A IMPORTÂNCIA DO CONTROLE INTERNO NAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS.

RESUMO

A importância da ética nas negociações em instituições financeiras é um tema que

vem ganhando força no mercado econômico o planejamento financeiro fornece
maior previsibilidade para que a empresa tome decisões mais consistentes e
confiáveis. Assim muitas instituições criaram áreas de Compliance, Códigos de
Conduta para garantir a transparência de seus gestores, uma vez que leis, nacionais
ou internacionais, Códigos de Ética, Comitês de Ética, Compliance, Regulamentos
internos ou outros mecanismos de transparência e combate à fraude dependem de
pessoas para implementá-los e fazê-los funcionar. Controle interno consiste num
conjunto de políticas e procedimentos que são desenvolvidos para garantir razoável
certeza acerca da confiança que pode ser depositada nas demonstrações
financeiras. É justamente acerca de um tema tão relevante e essencial, como a
importância da ética nas negociações em instituições financeiras, que será tratado o
presente trabalho.

Palavras-chaves: Ética, Negociações, Transparência, Instituições Financeiras.

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INTRODUÇÃO

As questões sobre ética nunca estiveram tão presentes no cotidiano das

pessoas e do mundo corporativo.

Há casos, por exemplo, de escândalos e fraudes, tais como o da empresa

americana de energia Enron que, com o envolvimento da firma de Auditoria Arthur
Andersen, manipulou balanços e escondeu dívidas, causando com isso a falência da
empresa.

Diante desse e de outros escândalos, o senador Paul Sarbanes e o deputado

Michael Oxley, membros do Congresso Norte Americano, assinaram a Lei
Sarbanes-Oxley, com a meta de criação de processos de auditoria e controles, que
garantam a transparência na gestão das empresas, evitando também que ocorram
possíveis fraudes.

Assim, o tema Governança Corporativa foi ganhando força, uma vez que
muitas empresas criaram áreas de Compliance, Comitês de Ética e elaboraram
Códigos de Conduta Ética, com os mesmos objetivos de transparência na gestão da
empresa, bem como eliminação de fraudes.

Leis, nacionais ou internacionais, Códigos de Ética, Comitês de Ética,

Compliance, Regulamentos internos ou outros mecanismos de transparência e
combate à fraude dependem de pessoas para implementá-los e fazê-los funcionar.

É justamente acerca de um tema tão relevante e essencial, como a

importância da ética nas negociações em instituições financeiras, que será tratado o
presente trabalho.

Considerando as empresas que possuem Comitês de Ética, cujos membros

podem ser eleitos ou nomeados, é importante saber a quantidade e qualidade de
indivíduos que se focam na importância da ética nas negociações em instituições
financeiras.

É necessário, portanto, entender se as instituições financeiras estão alheias a

questões éticas, e com isso, deixando de orientar, educar e desenvolver os gestores
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nessas questões, fugindo de seu papel fundamental de gestão de pessoas, de zelar

pelo bom clima organizacional em busca dos objetivos corporativos.

Este trabalho se trata de uma revisão de literatura baseada em amplo

referencial bibliográfico. Foram pesquisados livros, documentos e outros materiais
específicos, recentemente atualizados, bem como artigos científicos com ênfase na
base de dados eletrônicos Scientific Electronic Library Online (Scielo).

No intuito de se construir a pesquisa em voga, utilizou-se o método que se

caracteriza como exploratório, partindo-se de referenciais bibliográficos que, além de
objetivar a otimização de conceitos, visa a descobrir determinadas intuições.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 A importância da ética

A ética, em todos os países, deve ser vista como a mola-mestra na linha de

atuação de em gestão, pelo fato de se lidar com pessoas que passam a confiar nos
líderes sua vida profissional e, muitas vezes, a pessoal também. Romper com a
ética é romper um elo importante, é romper a tênue linha entre a confiança e a
desconfiança (OLIVEIRA, 2003, p. 94).

Chiavenato (2004, p. 105) nos propõe um código de ética para os

trabalhadores. Por intermédio da administração participativa, envolvendo as pessoas
como sujeitos ativos e criativos, sujeitos a própria história, tornando-os realmente
colaboradores, no sentido real da palavra, da empresa (GRIFFIN, 2007, p. 78).

