Balanced Scorecard – BSC

Visão geral

Apresentação do curso:

Caro aluno (a) fico feliz em estarmos juntos nesse desafio de conhecermos algo tão
importante para a gestão contemporânea das empresas como é o Balanced Scorecard- BSC.
Apesar de o nome parecer um pouquinho complexo, vocês verão que na verdade esse tema é
muito prazeroso e motivador para todos aqueles que gostam de aprender novas formas de se
gerir e avaliar os processos empresariais, afinal, é somente dessa forma que podemos vencer
os desafios de um mundo tão competitivo não é?

Objetivos:

 Temos o objetivo de demonstrar a importância do BSC como instrumento e metodologia de

gestão empresarial capaz de romper as limitações impostas por mecanismos tradicionais de
avaliação de desempenho pela inserção de outros indicadores de desempenho além dos
financeiros que nós já conhecemos.

Conteúdo Programático:

- História sobre o surgimento do BSC.

- Conceitos do Balanced Scorecard – BSC.

- Estratégia em ação.

- Princípios e tipos de indicadores.

- BSC em Cascata.

- As perspectivas do Balanced Scorecard - BSC aplicadas à gestão de negócios.

- O processo de implantação.

Metodologia:

Na unidade, utilizaremos todos os recursos necessários e disponíveis para o desenvolvimento

da discussão do conteúdo, sendo assim, faremos uso de:

 Textos da própria Web Aula e de outros sites que possam contribuir para a discussão;

 Vídeos que possam esclarecer ou aprofundar determinados conteúdos;

 Avaliações virtuais onde será realizada a verificação do aprendizado.

Habilidades e competências
Espera-se que no final do curso os alunos possam:

Demonstrar conhecimento sobre as inovações trazidas pelo BSC em termos de gestão de

negócios. Que o aluno saiba diferenciar os indicadores financeiros dos não financeiros em
termos de finalidade e conteúdo. Que ele seja capaz de discernir entre os benefícios
oferecidos pelo BSC e os modelos tradicionais, principalmente em relação ao aspecto de
tradução da estratégia empresarial em ação prática conforme pressupõe os autores do
modelo. Que tenham noção sobre a função da equipe de gestão no processo de implantação
do BSC e conhecimento sobre as principais etapas desse processo, principalmente
compreendendo o conceito do BSC em cascata.
 WEBAULA 1

Aspectos Conceituais do Balanced Scorecard (BSC)

SURGIMENTO DO BSC

Como você irá perceber ao se discutir o planejamento estratégico das empresas é impossível
não se questionar sobre a adequação de determinados modelos de gestão de melhor
alinhamento com as características individuais de cada tipo de empresa.

Variáveis como atividade, mercado, clientes e principalmente a cultura organizacional

proporcionam necessidades específicas para cada grupo cujas características sejam similares.
Essas características individuais tornam a escolha do modelo de gestão um enorme desafio.

Superada essa etapa, resta ainda a escolha dos ferramentais adequados que permitam a
execução e o controle do planejamento. Alguns anseios a respeito do ferramental mais
apropriado parecem permear os processos de escolha, sendo um deles de alta relevância
atualmente: o anseio de que ele contemple percepções dos clientes e do mercado em relação
à empresa, extrapolando os conceitos meramente financeiros que norteiam grande parte dos
modelos de gestão das empresas. Essa é uma exigência de uma sociedade mais politizada
como a atual.

Uma das opções que tem se mostrado eficaz nesse sentido é o Balanced Scorecard (BSC), que
busca o alinhamento das medidas de desempenho com a estratégia da empresa de forma a
atender a todos os “flancos” que compõem sua operação. Esse processo se dá por meio da
definição de objetivos, indicadores, metas e iniciativas focadas nas seguintes perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e a de aprendizagem e crescimento.

Sua origem e seu desenvolvimento, sempre atrelado à vivência da realidade das empresas o
tornam robusto, embora bastante criticado em alguns pontos – como originalidade e definição
que melhor lhe classifique enquanto objeto no contexto de gestão estratégica.

Discutirem-se metodologias que extrapolem o “normal” e o “corriqueiro”, embora muitas

vezes maçante e desgastante, é pressuposto do processo contínuo de aprendizagem e
crescimento, aliás, uma das perspectivas do BSC.

De onde surgiu o BSC? Em que época estávamos quando seus criadores iniciaram os estudos
que deram origem a essa metodologia tão famosa e que contribuiu importantemente para a
gestão de tantas empresas?

VIDEOAULA 01
Comecemos por descrever o pensar da época. Nos anos 1990 destacavam-se movimentos que
criticavam modelos de gestão que se fundamentavam em visões quantitativas centradas em
perspectivas unidirecionais, ou seja, que priorizavam apenas um aspecto da vida das empresas
como, por exemplo, as finanças, deixando de lado outros aspectos como a qualidade dos
produtos que chegavam aos clientes, a satisfação dos funcionários, o impacto das atividades
empresariais no ambiente e, consequente, a imagem da empresa junto a seus clientes etc.

Figura 1 - Motivações BSC.

Fonte: Do Autor (2012)

Em um contexto crítico envolvendo a unidimensionalidade dos sistemas de medição de

desempenho financeiro nos EUA, no início da década de 1990, foi realizado sob a direção de
Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, um projeto de
pesquisa inicialmente com doze empresas americanas. O objetivo àquela época era a criação
de um sistema de medição que atendesse e se adaptasse à demanda crescente das empresas
que possuíam como característica a complexidade e o dinamismo. Aliás, convenhamos, são
características comuns nas empresas daquela época que se mantém até nossos dias, não é
mesmo?

Durante esse trabalho envolvendo as maiores e destacadas empresas americanas com o

objetivo de desenvolver uma ferramenta para melhorar a eficácia das estratégias, Kaplan e
Norton descobriram que a maior parte das abordagens estratégicas até então frequentemente
tratavam conceitualmente de forma excelente, porém não podiam ser aplicadas na prática.
Eram excelentes ferramentais teóricos sem aplicações práticas e assim eles começaram a
trabalhar com uma intenção muito clara, mantendo a ideia central de que a estratégia deveria
se traduzir em ação.
Aquilo que está escrito de forma bonita e filosófica no papel, deveria ser transformado em
ações práticas.

No livro sugerido no aprofundando o conhecimento a seguir, é possível você compreender

melhor essa filosofia do BSC.

APROFUNDANDO O CONHECIMENTO

Para você aprofundar o conhecimento sobre esse assunto, sugiro a consulta do capítulo 1
do e-Book“ Guia Balanced Scorecard” disponível no link: (Obs.: Link perdido. Achei outro)

A ideia e abordagem de nossos dois professores em busca de solução de uma importante

questão era simples: a medição de desempenho convencional ou, como podemos dizer,
tradicional, impediam a implantação de conceitos estratégicos por serem um tanto restritivas
e confusas. Isso mesmo! Confusas e de difícil interpretação pelos membros da organização.

Quadro 1 – Diferenças entre as medições convencionais e o BSC.

Fonte: Do Autor (2012).

Segundo os autores do BSC, a unilateralidade se dá principalmente em relação, por exemplo,

aos serviços financeiros, parece que a utilização de indicadores como os de lucros, receitas e
de capital prevalecem. Ocorre que esses indicadores que demonstram o quanto essas
empresas foram bem-sucedidas ou não no passado.

No link a seguir você encontra uma discussão sobre a expressão “nova abordagem” para o
BSC.

LINK: http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-o-balanced-scorecard-parte-i/

O que é o Balanced Scorecard? (parte I)

O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan
e David Norton em meados de 1990.
Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia da administração, a
abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para
equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema de gestão – não apenas um sistema de
medidas – que habilita as organizações a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las em ações.

O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, não é abandonado, ele relata os

acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não inadequadas para
orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação. O BSC complementa essas
medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da
empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do BSC é formada por quatro
perspectivas: financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de aprendizado e
crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para
desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

O BSC vai além de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores de valor para um
desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os executivos precisam
reconhecer esses vetores do sucesso a longo prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas no
BSC não se limitam a um conjunto de desempenho financeiro e não-financeiro, mas derivam
de um processo hierárquico top down norteado pela missão e estratégia traduzida em
objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores
externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de
negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de
resultado passado e futuro.

Por onde começar?

O processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração que deverá trilhar os
seguintes passos:
Financeira
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos
acionistas?
Clientes
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
Processos internos
Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a
excelência?
Aprendizado e Crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Visão e estratégia
Primeiro: traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;
Segundo: estabelecer metas financeiras;
Terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;
Quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal inovação
e benefício do scorecard.
Quinto: Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior para
clientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmente novos
nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem sucedida;
Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos para investimentos
na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemas de informações
gerenciais que vão produzir inovações e melhorias significativas para os processos internos,
para clientes e para acionistas.
O processo de construção de um BSC esclarece os objetivos estratégicos e identifica um
pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos. Por ser um
trabalho de equipe de altos executivos, o resultado é um modelo consensual da empresa
inteira para o qual todos prestam sua contribuição.

