POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Objetivos:

Proporcionar aos alunos uma reflexão crítica para a análise do cenário

global (da era industrial para a era do conhecimento). Analisar o cenário
organizacional (o ambiente externo com as vislumbradas oportunidades e
ameaças; o ambiente interno com as forças e fraquezas da organização). A
análise SWOT. O gerenciamento estratégico e as etapas necessárias para o
planejamento, implementação e controle de ações (resultados obtidos com a
arquitetura estratégica). O balanced scorecard. O marketing e a segmentação
de mercado. O composto de marketing: produtos/serviços, distribuição,
precificação, comunicação integrada. O marketing de relacionamento. A
satisfação do cliente. O marketing interno.

Ementa:

UNIDADE MÓDULO TEMAS

1 Da era industrial para a era do conhecimento.
2 Análise do ambiente externo.
I
3 Análise do ambiente interno e SWOT.
4 As Etapas do Gerenciamento Estratégico.
5 O Marketing e a Segmentação.
6 Composto de Marketing.
II
7 Marketing de Relacionamento.
8 Satisfação do Cliente e Marketing Interno.

Metodologia:

Os tópicos do curso serão desenvolvidos em aulas online,

apresentação de slides e gravações, complementadas com exercícios
práticos para fixação dos principais conceitos, leitura de material correlato e
exemplos visando a desenvolver a capacidade de análise e tomada de
decisões.

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UNIDADE I

Módulo 1
Da Era Industrial para a Era do Conhecimento

No século XVIII ocorreu a Revolução Industrial, o surgimento de

fábricas e a invenção das máquinas a vapor, o que influenciou o
desenvolvimento da administração. Dentre as tendências dessa época,
Maximiniano (2004, p. 91) destaca:

• A substituição do artesão pelo operário especializado.

• A invenção das fábricas.
• O crescimento das cidades, originando-se novas tendências de
administração pública.
• O surgimento dos sindicatos.
• O Marxismo.
• A doutrina social da igreja.
• O Darwinismo social.
• A administração consolida-se como área do conhecimento.
• Primeiras experiências práticas com a moderna administração de
empresas.

A seguir é apresentada uma revisão sobre a evolução da

administração após a Revolução Industrial.

Na continuidade do movimento desencadeado pela Revolução

Industrial, destaca-se o trabalho desenvolvido por Frederick Taylor a partir
da obra “Os Princípios da Administração Científica” (1911):

• Aplicação de métodos científicos à Administração para a máxima

produção ao mínimo custo.
• Seleção científica do trabalhador: tarefa compatível às aptidões.
• Tempo padrão: produção/tempo.
• Plano de incentivo salarial: ganho/produção.
• Trabalho em conjunto: interesses (empresa + funcionários) = maior
produtividade.
• Gerentes planejam, funcionários executam.
• Fragmentação de tarefas: subdivisão de tarefas para maior velocidade,
produtividade e ganho também para o funcionário.
• Supervisão: especialização por áreas.
• Eficiência: única maneira de se fazer o trabalho (tarefas, movimentos,
tempo, métodos).
• Tempo de movimento.

Administração Científica – GILBERTH, Frank e Lillian

• Desenvolveram um espectro de 17 tipos de movimentos corporais que

cobria a gama dos movimentos de um operário de fábrica.
• Cada movimento era chamado “Therblig”.

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• Fragmentação de tarefas: simplificação dos serviços através da

eliminação de movimentos improdutivos.
• Lillian: “A Psicologia da Administração” (o ambiente e as chances
dadas aos funcionários como essenciais ao aprimoramento da
produtividade).
• Estudo da fadiga: fadiga necessária para terminar a tarefa e a
eliminação da desnecessária para a tarefa.
• Estudo de 17 tipos de movimentos utilizados por operários em
fábricas.

Administração Científica – GANTT, H.

• “O Gráfico de Gantt: uma ferramenta da administração”, publicado em

1922 após a sua morte, tornou-se a mais importante técnica de
planejamento e controle para o planejamento, implementação e
controle de atividades.

Administração Científica – FORD, H.

• Importância do consumo em massa.

• Procurou a agilização da produção, redução de custos e do tempo de
produção.
• Integração vertical; produção da matéria-prima ao produto final
acabado.
• Rede de distribuição em massa.
• Um único tipo de veículo.
• Redução de estoques.

Críticas à Administração Científica

• Empresas e Governo: reação positiva.

• Trabalhadores, imprensa, políticos: reação negativa.
• Críticas:
1. Aumentar a eficiência = desemprego;
2. Técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar menos.

Administração Clássica – FAYOL, H. (França)

• Divisão do trabalho: especialização em todos os níveis hierárquicos.

• Autoridade e responsabilidade: direito dos superiores darem ordens
para (teoricamente) serem obedecidas pelos operários.
• Unidade de comando: um funcionário só recebe ordens de um chefe.
• Unidade de direção: plano com os mesmos objetivos.
• Disciplina: regras de conduta e de trabalho.
• Prevalência dos interesses gerais sobre os individuais.
• Remuneração: suficiente para a satisfação dos funcionários e da
própria empresa.
• Centralização das atividades vitais da empresa, assim como da
autoridade.
• Hierarquia respeitada à risca.

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• Ordem em toda a empresa.

