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SESC

Gestão de Processos

Prof. Walter Gassenferth

Apostila
Gestão de Processos

Professor Walter Gassenferth


Ementa
EMENTA

Ibmec Business School


SESC

GESTÃO DE PROCESSOS

Prof. Walter Gassenferth

Qualificação do Instrutor:

FORMAÇÃO ACADÊMICA:

Mestre em Administração pelo IBMEC‐RJ.

MBA em Gestão de Negócios pelo IBMEC‐RJ.

Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade Federal Fluminense, Niterói ‐ RJ.

Especialização em Engenharia de Software pela PUC‐RJ.

APG‐MIDDLE pela AMANA‐KEY

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL:

É Consultor de Treinamento Empresarial na área de Controle de Gestão, da Quântica


Consultoria Empresarial.

Foi Gerente Executivo de Processos e Qualidade da TIM Celular S.A., Diretor Regional de
Operações da área Norte‐Leste da EMBRATEL S.A.; Assistente Executivo do Presidente
da EMBRATEL; Gerente Geral de Processos Corporativos da EMBRATEL S.A. e de
Desenvolvimento Empresarial da TELEMAR ‐ Rio de Janeiro.

EXPERIÊNCIA ACADÊMICA:

Autor dos livros Gestão de Negócios e Sustentabilidade da editora BRASPORT; dos


livros Gestão Empresarial em Gotas, e Métodos Quantitativos com Excel da editora
Cengage Learning; do Handbook of Research on Business Social Networking:
Organizational, Managerial, and Technological Dimensions, da editora Business Science
Reference – an imprint of IGI Global, USA; e do Handbook of Business Practices and
Growth in Emerging Markets, da Editora World Scientific Pub Co Inc, Canada, além de
autor de 24 artigos científicos nas áreas de Pesquisa Operacional Aplicada, Gestão
Estratégica, Clima e Cultura Organizacional, Controle Gerencial, e Estrutura das
Organizações. É revisor do Computer Science Journal, da editora Elsevier Publishing.

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EMENTA


Foi palestrante convidado dos programas de Pós‐Graduação do IBMEC‐RJ e do Curso de
Graduação em Administração da UFRJ. É Professor dos programas de Pós‐Graduação da
FGV nas áreas de Estratégia de Empresas; Indicadores Organizacionais e de Gestão de
Pessoas; e Liderança e Trabalho em Equipe; dos programas de pós‐graduação do
IBMEC‐RJ nas disciplinas de Estratégia Empresarial e Controle Gerencial; e professor
dos Programas de Desenvolvimento Gerencial da Fundação Dom Cabral, nas disciplinas
de Orientação para Processos e Resultados, Gestão de Processos, e Desdobramento do
Plano de Metas.

Conteúdo Programático:

Introdução

 Alinhamento da estratégia, processos e pessoas
 Gestão de processos.
 Visão de processos na organização orientada a funções.
 Importância da adoção de uma metodologia estruturada de gestão de processos. 
 Níveis de maturidade: gestão de processos e gestão por processos. 
Modelagem de processos

 Conceitos: modelo do papel triplo, SIPOC, e cadeia de valor.
 Cenário “As Is” e canário “To Be”.
 Notação de modelagem: BPMN (Swimlanes, objetos, conexões, aplicativos).
 Fatores Críticos de Sucesso e Matriz GUT para a priorização de processos. 
 Ciclo PDCA de gerenciamento de processos e melhores práticas.
Implantação de Processos

 A gestão da mudança e da inovação na melhoria de processos e os ciclos PDCA.
 Gestão da implementação de processos e seus riscos.
Desempenho de Processos

 Conceitos e métodos de implementação de um sistema de medição de desempenho.
 Indicadores de desempenho e a tipologia de Paul Sharman.
 Etapas da construção de indicadores.
 Metodologia e ferramentas para a medição de desempenho dos processos.

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EMENTA


Descrição e Objetivos do Curso:

O objetivo é desenvolver nos participantes a capacidade para a utilização eficaz de


ferramentas de gestão de processos, e o entendimento de como aplicar a gestão por
processos no cotidiano do trabalho; desenvolver no participante uma nova postura em
relação ao controle de desempenho dos processos com os quais trabalha; e fomentar a
utilização de ferramentas e técnicas para um gerenciamento adequado de seu pedaço
do processo.

Estrutura do Curso:

O curso Gestão de Processos foi customizado para o SESC, e preparado pelo Ibmec. Sua
carga horária é de 10 horas‐aula, estando previstas 4 (duas) sessões de 2,5 horas cada.

Serão utilizados nas aulas, casos, apresentação de slides e filmes de contextualização.

Avaliação:

Não haverá avaliação dos participantes.

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EMENTA


Plano de Aula:

Leituras
Aulas Conteúdo
Complementares

 Os 4 P da gestão ‐ O encontro dos 4 Ps da gestão na área de


empresarial Processos
 Sincronismo Organizacional
 Mas o que é um Processo ‐ O que é o Sincronismo Organizacional?
 Hierarquia de Processos ‐ O que é uma organização orientada a processos?
 Gestão de Processos X
Gestão por Processos ‐ Mas, afinal de contas, o que é um processo?
1 e 2  Gestão por Função
 Gestão por Processos ‐ Fluxo vertical de trabalho x gestão por
(Normal e Forte) processos?
 Competências para
‐ Competências são feitas de CHA ou de CAFE?
Trabalhar por Processos
 Modelo do Papel Triplo ‐ O Modelo do Papel Triplo
 Modelo SIPOC
 Fluxograma de Processos ‐ Da cadeia de valor aos subprocessos da empresa

 Notação BPMN ‐ Como desenvolver uma visão sistêmica da


 Ferramentas de Automação empresa?
de Processos
 Visão Sistêmica e Cadeia de ‐ Os FCS, as estratégias e os processos da empresa
Valor ‐ Para que serve uma Matriz GUT?
 Priorização de Processos
através: ‐ Como Identificar uma Ruptura num Processo?
o dos Fatores Críticos
de Sucesso ‐ O que é o modelo DILO?
o da Matriz GUT
 O Processo de Melhoria de ‐ Processo para desenvolver um novo produto
3 e 4
Processos ‐ Trinta e sete passos para um redesenho
 Os três tipos de PDCA adequado de processos
 Checklist e o Modelo DILO
 Medição de Desempenho ‐ Controle de desempenho de forma simples e
através dos Indicadores objetiva
 Processo para Criar um
Sistema de Mensuração ‐ Como definir um indicador de desempenho
 Carteira de Identidade de
‐ Processo para desenvolver um Plano Estratégico
um Indicador
 O Processo da Estratégia ‐ Estabelecendo um escritório de processos

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EMENTA


Referências Bibliográficas:

Bibliografia Título Autor Editora

Walter Gassenferth, Ciro


Mendonça da Conceição,
Complementar Gestão de Negócios e Silvia Pereira, Maria Brasport
Sustentabilidade Augusta Soares Machado,
e Walther Krause

Gestão por Processos Uma


Abordagem da Moderna José Osvaldo de Sordi Saraiva
Administração.

Walter Gassenferth,
Gestão Empresarial em Maria Augusta Soares Cengage

Gotas Machado, e Walther Learning
Krause

Gestão Integrada de Fernando José Laurindo


Processos e da Tecnologia da e Roberto Gilioli Atlas
Informação. Rotondaro

Sincronismo Organizacional:
Paulo Rocha e Alan
Como Alinhar a Estratégia, Saraiva
Albuquerque
os Processos e as Pessoas

Informações adicionais:

walterg@quanticac.com

http://www.quanticaconsultoria.com

Blog Gestão Empresarial em Gotas, dentro do site acima em


http://quanticaconsultoria.com/nossos‐blogs/gestao‐empresarial‐em‐gotas/

Twitter: @gassenf

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Apresentações

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Gestão de Processos

Prof. Walter Gassenferth


walterg@quanticac.com
http://www.quanticaconsultoria.com

Os 4 P da Gestão Empresarial

Planejamento
Processos
Pessoas
Projetos

• Diretrizes da  • Gestão de  • Motivação. • Planos de Ação.


Holding. Processos. • Liderança. • Comunicação.
• Plano  • Controle de  • Trabalho em  • Negociação.
Estratégico. Desempenho. Equipe.
• Visão Sistêmica. • Arquitetura  • Desenvolvimento 
• Estratégia  Organizacional. de Competências.
Empresarial.

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Roteiro do Treinamento

• o que é um Processo
Visão Sistêmica • Sincronismo Organizacional
Hierarquização • Hierarquização de processos
Funcionalidades • Analisando o Contexto Organizacional: Fluxo 
Vertical de Trabalho x Horizontalização.
Controle
Redesenho BASE
Mapeamento • Os modelos Triple Role, SIPOC e Fluxograma

Modelos 3. FERRAMENTAS • Visão Sistêmica: Cadeia de Valor da Empresa

Conceitos • Priorização dos processos pelos FCS e GUT
Princípios • Fases do Aperfeiçoamento de Processos.              

2. GESTÃO GESTÃO
1. BASE

• Os Cliclos PDCA de Gestão de Processos.
• Checklist para o redesenho dos processsos.
• Sistema de medição do desempenho de um 
processo.                                      FERRAMENTAS
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Sincronismo Organizacional
Como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas?

• Visão.
KPI • Missão.
Key Performance  ESTRATÉGIAS   • Análise de cenários.
Indicator.
• Diretrizes/objetivos.

• Mapa do Processo Atual.
• Redesenho.
Indicadores de 
desempenho dos  PROCESSOS  • Padronização 
processos. (Procedimentos).
• Ciclo de monitoramento.

• Instrução de trabalho.
Indicadores de 
PESSOAS • Missão.
desempenho no 
nível operacional. • Desenvolvimento de 
competências.

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Mas o que é um processo?

Um processo é uma série sistemática de ações


Juran dirigidas à realização de uma meta.

Um processo é um grupo de tarefas interligadas


logicamente, que utilizam os recursos da Organização
Harrington para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar
os seus objetivos.

Um processo é o conjunto de atividades ligadas que


tomam um insumo (input) e o transforma para criar
um resultado (output). A transformação que nele
Johansson ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que
seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo
da cadeia produtiva.

Um processo é uma série de etapas criadas para


produzir um produto ou serviço, incluindo várias
Rummler e Brache funções e abrangendo o espaço em branco entre os
quadros do organograma, sendo visto como uma
cadeia de agregação de valor.

Hierarquia de Processos
E seus principais fóruns

Macro

Processo

Subprocesso

Atividade

Tarefa

INSADI IDETI Associação de Profissionais de BPM


www.insadi.org.br; www.ideti.com.br; www.abpmp-br.org

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Gestão por Processos X Gestão de Processos

Gestão por Função


Fluxo Vertical de Trabalho

Organização funcional tradicional
Diretoria

F
O C
R L
Gerência Gerência de Gerência Gerência
N de Projetos Produção Financeira Comercial I
E E
C N
E T
D E
O S
R
E
S

FLUXO VERTICAL DO TRABALHO

Fonte: TENNER, Arthur R.; DeTORO, Irving J. Process redesign – Implementation Guide for Managers. New 
Jersey: Prentice Hall, 2000. Adaptação.
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Gestão por Processo
Horizontalização

Organização Orientada a Processos

Diretoria

F
O Gerência  de  Gerência   Gerência  
Gerência de  
R Projetos Financeira Comercial C
Produção
N L
E I
C E
E N
D T
O E
R S
E
S
FLUXO HORIZONTAL DO
TRABALHO
Fonte: TENNER, Arthur R.; DeTORO, Irving J. Process redesign – Implementation Guide for Managers. 
New Jersey: Prentice Hall, 2000. Adaptação.

Gestão por Processo


Horizontalização Forte

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Competências para Trabalhar por Processos

Mas afinal de contas, competências são feitas de


CHA ou de CAFE?

Conhecimento:
C
O conjunto de informações que uma pessoa
armazena e do qual lança mão, quando
necessário – SABER.

H Habilidade:
É ser capaz de usar o conhecimento que possui
e demonstrar que sabe – SABER FAZER.

A Atitude:
O conjunto de valores, crenças e princípios
formados ao longo da vida – QUERER FAZER.
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11

O Modelo do Papel Triplo


Triple Role Model

Entradas Saídas

Processo
Fornecedores Clientes

Características Característica
das entradas s das saídas
(matérias-primas
Requisitos e Feedback Requisitos e Feedback (produto)
ou informações) devem ser
devem ser previsíveis
. Métodos/critérios/regras de
conhecidas
negócio na realização ----
RECI;

Monitoramento dos
parâmetros; .Equipamentos
aprovados (HW + SW SLA – Service Level
aprovados) – manutenção;.
OLA – Operation Level Agreement Agreement
Mão de obra qualificada.
(Acordo de Nível da Operação ) Condições ambientais. (Acordo de Nível de Serviço)

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12
O Modelo SIPOC
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers

Fornecedores Entradas Fluxo de Atividades Saídas Clientes


Recepcionar
Procedimentos de Unidade de
Anestesiologia Terapia Intensiva
anestesia Realizar
anestesia
Cirurgia
Unidades de
Central de Disponibilização Realizar realizada
Internação
material de materiais cirurgia
e esterilização esterilizados Serviço de
Acompanhar Prontuário do
recuperação Paciente
Centro de Parto Tratamento pós-anestésica Documentação
Humanizado materno-infantil e registros
Acompanhar correspondentes Faturamento
recuperação aos
Disponibilização pós-operatória procedimentos
de material da assistência
Farmácia Controladoria
médico e prestada
Liberar
medicamentos
Processo: Atendimento Cirúrgico – Hospital Geral de Pedreira, SP (33Km de Campinas)
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Fluxograma de um Processo
do Centro 
Recepção 

Não
Cirúrgico

Exames OK 
Recepcionar o  para a  Liberar o 
Início paciente paciente Fim
Cirurgia?

