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EOCG LlDBRANC;:A: A PROXIMA GERAC;AO

!:'lOdE EI!'! CIA, praticamellte toda ~~presa tern algum programs destinade a clilavar:astros em ascensao, E com tod~ razao, ja que essesindi1iduos p~d~m ter enorme Imp acto sobre os resultados do negocio.

Pmgramasvoltados a essaclasse de talentos costumamser organizados ern tomo de urn processo anual de nomeacao e inGluem oportunidades direcionadas de desenvolvimento de Iideranca, como rodizio fie furtr;6esemiss6es ainbiciosas. Mas, apesar da popularidade desse tipo de programa, a maioria nao renCl~ muito em tertnos d~ resultados. Em pes-

potencial" terminaram mal.

AIem disso, a desmotivacao entre esse grupo de trabalhadores anda extraordinariamente elevada desde 0 inicio da ultima recessao: numa sondagem de setembro de 2009 pelo Corporate Executive Board, urn em cada tres astros emergentes dizia se sentir desligado da empresa. Ainda mais irnpressionante, 12% de todo 0 pessoal de alto potencial das empresas que estudamos disse estar ativamente a procura de outro emprego - 0 que sugere que, quando a economia nesses lugares se recuperar e 0 mercado de trabalho se aquecer, a organizacao pode ver urna fuga ern massa do pessoal mais prornissor.

Por que e tao comum urn deficit no estoque de talentos da empresa? E 0 que distingue organizacoes que conseguirarn preparar astros em ascensao para 0 sucesso pos-promocao? Em cooperacao direta corn diretores de recursos humanos e com a ajuda da equipe de pesquisa do Corporate Leadership Council, examinamos praticas vigentes para identificar o que funciona (e 0 que nao funciona). Estudamos mais de 20 mil funcionarios considerados "astros emergentes" em mais de cern organizacoes ern todo o mundo nos iiltimos seis anos, explorando 0 modo como viarn a ernpresa, como erarn administrados e como reagiam a mudancas na econornia.

Em diferentes setores e paises, e tanto em fases

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de expansao como de contracao, os resultados se repetiram: com incrivel c1areza, mostraram que a maioria das equipes de gestae tropeca feio ao tentar desenvolver a proxima geracao de lideres. Altos gerentes tendem a fazer suposicoes equivocadas sobre esses funcionarios e a tomar, em seu nome, rnedidas que acabarn irnpedindo seu desenvolvirnento. 150- ladamente ou em combinacao, esses erros podem fadar a irrelevancia 0 investimento da empresa em seus talentos - ou pior. Nesse artigo, exarninaremos de perto os seis erros mais comuns. E, ao destacar os acertos de certas organizacoes na materia, mostraremos 0 que pode ser feito para corrigi-los.

PRIMEIRO ERRO

Achar que gente de alto potencial esta altamente motivada

A ultima safra de candidatos ao desenvolvimento acelerado na empresa esta reunida, e em minutos 0 presidente vai falar para 0 grupo. A sala esta cheia de gente brilhante. Seria justo sup or que esse grupo, entre todos os que poderiarn ter sido reunidos, inc1ui individuos entusiasmados com a empresa. Mas se seus jovens astros forem como os de empresas que estudamos:

o Urn em cada quatro pretende deixar a empresa ern menos de urn ano.

• Urn em cada tres admite nao dar 100% no trabalho.

o Urn em cada cinco acha que suas aspiracoes pessoais sao muito diferentes daquilo que a organizacao planejou para ele.

o Quatro em cada dez tern pouca confianca nos colegas de trabalho e menos ainda na cupula gestora.

POI que toda a negatividade? Nosso estudo desse grupo sugere dois grandes motivos: expectativas desmedidas e muitas altemativas. Muitos desses trabalhadores sao extre~amente exigentes com a organizacao. Justamente par trabalharem mais (e ern geral melhor) do que os pares, esperam que a organizar;ao os trate bern - com ocupacoes estimulantes, muito reconhecimento, planos de carreira atraentes e a oportunidade de crescer junto com a organizar;ao. E quando a empresa vive dificuldades - como a maioria ultimamente em certos paises -, os astros sao os primeiros a se decepcionar, Ao mesmo temro, confiarn bern mais que 0 trabalhador comum na propria capacidade de achar outro emprego e sao muito menos passivos na exploracao de outras oportunidades. Como resultado, quando a organizacaofaz cortes e J?ede ao pessoal para "segurar as pontas't.os

-e!

