Avaliação de desempenho

Unidade II
3 Métodos para avaliação de desempenho

Nesta unidade, discutiremos os principais métodos disponíveis para avaliação de desempenho. O

conhecimento desses métodos é fundamental, já que deles depende um bom planejamento do processo.

No processo de elaboração de um sistema de avaliação de desempenho, é muito comum que se

adote como modelo algum sistema ou instrumento de avaliação já aplicado em outras organizações.
Entretanto, devemos estar atentos para o fato de que nem sempre um modelo adequado a determinado
contexto será bem‑sucedido quando aplicado em outro. É importante lembrar que um modelo serve
apenas como uma diretriz, um exemplo de como deve ser realizado um determinado processo. O plano
de cada processo depende de dados, condições e variáveis, que determinarão o método a ser adotado e
a forma de aplicação. Cabe ao profissional responsável, ao gestor ou administrador construir o processo
de avaliação por meio da escolha do método e de instrumentos mais coerentes, a partir das condições
específicas de cada organização. Vale dizer que um profissional bem qualificado tem sempre melhores
condições de estabelecer os procedimentos mais eficazes e adequados.

Da mesma maneira, qualquer profissional que assuma o papel de avaliador deve também estar ciente
do leque de oportunidades que se lhe apresenta para, a partir disso, selecionar o que mais convém para
a situação apresentada.

3.1 Discutindo a questão dos métodos

De forma geral, podemos entender o método como um procedimento organizado em função de

atingir determinado objetivo. Assim, guardando a devida cautela, podemos afirmar que em nossa vida
diária nos utilizamos, conscientemente ou não, de diversos métodos para realizar as tarefas mais banais
e comuns. Por exemplo: para sair em uma viagem de férias, fiz uma pesquisa na internet no sentido de
verificar os melhores preços de hotéis e passagens. Passagem comprada, hotel reservado, na véspera da
viagem, arrumei as malas de acordo com uma lista elaborada no dia anterior. Na data da viagem, uma
hora antes do horário de embarque, chamei um táxi por telefone, desci à portaria, embarquei no táxi,
que me levou até o aeroporto em 45 minutos.

Simplificando, o exemplo dá uma ideia do que constitui um método: uma descrição passo a passo de
diversas etapas que devem ser cumpridas para que possamos atingir nosso objetivo.

De maneira semelhante, a definição e a aplicação de um método na atividade profissional requer um

planejamento passo a passo da série de atividades que nos levarão à concretização de nosso objetivo.
Assim, é importante notar que, para se atingir um determinado objetivo, não existe apenas uma maneira.
Devemos escolher aquela mais adequada à situação e condição em que nos encontramos.
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 Unidade II

Do mesmo modo, no que diz respeito a procedimentos organizacionais: não existe apenas um
método em função de determinado objetivo, e sim aquele mais adequado.

Observação

O método é o caminho que percorremos para realizar nossa intenção: um

conjunto de ações sucessivas e organizadas que podem ser repetidas ou corrigidas
para conseguirmos chegar ao nosso objetivo da forma mais eficiente.

Assim, quando se trata do método aplicado à avaliação de desempenho, devem‑se levar em conta os
fatores que constituem a situação da organização em foco. É preciso conhecer o problema, o objetivo,
as condições necessárias e os recursos disponíveis para que possamos planejar o processo de avaliação
e escolher o método mais adequado.

Lembrete

Devemos lembrar que os processos de avaliação de desempenho estão

submetidos a um contexto que se desdobra em diversos níveis e envolvem
não apenas a organização.

Ao mesmo tempo em que a avaliação de desempenho tem um papel na economia local, sua atuação
também reflete, com maior ou menor impacto, a dinâmica da economia nacional e global. Assim, a
avaliação de desempenho dos colaboradores de determinada organização necessariamente se referencia
ao desempenho da própria organização dentro do contexto econômico, sua missão, seus objetivos,
planos e estratégias de mercado. Daí a importância da cuidadosa elaboração do plano de avaliação de
desempenho, que, necessariamente, leva em conta o desempenho da própria organização.

Segundo Shigunov Neto e Gomes (2003, p. 2),

[...] a avaliação pode ser definida como um instrumento de análise comparativa

entre os comportamentos das pessoas, entre uma situação planejada e a
ocorrida, entre padrões aceitos e aqueles não aceitos pela sociedade.

Dessa forma, é uma avaliação que controla o comportamento humano dentro dos pressupostos e
das exigências do sistema capitalista.

Como condição básica, sua estrutura deve emanar de um método de trabalho específico,
configurando‑se como um legítimo e eficaz instrumento de trabalho. Ainda conforme Shigunov Neto
e Gomes (2003, p. 5),

O instrumento pode ser definido como sendo o recurso empregado para

se alcançar um objetivo determinado, conseguir um resultado esperado. O
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Avaliação de desempenho

método é um programa que regula previamente uma série de operações

que se devem realizar, apontando erros evitáveis, em vista de um resultado
determinado ou o modo de proceder com vista a atingir um objetivo. A
técnica é o conjunto de processos de uma arte, a habilidade especial de
executar algo ou simplesmente a prática.

Saiba mais

Embora o conhecimento sobre o leque de opções metodológicas seja de

fundamental importância para a implantação de processos de avaliação de
desempenho, as pesquisas sobre o uso das diversas modalidades disponíveis
são poucas. Sobre isso, vale a pena consultar CORREA, H.; HOURNEAUX
JUNIOR, F. Sistemas de mensuração e avaliação organizacional: estudos de
caso no setor químico no Brasil. Revista de Contabilidade & Finanças, São
Paulo, v. 19, n. 48, p. 50–64, set./dez. 2008.

Segundo Corrêa e Junior (2008, p. 51),

[...] o que se percebe é que, apesar de sua grande difusão, os métodos de

mensuração e avaliação de desempenho organizacional têm sido objeto de
poucas pesquisas, no que tange a sua real utilidade e eficácia.

Uma coisa parece ser clara: os métodos adotados pelas organizações foram se modificando à medida
que se modificaram as maneiras com as quais elas passaram a se ver. Isso quer dizer que, ao longo do
tempo, as organizações mudaram seu foco de atenção e, em função disso, mudou também o foco dos
processos de avaliação de desempenho. Em consequência, os métodos escolhidos para esses processos
foram se alternando com o objetivo de serem capazes de atender às necessidades empresariais. O quadro
a seguir mostra algumas dessas mudanças.

Quadro 2 – Mudanças na Avaliação de Desempenho

Antes Hoje
Medição dos produtos Medição de processos e serviços
Administração de lucros Administração de recursos
Realização de metas Aperfeiçoamento contínuo
Medição de quantidades Medições de eficácia, eficiência e de adaptabilidade
Medição baseada em especificações técnicas ou Medições baseadas nas expectativas dos clientes internos
empresariais e externos
Atenção centrada no indivíduo (indivíduos são Atenção concentrada no processo (os processos
capazes de controlar os resultados) determinam os resultados e devem ser controlados)
Processo imposto de cima para baixo Equipe desenvolve e gerencia o desempenho

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 Unidade II

Finalmente, para que seja possível avaliar o desempenho humano dentro das organizações, é necessário
que se tenha o cuidado de situar a própria organização dentro do contexto social e econômico, suas
condições e posição no mercado. Em outras palavras, não é possível estabelecer um modelo de avaliação
de desempenho único e pretender que possa ser aplicado a toda e qualquer organização. Devemos lembrar
que o modelo representa apenas a diretriz a ser seguida para a implantação do processo de avaliação.

