Você está na página 1de 15

5

1. INTRODUÇÃO

A Unimed-Rio é uma cooperativa de médicos com 35 anos de tradição, atende a


cerca de 550 mil clientes, o que a faz líder do mercado de planos de saúde do Rio de
Janeiro. Criada e dirigida por médicos, tem por objetivo assegurar trabalho aos
cooperados em troca de boa remuneração. Para cuidar bem de tantas vidas, reúne mais
de 4.300 profissionais cooperados, em quase 50 especialidades, distribuídos por dezenas
de bairros em todas as regiões do município. São 390 hospitais, clínicas, laboratórios e
outros prestadores credenciados, com o que há de mais moderno em tecnologias de
diagnóstico e tratamento. A empresa tem sede administrativa na Barra da Tijuca.
A Unimed-Rio é hoje uma organização com quase 1.400 funcionários, atuando
com os mais modernos processos e de destacada participação em ações sociais em
comunidades. Está integrada ao Sistema Unimed, que reúne mais de 100 mil médicos
em 378 cooperativas, atendendo a mais de 14 milhões de clientes. A Unimed-Rio é a
maior do sistema em termos de faturamento e tem reconhecida participação na
divulgação nacional da marca há onze anos consecutivos é a mais conhecida do público
brasileiro, segundo dados de pesquisas. A missão da empresa é ser uma organização
profissional que ofereça soluções éticas e de qualidade em saúde, compartilhando com o
seu cooperado o desafio de obter resultados com vistas à satisfação dos clientes (foco do
negocio), colaboradores e parceiros estratégicos. A visão da empresa é ser a melhor
opção de saúde com base em uma organização ética e sólida, sempre em busca de uma
crescente melhoria na prestação de serviços médicos. O compromisso é desenvolver e
oferecer produtos e serviços competitivos e economicamente viáveis, voltados para a
promoção e a prestação de serviços de saúde. Uma prova de que o cooperativismo na
área médica representa uma iniciativa bem-sucedida. A Unimed-Rio se orgulha da
confiança do público brasileiro em sua marca e encara como um desafio constante e
motivador dar continuidade à sua trajetória de sucesso.

O presente relatório foi elaborado de forma simples com termos usuais para que
estudantes de qualquer área possa compreende-lo facilmente, apresenta problemática da
empresa e possível solução , dando aos estudantes e profissionais da área mais uma
opção caso venha a ocorrer um problema parecido dentro das organizações onde atuam
além de enfatizar que a falta de treinamento nas organizações pode causar grandes
6

transtornos, desmotivando colaboradores e deixando transparecer a falta de preparo dos


mesmo frente aos clientes consumidores de uma forma geral.

A finalidade do estudo é identificar a problemática da empresa e apresentar uma


possível solução para tal problema. Com a pesquisa foi possível verificar as dificuldades
pela qual a empresa passa no momento em relação ao novo sistema adotado e a
dificuldade dos funcionários em se adaptar ao novo sistema, verificou-se também o
interesse por parte dos funcionários em participar de treinamentos oferecidos pela
empresa, não somente em relação ao novo sistema mas também sobre outros temas
pertinentes com relação a atendimento ao cliente e reciclagens com informações sobre
a empresa como um todo.