COMO SEGURAR GRANDES TALENTOS

Ideia em resumo

Quase 40% das transferenclas internas de gente de "alto potencial" dao errado. Para manter um astra no caminho certo ...

2. Nao confunda alto desempenho no presente com potencial futuro. 0 astro tera de enca-

rar papeis mais diffceis. Teste 0 candidato em tres quesltos crudais: cornpetencia, motivacao e aspiracao ..

1. Nao suponha que esteja metivado. 5e nao tiver um trabalho estimulante, farto reconhecimento e chance de prosperar, 0 aspirante a lfder pode rapidamente se desencantar.

"sonegacao" de talentos. Administrar 0 volume e a qualidade de gente promissora e funcao da matriz.

4. Nao proteja seus talentos. Instale astros em papeis exigentes nos quais novas habilidades possam - ou devam - ser adquiridas,

3. Nao delegue 0 cultivo de talentos a gerentes de linha. Isso lim ita 0 acesso de astros a oportunidades e estimula a

5. Nao espere que astros

dividam osofrimento. Um fator crucial da rnotivacao de um astro em ascensao e sentir-se reconhecido, sobretudo por meio do salario. Logo, de aos melhores rernuneracao diferenciada e reconhecimento.

6. Na..o deixejovens lfderes no escuro. Divida estrategias futuras com eles e frise seu papel na rnaterializacao desse futuro.

astros serao os primeiros a dizer: "Obrigado, mas nao, Prefiro achar uma empresa que valorize 0 alto nivel da contribuicao que estou dan do" .

A crise tambern provocou um abalo mensuravel no moral. Desde 2007, quando muitas empresas cornecaram a ajustar estrategias e a reduzir gastos em resposta a desaceleracao econornica, 0 envolvimen· to do pessoal despencou. 0 numero de trabalhadores que pode ser descrito como "altarnente desmotivado" ~ os que mais eritiearn os colegas, os que admitem estar dando menos no trabalho, os que buscarn novas oportunidades de emprego ~ mais do que dobrou: de 8% no primeiro semestre de 2007 para 21% no final de 2009. E, como observado antes, essa cifra e partieularmente elevada entre os astros da casa.

o deseneanto dos mais promissores tern implicac;:6es inquietantes para a empresa. Em nossa pesquisa, descobrimos que 0 esforco discricionario (a crucial disposicao a ir alern do que se espera) pode ser ate 50% menor entre trabalhadores altamente desmotivados do que entre colegas com rnotivacao media. N enhum presidente, sobretudo no cenario atual, pode se dar ao luxe de perder tanta produtividade dos principais colaboradores da empresa.

Embora soe obvio, a solucao e fazer a cupula gestora dobrar (ou ate triplicar) 0 esforco para manter jovens astros engajados. Isso significa reconhecer seu valor cedo e com frequencia, vinculando explicitarnente suas metas individuais as da organizacao e permitindo que ajudem a resolver os maiores problemas da empresa.

Signifiea, tambem, tomar regularmente a temperatura desse pessoal valioso, No mercado em acelerado crescimento da China, onde achar e reter talentos e particularmente dificil, multinacionais estao muito atentas a sua satisfacao, Na Shell, supervisores de carreira se reunem em interval os regulares com lideres emergentes, avaliarn seu myel de motivacao, ajudarn a pessoa a definir expectativas profissionais

realistas e garantem que esteja tendo as oportunidades certas de desenvolvimento. Executivos da Novartis criaram lima lista de controle simples para avaliar como funcionarios cruciais na China estao se sentindo. Gerentes classificam sua relacao com cad a empregado e a satisfacao desses astros com 0 ernprego, as oportunidades profissionais e 0 equilibrio com a vida pessoal. Potenciais problemas expostos pela lista sao rapidarnente abordados pelos gerentes, com o apoio da equipe de RH.

