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2008

CADERNOS
COMPROMISSO COM
A EXCELÊNCIA

PESSOAS
SÉRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE COLABORAÇÃO
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral C. Adriano Silva
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de Christiane Rodrigues Correia
Premiação e Aplicações do MEG Carla Marina S. Soriano

REDAÇÃO PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA


COORDENAÇÃO GERAL Inah de Paula Comunicações
Caio Márcio Becker Soares

REVISOR TÉCNICO © DIREITOS RESERVADOS


Ronaldo Darwich Camillo
Proibida a reprodução total ou parcial desta
EQUIPE publicação sem o prévio consentimento, por
Critério 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva. escrito, da FNQ.
Critério 2 - Marcel Menezes Fortes.
Critério 3 - Gênia Porto.
Critério 4 - José Neci Corrêa Oliveira Junior e
Nicole Orfali. Publicado por
Critério 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.
Critério 6 - Roberta Aquino.
Critério 7 - João Gilberto Andrade.
Critério 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.

MISSÃO VISÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em Ser um dos principais centros mundiais de


gestão para o aumento de competitividade das estudo, debate e irradiação de conhecimento
organizações e do Brasil. sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos Compromisso com a Excelência: Pessoas / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo:
Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Compromisso com a Excelência)

Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-61-5

1. Compromisso com a Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.


4. Excelência empresarial.

CDD 658.562

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APRESENTAÇÃO

Este Caderno compõe a série Cadernos Compromisso com a Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo
de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade nos seus níveis de maturidade da
gestão. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam apro-
fundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como
membro da Banca Examinadora dos Prêmios Regionais, aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma
candidatura aos Prêmios Regionais ou Setoriais.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação “Compromisso com a Excelência”, edita-
do, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada
em conjunto com os fundamentos da excelência e os critérios “Compromisso com a Excelência”.

Os Cadernos Compromisso com a Excelência são publicados na forma de “apostila”, de modo a tornar a leitura mais
agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em nove volumes:

• Introdução ao Modelo de Gestão da • Sociedade


Excelência da Gestão® (MEG)
• Informações e Conhecimento
• Liderança
• Pessoas
• Estratégias e Planos
• Processos
• Clientes
• Resultados

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos Compromisso com a Excelência descrevem como os requisitos do
Compromisso com a Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo.
Como ilustração, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prêmios Regionais, re-
velando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelência sempre que necessário e que
se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Pessoas | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | 3


PESSOAS

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............6
REMUNERAÇÃO, RECONHECIMENTO E INCENTIVOS .........................................9
IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE CAPACITAÇÃO
E DESENVOLVIMENTO ....................................................................................................10
PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ...............................11
IDENTIFICAÇÃO DOS PERIGOS E RISCOS RELACIONADOS À
SAÚDE OCUPACIONAL, SEGURANÇA E ERGONOMIA ..........................................12
IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DOS FATORES QUE AFETAM
O BEM-ESTAR, A SATISFAÇÃO E A MOTIVAÇÃO .....................................................13
AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DAS PESSOAS .............................................................15
BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................16

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INTRODUÇÃO
O sucesso das organizações depende cada vez mais
das oportunidades de aprendizado das pessoas que
as integram e de um ambiente favorável ao desenvol-
vimento das suas potencialidades. Valorizar pessoas
significa assegurar seu desenvolvimento, bem-estar e
satisfação, criando práticas mais flexíveis e produtivas
para atrair e reter talentos, bem como um clima orga-
nizacional participativo e agradável, que propicie um
alto desempenho pessoal e organizacional.

O Modelo de Excelência da Gestão® inclui um Cri-


tério especificamente voltado para as pessoas, em
coerência com a importância que esta parte interes-
sada representa para a gestão de qualquer tipo de
organização. Basta lembrar, que toda organização
é feita de processos para atender aos clientes, que
são executados por pessoas. Ao analisar o papel das
pessoas é fundamental uma reflexão a respeito de Exemplos da segunda situação são as empreiteiras
quais são as pessoas que a Direção da organização que executam obras, ou as empresas fornecedoras
deve ter em mente. Historicamente, ao se pensar de refeições. Nesses casos, normalmente a principal
nas pessoas de uma organização, ou seja, em quem relação existente entre as organizações contratante e
executa os seus processos, sempre se consideram contratada é a de cliente-fornecedor, visto que, em
aquelas que mantêm com ela vínculo empregatício, geral, a liderança do pessoal operacional da contratada é
normalmente chamados de empregados, funcioná- feita por pessoas também da contratada. Neste último
rios ou colaboradores. Porém, devido às diversas caso, os funcionários envolvidos não são considerados
alterações que as organizações têm incorporado ulti- força de trabalho.
mamente em seu gerenciamento, estes personagens
não são atualmente os únicos que atuam nas mesmas Estagiários e aprendizes também fazem parte da for-
e que contribuem para a obtenção dos resultados. ça de trabalho e devem ser considerados como tal.
Por essa razão, os Critérios de Excelência expandiram Há casos em que autônomos também são supervisio-
o conceito de pessoas para força de trabalho como nados diretamente pela organização, o que implica
sendo: “Pessoas que compõem uma organização e que sejam considerados parte da força de trabalho.
que contribuem para a consecução de suas estraté- A correta interpretação do conceito de força de traba-
gias, objetivos e metas, tais como empregados em lho, as implicações trabalhistas e a clara identificação
tempo integral ou parcial, temporários, autônomos de quais pessoas fazem parte dela, são pré-requisitos
e contratados de terceiros que trabalham sob a coor- indispensáveis para o atendimento dos requisitos do
denação direta da organização”. Critério Pessoas.