Isso reforça não somente a reprodução de ideias já previamente concebidas,

mas são concebidas novas ideias, dá participação ativa no dia a dia da organização,
estabelecendo-se elo fundamental para a sobrevivência organizacional. Assim,
supera-se a descartabilidade dos trabalhadores, o que, hoje, infelizmente, impera
em grande parte das empresas (VECCHIO, 2008, p. 112).

Na prática, isso quer dizer respeitar as individualidades, incluindo-as num

processo contínuo de melhorias, ouvindo suas opiniões, fazendo-as sentir como
parte ativa do processo de construção da empresa (OLIVEIRA, 2003, p. 66).

Um exemplo prático é quando um gestor possui um problema e pede a

opinião dos trabalhadores em como efetivamente pode solucionar a situação. O
trabalhador se sentirá valorizado, com ajudar a construir um ambiente mais
produtivo e saudável (VARELLA, FONTES e ROCHA, 2008, p. 99).

O gestor acompanha todas essas atividades, sendo essa a sua função

primordial de administrador. O fundamental para o verdadeiro líder é que ele seja
capaz de trazer entusiasmo e inspiração às pessoas para que elas confiem em si
mesmas, oferecendo seu máximo na busca das metas grupais.

Contudo, segundo Griffin (2007), a realidade organizacional geralmente

ocasiona um confronto de paradigmas, uma vez que o modelo de pensamento está
 4

em constante mudança no mundo atual. O gestor, além de executar suas tarefas,

tem como uma das maiores contribuições que ele pode dar à sua empresa o fato de
administrar bem.

Assim, pode-se dizer que administrar é dirigir recursos visando alcançar os

objetivos da organização e, ao mesmo tempo, proporcionar satisfação àqueles que
executam o trabalho e àqueles que obtêm o produto ou serviço oferecido.

Gil (2011) afirma que as organizações e empresas em geral têm evoluído

para se tornarem capazes de promover a Gestão de Pessoas com excelência.

De acordo com Griffin (2007), é justamente de um modo interativo e claro que

o líder-gestor conseguirá chegar cada vez mais perto e conquistar a confiança do
seu colaborador, fazendo-o evoluir e crescer dentro da organização de forma ética.

2.2 Discussões conceituais em ética e finanças

No que se refere ao âmbito atual da sociedade, sabe-se que as relações

econômicas demonstram cada vez mais notoriedade no âmbito global, exercendo
grande influência nas finanças e na evolução dos países, em linhas gerais
(OLIVEIRA, 2004).

O assunto diz respeito a vários relacionamentos que se estabelecem entre as

federações, permitindo o fluxo do capital e as trocas em vários níveis políticos e
econômicos (MONTANA E CHARNOV, 2010).

As pesquisas a respeito da economia de um país são sempre um desafio a

ser levado em conta, para que ele se posicione globalmente e exerça sua influência,
atuando como potência ativa em termos mundiais (TAVARES, 2005)

Há uma ideia compartilhada entre países de que algo dramático foi

acontecendo com a economia internacional nas últimas duas décadas, conforme se
pode observar globalmente.

Modificações velozes e radicais na organização da produção e tecnologia

industrial, uma grande reestruturação dos mercados mundiais, e as consequentes
mudanças de larga escala nas políticas de gestão econômica nos níveis
internacional, nacional e regional (KUPFER, 2006).
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Paralelamente, existe uma grande confusão sobre como caracterizar essas

mudanças, os mecanismos de trabalho, e as implicações políticas de acordo com
diferentes grupos de atores econômicos e políticos (MONTANA E CHARNOV,
2010).

O entendimento da produção em massa envolve o intercâmbio de partes, uma

simplicidade e racionalidade na montagem dos produtos, de forma a reduzir o
esforço humano, aumentando a produtividade e diminuindo custos em função do
volume produzido.

Somente após a Segunda Guerra Mundial, a economia em vários países

conseguiu se impor de forma mais universal, tornando-se dominante nos países
centrais da economia capitalista (OLIVEIRA, 2004).

Os acúmulos capitalistas foram espantosos nesse período e a uniformidade

pregada por vários movimentos ultrapassou os muros da fábrica e atingiu a
sociedade, marcando o modo de viver das pessoas (TAVARES, 2005)

Entende-se que as relações econômicas entre as nações demonstram cada

vez mais visibilidade no aspecto gobal, exercendo enorme impacto nas finanças e
na evolução dos demais países, em linhas gerais.