• Equidade em toda a empresa.
• Estabilidade dos funcionários, pois a alta rotatividade prejudica o
desempenho da empresa e dos funcionários.
• Iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
• Espírito de corpo: comunicação e trabalho conjunto.
• Atividades ou funções na empresa:
1. Técnica (produção, manufatura);
2. Comercial (compra, venda, troca);
3. Financeira (procura e utilização de capital);
4. Segurança (proteção da propriedade e das pessoas);
5. Contabilidade (registro de estoques, balanços, custos,
estatísticas);
6. Administração (planejamento, organização, comando,
coordenação e controle).

Administração Científica X Administração Clássica:

Científica Clássica
Precursor Taylor, F. Fayol, H.
Origem Chão de fábrica. Gerência.
Métodos racionais e Estrutura formal da empresa;
Ênfase padronizados; máxima divisão princípios administrativos para
de tarefas. os altos escalões.

Enfoque Tarefas da produção. Tarefas da empresa.

Anos 1930: Novas Concepções – Liderança

Algumas publicações:
• TEAD, O. (1935) – “A Arte da Liderança”.
• BARNARD, C. I. (1938) – “As Funções do Executivo”, defendia o
equilíbrio entre a comunicação formal e a informal.
• FOLLET´s, M. (1940) – “Administração Dinâmica” defendia a
integração da unidade organizacional.

Anos 1940: Maior foco na direção

• HOLDEN, P. (1941) – pesquisa baseada nas práticas levantadas em

31 corporações industriais sobre as principais responsabilidades da
cúpula:
1. Planejamento de longo prazo e claro estabelecimento de
objetivos e metas;
2. Estabelecimento de uma clara estrutura organizacional;
3. O treinamento para o desenvolvimento de habilidades
pessoais;
4. O estabelecimento de efetivos procedimentos de controles.

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Anos 1950

• DRUCKER, P. (1951) – “A Prática da Administração” introduziu o

popular conceito de administração por objetivos.
• LEAVITT´s, H. J. (1958) – “Psicologia Administrativa” (linha
comportamental).
• TERRY, G. R. – “Princípios em Administração” (1953).
• KIMBALLS, G. E. – “Métodos em Pesquisa Operacional”.

Teoria Geral dos Sistemas – BERTALANFFY, L. V. (1937)

• Utilizada na Administração somente a partir dos anos 1960.

• Defendia que não apenas os aspectos gerais de várias ciências são
iguais, mas também os específicos e poderiam ser utilizados pelas
outras.

Teoria dos Sistemas – ZACCARELLI, S. B. (Brasil)

• Organizações: capacidade de ampliar seu ciclo de vida através de

reorganizações contínuas;
• Críticas: limites nas relações entre ambiente organizacional e na
natureza; funcionamento da organização não é tão previsível quanto
ao sistema biológico; o ambiente interno da organização não deve ser
prontamente alterado em função das variáveis ambientais externas,
enquanto não houver clara avaliação dos impactos.

Teorias X e Y – MCGREGOR, D. (1960)

Teoria X Teoria Y
Concepção tradicional de direção e Integração entre objetivos individuais e
controle. organizacionais.
Ser humano: aversão natural ao Ser humano: esforço físico e mental no
trabalho. trabalho como naturais, tal como,
descansar.
Para trabalhar, a maioria das pessoas A maioria procura se autocorrigir.
precisa ser controlada, dirigida,
coagida e punida.
Ser humano: carente, e se esforça Compromisso em função das
para satisfazer uma hierarquia de recompensas esperadas.
necessidades.
Ser humano: não consegue assumir Ser humano: aprende e procura
responsabilidades. responsabilidades.
Participação dos funcionários é um Participação é uma forma de valorizar
instrumento de manipulação destes. a imaginação, a criatividade e a
engenhosidade.
Líder autocrático. Líder participativo.

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Anos 1970
• Período de refinamento e avaliação dos desenvolvimentos anteriores.

Anos 1980 – Japão

• Teoria Z;
• Gerentes e trabalhadores unidos em grupos coesos;
• Processo consensual de tomada de decisões;
• Círculos de Qualidade;
• Kaizen: continua busca de melhorias em todos os aspectos das
pessoas e da empresa;
• Trabalhadores sentem-se como sócios da empresa, tornam-se mais
produtivos e dedicados ao trabalho.

Abordagem da Contigência:
• Nem os métodos científicos, nem a abordagem das relações humanas
podem ser usados com sucesso o tempo todo;
• Combinação das duas teorias em função da situação considerada.

As Cinco Forças Competitivas – PORTER, M. (1979)

• O setor competindo por uma posição entre os concorrentes existentes;
• Ameaça de novos entrantes;
• Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
• Poder de barganha dos fornecedores;
• Poder de barganha dos clientes.

HANDY, C. (1989, Inglaterra)

• Mudanças e consequências para as empresas;
• “A Era da Irracionalidade”: futuro caracterizado por mudança
descontínua, demandando novas organizações e novas pessoas
(menos tempo trabalhando e mais tempo pensando).

Aprendizagem Organizacional– ARGYRIS, C.; SCHON, D. A. (1978,

Inglaterra)
• “Aprendizado Organizacional: uma teoria nas perspectivas das ações”.
• Organizações precisam ser dinâmicas para enfrentar o ambiente, mas
fomentam a estabilidade.
• Pense no futuro, mas lembre-se de que é recompensado pelo
desempenho no presente.
• Seja criativo, mas siga as regras.
• A organização é um sistema, mas fique em seu território.
• Coopere, mas seja competitivo.
• Reforço simples (teoria da prática): gerentes defendem pontos de vista
avançados, mas na prática inibem os subordinados.
• Para o aprendizado organizacional, defendem o “reforço duplo”:
mudança de comportamento através da aquisição de novas
competências.
• Treinamento para que as contradições apareçam e os gerentes não se
sintam ameaçados e evoluam.

