tudo vai ser igual, pois nós vamos comprar juntos, o mesmo grupo compra e
vamos contratar uma funcionária para poder controlar, para que a roupa
fique toda padronizada..isso é uma das novidades no processo de gestão.”

Constata-se, assim, que o desafio da gestão coletiva da produção associa, a


partir da existência do consórcio de exportação, a problemática da
internacionalização com a problemática de inserção coletiva diferenciada no
mercado interno. Esse processo de aprendizagem organizacional e
interorganizacional evidencia duas características essenciais de um consórcio
de empresas: a confiabilidade e a interdependência.

A confiabilidade e a interdependência se verificam na interação cotidiana


entre os empresários, provocada pelo fato de interagirem na constituição e
funcionamento do consórcio.Aspectos de aprendizagem pelas relações
pessoais estão claramente presentes, constituindo um elemento que plasma
essa relação de confiança e a ajuda mútua associadas à interdependência
que se instalou no funcionamento do consórcio:
“Nós desenvolvemos uma amizade, um respeito no grupo... a idéia é
melhorar o custo... hoje vai um caminhão, por exemplo... a mercadoria vai
sair daqui, combinamos o frete, quantas peças você tem... isso não é comum
entre os outros industriais. Entre nós existe uma confiabilidade, a gente
discute, troca pano, há intercâmbio e pano, de máquina...liga e pergunta se
posso emprestar pano, quantos metros tenho hoje...a caseadeira está lá, à
toa, pode mandar o funcionário trabalhar aqui, hoje eu tenho liberdade de...
estou precisando de 100 metros de jeans... procurar o colega.”

Percebe-se uma dialética entre o aspecto formal e o informal, na medida em


que ambos surgem de um mesmo fato gerador, a criação do consórcio, ao
mesmo tempo uma estratégia de cooperação que requer uma formalidade,
revelando uma faceta de informalidade que passa a alimentar a busca de
maior formalidade:

“havia um relacionamento entre amigos e não profissional. Hoje somos um


grupo sólido, empresas sérias... vamos juntos para o mercado interno porque
criamos o consórcio pensando na exportação... Hoje compramos jeans
conjuntamente... já conseguimos reduzir o preço... houve aprofundamento da
amizade... houve respeito, sete cabeças pensando...”

Esse processo de interação margeia o informal e o formal, na medida em que


há, entre os participantes do grupo de empresários consorciados, a idéia de
constituição de uma cooperativa de compras, formalizada:

“Nós pensamos em formar, além do consórcio, uma cooperativa de


compras... realmente são muitas barreiras que encontramos, vem de nossos
avós, nós não podemos falar com concorrente... Mas nós aqui sabemos tudo
sobre os outros, visitamos a fábrica... a cooperativa de compras vai permitir
um maior poder de barganha... os nossos fornecedores já estão percebendo
isso, eles já estão preocupados que isso vai se tornar um grupo, há um
respeito muito grande pelo consórcio...”

Pode-se perceber uma vertente do processo de aprendizagem organizacional


pelo contato com fornecedores, o consórcio propiciando uma sinalização de
uma iniciativa coletiva que muda as relações entre as firmas, de modo
individualizado, para um modo coletivo. Trata-se de uma experiência que
indica uma aprendizagem em relação a aspectos que favorecem a idéia e a
prática do consórcio, legitimando a iniciativa entre os próprios consorciados e
no âmbito da comunidade em que se inserem as empresas.

Essa relação com parceiros envolve a fidelidade também no sentido inverso,


a garantia de fornecimento de materiais, insumos para a fabricação de peças
de vestuário. As empresas sabem que é necessário garantir essa relação
também nesse sentido. Do mesmo modo, em uma perspectiva de
estabelecimento de parcerias, sobretudo no mercado internacional, há que
se identificar canais de comercialização sólidos, permitindo uma inserção
segura em atividades de exportação. Isso não foi o caso na primeira
experiência de exportação vivenciada pelos consorciados que se envolveram
e uma atividade frustrada de exportação para um país da África:

“(...) Tivemos o primeiro desalento com a venda internacional, fizemos um


negócio com um país africano, o B... gerou até PROFORMA e o dinheiro não
veio... compramos botões, confeccionamos as camisas... seria um problema
de câmbio. Nós vimos também os erros do consórcio, tínhamos um diretor, o
diretor usava um representante daqui que lida com exportação... várias
comissões no mesmo negócio, vários intermediários...”

Após uma primeira tentativa frustrada, os consorciados insistiram na


abertura de mercados, abrindo uma parceria com grandes empresas
produtoras de jeans, o que se tornou uma primeira inserção positiva no
mercado internacional,um tipo de parceria que poderia abrir as portas do
mercado para o futuro da exportação da marca do consórcio:

“Fizemos, demos um ponta pé inicial, com uma venda em parceria com


fábricas de tecido. As grandes fábricas, que têm nome no exterior, já
exportam tecido para lá,tem dificuldade de exportar o tecido em maior
quantidade... os compradores querem a roupa... a fábrica manda o tecido e
na hora d exportar, a fábrica estaria exportando o tecido e nós exportamos
mão-de-obra e serviços.”

Através desse processo, o consórcio manteve uma atividade enquanto


consórcio, o grupo se relacionando e mantendo relações entre si, tanto do
ponto de vista pessoal, como profissional. Isso permite a continuidade do
desenvolvimento do projeto inicial, reforçando o sentimento dos empresários
envolvidos, que podem estar em um caminho alternativo que pode se
traduzir em maior retorno econômicos de suas atividades. Principalmente,
deve-se ressaltar, que essa relação abre canais para se relacionar com
compradores do exterior:

“A princípio nós temos que ter uma grande empresa para nos levar ao
exterior, temos que ter essa mãe para nós viajarmos para o exterior. Depois
que nós conseguirmos aprender o caminho... colocamos nosso produto... a
pós ter esses negócios efetivados com essa mãe nós podermos ir até aos
clientes e dizer que nós queremos fornecer direto. Para a grande fábrica, é o
mesmo interesse, eles continuam vendendo o tecido... nós temos o sonho de
exportar, queremos fixar nosso nome no mercado externo...”

No mesmo sentido, os empresários perceberam que esse tipo de ação


coletiva pode fortalecer a inserção deles em um melhor relacionamento com
grandes empresas de comércio de vestuário:

“A FENIT esse ano está visando a exportação... nossa idéia é manter um


stand... do consórcio, é nacional... nós vamos expor com nossa marca...
chegar lá, a C&A, por exemplo, pode comprar... nós vamos produzir e vender
em conjunto... ” “Nós estamos com projeto de criar lojas... nós podemos criar
uma loja,contratamos um especialista de varejo que tem uma firma, que nos
diz quantos metros quadrados precisamos, onde tem mercado”.