GOVERNO DO ESTADO DO CEARÁ

Resultados Estratégicos

SEPLAG

Resultados Setoriais Metas Institucionais

SERVIDOR

Critérios
Competências Metas Individuais Administrativos

Figura 8 – Níveis de avaliação de desempenho.

Dessa forma, temos os seguintes modelos utilizados no nível corporativo:

1. Modelo Tableau de Bord

Criado por engenheiros de produção (na França, início do século XX), ele reúne indicadores de
desempenho formulados “em termos de quantidades (por exemplo: números e porcentagens), qualidade
(por exemplo: valor relativo), montante financeiro (por exemplo: custos e receitas) e tempo (por exemplo:
frequência e prazo)” (YOKOMIZO, 2009, p. 19).

Segundo o mesmo autor (YOKOMIZO, 2009, p. 20), as principais vantagens do Tableau de Bord são:

(i) prover a cada gerente uma visão geral e concisa do desempenho de sua
unidade para guiar a tomada de decisão; (ii) informar o próximo nível sobre
o desempenho de cada unidade; (iii) forçar cada unidade a se posicionar
com relação ao contexto da estratégia global da empresa e com relação às
responsabilidades das demais unidades e identificar os correspondentes fatores

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Avaliação de desempenho

críticos de sucesso e dos indicadores chave de desempenho; e (iv) contribuir

para estruturar a agenda e dirigir o foco e as discussões administrativas.

Em contrapartida, as desvantagens dizem respeito ao foco nos indicadores financeiros tradicionais, na

extensão do método e na não inclusão da estratégia global como parte integrante de cada área. Veja, no quadro
a seguir, um exemplo de Tableau de Bord construído para uma empresa fictícia. Como se pode observar, o foco
do modelo são variáveis quantitativas, mensuráveis de forma objetiva, e indicadores extremamente tradicionais.
Tabela 2 – Tableau de Bord
Resultados da enquete relativa aos indicadores de satisfação dos clientes, aplicada junto aos clientes
de uma empresa hipotética.

Indicadores-Satisfação de Resulta (%)

Clientes PR FP ou PE E(%) AAC PAC
1998 1999
Segurança 1 5/100 97,98 98,70 0,72 3,60
Cumprimento dos Cronogramas 2 10/100 80,73 80,03 -0,70 7,00
Relação Horas Trabalhadas/Defeitos 3 10/100 74,17 71,21 -2,96 29,60
Apres. Procedimentos Tempo Hábil 4 5/100 66,04 62,53 -3,51 17,55
Rev. Mínima Proc. Apresentados 5 5/100 73,65 72,39 -1,26 6,30
Atendimento ao Cliente 6 10/100 82,52 81,69 -0,83 8,30
Honest. Receptividade Fornecedores 7 5/100 82,51 81,53 -0,98 4,90
Flexibilidade 8 5/100 75,10 73,25 -1,85 9,25
Cumprimento dos Contratos 9 5/100 79,07 78,33 -0,74 3,70
Serviços de Engenharia 10 5/100 73,23 72,09 -1,14 5,70
Relação Custo-Benefício 11 10/100 64,83 62,53 -2,30 23,00
Padrão Equipamentos Oferecidos 12 5/100 69,33 67,17 -2,16 10,80
Qualidade do Pessoal 13 5/100 74,61 73,62 -0,99 4,95
Inovação Reduzir Custos 14 5/100 68,76 67,73 -1,03 5,15
Qualidade da Produção 15 5/100 80,37 80,75 0,38 1,90
Relacionamento/Espírito Equipe 16 5/100 71,96 69,29 -2,67 13,35
Grau de Satisfação dos Clientes (USC) 5,50
Grau de Insatisfação dos Clientes (USC) 149,55
Déficit na Satisfação dos Clientes da Empresa (USC) (144,05)
Totalização 5,50 5,50
PR - Prioridade; FP - Fator de Ponderação; PE - Peso; E(%) - Avanço ou retrocesso da avaliação (%);
AAC - Ativo relacionado à Avaliação do Cliente; PAC - Passivo relacionado à Avaliação do Cliente;
USC - Unidade de Satisfação dos Clientes.
Notas:
(i) A parte da planilha de 1999 relativa aos clientes foi implementada através de enquete junto a 2830
clientes, que de forma voluntária e anônima a responderam. Este número representa 23,24% da clientela
da empresa.
(ii) A avaliação dos indicadores de satisfação dos clientes considera tanto a percepção da componente
consequente quanto a componente geratriz dos clientes.

Fonte: Freire; Crisóstomo; Botelho, 2003.

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 Unidade II

2. Modelo de Martindell

Em 1950, Jackson Martindell construiu uma ferramenta capaz de atender aos critérios de flexibilidade,
inteligibilidade, comparabilidade e mensurabilidade, todos eles compreendidos dentro de um enfoque
sistêmico (YOKOMIZO, 2009, p. 21). Basicamente, o modelo compreende um sistema de pontuação de
dez variáveis distintas que, segundo Martindell, permitiram “a mensuração e a avaliação da organização
nesses quesitos, obtendo‑se assim uma pontuação global da organização” (YOKOMIZO, 2009, p. 20).
Veja, a seguir, as variáveis medidas pelo modelo.

Tabela 3 – Variáveis de Martindell

Variáveis Média máxima

Função econômica 1.000
Estrutura organizacional 500
Saúde dos lucros 600
Serviços para os acionistas 700
Pesquisa e desenvolvimento 800
Análise da diretoria 800
Política fiscal 1.000
Eficiência da produção 1.100
Vigor das vendas 1.300
Avaliação de executivos 2.200
Total 10.000

Fonte: Yokomizo, 2009.

3. Modelo de Buchele

Esse modelo (desenvolvido na década de 1970) apoia‑se em três possíveis tipos de investigação:
a análise financeira, a análise dos principais departamentos da empresa e a análise dos processos
administrativos. Segundo Yokomizo (2009), o modelo tem como foco o aperfeiçoamento das
atividades atuais da empresa e o aprimoramento de atividades futuras, e é desenvolvido da seguinte
maneira:

a) quando da análise financeira, ele busca a identificação de índices vitais para a organização; a
intenção é fornecer informações necessárias às instituições financeiras, tendo como desvantagem
o fato de utilizar apenas o passado como base de análise. Também apresenta a desvantagem de
não investigar as relações causais que resultam em problemas e desequilíbrios;

b) quando da análise dos principais departamentos, ele se traduz na apresentação de ideias possíveis
de, em sendo utilizadas, melhorar a perfomance da empresa; como desvantagem, ele não faz uma
análise integrativa e, novamente, toma como base apenas a situação atual;

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Avaliação de desempenho

c) quando da análise dos principais processos, ele se traduz na investigação dos processos mais
fundamentais da empresa; de novo, o modelo peca por não realizar uma análise integrada.