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• É necessário o apoio da alta administração.

Isomorfismo Institucional – DIMAGIO, P. J.; POWELL, W. W. (1983)

• Burocracia para tornar as organizações mais parecidas.

• Homogeneidade entre organizações.
• Campo Organizacional: o conjunto formado pelos atores mais
relevantes em um ambiente de organizações, envolvendo empresas,
agências governamentais, grupos de profissionais).
• Isomorfismo Institucional: mesma forma (valores, crenças,
obrigações).

Mecanismos de Isomorfismo:
Pressões formais ou informais de organizações sobre
Coercitivo
outras.
Mimético Respostas-padrões às incertezas, incentivando a imitação.
Poder de grupos profissionais influindo e regulando o
Normativo funcionamento nas estruturas de organizações, atendendo
aos próprios interesses.

Aprendizagem Organizacional – SENGE, P. (1992, EUA)

• Sucesso das organizações: mudanças contínuas devem tornar-se

organizações que aprendem.
• O que dificulta a aprendizagem:
1. Comprometimento das pessoas com a sua posição e não com o
todo;
2. Culpa e responsabilidade de fatores externos;
3. Acreditar que ser proativo significa atacar os que estão no
ambiente externo e não em mudanças que devem ser realizadas
internamente;
4. Imediatismo;
5. Incapacidade em notar mudanças graduais, que representem
ameaças maiores do que eventos imediatos;
6. Ilusão de que a aprendizagem resulta apenas da experiência,
pois muitas ações não produzem efeitos imediatos;
7. Mito: a alta administração é coesa e tem consenso.

Combate às dificuldades – Cinco disciplinas:

1. Domínio mental: controle sobre si e não sobre outras pessoas;
2. Modelos mentais: enxergar de maneira diferente e mudar
costumes e procedimentos enraizados na organização;
3. Visão compartilhada: verdadeira e aceita por todos;
4. Aprendizagem em equipe: sinergia (1 + 1 > 2);
5. Pensamento sistêmico: integrar e compreender os 4 outros;
enxergar a floresta e as árvores.

Teoria das Restrições (GOLDRAT, E. 1990):

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• Ênfase ao fluxo de produção e não ao balanceamento da capacidade

instalada. Por exemplo: uma fábrica conta com equipamentos para
produzir 1000 tijolos por dia, porém cada tijolo produzido deve passar
por análises no laboratório de microscopia, sendo que este laboratório
consegue analisar apenas 600 unidades /dia. Dessa forma, ainda que
a capacidade de produção seja de 1000, a empresa produz apenas
600 devido à restrição imposta pela menor capacidade de análises do
laboratório. Assim, é fundamental que toda organização avalie as
restrições que a limitam (neste exemplo, o laboratório).

Tipos de restrições:
• Física ou de recurso, que engloba mercado, fornecedor, máquinas,
pedido, projeto e pessoas;
• Política, formada por normas, procedimentos e práticas usuais;
• Resposta às práticas adotadas pelas indústrias japonesas (Kanban,
estoque quase zero) ao abordar o sistema como um todo.

ZACCARELLI, S. B. (Brasil, 1996):

• Determinantes do sucesso: conjunto de aspectos com sinergia (fatores

que se complementam; fatores que se inter-relacionam).
• Sucesso: a sua trilha não é iniciada por uma teoria ou técnica, mas por
uma condição dos negócios da organização (uma posição privilegiada
ou uma ou mais vantagens competitivas).

Reengenharia – HAMMER, M. (1993)

• Concepção: antes de informatizar um processo, deve-se redesenhá-lo,

eliminar as suas deficiências.
• É um esforço organizado, conduzido de alto a baixo em uma
organização, com o objetivo de rever e, tanto quanto possível e
necessário, reformular completamente seus principais processos de
trabalho, de forma a conseguir melhorias expressivas no que diz
respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços e à
eficácia do atendimento ao cliente.

Seis etapas de um processo de reengenharia:

1. Identificar necessidades do cliente e objetivos do processo a ser

revisto;
2. Mapear e medir o processo atual;
3. Analisar e modificar o processo existente;
4. Fazer o benchmarking (imitação de práticas bem sucedidas de
organizações) para identificar alternativas;
5. Redesenhar o processo;
6. Implementar o novo processo e monitorar resultados.

Zaccarelli, S. B. (Brasil, 1996):

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Sucesso:
1. Privilégios competitivos, ou vantagens temporárias adquiridas
por estar em um bom negócio em si; ter monopólio temporário;
2. Vantagem competitiva, resultante de alguma característica do
produto ou serviço valorizada pelo cliente: prestígio (que
garanta a preferência pelo cliente) baixos custos; diferenciação
do negócio; tática interpessoal (capacidade e habilidade
específicas de uma ou mais pessoas da organização);
3. Competências especiais, específicas para cada caso.

Administração Engajadora – GOSLING, J.; MINTZBERG, J. (2003)

• Ajudar os outros na realização do desenvolvimento de produtos e

serviços.
• Líderes efetivos estão em toda a organização e não apenas no topo.
• Estratégias: emergem de toda a organização, através do
comprometimento das pessoas em resolver pequenos problemas que
evoluem para grandes iniciativas.
• Implementação: deve ser vinculada à formulação.
• Administrar: inspirar e engajar pessoas.
• Recompensas (valores humanos): tornar a organização um lugar
melhor para todos.
• Liderança: conquistada através do respeito dos outros.