Um exemplo bastante comum de componente da for- A estruturação do Critério Pessoas está baseada prin-
ça de trabalho nas empresas, além dos empregados, cipalmente no fundamento Valorização das Pessoas,
são os temporários, que são contratados para substituir que relaciona o desempenho da organização com
pessoas afastadas por doença, auxílio maternidade etc., a capacitação, motivação e bem-estar da força de
ou para atender a picos de demanda. Outro exemplo, trabalho, bem como com um ambiente propício à
cada vez mais comum, é o uso de pessoal terceirizado, participação e ao desenvolvimento. Os requisitos
atuando sob a coordenação da organização. Com rela- deste Critério estão baseados também nos funda-
ção a terceiros, é importante ter uma clara distinção mentos Geração de Valor (Resultados), Pensamento
entre duas situações: quando os mesmos atuam sob a Sistêmico (Visão do todo) e Aprendizado Organizacional
coordenação direta da organização contratante; e quan- (Melhoria contínua).
do atuam sob a coordenação da empresa contratada.
Exemplos típicos da primeira situação são as pessoas A aplicação dos fundamentos Geração de Valor e
que trabalham em atividades como manutenção, ex- Aprendizado Organizacional orienta a organização
pedição e suporte administrativo, quando as mesmas para a importância das formas de gerenciamento de
são lideradas diretamente por pessoas da contratante. desempenho, recompensa e remuneração como ala-
Nesses casos, as pessoas são consideradas integrantes vancadores da busca do alto desempenho e da cultura
da força de trabalho. da excelência.

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Os fundamentos são considerados para esta-
belecer atividades adequadas e proceder a
sua implementação na forma de práticas de
DEFINIÇÃO E
gestão na organização. É importante pensar
essas práticas de forma proativa, colocando-
IMPLEMENTAÇÃO DA
se sempre na frente de possíveis problemas.
É persistir na avaliação dessas práticas ge- ORGANIZAÇÃO DO
renciais que envolvem as pessoas, de forma a
refiná-las, por meio de melhorias que devem TRABALHO
ser internalizadas, tornando-se uma prática
continua e de conhecimento de todos. É tam-
bém importante imaginá-las funcionando de A organização do trabalho e a estrutura de cargos e funções são de-
forma integrada, coerente com as estratégias finidas e implementadas para promover a resposta rápida, iniciativa,
organizacionais e inter-relacionadas com as criatividade, inovação, cooperação e comunicação eficaz. A organi-
demais práticas desenvolvidas (permitindo zação do trabalho é a forma na qual a organização está estruturada,
ou facilitando esse inter-relacionamento). A com a definição de cargos ou funções de maneira formal ou informal,
plena integração dessas práticas é alcançada temporárias ou permanentes, que mostra como a organização funcio-
ainda, quando se consegue executá-las com na, como é a sua “máquina operacional”. Usualmente a organização
a cooperação das diversas áreas e em par- do trabalho é registrada num organograma, o qual apresenta as fun-
cerias com as diversas partes interessadas ções ou cargos e a hierarquia dentro da organização, como mostrado
da organização. Esse conjunto de fatores, na Figura 1.
quando aplicados, permitem evidenciar a
maturidade da organização na implantação A definição e implementação da organização do trabalho, com auto-
ou implementação do Modelo de Excelên- nomias definidas nos diferentes níveis para definir, gerir e melhorar
cia da Gestão® com referência às pessoas. os processos tem a finalidade de promover a sinergia do trabalho em
equipe e a produtividade do sistema de trabalho.
Para uma maior compreensão da relação en-
tre o critério pessoas e os demais critérios O cargo define a posição hierárquica dentro da organização. Por
do Modelo de Excelência da Gestão®, é im- exemplo, o Diretor Presidente é o cargo mais alto dentro da orga-
portante a leitura do Caderno de Introdução nização do trabalho. A ele, diretor presidente, usualmente reportam
ao Modelo de Excelência da Gestão®. O Crité- os diretores, comercial, técnico e administrativo financeiro. A cada
rio Pessoas está estruturado em relação aos diretor reportam gerentes e aos gerentes reportam supervisores, e
sistemas de trabalho, à capacitação e desen- assim por diante. Diretor é um cargo na organização, da mesma for-
volvimento e à qualidade de vida. ma que gerentes e supervisores também são cargos na organização.

Cada organização agrupa suas atividades A função está associada a cada cargo na organização, diferenciando
considerando as tarefas, sua finalidade e um cargo do outro pelas autoridades e responsabilidades inerentes
a importância das relações entre as pesso- ao cargo. Por exemplo, como vimos acima, diretor é um cargo, dire-
as, onde ganha importância o trabalho em tor técnico é uma função que tem autoridades e responsabilidades
equipe. Elas criam requisitos para atuação definidas em relação às áreas técnicas e de produção. Da mesma
nos processos e estimulam a cooperação forma, diretor comercial é uma função que tem autoridades e res-
mútua e a comunicação eficaz. Elas bus- ponsabilidades definidas em relação às áreas de vendas e marketing.
cam criar estruturas organizacionais que É claro que as autoridades e responsabilidades da função diretor téc-
proporcionem respostas rápidas às deman- nico são diferentes das autoridades e responsabilidades da função
das dos negócios. diretor comercial. As funções caracterizam e distinguem os cargos.