4. Modelo de administração por objetivos e áreas‑chaves

Esse modelo (desenvolvido nos anos 1950) estabelece objetivos a serem atingidos. É importante,
portanto,

[...] a ideia de utilização dos objetivos como fator de motivação, (...)

[destacando‑se] a importância da vinculação de objetivos desafiadores
com a melhoria do desempenho. As relações interpessoais funcionam
como elemento fundamental para a construção de uma linguagem, o tanto
quanto possível, comum nas organizações (LUPOLI JR.; ÂNGELO, 2002, apud
Yokomizo, 2009, p. 24).

As áreas‑chaves para a geração dos objetivos da organização estão sugeridas a seguir:

Rentabilidade Posição no Produtividade

Mercado

Recursos Fisicos
e Financeiros OBJETIVOS Inovação

Desempenho de Desempenho de Responsabilidade

Desenvolvimento Desenvolvimento Pública

Figura 9 – Áreas‑chaves na fixação de objetivos para a organização.

5. Total Quality Management (TQM) – CGT – (Gestão da Qualidade Total)

O modelo de gestão de qualidade total se baseia em metas de desempenho organizacional a partir

de determinados critérios de excelência. Aqui no Brasil a instituição que faz a auditoria (e premia)
empresas que conseguem um elevado padrão de performance nos atributos selecionados é a Fundação
Nacional de Qualidade. O modelo consagrado, e que resultada no Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ),
pode ser visto na figura a seguir:

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 Unidade II

es e conhecimen
rmaçõ tos
Info
Clientes

Pessoas

Estratégias
Liderança e Planos

Processos

Sociedade
Info
rmaçõ ntos
es e conhecime

Figura 10 – Modelo do PNQ.

Para o PNQ, são oito os critérios de excelência, cada um deles podendo se subdividir em outros itens.
Conforme o PNQ (2011), esses critérios são os seguintes:

1. Liderança

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica

da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas
lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de
resultados pela direção.

2. Estratégias e Planos

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à

execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento
de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o
êxito das estratégias.

3. Clientes

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de

informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e
clientes atuais e potenciais.

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Avaliação de desempenho

4. Sociedade

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento

das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social
das comunidades mais influenciadas pela organização.

5. Informações e Conhecimento

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento

organizado da demanda por informações na organização e ao
desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais
competitivos, especialmente os de conhecimento.

6. Pessoas

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de

equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das
pessoas e à manutenção do seu bem‑estar.

7. Processos

Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos

principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a
fornecedores e os econômico‑financeiros.

8. Resultados

Este Critério aborda os resultados da organização na forma de séries

históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes,
para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos
principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

6. Balanced Scored (BSC)

O BSC é uma abordagem desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990.
Sua proposta aponta para um sistema de gestão fundamentado em parâmetros necessários para que
as empresas estabeleçam estratégias e ações levando em conta o contexto econômico em que estão
inseridas.

A estrutura do BSC é formada por quatro diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos
internos e perspectivas de aprendizado e crescimento. A proposta é: só é possível o pleno desenvolvimento
de planos e estratégias a partir de uma abordagem analítica e simultânea das quatro perspectivas.

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 Unidade II

Financeiro
Para ter sucesso
financeiramente como nós
deveríamos aparecer para
nossos investidores?

Cliente Processos Internos do

Para alcançar nossa visão, Visão e Negócio
como devemos ser vistos Estratégia Para satisfazer os clientes,
pelo cliente? em quais processos devemos
nos sobressair?

Aprendizado e Crescimento
Para alcançar nossa visão,
como sustentar a habilidade
de mudar e progredir?

Figura 11 – BSC.

O processo obedece às seguintes etapas:

a) traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;

b) estabelecer metas financeiras;

c) deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;

d) identificar objetivos e medidas para seus processos internos, que é a principal inovação e benefício
do scorecard, pela identificação dos processos críticos para o desempenho;

e) estabelecer as metas de aprendizado e crescimento, inclusive investimentos na reciclagem de

funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de informações gerenciais capazes de gerar
inovação e otimização de desempenho.

A correta implantação de um processo de BSC deve tornar claros os objetivos estratégicos e

identificar um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. Apesar
de ser necessariamente um processo top‑down (i.e., iniciado nos escalões mais altos), o resultado deve
ser um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição. Para isso, é
evidente a necessidade de um sistema de comunicação interna atuante e eficiente.

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Avaliação de desempenho

Um BSC bem conduzido estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está na identificação
de procedimentos ineficientes ou obsoletos. Nesse sentido, são estabelecidos marcos de referência e
metas de cada perspectiva para o ano e períodos posteriores. A partir daí, torna‑se possível:

a) quantificar os resultados pretendidos a longo prazo;

b) identificar mecanismos e fornecer os recursos necessários para que os resultados sejam alcançados;

c) estabelecer referências de curto prazo para as medidas financeiras e não financeiras do scorecard.

As principais críticas ao BSC dizem respeito a uma visão simplista da realidade corporativa, na qual
as interações são reduzidas a relações de causa e efeito e a um relativo desprezo à dinâmica inerente
ao mundo corporativo. Nesse sentido, o BSC também não prevê nenhum mecanismo de verificação da
continuidade da relevância dos indicadores estabelecidos: uma vez que os gestores foram estimulados
ao acompanhamento de poucos indicadores, a falta de atenção sobre a validade dos mesmos ao longo
do tempo pode por a perder todo o processo.

Saiba mais

Interessante é a leitura do artigo O Balanced Scorecard e o processo

estratégico, de Leandro Costa da Silva, que trata do Balanced Scorecard
como ferramenta estratégica em processos gerenciais. Caderno de pesquisas
em administração, São Paulo, v.10, nº 4, p. 61‑73, out./dez. 2003.

Entendidos os modelos corporativos utilizados nas organizações, devemos considerar que, conforme
já vimos, o desempenho humano nas organizações se refere ao ato de executar determinada missão
de acordo com uma meta previamente estabelecida e envolve simultaneamente a motivação e o saber
fazer (FLEURY & FLEURY, 2004). Assim, a avaliação de desempenho busca estabelecer uma espécie de
contrato com os colaboradores no que se refere aos resultados desejados pela organização. Portanto,
pode‑se entender que existe, de forma explícita ou não, padrões de eficiência adotados pela organização,
de acordo com suas expectativas e potencial de desenvolvimento futuro de cada colaborador.

Devemos levar em conta que todo instrumento de avaliação carrega, em maior ou menor grau,
uma parcela de subjetividade inserida no processo. Isso se deve ao fato de que se trata de um tipo
de julgamento praticado por uma pessoa em relação à outra. Apesar de todo o cuidado em manter a
objetividade, é inevitável que o avaliador traga em sua própria história, formação e experiência pessoal
uma série de valores e noções preconcebidas que, necessariamente, de forma consciente ou não, entram
em jogo no processo de avaliação, às vezes ajudando, outras prejudicando o avaliado.