Arranjo Produtivo Local:

• Aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que

apresenta especialização produtiva e mantém algum vínculo de
articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com
outros atores locais, tais como, governo, associações empresariais,
instituições de crédito, ensino e pesquisa.

DRUCKER, P.

• “Prática da Administração de Empresas” (1954): teorias e conselhos

práticos, incluiu atividades variadas, tais como, planejamento e tomada
de decisões.
• “Administrando para Obter Resultados” (1964): os resultados surgem
do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos
problemas.
• Inovação e Espírito Empreendedor” (1984): transformação de ideias
em ações lucrativas.
• “Administrando para o Futuro” (1992): o mais importante é o
conhecimento.
• “Desafios Gerenciais para o Século XXI”(1999): destaca os problemas
relacionados à demografia, particularmente nos países em
desenvolvimento.

Os cinco pecados nos negócios

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1. Culto às altas margens de lucro e “ao preço alto”;

2. Fixar erradamente o preço de um novo produto, cobrando “aquilo que
o mercado irá suportar”;
3. Fixar o preço com base nos custos;
4. Sacrificar a oportunidade de amanhã no altar de hoje;
5. Alimentar os problemas e matar de fome as oportunidades.

O que é imutável em uma empresa

• Gerenciamento para atender três mercados: dos seus bens e serviços;

dos seus postos de trabalho; do dinheiro e capitais.
• Uma administração terá fracassado se a sua sucessora fracassar.
• Tempo de maturação das decisões administrativas para se saber se
foram certas ou erradas.
• Administração não deve começar pela pergunta “O que queremos
fazer?”, mas por “O que precisa ser feito?”.
• Quais dessas tarefas prioritárias combinam com o que tenho de
melhor e quais eu devo delegar por não terem a ver comigo?
• Decisão: registrar o que se espera dela, guardar, comparar aos
resultados.
• Decisões: responsáveis (evitar sobrecarga) pela implantação
(acrescentar recursos) e prazos.
• Qual é o nosso negócio?
• Pelo que somos pagos?
• O que é valor para o cliente?
• Qual deveria ser o nosso negócio?
• O que devemos abandonar?
• Como equilibrar o crescimento interno das pessoas e atrair pessoas
diferentes de fora?

Uma proposta recente, a “Estratégia do Oceano Azul” (KIM, W. C.;

MAUBORGNE, R.) as organizações devem criar inovações de valor, através
de uma visão reconstrutivista, ao alinharem inovação com utilidade, com
preço e com ganhos de custo:

• Eliminar: Quais atributos considerados indispensáveis devem ser

eliminados?
• Reduzir: Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos
padrões setoriais?
• Criar: Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
• Elevar: Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões
setoriais?

Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais – BALDWIN, T.; RUBIN, R.;

BOMMER, W.

Efetividade pessoal: saber aprender, ter alto grau de

Habilidades autoconsciência e gerenciar bem o estresse e o tempo.
Pessoais Comunicação: não é preciso ter alta dose de carisma
nem de talento para a oratória, mas é preciso saber

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passar uma mensagem persuasiva, seja em pessoa,

seja por escrito.
Resolução de problemas e ética: é impossível ser um
bom gerente sem ter uma firme base ética.
Motivação: descobrir o que inspira os que estão ao seu
redor e usar recompensas intrínsecas e extrínsecas para
maximizar esse impulso.
Gerenciamento de desempenho: selecionar, avaliar e
adestrar os liderados.
Habilidades
Poder e influência: saber influenciar os seus superiores
Interpessoais
(gerenciar para cima) e conseguir que as coisas sejam
feitas.
Liderança: ajudar as pessoas a ver o que pode ser
realizado e proporcionar a fagulha, a inspiração e a
orientação para atingir os resultados esperados.
Efetividade e diversidade de equipes: saber lidar com
a diversidade, energizar para o sucesso. Adaptar o estilo
Habilidades de a cada pessoa.
Grupo e Conflito e negociação: reconhecer e negociar
Organizacionais situações de conflito e gerenciá-los de modo produtivo.
Fazer mudança: vencer resistências, implementar e
apoiar iniciativas de mudança.

Módulo 2
Análise do Ambiente Externo

Há diferentes definições de administração e de estratégia, a seguir são

apresentadas as considerações de Oliveira (2007, p. 4):

• Administração: sistema estruturado e intuitivo que consolida um

conjunto de princípios, normas e funções para alavancar,
harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras
desejadas e seu posterior controle de eficiência e de produtividade,
bem como a organização e a direção dos recursos empresariais para
os resultados esperados com a minimização de conflitos interpessoais.
• Estratégia: situação em que existe uma identificada, analisada e
efetiva interligação entre os fatores externos – não controláveis – da
empresa, que visa a interagir com as oportunidades e as ameaças
ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa.
• Administração estratégica: administração do futuro que, de forma
estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios,
normas e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de
planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e
seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a
organização e a direção dos recursos empresariais, de forma
otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das
relações interpessoais.

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Planejamento Nível Decisões

Estratégico Alta administração. Longo prazo (3-5 anos).

Tático Média administração. Curto prazo (1 ano).

Operacional Baixa administração. Dia a dia.

Estratégia: explorar condições favoráveis e aplicar os recursos disponíveis

para atingir objetivos e metas desejados.

Assim, é necessário fazer análises do ambiente externo e do interno de uma

organização para o desenvolvimento de uma efetiva administração
estratégica.

