CONSIDERANDO A TEORIA DE SISTEMAS, ESTUDADA NA ÚLTIMA AULA, LEIA O CASO
ABAIXO E RESPONDA ÀS QUESTÕES PROPOSTAS:
Estudo de caso: O pensamento compartimentado e sistêmico na empresa BKL
A empresa BKL, da região Sul do Brasil, atua no setor de revenda de materiais de
construção e possui várias filiais e dois centros de distribuição. A BKL implantou, no final da década de 1980, o planejamento estratégico, uma estrutura organizacional simples e a gestão de processos. Em 2002, os dirigentes decidem implantar a filosofia do pensamento sistêmico e estratégico, visando a integração e a busca do alinhamento estratégico. Os motivos que levaram os dirigentes da empresa BKL a implantar os princípios do pensamento sistêmico e estratégico em 2002 estavam relacionados com a predominância da filosofia do “cabo de guerra”; o isolamento; a falta de sinergia; e a pouca visão sistêmica dos gerentes e funcionários dos subsistemas comercial, administrativo-financeiro e de suprimentos. Para os dirigentes da empresa, a filosofia do “cabo de guerra” praticada pelos gerentes e funcionários dos subsistemas de vendas, administrativo-financeiro e de suprimentos demonstrava a não cooperação, pelo fato de cada gerente e funcionário puxar a corda para o lado que era mais interessante. Por exemplo, gerente e funcionários do subsistema de vendas se preocupavam em fazer melhor o que eles tinham para fazer de forma divorciada do que estava sendo feito nos subsistemas de suprimentos e administrativo-financeiro. Cada gerente, com sua equipe, procurava cuidar do seu território. Em consequência da filosofia do “cabo de guerra”, ocorreu a formação de “feudos” na empresa e a adoção da postura de “isolamento”. Segundo depoimentos dos dirigentes, “tal postura consagrou a filosofia do segmentalismo, em que os problemas que surgiam nos subsistemas de vendas, suprimentos e administrativo-financeiro eram tratados de forma fragmentada e não holística (...)”. Esta atitude motivou os gerentes e funcionários a dizerem “não é minha responsabilidade preocupar-me com isso” ou “é responsabilidade dele, não minha”, ou “estou aqui para fazer aquilo que me disseram para fazer”. A prática do “cabo de guerra”, do isolamento, da não sinergia e da visão compartimentada por parte dos gerentes e dos funcionários dos subsistemas de vendas, suprimentos e administrativo-financeiro foi constatada quando os dirigentes afirmaram que “numa determinada ocasião a empresa decidiu realizar reunião com os gerentes dos subsistemas para verificar o que cada um estava fazendo, assim como para saber quais as informações que estavam sendo recebidas e repassadas para os subsistemas”. O gerente de vendas explicou que desenvolvia atividades relacionadas com a linha de produtos, tais como: exposição/comunicação; condições de comercialização; trocas/devolução/reposição; substituição; transferências/suprimentos de lojas; novos produtos; cancelamento de linhas ou de produtos; balanços; e levantamento físico dos produtos etc. Repassava informações para os outros subsistemas quando era solicitado. Na opinião dele “não existia a prática de repasse e de recebimento de informações de forma sistematizada. Quando surgiam os problemas, os gerentes buscavam as informações necessárias”. O gerente do subsistema de suprimentos mencionou que desenvolvia atividades ligadas à compra e à distribuição de produtos de revenda de materiais de construção. Informou, ainda, que “era difícil atuar como comprador, devido à falta de envio de informações por parte do subsistema de vendas e administrativo-financeiro (...). Também, não é hábito nesta empresa os gerentes repassarem e receberem informações, devido ao pouco conhecimento do que é feito nos subsistemas de vendas e administrativo-financeiro”. O gerente do subsistema administrativo-financeiro relatou que desenvolvia atividades relacionadas com a contabilidade, finanças e pessoal. O gerente disse “tenho dificuldades para repassar informações para os subsistemas de vendas e de compras porque tenho pouco conhecimento do que eles fazem (...) os gerentes dificilmente se reúnem para discutir assuntos que envolvem os três subsistemas (...) espero que os princípios do pensamento sistêmico e estratégico venham contribuir para a integração e a soma de esforços, minimizando custos e retrabalho (...)”. “Falo isto porque muitas atividades são feitas duas vezes (...)”. “As atividades são realizadas pelo subsistema de compras e depois novamente pelo subsistema administrativo- financeiro.” Para o gerente do subsistema de vendas, a empresa deveria “rever o planejamento estratégico, a estrutura organizacional e os processos”, enquanto para o gerente do subsistema de suprimentos, a empresa deveria “promover cursos de capacitação e de sensibilização para demonstrar a importância, os ganhos e os benefícios que podem ser proporcionados pela adoção da filosofia do pensamento estratégico e sistêmico”. O gerente do subsistema administrativo-financeiro afirmou “que a empresa deveria rever o planejamento estratégico, a estrutura organizacional e os processos numa perspectiva sistêmica e estratégica e não compartimentada como foi feito em 1980”. Os depoimentos dos gerentes revelam que não é tão simples para um dirigente de empresa conseguir a integração e o alinhamento estratégico ante as diferentes percepções e comportamentos que o homem pode assumir dentro das organizações. Mesmo diante das proposições apresentadas pelos gerentes dos subsistemas e por não haver consenso, os dirigentes da empresa BKL de revenda de materiais de construção da região Sul do Brasil estão convictos da necessidade da implantação da filosofia do pensamento sistêmico e estratégico como alternativa para solucionar os problemas relativos à filosofia do cabo de guerra, do isolamento e da visão compartimentada, dentre outros. O “quebra-cabeça” está em verificar: como o pensamento sistêmico e estratégico pode ser implantado, acompanhado e avaliado na empresa BKL?
Questões para discussão do estudo de caso
1. Por que gerentes e funcionários preferem trabalhar de forma isolada e compartimentada e não de forma relacional e interdependente? 2. O feedback foi praticado pelos gerentes e funcionários da empresa BKL? Justifique. 3. Quais princípios do pensamento sistêmico podem ser utilizados pelos dirigentes e gerentes da empresa BKL na solução dos problemas ligados à filosofia do “cabo de guerra”, do isolamento e da visão compartimentada? 4. Até que ponto a estratégia do rodízio pode ser uma alternativa de curto prazo para solucionar a filosofia do “cabo de guerra”? Justifique. 5. como o pensamento sistêmico e estratégico pode ser implantado, acompanhado e avaliado na empresa BKL?
Caso extraído do livro: “Teoria Geral da Administração”, ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N.