Visando estimar as necessidades de financiamento para garantir fundos

suficientes para que as instituições bancárias arquem com seus compromissos, o
planejamento financeiro é o processo que, além de estimar a quantia necessária
para continuar as operações, viabilizará o processo de decisão sobre quando e
como realizar financiamentos (TAVARES, 2005)

Por se tratar de um procedimento confiável, é também um instrumento muito

relevante para as organizações, na medida em que fornece roteiros para dirigir,
coordenar e controlar as diversas ações para se alcançar os objetivos desejados
(MONTANA E CHARNOV, 2010).

Está envolvida a realização de projetos de vendas, renda e ativos baseados

em estratégias alternativas de produção e de marketing, seguidas pela decisão de
como atender as necessidades financeiras.

Dessa maneira, entre as diversas etapas do planejamento financeiro

bancário, podem-se citar (TAVARES, 2005):
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- Adoção de um sistema de demonstrações financeiras projetadas;

- Cálculo da demanda de fundos necessários para a execução dos planos
traçados;

- Elaboração de uma previsão da disponibilidade de fundos resultantes da

execução dos planos;

- Elaboração de um sistema de controle sobre as fontes e as aplicações de

fundos dentro da organização;

- Desenvolvimento de uma metodologia de adaptação dos planos às variáveis

externas não controláveis.

Em uma visão mais prática, a partir de dados históricos e da necessidade de

investimentos, devem ser feitos orçamentos, através dos quais podem se prevenir
gastos durante o período definido para as projeções de receita (OLIVEIRA, 2004).

É possível ainda identificar as variáveis que influenciam diretamente na

receita da empresa bancária, além de incluir as metas para crescimento de
estratégias (HOJI, 2009).

Desse modo, são criados cenários com probabilidades de ocorrência, de

acordo com os ganhos de receita e o volume de recursos disponível para cobrir os
gastos anteriormente orçados (MONTANA E CHARNOV, 2010).

O controle financeiro permite a comparação entre o desempenho da empresa

periódico e as projeções determinadas entre os cenários: otimista, conservador e
pessimista (TAVARES, 2005).

Portanto, a empresa bancária terá conhecimento sobre o diagnóstico

financeiro em que se encontra e poderá elaborar planos de contingência para os
resultados previstos (OLIVEIRA, 2004).

Quando se fala em concentração bancária, o planejamento financeiro fornece

maior previsibilidade para que a empresa tome decisões mais consistentes e
confiáveis, além de ter maior sustentabilidade a curto, médio e longo prazo.
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3. DEFINIÇÕES E IMPORTÂNCIA DOS CONTROLES INTERNOS.

3.1 O que são e quais os objetivos dos controles internos

De acordo com a FASB (Financial Accounting Standards Board), controle

interno consiste num conjunto de políticas e procedimentos que são desenvolvidos e
operacionalizados para garantir razoável certeza acerca da confiança que pode ser
depositada nas demonstrações financeiras e nos seus processos correlatos, bem
como na correta apresentação daquelas demonstrações financeiras (HELD e
McGREW, 2001).

Assim, há a garantia de que foram preparadas de acordo com os princípios de

contabilidade geralmente aceitos e que incluem políticas e procedimentos de
manutenção dos registros contábeis, aprovações em níveis adequados e
salvaguarda de ativos (CARVALHO, 2005).

Segundo o COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission) os controles internos asseguram o atingimento dos objetivos, de
maneira correta e tempestiva, com a mínima utilização de recursos.

Trata-se do planejamento organizacional e todos os métodos e procedimentos

adotados dentro de uma empresa, a fim de salvaguardar seus ativos, verificar a
adequação e o suporte dos dados contábeis, promover a eficiência operacional e
encorajar a aderência às políticas definidas pela direção, com o objetivo de evitar
fraudes, erros e crises nas empresas.

O controle interno avalia o nível de segurança dos controles internos

existentes na empresa, sugere e recomenda a implementação ou melhoramento de
mecanismos internos de prevenção (CARVALHO, 2005).