Sim
Não
Anestesista

Realizar a  Procedimento 
Anestesia bem sucedido

Sim
Cirurgião

Realizar a 
Cirurgia
Enfermagem 
Equipe de 

da Cirurgia

Sim
Acompanhar Acompanhar
Paciente 
Recuperação Recuperação
OK?
Pós‐Anestésica Pós‐Operatória
Não

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13
A Notação BPMN
Os conceitos de “As Is” e “To Be”

Atividades no Infinitivo

Início
Término

Outros Atributos

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Ferramentas de Automação de Processos


Exemplos

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14
Visão Sistêmica da Empresa
Conceito de Cadeia de Valor – Michael Porter

Fábrica

Prestador de Serviços

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Visão Sistêmica da Empresa


Exemplo de Cadeia de Valor: TIM

1 Gerir Negócio
1.1 Gerenciar Ass.  1.2 Fazer  Comunicação  1.3 Gerenciar  1.4 Estabelecer   1.6 Gerenciar 
1.5 Gerenciar Riscos
Reg.  e Institucionais  Institucional Recursos Financeiros Planejamento Estratégico Desempenho Empresarial

1.7 Gerenciar  1.8 Gerenciar  1.9 Gerenciar TI para  1.10 Gerenciar  1.11 Gerenciar  1.12 Gerenciar 


Jurídico Recursos Humanos o Corporativo Suprimentos Interconexão Convergência

2  Elaborar Produtos e Ofertas 3 Vender Produtos  4 Relacionar com cliente


e Ofertas 4.1 Gerenciar Clientes
4.3 Relacionar 
3.1 Gerenciar Vendas 4.2 Gerenciar  Clientes Business
Reclamações de 
2.1 Gerenciar Produto Clientes 4.4 Relacionar Cliente 
e Ofertas 3.2 Prover Logística, Produtos Consumer

2.2  5. Faturar Consumo e Produto
2.3 Lançar  3.3 Vender Produtos e oferecer Business
Desenvolver 
Produtos e 
Produtos e 
Ofertas 5.1 Faturar  5.3 Cobrar 
Ofertas 3.4 Vender Produtos e ofertar Consumer 5.2 Arrecadar 
Consumo e  Faturas em 
Faturas 
Produtos Atraso

6. Prover a Tecnologia para suportar os produtos e serviços

6.1 Operar Sistemas que suportam os produtos e serviços

6.2 Gerir as Redes que Suportam os Produtos e Serviços 6.3 Gerir Sistemas de TI

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15
Priorização de Melhoria de Processos
Através dos Fatores Críticos de Sucesso

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Priorização na Execução de Processos


Matriz GUT: Gravidade, Urgência, Tendência

Atividades do Plano de Ação G U T GxUxT

1.Manutenção preventiva da aeronave( abastecer, hidráulica, elétrica, 5 5 5 125


eletrônica, etc......)
2. Limpeza interna da aeronave. 4 3 4 48

3. Mudança de catering. 5 3 4 60

4. Descarregar e carregar porão do avião. 4 4 4 64

5. Liberar acesso a tripulação. 5 5 5 125

6. Liberar acesso aos passageiros. 5 4 4 80

7. Liberar avião para decolagem. 5 5 4 100

8. Decolagem. 5 4 4 80

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Melhoria de Processos
O Processo de Melhorar Processos

Estabelecer:
MAPEAMENTO  • um sistema de indicadores de desempenho e de
DOS PROCESSOS  realimentação (feedback) dentro do processo;
• metas empresariais de eficácia e eficiência.

Medição e 
Planejamento Entendimento Aperfeiçoamento Refinamento
Controle

• Analisar a Cadeia de Valor 
REDESENHO DOS PROCESSOS  (1)  Validação dos 
X Fatores‐Chave de 
• Identificar as rupturas. processos
Sucesso.
• Identificar o processo  • Enxugar os excessos e os desperdícios: (2)  Realização de 
crítico. burocracia, eliminar gargalos, benchmarking
redimensionar recursos, tempo do
• Nomear o “dono do  (3)  Novo ciclo de 
ciclo, duplicidade etc.
processo”  e equipe de  aperfeiçoamento
apoio.

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Melhoria de Processos
Os três tipos de PDCA

INOVAÇÃO: NOVO PROCESSO/PRODUTO

MELHORIA CONTÍNUA: MESMO PROCESSO

MANUTENÇÃO: AJUSTES

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Melhoria de Processos
O Checklist e o modelo DILO

Eliminação de atividades que não agregam valor.
Duplicidades.
Ambiguidades.
Day In the Life Of Excesso de burocracia.
Gargalos.
Tempo de ciclo.
Leiaute.
Regras.
Legislação e regulamentações.
Automatização.
Necessidade de registros.
Pontos críticos/pontos de controle/pontos para coleta de dados.
Necessidade de recursos.
Necessidade de parcerias ou terceirização.
Custo está alto.
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Medição de Desempenho dos Processos


Através dos Indicadores

São guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas bem como medir os desvios entre o
programado e o realizado. Através dos indicadores é possível fazermos comparações ao longo do tempo, com
relação aos dados internos e externos
Paul Sharman, 1995

1. De Eficácia: Percentual de vendas por vendedor, rotatividade de clientes por região e produto,
participação de mercado, custos unitários de produção.
2. De Lucratividade: Vendas reais versus vendas orçadas, percentual de lucro sobre o capital total
empregado (ROI), lucro por empregado.
3. De Qualidade: Percentual de rejeição nos itens recebidos, quantidade de trabalhos de correção, taxa de
reclamações dos clientes.
4. De Produtividade: Vendas por empregado, produção por empregado.
5. De Inovação: Número de novos métodos de produção adotados, economia de tempo e custos pelo
emprego de novos métodos e tecnologia.
6. De Eficiência: Níveis máximo, mínimo ou abaixo da meta, percentual de falta de material na produção,
tempo de manutenção de máquinas.
7. De Qualidade das Relações Humanas: Taxa de absenteísmo e rotatividade de empregados, número de
acidentes de trabalho, horas extras trabalhadas por empregado.

24

18
Processo para Criar um Sistema de Mensuração
Paul Sharman, 1995
• Passo 1: Análise Estratégica. Visa entender a posição atual e futura da companhia, avaliar as
necessidades dos stakeholders para, com base em fatores críticos de sucesso, definir medidas internas a
serem perseguidas.
• Passo 2: Definição dos Processos. Promove a compreensão de todos os componentes do processo. Não
só insumos e produtos, mas também as relações entre os processos, formando‐se um mapa detalhado
do pedaço da cadeia de valor que afeta diretamente o cliente.
• Passo 3: Desenvolvimento de Medidas. Elaborado por grupos representativos das áreas funcionais,
começa pela saída esperada, passando para o fim do processo até chegar ao início do processo. As
medidas são traduzidas em termos quantitativos ou qualitativos, dependendo do tipo de processo que
está sendo trabalhado, e deverão ser validadas pelos gestores e posteriormente refinadas.
• Passo 4: Mensuração do Desempenho. Parte da premissa da existência de um Sistema de Informações
Gerenciais (SIG) para suportar a automação das medições, que deve levar em conta sete dimensões
de desempenho. A coleta de dados reais sobre o desempenho pressupõe a existência de uma estrutura
de mensuração definida, além da definição de responsabilidades pelas medidas e rotina de coleta bem
como pelo estabelecimento de relatórios e de requisitos de distribuição de informações.
• Passo 5: Análise de Lacunas. Nesta etapa são avaliados o desempenho atual, sua distância do padrão
preestabelecido e as oportunidades de melhoria de performance. Planos de melhoria são
desenvolvidos nesta fase visando aumentar o desempenho no próximo período de avaliação.
• Passo 6: Implementação. Aqui são implementados os planos de melhoria e revistas as metas
estratégicas e os planos como um todo. Analisados todos os dados sobre o desempenho e comparados
à estratégia, as prioridades de melhoria podem ser ordenadas e novas metas propostas.
25

Carteira de Identidade de um Indicador


Completa e Light
Nome do Indicador: Satisfação dos Clientes
Objetivo do Indicador: Acompanhar o grau de 
Definição: Nível médio de satisfação dos clientes 
satisfação dos clientes com os produtos / serviços 
com a empresa e seus produtos
e atendimento da empresa
Unidade de Medida: Periodicidade: Coleta de Dados: Amostras
Sigla: SCE
Conceito Semestral mensais
Fórmula de Cálculo:   Média das notas obtidas  Meta: Muito 
Parâmetro: >
numa escala Likert Satisfeito

Fonte: Empresa contratada para realizar a pesquisa Automação do Indicador: Não há

Limite de Controle Inferior: Parcialmente Satisfeito Limite de Controle Superior: Não há
Metodologia de Medição: As pesquisas de satisfação, feitas mensalmente por uma empresa 
contratada, são compiladas semestralmente e as médias das notas recebidas, através de uma escala 
Likert, para cada item questionado são lançadas em gráficos para posterior análise das áreas de 
Marketing, Vendas e Pós‐Vendas. Uma nota global também é atribuída à empresa pelos clientes 
entrevistados.
Análise do Indicador: É feita através de gráficos das médias das notas dadas pelos clientes, em cada 
item questionado, incluindo a nota global, através de relatório emitido pela área de inteligência 
competitiva.
Público‐alvo: Departamentos de Vendas, Pós‐
Responsável: Inteligência competitiva
vendas e Marketing

Observações: Este indicador é parte integrante do processo de Pesquisa de Satisfação de Clientes

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19
O Processo da Estratégia

Ambiente
Externo

• Objetivos 
Planejamento Estratégicos.
• Indicadores.
Avaliação • Metas.
Estratégica • Responsáveis.
Ambiente • Planos de Ação/ 
Interno Estratégias
Projetos.

Modelos
Estratégicos

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20
Textos Complementares

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TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


O encontro dos 4 Ps da gestão na área de Processos. Post do Blog Gestão
Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

Para que uma empresa seja bem administrada, é necessário não só conhecer os 4 Ps da
gestão empresarial, Planejamento, Processos, Pessoas e Projetos, como também saber
alinhá‐los para a maximização dos resultados da organização. O livro dos professores
Alan Albuquerque e Paulo Rocha, Sincronismo Organizacional (2007), bem como o de
Robert Kaplan e David Norton, Alinhamento (2009), propõem maneiras análogas, mas
distintas, de conseguir esse sincronismo. As grandes dificuldades dos gestores em
administrar, tendo esse alinhamento como direcionador, são duas: entender a
finalidade de cada um dos fatores que promovem o sincronismo e encontrar um
elemento comum entre esses fatores para alinhá‐los.

O Planejamento Estratégico da empresa, no seu desdobramento em objetivos para cada


uma das áreas da organização e com os seus planos de ação, é responsável por, no
máximo, 20% das ações delegadas à camada operacional da empresa, que deve
adicioná‐las às suas atividades cotidianas, visando alavancar novas receitas, controlar
os custos da operação, utilizar melhor os seus ativos e manter a empresa num bom
patamar de competitividade. É a definição de “o que fazer” para continuar viva e
saudável no mercado.

Por sua vez, a gestão dos processos de negócio e dos processos de suporte da
organização deve garantir que os objetivos e metas definidos no planejamento
estratégico sejam alcançados através dos ajustes e melhorias dos processos que, em
última análise, são a forma que a empresa utiliza para definir e padronizar sua atuação,
ou seja, seu sistema e ferramentas de trabalho. É “como fazer” o que foi definido pelo
planejamento estratégico da empresa.

As Pessoas, que se encontram distribuídas pela organização em suas diversas funções,


podem ser localizadas na arquitetura organizacional da empresa, na sua estrutura
organizacional, que define o mapa de responsabilidades das empresas e sua
distribuição de poder. Quando um processo sofre uma mudança acentuada, função de
um ou mais objetivos estratégicos da companhia, a estrutura organizacional da empresa
deveria também ser modificada para que as pessoas pudessem desenvolver melhor
suas atividades visando alcançar as metas desses objetivos. São as pessoas que têm a
responsabilidade de “implementar e operar” os processos que vão garantir a realização
dos objetivos da organização.

Por fim, os Projetos são a melhor maneira de reunir especialistas das diversas áreas da
empresa para trabalhar “juntos e misturados” na melhoria de seus processos e na
solução de problemas, aumentando assim a competência necessária à solução, gerando
uma compensação para a falta de adequação da estrutura organizacional da empresa e
criando uma espécie de ensaio para uma futura forma de trabalhar mais
horizontalizada, complementando aquela vertical, ou seja, por função da companhia.
Em suma, os projetos são as ferramentas que as pessoas utilizam para “criar ou adequar
e implementar” os processos da organização.

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TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Conhecidos os papéis de cada fator que promove o alinhamento dos diversos níveis
estratégicos da empresa, resta saber qual o elemento comum entre eles para, através
desse elemento, promover o sincronismo entre a estratégia, os processos e as pessoas
da organização com seus projetos. Mas o que têm em comum esses quatro fatores?

Todos eles controlam seus resultados através de indicadores de desempenho:

• Um mapa estratégico de uma organização está repleto de objetivos para suas


áreas funcionais, todos eles acompanhados e monitorados por KPI (Indicadores‐chave
de Performance).

• Cada processo da organização tem desenhado em suas etapas indicadores de


desempenho dessas fases do processo, para que eles sejam efetivos (rápidos, simples e
de baixo custo) e eficazes (tenham qualidade nas suas saídas), ou seja, produzam os
resultados esperados.

• As pessoas são avaliadas por seu desempenho através de indicadores no nível


operacional, e através de indicadores de capacitação e competências.

• Os projetos são avaliados em seu desenvolvimento por milestones (pontos de


controle em um cronograma) e em seus resultados por indicadores de análise do valor
agregado.

Em resumo, todos os fatores que podem promover um sincronismo das diversas


funções da organização possuem indicadores que são relacionáveis ou são os mesmos,
aplicados de forma distinta no planejamento, nos processos, no desempenho das
pessoas e nos projetos. Mas qual o melhor lugar apara relacionar esses indicadores?

O melhor lugar para relacioná‐los é na área processos: quando os objetivos estratégicos


da empresa são estabelecidos no planejamento junto com seus indicadores‐chave de
performance, os processos que contêm esses indicadores, ou indicadores desdobrados
desses, devem ser encontrados e considerados críticos para o sucesso da empresa, ou
seja, esses processos devem ter sua revisão e redesenho priorizados pela organização. A
revisão desses processos será feita através de projetos de melhoria do negócio, que
contarão com profissionais de todas as áreas envolvidas. Os processos redesenhados
gerarão novas formas de atuar, pelas quais as pessoas serão cobradas e terão o seu
desempenho avaliado pelos novos indicadores de processos no nível operacional. Novas
competências individuais serão demandadas pelos processos revisados, ocasionando o
investimento da empresa em capacitação de seus empregados, que terão novos
indicadores de competência sendo monitorados.

Portanto, a área de processos recebe os indicadores do planejamento, providencia o


atingimento de suas metas através da melhoria de processos feita por um ou mais
projetos e dispara as novas formas de trabalhar nos processos revistos e novos
indicadores individuais de desempenho e capacitação das pessoas, sendo assim o ponto
de encontro dos 4 Ps da gestão empresarial.

23

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


O que é o Sincronismo Organizacional? Matéria do professor Paulo Rocha, da FDC,
para o Jornal Valor Econômico Empresas.

Sempre me intrigou o fato de que a maioria das pessoas ‐ estou me referindo aos alunos
e gestores de empresas ‐ gosta ou prefere iniciar uma conversa relatando, por ordem de
importância, aquilo que mais lhes incomoda, suas preocupações organizacionais. Esse é
um fato tão frequente que resolvi sempre iniciar minhas palestras, aulas ou
diagnósticos empresariais com um momento em que os participantes expõem, à
vontade, suas dores organizacionais. Ao longo do tempo, colecionei a seguinte lista de
preocupações mais evidentes: custos, sobrevivência, pessoas, produtividade,
faturamento, inadimplência, clientes, processos, mercado, tecnologia, concorrência,
ética, meio ambiente.

Refletindo sobre essa lista e a amostragem a qual estou exposto, a primeira constatação
é de que os incômodos são "comuns", variando somente na intensidade e/ou na ordem
de importância relativa, e muito pouco na essência, ou em função do tipo de indústria,
no tamanho, origem do capital e região.