Por Gustavo Periard Nov 7, 2007

A pergunta crucial levantada por nossos professores foi a seguinte: e quando se formulam
questões como frentes de batalha empresariais focadas no futuro e que até o momento são
apenas desejos. Segundo Kaplan e Norton, estes valores financeiros não nos dizem nada sobre
os esforços, sobre a construção de fortes relacionamentos com clientes, sobre a dedicação ou
meta de implantação de uma equipe por meio da aprendizagem e desenvolvimento, a
expansão efetiva de processos de negócios internos.

Todas essas frentes sim garantirão estabilidade financeira para os investidores e só depois
aparecerão nos indicadores tradicionais, então o que fazer?

No mesmo sentido, os criadores do BSC consideraram que os modelos tradicionais de

avaliação eram confusos porque a partir de uma inundação de figuras, investigar e distinguir o
essencial do não essencial se torna uma tarefa quase impossível.

Em uma única folha, por exemplo, o cartão de pontuação que se utiliza em alguns esportes,
como no caso do golfe, diziam Kaplan e Norton que, assim, poderíamos ver rapidamente e
numa passada de olhos onde estaríamos, quais as tarefas que já foram resolvidas e o que
ainda precisaria ser feito para que as metas e objetivos traçados sejam atingidos.

Esses conceitos preliminares baseados nessas críticas aos modelos tradicionais de medição de
desempenho embasaram o desenvolvimento do BSC como você pode ver pela associação das
palavras e conceitos que formam seu nome. A ideia de equilíbrio (balanceado ou
equilibrado – Balanced) foi associada com a ideia de formulário de relatório conciso
(cartão – Scorecard) dando origem, então, ao Balanced Scorecard. Assim ele nasceu.

Inicialmente o BSC foi aplicado em empresas americanas em numa formulação simplificada,

depois foi levado para a Europa e na sequência para os demais continentes. Como você verá,
existem alguns casos de sucesso de aplicação do BSC no Brasil envolvendo grandes empresas.

Antes de vermos os conceitos do BSC, vamos assistir ao vídeo a seguir que tem como
personagem principal um dos autores do BSC. Você verá e ouvirá o Dr. Kaplan dizendo como o
BSC foi elaborado e como ele vê essa ferramenta sendo aplicada no contexto das empresas.
https://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE

E aí? Gostou de ver e ouvir o autor do BSC dizendo um pouco sobre essa espetacular
ferramenta de gestão? Você deve ter percebido o quanto ela se expandiu assim que as
primeiras empresas americanas implantaram a metodologia. Inclusive nosso Brasil foi citado
no vídeo, você percebeu?

Assim como o Dr. Kaplan deixou claro no vídeo, o BSC representa a busca de se transpor a
estratégia empresarial da teoria para a prática e é isso que vamos ver na sequência na sua
conceituação.

CONCEITOS DO BSC

Vamos nessa sessão falar sobre alguns conceitos envolvendo o BSC e seus componentes
estruturais. Preciso que você se conscientize, no entanto, sobre algo muito importante: em
termos gerais, o BSC busca mais do que simplesmente construir medidas ou indicadores, seus
objetivos são mais amplos e estão relacionados com a estratégia empresarial.

No sentido que destaquei acima, o BSC não representa apenas um conjunto de métricas
equilibradas ou um simples sistema de feedback, mas uma ferramenta poderosa que objetiva
aumentar a probabilidade de sucesso da implementação da estratégia corporativa.

Kallas (2003) resgata uma ilustração de BSCOL (2000) que exemplifica bem o BSC em seu viés
estratégico, conforme segue.

Figura 2 – Componentes e terminologia do BSC.

Fonte: BSCOL (2000 apud KALLAS, 2003, p. 27).

Você sabe o que é a estratégia empresarial, não sabe? Ela representa o conjunto de ações que
visam romper os obstáculos enfrentados pela empresa em seu cotidiano. O termo tem origem
na guerra, onde representa o conjunto de ações necessário para se derrotar um inimigo. Em
um mercado competitivo podemos considerar que as empresas enfrentam uma espécie de
“guerra” cotidiana e a estratégia é algo que elas se utilizam para enfrentar seus concorrentes e
se estabelecer obtendo certa parcela desse mercado.

Você não está curioso para saber quais seriam as vantagens do BSC em relação aos demais
sistemas de avaliação de desempenho empresarial? Os benefícios do BSC em relação aos
sistemas tradicionais de medição de desempenho e outros modelos de gestão estratégica se
dão, em síntese, por conta da ampliação do espectro de medida dos indicadores que procuram
contemplar mais do que exclusivamente medidas financeiras conforme nós vimos ao
apresentar a história sobre o surgimento do BSC.

Em termos conceituais, o BSC é uma ferramenta de gestão. Para Monteiro, Castro e Proshinik
(2003) o Balanced Score Card “[...] pressupõe que, partindo da visão e da estratégia da
empresa, estabelece-se um inter-relacionamento entre as medidas de desempenho”. Ottoboni
(2002) corrobora dizendo que o resultado do alinhamento das medidas de desempenho,
partindo da missão da empresa, é o inter-relacionamento entre essas medidas de modo que
“[...] as perspectivas do aprendizado e crescimento e dos processos internos contribuem para
a satisfação dos clientes que, por sua vez, contribuem para o alcance de um bom resultado
financeiro”.

Como daqui a pouco estaremos falando de estratégia, vamos ver um vídeo que toca
exatamente nesse assunto com um dos autores que mais estudou e discutiu o tema: Michael
Porter.

Vídeo: Michael Porter – Estratégia

https://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs

O que você achou da entrevista de Michael Porter? Viu o que ele pensa sobre estratégia no
contexto das empresas? Certamente sem ela não há como se pensar o futuro no mundo dos
negócios e tampouco um futuro com resultados positivos com ou sem o BSC.

Aqui eu gostaria de destacar que o BSC não diminui ou desconsidera a importância das
medidas financeiras, ao contrário, seus indicadores contemplam aspectos quantitativos de
grande importância. Trata-se apenas de uma ampliação pela inclusão de novas possibilidades
de medições além das financeiras e que representam aspectos importantes da estratégia.

APROFUNDANDO O CONHECIMENTO

Para você aprofundar o conhecimento sobre esse assunto, sugiro a leitura do texto “Balanced
Scorecard: uma ferramenta de gestão estratégica”

BENEFÍCIOS DO BSC

 Torna mais clara e compreensível a estratégia da empresa à medida que a quantifica e

a traduz em metas operacionais.
  Traz o fluxo de informações para uma estrutura e forma de complexidade reduzida
tornando-o compreensível e de mais fácil mediação e facilitando o processo
comunicacional e decisório.

 Medidas experimentais desenvolvidas sob a luz da metodologia do BSC podem revelar

correlações entre as variáveis específicas da empresa que permitem diagnósticos e
análises mais aprofundadas.

 A forma com que é organizada a distribuição de metas e objetivos torna mais fácil a
difusão das ações de cada ator no contexto da estratégia global, ou seja, é possível se
determinar a sua contribuição para a implementação da estratégia, controlá-la ou até
mesmo melhorá-la naquilo que for necessário. Nesse sentido, as metas traçadas no
programa do BSC servem como uma base para discussões, negociações e acordos
sobre target ou metas a serem atingidas.

 A quantificação e disseminação das metas e objetivos financeiros permite uma visão

financeira de longo prazo. A equipe de gestão fornece uma visão geral dos fatores
determinantes para o sucesso no longo prazo em termos financeiros.

 Torna possível vincular todas as iniciativas dentro do contexto da estratégia

organizacional de acordo com a ideia de rede, na qual tudo está devidamente
conectado e interdependente.

 Interfere no envolvimento das pessoas promovendo a transparência e o compromisso

pessoal dos integrantes da organização. O comportamento dos atores pode alinhar-se
mais fortemente com as metas organizacionais.

 O BSC pode ser visto como um sistema de controle sustentável e de feedback. Ele está
alinhado em relação a tendências contemporâneas de descentralização, informação e
mobilidade. Também se adéqua bem com outros sistemas que visam a melhoria da
qualidade no contexto das organizações.