Um consórcio de pequenos empresários voltados para a exportação de peças


de vestuário pode conduzir a um processo de aprendizagem relativa ao
mercado interno. Essa iniciativa permitiu a visualização de novas formas de
inserção nesse mercado, aparentemente impossíveis para cada empresa,
individualmente:

“Nós vamos nos fortalecer, nós vamos agora... com uma preocupação com a
área comercial... é preciso definir... nós vamos abrir uma loja... vamos lançar
nossa marca, aí a gente começa a tomar um gostinho, vai ser lançador de
moda...”
O processo de aprendizagem organizacional torna-se, portanto, uma
realidade presente nas empresas, ultrapassando o simples processo de
constituição do consórcio enquanto fato econômico. A aprendizagem volta-se
para o negócio, o setor de vestuário, possibilidade aberta para ampliação das
atividades interdependentes no mercado interno, fruto da confiança
construída à partir da iniciativa de exportação.

Considerações finais

Nessa pesquisa foi estudado um consórcio de exportação, constituído por


pequenas e microempresas do setor de vestuário. Procurou-se abordar esse
fato sob a perspectiva da aprendizagem organizacional como perspectiva
central de análise.

Considerado como uma rede social, o consórcio estudado permitiu elaborar


teoricamente a perspectiva da aprendizagem organizacional pela construção
de quadro de análise envolvendo a interação entre interdependência e
confiança como fatores que se conjugam para permitir o funcionamento de
um consórcio de exportação, tanto internamente ao consócio como
externamente, pela interação econômica e social com fornecedores e
clientes.

A interdependência nasce do fato econômico da necessária escala de


produção para possibilitar exportar, o que seria impossível para a maioria dos
dirigentes obterem isoladamente, pelo desenvolvimento de suas empresas.
Mas, esse aspecto é apenas uma declaração de intenções no ponto de
partida da constituição do consórcio, sendo, igualmente, o aspecto que
configura o alcance de objetivos comuns. Mas é um fenômeno social,
construído pela interação dos consorciados ao longo do desenvolvimento da
experiência, criando-se vínculos associados à produção em comum, à ajuda
eventual ao longo do processo de produção, trocas de materiais e máquinas,
discussão de procedimentos e realização de contratos de produção e
comercialização. A interdependência passa,gradativamente, a se constituir
em uma prática social, revelando-se um modo de gestão da interação entre
profissionais de um setor, no caso estudado , o setor de vestuário. Como se
pode constatar, a interdependência não se restringe mais apenas à interação
entre empresários e empresas pela atividade de exportação, mas registra-se
como um componente da vida das diferentes empresas, mesmo quando as
ações dizem respeito à atividades vinculadas ao mercado interno.

A interdependência não existe, de fato, sem o desenvolvimento da confiança.


Essa noção traduz uma perspectiva de percepção das atividades de conjunto
propiciada pela ação consorciada. A confiança passa a ser um valor que se
expressa em uma opção que ultrapassa a simples declaração de intenções
iniciais ou a atividade econômica. A confiança passa a ser construída em
passos da vida cotidiana dos empresários consorciados, constituindo-se no
reconhecimento mútuo de um respeito e reconhecimento das expectativas
do grupo enquanto grupo e enquanto membros individuais.

Pode-se afirmar, finalmente, que tanto a interdependência como a confiança,


enquanto categorias de análise do fato econômico e social da criação e
funcionamento de um consórcio de exportação estudado, são efetivamente
apreendidas pela identificação de categoriais de aprendizagem
organizacional. Os consorciados e o consórcio aprendem pela experiência,
tanto na perspectiva das iniciativas de exportar, a compreensão dos desafios
envolvidos nesse processo, como também na interação entre pessoas,
enquanto dirigentes de empresas que passam a se relacionar de modo
diferenciado, constituindo um grupo com identidade. Esse aspecto não
resulta de um simples contrato, mas passa pelo limite do formal e informal,
incluindo as relações de amizade.

Esse conjunto de vertentes de análises, pode ser objeto de maior reflexão e


elaboração, tanto cada conceito isoladamente como o quadro resultante que
foi empregado na elaboração teórica deste trabalho. Tais categorias teóricas
se prestaram para o presente estudo, mas podem e devem ser objeto de
uma reflexão mais aprofundada. Espera-se, por outro lado, ampliar a
elaboração desse quadro para pesquisa de vários outros tipos de consórcios.
Também será desenvolvido para apreender seu potencial explicativo,
enfocando-se não somente o consórcio como uma organização, mas também
pela investigação de empresas consorciadas, com maior número de
entrevistas junto a empresários participantes dos consórcios, além dos
dirigentes.

Notas
1 Departamento de Administração e Economia da UFLA. voltar

2 Departamento de Administração e Economia da UFLA. voltar

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MUDANÇAS ESTRATÉGICAS EM MICROEMPRESAS: UM ESTUDO EM


ACADEMIAS1

Daniela Meirelles Andrade2

Juvêncio Braga de Lima3

INTRODUÇÃO

Esse trabalho compreende um estudo sobre academias de ginástica,


procurando apreender e avaliar a natureza da formação das estratégias
considerando o ambiente empresarial.

As academias constituem microempresas que representam um setor de


negócios em constante evolução no Brasil, sendo importante procurar
compreender o processo de gestão estratégica, conhecimento necessário
para identificação de problemas gerenciais e sócio-econômicos associados.

Esse tipo de empresa resulta, em sua maioria, aparentemente, de iniciativa


de técnicose profissionais diversos do campo da educação física e
fisioterapia, com forte ênfase em demandas de práticas modernas de cultura
física, cada vez mais associadas, não somente à apelos estéticos, mas
sobretudo, à aspectos de saúde física e mental. Como líderes deste tipo de
investimento também, podem encontrar investidores com o intuito único de
ter retorno financeiro.

As academias precisam ser consideradas como um tipo particular de


microempresa, com desafios e problemas semelhantes, sem desprezar
principalmente o ciclo de vida de produtos como ponto chave para o
desenvolvimento das mesmas.

Para Stumpf (1994) o sucesso de um novo empreendimento esta relacionado


com o pensamento estratégico que envolvem o ambiente de negócios
(necessidade do consumidor, pontos fortes e fracos dos concorrentes,
tendências demográficas, sociais, psicográficas, econômicas e normativas), a
situação atual da empresa (dinâmica dos lucros e perdas da empresa, metas
financeiras, de marketing e de comportamento, pontos fortes, problemas,
oportunidades e ameaças), a busca de estratégias alternativas (vantagens
competitivas, mercados pretendidos e posicionamento, produção, preço,
ponto e promoção) e a definição de programas de ação e sistemas de
acompanhamento (“mix” de comunicação, programas de produtos, sistemas
de acompanhamento e pesquisa).

Esse conjunto de elementos que constituem a problemática dos desafios


estratégicos de pequenas e microempresas foram estudados a partir da
consideração das estratégias genéricas de Porter (1980), procurando-se
apreender as mudanças e opções estratégicas em relação ao tipo de
percepção do ambiente por parte dos empresários dirigentes de academias
na cidade de Lavras (MG).