Uma segunda conclusão é de que, além de comuns, essas preocupações são "clássicas", o
que significa que há muito tempo fazem parte do cotidiano das pessoas, gestores,
empresas, e já integram a rotina, sendo, portanto, encaradas como algo normal.

A terceira constatação é de que, em busca de uma convivência harmoniosa para todos


os envolvidos e tentando demonstrar que as empresas não estão paradas, para cada
preocupação comum e clássica são administrados "remédios". Como as preocupações,
os remédios também são comuns e clássicos, aumentando somente a dose
administrada, até a preocupação tornar‐se crônica.

Uma outra característica desses remédios comuns e clássicos é que eles são inócuos
entre si ou na maioria das situações agem especificamente na dor e não na doença.

Os remédios agem apenas na dor e não na doença Existem nas empresas muitos
projetos em andamento sob a ótica de disciplinas e especialidades específicas,
programas de redução de desperdício, concorrendo com um projeto de fidelização ou
com programa de remuneração variada, qualidade total, certificações ISO etc. No
entanto, pensando isoladamente, cada esforço se justifica, por correr em raia própria, e
poucos ou nenhum deles é resultado do conjunto.

Se concordarmos que é o cliente, em última instância, quem avalia a performance global


da organização, e se considerarmos que a velocidade de resposta, no lato sensu, é a sua
principal unidade percebida de medida, se porventura ele não perceber nenhuma
alteração positiva, a última e principal constatação, e a mais cruel de todas, é que se
perderam tempo, esforço e dinheiro, além do aumento do estresse, desconfiança e do
sentimento de frustração.

Tudo isto acontece não pela má‐fé ou vontade das pessoas e sim pela falta de
sincronismo das ações, gerada pela miopia gerencial decorrente do isolamento das
pessoas, das quais depende o destino da organização.

24

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL © tem sido alcançado pelo alinhamento de três


fatores fundamentais para o sucesso, ou seja, estratégia, processos e pessoas.

Utilizando‐se o que há de mais moderno em tecnologia da informação e da gestão, e


tomando‐se o cuidado de respeitar as características culturais da organização, esses
três componentes organizacionais podem e devem ser redesenhados de forma
integrada.

Esse alinhamento só é possível com a definição de poucos e relevantes indicadores


comuns de gestão que representem, no seu conjunto, a visão do mercado e as
necessidades do negócio. De nada adianta uma estratégia clara se os processos críticos
do negócio, que justamente são críticos por sua relevância na implantação da estratégia,
apontarem em outra direção. Também de nada adiantaria ter uma estratégia alinhada
com os processos se as pessoas continuarem pensando e agindo da maneira
convencional e histórica.

Concluindo, a definição e a implantação em cascata desses indicadores têm sido a


maneira com que as empresas conseguem orientar a cabeça e as ações dos gestores das
diversas funções que compõem o contexto organizacional ‐ a gestão dos
relacionamentos internos e externos (clientes, fornecedores, concorrentes, ambiente)
da organização. Isto é o que considero e defino como "obter o SINCRONISMO
ORGANIZACIONAL ©".

Além do Sincronismo Organizacional. Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas,


pelo prof. Walter Gassenferth

O Sincronismo Organizacional (2007) é um novo conceito de gestão desenvolvido pelos


professores Paulo Rocha e Alan Albuquerque da Fundação Dom Cabral, que tem por
objetivo ordenar as atividades de uma empresa por meio do alinhamento dos três
fatores‐chave para o seu funcionamento: Sua estratégia, seus processos e seus
colaboradores. A peça‐chave dessa metodologia é a definição e melhoria dos processos
críticos da empresa, ou seja, aqueles que mais alavancam as estratégias da companhia.
Robert Kaplan e David Norton (2009), em seu livro "Alinhamento", explicam o quão
importante é colocar todos os setores da organização seguindo tudo o que foi planejado
como estratégia, e utilizam a ferramenta criada por eles, o Balanced Scorecard, como
instrumento para corrigir a falta de alinhamento organizacional existente hoje em
muitas empresas. O ponto em comum entre as propostas desses dois livros são os
indicadores de desempenho que podem ser encontrados tanto nos processos quanto
nos objetivos estratégicos da organização, servindo de ponte para interligar as
estratégias da empresa e seus processos críticos: se o alcance de um objetivo
estratégico é controlado por determinado indicador, deve‐se procurar em que processo
aparece esse indicador para encontrar o processo crítico a ser melhorado. Assim,

25

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


estarão sincronizadas as estratégias com os processos da empresa. Mas como alinhar os
processos às pessoas?

Ambas as obras sugerem que as pessoas sejam alinhadas aos processos através dos
projetos de melhoria de processos ou dos planos de ação que refinam as estratégias até
o chão‐de‐fábrica da empresa. Porém, muitos dos funcionários de uma organização
trabalham anos sem participar de um projeto: são aqueles que desenvolvem atividades
bastante operacionais, do cotidiano da empresa. Então como alinhar essas pessoas aos
processos corporativos? Elas conhecem apenas sua parte em um ou dois processos
operacionais da companhia. A resposta para essa fase final do sincronismo talvez esseja
na área de recursos humanos da empresa; especificamente em seu processo de
desenvolvimento organizacional, em um de seus subprocessos: planejamento e
alteração da estrutura organizacional da empresa. Quando uma estratégia se desdobra
em objetivos estratégicos para as áreas da empresa e esses objetivos exigem
modificações em alguns processos críticos, também deveriam exigir modificações no
organograma da companhia para que as novas atividades ou planos de ação tivessem
sua execução facilitada por uma estrutura organizacional mais próxima da realidade
dos seus processos críticos, sejam principais ou de suporte, que em última análise
forjam a realidade da empresa. Ao contrário, o que se vê hoje é uma mudança na
organização formal da empresa por motivos casuísticos como uma acomodação de
cargos de confiança ou a necessidade de alocar um executivo de forma a não perdê‐lo
para o mercado. Essa prática duvidosa tem afastado cada vez mais a estrutura
organizacional da empresa de seus processos e de suas estratégias.

No intuito de complementar os esforços do Sincronismo Organizacional com os do seu


primo‐irmão norte‐americano, o Alinhamento através do BSC, algumas recomendações
podem ser feitas na tentativa de alinhar as pessoas aos processos da organização, e
consequentemente às suas estratégias, usando para isto a adequação da estrutura
organizacional como parte do processo de planejamento da empresa:

1. Humberto Martins (2011), em seu artigo “Uma Metodologia de Modelagem da


Estrutura Organizacional”, recomenda que a estrutura organizacional da empresa seja
tratada como cinco blocos lógicos de estrutura, facilitando, assim, o redesenho de um ou
mais blocos sem a necessidade do redesenho dos outros. São eles: Cúpula, as instâncias
máximas deliberativas que controlam a organização; Núcleo Operacional, espaço no
qual os processos de trabalho das atividades principais da empresa operam para
produzir os resultados definidos pela estratégia; Suporte Administrativo, onde se
situam os processos de gestão de insumos (recursos humanos, financeiros, logísticos e
materiais); Suporte Técnico‐Corporativo, onde se incluem os processos de definição de
requisitos técnicos, desenvolvimento de produtos, planejamento corporativo e
desenvolvimento institucional; e Linha Intermediária, estrutura de coordenação que
deve proporcionar integração horizontal (entre atividades principais e de suporte) e
vertical (entre a cúpula e o núcleo operacional).

2. Henry Mintzberg (1979), em seu livro “The Structuring of Organizations: A


Synthesis of the Research”, sugere que a coordenação dessas cinco partes pode se dar
de três formas: por negociação entre os blocos, por supervisão hierárquica ou por
padronização dos processos, levando‐se em conta que a melhor estrutura

26

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


organizacional é aquela que viabiliza, ao menor custo possível, o funcionamento do
núcleo operacional, bloco‐chave da estrutura, a partir de uma determinada estratégia.

3. Os melhores e mais modernos tipos de estrutura são as estruturas em rede.


Segundo Mintzberg e Quinn (2001), uma organização complexa é normalmente
composta de várias unidades de propósitos diferentes. Para melhor organizar esse tipo
de empresa, eles sugerem uma estrutura em rede que não é uma forma única de
organização, mas abrange uma complexa variedade de formas fundamentalmente
diferentes de se organizar: de forma infinitamente plana como num projeto; de forma
invertida como numa rede de hospitais; como uma teia de aranha descentralizando o
intelecto e as operações; de forma aglomerada centralizando o intelecto, mas
descentralizando as operações; em forma de raios de sol criando subunidades
permanentes; ou em redes neurais copiando o funcionamento do cérebro humano
descentralizando poder e decisões.

4. Novas formas de representar uma estrutura organizacional devem ser


perseguidas para poder conectá‐la aos processos da empresa e às suas estratégias. Um
simples organograma mostra apenas a estrutura formal de poder da empresa (na
vertical) e a estrutura de responsabilidades pelas funções da empresa (na horizontal).
Mintzberg e Heyden (1999) apresentam uma nova forma de desenhar e ver as
organizações, através do que eles chamaram de um organigraph, em que não há regras
rígidas, como ocorre com os organogramas. Um organigraph mostra mais
relacionamentos e processos do que nomes e títulos. Ele não elimina os organogramas e
seus componentes, como caixas contendo a indicação do poder e setas com o
relacionamento entre as caixas, mas introduz novos componentes que procuram refletir
as várias maneiras como as pessoas se organizam no trabalho. Esses novos
componentes são denominados ponto central, que servem como um centro de
coordenação; é qualquer ponto físico ou conceitual para o qual pessoas, coisas e
informações se movem; e rede, que são conexões sem um centro que permitem
comunicação aberta e movimentação contínua de pessoas e ideias. Um organigraph
permite evidenciar as competências e conectá‐las aos processos da organização, o que o
organograma tradicional não permite.

O que é uma organização orientada a processos? Post do Blog Gestão Empresarial


em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

27

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


As empresas tradicionais veem a compartimentalização de sua estrutura
organizacional por função como a forma mais adequada de formatar as áreas de uma
empresa. São muito comuns nos organogramas empresariais áreas de Vendas,
Operações, Engenharia, Suprimentos e Logística, Marketing. Entretanto, a empresa, não
obtém sucesso em seu negócio trabalhando isoladamente cada uma dessas funções.
Para transformar os insumos em produtos, ela necessita alinhar toda a organização de
acordo com processos de produção, vendas, faturamento, cobrança, dentre outros, que
possuem tempos de execução diferentes.

Então, por que juntar Suprimentos e Logística numa mesma área se o dia a dia da
operação depende diretamente apenas dos estoques e do fluxo de matéria‐prima em
suas linhas de produção, que são responsabilidades da Logística? A área de
Suprimentos tem mais afinidades com as funções de Projetos ou de Engenharia, uma
vez que sua função é comprar o bom e o bonito por um preço barato, trabalhando por
semanas até chegar ao seu produto final. Por que colocar dentro de uma mesma área
todas as funções de Marketing, se aquelas que trabalham com preço e promoção estão
tão ligadas ao dia a dia de vendas, mas aquelas que lidam com o desenvolvimento e
gestão de produtos, bem como as que definem o plano integrado de negócios (Business
Plan) da empresa, não trabalham em bases de produção diária? Por que a Engenharia
tem esse nome se existem atividades de engenharia até dentro das áreas de operação e
de manutenção?

Michael Porter divide a Cadeia de Valor de uma empresa (nível zero do mapa de
processos de uma organização) em dois tipos de atividades/processos: Principais e de

28

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Suporte. O segundo tipo é de responsabilidade de áreas que têm uma forte
característica de função: Recursos humanos, área jurídica, financeira ou de marketing
estratégico. Essas áreas são geralmente comandadas e povoadas por profissionais de
formação específica nessas funções. Em contraste a isso, nas áreas responsáveis pelas
atividades principais da empresa muitas profissões são comuns: numa montadora de
automóveis encontraremos engenheiros mecânicos ou mecatrônicos tanto na área de
logística quanto na área de operações ou na de pós‐venda, um forte sinal de que a
estrutura por função faz menos sentido nessa parte da Cadeia de Valor da empresa que
uma estrutura orientada aos seus processos produtivos.

Nesse caso, uma estrutura verticalizada explode as pontes que alinhariam as diversas
áreas através da forma horizontal de seus processos (Ver figuras 1 e 2), tendo por
consequência um desalinhamento do trabalho e uma visão não sistêmica dos problemas
a serem resolvidos, levando a pensamentos como “deixa pra lá que o furo está do lado
deles do barco!”.

Uma forma intermediária de resolver essa falta de orientação a processos é montar um


Time de Processos com participantes de todas as áreas funcionais da empresa
envolvidas que tenham como líder alguém da área que mais seja afetada pelo processo.
Exemplo: o dono do processo (Process Owner) de vendas deveria ser da área comercial
da empresa. Dessa forma, a hierarquia funcional teria um aliado para que a orientação a
processos da organização não sucumbisse à pressão das necessidades e aspirações de
cada uma de suas áreas funcionais. E nem seria necessário aprender a trabalhar dessa
forma, uma vez que a estrutura matricial que se utiliza para o desenvolvimento dos
projetos da empresa já é um excelente modelo de como deve trabalhar uma estrutura
por processos.

Mas, afinal de contas, o que é um processo? Post do Blog Gestão Empresarial em


Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

No dicionário, processo é definido como “sucessão sistemática de mudanças numa


direção definida.” ou “concatenação ou sucessão de fenômenos.”. Uma das melhores
definições de Processo, em nível empresarial, é aquela constante do glossário do
Sistema Nacional de Padronização Eletrônica da Universidade Corporativa da Petrobrás
(Sinpep), que diz: Processo é um “conjunto de recursos e atividades interligadas
logicamente que, atendendo a requisitos, agregam valor aos insumos e geram produto
segundo as especificações do cliente; onde recursos são mecanismos ou meios necessários
para a execução das atividades.”.

À luz destas definições podemos dizer que um Processo é uma máquina, pois a exemplo
de qualquer máquina recebe insumos e os transforma em produtos, através de uma
cadeia de atividades de agregação de valor ou beneficiamento dos insumos. Contudo,
esta máquina não é física e seus insumos e produtos, muitas vezes também não. Daí a
dificuldade em trata‐la da mesma forma que tratamos uma máquina física: Fazendo
manutenções periódicas, trocando peças defeituosas, não se esquecendo de ligá‐la e

29

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


desligá‐la na hora certa, alimentando‐a constantemente com a matéria‐prima
necessária para evitar que ela trabalhe em seco e não gere os produtos esperados. Os
processos podem ser considerados máquinas virtuais.

De um modo geral, as pessoas alegam ser muito difícil desenhar os complexos


processos de uma empresa, como os de vendas, produção e logística de entrada.
Entretanto, isto é necessário para que cada máquina virtual seja conhecida, alimentada
com insumos apropriados e mantida de forma a sempre operar dentro dos parâmetros
desejados, gerando seus produtos de modo constante e ininterrupto. Para isto, se cada
time de trabalho em uma organização conseguir desenhar de forma simples o seu
pedaço do processo (mais conhecido por subprocesso), já será dado um grande passo
em direção ao desempenho harmonioso entre as diversas máquinas e engrenagens
existentes numa companhia.