VIDEOAULA 02

DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA

Como eu destaquei a você ainda há pouco, quando falamos dos benefícios do BSC, a
implementação da estratégia talvez seja o principal objetivo e uma vantagem central dessa
metodologia. Mas, como desenvolver algo tão importante para a organização empresarial? A
estratégia pode ser considerada como a arte de definir metas e realizar ações em prol da
sobrevivência da empresa diante de seus concorrentes.
O processo de gerenciamento proposto é similar ao ilustrado a seguir:

Figura 3 – Conceituação do gerenciamento pelas diretrizes.

Fonte: Campos (1996, p. 33 apud KALLAS, 2003, p. 32).

Como acompanhar os passos de uma empresa depois que as ações relacionadas à sua
estratégia começam a serem desenvolvidas? Esse é o desafio que o BSC procura vencer ao
oferecer uma estrutura capaz de viabilizar a missão e visão empresarial a partir da utilização de
indicadores de desempenho distribuídos nas mais variadas áreas operacionais.

PRINCÍPIOS E TIPOS DE INDICADORES

Você já imaginou um avião cujo piloto se guiasse por informações já ocorridas sobre o voo?
Esse é um dos problemas de parte dos indicadores que medem apenas indicações em atraso.
Eles podem ser rapidamente percebidos como indicadores do passado quando já é tarde para
se efetuar as correções.

Kallas (2003) demonstra que o BSC, para atingir esses objetivos, necessita de alguns
componentes:

1) Objetivos estratégicos: trata-se da tradução da visão de futuro em objetivos estratégicos

demonstrados no instrumento já mencionado, denominado mapa estratégico.

2) Indicadores chave de desempenho: representa como será medido cada processo em busca
do objetivo. Um bom BSC deve ter um equilíbrio entre os indicadores de resultado (indicam o
resultado de um processo) com os indicadores de tendência (relacionados a uma situação
futura a partir da execução de um processo e alinhados com a estratégia).

3) Estabelecimento de metas a longo prazo: trata do desenvolvimento esperado de um

indicador e deve ser fracionado permitindo a avaliação de desempenho dos objetivos
estratégicos.

4) Planos de ação e projetos estratégicos: relaciona-se com as metas a serem atingidas em

prol dos objetivos estratégicos. Eles direcionam e organizam a execução do processo de tal
forma que permite a correção de possíveis falhas no seu andamento.

As chances de um tropeço em uma empresa com indicadores equivocados são grandes porque
você como gestor de uma empresa desta, pode perceber tarde demais que não tem o
potencial adequado para o sucesso em um momento crucial que não espera e não permite
uma segunda chance.

Nós temos que ter a consciência de que há uma interligação próxima entre o negócio
estratégico e o operacional, sendo necessário ter, quer com os seus próprios métodos e
instrumentos específicos o controle de todas as situações envolvidas no cotidiano empresarial.
Isso certamente aumenta as chances de se ter sucesso em qualquer empreendimento.

Você pode estar se perguntando: que indicadores então devem medir os processos e
operações de minha empresa? A maioria dos gestores tem a consciência de que lhes falta algo,
de que precisam criar um sistema de medição de desempenho que meça suas atividades e que
lhes ajude a tomar as decisões cotidianas de correção de rumo, mas no momento no qual
necessitam por essa tarefa em prática, muitas dúvidas lhes surgem.

DEFINIÇÃO DO INDICADOR E OS INDICADORES CHAVE

Em Inglês, Key Performance Indicator (KPI) representam os indicadores para o levantamento

de métricas e avaliação de desempenho. Vamos considerar que uma medida de desempenho
pode representar, por exemplo, uma razão que utiliza dois valores. Não se trata de um
relatório de valor absoluto, como o número de peças produzidas em um dia, mas a proporção
entre a quantidade real de quantidade-alvo. Um valor pode fornecer uma primeira indicação
sobre o quanto um processo proporciona os benefícios desejados. Um índice, portanto, é uma
medida do desempenho de um processo. Como o termo KPI sugere, é importante escolher a
medida mais importante como indicadores de desempenho. O BSC é uma saída.

De forma sintetizada, o BSC descreve quais figuras-chave nas perspectivas principais do cliente,
processos, pessoas e finanças são necessárias para medir a implementação da estratégia
corporativa.
A estratégia é implementada somente a partir de processos e operações que a tornam
realidade no contexto organizacional. Por sua vez, esses processos serão medidos com KPI’s.
Se a estratégia de negócio não é estabelecida ou não esteja clara, tornando-se
incompreensível, então gerará medidas reais de KPI’s também ruins. Nesse sentido, portanto,
para que se tenha uma medida apropriada, torna-se necessário questionar sobre a estratégia
da empresa de forma a esclarecê-la e tornando-a tanto mais compreendida quanto possível no
contexto.

O vídeo a seguir, trás um resumo sobre as principais contribuições do BSC e, dentre elas, os
aspectos relacionados às perspectivas.

Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE

Obs.: O link para este vídeo é o mesmo que está em uma página anterior e não corresponde
aos comentários feitos aqui sobre ele. Pesquisando no Youtube encontrei vários outros vídeos
sobre BSC, dos quais escolhi quatro para ver:

https://www.youtube.com/watch?v=5Psu_qW5FY8

https://www.youtube.com/watch?v=qZiiq9Gmj2s

https://www.youtube.com/watch?v=eFrODBKy9Ok

https://www.youtube.com/watch?v=XyKoGbIlfAk

Como você pode ver no vídeo, foi apresentada uma figura bastante ilustrativa, sugeridos
artigos e o livro dos autores do BSC que contemplam principalmente os aspectos que falamos
até aqui. A questão central, no entanto, é a estratégia como continuaremos a abordar.

De forma resumida, dependemos do nível de conhecimento da estratégia para termos maior

eficácia no processo de identificação dos indicadores, da seleção dos KPI’s e do BSC de forma
geral.

Segundo Ottoboni (2002), “o gerenciamento estratégico do desempenho, quando utilizado

corretamente, torna-se uma importante ferramenta de melhoria da gestão da empresa [...]”.

O processo de gerenciamento estratégico é feito por diretrizes no BSC, conforme PE, ilustrado
na figura a seguir:
Figura 4 – Fluxograma do gerenciamento por diretrizes.

Se a estratégia for conhecida, os indicadores chave, bem como as ferramentas de discussão do

BSC (por exemplo, o mapa estratégico) dela derivam e nela estarão conectadas. Por outro
lado, se nenhuma estratégia é conhecida, é difícil distinguir o que é importante, uma vez que
os indicadores chave passam a ser buscados a partir de parâmetros insignificantes que podem
induzir e levar ao erro.

Você percebeu o quanto é importante termos a estratégia de uma empresa bem definida
antes de se implantar o BSC?

Em muitas empresas, a discussão sobre o BSC leva a uma variedade de medições e leituras,
mas não aos KPI’s principais, sendo que isso ocorre porque raramente eles são determinados
automaticamente ou derivados dos sistemas ERP utilizados para gerir as informações nas
empresas.

SELEÇÃO DE INDICADORES

Muitos fatores estratégicos que visam agregar valor como, por exemplo, o investimento em
novos empreendimentos ou novas áreas de atuação, novos produtos, novas tecnologias e
processos denominados de inovação tecnológica, assim como no capital intelectual ou
humano são medidos por indicadores financeiros de curto prazo, sendo que tais fatores,
muitas vezes, possuem uma vida útil ou de retorno de longo prazo.

O BSC funcionaria como um relato equilibrado de medição de desempenho orientadas para a

busca de equilíbrio entre:

 Métricas orientadas para o ambiente externo (para investidores, clientes) de um lado

e os fatores de controle interno (para processos críticos dos negócios, como a
inovação, a aprendizagem, o crescimento).

 Monetárias (fatos envolvendo questões mensuráveis monetariamente) e não

monetárias (que envolvem aspectos de ordem mais subjetiva não necessariamente
valoráveis monetariamente). 

 Indicadores estratégicos de resultados (indicadores de atraso e indicadores

geralmente que medem o passado) e drivers de desempenho desses
ganhos (indicadores chave de desempenho, diferenciadores, os indicadores principais
– KPI’s).

 Métricas retroativas e indicadores prospectivos genéricos (geralmente aplicável na

prática industrial) e específicos (focados individualmente para cada empresa).

Você, como um gestor organizacional, não necessariamente utilizará todos esses indicadores
para todas as empresas. Os gestores responsáveis pela implantação do BSC devem selecionar
apenas os indicadores que são realmente por eles influenciados. Os gestores devem buscar
definir medidas que seus colaboradores possam coletar regularmente e sem muito esforço.
Figura 5 – Exemplos de indicadores.

Fonte: Balanced... (2012, p. 1).

Qual seria a maior preocupação no momento em que nós precisamos selecionar os

indicadores chave para nossa organização? O essencial na seleção de bons indicadores é que
eles satisfaçam cada uma das perspectivas do BSC. Que respeitem uma lógica interna em
termos de relacionamento entre um e outro indicador e, finalmente, que proporcione sempre
uma medida do resultado financeiro gerado pelas operações.