Ainda que a reserva para bonificacoes esteja minguada, e possivel deixar animado 0 pessoal em ascensao. Para premiar seus astros, uma empresa de varejo festeja as conquistas de indivfduos em banners na Intranet, permite 0 trabalho em casa ou outros esquemas flexiveis e ate batiza com seu nome projetos de toda a empresa. Urn grande fabricante que estudamos da a astros em ascensao acesso privilegiado a f6- runs de discussao online ~ f6runs encabecados pelo presidente, voltados aos maiores desafios da empresa. Lideres emergentes sao incentivados a conferir diariamente esse espaco de debate para dar ideias e opiniao e se candidatar a projetos. 0 site nao s6 aumenta seu envolvirnento e atrai ideias inovadoras, mas tambem da ao presidente e a outros altos dirigentes umalinha direta corn 0 pessoal mais prornissor da empresa. '.,

SEGUNDO ERRO

Equiparar alto desempenho no presente com potencial futuro

A designacao "alto potencial" muitas vezes e usada, ao menos em parte, como recompensa pela contribuicao prestada pelo individuo numa ocupacao atual. Mas a maioria das pessoas em seu plano de lideranca tera de produzir resultados futuros emfuncoes rnuito rnaiores, uma consideracao que muitas vezes e ignorada quando a alta cupula unge urn grande talento.

E verdade que pouca gente de baixo desempenho tern alto potencial. Mas e errado supor que a maioria

dos trabalhadores estavam "altamants desmotivados" no final de 2009; no primeiro semestre de 2007, eram 8%.

do pessoal de desempenho estelar no presente nao tem atrlbutos essencials para 0 sucesso em papeis futures.

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FOCO UDERANi;A; A PROXIMA GERA<;:AO

do pessoal de alto desempenho 0 tern. Nossa pesquisa mostra que mais de 70% do pessoal de desempenho estelar no presente nao tern atributos esseneiais para 0 sucesso em papeis futuros. 0 efeito pratico disso e que ogrosso do investimento em talentos esta sendo desperdicado em individ uos cujo potencial nao e la tao alto.

Quais os atributos que melbor definem 0 astro em ascensao? Nossa analise sugere tres que realmente importam: cornpetencia, motivacao e aspiracao, 0 mais 6bvio deles e a competencia. Para ser bern-sucedido em papeis cada vez mais importantes, 0 trabalhador precisa ter habilidades intelectuais, teenicas e psico16gicas (tanto inatas como adquiridas) para lidar com desafios eada vez mais complexos. lgualrnente importante, no entanto, e a motivacao - o grau de vinculo pessoal e compromisso que 0 trabalhador sente pela empresa e sua missao. Como sugerido anteriormente, esse atributo nao deve ser dado como certo - e simplesmente perguntar se a pessoa esta.satisfeita com 0 trabaIho nao basta. Tente fazer uma pergunta simples mas poderosa: "0 que 0 levaria a aeeitar urn ernprego em outra empresa amanha?", Essa pergunta leva a pessoa a revelar seus criterios subjacentes para a satisfacao no trabaIho e a dizer quais desses elementos estao faltando,

Tampouco se devem fazer suposicees sobre 0 grau de aspiracao de profissionais promissores. Esse terceiro atributo fundamental- 0 desejo de reconhecimento, progresso e recompensas futuras e 0 grau de alinhamento entre aquilo que 0 trabalhador quer e 0 que a empresa quer para ele - pode ser extremamente dificil de medir: Nessa ~~eriencia su-

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gere que e rnelhor ser direto comgente de alto poten-

cial, fazendo perguntas incisivas sobre aquilo a que aspira e a que preco, Ate onde a pessoa espera subir na empresa? Com que rapidez? Quanto reconhecimento seria ideal? Quanto dinheiro? - e por at vai (naturaImente, as respostas devem ser pesadas it luz de metas menos concretas do individuo, ligadas ao equilibrio entre trabalho e vida pessoal, estresse no trabalho e mobilidade geografica),

Deftciencias num iinico desses tres atributos podem reduzir drasticamente as chances de sucesso do candidato Hi. na frente (veja 0 quadro "Alto desempenho nem sempre e alto potencial"). E 0 custo de identificar erronearnente seus talentos pode ser elevado. A empresa pode, por exemplo, investir tempo e dinheiro nurn astro que puxa 0 carro bern quando a empresa gostaria que assumisse as redeas de urn projeto ou problema.

