Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Pós-Graduação Lato Sensu

Monografia com base na Resolução de Problemas Organizacionais

EXEMPLO SINTÉTICO

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Caro Aluno,

O trabalho que você lerá adiante é um mero exemplo, bastante sintético, não é um modelo daquilo que é esperado de você para sua monografia.

Este exemplo, com base em uma situação real, foi elaborado de forma bastante resumida e superficial, em seu conteúdo geral, não devendo, portanto, servir de guia para o montante e a profundidade do conteúdo que você deverá produzir.

A ideia aqui é apenas mostrar-lhe o escopo do conteúdo e não seu aprofundamento - o que se espera seja feito em seu trabalho.

Sucesso!

Lilian A.P. Miguel Professora Responsável por Linha Monografia Lato Senso - CCSA

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Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Pós Graduação Lato Sensu

Uma Questão de Segmentação, Parceria e Internacionalização

Holmes Watson

São Paulo 2010

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Holmes Watson Uma Questão de Segmentação. Pitágoras Aristóteles São Paulo 2010 4 . Dr. Parceria e Internacionalização Monografia apresentada ao Curso de PósGraduação Lato Sensu em Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Especialista em Administração de Negócios. Orientador: Prof.

reagindo à sazonalidade desse segmento. em virtude da instabilidade no segmento principal ao qual a empresa se dedicava: o mercado agrícola. assim como com o nível médio operacional. e riscos de perda de clientes potenciais. em função da falta de previsão de médio e longo prazo oriundas do mercado instável. que sinalizaram que a organização trabalhava apenas no curto prazo. cortes de fornecedores. para a obtenção de subsídios que dessem suporte ao plano de reposicionamento mercadológico proposto com base nos conceitos teóricos relacionados a segmentação de mercado. Foram levantadas informações a respeito dos últimos dez anos. posicionamento mercadológico. Foram efetuadas várias entrevistas com a gestão da organização. parcerias estratégicas. tais como redução constante de pessoal. 5 . Palavras-chave: segmentação de mercado. internacionalização de produtos. cujos resultados mostravam uma tendência comprometedora.Resumo Este trabalho trata do estudo organizacional realizado a partir do desempenho da organização Matriz S/A. parcerias estratégicas e internacionalização de produtos. o que lhe imputava ações drásticas e repentinas para permanecer com suas portas abertas.

....................................... 4...............2 RELATÓRIO DA SITUAÇÃO A empresa..... 9 1.................................................... 26 Planos específicos .......... 13 Os sintomas ....20 SOLUÇÃO Elenco de alternativas ...................................................................................................... 13 DIAGNÓSTICO As informações ...................... 31 Anexo B – Informações do ambiente externo .................. 28 APÊNDICES Apêndice A – Plano estratégico de negócios ......................... 11 O problema ...............................1 3..............................................................................SUMÁRIO INTRODUÇÃO ........................................................................ 29 Apêndice B – Plano financeiro ......................................................................................................................................................2 1.3 3........ 15 Análise e diagnóstico ................................................................2 4.. 1...................................... 22 Alternativas eleitas .........................................................................3 2... 18 Internacionalização de empresa ......................................................................................................................................................2 3..............................................................1 1....... 19 Conexão com o problema em questão .... 24 PLANEJAMENTO Plano de ações ......................................2 3..................................................................... 2.................................................................................................1 4.................................... 16 APORTE TEÓRICO Referencial teórico Segmentação de mercado ...............1 5......................................1....................................1 3................................................................ 27 REFERÊNCIAS ................. 18 Alianças estratégicas ............1 2....................................................1.................... 5..................... 3...............................................32 6 ...1...................................................2 5................................................................... 30 ANEXOS Anexo A – Informações do ambiente interno ................................

..10 Gráfico 2 – Evolução da participação do segmento agrícola no faturamento..............................10 7 ..............LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Distribuição do faturamento por cliente...................................

23 Tabela 5 – Alternativas selecionadas para os três problemas focais .............23 Tabela 4 – Elenco de alternativas potenciais – aliança estratégica .......... 21 Tabela 2 – Elenco de alternativas potenciais – segmentação de mercado ............22 Tabela 3 – Elenco de alternativas potenciais – internacionalização da empresa ................................... 25 8 .LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos .............................................................

