Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Pós-Graduação Lato Sensu

Monografia com base na

Resolução de Problemas Organizacionais

EXEMPLO SINTÉTICO

1
Caro Aluno,

O trabalho que você lerá adiante é um mero exemplo, bastante

sintético, não é um modelo daquilo que é esperado de você para sua
monografia.

Este exemplo, com base em uma situação real, foi elaborado de

forma bastante resumida e superficial, em seu conteúdo geral, não
devendo, portanto, servir de guia para o montante e a profundidade
do conteúdo que você deverá produzir.

A ideia aqui é apenas mostrar-lhe o escopo do conteúdo e não seu

aprofundamento - o que se espera seja feito em seu trabalho.

Sucesso!

Lilian A.P. Miguel

Professora Responsável por Linha

Monografia Lato Senso - CCSA

2
 Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Pós Graduação Lato Sensu

Uma Questão de Segmentação, Parceria e Internacionalização

Holmes Watson

São Paulo

2010

3
 Holmes Watson

Uma Questão de Segmentação, Parceria e Internacionalização

Monografia apresentada ao Curso de Pós-

Graduação Lato Sensu em Administração da
Universidade Presbiteriana Mackenzie para a
obtenção do título de Especialista em
Administração de Negócios.

Orientador: Prof. Dr. Pitágoras Aristóteles

São Paulo

2010

4
Resumo

Este trabalho trata do estudo organizacional realizado a partir do desempenho da organização

Matriz S/A, cujos resultados mostravam uma tendência comprometedora, em virtude da
instabilidade no segmento principal ao qual a empresa se dedicava: o mercado agrícola.
Foram levantadas informações a respeito dos últimos dez anos, que sinalizaram que a
organização trabalhava apenas no curto prazo, reagindo à sazonalidade desse segmento, o que
lhe imputava ações drásticas e repentinas para permanecer com suas portas abertas, tais como
redução constante de pessoal, cortes de fornecedores, e riscos de perda de clientes potenciais,
em função da falta de previsão de médio e longo prazo oriundas do mercado instável. Foram
efetuadas várias entrevistas com a gestão da organização, assim como com o nível médio
operacional, para a obtenção de subsídios que dessem suporte ao plano de reposicionamento
mercadológico proposto com base nos conceitos teóricos relacionados a segmentação de
mercado, parcerias estratégicas e internacionalização de produtos.

Palavras-chave: segmentação de mercado, posicionamento mercadológico, parcerias

estratégicas, internacionalização de produtos.

5
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 9

1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO
1.1 A empresa............................................................................................................... 11
1.2 O problema ........................................................................................................... 13
1.3 Os sintomas ............................................................................................................ 13

2. DIAGNÓSTICO
2.1 As informações ...................................................................................................... 15
2.2 Análise e diagnóstico ............................................................................................ 16

3. APORTE TEÓRICO
3.1 Referencial teórico
3.1.1 Segmentação de mercado .................................................................................... 18
3.1.2 Internacionalização de empresa ......................................................................... 18
3.1.3 Alianças estratégicas ............................................................................................ 19
3.2 Conexão com o problema em questão .................................................................20

4. SOLUÇÃO
4.1 Elenco de alternativas .......................................................................................... 22
4.2 Alternativas eleitas ............................................................................................... 24

5. PLANEJAMENTO
5.1 Plano de ações ....................................................................................................... 26
5.2 Planos específicos .................................................................................................. 27

REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 28

APÊNDICES
Apêndice A – Plano estratégico de negócios .................................................................. 29
Apêndice B – Plano financeiro ........................................................................................ 30

ANEXOS
Anexo A – Informações do ambiente interno ................................................................ 31
Anexo B – Informações do ambiente externo .................................................................32

6
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Distribuição do faturamento por cliente...........................................................10

Gráfico 2 – Evolução da participação do segmento agrícola no faturamento.....................10

7
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos ...................... 21

Tabela 2 – Elenco de alternativas potenciais – segmentação de mercado .........................22

Tabela 3 – Elenco de alternativas potenciais – internacionalização da empresa ...............23

Tabela 4 – Elenco de alternativas potenciais – aliança estratégica ....................................23

Tabela 5 – Alternativas selecionadas para os três problemas focais ................................. 25