Não existe como nós estabelecermos um padrão de indicadores ou de procedimentos que

sirvam para todo tipo de empresas.

Acaba sendo de pouca utilidade para uma empresa tentar guiar-se por indicadores chave pré-
estabelecidos por, por exemplo, seus concorrentes ou outras empresas, mesmo que essas
sejam consideradas com características similares. Os indicadores chave devem ser
estabelecidos sobre as suas próprias competências essenciais e suas vantagens competitivas.
Na próxima unidade você verá as perspectivas do BSC conforme a ilustração a seguir
demonstra preliminarmente:

Figura 6 – Perspectivas do BSC.

Fonte: Kaplan e Norton (1996, p. 76 apud KALLAS, 2003, p. 35)

BALANCED scorecard. Disponível em:

<http://www.businessballs.com/balanced_scorecard.htm>. Acesso em: dez. 2012.

KALLÁS, David. Balanced Score Card: aplicação e impactos: um estudo com jogos de empresas.
2003. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003.

MONTEIRO, Paulo Roberto Anderson; CASTRO, Alexandre Ramos; PROCHINIK, Victor. A

mensuração do desempenho ambiental no Balanced Score Card e o caso da Shell. In: Encontro
Nacional Sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente, 7., 2003, São Paulo. Anais... São Paulo:
FGV, 2003.

OTTOBONI, Célia. Uma proposta de abordagem metodologia para implantação do Balanced

Score Card  (BSC) em pequenas empresas. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção) – Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, 2002.

SUGESTÕES DE LEITURA
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
 WEBAULA 2

Perspectivas do BSC

VÍDEOAULA 03

AS PERSPECTIVAS DO BSC APLICADAS À GESTÃO DE NEGÓCIOS

O BSC está estruturado desde sua origem de forma a contemplar os aspectos envolvendo as
principais áreas de influência na operação empresarial. Essas áreas recebem a denominação de
perspectivas do BSC.

Como destacamos na unidade anterior, quando falamos dos indicadores chave, em cada
perspectiva existirão indicadores especificamente elaborados e necessários para uma
adequada avaliação do desempenho organizacional.

Antes de falarmos das perspectivas, vamos explicar o processo de elaboração do que

denomina de Drivers de Sucesso. Esses drivers representam direcionadores que orientarão a
implementação e condução da estratégia empresarial envolvendo as cinco perspectivas do
BSC.

Como vimos, o BSC visa controlar a execução das ações da estratégia organizacional. Nesse
sentido, a abordagem da implementação da estratégia de sucesso tem como ponto de partida
a definição do sistema de ação, ou seja, a seleção das ações relevantes e suas interações.

Sugerimos que você veja as experiências de empresas brasileiras que passaram na prática pelo
processo de implantação do BSC, sendo submetidas a toda sorte de testes conforme os temas
aqui discutidos, poderá ser visualizado no aprofundando o conhecimento a seguir.

Nesse mesmo sentido de execução das ações, porque então o BSC estabelece sua estrutura em
termos de perspectiva e estratégia em ação?

Monteiro, Castro e Proshinik (2003) apresentam os objetivos do Balanced Score Card como

sendo:

1) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: a visão, em termos conceituais, representa o

objetivo central da empresa diante dos cenários futuros e de suas atitudes tomadas no
presente. Seria de forma simplista dizer que é como se pretende estar se cumpridas as etapas
definidas no seu planejamento estratégico. Na verdade, a visão da empresa norteia o próprio
planejamento. Esse objetivo do BSC procura facilitar o processo de desenvolvimento do
planejamento estratégico e de sua posterior execução à medida que procura deixar claros os
objetivos implícitos na visão e a estratégia empregada para a sua conquista. De maneira
prática, ele busca traduzir a estratégia da unidade de negócios em objetivos estratégicos
específicos. Esse processo deve ser representado por um diagrama de simples entendimento
demonstrando as relações de causa e efeito nas diferentes perspectivas da organização;
2) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: na sequência, uma vez definidas as
estratégias, propõe que sejam medidos os desempenhos no processo de execução. Para isso
devem ser selecionadas medidas estratégicas para medir a sua eficácia na execução, sendo
que essas devem ser comunicadas internamente por meio de jornais internos, revistas,
quadros etc. demonstrando aos colaboradores de forma bem clara os objetivos a serem
atingidos;

APROFUNDANDO O CONHECIMENTO

Para você aprofundar o conhecimento sobre esse assunto, sugiro a leitura do texto
“Experiências comparadas de implantação do Balanced Scorecard no Brasil” disponível no link:
<http://www.ie.ufrj.br/cadeiasprodutivas/pdfs/implantacao_do_balanced_scorecard_no_bras
il.pdf>.

3) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: uma vez definidas as medidas
estratégicas, é necessário que se estabeleçam metas em busca dos objetivos. Isso faz parte do
planejamento que emana da alta direção da organização e como tal não admite desordens na
condução das atividades ou iniciativas estratégicas. O BSC propõe um alinhamento destas de
forma que sejam conduzidas racionalmente;

4) melhorar o feedback  e o aprendizado estratégico: isso faz parte do da retroalimentação

com vista ao constante melhoramento do processo.  É considerado como o elemento mais
inovador do modelo, pois possibilita o aprendizado organizacional em nível executivo.

Esses objetivos são executados iniciando-se pela elaboração dos drivers de sucesso que
orientam então todo o trabalho de estruturação da estratégia empresarial e
consequentemente das ações que a realizam.

TRÊS TIPOS DE DRIVERS DE SUCESSO

O que poderíamos definir como ações relevantes? De forma simplificada, seriam aquelas ações
a cumprir cujas expectativas das partes interessadas são também relevantes e urgentes como
ocorre especialmente quando falamos de expectativas de clientes. As ações que devemos
cumprir tão logo quanto possível denominamos de drivers de sucesso de primeira ordem.

Entre os atos relevantes e urgentes existem alguns com uma atratividade particularmente
elevada em termos de potencial, ou seja, eles contribuem diretamente para o sucesso da
empresa mesmo não se enquadrando nas ações mencionadas como drivers  de primeira
ordem. Essas ações são drivers de sucesso de segunda ordem.

Os drivers de sucesso de terceira ordem finalmente visam garantir a eficácia e eficiência das
operações relevantes da organização, ou seja, com relações de custo benefício muito positivas.

Fique atento, pois a definição de uma estratégia de sucesso para a empresa, juntamente com
os drivers de sucesso são os elementos básicos para a construção de um BSC.
ESTRATÉGIA TRADUZIDA EM AÇÃO

O subtítulo do livro publicado em 1996, no Robert S. Kaplan e David P. Norton traz esse
conceito chave como explicação sobre o BSC.

A visão dos autores de que não basta uma boa estratégia se ela não for devidamente
convertida em ações concretas acompanha não apenas a literatura, mas os programas de
implantação do BSC.

No link abaixo você encontra informações sobre essa visão prática no portal da educação:

AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BSC

Para atender o objetivo principal de converter a estratégia empresarial em ação, o BSC está
estruturado em quatro perspectivas que procuram contemplar os principais aspectos
envolvidos na gestão de uma empresa.

Investidores ou financeira: Quem são os investidores da nossa empresa e como estão os

retornos financeiros em relação à suas expectativas?

Cliente: O que os clientes esperam de nossos serviços?

Processos internos: Quais processos estão fazendo a diferença em nossa operação e o que
pode ser feito para melhorar outros processos?

Aprendizagem e desenvolvimento: É possível por meio de um novo potencial, em termos de

capital humano, desenvolver serviços e produtos diferenciados. Então vamos investir nesse
capital humano?

PERSPECTIVA FINANCEIRA - OS RESULTADOS DA EMPRESA

LINK: http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/3949/o-que-e-balanced-
scorec

O que é Balanced Scorecard

Artigo por Colunista Portal - Educação

Marco Antônio Pereira dos Santos*- quinta-feira, 21 de fevereiro de 2008

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores

Conceito do BSC

Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma
empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos,
estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da
organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas
claramente definidas.

Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas
tangíveis.

As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para

acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a
inovação, o aprendizado e o crescimento).

O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar.
Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele, isso vai bem de encontro ao
que vimos anteriormente sobre Planejamento.

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa
ideia, que está ligada a contabilidade da organização, o BSC deve ser utilizado pelos executivos
que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de
produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do
Planejamento Estratégico da organização.

O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do princípio ao
fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan
e Norton, 2001).

Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar
qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as
empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e
Norton, 2001).

Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton

concluíram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar
rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não
somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência.

O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e

comunicá-la a toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker,
Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).

Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do
meio ambiente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como
fonte de vantagem competitiva no final do século XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e
Norton, 1996 pg. 68).

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos

internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com
seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa
e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva
financeira.

*Tutor de material didático Portal Educação

Fragmento extraído do curso de Balanced ScoreCard – Portal Educação

A perspectiva de controle financeiro representa os valores alvo e são medidas a partir de

valores financeiros do período anterior, como rendimentos, vendas, custos, valores para o
acionista, etc. comparados com valores, de fato, realizados. A métrica de qualidade está
baseada em metas e indicadores envolvendo elementos voltados a área financeira de
interesse dos investidores. Na prática, os objetivos e medidas de resultados financeiros devem
responder às perguntas: quais os resultados esperados na empresa? A seleção dos
indicadores-chave no BSC depende do tipo de negócio, dos produtos mais recentes, dos
mercados principais, sob o ponto de vista simplificado seria: Como está o nosso desempenho
em números?

PERSPECTIVA DO CLIENTE – OS BENEFÍCIOS PARA O CLIENTE

Um elemento essencial do método BSC é a consideração explícita do cliente sob o ponto de

vista do mercado. A demanda para o produto, mercadorias ou os serviços de uma empresa
têm, portanto, uma atenção especial na perspectiva do cliente, sendo considerada como um
elemento norteador das atividades fins e da elaboração do modelo de negócio empresarial.

Nós nos colocamos na posição do cliente para que a partir da perspectiva dele possamos
responder à seguinte questão: o que motiva os clientes a comprar de nós e não da
concorrência?

Os objetivos e medidas da perspectiva do cliente sobre o ponto de vista dele, o produto e os

atributos do serviço, a imagem e o relacionamento são as preocupações principais da empresa
sob essa perspectiva.

Além dos níveis de satisfação dos clientes, aqui todos os esforços relacionados à manutenção e
conquista de novos clientes são considerados. Estes incluem a análise das necessidades dos
clientes, o grau de consideração dos pedidos e solicitações feitos em serviços de SAC (serviços
de atendimento ao cliente) etc.. Os desejos, reclamações, percepções dos clientes são
convertidos em estudos e medidas que visam atender às suas necessidades em momentos
futuros, por isso o questionamento direto ao cliente em relação à sua visão, e a representação
dessa visão em números se torna algo necessário.
No vídeo a seguir você terá a oportunidade de ver um vídeo a respeito da importância de se
ouvir o cliente.

Vídeo: Godri - Faça o Cliente dizer UAU!

https://www.youtube.com/watch?v=7VqfIBcm74M

Como você viu, não se trata de um vídeo sobre o BSC, mas sobre o cliente de forma geral. O
importante é ouvir o cliente, não é?

Alguns dos indicadores clássicos para a perspectiva do cliente são os índices de satisfação dos
clientes, os índices de qualidade de serviço, a pontualidade das entregas, bem como metas e
métricas para a estrutura do cliente, a taxa de clientes regulares, etc.

PROCESSOS INTERNOS – O DESEMPENHO DO PROCESSO

A perspectiva dos processos internos é o apoio da gestão ao núcleo de processos com

objetivos e métricas.

Nós vemos em casos de implantação de novos projetos que, geralmente, não têm dificuldades
nessa perspectiva as empresas que já possuem uma gestão de processos bem estabelecida.
Você deve ter em mente uma distinção fundamental quando falamos em processos e ações no
contexto das operações organizacionais. É importante que você faça a distinção entre os
processos de gestão estratégica e a gestão operacional. A gestão operacional envolve as ações
de base, da execução da estratégia, enquanto as metas e objetivos mais complexos e amplos
geralmente se referem a decisões de ordem estratégica. Essa distinção é importante para que
não tornemos a gestão operacional complexa pela geração de indicadores complexos e, como
consequência, ocorra a ineficácia operacional.

Para uma representação realista dos objetivos do processo, devem estar contempladas
métricas, pelo menos em relação aos primeiros passos do processo de gestão, bem como aos
processos essenciais e aos processos auxiliares elementares a serem descritos. As principais
medidas desses processos devem ser definidas e determinadas de forma participativa e
cuidadosa. Esses processos devem ser monitorados e controlados em função das medidas
estabelecidas. O que você não pode medir você não pode controlar, disse Robert Kaplan, o
inventor do BSC.

Visite o link a seguir para ter acesso às perspectivas anteriores e à de crescimento e

aprendizagem de forma mais detalhada.

LINK:http://www.portalwebmarketing.com/Gest
%C3%A3o/BalancedScorecard/tabid/376/Default.aspx
Balanced Scorecard

Balanced Scorecard pode traduzir-se por Indicadores Balanceados de Desempenho.

Nas ultimas décadas, a emergência da era da informação tornou obsoletos muitos dos
pressupostos da análise das empresas. Os Fatores Críticos de Sucesso passam a ser o nível de
qualidade dos produtos e serviços, a motivação e competência dos empregados, a capacidade
de resposta e eficiência dos processos internos e a satisfação e lealdade dos clientes. A
avaliação da rendibilidade de ativos tangíveis tornou-se insuficiente.

 
Com o objetivo de criar um sistema de avaliação adaptado à realidade dos dias de hoje, Robert
Kaplan e David Norton, ambos Professores da Harvard Business School desenvolveram, em
1992, uma nova ferramenta de gestão denominada Balanced Scorecard. Esta nova ferramenta
de gestão avalia o desempenho da organização no seu todo.

Diz a lenda que Robert Kaplan estava a jogar Golfe com o presidente da IBM no Canadá,
quando este lhe referiu que “gostaria de ter um cartão com pontos” que lhe permitisse gerir o
seu negócio. No Golfe os pontos conseguidos (score) são marcados num cartão (card). Terá
sido o click para o desenvolvimento do Balanced Scorecard?

Os sistemas de avaliação utilizados naquela altura tinham por base a observação e avaliação
dos dados históricos das empresas (vendas, custos, lucros, etc.). O problema de que estes
sistemas padeciam era que apenas analisavam dados passados não tendo uma perspectiva de
futuro. Estes antigos sistemas tiveram a sua validade e utilidade porque eram
maioritariamente utilizados em grandes empresas de génese industrial. As grandes empresas
industriais trabalham em ciclos longos. Têm uma visão sempre a médio ou longo prazo. Isso
deve-se ao facto de os investimentos Major terem um grande impacto financeiro. Um
investimento numa nova máquina para o fabrico de uma nova peça tem uma dimensão
diferente do que uma StartUp que para o desenvolvimento de uma nova área de negócios
contrata um informático especializado. Para o investimento industrial o falhanço tem um peso
económico muito elevado. A StartUp, apenas tem de dizer ao informático, que está a trabalhar
sem vínculo laboral ou que é contratado a uma empresa de trabalho temporário, que a partir
do dia seguinte está dispensado.

O BSC é um sistema de gestão que permite que as empresas tenham uma visão estratégica e
que coloquem o objetivo estratégico no trabalho diário de todos os colaboradores da empresa.
Desse modo a estratégia da empresa deixa de ser um documento apenas ao alcance das
cúpulas de gestão da para ser algo que está presente no dia-a-dia dos trabalhadores.
Normalmente o plano estratégico apenas é conhecido ao nível da administração e por isso
mesmo é algo de muito distante e abstrato para os restantes colaboradores da empresa.
Mesmo naquelas empresas em que o plano estratégico é apresentado aos colaboradores na
reunião anual, não passa disso mesmo: uma apresentação em PowerPoint da qual nunca mais
ouvirão falar. 

Com o BSC o plano estratégico passa a ser alvo da preocupação e dedicação de todos os
trabalhadores. Passa a ser uma realidade na atividade diária dos trabalhadores. Basta
acrescentar que deverá fazer parte da avaliação dos trabalhadores.
 
O modelo Balanced Scorecard utiliza como ponto de partida os objetivos financeiros de longo
prazo, relacionando-os com uma sequência de ações ao nível dos processos internos,
investimentos, clientes e empregados.

Com o BSC implementado toda a empresa trabalha com o mesmo objetivo, sob a mesma
estratégia.

No BSC é feita uma análise onde são considerados os objetivos de longo e de curto prazo,
medidas financeiras e não financeiras, tendências e ocorrências e por fim as perspectivas
externas e internas.

As quatro perspectivas estão interligadas entre si e o feedback permite estabelecer uma

relação de causa-efeito.

O BSC é utilizado por centenas de organizações como por exemplo: empresas privadas e
públicas, hospitais, universidades, ONG’s, etc.
 
A Harvard Business Review considerou o BSC como um dos sistemas de gestão
mais importantes e revolucionários dos últimos 75 anos.