dados os baixos volumes brasileiros para desenvolvimento customizados para este mercado. como começasse a aprender e dominar alguns conceitos e ferramentas estratégicas decidi arregaçar as mangas e iniciar um estudo que culminasse em uma proposta. É fundamental que a empresa tenha um conhecimento apurado sobre seu mercado. no qual as políticas governamentais apresentavam-se tão instáveis quanto à sazonalidade natural desse segmento. gerando um caos em seu desempenho e insegurança em seus funcionários. elencadas com base nas teorias e nos dados 9 . número de empregados. Para tanto. no longo prazo a estratégia mostrou-se bastante temerosa. Como funcionário da organização. senti que tinha que fazer algo para ajudar . clientes. a princípio. Embora. uma vez que o segmento escolhido foi o segmento agrícola brasileiro. A fim de consubstanciar minhas análises. realizei várias entrevistas de maneira informal com vários níveis dentro da empresa.INTRODUÇÃO As escolhas estratégias realizadas por uma empresa para sua atuação mercadológica podem conduzi-la ao sucesso ou a seu fechamento. tais como faturamento. trazendo desmotivação e m todos os níveis. Neste contexto. o que me deu maior segurança na análise dos dados. a empresa Matriz S/A. iniciei minhas pesquisas com o levantamento de dados secundários. braço no Brasil de uma empresa multinacional americana. que indicavam que a causa raiz estava mesmo na escolha do segmento de mercado. que fui cruzando aos poucos para criar um cenário dentro da realidade em que a empresa vivia. A partir daí. estratégia esta que tentava burlar as limitações impostas pela área de desenvolvimento de produtos lá fora. parecesse uma ideia interessante. produção agrícola.não obstante meu nível profissional ainda ser bastante operacional. buscou aproveitar os produtos existentes no exterior para aplicação em segmentos brasileiros. busquei mais informações nos aportes teóricos apresentados aqui. que me guiaram para listas as alternativas de solução. instabilidade esta imediatamente absorvida pela organização. No entanto. entre tantos outras informações mostradas nos apêndices. seus concorrentes. seus recursos e sua competitividade.

dividido em ações de curto. Aquelas que mostraram maiores chances de serem implantadas foram eleitas e um plano detalhado de ações foi construído. Em seguida. Algumas alternativas mostraram-se inviáveis. Finalmente. 10 . médio e longo prazos. a partir do qual são trabalhadas alternativas. em conjunto com outros profissionais da empresa.primários e secundários. e todos os dados secundários obtidos. O resultado de todo esse esforço é mostrado aqui.. é apresentado o plano de ações detalhado para a solução do problema em questão. que conduz a um diagnóstico. Na seção seguinte. de forma resumida. é mostrado todo o aporte teórico considerado para a busca de soluções e alternativas. seguindo esta estrutura: a próxima seção apresenta. o que fez com que fossem abandonadas. interessados em seu sucesso e em sua continuidade. a empresa. seu mercado. é feita uma análise de todo o contexto.

Essa participação tão pequena traz conseqüências danosas quando se trata de desenvolver produtos específicos para a região. a Matriz S/A possui no Brasil apenas uma unidade com um total de 1. pois se presta única e exclusivamente a exemplificar o escopo do conteúdo de seu trabalho. o que não permite a exploração mais ampla de segmentos mais importantes em termos de volumes e faturamento. a Matriz S/A percebeu uma oportunidade de explorar o segmento de tratores agrícolas nos quais os produtos existentes seriam facilmente aplicáveis. No entanto. e componentes eletrônicos para injeção. então.5% do faturamento total da corporação. cuja profundidade esperada é significativamente maior que aquela apresentada aqui). 1. força a unidade brasileira a utilizar produtos desenvolvidos para outros mercados e adaptá-los à realidade da região. sem que ocorram prejuízos .8 bi. sendo considerada uma das maiores unidades em comparação ao padrão de 500 a 800 funcionários nas demais plantas mundiais. pois fica difícil defender custos de desenvolvimento para quantidades consideradas pequenas. Não foi difícil conquistar as grandes montadoras brasileiras.representando 1.1.1 A empresa A Matriz S/A é uma unidade de uma corporação multinacional americana. 11 .caixas de marchas. fabricantes desses equipamentos. buscando atender a essa orientação.a linha automotiva. Enquanto a corporação possui um total de 70 mil funcionários. distribuídos em suas 140 plantas nos 80 países em que atua. sendo líder mundial neste segmento. A atuação da corporação é focada no segmento médio e pesado caminhões e tratores. diferenciais. O direcionamento recebido da corporação é de que se explore o mercado que for possível. Embora fora de sua verdadeira vocação .200 funcionários. a unidade brasileira perfaz anualmente US$ 25 milhões . Isso. com pequenas adaptações. A corporação mundial tem um faturamento anual total na ordem de US$ 1. a empresa já fornecia para as principais fabricantes no Brasil.assim. num curto espaço de tempo. fabricante de componentes para o mercado automotivo . quanto em termos de componentes para as caixas de marchas produzidas pelas próprias montadoras. tanto em termos de caixas de marchas completas. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO (Esta seção é apresentada aqui de forma bastante sintética. todos ficam felizes.