Uma excelente ferramenta para tal vem de uma metodologia de qualidade na produção,
chamada Seis Sigma: Trata‐se do SIPOC, em inglês Suppliers, Inputs, Process, Outputs
and Customers. A técnica sugere que listadas as macro atividades do processo de
trabalho de uma área da empresa (Process); os insumos necessários para o seu bom
funcionamento (Inputs), a identificação de quem deve fornecer estes insumos
(Suppliers); os produtos esperados deste processo (Outputs); e os clientes que devem
receber estes produtos (Customers), estará pronto um mapeamento básico do processo
de trabalho de uma área, ou seja, uma fotografia interna daquela máquina virtual.

Um exercício pode ser feito para exemplificar o funcionamento deste modelo. O


processo de um centro cirúrgico de um hospital do interior de São Paulo foi mapeado
utilizando a ferramenta SIPOC, da seguinte maneira:

Nome do Processo: Atendimento Cirúrgico;

Etapas do Processo (PROCESS): Recepcionar paciente, realizar anestesia, realizar


cirurgia, acompanhar recuperação pós‐anestésica, acompanhar recuperação pós‐
operatória, liberar paciente;

Insumos Necessários ao Processo (INPUTS): Procedimentos de anestesia,


disponibilização de materiais esterilizados, tratamento materno‐infantil (no caso de
parto), disponibilização de material médico, e disponibilização de medicamentos;

Fornecedores dos Insumos Necessários (SUPPLIERS): Anestesiologia, Central de


Material e Esterilização, Centro de Parto Humanizado, e Farmácia do hospital;

Produtos que deve gerar o centro cirúrgico (OUTPUTS): Cirurgia realizada,


Documentação e registro correspondentes aos procedimentos da assistência prestada;

Clientes deste Processo (CUSTOMERS): Unidade de Terapia Intensiva, Unidade de


Internação, Serviço de Prontuário do Paciente, Faturamento, e Controladoria.

Duas coisas interessantes sobre este exemplo: Primeiramente, num processo interno o
cliente quase nunca é o real cliente da empresa. Neste caso o paciente não aparece
como cliente, mas sim as unidades do hospital que tem o paciente como cliente; em

30

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


segundo lugar podemos observar que esta ferramenta fica mais clara se diagramada
numa tabela, como podemos ver na figura deste segmento.

Em suma, com processos conhecidos e controlados, aumentam‐se consideravelmente as


chances dos produtos gerados serem adequados aos clientes e lucrativos à empresa.

Gestão por Processos X Gestão de Processos. Post do Blog Gestão Empresarial em


Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

A maior parte das empresas do planeta faz a administração de seus negócios gerindo as
funções que o compõe, como comercial, operações, logística, marketing, finanças, etc.
Contudo, carecem de observar a empresa sob a ótica dos seus processos, que são “os
recursos e as atividades da companhia, interligadas logicamente que, atendendo a
requisitos, agregam valor aos insumos, gerando produtos segundo as especificações do
cliente” (Sinpep Petrobrás, 2011), tais como vendas, produção, distribuição de
suprimentos, propaganda e merchandising. Esta espécie de miopia, condição em que os
olhos podem ver objetos que estão pertos, mas não são capazes de enxergar claramente
aqueles que estão longe, evita que o gestor perceba as interconexões do quadro maior
da empresa: Aquele que começa na aquisição de insumos e termina na entrega do
produto e no atendimento pós‐venda ao cliente. Mais que isto, transfere a prontidão e a
energia da diretoria da empresa para as saídas parciais ou totais desta máquina: Os
resultados. E esta é uma maneira nada preventiva, muito reativa e pouco produtiva de
gerenciar um negócio.

Se um processo for considerado como um ente, palavra que no dicionário, além de “ser”
também é definida como “coisa, objeto, substância”, pode ser entendido que este ente
necessite de um “tutor”, uma pessoa que seja responsável por seu funcionamento
dentro de parâmetros pré‐estabelecidos, por seu crescimento e melhoria e por seu
desempenho durante sua existência. Este tutor, nas empresas que adotam as práticas de

31

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


gestão por processos, é chamado de process owner (dono do processo). Normalmente
é um gerente, ou supervisor, que funciona como uma espécie de “pai” de um processo.
Ele e sua “família”, profissionais de diversas áreas por onde o processo passa, formam
um grupo de projeto permanente para garantir a boa performance daquele ente.

Se qualquer processo adoece, ou seja, deixa a desejar em sua funcionalidade, deve ser
levado a alguém que o cure, melhore o seu desempenho; os especialistas em processos,
em planejamento, e em arquitetura organizacional são os “médicos” dos processos. Para
restaurar a sua condição operativa eles necessitam fazer uma gestão de processos,
encontrando suas rupturas através de entrevistas com a “família” que o opera, e do
acompanhamento passo‐a‐passo do dia‐a‐dia do ente; diagnosticando suas falhas e
propondo um novo modelo transacional junto com o dono do processo.

Estas práticas não invalidam nem retiram o poder dos responsáveis pelas funções da
empresa, os diretores das áreas: Assim como na vida, eles representam as instituições
que tornam produtiva a sociedade e as pessoas que nela vivem. Por exemplo, pode ser
feita uma analogia entre a área financeira da empresa e um banco; a área comercial da
empresa e um shopping; a área de logística e um supermercado, a área de operações e
os estabelecimentos onde a população produz com seu trabalho; o RH com as
instituições sociais de saúde e seguridade e com as escolas. Todas importantes,
trabalhando com as pessoas das famílias (profissionais) em prol dos entes da sociedade
(os processos).

Na verdade, entre os picos e vales do desempenho de um processo é que são


encontradas as oportunidades de entendimento do seu funcionamento, e de inovações e
melhorias na forma com que este ente gera os resultados intermediários ou finais da
organização. Os gestores das empresas mais bem sucedidas no mercado, já perceberam
que a verdadeira essência do trabalho encontra‐se nos seus processos e não em suas
áreas funcionais ou nos seus produtos, que são os resultados dos processos da
companhia. Assim como na vida, não é o destino que nos deixa felizes ou capazes, ele
apenas nos motiva. O que nos torna aptos e realizados é a prática da jornada à ele.

Fluxo vertical de trabalho x gestão por processos. Post do Blog Gestão


Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

Muitas empresas modernas desejam migrar para uma forma de atuação mais
horizontal, que derive mais dos seus processos do que de sua estrutura hierárquica ou
funcional. Contudo, continuam a praticar suas gestões através do organograma da
empresa: distribuindo suas verbas pelas áreas funcionais da companhia (marketing,
operações, finanças) e não pelos seus processos (vendas, entrega, manutenção,
faturamento); atribuindo as principais metas às diretorias da empresa e não aos seus
gerentes de projetos; fazendo encontros e reuniões por departamentos e não por times
de processos ou por projetos. Em verdade, a cultura organizacional ocidental facilita a
utilização de uma forma de atuar através do fluxo vertical de trabalho, em detrimento a
uma ação de acordo com seus processos corporativos e operacionais.

32

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Em uma organização focada no fluxo vertical de trabalho, ou seja, focada apenas na sua
estrutura funcional, nenhuma área tem a responsabilidade por um processo completo.
Se a visão for apenas a da estrutura organizacional, barreiras interdepartamentais
serão criadas, o que dificultará a otimização do trabalho e o fluxo das informações. A
preocupação repousará apenas sobre os recursos, enquanto o verdadeiro enfoque
deveria estar na satisfação das necessidades dos clientes e nos resultados da empresa.

Contudo, a ideia central de desenvolver uma gestão por processos numa empresa não
repousa em migrar o poder de suas áreas funcionais para um escritório de processos,
mas em distribuí‐lo ao longo de sua própria estrutura funcional, entre os gerentes
subordinados ao diretor da área. Para que tal ocorra, algumas sugestões podem ser
oferecidas de modo que a organização modifique sua forma interna de agir:

• Incentivar a montagem de projetos para solucionar os problemas da empresa ou


melhorar algum de seus processos. Essa medida serve de treinamento para um trabalho
mais horizontal, com participação de diversas áreas da organização, voltado para os
processos de empresa, pelo tempo que durar o projeto.

• Aumentar a visão processual da organização, patrocinando treinamentos para


seus gestores e pessoal‐chave, nas áreas de gestão de processos, gestão por processos,
em orientação para processos e resultados, e no uso de ferramentas que os auxiliem a
mapear os principais processos da organização. Essa providência serve para que a
cultura da empresa adicione o conhecimento dos processos da companhia à grande
percepção, que ela já possui, de sua estrutura organizacional.

• Melhorar a distribuição de poder na empresa, dando maior autonomia ao seu


nível tático ou funcional, através da criação dos Times Multifuncionais de Processo (que
terão participantes das diversas áreas por onde passa o processo) e dos Donos de
Processo, que podem ser gerentes de determinada área (financeira, por exemplo) e que
serão responsáveis por um processo corporativo ou de negócio da empresa
(faturamento, por exemplo). Essa ação garante uma passagem de bastão mais
controlada e mais rápida entre as diversas áreas que atuam num mesmo processo.

• Tornar o mapeamento dos processos da empresa condição obrigatória para a


realização das atividades cotidianas da companhia, da mesma forma que a construção
de um organograma é pré‐requisito para que uma unidade da empresa exista. Também
fazer periódica revisão e redesenho dos processos críticos da organização, aqueles que
têm relação direta com os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) do negócio. Essa
determinação obriga as áreas a trabalharem juntas para manter seus processos
atualizados.

• Fazer com que os indicadores‐chave de performance da empresa sejam


conhecidos por todos os empregados, através de painéis de gestão à vista ou de
“dashboards” na primeira página da INTRANET da companhia. Essa medida torna
conhecido o desempenho de cada processo‐chave da organização por todos os
empregados, incentivando a melhoria contínua deles e antecipando necessidades de
modernização na forma de atuação da companhia.

33

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


• Estimular a integração dos processos da empresa, por intermédio de fóruns
periódicos de apresentação e discussão dos processos principais e de suporte da
organização, em que um Time Multifuncional de Processos e um Dono de Processo
possam conhecer e entender os processos de outros times, além de solicitar
modificações nesses que auxiliem a melhoria do funcionamento dos seus próprios
processos. Esse fórum de integração é parte indispensável para o alinhamento entre as
estratégias da empresa, seus processos e seus profissionais, o que os professores Alan
Albuquerque e Paulo Rocha (2007) chamam de Sincronismo Organizacional.

• Melhorar a comunicação entre os diversos níveis hierárquicos da empresa e


entre as suas diversas áreas, utilizando para isto um periódico, que pode ser um blog
sobre gestão por processos na INTRANET da empresa, um jornal sobre o mesmo tema
distribuído entre seus diversos setores, ou uma carta aberta quinzenal do presidente da
companhia, alertando sobre a necessidade e os benefícios da utilização dessa forma de
administrar. Isso traz um melhor entendimento da importância do tema e dos
resultados que a gestão por processos pode gerar.

Em resumo, para que uma gestão por processos possa conviver de forma harmônica e
complementar com a estrutura hierárquica da empresa e com o seu fluxo vertical de
trabalho, algumas providências devem ser tomadas para evitar que haja um choque
cultural e de autoridade na organização, ou que o poder das diretorias funcionais seja
simplesmente substituído por outro de um escritório central de processos.

Competências são feitas de CHA ou de CAFE? Post do Blog Gestão Empresarial em


Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

Nos últimos tempos, quando as empresas falam em competências dos seus


colaboradores e líderes, três parâmetros invariavelmente aparecem unidos para definir
ou desdobrar esse conceito: Conhecimento, Habilidades e Atitudes, mais conhecidos
como CHA.

No Aurélio, Conhecimento é definido pelas palavras ideia, noção, informação, notícia,


ciência, discernimento; no modelo CHA, Conhecimento é “o saber”. Ainda no dicionário,
Habilidade é definida como “Notável desempenho e elevada potencialidade em
qualquer dos seguintes aspectos, isolados ou combinados: capacidade intelectual geral,
aptidão específica, pensamento criativo ou produtivo, capacidade de liderança, talento
especial para artes e capacidade psicomotora”. O modelo CHA simplifica esse conceito
dizendo que Habilidade é “o saber fazer” ou ainda “a forma de fazer”. Por fim, o
parâmetro em que as diretorias de recursos humanos detectam maior carência nas
competências de um líder ou profissional é a Atitude, definida no dicionário como
“Modo de proceder ou agir; comportamento, procedimento; propósito ou maneira de se
manifestar esse propósito”, que no modelo CHA é retratada como “o querer fazer”.

Há algo estranho no fato de o problema da competência de um profissional estar no


“querer fazer”; afinal, ele, ou ela, se prepara adquirindo os conhecimentos necessários

34

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


ao bom desempenho de suas funções nos cursos de graduação, pós‐graduação, extensão
e especialização, muitas vezes patrocinados pela empresa; e trabalham cada vez mais
horas desenvolvendo uma enorme habilidade em fazer sua atividade de forma cada vez
mais eficiente. Então por que esse líder ou profissional não teria a atitude adequada
para com o seu trabalho e para com a organização na qual ele contribui para a
sociedade?

A resposta talvez esteja no entendimento de que aquela tarefa necessita ser feita
daquela forma e com aquele grau de urgência solicitado. Muitas vezes o profissional e
mesmo o líder não recebe informações suficientes do contexto, o que leva as
organizações a agirem de determinada forma, e sequer é consultado sobre qual seria a
melhor maneira de desenvolver sua própria tarefa. São solicitados apenas volumes de
produção individual e alcance dos resultados esperados, algumas vezes definidos a
partir de expectativas irreais ou inalcançáveis. Ora, uma mente que se preparou com
tanto conhecimento e que encarou horas a fio de trabalho para ser hábil em suas tarefas
acaba por rejeitar a sua condição de colaboradora num processo produtivo, através de
uma atitude incompatível com o que deseja a organização, por não entender a
importância de sua participação no processo.

Portanto, talvez o CHA não seja forte o suficiente para formar uma competência
profissional, mas quem sabe o CAFE (Conhecimento, Atitude, Forma de Fazer e
Entendimento) o seja. Uma participação ativa dos gerentes e do RH da empresa,
promovendo uma respeitosa transparência em seus comunicados e divulgação de
informações aos colaboradores, talvez consiga gerar um melhor entendimento pelos
profissionais que compõem os seus quadros do real motivo e valor de suas
contribuições aos processos corporativos da organização. A partir desse entendimento,
fica mais fácil desenvolver uma atitude favorável e benéfica à empresa.

Em conclusão, para a obtenção de melhoria nas atitudes dos profissionais de uma


organização, urge uma substituição na receita do seu modelo de desenvolvimento de
competências: sai o britânico CHA e entra o brasileiríssimo CAFE, mais potente e
adequado aos dias de hoje.