Segundo Robert Kaplan e David Norton existem 4 postos-chave que fazem com que o Balanced
Scorecard seja tão especial:
1: É uma reflexão de cima para baixo da Missão e da estratégia da empresa.
2: É virado para o futuro.
3: Integra aspectos externos e internos.
4: Ajuda a focalizar.
 
Definição de Balanced Scorecard segundo os autores:
“ O BSC preserva os dados financeiros tradicionais. Mas os dados financeiros apenas nos
contam a história dos eventos passados, uma história adequada para as empresas da era
industrial cujos investimentos de longo prazo e as relações com os clientes eram Fatores
Críticos de Sucesso. Esta perspectiva financeira torna-se insuficiente para orientar e avaliar o
desenvolvimento que as empresas da era da informação precisam para criar valor no futuro
através do investimento nos Clientes, Fornecedores, Empregados, Processos, Tecnologia e
inovação.”
Robert Kaplan e David Norton
 

As quatro perspectivas

O BSC analisa a organização sob 4 diferentes perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva

do Cliente, Perspectiva Interna e Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento.

Cada uma das quatro perspectivas tem os seus próprios objetivos , indicadores, metas e
iniciativas para operacionalizar a estratégia e avaliar o desempenho.

Como o próprio nome indica todas estas 4 perspectivas são balanceadas de modo a encontrar
um ponto de equilíbrio adequado. Ou seja, é atribuída uma ponderação consoante as áreas de
desenvolvimento mais importantes.

A visão estratégica é posta em ação sob estas quatro perspectivas.

 

A perspectiva Financeira

Toma o conteúdo que tradicionalmente é atribuído às medidas financeiras para se avaliar das
consequências económicas da ação desenvolvida ou da estratégia adoptada. A perspectiva
Financeira trata das necessidades de satisfação dos acionistas (criação de valor sustentável) e
dos clientes e geração de cash-flow. A utilização isolada de indicadores financeiros faz centrar
as atenções da gestão em resultados de curto prazo que podem prejudicar a criação de valor a
longo prazo.

Exemplos para indicadores: redução dos custos, melhor utilização dos ativos, aumento das
vendas, exceder expectativas de investidores, etc.
 

A perspectiva do cliente

Traduz-se o alinhamento pretendido entre os clientes e segmentos de mercado. Relaciona-se

com fatores como a satisfação, fidelidade, retenção, aquisição e rendibilidade dos clientes e
traduzem objetivos orientados para mercados ou segmentos específicos. A perspectiva do
Cliente avalia a nossa atuação relativamente à nossa principal fonte de receita da empresa.
Para obter resultados financeiros é preciso oferecer valores aos clientes e para saber se
estamos de facto a caminhar neste sentido é indispensável medir.

Alguns dos indicadores para a perspectiva dos clientes são: retenção de clientes, quota de
mercado, rendibilidade por clientes, captação de novos clientes, etc.  

A perspectiva interna

Centra-se nos processos internos que produzem maior impacto na satisfação do cliente e na
consecução dos objetivos financeiros de uma organização para que ela seja considerada
excelente. Os Processos Internos são eles que condicionam o funcionamento da empresa e
estão orientados no sentido de satisfação do cliente. Para oferecer valor aos clientes é
necessário que os processos internos sejam optimizados de modo a baixar os custos para
tornar a empresa mais competitiva.
Exemplos de indicadores utilizados na perspectiva interna: desenvolvimento do produto,
serviço pós-venda, marketing, processo produtivo, etc.
 

A perspectiva de aprendizagem e crescimento

Identifica as necessidades da organização para que seja possível o crescimento e

desenvolvimento a longo prazo. Esta metodologia reforça a visão de investimento para o
futuro, ou seja, em áreas como os recursos humanos, sistemas e procedimentos, como
condição necessária ao sucesso financeiro a longo prazo. É um conjunto de indicadores
relacionado com os empregados, com a sua satisfação, formação profissional, permanência na
organização. É esta perspectiva que oferece fundações para que as restantes perspectivas do
Balanced Scorecard tenham êxito. Por isso é necessário manter e desenvolver estruturas
básicas da organização como pessoas e tecnologias. 

Para cada uma das quatro perspectivas deverá haver uma série de indicadores segundo os
nossos objetivos estratégicos, isto é, a estratégia interfere com as opções relativamente às
finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento dos empregados.

Por Carlos Ascensão

CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM – OS RECURSOS DA EMPRESA EM PESSOAL, TECNOLOGIA E

ORGANIZAÇÃO

Essa perspectiva trata da capacidade dinâmica da empresa em realizar processos de negócios

sempre em busca de excelência. Diz respeito aos ciclos de vida dos produtos e
desenvolvimento do mercado além da obtenção de competitividade, fruto da manutenção da
inovação.

A aprendizagem contínua e desenvolvimento de habilidades de todos os funcionários, bem

como oknow-how tecnológico funcionam como foco nessa perspectiva, sendo que as
estruturas corporativas são pensadas de forma a garantirem a manutenção da inovação e do
desenvolvimento de novos conhecimentos constantes.
Na prática: a coragem para atividades exclusivas está presente nessa perspectiva. Uma
abordagem puramente quantitativa não é suficiente. Componentes de qualidade e excelência
devem ter prioridade.

Da equipe de gestão até a estratégia de negócio, os objetivos, todos são determinados para
cada uma das quatro perspectivas da organização. Estes, por sua vez, são relacionados
aos drivers de sucesso e aos resultados que se procura para cada um com indicadores e metas
definidos.

Essas quatro perspectivas do BCS são constantemente avaliadas em uma empresa. Elas são
tratadas em uma relação de causa-efeito, até certo ponto, de forma simples. Cada cadeia de
causa leva a uma medida financeira. Afinal de contas, o sucesso financeiro cria a base para a
existência da empresa a iniciar um novo caminho de desenvolvimento, não é mesmo?

Antes de falarmos sobre o processo de implantação do BSC, vamos aproveitar a oportunidade

de analisar o vídeo a seguir que nos traz um relato sobre os impactos do BSC sobre os níveis de
gerência e da alta direção das empresas. O que será que mudou no nível de informações
depois do BSC? Será que melhorou para os níveis de gerência?

VÍDEO – Estratégia e O Balanced Score Card

Ganho em importância dos níveis gerenciais das empresas – política do BSC

http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=IivMdQhbZoU

Como você deve ter percebido, os níveis gerenciais das empresas que implantaram o BSC
ganharam espaço e importância no contexto organizacional. A alta direção apresentou menor
alteração em termos de comportamento informacional do que a gerência, isso se deu devido
ao fato de que o BSC permite um processo mais participativo de gestão desde sua
implantação, como você verá a seguir.

A figura a seguir ilustra bem o processo estratégico que requer a participação da equipe de
gestão e dos membros organizacionais para que se estabeleçam os parâmetros necessários à
gestão estruturada segundo o BSC.

Figura 1 – Estratégias deliberas.

O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO

O maior diferencial do BSC está no fato dele funcionar como uma ligação entre a estratégia e a
ação no cotidiano empresarial, funcionando como ferramenta com a qual a empresa pode
realmente ser controlada em termos operacionais. Pode ser considerado simples além de ser
fácil de se acompanhar seu processo de estruturação por meio de relações causais entre as
variáveis. A fase de elaboração de um BSC fornece serviços valiosos, como já se viu até aqui.
Provoca a discussão, revela contradições e visa produzir um consenso sobre a definição de
prioridades, garantindo a aceitação pelas partes.

PROCEDIMENTO: BSC EM CASCATA

No processo de implantação do BSC se torna necessário que sejam respeitados alguns

processos e etapas que podem receber a denominação de cascatas. A estratégia da
organização é utilizada em conjunto com os drivers de sucesso como um ponto de partida em
uma abordagem de cima para baixo, como se fosse uma cascata envolvendo todas as unidades
organizacionais e todos os níveis de forma hierárquica.

Você verá que na primeira fase, num primeiro passo, obtém-se o BSC geral da organização pela
equipe de gestão, a fim de preparar a estrutura física organizacional e o sistema de negócios
objetivos formulados da organização, verificando sua plausibilidade. As premissas da
estratégia, posteriormente, são levadas ao questionamento, sendo que nessa fase você tem
que rever os objetivos podendo alterá-los ou confirmá-los.

A partir do BSC base se passa a análise de cada unidade em termos de objetivos operacionais e
ações concretas para alcançar os objetivos organizacionais específicos. Cada unidade
organizacional passa a ter, então, seu próprio BSC contemplando seus indicadores e métricas
individualizados. Mais uma vez, podem-se provocar interferências e revisões. Pode-se buscar
investigar como a estratégia e as ações de cada unidade organizacional contribuem para os
objetivos relevantes de toda a organização.