Evolução da participação do segmento agrícola no faturamento da empresa. Gráfico 1 . 12 .Os Gráficos 1 e 2 mostram a participação desses clientes no faturamento da Matriz S/A e a evolução das vendas para esse segmento ao longo dos últimos cinco anos. Gráfico 2 .Distribuição do faturamento por cliente.

que resultaria em uma redução de salário. isso só tinha resultado efetivo quando se tratava de empregados horistas. Além da sazonalidade natural do setor agrícola. 1.1. a empresa se viu obrigada a negociar com o sindicado dos empregados uma redução de jornada de trabalho. ou melhor. fazia com que não houvesse um horizonte em que se pudesse confiar. como era o caso da Matriz S/A. Agora. Seus resultados oscilavam tal qual o setor. a Matriz tomava sempre a mesma medida: cortar custos. que em uma dessas crises.2 O problema Tudo estaria muito bem não fosse a alta volatilidade do segmento em que a empresa focou seus esforços. A situação chegou a tal extremo. Sempre por conta da mesma razão: interesses políticos diversos e totalmente fora de controle da maioria dos stakeholders que atuavam e dependiam daquele segmento.3 Os sintomas Embora isso não incomodasse muito o headquarters da empresa. de qualquer forma. a falta delas. como um barco sem rumo. Acontece que isto também tinha um limite. as políticas governamentais para o setor. havia um paradoxo nesse comportamento: a unidade brasileira era cobrada por resultados positivos. Enquanto em um determinado ano se produziam muitos tratores. por conta da disponibilidade do financiamento existente para a compra desses equipamentos por parte daqueles que plantavam. a venda era simplesmente ridícula. pela falta do mesmo incentivo. fazendo com que a venda de equipamentos seja também sazonal. em função da exígua representatividade que a região tinha no resultado geral da corporação. o que se tornava cada dia mais difícil considerando sua forte atuação em um segmento tão instável. o que a levaria a comprometer sua qualidade total perante o mercado – algo impensável para uma multinacional americana. pois os mensalistas não só tinham 13 . à deriva. No entanto. incluindo mão de obra especializada. que corria o risco de ter seus processos comprometidos. para não cortar mais mão de obra. a empresa se via diante de uma encruzilhada: já havia cortado tanto seus custos internos. em que ora se planta e ora se colhe. em outro ano. Por conta das exigências da corporação e como não conseguisse melhorar seus ganhos.

Além disto. 14 . e outros custos indiretos que não podiam ser reduzidos. pois ninguém em sã consciência queria trabalhar em uma organização cujo futuro era tão duvidoso. restaurante. trabalhando dessa forma ano após ano. Sem contar que. a empresa começou a perder seus talentos para outras empresas. o nível mínimo obtido ainda era mais alto do que aquele que a empresa efetivamente utilizada. mesmo negociando uma redução considerável de pico de energia com as fornecedoras. É preciso buscar outro caminho – essa nau precisa encontrar outro rumo. gerando um custo por algo não utilizado. independentemente do volume de produção. como consumiam energia.que estar na empresa diariamente.

foi conduzido um levantamento nos dados secundários que mostrassem informações importantes para que se pudesse criar um cenário. referentes a tendência de crescimento e desenvolvimento tecnológico no mercado agrícola dentro e fora do Brasil destino das máquinas agrícolas produzidas no Brasil tendência de crescimento de outros segmentos do mercado automotivo. cuja profundidade esperada é significativamente maior que aquela apresentada aqui).1 As informações análise das informações escolha de alternativas viáveis Para que a situação pudesse ser analisada com base em fatos. foram levantadas informações relacionadas ao ambiente externo (Anexo B).2. participação de mercado. por linha 15 . DIAGNÓSTICO (Esta seção é apresentada aqui de forma bastante sintética. Foram. levantadas informações relacionadas ao ambiente interno (Anexo A) referentes a faturamento da organização. rentabilidade por cliente/segmento de mercado de atuação linhas de produtos existentes na corporação e aplicação percentual de utilização de recursos – disponíveis e ociosos Da mesma forma. assim. participação dos clientes no faturamento. rentabilidade por produto/linha de produto. O processo utilizado na composição desta parte da busca por uma solução seguiu o seguinte fluxo de execução: busca por informações elenco de alternativas possíveis 2. pois se presta única e exclusivamente a exemplificar o escopo conteúdo de seu trabalho. participação dos produtos no faturamento.