Spector (2005) identifica algumas dessas tendências:

49
 Unidade II

a) o avaliador pode se deixar levar por alguma característica do avaliado que o marcou de forma significante,
impedindo‑lhe de interpretar as demais características com imparcialidade e clareza (efeito “halo”);

b) o avaliador pode “forçar” sua avaliação num ponto central da escala, pois não quer se comprometer
ou criar uma situação constrangedora ao ter de explicar aos colaboradores o porquê de resultados
muito altos ou muito baixos;

c) o avaliador pode sofrer uma influência maior dos fatos mais recentes no período imediatamente
anterior ao processo de avaliação e desconsiderando o histórico anterior;

d) o avaliador pode se deixar influenciar pelas características pessoais do avaliado fora do ambiente
de trabalho (sejam atitudes, caráter, aparência etc.), qualidades que não necessariamente se
refletem no desempenho de sua função;

e) o avaliador pode supervalorizar as qualidades potenciais em relação aos resultados concretamente

obtidos durante o período de avaliação.

Esses fatos evidenciam que a cuidadosa elaboração e aplicação do processo de avaliação de desempenho
por si só não são suficientes para atingir os objetivos estabelecidos. Existe a necessidade de convencer
cada colaborador da importância da sua participação no processo, enfatizando os aspectos positivos,
possibilidades de promoção e crescimento dentro da empresa. Deve‑se deixar claro que a avaliação não
está exclusiva ou necessariamente ligada a aspectos coercitivos ou punitivos, mas que, pelo contrário, é
por meio dela que a organização estabelece sua política de incentivos, reajustes salariais, treinamento e
promoções. Dessa forma, é fundamental que haja um investimento importante no planejamento criterioso
do processo e nos instrumentos de comunicação interna da organização, no sentido de ressaltar sua
importância na trajetória e no desenvolvimento profissional de cada um dentro da organização.

Afinal, a adoção de um método de avaliação implica necessariamente a adoção de critérios. Estes,

geralmente se referem ao resultado de tarefas individuais, comportamentos e traços individuais,
características que se evidenciam na convivência profissional. Assim, Robbins (2003, p. 246‑7) aponta
os principais critérios, que podem ser agrupados da seguinte maneira:

– Resultados individuais das tarefas: a ênfase recai sobre os resultados, deixando em segundo plano
os meios utilizados para alcançá‑los. Assim, cabe à administração determinar o ponto ótimo da relação entre
resultados e meios utilizados. Como exemplo, pode‑se avaliar o desempenho de um profissional de vendas pela
expansão da clientela, aumento do volume de vendas ou faturamento bruto em seu território, dependendo
do julgamento de cada administração dentro das prioridades estabelecidas em cada organização;

– Comportamentos: a dificuldade na adoção desse critério reside na possibilidade de se poder distinguir

as ações atribuídas a um único funcionário dentro de um grupo ao qual ele pertence. Se o desempenho do
grupo pode ser avaliado prontamente a partir de diferentes indicadores, o mesmo não se pode dizer a respeito
de cada colaborador componente do grupo. Dessa forma, as possibilidades de avaliação ficam reduzidas a
poucos indicadores, que não necessariamente refletem o desempenho do colaborador em questão. Tomando
o profissional de vendas como exemplo: será que o número de telefonemas que ele efetua por dia ou o número
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Avaliação de desempenho

de dias que faltou no ano podem ser tomados como critério de avaliação de desempenho? Percebem‑se,
assim, os limites e as restrições da utilização do comportamento como critério suficiente;

– Características individuais: nesse critério é que se mostra de forma mais evidente a influência
da subjetividade de julgamento do avaliador. De fato, simpatias e antipatias, impressões imediatas e
idiossincrasias se misturam e acabam produzindo uma avaliação que pouco ou nada tem a ver com o
desempenho do colaborador em sua função. Trata‑se de um critério pouco produtivo e, de certa forma,
ingênuo, no qual as aparências são determinantes.

Considerando tudo isso, podemos perceber que os papéis de avaliador e avaliado variam de uma
organização para outra, de acordo com alguns fatores próprios de cada caso e que, necessariamente,
devem ser levados em conta no planejamento do processo.

Em primeiro lugar, deve‑se considerar a estrutura organizacional e política da empresa. Organizações

mais tradicionais e hierarquizadas tendem a restringir os processos de avaliação a um enfoque top‑down,
em que superiores avaliam subordinados de forma direta e unilateral. Organizações que adotam métodos
de gestão mais afinados com as tendências da administração contemporânea tendem a certa flexibilidade
hierárquica e maior acessibilidade aos canais de comunicação internos, o que proporciona maior abertura
ao diálogo e participação dos colaboradores nos processos e nas ações da empresa de forma geral.

Também sabemos que a própria história da empresa, seu ramo de atividade, sua missão, sua visão e
seus valores têm um papel fundamental na definição da própria estrutura organizacional, determinando
o estilo e a qualidade das relações entre diferentes níveis hierárquicos. Assim, a combinação desses
diferentes fatores configura situações e contextos específicos de cada organização, cabendo à
administração definir os critérios, as variáveis e os métodos mais adequados a cada caso.

Observação

Os métodos adotados pelas organizações foram se modificando à medida

que se modificaram as maneiras como as quais elas passaram a se ver.

De qualquer forma, as possibilidades de participação no processo de avaliação de desempenho nos

remetem aos seguintes casos e aos respectivos atores:

1. O superior hierárquico imediato: é o avaliador mais frequente na maioria dos casos, produto de
uma perspectiva empresarial tradicional em que cargos e funções correspondem a relações de comando
e obediência dentro da organização. Entretanto, as inovações administrativas e a introdução de novas
técnicas de gestão vêm comprovando que essa perspectiva é limitada e contraproducente, não refletindo
de fato os reais problemas e potenciais de cada colaborador. Deve‑se considerar que, dependendo do porte
da organização, do grau de informatização e da complexidade das redes de comunicação internas, muitas
vezes o superior hierárquico se “distancia” de seus subordinados. Seja pelo grande número de colaboradores,
ou também por conta de contatos estabelecidos quase que exclusivamente por telecomunicação (e‑mail,
mensagens eletrônicas, telefone etc.), não é possível ao avaliador uma visão clara de como o avaliado
desempenha suas funções de acordo com os critérios e valores definidos pela organização;
51
 Unidade II

2. Colegas: a vantagem de considerar colegas como avaliadores é a proximidade e a constância

das relações com o avaliado, o que torna o processo mais confiável tanto em relação à diversidade de
dados e abrangência de diferentes aspectos quanto à independência de uma perspectiva hierárquica
mais limitada aos aspectos relacionados à cadeia de comando da organização. Por meio de uma média
ponderada das avaliações fornecidas individualmente, o gestor tem a possibilidade de obter um resultado
mais isento e abrangente, diminuindo os efeitos de avaliações baseadas em amizade ou rivalidade;

3. Autoavaliação: procedimento que vem se tornando cada vez mais comum nas organizações mais
abertas à gestão participativa. A grande vantagem dessa modalidade de avaliação é a receptividade dos
colaboradores, amenizando as resistências particulares e suavizando as posições mais defensivas. No
mesmo sentido, os processos de autoavaliação estimulam as relações entre os colaboradores e o diálogo
entre diferentes níveis hierárquicos. Por outro lado, deve‑se observar a tendência, até certo ponto natural e
previsível, da obtenção de pontuações “infladas”, valorização mais ou menos exagerada das qualidades e nível
de desempenho resultantes dessa modalidade de avaliação. No mesmo sentido, a experiência mostra que o
resultado desse tipo de avaliação apresenta grandes discrepâncias em relação aos resultados das avaliações
realizadas apenas pelos superiores hierárquicos. Assim, cabe à habilidade e experiência do gestor a devida
ponderação sobre essas discrepâncias e o devido julgamento em função dos objetivos da organização;

4. Os subordinados hierárquicos: essa modalidade implica o colaborador como avaliador e seu

superior como avaliado e, pela própria inversão dos papéis tradicionais, representa uma posição firme
e honesta da administração. Trata‑se de confiar na visão crítica e na franqueza daqueles que de fato
estão envolvidos mais diretamente na produção, posição privilegiada para apontar as questões mais
imediatas relativas às formas de gestão e ao fluxo de comunicação dentro da organização. O maior
problema dessa modalidade reside na possibilidade de represálias por parte do superior avaliado, o que
pode comprometer a fidelidade de dados e as informações recebidas.