O atual trabalho possibilitou identificar alguns pontos problemáticos dentro da


organização, atualmente a empresa passa por um processo de mudanças causando
grandes transtornos operacionais em todas as áreas e setores da empresa, causando nos
funcionários grandes dificuldades e duvidas em relação ao novo sistema adotado pela
empresa. Com todas essas dificuldades operacionais pela qual a empresa passa no
momento, o setor de atendimento ao cliente é o que mais foi afetado, pois é a linha de
frente da empresa, gerando transtornos junto aos clientes consumidores, despertando
junto ao setor de RH a necessidade de treinamentos e reciclagem dos funcionários,
principalmente nas áreas mais atingidas pela mudança, como por exemplo o setor de
atendimento ao cliente, setor conhecido como Call Center, que fica como linha de frente
da empresa, absorvendo diretamente a insatisfação dos clientes junto a organização. Por
isso é necessário investir no desenvolvimento de colaboradores, otimização do tempo e
recursos baseada em competências e redução da insatisfação por parte do cliente e para
isso é necessário ter funcionários preparados e motivados. Umas das hipóteses para
solucionar este problema é oferecer aos funcionários treinamentos específicos a cada
setor, com o maximo de informação possível. Esse treinamento tem por objetivo geral
aprimorar a excelência no atendimento ao cliente, e assim desenvolver a conduta
profissional dos colaboradores e prepará-los para o novo sistema , padronizar as
informações, criar treinamentos específicos ao atendimento e reciclar funcionários, pois
não basta somente ensinar o novo , é necessário reciclar também , para assim manter os
funcionários sempre atualizados com relação as mudanças da empresa..
7

Observou-se que a empresa não possui um calendário fixo de treinamentos e


reciclagens, não possui salas adequadas e exclusivas para ministrar os tais cursos o que
dificulta a agilização dos treinamentos. Porém a empresa possui funcionários
interessados em adquirir maiores conhecimentos através de cursos e treinamentos
oferecidos pela empresa, no entanto, há a dificuldade por conta do horário, sendo assim,
há a necessidade de se criar um cronograma bem planejado com horários e locais de
fácil acesso a todos para assim não prejudicar o bom andamento dos serviços de cada
setor.
A importância em se oferecer treinamentos e reciclagem aos funcionários é de se
aprimorar o atendimento e garantir o bom atendimento ao cliente reduzindo litígios e
garantindo a proteção e valorização da marca, desenvolver as habilidades e os
conhecimentos das pessoas da organização, de maneira que venham a desempenhar seus
papéis de forma efetiva e eficaz , com qualidade.
Foi utilizado como referencial teórico Idalberto Chiavenato , Andrade Borges e D.
Yoder com o intuito de se conhecer melhor o tema abordado e acrescentar ao trabalho
idéias e fundamentos com base em textos e livros de autores conhecidos no que diz respeito
ao assunto em questão, ou seja, Treinamento nas organizações.
8

2. DESENVOLVIMENTO

Dando inicio a metodologia e tendo em vista o objetivo do projeto, pode-


se dizer que foi utilizada como mais adequada à pesquisa aplicada, que procura gerar
soluções para os problemas comportamentais existentes na empresa, foram utilizados 3
(três) tipos de metodologia para se alcançar o objetivo do projeto. A pesquisa
documental, estudo de campo e pesquisa bibliográfica.
Uma das formas de se desenvolver uma pesquisa é através da
Pesquisa documental, pois dessa forma fica mais fácil de se entender
as estratégias da empresa, seus objetivos, metas, missão e visão.
Sendo assim, Cervo cita a Pesquisa Documental como uma forma de pesquisa
descritiva. “Na pesquisa descritiva são investigados documentos e fim de se poder
descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças e outras características.
Estuda a realidade presente, e não o passado” (p. 67).
A Pesquisa Aplicada gera conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à
solução de problemas concretos e específicos. Envolve verdades e interesses
locais.“Na pesquisa aplicada, o investigador é movido pela necessidade de contribuir
para fins práticos mais ou menos imediatos, buscando soluções para problemas
concretos” (Cervo, 2002, p. 65). Para se desenvolver uma pesquisa aplicada um dos
métodos que se pode utilizar é a pesquisa descritiva (ou de campo), “Onde se observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos/ variáveis sem manipulá-los”
(Cervo, 2002, p. 66)”. A pesquisa de descritiva assume diversas formas, entre elas,
Cervo destaca:

Estudos descritivos trata-se do estudo e da descrição


das características, propriedades ou relações existentes na
comunidade, grupo ou realidade pesquisada. Os estudos
descritivos, assim como os exploratórios, favorecem, na
pesquisa clara do problema e da hipótese como tentativa de
solução. Comumente se incluem nesta modalidade os
estudos que visam identificar as representações sociais e o
perfil de indivíduos e grupos, como também os estudos que
visam identificar estruturas, formas, funções e conteúdos.
(p.67).
9