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Altos lideres precisam achar uma boa maneira de avaliar gente prornissora em cada uma das tres dimensees (veja "Como medir 0 potencial de funcionarios"), Empresas como a americana AMN Healthcare fizerarn exatamente isso: erguerarn process os anuais de avalia~ao de talentos em tomo de indicadores de cornpetenda, motivacao e aspiracao, Ano passado, como parte do processo anual de planejamento sucess6rio, a AMN fez entrevistas com mais de 200 lideres em ascensao com 0 objetivo express a de medir a quantas andava seu myel de motivacao e aspiracao. Essa informacae, combinada com a avaliacao da cornpetencia feita pelos gerentes, da it AMN urn retrato daro de sua reserva de talentos. "0 cornite executivo tern muito mais confianca em funcionarios identificados como de alto potencial desde que adotarnos esse modelo", diz Laurie Jerome, vice-presidente de aprendizado e desenvolvimento de talentos da empresa,

TERCEIRO ERRO

Delegar a escal6es inferiores a gestao de grandes talentos

E facil entender por que a malaria das empresas faz isso: gerentes de linha conhecem 0 pessoal como ninguem e possuem urna visao muito concreta de seus pontos fortes e debilidades. A rnaioria das organiza~6es tambemreconhece 0 beneficio econ6mico de de" legar a gestae de talentos a lideres de linha - quando o orcamento da matriz e do RH e limitado, a medida transfere da sede para 0 orcamento de unidades de negocio 0 custo de programas de desenvolvimento.

1550 posto, e rna ideia delegar a gestae de gente de alto potencial a gerentes de linha. Esses profissionais sa.o urn ativo de longo prazo e como tal devem ser geridos. Quando a tarefa de identificar e cultivar os lideres de amanha fica exdusivamente a cargo de unidades de neg6cios, eis.o que tende a acontecer: candidates sao selecionados com base apenas no desempenho recente, Reeebem oportunidades de. desenvolvimento estreitas, limitadas pelo escopo de necessidades da unidade de neg6cios e focadas basicamente em habilidades exigidas hoje, nao arnanha, Alem disso, funcionarios talentosos podem ser "sonegados" por gerentes de linha - ocultados e protegidos, mas dificilmente compartilhados.

Aresponsabilidade pelo desenvolvimento de gente promissora deve ser partilhada pOI gerentes gerais. O'programa LeAD, da Johnson & Johnson, e urn be- 10 exemplo dessa abordagem. Dentro do proeesso de avaliacao organizaeional e de talentos, os gerentes da empresa escolhem individuos para participar

~.'

do LeAD - individuos que, a seu ver, pcderiam tocar urnneg6cio (au um neg6cio maior) nos proxirnos tres anos. 0 prograroa dura urn total de nove meses. Nesse tempo, os participantes recebem orientacao e avalia<;;6es emintervalos regulares de uma serie de coaches de fora da ernpresa. Alern disso, precisam desenvolver urn projeto de crescirnento - urn novo produto, service ou modelo de negocios - para gerar valor para suas respectivas unidades, Aqui, 0 progresso de cada candidato e avaliado durante urna sessao de tideram;:a realizada nurn mercado emergente como China, india au Brasil, a fim de aurnentar 0 conhecimento global dos participantes. Cada pessoa sal do prograrna com urn plano de desenvolvimento individual de vanes anos e e periodicaroente analisada par urn grupo de altos diretares de RH para a continuidade do desenvolvimento e 0 remanejarnento empresa afora,

Gerentes da Johnson & Johnson acreditam que a processo LeAD acelerou a desenvolvimento individual. "Mais de rnetade dos participantes do LeAD ja avancou para cargos maiores na ernpresa, e a prograrna existe ha apenas tres anos", diz Corey Seitz, vicepresidente de gestae global de talentos da empress. Urn participante do prograroa nos disse: "Foi urna experiencia incrivel=- alga que certaroente vai melhorar minha capacidade de liderar e de contribuir para a Johnson & Johnson". A empresa descobriu que quando a nata dos talentos e vista como ativo organizacional critico, a ser cultivado por altos dlrigentes empresa afora - e se sente como urn brace direito da alta cupula -, a capacidade e a disposicao do grupo a contribuir para a ernpresa aumentam drarnaticaroente.