Este trabalho teve como objetivo verificar as estratégias utilizadas pelas


Academias de Ginástica na cidade de Lavras-Minas Gerais, bem como
compreender a relação entre o tipo de estratégia adotada é a preocupação
das academias com a concorrência com a teoria das estratégias genéricas de
Porter (1993).

1. REFERENCIAL TEÓRICO

O conceito de estratégia tem diferentes conotações em diferentes contextos,


quer na esfera teórica da academia, quer na esfera prática das empresas. A
abrangência e complexidade do termo impedem a elaboração de um
conceito consensual. Não há uma definição única, universalmente aceita
(Mintzberg e Quinn 1995:3), entretanto, abundam definições
reconhecidamente válidas. Estratégia é ‘a decisão sobre quais recursos
devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das
oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos
resultados desejados’ (Michel 1990: 255).

Políticas, objetivos, táticas, metas, programas, etc. exprimem conceitos


associados à estratégia organizacional. Mintzberg e Quinn (1995, apud
Cabral, 1999) mostram que embora seja possível estabelecer uma certa
consistência em relação ao significado de cada um destes termos, eles
tendem a significar diferentes coisas em diferentes contextos e para
diferentes pessoas. De todos, o conceito de estratégia é o mais amplo,
funcionando como um guarda-chuva sob o qual desenvolve-se e
interrelaciona-se uma diversidade de conceitos complementares. De um
modo ou de outro, todos convergem para o processo decisório. Neste
sentido, consubstanciam suas decisões estratégicas, aquelas que além de
estruturar o direcionamento da organização, determinam sua viabilidade face
às mudanças. Ademais, estas decisões, ao traçarem os objetivos da
organização, delimitam sua esfera de atuação, padrões de operações e
alocação de recursos. Por sua amplitude, elas concentram-se na eficácia
global e não na eficiência de tarefas individuais. Embora vinculadas em uma
extensa cadeia hierárquica, as estratégias, em cada um de seus níveis,
impõem-se separadamente com diretrizes e imperativos próprios. Aquilo que
constitui ou não uma questão estratégica é contigencial, depende do ângulo
de análise. A distinção básica gira em torno da abrangência da ação ou da
perspectiva do líder. Para avaliar a relação de estratégias em PME´s e suas
relações com o ambiente, Hoffmman (1999) sintetiza o pensamento de vários
autores sobre estratégias, destacando-se afirmações de Porter (1991) sobre a
concepção das estratégias como meio para integrar diferentes setores de
uma empresa, ações para ajustar uma empresas ao mercado, meios para
criar e explorar as competências distintivas da empresa escolha de um
conjunto de atividades a fim de promover um conjunto único de valores, criar
elo entre as atividades da empresa.

1.1. Lógicas econômicas na análise estratégica e as Estratégias Genéricas de


Porter

O estudo da estratégia das empresas recebeu um forte impacto da


perspectiva econômica a partir dos anos 1980, sendo interpretada pela visão
econômica, dado o fato de economistas tentarem rever certos fundamentos
predominantes na teoria econômica. Isso ocorreu de modo a transformar
tendências dominantes no campo do estudo da estratégia pelos acadêmicos
da área da administração, em que predominavam os estudos de caso,
focando apenas a situação atual e trabalhados de forma indutiva. A mudança
de direção pela inclusão da perspectiva econômica implicou no estudo de
relações de evidências empíricas entre a escolha de recursos, interpretada
como estratégia e a performance das firmas (Rumelt et al, 1991). Para os
autores o pensamento econômico no estudo das estratégias foi muito
influenciado pela perspectiva de Porter (1980) denominada estratégia
competitiva, desenvolvendo a perspectiva da análise setorial (“industry
analysis”), barreiras à mobilidade e as estratégias genéricas.

A estratégia competitiva, segundo Porter (1993), é a posição relativa de uma


empresa dentro de sua indústria. O posicionamento determina se a
rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria.

A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a


vantagem competitiva sustentável. Além de pontos fortes e fracos existem
dois tipos básicos de vantagem competitiva que são: baixo custo ou
diferenciação. A combinação destes dois tipos básicos de vantagem
competitiva combinados com o escopo de atividades dão origem a três
estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média com a
liderança de custo, diferenciação e enfoque.

O conceito de estratégia genérica é que a vantagem competitiva está no


âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa
faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem
competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipos de vantagem
competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la.
O esquema abaixo sintetiza a forma de atuação destes três tipos de
estratégias.

Vantagem competitiva

Fonte: Porter (1993)

A perspectiva da liderança de custo implica na busca, da empresa, em se


tornar o produtor de baixo custo. Geralmente, trabalha com uma amplitude
de produtos/serviços, o que é importante para fortificar sua vantagem de
custo. As fontes de vantagem de custo variam e dependem da estrutura da
indústria. Podem ser a busca pela economia de escala, tecnologia
patenteada, acesso preferencial a matérias-primas. Um líder de custos não
pode ignorar as bases da diferenciação, pois se seu produto não é
considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder de custo
será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos da concorrência para ganhar
vendas.

No caso da diferenciação, a empresa busca ser única, ao longo de algumas


dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. Escolhem pontos
que os clientes julgam como diferenciais, tornando-se singulares no mercado,
podendo até mesmo ditarem o preço, denominado preço-prêmio. A
diferenciação pode ser baseada no próprio produto, no sistema de entrega,
pelo marketing, na durabilidade do produto.

Um diferenciador deve sempre buscar diferenciações que levem a um preço-


prêmio superior ao custo da diferenciação e não poderá ignorar sua posição
de custo, porque seus preços serão anulados por uma posição de custo
inferior. É importante existir uma proximidade entre diferenciação e custo, ou
seja reduzi-lo em áreas que não possam afetá-los posteriormente. A
estratégia de diferenciação é um enfoque competitivo atraente quando as
necessidades e preferências dos clientes são diversas demais para serem
satisfeitas por produtos padronizados.
Segundo Thompson e Strickland (1995: 128-31, apud Cabral, 1998), sua
essência consiste em ser única em atributos valorizados pelos clientes e que
possam ser mantidos pela empresa. Além da especialização em aspectos
tangíveis ou intangíveis do negócio e da necessidade de ser o melhor no
setor, esta estratégia requer que o mercado reconheça não apenas a
excelência dos produtos ou serviços, mas também sua singularidade. A
diferenciação pode centrar-se em uma variedade de atributos: um gosto
diferente, traços especiais, serviço superior, disponibilidade de peças,
confiabilidade do produto, qualidade de manufatura, entre outros.

O enfoque envolve a escolha de um ambiente competitivo estreito dentro de


uma empresa. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de
segmentos e adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo outros.
Procura-se obter uma vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, muito
embora não possua uma vantagem competitiva geral.