O Modelo do Papel Triplo. Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof.
Walter Gassenferth

Uma empresa funciona através da operacionalização dos seus processos, sejam eles
corporativos, operacionais ou de suporte ao negócio. Estes processos permeiam a
estrutura organizacional da empresa passando em diversas áreas funcionais. Em cada
área que passa, parte do processo é realizado, normalmente de forma precisa e
comprometida. O grande problema é que ao sair de uma área para outra, o processo
sofre descontinuidades, como a trajetória de um salmão que sobe o rio para desovar.
Quando ainda está no oceano, o salmão consegue se orientar por meio do campo
magnético da terra. Quando identificam o rio pelo qual alcançaram o mar, passam a
usar o olfato até encontrar o curso d’água de origem. Isso só é possível porque o salmão

35

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


é dotado de um sistema olfativo altamente desenvolvido, capaz de diferenciar o odor
dos diferentes tipos de solo e de vegetação presentes nos rios.

Ao contrário do Salmão, as áreas funcionais das empresas conhecem bem o seu pedaço
da ação, mas desconhecem como outras áreas funcionais trabalham; com isto, quando o
processo sai de uma área para outra de “salinidade ou vegetação diferente”, ele sai
quadrado, sem aderência à forma de funcionamento da próxima área a tratar o
processo; tendo que ser, muitas vezes, arredondado pela área recebedora, o que causa
um aumento nos custos e no tempo de ciclo do processo. É por isto que a maior parte
dos problemas em processos podem ser encontrada entre os espaços em branco do
organograma, nas passagens de bastão de uma área para outra. Rummler e Brache
(1994) definem um processo como “uma série de etapas criadas para produzir um
produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre
os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor”. É aí
que entra uma ferramenta muito útil para arredondar estas passagens de bastão,
chamada Modelo do Papel Triplo ou Triple Role Model, em sua versão original. O
princípio do modelo diz que para que uma área funcional cuide do seu pedaço do
processo, o responsável deve desenvolver três papéis, visando garantir, além da sua
parte da ação, as melhores passagens de bastão possíveis.

A figura mostra o esquema de funcionamento desta ferramenta que será descrito nas
suas três partes:

Primeiro Papel – Fornecedor: o responsável da área funcional deve reunir‐se com a


área (cliente interno) que recebe o produto do seu pedaço de processo, visando

36

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


estabelecer as características do que deve ser entregue (características de saída), além
de um feedback sobre a melhor maneira de entregar este produto. Nesta reunião é
preciso esclarecer as possibilidades e as dificuldades de atender a tudo o que o cliente
interno deseja.

Segundo papel – Cliente: Após entender as necessidades da próxima área e acordar a


entrega, é necessário reunir‐se com a área anterior no fluxo do processo (fornecedor
interno) para acordar as características de entrada, que são as matérias‐primas e
informações necessárias para a entrega do produto à próxima área na cadeia.

Terceiro Papel – Dono de Processo: Nesta última etapa o responsável da área deve
garantir que seu pedaço de processo está funcionando bem, monitorando parâmetros
através de indicadores, realizando as atividades com método e critérios,
providenciando todos os equipamentos, softwares, recursos humanos e ambientais
necessários ao cumprimento de sua parte no processo. Dentro deste terceiro papel, uma
reunião final com clientes e fornecedores internos deverá ser promovida para o
fechamento e garantia de realização de tudo o que foi acordado.

Se cada responsável por área funcional seguir estes passos, utilizando uma ferramenta
chamada SIPOC (GASSENFERTH et. al., 2012) para atuar e controlar seus papéis de
fornecedor e cliente; e Mapas de Processos (VOM BROCKE, et. al., 2010) para realizar
seu papel de dono de processo, a integridade, velocidade e qualidade do processo maior
estará garantida.

Referências:

GASSENFERTH, Walter; MACHADO, Maria Augusta Soares; KRAUSE, Walther. Mas,


Afinal de Contas, o que é um Processo? In: Gestão Empresarial em Gotas: Agite depois
de Ler, pág. 95‐97. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

RUMMLER, Geary A.; e BRACHE, Alan P. Melhores desempenhos das Empresas. 2ª


edição. São Paulo: Makron Books, 1994.

VOM BROCKE, Jan and ROSEMANN, Michael. Handbook of Business Process


Management. Berlen, Alemanha: Editora: Springer‐Verlag, 2010.

Como desenvolver uma Visão Sistêmica da empresa? Post do Blog Gestão


Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

É muito comum perguntar a um empregado ou dirigente da empresa como ela funciona,


e a resposta vir através de um organograma da companhia. Mas será que a empresa é
apenas um conjunto de atividades verticalizadas que em seu somatório compõem um
todo? Será que essa forma de ver a empresa provê todo um filme sobre a empresa ou
apenas fotografias tiradas de alguns ângulos? Para conseguir esse “filme”, é necessário
ter uma visão sistêmica da organização. Mas o que é visão sistêmica?

37

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Visão sistêmica é a habilidade de compreender uma entidade ou fenômeno complexo de
acordo com a abordagem da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, ter o conhecimento do
todo, de modo a permitir a análise ou a interferência no mesmo. Por sua vez, a Teoria
Geral dos Sistemas, do biólogo Ludwig von Bertalanffy (1937), estuda, de modo
interdisciplinar, a organização abstrata de fenômenos, independentemente de sua
formação e configuração presente. Investiga todos os princípios comuns a todas as
entidades complexas e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição.

Para ter uma visão sistêmica, é necessário pensar de forma diferente daquela
operacional que é utilizada no dia a dia e que divide o fenômeno ou entidade em partes,
tratando apenas de uma das partes ou uma delas de cada vez. A visão do todo exige
ações que devem ser tomadas e monitoradas para evitar a armadilha de sempre pensar
da mesma forma. Albert Einstein em uma de suas entrevistas afirmou que “não há nada
que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e
esperar resultados diferentes”.

Portanto, foram listadas a seguir algumas recomendações e posturas necessárias a uma


visão sistêmica da empresa:

1. Utilize a Cadeia de Valor da empresa e seu mapa de processos para conhecê‐la;


só depois entenda o seu organograma.

2. Pense sempre em melhorar os processos da empresa (ex.: desenvolvimento de


novos produtos, precificação, promoção), e não suas funções/áreas (ex.: marketing).

3. Faça as medições dos processos e atividades fim‐a‐fim; não meça o que acontece
só na sua área; se a tarefa termina em outra área, faça lá a medição final.

4. Evite a compartimentalização: transforme suas grandes atividades em projetos,


envolvendo outras áreas que tenham pessoas com a expertise necessária à tarefa a ser
realizada.

5. Não se regozije por outra área funcional da empresa funcionar de forma pior que
a sua; ajude‐a a livrar‐se do problema e melhorar o desempenho; lembre‐se de que o
barco é um só: um furo no lado que não é seu fará com que o seu lado também afunde.

6. Não se negue a participar de atividades fora de sua área com medo de não ser
mais observado por seu gerente; o que você perde de visibilidade em sua área ganha em
outra e em conhecimento para continuar atraente ao mercado.

7. Desenvolva sua habilidade de observação ativa, que é o interesse em conhecer o


que os outros fazem, como fazem e por que o fazem; isto já foi parte de seus hábitos na
infância: recupere‐o.

8. A empatia, que é o estado de espírito no qual uma pessoa se identifica com outra,
tentando sentir o que a outra está sentindo, é uma virtude rara: persiga‐a. Lembre‐se de
que as nossas verdades podem não ser absolutas, ao interpretar sob um único ponto de
vista determinada situação ou fenômeno.

38

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


9. Tente perceber a organização como uma máquina viva e procure compreender,
de forma macro, o funcionamento das partes dessa máquina e suas inter‐relações (suas
conexões internas e externas).

10. Separe as pessoas do problema: numa empresa é importante e mais duradouro


analisar e resolver os problemas através de um bom relacionamento com as pessoas.

11. Estar preparado para o mercado de trabalho é condição imprescindível para a


sobrevivência. Procure ser um especialista sistêmico. Esse tipo de profissional traz à
gestão das empresas resultados que não são passageiros, mas construídos de forma
sólida e compensadora. São muito disputados no mercado e, devido ao grande
conhecimento que acumulam, trabalham de forma harmoniosa e inovadora. Quem se
habilita?

Da Cadeia de Valor aos subprocessos da empresa. Post do Blog Gestão


Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

Cadeia de Valor, segundo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva Criando e
Sustentando um Desempenho Superior, "é um conjunto de atividades desempenhadas
por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de
venda até a fase da distribuição final", ou seja, é o conjunto de processos da empresa
que agrega valor aos insumos, transformando‐os em produtos ou serviços. Portanto, a
Cadeia de Valor é mapa dos macroprocessos principais e de suporte da organização.

A partir desse mapa, também chamado de mapa de contexto da organização, é possível


desenhar os processos da empresa, identificando as áreas atuantes em cada processo,
delimitando as fronteiras de cada um deles, definindo os seus objetivos, levantando o
fluxo de atividades dos processos, reconhecendo as áreas responsáveis, determinando
os indicadores e metas que servirão de medida de desempenho para cada um dos
processos, consolidando as iniciativas impactantes de cada um deles e finalmente
mapeando os problemas de nível de maturidade dos processos e de seus operadores.

Os processos da empresa definidos e estudados geram uma grande oportunidade para


que as forças e fraquezas da organização sejam levantadas com o objetivo de auxiliar na
geração das estratégias que adequarão a empresa ao seu ambiente externo, ao seu
sistema de valor. Outra oportunidade que o levantamento dos processos a partir da
Cadeia de Valor da Organização proporciona é o conhecimento de que cada uma das
atividades da companhia seja para ajudar um novato a começar em sua função com uma
curva de aprendizagem mais curta, seja para aumentar o conhecimento sobre um
processo por quem opera um outro antecessor ou subsequente, uma vez que, se
escritos de forma sucinta, os processos são um mapa de funcionamento das diversas
partes da organização.

Mas, se os processos forem escritos de forma simplificada, como detalhar algumas de


suas funções? A resposta está no desdobramento desses eventos ou atividades dentro
dos processos em fluxos de subprocessos, que garantam a descrição necessária ao

39

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


entendimento mais detalhado de uma atividade específica. Por exemplo, se na Cadeia de
Valor da empresa aparecer um macroprocesso sob o título Gerir os Recursos Humanos
da Empresa, seu desdobramento levará a um fluxo de atividades que contempla os
seguintes processos: Provisão de Recursos Humanos; Aplicação de Recursos Humanos;
Desenvolvimento de Recursos Humanos; Manutenção de Recursos Humanos e
Monitoramento de Recursos Humanos. Cada um desses processos terá alguns
subprocessos dentro de seus fluxogramas que poderão ser detalhados para um melhor
entendimento do conjunto de atividades da empresa. Provisão contempla os
subprocessos Recrutamento, Seleção e Desligamento; Aplicação contém Integração,
Desenho de Cargos e Análise de Cargos e Salários; da mesma forma, Desenvolvimento é
composto por Treinamento, Desenvolvimento Organizacional e Desenvolvimento das
Competências Individuais; Manutenção é composta pelos subprocessos Gestão dos
Benefícios Sociais e Relações Trabalhistas e Legislação; por sua vez, Monitoramento
contempla Operação dos Sistemas de Informações de RH e Gestão do Desempenho
Individual e Coletivo da Empresa.

Um último ganho para as organizações que possuem uma Cadeia de Valor definida e
que a desdobra em seus processos corporativos e operacionais é ter uma ferramenta
prática de sincronismo da organização. Uma vez definidas as estratégias e os objetivos
estratégicos da empresa, é possível relacionar cada conjunto de objetivos com um ou
mais macroprocessos da companhia, provocando suas revisões e atualizações para que
as estratégias tenham mais chances de sucesso.

Os FCS, as estratégias e os processos da empresa. Post do Blog Gestão Empresarial


em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

Fatores Críticos de Sucesso são atividades‐chave do negócio que necessitam ser muito
bem feitas para que a organização atinja os seus objetivos. Ao contrário das Vantagens
Competitivas que destacam uma empresa de seus concorrentes, os FCS, se não forem
bem definidos e trabalhados, podem comprometer a sobrevivência da empresa no
mercado. Eles devem ser poucos, mas de suma importância para a saúde da empresa
num ambiente competitivo. Poucos porque, se tudo for importante, nada o será. Por
exemplo, para um professor que tem as aulas como o seu negócio, os dois fatores
críticos de sucesso são o conteúdo apresentado em uma sessão de ensino e a didática
utilizada para passar esse conteúdo. Mas qual a relação entre os FCS, as estratégias e os
processos da empresa?

Quando definimos as estratégias de uma organização, devemos determinar também


quais os fatores críticos de sucesso do negócio em estudo, para que possamos priorizar
as estratégias: aquelas que mais têm relação com os FCS receberão uma prioridade nas
verbas de investimento da empresa (O CapEx – Capital Expenditure), ou seja, terão
prioridade na sua execução através dos planos de ação a elas associados. Num
restaurante de luxo, os fatores críticos de sucesso podem ser a qualidade dos insumos
necessários à elaboração dos seus pratos sofisticados e o atendimento da clientela de
alto poder aquisitivo que frequenta o estabelecimento. Todas as estratégias que visem

40

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


melhorar a qualidade dos insumos e aumentar a excelência do atendimento aos seus
clientes receberão prioridade nas verbas de investimento.

O mesmo efeito acontece com os processos corporativos e operacionais da empresa.


Quando se faz necessário um mapeamento ou uma revisão / redesenho dos processos
da organização, a forma de priorizar essas atividades, levando‐se em conta que os
recursos tanto financeiros quanto humanos para tal são finitos, novamente recai sobre
os Fatores Críticos de Sucesso. É montada uma matriz que cruza dois eixos: o grau de
desempenho do processo com o impacto do processo sobre os FCS da empresa. Quatro
quadrantes são então criados desse cruzamento. Os processos com maior prioridade de
mapeamento ou revisão são aqueles que estão no quadrante que cruza um alto impacto
sobre os FCS da empresa com um baixo desempenho do processo. Como segunda
prioridade, estão os processos que, apesar de apresentarem um alto desempenho, têm
um forte impacto sobre os FCS da companhia. Em terceira prioridade, estão os
processos que têm um baixo desempenho, mas que possuem um baixo impacto sobre os
FCS. Por fim, os processos que têm alto desempenho e um baixo impacto nos FCS da
organização não têm prioridade de revisão.

Uma forma de identificar os FCS de uma empresa é estudar sua missão, visão e seus
objetivos estratégicos. Da combinação das informações contidas nesses três modelos
estratégicos podem‐se determinar quais os dois ou três mais importantes fatores
críticos para o seu sucesso.

Em conclusão, os FCS de uma empresa tanto são responsáveis pela priorização das
estratégias que disputam seus finitos recursos de investimento como também pelas
prioridades de mapeamento e revisão de seus processos corporativos e operacionais. A
importância de sua definição é crucial para a sobrevivência e para o sucesso de uma
organização.

Para que serve uma Matriz GUT? Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo
prof. Walter Gassenferth

Originalmente a Matriz GUT foi criada para classificar problemas priorizando a ordem
de resolução deles. Atualmente esta ferramenta também é utilizada para priorizar
planos de ação oriundos do desdobramento de um planejamento estratégico, de acordo
com três fatores que pontuados e combinados definem que problemas ou que ações são
prioritárias. Primeiramente um rol de ações a serem realizadas ou problemas a serem
resolvidos deve ser listado na primeira coluna de uma tabela. As três colunas seguintes
devem conter informações sobre a Gravidade, a Urgência e a Tendência do problema ou
da ação. Mas o que representam estes fatores?