Diretor Geral

Diretor Diretor Diretor


Comercial Técnico Adm./Financ.

Gerente de Gerente de Gerente de


Vendas Produção Contabilidade

Figura 1 - Organograma, representando uma organização do trabalho


típica.

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O grau de autonomia é o quanto as pessoas da força • Autoridades: é a relação de tudo o que um ocupan-
de trabalho podem fazer enquanto colaboradores, para te da função pode decidir sem consultar o nível
resolver problemas da organização, tomar decisões, en- superior, a supervisão, a chefia ou a gerência. É a
frentar crises e a maneira como fazem isso. delegação de poder para a função.
• Responsabilidades: é a relação de tudo o que um
A descrição de função é um documento, elaborado
ocupante da função tem que fazer para desempe-
para cada função constante na organização do trabalho,
nhar esta função. É a relação das tarefas associadas
ou no organograma, definindo ou estabelecendo:
à função que está sendo descrita.
• Descrição sumária da função: é a resposta à seguin- • Competências básicas: são os atributos requeridos
te pergunta: porque nossa organização remunera, para um ocupante da função com relação a: Esco-
todo mês, para uma pessoa cumprir ou desempe- laridade (nível superior, segundo grau completo,
nhar esta função? A resposta não deve ocupar mais curso técnico). Experiência (mínimo de três anos
do que duas linhas. Se exceder, a função esta sendo em função similar, um ano em determinada fun-
descrita de forma incorreta. Também, se não existe ção dentro da organização). Treinamento (treina-
resposta para a pergunta, deve-se analisar se a fun- mentos específicos que o ocupante da função deve
ção é realmente necessária na organização. ter recebido antes de ocupar a função ou que de-
vem ser completados tão logo ocupe a função; por
• Inter-relação da função: mostra o nível superior —
exemplo, curso de inglês, treinamento em leitura
supervisão e os níveis inferiores — subordinação
de desenhos, e outros). Características pessoais
da função que está sendo descrita. É um detalha-
(inerentes ao ocupante da função, mas necessárias
mento do organograma mostrado na Figura 2.
para o correto e adequado desempenho da mesma;
por exemplo, boa dicção para uma telefonista, faci-
Diretor
Supervisão lidade para trabalhos em equipe para supervisores,
Técnico
boa apresentação para os vendedores).
A Figura 3 mostra exemplos de competências básicas.
Gerente
Função de Produção
As descrições de função constituem uma definição
importante na organização, pois indicam para cada um
dos seus funcionários, o que a organização espera dele,
Supervisor Supervisor
Subordinação funcionário, no desempenho da sua função.
de Montagem de Pintura

Figura 2 – Detalhamento do organograma

Conhecimentos Conhecimentos Habilidades Habilidades Habilidade Habilidades


Técnicos Institucionais Intrapessoais Interpessoais Liderança Organizacionais
Manifestação de
Química Industrial Política de Gestão Eficácia Pessoal Liderança Relações de Poder
Compromisso
Estrutura
Eletricidade Básica Produtividade Comunicação Desenvolvimento Conflitos
organizacional
Instrumentação Planejamento Capacidade de Lidar com
Implementação Negociação
Industrial Estratégico trabalhar sob pressão situações difíceis
Receptividade Compreensão Gerenciamento
Grandezas Físicas Sistema de Gestão Controle
ao futuro da Equipe de Mudança
Avaliação de Desenvolvimento Planejamento de
Operações Unitárias Transparência Política
desempenho da equipe desempenho
Programa de
Equipamentos
participação de lucros Maturidade Trabalho em equipe Dar e obter feedback Competição
Industriais
e resultados
Processos Responsabilidade Avaliação de
Programa Orçamento Sociabilidade Ética
Petroquímicos pessoal desempenho
Plano de Orientação e
Segurança Tolerância Relações Sindicais
investimento desenvolvimento
Saúde Ocupacional Automação industrial Coaching
Tecnologia da
Meio Ambiente
Informação
Legislação
Código de Ética
(portaria 3214)

Figura 3 - Exemplos de Competências Básicas da Petroflex.


Fonte: Relatório da Gestão, Petroflex – Fábrica de Triunfo, vencedora do Prêmio de Qualidade RS 2006