Esta estratégia possui duas vertentes, o enfoque no custo e na diferenciação,


ambas baseiam-se em diferenças entre os segmentos-alvo de um enfocador
e outros segmentos na empresa. Os segmentos-alvo devem ter compradores
com necessidades incomuns, ou o sistema de produção e entrega que atenda
da melhor forma; o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos.

O enfoque no custo explora diferenças no comportamento dos custos em


alguns segmentos, enquanto o enfoque na diferenciação explora as
necessidades especiais dos compradores em certos segmentos. A essência
do enfoque é a exploração de diferenças de um alvo estreito do resto da
indústria.

Um enfocador aproveita a subotimização em qualquer segmento. Se


concorrentes com desempenho inferior à satisfação das necessidades de um
segmento particular, abre a possibilidade para o enfoque na diferenciação; se
estão tendo custos mais altos do que o necessário deve-se enfocar no custo.
A estratégia de enfoque, também denominada de estratégia de concentração
ou nicho, parte da premissa de que ‘a empresa é capaz de atender seu alvo
estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes
que estão competindo de forma mais ampla’ (Porter 1991: 52, apud Cabral,
1998).
Na prática, as empresas usam estas estratégias dinamicamente, adotando
uma postura intermediária, em que nenhuma delas é claramente seguida, ou
uma postura integrada, em que as vantagens são reunidas.

De acordo com Porter (1993) quando uma empresa se engaja nas diversas
estratégias genéricas mas não alcança nenhuma delas está empresa se
encontra no meio-termo. Neste caso possuirá desempenho abaixo da média,
pois seus concorrentes possuem diferenças com relação à custo, enfoque ou
diferenciação. Uma empresa que esteja no meio-termo só terá lucros
atrativos se tiver a sorte de ter concorrentes que também estejam no meio-
termo ou se sua estrutura for altamente favorável. A maturidade leva a
empresa a perceber que ficar no meio-termo é possuir estratégias mal
elaboradas, arrastadas por crescimento explosivo.

Cada estratégia é um método fundamentalmente diferente para a criação e a


sustentação de uma vantagem competitiva, de acordo com Porter (1993)
combinando o tipo de vantagem competitiva que uma empresa busca com o
escopo de seu alvo estratégico. Ou seja, é muito difícil uma empresa poder
adotar mais de uma estratégia competitiva dentro de uma mesma
corporação porque uma estratégia anula ou dificulta a existência da outra.

Para que uma estratégia genérica leve um desempenho acima da média é


necessário, segundo Porter (1993), que seja sustentável frente aos
concorrentes, ou seja possuir vantagens competitivas, para superar à erosão
pelo comportamento da concorrência ou pela evolução de outrem. É
necessário que a empresa possua algumas barreiras que dificultem a
imitação da estratégia.

1.2. Estratégias e ambiente empresarial

A perspectiva de Porter (1993) implica a consideração de um forte papel do


ambiente empresarial. Trata-se de uma inovação importante, quando rompe
com a perspectiva anterior da análise econômica que considerava a firma
como uma caixa preta. As opções estratégicas passam, necessariamente, a
considerar um caráter dinâmico das empresas, tanto em seus processos de
alocação de recursos, como nas relações com o ambiente empresarial. Passa-
se a considerar a relação entre aspectos econômicos de transformação do
mercado e as mudanças organizacionais, opções de modo de agir e
conseqüente mudanças de estruturas organizacionais e modos de gestão, a
busca da vantagem competitiva sendo uma resultante da interação da busca
de posicionamento no mercado e configuração de atividades internas nas
empresas. Vários autores trilharam esse caminho, com variações,
apresentando várias tipologias que procuravam responder a questão sobre
como as firmas deveriam competir em um dado campo industrial ou
comercial, associadas às questões relativas à decisão sobre qual negócio
dever-se-ia investir e como integrar atividades para otimizar o uso de
recursos (Hofer et al, 1980, apud Herbert e Dereski, 1987).

A noção de ambiente empresarial passa a ser estudada, delineando-se um


processo de busca de categorização de desafios, pressões, impactos,
turbulência. O fundamental seria reconhecer que as organizações enfrentam
não somente os impactos das relações com o ambiente na gestão cotidiana,
mas também os impactos de situações inesperadas. O ambiente empresarial
passa a ser classificados segundo alta e baixa estabilidade, turbulentos,
simples e complexos, associando-se diferentes perspectivas de
comportamentos do gestores para cada caso, de modo que ambientes
específicos traduzem padrões específicos de respostas (Smart e Vertinsky,
1984).

Dodge et al. (1994) partem dessa perspectiva, reconhecendo o impacto do


ambiente sobre a gestão estratégica. Mas, defendem que os gestores
interpretam e percebem o ambiente de modo a considerar apenas aspectos
concernentes a suas empresas. Assim, os autores defendem variações dos
tipos de problemas concernentes às empresas em diferentes estágios do
ciclo de vida, associando particularidades do ambiente e a intensidade de
competição em cada estágio, categorizando as pequenas empresas em
estágio inicial e em desenvolvimento.

Para cada tipo das quatro combinações de situações, possibilitados por uma
matriz, haveria desafios-chave: em ambientes de pouca competição não
haveriam limitações para a busca de objetivos de empresa no início de suas
atividades, os problemas que enfrentam neste nível são: a obtenção e uso de
recursos, o tipo de abordagem de marketing, a formalização da estrutura e a
receptividade das iniciativas de marketing; para as empresas em estágio
mais avançado não haveria um efeito constrangedor do ambiente - os
problemas encontrados são: estabilizar, formalizar e controlar a posição da
empresa no mercado. Nos ambientes de competição intensa, firmas no
estágio inicial se defrontariam com um ambiente turbulento e competitivo
levando os dirigentes aos mais diversos desafios que são identificar nichos de
mercado, monitorar constantemente a competição e realinhamento da firma
face à competição; quanto às empresas em estágios mais avançados,
passariam a ter um comportamento desordenado, de tentativa e erro,
reagindo às mudanças apresentadas pelo ambiente turbulento. Seus
problemas, nesse caso, envolveriam a manutenção de posicionamento no
mercado, devendo procurar garantir a imagem adquirida com ações de
diferenciação e estratégia de foco e controle de custos.

Ao estudar as mudanças estratégicas em academias de ginástica, enquanto


microempresas, procura-se identificar os conteúdos das estratégias,
buscando compreender a natureza desse tipo de organização. No mesmo
movimento procura-se apreender as características dessas estratégias
categorizadas sob a perspectiva das estratégias genéricas de Porter,
identificando mudanças e confrontando as estratégias seguidas com a
perspectiva que os dirigentes tem sobre o ambiente empresarial em que se
inserem suas empresas.

2. AS ACADEMIAS COMO PME´s

2.1. Dados e estudos sobre PME’s

Segundo Campelo (1997) as pequenas empresas são essenciais no processo


de transformação da sociedade, na medida em que, propiciam
desgigantização, descartolização, desconcentração de renda, democratização
de oportunidades, aceleração da inovação tecnológica e estabilidade
econômica. No Brasil não existe políticas eficazes que realmente atendam às
necessidades dos pequenos empresários.