A forma mais comum de se realizar uma pesquisa é a Pesquisa Bibliográfica,


que é desenvolvida através de publicações como livros, materiais eletrônicos, revistas,
artigos etc. “Quando elaborada a partir de material já publicado, constituído
principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material
disponibilizado na Internet.” (Gil, 1991, p.57).
Na pesquisa documental, foi feito o levantamento de documentos internos,
elaborados pela empresa, que visa à demonstração de seus serviços aos clientes, e
também mostra a empresa como um todo, como por exemplo, a forma em que a
empresa trabalha .
No estudo de campo, foi realizada a técnica da observação interna nos processos
de execução do trabalho e satisfação dos funcionários na empresa, foi feito ainda um
questionários simples e de poucas perguntas, onde facilitou na identificação do
problema, através deste questionário foi possível identificar as dificuldades de cada
funcionário dentro do seu setor ,então chegou-se a conclusão que somente através de
treinamentos seria possível mudar este quadro.
As pesquisas bibliográficas possibilitaram a constatação de novos conhecimentos,
a partir do referencial teórico e da realidade percebida. Foi, portanto, um estudo
exploratório em que se buscou, como referencial teórico, a pesquisa bibliográfica através de
revistas periódicas e materiais eletrônicos permitindo o acesso a um número de ocorrencias
bem maior do que poderia ser levantado sem algum conhecimento sobre o assunto. As
pesquisas realizadas em manuais, periódicos e revistas eletrônicas, onde os autores
abordam o tema principal da pesquisa, é o método mais eficaz de concretizar e
desenvolver tudo o que foi coletado e tornar a pesquisa mais sólida.
Todos esses métodos foram de extrema importância para que a pesquisa se
tornasse mais aprofundada e fundamentada, no que tange a melhoria da empresa de
acordo com o problema exposto e as hipóteses de melhorias, para que assim se
conseguisse alcançar o objetivo principal da pesquisa, que é oferecer treinamento aos
funcionários com o objetivo de aprimorar o atendimento ao cliente, principal foco da
empresa.
O presente relatório contempla referenciais teóricos que abordam com clareza a
questão do treinamento organizacional, teve como base autores como Chiavenato
(1999) , Yoder (1956), Goldstein (1991) e Borges-Andrade (1986).
Desta forma , dou inicio aqui a discussão teórica do trabalho. E para começar,
apresento o que significa treinamento de acordo com alguns estudiosos e especialistas.
10

A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em


administração de pessoal consideram o treinamento como um meio para desenvolver a
força de trabalho dentro dos cargos particulares (Yoder, 1956). Outros interpretam mais
amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e
estendendo o conceito para um nivelamento intelectual através da educação geral .

Chiavenato (1992) define treinamento como sendo:

“Um processo educacional de curto prazo aplicado


de maneira sistemática e organizada, através do qual
pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes
em função de objetivos definidos”.

Segundo Chiavenato (1999a, p.294),

“A conceituação de treinamento apresenta


significados diferentes. Antigamente alguns especialistas
em RH consideravam o treinamento um meio para adequar
cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho
da organização a partir dos cargos ocupados. Mais
recentemente passou-se a ampliar o conceito,
considerando o treinamento um meio para alavancar o
desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem
sido estendido como o processo pelo qual a pessoa é
preparada para desempenhar de maneira excelente as
tarefas específicas do cargo que deve ocupar.
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de
desenvolver competências nas pessoas para que elas
tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada
vez mais valiosas. Assim o treinamento é uma fonte de
lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam
efetivamente para os resultados do negócio. “

Nestes termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à


organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações e
responsabiliza-se pelo capital intelectual das mesmas , alem de gerar conhecimento e
habilidades aos funcionários.
11