3. A empresa estava focada em apenas um segmento. 2. cuja tendência era confusa em função da falta de políticas governamentais de suporte. deram ensejo a cenários. 4. Esta etapa ofereceu um conteúdo substancial de possibilidades a serem exploradas. foram conduzidas entrevistas formais. naquele momento. descrito a seguir em tópicos. e o que fora uma oportunidade em um dado momento da vida organizacional. 2. em virtude das várias visões existentes nas diferentes áreas da empresa. além de alguns fóruns de discussão junto a diversas áreas da organização. para entendimento e análise das informações coletadas. mas bastante interessante dentro dos EUA. apesar de sua condição de multinacional. sem um conteúdo estratégico de base. Portanto. 16 .2 Análise e diagnóstico A análise das várias informações coletadas possibilitou que se chegasse a algumas conclusões da situação organizacional. o destino da organização estava à mercê de um elemento do ambiente externo totalmente fora de controle da gestão da organização. transformara-se em um negócio. onde se localizava o centro das operações da corporação. que consolidadas. 1. A empresa tinha um forte histórico de vendas para o mercado doméstico e poucas incursões no mercado externo. gerando um diagnóstico. A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma estratégia oportunista.de produto situação da concorrência nos setores não explorados pela organização análise das compras das principais empresas montadoras do país – compras locais e importações Não obstante. O mercado de equipamentos agrícola era pouco atrativo dentro da América Latina.

7. Outrora. de manter estoques de reposição desses componentes 17 . a empresa havia explorado a exportação de componentes para outras unidades da corporação.5. parece claro que a empresa precisa de um redirecionamento estratégico mercadológico. 6. diversificando sua atuação de produto e mercado. Considerando estes aspectos. em função das oportunidades a serem exploradas. 8. No entanto. em virtude da atualização de produtos. dentro do escopo de operações intercompany. no entanto. equipamentos. Muitos dos produtos atualmente vendidos para montadoras de equipamentos agrícolas que produzem para o mercado brasileiro são muito similares aos utilizados nos equipamentos produzidos para outros mercados. não possuía os recursos necessários de produção: fábrica. a empresa tinha o compromisso descontinuados. Embora a rentabilidade desses produtos não fosse das mais altas. A empresa possuía na corporação. a venda garantia a absorção dos custos fixos da empresa. pessoas. Havia uma série de componentes que estavam sendo descontinuados nas divisões americanas. vários produtos já desenvolvidos para os quais.

A internacionalização como uma ampliação da capacidade da empresa de exportar é considerada uma das fases do processo de internacionalização da empresa como um todo (ARRUDA. SALERNO. por conta de seus mercados de exportação (DE NEGRI.1 Referencial teórico 3. 18 . 1996). 2005). CASTRO. A segmentação de mercado pode contribuir muito para o atingimento de metas organizacionais que envolvam a alocação de recursos (HOEK et al.. e sem dúvidas a fase mais simples e de menor montante de investimento. 2000). de forma que possa diferenciar o produto e atender às exigências organizacionais em termos de seus recursos e resultados (SMITH.1. 3. 3. considerando a heterogeneidade dos mercados. 1973). gerando um preço premium para a empresa.1996).1. APORTE TEÓRICO (Esta seção é apresentada aqui de forma bastante sintética. inovar. contribuindo para com a ponderação positiva dos resultados organizacionais (BEIK. 1956). ou seja. cuja profundidade esperada é significativamente maior que aquela apresentada aqui). BUZBY. além de ajudar na identificação de lucratividade por segmento. BRASIL. o benefício é maior que o custo (GOLLER et al. constituindo-se numa questão essencial dentro da gestão de marketing (KOTLER. e também para diferenciar produtos e mercados.2 Internacionalização da empresa O processo de internacionalização é importante para que as empresas possam adquirir conhecimento tecnológico.1 Segmentação de mercado O ato de segmentar o mercado representa uma resposta das empresas fabricantes às demandas do mercado comprador. GOULART. desde que se atenda à condição de criação de valor. além de contribuir para a curva de aprendizagem da organização junto ao mercado externo. 2002). portanto. pois se presta única e exclusivamente a exemplificar o escopo do conteúdo de seu trabalho..3.