As PME’s representam segundo o SEBRAE in Campelo (1997) 99.8% dos


estabelecimentos comerciais, industriais e de serviços, geram 80% do valor
da produção comercial, 56% da produção industrial e 71% da receita do setor
de serviços. Empregam 84% da força de trabalho brasileira.

Em estudo realizado pelo SEBRAE-MG constatou-se que o primeiro ano de


vida representa, em geral, o período de maior risco na vida de qualquer
empresa, quando ela procura se firmar no mercado, testar a aceitação de seu
produto e criar seus mecanismos e instrumentos de gestão de controle.

Na referida pesquisa foi identificada e analisada a taxa de sobrevivência das


PME’s no período de 1996 à 1997, conforme dados apresentados a seguir:
64% sobreviveram, 18% morreram, 18% não foram localizadas. As atividades
desenvolvidas pelas empresas eram as seguintes: 54% comerciais; 32%
serviços; 14% indústrias. Quanto a número de empregados em empresa bem
sucedida, constatou-se que 46% tinham até 2 empregados e 23%, mais que
5 empregados. Nas empresas mal sucedidas esses números eram os
seguintes: 71%, no máximo 2 empregados e 9.8% mais de cinco
empregados.

Foi constatado que o nível de escolaridade do(s) proprietário(s) nas empresas


de sucesso é bem maior do que nas empresas que foram extintas. Através
deste fato, fica evidenciado que a variável escolaridade é responsável pelas
chances de sucesso no mundo dos negócios. Ficou comprovado com esta
pesquisa que a experiência profissional anterior ou o conhecimento prévio no
ramo dos negócios, amplia ainda mais as chances de sucesso.

Tanto para as empresas bem sucedidas como para aquelas que foram
extintas, os problemas que dificultavam a sua permanência no mercado ou
inibiam o sucesso foram os seguintes: capital, crédito, impostos e mercado.
Já os fatores relacionados com o sucesso envolviam os seguintes aspectos: a
presença de um bom administrador, um bom conhecimento do mercado onde
atua, a ajuda e incentivo por parte do governo e a qualidade de atendimento
aos clientes.

As variáveis relacionadas com à mortalidade das empresas identificadas na


pesquisarealizada por Vale et al. (1998) foram as seguintes:

§ porte: quanto menor o empreendimento, maiores seus riscos de extinção;

§ idade: quanto mais novo o empreendimento, maiores os riscos de extinção;


§ escolaridade: pois funciona como álibi do sucesso;

§ experiência prévia;

§ disponibilidade de capital na abertura da empresa;

§ boa identificação e avaliação de oportunidade com formatação adequada


do negócio;

§ foco no mercado: maior preocupação com o cliente e o mercado;

2.2. Caracterização das atividades das academias

A ginástica praticada em academia está cada vez mais em evidência no


mundo todo, devido ao problema do sedentarismo. O papel das academias é
suprir a falta da prática regular de atividades físicas e ainda oferecer um
serviço técnico especializado como forma de orientação dos usuários.

O desenvolvimento industrial e tecnológico diminuiu sensivelmente a carga


de atividade física necessária para a realização do trabalho, ao mesmo tempo
em que a ocupação desordenada de espaços nos centros urbanos reduziram
consideravelmente a disponibilidade de locais adequados para a prática das
diferentes formas de atividades físicas. Sem contar que com o aumento da
violência urbana, as pessoas não sentem-se seguras para a prática de
atividades físicas em qualquer lugar. Buscando solucionar o problema, o
homem, cria mecanismos e locais para atender à sua necessidade de
movimento nos centros urbanos: as academias de ginástica (Vargas, 1998)
apud Rufino (1999).

Conforme a visão de Vargas (1998) apud Rufino (1999) a explosão numérica


das academias de ginástica ocorreu por volta da década de 70, quando se
materializou a necessidade de um espaço para o trabalho orientado, visando
se obter o condicionamento físico. No Brasil este movimento teria iniciado na
década de 80, quando centenas de academias foram abertas e a sua prática
atingiu principalmente a população jovem.

Na década de 80 o exercício físico, praticado como uma atividade regular,


teve seu reconhecimento como benefício para a saúde. Assim, os
profissionais da década de 80, começam a buscar novas opções no mercado
de trabalho, defrontando-se, aí, com a ginástica em academia, uma atividade
em plena expansão, que vinha suprir imediatamente essa necessidade
mercadológica.

Os freqüentadores de academias, hoje em dia, são bem exigentes e críticos,


possuem informações sobre aula de ginástica e tem seus objetivos definidos
com clareza.

As academias de ginástica já fazem parte da cultura do brasileiro, como


evidencia o grande número de academias e clubes de ginástica que se
estabeleceram ese multiplicam no Brasil. A princípio, quem sematricula em
uma academia de ginástica o faz por decisão voluntária e não por imposição
de instituições como escolas ou consultórios médicos (Novaes, 1999 apud
Rufino, 1999), o que mostra a relevância deste tipo de trabalho na sociedade
atual.

Entretanto, já é grande o número de pessoas que chega às academias por


recomendação médica ou através de convênios com escolas. Tem-se
conseguido boa receptividade e aderência a esta prática nas escolas,
especialmente porque muitos alunos não tem condições financeiras de
freqüentar academias de ginástica, mas gostariam e tem o direito de realizar
uma atividade física divertida, estruturada e bem-orientada.

O Quadro 1 apresenta dados que indicam o tipo de aspectos a serem


analisados no desenvolvimento de academias, registrados na pesquisa de
Rufino et al. (1999), no Rio Grande do Sul.

Quadro 1: Perfil dos freqüentadore de academias de ginástica do Estado do


RS.

Questão

Resposta

Sexo feminino

Sexo masculino

Idade

16 aos 20 anos

21 aos 25 anos

17,70%

17,40%
17,90%

24,50%

Sexo

62,11%

37,89%

Profissão

Estudante

Profissional liberal

34,38%

19,00%
33,25%

17,45%

Escolaridade

2o G completo

3o G incompleto

3o G completo

22,00%

21,00%

20,30%

24,00%
Renda mensal

Não trabalha

2 à 5 salários

5 á 10 salários

40,43%

17,12%

34,20%

17,40%
Modalidade (tipo de exercício praticado)

Musculação

Gin. Localizada

Outros (lutas)

49,00%

40,43%

74,50%

26,60%

Tempo de prática
Até 6 meses

Mais de 3 anos

38,13%

30,07%

32,50%

28,50%

Freqüência de prática

3 vezes por semana

5 vezes por semana

38,41%

22,15%
33,50%

29,00%

Motivos que levam a praticar

Estética

Qualidade de vida

49,64%

44,89%

48,80%

41,70%

Fonte: Rufino et al. (1999)

3. METODOLOGIA
Academia é um lugar onde pessoas praticam atividades esportivas, utilizam
de serviços estéticos e compram produtos relacionados com estas atividades.
Tipo de atividades esportivas desenvolvida por estas academias são:
musculação, dança, personal trainner, artes marciais, natação, hidroginástica
entre outras. Tipo de serviços estéticos oferecidos são: bronzeamento
artificial, massagens facial e corporal, depilação, limpeza de pele entre
outros. Tipos de produtos vendidos são: roupas de ginástica, produtos diet.