Também, funciona assessorando a administração da empresa ao identificar a

inexistência, deficiência, falha ou não cumprimento do controle interno e, para isso, o
auditor deverá ter conhecimento da funcionabilidade e aplicação desses
mecanismos na empresa. Esta obra visa abrir o raciocínio do Auditor para avaliar a
segurança dos controles internos na organização (HELD e McGREW, 2001).
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Como pré-requisitos, os controles internos devem ser (CARVALHO, 2005):

a) Úteis – quando salvaguarda os ativos da empresa e promove o bom

desenvolvimento dos negócios, protegendo as empresas e as pessoas que nela
trabalham;

b) Práticos – quando apropriado ao tamanho da empresa e ao porte das

operações, objetividade ao que controlar e simples na sua aplicação;

c) Econômicos – quando o benefício de mantê-lo é maior que o seus custo

(custo/benefício).

3.2 Importância dos controles intenros

A importância do controle interno está nos seguintes itens (MARANHÃO,

2005):

a) Salvaguardar o ativo – proteger os ativos de eventuais roubos, perdas, uso

indiscriminado ou danos morais (imagem da empresa);

b) Desenvolvimento do negócio – sistema de controle interno que permita a

administração agir com a maior rapidez e segurança possível nas tomadas de
decisões.

c) Resultado das operações – fornecer à administração, em tempo hábil,

informações que possibilitem o aproveitamento de todas as oportunidades de bons
negócios, redução de custo e aumento do nível de confiança dos clientes e
funcionários da empresa.

e) Para que a empresa cumpra seus conceitos e finalidades

Toda e qualquer empresa existe para cumprir com, no mínimo, três grandes fins:

- Cumprir com seu objetivo social – lucro, bem-estar da comunidade,

formação política, etc;

- Atender às necessidades e expectativas de seus clientes;

- Proporcionar um ambiente rico e saudável para as pessoas que ali

trabalhem, proporcionando condições para que essas pessoas possam aprimorar
continuamente suas habilidades técnico profissionais e humanas e recompensando-
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as pelos seus desempenhos (seja mediante elogios, prêmios ou promoções). As

pessoas devem saber como são avaliadas e participar desse processo.

Já o ambiente propício para existir um bom controle interno inclui, segundo

Carvalho (2005):

- Princípios éticos e retidão e integridade dos funcionários e da empresa;

- Estrutura organizacional adequada;

- Comprometimento com a competência e a eficiência;

- Formação de uma cultura organizacional;

- Estilo e atitude exemplar dos administradores;

- Políticas e práticas adequadas de RH;

- Sistemas adequados.

O controle é exercido por meio de cinco atividades básicas (HELD e

McGREW, 2001):

1. Segurança e proteção dos ativos e arquivos de informação.

2. Documentação e registros adequados.

3. Segregação de funções.

4. Procedimentos adequados de autorizações para o processamento das

transações.

5. Verificações independentes.

Quanto aos tipos de controles internos, a Exposição de Normas de Auditoria

nº 29 (ENA 29) estabelece que o sistema de controle interno de uma empresa se
decompõe em dois grupos de controle: os de natureza contábil e os de natureza
administrativa.

Os controles contábeis compreendem o plano de organização e todos os

sistemas, métodos e procedimentos relativos a salvaguarda dos bens, direitos e
 10

obrigações, bem como à fidedignidade dos registros financeiros (CARVALHO,

2005).

Alguns exemplos são (HELD e McGREW, 2001):

- Sistema de autorização e aprovação de transações

- Princípios de segregação de tarefas

- Controles físicos sobre os bens e informações

- Custódia de bens e direitos.

Os controles administrativos compreendem o plano de organização, os

sistemas, métodos e procedimentos pela direção com a finalidade de contribuir para
eficiência e eficácia operacional; obediência a diretrizes, políticas, normas e
instruções da administração.

Alguns exemplos são (MARANHÃO, 2005):

- Programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal;

- Métodos de programação e controle de atividades

- Sistemas de avaliação e desempenho

- Estudos de tempos e movimentos

Os programas que uma empresa desenvolve para o treinamento e

desenvolvimento de seu pessoal tem por finalidade contribuir para que tenhamos
pessoas mais capacitadas, e tais pessoas, sendo mais e melhor capacitadas,
tendem a provocar menor quantidade de erros durante a execução de suas funções,
colaborando para maior qualidade do fluxo de transações da empresa (HELD e
McGREW, 2001).