No entanto. em que várias plantas no mundo fabricam os mesmos componentes simultaneamente. a estratégia de produção mundial pode ser um efeito contribuidor para a globalização da empresa.1996). cujo objetivo final comum é o de complementariedade. ROOS. em que os produtos mais novos são fabricados primeiramente nos países mais desenvolvidos e. A escolha depende muito da duração do ciclo de vida do produto. o segundo modelo é o ideal. pois a organização pode tirar proveito dos diferentes custos de produção nos diversos países em que opera. as joint ventures representam um empreendimento encetado por duas organizações. o primeiro modelo é perfeitamente aplicável.Nas empresas multinacionais. nos países em desenvolvimento. o que contribuir substancialmente para que a corporação como um todo possa fazer frente aos custos de desenvolvimento de novos produtos (KEEGAN.3 Alianças estratégicas Alianças estratégicas são um grande meio para que duas organizações possam buscar juntas o atingimento de objetivos que separadamente não conseguiriam. Dentre as várias formas de alianças estratégicas. GREEN. esses autores enfatizam que tais alianças são apenas um meio e não um fim em si mesmas. de nacionalidades distintas ou não. dada a curta duração do ciclo de vida desses produtos. 3.1. seja por falta de recursos ou por falta de expertise. No entanto. Ainda de acordo com esses autores. no mercado de produtos farmacêuticos. e (2) o modelo em chuveiro. além de ser um fator essencial para a gestão de custos de operação. subsequentemente. para o mercado de produtos eletrônicos. alongando o ciclo de vida do produto e reduzindo seus custos operacionais de produção. Por exemplo. por meio da criação de uma empresa 19 . as empresas multinacionais elegem um de dois tipos de estratégia de distribuição da sua produção ao redor do mundo: (1) o modelo em cascata. além de poder estender o ciclo de vida de seus produtos. 1999). possibilitando maior chance de competitividade aos parceiros perante o mercado em que atuam (LORANGE.

de modo que poderiam ser representados por outras formas de conexão. A Tabela 1 mostra a ligação entre os itens da situação diagnosticada e os conceitos teóricos envolvidos neste trabalho. (2) à retomada do ciclo de internacionalização da empresa Matriz. dentre as quais serão escolhidas aquelas que serão objeto do plano de ações apresentado ao final.2 Conexão com o problema em questão As abordagens teóricas desenvolvidas aqui dizem respeito basicamente a três aspectos: (1) a exploração de novos segmentos de mercado. 1997). 20 . O critério de escolha considera a viabilidade da alternativa em termos de recursos. Estas conexões serão a base para a construção do elenco de alternativas de solução. (Importante: Tanto a conexão entre os conceitos teóricos e as questões diagnosticadas. como as alternativas elencadas e eleitas. além de propiciar a ambos aprendizagem. e (3) à exploração de alianças estratégicas para que a empresa possa desenvolver recursos para explorar os dois primeiros aspectos. é importante enfatizar que esta é apenas uma forma de apresentar as conexões existentes. são apresentadas aqui em forma de tabela por uma mera escolha da autora deste exemplo. pois. Você deverá apresentar essas informações da forma que lhe parecer melhor em função de seu caso). Esse tipo de aliança estratégica tem como vantagem o compartilhamento de riscos . todos os fatores estão interligados. a fim de abordar um mercado que ambas não poderiam explorar sozinhas (DUTRA. na verdade. 3. por meio da combinação de seus pontos fortes. Embora mostradas de forma linear. tempo e impacto para a organização. 1999). apresentando-se como uma boa alternativa de entrada em países em que seus governos prroibem investimentos estrangeiros de capital (KEEGAN.terceira. investimento e gestão. como uma rede de relacionamentos. GREEN. por exemplo.

não possuía os recursos necessários de produção: fábrica. no entanto. onde se localizava o centro das operações da corporação. a empresa tinha o compromisso de manter estoques de reposição desses componentes descontinuados. cuja tendência era confusa em função da falta de políticas governamentais de suporte. a venda garantia a absorção dos custos fixos da empresa. A empresa tinha um forte histórico de vendas para o mercado doméstico e poucas incursões no mercado externo. Portanto. Muitos dos produtos atualmente vendidos para montadoras de equipamentos agrícolas que produzem para o mercado brasileiro são muito similares aos utilizados nos equipamentos produzidos para outros mercados.Tabela 1 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos Teoria / Conceito Teórico Situação Diagnosticada A empresa estava focada em apenas um segmento. Havia uma série de componentes que estavam sendo descontinuados nas divisões americanas. transformara-se em um negócio. 21 . Embora a rentabilidade desses produtos não fosse das mais altas. O mercado de equipamentos agrícola era pouco atrativo dentro da América Latina. vários produtos já desenvolvidos para os quais. dentro do escopo de operações intercompany. sem um conteúdo estratégico de base. No entanto. Alianças estratégicas A empresa possuía na corporação. a empresa havia explorado a exportação de componentes para outras unidades da corporação. o destino da organização estava à mercê de um elemento do ambiente externo totalmente fora de controle da gestão da organização. equipamentos. Segmentação de mercado A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma estratégia oportunista. e o que fora uma oportunidade em um dado momento da vida organizacional. em virtude da atualização de produtos. Internacionalização da empresa Outrora. apesar de sua condição de multinacional. pessoas. mas bastante interessante dentro dos EUA.