8
INTRODUÇÃO

As escolhas estratégias realizadas por uma empresa para sua atuação mercadológica
podem conduzi-la ao sucesso ou a seu fechamento. É fundamental que a empresa tenha um
conhecimento apurado sobre seu mercado, seus concorrentes, seus recursos e sua
competitividade.
Neste contexto, a empresa Matriz S/A, braço no Brasil de uma empresa multinacional
americana, buscou aproveitar os produtos existentes no exterior para aplicação em segmentos
brasileiros, estratégia esta que tentava burlar as limitações impostas pela área de
desenvolvimento de produtos lá fora, dados os baixos volumes brasileiros para
desenvolvimento customizados para este mercado.
Embora, a princípio, parecesse uma ideia interessante, no longo prazo a estratégia
mostrou-se bastante temerosa, uma vez que o segmento escolhido foi o segmento agrícola
brasileiro, no qual as políticas governamentais apresentavam-se tão instáveis quanto à
sazonalidade natural desse segmento, instabilidade esta imediatamente absorvida pela
organização, gerando um caos em seu desempenho e insegurança em seus funcionários,
trazendo desmotivação e m todos os níveis.
Como funcionário da organização, senti que tinha que fazer algo para ajudar - não
obstante meu nível profissional ainda ser bastante operacional. No entanto, como começasse
a aprender e dominar alguns conceitos e ferramentas estratégicas decidi arregaçar as mangas
e iniciar um estudo que culminasse em uma proposta.
Para tanto, iniciei minhas pesquisas com o levantamento de dados secundários, tais
como faturamento, número de empregados, clientes, produção agrícola, entre tantos outras
informações mostradas nos apêndices, que indicavam que a causa raiz estava mesmo na
escolha do segmento de mercado.
A fim de consubstanciar minhas análises, realizei várias entrevistas de maneira
informal com vários níveis dentro da empresa, o que me deu maior segurança na análise dos
dados, que fui cruzando aos poucos para criar um cenário dentro da realidade em que a
empresa vivia.
A partir daí, busquei mais informações nos aportes teóricos apresentados aqui, que me
guiaram para listas as alternativas de solução, elencadas com base nas teorias e nos dados

9
primários e secundários. Algumas alternativas mostraram-se inviáveis, o que fez com que
fossem abandonadas. Aquelas que mostraram maiores chances de serem implantadas foram
eleitas e um plano detalhado de ações foi construído, em conjunto com outros profissionais
da empresa, interessados em seu sucesso e em sua continuidade.
O resultado de todo esse esforço é mostrado aqui, seguindo esta estrutura: a próxima
seção apresenta, de forma resumida, a empresa, seu mercado, e todos os dados secundários
obtidos. Em seguida, é feita uma análise de todo o contexto, que conduz a um diagnóstico, a
partir do qual são trabalhadas alternativas.
Na seção seguinte, é mostrado todo o aporte teórico considerado para a busca de
soluções e alternativas.. Finalmente, é apresentado o plano de ações detalhado para a solução
do problema em questão, dividido em ações de curto, médio e longo prazos.

10
1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO

(Esta seção é apresentada aqui de forma bastante sintética, pois se presta única e
exclusivamente a exemplificar o escopo do conteúdo de seu trabalho, cuja profundidade
esperada é significativamente maior que aquela apresentada aqui).

1.1 A empresa

A Matriz S/A é uma unidade de uma corporação multinacional americana, fabricante

de componentes para o mercado automotivo - caixas de marchas, diferenciais, e componentes
eletrônicos para injeção. A atuação da corporação é focada no segmento médio e pesado -
caminhões e tratores, sendo líder mundial neste segmento.
Enquanto a corporação possui um total de 70 mil funcionários, distribuídos em suas
140 plantas nos 80 países em que atua, a Matriz S/A possui no Brasil apenas uma unidade
com um total de 1.200 funcionários, sendo considerada uma das maiores unidades em
comparação ao padrão de 500 a 800 funcionários nas demais plantas mundiais.
A corporação mundial tem um faturamento anual total na ordem de US$ 1,8 bi, a
unidade brasileira perfaz anualmente US$ 25 milhões - representando 1.5% do faturamento
total da corporação. Essa participação tão pequena traz conseqüências danosas quando se
trata de desenvolver produtos específicos para a região, pois fica difícil defender custos de
desenvolvimento para quantidades consideradas pequenas.
Isso, então, força a unidade brasileira a utilizar produtos desenvolvidos para outros
mercados e adaptá-los à realidade da região, o que não permite a exploração mais ampla de
segmentos mais importantes em termos de volumes e faturamento. O direcionamento
recebido da corporação é de que se explore o mercado que for possível, sem que ocorram
prejuízos - assim, todos ficam felizes.
No entanto, buscando atender a essa orientação, a Matriz S/A percebeu uma
oportunidade de explorar o segmento de tratores agrícolas nos quais os produtos existentes
seriam facilmente aplicáveis, com pequenas adaptações. Não foi difícil conquistar as grandes
montadoras brasileiras, fabricantes desses equipamentos.
Embora fora de sua verdadeira vocação - a linha automotiva, num curto espaço de
tempo, a empresa já fornecia para as principais fabricantes no Brasil, tanto em termos de
caixas de marchas completas, quanto em termos de componentes para as caixas de marchas
produzidas pelas próprias montadoras.
11
 Os Gráficos 1 e 2 mostram a participação desses clientes no faturamento da Matriz
S/A e a evolução das vendas para esse segmento ao longo dos últimos cinco anos.