Gravidade: Classifica o impacto do problema analisado ou a importância da atividade a


ser realizada. Alguns aspectos devem ser considerados quando este fator for pontuado,
tais como: motivação das pessoas, eficiência dos processos, adequação da arquitetura
organizacional, e disponibilidade de ferramentas de controle;

41

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Urgência: Aponta para o tempo disponível ou necessário para resolver um
determinado problema analisado ou para realizar uma tarefa dentro de um plano. Uma
grande urgência significa que o tempo disponível para resolver esse problema ou
realizar a ação é pequeno;

Tendência: Mostra o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do


problema crescer com o passar do tempo. É uma pontuação para classificar a tendência
de o problema crescer, reduzir ou desaparecer. No que diz respeito à ação de um plano,
a tendência mostra o quanto esta atividade pode esperar para ser realizada mais tarde;
quanto maior a pontuação, menos esta ação pode esperar para ser realizada.

Como aplicar estes fatores na priorização de problemas a serem resolvidos ou em ações


de um plano? Notas devem ser atribuídas a cada um destes fatores numa escala
crescente de 1 a 5, onde a nota 5 é o maior valor e 1 o menor, ou seja, uma ação ou
problema de gravidade 1 não é tão importante, de urgência 5 deve ser atacado de forma
rápida, a tendência 3 mostra que uma ação ou problema podem esperar um pouco para
ser enfrentado. Após a atribuição de notas para cada fator GUT de um problema ou
ação, é necessário produzir um número que represente o seu grau de prioridade. O
cálculo é feito através da multiplicação dos três fatores: (G) x (U) x (T) e colocado numa
quinta coluna da tabela de priorização, conforme o exemplo da segunda tabela deste
texto:

Tabela 1: Análise das reclamações dos clientes de um restaurante


Fonte: Blog Qualidade Online
(http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/17/dicas‐de‐qualidade‐matriz‐de‐
priorizacao‐e‐diagrama‐pdpc/)

42

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Tabela 2: Análise das prioridades de um plano de ação

Produto
Ações do plano de aumento das vendas (G) (U) (T) GxUxT Prioridade
Treinar pessoal de campo no 3  4  4  48  4 
atendimentos aos clientes

Preparar kit de vendas para pessoal de 5  5  5  125  1 


campo

Adquirir matereial para a montagem do 4  5  5  100  2 


kit de vendas para uso em campo

Desenvolver novo processo de 3  3  5  45  5 


atendimento aos clientes

Disponibilizar informações sobre os 4  3  3  36  6 


clientes para o pessoal de vendas

Melhorar o ambiente do escritório de 2  1  4  8  8 


vendas da região norte

Aumentar o número de vendedores 5  4  4  80  3 


através de recrutamento externo

Melhorar a remuneração do pessoal de 2  2  3  12  7 


vendas que atua em campo

Fonte: Tabela desenvolvida especificamente para este texto pelos autores

Como pode ser visto, as diferenças entre as duas tabelas é que a primeira trata de
problemas em um restaurante, e a segunda de ações de um plano para aumentar as
vendas de um produto; a primeira soma os resultados individuais dos fatores GUT, o
que não é recomendável pela metodologia, mas é praticado por algumas organizações;
já a segunda multiplica estes fatores, o que é previsto por este método. Uma coluna
extra, esclarecendo as prioridades das tomadas de providências, pode ser adicionada à
tabela.

Como Identificar uma Ruptura num Processo? Post do Blog Gestão Empresarial
em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

Para se utilizar o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) num processo, é


necessário saber se o processo merece ou não ser analisado. Se ele estiver
apresentando muitas falhas em seu desempenho ou nos resultados esperados, uma

43

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


revisão de suas atividades e de seus recursos, através de uma metodologia, se fará
necessária. Mas como identificar de forma sistemática se o processo apresenta falhas de
eficiência e de eficácia? Um simples Checklist, além de uma análise de seus indicadores
de desempenho, serão suficientes para a identificação destas rupturas no processo. Será
apresentado a seguir o que deve ser avaliado neste Checklist:

1. Falta de agregação de valor: Verifique se alguma etapa ou atividade do processo


não está, no momento, agregando valor aos insumos, visando à geração de resultados;

2. Excesso de burocracia: Avalie se o processo possui muitos controles e excessivas


etapas de geração de relatórios, aferindo se estes relatórios são realmente necessários;

3. Duplicidades: Determine se duas áreas realizam uma mesma atividade no processo,


estimando se uma delas pode deixar de fazer a atividade, aproveitando os resultados da
outra;

4. Tempo de ciclo: Calcule o tempo que o processo leva, desde o começo de sua
atividade inicial até o fechamento de sua última atividade. Tente encontrar atividades
que podem ter sua duração reduzida, diminuindo assim o tempo que o processo leva
para realizar um de seus ciclos;

5. Automatização: Estime se o processo pode ser desenvolvido em módulos que


facilitem às novas arquiteturas de TI (SOA, por exemplo) quando de sua automatização;

6. Falta de recursos: Dimensione os recursos humanos necessários para que o


processo seja o mais eficiente e eficaz possível; compare com o tamanho da equipe atual
e prepare, a partir disto, um arrazoado para tentar obter os recursos que faltam;

7. Falta de outros recursos: Realize a mesma operação descrita no item 6 para os


recursos materiais: Equipamentos, software e ferramentas. Prepare uma base de
argumentos para tentar obter os recursos necessários ao bom funcionamento do
processo.

8. Leiaute não otimizado: Constate se são apropriados os arranjos físicos dos


ambientes onde o processo acontece; bem como se o fluxo que descreve esta
operacionalização está montado de forma otimizada e simples;

9. Necessidade de Parcerias: Averigue se o processo necessita de recursos de


parceiros para funcionar melhor;

10. Falta de Segurança: Apure se as atividades do processo oferecem segurança para


pessoas, para o patrimônio e para as informações sensíveis da organização;

11. Falta de atenção ao meio‐ambiente: Confira se o processo é sustentável, ou seja,


se ele assegura o sucesso do negócio no longo prazo e ao mesmo tempo contribui para o
desenvolvimento econômico e social da comunidade, sem ofender o meio ambiente;

12. Necessidade de registros: Observe se há necessidade de manter registos das


operações do processo para futuras auditorias ou apresentações em fóruns legais;

44

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


13. Falta de comunicação: Descubra se os procedimentos que envolvem cada
atividade do processo estão claros e entendidos pelas pessoas que os executam;

14. Necessidade de pontos de controle ou pontos de coleta de dados: Verifique a de


criar pontos de controle ou pontos de coleta de dados para que, através de indicadores,
possa ser acompanhada alguma atividade crítica do processo;

15. Custo alto: Examine se os custos de operacionalização do processo estão dentro do


previsto;

16. Existência de gargalos: Apure se existem áreas ou atividades onde o processo fica
retido durante muito tempo. Isto pode ser um sinal de carência de recursos ou de
necessidade de descentralização da atividade visando o seu paralelismo;

17. Ambiguidades: Aponte as atividades cuja responsabilidade é duvidosa, imprecisa,


ou não está explicitada;

18. Necessidade de atenção às regras do negócio: Investigue se o processo deixou de


cumprir alguma regra da organização ou algum preceito do modelo de negócio adotado;

19. Falta de atenção à legislação e regulamentações: Execute o mesmo


procedimento previsto no item 17 com relação à legislação vigente e às orientações dos
órgãos reguladores da atividade onde o processo atua.

Havendo alguns destes itens marcados, e confirmados pelos indicadores de


desempenho que estas rupturas ofendem a boa performance do processo, este deverá
ser revisitado a partir destes problemas, utilizando‐se o MASP para analisá‐los e
solucioná‐los.

O que é o modelo DILO? Post do Blog Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof.
Walter Gassenferth

Na primeira fase do método de análise e solução de problemas (MASP), é sugerido que


seja observado um dia na vida do processo alvo da ruptura, ou seja, do processo a ser
melhorado. Uma maneira de fazê‐lo é utilizando‐se do modelo DILO (Day In The Life
Of), que consiste numa observação detalhada da operação do processo escolhido para
ser aprimorado. Considerando que um processo é um conjunto de atividades mais os
recursos necessários ao desenvolvimento destas atividades, um DILO consiste em
revisitar todas as atividades típicas dos Postos de Trabalho ligados ao processo
monitorado; e em dimensionar a quantidade necessária de recursos para estes Postos
de Trabalho. Mas por que fazer um DILO?

O DILO ajuda a compreender e quantificar como as pessoas gastam o seu tempo (o valor
agregado na contribuição para o resultado da empresa); ele é útil para determinar
oportunidades de melhoria em áreas‐alvo específicas; serve para obter dados concretos
quando os dados necessários não estão disponíveis, ou não existe uma preocupação
com a validade dos dados; expõe à empresa o mundo real de suas operações, ajudando

45

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


na compreensão de suas atividades; propicia insights importantes para melhorar os
processos operacionais e corporativos de uma organização e, consequentemente seus
resultados. Mas como isto é feito? Em seis passos, conforme descrito a seguir:

1. Partindo do organograma da empresa, deverá ser obtida uma descrição sucinta de


cada atividade ligada ao processo, através de entrevistas com quem opera o processo;

2. Os Postos de Trabalho associados a cada uma das atividades descritas deverão ser
levantados e catalogados;

3. Deverá ser acompanhado, por alguém da área de processos, o dia‐a‐dia de cada Posto
de Trabalho, através da rotina de um de seus ocupantes;

4. Para cada um dos Postos de Trabalho analisados deverão ser descritos em um


formulário: As atividades típicas do posto (revisadas); o tempo médio gasto no
desenvolvimento das atividades; e uma expressão matemática para o dimensionamento
de cada posto;

5. Deverão também ser estudados os relatórios e controles que são realizados no


desenvolvimento das atividades do processo, por posto de trabalho, visando à
identificação de possíveis rupturas no processo;

6. As inconsistências, carências e desperdícios deverão ser listados num campo de


observação no mesmo formulário de atividades utilizado para o dimensionamento de
cada posto.

Três coisas importantes devem ser observadas pelo profissional que realiza um DILO:

a) Assegure‐se que sua análise esteja sendo feita nas condições normais de operação do
Posto de Trabalho observado: Certifique‐se de estudar um dia representativo (por
exemplo, segunda‐feira de manhã e a tarde de sábado podem abranger atividades muito
diferentes); certifique‐se de analisar um período representativo (por exemplo, duas
semanas antes do Natal no varejo é quando 30% das vendas anuais acontecem); pode
ser necessário realizar um DILO em vários dias /noites para obter um quadro completo
de informações relevantes;

b) Não suponha que você entendeu o que alguém está fazendo. Se você não tiver certeza
pergunte a ele!

c) Tenha cuidado ao extrapolar para toda a organização o que você observou em um


Posto de Trabalho; você pode muito bem precisar aumentar o tamanho da amostra ou
utilizar uma amostragem de outras atividades/postos de trabalho.

A partir daí, na Fase de Planejamento do MASP, poderá ser desenvolvido o próximo


passo, que é a análise dos motivos de cada ruptura no processo.

Processo para desenvolver um novo produto. Post do Blog Gestão Empresarial


em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

46

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Desenvolver periodicamente novos produtos é uma necessidade no atual ambiente


hipercompetitivo que atravessa o planeta. Os motivos que justificam essa necessidade
são: o aumento da concorrência e do grau de rivalidade entre os competidores, rápidas
mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e maior exigência por
parte do mercado. Apesar dessa necessidade, não existe muita literatura nessa área com
casos práticos e lições aprendidas. Por outro lado, o grau de incerteza desse tipo de
processo, principalmente no início do desenvolvimento, é bem elevado; daí ser
fundamental a utilização de uma metodologia que evite o desperdício de recursos e de
ideias. Uma grande empresa brasileira de Telecom, logo após sua privatização, criou
uma metodologia com a qual foi bem‐sucedida no desenvolvimento e lançamento de
novos produtos, citada por Dos Santos (2003) em seu estudo sobre educação
corporativa. Baseado nessa metodologia, a empresa propôs alguns passos,
reproduzidos a seguir, encadeados sob a forma de processo, a serem seguidos por quem
deseja ser mais preciso na criação e disponibilização de um produto ou portfólio para
seus clientes.

1. Criação de um acervo de ideias: nessa fase são registradas e catalogadas todas as


informações, internas ou externas à empresa, que podem, direta ou indiretamente,
agregar valor ao portfólio da companhia. Essa base de conhecimentos tem o objetivo
básico de sugerir e estimular iniciativas da Gerência de Produto para criação de novos
produtos.

2. Geração de iniciativas: nessa fase, as pessoas que lidam com os produtos da


empresa em cada área, a partir do acervo de ideias, elaborarão propostas de novos
desenvolvimentos para apreciação do PMO (Project Management Officer). Essas
propostas deverão vir acompanhadas de justificativas mercadológicas e técnicas
consistentes que subsidiem a decisão do PMO na opção por uma ou outra iniciativa a
ser desenvolvida.

3. Descrição do Produto: essa fase tem como objetivo produzir um documento


padronizado, que deverá conter os requisitos de marketing para o produto,
apresentados de maneira detalhada, além de fornecer as informações necessárias para
que as áreas técnicas sejam capazes de compreender o produto, fazer o desenho
preliminar da solução a ser adotada e, consequentemente, permitir uma avaliação
inicial de prazo e custo para seu desenvolvimento.

4. Avaliação do produto: essa fase tem como objetivo avaliar as solicitações do


documento que descreve o produto no que concerne ao seu escopo, tempo, custo, risco,
recursos e qualidade, consolidando as soluções apresentadas pelas áreas envolvidas em
uma ou mais alternativas para o produto.

5. Preparação de um Business Case do produto: nessa fase, é analisada a


viabilidade financeira do novo produto, contemplando, além das informações
econômico‐financeiras (receita, investimento, custos etc.), dados diversos de Marketing,
Engenharia, Operações, TI, Regulatório e Jurídico que possibilitem emitir um parecer,
sob a ótica de negócio, do novo produto ou modalidade em análise. Após a aprovação do

47

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Business Case (BC), os requisitos de marketing estarão congelados, sendo que qualquer
alteração de requisitos poderá demandar uma nova Avaliação e um novo Business Case.

6. Detalhamento de Requisitos: nessa fase as áreas de Marketing e Finanças iniciam


o detalhamento dos processos: Pré‐Venda, Fulfillment, Pós‐Venda, Atendimento a
Clientes etc., além dos modelos de contratos, relatórios para clientes e gerenciais,
faturas etc., que serão as entradas da etapa de Planejamento, evitando atrasos no
lançamento do produto.

7. Liberação de Recursos: desde que o produto demande investimento, deverá ser


elaborado um projeto visando associá‐lo à solução que foi aprovada no BC. A conclusão
da elaboração do Projeto é o preenchimento do formulário para aprovação e liberação
de investimentos. Esse formulário também é uma ferramenta para acompanhamento e
controle dos investimentos e cronogramas.