A pesquisa foi feita com recurso a entrevistas semi-estruturadas junto aos


dirigentes de academias, realizadas junto a 8 academias da cidade de Lavras
(MG), no período de abril de 2000 a abril de 2001, sendo parte delas
gravadas. Para tal foi desenvolvido um roteiro comportando os diferentes
aspectos identificados na discussão teórica das estratégias em PME´s. A
entrevista semi-estruturada permitiu não somente o estudo como parte da
discussão teórica identificada, como permitiu a espontaneidade do
entrevistado na discussão desse tema de modo mais livre, abrindo espaço
para suas próprias reflexões e afirmações (Poupart, 1993).

4. EVOLUÇÃO DAS ACADEMIAS ESTUDADAS

Foram estudadas oito academias em termo das estratégias adotadas. Num


primeiro momento buscou-se caracterizar todas as empresas dentro dos
mesmos padrões, para facilitar a apreensão de uma visão geral do setor. No
quadro 2 estas características estão apresentadas.

Quadro 2: Caracterização das academias de ginástica de Lavras (MG)

Caracterização

Acad. 1
Acad. 2

Acad. 3

Acad. 4

Acad. 5

Acad. 6

Acad. 7

Acad. 8

Ano de criação

1996
1998

1997

2000

1985

1995

1998

1999

nº proprietário

1
1

nº dirigente

1
1

Proprietário investidor

X
X

Acréscimo ou troca de serviços

X
X

Busca inovar

X
X

Tipo de empresa:

Individual

Sociedade
Familiar

X
X

X
X

nº funcionários

4
2

10

22

10

Escolaridade do dirigente

Sup.
Sup.

Sup.

2º grau

Sup.

Sup.

Sup.

2º grau

nº clientes

60
80

45

± 250

± 300

± 200

180

40

Fonte: Dados da pesquisa (2001)

Apresenta-se a seguir uma síntese de cada caso, para melhor expor a


dinâmica de identificação de estratégias visando a análise e categorização
em acordo com a perspectiva das estratégias genéricas de Porter (1993).
Academia 1

Esta academia sofreu vários momentos de transição. Inicialmente, a empresa


atuava com uma franquia de ginástica sem esforço, porém percebeu-se que
este tipo de atividade não se encaixava ao perfil dos consumidores lavrenses
acarretando baixo retorno financeiro. Surge a possibilidade de trabalhar com
outro tipo de atividade física, conhecida como personal trainner, então é
formada uma parceria entre a proprietária e um professor de educação física.
Neste momento todas as energias da empresas são voltadas para esta nova
atividade deixando de lado as outras (bronzeamento artificial, limpeza de
pele, massagem, depilação). Este fato faz com que a receita dessas
atividades caíam. A empresária fica preocupada é começa a achar que está
dependendo muito financeiramente de uma única atividade, resolve então
contratar uma consultoria com a finalidade de detectar falhas estratégicas
em toda a empresa. Feita a consultoria levantam uma série de problemas os
quais já foram expostos. A empresa começa a oferecer fisioterapia com o
intuito de estar interagindo com o personal. Este serviço agrega pouco valor
a receita empresarial.. Percebe-se que a academia evolui considerando os
diversos tipos de atividades desenvolvidas.

Academia 2

Está academia evoluiu na prestação de serviço, em tamanho físico, no


número de clientes atendidos e no número de funcionários. A empresária
iniciou prestando serviço à clientes personalizadas em um dos condomínios
da cidade, o atendimento era feito nas casas das clientes, e partes no clube
deste condomínio. Com o aumento da demanda necessitou providenciar um
espaço no qual pudesse atender um número ainda maior de clientes. Em
relação ao serviço prestado houve a introdução de tecnologias, pois no início
utilizava apenas pesos livres e hoje utiliza-se aparelhos de musculação. Com
o crescimento em todos estes aspectos necessitou contratar uma outra
professora para que esta pudesse auxiliá-la. Como pode perceber é uma
empresa nova com tendência a expansão. A proprietária pensa no futuro
colocar novos serviços para aumentar a sua renda e bem servir aos clientes.

Academia 3
A academia é formada por uma sociedade entre dois professores de
educação física e um fisioterapeuta que começaram a trabalhar prestando
serviços à terceiros. Após dois anos de experiência como parceiros,
resolveram evoluir e abriram uma academia. A academia foi ampliada, pois
no início só podia atender três alunos por horário, hoje são atendidos seis.
Porém, a qualidade é mantida inalterada, pois o número de professor
aumenta na medida em que aumenta o número de alunos. No início eram
utilizados apenas pesos livres, hoje utiliza-se aparelhos de musculação. Com
o aumento do número de alunos veio a necessidade de contratar mais
funcionários. A empresa trabalha também com a revenda de produtos diet e
roupas de ginástica. Este serviços foram introduzidos após um ano de
funcionamento. Hoje, o que há de mais novo em termos de serviço é a
fisioterapia, para o futuro planejam ampliar o espaço físico e introduzir
natação e hidroterapia. Com relação ao marketing a empresa preza pela
qualidade do serviço “boca-a-boca”, apesar de ter tido experiências com
outdoor e camisetas. O marketing não faz parte dos custos fixos da empresa.

Academia 4

É uma das academia mais nova da cidade, ficando difícil perceber evoluções.
Os donos da empresa são investidores na prática desportiva, então a
academia é gerenciada por um professor de educação física. As decisões
estratégicas são tomadas pelos proprietários. No pequeno tempo de vida
desta empresa pode perceber que ela esta preocupada em inserir-se no
ambiente, apesar já ter um número elevado de clientes, percebe-se uma falta
de confiança em relação ao futuro da empresa. Nesse período foi possível
perceber que o número de clientes aumentou, proporcionando um aumento
no número de funcionários, bem como a aquisição de novos equipamentos,
ou seja houve uma expansão da empresa. A empresa iniciou-se através da
mídia então investiu-se em marketing como outdoor e rádio. Existem planos
de ampliar a área física da empresa para que se possa construir uma piscina
(natação e hidroginástica). Há vontade de introduzir uma lanchonete para a
venda de produtos diet. Com estratégia de marketing a empresa iniciou suas
atividades com um preço bem abaixo do custo do serviço o que gerou um
aumento do preço. Este fato ocorreu em decorrência ao preço defasado em
relação ao preço de mercado.