Para o bom andamento de uma política de controles internos na empresa é

imprescindível que os gerentes e administradores, além de estilo e atitude exemplar,
cumpram suas funções (CARVALHO, 2005):
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a) estabelecer objetivos/metas – o que se deseja atingir, em quando tempo e

a que custos (quais os recursos necessários e suas estimativas de valores).
Sistemática para o estabelecimento de objetivos/metas:

- Obter a participação das pessoas que, ao seu ver, estarão envolvidas;

- Expor as ideias e estar aberto a receber críticas, ponderações, sugestões.

Pode-se vir a propor objetivos ainda mais audaciosos que aqueles que se
pretendia atingir. Serão os objetivos de todos e não os seus, e terão maiores
possibilidades de êxito (MARANHÃO, 2005).

- Formalizar com clareza, o que se pretende realizar/atingir;

- Definir em quanto tempo;

- Estabelecer como serão conduzidas as ações, deixando claro quem será

responsável por quais ações e onde e quando elas deverão ter lugar;

- indicar o custo que está disposto a incorrer para atingir o objetivo ( por
exemplo deixar de sair de férias);

- Criar uma sistemática de controle que permita a você e aos demais saber,
em momentos oportunos, como se estão saindo, possibilitando correções de rumo,
sempre que necessário;

- Deixar claro o que dará em troca quando atingir o seu objetivo.

b) Planejar – que é a determinação, o claro possível, de como iremos agir

para viabilizar a consecução daqueles objetivos/metas. Planejar é, portanto,
estabelecer as diretrizes, estratégias e políticas que nortearão o desempenho de
todos na empresa, responsáveis pelo atingimento dos objetivos/metas.

c) Organizar – a colocação, a disposição dos recursos, conforme previstos no

planejamento, para que se possa agir e cumprir com os objetivos-metas. Organizar é
colocar o recurso certo, no lugar e no momento certo, sempre como determinado
pelo planejamento. É deixar bem claro quem faz o que, por que, onde, quando e
como. Compete à função de organizar deixar claro (MARANHÃO, 2005):

- O que deve ser feito;

- Quem é responsável pela execução;

- Quando e onde deverá ser executado; e

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- Como fazer, como devem ser executados os procedimentos.

d) Comandar – sem ação nada realiza. Assim, o comando é o meio de nos

assegurarmos de que cada um cumprirá com o quanto lhe tenha sido designado. É
fazer cumprir ordens dadas.

e) Coordenar – é o aspecto mais humano do conjunto de funções. É saber

orientar, ensinar, avaliar, premiar e, quando necessário, punir. É a harmonização do
trabalho das pessoas, uma forma de transformar um grupo em uma equipe. Um
grupo de trabalho se transforma em equipe quando o líder possuir for capaz de
exercer adequada coordenação.

f) Controlar – é a verificação do andamento dos trabalhos e das realizações,

comparado com aquilo que tínhamos em vista (nossos objetivos, metas,
orçamentos, etc.) e, quando detectado que algo se comporta de modo inadequado
ao que pretendemos e /ou que os resultados menos favoráveis estão sendo
alcançados, tomar as necessárias medidas de correção de rumo, atual e futuro. O
Controle normalmente se faz mediante a avaliação, comparação de números
( quantidades, valores, percentagens, etc.).

Existem três formas de controles (MARANHÃO, 2005):

- Prévio – controle exercido a partir da projeção dos dados reais e a

comparação dos resultados prováveis contra aquele que pretendemos atingir;

- Durante o fato, é o controle exercido no momento da ocorrência de desvios,

fraudes ou falhas; e

- Após o fato, o máximo que podemos fazer é tomar medidas para que o fato
semelhante não venha a ocorrer.

3.3 SOX e COSO

A Sarbanes-Oxley, ou simplesmente Sox, é uma lei criada nos Estados

Unidos para aperfeiçoar os controles financeiros das empresas que possuem capital
na Bolsa de Nova York, incluindo cerca de 70 empresas brasileiras. (HELD e
McGREW, 2001).
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Esta lei veio em decorrência dos escândalos financeiros das empresas Enron,
Worldcom e outras que pulverizaram as economias pessoais de muitos americanos.

