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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

PROFA. REJANE PREVOT


2021-1
ATIVIDADE DE AVALIAÇÃO

CONSIDERANDO A TEORIA DE SISTEMAS, ESTUDADA NA ÚLTIMA AULA, LEIA O CASO


ABAIXO E RESPONDA ÀS QUESTÕES PROPOSTAS:

Estudo de caso: O pensamento compartimentado e sistêmico na empresa BKL

A empresa BKL, da região Sul do Brasil, atua no setor de revenda de materiais de


construção e possui várias filiais e dois centros de distribuição. A BKL implantou, no
final da década de 1980, o planejamento estratégico, uma estrutura organizacional
simples e a gestão de processos. Em 2002, os dirigentes decidem implantar a filosofia
do pensamento sistêmico e estratégico, visando a integração e a busca do alinhamento
estratégico.
Os motivos que levaram os dirigentes da empresa BKL a implantar os princípios do
pensamento sistêmico e estratégico em 2002 estavam relacionados com a
predominância da filosofia do “cabo de guerra”; o isolamento; a falta de sinergia; e a
pouca visão sistêmica dos gerentes e funcionários dos subsistemas comercial,
administrativo-financeiro e de suprimentos.
Para os dirigentes da empresa, a filosofia do “cabo de guerra” praticada pelos
gerentes e funcionários dos subsistemas de vendas, administrativo-financeiro e de
suprimentos demonstrava a não cooperação, pelo fato de cada gerente e funcionário
puxar a corda para o lado que era mais interessante. Por exemplo, gerente e
funcionários do subsistema de vendas se preocupavam em fazer melhor o que eles
tinham para fazer de forma divorciada do que estava sendo feito nos subsistemas de
suprimentos e administrativo-financeiro. Cada gerente, com sua equipe, procurava
cuidar do seu território.
Em consequência da filosofia do “cabo de guerra”, ocorreu a formação de “feudos”
na empresa e a adoção da postura de “isolamento”. Segundo depoimentos dos
dirigentes, “tal postura consagrou a filosofia do segmentalismo, em que os problemas
que surgiam nos subsistemas de vendas, suprimentos e administrativo-financeiro eram
tratados de forma fragmentada e não holística (...)”. Esta atitude motivou os gerentes
e funcionários a dizerem “não é minha responsabilidade preocupar-me com isso” ou “é
responsabilidade dele, não minha”, ou “estou aqui para fazer aquilo que me disseram
para fazer”.
A prática do “cabo de guerra”, do isolamento, da não sinergia e da visão
compartimentada por parte dos gerentes e dos funcionários dos subsistemas de
vendas, suprimentos e administrativo-financeiro foi constatada quando os dirigentes
afirmaram que “numa determinada ocasião a empresa decidiu realizar reunião com os
gerentes dos subsistemas para verificar o que cada um estava fazendo, assim como
para saber quais as informações que estavam sendo recebidas e repassadas para os
subsistemas”.
O gerente de vendas explicou que desenvolvia atividades relacionadas com a linha
de produtos, tais como: exposição/comunicação; condições de comercialização;
trocas/devolução/reposição; substituição; transferências/suprimentos de lojas; novos
produtos; cancelamento de linhas ou de produtos; balanços; e levantamento físico dos
produtos etc. Repassava informações para os outros subsistemas quando era
solicitado. Na opinião dele “não existia a prática de repasse e de recebimento de
informações de forma sistematizada. Quando surgiam os problemas, os gerentes
buscavam as informações necessárias”.
O gerente do subsistema de suprimentos mencionou que desenvolvia atividades
ligadas à compra e à distribuição de produtos de revenda de materiais de construção.
Informou, ainda, que “era difícil atuar como comprador, devido à falta de envio de
informações por parte do subsistema de vendas e administrativo-financeiro (...).
Também, não é hábito nesta empresa os gerentes repassarem e receberem
informações, devido ao pouco conhecimento do que é feito nos subsistemas de vendas
e administrativo-financeiro”.
O gerente do subsistema administrativo-financeiro relatou que desenvolvia
atividades relacionadas com a contabilidade, finanças e pessoal. O gerente disse
“tenho dificuldades para repassar informações para os subsistemas de vendas e de
compras porque tenho pouco conhecimento do que eles fazem (...) os gerentes
dificilmente se reúnem para discutir assuntos que envolvem os três subsistemas (...)
espero que os princípios do pensamento sistêmico e estratégico venham contribuir
para a integração e a soma de esforços, minimizando custos e retrabalho (...)”. “Falo
isto porque muitas atividades são feitas duas vezes (...)”. “As atividades são realizadas
pelo subsistema de compras e depois novamente pelo subsistema administrativo-
financeiro.”
Para o gerente do subsistema de vendas, a empresa deveria “rever o planejamento
estratégico, a estrutura organizacional e os processos”, enquanto para o gerente do
subsistema de suprimentos, a empresa deveria “promover cursos de capacitação e de
sensibilização para demonstrar a importância, os ganhos e os benefícios que podem
ser proporcionados pela adoção da filosofia do pensamento estratégico e sistêmico”. O
gerente do subsistema administrativo-financeiro afirmou “que a empresa deveria
rever o planejamento estratégico, a estrutura organizacional e os processos numa
perspectiva sistêmica e estratégica e não compartimentada como foi feito em 1980”.
Os depoimentos dos gerentes revelam que não é tão simples para um dirigente de
empresa conseguir a integração e o alinhamento estratégico ante as diferentes
percepções e comportamentos que o homem pode assumir dentro das organizações.
Mesmo diante das proposições apresentadas pelos gerentes dos subsistemas e por
não haver consenso, os dirigentes da empresa BKL de revenda de materiais de
construção da região Sul do Brasil estão convictos da necessidade da implantação da
filosofia do pensamento sistêmico e estratégico como alternativa para solucionar os
problemas relativos à filosofia do cabo de guerra, do isolamento e da visão
compartimentada, dentre outros.
O “quebra-cabeça” está em verificar: como o pensamento sistêmico e estratégico
pode ser implantado, acompanhado e avaliado na empresa BKL?

Questões para discussão do estudo de caso


1. Por que gerentes e funcionários preferem trabalhar de forma isolada e
compartimentada e não de forma relacional e interdependente?
2. O feedback foi praticado pelos gerentes e funcionários da empresa BKL? Justifique.
3. Quais princípios do pensamento sistêmico podem ser utilizados pelos dirigentes e
gerentes da empresa BKL na solução dos problemas ligados à filosofia do “cabo de
guerra”, do isolamento e da visão compartimentada?
4. Até que ponto a estratégia do rodízio pode ser uma alternativa de curto prazo para
solucionar a filosofia do “cabo de guerra”? Justifique.
5. como o pensamento sistêmico e estratégico pode ser implantado, acompanhado e
avaliado na empresa BKL?

Caso extraído do livro: “Teoria Geral da Administração”, ANDRADE, R.O.B.; AMBONI, N.


Ed. Elsevier, 3ª edição.

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