Gráfico 1 - Distribuição do faturamento por cliente.

Gráfico 2 - Evolução da participação do segmento agrícola no faturamento da empresa.

12
1.2 O problema

Tudo estaria muito bem não fosse a alta volatilidade do segmento em que a empresa
focou seus esforços. Além da sazonalidade natural do setor agrícola, em que ora se planta e
ora se colhe, fazendo com que a venda de equipamentos seja também sazonal, as políticas
governamentais para o setor, ou melhor, a falta delas, fazia com que não houvesse um
horizonte em que se pudesse confiar.
Enquanto em um determinado ano se produziam muitos tratores, por conta da
disponibilidade do financiamento existente para a compra desses equipamentos por parte
daqueles que plantavam, em outro ano, a venda era simplesmente ridícula, pela falta do
mesmo incentivo.
Sempre por conta da mesma razão: interesses políticos diversos e totalmente fora de
controle da maioria dos stakeholders que atuavam e dependiam daquele segmento, como era
o caso da Matriz S/A. Seus resultados oscilavam tal qual o setor, como um barco sem rumo, à
deriva.

1.3 Os sintomas

Embora isso não incomodasse muito o headquarters da empresa, em função da exígua

representatividade que a região tinha no resultado geral da corporação, havia um paradoxo
nesse comportamento: a unidade brasileira era cobrada por resultados positivos, de qualquer
forma, o que se tornava cada dia mais difícil considerando sua forte atuação em um segmento
tão instável.
Por conta das exigências da corporação e como não conseguisse melhorar seus
ganhos, a Matriz tomava sempre a mesma medida: cortar custos. Acontece que isto também
tinha um limite. Agora, a empresa se via diante de uma encruzilhada: já havia cortado tanto
seus custos internos, incluindo mão de obra especializada, que corria o risco de ter seus
processos comprometidos, o que a levaria a comprometer sua qualidade total perante o
mercado – algo impensável para uma multinacional americana.
A situação chegou a tal extremo, que em uma dessas crises, para não cortar mais mão
de obra, a empresa se viu obrigada a negociar com o sindicado dos empregados uma redução
de jornada de trabalho, que resultaria em uma redução de salário. No entanto, isso só tinha
resultado efetivo quando se tratava de empregados horistas, pois os mensalistas não só tinham

13
que estar na empresa diariamente, independentemente do volume de produção, como
consumiam energia, restaurante, e outros custos indiretos que não podiam ser reduzidos.
Além disto, mesmo negociando uma redução considerável de pico de energia com as
fornecedoras, o nível mínimo obtido ainda era mais alto do que aquele que a empresa
efetivamente utilizada, gerando um custo por algo não utilizado.
Sem contar que, trabalhando dessa forma ano após ano, a empresa começou a perder
seus talentos para outras empresas, pois ninguém em sã consciência queria trabalhar em uma
organização cujo futuro era tão duvidoso.
É preciso buscar outro caminho – essa nau precisa encontrar outro rumo.

14
2. DIAGNÓSTICO

(Esta seção é apresentada aqui de forma bastante sintética, pois se presta única e
exclusivamente a exemplificar o escopo conteúdo de seu trabalho, cuja profundidade
esperada é significativamente maior que aquela apresentada aqui).

O processo utilizado na composição desta parte da busca por uma solução seguiu o
seguinte fluxo de execução:

busca por informações
análise das informações

elenco de alternativas possíveis
escolha de alternativas viáveis

2.1 As informações

Para que a situação pudesse ser analisada com base em fatos, foi conduzido um
levantamento nos dados secundários que mostrassem informações importantes para que se
pudesse criar um cenário.

Foram, assim, levantadas informações relacionadas ao ambiente interno (Anexo A)

referentes a
 faturamento da organização,
 participação de mercado,
 participação dos produtos no faturamento,
 participação dos clientes no faturamento,
 rentabilidade por produto/linha de produto,
 rentabilidade por cliente/segmento de mercado de atuação
 linhas de produtos existentes na corporação e aplicação
 percentual de utilização de recursos – disponíveis e ociosos

Da mesma forma, foram levantadas informações relacionadas ao ambiente externo

(Anexo B), referentes a
 tendência de crescimento e desenvolvimento tecnológico no mercado agrícola
dentro e fora do Brasil
 destino das máquinas agrícolas produzidas no Brasil
 tendência de crescimento de outros segmentos do mercado automotivo, por linha
15
 de produto
 situação da concorrência nos setores não explorados pela organização
 análise das compras das principais empresas montadoras do país – compras locais
e importações

Não obstante, foram conduzidas entrevistas formais, além de alguns fóruns de

discussão junto a diversas áreas da organização, para entendimento e análise das informações
coletadas. Esta etapa ofereceu um conteúdo substancial de possibilidades a serem exploradas,
em virtude das várias visões existentes nas diferentes áreas da empresa, que consolidadas,
deram ensejo a cenários.