Líder

Par
Par Avaliado

Subordinados

Apenas os Servidores que exercem a função de líderes de • Composição superior hierárquico imediato,
unidade funcional serão avaliados autoavaliação, pares e subordinados

Figura 12 – Atores no processo de avaliação.

52
Avaliação de desempenho

Cabe chamar a atenção para duas novas modalidades de avaliação que propõem uma discussão mais
consistente sobre o papel dos atores no processo de avaliação de desempenho:

a) Avaliação 180º: é o modelo de avaliação no qual o gestor avalia seus subordinados, retornando
a todos os resultados obtidos. Trata‑se de um feedback de desempenho, tomando como base a
observação das competências técnicas das funções de cada colaborador, as características exigidas
para cada cargo e as exigências comportamentais consideradas prioritárias dentro da companhia;

b) Avaliação 360º: nessa modalidade, o avaliado é o foco de praticamente todos os seus contatos
no ambiente de trabalho, sejam superiores, subordinados, colegas, clientes, internos e externos,
fornecedores, além da própria autoavaliação. A quantidade de avaliadores varia de 3 e pode chegar
a 25, sendo mais comum entre 5 e 10. Trata‑se de um processo identificado com organizações
cuja estratégia de atuação se baseia no trabalho em equipes, mais permeáveis às modalidades de
gestão participativa ou voltadas à implantação de programas TQM (Total Quality Management).
O QUE O PARTICIPANTE VAI VIVENCIAR?

Os outros veem Os outros veem o

o que eu vejo que eu não vejo
CONFIRMAÇÃO SURPRESA

EMOÇÃO

ACEITAÇÃO

APERFEIÇOAMENTO AÇÃO DESENVOLVIMENTO

Figura 13 – Avaliação 360º.

Lembrete

Até aqui, exploramos alguns aspectos conceituais relativos ao processo

de avaliação de desempenho. Percebemos que se trata de um processo que
deve ser construído a partir da situação organizacional e das condições
disponíveis.

4 Os métodos de avaliação de desempenho: focos de avaliação,

objetivos do processo e principais instrumentos

O gestor consciente deve saber que é importante conhecer as bases conceituais que resultaram nos
atuais modelos e métodos disponíveis, evitando o risco de incluir em seu planejamento algum tipo de
proposta já superada. No mesmo sentido, conhecer a evolução dos conceitos aplicados é um requisito
fundamental para a formação de uma visão crítica, capaz de dar origem a perspectivas mais compatíveis
com o contexto que se coloca para a aplicação dos métodos disponíveis.

53
 Unidade II

É a partir do advento da administração científica (cujos princípios foram estabelecidos por Taylor em
1911 com a publicação Princípios de Administração Científica) que surge a preocupação com a disciplina
e o controle do trabalhador em função da eficiência e da produtividade. Desde então, a evolução da teoria
da administração recebeu importantes contribuições de outras áreas do conhecimento, especialmente
da psicologia, que resultou em significativos avanços nos estudos sobre o comportamento humano nas
organizações e na gestão de recursos humanos.

As teorias de motivação desenvolvidas pela psicologia cognitiva apontaram a necessidade humana

de ter claramente definidos os objetivos a alcançar e as expectativas sobre seu desempenho, sempre
ligados a um feedback como necessária referência.

Por sua vez, a psicologia comportamental desenvolveu métodos próprios para a quantificação de
padrões de comportamento, permitindo um enfoque mais objetivo das relações entre desempenho
e recompensa. Paralelamente, a teoria da administração desenvolvia o método de Administração por
Objetivos (APO), baseado na negociação prévia de objetivos e metas observáveis e quantificáveis, contando
com as técnicas da psicologia comportamental para monitorar os resultados e corrigir possíveis desvios.
É a partir desse momento que a avaliação de desempenho consolida sua posição como procedimento
administrativo e fundamento do desenvolvimento organizacional.

Essa nova perspectiva permitiu a divulgação e o desenvolvimento de novos instrumentos de

avaliação, com ênfase nos mecanismos de feedback abrangentes, como componentes das relações entre
equipes e incentivo para mudanças comportamentais dentro das diretrizes e metas estabelecidas pelas
organizações.

O que deve ser considerado para elaborar o processo de avaliação? Com o que foi apresentado até
aqui, percebemos que o desempenho é produto de uma série de fatores, e que sua avaliação não é um
processo que pode ser aplicado diretamente de algum esquema ou modelo já pronto: cada contexto
e cada situação organizacional exigem uma aproximação cuidadosa e um substancial conhecimento
sobre modelos e métodos disponíveis para a construção de um processo realmente eficiente.

Cabe também destacar que um dos principais objetivos do processo de avaliação de desempenho
diz respeito ao próprio desenvolvimento do profissional dentro da organização. Esse desenvolvimento
é resultado das experiências vividas e do conhecimento adquirido, e também das características
pessoais e de comportamento. Assim, para o planejamento de um processo de avaliação consistente, é
necessário considerar quatro diferentes dimensões que permitem o acesso mais abrangente e completo
do desempenho profissional. Hipolito e Reis (2002) apontam quatro diferentes focos de avaliação,
correspondentes às respectivas dimensões:

a) Foco na aferição de potencial: seu objetivo principal é subsidiar os processos de promoção interna
das organizações, geralmente é aplicado nos níveis gerenciais. Adota como instrumento preferencial
um conjunto de testes e simulações que buscam verificar o desempenho do profissional nas funções e
situações que encontraria nas posições hierárquicas superiores. A referência conceitual é o modelo de
identificação de potenciais desenvolvido por Jaques e Cason (1998), que aponta a dimensão cognitiva
como componente fundamental no desempenho profissional e determina o potencial de desenvolvimento
54
Avaliação de desempenho

ao longo de sua carreira. Os autores sustentam que cada pessoa apresenta características cognitivas
que podem ser representadas por uma “curva de potencial”, de modo que as capacidades de cada um
determinam os limites de desenvolvimento profissional. Assim, tomando por base as capacidades atuais,
seria possível prever a trajetória profissional de cada pessoa.

b) Foco na análise comportamental: busca identificar os comportamentos relacionados à liderança,

aos objetivos e valores da organização para que sejam devidamente estimulados pela administração. Os
instrumentos preferenciais são os questionários, tanto de avaliação quanto de autoavaliação, elaborados
a partir de um inventário de práticas de liderança e aplicados a partir de diversas fontes de informação
que fazem parte da rede de relações profissionais do avaliado. Os resultados dão origem a relatórios de
feedback devidamente repassados ao avaliado.