A primeira consideração para as organizações é compreender quem é o seu

cliente, as suas necessidades, desejos, expectativas, como percebe e
compara diferentes propostas, como é a sua percepção do valor
proporcionada por um produto ou serviço.

De acordo com Sheth, necessidade é uma condição insatisfatória de um

cliente, que o leva a uma ação que tornará essa condição melhor. Os
determinantes das necessidades são as características pessoais e as
características físicas do ambiente. Ele ainda esclarece que desejo é o afã
de obter mais do que o absolutamente necessário para melhorar uma
condição insatisfatória. Os determinantes dos desejos são o contexto
individual e o ambiental (economia, tecnologia, políticas públicas).

O que é valor para o cliente? Antes de tudo, é fundamental considerar que

um produto tem atributos, ou características (por exemplo, equipamento
automático para análises), as quais proporcionam vantagens e ajudam aos
clientes (por exemplo, fácil uso, menor uso de mão-de-obra), gerando
benefícios, ou resultados favoráveis (economia, padronização), que atendam
às necessidades ou desejos dos clientes. Por outro lado, a aquisição de um
produto implica para o cliente custo (montante financeiro) e sacrifícios,
esforços para adquirir, utilizar e descartar o produto ou serviço. Assim, para
comprar um único sabonete, o cliente pode considerar os custos em uma
padaria (mais alto) próxima à sua residência, ou em um supermercado (mais
baixo) distante o que implicará maiores sacrifícios (tempo, locomoção). Daí
chega-se à definição de valor.
 
VALOR =
BENEFÍCIOS

CUSTOS / SACRIFÍCIOS

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A organização deve conhecer os fatores mais importantes utilizados pelo

cliente para avaliar um produto /serviço e escolher a melhor solução dentre
as ofertadas por diferentes fornecedores.

Exemplo – o cliente poderá tomar a decisão de compra em função da

seguinte sequência:

1) Marca.
2) Design.
3) Preço.
4) Condição de pagamento.
5) Entrega.
6) Atendimento.

De acordo com esse exemplo, o cliente escolheria pela marca mais famosa
e, em caso de empate, decidiria pelo melhor design, em caso de novo
empate pelo menor preço, em caso de novo empate pela melhor condição de
pagamento, em caso de novo empate pela entrega mais rápida, em caso de
novo empate pelo melhor atendimento.

A organização também deve procurar compreender como o cliente avalia a

sua oferta e as dos principais concorrentes diretos. Por exemplo:

O cliente dá uma nota de 0,0 a 10,0 e escolhe em função de prioridade:

marca, depois design, depois preço e assim por diante:

A SUA CONCORRENTE CONCORRENTE

FATOR
ORGANIZAÇÃO A B
Marca 10,0 10,0 9,0
Design 9,0 9,0 10,0
Preço 8,0 7,0 8,0
Condição de
8,0 7,0 8,0
pagamento
Entrega 6,0 9,0 9,0
Atendimento 8,0 10,0 7,0

Neste exemplo, o primeiro fator considerado pelo cliente para avaliar

fornecedores é a marca. Assim, a sua organização estaria em condição de
empate com o concorrente A, e venceria o concorrente B. O fator de
desempate seria o design, mas há novo empate entre a sua organização e o
concorrente A, porém deve-se estar atento à avaliação superior dada ao
concorrente B, uma indicação para aprimoramento. No terceiro fator, a
avaliação é favorável a sua organização. Na sequência há indicações de que
a sua organização deve melhorar a entrega, e pensar em melhorar o
atendimento.

Assim, uma organização deve conhecer os comportamentos de compras

dos seus clientes: O que os clientes compram? Quando compram? Como
compram? Por que compram? Quem compra? Quais são os Valores
considerados? Esse conhecimento deve abordar não apenas o cliente final,

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mas toda a Cadeia de Abastecimento (Valor) até o produto chegar aos seus
usuários, o que cada participante valoriza, como atua, quais são as
oportunidades e as ameaças ao longo desse caminho. A seguir é
apresentado um exemplo de uma cadeia de abastecimento (valor):

Empresa  Empresa  Empresa   

Empresa  Empresa  D  E  F  Consumidor 
A    B  Processa  Produz  Agência 
Atuação Produz  autopeças em  Veículos.  de 
minério.  alumínio  alumínio  venda de 
primário.  secundário/  veículos. 
primário. 

Empresa 
C 
Processa 
alumínio  Logística  reversa:  recolhe  produtos 
secundário.  à  base  de  alumínio  para 
reprocessamento. O novo produto é 
chamado alumínio secundário. 

AMBIENTE DE NEGÓCIOS

Novos
Concorrentes

Empresa
e seus Clientes
Fornecedores
Concorrentes

Conceitos
Substitutos

3
Tecnologia

A análise do ambiente competitivo também engloba a avaliação das

chamadas Cinco Forças de Porter (Concorrência; Fornecedores; Clientes;

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Novos Concorrentes; Conceitos Substitutos), além das macroforças

ambientais que influenciam todo esse sistema.