2.2 Análise e diagnóstico

A análise das várias informações coletadas possibilitou que se chegasse a algumas

conclusões da situação organizacional, naquele momento, gerando um diagnóstico, descrito a
seguir em tópicos.

1. A empresa estava focada em apenas um segmento, cuja tendência era confusa em

função da falta de políticas governamentais de suporte. Portanto, o destino da
organização estava à mercê de um elemento do ambiente externo totalmente fora
de controle da gestão da organização.

2. A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma estratégia

oportunista, e o que fora uma oportunidade em um dado momento da vida
organizacional, transformara-se em um negócio, sem um conteúdo estratégico de
base.

3. A empresa tinha um forte histórico de vendas para o mercado doméstico e poucas

incursões no mercado externo, apesar de sua condição de multinacional.

4. O mercado de equipamentos agrícola era pouco atrativo dentro da América Latina,

mas bastante interessante dentro dos EUA, onde se localizava o centro das
operações da corporação.

16
 5. Outrora, a empresa havia explorado a exportação de componentes para outras
unidades da corporação, dentro do escopo de operações intercompany. Embora a
rentabilidade desses produtos não fosse das mais altas, a venda garantia a absorção
dos custos fixos da empresa.

6. Havia uma série de componentes que estavam sendo descontinuados nas divisões
americanas, em virtude da atualização de produtos. No entanto, a empresa tinha o
compromisso de manter estoques de reposição desses componentes
descontinuados.

7. Muitos dos produtos atualmente vendidos para montadoras de equipamentos

agrícolas que produzem para o mercado brasileiro são muito similares aos
utilizados nos equipamentos produzidos para outros mercados.

8. A empresa possuía na corporação, vários produtos já desenvolvidos para os quais,

no entanto, não possuía os recursos necessários de produção: fábrica,
equipamentos, pessoas.

Considerando estes aspectos, parece claro que a empresa precisa de um

redirecionamento estratégico mercadológico, em função das oportunidades a serem
exploradas, diversificando sua atuação de produto e mercado.

17
3. APORTE TEÓRICO

(Esta seção é apresentada aqui de forma bastante sintética, pois se presta única e
exclusivamente a exemplificar o escopo do conteúdo de seu trabalho, cuja profundidade
esperada é significativamente maior que aquela apresentada aqui).

3.1 Referencial teórico

3.1.1 Segmentação de mercado

O ato de segmentar o mercado representa uma resposta das empresas fabricantes às

demandas do mercado comprador, de forma que possa diferenciar o produto e atender às
exigências organizacionais em termos de seus recursos e resultados (SMITH, 1956),
considerando a heterogeneidade dos mercados, desde que se atenda à condição de criação de
valor, ou seja, o benefício é maior que o custo (GOLLER et al., 2002), constituindo-se numa
questão essencial dentro da gestão de marketing (KOTLER, 2000).

A segmentação de mercado pode contribuir muito para o atingimento de metas

organizacionais que envolvam a alocação de recursos (HOEK et al., 1996), além de ajudar na
identificação de lucratividade por segmento, contribuindo para com a ponderação positiva
dos resultados organizacionais (BEIK; BUZBY, 1973).

3.1.2 Internacionalização da empresa

O processo de internacionalização é importante para que as empresas possam adquirir

conhecimento tecnológico, portanto, inovar, e também para diferenciar produtos e mercados,
gerando um preço premium para a empresa, por conta de seus mercados de exportação (DE
NEGRI; SALERNO; CASTRO, 2005).

A internacionalização como uma ampliação da capacidade da empresa de exportar é

considerada uma das fases do processo de internacionalização da empresa como um todo
(ARRUDA; GOULART; BRASIL,1996), e sem dúvidas a fase mais simples e de menor
montante de investimento, além de contribuir para a curva de aprendizagem da organização
junto ao mercado externo.

18
 Nas empresas multinacionais, a estratégia de produção mundial pode ser um efeito
contribuidor para a globalização da empresa, além de ser um fator essencial para a gestão de
custos de operação, pois a organização pode tirar proveito dos diferentes custos de produção
nos diversos países em que opera, além de poder estender o ciclo de vida de seus produtos, o
que contribuir substancialmente para que a corporação como um todo possa fazer frente aos
custos de desenvolvimento de novos produtos (KEEGAN; GREEN, 1999).

Ainda de acordo com esses autores, as empresas multinacionais elegem um de dois

tipos de estratégia de distribuição da sua produção ao redor do mundo:

(1) o modelo em cascata, em que os produtos mais novos são fabricados

primeiramente nos países mais desenvolvidos e, subsequentemente, nos países em
desenvolvimento, alongando o ciclo de vida do produto e reduzindo seus custos operacionais
de produção, e

(2) o modelo em chuveiro, em que várias plantas no mundo fabricam os mesmos

componentes simultaneamente.