QUARTO~RRO

Proteger astros em ascensae de tropec;5es iniciais

Em muitos programas de desenvolvimento de talentos, urna grande preocupacao eo descarrilaroento - au a insucesso ou a insuficiencia de urn candidato no nivel seguinte. Tanto executives de RH como gerentes de linha vao tratar de garantir que individuos prornissares sejaro instalados em missoes forrnativas que exijam urn pouco rnais - mas tragam pouco risco real de fracasso, E cornpreensivel, pois querem evitar perturbacoes na empresa. Logo, a maioria dos programas de rodizio de gente de alto potencial gira em tomo de uma sessao anual na qual toda vaga aberta naquela altura do ano e preenchida corn as candidates corn maior chance de sucesso, Esse rodizio costuma cobrir varias funcoes e unidades de negocios - com niveis controlaveis de risco para todos as interessados.

No estudo, descobrirnos urn conjunto basico de rnelhores praticas para a ldentlfieacao e a gestae de novos talentos.

Testar cada candidato em tres dimens6es: cornpetencia, motlvaeao e aspiracao.

Enfatizar competenclas futuras (derivadas de planas de crescimenta da empresa como urn todo) de maior peso que 0 desempenho atual ao selecionar candidatos a desenvolvi menta.

Gerenciar a. quantidade e qualidade de individuos de alto potencial no ambito da rnatrlz, como uma carteira de escassos ativos para a crescimento.

Abolir rodizio auto matico por fum;6es ou unidade de negoelos; instalar jovens lfderes em funcoes desafiantes, com metasde desenvolvimento bernexpllcltadas.

!dentificar postos rnais desafiantes e arriscados em toda a empresa e neles mstalar astros em ascensao,

Criar planes individuals de desenvolvirnento; vincular objetivos pessoais a planas de crescimento da ernpresa, nao a modelqs genericos de cornpetencias,

Reavaliar talentos anualrnente para detectar qualquer mudanca em nlveis de competencla, motivac;:ao e aspiracao.

Oferecer rernunerartao e reconhecirnento bem diferenciados para genre de desempenho estelar,

Prornover urn dialogo aberto e regular entre gente promissora e gestores de programas, para monitorar a desenvolvlmento e a satisfa~ao desses jovens estelares.

substituir cornunicados genericos sabre a estrategla da empresa par mensagens individuaLizadas para lfderes emergentes, frlsando a papel de seu desenvolvimento para as planas da empresa.

Se forem cautelosos demais, no entanto, executivos de lUI e gerentes podem frustrar a desenvolvimente-do pessoal e criar urn risco maier a longo prazo: a de que novas talentos nunca sejam realmente desenvolvidos e pastas a prova, deixando a empresa com um quadro consideravel de gerentes de nivel media e superior sem condicees de lidar com as dificuldades trazidas pelas oportunidades mais des afiantes (e prornissaras) da empresa.

o verdadeiro desenvolvimento da lideranca se.qi sob condicoes de tensao real=- "a experiencia dentro da experiencia" , como nos disse um executivo. Com efeito, as melhores pragramas instalam lideres em ascensao em papeis de verdade nos quais novas habilidades possam - au, para serrnos exatos, devam

- ser adquiridas,

Aqui, urn bela exemplo e a da Procter & Gamble.

Arras arras, gerentes de urna divisao emblematica da ernpresa, a Family Care, identificaram uma serie de cargos complexos e de alto impacto que poderiam garantir desenvolvimenta e aprendizado particularrnente depressa - "gerente de marca de urn produto lider", par exernplo, ou "diretor de marketing

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FOCO LlDEHANC;:A: A PROXIMA GERAC;:AO

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Alto desempenho nem sempre e alto potencial

De todo 0 pessoal considerado de alto potencial no presente, a verdade e que apenas cerca de 30% tern, de fato, alto potencial. os outros 70% pod em ter 0 que "6 preciso para veneer hoje, mas carecem de algum componente crftico para 0 sucesso futuro. Nossa analise sugere que indivlduos nesse segundo grupo caem em urn de trssarquetipos comuns:

que nao esta suficlenternen-

a organizacao, Logo, apostar prazo nao e prudente, Alias, perfil tem chance de apenas 13% de emplacar no nfvel seguinte. Essegrupo represents, no entanto, uma oportunidade conslderavs]: a organi;!agab pode exercer forte influencia sobre.o nfvel de motivacaodo ind.ivld.uQ - se estiver atenta, e clare,