• Determinantes da rivalidade entre os concorrentes: Crescimento

do setor; Custos fixos (ou de estocagem)/valor adicionado; Excesso de
capacidade intermitente; Diferenças entre os produtos; Identidade de
marca; Custos de mudança; Concentração e equilíbrio; Complexidade
informacional; Diversidade de concorrentes; Interesses empresariais;
Barreiras à saída.
• Determinantes do poder de compra dos clientes:
i) Alavancagem de Negociação: Concentração dos compradores x
concentração das empresas; Custos de mudança do comprador x
custos de mudança da empresa; Informação do comprador;
Capacidade de integração para trás; Produtos substitutos.
ii) Sensibilidade ao Preço: Preço/ Total de compras; Diferenças dos
produtos; Identidade de marca; Impacto sobre qualidade
/desempenho; Lucros do comprador; Incentivos para os tomadores de
decisões.
• Determinantes do Poder do Fornecedor: Diferenciação de insumos;
Custos de mudança dos fornecedores e empresas do setor; Presença
de insumos substitutos; Concentração de fornecedores; Importância
do volume para o fornecedor; Custo relativo ao total de compras do
setor; Impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação; Ameaça
de integração para frente em relação à ameaça de integração para
trás por firmas do setor.
• Barreira à Entrada – novos concorrentes: Economias de Escala;
Diferenças de produtos patenteados; Identidade de marca; Custos de
mudança; Exigências de Capital; Acesso à distribuição; Vantagens
absolutas de custo (Curvas de aprendizagem; Acesso a insumos
necessários; Projeto de produto exclusivo de baixo custo); Política
governamental; Retaliação esperada.
• Determinantes da Ameaça de Substitutos: Desempenho do preço
relativo dos substitutos; Custos de mudança; Propensão do comprador
a substituir.

As análises sobre o cliente, da cadeia de abastecimento, dos pontos fortes

dos concorrentes (podem representar ameaças para a sua organização), dos
pontos fracos dos seus concorrentes (podem representar oportunidades para
a sua organização), das cinco forças de Porter e das macroforças ambientais
podem indicar possíveis oportunidades e possíveis ameaças à organização.

A seguir estão algumas perguntas que podem ajudar nas análises:

9 Quais são as necessidades, desejos e expectativas dos diferentes

participantes da cadeia de valor?
9 Como atuam os concorrentes?
9 Como são avaliados pelos clientes?
9 Quais são as diversas influências (demografia, legislação, economia,
tecnologia, política.) exercidas pelo ambiente de atuação?

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9 Onde está o maior poder, entre as empresas concorrentes, os seus

clientes, com os seus fornecedores?
9 É fácil entrarem novos concorrentes?
9 É possível vislumbrar algum conceito inovador?
9 É importante diferenciar os produtos/serviços? De que maneiras?
9 Que tipo de orientação deve ser adotada pela organização?
9 Como a organização gostaria de ser percebida pelo
mercado/mercados?
9 Quais produtos e serviços devem ser oferecidos?
9 Quais preços devem ser praticados?
9 Como deve ser feita a distribuição?
9 Como deve ser feita a comunicação com os clientes?
9 Como deve ser desenvolvido o relacionamento com os clientes?
9 Como a organização deve posicionar-se no mercado?
9 Como controlar as atividades de marketing?

Os temas relacionados às questões apresentadas são discutidos ao

longo desta disciplina.

Quais são as oportunidades e as ameaças vislumbradas no ambiente

externo?

Exemplos:
• Necessidades de clientes não bem atendidas;
• Novas necessidades de clientes;
• Sociedade – evolução em seus hábitos e costumes;
• Situação da economia;
• Situação política;
• Legislação;
• Evolução da tecnologia;
• Intensa / pequena concorrência;
• Poder dos fornecedores;
• Poder dos clientes;
• Facilidade para a entrada de novos concorrentes;
• Conceitos substitutos ao atual negócio;
• Competências e vulnerabilidades dos principais concorrentes.

Módulo 3:
Análise do Ambiente Interno e SWOT

Os pontos fortes e fracos da organização podem incluir os recursos

humanos, os organizacionais e os físicos. A sinergia desses recursos pode
levar a uma vantagem competitiva sustentada.

Vantagem Competitiva:

• É a competência exclusiva da organização difícil de ser copiada pelos

concorrentes. Gera uma posição de mercado superior e duradoura.

  16
 

• Oferece maior valor para o cliente e para os stakeholders (diversos

interessados direta ou indiretamente na organização).

Cultura:

• Composta por valores, crenças, pressupostos, normas, padrões de

comportamento e artefatos;
• Valores: critérios gerais, padrões ou princípios utilizados pelas
pessoas para determinar quais comportamentos, eventos, e situações
são desejados ou indesejáveis;
• Socialmente construída, não visível, compondo uma força não
observável;
• Energia que impele os membros da organização à ação;
• Fornece significado, direção e mobilização;
• Funciona como um mecanismo de controle informal, aprovando ou
proibindo comportamentos.

Alguns possíveis pontos fortes e pontos fracos em uma organização:

• Acesso a matérias-primas.
• Propaganda.
• Conselho de administração.
• Marcas.
• Administração de canais.
• Reputação da empresa.
• Sistemas de informações computadorizadas.
• Sistemas de controles.
• Custos.
• Lealdade do cliente.
• Tomadas de decisões.
• Distribuição.
• Economias de escala.
• Política ambiental.
• Recursos financeiros.
• Previsões.
• Lobbies junto ao governo/legislativo.
• Recursos humanos.
• Relações de trabalho.
• Lideranças.
• Localização.
• Administração.
• Produção e operação.
• Participação de mercado.
• Estrutura organizacional.
• Instalações físicas/equipamentos.
• Diferenciação de produtos/serviços.
• Promoção.
• Relações públicas.