A escolha depende muito da duração do ciclo de vida do produto. Por exemplo, no

mercado de produtos farmacêuticos, o primeiro modelo é perfeitamente aplicável. No
entanto, para o mercado de produtos eletrônicos, o segundo modelo é o ideal, dada a curta
duração do ciclo de vida desses produtos.

3.1.3 Alianças estratégicas

Alianças estratégicas são um grande meio para que duas organizações possam buscar
juntas o atingimento de objetivos que separadamente não conseguiriam, seja por falta de
recursos ou por falta de expertise, possibilitando maior chance de competitividade aos
parceiros perante o mercado em que atuam (LORANGE; ROOS,1996). No entanto, esses
autores enfatizam que tais alianças são apenas um meio e não um fim em si mesmas.

Dentre as várias formas de alianças estratégicas, as joint ventures representam um

empreendimento encetado por duas organizações, de nacionalidades distintas ou não, cujo
objetivo final comum é o de complementariedade, por meio da criação de uma empresa
19
terceira, a fim de abordar um mercado que ambas não poderiam explorar sozinhas (DUTRA,
1997).

Esse tipo de aliança estratégica tem como vantagem o compartilhamento de riscos ,

investimento e gestão, além de propiciar a ambos aprendizagem, por meio da combinação
de seus pontos fortes, apresentando-se como uma boa alternativa de entrada em países em
que seus governos prroibem investimentos estrangeiros de capital (KEEGAN; GREEN,
1999).

3.2 Conexão com o problema em questão

As abordagens teóricas desenvolvidas aqui dizem respeito basicamente a três

aspectos: (1) a exploração de novos segmentos de mercado, (2) à retomada do ciclo de
internacionalização da empresa Matriz, e (3) à exploração de alianças estratégicas para que a
empresa possa desenvolver recursos para explorar os dois primeiros aspectos.

A Tabela 1 mostra a ligação entre os itens da situação diagnosticada e os conceitos

teóricos envolvidos neste trabalho. Embora mostradas de forma linear, é importante enfatizar
que esta é apenas uma forma de apresentar as conexões existentes, pois, na verdade, todos os
fatores estão interligados, de modo que poderiam ser representados por outras formas de
conexão, como uma rede de relacionamentos, por exemplo.

Estas conexões serão a base para a construção do elenco de alternativas de solução,

dentre as quais serão escolhidas aquelas que serão objeto do plano de ações apresentado ao
final. O critério de escolha considera a viabilidade da alternativa em termos de recursos,
tempo e impacto para a organização.

(Importante: Tanto a conexão entre os conceitos teóricos e as questões diagnosticadas,

como as alternativas elencadas e eleitas, são apresentadas aqui em forma de tabela por
uma mera escolha da autora deste exemplo. Você deverá apresentar essas informações da
forma que lhe parecer melhor em função de seu caso).

20
Tabela 1 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos

Teoria / Conceito Teórico Situação Diagnosticada

A empresa estava focada em apenas um segmento, cuja tendência era

confusa em função da falta de políticas governamentais de suporte.
Portanto, o destino da organização estava à mercê de um elemento do
ambiente externo totalmente fora de controle da gestão da
organização.

Segmentação de mercado A exploração desse segmento havia ocorrido em função de uma

estratégia oportunista, e o que fora uma oportunidade em um dado
momento da vida organizacional, transformara-se em um negócio,
sem um conteúdo estratégico de base.

Havia uma série de componentes que estavam sendo descontinuados

nas divisões americanas, em virtude da atualização de produtos. No
entanto, a empresa tinha o compromisso de manter estoques de
reposição desses componentes descontinuados.

A empresa tinha um forte histórico de vendas para o mercado

doméstico e poucas incursões no mercado externo, apesar de sua
condição de multinacional.

O mercado de equipamentos agrícola era pouco atrativo dentro da

América Latina, mas bastante interessante dentro dos EUA, onde se
localizava o centro das operações da corporação.

Internacionalização da empresa Outrora, a empresa havia explorado a exportação de

componentes para outras unidades da corporação, dentro do
escopo de operações intercompany. Embora a rentabilidade
desses produtos não fosse das mais altas, a venda garantia a
absorção dos custos fixos da empresa.

Muitos dos produtos atualmente vendidos para montadoras de

equipamentos agrícolas que produzem para o mercado
brasileiro são muito similares aos utilizados nos equipamentos
produzidos para outros mercados.

A empresa possuía na corporação, vários produtos já

Alianças estratégicas desenvolvidos para os quais, no entanto, não possuía os
recursos necessários de produção: fábrica, equipamentos,
pessoas.