Chiavenato (1992) refere-se a treinamento como um esforço planejado de uma


organização para facilitar a aprendizagem de seus integrantes. Há, portanto, várias
maneiras de definir treinamento.
A que parece ser a mais objetiva e que engloba de certa maneira as outras
definições é a de Goldstein (1991), que propõe ser: “Treinamento uma aquisição sistemática
de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras e habilidades que resultam no melhor desempenho no
trabalho”.
As definições dadas identificam o treinamento como sendo uma forma de educação
especializada, uma vez que seu propósito é preparar o indivíduo para o desempenho
eficiente de uma determinada tarefa que lhe é atribuída.
Nesta linha de pensamento, o treinamento é uma função organizacional e inclui um
“somatório de atividades que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o
denvolvimento de um conhecimento técnico complexo, à assimilação de novas atitudes
administrativas e à evolução de comportamento em função de problemas sociais
complexos. Ao analisar os conceitos atuais de treinamento, reconhecemos que esta
função organizacional passou por um processo de sofisticação. Contudo, seu processo
básico continuaria o mesmo: é preciso ter clareza do que vai ser ensinado, diagnosticar
as necessidades dos que irão aprender, oferecer situações de ensino e, finalmente,
verificar os resultados.
O campo de treinamento de recursos humanos é de maneira geral imediatamente
associado ao planejamento sistemático de eventos instrucionais. Tal processo se baseia
nos subsídios provenientes da análise dos requisitos do trabalho e das capacidades do
treinando, assim como nos princípios da tecnologia instrucional, com o objetivo de
garantir as condições ótimas para a aquisição dos conhecimentos, habilidades e/ou
atitudes necessárias ao exercício de um dado papel ocupacional.

Segundo Borges-Andrade (1986):

“Uma tecnologia de treinamento poderia ser definida como o conjunto de princípios e


prescrições que se aplicariam a essa função”.

Esse conjunto deveria ser formado por partes ou elementos coordenados entre si e
que funcionassem em uma estrutura organizada, que pudesse oferecer alternativas
eficazes, mesmo quando novos problemas se apresentassem. O enfoque instrucional,
geralmente adotado como base dessa tecnologia, pode ser definido como o modo como
12

os profissionais de educação ou treinamento conhecem, aprendem e predizem as coisas


concernentes ao ensino e à aprendizagem, bem como à relação entre as mudanças de
desempenho que se deseja de um determinado indivíduo e o que se faz com o propósito
de obter essas mudanças. Este enfoque se baseia nos conhecimentos advindos da
psicologia da aprendizagem e teoria de sistemas.
Nasce daí um ramo relativamente novo da ciência, denominado psicologia
instrucional. O modo como essa ciência é usada, para resolver problemas em
treinamento, é denominado tecnologia instrucional. Essa tecnologia prevê que o
processo de treinamento é composto de quatro etapas, que são a avaliação de
necessidades, o planejamento, a execução e a avaliação do treinamento. O foco do
presente texto é na primeira destas etapas é a “Avaliação de necessidades de
treinamento”, a avaliação de necessidades de treinamento subsidia o planejamento.
Uma necessidade de treinamento pode ser descrita como a existência, em qualquer
tempo, de uma condição real que difere de uma condição desejada nos aspectos
humanos ou pessoais, do desempenho de uma organização, ou mais especificamente,
quando uma mudança nos conhecimentos, habilidades ou atitudes humanas atuais pode
levar ao desempenho desejado. Ha três componentes básicos da avaliação de
necessidades: análise organizacional, análise de tarefas e análise pessoal. Tais
componentes receberam, anos depois, uma nova conceituação feita por Goldstein
(1991), que se mantém atual e é usada como quadro de referências útil para a
compreensão do processo de avaliação de necessidades.
O primeiro componente refere-se à análise organizacional, que focaliza o papel do
treinamento em um nível de análise macro. O objetivo deste componente é conhecer a
realidade da organização, o que envolve o exame do sistema organizacional como um
todo. É aí incluído o estudo de objetivos atuais e futuros, clima, cultura, estrutura, fluxo,
situação econômico-financeira, tecnologia em uso, além da interação da instituição com
o meio externo, o que abrange mercado de trabalho, impacto de produtos e serviços,
concorrência, fornecedores e conjuntura sócio-econômica e política. A análise
organizacional é um componente muito importante dentro da avaliação de necessidades,
pois o sistema organizacional pode afetar o treinando antes e depois do treinamento,
importante considerar a cultura organizacional ao se oferecer treinamentos na empresa ,
pois afeta diretamente aos funcionarios.
13