  17
 

A habilidade para gerenciar os recursos de uma organização é denominada

capacidade, envolve os recursos tangíveis e os intangíveis e os
conhecimentos acumulados pelos recursos humanos. Hitt (2002, p. 106)
apresenta alguns exemplos de capacidades das organizações:

Área Funcional Capacidade Empresa

Utilização eficaz das
Distribuição técnicas de administração Wal Mart.
de logística.
Recursos Motivação e retenção das
Disney.
Humanos pessoas.
Miniaturização de
Fabricação Sonny.
componentes.

É importante analisar a competência essencial em uma organização, o

conjunto das habilidades ou tecnologias que podem servir de base para gerar
benefícios aos clientes. A seguir, estão alguns exemplos:

• Petrobras – tecnologia de ponta na exploração de petróleo;

• Wal Mart – gerenciamento da cadeia de abastecimento;
• 3M – inovação e processo de desenvolvimento de produtos.

É importante analisar o ambiente interno da sua organização (os

pontos fortes e os pontos fracos). Na sequência, deve-se avaliar o quanto
cada ponto forte (ambiente interno) poderá corroborar para o aproveitamento
de cada oportunidade (ambiente externo) e o quanto cada ponto forte
(ambiente interno) pode corroborar para o enfrentamento de cada ameaça
(ambiente externo). Finalmente, deve-se avaliar o quanto cada ponto fraco
(ambiente interno) pode comprometer o aproveitamento de oportunidades e o
quanto cada ponto fraco (ambiente interno) pode tornar a organização ainda
mais vulnerável às ameaças (ambiente externo).

A matriz SWOT (Oportunidades e Ameaças; Pontos Fortes e Pontos

Fracos) pode permitir uma fácil visualização do cenário em que essa
organização está inserida. Exemplo a seguir:

  18
 

ANÁLISE SWOT - EXEMPLO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS
•Crescimento do mercado •Entrada de poderoso concorrente
•Novas necessidades de clientes em São Paulo
ainda não atendidas •Falta de linhas de crédito para os
•Atuais principais concorrentes com consumidores
serviços não padronizados
•Região nordeste do país é mal
atendida
•Mercado corporativo
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
•Profissionais •Recursos financeiros para
•Tradição em São Paulo investimentos
•Padronização de serviços •Centralização das decisões
•Instalações atuais •Política salarial
•Atuais equipamentos •Investimentos em comunicação
•Facilidade para oferecer novos
serviços
•Baixos custos

Em função da análise SWOT, é possível estabelecer quatro tipos de cenários

básicos:

Preponderância de Preponderância de
Oportunidades Ameaças
Preponderância de
Desenvolver. Manutenção.
Pontos Fortes
Preponderância de
Organizar e Crescer. Sobrevivência.
Pontos Fracos

Se houver a preponderância de oportunidades e de pontos fortes, a

organização poderá atuar no desenvolvimento de mercados; se houver a
preponderância de oportunidades e de pontos fracos, a organização deverá
procurar eliminar (ou minimizar) os pontos fracos e então ficar em melhores
condições para o crescimento; se houver a preponderância de ameaças e de
pontos fortes, a organização poderá priorizar a manutenção do mercado, sem
correr grandes riscos; se houver a preponderância de ameaças e de pontos
fracos, a organização poderá priorizar a sua sobrevivência. É importante
atualizar a análise SWOT em função de mudanças que ocorram no ambiente
externo e no ambiente interno.

Na análise estratégica também é importante observar os fatores críticos de

sucesso, as atividades básicas que devem ser bem executadas para que a
organização atinja os seus objetivos e metas. Exemplo, para uma empresa

  19
 

aérea especializada em viagens de baixos custos, os fatores críticos de

sucesso são: passagens baratas, rotas com pouca competição, alta
produtividade, rapidez nas escalas em aeroportos e padronização de
procedimentos e equipamentos.

Módulo 4
As Etapas do Gerenciamento Estratégico

Sistema: conjunto organizado, combinação ou montagem de partes, de

processos ou de elementos interdependentes que formam um complexo
unitário, podendo contar, comportar diferentes dimensões.

Gerenciamento estratégico: é a formulação, implementação e avaliação de

linhas de ação multidepartamentais referentes às interações da organização
com seu ambiente para atingir seus objetivos de longo prazo, relativos a seus
produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc.

Gerência estratégica: é a aplicação dos conhecimentos, habilidades e

recursos do gerenciamento estratégico em uma organização (sistema com
objetivos específicos em uma estrutura).

Gerenciar: ações situadas em um nível específico da organização

(exemplos: marketing, produção etc.).

Gerir: parcelas da gerência (exemplos: gestão dos custos, da qualidade,

ambiental etc.).

Desenvolvimento de Estratégias – partir da análise das Oportunidades,

Ameaças, Pontos Fortes, Pontos Fracos da organização

1. Quem são os clientes e quais são as suas necessidades?

2. Quais são as habilidades, competências e vulnerabilidades
presentes na organização?
3. Quais são os concorrentes diretos? Quais são as suas habilidades,
competências e vulnerabilidades?
4. Qual o perfil necessário em RH para o sucesso da organização?
5. Quais são os fatores externos (oportunidades e ameaças) que
podem influenciar na organização?

• Missão: a razão de existir de uma organização. No contexto da

análise SWOT, uma declaração genérica, mas duradoura de
propósito, que identifica os alcances das operações de uma
organização e o que ela pode oferecer aos seus stakeholders
(clientes, proprietários, conselho de administração, administradores,
funcionários, fornecedores, credores, distribuidores).
• Visão: envolve o futuro, como ser vista, reconhecida, a organização.
• Processo: conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que
transformam entradas em saídas.