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Qualquer que seja a organização do trabalho e a estrutura • Cooperação – cooperar significa trabalhar em equi-
de cargos — organograma e descrições de função — pe, colaborar, ajudar, auxiliar. Espera-se, e a orga-
estabelecidos para a organização, ela deve promover: nização do trabalho deve contribuir para isto, que
cada funcionário ajude, auxilie, colabore com seus
• Resposta rápida – é a agilidade no trabalho, é “não colegas e com a organização no desempenho da sua
deixar para amanhã o que pode ser feito hoje”, é missão, e não apenas se dedique ao cumprimento
proatividade no desempenho das funções, por par- das responsabilidades da sua função na organização.
te dos funcionários da organização. Principalmente
• Comunicação eficaz – o que mais se faz dentro de
para os clientes externos, aqueles que compram
qualquer organização é comunicar. A organização
os produtos ou serviços da organização, a resposta
do trabalho tem que proporcionar meios eficazes
rápida às suas solicitações ou reclamações é muito
para que as comunicações ocorram no momento
importante.
correto e da forma correta, entre seus funcionários.
• Iniciativa – consiste em não esperar que alguém A Figura 4 apresenta exemplos de alguns veículos
diga o que deve ser feito; é se antecipar aos fatos; é de comunicação.
ser proativo. O que se espera de cada funcionário é
que ele exerça as suas autoridades e cumpra as suas Algumas práticas ou ações são importantes, como rever a
responsabilidades sem que a supervisão tenha que organização do trabalho e a estrutura de cargos e funções
estar continuamente lembrando-o destas responsa- existentes na organização hoje, para assegurar que:
bilidades e autoridades.
• Ela permite uma resposta rápida por parte dos funcio-
• Criatividade – a organização do trabalho deve per- nários e, conseqüentemente, da própria organização.
mitir que os funcionários tenham liberdade para
• Ela propicia iniciativa para seus funcionários e, es-
criar, para usar a sua imaginação, para apresentar
tes, têm e praticam a iniciativa.
soluções novas no dia a dia do trabalho, sem es-
tar pedindo licença para isso. E, dos funcionários, • Ela permite que os funcionários sejam criativos, e os
espera-se que eles sejam criativos e não, apenas, funcionários são criativos ou usam a sua criatividade.
cumpram as suas responsabilidades.
• Ela permite que os funcionários sejam inovadores,
• Inovação – inovação é algo novo para a organização, e não, apenas, se limitem a desempenhar as res-
alguma coisa que nunca existiu ou foi tentada antes, ponsabilidades das suas respectivas funções.
e que trás resultados melhores dos que vêm sendo
• Ela permite e incentiva que os funcionários cola-
conseguidos até aquele momento. A organização
borem uns com os outros, promove e incentiva o
do trabalho tem que permitir que os funcionários
trabalho em equipe e a gestão participativa.
sejam criativos ou que possam exercer ou praticar
a sua criatividade para promover a inovação. Dos • Ela dispõe de canais de comunicação ou meios que
funcionários, espera-se que eles sejam inovadores asseguram uma comunicação eficaz entre os fun-
e não, apenas, cumpram as suas responsabilidades. cionários e a própria organização.

Veículos de Comunicação Definição e Campo de Abrangência


São 4 quadros distribuídos pela fábrica. Composto por 10 espaços, a periodicidade para
a troca dos avisos é semanal, permitindo também, mudanças em caráter de urgência. Os
Quadro de avisos (permanentes) títulos que compõem os quadros são: Gente, Geral, Parabéns, Cardápio, Responsabili-
dade Social, Saúde, Segurança, Qualidade, Maio ambiente, Planejamento Estratégico,
Raio X e Mercado.
Revista de oito páginas contendo matérias e fotos sobre os principais acontecimentos
ocorridos no bimestre. O objetivo é de integrar todos os segmentos da Empresa. Temas
Revista dos funcionários
como incrementos tecnológicos, ações de responsabilidade social, incentivo às iniciativas
(bimestral)
das equipes para a melhoria dos resultados, ações referentes ao Planejamento Estratégico,
são abordadas com freqüência.
Reunião de Comunicação Apresentação dos resultados da Empresas realizada pelo corpo de diretores
dos Resultados (semestral) para os empregados.
Comitê de Comunicação Reunião com multiplicadores-chaves de várias áreas para captar informações e transfor-
Interna ma-las em informativos para todos os funcionários.
Correio Eletrônico (permanente) Divulgação corporativa sobre assuntos relevantes para a empresa.
“Newsletter” (bimestral) Canal eletrônico voltado para clientes e fornecedores.

Figura 4 - Exemplo de Veículos de comunicação da PETROFLEX.


Fonte: Relatório da Gestão, Petroflex – Fábrica de Triunfo, vencedora do Prêmio de Qualidade RS 2006

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• Almoço da Direção com funcionários, e seus fami-
REMUNERAÇÃO, liares, que se distinguiram nas avaliações de de-
sempenho. Entrega de um diploma de reconheci-
RECONHECIMENTO mento para estes funcionários.
• Um programa de participação nos resultados da or-
E INCENTIVOS ganização, com o objetivo de estimular os funcio-
nários para a obtenção de melhores resultados.
• Custeio de um fim de semana em hotel fazenda
O estímulo à busca por melhores resultados por meio de: para o funcionário e familiares, como prêmio pelo
bom desempenho no exercício da função. É muito
• remuneração: tem o objetivo de incentivar perma- importante definir, estabelecer e divulgar os crité-
nentemente o alcance de metas, implementando o rios utilizados na escolha do funcionário que rece-
pagamento por desempenho; be o reconhecimento.
• intermédio do reconhecimento de contribuições • Premiação interna, para os diversos setores da or-
especiais: visa mobilizar as pessoas utilizando o ganização, em relação a um tema específico, por
aspecto motivacional interno; exemplo: pontuação numa auditoria do Programa
• incentivos específicos ao alcance de metas: têm o 5S, redução do desperdício (água, energia, ligações
objetivo de mobilizar as pessoas utilizando o aspec- telefônicas, papel, acidentes do trabalho, assidui-
to impulsor externo. dade, etc.). É muito importante definir e divulgar
os critérios para esta premiação.
A remuneração, o reconhecimento e os incentivos são
elementos importantes e que devem ser considerados Como exemplo de prática de participação nos resul-
pelas organizações na criação e manutenção de um tados, a CEMIG Distribuição utiliza os indicadores
ambiente de trabalho e um clima organizacional que apresentados na Figura 5.
conduzam a excelência do desempenho, com a partici-
pação das pessoas. Indicadores de participação
Impactos
nos Resultados
Melhoria no atendimento, e
A remuneração é o pagamento por serviços presta- Indicadores de
consequentemente na imagem
dos, na forma de um ordenado ou um salário. É uma atendimento à sociedade
da Empresa.
obrigação legal e ética da organização. A forma de re- Diminuição das perdas
Indicador de faturamento
muneração está implícita no pagamento do salário dos comerciais. Ex.: Fraudes em
Coletivos