Pretende-se, neste nível, analisar as causas e propor possíveis soluções para reais
problemas levantados ou, ainda, detectar situações que indiquem um potencial para
crescimento e desenvolvimento.
Tal análise permite a determinação de quais pontos podem ser resolvidos através
de treinamento ou através de outras estratégias. No nível organizacional, geralmente
ocorre muita dificuldade não só na identificação das necessidades de treinamento como
também na definição dos objetivos do treinamento. Mas, como um sistema aberto, o
sistema de treinamento não deve se manter isolado do contexto organizacional que o
envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a direção. Assim, os objetivos do
treinamento precisam estar ligados intimamente às necessidades da organização.
Em um nível de análise mais “micro”, a avaliação de necessidades é realizada
através do exame das tarefas relativas aos diversos papéis ocupacionais e às capacidades
do indivíduo ao exercê-los. A análise de tarefas resulta na descrição de uma seqüência
de atividades ou operações desempenhadas no trabalho e nas descrições das condições
em que este trabalho é desempenhado.
Em princípio, o treinamento surge como uma possível solução para uma
discrepância de desempenho.
O treinamento deve ser considerado como uma solução legítima somente quando o
diagnóstico da causa da discrepância estiver relacionado a uma lacuna de
conhecimentos, habilidades e/ou atitudes necessários ao desempenho das atividades em
questão. É neste nível de análise que se encontra a maior parte da produção científica da
área, fato que já foi também confirmado numa análise da produção nacional feita por
Borges-Andrade (1996).
O último componente para avaliar necessidades procura verificar quais
empregados precisam de treinamento e exatamente que treinamento é solicitado.
Quando este estágio é alcançado, foi realizada uma análise organizacional que permitiu
entender em que o sistema de treinamento pode apoiar a organização e quais
facilitadores e inibidores existem, e uma análise de tarefas já determinou quais delas são
importantes e não são desempenhadas. A análise pessoal faz duas perguntas: quem
dentro da organização precisa de treinamento e que tipo de instrução precisa? Esta
análise pode então ser direcionada para a realização de treinamentos específicos para
determinadas pessoas.
Após a avaliação de necessidades, deve-se analisar a natureza do desempenho
envolvido em cada necessidade, bem como as condições sob as quais ele deve aparecer.
14

Este processo pode alimentar-se, para a execução, de dados fornecidos de análises


organizacionais, de descrições de cargos e de avaliação de desempenho. Além disso, de
acordo com Borges-Andrade (1986), ele efetivamente aponta para o que é relevante
treinar, focaliza a atenção em desempenhos e torna as pessoas (da organização) que dele
participam responsáveis por ele e envolvidas politicamente com seus resultados. A
avaliação de necessidades é um momento para se analisar, a priori, o que deve ser
treinado, para quem o treinamento serve e por que se investe nele.
A organização pode utilizá-la como instrumento para discutir seus segmentos, seus
papéis e o que deve ser mudado na mesma. Este autor define necessidades como as
discrepâncias existentes entre os desempenhos esperados e reais. Com base nessa
conceituação, o processo de avaliação de necessidades deveria incluir, inicialmente, a
definição dos conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas dos empregados e, em
seguida, a mensuração dos níveis em que o indivíduo domina esses conhecimentos,
habilidades e atitudes e da importância de cada uma delas. Esta insistência em incluir as
categorias “conhecimento”, “habilidades” e “atitudes”, ou CHA, tem a sua origem na
psicologia instrucional e pode ser identificada na própria definição já mencionada de
treinamento. No entanto, este mesmo autor, cujos textos revelam uma forte influência
da psicologia instrucional, nunca incluiu as atitudes em seu conhecido método de
avaliação de necessidade de treinamento.
Entre os pesquisadores de treinamento, poucos discordam de que uma cuidadosa
avaliação de necessidades da organização é de vital importância e deve ser feita antes de
se desenvolver um programa de treinamento. A valiação de necessidades de treinamento
fornece informações sobre que treinamento é necessário, qual o conteúdo que o
treinamento deve ter e quem, dentro da organização, precisa de treinamento m certos
tipos de habilidades e conhecimentos.
A literatura especializada tem ainda registrado que o insucesso de muitos
programas de treinamento é devido principalmente à falta de uma avaliação adequada
de necessidades.