21
4. SOLUÇÃO

4.1 Elenco de alternativas

A seguir, são apresentadas as alternativas potenciais para os três grandes focos de

problemas diagnosticados para a organização Matriz S/A (Tabelas 2, 3 e 4):

Tabela 2 – Elenco das alternativas potenciais – segmentação de mercado

Foco Situação Diagnosticada Alternativas

 Criar um comitê de gestão juntamente
com outras organizações atuantes no
A empresa estava focada em apenas um
setor de forma a influenciar as
segmento, cuja tendência era confusa em função
políticas governamentais para o setor.
da falta de políticas governamentais de suporte.
Portanto, o destino da organização estava à mercê
 Diversificar a atuação da organização
de um elemento do ambiente externo totalmente
em termos de segmentos de mercado
fora de controle da gestão da organização.
de forma a reduzir a dependência do
segmento agrícola em seus resultados.

 Criar uma estratégia direcional para a

exploração desse segmento, de forma
A exploração desse segmento havia ocorrido em
a não perder os espaços conquistados.
função de uma estratégia oportunista, e o que fora
Segmentação uma oportunidade em um dado momento da vida
 Desenvolver novas linhas de produtos
de mercado organizacional, transformara-se em um negócio,
em consonância ao segmento agrícola
sem um conteúdo estratégico de base.
a fim de conquistar novos negócios
em sub-setores desse segmento.

 Negociar com o responsável pelo

Global Sourcing da corporação a
produção no Brasil dos componentes
Havia uma série de componentes que estavam
em descontinuidade e exportação em
sendo descontinuados nas divisões americanas,
bases de negócios intercompany.
em virtude da atualização de produtos. No
entanto, a empresa tinha o compromisso de
 Negociar com as demais divisões
manter estoques de reposição desses
mundiais a comercialização via
componentes descontinuados.
exportação dos componentes em
descontinuidade diretamente pela
Matriz S/A.

22
Tabela 3 – Elenco de alternativas – internacionalização da empresa
Foco Situação Diagnosticada
A empresa tinha um forte histórico de vendas
para o mercado doméstico e poucas incursões no
mercado externo, apesar de sua condição de
multinacional.
O mercado de equipamentos agrícola era pouco
atrativo dentro da América Latina, mas bastante
interessante dentro dos EUA, onde se localizava o
Internaciona centro das operações da corporação, e cuja
lização da sazonalidade era inversa à do Brasil.
empresa
Outrora, a empresa havia explorado a exportação
de componentes para outras unidades da
corporação, dentro do escopo de operações
intercompany. Embora a rentabilidade desses
produtos não fosse das mais altas, a venda
garantia a absorção dos custos fixos da empresa.
Muitos dos produtos atualmente vendidos para
montadoras de equipamentos agrícolas que
produzem para o mercado brasileiro são muito
similares aos utilizados nos equipamentos
produzidos para outros mercados.
Tabela 4 – Elenco de alternativas – alianças estratégicas
Foco Situação Diagnosticada
A empresa possuía na corporação, vários
Alianças
produtos já desenvolvidos para os quais, no
estratégicas
entanto, não possuía os recursos necessários de
produção: fábrica, equipamentos, pessoas.
Alternativas
 Exportar produtos correntes para os
mercados agrícolas onde os
equipamentos sejam similares.
 Desenvolver produtos específicos para
os mercados externos, conforme as
características de seus componentes.
 Convencer a corporação a adotar a
exploração do segmento agrícola
como um de seus focos estratégicos.
 Negociar com a corporação a
exploração do segmento agrícola a
partir do Brasil, por meio de
exportações diretas.
 Negociar com o responsável pelo
Global Sourcing da corporação a
produção no Brasil dos componentes
em descontinuidade e exportação em
bases de negócios intercompany.
 Negociar com as montadoras locais a
comercialização direta de
componentes similares para suas
subsidiárias.
Alternativas
 Negociar uma parceria estratégica –
joint venture – com uma empresa
local para a produção dos produtos
existentes na corporação.
 Desenvolver uma estratégica de
comercialização desses produtos para
o mercado local e para o mercado de
externo.
23
4.2 Alternativas eleitas

A Tabela 5 mostra as alternativas selecionadas. Dentre as alternativas elencadas,

algumas não são passíveis de implementação, em virtude de aspectos políticos e estratégicos
tanto por parte da corporação como dos clientes da Matriz S/A, quais sejam:

 Criar um comitê de gestão juntamente com outras organizações atuantes no

setor de forma a influenciar as políticas governamentais para o setor.

Embora esse seja um esforço comum das organizações, no sentido de desenvolver

condições para a exploração de seus segmentos de mercado, existem muitos
fatores macro econômicos que conflitam com os interesses da indústria, razão pela
qual não se pode esperar por resultados expressivos e em um curto espaço de
tempo.

 Desenvolver novas linhas de produtos em consonância ao segmento agrícola a

fim de conquistar novos negócios em sub-setores desse segmento.

 Convencer a corporação a adotar a exploração do segmento agrícola como um

de seus focos estratégicos.