  20
 

• Projeto: empreendimento temporário realizado para criar um produto

ou serviço singular.

• Atividades: qualquer ação ou trabalho específico.

Estratégias empresariais: a alta administração formula para toda a

organização; examina toda a gama de oportunidades; em qual(is) setor(es)
atuar? Exemplos: Philip Morris diversificou as suas atividades do fumo,
iniciando na de alimentos; a IBM iniciou com mainframes, migrou para
computadores pessoais e posteriormente para serviços.

Estratégias de negócios: os planos para lutar contra concorrência no setor

escolhido; escolha entre as estratégias genéricas: liderança em custo;
diferenciação; nicho. Exemplos: ter o custo mais baixo dentre as empresas
fabricantes de sabão em pó; oferecer diferentes modelos de aparelho celular;
serviços de manutenção de carros antigos. Estratégia do Oceano Azul:
perseguir a diferenciação e a liderança de custos ao mesmo tempo.

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS – PORTER

  21
 

Estratégias Funcionais:

1. Inter-relação de funções para a viabilização das demais

estratégias.
2. Marketing: os 4 Ps.
3. Produção/operação: Produzir? Terceirizar? Onde? Como?
Quanto? Automação? Qualidade, certificações, modelo?
4. Compras e materiais: como desenvolver o relacionamento com
os fornecedores?
5. Pesquisa e desenvolvimento: Tecnologias disponíveis?
Investimentos? Adquirir tecnologia? Como?
6. Finanças: Capital necessário? Fontes de capital?
7. Tecnologia de Informação: Necessidades? Integração?
Hardware necessário? Software?
8. Recursos Humanos: formação de pessoal compatível às
estratégias; modelo organizacional; como atrair, treinar, motivar, reter
pessoal?
9. Aspectos legais: como atender às necessidades legais da
organização?
10. Marketing Interno (endomarketing): para dentro da organização.

Processos operacionais: os diversos processos operacionais para a

implantação das estratégias formuladas; o papel das lideranças no
engajamento coletivo; a cultura deve ser alinhada às estratégias. Novas
estratégias podem requerer mudanças culturais.

Controle Estratégico: determinar em que medida as estratégias da

organização têm sido eficazes; o controle estratégico envolve alguns anos; os
controles tradicionais envolvem horizontes de curtos prazos. Uso do balanced
scorecard:

1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
3. Planejar, estabelecer e alinhar iniciativas estratégicas.
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

PERSPECTIVAS DO BSC

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PERSPECTIVA FINANCEIRA

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos

por nossos proprietários?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
LL sobre 10% em 2006; Elevar a
Retorno sobre o
investimentos 15% em 2007; produtividade
investimento.
(%). 20% em 2008. dos ativos.
Crescimento em
Crescimento da Entrar em novos
relação ao ano 10% ao ano.
receita. mercados.
anterior (%).
Lançar novos
5% em 2006;
LL sobre receitas produtos com
Rentabilidade. 10% em 2007;
(%). maior valor
12,5% em 2008.
agregado.

PERSPECTIVA CLIENTE
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos por nossos
clientes?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Clientes fiéis em 50% em 2006; Introduzir
Fidelização do
relação à base 60% em 2007; programa de
cliente.
de clientes (%). 70% em 2008. fidelização.
60% em 2006; Conhecer melhor
Valor percebido Valor esperado –
65% em 2007; as necessidades
pelo cliente. valor recebido.
70% em 2008. dos clientes.
Implementar
20% em 2006;
Participação de Total de vendas programa mais
21% em 2007;
mercado. em SP (%). agressivo de
22% em 2008.
comunicação.

  23
 

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazermos nossos proprietários e clientes, em que processos de
negócios devemos alcançar a excelência?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Reduzir prazos
Pioneiro no para o
Inovação de Cinco novos
lançamento de desenvolvimento
produtos. produtos por ano.
novos produtos. de novos
produtos.
5 em 2006;
Melhoria da Produtos fora do Revisar
3 em 2007;
qualidade. padrão (%). processos.
1 em 2008.
Automatizar
Maior Pessoas/produto Reduzir 10% ao
processos
produtividade. entregues. ano até 2010.
internos.

PERSPECTIVA, APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Domínio de Pessoal com 50 em 2006; Desenvolver
novas nível superior 60 em 2007; programa de
competências. (%). 70 em 2008. bolsas parciais.
Introduzir
Projetos 10 em 2006;
Comportamento programa
desenvolvidos 15 em 2007;
empreendedor. empreendedor
por funcionários. 20 em 2008.
interno.
Desenvolver
programa para
20 em 2006; captação e
Pessoal para o Número de
25 em 2007; formação de
futuro. trainees.
30 em 2008. pessoal com até
25 anos de
idade.

O Balanced Scorecard envolve relações de causa e efeito, tal como

apresentadas no exemplo a seguir:

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RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO

Lucro
Financeira

Lealdade dos
Clientes
Do Cliente

Pontualidade
nas Entregas

Qualidade dos Qualidade dos

Dos Processos de Negócios processos processos

Capacidades
Do Aprendizado e Crescimento
dos
Funcionários

A maior capacitação dos funcionários poderá resultar em melhor qualidade

dos processos e essa melhoria poderá resultar em maior pontualidade nas
entregas e lealdade dos clientes, o que poderá gerar maior lucro.

Desenvolvimento, implementação e controle estratégico devem ser feitos de

maneira sincronizada, envolver as diferentes áreas para que a organização
funcione tal como um organismo vivo, de modo complementar e integral.

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