c) Foco no desenvolvimento profissional: tradicionalmente, o nível de desenvolvimento

profissional dentro de uma organização está representado pelo cargo que cada profissional ocupa.
A partir dessa postura, estamos assumindo que existe uma relação direta entre a complexidade das
atividades exercidas em determinada função, o estágio de desenvolvimento do profissional que ocupa o
cargo e a legitimação de tal situação por parte da administração. Em outras palavras, o cargo determina
o que se espera do profissional, os requisitos de experiência e a formação exigidos. Nessa perspectiva,
o cargo torna‑se o principal parâmetro da gestão de pessoas: determina a base de remuneração,
obrigações, privilégios e perspectivas de desenvolvimento dentro da estrutura organizacional. Sabemos
que o contexto da economia mundializada é extremamente dinâmico e não deixa espaço para métodos
e sistemas tradicionais de administração: a única certeza do mundo corporativo é a mudança constante,
e cabe aos administradores manter a constante situação de alerta e sintonia com o que acontece a
cada instante. Em tal contexto, manter a posição de considerar o cargo como parâmetro principal
é, no mínimo, inadequado, e de fato obsoleto. As organizações mais inteligentes já perceberam
que a flexibilidade e a versatilidade são componentes cada vez mais importantes e valorizados no
comportamento profissional. A capacidade e a vontade do colaborador em assumir responsabilidades que
vão além do que está formalmente descrito na definição de cargos e funções da organização passam a
ser fatores determinantes. Seguindo esse raciocínio, é necessário que os processos de avaliação desviem
seu foco do simples cumprimento das atribuições formalmente descritas para cada cargo e função e
passem a se concentrar no grau de complexidade das responsabilidades assumidas voluntariamente em
função das necessidades da organização. Portanto, torna‑se necessário enfrentar um novo desafio: o
desenvolvimento de instrumentos capazes de aferir a capacidade e a competência do profissional no
desempenho das atividades que escapam à determinação formal de cargos e funções. Nesse sentido, já
existem iniciativas de gestão por competências, nas quais o foco vai além do parâmetro de cargo para
determinar planos de carreira e remuneração.

d) Foco na realização de metas e resultados: aqui o objetivo é aferir o esforço e a

dedicação dos colaboradores na execução do trabalho e se relaciona diretamente às práticas de
definição de remuneração variável. Porém, uma avaliação objetiva de esforço não é uma tarefa
simples. Como medir esforço e dedicação? Que tipo de instrumentos, se existissem, poderiam ser
utilizados? Se, por um momento, nos colocarmos na situação de um avaliador diante de uma
equipe, perceberemos que a única forma seria acompanhar cada um dos colaboradores por todo
o tempo de realização da tarefa designada, ou seja, o processo é inviável. Uma simplificação se
55
 Unidade II

torna necessária, embora saibamos que toda simplificação oferece o risco de relegar a segundo
plano algo que de fato pode ser importante. De qualquer modo, a abordagem mais viável
aponta para a definição prévia e objetiva de uma meta a ser alcançada em determinado prazo.
Importante notar que é necessário considerar a influência de fatores externos e imprevistos que
podem determinar decisivamente os resultados e, por consequência, alterar os parâmetros de
avaliação. Também é comum que, nesse enfoque de avaliação, se adote o resultado financeiro
como indicador principal. Deve‑se cuidar para que as ações não se voltem para a busca de
resultados observáveis a curto prazo, o que pode comprometer toda estratégia organizacional
e, inclusive, sua sobrevivência a médio e longo prazo. O objetivo maior deve ser a sincronização
das ações de grupos e indivíduos, de modo a prever obstáculos, rever estratégias e etapas de
planejamento, além de identificar as necessidades de reconfiguração de equipes e qualificação
profissional. Em função disso é que se podem definir os parâmetros e as decisões quanto à
remuneração variável. Assim, uma possível estratégia implicaria:

1. estabelecer uma meta ambiciosa, desafiadora, porém factível, tomando por base o estágio de
desenvolvimento dos profissionais envolvidos;

2. definir objetivamente o resultado esperado, de modo a canalizar os esforços dos colaboradores e

abrir as possibilidades de negociação;

3. prever critérios para revisão das metas traçadas, levando em conta a influência decisiva de fator
externo.

Quadro 3 – Focos das avaliações

Foco das avaliações Objetivos

Aferição de potencial
Análise comportamental
Desenvolvimento profissional
Realização de metas e resultados
Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação ou
objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desenvolvimento de uma
pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.
Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis, alinhados
a valores, missão e objetivos da empresa. Propõe-se a promover
autoconhecimento e contribuir para a identificação de pontos fortes e
oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de comportamentos
considerados críticos para a empresa.
Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como
subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações de
capacitação e a movimentações salariais e de carreira.
Orientar o desenvolvimento para metas e objetivos da organização.
Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados individuais/
grupais esperados e resultados efetivamente alcançados.

Fonte: Hipólito, J.A.; Reis, G.G., 2002, p. 76.

O processo de avaliação implica um importante investimento da organização não apenas em termos

financeiros, mas também no cuidadoso planejamento e na divulgação. Assim sendo, é importante ter
muito claro quais são os principais objetivos do processo:

56
Avaliação de desempenho

1. A Avaliação de Desempenho é um instrumento fundamental no desenvolvimento de um quadro

de colaboradores qualificados e na criação e manutenção de uma cultura de constante melhoria
da qualidade dos produtos e serviços prestados pela organização;

2. Promove o desenvolvimento de uma cultura de gestão orientada para resultados com base em
objetivos claros, negociados e previamente estabelecidos;

3. Promove a mobilização do quadro de colaboradores em torno da missão e dos objetivos da

organização, fornecendo diretrizes claras para o desenvolvimento das atividades produtivas;

4. Assegura a valorização diferenciada do profissional de acordo com seu nível de desempenho por
meio de critérios transparentes;

5. Estimula a criação de canais de comunicação entre os diversos níveis hierárquicos, essenciais à

criação de aplicação de diferentes métodos e instrumentos dentro dos processos de avaliação;

6. Estimula o desenvolvimento profissional dos funcionários por meio da identificação de necessidades

de formação e treinamento relacionadas à eficiência e à qualidade de produtos e serviços;

7. Estimula a necessidade de aprimoramento pessoal e profissional, visando atingir um melhor

desempenho dentro da equipe, e o desenvolvimento da carreira dentro da organização;

8. Promove uma integração efetiva entre os objetivos individuais, das equipes e da instituição.

4.1 Métodos e tipos de avaliação de desempenho

A necessidade de utilização de diferentes métodos de avaliação pelas organizações ao longo do

tempo acabou por destacar alguns procedimentos mais comuns e modos de aplicação. A periodicidade de
aplicação tende a ser anual, buscando uma paridade com os resultados econômicos e demais procedimentos
administrativos. Também é possível afirmar que, na maioria dos casos, o procedimento padrão indica que
compete aos superiores avaliarem seus subordinados, mesmo que a avaliação passe por retificações posteriores,
uma vez que os resultados serão fundamentais como subsídio à gestão de pessoal de cada organização.