Sonhadores motivados

Um sonhador motivado exibe elevados nlveis

de rnotivacao e aspiracao, mas insuficiente competencla para triunfar em papeis mais exigentes. Apenas cerca de 7% do pessoal de alto desernpenho no presente cai nessa categoria. Se a organlzagao nao for capaz de elevar - consldaravel e rapidamente - 0 grau de quaJificagao e habilidade desses indiviQuos, a probabilidade de que tenham exito no nfvelseguinte e efetivamente nula.

motivagao au cornpetencia, -

chance de 44% de-suce crganlzacao deve fazer u .aqueles cuja aspiraqao p carreira a Longo prazo e c

de urn segmento ou regiao novos". Os cargos forarn batizados de "postos de prova" por gerentes de divisao, que lancaram urn esforco coordenado para preencher 90% deJes com gente de alto potencial. Para se qualifiear, 0 candidate tinha de cumprir tres requisitos: ter qualificacao adequada para se sair bern no posto de prova especifieo, habilidades de lideranca estelares e uma lacuna de desenvolvimento evidente que 0 cargo pudesse ajudar a preencher.

Cracas aoprograma, aP&Gaumentou sensivelmente aparcela de fundonarios qualificados para uma promo~ao: mais de 80% dos funcionarios de alto potencial da P&G estao prontos para assumir papeis de lideranca cruciais a cada ano, 0 que a coloca em tremenda vantagemno quesito taJentos quando a situacao aperta.

QUINTO E,RRO

Esperar que astros dividam 0 sofrimento

Grandes lideres optam por sofrer junto com os Iiderados - as vezes ate mais, natradicao do capitao que

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afunda com 0 barco. Logo, pode parecer que os astros da empresa se pau tariam pelo mesmo senso de honra e dever. Nao e bern assim.A decisao da diretoria de congelar ou cortar de forma generalizada os saIarios e a remuneracao atrelada ao desempenho, $0- bretudo num momenta economico dtficil, pode pareeer justa, mas acaba com a motivacao dos astros (lembre-se de que um dos fatores mais deterrninan-

'1

tes da motivacao de urn astro em ascensao e sentir-

se reconhecido, principaImente por meio da remuneracao), 0 diretorde RH de uma importante instituicaofinanceira americanaha pOUCO se queixou para nos da recusa geral dos dirigentes da empresa em difereneiar 0 pessoal par desempenho e em eanalizar a minguada remuneracao variavel aos de melhor desempenho e maior potencial. Ainda que bern intencion ado, esse igualitarismo e urn erro grave.

Nossa pesquisa indica que, em circunstancias normais, gente de alto potencial dii. 20% a mais no trabalho do que outros funcioniiriosna mesma fim~a~, Sua contribuicao pode ser ainda maior em organizacoes

<;OMO SEGURAR GRANDESTALENTOS

com limitacoes, onde urn astro tende a area! com uma pareela desproporcional da earga de trabalho devido a iniciativas reeentes de corte de pessoal ou reestruturacao. Quando considerarnos esse fato - ao lade cia descoberta (feita em conversas com executivos de reerutamento) de que muitas empresas estao preparando listas de talentos a serem "roubados" de outras empresas e de dados mostrando queda slgnificativa na "intencao de ficar" entre os melhores fun" cionarios -, surge urn retrato alarmante.

Na verdade, num momenta econ6mico dificil custa menos criar urna diferenciacao relevante na cornpensacao - mesmo sem a possante ajuda de op\;oes de a\,oes (hoje em baixa). Bonificacoes em dinheiro ou pacotes de acoes restritas valem mais do que antes. Ja expectativas do pessoal em geral quanto a remunera.;:ao par menta nunca foram tao baixas, Uma empresa manufatureira ha pouco injetou parte da economia feita com dernissoes no bolo de gratificacoes de Iideres em ascensao, a fun de evitar sua desercao. Uma varejista que estudamos mexeu nos planes de rernuneracao de vendedores para que os de alto potencial ganhassem mais com a que plantaYam: a empresa dobrou a comissao que urn vendedor recebe a. cada dolar vendido acirna da meta anual. E outra empresa que observamos, uma pequena fabrtcante, vern discretamente pagando a almoco diaria do pessoal de alto potencial neste ana. Mesmo gestos modestos podern contribuir muito para que os talentos da casa se sintam valorizados.