de energia
funcionários nos valores contratados e sem atraso. medidores de energia.
Melhoria dos indicadores de
Qualidade do produto continuidade no fornecimento
O reconhecimento é uma forma de agradecimento ao de energia. Ex.: DEC, FEC.
funcionário pelos bons serviços prestados à organização, Diminuição de acidentes
independentemente do pagamento destes serviços. Segurança no trabalho com pessoal próprio e com
empreiteiras.
Individuais

O incentivo é uma forma de estimular ou entusiasmar Assiduidade do empregado Diminuição do absenteísmo


o funcionário no seu trabalho com a organização; pode
Resultado definidor do valor
ser uma vantagem destinada a estimular as atividades a ser distribuído (ROC)
Maior remuneração aos acionistas
da organização.
Figura 5 - Exemplo de Indicadores utilizados pela
Para a implementação de formas de reconhecimento e CEMIG
incentivo sugerem-se as seguintes práticas: Fonte: Relatório da Gestão, Cemig Distribuição, vencedora do
Prêmio Mineiro da Qualidade 2005
• Reuniões, por exemplo, semestrais, com a participa-
ção da Direção e todos os funcionários que compõem As pessoas que compõem a força de trabalho da orga-
a força de trabalho, reconhecendo, por meio de pre- nização precisam ser capacitadas e desenvolvidas para
miação, aqueles funcionários que se distinguiram no o adequado cumprimento de suas responsabilidades.
exercício de suas funções. É muito importante esta- A capacitação e desenvolvimento podem ser feitos por
belecer os critérios para esta premiação. meio de programas estruturados de treinamento.
• Reuniões da Direção, em intervalos definidos,
Os treinamentos envolvem as ações conduzidas na
com funcionários que por análise e indicação dos
organização com o objetivo de levar às pessoas os co-
supervisores (ou chefias) se distinguiram no exer-
nhecimentos necessários para o desempenho de suas
cício de suas funções ou na execução de um traba-
funções.
lho específico.

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ção são estabelecidos planos de ação para
IDENTIFICAÇÃO DAS suprir as deficiências identificadas na capa-
citação do funcionário. Estes planos, quando
NECESSIDADES DE cumpridos, propiciam a capacitação do fun-
cionário para o exercício da função sob sua
CAPACITAÇÃO E responsabilidade. Lembrar que a avaliação
de adequação à função é individual ou es-

DESENVOLVIMENTO pecífica para cada funcionário da força de


trabalho e, conseqüentemente, conta com a
participação do funcionário na identificação
das suas necessidades de capacitação.
As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identi-
ficadas considerando as estratégias a fim de que os programas de Para a identificação das necessidades de
treinamento incorporem as demandas delas decorrentes e, também, desenvolvimento, sugere-se fazê-la quan-
considerando as necessidades das pessoas com o objetivo de que os do das avaliações de desempenho de cada
programas de treinamento incorporem suas demandas de desenvol- funcionário, quando é avaliada a sua atitude
vimento para exercício das funções atuais e futuras. em relação à função exercida e os resultados
alcançados. Lembrar que a avaliação de de-
Capacitar uma pessoa da força de trabalho da organização é prepará- sempenho é feita depois que as avaliações
la para desempenhar a função para a qual é responsável. Para isto de adequação à função demonstraram que
é necessário desenvolver a competência requerida para o exercício o funcionário está apto para exercer cada
da função, ou seja, conhecer o que tem que ser feito e como fazer o uma das autoridades e responsabilidades da
que tem que ser feito para desempenhar corretamente cada uma das função, devidamente registradas na corres-
responsabilidades e autoridades da função, devidamente descritas pondente descrição de função. Na conversa
na correspondente Descrição de Função. individual com cada funcionário na avalia-
ção de seu desempenho, pode-se identificar
Desenvolver uma pessoa da força de trabalho é propiciar condições para: as expectativas e desejos do funcionário em
relação à organização e a sua própria carreira
• Executar cada vez melhor as autoridades e responsabilidades da profissional, quando são identificadas ou de-
sua função. finidas as necessidades de desenvolvimento
• Preparar a pessoa para ocupar funções mais altas dentro do siste- para a realização das expectativas e desejos
ma de trabalho da organização. Criar condições para a promoção do funcionário.
do funcionário.
Além destas avaliações individuais, suge-
re-se que os responsáveis por cada setor ou
Necessidade de capacitação é o que o funcionário precisa para área na organização promovam uma iden-
executar com precisão e eficácia todas as responsabilidades e auto- tificação de necessidades de capacitação
ridades da sua função. e desenvolvimento em relação à equipe
de pessoas sob sua liderança. Esta iden-
Necessidade de desenvolvimento é o que o funcionário precisa tificação é feita a partir de observações
para desempenhar sua função com mais precisão e eficácia, ou, para constantes do responsável pela equipe, em
melhorar seu desempenho individual. Também, é o conjunto de decorrência dos resultados alcançados pela
conhecimentos adicionais que vão permitir ao funcionário ocupar equipe e em função de dificuldades encon-
diferentes posições e posições de nível mais alto dentro do sistema tradas pela equipe na realização do trabalho
de trabalho da organização. e obtenção das metas e objetivos estabele-
cidos. È recomendável que os membros da
Estas necessidades de capacitação e desenvolvimento devem ser equipe participem ativamente desta iden-
identificadas para cada funcionário da organização, com envolvi- tificação de necessidades de capacitação e
mento do próprio funcionário. Nesta identificação devem ser levados desenvolvimento.
em consideração as estratégias e os planos da organização.
A avaliação do desempenho de equipes
A identificação das necessidades de capacitação para cada fun- quanto ao cumprimento das metas e objeti-
cionário da força de trabalho ocorre no momento em que é feita a vos do trabalho atribuído à equipe, propicia
sua avaliação de adequação à função. Ao se fazer esta avaliação ve- uma identificação de necessidade de capa-
rifica-se com cada funcionário se ele tem o conhecimento (o que citação para os membros da equipe com o
fazer) e a habilidade (como fazer) para cada responsabilidade e cada envolvimento dos mesmos neste processo
autoridade constante da sua função. Em decorrência desta avalia- de identificação.