Assim, apresentamos a seguir alguns dos métodos e instrumentos utilizados mais frequentemente
para avaliação de desempenho:

a) Relatório simples: consiste exatamente numa narrativa ou descrição do desempenho, do

comportamento, de potenciais e de sugestões para o desenvolvimento do avaliado. A grande vantagem
do método é sua simplicidade, dispensando recursos extras, utilização de formulários ou treinamento
específicos. As desvantagens se revelam pela falta de sistematização do processo. Por exemplo, não há
garantias de que os critérios utilizados pelo avaliador se mantenham constantes em cada avaliação ou
mesmo para cada avaliado. Do mesmo modo, o processamento das informações, principalmente quando
envolvem grande número de colaboradores, pode se tornar mais complexo e demorado, uma vez que as
informações disponíveis devem ser extraídas pela leitura cuidadosa do texto.
57
 Unidade II

b) Escala gráfica: um dos métodos mais utilizados e que, como no caso anterior, exige alguns cuidados,
a fim de neutralizar a subjetividade e o pré‑julgamento do avaliador e evitar interferências no resultado.
Trata‑se de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de critérios previamente definidos.
Utiliza‑se de um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os
critérios de avaliação de desempenho e as colunas em sentido vertical, os valores arbitrados, correspondendo
aos graus de variação de cada critério (geralmente de 5 a 10 níveis). Os critérios podem variar de acordo
com as finalidades específicas de cada avaliação ou para definir especificamente para cada colaborador
fatores específicos que se pretendem avaliar. A principal vantagem é a rapidez e a simplicidade de aplicação,
além do estabelecimento de critérios constantes e invariáveis dentro de um mesmo grupo de avaliados.
A desvantagem reside nessa mesma simplificação, uma vez que a atribuição de um valor numérico é
redutora e não permite uma análise mais detalhada do desempenho.

Gráfico 1– Escala gráfica (exemplo)

100

75

50

25

0
atenção pontualidade proatividade relacionamento assiduidade

c) Método da escolha forçada: consiste em avaliar o desempenho por meio de frases descritivas
de determinados tipos de desempenho individual. Geralmente, a composição de alternativas varia
entre qualificações positivas e negativas, para que o avaliador escolha aquela que mais se adapta ao
desempenho do avaliado. Apesar de ser um método bastante simples, nem sempre as afirmações que
compõem o formulário traduzem de forma fiel a situação constatada pelo avaliador, o que pode resultar
em distorções significativas nos resultados.

d) Frases descritivas: a partir de uma série de afirmações sobre desempenho, o avaliador assinala
positiva ou negativa, de acordo com cada caso avaliado. Como no caso anterior, existe a possibilidade
de que as afirmações não correspondam integralmente a cada caso, ou mesmo que não exista alguma
alternativa mais afeita ao julgamento do avaliador. Também aqui, se não houver um cuidado especial
na escolha das afirmações, o avaliador pode ser induzido a forçar seu julgamento numa direção não
intencionada.

e) Pesquisa de campo: procura minimizar os efeitos da carga de subjetividade e os valores

preconcebidos do avaliador pela inclusão de um especialista externo no processo. Após encontros
58
Avaliação de desempenho

preliminares com o avaliador, esse especialista comparece a cada sessão de avaliação como assessor,
a fim de dirigir o processo de avaliação e obter um conjunto de informações mais completo. Por um
lado, existe a vantagem do rigor e da profundidade adicionados ao processo; por outro, a organização
passa a depender da contratação do especialista para a realização do processo, implicando a alocação
de recursos e tempo extra.

f) Incidentes críticos: consiste na especial atenção do avaliador sobre aqueles comportamentos

fundamentais que traçam a distinção entre o desempenho eficaz e o ineficaz no cumprimento de
determinada função ou exercício de um cargo. Depende do rigor do avaliador no registro dos incidentes
e do acompanhamento constante do desempenho de cada avaliado, e não elimina a possibilidade de
interferências subjetivas do avaliador.

g) Comparação pareada: consiste em comparar dois a dois colaboradores componentes de um

mesmo grupo ou em cargos similares pela atribuição de valores a cada critério definido. Dessa forma,
torna‑se possível uma classificação sumária comparativa. Apesar de ser um processo bastante simples, é
evidente que o procedimento se complica à medida que o número de avaliados aumenta.

h) Classificação por grupos: nesse método, o avaliador situa cada avaliado em determinado
extrato de classificação, dando origem a diferentes grupos (classes). Como exemplo, o avaliador aponta
se o avaliado pode ser encaixado entre os 10% melhores, os 10% imediatamente inferiores e assim por
diante, resultando numa separação por diferentes classes de desempenho. Como em qualquer processo
de classificação, corre‑se o risco de um julgamento superficial capaz de falsear o real desempenho
do avaliado, especialmente nos casos em que este é identificado como pertencente a uma classe
“intermediária”.

i) Classificação individual: como já indica a denominação, trata‑se do simples ranqueamento por

ordem decrescente (do melhor para o pior desempenho) de um grupo de colaboradores. Dessa forma,
deve‑se supor que os critérios considerados devem permitir ao avaliador um julgamento claro e objetivo
para cada caso, uma vez que a intenção é um ordenamento sem possibilidade de empate.

j) Autoavaliação: nesse método, o próprio funcionário é solicitado a fazer uma sincera análise
de seu próprio desempenho. A referência deve ser sempre as necessidades e as condições para o
desenvolvimento dos potenciais e das competências individuais dentro da estrutura da organização.
Deve‑se notar que a autoavaliação não se sobrepõe aos demais métodos aplicados ou ao julgamento dos
demais avaliadores, servindo principalmente como necessária referência para estabelecer as diretrizes de
gestão de pessoal na organização. A autoavaliação promove, sobretudo, a criação de novas e melhores
condições de comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos.

k) Avaliação por resultados: embora já tenhamos visto esse assunto, vale lembrar que, nesse caso,
o principal critério de avaliação é a comparação periódica entre os resultados previstos e os efetivamente
alcançados pelo avaliado, permitindo a identificação direta entre os pontos fortes e fracos de forma
individual e a definição das medidas cabíveis para as devidas correções de rumo. É um método prático,
mas dependente do rigor, do comportamento e das subjetividades do avaliador.