A lei foi promulgada em 30 de julho de 2002 e prevê multas que variam de 1

milhão e 5 milhões de dólares e penas de reclusão entre 10 e 20 anos para os CEOs
(Chief Executive Officer) e CFOs (Chief Finance Officer) das empresas. Estima-se
que as empresas americanas gastarão entre 2 e 5 milhões de dólares para a
adequação de seus controles internos a Sox (CARVALHO, 2005).

Seu browser não suporta iframesUma das premissas da Sox é que as

empresas demonstrem eficiência na governança corporativa. Uma referência nessa
área é o modelo de governança COSO (www.coso.org), criada em 1985 por
iniciativa da National Comminsion on Fraudulent Financial Reporting para definir
processos para o controle interno das empresas (MARANHÃO, 2005).

O COSO define que o controle interno é um processo e deve ser exercido por
todos os níveis das empresas. Os processos devem ser desenhados para atingir os
seguintes objetivos: (1) efetividade e eficiência na operação; (2) dar confiabilidade
nos relatórios financeiros; e, (3) atender as leis e regulamentações dos órgãos
públicos.

Nesse contexto, a área de tecnologia da informação (TI) tem um papel

importante, onde o próprio COSO faz um comentário especial. A área de TI deve
cobrir todos os aspectos de segurança e controle das informações digitais da
empresa, devendo desenhar processos de controle das aplicações para assegurar a
confiabilidade do sistema operacional, a veracidade dos dados de saída e a
proteção de equipamentos e arquivos (HELD e McGREW, 2001).

Para cumprir essas exigências os CIOs devem rever todos os processos

internos cobrindo desde as metodologias de desenvolvimento de sistemas até as
áreas de operações de computadores.

Além disso, promover uma conscientização nas áreas usuárias de seus

recursos sobre os aspectos de segurança e cuidados na manipulação das
informações, tais como: e-mails, compartilhamento de diretórios nos PCs,
compartilhamento de senhas de acesso aos aplicativos, etc. Estes aspectos de
engenharia social também devem ser reforçados para o pessoal de TI, que as vezes
 14

não conseguem determinar os riscos de segurança em suas soluções (MARANHÃO,

2005).

Para atender aos novos desafios da governança corporativa, as áreas de TI

contam com alguns modelos de gestão que se aplicados asseguram a conformidade
com as melhores práticas de processos e segurança da informação. Podem-se listar
os seguintes modelos: (1) CobiT para a governança de TI; (2) ITIL para a gestão de
serviços de TI; (3) DRI para a especificação e operação de planos de continuidade
de negócios; (4) ISO 149977 (ou a BS-7799) para a gestão de segurança da
informação; (5) CMM que define um modelo de gestão para o desenvolvimento de
software.

Entende-se que a adequação a esses padrões internacionais traga um custo

extra às empresas, podem significar a perda de competitividade no mercado no
curto prazo. Entretanto, no médio e longo prazo esses controles passarão a ser um
diferencial positivo para atrair novos investimentos e segurança aos acionistas.

A Lei Sarbanes-Oxley (em inglês, Sarbanes-Oxley Act) é uma lei

estadunidense, assinada em 30 de julho de 2002 pelo senador Paul Sarbanes
(Democrata de Maryland) e pelo deputado Michael Oxley (Republicano de Ohio).

Motivada por escândalos financeiros corporativos (dentre eles o da Enron,

que acabou por afetar drasticamente a empresa de auditoria Arthur Andersen), essa
lei foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros
e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurança a respeito da
governança adequada das empresas (MARANHÃO, 2005).

A lei Sarbanes-Oxley, apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir a

criação de mecanismos de auditoria e segurança confiáveis nas empresas, incluindo
ainda regras para a criação de comitês encarregados de supervisionar suas
atividades e operações, de modo a mitigar riscos aos negócios, evitar a ocorrência
de fraudes ou assegurar que haja meios de identificá-las quando ocorrem,
garantindo a transparência na gestão das empresas (CARVALHO, 2005).