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PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO
E DESENVOLVIMENTO
A forma de realização dos programas de capacitação e desenvolvimento é concebida consi-
derando as necessidades identificadas com a finalidade de aumentar a eficiência e a eficácia
dos programas.

A força de trabalho é capacitada e desenvolvida para atender as suas necessidades e as da


organização.

As necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas por meio das práticas


de gestão sugeridas anteriormente. Conhecidas essas necessidades é preciso estabelecer
planos de ação para que as mesmas sejam efetivamente supridas aos funcionários, individu-
almente, e à força de trabalho como um todo.

A partir dos planos de ação estabelecidos nas avaliações de adequação à função, cada
funcionário da força de trabalho é capacitado, individualmente, para as autoridades e res-
ponsabilidades de sua função.

Da mesma forma, a partir das avaliações das equipes, os funcionários são capacitados em
relação às deficiências identificadas no trabalho da equipe.

As avaliações de desempenho, também individuais por funcionário, complementam a capa-


citação e incentivam o desenvolvimento a partir de planos de ação estabelecidos para cada
deficiência, ou necessidade de capacitação ou desenvolvimento, identificada.

Para as necessidades identificadas nas avaliações das equipes de trabalho é necessário es-
tabelecer planos de ação para suprir estas necessidades. A figura 6 ilustra um exemplo de
plano de ação para capacitação e desenvolvimento da força de trabalho.

Programa Objetivo
É composto pelos treinamentos que visam suprir ou reciclar os conheci-
Programa de aperfeiçoamento e atualização
mentos e habilidades relacionadas especificamente à função. Contemplam,
profissional (renovado anualmente)
por exemplo, os cursos técnicos, seminários, congressos, visitas técnicas.
Programa de formação para Técnicos de Siste-
Destinado à capacitação de novos profissionais de nível médio visando a
mas Industriais (realizado sempre que novos
operação da planta industrial.
técnicos são promovidos ou admitidos)
Programa de Desenvolvimento Contempla os programas de desenvolvimento que visam contribuir para o pla-
(renovado anualmente) nejamento estratégico, os cursos de idiomas, MBA´s e cursos de pós-graduação.
Voltado para a integração do novo funcionário com o objetivo de conhecer
Programa de Integração e Treinamento básico
melhor a Empresa e o seu sistema de gestão (qualidade, meio ambiente,
no sistema de gestão (realizados semanalmente)
segurança e saúde ocupacional).
Treinamento on-the-job (realizados sempre
Voltado para o treinamento em procedimentos e instruções de trabalho.
que necessários, a critério do gestor da área)

Figura 6 – Exemplo de estrutura dos programas de capacitação e desenvolvimento das pessoas da


PETROFLEX.
Fonte: Relatório da Gestão, Petroflex – Fábrica de Triunfo, vencedora do Prêmio de Qualidade RS 2006

A organização mantém o clima organizacional, a qualidade de vida e a preservação da inte-


gridade física das pessoas, representada pela saúde ocupacional, segurança e ergonomia.
É importante, também, a busca do bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas, bem
como a necessidade da avaliação da sua satisfação. O cumprimento dessas condições é funda-
mental para a retenção de talentos e para que a força de trabalho contribua para os resultados
da organização, por meio da plena utilização de suas capacidades.

Pessoas | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | 11


IDENTIFICAÇÃO DOS PERIGOS
E RISCOS REL ACIONADOS À
SAÚDE OCUPACIONAL,
SEGURANÇA E ERGONOMIA
Os perigos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia são identificados e os
riscos tratados com o objetivo de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo
dos fatores que possam ameaçar a integridade física ou psicológica dos integrantes da força de
trabalho em decorrência de suas atividades.