22 . Desenvolver novas linhas de produtos em consonância ao segmento agrícola a fim de conquistar novos negócios em sub-setores desse segmento. Negociar com o responsável pelo Global Sourcing da corporação a produção no Brasil dos componentes em descontinuidade e exportação em bases de negócios intercompany.1 SOLUÇÃO Elenco de alternativas A seguir. No entanto. sem um conteúdo estratégico de base. a empresa tinha o compromisso de manter estoques de reposição desses componentes descontinuados. são apresentadas as alternativas potenciais para os três grandes focos de problemas diagnosticados para a organização Matriz S/A (Tabelas 2. 3 e 4): Tabela 2 – Elenco das alternativas potenciais – segmentação de mercado Foco Situação Diagnosticada Alternativas Criar um comitê de gestão juntamente com outras organizações atuantes no setor de forma a influenciar as políticas governamentais para o setor. 4. o destino da organização estava à mercê de um elemento do ambiente externo totalmente fora de controle da gestão da organização. A empresa estava focada em apenas um segmento. de forma a não perder os espaços conquistados. cuja tendência era confusa em função da falta de políticas governamentais de suporte. e o que fora uma oportunidade em um dado momento da vida organizacional. Diversificar a atuação da organização em termos de segmentos de mercado de forma a reduzir a dependência do segmento agrícola em seus resultados. Havia uma série de componentes que estavam sendo descontinuados nas divisões americanas.4. em virtude da atualização de produtos. Negociar com as demais divisões mundiais a comercialização via exportação dos componentes em descontinuidade diretamente pela Matriz S/A. transformara-se em um negócio. Segmentação de mercado A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma estratégia oportunista. Criar uma estratégia direcional para a exploração desse segmento. Portanto.

pessoas. não possuía os recursos necessários de produção: fábrica. dentro do escopo de operações intercompany. e cuja sazonalidade era inversa à do Brasil. Alianças estratégicas A empresa possuía na corporação. a venda garantia a absorção dos custos fixos da empresa. Negociar com o responsável pelo Global Sourcing da corporação a produção no Brasil dos componentes em descontinuidade e exportação em bases de negócios intercompany. Tabela 4 – Elenco de alternativas – alianças estratégicas Foco Situação Diagnosticada Alternativas Negociar uma parceria estratégica – joint venture – com uma empresa local para a produção dos produtos existentes na corporação. Negociar com as montadoras locais a comercialização direta de componentes similares para suas subsidiárias. Internaciona lização da empresa O mercado de equipamentos agrícola era pouco atrativo dentro da América Latina.Tabela 3 – Elenco de alternativas – internacionalização da empresa Foco Situação Diagnosticada Alternativas Exportar produtos correntes para os mercados agrícolas onde os equipamentos sejam similares. Desenvolver uma estratégica de comercialização desses produtos para o mercado local e para o mercado de externo. vários produtos já desenvolvidos para os quais. mas bastante interessante dentro dos EUA. Embora a rentabilidade desses produtos não fosse das mais altas. por meio de exportações diretas. Convencer a corporação a adotar a exploração do segmento agrícola como um de seus focos estratégicos. A empresa tinha um forte histórico de vendas para o mercado doméstico e poucas incursões no mercado externo. conforme as características de seus componentes. apesar de sua condição de multinacional. no entanto. 23 . Muitos dos produtos atualmente vendidos para montadoras de equipamentos agrícolas que produzem para o mercado brasileiro são muito similares aos utilizados nos equipamentos produzidos para outros mercados. Desenvolver produtos específicos para os mercados externos. a empresa havia explorado a exportação de componentes para outras unidades da corporação. onde se localizava o centro das operações da corporação. Negociar com a corporação a exploração do segmento agrícola a partir do Brasil. equipamentos. Outrora.