Atualmente grandes empresas com operações financeiras no exterior seguem

a lei Sarbanes-Oxley. A lei também afeta dezenas de empresas brasileiras que
mantém ADRs (American Depositary Receipts) negociadas na NYSE, como a
Petrobras,Ambev, Bunge Brasil, a GOL Linhas Aéreas, a Sabesp, a CPFL
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(Companhia Paulista de Força e Luz), a TAM Linhas Aéreas, a Brasil Telecom,

Ultrapar (Ultragaz), a Companhia Brasileira de Distribuição (Grupo Pão de Açúcar),
Banco Bradesco, Banco Itaú, TIM, Vale S.A., Vivo S.A., Companhia Energética de
Minas Gerais (CEMIG), Natura Cosméticos S.A., Claro e a Gerdau S.A. ( Gerdau ).

Alguns requisitos da lei são (CARVALHO, 2005):

1. Controlar a criação, edição e versionamento dos documentos em um

ambiente de acordo com os padrões ISO, para controle de todos os
documentos relativos à seção 404;

2. Cadastrar os riscos associados aos processos de negócios e armazenar os

desenhos de processo;

3. Utilizar ferramentas como editor de texto e planilha eletrônica para criação e

alteração dos documentos da seção 404;

4. Publicar em múltiplos websites os conteúdos da seção 404;

5. Gerenciar todos os documentos controlando seus períodos de retenção e

distribuição;

6. Digitalizar e armazenar todos os documentos que estejam em papel, ligados à

seção 404.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS.

Conforme se pôde observar no presente trabalho, é possível responder à

questão de pesquisa afirmando que sim, o controle interno tem se mostrado cada
vez mais fundamental no contexto das negociações em instituições financeiras.

Pôde-se analisar que, para uma instituição ou entidade se tornar estratégica e

seguir preceitos éticos, há uma necessidade de mudança de mentalidade
organizacional.

Não se muda em termos éticos da noite para o dia, e, portanto, é fundamental

um trabalho constante, sem que haja desânimo diante dos obstáculos que virão para
se estabelecer a ética e a moral nas organizações.

A principal questão é a modificação de postura das pessoas, para que um

paradigma seja modificado efetivamente. Se uma empresa se encontra no processo
de mudança de uma área de gestão de pessoas mais conservadora para uma mais
estratégica, a orientação é para que os profissionais estejam abertos à mudança.

O processo que virá deverá ter consequências para a instituição financeira,

mas certamente um modelo mais moderno será implantado, evitando escândalos
envolvendo a ética e promovendo a integração entre funcionários. O papel da gestão
de pessoas deverá ser de se aproximar das áreas e passar a entender cada uma
como um cliente de fato.

A área de negociações e ética das instituições atualmente está cada vez mais
reduzida. Pode-se observar esse fenômeno nas grandes organizações, uma vez que
empresas que antes possuíam quadros expressivos de profissionais estão cada vez
mais “enxugando” sua folha de pagamento.

O movimento tem acontecido desde que a área de Recursos Humanos

passou de um simples administrador de pessoas para uma função mais estratégica,
de um parceiro de fato das áreas de negócio.

Supervisionar, chefiar, coordenar, gerir ou gerenciar de maneira ética é parte

de um processo mais amplo chamado administrar. Dessa maneira, administrar e,
principalmente, liderar, é a ação de dirigir e integrar esforços de um grupo de
trabalho para a consecução de objetivos da organização.
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Administrar não é uma técnica, mas uma atitude, na qual se exige trabalhar
com pessoas e gostar de trabalhar com elas. Exige ajudá-las, encorajá-las e orientá-
las, dando-lhes atenção.

A principal função do gestor é administrar eticamente, e não simplesmente

executar, pois ele coordena recursos e pessoas de modo a atingir os objetivos
organizacionais. É nessa atividade que seus esforços devem estar concentrados,
mas muitas vezes ele também tem importantes responsabilidades de execução.

Por outro lado, ele mesmo também executa algumas atividades, e isso é
muito produtivo quando ele não se esquece de sua responsabilidade de gestor para
apenas executar de forma ética. É importante lembrar que administrar não é projetar
e vender produtos, assim como contabilizar operações decorrentes dos mesmos,
fazer planos de marketing ou planejamento estratégico.

Desse modo, sugere-se que sejam realizados outros estudos visando à

pesquisa da ética nas negociações em instituições financeiras, uma vez que as
possibilidades de abrangência na área são evolutivas e constantes.
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