Pela soma dos BSC’s individuais se obtém uma imagem detalhada, concretizada e transparente
da estratégia corporativa. Esta visão de mundo compartilhada do negócio, então, é uma ideia
comum e dominante da empresa. Esse processo em escala facilita uma clara e praticável
estratégia de comunicação em todos os níveis da organização e fornece a base para uma
abordagem uniforme.

PONTE PARA AS AÇÕES COTIDIANAS

Você pode perceber que o BSC representa a estruturação da estratégia empresarial até se
chegar às ações de base? As representações geradas pelo BSC podem sugerir e muito
mudanças de comportamento anteriores à sua implantação. O que as partes interessadas de
uma organização ganham em internalizar as perspectivas de seu BSC e agir de acordo com a
estratégia definida pela organização? Tal como acontece com a introdução de outros novos
processos, o BSC também ajuda a mapear a ação de uma equipa de gestão para tomar as
medidas adequadas à situação e estimulá-los de forma adequada a exercerem seu papel no
contexto.

No link abaixo você terá acesso a um texto muito interessante que traz um estudo de caso
demonstrando vantagens e desvantagens em relação ao BSC, justamente no sentido
destacado acima.

Vantagens e desvantagens do uso do Balanced Scorecard

LINK: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0904_0271.pdf

Uma estratégia eficaz de comunicação visa a participação, aceitação e compromisso de todos.

Porque ela é bem-sucedida se ela puder produzir atos estratégicos contemporâneos e eficazes.
Uma questão essencial aqui é esclarecer as condições gerais e introduzir mais processos
de feedback que permitam viabilizar a aprendizagem o tanto quanto possível.

O segredo para que flua o processo comunicacional se dá por conta dos diálogos regulares que
servem como definição de metas e entrevistas de avaliação para propor os passos de
implantação do BSC. Aqui esses diálogos funcionam como a ponte para as ações cotidianas
como, por exemplo, consultar o status atual do BSC, ou prever metas para correções
imediatas.

PRESSUPOSTO DE UMA ESTRATÉGIA JÁ FORMULADA

O BSC por si mesmo não fornece critério para seleção dos drivers ou indicadores chave. Ele
depende inteiramente de uma definição da estratégia definida pela organização para a qual o
BSC estará sendo implantado. Nesse sentido, por um foco consistente sobre os drivers de
sucesso, depende que estes devem ser derivados da estratégia e de uma equipe de gestão
consistentes e claramente estabelecidos.

Os modelos tradicionais que não são fundamentados na estratégia não garantem que haja
uma ponte entre os indicadores ou metas que, por sua vez, chegam aos membros da equipe o
suficiente para propor as ações cotidianas em termos de estratégia. Neste caso, a medição não
é suficiente para atingir seu objetivo final para a qual se propõe.

Esses pontos cegos podem ser resolvidos com o BSC que tem incorporado em sua estrutura
uma abordagem abrangente envolvendo a implementação da estratégia. O BSC é considerado
uma das únicas maneiras de realmente reduzir o tempo entre a formulação e implementação
da estratégia de sucesso e sua consequente execução.

Uma ação coordenada pressupõe planejamento, o que por sua vez pressupõe um alinhamento
com a estratégia e é justamente essa a conexão que se espera ao se implantar o BSC. O quadro
a seguir ilustra bem esse processo de planejamento estratégico.

Quadro 1 – Processo de planejamento estratégico.

AÇÃO

Para você transformar sua estratégia em algo concreto, é necessário que ela seja transformada
em ação. Você tem ouvido isso desde o início de nosso texto. Nesse sentido, a tarefa de
gerenciamento de configuração de um objetivo de planejamento sistemático e a gestão de
implementação da estratégia baseiam-se, principalmente, nos seguintes pontos:

Primeiramente, a "visão" ou ideia principal que norteia as atividades de uma organização, pois
é ela que orienta todas as pessoas na empresa para trabalhar, além de criar um padrão de
relacionamento mais ou menos direcionado para um objetivo central único.

Segundo, uma política de indicadores e metas mensuráveis que orientarão a empresa, os

parceiros e o Conselho Gestor, como um pré-requisito para uma orientação estratégica da
empresa.

Terceiro, esclarecer ou ajustar a "missão" ou a finalidade da empresa para estar orientada para
a política empresarial. Daí o desafio estratégico central, o núcleo da estratégia para as pessoas
envolvidas no processo do BSC não apenas na fase de implantação, mas de desenvolvimento.

Quarto, a criação ou a ampliação do modelo de negócio a fim de realizar a rentabilidade

necessária de acordo com a expectativa dos investidores.

Figura 2 – Fluxo processual do BSC.

VIDEOAULA 04

Em relação à visão, Visão – pressupõe-se a nossa visão do futuro. A visão é uma ideia realista
do futuro desejada para uma empresa, uma organização que se propõe a exercer determinada
atividade. A visão é um retrato do nosso futuro. Para nós ela é um objetivo que depois serve
para inspirar outros (por exemplo, o nosso pessoal) podem se inspirar a partir da visão
empresarial envolvida no negócio do qual eles fazem parte. Ela é o fundamento de uma
empresa e busca trazer clareza e direção às ações e pensamentos para que possamos saber o
que queremos, o que estamos fazendo, se é alguma coisa positiva e que direção queremos
seguir, nos desenvolver e desenvolver nossa empresa.

Parece ser um pouco filosófico, não parece? Mas, ser feliz a partir de uma visão é,
provavelmente, um dos princípios mais antigos, mais naturais e mais básicos que inspiram as
pessoas.

Em relação à orientação à política empresarial, podemos considerar que as empresas de

sucesso não se fundamentam apenas com base em uma "visão". Nós também podemos obter
a partir desta ideia um conceito de uma política mensurável de orientação empresarial voltada
para indicadores. É vantajoso quando as pessoas se alinham com orientações de longo prazo e
aconselham-se por resultados ambiciosos. Ao mesmo tempo, é importante no sentido de
orientar as pessoas da empresa que estes resultados não são utopias, mas atingíveis.

Trata-se de um processo de estabelecimento de parâmetros de metas e indicadores

mensuráveis de longo prazo. O tipo de estratégia vai determinar o que muda, sendo que a
empresa deve ser colocada sempre de forma a movimentar-se à mercê das necessidades
observadas nos processos de avaliações e reavaliações. Por isso, uma política de orientação
empresarial deve incluir mais do que apenas expectativas financeiras de longo prazo, como
prevê as perspectivas amplas do BSC.

A missão empresarial é algo fundamental e influi na imagem empresarial perante terceiros.

Como queremos ou somos vistos? A missão ou objetivo representa um quadro da
responsabilidade social de uma empresa. Ele descreve a base de sua existência em longo
prazo, o objetivo do negócio não relacionado com seu dia a dia empresarial ou institucional,
mas podem estar relacionados com as estratégias de negócio e com a cultura e filosofia
corporativas. A missão contém declarações relevantes para a cultura alvo (manuseio,
aparência, comportamento) em uma empresa ou uma instituição. Ele fornece uma conexão
entre a autoimagem, a filosofia da empresa (natureza social e humana, normas e valores) e sua
proposta de desenvolvimento, seus objetivos quantitativos e qualitativos.

O desenvolvimento da missão deve ser por meio de um processo interativo com os

funcionários da empresa e é utilizada por todos como um importante marco em decisões
futuras.

No que se refere a uma organização, a missão representa algo que é derivado do desafio
central estabelecido como razão de sua existência. Você deve ter isso sempre em mente
quando relacionar a implementação da estratégia proposta no BSC com a missão empresarial.
Qual seria o principal desafio para um gestor em uma organização? Pelo caráter subjetivo, o
aspecto cultural representa algo de difícil manipulação, o que torna os processos, muitas
vezes, moldados pela cultura organizacional. O principal desafio reside em muitos casos,
especialmente em empresas mundializadas no cultural mais do que no domínio técnico.
Reconhecer aspectos subjetivos como, por exemplo, o comportamento das pessoas torna-se
um objetivo desafiador, por vezes, um processo muito difícil.

Em relação ao modelo de negócios, ele representa demonstrar a singularidade da empresa

para seus clientes. A singularidade pode ser reforçada por meio de inovações evidenciadas ao
cliente. Aquela visão básica que acostumamos ver nos quadros empresariais tradicionais: o
modelo de negócio necessário para responder à questão de como nós queremos ganhar
dinheiro com a nossa estratégia já não é o suficiente para formular o principal desafio, o
objetivo é a essência da estratégia. Ambos precisam ser traduzidos em um modelo viável e
devidamente medido de como o negócio deve funcionar.