Academia 5
Esta academia foi a primeira a ser criada. Ela já foi coordenada por outros
dois proprietários. Por ter sido a primeira academia foi ela quem criou
parametros para a introdução de novos concorrentes, o que veio acontecer
apenas dez anos mais tarde. Acrdita-se que surgiram novas academias com o
advento do curso de educação física. A academia passou por várias
transformações, principalmente com a chegada de sua maior rival que veio
com serviços que até o momento não eram oferecidos pela empresa devido a
falta de espaço físico (natação, hidroginástica, sauna). Segundo o atual
dirigente e proprietário pode-se dizer que a academia ficou durante
determinado tempo muito abalada com a rival. Hoje em dia, esta academia
voltou a dominar o mercado em termos de maiores horário de ginástica e
musculação, a introdução de novas modalidades desportivas. A empresa
passou por uma reestruturação: mudou-se de ponto (localização), houve a
troca de equipamentos, a abertura de uma filial na cidade de Lavras e outra
em cidade vizinha, a troca do público alvo (de maioria universitário para
maioria lavrense). Enfim é uma empresa que está crescendo e buscando
sempre estar a frente das mudanças.

Academia 6

A academia é gerenciada por um professor de educação física com pós-


graduação em administração na área de marketing. Este fato confirma
algumas atitudes adotadas pela empresa em termos de conhecimentos
administrativos para lidar com o público e com os funcionários. A empresa
faz o feedback constante com os clientes por meio de pesquisas, caixas de
sugestões, faz uma divulgação mensal da sua empresa nos diferentes meios
de comunicação. Percebe-se que a empresa cresceu em número de alunos,
houve uma queda e paralisou com um número “x”. A empresa busca sempre
inovar através da introdução de novos serviços, apresentação da academia
em escolas, busca de opinião dos clientes.

Academia 7

É uma academia que se localiza afastada do centro da cidade, este fato faz
com que não se incomode muito com os concorrentes. É uma academia que
oferece diferentes tipos de serviço, os quais foram introduzidos a medida que
o público pedia e visando o aumento de receitas. Ela atua na área de estética
corporal e facial, além de artes marciais. O investimento foi feito com capital
próprio e existe uma sociedade entre marido e mulher (trabalho e capital,
respectivamente). A empresa preocupa-se em divulgar sua atividades com
periodicidade. O empresário afirma que os pontos fortes são facilidade de
estacionamento e amizade entre os clientes. A empresa pensa em montar
uma filial na cidade de Lavras. Os empresários tem domínio do custo do
produtos e buscam terem professores exclusivos (trabalhar apenas naquela
academia) para não acontecer dos clientes migrarem de uma academia para
outra.

Academia 8

É uma academia pouco evoluída, que atende a um grupo específico de


clientes. O proprietário não está preocupado com o atendimento correto aos
clientes. Não existe procedimentos de marketing, nem professores, cada
aluno malha do seu jeito. Os equipamentos são ultrapassados.

O Quadro 3 representa, de maneira sucinta, a evolução das academias


analisadas em três fases. O início representa a forma como a empresa
desenvolvia e desempenhava suas atividades, a fase 2 simboliza os serviços
atuais da academia e a fase 3 as perspectivas futuras da empresa com
relação aos serviços.

Quadro 3: Fases e tipos de serviços das academias de Lavras (MG)

Academias

Início

Fase 2
Fase 3

Academia 1

Franquia; ginástica passiva; locadora lanchonete

Personal trainner, Fisioterapia; estética; Bronzeamento

Natação; hidroginástica; incentivar ativ. em baixa

Academia 2

Personal trainner; Individual

Personal trainner; Em grupo; Musculação e Localizada

Estética; SPA; danças


Academia 3

Personal trainner; Condicionamento físico; Atividade Física

Fisioterapia; comércio de roupa e produtos Diet

Hidroginástica, natação e Hidroterapia

Academia 4

Musculação; av. física; nutricionista; personal trainner

Lanchonete diet

Natação e Hidroginástica

Academia 5

Ginásticas
Musculação; Revenda de roupas; Artes marciais; Personal trainner

Sede própria; filiais

Academia 6

Musculação; artes marciais; ginástica; natação; hidroginástica

Introdução de novas modalidades

Acompanhamento daevolução do mercado

Academia 7

Musculação; dança

Estética; artes marciais


Natação; hidroginástica

Academia 8

Musculação/Halteres

Musculação/Halteres

Musculação/Halteres

Fonte: Dados da pesquisa (2001)

5. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E PERCEPÇÃO DO AMBIENTE EMPRESARIAL EM


ACADEMIAS DE GINÁSTICA DE LAVRAS (MG)

5.1. Estratégias de diferenciação, liderança de custo e indefinição

Para melhor expor as estratégias nas academias estudadas foi feito um


agrupamento entre empresas que adotaram estratégias genéricas
semelhantes, constituindo três clusters categorizados segundo a
denominação dessas estratégias: diferenciação, liderança em custo e
indefinição.

As academias que fazem parte do primeiro clusters são a 1, a 5 e a 3 por


preocuparem com a diferenciação. Estas academias buscam,
constantemente, introduzir atividades ou serviço que façam com que a
empresa se diferencie da concorrência. O relato feito por um dirigente
comprova tal afirmação:

“nós possuímos os maiores horários para prática de atividade física,


inovamos sempre, através da introdução de novos produtos (lights) e
serviços queremos crescer, ou seja ter sede própria e aumentar o número de
serviços”

A empresa busca valorizar atributos que são determinados pelos próprios


clientes, como expressão da boa qualidade, bom atendimento. Os próprios
dirigentes acreditam ser o melhor que existe no mercado, a frase abaixo
confirma este pensamento.

“a academia foi criada com um grande diferencial e os concorrentes tiveram


que se aquedar ao nosso modelo, a maioria não consegue, apenas um
chegou muito próximo...”

“trabalhamos com um público diferenciado, com aqueles que possuem


problemas médicos”

“constantemente nos informamos sobre as novas visões do setor de


academias”

Neste cluster não existe lógica entre o tipo de estratégia adotada e o


ambiente, ou seja, a concorrência, pois existem empresas que adotam a
diferenciação como estratégia e preocupam com a concorrência e existem
aquelas que utilizam esta estratégia e não se preocupam.

“o proprietário se preocupa com a própria empresa e não com os


concorrentes, ou seja quer saber porque o número de aluno da empresa
aumentou ou diminuiu e não com os números da concorrência”
“a concorrência é acirrada não existe facilidade para aumento de preços”

“por não ser diretamente da área de educação física, sinto-me insegura com
relação as atitudes a serem tomadas, com isso preocupo-me demais com os
concorrentes”

A partir do que foi exposto acima, podemos perceber que as academias que
optaram pela diferenciação estão preocupadas em servir plenamente ao
cliente e sempre com um algo mais, ou seja, personal trainner,
acompanhamento físico, avaliação física e alimentar, buscar sempre novas
informações, explicar o mecanismo do exercício físico. Essas empresas, de
modo geral, atendem a uma parcela do mercado muito reduzida. Porém,
entre este grupo de academias, existe uma que apesar de adotar a
estratégia de diferenciação, possui um grupo de alunos muito grande, o que
não seria esperado.