8. Realização do Kick‐off do Projeto: essa fase tem como objetivo a apresentação,


pelo responsável do desenvolvimento do produto, da solução que foi aprovada no BC,
para todas as áreas envolvidas, visando à criação do time que participará do
desenvolvimento dessa solução.

9. Planejamento do projeto do novo produto: essa fase se propõe a definir os


pontos que nortearão o desenvolvimento do produto, tais como: identificação,
mobilização e comprometimento nominal das equipes; definição da WBS (Work
Breakdown Structure) do produto, correspondendo a tarefas com a responsabilidade
de cada membro da equipe; análise da alocação de recursos (humanos, financeiros e
equipamentos); geração do cronograma inicial, a ser usado como linha de base para o
desenvolvimento do projeto; definição e divulgação dos métodos de gerenciamento do
projeto.

10. Análise e Projeto: essa fase detalha a solução apresentada na Avaliação para o
desenvolvimento customizado do produto, atendendo todos os requisitos aprovados no
BC.

11. Construção efetiva do produto: nessa fase será efetivamente desenvolvido o


produto. O objetivo é implementar as soluções definidas na fase de Análise e Projeto e
gerar os casos de teste para a fase de testes do produto.

12. Testes do Produto: a fase de testes procura garantir a qualidade e desempenho


dos requisitos solicitados pelo marketing. Constitui‐se de três etapas: Teste de
Interfaces, Teste Integrado e Testes de Aceitação do Usuário.

13. Passagem para a produção: nessa fase os sistemas e plataformas deverão ser
integrados e configurados para operação em ambiente de produção da empresa.

14. Alfa Teste e Beta Teste: tem como objetivo garantir a aprovação do produto pelo
cliente interno (Alfa) e pelo cliente externo (Beta).

15. Lançamento do produto: essa fase visa à preparação do ambiente, capacitação e


divulgação interna do produto desenvolvido e a execução do plano de divulgação
externa do mesmo, com o objetivo de disponibilizar o produto para o mercado.

48

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


16. Fechamento do projeto: nessa fase o Time avaliará todo o processo de
desenvolvimento do produto em questão, com o objetivo de obter um feedback para
aprimorar o Processo de Desenvolvimento de Produtos e gerar recomendações para as
diversas áreas envolvidas.

17. Pós‐Audit: com o produto na fase de maturidade, as áreas de Finanças e


Planejamento Comercial farão uma comparação entre as premissas adotadas no
Business Case e os resultados reais de desempenho desse produto.

Trinta e sete passos para um redesenho adequado de processos. Post do Blog


Gestão Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

Muito se tem falado sobre redesenho de processos, mas sempre que há necessidade de
fazer uma revisão na forma com que a empresa operacionaliza uma ou várias de suas
funções, são contratados especialistas no ambiente externo para realizar a tarefa.
Muitas vezes esses especialistas não preparam o pessoal interno para que, numa
próxima oportunidade, a empresa possa fazer um redesenho por conta própria. Para
orientar uma revisão de processos do tipo “faça você mesmo”, listamos a seguir, 37
passos a serem seguidos como um checklist para uma demandada revisão.

CONHECIMENTO DA ÁREA:

1. Identificação das Partes Interessadas.

2. Levantamento do Organograma da Área/relações de report/headcount.

3. Identificação das formas de interação entre os departamentos.

4. Identificação de mecanismos de medição de performance.

5. Identificação da distribuição de autoridade.

6. Identificação dos recursos de TI e de RH.

7. Levantamento das atividades.

8. Consolidação do levantamento.

ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS:

9. Identificação dos processos.

MAPEAMENTO DOS FLUXOS DE PROCESSOS:

49

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


10. Identificação das áreas atuantes no processo.

11. Identificação das fronteiras de cada processo.

12. Identificação de seus objetivos.

13. Levantamento do macrofluxo das atividades do processo.

14. Identificação das áreas responsáveis.

15. Identificação de métricas.

16. Consolidação das iniciativas impactantes de cada processo.

17. Identificação dos problemas e nível de maturidade.

IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA

18. Identificação da necessidade de alteração nas atividades (eliminação, criação,


agrupamento, automatização, terceirização etc.).

19. Identificação e geração de alternativas de melhoria.

20. Avaliação de alternativas (potencial de ganhos, impacto sobre indicadores de


desempenho, viabilidade etc.).

21. Seleção da solução de melhoria.

22. Definição da aplicação de terceirização ao processo.

23. Distribuição das atividades entre as diferentes entidades organizacionais.

24. Redimensionamento de novos recursos materiais e tecnológicos.

25. Determinação de viabilizadores e barreiras para a mudança.

ESCOLHA DO PROCESSO CRÍTICO PARA REDESENHO:

26. Indicação do processo a ser redesenhado.

27. Análise do potencial de melhoria.

28. Análise do impacto nas partes interessadas.

29. Análise da viabilidade da solução.

30. Definição dos processos‐alvo do redesenho.

REDESENHO DO PROCESSO:

50

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


31. Repensar o processo.

32. Redesenho dos novos fluxos.

33. Análise do impacto do novo processo.

34. Desenho de funções e papéis.

35. Definição das necessidades de recursos.

36. Plano de implementação.

37. Revisitar a estrutura organizacional, atentando para um conjunto básico de fatores:

• Estabelecimento de prioridades: analisar as alterações organizacionais que se


mostrarem interessantes promover, em relação aos processos redesenhados.

• Alocação de recursos: recursos passam a ser alocados a processos e dessa forma


gerenciados.

• Comunicação e fluxos de informação: eliminar‐se‐ão eventuais sistemas


informais de comunicação em benefício da objetividade e agilidade na transmissão das
informações gerenciais.

• Divisão de responsabilidades: a organização desenhada em torno dos processos


irá redividir as responsabilidades pelas diversas funções.

• Gestão dos processos‐chave: a estrutura organizacional deve facilitar a gestão


dos novos processos e não ser uma barreira.

Controle de desempenho de forma simples e objetiva. Post do Blog Gestão


Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

Um acadêmico e um consultor conversavam durante um almoço sobre a melhor


maneira de explicar aos gestores das empresas como controlar o desempenho delas. O
consultor argumentava de forma apropriada que o desempenho não é só função da
eficiência dos seus empregados e da eficácia dos seus processos, ou seja, dos seus
resultados, mas de um conjunto mínimo de fatores que vão além da atividade‐fim do
negócio. Voltando para casa, o acadêmico lembrou‐se dos conceitos de Sink, Tuttle e
Atkinson sobre controle de desempenho, acreditando estar ali a resposta para apoiar e
desenvolver a ideia do consultor.

De acordo com Sink e Tuttle (1989), o desempenho de uma organização é função da


interação de sete atributos: eficiência, eficácia, qualidade, produtividade, qualidade de
vida no trabalho, inovação e lucratividade. Para Anthony Atkinson et al. (2000), o
sucesso no desempenho de uma organização depende do atendimento aos interesses
dos stakeholders (em português partes interessadas ou intervenientes). Os clientes têm
interesses nos serviços, qualidade e custos; os funcionários na satisfação com seu

51

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


trabalho e segurança; enquanto os acionistas priorizam o retorno dos investimentos. As
visões de Sink e Tuttle e de Atkinson se alinham perfeitamente quando atribuímos a
cada stakeholder os sete atributos do desempenho da organização relatados em 1989,
com os atributos de custos, segurança e satisfação, apresentados em 2000: os acionistas
se interessam pela lucratividade e pela eficácia da empresa, incluindo seus custos; os
clientes prezam a qualidade e a inovação dos produtos, a eficiência e a produtividade da
empresa; e os funcionários buscam a satisfação através da qualidade de vida no
trabalho e da segurança.

Vale lembrar que, segundo Sink e Tuttle (1989), para operacionalizar as medidas que
irão avaliar o desempenho, é importante entender a dimensão estratégica da medida,
ou seja, deve‐se definir como coletar os dados necessários para a medida; deve‐se
decidir o que é contábil para a medida, qual será a escala utilizada e qual o atributo;
deve‐se determinar como estocar e recuperar os dados, de forma eficaz e eficiente; e
devem‐se determinar quais serão o processo, o tratamento e a mecânica que gerarão o
indicador de desempenho.

Portanto, um bom conjunto de indicadores para medir o desempenho de uma empresa


seria um mix balanceado de indicadores, tais como:

1. De eficácia: percentual de vendas por vendedor, rotatividade de clientes por


região e produto, participação de mercado real e potencial, custos unitários de
produção, percentual de entregas pontuais.

2. De lucratividade: vendas reais versus vendas orçadas, percentual de lucro sobre


o capital total empregado (ROI), percentual de lucro sobre as vendas (ROS), lucro por
empregado.

3. De qualidade: percentual de rejeição nos itens recebidos, quantidade de


trabalhos de correção, taxa de reclamações dos clientes.

4. De produtividade: vendas por empregado, produção por empregado, tempo


entre a entrada da matéria‐prima e o produto acabado.

5. De inovação: número de novos métodos de produção adotados, economia de


tempo e custos pelo emprego de novos métodos e tecnologia.

6. De eficiência: níveis máximo, mínimo ou abaixo da meta, percentual de falta de


material na produção, relatório de itens de estoques abaixo do mínimo, tempo de
manutenção de máquinas, taxas de mão de obra (direta e indireta), tempo médio de
processamento.

7. De qualidade das relações humanas: taxa de absenteísmo e rotatividade de


empregados, número de queixas de empregados, número de acidentes de trabalho,
horas‐extras trabalhadas por empregado.

Ter um painel de indicadores é essencial para a condução dos negócios, e esses tanto
podem ser de resultados para a empresa como um todo, como de processo, desde que
estejam ligados à estratégia da organização. Diante de uma grande quantidade de

52

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


termos usados na área de mensuração, é recomendável que se defina uma terminologia
que facilite a compreensão dos indicadores e das medidas por quem as usa.

Como os KPIs podem ajudar a gerir uma empresa? Post do Blog Gestão
Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

De acordo com Sink e Tuttle (1989), a eficácia organizacional só pode ser atingida
quando se administra os processos operacionais essenciais da cadeia de valor da
empresa, medindo fatores como velocidade, custo, flexibilidade e confiabilidade desses
processos. Por definição, indicadores de desempenho são guias que nos permitem
medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir os desvios entre o programado e o
realizado. Um conjunto articulado de indicadores de desempenho recebe o nome de
Sistema de Mensuração de Desempenho. Esse sistema visa fornecer uma indicação para
os gestores do que se fez e como se fez, para que os processos possam ser
continuamente melhorados e os membros da organização possam ser alinhados em
direção aos objetivos estratégicos dela. Um sistema de mensuração deve capturar e
organizar dados, além de comunicar os resultados de forma rápida e clara, permitindo a
cada membro da organização tomar as providências necessárias à melhoria do
desempenho da empresa.

Em resumo, uma empresa bem gerenciada deve realizar a gestão de desempenho dos
seus processos. Para tal, necessita de um Sistema de Mensuração de Desempenho,
composto por uma seleção de Indicadores‐Chave de Desempenho dos seus processos:
Os KPIs – Key Performance Indicators. Mas como gerar um Sistema de Mensuração de
Desempenho?

Primeiramente, é necessário entender que os KPI devem medir os seguintes atributos


da organização: eficiência, eficácia, qualidade, produtividade, qualidade de vida no
trabalho, inovação e lucratividade. Em segundo lugar, é importante conhecer os tipos de
indicadores existentes. Índices (ratio) – tudo aquilo que denota uma qualidade ou
característica especial; coeficientes – propriedade que tem algum corpo ou fenômeno
de ser avaliado numericamente; taxas (rate) – é a relação entre duas grandezas;
parâmetros – todo elemento cuja variação de valor modifica a solução de um problema
sem lhe modificar a natureza; e porcentagem (%) – parte proporcional calculada sobre
uma quantidade de 100 unidades. São exemplos desses tipos de indicadores: Índice de
audiência – proporção de audiência de uma emissora, em relação ao total de receptores
ligados, num determinado horário; Coeficiente de rendimento (CR) – média das notas
nas matérias durante todo o curso superior, até o momento; Taxa de juros – aumento
do capital investido sobre o capital investido inicialmente; Parâmetro – tempo médio de
reparo de um equipamento = 3 horas; Porcentagem – aumento dos custos de
manutenção = 20% anualmente.

53

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Por fim, é necessário conhecer os seis passos definidos por Sharmann (1995) para o
desenvolvimento de um sistema de mensuração de desempenho:

1. Análise Estratégica: visa entender a posição atual e futura da companhia, avaliar


as necessidades dos stakeholders para, a partir de fatores críticos de sucesso, poder
definir as medidas internas a serem perseguidas.

2. Definição dos Processos: promove a compreensão de todos os componentes do


processo. Não só insumos e produtos, bem como as relações entre os processos,
formando‐se um mapa detalhado do pedaço da cadeia de valor que afeta diretamente o
cliente.

3. Desenvolvimento de Medidas: elaborado por grupos representativos das áreas


funcionais, começa pela saída esperada, passando para o fim do processo, até chegar ao
início do processo. As medidas são traduzidas em termos quantitativos ou qualitativos,
e validadas pelos gestores.

4. Mensuração do Desempenho: parte da premissa da existência de um Sistema de


Informações Gerenciais (SIG) para suportar a automação das medições, que deve levar
em conta as sete dimensões de desempenho vistas no terceiro parágrafo desta seção.

5. Análise de Lacunas: nessa etapa são avaliados o desempenho atual, sua distância
do padrão preestabelecido, as oportunidades de melhoria de performance. Planos de
melhoria são desenvolvidos nessa fase visando aumentar o desempenho no próximo
período de avaliação.

6. Implementação: aqui são implementados os planos de melhoria, bem como são


revistas as metas estratégicas e os planos como um todo, em busca de um novo patamar
de realizações.

As definições e recomendações apresentadas nessa seção ajudam a entender como os


KPIs, dentro de um sistema de mensuração de desempenho, podem ajudar a gerir uma
empresa.

Acertos e erros nas medições de desempenho. Post do Blog Gestão Empresarial


em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

É notório que os indicadores de desempenho de uma empresa, além de úteis para


avaliar sua atuação e resultados, são o elo de conexão entre as estratégias da empresa e
os seus processos. Uma vez definidos os indicadores a serem acompanhados pelo nível
estratégico da organização, os processos que contêm esses indicadores devem ser
considerados como críticos para o negócio e necessitam ser revistos e melhorados com
prioridade. Mas como medir com eficiência e eficácia, evitando medidas desnecessárias
e indicadores que não agreguem valor ao sistema de mensuração de desempenho?

54

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Primeiramente deve se ter em mente alguns tipos comuns de erros nas medições e nas
escolhas dos indicadores a serem medidos:

A) Grande número de indicadores: Tentar medir tudo de uma vez.

B) Não conhecer o significado do indicador: para que isto não aconteça, uma
carteira de identidade do indicador deve ser definida como no exemplo do
diagrama da figura 6.

C) Falta de cuidado na coleta de dados.