Certos executivos ternem que, ao dar tratamento especial aos astros, possam estar criando a percepcao de uma "classe pnvflegiada" na organizacao. Alias, 60% das empresas que estudamos evitam usar publicamente 0 rotulo «alto potencial". Mas isso nao significa que a empresa nao deva fazer urn astro em as" censao se sentir especial. Nossa pesquisa sugere que ate trabalhadores que nao foram classificados como de alto potencial se esforcam mais (e parecem mais contentes) quando 0 sistema premia (com aurnentos, promocoes e afins) aqueles que merecem, Resumindo: a remuneracao de urn funcionario deve ser condizente com sua contribuicao. 5e estiver tratando todos igualmente, voce nao estara fazendo 0 suficiente para apolar e manter aqueles que mais importam.

SEXTO ERRO

Nao estabelecer urn elo entre

astros e estrategia da empresa Individuos de alto potencial estao ligadfssimos no estado de saude da empresa e focados, com toda

razao, na precisao da estrategia da cupula gestora. Alias, nossa pesquisa mostra que a confianca nos dirigentes - e na capacidade estrategica da empresa

- e urn dos maiores fatores da motivacao do pessoal de alto desempenho. Uma organizacao que se cala quanta a estrategia - ou, pior ainda, que explicita ou implicitamente sugere uma paralisacao da estrategia em meio a incerteza econ6mica - corre 0 risco de desmotivar seus astros em ascensao justarnente quando rnais precisa deles.

Muitasempresas ja acharam maneiras de dividir a estrategia futura, em carater privilegiado, com seus jovens lideres e de ressaltar seu papel na materializacao desse futuro. Algumas enviam boletins via e-mail de" talhando 0 desempenho da empresa e mudancas estrategicas, Algumas convidam esses jovens para reuni6es trimestrais com executives de alto escalao, Algumas dao acesso a urn portal online no qual e possivel visualizar a estrategia daempresa e parametres criticos. Uma empresa global de servicos de mformacao que estudamos da ao pessoal de alto potencial. acesso a urn site no qual podem atuar como urna especie de

"conselho paralelo" .~ dando sua opiniao (e ate seu voto) sobre 0 rumo da empresa, Como parte do Key Talent Programs, a lIP da a individuos de alto potencial. a oportunidade de participar de reunioes fechadas sobre questoes estrategicas importantes, de trabaJhar ern equipes para ajudar a resolve-las e de discutir suas recomendacoes finais com altos dirigentes da empresa.

OS INDIViDUOS de maim talento da casa podem terimpacto consideravel em toda aempresa. S6 que quando o talento emergente nao e corretamente identificado, nao e desafiado ou nao e premiado, esses indrviduos acabam prejudicando 0 desempenho geral. Pior ainda, sua desmotivacao e possivel desligamento podem desfalcar as fileiras de lideranca e abalar 0 compromisso e aretencao de funcionarios empresa afora .• ,>,

Altos executives precisam reforcar amensagem de que 0 rotulo "alto potencial" nao e primordialmente urn reconhecimento de realizacoes passadas, mas uma avaliacao da contribuicao futura. Suas iniciativas de gestae de talentos devem desafiar e cultivar astros em ascensao, e nao s6 celebrar as grandes conquistas de.hoje. E como nos disse 0 diretor de RH de uma empresa de tecnologia: "Sao esses individuos que van criar novos neg6cios, achar novas maneiras de cortar custos, forjar relacdes rnelhores com os cIientes e promover a inovacao, 0 futuro da organizacao esta em suas maos," ~

HB.R Reprint Rl005B-P

Para pedidos, pagina 93

COMOMEDIR

~::6~~1!;to~E

Com base no trabalho reallzado com empresas

na ultima decada, 0 corporate leadership Cauncll concebeu varias maneiras de medir os tres atributos essenciais do potencial de urn individuo: capacitacao, motlvaeaoe asplracao. comblnarnos lsso tudo num p rocesso que charnarnos de HIPO-ID. Na base do processo esta

u m questlonario para

cand idatos e seus gestores. Uma versao resumida dessa ferramenta (em Ingles) esta disponfvel no endereco www.executiveboard. com/humancapital/ CLC-highpotentlal.htm1.

o leiter pode usa-la para avaliar 0 potencial de S~Ul' proprios fu nclcnarlos.

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