4. por uma razão econômica e para que não haja conflitos e guerra de preços entre as unidades. os projetos dos produtos fabricados pela Matriz S/A são de propriedade dos clientes da empresa no Brasil. assim como os ferramentais utilizados para sua manufatura. Exportar produtos correntes para os mercados agrícolas onde os equipamentos sejam similares. Convencer a corporação a adotar a exploração do segmento agrícola como um de seus focos estratégicos. A exceção ocorre quando uma divisão não produz o produto necessário para sua região. existem muitos fatores macro econômicos que conflitam com os interesses da indústria.2 Alternativas eleitas A Tabela 5 mostra as alternativas selecionadas. seja por baixos volumes. Negociar com as demais divisões mundiais a comercialização via exportação dos componentes em descontinuidade diretamente pela Matriz S/A. algumas não são passíveis de implementação. Dentre as alternativas elencadas. Embora esse seja um esforço comum das organizações. no sentido de desenvolver condições para a exploração de seus segmentos de mercado. razão pela qual não se pode esperar por resultados expressivos e em um curto espaço de tempo. quais sejam: Criar um comitê de gestão juntamente com outras organizações atuantes no setor de forma a influenciar as políticas governamentais para o setor. por falta de capacidade ou por outras razões técnicas ou estratégicas. Desenvolver novas linhas de produtos em consonância ao segmento agrícola a fim de conquistar novos negócios em sub-setores desse segmento. O segmento agrícola não faz historicamente parte da estratégia mundial da corporação e nem tampouco aparece em seus planos de médio e longo prazos. 24 . além de mostrar um vetor estratégico sustentável para que possa ser aprovado. o que contratualmente proíbe que a empresa os comercialize com outros clientes e em outros mercados. A corporação tem uma política global de comercialização bem definida: cada unidade comercializa os produtos que manufatura na região em que se encontra. Qualquer iniciativa neste sentido deverá ser isolada e alinhada às estratégicas globais. em virtude de aspectos políticos e estratégicos tanto por parte da corporação como dos clientes da Matriz S/A. Uma vez que o segmento agrícola não se encontra no escopo estratégico da corporação.

a empresa tinha o compromisso de manter estoques de reposição desses componentes descontinuados. pessoas. Negociar com as montadoras locais a comercialização direta de componentes similares para suas subsidiárias. por meio de exportações diretas. e o que fora uma oportunidade em um dado momento da vida organizacional.Tabela 5 – Alternativas selecionadas para os três problemas focais Foco Situação Diagnosticada A empresa estava focada em apenas um segmento. O mercado de equipamentos agrícola era pouco atrativo dentro da América Latina. Embora a rentabilidade desses produtos não fosse das mais altas. Negociar uma parceria estratégica – joint venture – com uma empresa local para a produção dos produtos existentes na corporação. a venda garantia a absorção dos custos fixos da empresa. transformara-se em um negócio. onde se localizava o centro das operações da corporação. Alternativas Selecionadas Diversificar a atuação da organização em termos de segmentos de mercado de forma a reduzir a dependência do segmento agrícola em seus resultados. Internaciona lização da empresa Alianças estratégicas 25 . Outrora. o destino da organização estava à mercê de um elemento do ambiente externo totalmente fora de controle da gestão da organização. Portanto. em virtude da atualização de produtos. conforme as características de seus componentes. Negociar com o responsável pelo Global Sourcing da corporação a produção no Brasil dos componentes em descontinuidade e exportação em bases de negócios intercompany. Segmentação de mercado A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma estratégia oportunista. Negociar com o responsável pelo Global Sourcing da corporação a produção no Brasil dos componentes em descontinuidade e exportação em bases de negócios intercompany. equipamentos. A empresa possuía na corporação. vários produtos já desenvolvidos para os quais. no entanto. Negociar com a corporação a exploração do segmento agrícola a partir do Brasil. a empresa havia explorado a exportação de componentes para outras unidades da corporação. A empresa tinha um forte histórico de vendas para o mercado doméstico e poucas incursões no mercado externo. Desenvolver uma estratégica de comercialização desses produtos para o mercado local e para o mercado de externo. Criar uma estratégia direcional para a exploração desse segmento. não possuía os recursos necessários de produção: fábrica. dentro do escopo de operações intercompany. Havia uma série de componentes que estavam sendo descontinuados nas divisões americanas. Desenvolver produtos específicos para os mercados externos. Muitos dos produtos atualmente vendidos para montadoras de equipamentos agrícolas que produzem para o mercado brasileiro são muito similares aos utilizados nos equipamentos produzidos para outros mercados. e cuja sazonalidade era inversa à do Brasil. sem um conteúdo estratégico de base. apesar de sua condição de multinacional. de forma a não perder os espaços conquistados. cuja tendência era confusa em função da falta de políticas governamentais de suporte. No entanto. mas bastante interessante dentro dos EUA.