59
 Unidade II

I) Avaliação por objetivos: semelhante ao caso anterior, nesse método, avaliador e avaliado
negociam objetivos específicos mensuráveis e alinhados aos objetivos da organização. São previstas
reuniões periódicas para aferir o nível de desempenho e possível negociação de objetivos. O colaborador
é incentivado a apresentar planos, sugestões e ideias, cabendo ao gestor manter‑se receptivo e aberto
ao diálogo; mas restringindo‑se apenas aos objetivos em discussão.

m) Métodos mistos: conforme discutido no início desta unidade, a definição dos procedimentos
de avaliação de desempenho deve tomar como referência os métodos já consolidados, sem pretender
sua aplicação direta, tendo em mente que as condições e situações que caracterizam cada caso são
bastante específicas. Assim, elaborações posteriores, adaptações e combinações de diferentes métodos
devem ser consideradas. O cuidado necessário é manter a objetividade e o rigor na escolha de critérios e
procedimentos. Assim, diversas organizações, especialmente aquelas com uma estrutura mais complexa
ou muito específica, recorrem a uma mistura de diversos métodos na composição de um modelo mais
afeito e compatível com seu caso.

n) Avaliação de competências: trata‑se de uma tendência mais atual que indica a necessidade de
uma releitura dos papéis usualmente desempenhados nos métodos de avaliação tradicionais, deslocando
o foco do papel do avaliador, sempre carregado de subjetividade, valores e critérios pouco objetivos,
para o do próprio avaliado. Dessa forma, a ênfase recai na autoavaliação como principal recurso. O
objetivo aqui é fazer com que, no processo, o colaborador acabe por revelar não apenas os pontos
fracos, mas também seus pontos fortes e potenciais de acordo com seu ponto de vista. A premissa básica
é a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar suas próprias competências, necessidades
e deficiências, cabendo ao seu superior ajudá‑lo no processo, visando simultaneamente às necessidades
e aos objetivos da organização. Dessa forma, o colaborador passa a ser um agente ativo dentro da
organização, o que vem a promover sua motivação e o desenvolvimento de forma mais afeita às suas
características, resultando num maior interesse e produtividade. Assim, o processo de avaliação torna‑se
um instrumento que auxilia o colaborador a tomar consciência de sua situação, de seus potenciais e
limites de desenvolvimento dentro da organização.

Resumo

De tudo o que foi apresentado nesta unidade, você teve a oportunidade

de aprender que modelos servem como diretrizes para o desenvolvimento
de processos e sistemas de avaliação de desempenho e, portanto, não é
possível aplicá‑los diretamente a uma determinada situação. São ainda
procedimentos sistemáticos e organizados com a intenção de alcançar
determinado objetivo.

Como no caso dos modelos, existem diversos métodos, cada qual com
características e instrumentos próprios, que devem ser utilizados de acordo
com a adequação ao contexto e à situação que confrontamos no processo
de avaliação.

60
Avaliação de desempenho

Na abordagem, a unidade procurou esclarecer que existem diferentes

níveis de avaliação de desempenho, que incluem o desempenho corporativo,
o desempenho de grupos e equipes e o desempenho profissional no
contexto da organização.

Cada nível de avaliação possui métodos, procedimentos e instrumentos

próprios, pois todo processo de avaliação de desempenho implica um
esforço de objetividade por parte do avaliador no sentido de traduzir o
mais fielmente possível as condições do avaliado na organização. Por seu
turno, a aplicação de qualquer método de avaliação requer a adoção de
critérios específicos que traduzam o mais fielmente possível o desempenho
do profissional em determinado período de tempo.

Embora seja mais comum que o papel de avaliador seja exercido

pelo superior hierárquico imediato do avaliado, dependendo do método
adotado, esse papel pode ser representado por outros profissionais alocados
em diferentes níveis hierárquicos, incluindo colegas ou o próprio avaliado
(autoavaliação). Nesse aspecto, a evolução dos métodos de avaliação
de desempenho é consequência direta da própria evolução da teoria da
administração, sendo a avaliação de desempenho elemento importante
em qualquer estratégia organizacional, e seus efeitos se estendem para
o aperfeiçoamento de sistemas, processos e desenvolvimento geral de
profissionais e da própria organização.

Exercícios

Questão 1. Leia o texto:

O método de administração científica de Frederick W. Taylor (1856‑1915) tem o objetivo de aumentar

a produtividade do trabalho. Para ele, o grande problema das técnicas administrativas existentes consistia
no desconhecimento, pela gerência, bem como pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho.
A busca dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, através de experimentações sistemáticas
de tempos e movimentos. Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos trabalhadores, que
se transformavam em executores de tarefas predefinidas. O taylorismo consiste ainda na dissociação
do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores, ou seja, o processo de trabalho deve
ser independente do ofício, da tradição e do conhecimento dos trabalhadores, mas inteiramente
dependente das políticas gerenciais. Taylor separa a concepção (cérebro, patrão) da execução (mãos,
operário) (OLIVEIRA, 2007).

Considerando o texto, podemos afirmar que a avaliação de desempenho do profissional neste caso
tomava como critério:

61
 Unidade II

I. o desenvolvimento do profissional dentro da organização a partir de seu comportamento e da

avaliação dos colegas;

II. os resultados individuais das tarefas realizadas visando à maximização da produtividade;

III. a padronização da produção a partir de metas quantitativas das diretrizes gerenciais.

Estão corretas apenas:

A) I.

B) II.

C) III.

D) I e II.

E) II e III.

Resposta correta: alternativa E.

Análise das alternativas

Afirmativa I – incorreta.

Justificativa: o desenvolvimento do trabalhador passava para um segundo plano em relação à sua

produtividade e, dessa forma, qualquer avaliação estaria atrelada a uma meta quantitativa controlada
por seu superior hierárquico.

Afirmativa II – correta.

Justificativa: a leitura atenta do texto deixa claro que o taylorismo concentrava seu foco na
maximização da produtividade, considerando o trabalhador como um recurso de produção. De fato, o
objetivo recaía sobre a produtividade e a capacidade de produção do trabalhador, como fica flagrante no
“Estudo de Tempos e Movimentos”, uma decorrência importante da teoria científica de Taylor.

Afirmativa III – correta.

A padronização de todo o processo produtivo, inclusive dos movimentos corporais para a execução
de cada tarefa, constitui o fundamento da teoria de Taylor, que tinha como princípio a separação, muito
clara, de quem podia e planejava e daquele que só executava.

Questão 2. (Enade, prova de Administração, 2003) No intuito de se adequar às necessidades dos

seus alunos, a Universidade Jurandir de Meneses – UJUM acaba de realizar uma pesquisa junto a 1.000
62
Avaliação de desempenho

deles para mensurar e avaliar o desempenho, bem como a qualidade do atendimento pessoal prestado
em sua biblioteca recém‑informatizada. Para cada entrevistado — todos eles usuários da biblioteca —
foram feitas duas perguntas: qual o grau de importância que ele creditava ao serviço de atendimento
pessoal na biblioteca e qual o seu grau de satisfação com o referido serviço. A tabulação das respostas
é apresentada na tabela a seguir.

Grau de Importância
Grau de Satisfação
Não importante Indiferente Importante Total
Insatisfeito 81 58 344 483
Neutro 42 32 191 265
Satisfeito 42 30 180 252
Total 165 120 715 1.000

Com base nos resultados, qual das medidas a seguir seria sensato adotar?

A) Conceber uma campanha maciça de conscientização dos alunos para a importância do serviço de
atendimento pessoal na biblioteca.

B) Premiar os funcionários de atendimento pelo excelente resultado alcançado.

C) Providenciar, com urgência, um treinamento de atendimento ao cliente para os funcionários que

atuam nessa área.

D) Reduzir o atendimento pessoal ao mínimo necessário, como forma de mostrar aos alunos que o
sistema informatizado é mais rápido e preciso do que o atendimento pessoal.

E) Explicar aos poucos alunos insatisfeitos que o atendimento pessoal não é tão necessário em uma
biblioteca informatizada.

Resolução desta questão na plataforma.

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