Os perigos relacionados à saúde, segurança e ergonomia são qualquer condição ou situação


que possa prejudicar o funcionário em relação à sua saúde, segurança ou fatores ligados à
ergonomia. A saúde está relacionada à pessoa, é sua condição física ou psicológica. A segu-
rança está relacionada com o trabalho ou atividades que o funcionário exerce na organização.
Dentre os perigos relacionados à segurança considera-se, também, o deslocamento do fun-
cionário da sua residência para a organização e vice-versa. Os fatores ligados à ergonomia
estão relacionados com o homem e a máquina, buscando sempre uma condição de conforto
e segurança para o funcionário, quando este opera a máquina.

Os perigos relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia devem ser identificados na or-


ganização. Os riscos, relativos à esses fatores, estão diretamente ligados à probabilidade de
sua ocorrência para os funcionários. Uma vez identificados os perigos e riscos, os mesmos
precisam de tratamento adequado para evitar a sua ocorrência.

O tratamento de riscos relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia são ações ou planos


de ações que quando executadas vão eliminar ou prevenir os perigos identificados.

Para o tratamento dos riscos relacionados aos perigos identificados, as seguintes práticas podem
ser utilizadas:

• Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), obrigação legal, que permite


identificar os riscos existentes no ambiente de trabalho e seu adequado tratamento.
• Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO), obrigação legal, que per-
mite identificar os riscos relacionados à saúde e seu adequado tratamento.
• Reuniões regulares da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), onde são
analisados os acidentes ocorridos e discutidos os riscos de possíveis acidentes, incluindo
a definição de ações preventivas.
• Distribuição de Equipamentos de Proteção Individual (EPI) para todos os funcionários
e treinamentos para sua correta utilização.
• Palestras periódicas abordando temas relacionados à saúde, à segurança e à ergonomia,
educando e sensibilizando os funcionários para estes assuntos.
• Grupo de Ergonomia, com especialistas das áreas de saúde, segurança e operacional,
com o objetivo de estudar as situações que podem configurar risco na operação dos equi-
pamentos e propor soluções para prevenção ou eliminação destes riscos.
• Programas de Assistência Médico-odontológica.
• Programas de Conservação Auditiva.
• Outras ações, conforme necessidades particulares de cada organização e os recursos dis-
poníveis.

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IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO
DOS FATORES QUE AFETAM O
BEM-ESTAR, A SATISFAÇÃO E
A MOTIVAÇÃO
Os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas são identificados
e tratados com a finalidade de avaliá-los e de eliminar os aspectos que possam afetar a dis-
posição para o trabalho.

O clima organizacional é mantido favorável ao alto desempenho com o objetivo de propor-


cionar elementos que favoreçam a alta produtividade das equipes, agilizando o trabalho,
facilitando a comunicação e promovendo desafios constantes.

O bem-estar das pessoas é a condição em que as mesmas estão em boas condições de saúde,
confiantes quanto à sua segurança, de bem com seus familiares, com os colegas de trabalho,
com os amigos e satisfeitas com suas condições de vida dentro e fora do trabalho.

A satisfação das pessoas é a condição agradável que é percebida quando os fatos ocorrem confor-
me planejados; neste caso aplica-se ao funcionário no exercício de sua função na organização.

A motivação das pessoas é a condição de entusiasmo por algo a ser feito ou cumprido. Aplica-
se, também, ao funcionário no seu trabalho, ou na sua função, dentro da organização.

Os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas são qualquer fato,
situação ou incidente, que prejudica ou impede uma condição de bem-estar, satisfação ou
motivação dos funcionários da organização, individualmente ou em conjunto.

Estes fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas precisam ser
identificados dentro da organização. Os tratamentos destes fatores são quaisquer ações ou
planos de ações, definidas e implementadas, que assegurem as condições adequadas para a
qualidade de vida na organização.

Para a identificação desses fatores pode ser conduzida uma Pesquisa de Opinião junto aos fun-
cionários da organização. Esta pesquisa é composta por um conjunto de questões, corretamente
elaboradas, cujas respostas, devidamente analisadas, permitem avaliar as condições e identificar
os fatores que afetam o bem-estar, satisfação e motivação dos funcionários. O tipo de questão co-
locada na pesquisa vai depender da cultura da organização e das condições de trabalho oferecidas
aos funcionários. Em outras palavras, as questões são particulares para cada organização.

Para a Pesquisa de Opinião, os seguintes fatores, por exemplo, podem ser pesquisados por
meio das questões formuladas:
• Benefícios oferecidos.
• Condições de trabalho.
• Discurso x prática.
• Liderança.
• Meio ambiente.
• Realização pessoal.
• Reconhecimento.
• Relações no trabalho.
• Remuneração.
• Segurança no emprego.

Pessoas | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | 13


A Figura 7 apresenta práticas de gestão adotadas pela CEMIG Dis- Identificados os fatores que afetam o bem-estar,
tribuição para a identificação e avaliação dos fatores que afetam o a satisfação e a motivação das pessoas, é neces-
bem-estar, a satisfação e a motivação de seus funcionários. sário tratá-los, ou trabalhá-los, para promover a
sua eliminação e evitar sua recorrência.