capacidade produtiva instalada .V. Objetivo: Negociar uma parceria estratégica – joint venture – com uma empresa local para a produção dos produtos existentes na corporação.nº de funcionários .Produção . Submeter os resultados à corporação para início das negociações.tipo de produto (componente/produto) .5. optouse pelo detalhamento parcial de apenas uma das alternativas eleitas.) Definir os potenciais candidatos.Marketing 1/7/2010 a 15/7/2010 22/7/2010 30/7/2010 30/8/2010 15/9/2010 15/12/2010 10/1/2011 Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Corporação Diretorias . Elaborar plano estratégico de negócios Elaborar plano financeiro Assinar contrato de J. Definir estrutura administrativa e operacional.ações na bolsa de valores (se houver) .balanço contábil .inovações nos últimos cinco anos .1 PLANEJAMENTO Plano de ações (Para efeito deste caso. Realizar um levantamento detalhado sobre as empresas que produzem componentes ou produtos finais destinados ao segmento de caminhões médios e pesados..clientes e fornecedores .posição financeira da empresa . escolhida de forma aleatória pela autora deste trabalho.(.composição do capital social por origem .. exclusivamente.principais expertises .política de comercialização internacional . Prazo para Finalização/Implantação 15/2/2010 Responsável (área/indivíduo) Diretoria Staff das áreas de 1/3/2010 a 30/6/2010 .faturamento anual em US$ . Este levantamento deverá dar um perfil completo. considerando aspectos como: .Finanças . 5.participação de mercado .nível de desenvolvimento global . Ação Detalhada Obter a aprovação da corporação para a proposta.posição na cadeia de suprimentos . e por se tratar tão somente de um exemplo. Está claro que seu trabalho deverá conter o detalhamento do plano de ações para todas as alternativas eleitas).equipamentos de seu parque industrial .. Iniciar a abordagem de negociação com o parceiro eleito.capacidade produtiva utilizada .

o plano estratégico de negócios e o plano financeiro. Os apêndices A e B apresentam.5. depois de mencionados nesta parte do trabalho). . para a joint venture Matriz-Equips.2 Planos específicos (Importante: O detalhamento completo dos planos de ações para todas as alternativas eleitas neste caso envolvem o desenvolvimento de planos específicos: plano estratégico de negócios. respectivamente. incluindo o plano estratégico de marketing e o plano financeiro. que devem ser incluídos como apêndices.

. 252-271. European Journal of Marketing. 2005. A. Internacionalização de empresas brasileiras. A. 1997 (Dissertação. 1996. Belo Horizonte: Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG. A new research agenda for business segmentation. BEIK. S. SMITH. DUTRA. M. S. Princípios de marketing global. Product differentiation and market segmentation as alternative marketing strategies. 1996. Rio de Janeiro: Qualitymark. E. E. C.. S. P. M. SALERNO. Inovações. padrões tecnológicos e desempenho das firmas industriais brasileiras. 48-53. KALAFATIS. (Orgs. 63-68) .. 37 (vol. Brasília: Ipea. L. ROOS. W. J. KOTLER..). Alianças estratégicas: formação.. implementação e evolução. D. J.. W. São Paulo: Atlas. L. J. HOGG. A. Journal of Marketing... São Paulo: Saraiva. J. SALERNO. GOLLER. ESSLEMONT. 1999. In: DE NEGRI. Estratégias de internacionalização: competitividade e incrementalismo. Journal of Marketing. BUZBY. (reeditado em 1995 na Marketing Management.3). DE NEGRI. Mestrado em Administração). KEEGAN. Market segmentation: A search for the Holy Grail. 25-34. J. 3-8.. GOULART.. New Jersey: Prentice-Hall. S. 21 (3). P. C. Joint -Ventures internacionais e a busca de vantagem competitiva. 1996. LORANGE.. V. 1956. 2002. ARRUDA. GREEN. 2000. G. 2 (1). GENDALL. 4 (4).. H. P. M. Marketing management the millennium edition.. BRASIL. Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science. HOEK. Profitabilty Analysis by Market Segments.. J. Internacionalização gera emprego de qualidade e melhora a competitividade das firmas brasileiras. 36 (1/2). In: FUNDAÇÃO DOM CABRAL. A.REFERÊNCIAS ARBIX. 1973.

MATRIZ-EQUIPS (plano estratégico de negócios detalhado) .Apêndice A – PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS .J.V.

Apêndice B – PLANO FINANCEIRO .J.V. MATRIZ-EQUIPS (plano financeiro detalhado) .

quadros ou figuras) faturamento da organização. rentabilidade por produto/linha de produto.Anexo A – INFORMAÇÕES RELACIONADAS AO AMBIENTE INTERNO (podem ser colocadas aqui na forma de tabelas. rentabilidade por cliente/segmento de mercado de atuação linhas de produtos existentes na corporação e aplicação percentual de utilização de recursos – disponíveis e ociosos . participação dos clientes no faturamento. gráficos. participação dos produtos no faturamento. participação de mercado.

Anexo B .INFORMAÇÕES RELACIONADAS AO AMBIENTE EXTERNO (podem ser colocadas aqui na forma de tabelas. quadros ou figuras) tendência de crescimento e desenvolvimento tecnológico no mercado agrícola dentro e fora do Brasil destino das máquinas agrícolas produzidas no Brasil tendência de crescimento de outros segmentos do mercado automotivo. gráficos. por linha de produto situação da concorrência nos setores não explorados pela organização análise das compras das principais empresas montadoras do país – compras locais e importações .

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