O segmento agrícola não faz historicamente parte da estratégia mundial da

corporação e nem tampouco aparece em seus planos de médio e longo prazos.
Qualquer iniciativa neste sentido deverá ser isolada e alinhada às estratégicas
globais, além de mostrar um vetor estratégico sustentável para que possa ser
aprovado.

 Exportar produtos correntes para os mercados agrícolas onde os equipamentos

sejam similares.

Uma vez que o segmento agrícola não se encontra no escopo estratégico da

corporação, os projetos dos produtos fabricados pela Matriz S/A são de
propriedade dos clientes da empresa no Brasil, assim como os ferramentais
utilizados para sua manufatura, o que contratualmente proíbe que a empresa os
comercialize com outros clientes e em outros mercados.

 Negociar com as demais divisões mundiais a comercialização via exportação

dos componentes em descontinuidade diretamente pela Matriz S/A.

A corporação tem uma política global de comercialização bem definida: cada

unidade comercializa os produtos que manufatura na região em que se encontra,
por uma razão econômica e para que não haja conflitos e guerra de preços entre as
unidades. A exceção ocorre quando uma divisão não produz o produto necessário
para sua região, seja por baixos volumes, por falta de capacidade ou por outras
razões técnicas ou estratégicas.

24
Tabela 5 – Alternativas selecionadas para os três problemas focais
Foco Situação Diagnosticada
A empresa estava focada em apenas um
segmento, cuja tendência era confusa em função
da falta de políticas governamentais de suporte.
Portanto, o destino da organização estava à mercê
de um elemento do ambiente externo totalmente
fora de controle da gestão da organização.
A exploração desse segmento havia ocorrido em
Segmentação
função de uma estratégia oportunista, e o que fora
de mercado
uma oportunidade em um dado momento da vida
organizacional, transformara-se em um negócio,
sem um conteúdo estratégico de base.
Havia uma série de componentes que estavam
sendo descontinuados nas divisões americanas,
em virtude da atualização de produtos. No
entanto, a empresa tinha o compromisso de
manter estoques de reposição desses
componentes descontinuados.
A empresa tinha um forte histórico de vendas
para o mercado doméstico e poucas incursões no
mercado externo, apesar de sua condição de
multinacional.
O mercado de equipamentos agrícola era pouco
atrativo dentro da América Latina, mas bastante
interessante dentro dos EUA, onde se localizava o
centro das operações da corporação, e cuja
Internaciona
sazonalidade era inversa à do Brasil.
lização da
Outrora, a empresa havia explorado a exportação
empresa
de componentes para outras unidades da
corporação, dentro do escopo de operações
intercompany. Embora a rentabilidade desses
produtos não fosse das mais altas, a venda
garantia a absorção dos custos fixos da empresa.
Muitos dos produtos atualmente vendidos para
montadoras de equipamentos agrícolas que
produzem para o mercado brasileiro são muito
similares aos utilizados nos equipamentos
produzidos para outros mercados.
A empresa possuía na corporação, vários
Alianças
produtos já desenvolvidos para os quais, no
estratégicas
entanto, não possuía os recursos necessários de
produção: fábrica, equipamentos, pessoas.
Alternativas Selecionadas
 Diversificar a atuação da organização
em termos de segmentos de mercado
de forma a reduzir a dependência do
segmento agrícola em seus resultados.
 Criar uma estratégia direcional para a
exploração desse segmento, de forma
a não perder os espaços conquistados.
 Negociar com o responsável pelo
Global Sourcing da corporação a
produção no Brasil dos componentes
em descontinuidade e exportação em
bases de negócios intercompany.
 Desenvolver produtos específicos
para os mercados externos, conforme
as características de seus
componentes.
 Negociar com a corporação a
exploração do segmento agrícola a
partir do Brasil, por meio de
exportações diretas.
 Negociar com o responsável pelo
Global Sourcing da corporação a
produção no Brasil dos componentes
em descontinuidade e exportação em
bases de negócios intercompany.
 Negociar com as montadoras locais
a comercialização direta de
componentes similares para suas
subsidiárias.
 Negociar uma parceria estratégica –
joint venture – com uma empresa
local para a produção dos produtos
existentes na corporação.
 Desenvolver uma estratégica de
comercialização desses produtos para
o mercado local e para o mercado de
externo.
25
 5. PLANEJAMENTO

5.1 Plano de ações

(Para efeito deste caso, exclusivamente, e por se tratar tão somente de um exemplo, optou-
se pelo detalhamento parcial de apenas uma das alternativas eleitas, escolhida de forma
aleatória pela autora deste trabalho. Está claro que seu trabalho deverá conter o
detalhamento do plano de ações para todas as alternativas eleitas).

Objetivo: Negociar uma parceria estratégica – joint venture – com uma empresa local para a produção
dos produtos existentes na corporação.