D) Indicadores não alinhados aos objetivos estratégicos da empresa: uma


consulta ao mapa estratégico da empresa deve ser realizada antes da definição
dos indicadores‐chave do negócio, de forma a garantir sua aderência e utilidade
às estratégias da empresa.

E) Coletar dados e não analisá‐los.

F) Selecionar indicadores de baixa relevância: na medição do número de


ervas daninhas numa plantação, utilizar o parâmetro de tempo adequado ajuda a
dar relevância ao indicador, ou seja, medir tiriricas (Ciperus rotundus) na horta
por SEGUNDO (?) não tem a menor relevância para o que se deseja mensurar.

Em segundo lugar, uma distribuição equilibrada dos indicadores pelos seus alvos de
medição também ajuda a manter o sistema de mensuração balanceado e adequado ao
bom desempenho da organização. Devem‐se ter indicadores que meçam pelo menos:

1) A situação financeira da empresa.

2) A qualificação das pessoas que trabalham na empresa.

3) A motivação das equipes de trabalho.

4) O nível de aproveitamento dos recursos disponíveis, ou seja, a


produtividade das equipes e das pessoas.

5) A satisfação dos clientes.

6) O desempenho dos processos.

7) As características dos produtos e sua adequação às necessidades dos


clientes.

Por fim, a divulgação adequada para as diversas áreas da empresa das medições dos
indicadores é condição fundamental para a evolução dos seus resultados e para a
melhoria de sua performance. Uma maneira eficaz de realizar essa divulgação é através
de softwares específicos conhecidos como painéis de controle, cockpits ou dashboards,
que apresentam de forma sucinta e focada os resultados das medições dos indicadores
de desempenho da organização. Outra característica desses instrumentos é o poder de
refinar o resultado de uma medição até que se conheça seu principal ofensor: uma
unidade de negócios específica, um grupo de projeto ou uma equipe funcional da
empresa. Os seguintes benefícios são gerados na utilização desse tipo de ferramenta:

55

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


• Visão integrada do desempenho da organização.

• Integração entre os diversos níveis organizacionais e áreas, através da busca de


resultados pela observação de um mesmo painel.

• Comunicação efetiva das prioridades de curto e longo prazo.

• Compreensão por parte dos empregados da sua contribuição à melhoria do


desempenho da empresa.

• Em suma, as medidas de desempenho servem para aperfeiçoar a gestão


organizacional e para melhorar a atuação e os resultados da empresa. A melhor
maneira de agregar valor a um sistema de mensuração de desempenho é evitar as
armadilhas dos erros de medição, equilibrar os indicadores entre as mais importantes
grandezas a serem medidas e divulgar as medições de forma adequada, seja no que diz
respeito ao público‐alvo, seja no que concerne à forma mais concisa e eficaz de
transmitir os resultados das mensurações. Essas três providências certamente
reduzirão o número de erros no sistema de medição, com consequente elevação dos
acertos nas decisões tomadas, fruto da observação dos valores e tendências dos
indicadores.

Como definir um indicador de desempenho. Post do Blog Gestão Empresarial em


Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

Pela definição da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2003), um


indicador é uma variável numérica a que se atribui uma meta e que é trazida,
periodicamente, à atenção dos gestores de uma organização. Os níveis básicos de
hierarquia para os indicadores de uma organização são o Estratégico, o Gerencial e o
Operacional. Também denominados indicadores de desempenho, compreendem os
dados que quantificam os insumos, recursos, processos, produtos, o desempenho dos
fornecedores e a satisfação das partes interessadas. Portanto, qualquer dado que não
seja analisado periodicamente não pode ser chamado de indicador, pois não está
indicando nada a ninguém.

A escolha de um indicador de desempenho não é coisa simples. De acordo com Sink e


Tuttle (1989) esta envolve a necessidade de aferição de sete parâmetros que devem
interagir para denotar o desempenho de uma organização: A eficiência e a eficácia dos
processos da empresa, a qualidade dos seus produtos, a produtividade e a qualidade de
vida no trabalho de seus colaboradores, o grau de inovação que a empresa apresenta
em seus produtos, seus processos e em sua forma de gestão, além da lucratividade da
companhia. Ela também envolve o conhecimento dos processos onde serão feitas as
coletas de dados; e também a definição detalhada deste indicador, evitando assim erros
comuns como o desconhecimento do significado do indicador, a falta de alinhamento
entre os indicadores e os objetivos estratégicos da empresa, e a utilização de
indicadores de baixa relevância.

56

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Um indicador deve ter uma espécie de carteira de identidade para que qualquer pessoa
consiga identificá‐lo, entender sua serventia e utilizá‐lo como base na tomada de
decisão sobre ações para aperfeiçoar o planejamento de empresa, melhorar o
desempenho de seus processos operacionais e corporativos, aumentar o grau de
motivação e de qualificação das pessoas, e crescer o nível de aproveitamento dos
recursos disponíveis em seus projetos. Esta carteira de identidade serve tanto aos
indicadores quantitativos, como para os qualitativos, e deve conter as seguintes
informações:

Definição do indicador – contendo uma espécie de descrição macro do indicador;

Objetivo do indicador – informando para que serve e o que visa o indicador;

Sigla do indicador – apontando o nome pelo qual o indicador é conhecido nos sistemas
de TI;

Unidade de medida – explicando a unidade em que o indicador é medido (quilo, metro,


bom, satisfeito);

Periodicidade – alertando de quanto em quanto tempo o indicador é disponibilizado;

Coleta de Dados – esclarecendo com que frequência os dados necessários a sua


mediação são obtidos;

Fórmula de cálculo – elucidando como os dados coletados são combinados para gerar
o indicador;

Meta – gerando uma expectativa de qual seria o valor ou situação ideal deste indicador;

Parâmetro – clareando, para quem lê o indicador, se um resultado ótimo para ele seria
estar acima ou abaixo do valor atual medido;

Fonte – aclarando para quem vai coletar os dados para o cálculo do indicador, a origem
de cada dado coletado;

Automação do indicador – explanando se há um sistema de TI que calcule o indicador


ou se sua geração é manual;

Limite de controle inferior – definindo, se for o caso, o valor mínimo tolerável como
resultado da sua medição;

Limite de controle superior – estabelecendo, se for o caso, o valor máximo tolerável


como resultado da sua medição;

Metodologia de medição – comentando como é realizada a medição, em que


processo(s) ela é feita, quem a realiza, para quem é encaminhada a medição e o
resultado processado do indicador;

Análise do indicador – instruindo como é feita a análise do indicador e para que serve
esta análise;

Público‐alvo – declarando quem é responsável em fazer a análise do indicador;

57

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Responsável – determinando quem é responsável por levantar os dados e gerar o
indicador. Este agente também é conhecido como Control Owner, dono do controle no
processo;

Observações – criando um campo livre para anotações de relevância sobre o indicador.

Estes dezoito itens formam um conjunto integrado de informações detalhadas, que


definem de forma única e suficiente qualquer indicador de desempenho de um processo
de negócio, de um objetivo estratégico, de uma atividade operacional ou de um projeto
da empresa. Uma recomendação final que pode garantir a boa definição de um
indicador de desempenho é ter cuidado para evitar que um conjunto de indicadores
possa ser bom para uma unidade, mas ir contra os interesses da companhia. Para que
tal não ocorra, é importante entender a dimensão estratégica da medida, procurando as
estratégias ou os objetivos estratégicos da empresa para descobrir qual deles será
beneficiado com a melhoria do indicador que está sendo definido. Caso esta relação de
causa e efeito não seja encontrada, o indicador deverá ser revisto, pois talvez outra
variável deva ser considerada para quantificar ou qualificar a grandeza que se deseja
acompanhar.

Processo para desenvolver um Plano Estratégico. Post do Blog Gestão


Empresarial em Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

Existem várias metodologias para desenvolver um Planejamento Estratégico.


Entretanto, as células de cada plano são sempre os Modelos Estratégicos. Muitos deles
são comuns a todos os planejamentos. Modelos Estratégicos são ferramentas de análise
que funcionam como lentes de aumento: permitem examinar melhor uma determinada
situação (nitidez); permitem ver melhor as correlações existentes e propiciam uma
base comum para discussões em grupo. O uso de alguns desses modelos é mandatório
em qualquer metodologia de Planejamento Estratégico. A seguir, apresentamos uma
sequência encadeada de ações, sob a forma de processo, acompanhadas dos respectivos
modelos estratégicos, que integram uma proposta de metodologia para o processo da
estratégia.

1. Estudo do ambiente da empresa:

1.1. Leitura sobre os possíveis cenários políticos, econômicos,


sociodemográfico‐culturais e tecnológicos a que a empresa está submetida –
Modelo: Análise PEST.

1.2 Ambiente externo (mercado) – Modelos: Definição do negócio (Quem


Somos); estudo das O.T. mais comuns do mercado, Análise Estrutural da
Indústria (Modelo das cinco forças de Porter mais o poder dos órgãos
governamentais), definição do Sistema de Valor em que a empresa está
inserida.

58

TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


1.3. Ambiente interno (empresa) – Modelo: Definição da Cadeia de Valor da
empresa, Forças e Fraquezas de cada macroprocesso da Cadeia de Valor.

2. Formulação das estratégias da empresa:

2.1. Definição da Missão e da Visão da empresa – Modelo: O que, para quem e


com qual diferencial.

2.2. Formulação das diretrizes ou objetivos gerais da Holding da empresa (se


houver) – Modelos: Estratégias Corporativas Direcionais; Matriz GE‐
Mckinsey.

2.3. Geração das estratégias da empresa – Modelos: SWOT (a partir do


cruzamento das oportunidades e ameaças do modelo O.T. e da Análise
Estrutural da Indústria, com as forças e fraquezas detectadas na Cadeia de
Valor); definição dos Fatores Críticos de Sucesso.

3. Testes de cada uma das estratégias formuladas:

3.1. Teste de Consistência entre as estratégias formuladas.

3.2. Teste de Consonância da estratégia com as demandas do mercado.

3.3 Teste de Vantagem Competitiva de cada estratégia.

3.4. Teste de Viabilidade econômico‐financeira de cada estratégia.

4. Implementação das estratégias aprovadas nos testes:

4.1. Desdobramento de cada estratégia em objetivos estratégicos – Modelos:


Balanced Scorecard; Matriz BCG; Matriz de Ansoff.

4.2. Relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos da empresa –


Modelo: Mapa Estratégico do BSC.

4.3. Desdobramento dos objetivos estratégicos em planos de ação – Modelos:


Vetores Estratégicos do BSC, 5W e 2H.

4.4. Acompanhamento de cada ação do plano, visando alcançar os objetivos


estratégicos – Ferramentas de automação do Planejamento Estratégico,
como os sistemas Digital Cockpit; SPM; Hyperion ou outros.

São 14 passos em 4 blocos distintos, 14 modelos estratégicos, 4 testes e um software de


acompanhamento que compõem um processo interessante para um Planejamento
Estratégico bem‐sucedido.

Estabelecendo um Escritório de Processos. Post do Blog Gestão Empresarial em


Gotas, pelo prof. Walter Gassenferth

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TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


Roger Tregear et. al, em seu livro Estabelecendo o Escritório de Processos (1998),
mostra quais os passos para se estabelecer um escritório que transfira conhecimentos,
metodologias, ferramentas e infraestrutura para uma empresa visando apoiar a
organização a trabalhar por processos, e não só por função. Os passos são simples:

1. Preparar e Planejar: Tratando a montagem do escritório como um projeto. Este


projeto deverá ser executado da seguinte forma: Finalizar o termo de abertura do
projeto; preparar um plano de projeto detalhado; identificar as partes interessadas;
estabelecer as expectativas do projeto; confirmar a logística do projeto, prazos e
recursos; estabelecer os ambientes físicos e de TI; revisar e avaliar o histórico de
“trabalho de processos” na organização.

2. Definir o Escopo de Atuação: Este escopo não deve conter o controle das
responsabilidades dos gerentes de linha. As Unidades de Negócio não devem ter suas
atribuições alteradas pelo escopo de atuação do escritório de processos. Este deve
apoiar as iniciativas de mapeamento e melhorias de processos, verificando se estas
estão sendo corretamente tocadas. Ele deve ser um ponto central de coordenação,
comunicação e coaching. Deve capacitar e facilitar a utilização de ferramentas de gestão
por processos. Dependendo do grau de maturidade da empresa pode ir da influência até
a intervenção nos processos de negócios da organização.

3. Conscientizar sobre BPM: Certificando‐se que as partes interessadas realmente


entendam o que está planejado, e qual a importância deste escritório. Deve ser feita
uma análise detalhada das partes interessadas para que a comunicação seja feita de
maneira apropriada. As informações devem estar concentradas na gestão e otimização
contínua de processos: Este é o conceito central de BPM (Business Process
Management).

4. Desenvolver a Competência Interna: Primeiro é necessário criar um processo de


gerir processos, o chamado metaprocesso; depois é necessário documentar a
arquitetura de processos da empresa e também a organizacional; por fim, de ser
desenvolvida uma comunidade interna de práticas BPM. Até aqui foram listados os
passos prévios à criação do escritório.

5. Construir e Operar um Escritório: Estabelecendo um escritório eficaz baseado em


três pilares que devem ser a criação de um escritório de referência no tema, a
implantação de um programa de desenvolvimento de competências em BPM, e a
implementação do escritório em ondas. Na primeira onda o escritório seria um difusor
dos conceitos e benefícios do BPM; na segunda onda seria feita uma convergência das
inciativas de mapeamento, redesenho e gestão por processos; e na terceira onda o
escritório seria um consultor das metodologias auditor de gestão de processos
responsável pelo sincronismo da estratégia da empresa com seus processos e projetos,
além de processos, garantindo a consistência das passagens de bastão entre os
processos de negócio e de suporte da empresa.

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TEXTO/CASE/EXERCÍCIO


6. Comunicar: Construindo e mantendo o interesse dos empregados, a urgência e o
comprometimento deles com a gestão por processos, a partir de uma visão de futuro
clara e informes periódicos dos progressos obtidos.

7. Gerenciar as Mudanças: Desenvolvendo agentes nas diversas áreas da empresa


para disseminar a cultura de processos. Estes agentes ajudarão na execução de projetos
que entreguem valor à empresa através do redesenho para melhoria de seus processos.

8. Demonstrar a Melhoria de Processo: Realizando projetos‐piloto de melhorias


rápidas em processos críticos (Early wins) das diversas áreas com o apoio do Escritório
de Processos.

9. Melhorar Continuamente: Através de programas de sugestão de melhorias em


processos, da realização de visitas às áreas que operam os processos para ouvir a
opinião de quem opera cada subprocesso (Day In the Life Of) visando sua validação, e
realizando benchmarkings em outras empresas para obter percepções que ajudem a
otimizar os processos.

No final do dia, um Escritório de Processo é como um médico dos processos de negócio


e de apoio da empresa, que trabalha em comum acordo com os donos de processo que
podem ser considerados os pais destes conjuntos estruturados de atividades.

Referências

TREGEAR, Roger; MACIEIRA, André; e JESUS, Leandro. Estabelecendo o Escritório de


Processos. Rio de Janeiro: ELO Group, 1998.

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