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Nos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como
Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade, inovação e empowerment,
bem como conceitos relacionados a feedback e gestão baseada em indicadores da
performance. Começaria aí uma grande revolução nas empresas, que se tornaria visível a
partir dos anos 80 no Brasil, com a popularização da visão da cultura da Qualidade Total.
Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em diferentes áreas. Na
Logística, dada a sua importância como atividade empresarial, a medição de indicadores tem
encontrado enorme aplicação entre usuários de diversos níveis, desde os auxiliares
operacionais e conferentes, passando pelos auxiliares administrativos e supervisores,
chegando aos gerentes e diretores.
Somente o que é medido pode ser gerenciado; por outro lado, aquilo que não émedido,
merece pouca ou nenhuma atenção.
Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key PerformanceIndicators) e métricas (ou indicadores)
de desempenho indistintamente. Isso não é correto, pois um KPI é uma métrica, mas nem toda
métrica é um KPI. A diferença básica é que um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de
valor estratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho
de uma atividade.
Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores de Desempenho
Chave (KPIs) e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da
área, e conseqüentemente da organização.
Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto que simples
métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas.
A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação
de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas não impossível.
Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como resultados disso, eles
perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. De
acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data WarehousingInformation), uma organização
deveria ter, na média, sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados
tomarem a decisão requisitada para cada um deles.
Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem saber como
calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas
pretendidas. Treinamentos e reuniões de acompanhamento são necessárias para o perfeito
entendimento. Medidas de desempenho sem reuniões são inúteis.
Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, será
preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se um KPI não está sendo utilizado,
ele deverá ser re-escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez
criados, energizam a força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do
tempo perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas
organizações realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs.
Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca
essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. O
contexto é proporcionado através de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a
direção da performance, como acima, abaixo ou estático.
É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas é também
verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Para serem
efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas
pesquisadas pela TDWI (The Data WarehousingInformation) nos EUA informaram ter
reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementação de KPIs.
KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente.
Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de
importantes objetivos estratégicos da empresa.
· Indicadores de inputs
· Indicadores de processos
Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos (e se possível
superarmos) as metas estabelecidas, necessárias para a realização das estratégias da empresa.
· Indicadores de custos
· Indicadores de serviços
Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo, sem avarias e
sem problemas na documentação fiscal.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, grupo de Clientes, linha de produto ou total.
Práticas de Mercado:
Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Práticas de Mercado:
Aponta a participação dos custos totais de transportes sobre a receita de vendas da empresa.
Pode-se trabalhar com a receita líquida ou bruta.
Fórmula de Cálculo:
receita de vendas
Freqüência de Medição:
Mensal
Práticas de Mercado:
algumas empresas optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um %
das compras) e outbound.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Mensal
Práticas de Mercado:
Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente gasto, mas em muitos casos, chegam a
atingir ao redor de 15% total das despesas com transporte.
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Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Mensal
Práticas de Mercado:
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Práticas de Mercado:
se medido em toneladas, para cargas que atendem a relação 1m³ = 300 kg, o índice chega a
100% facilmente; em cargas menos densas (mais leves), varia ao redor de 60% a 95%, ainda
com algumas exceções, como é o caso do transporte de algodão, papel higiênico, plásticos,
etc.
Permite quantificar os erros na emissão de CTRCs em relação aos custos totais de transporte.
Fórmula de Cálculo:
Práticas de Mercado:
Mede o tempo decorrido entre a identificação do material como parte do fluxo reverso e o seu
devido encaminhamento para estocagem, troca, conserto, descarte, etc.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Mensal.
Práticas de Mercado:
Variável.
*
$'! + +
Mede o custo total para a operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com embalagens,
manuseio, movimentação, armazenagem e transporte, expressando-o como um percentual do
CMV (Custo das Mercadorias Vendidas).
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Mensal.
Práticas de Mercado:
Variável.
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Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Práticas de Mercado:
Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de pedido do Cliente até a data (ou
hora) de disponibilização do produto na doca de expedição, o que podemos chamar de Tempo
de Ciclo de Pedido Restrito.
Fórmula de Cálculo:
OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) - (data / hora de recebimento do pedido
do Cliente
Freqüência de Medição:
Práticas de Mercado:
Totalmente variável. O Habib´s por exemplo, fastfood árabe, entrega em até 28 minutos, a
partir do pedido recebido. A Loja virtual Americanas.com entrega em 2 ou 3 dias úteis nas
principais regiões atendidas.
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Mede o % de acuracidade entre o estoque físico e contábil.
Primeiro, meça a acuracidade item a item, e depois, para obter o índice geral, deve-se verificar
o número de itens corretos em relação ao total de itens inventariados.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Práticas de Mercado:
em operações que trabalham com o inventário cíclico ou rotativo, entre 95% e 98%.
nos casos em que apenas é realizado o inventário físico geral, o índice varia entre 90% e 95%.
Para pedidos uniformes, utilizar o número de pedidos; para situações em que o número de
itens ou quantidades variar muito, utilizar o número de linhas; na separação de peças
pequenas, utilizar itens.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Práticas de Mercado:
variável.
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Freqüência de Medição:
a cada auditoria, podendo ser diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.
Práticas de Mercado:
Próximo de 100%.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Diária.
Práticas de Mercado:
%
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Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Diária, por turno. Possível medir pálete a pálete no caso da utilização de sistemas WMS -
Warehouse Management System.
Práticas de Mercado:
Melhores marcas ao redor de 2 horas.
Envolve o custo com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros
custos. Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro com estoques.
Fórmula de Cálculo:
receita de vendas
Freqüência de Medição:
Mensal
Práticas de Mercado:
variam em função do segmento da empresa, em geral de 1% a 3%, mas com algumas exceções.
Envolve os gastos com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia elétrica e outros
custos operacionais.
Fórmula de Cálculo:
estoque médio
Freqüência de Medição:
Mensal ou Anual.
Práticas de Mercado:
variam em função do segmento da empresa, em geral de 20% a 30% ao ano, mas com algumas
exceções.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Práticas de Mercado:
variável.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Mensal.
Práticas de Mercado:
variável.
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Mede o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda, sem a
necessidade de reposição.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
diária.
Práticas de Mercado:
variável.
Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os estoques foram utilizados em um
determinado período.
Pense em giro dos estoques como uma forma de avaliar a aceitação dos produtos da sua
empresa no mercado e o quão bem os estoques estão sendo gerenciados.
Fórmula de Cálculo:
Freqüência de Medição:
Mensal.
Práticas de Mercado:
variável.
Conclusão
Mas, não basta medir. É preciso atuar, de forma corretiva e preventiva. Seja pró-ativo!
E mais do que isso, é preciso premiar aqueles que direta ou indiretamente cooperaram para a
realização ou superação das metas estabelecidas.
Meça, atue e premie. Ouse em buscar novos desafios. Este é o caminho para o topo!