Sobre viabilidade de negócios, ver o link a seguir:

LINK: http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/estudodaviabilidade.htm

ESTUDO DA VIABILIDADE DE NEGÓCIOS

Júlio César Zanluca

A característica principal dos empreendedores é sua obstinação em gerar novos negócios e

produtos. Sem empreendedores, uma nação cairia no ostracismo econômico. Poderíamos
dizer que os empreendedores são o pulmão econômico de uma nação.

Entretanto, por falta de preparo ou de erros de avaliação, muitos novos negócios ou produtos
geram enormes prejuízos para o investidor. Como minimizar o risco de um empreendimento?

Além dos aspectos gerais envolvidos (tecnologia disponível, mercado consumidor, logística e
distribuição, etc.), no plano financeiro posso citar que a viabilidade de um negócio é
determinada por:

1. Lucratividade (Preço - Custos), em relação aos produtos ou serviços concorrentes ou

similares.

2. Necessidade de Capitais (Giro e Fixo) adicionais para o novo negócio ou produto.

Normalmente, no plano "lucratividade", pode-se ter a impressão que todo produto é lucrativo,
pois a visualização geral do mercado ("eles estão no mercado há décadas e ainda estão
vendendo") falseia a análise.

Lucratividade não é uma avaliação subjetiva, depende dos fatores preço e custo. E, no custo, é
que se encontram os maiores erros de avaliação, esquecendo-se de computar custos indiretos
ou invisíveis, como custo de capital (juros), tributos, aumento dos custos fixos (aluguéis,
instalações, administração, etc.), despesas de promoção e lançamento, etc.

Nem sempre um produto que está no mercado gera lucros suficientes. Ocorre que grandes
corporações mantêm produtos com diferentes lucratividades - um produto mais lucrativo
subsidiando outro não tanto - estrategicamente estabelecido para evitar novos concorrentes
(é que eu chamo de "guerra de preços preventiva").

Quanto à necessidade de capitais para um novo empreendimento (ou a pesquisa, lançamento

e produção do novo produto ou serviço), há empreendedores que deixam este assunto para o
"departamento financeiro" resolver, e quando chega a hora... dívidas e mais dívidas para
bancar o investimento, a juros altíssimos!

O gestor contábil tem muito a colaborar com o empreendedor, nesta tarefa. Pode ele, com sua
experiência, listar os itens de custos mais comuns de um empreendimento, tentando mesurá-
los de forma adequada (como aluguéis, energia, salários, encargos sociais, supervisão,
comunicações, taxas, impostos, administração). Um bom gestor contábil utiliza-se de
elementos históricos presentes na contabilidade da organização para facilitar sua tarefa. Para
aqueles itens que não há base histórica, pode utilizar-se de previsões orçamentárias,
obviamente respaldadas em opiniões profissionais (como engenheiros de produção).

Vou dar um exemplo bem simples, que poderá facilitar a compreensão do leitor: determinado
empreendedor pensa em lançar o produto "X", que tem similares no mercado, ao preço de R$
10,00 a unidade, no mercado atacadista.

Após associarem-se todos os custos relacionados ao produto a ser lançado, o gestor concluiu
que os custos de produção, somados ao de administração e comercialização + tributos + custo
de capital, importariam em R$ 9,50 a unidade.

Além disso, para manutenção de estoques e investimentos no lançamento do produto (como

novas máquinas), haverá uma estimativa de R$ 100.000,00 de capitais adicionais.

A decisão a tomar é: os R$ 0,50 de lucro unitário (R$ 10,00 do preço de venda médio menos R$
9,50 dos custos totais) justificariam o investimento adicional de R$ 100.000,00? Quanto tempo
retornaria ao caixa do investidor esta quantia, considerando o lucro existente? Qual o mínimo
de vendas (em unidades) que suportariam tal estratégia?

Desta forma, medindo e questionando, o índice de fracassos nos negócios pode ser
minimizado. Faça seus cálculos!

Júlio César Zanluca é Contabilista e autor do Manual de Contabilidade Gerencial.

Para a implementação da estratégia, é importante conhecer o modelo de negócios atual e

destacar os pontos que permitam traçar um caminho para um futuro esperado. Então, é
possível calcular cada ação que vai ser executada, as alternativas e suas consequências de
forma a manter-nos firmes nesse caminho de hoje até que esse amanhã se torne realidade. Os
modelos, bem como os passos intermediários podem ser descritos pelos números de controle
ou métricas conforme indicadores estabelecidos pelo BSC. O Desenvolvimento e a descrição de
um modelo de negócio é geralmente um processo multifacetado porque implica no
envolvimento de pessoas de áreas diversas com visões multidisciplinares dentro do contexto
organizacional.
Algumas questões base orientam o processo de elaboração do modelo de negócio com base
nos objetivos voltados ao cliente final:

Num primeiro momento, quais são nossos clientes, o que temos que fazer e o que queremos
fazer em relação aos clientes que queremos ter em nosso quadro? Quais os clientes com
determinadas demandas queremos satisfazer? Desejamos atrair esses clientes? Se desejamos,
estamos dispostos a enfrentar os desafios para tal?

Segundo, quais são as necessidades de nossos clientes? Quais as necessidades que queremos
preencher com os nossos serviços? Temos o cliente que podemos julgar adequado para nosso
modelo de negócio?

Terceiro, qual é a nossa principal competência hoje e no futuro em relação a

produtos/atividades/tecnologias que são particularmente bons? Temos os melhores
fornecedores e parceiros? Eles garantem uma singularidade ou sugerem exclusividade perante
os clientes? O que o cliente precisa nós podemos servir com nossa competência atual melhor
do que qualquer um de seus concorrentes? Nós temos a capacidade de nos adaptarmos a esse
tipo de cliente quando necessário? Quais as vendas e potencial de margem que podemos
operar a partir deste modelo de negócios, ou o quanto isso pode ser aproveitado e ainda não
está por força de ociosidade?

Como você percebeu, a estruturação do modelo de negócios não é uma tarefa das mais fáceis
porque envolve um conjunto de questões um tanto complexa que às vezes acaba criando
respostas subjetivas e de difícil interpretação. Na estruturação do modelo de negócios, cada
gestor deve se esforçar para responder a todas essas perguntas de forma racional e
participativa, diminuindo a subjetividade.

Esse pressuposto refere-se à gestão de desempenho. Ottoboni (2002) entende que a gestão do
desempenho “[...] além de fornecer variáveis que representam o desempenho passado,
fornece também variáveis que possibilitam o planejamento futuro do desempenho, tanto a
curto quanto em longo prazo”.

É necessário que o gestor esteja dentro do processo ou com pessoas que compartilhem dos
mesmos processos para que o nível de objetividade seja aumentado. Se você deseja um bom
processo de formulação de modelo de negócio, esteja dentro. Aproxime-se de várias áreas de
negócio: na prática, muitas empresas têm um modelo comum para todos os setores
operacionais que, por sua vez, são divididos em modelos específicos para as diferentes áreas,
representando fragmentos do modelo geral. Se você está numa área, conseguirá perceber
parte da cultura geral, dos problemas gerais que ocorrem na maioria das áreas, na forma geral
de conduta e comportamento das pessoas etc. Os demais aspectos serão levantados a partir
da participação conjunta dos integrantes da equipe multidisciplinar conforme sugerimos.
SÍNTESE

 Fazer uma revisão da estratégia da empresa.

 Desenvolver o mapa estratégico.

 Estabelecer os medidores, objetivos e iniciativas.

 Desenvolver o plano de implantação na empresa inteira.

 Deve haver: VONTADE POLÍTICA DA DIREÇÃO DA COMPANHIA.

 Cuidar da: DEFINIÇÃO DAS METAS ESTRATÉGICAS.

 Segredo: CRIAÇÃO DA EQUIPE DE IMPLANTAÇÃO.

APROFUNDANDO O CONHECIMENTO

Sugiro ler o texto “O processo de implantação do Balanced Scorecard em uma empresa

brasileira: o caso Petrobras”.

Figura 3 – Funções da equipe de gestão

Fonte: Do Autor (2012).

VIDEOAULA 05
MONTEIRO, Paulo Roberto Anderson; CASTRO, Alexandre Ramos; PROCHINIK, Victor. A
mensuração do desempenho ambiental no Balanced Score Card e o caso da Shell. In:
ENCONTRO NACIONAL SOBRE GESTÃO EMPRESARIAL E MEIO AMBIENTE, 7., 2003, São
Paulo. Anais... São Paulo: FGV, 2003.

KALLÁS, David. Balanced Score Card: aplicação e impactos: um estudo com jogos de empresas.
2003. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003.

OTTOBONI, Célia. Uma proposta de abordagem metodologia para implantação do Balanced

Score Card  (BSC) em pequenas empresas. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção) - Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, 2002.

SUGESTÕES DE LEITURA

FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2004.