Ação Prazo para Responsável

Detalhada Finalização/Implantação (área/indivíduo)
Obter a aprovação da corporação para a
15/2/2010 Diretoria
proposta.
Realizar um levantamento detalhado sobre as
empresas que produzem componentes ou
produtos finais destinados ao segmento de
caminhões médios e pesados. Este levantamento
deverá dar um perfil completo, considerando
aspectos como:
- composição do capital social por origem
- posição na cadeia de suprimentos
- tipo de produto (componente/produto)
- clientes e fornecedores Staff das áreas de
- faturamento anual em US$
- participação de mercado - Finanças
1/3/2010 a 30/6/2010
- ações na bolsa de valores (se houver) - Produção
- balanço contábil - Marketing
- inovações nos últimos cinco anos
- principais expertises
- capacidade produtiva instalada
- capacidade produtiva utilizada
- posição financeira da empresa
- nº de funcionários
- equipamentos de seu parque industrial
- nível de desenvolvimento global
- política de comercialização internacional
- (....)
Definir os potenciais candidatos. 1/7/2010 a 15/7/2010 Diretoria
Submeter os resultados à corporação para início 22/7/2010 Diretoria
das negociações.
Iniciar a abordagem de negociação com o
30/7/2010 Diretoria
parceiro eleito.
Elaborar plano estratégico de negócios 30/8/2010 Diretoria
Elaborar plano financeiro 15/9/2010 Diretoria
Assinar contrato de J.V. 15/12/2010 Corporação
Definir estrutura administrativa e operacional. 10/1/2011 Diretorias
5.2 Planos específicos

(Importante: O detalhamento completo dos planos de ações para todas as alternativas

eleitas neste caso envolvem o desenvolvimento de planos específicos: plano estratégico de
negócios, incluindo o plano estratégico de marketing e o plano financeiro, que devem ser
incluídos como apêndices, depois de mencionados nesta parte do trabalho).

Os apêndices A e B apresentam, respectivamente, o plano estratégico de negócios e o

plano financeiro, para a joint venture Matriz-Equips.
REFERÊNCIAS

ARBIX, G.; DE NEGRI, J. A.; SALERNO, M. Internacionalização gera emprego de

qualidade e melhora a competitividade das firmas brasileiras. In: DE NEGRI, J. A.;
SALERNO, M. S. (Orgs.). Inovações, padrões tecnológicos e desempenho das firmas
industriais brasileiras. Brasília: Ipea, 2005.

ARRUDA, C. A., GOULART, L., BRASIL, H. V. Estratégias de internacionalização:

competitividade e incrementalismo. In: FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Internacionalização
de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

BEIK, L., BUZBY, S., Profitabilty Analysis by Market Segments, Journal of Marketing,
1973, 37 (vol.3), 48-53.

DUTRA, E. E. J. Joint -Ventures internacionais e a busca de vantagem competitiva. Belo

Horizonte: Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG, 1997 (Dissertação, Mestrado em
Administração).

GOLLER, S., HOGG, A., KALAFATIS, S. A new research agenda for business
segmentation, European Journal of Marketing, 2002, 36 (1/2), 252-271.

HOEK, J., GENDALL, P., ESSLEMONT, D. Market segmentation: A search for the Holy
Grail, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science, 1996, 2 (1), 25-34.

KEEGAN, W. J., GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 1999.

KOTLER, P., Marketing management the millennium edition. New Jersey: Prentice-Hall,
2000.

LORANGE, P., ROOS, J. Alianças estratégicas: formação, implementação e evolução. São

Paulo: Atlas, 1996.

SMITH, W. Product differentiation and market segmentation as alternative marketing

strategies, Journal of Marketing, 1956, 21 (3), 3-8. (reeditado em 1995 na Marketing
Management, 4 (4), 63-68)
Apêndice A – PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS - J.V. MATRIZ-EQUIPS

(plano estratégico de negócios detalhado)

Apêndice B – PLANO FINANCEIRO - J.V. MATRIZ-EQUIPS

(plano financeiro detalhado)

Anexo A – INFORMAÇÕES RELACIONADAS AO AMBIENTE INTERNO

(podem ser colocadas aqui na forma de tabelas, gráficos, quadros ou figuras)

 faturamento da organização,
 participação de mercado,
 participação dos produtos no faturamento,
 participação dos clientes no faturamento,
 rentabilidade por produto/linha de produto,
 rentabilidade por cliente/segmento de mercado de atuação
 linhas de produtos existentes na corporação e aplicação
 percentual de utilização de recursos – disponíveis e ociosos
Anexo B - INFORMAÇÕES RELACIONADAS AO AMBIENTE EXTERNO

(podem ser colocadas aqui na forma de tabelas, gráficos, quadros ou figuras)

 tendência de crescimento e desenvolvimento tecnológico no mercado agrícola

dentro e fora do Brasil
 destino das máquinas agrícolas produzidas no Brasil
 tendência de crescimento de outros segmentos do mercado automotivo, por linha
de produto
 situação da concorrência nos setores não explorados pela organização
 análise das compras das principais empresas montadoras do país – compras
locais e importações