Os clientes que freqüentam a maioria destas academias estão dispostos a


pagar um preço mais alto pela diferença intrínseca do serviço:

“o nosso preço é um dos maiores do mercado, porém prestamos o melhor


serviço, com diferencial”

As academias 2 e 6 fazem parte do segundo cluster, que representam


aquelas academias que se preocupam em ter liderança de custo, ou seja
oferecer um bom serviço, porém com preços mais acessíveis aos
consumidores:

“o investimento inicial é alto, porém, os custos fixos são baixos, pois temos
sede própria, isso possibilita a cobrança de mensalidades menores em
relação à concorrência”

Parte das academias se preocupam com a concorrência, enquanto a outra


parte não considera importante esse aspecto essencial no processo de
gestão estratégica, como pode-se perceber nas declarações que se seguem:
“a empresa é muito nova e já possuímos um número satisfatório de clientes
impossibilitando a divulgação formal da academia, por isso não nos
preocupamos com os concorrentes”

“é necessário acompanharmos as modificações apresentadas pelos


concorrentes, mesmo que para isso seja necessário imitá-los.”

“preocupamos muito com a concorrência portanto estamos sempre


informados sobre as necessidades do cliente e as mudanças de mercado”

As empresas que possuem liderança em custo buscam ter custos reduzidos,


mesmo que para isso tenha que reduzir a qualidade de alguns itens como por
exemplo uso controlado de copos descartáveis, uso sem desperdício de
energia e de água. Mesmo tendo que economizar em determinados aspectos,
acreditam que possuem instalações que possibilitam um quadro agradável e
descontraído:

“o ambiente descontraído é responsável pelo número crescente de alunos”

“a ginástica possibilita a construção de vínculo entre as pessoas, ajuda no


bom humor e na estética.”

Os empresários deste grupo estão preocupados com os clientes, pois eles


representam o coração da empresa, ou seja sem ele não é possível
sobreviver. A empresa busca conhecer as necessidades e desejos dos
consumidores para estar sempre bem servindo.

“a empresa se preocupa em saber porque o cliente faltou, quer inovar


sempre, através da introdução de novos serviços.”

O terceiro cluster é formado por academias com características diferenciadas


quanto à opção de estratégias. A academia 4 é a mais nova entrante neste
segmento. Os empresários são investidores e não possuíam conhecimento
prévio do setor. Através da entrevista realizada junto aos dirigentes pode-se
perceber uma indefinição com relação ao tipo de estratégia adotada, ou seja
a existência de um meio-termo que é a mistura entre os três tipos de
estratégia genérica definida por Porter. As afirmações dos dirigentes
confirmam que, a empresa, possui liderança e enfoque em custo e ao mesmo
tempo diferenciação:

“temos preços acessíveis, qualidade de equipamentos, espaço amplo e bom


atendimento”

“somos emergentes com qualidade, os concorrentes estão incomodados


conosco”

“acredita na possibilidade de formação de cartéis em termos de preços para


derrubar demais academias”.

A academia sete não se preocupa com a concorrência, por acreditar que no


mercado de Lavras há espaço para todos, evidenciando, de modo valorativo
que “no mundo existe espaço para todos brilharem”, como se percebe em
sua análise:

“todas as pessoas tem espaço no mercado, como a academia é longe do


centro, fora da zona de saturação é possível trabalhar sem ser incomodado”

A empresa se preocupa em ter diferencial para poder satisfazer as


necessidades e desejos dos clientes e oferecer preços reduzidos, estas
atitudes confirmam que a empresa também está no meio-termo por adotar
mais de um tipo de estratégia genérica como parâmetro de horizonte,
sintetizando-se em vários comentários:

“trabalho com preço acessíveis” (liderança em custo)


“meus professores são exclusivos para evitar que ao saírem ou irem dar aula
em outra academia levem os alunos juntos” (diferenciação)

“a empresa busca diversificar, através da introdução de novos serviços como


estética” (diferenciação)

A academia oito adota mais de um tipo de estratégia que são o enfoque e


liderança no custo. Não se preocupam com o ambiente no qual estão
inseridos, apenas se importam com o seu segmento de mercado que são os
marombeiros, denominação usual para aqueles que praticam a musculação
com halteres.

“trabalhamos só com marombeiros, nosso preço é baixo”

5.2. Estratégias empresariais e percepção do ambiente em academias de


Lavras

Observando-se o Quadro 4, percebe-se que as empresas estudadas têm


práticas estratégicas diferenciadas, embora agindo no mesmo ambiente.
Essas empresas podem ser consideradas diferenciadas em relação ao estágio
de ciclo de vida. Mas, constata-se que não há uma lógica de associação entre
o estágio de ciclo de vida e o tipo de estratégia seguida.

Também não se consegue estabelecer uma relação clara entre o tipo de


estratégia seguida e o tipo de preocupação com o ambiente, traduzido pela
identificação de preocupação com a concorrência. Desse modo, constata-se
que empresas que poderiam ser consideradas em estágio mais avançado que
as demais praticam e investem na diferenciação como elemento essencial,
via a identificação de nichos, mas não identificam uma preocupação com o
ambiente empresarial.

Quadro 4: Tipos de estratégias e preocupação com ambiente empresarial em


academias de Lavras (MG)
Academias

Enfoque Custo

Diferenciação

Liderança Custo

Preocupação c/ ambiente

S/ Preocupação c/ ambiente

Acad. 1

X
X

Acad. 5

Acad. 3
X

Acad. 2

X
X

Acad. 6

Acad. 4
X

Acad. 7

X
X

Acad. 8

Fonte: Dados da pesquisa (2001)

Considerações finais
Nesse trabalho foi estudado o processo de formação e mudança de
estratégias em PME´s, com enfoque em academias de ginástica da cidade de
Lavras (MG). Para tal, foram entrevistados os dirigentes de 8 academias, que
representa a totalidade das empresas existentes, na perspectiva de
apreensão da definição do tipo de estratégias genéricas de Porter (1993) ao
longo da evolução histórica dessas empresas, relacionando-as com a
percepção do ambiente empresarial por parte dos empresários, identificada
de modo sintético e genérico como preocupação com a concorrência no
setor.

Constatou-se que as empresas privilegiam três tipos de estratégias, enfoque


no custo, diferenciação e liderança de custo. Mas, essa diferenciação não
está associada com o tipo de percepção do ambiente empresarial, como
poderia ser esperado, revelando, aparentemente, uma característica desse
tipo de empresa.

Evidentemente, trata-se de um estudo feito em um pequeno número de


casos, mas abre possibilidade para refletir sobre o caráter de formação das
estratégias, particularmente aprofundando-se o estudo do modo de gestão
desse tipo de pequena empresa.

Notas

1 Trabalho financiado pelo CNPq. voltar

2 Bolsista do CNPq. voltar

3 Professor do Departamento de Administração e Economia/UFLA. voltar

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