Para identificar e avaliar os fatores que impactam no bem-estar, O tratamento destes fatores vai depender
na satisfação e na motivação da força de trabalho, é realizada há do que foi identificado na organização. Varia
vários anos a Pesquisa Sócio Funcional, sob demanda das áreas conforme o fator, sua importância frente aos
interessadas, e os seus resultados são apresentados depois de uma valores da organização, o grau de afetação em
análise prévia de especialistas, com a participação da área contra- relação à força de trabalho, os recursos disponí-
tante. A RH/DH, em reunião específica com os especialistas, faz veis, a cultura da organização e o compromisso
uma avaliação anual dos resultados, bem como da metodologia da Direção com o bem-estar, a satisfação e a
empregada, com o intuito de identificar pontos de melhoria e motivação de seus funcionários.
ações de cunho corporativo.
A Figura 8 mostra exemplos de práticas de
gestão para a identificação e tratamento dos
Figura 7 – Identificação dos fatores de bem-estar, satisfação e motivação.
Fonte: Relatório da Gestão, Cemig Distribuição, vencedora do Prêmio Mineiro da fatores que afetam o bem-estar, a satisfação
Qualidade 2005 e a motivação das pessoas que compõem a
força de trabalho.

Para a identificação e tratamento dos fatores que O Programa de Qualidade de Vida no Trabalho -
impactam na segurança da força de trabalho, foi pu- PQVT está fundamentado nos pilares comunicação,
blicada em 2004, a Política de Segurança da Cemig, saúde, segurança, cultura e responsabilidade social
por meio de circular, que estabelece: e está associado ao Sistema de Gestão Integrado.
O PQVT constitui um instrumento de integração
• princípios e diretrizes aplicáveis a todas as suas
da força de trabalho; dissemina cultura de valo-
atividades;
rização da vida e de hábitos saudáveis; contribui
• necessidade de envolvimento de toda a cadeia para a criação de um ambiente de trabalho reali-
gerencial com a prevenção e a investigação de zado e prazeroso; estimula a prática de valores de
todos os acidentes ocorridos, bem como a im- ética e cidadania e promove a melhoria do clima
plementação de soluções que evitem a sua rein- organizacional. Ele deu um direcionamento para
cidência e mitiguem seus efeitos; cada iniciativa que era desenvolvida de forma
isolada ou paralela por cada órgão, definindo o
• meta zero de acidentes;
público-alvo, o tipo de iniciativa e as necessidades
• responsabilidades por acidentes; atendidas.
A manutenção de um clima organizacional propício é
• procedimento para relato dos acidentes fatais;
pautada também na segurança pessoal e profissional
• implementação de campanha educativa e de dos empregados, oferecendo-lhes a possibilidade
conscientização, visando o envolvimento de de um crescimento profissional, aumentando a sua
toda a força de trabalho; empregabilidade e garantindo a tranqüilidade finan-
ceira em casos de doenças, afastamentos do trabalho
• definições de penalidades contratuais.
e aposentadoria.
A Cemig realiza permanentemente ações para Com o intuito de criar vantagem competitiva, a
melhoria da qualidade de vida e possui programas Cemig busca a motivação e a satisfação no trabalho
assistenciais que asseguram o bem-estar, a satisfação por serem sentimentos agradáveis, que resultam na
e a motivação das pessoas, dentro e fora do ambiente percepção de que o trabalho realiza ou permite a
da Empresa. realização de valores ligados ao próprio trabalho.

Figura 8 – Práticas de gestão para identificação e tratamento dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação
da força de trabalho.
Fonte: Relatório da Gestão, Cemig Distribuição, vencedora do Prêmio Mineiro da Qualidade 2005

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cuja análise das respostas vai permitir medir o nível de
AVALIAÇÃO DA satisfação dos funcionários da organização.

SATISFAÇÃO DAS O tipo de questão a ser formulada na pesquisa depen-


de das características de cada organização, sua cultura
PESSOAS organizacional, o comprometimento da Direção com a
força de trabalho e os recursos disponíveis.

Os fatores que afetam a satisfação dos funcionários,


A avaliação da satisfação das pessoas tem por objetivo identificados na Pesquisa de Opinião, podem e devem
mensurar sua percepção sobre aspectos relacionados ao orientar as questões formuladas na Pesquisa de Satis-
trabalho na organização e identificar oportunidades para fação dos Funcionários, como mostrado, por exemplo,
melhoria desses aspectos, aumentando assim a satisfação. na Figura 9.
A satisfação das pessoas é avaliada e as informações
Fator
obtidas são utilizadas para promover ações de melhoria
da sua qualidade de vida. Os benefícios oferecidos são adequados e
suficientes
A Pesquisa de Opinião sugerida permite identificar As condições de trabalho são adequadas
os fatores que afetam a satisfação dos funcionários. O O discurso das chefias é coerente com as
correto tratamento desses fatores assegura a sua elimi- práticas
nação e garante, em decorrência, a satisfação de toda a A liderança está presente, é atuante e
força de trabalho. atende as necessidades de todas as partes.
O meio ambiente é protegido e respeitado
Para a avaliação da satisfação das pessoas sugere-se uma
Pesquisa de Satisfação dos Funcionários. Esta pesquisa Figura 9 - Exemplo de formulário para Pesquisa de
é composta por um conjunto de questões ou afirmativas Satisfação dos Funcionários.

Pessoas | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | 15


BIBLIOGRAFIA
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Alegre: Associação Gaúcha da Qualidade, 2006.

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Porto Alegre: Associação Gaúcha da Qualidade, 2006.

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Rio de Janeiro: Campus, 1991.

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cada à orientação e seleção de pessoal. São Paulo:
Pioneira, 1985.

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ANOTAÇÕES
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