Segundo BORGES-ANDRADE (1986) :


“Sem um diagnóstico das necessidades das pessoas
que estão sendo treinadas, é impossível conseguir-se um
treinamento eficaz e, além disso, podemos estar treinando as
pessoas erradas, sobre coisas erradas e em tempos errados”
15

.Para fazer uma adequada avaliação de necessidades de treinamento, deve-se


desenvolver instrumentos que estão de acordo com a realidade da organização,
buscando colher informações que possam oferecer base para o processo de treinamento.
No Brasil, Nogueira (1980) foi quem primeiro construiu e validou cientificamente um
instrumento de identificação de necessidades de treinamento.
Os resultados mostraram que a maioria dos itens possuía altos coeficientes de
correlação com o respectivo fator e que os índices de precisão dos fatores eram
elevados.
Em 1983, Borges-Andrade e Lima desenvolveram um método de análise de
papel ocupacional. Propuseram uma metodologia de avaliação de necessidades de
treinamento que pode ser operacionalizada tendo-se como unidade de análise o papel
ocupacional dos empregados na organização. Utilizaram como referencial teórico a
abordagem de sistemas e os métodos, por ela influenciados, que surgiram no contexto
da educação contemporânea. Criaram um instrumento que consistia de um questionário
dirigido aos ocupantes de um dado papel ocupacional, que tinha a tarefa de descrever as
habilidades necessárias para o desempenho do papel ocupacional em questão e
posteriormente refinava as descrições feitas. Com base nesta metodologia, Borges-
Andrade (1988) buscou identificar prioridades de treinamento, através da opinião sobre
a importância e domínio de uma lista de habilidades.
Este trabalho foi dirigido para o desenvolvimento organizacional agrícola,
especificamente para o desenvolvimento de recursos humanos no meio rural.
Existe uma variedade de fontes de dados e procedimentos para a avaliação das
necessidades de treinamento. BORGES (1986) argumentou que os empregados são
conscientes de suas aptidões fracas e de seus desempenhos deficientes e, além do mais,
estão na melhor posição para determinar suas próprias necessidades de treinamento. O
uso de auto-avaliação para determinar necessidades de treinamento tem se tornado uma
estratégia importante para as organizações.
BORGES e LIMA (1987) examinaram o impacto de três fatores sobre a auto-
avaliação de necessidades de treinamento por empresários. Dois fatores, o nível
hierárquico e a função, são características da posição do empresário na organização. O
terceiro fator, atitude em relação à utilidade do treinamento, é uma característica
individual. Como resultado desta pesquisa, os autores encontraram um efeito pequeno
16

mas significativo para nível, função e atitudes sobre necessidades de treinamento


relatadas.
Empresários de nível baixo relataram maiores necessidades para habilidades
administrativas que os empresários de nível médio. Empresários da área de fábrica e
manipulação de materiais relataram maiores necessidades para treinamento de
habilidades de qualidade que empresários com funções administrativas.
A partir dos estudos sobre auto-avaliação de necessidades de treinamento, alguns
poucos pesquisadores começaram a comparar auto-avaliações com hetero-avaliações,
buscando verificar correlações ou diferenças entre esses tipos de avaliações.
No Brasil, não foram encontrados relatos de investigações sobre estas questões,
pois no Brasil esta questão ainda é pouco estudada e aplicada, pouco se sabe sobre esta
questão atualmente.
Em 1986, investigou-se a percepção que o supervisor tinha da habilidade de
comunicação de profissionais do sexo feminino, assumindo que são as habilidades de
comunicação um componente crítico para a eficácia organizacional. Estes pesquisadores
fizeram também a comparação entre a avaliação dos supervisores com uma variedade de
habilidades de comunicação (entrevista, processo de decisão em grupo, apresentação
oral, administração de conflitos, técnicas de liderança, relações interpessoais, tecnologia
da comunicação - computador e telecomunicações, motivando pessoas, delegação,
habilidade de negociação, diagnosticando problemas organizacionais) e a auto-avaliação
das profissionais.
Comparação similar foi feita entre a importância da avaliação do supervisor para
treinamentos futuros com cada habilidade e a auto-avaliação das profissionais sobre
suas necessidades . Os resultados demonstraram as diferenças entre a
percepção das profissionais e dos seus supervisores. De fato, os
pesquisadores encontraram fraca relação entre a profissional e seu
supervisor em ambos os termos pesquisados, habilidade de
comunicação e necessidade de treinamento.

Como avaliação dos resultados e com base nas pesquisas realizadas


observou-se a necessidade de se criar uma apostila com todo o conteúdo programático
do treinamento, para que assim os funcionários tenham como se guiar melhor, podendo
dar continuidade ao conhecimento obtido mesmo após o termino do treinamento. Após
avaliação observou-se ainda a necessidade de se incluir ao conteúdo programático não
17

somente informações pertinentes a empresa mas também cursos técnicos tais como
informática avançada, para assim agilizar na busca pelas informações a serem
repassadas aos clientes, pois o funcionários para prestar um bom atendimento tem que
ter preparo, agilidade e conhecimento das informações e do sistema no qual utilizara
para a busca das informações, pois com o conhecimento das informações e do sistema,
o funcionário adquire habilidade e a habilidade do funcionário gera no cliente confiança
no mesmo e na organização que o serve.
Para a criação das apostilas a serem oferecidas nos treinamentos serão
selecionados alguns funcionários mais experientes para que ajudem na elaboração das
mesmas, para que não seja prejudicado o efetivo de cada setor, será criado um
cronograma com o conteúdo programático, onde inicialmente os funcionários só irão
participar dos treinamentos onde cada um apresenta maior dificuldade, dificuldades
essas identificadas através de auto-avaliações e questionários.
18

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

BORGES -Andrade, J. E. Por uma competência política e técnica em


treinamento. Psicologia: Ciência e Profissão, 6(2), 9-17 (1986).

BORGES -Andrade, J. E., & Abbad-Oc, G. Treinamento no Brasil:


reflexões sobre suas pesquisas. Revista de Administração, 31(2), 112-
125 (1996).

BORGES -Andrade, J. E., & Lima, S. M. V. Avaliação de necessidades


de treinamento: um método de análise de papel ocupacional.
Tecnologia Educacional, 12(54), 5-14 (1983).

BORGES -Andrade, J. E., Lima, S. M. V., Soares, C. R. V., & Paula, S. M. A.


. Treinamento de gerentes de pesquisa: necessidades e impacto.
Cadernos de Difusão de Tecnologia, 6(1), 117-139 (1989)

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Científica. São Paulo: Prentice-Hall,


2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos (ed. compacta). São Paulo: Atlas


(1992).

YODER, D. Administração de pessoal e relações industriais. São


Paulo: Mestre Jou. (1956)

Goldstein, I. L. (1991). Training in work organizations. (pp.


507-619).

Manual de procedimentos da empresa para demonstrações de serviços aos clientes.


(2007)

Site da empresa Unimed: www.unimedrio.com.br (acesso em 18/09/2007)


19

ANEXO

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO


ORGANIZACIONAL

1) Qual sua maior dificuldade atualmente no trabalho (em relação as


ferramentas utilizadas)?

2) Descreva quais atividades você julga que há necessidade de treinamentos:

3) Descreva outros conhecimentos para os quais você julga possuir


necessidades de treinamentos: