Estrategia Logistica

Estratégia
Logística
// Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida
// Mauro Roberto Schlüter
2009
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escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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A444e
Almeida, Celio Mauro Placer Rodrigues de

Estratégia logística / Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida; Mauro Ro-
berto Schlüter. – Curitiba, PR: IESDE, 2009.
316 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0280-1
1. Logística empresarial. 2. Planejamento estratégico. I. Schlüter, Mauro Ro-

berto. II. Inteligência Educacional e Sistemas de Ensino. III. Título.
09-2091 CDD: 658.78

CDU: 658.78
Capa: IESDE Brasil S.A.

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Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Celio Mauro Placer
Rodrigues de Almeida
Doutor em Administração pela Universidade de
São Paulo (USP). Mestre em Administração pela
USP. Graduado em Agronomia pela Universi-
dade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho
(UNESP). Atua como professor universitário,
consultor e coordenador de projetos em gran-
des organizações. Membro do Conselho e Co-
ordenador do Comitê de Educação da Associa-
ção Brasileira de Logística. Tem experiência nas
áreas de Agronomia e Administração. Coorde-
nador e professor em cursos de pós-graduação
e graduação com ênfase em Gestão Estratégica
de Negócios, atuando principalmente nos se-
guintes temas: marketing, logística, tecnologia,
operações em serviços, cadeias de organizações
e estratégia local e global.
Mauro Roberto Schlüter

Doutorando em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
(UFRGS). Mestre em Engenharia de Produção
pela UFRGS. Formado em Administração pela
Universidade Luterana do Brasil (ULBRA). Possui
intensa atuação como palestrante em feiras, se-
minários e workshops relacionados à área de lo-
gística, supply chain e transportes no Brasil, além
de participação como palestrante na Europa e
no Mercosul constituindo-se como marco prá-
tico de aplicação da teoria do Custo Logístico
Total. É diretor do Instituto de Pesquisa e Ensino
e Logística.
sumário
sumário Evolução histórica da logística
11 | Objetivo
11 | Introdução
11
12 | História da raça humana e a evolução da logística

16 | A história recente da logística e sua aplicabilidade
34 | Conclusão
43
Conceitos fundamentais em logística
43 | Objetivo
43 | A função logística
45 | Logística integrada: um novo conceito
50 | A importância da rede integrada e dos canais na função logística
57 | A origem e definição do termo
58 | A economia, o espaço e o tempo na logística
59 | Alguns problemas conceituais que impulsionaram a logística
60 | Conclusão
Atividades estratégicas e 67
tático-operacionais em logística
67 | Objetivo
67 | Introdução
67 | A economia, o espaço e o tempo na logística
68 | A logística e a estratégia empresarial
74 | Um novo modelo de estratégia logística
86 | Conclusão
99
A gestão de transportes e movimentação
99 | Objetivo
99 | A gestão dos transportes e da movimentação
101 | Objetivos dos sistemas de transporte
102 | Características dos sistemas de transporte
114 | Utilidade da intermodalidade
115 | O planejamento da operação de transportes
118 | Conclusão
ário
125
A gestão de estoques e armazenagem
125 | Objetivo
125 | A gestão de estoques
127 | A função estocagem na logística
130 | O planejamento de estoques
130 | A armazenagem de produtos como suporte à gestão de estoques
135 | A formação de estoque
138 | Gestão de estoques: fazer ou comprar?
140 | Movimentação de materiais
140 | Caracterização dos armazéns
144 | Caracterização das unidades armazenadoras quanto à localização
145 | Unidades terminais
146 | Conclusão
151
A gestão da informação aplicada à logística
151 | Objetivo
151 | A gestão da informação
154 | Os diferentes sistemas de informação e suas aplicações
156 | Arquitetura da informação
160 | O sistema de Planejamento dos
Recursos da Organização – Enterprise Resource Planning (ERP)
161 | Sistemas de informações aplicados à logística
170 | Conclusão
sumário
sumário A visão sistêmica e a
competência da logística empresarial
177
177 | Consolidação do conceito de logística empresarial

179 | A evolução da teoria e prática da logística
189 | Resumo e conclusões
Fluxos logísticos e o 195

funcionamento do sistema logístico
195 | Caracterização de sistema, sistema empresarial e sistema logístico
199 | Funcionamento dos fluxos do sistema logístico
213
Processo logístico e redes logísticas
213 | Do sistema logístico ao processo logístico
214 | Definição de processo logístico
216 | Redes de processos logísticos
237
Custos logísticos
237 | Custos e perdas de uma empresa
238 | Custos e perdas de um sistema logístico
242 | Variáveis de custo do processo logístico
250 | Modelo de custo logístico total
ário
259
Indicadores de desempenho na logística
257 | O problema de falta de indicadores de desempenho
258 | O que é um KPI
277
Supply Chain Management
277 | A logística nas cadeias produtivas
281 | Supply Chain Management
295
Gabarito
305
Referências
Apresentação
De certa forma, o homem replica no seu
Estratégia Logística
meio artificial (sociedade econômica), as leis
que regem a sobrevivência das espécies. Na
natureza a sobrevivência dos indivíduos de
uma espécie está diretamente ligada à sua ca-
pacidade de competitividade. Assim, os indiví-
duos mais fracos (e por consequência menos
competitivos de uma espécie) são excluídos do
meio através da sua morte. Da mesma forma, se
uma crise sistemática atinge uma determinada
região, como uma tempestade ou um terremo-
to, todas as espécies sofrem a ameaça de extin-
ção, porém somente as espécies melhor prepa-
radas sobreviverão. Transpondo este conceito
para o nosso mundo empresarial, verifica-se
que, guardadas as devidas proporções, as em-
presas que estão inseridas em um ambiente
de filosofia econômica capitalista incorporam
o ônus e o bônus tal qual existe na natureza.
O ônus de ser ultrapassado (e até ser excluído
do mercado), imposto pelos concorrentes que
são mais competitivos ou então o bônus de ter
uma posição privilegiada no mercado, por ser
competitivo.
Um exemplo disso é a crise econômica
mundial ocorrida em 2008. Ela não deixa mar-
gens a dúvidas quanto à necessidade de so-
brevivência das empresas. A Logística Empre-
sarial assume vital importância no contexto
atual, em razão da sua capacidade de alavan-
car a competitividade das empresas. Este livro
aborda as questões relativas às bases concei-
tuais e práticas da logística, tanto no aspecto
estratégico quanto no tático e operacional, de
forma a proporcionar uma construção sólida
de conhecimentos que podem ser replicadas
nas atividades práticas do leitor.
Bons estudos!
Evolução histórica da logística
Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida
Objetivo
Realizar uma análise da história da logística visando trazer o conhecimen-
to da evolução dinâmica das variáveis de gestão, tratamento dos recursos e
utilização das tecnologias nos processos organizacionais da logística a fim
de contribuir para o entendimento dos problemas de gestão atuais.
Introdução
O estudo da história da logística nas organizações pode permitir que se
conheça sua evolução e, a partir deste conhecimento, identificar o compor-
tamento das variáveis inerentes ao processo de gestão da logística nestas
organizações, tais como as tecnologias e metodologias empregadas. Este co-
nhecimento pode permitir uma estruturação empírica do comportamento
dessas variáveis de modo a utilizá-las como modelo de comparação, poden-
do-se delas se abstrair pontos específicos de identificação e análise de sua
efetividade e eficácia.
Ao se considerar a análise da história de uma nação para que sirva de

paradigma para uma análise empírica mais ampla e generalizada, pode
surgir uma dúvida sobre sua aplicabilidade. Sartre (1979) demonstra que a
utilização da história de outro evento para uma análise paralela se justifica
por si só e define conceitos sócio-filosóficos sobre o homem e o perigo de
se adotar uma história específica como sendo a sua. Ao analisar a crítica da
razão dialética na história, afirma que não se deveria definir o homem pela
historicidade – pois há sociedades que não possuem documentação de sua
história – mas pela possibilidade permanente de viver historicamente as rup-
turas que subvertem, às vezes, as sociedades de repetição. Esta definição é
necessariamente a posteriori, isto é, ela nasce no seio de uma sociedade his-
tórica e é, por si própria, o resultado de transformações sociais. Mas volta a se
aplicar às sociedades sem história da mesma maneira que a própria história
se volta sobre elas para transformá-las – inicialmente pelo exterior e, em se-

guida, na e pela interiorização da sua exterioridade.
História da raça humana e a evolução da logística

A história da logística desde a antiguidade tem muito a ensinar nos dias
atuais. Todas as grandes invenções e avanços tecnológicos acabam tendo
alguma relação com áreas da logística, veja-se a invenção da roda, que alte-
rou o ciclo e a velocidade da evolução da raça humana; a descoberta da ala-
vanca tão aclamada por Arquimedes, de grande aplicação até os dias atuais.
Assim, a maioria das invenções trouxe sempre um marco novo na evolução
humana, que estavam ligadas fortemente com as atividades inerentes da lo-
gística. Desta forma, pode-se afirmar que, desde os fenícios, a manutenção
das tropas militares a uma distância considerável para proteger as rotas de
comércio implicava em um planejamento logístico, pois como caminhavam
separadamente precisavam conhecer de antemão as rotas a serem percor-
ridas. Situam-se aí as primeiras notícias de técnicas logísticas empregadas
profissionalmente.
Sun Tzu, (1996) um estrategista militar que viveu há 2500 anos na China,
escrevendo sobre as estratégias de guerra, já levava em consideração os as-
pectos logísticos de deslocamentos de tropas e carros, analisando critica-
mente cada tipo de terreno (desfiladeiros, picos escarpados, pântanos, curta
e longa distância de situação do inimigo etc). Ele deixa clara a importância
da logística como ferramenta técnica para se vencer uma guerra: deve-se
compreender por método e disciplina a disposição do exército em subdi-
visões adequadas, as graduações de posto entre os oficiais, a manutenção
de estradas por onde os suprimentos devem chegar às tropas e o controle
dos gastos militares. Esses cinco fatores devem ser familiares a cada general.
Quem os conhecer, será vencedor, quem não os conhecer, fracassará.
Como estratégia que utilizava a logística, antigamente os fenícios manti-

nham as tropas militares a uma distância considerável para proteger as rotas
de comércio. Arquimedes inventou a rosca sem-fim, construída 250 anos a.C.
para funcionar como elevador de água, acrescentando um marco à logística
de transporte de fluídos. Heródoto (450 anos a.C.) citou a existência de me-
canismos para a movimentação dos 2,3 milhões de blocos, alguns pesando
seguramente mais de 100 toneladas, utilizados na construção da pirâmide
de Quéops.
12
São famosos as estradas e aquedutos romanos construídos por todo o

Império. Os Romanos com a boa utilização da logística foram os primeiros
povos a empregá-la com maestria, tanto na guerra quanto na paz. Nas guer-
ras foram grandes estrategistas e, como tal, usavam as técnicas logísticas de
ataque e defesa, adotando o uso eficiente e intensivo de carros de combate
e outros equipamentos de cunho logístico. Na paz, os aquedutos e estradas,
obras de engenharia civil, construídas no século II a.C. por toda a Europa,
Ásia e Oriente Médio, tinham um papel crucial no desenvolvimento das cida-
des, pois estas, através da condução pelos dutos, recebiam água potável das
boas minas de água e ainda tinham o esgotamento de dejetos.
A partir do ano 1000 d.C. a logística, através da navegação rudimentar,

propiciava o comércio internacional de vinho e sal e transformava povos
simples em nações prósperas. No século XIII, a logística inaugurava o con-
ceito de intermodalidade e ampliava o comércio entre Europa e Ásia com os
navios árabes trazendo mercadorias (tintas, especiarias, tecidos, perfumes,
joias etc.) da Índia e Indonésia aos portos da ponta do Golfo Pérsico ou ao
longo da costa do Mar Vermelho, onde eram recolhidas por caravanas em
camelos que transportavam à costa do Mediterrâneo, cruzando a Arábia e o
Egito e chegando aos portos da Europa como Veneza e Rotterdam. A história
revela que o levante turco e a conquista de boa parte da Europa desestru-
turaram as rotas existentes e promoveram um aumento de 400% nos custos
de transporte das mercadorias forçando a busca por novas rotas, o que de
alguma forma demonstra que o arranjo anterior desenvolvido pelos comer-
ciantes árabes estava organizado e bem estruturado.
No século XIV, a descoberta de novas rotas ao oriente, ao ocidente e ao

Novo Mundo (Américas), aumentou o intercâmbio entre todos os continen-
tes do planeta. Esse fato de clara conotação logística trouxe grande salto nas
navegações marítimas. No século XV, usando as boas práticas logísticas, os
portugueses, ingleses, holandeses, franceses, espanhóis entre outros explo-
radores europeus propiciaram a descoberta de novas oportunidades eco-
nômicas, novos conhecimentos, estimulando campanhas militares, o cresci-
mento das cidades com desenvolvimento social e político, disponibilizando
o acesso a matérias-primas e componentes, obtendo progressos ao aperfei-
çoar a logística. Ao descobrir a América e circundar a terra, confirmaram-se as
afirmações de pesquisadores como Galileu e Giordano Bruno que afirmavam
que a Terra era um globo e girava em torno do Sol. Assim estava inaugurada
a Era da Globalização.
13
Discorrendo sobre a história do poder e suas relações com as compa-

nhias de fretamento, a logística e a importância das alianças entre merca-
dores e os seus governos na era mercantilista, Galbraith (1986) apresenta
uma visão da importância que o transporte, como ferramenta logística mi-
litar e comercial desde os tempos remotos, sempre teve nas estratégias da
Nação-Estado, afirmando que os mercadores, ao efetuarem os transportes
marítimos servindo inicialmente a seus próprios interesses (com o acúmulo
de metais preciosos), também serviam ao poder do Estado. Desta crença, por
sua vez, proveio uma política de estímulo às exportações e ao desenvolvi-
mento da logística: em consequência, no início do século XVII surgia a maior
realização organizacional do capitalismo mercantil, as companhias de freta-
mento. Essas companhias, originalmente grupos provisórios de mercadores
para uma determinada viagem ou expedição, logo desenvolveram uma es-
trutura sólida e sofisticada. Em conformidade com a doutrina mercantilista,
recebiam a concessão de um monopólio do comércio nas regiões em que
ingressavam. Eram também dotadas de grande longevidade. A Companhia
das Índias Orientais – a Governor and Company of Merchants of London, que
comerciava nas Índias Orientais – recebeu carta-patente de Elisabeth I no
último dia de 1600 e sobreviveu durante 274 anos; a Companhia da Baía de
Hudson, mais imaginativamente intitulada Governor and Company of Adven-
tures of England, que negociava na Baía de Hudson, recebeu sua carta de
Carlos II em 1670 e ainda existe.
A invenção do motor a vapor, no século XVIII, deu início à Revolução In-

dustrial, facilitando a produção em massa nas fábricas e os transportes. No
final do século XIX, o motor à combustão interna viabilizaria a produção
de automóveis e aviões que, com o motor a jato, tornariam corriqueiras as
longas viagens. Desde há muitos anos o homem aprendeu a utilizar a força
disponível na natureza em uma roda de água, motor primitivo e natural. Os
primeiros motores a vapor foram desenvolvidos na Inglaterra por Thomas
Savery (1650-1715) e aperfeiçoados por Thomas Newcomen (1663-1729) –
eram mecanismos que utilizavam o vapor de água produzido numa caldeira
movida a carvão, que fazia girar uma bomba. A máquina tinha um movi-
mento alternativo simples e constituiu, durante mais de meio século, o meio
mais eficaz para bombear água (eram utilizadas para bombear água em
minas). Posteriormente, passou a ser empregada na indústria e nos trans-
portes. Em 1757, James Watt aos 21 anos, com seu espírito analítico, adquiri-
do nos dias em que brincava de desmontar bússolas e sextantes, conseguiu
descobrir os pontos fracos da máquina. Watt conseguiu descobrir que, para
14
melhorar seu funcionamento, era necessário elevar a temperatura do vapor,

resfriando-o depois bruscamente durante a expansão. Acrescentou então
um condensador de vapor e outros artifícios destinados a melhorar o rendi-
mento do motor. Depois dessas modificações o resultado final ficou muito
parecido com o motor ainda hoje em uso, com condensador, caixa de distri-
buição e sistema biela-manivela, para obter o movimento rotativo a partir
do alternado. Em associação com Matthew Boulton, conseguiu em 1769 a
patente para o motor de Watt e, em 1775, a prorrogação da posse por mais
25 anos. Estava inventado um motor confiável e funcional que iria mudar a
história das cidades e da evolução da raça humana.
Em 1828, a evolução dos servomecanismos de propulsão já estava mais

avançada e a invenção do primeiro barco a vapor se tornou realidade. Esse
fato iria alterar de forma significativa as viagens de médio e longo percurso,
pois tornava possível agendar o horário de saída e, bem aproximado, o de
chegada, já que não se dependia mais do vento para conseguir os impulsos
necessários à navegação e o motor permitia que o comandante determinas-
se o horário de partida e de chegada propiciando uma programação plane-
jada e uma administração científica.
Em 1830, ocorreu a construção da primeira ferrovia (trem a vapor), como

consequência da evolução natural da inclusão do motor em diversos meios
de locomoção. Um construtor de locomotivas inglês, George Stephenson,
construiu a primeira ferrovia pública do mundo, ligando Stockton a Darling-
ton; inaugurada em 1825 que cobria uma distância de 32 km. Tornou-se a
primeira ferrovia a conduzir trens de carga em horários regulares. A segunda
ferrovia de Stephenson foi entregue ao público em 1830. Tinha 48 km de
extensão e ligava Liverpool a Manchester. Foi a primeira ferrovia a conduzir
trens de passageiros em horários regulares. A bitola adotada para as ferrovias
por ele construídas – 1,435 m – correspondia ao comprimento dos eixos das
carroças puxadas por cavalos na época. Esta bitola foi adotada pela maioria
das ferrovias europeias, norte-americanas e canadenses. As ferrovias abri-
ram as portas do mundo ao comércio e à colonização. Após a construção de
ferrovias, em meados do séc. XIX, o Oeste norte-americano, a Argentina e o
Brasil experimentaram uma fase de acelerado desenvolvimento. Mais ferro-
vias cortaram a América do Sul, inclusive na montanhosa região dos Andes.
Uma dessas ferrovias, a Central Railway do Peru, começou a ser construída
em 1870. Esta ferrovia está no ponto mais alto com bitola padrão do mundo,
elevando-se a cinco mil metros acima do nível do mar.
15
Em 1866, iniciou-se a construção da primeira dutovia na Europa Oriental

que levaria gás da Sibéria para Moscou na Rússia e ao vale do Ruhr na Alema-
nha, que até hoje é um dos maiores centros siderúrgicos do planeta, alicerce
do crescimento daquele país. No fim do século XIX, ocorre a construção do
primeiro automóvel que viria alterar significativamente a história da huma-
nidade até os nossos dias. No início do século XX, Santos Dumont realiza a
invenção do avião e, em seguida, são criadas as aerovias (criação da primeira
linha comercial em 1928). Charles Lindbergh realiza a primeira viagem entre
Nova York e Paris, iniciando a primeira rota oficial que se tornaria o primeiro
correio aéreo internacional. Na Primeira e Segunda guerras mundiais, ocor-
reu o estabelecimento da logística militar como ciência. Na Segunda Guerra
Mundial, inicialmente Adolf Hitler usou brilhantemente a logística para con-
quistar praticamente toda a Europa e Oriente Médio, entretanto, após afastar
seu estrategista logístico militar, general Erwin Rommel, viu a libertação da
Europa com a derrota do seu domínio pelos americanos e aliados através do
uso racional da logística estratégica.
A história recente da logística e sua aplicabilidade

No clima do pós-guerra, a necessidade de se reduzir custos e conquis-
tar mais mercados levaram à preocupação com a distribuição dos bens e na
década de 50 ocorre o “Início das Preocupações e Estudos de Logística”. Em
1956 em Harvard, Lewis, Culliton e Steele apresentaram um trabalho sobre
a redução dos custos de estoques a partir do uso de fretes aéreos criando
o conceito de “custo total”, ou a troca de um custo por outro. Esse conceito
veio alterar significativamente a história da logística na administração indus-
trial americana. Na década de 1960, os industriais acreditavam que o menor
custo estaria atrelado exclusivamente aos transportes e com esse paradigma
optavam pelo transporte ferroviário, obviamente um dos mais baratos, en-
tretanto os transportes ferroviários exigem grande volume de carga para sua
operação ser eficiente, assim, tornava-se necessário fazer um grande esto-
que em grandes armazéns para receber cinco ou seis vagões e preenchê-los.
Lewis, Culliton e Steele demonstraram através de um teorema que, se elimi-
nados os grandes estoques e embarcados diariamente em aviões os lotes
produzidos naquele dia, a operação seria barateada e, assim, demonstraram
que não bastava olhar apenas um aspecto da logística, mas todos, pois a re-
dução dos custos de transportes poderia implicar no aumento dos custos de
armazenagem e seus desdobramentos, conforme o quadro abaixo:
16
Tabela 1 – Comparação entre modais (1956)
Custos transporte ferroviário Custos transporte aéreo

Aluguel 0
Segurança 0
Custo de oportunidade do estoque 0
Perdas e obsolescência 0
Frete ferroviário Frete aéreo
Assim, embora o frete aéreo seja mais caro que o frete ferroviário, os custos
de armazenagem e os desdobramentos envolvidos no frete ferroviário, que
inexistem no frete aéreo, tornam a operação logística mais barata.
Ballou (1993) dividiu o desenvolvimento da logística empresarial na histó-

ria recente em três eras distintas que ele chamou de: “os anos adormecidos”
(antes de 1950), “o período de desenvolvimento” (1950 a 1970) e “os anos de
crescimento” (1970 e além). Masters e Pohlen (1994), por outro lado, afirmaram
que a evolução da logística nos negócios estaria dividida em três fases que eles
chamaram de “gerenciamento funcional” (1960-1970), “integração interna”
(1980) e “integração externa” (1990). Bowersox e Closs (1996) apontam duas
décadas importantes para a logística: os anos 1950 e os anos 1980. Optou-se
por uma definição que contempla simbioticamente uma combinação entre as
várias definições citadas, dividindo-se mais pormenorizadamente ainda e uti-
lizando um maior número de subdivisões dos pontos característicos em cada
uma das fases. As fases da história recente da logística foram definidas aqui,
pela seguinte denominação: logística indefinida (até 1950), logística incipien-
te (de 1950 a 1960), logística balanceada (de 1960 a 1970), logística integrada
(de 1970 a 1980) e logística da informação (1980 em diante).
Coletando-se na bibliografia a evolução histórica da logística nos Estados

Unidos desde o pós-guerra (1947) até os nossos dias, foi possível identificar
cinco fases claramente distintas. Uma primeira fase, que se estendeu mais
amplamente até a década de 1950, aqui denominada logística indefinida, em
que a logística não estava definida dentro do escopo administrativo empre-
sarial, encontrava-se difusa nos diversos departamentos da empresa e seus
custos não eram conhecidos clara e separadamente.
Uma segunda fase, que ocorreu de forma mais ampla entre as décadas de
1950 e 1960, é aqui denominada de logística incipiente, quando as empresas
estavam começando a perceber que os custos de transporte e armazenagem
tinham alguma importância dentro do escopo empresarial e os cargos de
17
encarregado de fluxo de materiais e encarregado de transportes passaram a

figurar nestas empresas assumindo importância mediana e de necessidade
não extrema.
Uma terceira fase foi identificada, ocorrendo na maioria das empresas

mais organizadas, entre as décadas de 1960 e 1970, denominada aqui de
logística balanceada, quando então, as empresas recebendo uma forte influ-
ência dos fatores econômicos de mercado, do advento dos computadores
e das pesquisas acadêmicas no campo do marketing e da logística, agora
já amplamente realizadas nas universidades, passaram a incorporar em seu
escopo os novos conceitos da logística (ou distribuição física), incorporan-
do o balanceamento dos custos. Por exemplo, faziam severos estudos para
checar se ficava mais econômico armazenar até se atingir grandes volumes e
transportá-los por via férrea ou aquática, ou se, realizando fretes em volumes
menores, através de vias aéreas ou rodoviárias gastar-se-ia menos, evitando-
-se os altos custos de armazenagem. Este conceito trouxe a necessidade de
se conhecer mais profundamente todos os custos e recursos envolvidos e
necessários para a realização de todas as tarefas da distribuição física.
Uma quarta fase sucedeu a anterior, nas décadas de 1970 e 1980, aqui
chamada de logística integrada. Esta fase se caracterizou pela integração in-
terna com todos os setores da empresa sendo convocados a atuar em con-
junto para a redução de custos, otimizando as tarefas e recursos e se voltan-
do à visão dos objetivos de negócios em direção ao consumidor. A logística,
dentro da estrutura de marketing, assumia então uma importância muito
grande neste processo, levando todos os setores da empresa a buscarem
resultados conjuntos. Esta fase foi marcada por um grande aumento da re-
cessão e da utilização de processos informatizados, o que gerou uma grande
necessidade de se reduzir custos, ao mesmo tempo em que aumentava a
necessidade de se satisfazer cada vez mais às necessidades do consumidor
para manter a sua lealdade e, consequentemente, o nível de vendas e lucro
da empresa.
Uma quinta e última fase foi identificada, ocorrendo desde a década de

1980 até os nossos dias, denominada como logística da informação. Com o au-
mento da disponibilidade dos meios de telecomunicações, o maior acesso à
informática, o acirramento da concorrência, o incremento da globalização e
a necessidade de se realizar um atendimento melhor ao consumidor, adicio-
nando valor em todos os serviços prestados, a logística, como componente do
marketing, passou a assumir dentro das empresas um fator de distintividade,
18
buscando então, através da integração externa (com os produtores se asso-

ciando a fornecedores, distribuidores, representantes e varejistas), encontrar
soluções conjuntas para a redução de custos, buscando aumento de qualida-
de na prestação de serviços ao consumidor, ao incorporar a visão de valor adi-
cionado pelos serviços. Esta integração foi acompanhada de um incremento
muito grande no uso de pesquisas e equipamentos de comunicação e infor-
mática, tais como rastreadores (GPS), leitores ópticos ligados a redes informa-
tizadas interligando toda a cadeia de distribuição, programas de integração
vertical, equipamentos e programas de organização eletrônica de armazéns,
de localização e identificação de inventários e de roteirizadores em grande
número e com vários programas diferentes.
Cada uma dessas fases da evolução da logística nos Estados Unidos foi
então caracterizada como um estágio evolutivo e, a partir de cada uma delas,
foi construído um modelo extraindo seus principais pontos de caracterização
e levando em conta como estava a função logística enquadrada no escopo
empresarial. Desta forma, inicialmente, ao se buscar conhecer as empresas a
serem estudadas por este trabalho de pesquisa, espera-se que seja possível
compará-las, enquadrando-as em cada uma dessas fases, podendo-se então
definir, para cada uma das empresas a serem pesquisadas, em qual estágio
de evolução logística se encontram seus fatores. Chamou-se a isto de nível
de eficiência logística. Consequentemente, ao se analisar todo o conjunto,
poder-se-á então caracterizar estatisticamente quais são os percentuais de
enquadramento de uma organização qualquer e em que estágio de evolu-
ção logística se encontra hoje no seu conjunto.
Logística indefinida
Nesta categoria se incluem as empresas que não têm percepção clara dos
custos e atividades relacionados com a logística. Ballou (1993) relata que até
cerca de 1950, o campo permanecia em estado de dormência. Não existia
nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmentavam a
administração em atividades-chave. Ou seja, o transporte era encontrado
frequentemente sob o comando geral da produção; os estoques eram res-
ponsabilidade da produção, finanças ou marketing; e o processamento de
pedidos era controlado por vendas ou finanças. O período entre o início dos
anos 1950 até a década de 1960 representa a época de grande desenvolvi-
mento para a teoria e a prática da logística. O marketing passava a determi-
nar a orientação para muitas empresas e estava bem estabelecido em muitas
19
instituições educacionais. Entretanto, professores de marketing e adminis-

tração não estavam completamente satisfeitos com o que havia sido criado
até aquele momento, a logística se apresentava então, difusa, distribuída e
diluída dentro da estrutura da empresa, assumindo apenas a posição de fer-
ramenta secundária de administração e decisão.
Os objetivos e decisões concernentes à logística se submetiam aos obje-

tivos e decisões da área comercial e/ou de produção. A logística não possuía
uma área funcional específica, não possuía uma estrutura com recursos des-
tinados separadamente, nem era entendida como uma ferramenta estraté-
gica específica de desempenho e atuação. Em suma, não estava equaciona-
da lógica ou racionalmente como centro de custos e benefícios. No final dos
anos 1950 e nos anos 1960, houve um incremento nas funções de marketing
e as empresas em que a situação de sua tecnologia de produção estava bem
ajustada e os custos de marketing estavam sendo incrementados, necessita-
ram olhar mais atentamente para algumas áreas ainda relativamente intoca-
das, dentre elas os custos de distribuição da organização. Em suas próprias
palavras, La Londe (1994) afirmou que na maioria das firmas o custo de dis-
tribuição representava 10% a 30% dos custos totais. Estes custos, entretan-
to, estavam difusos através da companhia. Alguns destes custos incorriam
sobre os estoques, alguns no manuseio de materiais, alguns no transporte,
outros nos armazéns e na estocagem etc.
Bowersox (1966), falando do desenvolvimento da distribuição física e sua

situação corrente e potencial naquela época, deixa claro a irrelevância que
assumiam os elementos logísticos nas empresas ao afirmar que os econo-
mistas têm, por longo tempo, reconhecido este processo como um aspecto
vital da adição de valor através do processo de distribuição. Não obstante,
no empreendimento comercial típico e nos estudos de administração de ne-
gócios, o processo global da distribuição física tem sido tradicionalmente
fragmentário e na maior parte deles, frequentemente, fica apenas em consi-
derações e análises secundárias.
Enfim, neste estágio, os serviços concernentes à logística se caracterizam

por serem feitos sem definição seletiva clara e sem coesão. Não existe um
profissional de logística e a identificação e localização dos custos logísticos e
de distribuição na estrutura financeira e contábil da empresa estão lançados
em centros de custos diferentes, ora na área comercial, ora na área de produ-
ção. Não há a percepção da extensão dos custos de distribuição ou de manu-
tenção de inventários, nem da sua inter-relação. A contabilidade tradicional
20
não contempla uma conta específica para logística. O uso de alta tecnologia
para esse fim praticamente inexiste.
Logística incipiente
Nesta categoria se incluem as empresas que têm mínima noção de alguns
custos e atividades relacionadas à logística, mas ainda se encontram sem
uma estruturação clara e específica em relação à inter-relação entre os dife-
rentes custos e atividades de diferentes elementos da logística, tais como ar-
mazenagem e frete e, por conta disso, não tomam decisões baseadas nessas
análises. Julgam ser desnecessário e dispendioso um centro de custos espe-
cífico. Muitas vezes, dividem as funções de gerenciamento de materiais1 e 1
O termo gerenciamento
de materiais indica um
distribuição física2 entre dois encarregados e pulverizam seus custos em di- conceito de organização
com uma única pessoa
versos setores da empresa. Heskett (1966) apresenta sua preocupação com gerenciando o planeja-
mento, a organização, a
a situação incipiente da distribuição física e em seu trabalho, fica evidente motivação e o controle de
todas aquelas atividades
que a visão de logística da época contemplava apenas a distribuição física e e do pessoal principal-
mente ligados ao fluxo de
o gerenciamento de materiais ao afirmar que inadequadamente, uma ênfase materiais dentro da orga-
nização. Gerenciamento
errônea na importância espacial na distribuição física frustrou uma medição de materiais incluía fun-
ções como obtenção,
efetiva da atividade de distribuição física e o desenvolvimento de um siste- matérias-primas, controle
de estoques em processo
de produção, transporte
ma válido de métodos de planejamento. de entrada de suprimen-
tos, material excedente e
residual e programação
Em 1954, Paul D. Converse publicava seu artigo “The other half of marke- da produção. (MASTERS;
POHLEN, 1994, p.14)
ting”, na 26.ª Conferência sobre Distribuição (Boston Trade Board) e, como um
profissional de negócios e autoridade educacional, apontou a necessidade de 2
A distribuição física foi
acadêmicos e profissionais examinarem a distribuição física, como uma área vista como uma ampla
gama de atividades liga-
das com a movimentação
do marketing até então deixada na obscuridade. Dois anos depois, segundo eficiente de produtos aca-
bados a partir do final da
Bowersox e Closs (1996), em 1956, os estudos desenvolvidos por Howard T. linha de produção até os
consumidores. Distribui-
Lewis, James W. Culliton e Jack D. Steele e depois publicados pela Harvard Bu- ção física, para nós, incluía
funções como frete, arma-
siness School num famoso artigo denominado “The role of air freight in physi- zenagem, manuseio de
materiais, embalagem de
cal distribution”, trouxeram uma percepção aos administradores e acadêmicos proteção, processamento
de pedidos, previsão da
de administração e negócios, tornando-se necessário entender a correlação demanda, controle do
inventário e serviço ao
existente entre os diversos custos envolvidos nas atividades de manutenção consumidor. (MASTERS;
POHLEN, 1994, p.14)
de inventários e distribuição, bem como trabalhar equações de múltiplas vari-
áveis independentes, trazendo à luz o conceito de análise do custo total.
Masters e Pohlen (1994) afirmam que, durante os anos 60, a maioria das
firmas teve uma transição gradual a partir de uma administração fragmentária
dos processos estanques e individuais, tais como transporte, aquisição e arma-
zenagem para uma administração integrada subordinando as relacionadas fun-
21
ções sob dois títulos comuns: o gerenciamento de materiais e o gerenciamento

da distribuição física. O gerenciamento desses processos, anteriormente a 1960,
foi praticado de forma limitada, numa base funcional. Gerências superiores ten-
diam a ver as atividades de distribuição como largamente desnecessárias e que
não requeriam qualquer habilidade e, portanto, desnecessário se dar atenção,
dado que, os custos de distribuição em geral desapareceriam por serem inclu-
ídos nos custos indiretos ou nos custos de mão de obra. Assim, usualmente, os
empresários pulverizavam as responsabilidades de distribuição através de sua
estrutura organizacional e em diferentes centros de custos. Isto criou dificulda-
des para o entendimento da verdadeira extensão dos custos de distribuição e
para gerenciá-los mais efetivamente.
Enfim, o conceito de balanceamento dos custos logísticos, especificamente

entre o transporte e a armazenagem, leva à percepção de que há uma estreita
inter-relação entre os diferentes custos. Mas a logística como estrutura orga-
nizacional funcional independente ainda não existia, havia apenas um setor
de controle de materiais (controle do estoque do material em processamento,
transporte de matéria-prima e escala de produção) e um setor de distribuição
física (frete de bens acabados, armazenagem, previsão da demanda, processa-
mento de pedidos e serviço ao consumidor). O primeiro estágio, distribuição
física, ocorreu nas décadas de 1950 e 1960, focando os 40% do investimento
em inventários nos bens acabados. A atenção das firmas estava voltada in-
tegralmente para o transporte de bens acabados, armazenagem, gerencia-
mento de inventários, serviço ao consumidor e outras funções diretamente
relacionadas à entrega de produto ao consumidor. O foco do gerenciamen-
to da distribuição física ficou na gerência da distribuição de bens acabados,
buscando atender as expectativas do consumidor ao menor custo possível.
Os gestores foram buscar um balanço apropriado entre os custos e o serviço
(otimizando uma curva traçada entre o custo e o serviço), respectivamente aos
requerimentos do consumidor e os recursos da firma.
Aquela fase, então, se caracterizou pela preocupação nos meios acadê-

micos em se divulgar às empresas o balanceamento dos custos logísticos e,
entre estes, o atendimento da satisfação do consumidor, levar à percepção
de que há uma inter-relação direta entre os diferentes custos logísticos. Todas
as atividades concernentes à logística estavam debaixo de duas atividades:
o controle de materiais e a distribuição física, mas a logística como estrutura
organizacional funcional independente ainda não existia, nem tampouco o
termo logística era utilizado. Estrategicamente, estava-se buscando a redu-
ção de custos como fator de redução das despesas variáveis.
22
Logística de balanceamento
Nesta categoria se incluem as empresas que adotam o termo logística ou
distribuição física no seu sentido mais amplo. Estão organizadas para fazer um
trabalho conjunto de armazenagem e distribuição, reunindo numa mesma
área todas as atividades logísticas. Nestas empresas, a logística possui uma
estrutura organizacional própria e assume uma posição setorial no organo-
grama empresarial. Entre as suas funções se incluem: gerenciamento do frete,
do depósito, manipulação de materiais, embalagem protetora, processamen-
to de pedidos, previsão da demanda, controle de estoque e serviço ao consu-
midor. O gerenciamento em 1965 foi disposto, mais apropriadamente, como
segmentado. Foi dada prioridade ao refinamento dos conceitos básicos e ao
desenvolvimento de instrumentos de análise com grande precisão. Enquanto
1961 assistiu ao primeiro livro devotado a um título de distribuição física. Hoje,
uma ampla variedade de textos e coleções de leituras estão disponíveis.
Ballou (1993) descreve o período que caracteriza esse estágio como de

grandes mudanças na área da logística. Os estudos realizados por Lewis,
Culliton e Steele (1956) in Ballou (1993) serviram de potente alavanca para
um reagrupamento lógico de atividades dentro das organizações e também
auxiliou para explicar a reorganização em torno das atividades de distribui-
ção que estava ocorrendo em algumas poucas empresas pioneiras. Lambert
e Stock (1992) apontam a Raytheon Company e a introdução do conceito de
Unimarket no início dos anos 60, sintetizando o esforço desta empresa para
adotar e implantar o conceito de gerenciamento logístico. A Raytheon utili-
zou um centro de distribuição único para todo o mercado norte-americano
em combinação com os sistemas de fretes aéreos para realizar seus trans-
portes, reduzindo assim custos e maximizando os resultados. Representa um
modelo das mudanças ocorridas neste estágio.
Webster (1991) definiu claramente a aplicação deste conceito de custo to-

tal de distribuição na empresa demonstrando que o conceito de custo total
de distribuição estabelece que diversos elementos de custo interagem num
complexo caminho para determinar o custo total de distribuição e que a
intenção de se minimizar um simples custo pode atualmente aumentar os
custos totais. Os elementos individuais de custo incluem transporte, investi-
mentos em inventários, armazenagem, embalagem, obsolescência e deterio-
ração, processamento de pedidos e custo de negócios perdidos. O último ele-
mento é um custo de oportunidade que reflete o volume de vendas perdidas
atribuídas ao pobre serviço ao consumidor.
23
Nesse período, houve um grande incremento com a introdução de pro-

gramas educacionais desenvolvidos para treinar práticos e educadores nas
áreas de atuação logística. Lambert e Stock (1992) citam a Michigan State
University e a Ohio State University e a farta publicação de livros e artigos.
Nesse período houve uma forte absorção por parte das empresas, dos con-
ceitos básicos do balanceamento dos custos que, ora mantinham grandes
inventários e transportavam por trem e barcos, ora trabalhavam com redu-
zidos estoques e transportavam por avião ou caminhões de acordo com os
menores custos resultantes.
Um dos fatores que mais acelerou este processo de incorporação das

novas metodologias de gestão logística, foi a pressão por custos nas indús-
trias. Ballou (1993) afirma que o clima econômico desde os anos 50, era um
instrumental para fomentar progressivamente o interesse em logística. Houve
crescimento econômico substancial após a Segunda Guerra, seguido de re-
cessão e um período de prolongada pressão nos lucros. Períodos recessivos
tipicamente forçam os administradores a procurar maneiras de melhorar a
produtividade. Os novos conceitos logísticos ofereciam esta oportunidade.
Como exemplo de trabalhos produzidos no estágio anterior que in-

fluenciaram as empresas nessa época, aponta-se Heskett (1966) que, es-
crevendo sobre os modelos que poderiam ser usados concomitantemente
para localização e estocagem (onde se pode observar claramente qual era
a tônica nesse período), revela uma busca pela redução de custos, através
dos balanceamentos dos diferentes custos. Segundo ele, modelos de loca-
lização e inventário podem ser usados conjuntamente como a base para
planejamento e controle operacional de elementos de sistemas logísticos,
observando que suas inconsistências dimensionais podem impedir sua
integração. A concentração no relacionamento espacial em suprimento
físico e distribuição, apesar de ser produto de centenas de anos de esforços
na formulação de uma teoria macroeconômica, não tem se revelado como
um compreensível e válido acesso para a descrição e análise de sistemas de
distribuição física. A organização do gerenciamento do controle de mate-
riais e da distribuição física em uma só área, geralmente denominada área
de distribuição física e que emergiu durante esse período, frequentemente
resultou em uma distribuição executiva, melhor estruturada, com vários
níveis organizacionais, distante do gerenciamento precário e simplificado
realizado na fase anterior.
24
Logística integrada
Este estágio se caracteriza pela preocupação em integrar todos os depar-
tamentos da empresa em torno de um objetivo comum: buscar ocupar no
mercado uma posição de distinção e excelência, através de uma estrutura
de armazenagem e distribuição eficiente que traga redução de custos, oti-
mização do tempo e do espaço, visando proporcionar maior satisfação ao
consumidor.
Masters e Pohlen (1994) denominaram esse período como sendo o da

integração interna. Segundo eles, as organizações logísticas tinham experi-
mentado uma decisiva mudança no posicionamento das funções de distri-
buição e gerenciamento de materiais desde o início dos anos 70 e afirmam
que uma pesquisa da Ohio State University sobre padrões de carreira em
logística detectaram substanciais mudanças ocorridas durante a segunda
metade dos anos 70, estabilizando-se em 1981. Muitos estudos durante os
anos 80 traçaram o desenvolvimento da estrutura organizacional da logís-
tica integrada. Em 1981, A. T. Kearney realizou um estudo sobre os departa-
mentos de distribuição (logística) que transitou por três estágios: o primei-
ro aponta a visão do gerenciamento como tendo a missão de controlar o
transporte e armazenamento de bens acabados. O gerenciamento teve uma
orientação operacional. O segundo denota que a missão do gerenciamento
é integrar a distribuição e controle dos bens acabados e o transporte das
matérias-primas de entrada. A orientação aqui é gerencial, onde as ativida-
des individuais são planejadas e controladas como partes de um processo
total de distribuição física. O gerente busca oportunidades de fora para me-
lhorar o balanceamento entre as situações. E o terceiro estágio observa que
a missão do gerenciamento é integrar os processos logísticos totais como
parte do esforço total corporativo. A orientação gerencial se volta para os
pontos estratégicos como mudanças básicas de valor nas operações estraté-
gicas e logísticas da companhia e possui oportunidades apresentadas pelas
mudanças do ambiente externo.
A partir da década de 1970, a logística já está mais madura e passa a

ocupar um lugar de destaque no cenário global. Com a crise do petróleo, a
busca pelo lucro deu lugar à redução dos custos. A sociedade e os governos
perceberam que os transportes em sua maioria dependiam fortemente do
petróleo, uma fonte não renovável de energia. Esse período deu lugar a uma
25
nova preocupação entre os pesquisadores: buscar novas fontes de energia

que fossem renováveis; estava se iniciando a corrida que iria culminar em
nossos dias na produção dos carros com motores flex e a tão propalada pro-
dução do etanol e dos biocombustíveis verdes, dos quais o Brasil viria a se
tornar líder global.
Perreault e Russ (1976), ao analisarem, neste período, a importância do

atendimento das necessidades dos consumidores como estratégia de dife-
renciação e crescimento e a importância de um serviço logístico bem realiza-
do como meio de se agregar mais valor ao processo e ao cliente, afirmaram
que o objetivo do sistema de distribuição deve ser entregar satisfatoriamen-
te bens. Qualquer discrepância a partir da especificação dos pedidos será,
portanto, um colapso no serviço de distribuição física, controle de qualidade
ou programação da produção. Desta maneira, falhas podem assumir diver-
sas formas. Bens podem chegar com um pedido correto, mas estar substan-
cialmente danificados. Podem ocorrer divergências na quantidade ou espe-
cificações do pedido. O adquirente pode, sob pressão do tempo, fazer com
que o pedido seja recebido; o fornecedor pode não estar igualmente apren-
dendo com as divergências, resultando insatisfações pelos problemas que
são maiores. Ao se fazer trocas entre a qualidade e os custos dos serviços de
distribuição física, o gerenciador de distribuição física deve ter alguma ideia
dos benefícios incrementais da melhoria dos serviços ou serviço adicional
para reduzir a insatisfação dos consumidores.
Nesse estágio, a logística ficou estabelecida e consolidada como um pro-

cesso de planejamento, implementação e controle da eficiência, do fluxo
dos custos efetivos e armazenagem de matérias-primas, do controle dos
estoques de materiais em processamento, dos bens acabados e de toda a
informação, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, para dispo-
nibilizá-lo de acordo com as necessidades do consumidor. Segundo Ballou
(1993) os princípios básicos estavam estabelecidos e algumas organizações
estavam começando a colher os benefícios do seu uso. O autor destaca que
a expansão de mercado muitas vezes escondia ineficiências, tanto na produ-
ção como na distribuição. Entretanto, as forças de mudanças se acumulavam
pouco antes desta década (1970). A competição mundial nos bens manufa-
turados começou a crescer. Os Estados Unidos também passaram a gastar
pesadamente na guerra do Vietnã. O embargo petrolífero e a súbita elevação
do preço do petróleo que quadruplicou nos sete anos seguintes foram even-
tos fundamentais para a busca de novas opções. O crescimento de mercado
começou a diminuir e a inflação começou a aumentar ao mesmo tempo em
26
que a produtividade crescia mais devagar. O termo geralmente empregado

para descrever essa época foi estagflação. A doutrina econômica dominante
foi do estímulo da demanda para melhoria na administração dos suprimen-
tos. Controle de custos, produtividade e controle de qualidade passaram a
ser áreas de interesse, à medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo
de mercadorias importadas. As áreas logísticas foram mais afetadas do que
as outras funções das organizações.
Este estágio foi enriquecido por um contexto cuja importância foi perce-
bida pelos profissionais de marketing, que buscaram entender melhor as ne-
cessidades do consumidor. Neste período passou-se então a dar relevância à
busca de um serviço de melhor qualidade, visando atingir com mais êxito a
satisfação desse consumidor. A logística se inseria neste contexto como um
serviço a ser prestado que poderia ser veículo de vantagens e adição de valor
ao consumidor.
Boyd e Massy (1978) definiam os componentes do sistema de distribui-

ção física como tendo de se ajustar de modo razoável para que os custos e o
desempenho sejam satisfatórios. Ele arrolava as seguintes ferramentas como
sendo básicas e fundamentais na logística, demonstrando já um conceito
mais consolidado da logística integrada: processamento de pedidos, contabi-
lização da distribuição, recebimento, transporte de chegada, administração de
estoques, embalagem para embarque, depósito interno, embarque, transporte
de saída, depósitos externos, serviço ao cliente. Shapiro (1984), descrevendo
os resultados da fase de consolidação das áreas (controle de materiais e con-
trole de transportes) antes separadas, apresenta como exemplo a conclu-
são sobre a situação qualitativa de três firmas na década de 1970 e a sua
alavancagem através da logística ao assumir uma integração interna acen-
tuada. Segundo os resultados, observou que a gerência viu a consolidação
não somente como um caminho para reduzir custos e ganhar eficiência, mas
também como um caminho para ganhar controle sobre uma rápida mu-
dança na linha de produtos num mercado caracterizado pela flutuação da
demanda. Os consumidores concordaram. O crescimento trouxe um rápido
retorno. Cada uma destas companhias usou sua logística para ganhar van-
tagem competitiva, cada uma escolheu um caminho diferente para seguir
– pelo seu projeto de sistema logístico e operando políticas para caminhar
com cuidado na escolha de uma estratégia competitiva.
Enfim, nesse período, ficou demonstrado que através da integração de

todos os setores da empresa e com um gerenciamento intensivo das ativi-
27
dades logísticas como estratégia corporativa, poder-se-ia realizar a meta de

aumentar o nível de serviços ao consumidor ao mesmo tempo que os custos
operacionais deveriam diminuir. A missão gerencial de integrar a produção e
o marketing através da entrada de matéria-prima e componentes com estrito
controle da armazenagem e da distribuição de bens acabados, constituíram
num importante elemento de administração do marketing e da logística.
A logística foi vista, a partir desse período, como fonte de oportunidades

para participar das mudanças estratégicas da organização e como fonte
de prestação de serviços que adicionassem valor ao consumidor. Jones e
Cooper (1981), refletindo sobre a ampliação do escopo da logística e bus-
3
Material Requirements cando trazer uma conotação que fosse além de organizações que busca-
Planning (MRP) é uma
técnica de planejamento vam o lucro, escreveram que muitas definições sobre logística envolvem
de recursos da manufatu-
ra que permite o cálculo, um sistema de atividades inter-relacionadas diretamente com o fluxo de
viabilizado pelo uso do
computador, das quanti- matéria-prima e até os itens acabados a partir do ponto de produção. Em
dades e dos momentos
em que são necessários os outras palavras, os produtos são os pontos de foco e as atividades inter-
recursos de manufatura
(materiais, pessoas, equi-
pamentos entre outros),
-relacionadas que incluem transporte, controle de estoques (com a previ-
para que se cumpram os
programas de entrega de
são e a programação de mercado, incluídas), embalagem, distribuição da
produtos com um mínimo
de formação de estoques.
armazenagem e análise de localização são o estabelecimento dos níveis
(CORRÊA; GIANESI, 1993)
de serviços ao consumidor e muitos outros. Exemplos destas atividades e
4
técnicas analíticas empregadas em cada uma destas áreas abundam nos
Distribution Resources
Planning (DRP), aplica os conjuntos de negócios voltados para o lucro. Desenvolver exemplos apoia-
princípios e técnicas do
MRP ao fluxo e estocagem dos em atividades menos tradicionais naqueles conjuntos que não visam
dos produtos acabados
destinados ao mercado.
Começa com a demanda
lucro, de qualquer modo, pode vir a ser uma tarefa criativa neste estágio de
do cliente, classificada
como demanda indepen-
expansão da tomada de decisão logística.
dente e trabalha para trás
estabelecendo um plano
amplo de sistemas econo- Masters e Pohlen (1994) apontam esse período como de grande desen-
micamente justificáveis e
realísticos para pedir pro- volvimento dos sistemas de informações, o que os profissionais de logística
dutos acabados necessá-
rios. (MOURA, 1998) absorveram “com grande apetite”, segundo os autores. Também foi o período
em que se tornaram amplamente utilizadas as técnicas Material Requirements
5
Just-in-time (JIT): sis-
tema de produção que
Planning (MRP II)3 (Planejamento das Necessidades de Materiais) e Distribu-
produz somente os itens
necessários, nas quantida-
tion Resource Planning (DRP)4, (Planejamento dos Recursos da Distribuição),
des necessárias e no mo-
mento necessário. Consi-
vindo a ser um popular programa com um plano de controle de estoques e
derado uma filosofia de
trabalho, inclui aspectos
ferramenta baseada no desempenho, exploração da informação e conectivi-
de administração de ma-
teriais, gestão da qualida- dade de sistemas integrados. O Just-in-Time (JIT)5 também foi outro programa
de, arranjo físico, projeto
do produto, organização que se tornou disponível na década de 1980. O Serviço de Atendimento ao
do trabalho e gestão
de recursos humanos. Consumidor (S.A.C.) foi também uma força dominadora que se configurou
(CORRÊA; GIANESI, 1993)
influenciando fortemente a organização logística nos anos 1980.
28
Logística da informação
Este estágio, o último e mais recente, aqui chamado de logística da in-
formação, se caracterizou basicamente pela importância dada à integração
externa, ou seja, entre os diferentes elos da cadeia de distribuição.
Bowersox e Closs (1996) descrevem a revolução da informação como

sendo o impacto positivo que as novas tecnologias de informação, tais como
EDI6 (Electronic Data Interchange) vieram trazer sobre o desempenho da lo- 6
Electronic Data Inter-
change (EDI) – Intercâm-
gística. A informática e os modernos sistemas de informação, entre eles o bio Eletrônico de Dados, é
a transferência eletrônica
GPS (Global Positioning System)7, foram largamente incorporados aos proce- de documentos de um
sistema de computador
dimentos logísticos e seu modus operandi, com o objetivo de aumentar sua para outro. O sistema EDI
permite que informações
eficiência e gerar resultados mais eficazes, baixando custos e aumentando internas de uma empresa
sejam recebidas por um
a qualidade dos serviços. Tudo isso levou ao que ficou conhecido como a sistema de computador
principal e enviadas ele-
tronicamente para outro
substituição dos serviços e transferência de bens físicos pela transferência sistema de computador
externo (que pode ser em
de informação. O custo da informação tem declinado em relação a outras outra empresa). (MOURA,
1998)
despesas, como terrenos, trabalho e capital. Assim, é mais eficiente utilizar
a informação, onde quer que seja possível, no lugar de ativos com custos 7
Global Positioning System:
maiores. O estoque de bens acabados não é produzido ou depreciado com Sistema de Posiciona-
mento Global, desen-
grandes quantidades seguras de estoque se o sistema de informação for volvido pela Departamen-
to de Defesa dos Estados
compreensivo e responsivo. Ao cortar o tempo de ciclo de pedidos, permite- Unidos da América, se
baseia numa constelação
-se dilatar o tempo de trânsito que, por sua vez, permite estocar itens a uma de satélites que orbitam
ao redor da terra, duas
vezes por dia, a uma altitu-
distância maior, enquanto mantém o serviço de entregas ao consumidor no de de 17.000 quilômetros.
Um receptor montado no
tempo alvo. O número de carregamentos é reduzido com melhores decisões veículo seleciona equipa-
mentos e também calcula
nas locações e quantidades de estoques. a latitude, longitude, altitu-
de e velocidade do veículo.
Uma vez determinada a
Cooper (1994) afirma que a explosão tecnológica tem sido um aspecto posição, o receptor envia
a informação a outro sa-
de intensiva informação na logística, do mesmo modo que o gerenciamento télite e esse retransmite o
sinal à base de operações
de materiais, o intercâmbio eletrônico de dados, códigos de barra e apoio às da empresa. A posição é
sobreposta em um mapa
decisões. A tecnologia, segundo ela, apoiou diversos aspectos no gerencia- digitalizado e, dessa forma,
ao vídeo do computador
mento dos negócios, neste estágio. As transações passaram a ocorrer muito do usuário. (VALENTE; PAS-
SAGLIA; NOVAES, 1997)
mais rapidamente e com muito menos erros, gerando um apoio muito maior
aos negócios e novas práticas.
No início da década de 1990, ficou mais claro que a força da tecnologia

de informação estaria envolvendo contundentemente a comercialização e
que todo o tipo de descoberta e evolução na área de tecnologia de comuni-
cação seriam utilizadas pelos profissionais de logística. Se nós olharmos para
os efeitos da tecnologia emergente atingindo o rendimento dos serviços,
nós veremos um potencial e dramático impacto – impacto muito profundo,
29
trazendo como questão uma grande necessidade da existência do canal por

si mesmo! Uma das postulações da teoria dos canais é que o canal de marke-
ting é o resultado da separação entre produtores e consumidores; quando
não há esta separação, não é canal.
Bowersox e Closs (1996) apontam como uma das mais importantes dire-
ções que tomou a mudança logística, a adoção dos programas de qualida-
8
Total Quality Manage- de total como, o TQM (Total Quality Management)8 através da indústria e dos
ment (TQM): Gerencia-
mento da Qualidade Total conceitos de zero defeito nos produtos e serviços e, mais recentemente, o
é a abordagem sistemá-
tica, passo a passo, dos
processos de simplifica-
ECR (Efficient Consumer Response)9, que também se expandiram rapidamen-
ção e estabelecimento de
uma cultura de melhorias
te para as operações logísticas, afetando toda a estrutura de canais e sua
contínua, vigorosa e
abrangente. (DAVENPORT,
integração. Os resultados acima descritos foram especialmente auxiliados
1994)
pela integração dos canais de distribuição. Gustin, Daugherty e Stank (1995)
9
afirmam que o gerenciamento da logística integrada foi identificado nos
Efficient Consumer Res-
ponse (ECR): Resposta anos 1990 como o desafio primordial por empresas que desejavam explorar
Eficiente ao Consumidor
é a redução ainda maior as suas capacitações logísticas com o intuito de ganhar e manter a lealdade
da divisão convencio-
nal entre os passos dos
processos individuais de
do cliente. O conceito, baseado na análise de custo total e no controle de
produção, armazém dos
fabricantes, armazém de
qualidade total, amarra todas as atividades logísticas e visualiza os resulta-
mercadorias e a filial e o
cliente, a fim de realizar o
dos como um sistema que se empenha em minimizar os custos de distribui-
gerenciamento holístico
de todas as atividades de
ção total, ao mesmo tempo em que conquista o nível desejado de serviço
valor agregado. (MOURA,
1998, p. 86) ao cliente. Melhorias significativas na rentabilidade podem ser observadas
através da redução do custo e da melhoria dos serviços. Os custos podem
ser reduzidos com a integração das atividades tais como: serviço ao cliente,
transporte, armazenagem, gerenciamento de estoques, processamento de
pedidos, sistemas de informação, planejamento de produção e aquisição. A
integração ajuda a minimizar a consolidação dos inventários nas interfaces
críticas do negócio, ao mesmo tempo em que melhora os transportes e a uti-
lização dos ativos do armazém e elimina a duplicação dos esforços. A econo-
mia resultante da eficiência e da produtividade ampliadas pode ser utilizada
para aumentar a qualidade do serviço de logística.
Nesse período a visão voltada para o consumidor estava sendo absor-

vida pelas empresas e a consecução de resultados positivos junto aos con-
sumidores não seria possível, enquanto apenas as manufaturas estivessem
agindo com este intuito isoladamente. Portanto, se tornava necessário uma
conjunção entre todos os elementos envolvidos na cadeia de distribuição.
Bowersox e Closs (1996) destacam que o que mais ficou característico neste
estágio foram as alianças entre empresas envolvidas na cadeia de distribui-
ção e afirma que o período dos 15 anos desde 1980 até 1995 representou a
30
renascença logística: uma mudança nos limites de infraestrutura regulató-

ria, de disponibilidade de baixo custo da computação, a revolução em tec-
nologia de informação, iniciativas de difusão das iniciativas de qualidade e
uma universal aceitação de todas alianças combinadas para criar renovados
pensamentos visando aproximar todas as facetas da logística. Depois de dé-
cadas em que as relações de negócios foram caracterizadas por adversários
negociando à base de força, os gerentes começaram a apreciar o potencial
da cooperação. Formas básicas de cooperação foram desenvolvidas em tra-
balhos interorganizacionais. As firmas passaram a promover e começaram a
pensar em ambos, consumidores e fornecedores como parceiros. A ideia era
reduzir a duplicação e o desperdício, concentrando os caminhos para fazer
negócios que facilitariam uma união de sucesso.
Enfim, a logística assume com o marketing uma posição de grande im-

portância junto à alta direção da empresa, liderando fornecedores e distri-
buidores e os integrando aos objetivos e ao sistema produtivo da empresa.
Segundo Masters e Pohlen (1994), a direção tomada para a integração ex-
terna teve resultado a partir do desejo de um membro do canal em ganhar
vantagem competitiva através da melhoria da eficiência pela redução dos
custos, reduzindo os riscos e efetivamente elevando os recursos corporativos
de membros dos canais específicos. A estrutura organizacional que emergiu
das atividades logísticas em 1990 encontrou caminho num padrão de inte-
gração externa.
Numa definição mais atual, Ballou (1993) apresenta as atividades logísticas

divididas em duas classes de importância. As primárias, que são: transportes,
manutenção de estoques e processamento de pedidos. Tais atividades são
consideradas primárias porque se tornam essenciais para a coordenação
e o cumprimento da tarefa logística; e as atividades secundárias, também
denominadas atividades de apoio, que são: armazenagem, manuseio de
materiais, embalagem de proteção, obtenção, programação de produtos e
manutenção da informação.
Portanto, na relação produtor-distribuidor, patente neste período, a ten-

dência delineada é a da integração, com o aumento da importância dos
componentes da cadeia de distribuição, e em especial, do varejista. Este, por
estar mais próximo do consumidor e por conhecer seus hábitos, começa não
só a especificar e ressaltar as características dos produtos por ele expostos
(qualidade, por exemplo), como também a determinar o local mais adequa-
do e a época da entrega.
31
Essa realidade levou os fabricantes a voltarem ainda mais sua atenção

para o lado da demanda. Consequentemente, tornou-se questão de vital im-
portância para a sobrevivência e a saúde financeira dos produtores, gerando
assim uma nova preocupação – a de não se limitar a gerar ofertas de produ-
tos. Mas o caminho buscado e a necessidade agora, era estimular as compras,
gerando ofertas disponíveis no máximo de lugares possíveis, buscando atin-
gir o maior grau na satisfação das necessidades do consumidor. Ressaltando
a importância e a necessidade de se priorizar estratégias que contemplem o
consumidor no gerenciamento da distribuição, sem descartar as preocupa-
ções do setor de operações. No marketing, o interesse está focado na análise
do gerenciamento do canal de distribuição, ele está interessado na seleção
de ações e mecanismos para apoiar os consumidores. Em gerenciamento de
operações, o principal problema é o gerenciamento do estoque multiescalo-
nado e o controle do fluxo de material através da distribuição física.
Tabela 2 – Características específicas dos estágios de evolução logística
(ALMEIDA, 2000)
Logística de
Caracterís- Logística Logística Logística Logística da
ticas balancea-
indefinida incipiente integrada informação
mento
Posiciona-
mento das
atividades Na área de
Distribuída Setor de Setor/ge- Diretoria ou
logísticas na gerência de
por diversos distribuição rência de gerência de
estrutura fun- materiais e
setores. física. logística. logística.
cional e orga- transportes.
nizacional da
empresa.
Importância Controle de Catalisar to- Catalisar
estratégica da Armaze- materiais e dos os setores todos os elos
Posição de
logística na nagem e transporte da empresa da cadeia de
destaque
estrutura fun- transporte para atingir o para reduzir distribuição
para otimizar
cional e orga- para escoar a consumidor custos e otimi- e conquistar
a distribuição.
nizacional da produção. ao menor zar as tarefas posição e
empresa. custo. logísticas. imagem.
Presença e im-
portância do
gerenciador
de logística Ausente Ausente Presente Presente Presente
na estrutura nenhuma. pouca. média. grande. muito grande.
funcional e
organizacio-
nal.
32
Logística de
Caracterís- Logística Logística Logística Logística da
ticas balancea-
indefinida incipiente integrada informação
mento
Localização e
importância
dos custos Escondidos Diluídos na
Na área de
logísticos em diversas área comer- Na área de Na área de
distribuição
na estrutura áreas da cial ou de logística. logística.
física.
financeira e empresa. produção.
contábil da
empresa.
E.D.I., E.C.R.,
Nível de Pesquisa Microinformá- Códigos
tecnologia operacional tica de barra e
utilizado para Cálculos aplicada à TQM, leitor óptico,
Inexiste.
incremento algébricos. logística com internet,
das atividades uso da infor- J.I.T., M.R.P.II
roteirizadores,
logísticas. mática. D.R.P. computador
portátil, G.P.S.
Ernst e Cohen (1992) afirmam que a promoção e a logística se apresen-

taram então como soluções viáveis para os problemas de competição e dis-
tintividade descritos acima. A promoção de vendas busca, como o próprio
nome diz, promover a oferta para os compradores de modo a estimulá-los
a desejar obter os produtos de um produtor em particular. A promoção se
utiliza de instrumentos como a propaganda, publicidade, relações públi-
cas, vendas diretas, patrocínios etc. A logística busca resolver “como levar”
a oferta da empresa produtora aos seus consumidores. Então, utiliza-se de
uma cadeia de intermediários (atacadistas, distribuidores, varejistas, agentes
etc) que devem estar bem integrados. O ajustamento entre as operações e os
objetivos de marketing é evidente. No gerenciamento de canais, as escolhas
não podem ser analisadas sem se considerar os procedimentos operacio-
nais envolvidos na movimentação de materiais entre os níveis (por exemplo:
origem, intervalo de tempo entre o pedido e a entrega na produção e expe-
dição). Ao contrário, a seleção de canais afeta o intervalo de tempo entre o
pedido e a entrega na produção e a estrutura de custo da rede de distribui-
ção. Assim, os fatores operacionais e de marketing devem ser considerados
simultaneamente na formulação da estratégia de distribuição.
A distribuição física no marketing, essencialmente um problema de lo-

gística, é de tal magnitude e complexidade que muitos pesquisadores con-
33
sideram-na como a última fronteira para economias significativas e enxutas,

nos custos e preços, sendo considerada o lado desconhecido da economia.
Enfim, neste estágio, os gerentes de logística assumem grande importância
na estrutura funcional, pois são capazes de substituir investimentos em infor-
mação (com baixos custos) pelos investimentos em ativos (de altos custos)
como estoques e transportes. Assumem também importância ao exercerem
junto à cadeia de distribuição, a liderança e a participação, e condução con-
junta dos planejamentos de marketing.
Conclusão
O presente capítulo buscou apresentar os principais eventos na história
da humanidade que trouxeram contribuição à evolução da logística. Foram
abordados os principais momentos desde os fenícios na era antiga até os
nossos dias, dando alguns destaques como à Roma antiga com seus aque-
dutos, a invenção do motor e no século XX a descoberta que a logística era
composta de três fatores formadores de seus custos, os estoques, os transpor-
tes e a informação e que esses fatores se interligam na formação dos custos
logísticos dando-lhe uma dimensão de custos integrados e que devem ser
balanceados pelos planejadores em ação na execução da logística. E por fim
foi visto uma síntese da evolução histórica da logística e como as caracterís-
ticas apontadas em cada uma das fases podem servir de suporte para uma
identificação inicial do momento evolutivo em que se encontram as empre-
sas amostradas num levantamento de campo, constituindo-se numa estru-
tura básica de onde foram abordados os aspectos organizacionais, aspectos
referentes à importância estratégica da logística na organização empresarial,
aspectos referentes à relevância e funcionalidade dos recursos humanos nas
atividades gerenciais e operacionais, aspectos referentes aos custos das ati-
vidades logísticas e aspectos referentes à tecnologia.
Ampliando seus conhecimentos
Motores: tecnologia e indústria

(MARTINS, 2004)
A invenção do motor a vapor, no séc. XVIII, deu início à Revolução Industrial,

facilitando a produção em massa nas fábricas e os transportes. No final do séc.
34
XIX, o motor a combustão interna viabilizaria a produção de automóveis e aviões

que, com o motor a jato tornariam corriqueiras as longas viagens.
Os primeiros motores a vapor - desenvolvidos na Inglaterra por Thomas

Savery (c. 1650-1715) e aperfeiçoados por Thomas Newcomen (1663-1729) -
eram utilizados para bombear água em minas. Posteriormente, passaram a ser
empregados na indústria e nos transportes.
Nos motores de Newcomen, o vapor era admitido na parte inferior de um

cilindro, movendo para cima um pistão. O cilindro era então resfriado, con-
densando o vapor e criando um vácuo parcial que forçava o pistão para baixo.
O pistão era ligado a uma biela articulada e sua outra extremidade estava co-
nectada a uma manivela.
A força do vapor
O inventor escocês James Watt (1736-1819) introduziu um condensador
separado do cilindro ao projeto de Newcomen. Assim, o cilindro não precisava
ser aquecido e resfriado sucessivamente. O resultado foi uma grande redução
de consumo de combustível e de custos operacionais. A invenção de Watt,
a engrenagem de sistema planetário, permitiu o movimento recíproco (para
cima e para baixo) do travessão, usado na movimentação de rodas, tornando
possível seu uso nos transportes. No início do séc. XIX, barcos movidos a vapor
estavam em operação com êxito comercial. Richard Trevithick (1771-1833),
que construiu motores a vapor operando a pressões muito mais elevadas que
os de Watt, instalou em uma locomotiva um motor capaz de puxar uma carga
de dez toneladas a uma velocidade de 8 km/h.
Atualmente, a única forma importante de energia a vapor é a turbina a

vapor, desenvolvida por Charles Parsons (1854-1931). Ao invés de mover um
pistão (em um movimento recíproco), o vapor em uma turbina se expande,
passando por uma série de conjuntos de lâminas montadas sobre um eixo
único gerando energia sem vibrações. Seu emprego principal é na geração de
eletricidade. São alimentadas pelo vapor produzido pela queima de carvão,
petróleo ou combustível nuclear e ligadas diretamente a alternadores, enor-
mes turbinas que produzem praticamente toda a eletricidade utilizada em
alguns países.
35
O motor a vapor
Reservatório de
IESDE Brasil S. A.
água
Travessão
Biela
Volante
Válvula
Cilindro
Válvula de
admissão
Válvula de
segurança
Entrada de água
de refrigeramento
Caldeira
Condensador
Vapor
Saída da água
de refrigeramento
Água
Saída da água
condensada
Fornalha
O motor a vapor de dupla ação.
Os principais componentes de um típico motor Watt a vapor de c. 1790.

O vapor da caldeira entrava cada vez por um dos lados do pistão, de modo
que o motor era de “dupla ação” - tanto a subida do pistão quanto a descida
eram movidos pelo vapor. Após passar pelo cilindro, o vapor era condensado,
transformando-se em água, que era retirada por uma bomba. Com a conden-
sação, formava-se um vácuo parcial na parte do cilindro para onde se movia
36
o pistão. Assim - apesar de a pressão nesses motores não chegar a 1,5 atmos-
fera - a diferença de pressão relativa dentro do cilindro aumentava a potência
efetiva do motor.
Motores a petróleo, a gás e de foguetes

Em motores a vapor de combustão externa o combustível é queimado
fora do cilindro. Entretanto, os motores de combustão interna - nos quais o
combustível é queimado dentro do cilindro - têm se mostrado mais versá-
teis. Sua combinação de leveza e potência tornou possíveis o automóvel, o
avião, o trator e o tanque. O primeiro motor de combustão interna, construído
em 1860 pelo belga Étienne Lenoir (1822-1900), era movido a gás de carvão,
tinha um único cilindro e consumia muito combustível. Um motor melhor foi
construído em 1876 por um engenheiro alemão, Nikolaus August Otto (1832-
1891), que reinventou o princípio do motor de quatro tempos (ciclo Otto),
proposto pela primeira vez em 1862 e em seguida esquecido. O motor de
quatro tempos é utilizado na maior parte dos automóveis atuais.
O motor de dois tempos é uma versão mais simples do motor de quatro

tempos. Não precisa de válvulas e usa a rotação do virabrequim dentro do
cárter pressurizado para forçar o combustível a entrar no cilindro. Seu sistema
de ignição é igual ao do motor de quatro tempos. Também é alimentado por
gasolina e ar (embora requeira adição de óleo ao combustível). Tais motores
ainda são utilizados em algumas motocicletas e motosserras. Alguns motores
não precisam de velas de ignição, usando o aumento de temperatura causa-
do pela compressão para inflamar a mistura. São chamados de motores de
ignição por compressão ou motores diesel, em homenagem a seu inventor, o
alemão Rudolf Diesel (1858-1913). O ar é admitido no cilindro e comprimido
de modo a alcançar uma temperatura mais elevada que a temperatura de ig-
nição do combustível. O combustível é então injetado por uma bomba e infla-
mado. Mais econômicos que os motores a gasolina, são utilizados em navios,
caminhões, táxis e cada vez mais em carros de passeio.
37
O motor de combustão interna de quatro tempos

Reservatório de
IESDE Brasil S. A.
água
Travessão
Biela
Volante
Válvula
Cilindro
Válvula de
admissão
Válvula de
segurança
Entrada de água
de refrigeramento
Caldeira
Condensador
Vapor
Saída da água
de refrigeramento
Água
Saída da água
condensada
Fornalha
O motor a vapor de dupla ação.
Como o motor a vapor, o motor de combustão interna também possui uma

versão com turbina, o motor de turbina a gás (ou a jato). Velocidades e tempe-
raturas muito altas são alcançadas nesses motores, exigindo muito dos mate-
riais empregados. As primeiras turbinas a gás eficientes foram instaladas em
uma refinaria de petróleo nos Estados Unidos em 1936 pela firma suíça Brown
Boveri. Na Grã-Bretanha, Frank Whittle (nasc. em 1907) percebeu que a turbina
a gás poderia ser utilizada em aviões se os gases de escapamento fossem for-
çados através de um bocal de modo a produzir um jato extremamente forte.
Os primeiros aviões a jato já estavam voando no final da II Guerra Mundial e o
jato revolucionou as viagens aéreas. Um modo mais fácil de produzir um jato
é queimar combustível em um recipiente com bocal único através do qual os
gases de escapamento são forçados. Esse é o princípio do foguete, demons-
38
trado pela primeira vez em 1200, na China. O primeiro foguete de longo al-
cance, o V2, foi desenvolvido por uma equipe liderada por Wernher von Braun
(1912-1977) e utilizado pêlos alemães para bombardear Londres (1944-1945).
Os combustíveis podem ser sólidos que queimam de maneira regular ao invés
de explodir ou líquidos (como hidrogênio e oxigênio) que reagem entre si. Ao
contrário dos motores a jato, os foguetes não precisam de uma fonte externa
de oxigênio, de modo que funcionam no espaço.
O turbojato
Turbina compressora
IESDE Brasil S. A.
de múltiplos estágios
Câmara de Turbina Bico
combustão
Ar
Saída do
jato
Ar
Pás do Eixo de
compressor Combustível transmissão Pá da turbina
Direção do Movimento
O turbojato é a forma mais simples de turbina a gás (ou jato). O empuxo

para a frente é dado pela rápida expulsão de gases de escapamento sob alta
pressão através do bico localizado na parte traseira. A turbina compressora,
inicialmente acionada por um motor elétrico, age como uma série de ven-
tiladores para comprimir o ar que entra pela frente do motor. O ar quente
comprimido passa para as câmaras de combustão, onde é misturado com
combustível (querosene) e inflamado. Com isso, a temperatura dentro do
motor - normalmente acima de 450 C - é suficiente para manter a mistura ar/
combustível queimando. Antes de sair pelo bico traseiro, os gases de escapa-
mento passam por uma segunda turbina, que aciona a turbina compressora
através do eixo de transmissão. Em um motor turboélice, o eixo de transmis-
são é utilizado para fazer girar uma hélice convencional localizada na frente
do compressor. O motor turbofan, utilizado nos maiores aviões, possui um
39
grande ventilador na entrada de ar frontal. Este ventilador puxa ainda mais

ar, que é canalizado ao redor das câmaras de combustão e sai através do bico
traseiro, aumentando a eficiência e diminuindo o ruído.
Atividades de aplicação
1. Descreva com suas palavras como as invenções humanas trouxeram
avanços à formação da disciplina logística.
2. Qual foi a importância da logística nas descobertas do novo mundo

ocorridas na Idade Média?
3. Faça uma aplicação prática utilizando uma empresa real com base nas
descobertas feitas por Lewis, Culliton e Steele em 1956.
40
Conceitos fundamentais
em logística
Objetivo
Apresentar os conceitos fundamentais da logística e sua funcionalidade,
trazendo para reflexão os elementos que fazem parte da logística moderna e
seus constructos a fim de propiciar uma visão geral de todas as tarefas e fer-
ramental que a logística dispõem atualmente para executar suas atividades.
E a partir do escopo da logística inventariar seus elementos de atuação tática
e estratégica com intuito de compreender sua arquitetura e forma de opera-
ção como parte da administração de organizações voltadas ou não ao lucro.
A função logística
Ao se buscar compreender a função logística, uma das questões levan-
tadas é quanto ao seu relacionamento com as variáveis envolvidas dentro
do espectro de atividades da administração empresarial. A pergunta que se
deve fazer inicialmente é: a que fim se destina a logística? A sua finalidade
é acrescentar valor ao produto ao torná-lo disponível, entretanto, a dispo-
nibilidade e entrega deste produto tem como meta, antes de mais nada,
acrescentar valor ao cliente. Vendo o transporte como uma importante fer-
ramenta funcional, Owen (1975) demonstra que a importância da função lo-
gística cresce, com o aumento do volume de cargas transportadas, mais ra-
pidamente que o Produto Nacional Bruto da nação. Com o crescimento das
nações, há um contínuo aumento na necessidade de transporte e armaze-
nagem. A modernização da agricultura requer o suprimento de ferramentas,
maquinários e fertilizantes para as fazendas rurais e transporte de alimentos
e outros produtos para os centros de consumo. Aumento na produção in-
dustrial significa trazer grandes volumes de matérias-primas e componentes
para processamentos e distribuir maiores quantidades de produtos acaba-
dos para os consumidores. A expansão do produto pode ser acompanhada
por uma extensão da área na qual os materiais são montados, bem como
da área sobre a qual a produção aumentada é comercializada. O número de

bens negociados multiplicará com o aumento de especialização e o aumen-
to da renda. Portanto, o aumento do volume de cargas pode ser mais rápido
do que o aumento do Produto Nacional Bruto.
O entendimento do conceito administrativo ligado à palavra “função”

remete à organização funcional. Ou seja, buscar maximizar os resultados
através do controle direto das operações da empresa, por especialistas. Pro-
vavelmente, o primeiro a desenvolver racionalmente a aplicabilidade deste
conceito de administração funcional foi Frederick W. Taylor. Quando postu-
lou a Teoria da Administração Científica em 1890, Taylor buscava determinar
cientificamente os melhores métodos para a realização de qualquer tarefa.
Nos anos 1880, Taylor trouxe contribuições à eficiência da produtividade lo-
gística através do seu experimento com movimentação e manuseio de mate-
riais nos postos de trabalho. Stoner e Freeman (1985), demonstrando a abor-
dagem funcional de Taylor, afirmam que ele usou como base o estudo dos
tempos, dividiu cada função em seus componentes e projetou os métodos
melhores e mais rápidos para executar cada um desses componentes. Com
isso, estabeleceu quanto os trabalhadores deveriam ser capazes de produzir
com o equipamento e materiais disponíveis.
Ao proceder cientificamente, Taylor utilizou um método de análise do

tempo de cada etapa para entender as funções e aprimorá-las, deixando claro
que a análise funcional deve ser precedida pelo entendimento da função no
tempo em cada uma das etapas de um processo ou fluxo qualquer. A análise
funcional, como o exame dos objetivos da organização como um todo, bem
como para cada unidade, executa uma investigação criteriosa do trabalho a
ser feito para a consecução desses objetivos. Consiste em dividir os deveres
de cada cargo e determinar sua relação com outras obrigações, sua relevância
para a unidade organizacional e o que é necessário ao seu bom desempenho.
Pode-se também, entender função segundo a definição algébrica, ou

seja, como relacionamento entre duas ou mais variáveis. Se duas variáveis
estiverem relacionadas de tal modo que para cada valor de uma (a variável
independente), corresponda somente a um valor da outra (a variável depen-
dente), diz-se que a segunda é função da primeira. Ora, se transpuser esse
conceito para a gestão logística, fica evidente, que esta deveria ser uma va-
riável dependente das exigências determinadas pela organização do mer-
cado e principalmente pelas necessidades e/ou hábitos dos consumidores
e clientes. Um sistema logístico é constituído por um conjunto de recursos:
44
mão de obra, plantas de produção, maquinários, veículos, equipamentos de

manutenção e armazenagem, utilizados para a realização física de todas as
operações de produção, transporte e armazenagem que permitem assegu-
rar a circulação do fluxo de materiais desde os fornecedores até os clientes,
estabelecendo os conceitos fundamentais da função logística.
Um conceito mais específico define a Logística como sendo a adminis-

tração do fluxo de bens e serviços em organizações orientadas ou não para
o lucro. Para Ballou (1993), a Logística Empresarial envolve a forma como
prover o melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição através
do planejamento, organização e controle efetivos das atividades de movi-
mentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
Logística integrada: um novo conceito

Logística integrada é satisfazer da melhor forma as necessidades dos
clientes através do acompanhamento da evolução dos sistemas e das va-
riáveis ambientais com suas interações e do gerenciamento dos fluxos de
bens tangíveis (matéria-prima e produtos acabados) e dos bens intangíveis
(informações e serviços) relacionados a eles, desde os fornecedores, através
das organizações da cadeia de negócios, utilizando-se de transporte e esto-
cagem, visando à maximização do lucro (ALMEIDA, 2006).
O desafio e a missão da logística compreendem diminuir o hiato entre as

atividades de produção e as atividades de consumo, de modo que os consu-
midores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, na condição física
que desejarem e com eficiência e eficácia ao menor custo possível. Michael
Porter (1993) afirma que a logística também se torna um fundamento para
o comércio quando se observa que um sistema logístico eficiente permite a
uma região geográfica explorar suas vantagens inerentes (pela especializa-
ção de seus esforços produtivos naqueles produtos em que tem vantagens),
exportando-os a outras regiões. Ou seja, no Brasil se encontram as maiores
jazidas de minério de ferro e bauxita que só se tornarão vantagens globais
no mercado internacional se a logística puder exportar esses bens a outros
países a um custo menor.
As atividades características da logística incluem, entre outras:
gestão de estoques;
gestão de transportes;
45
gestão da informação;
compras – S&OP (Sales and Operation Planning);
programação da produção – MRP II (Manufacturing Resource Planning);
armazenagem – WMS (Warehouse Management System);
movimentação de materiais;
embalagem.
Entender cada etapa de um fluxo de ações com suas funções é condição

necessária para operacionalizá-la eficientemente. Uelze (1974), afirma que
não se deve deixar de lado a realidade de que o ambiente e a cultura empre-
sarial também podem exercer uma grande influência nas funções logísticas,
dentro das atividades da administração; o ambiente em que estão inseridas
se torna preponderante, em especial, quando se administra a função logísti-
ca. O ambiente ou cenário em que o administrador da função logística atual
é sujeito a fatores físicos, restrições legais, pressões políticas, restrições eco-
nômicas, condições de trabalho, condições de operação etc., que pelos seus
parâmetros compõem um quadro de referência que deve ser visualizado e
monitorado quanto à eventos futuros de natureza interna e externa; obje-
tivos sociais da empresa, da função logística e de seus projetos a fim de se
aproveitar as oportunidades surgidas e se proteger ou desviar das ameaças
impostas por essas variáveis.
Para Boyd e Massy (1978) os componentes do sistema de distribuição

física têm de se ajustar de modo razoável para que os custos e o desem-
penho sejam satisfatórios. Apontam as seguintes ferramentas como sendo
básicas e fundamentais na logística, demonstrando já um conceito mais con-
solidado da função logística:
A função distribuição física inclui as seguintes atividades:
processamento de pedidos;
contabilização da distribuição;
recebimento;
transporte de chegada;
administração de estoques;
depósito interno;
embalagem para embarque;
46
embarque;
transporte de saída;
depósitos externos;
serviço ao cliente.
Assim, tornar o produto disponível é aquilo que, em essência, a função de

distribuição realiza. A “disponibilidade” é em si mesma um conceito comple-
xo, influenciada por um grande conjunto de fatores ambientais que juntos
constituem o serviço aos clientes. Disponibilizar o produto é, portanto, a
função logística básica. O papel do serviço logístico aos clientes é dar utili-
dade de tempo e lugar na transferência dos produtos e dos serviços do com-
prador para o vendedor (de uma origem para um destino conhecidos).
Stern e El-Ansary (1982) afirmam que os canais de marketing podem ser

vistos como um conjunto de organizações independentes, envolvidas no
processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso. Para Bower-
sox (1996), a logística de uma empresa é um esforço integrado, cujo objetivo
é ajudar a criar valor para o consumidor com o mais baixo custo total. A logís-
tica, segundo ele, existe para satisfazer as exigências do cliente, facilitando a
relevância da manufatura e das operações de marketing.
A definição da logística formulada por Ballou (1993) também converge

para o mesmo sentido, ou seja, como prover melhor nível de rentabilidade
nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores através de planeja-
mento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação
e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A principal função
da logística é diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que
os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na con-
dição física que desejarem.
Em outras palavras, não há valor num produto (ou serviço) até estar nas
mãos do cliente. A logística assume então a função de transformar o bem ou
serviço produzido ao disponibilizá-lo, em valor para o cliente e, consequen-
temente, para a empresa; ou ainda, de transformar o produto específico em
produto recebido, maximizando a utilidade de tempo e de lugar. Se consi-
derar que desde a produção de matéria-prima, por exemplo, numa mina de
ferro, até a utilização do produto, um automóvel por exemplo, pelo consumi-
dor final, passando por todas as etapas de transformação e enriquecimento, a
logística esteve presente em todas elas. A logística, sempre que foi necessária,
exerceu sua ação em todas as etapas do processo produtivo, agregando valor
47
e funcionando como um fio que as uniu, através dos transportes, armaze-

nagens e transferências de informações necessárias à conexão de cada uma
delas; entretanto, até que este produto (automóvel) chegue ao consumidor
final, estando íntegro e disponível no local certo, no momento certo e nas
condições desejadas, a função logística não terá chegado a termo.
Para Magee (1977), os instrumentos de análise dos estudos de sistemas

logísticos são poderosos e o controle aperfeiçoado sobre a distribuição física
pode produzir um “valor” a ser comercializado. As funções da logística podem
ser separadas em duas partes: estas funções são frequentemente separadas
em uma atividade de suprimento, responsável pelos materiais que entram
(inputs) e uma atividade de transporte, responsável pelo movimento de saída
dos produtos acabados (outputs). Novaes (1989) menciona que do lado dos
suprimentos há tarefas ligadas ao seu fornecimento, tais como diversificação,
preços, custos de transporte referidos aos meios de transporte utilizados, além
dos problemas relacionados à política de estocagem etc. E que de outro lado,
quando se trata do produto acabado ou semiacabado, as principais tarefas de
logística se referem à armazenagem, processamento de pedidos, transferên-
cias, distribuição etc.
A logística não se atém somente aos aspectos físicos do sistema (veícu-

los, armazéns, rede de transportes etc). Os aspectos intangíveis tais como os
informacionais e gerenciais, envolvendo processamento de dados, teleinfor-
mática, processos de controle gerenciais e serviços diversos, constituem-se
em parte integrante de relevância para o cumprimento da função logística.
A função logística, para Novaes (1989), se destina a um objetivo maior do que

resolver problemas de suprimento de insumos no setor produtivo e de distribui-
ção de produtos acabados ou semiacabados do outro lado do processo de fabri-
cação, que é criar valor para o consumidor através da otimização da utilidade do
tempo e de lugar. Fawcett e Fawcett (1995) afirmam que o produto só terá valor
real se o consumidor puder comprá-lo, encontrando-o onde precisar deste pro-
duto (utilidade de lugar) e quando precisar deste produto (utilidade de tempo).
Muitas empresas só buscam compreender realmente a importância destes
termos após a ocorrência de eventos resultantes das ineficiências, tais como ma-
teriais indisponíveis que inviabilizam a produção e a consequente perda de clien-
tes para a concorrência. Diante disso a provisão da utilidade de lugar e de tempo é a
responsabilidade primária da logística. Habilidade para reduzir compras e produ-
zir com redução do ciclo de tempo e ser mais responsivo às exigências dos consu-
midores adiciona utilidade de lugar e de tempo. Novaes (1989), ao descrever
48
a importância da função logística numa empresa jornalística, afirma que não

basta transportar o jornal da empresa até os pontos de consumo no varejo:
É necessário, portanto, que se organize um sistema de distribuição eficiente em que o
assinante, ou aquele que adquire o jornal na banca, o receba na hora certa. Há assim
um forte condicionante temporal no processo, que exige um sistema de organização e
distribuição bastante complexo, envolvendo muito mais dificuldades e requisitos que o
mero deslocamento (transporte) do produto.
Portanto, se a função logística visa disponibilizar o produto no local certo,

na hora certa e nas condições adequadas, seu objetivo é levar satisfação às
necessidades do cliente. A função logística deve então ser vista como um
serviço, que em última instância, busca atender as necessidades do cliente.
Christopher (1999) ao propor as bases de uma logística voltada para o mer-
cado, afirma que o serviço ao cliente é um conceito difícil de ser definido em
uma única frase, mas que abrange todos os pontos de contato entre um for-
necedor e um comprador, incluindo elemento tangíveis e intangíveis, e que
em última instância, visam a rentabilidade a longo prazo. O autor sintetiza a
função logística na figura 1.
(CHRISTOPHER, 1999. Adaptado)

Rentabilidade a longo prazo
Retenção de clientes
Qualidade do relacionamento
Serviço ao cliente
Capacidade logística
Figura 1 – Principais determinantes da rentabilida-

de a longo prazo.
Nesse modelo, Christopher (1999) mostra que a diferenciação por meio

de serviço ao cliente requer que se saiba de maneira mais detalhada e obje-
tiva como os clientes requerem o serviço. Segundo esse autor, ao saber isso,
as estratégias podem ser traçadas e os sistemas desenvolvidos para atender
ou, de preferência, superar as expectativas do cliente. O raciocínio aqui pro-
posto é que as organizações precisam redefinir o serviço apoiadas no que é
49
importante para os clientes, adotar as definições de serviço por eles defini-

das e reinventar os processos de logística de maneira a direcioná-los para o
cumprimento dessas metas de serviço.
A função logística ao buscar se tornar fator de vantagem competitiva,

deve estar aparelhada para atender com a melhor eficiência e eficácia pos-
sível a entrega de valor ao cliente e para isso deve ser constituída de com-
ponentes que a tornem otimizada. Ballou (1993) apresenta, numa figura, o
escopo da função logística para atender esses objetivos (vide figura 2).
A importância da rede integrada

e dos canais na função logística
Diante do aumento da concorrência internacional (BALLOU, 1993; BO-
WERSOX; CLOSS, 1996; DRUCKER, 1996; HARMON, 1994), que tem gerado um
acirramento muito grande da competitividade e da concorrência, há uma
necessidade cada vez maior de entrosamento e integração entre o produtor
e os membros dos canais de distribuição, criando uma parceria forte e distin-
tiva que possa gerar economias nos custos totais para todos os membros da
cadeia de distribuição, aumentar o valor percebido e recebido pelos clientes
e pelo consumidor final ao criar um forte diferencial competitivo com a exce-
lência operacional, gerando um aumento de qualidade e adicionando valor
para todos os membros da cadeia de distribuição.
(BALLOU, 1993. Adaptado)

Fornecedores Clientes
Suprimento Físico Distribuição Física

(administração de materiais)
-transporte -transporte
-manutenção de estoque -manutenção de estoque
-processamento de pedidos -processamento de pedidos
-obtenção -programação de produção
embalagem protetora -embalagem protetora
-armazenagem -armazenagem
-manuseio de materiais -manuseio de materiais
-manutenção de informações -manutenção de informações
Fábricas
Figura 2 – Escopo da logística.
50
Boronico e Bland (1996), analisando o serviço ao consumidor em merca-

dos de alimentos com distribuição sazonal e de risco, afirmam que a ênfase
no aumento da qualidade do serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que se
busca a redução total de custos, trouxe duas metas desafiadoras para a maior
parte dos setores de negócios: entregar o produto no momento certo e ter
capacidade de disponibilizá-lo sempre que houver aumento de demanda.
Assim, a importância de se incorporar padrões de serviços aos sistemas de
entregas torna-se evidente quando se percebe que a qualidade do serviço
envolve não apenas a chegada do produto no momento certo, mas também
as condições de torná-lo disponível, nas quantidades requeridas, quando
necessário. A operação de um eficiente sistema de entrega claramente afeta
ambos, para todos os produtos e serviços oferecidos. A importância de se
incorporar serviços padronizados ao sistema de entrega, torna-se evidente
quando se dá conta de que a qualidade do serviço envolve não apenas a
chegada do serviço no momento certo, mas também ter disponibilizado o
serviço e/ou produto quando a demanda ocorre. A operação de um sistema
de entrega eficiente afeta tanto a chegada no momento certo, quanto a dis-
ponibilização desses produtos e/ou serviços oferecidos.
Se hoje é vista como de relevância estratégica no mercado de consumo,

a logística de distribuição é um elemento essencial no produto oferecido no
mercado industrial, refletindo a importância da disponibilidade e confiabilida-
de do suprimento como fator de aquisição dos objetivos do comprador. Segun-
do Webster (1991), a logística tem sido apontada como um fator de distinção
no marketing empresarial. Ele afirma que, com a globalização ampliando suas
fronteiras e com o baixo crescimento dos mercados domésticos na década de
1970, a ampliação de mercados via crescimento internacional e a batalha por
novos mercados, trouxe como resultado o aumento da importância da logís-
tica dentro do contexto empresarial, levando os fornecedores (produtores) a
verem os distribuidores como consumidores e estes, por seu lado, passando a
ver os fornecedores e suas linhas de produtos como centros de custos.
Para Webster (1991) os mercados empresariais tendem a ter um movimen-

to de consumo com menor intensidade que os mercados de bens de consu-
mo. Os canais de distribuição nos mercados de bens de consumo ultrapassam
a casa de milhares de estabelecimentos, ao passo que no mercado empresa-
rial ficam na casa das centenas ou menos. Ele aponta quatro razões para isto.
Primeiro, os consumidores industriais estão em número menor, com algumas
exceções (como no ramo de suprimentos para os escritórios), mas no res-
51
tante, não há necessidade de uma rede grandiosa de distribuição. Segundo,

os canais de marketing da “manufatura-direta-para-o-usuário” prevalecem
muito mais nos mercados empresariais do que entre os mercados de bens de
consumo. Terceiro, a aquisição das quantidades são muitas vezes grandes e
frequentemente podem negociar mais eficientemente os embarques direta-
mente na base. Quarto, a distribuição industrial, muitas vezes, requer um alto
nível técnico de especialização, que por sua vez demanda investimentos em
treinamento e facilidades físicas e pode ser feita somente com uma base razo-
ável de seletividade. Estas informações podem ser visualizadas no quadro 1.
Quadro 1 – A logística no mercado empresarial versus logística no mercado

de consumo
(WEBSTER, 1991)
Mercados Mercados
Fatores de diferenciação
empresariais bens de consumo
Número Grande
Quantidade dos canais de distribuição reduzido número
(centenas) (milhares)
Número Grande
Quantidade de clientes
reduzido número
Customização Maioria Minoria
Intermediação de vendas Inexiste Existe na maioria
Alto nível
Tecnologia de distribuição Variado
técnico
Dependência do distribuidor ao produtor Alta Baixa
Relacionamento fornecedor/cliente Íntimo Padronizado
Esses fatores afetam não somente os revendedores requeridos para efe-

1
tuarem os esforços de comunicação persuasiva no marketing empresarial,
Taylorização: organiza-
ção funcional de Taylor. mas também a qualidade logística e o relacionamento entre os revendedo-
Transição entre a orga-
nização de linha (line) e res e os produtores. Webster (1976, p. 10), afirma que revendedores indus-
a de linha e assessoria
(line-and-staff organiza- triais tendem a ter um relacionamento mais próximo com seus fornecedo-
tion). Em sua forma pura,
a organização funcional res, se comparados aos revendedores de bens de consumo. Similarmente, o
de Taylor leva ao extremo
o uso de especialistas,
porque não existe uma
produtor industrial dependerá mais fortemente de cada membro do canal
linha única de autori-
dade. Cada trabalhador
de distribuição e poderá dispor de um suporte financeiro e estratégico mais
é responsável perante
alguém mais graduado,
eficiente. O revendedor empresarial poderá ter uma posição mais crítica,
muitas vezes havendo
superposição e conflito
considerando a logística, não somente por assegurar a disponibilidade do
de autoridade. Na prática,
as empresas encontram produto, mas também para completar o processo de “taylorização”1, buscan-
vantagem na organização
de linha e assessoria, e o do atender as necessidades dos consumidores.
tipo funcional de Taylor
raramente é encontrado
nas empresas bem admi- Anderson e Narus (1984, p. 62-70), pesquisando acerca do relacionamen-
nistradas. (CHIAVENATO,
1997.) Adaptado. to entre participantes de fluxos de distribuição em mercados industriais, afir-
52
mam, baseados na literatura, que nos últimos dez anos, grande parte dos pro-
dutos industriais foram vendidos através de distribuidores. Em sua pesquisa,
concluíram que o posicionamento dos produtos não deve estar somente nas
mentes dos consumidores finais, mas também nas dos distribuidores:
Esta pesquisa sugeriu que os fabricantes deveriam não somente considerar o
posicionamento de seus produtos oferecidos, com respeito às percepções e necessidades
do usuário final, mas, que precisam também considerar em sua estratégia o posicionamento
do canal, sua oferta com respeito às percepções e necessidades dos distribuidores.
Planejar a evolução dos relacionamentos dos participantes de uma cadeia

de distribuição e/ou suprimento é relevante para o sucesso da função logísti-
ca. Walton (1996) reforça o conceito de que um relacionamento voltado para
as necessidades dos participantes das cadeias de distribuição pode ser po-
sitivo ao constatar em sua pesquisa que participantes de parcerias estavam
pessimistas ao esperar melhoria nos benefícios no futuro devido à ausên-
cia de um planejamento contínuo dessas atividades e relacionamentos por
parte dos participantes.
Ao estudar as expectativas dos participantes e os vários níveis de satisfação

nas parcerias, considerando aquelas que exigem um relacionamento contínuo
e a expectativa futura de satisfação pelos executivos de negócios responsáveis
pela implementação das parcerias, Walton (1996), concluiu que o planejamen-
to é a chave para manter a satisfação do relacionamento, assim a dimensão
do planejamento foi estatisticamente significativa, tanto para satisfação dos
relacionamentos atuais entre os parceiros quanto os futuros. Isto sugere que o
planejamento futuro, em curso, está altamente correlacionado à satisfação do
gerente. Assim, pode-se concluir que o planejamento em curso é a chave para
manter a satisfação do relacionamento entre parceiros, das expectativas do
sucesso futuro e finalmente da continuidade do relacionamento da parceria.
A utilização de modelos para o gerenciamento de relações entre os parti-

cipantes dos canais de distribuição está sendo vista pelos estudiosos como
uma ferramenta que pode trazer benefícios aos gerentes. Miller et al. (1985),
ao analisarem o modelo da troca de valor e sua aplicabilidade aos canais de
distribuição e a possibilidade de estar sendo testado em ambientes inter-
nos e externos, afirmam que, idealmente, a empresa poderia formular seus
objetivos mantendo um razoável balanço entre os clientes e a firma, con-
templando, a ambas as partes, benefícios mútuos. A constatação feita pelos
autores é que o modelo pode ser aplicado aos participantes de uma cadeia
de distribuição. A implicação do gerenciamento que contempla o modelo de
troca de valor pode ser efetivamente útil à logística, conforme afirmam:
53
Como sugerido previamente, a troca de valor para a empresa pode ser expandida para
combinar duas ou mais empresas com suas inter-relações no canal de distribuição. Em
adição aos relacionamentos entre o fabricante, o varejista e os clientes e/ou usuários finais, o
modelo de canal pode incorporar os efeitos das relações com outros constituintes, incluído
as empresas de logística. Embora este modelamento não tenha sido desenvolvido para
todas as situações possíveis, as bases têm sido providenciadas para o detalhamento e a
combinação das relações específicas dentre os sistemas maiores.
Bowersox (1986) apresenta um modelo de fluxograma onde descreve as

várias interações dos membros da cadeia logística. Aparentemente simples,
o modelo apresenta as relações possíveis entre os diferentes participantes
de uma cadeia de distribuição:
(bowersox; closs, 1996. Adaptado)

Fabricantes e usuários industriais
Atacadistas
Produtos agrícolas
Matérias-primas
Varejistas
Consumidores e governos
Figura 4 – Canais genéricos de distribuição.
A figura acima apresenta uma visão geral, genérica e ampla da estrutura

de canais requerida para completar o processo de marketing. Esse quadro
permite que se visualize, numa sequência lógica, a variedade e o posicio-
namento de cada uma das instituições que participam da transferência de
posse no fluxo de distribuição. Por exemplo, as lojas do varejo podem adqui-
rir produtos desde os fazendeiros até os atacadistas. Apesar da simplicidade
do quadro, ele permite que se desenvolva uma assistência mínima aos ge-
rentes, concernente ao desenvolvimento e implementação da estratégia de
canais de distribuição.
Bowersox (1986) descreve outro modelo de canais de distribuição de ali-

mentos nos Estados Unidos em que demonstra a multiplicidade de opções e
apresenta as alternativas de arranjos possíveis que resultam numa estrutura
de canais adotada pela empresa norte-americana J. R. Simplot, que apresen-
ta um largo sortimento para diferentes segmentos de mercados:
54
O gerenciamento do relacionamento é uma nova classificação para uma

área antiga de negócios. Juga (1996) afirma que desde o início das atividades
comerciais gerentes têm se preocupado com o desenvolvimento e posiciona-
mento das relações com o consumidor e os fornecedores. Uma das premissas ao
gerenciamento do relacionamento é que a cooperação entre os participantes
em um sistema de canais, em ultima instância, irá resultar em sinergia2, condu- 2
Segundo Aurélio B. de
Holanda (1986) siner-
zindo para o alto nível de um empreendimento conjunto. Esta troca, como prio- gia [do grego. synergía,
‘cooperação’.] significa
ridade na construção de um relacionamento, é extremamente importante para associação simultânea de
vários fatores que con-
a logística e para o resultado dos negócios em toda a cadeia de distribuição. tribuem para uma ação
coordenada. Ação simul-
tânea, em comum.
bowersox; closs, 1996. Adaptado.

Consumo Consumidores
Lojas Varejo Varejo de serviços

varejo
Varejo especializado de alimentos
Atacado Atacado/distribuidores
Atacadista integrado integrados de serviços
de alimentos
Atacados Atacados Mercados

Indústria especializado instituionais exportação
transformação
Aquisições
Indústria do governo
Processamento
inicial
Mercados Processadores
importações do varejo
Montagens
Processadores
iniciais
do varejo
Montadoras
Produção locais
Agrícola
Produtores
agrícolas
Suprimentos
inicias
Fornecedores de
suprimentos agrícolas
Figura 5 – Participantes nos canais de distribuição de alimentos nos Estados Unidos. 55

Savitt (1994) considera um importante elemento para o entendimento

da estrutura do varejo e seu comportamento, o entendimento do comporta-
mento do consumidor. O autor exemplifica que as transformações ocorridas
na Europa Oriental com as privatizações não estão obtendo os resultados
esperados, pois os produtos oferecidos não estão em conformidade com as
expectativas e desejos dos consumidores.
Como base para entender o relacionamento de canais, torna-se impor-

tante ressaltar que nem todos os membros do canal têm o mesmo suporte fi-
nanceiro e disposição de risco na obtenção do sucesso em cada arranjo. Para
visualizar esta variação em comprometimento, é usual identificar se o grupo
de canais é primário ou especializado. Um participante primário do canal é
aquele que, ou está disposto a participar na responsabilidade da posse de
um estoque com seus custos e riscos, ou assume outros aspectos significan-
tes do risco financeiro. Um participante especializado do canal é aquele que
assume o negócio e se dispõe a entrar, oferecendo sua participação no rela-
cionamento de canal, calcada em performances de serviços essenciais para
obter uma recompensa financeira. Dentre os participantes primários de um
canal, cita-se como exemplo: produtores de bens de consumo, produtores
de bens industriais, produtores agrícolas, mineradores, atacadistas, varejis-
tas. Dentre os participantes especializados de um canal, cita-se, entre outros:
transportadores, montadores, armazenadores, agências de propaganda,
agências de seguro, agentes financeiros.
Um aspecto relevante é que, numa parceria, quando todos os membros

do canal de distribuição se dispõem a buscar o melhor resultado agregando
valor ao processo e têm como prioridade a satisfação do cliente final (maior
qualidade ao menor custo possível), os resultados serão benéficos a todos
os participantes desta cadeia, pois o produtor terá, no final do ciclo, um pro-
duto com alto valor agregado, uma marca mais forte e um elevado nível de
fidelidade por parte do consumidor. Os membros do canal terão seus servi-
ços bem avaliados, podendo, portanto, ser remunerados à altura, e o cliente
final receberá um produto/serviço com alto grau de qualidade a um custo
condizente, percebendo que está recebendo valor.
Christopher (1999), conclui que, ao entender detalhadamente a atividade

de seus clientes, sua estrutura de custos e a dinâmica de seus mercados, o
fornecedor pode ajustar a sua estratégia de logística e de marketing a fim
de alcançar melhorias significativas no valor para o cliente. E, à medida que
o benefício começa a se revelar para o cliente, surgirá o retorno para o for-
56
necedor sob forma de negócios extras. Neste sentido, afirma que se concen-
trando nos elementos a que o cliente atribui mais valor, o fornecedor tem
mais chances de conquistar e manter clientes. Isso requer um conhecimento
detalhado da cadeia de valor do cliente.
Christopher (1999), para orientar o planejamento da cadeia de distribui-

ção e reflexão, formula as seguintes perguntas: se os nossos clientes forem
outra organização empresarial, como ela poderia criar valor para seus clien-
tes? Quais os custos dos clientes dela e quais as chances desses custos serem
reduzidos por meio de nossa intervenção? Quais as características dos pro-
cessos de negócios da empresa e quais são as possibilidades de uma maior
integração desses processos com os nossos?
A origem e definição do termo

O termo logística, segundo Lovelock (1996), foi aplicado primariamente
como a tarefa de organizar o suprimento de armas, equipamentos e alimentos
às forças militares distantes. Magee (1977) afirma que a palavra logística vem
do verbo (francês) loger, ou seja, “alojar” ou abastecer, um termo militar que
significava a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. Adquiriu, posterior-
mente, um significado mais amplo, tanto para uso militar como industrial: a
arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte para o usuário.
A logística é a administração do fluxo de bens e serviços em organiza-

ções orientadas ou não para o lucro. A logística empresarial, segundo Ballou
(1993), tem como objetivo prover o melhor nível de rentabilidade nos ser-
viços de distribuição, através do planejamento, organização e controle efe-
tivos das atividades de movimentação e armazenagem, visando facilitar o
fluxo de produtos, diminuindo o hiato entre a produção e a demanda, de
modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quise-
rem, na condição física que desejarem e com eficiência e eficácia ao menor
custo possível.
Um sistema logístico eficiente permite que uma região geográfica explore

suas vantagens inerentes com mais eficiência, pela especialização de seus es-
forços produtivos naqueles produtos que ela tem mais acesso, facilidades e inti-
midade (pois estão inseridos na sua cultura), exportando-os a outras regiões.
Lambert e Stock (1992) utilizam a definição de logística do CLM-Council of

Logistics Management (1986): É o processo de planejamento, implementação
57
e controle com eficiência dos fluxos de custos efetivos e armazenagem de

matéria-prima, de estoques em processo, de bens acabados e da informação
relacionada desde o ponto de origem até o ponto de consumo para dispor
de conformidade com as necessidades do consumidor.
Durante os últimos anos, tanto nos negócios como no meio acadêmico,

diversos nomes têm sido dados à logística, entre eles: distribuição física,
gerenciamento de materiais, distribuição, gerenciamento logístico de ma-
teriais, engenharia de distribuição, logística, logística de negócios, sistemas
de resposta rápida, logística do marketing, gerenciamento da cadeia de su-
primentos, logística de distribuição, logística industrial.
A logística se refere à arte de administrar o fluxo de materiais e produtos,

da fonte ao usuário. O sistema logístico inclui o fluxo total de materiais, desde
a aquisição da matéria-prima até a entrega dos produtos acabados aos usuá-
rios finais, apesar de tradicionalmente as empresas controlarem diretamente
somente uma parte do sistema total de distribuição física de seu produto.
A distribuição física se refere à parte de um sistema logístico no tocante à

movimentação interna de materiais ou produtos, das fontes ao comprador.
O Planejamento e Controle da Produção dizem respeito ao fluxo de mate-
riais, desde o recebimento da matéria-prima, passando pelas etapas de fabri-
cação e processamento, até o estoque de produtos acabados.
A economia, o espaço e o tempo na logística

A logística se incumbe de enfrentar problemas tais como: condicionantes
espaciais e temporais. A logística, em seu enfoque atual, dedica importância
igual às condicionantes espaciais, resolvendo questões inerentes a “onde”,
“quanto” e “como”, bem como às condicionantes temporais que buscam re-
solver os problemas do “como” e, principalmente, o “quando”. Basicamente,
a logística pressupõe que o objetivo final dos sistemas planejados e imple-
mentados, segundo esses princípios, seja o de conseguir soluções econômi-
cas ótimas, onde a preocupação com os custos, embora não sendo o critério
único, tenha papel de destaque.
Muitos aspectos estão ligados à funcionalidade da logística como ferra-

menta alavancadora dos avanços de uma empresa. Veja-se, por exemplo, um
problema de marketing – a imagem, juntamente com os produtos de uma
58
empresa, poderão ficar extremamente prejudicados se os serviços de entre-

ga, reposição de peças, manutenção e assistência técnica não forem satisfató-
rios para os seus clientes. A entrega dos suprimentos (peças e componentes)
no tempo certo, assume então um papel de prioridade extrema no sistema
como um todo. É óbvio que as questões relacionadas aos custos (transporte,
armazenagem, distribuição, controle, processamento etc.) são fundamentais
e constituem o ponto principal da avaliação de soluções alternativas.
Alguns problemas conceituais

que impulsionaram a logística
Entre os problemas que impulsionaram a logística, alguns surgiram não so-
3
mente na distribuição dos produtos acabados (out-bound)3. No processo oposto Out-bound. Do inglês, sig-
nificando literalmente“para
definido pela coordenação do recebimento dos insumos necessários à produ- fora como destino”, ou seja,
é a parte da logística que
ção, pode-se descrever também problemas relevantes, que podem ser arrolados trata da armazenagem, ex-
pedição e movimentação
e equacionados, como por exemplo, a aquisição de matéria-prima, de forma a dos produtos acabados e
serviços desde a empresa
até os consumidores finais,
garantir um estoque adequado (in-bound)4 às contínuas produções com tama- inclusive a distribuição.
Também denominada dis-
nho e tempo corretos. Este problema consome muito esforço de coordenação e tribuição física.
gerenciamento, visando a uma atuação mais racional do processo e redução dos

4
custos, incluindo os papéis, o transporte e as despesas com o inventário. In-bound. Do inglês, signi-
ficando literalmente “para
dentro como destino”, ou
Novaes (1989), dissertando sobre a evolução dos problemas e enfoques seja, é a parte da logística
que trata da aquisição,
logísticos revela que, hoje, os problemas ligados à logística transcendem em movimentação e armaze-
nagem de matéria-prima,
muito, seja em importância, seja em complexidade, os limites observados insumos e componentes,
desde os fornecedores, até
a empresa. Também deno-
uma década atrás. São vários fatores que levaram a essas mudanças e condi- minada suprimento físico.
cionam as soluções logísticas atuais:
Aumento apreciável no preço dos combustíveis. Os custos de transporte

passaram a pesar significativamente na composição do custo CIF dos
produtos, em razão dos fortes aumentos observados nos preços dos
derivados de petróleo desde 1973. Com isso as empresas aumentaram
suas preocupações com as despesas de transporte, buscando soluções
mais racionais.
Congestionamento crescente nas regiões urbanas, principalmente nas

grandes cidades. Uma grande porcentagem do esforço de transporte,
principalmente na coleta e distribuição de mercadorias, é observada
nos grandes centros urbanos. Os congestionamentos de tráfego impli-
59
cam não somente em gastos mais elevados de combustível, manuten-

ção, salários direto etc., como também reduzem bastante os níveis de
rendimento da frota.
Aumento relativo nos custos de mão de obra qualificada (motoristas,

pessoal de depósito, equipes de manutenção etc.).
Aumento nas taxas de juros, com forte impacto nos custos financeiros
associados à estocagem de insumos e produtos.
Evolução tecnológica e mercadológica dos processos produtivos, per-

mitindo maior leque de produtos, opções, tipos de acabamento etc.
Esse fato gera aumento apreciável nos itens de estoque, ocasionando
dificuldades crescentes de controle.
Desenvolvimento apreciável da informática, em termos de hardware

(equipamentos, redes, teleprocessamento, periféricos etc.) e de softwa-
re (programas aplicativos específicos calcados em linguagens e siste-
mas operacionais mais eficazes).
Ampliação significativa do espectro de opções de transportes de merca-

dorias, oferecendo modalidades diversas (rodovia, ferrovia, transporte
marítimo e fluvial, transporte aéreo) bem como integrações diversas
(como é o caso dos contêineres e do sistema roll-on, roll-off) e serviços
melhores estruturados e articulados.
A logística busca, na verdade, cumprir uma missão, que se traduz nos

seus próprios objetivos, ou seja, reduzir ao máximo o tempo que vai desde a
emissão do pedido até a utilização final do produto, com redução significati-
va de avarias, furtos, desvios, devoluções etc., com um alto nível de qualida-
de e confiabilidade e o menor custo global possível, agregando o maior valor
possível ao processo e acima de tudo ao cliente.
Conclusão
As abordagens deste capítulo buscaram apresentar os principais concei-
tos que fazem parte da logística moderna e suas aplicações. A logística inte-
grada e seus desdobramentos, o escopo central da logística e a sua aplicabi-
lidade além de situar a origem do termo e sua conceituação.
60
Logística moderna – vantagem competitiva

(COSTA, 2008)
[...]
Introdução
Em um mundo cada vez mais globalizado e sem fronteiras, encontrar um
diferencial competitivo se torna cada vez mais necessário para a sobrevivência
das empresas no mundo todo. Uma das opções que já vem sendo usada por
muitos são os conceitos de logística. A integração dos diversos setores da em-
presa e o pensamento comum na redução de custos, qualidade de produção
e fluxo rápido de informações vêm levando grandes empresas para esse novo
mundo chamado logística. Para muitas empresas essa palavra já deixou de ser
um diferencial competitivo, porém ela deve ser continuamente estudada e
aprimorada, pois já se tornou uma área estratégica dentro da organização.
Estratégia da logística
Machado (2008), explica que uma logística bem aplicada e entendida ajuda
a empresa na redução de custos e aumenta os produtos ou serviços oferecidos
ao cliente. Podendo, torna-se um diferencial competitivo em seu mercado de
atuação. Esse é o caminho utilizado por vários setores da economia brasileira
como o automobilístico e o grande varejo. Nos últimos anos, várias empresas
de automóveis vem construindo complexos produtivos, utilizando os mais
modernos conceitos de logística. São fábricas compactas, com alta eficiência
operacional e que produzem automóveis para todo o mundo.
Machado (2008), ainda explica que não só empresas vêm investindo em lo-
gística, mas sim países inteiros. Nações como Estados Unidos e Japão utilizam
há muitas décadas esses conceitos de logísticas e também vêm pesquisan-
do e desenvolvendo novos conceitos. Suas superioridades competitivas são
vistas quase a todo instante em nosso mercado globalizado e foram um fator
determinante em seu desenvolvimento econômico.
No Portal da Administração (2007), também vemos uma descrição da im-

portância da logística na gerência de custos. Um dos grandes diferenciais
61
competitivos é justamente o controle de custos. Essa vantagem é obtida atra-

vés de uma boa administração logística que engloba uma planta de produção
compacta, estoques reduzidos, número de produtos adequados com o obje-
tivo de vendas para obter economia em escala e centralização da compra de
matéria-prima. E com todo esse esforço produtivo, a empresa poderá oferecer
um produto ou serviço de melhor qualidade e preço pra seu cliente, obtendo
uma grande vantagem competitiva contra seus concorrentes.
O que a logística abrange?

Segundo Neto (2008), a logística vem incorporando ideias de vários depar-
tamentos da empresa, como marketing, qualidade, finanças e planejamento,
tornado-se uma área multifuncional para a organização, contribuindo muito
para uma gestão eficiente. Colocando no mesmo plano as necessidades in-
ternas da empresa e a atenção necessária para os clientes. Portanto, a logís-
tica passou do conceito de operacional para estratégico dentro da empresa
e deve receber total atenção em uma tomada de decisão do alto escalão da
empresa.
Neto (2008), ainda explana que a logística permite uma melhor visão geral
da empresa, inclusive da cadeia produtiva, podendo analisar de forma siste-
mática os fluxos da cadeia produtiva. O primeiro fluxo é o dos materiais que
envolvem os fornecedores e a entrega do produto acabado para o cliente.
O segundo fluxo é o da informação, no qual o cliente pode saber em tempo
real em que fase de produção se encontra o seu pedido. Com a sincronização
desses fluxos, a organização ganha em economias de custos com matéria-
-prima, reduzindo estoques, e propicia uma melhor informação para seu clien-
te, melhorando assim também o fluxo financeiro da empresa.
A logística no Brasil
Para Fleury (2006), a logística no Brasil ainda é recente. Fatores como esta-
bilidade econômica, mercado globalizado e a onda de privatizações, impulsio-
naram o processo de mudanças da forma de administração. O comércio inter-
nacional brasileiro cresceu cerca de 50% em três anos, abrigando as indústrias
a se adaptarem ao mercado exterior. A privatização da infraestrutura como
ferrovias, rodovias e portos, gerou uma demanda muito grande por logística
internacional, área pouco explorada e quase sem nenhum conhecimento no
62
Brasil. Mas sem dúvida nenhuma o fim da inflação no Brasil impulsionou e

muito a área de logística no Brasil. Com a inflação em alta e as constantes
mudanças de preços, era quase impossível fazer um planejamento de con-
trole de estoque ou uma perspectiva de compra de matéria-prima para um
determinado período. O processo de especulação era grande, o que impossi-
bilitava tais controles. Já com o fim da inflação, as empresas passaram a poder
controlar melhor seus estoques e até a criar uma cooperação entre clientes e
fornecedores na cadeia de suprimentos.
O futuro da logística no Brasil

De acordo com Fleury (2006), a logística no Brasil está por fazer uma re-
volução, e isso em termos de práticas empresariais de eficiência, qualidade
e infra-estrutura de transportes e comunicação, que são elementos necessá-
rios para a logística moderna. As empresas brasileiras correm riscos com as
mudanças que precisam ser implementadas, devido à falta de experiência,
porém, existem as oportunidades que são as melhorias dos serviços e produ-
tos e o aumento de produtividade, criando uma vantagem competitiva junto
aos seus concorrentes.
Para Machado (2008), a realidade brasileira em comparação com os outros

países pode ser preocupante. Isso porque nossos custos logísticos são altos,
em torno de 18% do PIB anual, contra 8% a 10% dos outros países. Fatores
como a precária infraestrutura, concentração no transporte rodoviário de
cargas (o mais caro entre todos), falta de mão de obra especializada e pouco
incentivo para a pesquisa desse setor, contribuem para o mau desempenho
do Brasil.
Machado (2008), também descreve o que é necessário fazer para mudar

esse panorama. Para ele o governo federal e a iniciativa privada precisam
se unir para o desenvolvimento da logística no Brasil com a construção em
parcerias de rodovias, portos e ferrovias. Caso contrário, o mercado brasileiro
ficará em segundo plano no forte mercado global. As empresas deverão rea-
lizar melhorias em sua base de produção e implementar conceitos logísticos
em todos os seus setores para poder competir de igual para igual com seus
concorrentes nacionais e principalmente com os internacionais, pois, com o
aumento do comércio globalizado, estão cada vez mais fortes as chances de
produtos estrangeiros invadirem nosso mercado.
63
Conclusão
A globalização é um fato que as empresas não podem negar. Fechar os
olhos e deixar seus concorrentes passarem a sua frente com novas tecnolo-
gias de produção, vendas, informação e logística é o mesmo que decretar a fa-
lência da empresa. A logística deve ser usada como mecanismo de concorrên-
cia frente ao novo mercado global. O gestor dessa nova era deve estar atento
às grandes mudanças de cada setor da economia, pois a logística moderna
deixou de ser um mito e passou a ser uma grande fonte de competitividade.
1. Faça uma aplicação prática do modelo apresentado por Lambert, de
canais de distribuição nos EUA, para a realidade brasileira.
2. Identifique numa empresa real, citando seu nome, os fatores abaixo:
processamento de pedidos;
contabilização da distribuição;
recebimento;
transporte de chegada;
administração de estoques;
depósito interno;
embalagem para embarque;
embarque;
transporte de saída;
depósitos externos;
serviço ao cliente.
3. Identifique uma empresa que atende o mercado de consumo final

(B2C) e uma empresa que atua no mercado empresarial (B2B) e faça
a comparação entre as suas logísticas destacando suas principais dife-
renças.
64
Atividades estratégicas
e tático-operacionais em logística
Objetivo
Ao longo da história da administração, gestão de transportes, de esto-
ques e da informação foram paulatinamente ganhando relevância e a im-
portância da função informação na logística somente ganhou destaque
neste milênio. Este capítulo tem por objetivo realizar uma análise crítica de
alguns modelos de estratégia logística, destacar a importância da sua apli-
cação tático-operacional e apresentar um novo modelo estrutural de estra-
tégia para a logística, que considera a importância das novas tecnologias de
transportes, estoques e informação e sua utilidade junto aos componentes
funcionais (tático-operacionais) da logística.
Introdução
Os estudos da logística e sua história demonstram que, desde a Segunda
Guerra Mundial, a logística tem passado por uma evolução intensiva que apre-
senta várias fases (ALMEIDA, 2000). Assim, é possível observar que ao longo
das últimas décadas a logística tem sido otimizada e seus diversos compo-
nentes, antes considerados triviais, se tornaram essenciais. Observar como a
estratégia pode utilizar a logística em seus objetivos, bem como, de que forma
a logística pode se comportar estrategicamente contribuindo para o cresci-
mento das organizações envolvidas tornou-se uma exigência nesses dias. E
por fim, refletir como a estratégia se traduz na prática cotidiana das atividades
tático-operacionais na gestão de transportes, estoques e informação.
A economia, o espaço e o tempo na logística

A logística se incumbe de enfrentar problemas relacionados às condicio-
nantes espaciais e temporais. A logística, em seu enfoque atual, dedica im-
portância igual às condicionantes espaciais, resolvendo questões inerentes a

“onde”, “quanto” e “como”, bem como às condicionantes temporais que buscam
resolver os problemas do “quando”. Basicamente, a logística pressupõe que o
objetivo final dos sistemas planejados e implementados, segundo esses prin-
cípios, se organiza cientificamente a fim de conseguir soluções econômicas
ótimas, onde a preocupação com o equilíbrio dos custos versus o nível de ser-
viços, embora não sendo o critério único, tenha papel de destaque.
Muitos aspectos estão ligados à funcionalidade da logística como ferra-

menta responsável pelos avanços de uma empresa. Pode-se observar, como
exemplo, um problema de marketing: a imagem dos produtos de uma em-
presa poderá ficar extremamente prejudicada se os serviços de entrega, re-
posição de peças, manutenção e assistência técnica não forem satisfatórios
para os seus clientes. A entrega dos suprimentos (peças e componentes) no
tempo certo assume então um papel de prioridade alta para o sistema como
um todo. É óbvio que as questões relacionadas aos custos (transporte, ar-
mazenagem, distribuição, controle, processamento etc.) são fundamentais e
constituem o ponto principal da avaliação de soluções alternativas.
A logística e a estratégia empresarial

A literatura apresenta um grande número de modelos para a logística e
sua abordagem estratégica. O desenvolvimento de uma estratégia formal
para a cadeia de organizações é um passo importante a ser empreendido
por toda a organização. Deixar de fazê-lo pode implicar em desperdícios de
recursos e as vantagens potenciais do gerenciamento da cadeia de organi-
zações talvez nunca sejam realizadas. Uma série de elementos que são rele-
vantes para serem incorporados à logística: exigências do atendimento ao
cliente; projeto de rede (das vias, das plantas de produção e dos centros de
distribuição); gerenciamento de estoques; terceirização e relacionamentos
logísticos com terceiros; processos de negócios; projeto organizacional e exi-
gências de treinamento; medidas e metas de desempenho. Harrison e Van
Hoek (2003) afirmam que, para a estratégia da cadeia de organizações ser
eficaz, deve estar vinculada à estratégia geral de negócios das organizações,
alinhando de maneira eficaz a cadeia de suprimento para tornar real a visão
de entregar valor ao cliente. Coincidindo em ações em direção ao melhor
atendimento aos clientes e ao melhor custo total.
A gestão estratégica da cadeia de organizações inclui as diversas ativi-

dades da organização, desde o nível estratégico, passando pelo tático, até o
68
Atividades estratégicas e tático-operacionais em logística
nível operacional. O nível estratégico é responsável pelas decisões que apre-

sentam efeitos duradouros e de longo prazo sobre a empresa. Incluem deci-
sões quanto ao número, à localização e à capacidade dos depósitos, centros
de distribuição (CD’s) e das plantas de produção, e ao fluxo de materiais atra-
vés da rede logística. O nível tático inclui decisões que são de curto e médio
prazo, normalmente atualizadas em algum período, sistematicamente, entre
uma vez a cada mês ou uma vez a cada ano. Estas incluem decisões de produ-
ção e de compras, recursos necessários, políticas de estoques e estratégias de
transporte, incluindo a frequência com que os clientes são visitados. O nível
operacional se refere às decisões do dia a dia, tais como sequenciamento, lead
times, alocação de estoques, roteamento, carregamento do caminhão.
Michael Porter (1992) considerava a logística interna (de suprimentos e

processamento) e a logística externa (de distribuição) como atividades fun-
damentalmente primárias para a obtenção dos objetivos estratégicos. Con-
siderar estas duas fases da logística como essenciais ao processo estratégico
foi um dos pilares do modelo estratégico desenvolvido por Michael Porter,
conforme se pode observar na figura 1.
(porter, 1992, p. 35-42)

Infraestrutura
Atividades
Administração de recursos humanos

de apoio
M
ar
ge
Desenvolvimento de tecnologia m
Aquisição
Logística Operação Logística Marketing Serviços

Atividades
primárias
interna externa e m
ge
vendas ar
M
Figura 1 – O papel da logística na estratégia competitiva.
A estratégia competitiva de uma organização exerce um forte impacto

nas decisões logísticas, um exemplo típico é o projeto de rede de distribui-
ção em que as decisões sobre instalações se referem à localização de instala-
ções para produção, armazenagem e/ou instalações ligadas a transporte e à
alocação de capacidade e funções de apoio para cada instalação. As decisões
estratégicas sobre um Projeto de Rede de Cadeia de Suprimento podem ser
elaboradas a partir do papel e da localização das instalações, alocação de
69
capacidade e atendimento de mercados e suprimentos e irão interferir no

desempenho da empresa como um todo.
Porter (1992) apresenta as características da vantagem competitiva na-

cional e, dentro do que ele apresenta como aprimoramento dos fatores para
a organização, fica evidente que a logística é um elemento preponderan-
te de diferenciação em uma nação e o aumento dos custos dos fatores de
produção é uma ameaça contínua à vantagem competitiva nacional. Esta
concepção pode levar a esforços para inovar e também dar maior enfoque
à melhoria logística em segmentos mais avançados da indústria. Com uma
reação adequada, a pressão pela redução dos aumentos dos custos dos fato-
res e a manutenção do nível de serviços adequado pode levar a uma vanta-
gem competitiva diferencial e sustentável.
Os estudos da logística e sua história demonstram que, desde a II Guerra

Mundial, a logística está passando por uma forte evolução que apresenta
várias fases (ALMEIDA, 2000; BALLOU, 1993; BOWERSOX, 1986; HESKETT,
1977; LAMBERT; STOCK, 1992; MAGEE, 1977). Assim, é possível compreender
por que ao longo das últimas décadas, a logística tem ampliado e melhorado
seus processos e muitos de seus componentes que, embora recentemente
implementados, são de grande valia. Assim, a informação com o advento da
Era do Conhecimento, a partir da década de 1990, ganhou relevância e hoje
substitui com ganhos inestimáveis o transporte e a manutenção de estoques
de bens. Desta forma, é necessário ser flexível e acompanhar a evolução dos
métodos e processos que se originam nas sociedades modernas em uma
velocidade cada vez maior.
Harrison e van Hoek (2003) apresentam cinco maneiras de ampliar a com-

petitividade por meio da logística:
Qualidade – o objetivo básico é realizar processos em toda a cadeia de

suprimento de modo que o produto final cumpra o seu papel em seus
mercados, buscando a redução das “não conformidades”, levando-as
a zero. A qualidade é o aspecto mais visível da cadeia de suprimento.
A indisponibilidade do produto, defeitos e entregas atrasadas são sin-
tomas de problemas de qualidade nos processos da cadeia de supri-
mento. Tais problemas são visíveis para o cliente final e influenciam de
maneira negativa na fidelidade do cliente.
Velocidade – atingir o tempo adequado ou quanto tempo um cliente

se dispõe a esperar para receber determinado produto ou serviço. É
70
o tempo que leva do momento em que um cliente faz um pedido até

o momento em que ele recebe o produto solicitado. Esses tempos de
investida podem variar de zero (o produto está disponível de imediato,
como nas prateleiras de um supermercado) há meses ou anos (cons-
trução de um novo navio).
Tempestividade – envolve o cumprimento daquilo que foi prometido.

Como exemplo: o estrito controle dos horários dos transportes ferro-
viários e aéreos para monitorar quanto dos horários publicados é de
fato cumprido.
Flexibilidade – uma cadeia de suprimento precisa ser flexível aos no-

vos produtos e mercados e mudar em função das mudanças na de-
manda do cliente, isto é, precisa ser capaz de modificar rapidamente
a forma como está fazendo. A flexibilidade assume quatro formas. Em
primeiro lugar, a flexibilidade do produto mede a rapidez com que um
novo produto pode ser lançado. Em segundo lugar, a flexibilidade do
mix mede o tempo que leva para trocar entre diferentes produtos uma
determinada variedade. Em terceiro, a flexibilidade de volume mede o
tempo que leva para responder a aumentos ou diminuições na deman-
da geral. E em quarto lugar, a flexibilidade da entrega mede a capaci-
dade de modificar as entregas, seja aumentando-as, seja retendo-as.
Custo – baixos custos se traduzem em vantagens no mercado em ter-

mos de preços baixos ou margens altas, ou um pouco de cada. Muitos
produtos competem especificamente com base nos preços baixos.
Isso é sustentado do ponto de vista de uma cadeia de suprimento pela
fabricação, distribuição e atendimento de baixo custo.
Para Bowersox e Closs (1986), quanto mais eficiente for o processo do sis-
tema logístico de uma organização, maior precisão será requerida do siste-
ma de gestão. Da mesma forma, Magee (1977) afirmava na década de 1980
que as tendências no desenvolvimento da logística não identificavam a re-
levância da evolução da informação com a capacidade logística, os desen-
volvimentos mais notáveis da logística foram àqueles relacionados com o
transporte. O desenvolvimento de novas técnicas de transporte e a abertura
de novas rotas se situam entre as mais dramáticas conquistas do homem. O
desenvolvimento dos sistemas de comunicação – desde o serviço de cor-
reios e telégrafos, telefone, até a internet sem fio etc. – tem sido enorme; é
interessante notar que estes não têm sido estreitamente identificados com
a capacidade logística.
71
Novaes (2001), ao relatar a evolução da logística, destaca que a Logística

Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de
tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Assim, a logística se
insere no contexto da administração científica e pragmática como sendo um
importante elemento catalisador de soluções apropriadas à consecução dos
objetivos táticos e estratégicos. É possível observar o surgimento de uma
nova concepção no tratamento de problemas logísticos, a gestão de cadeias
de organizações em que a integração entre os processos ao longo da cadeia
continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informação e de di-
nheiro, configurando a informação como um dos elementos fundamentais à
obtenção dos objetivos estratégicos e funcionais da logística.
Um modelo pioneiro de estratégia logística foi apresentado por

O’Laughlin, Kevin A. e Copacino, William C. (in The Logistics Handbook, Ro-
beson, J. F. e Copacino W. C., 1994: 61) e Christopher (1997) e descreve uma
estrutura piramidal (figura 2) formulada pela Arthur Andersen & Co., S.C., que
apresenta uma conceituação da gestão estratégica da logística apoiada em
quatro níveis: estratégico, estrutural, funcional e de implementação. Ao des-
crever o nível funcional, os autores definem os seus componentes: gestão de
transportes, gestão de operações de armazém, gestão de materiais. Inade-
quado para uma conceituação mais apropriada, pois não se sustenta diante
das argumentações científicas de que as verdadeiras atividades funcionais
da logística se constituem por gestão da informação, gestão de transportes
e movimentação e gestão de estoques.
A informação juntamente com a movimentação e transportes e a gestão

de estoques é que realizam a função logística. Este modelo apresenta duas
falhas importantes: primeiramente, não considera a Gestão da Informação
no nível funcional. Ora, sem este elemento, a logística – técnica e operacio-
nalmente, não pode funcionar. O autor denomina os “Sistemas de Informa-
ção” apenas como elemento do nível de implementação e não do funcional.
Como poderia a logística existir ou funcionar sem informação? A gestão da
informação é elemento crucial para realização da logística, desde o conhe-
cimento das necessidades do cliente/consumidor no nível estratégico até a
identificação da carga e seu destino final no nível de implementação, consti-
tuindo-se, portanto, elemento funcional e fundamental. Em segundo lugar,
é errônea ao alocar em nível funcional o design de operações dos armazéns,
que por definição estrutural se apresenta mais como de implementação da
“gestão de estoques”, pois a armazenagem ou o design de operações dos
72
armazéns é uma das formas de se suportar a Gestão de Estoques, na medida

em que muitas vezes não há necessidade de se armazenar nenhum insumo
(como no caso dos processos de manufatura em Just-in-Time (JIT) ou entrega
no horário ajustado) até casos em que são alugados diversos CDs e galpões
para suporte de um aumento de estoques. Desta forma, o mais apropriado
é posicionar a gestão de materiais e o design de operações de armazéns no
nível de implementação para suportar a gestão de estoques.
(ROBESON; COPACINO, 1994, p. 61)

Serviço
ao
consumidor
Estratégico
Design Estratégia
de canal de rede
Estrutural
Design
Gestão Gestão
de operações
de Transportes de materiais
do armazém
Funcional
Sistemas Organização e
Políticas e Equipamentos
de gerenciamento
procedimentos e instalações
informação das mudanças
Implementação
Figura 2 – O modelo pioneiro da estratégia logística.
Em termos funcionais, a gestão da informação aliada à gestão da movi-

mentação (que tem a gestão de transportes como ferramental) e a gestão
de estoques (que inclui armazenagem), é que se constituem de fato em
um nível funcional, pois sem esses três elementos a logística não se con-
cretiza, não pode funcionar! É possível realizar um processo logístico sem
armazenagem, basta se observar o sistema Just-in-Time (JIT) da Toyota, em
que não há estoques armazenados, mas sim um processo dinâmico em que
cada fornecedor se prepara para produzir o bem que a empresa precisa, na
hora exata em que vai utilizá-lo em sua operação industrial de montagem.
Assim, a gestão de materiais, deve ser vista como uma atividade de suporte
à gestão de estoques e esta juntamente com a gestão da informação aliada
à gestão de estoques se constituem nas verdadeiras funcionalidades que se
caracterizam como o âmago da logística.
73
É importante destacar que a logística, ao entregar o produto ou o serviço,

torna a tarefa de marketing completa, fazendo a ligação final entre a organiza-
ção e os seus mercados e consumidores. Ela realiza a última etapa do processo
de compra por parte do consumidor, ao tornar disponíveis as ofertas das orga-
nizações. Assim, para funcionar adequadamente, a logística precisa deter infor-
mações sobre seus clientes e consumidores, e sobre as relações entre eles e a
organização e domínio das operações de gestão e transferência de estoques.
Um novo modelo de estratégia logística

Diante da atual situação da tecnologia de informação disponível e diante
da necessidade de situar a informação como um importante elemento no nível
funcional, propõe-se um novo modelo estratégico para a logística, mais ade-
quado e mantendo a sua divisão em quatro níveis (figura 3). No primeiro nível,
denominado estratégico, situa-se o cliente/consumidor. No segundo nível, de-
nominado estrutural, encontra-se o design do canal e a estrutura de rede. No
terceiro nível, aqui denominado de nível funcional, encontram-se a Gestão da
Informação, Gestão da Armazenagem e Gestão da Movimentação. No quarto e
último nível, denominado nível de implementação, se encontram os elementos
básicos para se operar o cotidiano da estratégia empresarial e da logística.
O autor.
Cliente/
Consumidor
ESTRATÉGICO
REDE E CANAIS
ESTRUTURAL
GESTÃO DA GESTÃO DA GESTÃO
INFORMAÇÃO MOVIMENTAÇÃO DE
(design e operação (design e operação ESTOQUES
da infraestrutura de da infraestrutura (design e
informação) de transportes) operação da
infraestrutura de
armazenagem)
FUNCIONAL
POLÍTICA E DESIGN DE INSTALAÇÃO E

PROCEDIMENTOS SERVIÇOS EQUIPAMENTOS
(gestão da cultura, da (armazenagem, RECURSOS
organização e da mudança) transportes e (matérias-primas, pessoas,
informação) conhecimento, capital etc.)
IMPLEMENTAÇÃO
Figura 3 – Modelo de estratégia logística revisto em detalhes.

74
Ao sugerir um novo modelo de estratégia logística, o objetivo principal é

propor elementos que apresentem real funcionalidade. Adequar os verdadei-
ros componentes funcionais ao seu papel na estratégia logística atual. A figura
3 apresenta a revisão do modelo em detalhes e posiciona como elementos
participantes no nível funcional a Gestão de Estoques (que incluí a armazena-
gem), Gestão da Movimentação (que inclui transportes) e a Gestão da Infor-
mação (que inclui comunicação). Estas três funções de gestão respondem, na
verdade, pelo funcionamento da logística; portanto, propõe-se nesse capítulo
que seja admitido este nível como naturalmente pertencendo à funcionalida-
de da logística para um dimensionamento mais apropriado sob a óptica con-
ceitual da logística estratégica. A partir das alterações realizadas no modelo
pioneiro, torna-se importante detalhar as atividades dos elementos em cada
nível do modelo (figura 3). Sem deixar de destacar que sem a integração verti-
cal entre os níveis não é possível se avançar nos objetivos estratégicos.
O nível estratégico
Christopher (1997) afirma categoricamente que o serviço ao cliente é a prin-
cipal fonte da vantagem competitiva. Assim, o objetivo do gerenciamento da
logística é projetar estratégias que possibilitem a realização de um serviço de
qualidade superior e com o menor custo possível. Os requisitos de serviço, for-
mulados pelo cliente e pelo consumidor, devem orientar toda a cadeia de or-
ganizações, incluindo manufatura, marketing e logística. Caracteriza-se então
como absolutamente essencial, um claro entendimento de “como”, “quando”,
“onde”, “quanto” e “o quê” os clientes e seus diferentes segmentos necessitam e,
consequentemente, desenvolver uma estratégia de serviços aos clientes que
possa atender suas expectativas e satisfazer suas necessidades.
Para se conhecer claramente o que os clientes necessitam é importante

que se realize uma segmentação criativa com pesquisas mercadológicas con-
fiáveis. Este é um ponto essencial para que as organizações conheçam seus
mercados mais detalhadamente e venham a obter uma posição diferenciada
em seus mercados. Em geral, há diferenças estruturais nos compradores e
nas variedades de produtos nas indústrias, resultando em segmentos que
consistem em um mix de produtos vendidos para um subconjunto de com-
pradores. O que se observa na prática é que muitas empresas simplesmente
não fazem segmentação de seus mercados, e quando fazem, é apenas geo-
gráfica, excluindo a possibilidade de segmentar os mercados por indicado-
75
res mais explícitos para a caracterização do serviço logístico mais adequado,

um exemplo é o segmento hospitalar em que a urgência e a disponibilidade
de estoques são as características mais desejadas, ao passo que no segmen-
to de mineração é a capacidade e a regularidade.
Uma vantagem que as organizações voltadas para o cliente possuem ao

elaborar, a partir da segmentação, o design estratégico de seus serviços lo-
gísticos, é que os clientes frequentemente expõem suas necessidades de ser-
viços pela descrição franca e detalhada do que necessitam. Diferentemente
do mercado de consumo, em que nem sempre os consumidores sabem com
clareza o que desejam adquirir para satisfazer uma determinada necessida-
de. Assim, para se operar com qualidade superior e atender adequadamente
as expectativas de serviço por parte dos clientes, torna-se importante co-
nhecer os fatores que distinguem uns dos outros (através da segmentação)
e perguntar a estes clientes o que esperam dos serviços logísticos (através da
pesquisa sistemática e ad hoc).
O nível estrutural
Originalmente O’Laughlin, Kevin A. e Copacino, William C. (in ROBESON;
COPACINO, 1994), demonstraram ser o nível estrutural composto pelo design
de canal e estrutura de rede. Atualmente, pode-se afirmar que o design do
canal determina quais atividades e funções necessitam ser estruturadas para
um determinado nível de serviços e quais organizações participarão deles.
Em outras palavras, define a extensão e o grau de participação de cada um
dos membros da cadeia de organizações no design dos serviços logísticos.
Muitos fatores influenciam a estratégia para o design de canal, incluindo o
nível e a qualidade da demanda dos consumidores, a economia de canal,
o papel dos participantes e a força e poder de barganha dos participantes
do canal. Nesta etapa, a decisão sobre distribuir diretamente ou adquirir o
serviço de terceiros é bastante relevante. A análise detalhada e cuidadosa
deve ser feita antecipadamente, pois após a constituição de uma estrutura
de canal de distribuição, qualquer alteração na sua configuração original não
pode ser obtida no curto prazo.
Os canais de distribuição permitem a construção de vantagens compe-

titivas sustentáveis por suas características de longo prazo, tanto no pla-
nejamento como na implementação, pois propiciam a formatação de uma
76
estrutura de organizações e tem por base central os relacionamentos. Sua

importância é fundamental e seu custo pode representar uma parcela consi-
derável do preço final do produto vendido ao consumidor.
O canal é um meio pelo qual um sistema de livre mercado realiza a trans-

ferência de propriedade de produtos e serviços. É a arena de batalha onde
se irá determinar o sucesso ou o fracasso final de uma organização comer-
cial. Para Bowersox (2001), dentre as áreas menos compreendidas no mundo
empresarial está o complexo agrupamento de organizações denominadas
como canal de distribuição ou canal de marketing. A diversidade e a com-
plexidade das relações no canal dificultam a descrição e a generalização dos
desafios enfrentados no desenvolvimento de uma estratégia para uma de-
terminada cadeia de distribuição. Assim, os canais não satisfazem apenas a
demanda por meio de produtos e serviços no local em quantidade, qualida-
de e preço corretos, mas também podem apresentar um papel fundamental
no estímulo à demanda, através das atividades promocionais dos compo-
nentes ou equipamentos atacadistas, varejistas, representantes e outros. É
uma rede orquestrada que cria valor aos usuários finais através da geração
das utilidades de tempo, de lugar, de posse e de forma.
Os objetivos e funções gerais dos canais de distribuição para Novaes

(2001) incluem: garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmen-
tos dos mercados identificados como prioritários, intensificar ao máximo o
potencial de vendas do produto em questão, buscar a cooperação entre os
participantes da cadeia de suprimento no que se refere principalmente aos
fatores relacionados com a distribuição, assegurar o nível de serviço preesta-
belecido pelos parceiros da cadeia de organizações, manter um fluxo seguro
de informações rápido e preciso entre os elementos participantes e buscar
de forma integrada e permanente a redução de custos atuando, não isolada-
mente, mas em uníssono, ao analisar a cadeia de valor como um todo.
A constituição da rede física se torna relevante, pois define quais são as

instalações necessárias, qual é a missão de cada uma delas e onde poderiam
ser alocadas as plantas de produção, almoxarifados, centros de distribuição
e outras estruturas necessárias para se operar plenamente o processo pro-
dutivo, deixando claro quais clientes e/ou linhas de produtos deverão ser
servidos a partir de cada instalação e qual tamanho de cada estoque será
necessário manter para satisfazer os níveis especificados de serviço. Também
implica em se definir quais destas estruturas poderão ser terceirizadas e quais
devem obrigatoriamente ser próprias.
77
O desafio nesta etapa é estruturar e implementar os requisitos de serviços

sem ignorar os custos (incluídos custos de operação e despesas de implantação),
riscos e flexibilidade. Assim, esse processo complexo envolve vários passos:
identificar as soluções em cada sistema logístico potencial;
entender os custos, serviços, benefícios, riscos e flexibilidade de cada

um deles;
identificar potenciais alternativas adicionais que poderiam ser consi-

deradas.
O projeto de rede é uma responsabilidade estrutural da logística, consistin-

do em um projeto que envolve a estrutura das instalações da organização para
fornecer produtos e materiais aos clientes. Seu objetivo é determinar a quan-
tidade e a localização de todos os tipos de instalações necessárias para a exe-
cução do processo logístico. Também faz parte determinar o tipo de estoque
e o volume a ser armazenado em cada instalação, assim como as formas de
vincular os pedidos de clientes aos locais de onde deve ser feita a expedição.
A rede logística deve incorporar as capacidades relacionadas com a ca-

pacidade de armazenagem, a informação e os transportes. Todas as tarefas
específicas associadas ao processamento de pedidos de clientes, à manuten-
ção de estoque e ao manuseio de materiais devem ser executadas também
dentro da estrutura do projeto de rede que deve considerar as diferenças
entre mercados geográficos. Uma organização que atua em escala estadual,
por exemplo, deve desenvolver capacitações logísticas para atender a esses
principais mercados, diferentemente de uma organização que tenha atua-
ção internacional.
Não se pode esquecer também da modificação constante da rede de ins-

talações visando adaptá-la às mudanças nas infraestruturas da oferta e da
demanda. Trata-se de considerar a variedade de produtos, a demanda dos
clientes e as necessidades de fabricação que estão em constante mudança
diante de uma ambiente dinâmico e competitivo.
O nível funcional
No nível funcional situam-se as atividades fundamentais, sem as quais
a logística não pode funcionar: gestão da informação, gestão de estoques e
gestão da movimentação (figura 4). A logística empresarial é aquela que trata
78
de todas as atividades de (gestão de) movimentação e armazenagem, que

facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima
até o ponto de consumo final, assim como (gestão) dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar
níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
O autor.
GESTÃO DA GESTÃO DE
INFORMAÇÃO ESTOQUE
GESTÃO DA
MOVIMENTAÇÃO
Figura 4 – Atividades funcionais e fundamentais da logística.
A gestão de estoques
A gestão de estoques se apresenta como essencial à logística, pois deter-
mina a importância do nível de disponibilidade do produto. Pode-se definir
estoques como sendo quaisquer unidades de bens físicos que sejam con-
servados, em algum lugar físico, de forma não produtiva, por algum inter-
valo de tempo. Os estoques se constituem tanto de produtos acabados que
aguardam venda ou despacho, como matérias-primas e componentes que
esperam ser utilizados na produção.
O estoque atua como um amortecedor, como um “pulmão” entre os lotes

ótimos de produção – LOP, definidos no Plano Mestre de Produção (MRP II),
em função de análises racionais lógicas, buscando eficiência máxima, sobre
o processo produtivo em suas linhas de produção e os lotes ótimos de con-
sumo – LOC, definidos a partir de demandas que podem variar de quase ale-
atoriedade total até uma aproximada sazonalidade, semanal, mensal e/ou
anual. Gerenciar estoques é compatibilizar os LOPs com os LOCs de forma a
manter sempre disponíveis os produtos desejados pelos mercados. A função
dos estoques é impedir que os processos de produção e abastecimento dos
mercados sejam interrompidos por faltas ou atrasos. Assim, a gestão de es-
toques e a compatibilização entre os LOPs e os LOCs é um dos papéis fun-
79
damentais da logística e pode incluir desde pequenos armazéns localizados

em pontos distantes até grandes Centrais de Distribuição – CDs, localizados
junto às fábricas; pode incluir sistemas que fazem entregas diretas desde a
fábrica até os grandes magazines ou hipermercados, sem passar por CDs ou
armazéns, denominados estoque em trânsito ou armazenagem em instala-
ções terceirizadas.
Kobayashi (2000) afirma que quando se faz a programação para a produ-

ção sob uma previsão da demanda estabelecida previamente, a coisa mais
importante é exatamente a modalidade relativa aos estoques dos produtos.
Estabelecer a programação da quantidade do nível de estoque de produtos
de que se necessita é mais importante do que a programação de vendas.
Assim, o gerenciamento de estoques se torna um fator preponderante para a
condução da função logística e sua eficiência está condicionada à eficiência
da gestão dos estoques. Por isso, a gestão de estoques deve ser considerada
como de precípua e vital atuação funcional.
Segundo Chopra e Meindl (2003), o nível de disponibilidade do produto

é medido usando-se o nível de serviço por ciclo ou grau de atendimento. O
nível de disponibilidade mede a fração de demanda do cliente que é satisfei-
ta com o estoque disponível. O nível de disponibilidade do produto também
pode ser denominado Nível de Serviço ao Cliente. Assim, um alto nível de ser-
viço ao cliente manterá em seus estoques um elevado nível de disponibili-
dade, o que aumentará os custos, embora atenda satisfatoriamente às de-
mandas totais do mercado. Torna-se necessário, então, buscar um equilíbrio
entre os custos de se manter os estoques e um atendimento com adequado
nível de serviços aos clientes.
No que concerne ao estoque, a logística agrega valor quando o estoque é

corretamente posicionado para facilitar as vendas. O serviço logístico básico
é medido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e con-
fiabilidade do serviço. Assim, os estoques se constituem em um elemento
importante da funcionalidade da logística. Bowersox e Closs (2001) acres-
centam que a responsabilidade operacional da logística está diretamente
relacionada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiaca-
bados e estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados,
ao menor custo possível. É por meio do processo logístico que os materiais
fluem pelos sistemas de produção e os produtos são distribuídos para os
consumidores pelos canais de marketing.
80
A gestão da armazenagem se concentra em definir a localização, o design

e operação da infraestrutura de armazenagem e inclui o layout das instala-
ções, tecnologia de seleção e manuseio de materiais, produtividade, segu-
rança e regulamentação legal, equipamentos de operação, entre outros.
A gestão da movimentação
A gestão de movimentação inclui os transportes externos e as movimen-
tações internas. Transferir bens de um local a outro é claramente uma das
atividades funcionais da logística. Sem ela a logística não funciona, pois os
produtos e materiais não chegam a outros pontos de demanda e consumo.
A forma como o material ou produto será transportado depende das vanta-
gens e desvantagens relacionadas aos modais disponíveis, à infraestrutura
de transportes, ao volume a ser transportado, à contabilidade e aos custos
de movimentação, tempo, legislação, capacidade etc.
De acordo com Bowersox e Closs (1996), a funcionalidade do transporte se

baseia em duas atividades: movimentação e transporte de produtos. A mo-
vimentação de produtos (materiais, componentes, subconjuntos, produtos
semiacabados ou produtos acabados) pode ser feita até a fase seguinte do
processo de fabricação ou até um local fisicamente mais próximo ao cliente
final. O transporte utiliza recursos temporais, já que o produto transportado se
torna inacessível durante o processo de movimentação. Este estágio revela um
novo tipo de estágio de produto chamado de estoque em trânsito, cuja impor-
tância cresce à medida que várias estratégias envolvendo a cadeia de supri-
mento visam reduzir os estoques das fábricas e dos centros de distribuição.
O principal objetivo do transporte é movimentar produtos de um local de

origem até um determinado destino, minimizando ao mesmo tempo recur-
sos financeiros, temporais e ambientais. Além da movimentação, o transporte
tem como função a estocagem temporária, embora esta seja menos comum.
Tal função é efetivada, quando o espaço do depósito é limitado, utilizando-
se veículos de transporte para a guarda de produtos através do transporte
do produto por um itinerário mais longo até seu destino, com maior tempo
de trânsito; ou então quando ocorre a alteração do destino da carga, durante
o trânsito, desviando a rota e determinando que a armazenagem temporária
seja concluída. O transporte também utiliza recursos financeiros, já que são
necessários gastos internos para manter uma frota própria para o trabalho
do motorista, para os custos operacionais de veículos e para os custos gerais
81
e administrativos, além das despesas decorrentes de possíveis perdas ou

danos dos produtos transportados. Por outro lado, gastos externos podem
advir da contratação de serviços de terceiros.
Assim como utiliza recursos temporais e financeiros, o transporte depen-

de de recursos ambientais, tanto direta como indiretamente. De forma direta,
pode ser tratado como um dos maiores consumidores de energia (combus-
tível e óleo lubrificante) em decorrência das operações globais crescentes
que exigem distâncias de transporte cada vez maiores. Indiretamente, o
transporte causa danos ambientais em virtude de engarrafamentos, polui-
ção do ar e poluição sonora. Comparado a outras atividades empresariais, o
transporte assume caráter singular, já que as tomadas de decisão respectivas
envolvem e são normalmente influenciadas por cinco componentes: o em-
barcador (ponto de origem), o destinatário ou receptor (ponto de destino),
a transportadora, o governo e o público, os quais podem estar relacionados
em termos de propriedade, ou podem operar de forma independente e re-
presentar interesses diferentes.
O transporte pode apresentar diferentes formas de realização denomi-

nadas “modais” e revela cinco tipos básicos: o ferroviário, o rodoviário, o hi-
droviário (também conhecido como aquaviário), o dutoviário e o aeroviário.
A importância relativa de cada tipo pode ser medida pela distância coberta
pelo sistema, pelo volume do tráfego, pela receita e pela natureza da com-
posição do tráfego, e pelos horários de escalas de partida e chegada nos
destinos. Assim, a gestão da movimentação se apresenta como de grande
importância e o seu papel junto ao nível funcional deve se revestir de cuida-
dos e atenção.
A gestão da movimentação define o design e operação da infraestrutura de

transportes, podendo incluir considerações sobre escolha de modais, seleção
de transportadores, racionalização dos transportes, consolidação de cargas,
roteirização, agendamento, gerenciamento de frotas, medição de performan-
ce de transportes etc. Estas atividades são consideradas primárias porque elas
são essenciais para a coordenação e o cumprimento da função logística.
A gestão da informação
A gestão da informação se incumbe de definir o design e operação da in-
fraestrutura de informação, incluindo a definição do ciclo de processamento
de pedidos, escolha de software, hardware e sistemas integrados de comu-
82
nicação, rastreamento e segurança. Hooley et al. (2001) definem as informa-

ções como ativos organizacionais, consideram os sistemas de informação re-
levantes à estratégia organizacional e como capacidades funcionais àquelas
que incluem as de marketing, gestão financeira e gestão de operações.
A logística realiza a tarefa crucial de marketing ao tornar o produto espe-

rado um produto recebido e também realiza a entrega do serviço/produto,
permitindo que os clientes e/ou consumidores possam satisfazer suas ne-
cessidades. Porter (1992) considerou como funções importantes da logística
externa, a tecnologia de transporte, a tecnologia de manuseio de material,
tecnologias de embalagem, tecnologia de sistemas de comunicação e a tec-
nologia de sistemas de informação. Considerou as tecnologias empregadas
em logística como atividades de valor e a crescente proliferação dos sistemas
de informação como uma poderosa força na abertura de possibilidades para
inter-relações. Com a crescente capacidade para manipular dados comple-
xos em linha, a tecnologia da informação está possibilitando o desenvolvi-
mento de sistemas automatizados de processamento e controle de pedidos,
roteirização, sistemas automatizados de manuseio de materiais e depósitos
automatizados. A tecnologia de informação também está reestruturando os
canais de distribuição, a tecnologia de processamento de informações per-
mitiu o estabelecimento de sistemas de informações gerenciais em áreas
como logística, gerenciamento de estoque, programação da produção e
programação da força de vendas.
Para Almeida e Toledo (2004), três décadas atrás o instrumental de comu-

nicação e informática não apresentava a flexibilidade, o alcance e a capaci-
dade que apresenta hoje, daí a relevância da informação, que antes poderia
estar obscurecida pelas restrições inerentes a este sistema, mas que nos dias
atuais se torna clara e precisa, podendo ocupar o papel relevante que sua fun-
cionalidade determina. Sem informação não há possibilidade de se realizar a
logística, sendo então seu papel funcional na estratégia logística essencial.
Christopher (1999) considera que o que distingue a verdadeira integra-

ção da cadeia de abastecimento de acordos mais efêmeros e vagos é a dis-
posição dos participantes em compartilhar informações, sobretudo aquelas
relativas à demanda, disponibilidade de estoque e programação da produ-
ção. Considera que o objetivo é criar uma “via de informações” que ligue o
mercado final a todos os participantes. Esta afirmação por si só denota a rele-
vância da função informação na estratégia logística, pois possibilita a todos
os participantes da cadeia de abastecimento administrarem suas operações
83
visando à obtenção de melhores resultados, com custos mais baixos e com

melhor capacidade de resposta. Desta maneira, o autor afirma que há sinais
de que, à medida que as organizações reconhecem que competir no desa-
fiante mercado de hoje requer uma agilidade cada vez maior, a custos mais
baixos, as empresas estão sendo forçadas a criar canais com maior capaci-
dade de resposta. O segredo para a realização desses canais mais flexíveis,
rápidos e baratos é a troca de informações. Sem ela, é pouco provável que
esses novos desafios competitivos possam ser enfrentados.
Dornier et al. (2000), em relação a uma gestão eficaz das operações e lo-
gística globais, afirmam que o sistema de informações logísticas se tornou
um fator crítico de sucesso na estratégia logística. Ele engloba a monitora-
ção de fluxo ao longo de toda a cadeia de atividades logísticas, capturan-
do dados básicos, transferindo dados para outros centros de tratamento e
processamento, armazenando os dados básicos conforme seja necessário,
processando dados em informações úteis, armazenando as informações
conforme seja necessário e transferindo informações aos usuários e clientes.
Assim, fortalecem a percepção de que a gestão da informação na logística é
um elemento de grande importância funcional ao afirmarem que, mais que
apenas o fluxo de produtos, o sistema logístico está diretamente envolvido
com o fluxo de informações (e. g., disponibilidade de produtos, prazo de en-
trega, necessidades dos clientes).
Dornier et al. (2000), apresentam um modelo em que descrevem as forças

dinâmicas da logística global, considerando como fundamentais a logística
da informação, logística de recurso e logística do usuário (figura 6):
(DORNIER; ERNST; FENDER; KOUVELIS, 2000, p. 89. Adaptado)
LOG
Í ST
IC
A
O
ÇÃ
DE
MA
RE
CU
ÍSTICA DE INFOR
RS O
S
LOGÍSTICA
GLOBAL
LOG
IO
ÁR
USU
LOGÍSTICA DO
Figura 6 – Força dinâmicas da logística global.

84
As atividades de comunicação e informação se encontram em toda a parte

dentro das organizações, mas é no planejamento e implantação de um plano
estratégico que sua funcionalidade e controle se apresentam como essen-
ciais. Como um avanço natural, é apresentado um modelo onde o gerencia-
mento estratégico está fortemente interligado com o sistema de informação
e comunicação (figura 7). Na evolução do pensamento estratégico, a integra-
ção entre o planejamento e o controle gerencial passa necessariamente por
procedimentos de análise, controle das atividades e monitoração, este pro-
cedimento se torna crucial para a mensuração da performance da execução
de um plano estratégico. Desta forma, parece lógico que um sistema efetivo
de informação e comunicação não deve atuar de forma independente do
planejamento, de controle gerencial e da estrutura organizacional.
Assim, a gestão da informação é um processo formal de identificar a fonte

de origem, a forma de obtenção, o tratamento, filtragem e a distribuição das
informações relevantes aos gerentes em todos os níveis hierárquicos, o que
caracteriza sua funcionalidade como essencial ao andamento de qualquer
área de negócio, incluindo as atividades logísticas.
(HAX; MAJLUF, 1984. Adaptado)

Sistema de
Sistema de
controle
planejamento
gerenciamento
Estrutura
organizacional
Sistema de Sistema de
comunicação e motivação e
informática recompensa
Figura 7 – Gerenciamento estratégico: integração entre sistemas adminis-

trativos, estruturas e cultura em sistemas estratégicos e operacionais.
Ao entregar o produto/serviço, a logística torna a tarefa de marketing

completa, fazendo a ligação final entre a organização e os seus mercados.
Ela realiza a última etapa do processo de aquisição por parte do consumidor,
ao tornar disponíveis as ofertas das organizações. Assim, para funcionar ade-
quadamente, a logística precisa deter informações sobre seus clientes e con-
sumidores, e sobre as relações entre eles e a organização. Hooley et al (2001)
definem as informações como ativos organizacionais, consideram os siste-
85
mas de informação relevantes à estratégia organizacional e consideram as

capacidades funcionais aquelas que incluem as capacidades de marketing,
capacidades de gestão financeira e capacidades de gestão de operações.
Nível de Implementação
Neste nível, se incluem as atividades de suporte e apoio, aquelas que
funcionam como instalações e/ou instrumentos para se executar as tarefas
que suprirão as operações logísticas. Este é o nível tático-operacional, onde
se dão as atividades cotidianas e consiste nos sistemas de suporte, como
políticas e procedimentos, operação e manutenção das instalações e equi-
pamentos, gerenciamento e mudança da cultura organizacional. Incluem
ainda organização racional dos serviços, planejamento e controle das opera-
ções, política de serviço ao cliente, gestão da força de trabalho, operação e
manutenção de equipamentos e instalações, gerenciamento da qualidade,
segurança e responsabilidade social e ambiental além de outras atividades
de suporte e apoio à logística operacional e estratégica.
Assim, os novos avanços técnicos em comunicações observados em nosso

tempo, bem como o processamento de dados e os transportes, podem ace-
lerar o reabastecimento, reduzindo o tempo de espera. A substituição do
correio por comunicações telefônicas e digitais, do processamento manual
de dados pelo eletrônico, permite uma redução direta dos custos, e ainda
pode, também, reduzir o tempo de espera e, portanto, o investimento, forta-
lecendo assim a importância essencial da gestão da informação como com-
ponente crucial na obtenção de uma funcionalidade mais eficiente de sua
aplicação.
Conclusão
A estratégia logística torna-se um importante elemento de posiciona-
mento e diferenciação no mercado concorrencial, desempenhando um
papel de destaque perante seus mercados e clientes. O desenvolvimento de
práticas que privilegiem e excelência em gerenciar os transportes, os esto-
ques e as informações podem elevar a organização a um patamar de distin-
ção junto aos seus mercados propiciando o desenvolvimento de domínio de
conhecimento que permitira a organização crescer e caminhar em direção
ao sucesso.
86
Com o desenvolvimento de novas tecnologias, as práticas de gestão e

estratégia podem se alterar, e o seu aprimoramento se comporta como uma
poderosa ferramenta para se buscar o incremento destas práticas e teorias.
Os modais de transporte, a utilização de centros de distribuição e o ferra-
mental de comunicação e informática passaram a apresentar uma velocida-
de, a flexibilidade, o alcance e a capacidade maior até atingir os índices que
apresentam hoje, daí a relevância da gestão estratégica aliada às práticas
tático-operacionais, que antes poderiam estar obscurecidas pelas restrições
inerentes a este sistema, mas que se tornam nos dias atuais claras e precisas,
podendo ocupar o papel relevante que sua funcionalidade determina. Sem
o uso adequado da tecnologia não há possibilidade de se realizar a logística,
sendo então seu papel funcional na estratégia logística essencial e absoluta-
mente necessário.
Estratégias logísticas inovadoras

Ter uma logística bem conduzida é visto como atividade estratégica para a
maioria das empresas de distribuição. Mas é preciso buscar o equilíbrio para
manter o foco na natureza comercial
(AFTERMARKET, 2004)
O que significa a logística para o seu negócio? Ela chega a ser tão impor-
tante quanto o relacionamento nas operações comerciais? Respondem pela
exigência de seus clientes de A a Z? Para muitas empresas de distribuição, e
também para a área produtiva, o sistema logístico faz parte de um pacote de
benefícios que caminha de mãos dadas com a área comercial e pesa na prefe-
rência de seus respectivos clientes. Mas cada um tem a sua forma de operar a
logística, e poucos pensam em usá-la de outra forma senão a estratégica.
A possibilidade de terceirizar o sistema logístico no setor da distribuição

de autopeças é visto, por muitos empresários da área, como tão possível
quanto haver vida em Marte – ou seja, parece mais uma questão de crença
que a falta de evidências positivas leva à negação. No entanto, salvando-se a
estratégia comercial de cada empresa, a questão – que já é levada a sério por
alguns fabricantes – também poderá ser uma realidade para os distribuidores
no futuro. Segundo asseguram grandes grupos de operadores de logística, a
87
terceirização é uma possibilidade capaz de trazer vantagens para todo o seg-

mento – e significa uma tendência mundial pela profissionalização dos mer-
cados em expansão. Será que alguém viu um marciano andando por aí?
Indústrias – um início real

A logística possui vários conceitos, como aumentar a agilidade e reduzir
custos das empresas. Ela começa com uma boa estratégia de negócio e passa
por diversas etapas, como descobrir seguras fontes de fornecimento, localizar
estrategicamente centros de distribuição, adquirir sistemas informatizados
para uma completa gestão de estoque, de transporte, de risco, além de pessoas
especializadas e mais uma série de outras atividades e materiais necessários.
No Brasil, no entanto – diferentemente de países mais evoluídos comer-

cialmente –, para desempenhar qualquer atividade é necessário considerar
os impostos que acompanharão cada transação – e que, certamente, terão
impactos diretos na localização de fornecedores e nas estratégias dos canais
de distribuição. “Infelizmente, a logística fiscal do Brasil ainda desempenha
um papel muito importante em termos de resultado no custo final. Existem
incentivos no Centro-Oeste que fazem com que não só os aspectos geográfi-
cos ou a distância sejam os únicos fatores a serem considerados”, argumenta
Francisco Tabajara de Brito, diretor geral de logística da DHL-Danzas.
A partir daí, a empresa decide o que vale mais a pena para o seu negócio:
assumir a logística ou designar o papel a especialistas. “Os grandes grupos, os
mais modernos em todos os segmentos, tendem a ter o foco em seu negócio
principal e a terceirizar as atividades que não são de sua natureza. As gran-
des indústrias de autopeças fazem isso, delegam a tarefa de operar a logística
tanto em termos de armazenagem e manuseio quanto em organização do
transporte com especialistas”, expõe Tabajara.
Esta é uma tendência real e já praticada por alguns dos grandes fabricantes
no Brasil que buscam reduzir o que ele chama de “promiscuidade empresa-
rial” – ou seja, o negócio do futuro é ter menos parceiros para efetivar a alta
eficiência, produtividade, tecnologia, investimento e facilitar a cobrança de
tudo isso.
Entretanto, para Carlos Tanaka, gerente de logística da Exata Logística, o

potencial tecnológico que as empresas especializadas oferecem poderia ser
mais bem explorado pelas indústrias de autopeças. “Existem distribuidores
88
muito avançados nessa área e indústrias que têm muito a desenvolver. O mer-
cado de autopeças, como um todo, ainda não utiliza o que está disponível”,
observa Tanaka. Segundo ele, a logística também tem o conceito de criar faci-
lidade para as empresas atingirem novos mercados, e isso aumenta as justifi-
cativas em prol da terceirização.
Outro ponto apontado por Tabajara é a concentração das indústrias de au-

topeças, com grupos maiores abocanhando grupos menores – fato que torna
a especialização do setor inevitável.
No entanto, vale registrar um alerta especial para os fabricantes. A logística

terceirizada, que de fato tem eficiência para fazer chegar uma mercadoria a
qualquer parte do mundo em curto tempo, pode representar um problema
de relacionamento no mercado de reposição quando não feita com todos os
cuidados e critérios. “Se uma indústria deixar seu distribuidor e tiver proble-
mas com um operador logístico, o caminho de volta será muito penoso”, co-
menta Tabajara.
Distribuidor, um meio difícil

Mas e quanto ao distribuidor, que também passa por constantes proces-
sos de fusões e aquisições em seu mercado e precisa contar com uma logísti-
ca tão eficiente quanto seus processos comerciais? O diretor da Danzas-DHL
acredita que o distribuidor de autopeças assume uma importante função de
operador logístico no mercado de reposição, mas ele recorda que o seu papel,
especialmente no Brasil, se justifica muito mais pelos aspectos comerciais e
financeiros.
“É ele quem dá o crédito, que faz a cobrança, faz a gestão do pedido e tudo
mais. Essa é a essência, a vocação da distribuição. A parte logística pode ser
terceirizada pelo próprio distribuidor, embora ainda não seja uma prática tão
comum assim”, considera Tabajara. A DHL já teve, segundo ele, distribuidores
como clientes. Um exemplo recente é de um distribuidor de medicamentos na
América Latina – mercado muito parecido com o da reposição automotiva.
Embora entenda que a logística dos distribuidores seja fundamental para

a atual situação do mercado de reposição, especialmente por serem parceiros
estratégicos dos fabricantes, atingirem lugares distantes com rapidez e preços
competitivos, e manterem um contato próximo aos seus clientes com regio-
nais espalhadas por diversos estados, Tabajara prefere ter a visão de que este
89
segmento, assim como qualquer outro que está em amadurecimento, pode

chegar muito mais longe.
Ele ainda vai além, ao falar na possibilidade de distribuidores que traba-

lham com diferentes linhas de produtos se associarem e contratarem um ope-
rador logístico único para cuidar desse setor de forma integrada – algo pare-
cido com o que fez os jornais O Estado de São Paulo e Folha de São Paulo ao
criarem uma empresa em conjunto para distribuir as publicações em todo o
país. “Isso poderia gerar uma grande economia de escala e mais investimentos
nos negócios internos”, ressalta Tabajara.
Para quem tem filiais

Tais ideias, no entanto, não são digeridas tão facilmente por todos os dis-
tribuidores. A Pellegrino, por exemplo, que tem como estratégia marcante a
presença de filiais em todo o país, acredita que nada substitui a eficiência e
a confiança gerada pela proximidade ao cliente. “Nossa política comercial e
nossa estratégia logística partem do cliente para dentro da empresa. A logís-
tica só vai ser boa se atender as necessidades dele, por isso tenho que estar
próximo”, opina Nilton Rocha, diretor comercial da Pellegrino.
Um distribuidor que possui muitas filiais – como no caso da Pellegrino que

só não cobre os estados do Amazonas, Pará, Roraima e Acre – tem seu traba-
lho de logística voltado para duas vertentes: a logística de suprimentos, para
repor o estoque das filiais, e a logística de vendas, para fazer chegar ao clien-
te os pedidos rapidamente. Quando um pedido que não pode ser atendido
totalmente pelo Centro de Distribuição local da Pellegrino, ele é suprido no
dia seguinte por meio dos outros CDs. E como não é possível programar ou
prever as solicitações dos clientes devido à grande diversidade de itens neste
mercado, o trabalho do distribuidor chega a ser “quase artesanal” – apesar de
todo o aparato tecnológico embutido em cada processo interno – e, portanto,
indispensável.
Isso responde, em parte, pela visão do diretor da Pellegrino em não con-

siderar o operador logístico como ideal para cuidar do sistema logístico da
distribuição de autopeças – apesar de ele também entender que o papel do
distribuidor é muito mais comercial do que um especialista em logística e que,
no futuro, pode até haver quem faça esse tipo de parceria. “Mas as parcerias só
ocorrem quando, economicamente, são viáveis”, sugere.
90
Nilton Rocha emenda outras características do segmento da distribuição

para mostrar que os operadores logísticos não os substituem. “Eu banco o
meu estoque, coisa que nem a fábrica, nem varejo e tampouco o operador lo-
gístico querem fazer”. E ainda brinca: “Se o operador logístico agregasse todos
esses serviços, ele se tornaria um distribuidor como nós”.
O Know-how do distribuidor é, atualmente, imbatível no mercado segundo

a visão de Rocha. “Ele tem uma flexibilidade ímpar, mas que outros operado-
res também podem ter. Mas a questão maior é o conhecimento do mercado,
o estabelecimento de competências para lidar com suas particularidades”,
afirma. Além disso, não lhe agrada a ideia de um operador logístico trabalhar
para mais de um distribuidor e saber, de cada um, o seu histórico de vendas.
Para quem não tem filiais

A logísticas dos distribuidores que não possuem filiais espalhadas pelo
país, mas que atendem todo o território nacional, precisa ser muito aprimora-
da para conseguir ficar frente a frente com a concorrência e manter a compe-
titividade. Para eles, é mais possível imaginar que a terceirização do sistema
de logística traga problemas a menos e vantagens a mais para seus negócios.
“A terceirização é um passo importante que ainda não chegou ao nosso

segmento, mas seria muito interessante se chegasse”, opina Delci Cruvinel, di-
retor comercial de Barros – um exemplo de distribuidor que teve que criar uma
estrutura interna para abrigar um completo sistema de logística em sua matriz,
em Mogi Mirim (SP), e levar todo o seu portfólio de vendas a qualquer ponto
do país. “O processo de logística começa antes da empresa e termina depois
dela”, observa Cruvinel, ao comentar que seu sistema permite visualizar a situa-
ção das mercadorias desde a saída das fábricas até a chegada ao cliente.
Foram altas cifras de investimentos em produtos, tecnologia de informa-

ção e pessoas especializadas a fim de garantir uma movimentação interna co-
erente entre a armazenagem e distribuição, incluindo um departamento de
transporte no qual toda a administração é gerenciada, exceto a operaciona-
lização. “Nossa estratégia é voltada para ter o máximo de produtos e atender
qualquer necessidade dos clientes em todo o Brasil. Temos todos os produtos
disponíveis em estoque, e não uma lista de vendas com estoque indisponível”,
explica Cruvinel. Ele afirma que está bem atento ao mercado e que se chegar
o momento de precisar abrir filiais, a questão será considerada, desde que a
estratégia seja mantida em cada filial.
91
Estar atento ao mercado, para ele, também significa considerar tendências

como a terceirização. “Isso já não é sonho, é uma realidade que só depende
do amadurecimento do mercado para ser viável. A regra número um hoje é
preço. O operador logístico tem um custo, e nosso mercado ainda não aceita
esse adicional. Se a capacidade do mercado hoje em dia não suporta mais
custos, é porque ele é regido puramente por preços”.
Na visão do diretor da Barros, mercados maduros costumam colocar a

questão “preço” por volta do quarto lugar na ordem de importância para seus
negócios. Estes mercados privilegiam itens como serviço, logística, disponibi-
lidade da mercadoria, qualidade, rede de informações e uma série de outros
fatores que, no caso da distribuição independente, poderiam estar voltados
para ajudar o cliente varejista a escoar seus produtos e dar mais qualidade aos
serviços. “A terceirização iria realmente trazer benefícios mesmo para quem já
tem vários centros de distribuição, desde que feita com quem tem expertise”.
O foco total na área comercial seria otimizada com a logística nas mãos de
um confiável operador, segundo Cruvinel. “Se chegarmos em um momento
de maturidade de deixarmos a logística para outros, teremos mais tempo para
sentar com o cliente e ajudá-lo a vender mais”.
Para ele, a maturidade necessária para o mercado sustentar um novo tipo

de crescimento não se deve aos empresários do setor, e sim ao mercado como
um todo. “O processo existe, mas ainda é lento. Haja vista a manutenção pre-
ventiva que há tanto tempo está sendo discutida e ainda não se tornou re-
alidade. Fazendo uma analogia, essa maturidade do mercado é para longo
prazo”.
A eficácia do distribuidor
Independentemente de terceirização da logística, a eficácia do atendimen-
to do distribuidor é algo que não pode sofrer remendos. Isso vale para qual-
quer estratégia de logística aplicada, mas de forma especial para as empresas
que não têm filiais. O fato de um distribuidor ter uma logística avançada e
moderna o permite trabalhar com um centro de distribuição e atingir diversas
localidades com eficiência. “Mas aí tem que saber combinar isso com a estra-
tégia de distribuição e comercial, pois existe um tempo de atendimento que
está ligado à distância”, ressalta Francisco Tabajara de Brito, diretor de logística
da Danzas-DHL.
92
Embora a informática permita fazer fluir com bom desempenho o sistema

de distribuição desde a tomada do pedido, o que conta agora é a “eficácia
do atendimento, não só a eficiência”, afirma o especialista. Nesta corrida, a
questão de ter ou não filiais é inevitável. “Há que se considerar, primeiro, os
aspectos fiscais e, em segundo, o aumento do inventário”, informa Tabajara.
Segundo ele, é necessário dobrar o valor do inventário na medida em que se
vai tendo mais pontos de estoque. Por isso, a distribuição a partir de um único
ponto ainda é a solução mais vantajosa do ponto de vista do valor do inventá-
rio. “Este valor no Brasil é muito importante em função do custo do dinheiro.
Investir em estoque tem um custo muito alto de oportunidades. Com estoque
centralizado, consigo racionalizá-lo e ter menos risco de faltas”.
Mas há diversas empresas que não possuem filiais e que enfrentam pro-
blemas de distribuição. No caso da Jahu, que atende todo o Brasil e possui
uma logística interna considerada complexa devido a grande quantidade
de linhas de produtos com as quais trabalha, a logística é encerrada na saída
do pedido e todo o transporte é terceirizado, com fretes pagos pelo próprio
cliente. Isso faz com que ela perca a preferência nos pedidos urgentes. “Temos
preços muito competitivos, mas quando as lojas precisam de algo urgente,
elas pagam mais caro o frete ou compram de um distribuidor regional”, conta
Alcides Acerbi Neto, diretor da Jahu.
Nesse ponto, Tabajara diz que deve ser levado em conta no planejamento
de logística da empresa muita organização, um excelente gerenciamento do
transporte e parcerias estratégicas. “Para atender um cliente distante, que faz
pedidos pequenos e fracionados, os custos de transporte, manuseio e tudo
mais vai crescer de forma exponencial, e o próprio cliente vai ter problema
para receber todo dia”, diz Tabajara. Seria preciso alguém que trabalhasse
junto com o cliente para fazer a organização e consolidação dos pedidos,
atendendo de forma racional.
Como isso seria possível? “Gerando relatórios, trabalhando com o cliente

e cuidando do gerenciamento de transporte para que o distribuidor verifi-
que como adequar suas estratégias de canais para atingir eficácia no custo
do transporte, do atendimento e do pedido”. O especialista assegura que é
uma questão de tempo para o cliente organizar os pedidos de acordo com o
estabelecido. No entanto, nenhuma organização é possível sem investimento
em pessoal qualificado e em tecnologia.
93
Ponto positivo para o Brasil

A tecnologia logística operada aqui, tanto por operadores quanto por
distribuidores, não é diferente daquilo que é feito em países de primeiro
mundo. Embora a afirmação dos especialistas não considere o desempenho
nacional tão eficiente quanto o europeu ou americano (devido à “logística
tributária”, que acaba tendo uma importância maior do que a física no Brasil),
a tecnologia empregada por uma parte considerável do mercado está up to
date. “Existem distribuidores muito avançados, mas também há indústrias
que têm muito a desenvolver. O mercado de autopeças como um todo ainda
não utiliza o que está disponível para ele”, observa Carlos Tanaka, gerente de
logística da Exata Logística.
Um dos sistemas mais comuns usados por diversos distribuidores nacio-

nais e operadores de logística é o WMS (Warehouse Management System), um
pacote diferenciado de soluções concentradas em um software, que oferece
um gerenciamento otimizado de todos os recursos da logística de uma em-
presa. “O WMS faz uma gestão inteligente do estoque, o rastreamento on-line
do armazenamento desde o recebimento, controla docas, portarias, otimiza o
processo de picking (separação) e muito mais”, conta Tanaka.
Entre outras funções, o WMS pode fazer o recebimento de mercadorias por

código de barras e controle cíclico do inventário, o que garante acuracidade
total do estoque. “Estes sistemas permitem administrar mais de um estoque
a partir de outros locais, saber quanto os clientes estão consumindo e fazer a
reposição automática na medida certa”.
O transporte também prevê softwares de gestão. Conhecido como TMS

(Transport Management System) esse sistema gerencia as transportadoras, o
nível de atendimento do cliente, auditora fretes e considera sempre o perfil
da mercadoria.
Há também softwares roteirizados, que aconselham a melhor rota para

fazer as entregas, e os rastreadores, que fazem todo o monitoramento dos
veículos.
Frete é marketing ou custo?

Quando se fala em logística, o frete está sempre na pauta. Hoje em dia é
difícil encontrar um distribuidor que não banque o frete de seu cliente e sacri-
94
fique suas margens do lucro. Muitos têm saudades do tempo em que acres-
centavam ao preço de compra de um produto os percentuais de despesas
fixas, variáveis, taxas, custos do estoque e também o frete, a fim de estabe-
lecer o preço de venda. Hoje, os distribuidores precisam vender um volume
grande de mercadorias para que os pequenos lucros obtidos em cada venda
cubra tantas despesas. E quando o volume de vendas não é grande, o prejuízo
passa a ser.
Segundo Nilton Rocha, diretor da Pellegrino, o frete era como um valor

agregado ao serviço, utilizado até mesmo como marketing. “Mas quando
todo mundo faz a mesma coisa, ele passa a ser uma despesa. Hoje, não consi-
go colocar no preço da mercadoria o custo desse frete”.
Delci Cruvinel, diretor da Barros, acredita que o frete representa de 1,5% a

3,5% do valor da venda, dependendo da negociação e volume de serviços en-
tregues à transportadora. Para ele, não cobrar o frete do cliente é uma vanta-
gem que ainda pode ser usada como marketing, mas sem desprezar os custos
envolvidos. “Somos obrigados a adotar estratégias e investimentos para evitar
influências na rentabilidade final”, conta. Com a parceria de um operador lo-
gístico, a política de fretes ficaria também a cargo dele. Segundo os especia-
listas, a busca é sempre por reduzir custos, otimizando entregas e negociando
com transportadoras que oferecem a política de preços mais adequada a cada
situação.
A logística como estratégia de competitividade

(RIBEIRO, 2008)
A logística decidiu a guerra no Golfo! Dito desta forma para um leigo,

isto pode parecer estranho. Porém nos meios militares esta afirmativa tem
total coerência. Você já imaginou a coordenação logística fazendo com que
nada faltasse na hora necessária, o favor preponderante a favor das forças
americanas.
Na guerra da competitividade a logística vai representar vantagem compe-

titiva entre empresas concorrentes.
Quando se fala em logística a ideia predominante é com relação à distri-

buição física de produtos acabados, onde pôr sinal já existem processos bem
95
desenvolvidos. Entretanto, a abordagem pelo lado do fornecimento de ma-

térias-primas e componentes, os sistemas convencionais em uso, estão total-
mente ultrapassados.
O maior demonstrativo desta afirmação é o ambiente nos setores de Plane-

jamento e Controle da Produção ou de Logística, que mais parecem um pregão
de Bolsa de Valores, com os Programadores a beira de um ataque de nervos.
As solicitações frequentes de troca da programação de entrega, para suprir

necessidades da falta de determinados componentes, geram tumulto no for-
necimento e custos elevados. O sistema just-in-time (JIT), passa a operar de
modo inverso, e na base do Jesus-is-time.
A logística de abastecimento de materiais tem como princípio entregar o

material certo, na hora certa, na quantidade e qualidade especificadas, evitan-
do interrupções dos setores de montagem.
Estudos realizados demonstram que, apesar dos níveis de estoques eleva-

dos, as paralisações por falta de componentes chegam a atingir 40% das per-
turbações responsáveis pelas paradas das linhas de montagem. Multiplique-
-se o tempo de parada pelo número de funcionários envolvidos, e este custo,
por si só, já justificará ações corretivas imediatas. Por este motivo o conceito
tradicional de que estoques representam um colchão, eliminando as inefici-
ências com faltas de material, ou falhas com matérias-primas, mão de obra,
manutenção, qualidade e tantas outras.
O sistema logístico de materiais integrando fornecedor- consumidor

dentro do principio de parceria possibilita eliminar estes problemas e operar
máximos inferiores há 10 dias. No entanto a operacionalização deste sistema
requer metodologia e procedimentos inovadores em relação ao tradicional.
A estruturação do sistema logístico passa a ser linha de produto, em con-

traposição a organização convencional por fornecedor. Deste modo quando
a linha de montagem para por falta de um componente até que se elimine a
causa geradora do problema. É o consumo, que priorizando as necessidades
de produção, controla os níveis adequados de estoques.
Por outro lado o sistema “MRP” (Material Requirement Planing) que alcança
ótimo desempenho no planejamento de necessidades, se mostra lento e inefi-
caz para acompanhar as mudanças rápidas que ocorrem no dia a dia dos seto-
res de produção. Neste particular o software “SIK” – Sistema Integrado KANBAN,
96
permite operar as funções da logística, segundo a metodologia KANBAN sim-

plificando o processo, trazendo tranquilidade operacional para o setor.
A estabilização da economia e a redução gradual das alíquotas de impor-

tação estão obrigando as empresas a rever os conceitos de competitividade.
Entretando sem um sistema logístico que elimine a desordem existente no
abastecimento de materiais, elas dificilmente conseguirão adquirir um pata-
mar competitivo diferenciado em relação aos concorrentes. Com esforço re-
dobrado, podem até alcançar algum resultado. Entretanto, a falta de consci-
ência e de continuidade se encarregará de jogar por terra, em curto prazo, os
resultados alcançados.
1. Discorra sobre o papel da logística na estratégia empresarial.
2. Apresente as cinco maneiras de ampliar a competitividade por meio

da logística:
3. Qual é o papel e a função da Gestão da Informação?
97
A gestão de transportes
e movimentação
Objetivo
Apresentar os conceitos fundamentais da gestão de transportes e mo-
vimentação e sua funcionalidade, trazendo para reflexão os elementos que
fazem parte da moderna operação dos transportes e movimentação interna,
a fim de propiciar uma visão geral de todas as tarefas e ferramental que as
atividades de transporte e movimentação dispõem atualmente para execu-
tar com a melhor relação custo versus eficiência as suas atividades. E a partir
do seu escopo inventariar seus elementos de atuação tática e estratégica
com o intuito de compreender sua arquitetura e forma de operação como
parte da administração logística das organizações.
A gestão dos transportes e da movimentação

A gestão dos transportes compreende todo o tipo de deslocamento em
qualquer um dos cinco modais (dutoviário, hidroviário, ferroviário, rodovi-
ário e aéreo), desde um local de origem até um ponto de destino, com se-
gurança e eficiência a fim de atingir os objetivos de excelência e qualidade
entregando a carga em uma janela de tempo aceitável, no local certo e nas
condições físicas desejadas. Da mesma forma, os transportes procedem com
as pessoas, visando sua integridade e pontualidade.
Para Bowersox et al. (2006), a estrutura do transporte de cargas está estrutura-

da com veículos e transportadores que operam dentro dos cinco modais básicos
de transporte. Um modal identifica um método ou forma básica de transporte.
O sistema de transportes talvez seja uma das mais antigas técnicas desen-
volvidas pelos seres humanos no âmbito da logística, pois ao realizar uma
das mais antigas invenções, a roda, o homem passou a poder transportar
cargas e pessoas. Os transportes hidroviários e terrestres foram impulsiona-
dores de outras invenções e descobertas como o novo mundo (a América),

bem como sempre antecederam as trocas comerciais entre povos e nações.
As estradas e aquedutos romanos construídos por todo o império são exem-
plos típicos. Os Romanos com a boa utilização da logística foram os primei-
ros povos a empregar os transportes com maestria, tanto na guerra, quanto
na paz. Nas guerras foram grandes estrategistas e, como tal, usavam as téc-
nicas logísticas de ataque e defesa adotando o uso eficiente e intensivo de
carros de combate e outros equipamentos de apoio logístico em transpor-
tes. Na paz, os aquedutos e estradas, obras de engenharia civil, construídas
no século II antes de Cristo por toda a Europa, Ásia e Oriente Médio, tinham
um papel crucial no desenvolvimento das cidades, pois através da condução
pelos dutos recebiam água potável das boas minas de água e ainda tinham
o esgotamento de dejetos.
A partir do ano 1000 d.C. a logística de transporte, através de hidrovias,

em navegação rudimentar, ampliava o comércio internacional de vinho e sal
e transformava povos simples em nações prósperas. No século XIII a logística,
através dos transportes marítimo e rodoviário, inaugurava o conceito de inter-
modalidade e ampliava o comércio entre Europa e Ásia com os navios árabes
trazendo mercadorias (tintas, especiarias, tecidos, perfumes, joias etc.) da
Índia e Indochina aos portos da ponta do Golfo Pérsico ou ao longo da costa
do Mar Vermelho, onde eram recolhidas por caravanas que em camelos trans-
portavam à costa do Mediterrâneo, cruzando a Arábia e o Egito e chegando
aos portos da Europa como Veneza e Roterdan em embarcações europeias.
No século XIV, a descoberta de novas rotas ao oriente, ao ocidente e ao

Novo Mundo (Américas), aumentou o intercâmbio entre todos os conti-
nentes do planeta. Esse fato de clara conotação em logística de transportes
trouxe grande salto nas navegações marítimas. No século XV, usando as boas
práticas logísticas, os portugueses, holandeses e espanhóis entre outros ex-
ploradores europeus propiciaram a descoberta de novas oportunidades
econômicas, novos conhecimentos, estimulando o crescimento das cidades
com desenvolvimento social e político, disponibilizando o acesso a matérias-
-primas e componentes, obtendo progressos ao aperfeiçoar os transportes.
Para Velho (1976) durante os primeiros séculos da história econômica do

Brasil, muitas estradas sugeridas ao governo (inclusive o colonial) por vários
engenheiros brasileiros não puderam ser construídas por total falta de viabili-
dade econômica. Ao longo do tempo, porém, e sobretudo após a independên-
cia, a abertura de estradas enfrentou a resistência das elites agrárias brasileiras,
100
pois estas tinham fortes justificativas, de ordem política e econômica, para se

oporem à disseminação de vias de comunicação rodoviária pelos sertões do
país. O grande proprietário tinha horror a estradas, pois elas representavam
uma ameaça ao seu poder feudal e propiciariam a ‘fuga’ de sua mão de obra.
O Brasil sempre deixou muito a desejar em sua política de transportes.

Em seu trabalho sobre a evolução dos transportes no Brasil, Galvão (1977)
constata que quanto à qualidade das vias de rodagem em uso, um relatório
das Nações Unidas e da Comissão Econômica para a América Latina e Caribe
(CEPAL), publicado em 1956, descrevia as rodovias brasileiras como sendo
pobremente conservadas, não pavimentadas e frequentemente perigosas.
(vide United Nations/CEPAL, p. 133). Uma comparação do Brasil com outras
nações da América Latina colocava o país em uma posição bastante desvan-
tajosa. Na entrada dos anos 50, o Brasil contava com apenas 2 mil km de
rodovias pavimentadas, menos, por exemplo, do que Porto Rico, Venezuela,
Cuba, Peru e Colômbia, para não mencionar a Argentina e o México, que re-
gistravam, respectivamente, 11 mil e 24 mil km de estradas pavimentadas.
No Brasil os transportes representam um importante meio de integração

nacional e de comunicação entre os diferentes rincões do país. Entretanto
seu desenvolvimento foi sempre relegado a segundo plano e muitas vezes
sequer foi considerado como prioritário. Como consequência, o que se vê, no
início do terceiro milênio, é um país à beira de um grande colapso nos seus
sistemas de transportes, com os rios navegáveis assoreados e a construção
de barragens para produção de energia que não contemplaram a navega-
bilidade, ferrovias abandonadas, escassas e irrisórias, estradas esburacadas
e muito perigosas, aeroportos insuficientes para transportar sequer 50% de
suas demandas, portos antiquados e inadequados à produção nacional e à
inserção do país na economia mundial, pode-se vislumbrar uma iminente
catástrofe nos sistemas de transportes nacionais.
Objetivos dos sistemas de transporte

Os objetivos do subsistema de transporte compreendem o deslocamento
espacial de pessoas e cargas. Transportar significa deslocar espacialmente pes-
soas ou cargas. Esse deslocamento não deve ser apenas reativo, mas proativo
visando fazer suas tarefas mantendo a integridade das pessoas e cargas, impe-
dindo que corram riscos ou sejam avariadas, roubadas ou extraviadas, devendo
ser entregues em perfeitas condições no ponto de destino, com estrito cumpri-
mento dos prazos, aumentando a confiabilidade e com eficiência total.
101
Características dos sistemas de transporte

A utilidade principal dos sistemas de transportes é transportar pessoas ou
cargas, seja na forma de produtos acabados ou semiacabados para o estágio
sucessivo. Os transportes apresentam duas funções principais: movimentar
produtos e pessoas e estocar produtos. O transporte utiliza recursos tempo-
rais, valendo-se da utilidade do tempo e do espaço para realizar suas tarefas
com eficiência. Os transportes se apresentam na forma de cinco diferentes
modais (dutoviário, ferroviário, hidroviário, rodoviário e aéreo). Modal é um
meio de transportar cargas e pessoas.
Os princípios de transporte envolvem a eficiência em economia de trans-

portes. Esses princípios têm grande relevância para avaliar as alternativas de
transporte quanto aos modais a serem preferidos. O objetivo, sob a perspec-
tiva dos transportes, é maximizar o tamanho da carga e a distância a ser per-
corrida e ao mesmo tempo manter o nível de serviços esperado pelos clien-
tes. Bowersox et al. (2006) afirmam que existem dois princípios econômicos
fundamentais que atuam diretamente na eficiência dos transportes: econo-
mia de escala e economia de distância. A economia de escala é o custo por
unidade de peso que se reduz à medida que aumenta o tamanho da carga
embarcada. Assim, se explica porque os veículos de maior capacidade, como
os trens e navios, apresentam um custo menor por unidade de peso transpor-
tada, que os rodoviários. A economia de distância se refere à diminuição do
custo de transporte por unidade de peso conforme aumenta a distância a ser
percorrida. Distâncias maiores propiciam uma diluição maior dos custos fixos
em uma maior quilometragem, resultando em menor custo por quilômetro.
O modal dutoviário
O modal dutoviário é muito utilizado para transportar produtos líqui-
dos e gasosos, tais como: petróleo, gás natural, álcool, água e dejetos hu-
manos. Os maiores transportadores em dutos no Brasil são a Petrobrás S.A.
e a Sabesp, a primeira levando todo tipo de combustível líquido e gasoso
e a segunda levando água potável e esgotamento de dejetos domésticos.
No Brasil também se encontram alguns minerodutos, entre eles o maior do
mundo, que transporta pequenas pelotas de minério de ferro, e possui 396
quilômetros de extensão e atravessa a Serra do Caparaó elevando o minério
em dutos de 1 metro de diâmetro a 1.180 metros de altitude, essa viagem
102
demora 66 horas. Atualmente está sendo construído um mineroduto pela

mineradora MMX que irá ligar suas minas localizadas em Minas Gerais até o
litoral norte do Rio de Janeiro, com 525 km, passando por 32 municípios. Terá
capacidade para transportar 26,6 milhões de toneladas de minério por ano.
A Cia. Vale do Rio Doce possui um mineroduto em Paragominas no Pará com
244 quilômetros em que a bauxita é transportada na forma de polpa moída.
O transporte dutoviário apresenta uma gama muito limitada de serviços

e capacidades. A movimentação por dutovia é considerada muito vagarosa,
cerca de 5 a 8 quilômetros por hora. Essa velocidade lenta é compensada
pelo fato de que os produtos são transportados em grande quantidade e
não sofrem interrupção por tráfego ou congestionamentos e se movem 24
horas por dia, sete dias por semana sendo limitados apenas pela mudança
do produto transportado ou pela manutenção. Isso torna a velocidade efeti-
va muito maior quando comparada a outros modais.
IESDE Brasil S. A.
Figura 1 – O gasoduto Brasil-Bolívia: Gasbol.
103
Apresenta o sistema de trânsito mais confiável de todos, pois existem

poucas interrupções para causar variabilidade nos tempos de entrega. O
clima não oferece restrições e os equipamentos de bombeamento são alta-
mente confiáveis. Este sistema se apresenta como altamente eficiente para
mover produtos líquidos e gasosos por grandes distâncias. Assim, o uso de
dutos tende a se limitar aos líquidos (quase inteiramente petróleo e deriva-
dos), gases movimentados em grande volume e alguns produtos que podem
permanecer suspensos em líquidos e movidos em fluidos.
Os custos são baixos, mas a linha de produtos atendida é limitada. Os

danos e perdas de produtos são baixos, pois líquidos e gases não estão su-
jeitos a danos no mesmo grau que produtos manufaturados e a quantidade
de riscos que podem ocorrer na operação dutoviária são limitados. O modal
dutoviário apresenta os maiores custos fixos e os menores custos variáveis
dentre todos os modais. Os altos custos fixos são devidos à necessidade de
construção de estações de controle, ao bombeamento e aos custos de de-
sapropriação e implantação da dutovia. Por outro lado, os dutos não apre-
sentam necessidade de mão de obra intensiva e possuem custos variáveis
operacionais muito baixos a partir de sua construção. Operadores de dutos
têm as mesmas responsabilidades e obrigações legais que transportadores
de outros modais como o rodoviário ou marítimo.
O modal ferroviário
A ferrovia se apresenta como um transportador de longo curso e funda-
mentalmente é um transportador lento de matérias-primas como carvão,
minério de ferro, soja, madeira, entre outros, apresenta uma preferência pela
movimentação de carregamento completo. O modal ferroviário apresenta
custos fixos relativamente altos como decorrência do valor dos equipamen-
tos, o direito de uso com a privatização e a implantação das linhas, pátios de
manobras e terminais para transbordo. Por outro lado, as ferrovias apresen-
tam custos variáveis de operação relativamente baixos. Com a aplicação de
motores a diesel e elétricos houve uma drástica redução nos custos variáveis
da tonelada/quilômetro. A ferrovia transporta principalmente produtos dos
setores extrativos localizados à uma distância considerável de portos e hi-
drovias. A estrutura de custos fixos das ferrovias oferece vantagens compe-
104
titivas para a movimentação em grandes distâncias. Este sistema tem uma

capacidade enorme de manipular uma variedade extremamente grande de
bens tangíveis entre dois pontos, em grandes quantidades e a granel (cal,
ferro, soja etc.). Mas oferecem diversos serviços especiais: além da carga a
granel, pode levar também produtos refrigerados, automóveis, tratores,
grandes peças etc.
O transporte pode ser realizado tanto com carga cheia ou carga parcial.
Quando realizado com carga completa (todo o vagão) pode ter alguns de
seus custos reduzidos. Quando usadas para transportar produtos por terra,
em grandes quantidades e em distâncias médias e longas, as ferrovias são
insubstituíveis, em economia, para a maioria dos produtos. As ferrovias são
seguras, apresentam baixo risco e não são gravemente prejudicadas pelo
tempo ou tráfego competitivo.
IESDE Brasil S. A.
Figura 2 – Mapa Ferroviário do Brasil.
105
No Brasil as ferrovias que mais produzem serviços de transportes são a

MRS Logística que está na região Sudeste e uma parte da Centro-Oeste e é
considerada a mais eficiente e lucrativa de todas, assumindo um perfil de ne-
gociadora agressiva que não permite a perda de clientes e negócios. A ALL
Logística que vai do centro do estado de São Paulo até o interior da Argen-
tina, é considerada a maior em extensão, apresenta diversas possibilidades
de transporte de cargas que não sejam as commodities clássicas, entretanto
apresenta sérios problemas em negociação com clientes, sendo considerada
por muitos como muito “difícil e inflexível” em suas relações comerciais. A fer-
rovia Trans-nordestina que liga todos os estados do Nordeste foi privatizada
há vários anos e não foi ainda colocada em operação, o governo federal já
pensa em caçar a licença de operação conquistada pela CSN – Cia. Siderúr-
gica Nacional. A Cia. Vale do Rio Doce é a maior operadora de ferrovias do
Brasil, possuindo linhas desde Minas Gerais até o Pará, e todas as suas opera-
ções ferroviárias são consideradas de excelência em todos os aspectos.
Para oferecer melhores serviços a seus clientes, as ferrovias têm se concen-

trado no desenvolvimento de projetos completos, que envolvem os trans-
portadores rodoviários nas pontas e, quando necessário, os transportado-
res hidroviários, bem como equipamentos especializados, tais como vagões
fechados, plataforma com amortecedores especiais, vagões com aberturas
laterais, entre outros. Essas tecnologias são adotadas pelas ferrovias para au-
mentar o nível de serviço a seus clientes e reduzir o peso, aumentar a capaci-
dade de carregamento e facilitar o intercâmbio.
O modal hidroviário
O sistema hidroviário é o mais antigo meio de transporte desenvolvido
pelo ser humano depois das montarias (rodoviário). A forma mais antiga de
se locomover entre grandes distâncias foi com o barco à vela, que no século
XVIII foi substituído por embarcações a vapor e por volta de 1920 passaram
a receber motores a diesel.
106
IESDE Brasil S. A.
Figura 3 – Mapa Hidroviário do Brasil.
As hidrovias se apresentam em quatro formatos diferentes: o primeiro é

o lacustre, que é a navegação em grandes lagos, como os Greats Lakes no
norte dos EUA, em que grandes empresas de navegação utilizam grandes
embarcações para fazer o transporte de cargas e passageiros até o sul do
Canadá. O segundo formato é o fluvial, em que a navegação se dá através
107
de rios. O rio Amazonas, considerado o maior rio do mundo, apresenta uma

intensa movimentação de embarcações de todos os tipos e tamanhos trans-
portando todo o tipo de carga, desde minério de bauxita e ferro até pesca-
dos e medicamentos. O terceiro formato é a navegação por cabotagem, em
que os navios não ultrapassam as fronteiras nacionais. No Brasil a navegação
hidroviária de cabotagem vai do Rio Grande do Sul ate o Amapá. E por fim,
a navegação marítima que une os continentes, fazendo as ligações interna-
cionais de longo percurso, extremamente relevantes nesse período de in-
tensa globalização. O transporte hidroviário usa basicamente dois tipos de
embarcações: para cabotagem e alto mar usa navios de grande capacidade
de carga chegando a carregar 80 mil toneladas; e nos rios e lagos usam as
barcaças com rebocadores que trafegam usualmente, carregam bem menos
carga, mas são mais flexíveis em operações e manobras.
IESDE Brasil S. A.
Figura 4 – Mapa dos Portos do Brasil.
108
Transporta principalmente granéis. Carvão, minérios, coque, cascalho,

areia, petróleo, ferro e aço semiprocessados, grãos e cimento compõem mais
de 90% do tráfego nas hidrovias.
Produtos de baixo valor específico e não perecíveis, de forma que seus

custos de estoque não são excessivos e, portanto, utilizam serviço lento e
sazonal em troca de fretes baixos.
Opera transportando granéis líquidos em embarcações-tanque e outros

granéis como areia, carvão, cereais etc. Também carregam bens de alto valor
(principalmente transportadores internacionais), essas mercadorias são geral-
mente transportadas em contêineres, facilitando as operações intermodais.
A principal vantagem do transporte hidroviário é sua capacidade de

carga: extremamente grande. Em relação aos custos fixos, o transporte hi-
droviário se situa como maior que o dutoviário e menor que o ferroviário.
As principais desvantagens desse modal é sua limitação em alguns tipos de
operação e sua baixa velocidade (menor que do trem). Igualmente à ferrovia,
que requer veículos rodoviários para fazer as pontas das suas rotas, o modal
hidroviário também requer trens ou veículos rodoviários para realizar as co-
letas e entregas finais das cargas transportadas. A capacidade desse modal
em transportar grandes volumes a um baixo custo variável faz com que a de-
manda por esse sistema de transporte ocorra quando são necessárias baixas
tarifas de frete e a velocidade de trânsito não é prioritária.
Os riscos e os custos de danos e perdas são relativamente baixos, quando

comparados com outros modais, porque os danos em granéis de baixo valor
agregado não são significativos e as perdas decorrentes de demora não. É
necessário que haja um substancial embalamento protetor, principalmente
devido ao manuseio rude das operações de carga e descarga. Bowersox et al.
(2006) afirmam que o transporte hidroviário continuará sendo uma opção
viável de transporte nos sistemas logísticos futuros. O trânsito lento de um
transporte por rios oferece uma forma de estoque em trânsito que pode be-
neficiar um projeto de sistema logístico integrado. Entretanto o transporte
fluvial é restringido em seu escopo por estar confinado aos sistemas de vias
aquáticas internas, que requer que os embarcadores estejam localizados nas
margens dessas vias ou que utilizem uma combinação com os modais ferro-
viários ou rodoviários. Torna-se necessário uma embalagem de transporte
bastante forte para a operação de carga e descarga.
109
O modal rodoviário
O Brasil apresenta uma grande malha rodoviária, entretanto, por falta de
atenção das autoridades e pela má administração dos governos federal e es-
taduais do Brasil, estão em sua maioria depauperadas e sem condição de uso,
oferecendo grande risco aos motoristas e transeuntes. O transporte por rodo-
vias se expandiu fortemente após o governo de Juscelino Kubitschek de 1956 a
1961 e a implantação das indústrias automobilísticas no Brasil. A malha rodovi-
ária brasileira conta atualmente com 305.376 quilômetros de estradas mal con-
servadas e muito perigosas, com exceção dos estados de São Paulo e Paraná.
Diferente do modal ferroviário, o rodoviário opera um serviço de trans-

porte de produtos semiacabados e acabados, movimenta fretes com carre-
gamentos de tamanhos médios menores que o ferroviário. Este sistema é
composto predominantemente por transportadores particulares, frotas, e
empresas de logística e transporte.
A grande vantagem deste sistema está na sua flexibilidade de serviço em

áreas geográficas dispersas, manipulando lotes relativamente pequenos em
distâncias de curtas a médias. O serviço rodoviário é extensível e adaptável.
As vantagens inerentes do modal rodoviário são seus serviços porta a porta
de modo que nenhum carregamento ou descarregamento é exigido entre a
origem e o destino, como comumente ocorre nos modais aéreo e ferroviário;
sua frequência e disponibilidade de serviços e sua velocidade de porta a porta
e conveniência tornam esse modal o mais flexível, é possível que um caminhão
carregue laranjas num pomar de uma fazenda e descarregue no segundo andar
de um edifício garagem dentro de uma grande cidade. Entretanto, os caminhões
podem ser avaliados como menos capacitados para o manuseio de todos os
tipos de fretes que o trem, principalmente devido às restrições de segurança
das autoestradas que limitam as dimensões e os pesos dos embarques.
O modal rodoviário presta serviço a domicílio na maioria dos casos; e é em

geral, mais rápido do que podem ser outros meios de transporte, pois se mi-
nimiza a necessidade de manipulação da carga. Apresenta uma grande possi-
bilidade de frequência, alcance, versatilidade e disponibilidade de serviços.
O transporte rodoviário tem relativamente pequeno investimento fixo

em instalações de terminais e utilizam rodovias financiadas e mantidas com
dinheiro público. Embora os custos de taxas e impostos serem consideráveis,
essas despesas estão diretamente relacionadas ao número de caminhões
operados e aos quilômetros percorridos. Os custos variáveis por quilômetro
110
para os transportadores rodoviários são altos, pois é necessário um cavalo

mecânico e um motorista para cada carreta ou bitrem. As exigências de pes-
soal também são maiores devido às restrições de segurança aos motoristas
e à necessidade significativa de trabalho nas docas. As operações de trans-
porte rodoviário se caracterizam por possuir um custo fixo baixo e custos va-
riáveis altos. Em comparação às ferrovias, o transporte rodoviário apresenta
melhor desempenho nos carregamentos pequenos em distâncias curtas.
Bowersox et al. (2006) afirma que as características dos transportadores ro-

doviários favorecem os negócios relacionados à produção e à distribuição de
produtos de alto valor, nas distâncias de 750 quilômetros. Aliás, viagens com
distância maiores que 750 quilômetros podem trazer prejuízos aos transporta-
dores, pois os custos associados podem ser bem maiores que as receitas obti-
das com esses fretes. O ideal é que se faça os longos percursos por ferrovia ou
hidrovia (cabotagem ou fluvial) e os veículos rodoviários façam as pontas.
Divulgação Ministério dos Transportes do Brasil.
Figura 5 – Ponte Rodoviária do Brasil.
Uma outra vantagem deste sistema está na sua capacidade de manipular

uma menor variedade de cargas devido principalmente às restrições de se-
gurança rodoviária, que limitam tamanho e peso dos carregamentos. Oferece
entrega razoavelmente mais rápida e confiável de cargas parceladas. Também
é um sistema bastante competitivo no mercado de pequenas cargas.
Modal aeroviário
O modal de transporte aeroviário, historicamente, foi o último a surgir.
O transporte aéreo de carga iniciou em 1928 com o transporte do correio
111
aéreo ligando Nova York nos Estados Unidos a Londres na Europa. A grande
vantagem do sistema aéreo é a velocidade com que o embarque é movi-
mentado. Um frete aéreo é muito rápido quando comparado aos outros
modais. Apesar de ser um sistema dispendioso, a velocidade do transporte
aéreo permite outras vantagens logísticas, como a redução ou eliminação de
armazéns operacionais e dos estoques.
Este sistema, apesar de ser ainda muito caro proporcionalmente (três

vezes maior que o rodoviário e quinze vezes maior que o ferroviário), têm
entre suas principais características o uso desse modal apenas para remes-
sas de emergência ou urgentes. Produtos normalmente transportados são
medicamentos, peças e equipamentos eletrônicos, instrumentos ópticos,
confecções finas, peças de máquinas, flores e plantas decorativas etc. As pos-
sibilidades desse modal são limitadas, em função de sua restrita capacidade
de carga e de peso, e da baixa disponibilidade de aeronaves dedicadas ex-
clusivamente a essa finalidade.
Domínio público.
Figura 6 – Construção do Aeroporto de Cumbica – SP.
Os custos fixos do transporte aéreo são baixos se comparados à ferrovia,

hidrovia ou dutos. O transporte aéreo é o que apresenta os menores custos
fixos. Os custos fixos do transporte aéreo de carga estão associados à compra
de aeronaves e às necessidades de sistemas de manuseio e contêineres de
112
carga especializados. Em contraposição, os custos variáveis do transporte

aéreo de carga são extremamente caros, em razão do combustível, das ta-
rifas aos usuários, da manutenção e da mão de obra numerosa requerida
tanto em terra quanto a bordo.
O transporte aéreo é estrategicamente utilizado para a expansão dos mer-

cados (para conseguir as vendas de outro modo impossíveis) devido às ca-
racterísticas intrínsecas dos produtos como deterioração, fragilidade e outras.
Permite a redução de custos de estocagem e armazenagem. Os produtos
com maior potencial para movimentações aéreas regulares são aqueles que
possuem maior valor agregado ou que são perecíveis. Quando o período de
vendas de um produto (flores, peixes, alta costura etc) é muito restrito e sofre
influência sazonal, como o natal ou páscoa, o transporte aéreo pode ser o único
método prático de transporte para apoiar operações nacionais. O transporte
aéreo também é muito adequado para operações médicas como o envio de
um órgão humano para ser transplantado em outro paciente ou à reposição
de peças eletrônicas para equipamentos de segurança ou controle.
A confiabilidade e a disponibilidade do serviço aéreo podem ser classifi-

cadas como boas sob condições de operações normais de tráfego e clima.
A variabilidade do tempo de entrega é relativamente pequena em termos
absolutos, mesmo considerando que o serviço aéreo é bastante sensível a
quebras mecânicas, condições meteorológicas e congestionamento de trá-
fego. A variabilidade, quando comparada com os tempos médios dos outros
modais, se apresenta como um dos menos problemáticos.
Estrutura de custos comparada entre os modais

A tabela 1 apresenta um quadro comparativo entre os cinco modais, con-
siderando os custos fixos e variáveis. É importante considerar que os modais
rodoviários e aéreos utilizam infraestrutura viária construída ou mantida
pelos governos, entretanto não se pode esquecer que esses custos são ban-
cados pela população. Assim, na verdade, ao contrário do que a tabela de-
monstra, os custos fixos do modal rodoviário são muito elevados, considera-
dos os maiores entre todos os modais. Para se ter uma ideia, a construção de
1 quilômetro de rodovia num local plano e sem retirada de pedras e monóli-
tos fica atualmente em torno de R$ 2 milhões. Assim, o ideal é que os gover-
nos determinem, em suas políticas de transporte de carga, uma preferência
na construção de ferrovias e hidrovias e, por último, as rodovias, reduzindo,
desta forma, o custo de transporte para todas as mercadorias.
113
Quadro 1 – Estrutura de custos da cada modal
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006. Adaptado)

Custos fixos altos referentes a equipamentos, terminais, linhas etc.
Ferroviário
Custos variáveis baixos.
Custos fixos baixos (rodovias construídas pelo governo).
Rodoviário
Custos variáveis médios (combustível, manutenção etc.).
Custos fixos médios (embarcações e equipamentos).
Hidroviário
Custos variáveis baixos (capacidade para grandes volumes e pesos).
Custos fixos altos (construção, estações de controle e bombeamento etc.).
Dutoviário
Custos variáveis menores (custo de mão de obra pouco significativo).
Custos fixos baixos (aeronaves e sistema de manuseio de cargas). Custos vari-
Aéreo áveis altos (combustível, mão de obra, manutenção etc.).
Utilidade da intermodalidade
A intermodalidade significa adotar o uso de mais de um modal numa
mesma viagem (origem – destino), a sua grande utilidade é poder reduzir os
custos sem reduzir o nível de serviço. Assim, integrando diferentes modais
numa determinada viagem, pode-se atingir os objetivos pretendidos a um
custo melhor e mais reduzido. Atualmente, muitas indústrias estabelecidas
em Manaus – AM estão utilizando a cabotagem para atingir as regiões Sul
e Sudeste através dos portos de Santos e Paranaguá, no porto realizam o
transbordo e utilizam a ferrovia ou a rodovia para atingir as grandes metró-
poles onde são comercializados seus produtos. Entretanto, só recentemente
as ferrovias e a cabotagem no Brasil passaram a ser confiáveis, apresentando
regularidade e frequências que permitem aos embarcadores planejar sua lo-
gística com eficiência e flexibilidade.
Tabela 1 – Características de desempenho dos modais (BALLOU, 1993. Adaptado)
Tempo
Porcenta- Perdas e
Custo médio Absoluto
Modal gem ** danos
1 = maior 1 = mais 1 = menor
1 = menor 1 = menor
veloz *
Ferroviário 3 3 4 3 5
Rodoviário 2 2 3 2 4
Hidroviário 5 5 5 4 2
Dutoviário 4 4 2 1 1
Aeroviário 1 1 1 5 3
* Velocidade considerada porta a porta.
** Quociente de variação absoluta do tempo de entrega por tempo médio de entrega.
114
O planejamento da operação de transportes

A excelência funcional em transportes envolve um grande número de
participantes e decisões. Assim uma análise detalhada de seus componen-
tes e do seu projeto de operação se faz necessário. Na gestão de transportes,
essa análise deve incluir considerações sobre seleção de modais e transpor-
tadores, racionalização dos transportes, consolidação de cargas, roteirização,
scheduling1, gerenciamento de frotas, escolha das medidas de desempenho 1
Scheduling. É o agenda-
mento das partidas em
de transportes etc. O projeto transportes deve incluir considerações sobre transportes ao longo de
um período de tempo
fazer você mesmo ou terceirizar, integração e intermodalidade e seus custos predefinido. O schedu-
ling estabelece as saídas
associados, seleção de transportadores, gerenciamento de frotas e equipa- e chegadas e as cargas
que serão embarcadas ou
mentos, medidas de desempenho entre outras. recebidas.
O objetivo da análise de transportes é definir as combinações mais sim-

ples de modais, tempos e distâncias, para entrega dos produtos garantin-
do as utilidades do tempo, do espaço e de modo. A análise de transportes
abrange os problemas de roteamento (ou roteirização) e programação de
utilização de equipamentos de transporte e movimentação, com o objetivo
de obter o melhor uso de operadores, modais e veículos para atender com o
melhor desempenho as necessidades de serviço ao cliente.
Uma logística de transporte bem elaborada oferece condições adequa-

das para aumentar a integração da cadeia de organizações e permite alinhar
localização de produção, armazenagem e venda, geograficamente disper-
sas, criando um sistema integrado. A logística de transportes faz interliga-
ção entre os diversos participantes da cadeia, propiciando a todos uma co-
municação melhor e aumentando sua eficiência em decorrência de todos
os participantes poderem alinhar suas produções a fim de desenvolver os
melhores produtos e serviços, tendo amplo conhecimento e visibilidade dos
processos que fluem ao longo da cadeia, podendo executar suas operações
com objetivos comuns e com maior visibilidade dos mercados a serem atin-
gidos e dos outros participantes da cadeia.
115
O autor.
Consolidador
Porto/
aerop./rodov.
Fornecedor
(exportador)
A GESTÃO DOS TRANSPORTES
Cargo
milk run internacional
cargo local
Desconsolidador
Transporte
entre fábricas
Cargo por terra
Figura 7 – Operação complexa de transportes intermodais e globais.
O incremento dos transportes, aliado à evolução tecnológica das informações

permitiu que o Paradigma da Presença Local fosse abandonado, trazendo grande
economia ao sistema logístico. O paradigma da presença local foi desenvolvido
na metade do século passado e definia que toda empresa que quisesse comer-
cializar seus produtos em regiões ou cidades com grande número de habitantes
(acima de 150.000) deveria estabelecer um armazém para servir de centro de
distribuição para aquela cidade e seu entorno. Entretanto, o custo fixo desse sis-
tema era muito elevado, pois envolvia um número considerável de armazéns
e CDs, inviabilizando a expansão de muitos produtos e empresas. Com o apri-
moramento dos sistemas de transportes e a racionalização da intermodalidade
através dos modernos sistemas de informação, esse paradigma deixou de ter
importância, já que agora seria possível se atingir grande extensões territoriais
com um sistema de transportes e um sistema de informações mais eficientes.
As decisões estratégicas e táticas de transporte

Planejar é tomar decisões no tempo presente para conduzir a organização
até os objetivos pretendidos no futuro. O planejamento envolve considerar
116
os recursos presentes e aqueles que serão requeridos, bem como as ações

que deverão ser ensejadas a fim de se atingir os objetivos desejados. Os ob-
jetivos podem ser de crescimento, aumento da rentabilidade, participação
de mercado, perpetuidade, estabelecimento de identidade de posiciona-
mento, entre outros. As decisões de transporte podem ser estratégicas e tá-
ticas. No nível estratégico envolvem as decisões de longo prazo e se referem
a infraestrutura, macro-objetivos e política da organização, como quando
e quanto será investido em transportes, possuir frota própria ou terceirizar,
que tipo de modal utilizar (ferrovia, hidrovia, rodovia ou uma combinação
deles) entre outras.
O autor.
Parada 1
Parada 6
Centro de Parada 2
Parada 5 Distribuição
(CD)
Parada 4 Parada 3
Figura 8 – Problema típico de elaboração de rotas ou programação de entrega.
O nível tático-operacional envolve as decisões de médio e curto prazo.

Assim, é possível elencar uma série de questões que precisam ser respon-
didas para se efetuar um bom planejamento dos transportes. As questões
típicas a serem respondidas na análise tático-operacional de transportes:
Como as entregas devem ser agrupadas para formar as rotas?
Qual a melhor sequência de entrega a clientes?
Que rotas devem ser destinadas a que tipos de modais/veículos?
Qual é o melhor tipo de modal/veículo para atender a diferentes tipos

de clientes?
Como as restrições de tempo de entrega serão requeridas pelo cliente?
117
As decisões estratégicas cobrem a alocação de recursos em longo prazo,

fixando rotas que podem ser usadas por meses ou anos. As decisões táticas
envolvem a alocação de recursos em curto prazo, como as rotas diárias ou
semanais. Aperfeiçoar os sistemas de transporte resulta em economias de
dinheiro, tempo e energia, além do aumento da qualidade percebida a todos
os participantes da cadeia de organizações. O CD é o local central de saída
para todos os veículos de entrega, e cada parada corresponde a um cliente,
por exemplo, um varejista.
A política de transportes envolve escolher os mais adequados entre os

modais de transporte, o tamanho das entregas, roteirização e programação de
remessas. As decisões de transporte estão altamente inter-relacionadas com
o serviço ao cliente e com as decisões de política e localização de estoques.
Conclusão
A gestão de transportes é fundamental para se atingir os objetivos estra-
tégicos das organizações. Ela propicia um desempenho mais eficaz e apri-
mora a utilidade do tempo e do espaço, permitindo que os elos da cadeia de
suprimentos possam alinhar seus objetivos, reduzindo os retrabalhos e evi-
tando sobreposição de tarefas com um fluxo de processos racional e lógico.
A diferença que a boa estrada faz

O norte de Santa Catarina vive dias de glória,
enquanto o sul fica para trás. Culpa da rodovia.
(BRANDÃO, 2006)
A deplorável situação das estradas brasileiras – 72% delas estão em situa-

ção ruim ou péssima, segundo o mais recente levantamento da Confederação
Nacional do Transporte (CNT) – representa muito mais do que apenas um pro-
blema para a segurança dos usuários. A penúria da malha viária se traduz em
um verdadeiro pé no freio da economia. Até os buracos das rodovias sabem
que uma boa infraestrutura atrai investimentos, movimenta negócios, gera
empregos e pode transformar regiões atrasadas em polos de crescimento.
118
Essa constatação ganha uma força monumental quando a realidade substi-

tuiu o discurso. Tome-se apenas um exemplo – o contraste entre duas áreas
do estado de Santa Catarina, uma no norte, outra no sul.
A ironia é que esse contraste ocorre em trechos distintos de uma mesma

estrada, a BR-101, que acompanha o litoral brasileiro de norte a sul. Em Santa
Catarina, o trecho ao norte da capital, Florianópolis, teve sua duplicação con-
cluída no ano 2000. Depois disso, tornou-se um vigoroso polo de atração de
capital privado, que em poucos anos vitaminou a economia local. Hoje, a
região cresce a uma taxa estimada em 7% ao ano. Em contrapartida, o trecho
sul da estrada ainda está à espera da duplicação e continua dependendo de
operações “tapa-buracos” para ter condições mínimas de uso. A precariedade
se traduz em perda de competitividade e numa taxa de crescimento que é
menos da metade da observada na região norte (veja quadro).
O exemplo do trecho norte ilustra como um investimento localizado pode

gerar efeitos que se multiplicam em diferentes setores. A região já contava
com atrativos interessantes, como os portos de Itajaí e São Francisco do Sul e
os aeroportos de Joinville e Navegantes, mas sofria com os problemas viários.
Completada a duplicação, a nova equação logística provou sua eficácia – perto
de 2 bilhões de reais em investimentos afluíram desde a ampliação da BR, em
cujas margens e proximidades brotaram indústrias. No caso da Vega do Sul,
do grupo Arcelor, fornecedora de aço para a indústria automobilística, a loca-
lização é estratégica. A usina está instalada em São Francisco do Sul, a meio
caminho entre São Paulo e Buenos Aires, seus principais mercados, e recebe
toda a matéria-prima da capixaba CST pelo porto, o mesmo que utiliza para
exportar. A estrada duplicada, a 20 quilômetros de distância, é determinante
para o escoamento da produção para os estados do Sudeste, onde estão os
principais clientes. “Não fosse por isso poderíamos ter ido para outro lugar”,
diz Milton Camargo, gerente de logística da Vega do Sul.
Lógica semelhante serviu à Marcegaglia, companhia italiana produtora

de componentes para refrigeração e tubos de aço, instalada em Garuva, na
beira da BR-101. O fator principal para a escolha do local foi a proximidade
dos principais clientes, a Multibrás, em Joinville, e a Electrolux, em Curitiba.
Em seguida, pesaram a estrada e a vizinhança com os portos. “Se a estrada
não estivesse duplicada, provavelmente iríamos para Curitiba”, diz o diretor
Luiz Daury Halembeck. A facilidade de escoamento para o Sudeste foi deci-
siva também para o projeto de triplicar a capacidade da fábrica, que está em
119
curso. A Takata, companhia japonesa que escolheu o município de Piçarras,

importa 70% de sua matéria-prima da África do Sul via porto de Itajaí, distante
20 quilômetros, e por ele embarca toda a produção de cadarços de cintos de
segurança de automóveis exportados para os Estados Unidos. A operação é
tranquila: tanto a fábrica quanto Itajaí ficam às margens da BR-101. “A estrada
também é importante porque vamos começar a atender o mercado interno”,
diz Carlos Araújo, gerente da unidade.
A chegada de novas indústrias e a maior facilidade de transporte aquece-

ram a economia e mudaram o fluxo da renda. O porto de São Francisco do
Sul, por exemplo, duplicou a movimentação de cargas em dez anos e a cidade
passou a ostentar o maior PIB per capita catarinense – em 1998 ocupava a 19ª
posição. A melhora da rodovia proporcionou uma boa distribuição das novas
fábricas, beneficiando pequenos municípios com aumento de arrecadação e
empregos. A região norte já era a mais rica do estado, mas com forte concen-
tração em Joinville, a maior cidade catarinense. Joinville, por seu lado, mudou
as feições. Além de novas fábricas, passou a atrair investimentos em hotela-
ria e centros de convenções. O comércio se sofisticou. O valor de terrenos na
região central foi multiplicado por três. “A cidade deixou de ter um perfil ex-
clusivamente industrial”, diz Sérgio Rodrigues Alves, presidente da Associação
Empresarial de Joinville. “A boa estrada abriu novas possibilidades para nós.”
Enquanto essa revolução ocorre na região norte do estado, o lado sul se vê

condenado a perder algumas de suas principais indústrias para outras regi-
ões e deixar passar a chance de atrair novos empreendimentos – pelo menos
enquanto a duplicação não for realizada. A precariedade da rodovia tem di-
versas consequências. Ao deixar o trecho moderno da BR-101, os caminhões
reduzem a velocidade média à metade. Mesmo assim, cresce em 50% a proba-
bilidade de se envolverem em acidentes de trânsito com morte. Mas a grande
diferença se dá mesmo na economia. Edilando de Moraes, presidente da Asso-
ciação Empresarial de Criciúma, a maior cidade do sul catarinense, calcula que
a região perde 1,2 bilhão de reais por ano, considerando os investimentos que
as empresas locais deixam de fazer, a não instalação de novas empresas e os
custos adicionais com o transporte. Esse valor equivale ao total que precisaria
ser gasto para completar a duplicação da estrada.
Não é à toa que a duplicação urgente do trecho sul é a principal reivindicação

empresarial do momento no estado. Depois de anos de promessas não cumpri-
das, as obras iniciaram no final de 2004. Mas o ritmo é lento. Segundo acom-
120
panhamento da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (Fiesc),

foram aplicados apenas 37% do orçamento traçado para 2005. A previsão ofi-
cial para a conclusão é 2008, porém, há dúvidas de que a meta será cumprida
– além da dependência de liberação de recursos, a obra esbarra em entraves
ambientais e em sítios arqueológicos descobertos nas escavações. Enquanto
a duplicação não sai, a velha rodovia recebe os remendos da operação tapa-
buracos. “A estrada duplicada vai proporcionar um salto de desenvolvimento,
mas Deus sabe quando ficará pronta”, diz Alcântaro Corrêa, presidente da Fiesc.
A região tem tudo para ser atrativa. É um grande polo de indústrias de

revestimentos cerâmicos, possui vasta rede de ensino tecnológico e universi-
tário, que garante mão de obra qualificada, e tem boa oferta de energia, além
de belas praias. Mas a Zona de Processamento de Exportação (ZPE), criada há
mais de dez anos junto ao porto de Imbituba, não tem uma empresa sequer
instalada – e corre o risco de ser fechada. O porto, tido como um dos melhores
do país em calado e espaço para movimentação de cargas, tem sua capacida-
de subutilizada. Moraes diz que já houve caso de indústria que comprou ter-
reno em Criciúma para instalar uma fábrica, mas vendeu a área e deslocou o
investimento para o território gaúcho, após um ano e meio à espera das obras
prometidas na estrada. O empresário estima em pelo menos 50 o número de
hotéis que poderiam ter sido construídos nas praias do sul catarinense. “Mas
os turistas não passam de Florianópolis por causa da estrada”, diz Moraes.
DNIT, governo de SC e Fetrancesc.

Os dois lados da BR-101
Algumas diferenças entre o trecho norte da estrada, que está duplicado,
e o trecho sul, de pista simples
Trecho Norte (duplicado) Trecho Sul (não duplicado)
Extensão 216km 248km
Fluxo diário de veículos 25 000 18 000(2)
Capacidade
28 000 9 000
(veículos por dia)
Velocidade
90km/h 40km/h
média dos caminhões
Número
3 539 1 854
de acidentes em 2004
Acidentes com morte 85 129
O PIB da região norte(1) de O PIB da região sul(1) de San-
Desempenho
Santa Catarina cresce à taxa ta Catarina cresce à taxa de
da economia
de 7% apenas 3%
(1) Considerando as quatros principais cidades próximas à BR-101 de cada região (2) 25 000 no verão.
121
1. Elabore, utilizando a tabela 1, um plano para utilizar a intermodalida-
de para reduzir os custos elevados de transportes no Brasil.
2. Qual seria a malha ferroviária ideal para o Brasil como Nação?
3. Descreva os envolvimentos das decisões estratégicas no planejamen-

to de uma organização.
122
e armazenagem
Objetivo
Apresentar os conceitos fundamentais da gestão de estoques e sua fun-
cionalidade, trazendo para reflexão os elementos que fazem parte da mo-
derna operação logística de estoques e armazenagem e seus constructos,
a fim de propiciar uma visão geral de todas as tarefas e ferramental que as
atividades de manutenção de estoques dispõem atualmente para executar,
com a melhor relação custo versus eficiência, as suas atividades. E a partir do
seu escopo inventariar seus elementos de atuação tática e estratégica com
intuito de compreender sua arquitetura e forma de operação como parte
fundamental e funcional da administração logística das organizações.
Estoques são recursos físicos acumulados para satisfazer um sistema produ-
tivo qualquer, também chamados de inventários. Os estoques funcionam como
amortecedores entre um sistema de produção e um sistema de demanda, ou
seja, os estoques permitem que uma fábrica possa desenvolver seus processos
produtivos normalmente, distribuindo a produção de seus itens ao longo do
mês, enquanto os pontos de venda no varejo tenham todos os itens disponíveis
para consumo de seus clientes concomitantemente. Assim, manter um nível
razoável de disponibilidade de produto se torna uma estratégia de suporte
e participação de mercado (nível de serviço). Como os estoques agem como
amortecedores entre a oferta e a demanda, propiciam um nível de disponibili-
dade de serviços e produtos, que, estando localizados junto aos seus mercados,
permitem satisfazer os altos níveis de serviços requeridos pelos clientes.
Estoques se caracterizam por manter recursos armazenados, desta forma os

serviços em geral também mantêm estoques de capacidade de prestação dos
serviços ao manter os itens e equipamentos necessários para se realizar o servi-
ço assim que surja algum consumidor interessado. Exemplos seriam os instru-

mentos cirúrgicos, material médico e hospitalar, medicamentos mantidos em
um hospital ou alimentos, produtos de limpeza mantidos em um restaurante.
Os estoques permitem que ocorram economias de escala na produção,

pois propiciam a produção de lotes maiores (econômicos ou ótimos), com
produção num ponto de eficiência apropriada. A manutenção de estoques
também proporciona economias nos processos de aquisição e compra, e no
transporte de insumos e matérias-primas, propiciando a compra de lotes
maiores e com preços mais reduzidos.
As organizações utilizam a estratégia de estoques por quatro motivos

básicos:
coordenar e amortecer a integração entre a oferta e a demanda;
reduzir custos de transportes e distribuição;
apoiar os processos de produção;
apoiar os processos de marketing.
Tipos de estoques
Slack et al. (2002) afirmam que existem diferentes tipos de estoque: es-
toque de proteção, estoque de ciclo, estoque de antecipação e estoque de
canal. O estoque de proteção tem por objetivo compensar as incertezas de-
correntes da variação defasada entre o fornecimento e a demanda. O esto-
que de ciclo é aquele que compensa a necessidade de se produzir diferentes
itens numa linha produtiva qualquer, por exemplo, uma fábrica de sabone-
tes, faz um tipo de cada vez, em lotes ótimos (no aspecto econômico), assim,
mantém em estoque aqueles que não estão sendo produzidos nesse exato
momento a fim de atender as suas demandas. O estoque de antecipação é
feito quando se encontra sazonalidade ou flutuações significativas da de-
manda, como a produção de ovos de páscoa, que se inicia em dezembro
do ano anterior à páscoa e vai sendo estocado, por isso o termo “estoque de
antecipação”. E, por fim, o estoque de canal, que visa atender um ponto de
demanda desde um ponto de fornecimento que não pode ser transportado
instantaneamente. Como exemplo, pode-se citar o abastecimento de uma
farmácia no varejo por atacadistas integrados.
Para Ballou (2001) os estoques podem ser categorizados em diversos ob-

jetivos específicos. Em primeiro lugar temos os estoques em trânsito que são
126
os estoques que se localizam no canal e nos veículos até os pontos de venda.

São considerados os estoques em trânsito entre os pontos de armazenagem ou
produção, quando há um fluxo lento de transferência, assim, as quantidades no
canal podem ser maiores que nos pontos de estocagem. Em segundo, existem
os estoques de especulação, uma reserva de mercado de bens como minérios e
matérias-primas pode ser altamente compensador quando pode ocorrer uma
grande demanda futura, como ocorreu recentemente com o aço, quando, em
2003, a China passou a comprar aço em grande quantidade, as indústrias au-
tomotivas que perceberam o risco, elaboraram contratos de compra de aço
para os dez anos seguintes e se protegeram da falta que, de fato, ocorreu no
mercado de 2004 até 2006. Em terceiro, existem os estoques que funcionam
para regular a produção. Os estoques de natureza cíclica são altamente depen-
dentes dos tamanhos do lote de produção, das quantidades econômicas do
embarque, das limitações do espaço de estocagem, dos tempos de reabaste-
cimento, das programações de desconto na relação preço versus quantidade e
dos custos de se manter os estoques. O quarto caso é o uso dos estoques para
se amortecer as variações descasadas entre a produção e a demanda (são os
estoques de proteção). E por último, ocorrências inesperadas como greve de
trabalhadores, desastres naturais, variações inesperadas da demanda e atrasos
na entrega de insumos e matérias-primas levam as organizações a estabelecer
estoques de segurança em pontos chave dos canais logísticos.
Objetivos da gestão de estoques

Os objetivos da gestão de estoques incluem manter um processo pro-
dutivo abastecido com os itens necessários à sua operação adequada. Esto-
ques, quando bem administrados, propiciam um aumento na produtividade
e uma redução nos custos de ineficiências relacionadas à incapacidades por
falta de itens para a produção, este fato compensa os custos de se manter os
estoques, que não são baixos.
A função estocagem na logística

A funcionalidade dos estoques se reflete na eficiência geral da organiza-
ção de forma direta e intempestiva. Seus custos podem chegar a um pata-
mar muito elevado se houver falhas em seus processos, estoques elevados
sobrecarregam as despesas aumentando os custos decorrentes do custo de
oportunidade, de seguro e de quebras e a ausência de estoques pode gerar a
127
perda de clientes no ponto de venda. Assim, conhecer a formação dos custos

logísticos em estoques pode permitir que se busque estabelecer um proces-
so de melhoria contínua e redução dos custos.
Custos de estoques
A formação do chamado lote econômico se dá pela análise dos custos ine-
rentes à gestão de estoques. A primeira análise é feita nos custos de se manter
estoques (ME), que crescem quanto maior for o tamanho lote do estoque, ou
seja, quanto mais bens guardados, maiores serão os custos de oportunidade,
maiores serão os custos de seguro e segurança e maiores serão os custos de
obsolescência ou avaria da carga. Em seguida, analisam-se os custos de se
transportar ou repor (RE) os produtos referentes ao estoque, ou seja, transferi-
los para os clientes. Quanto maior o lote transportado, menores se tornam os
custos por unidade transportada, é esse o motivo que torna muito mais eco-
nômico transportar por navios ou trens do que por caminhões, pois os navios
e trens levam uma carga infinitamente maior, tornando os custos unitários
(por tonelada) muito mais baratos que quando transportados por caminhões.
Assim, a melhor quantidade de estoque, ou seja, na qual o custo total é o
menor possível, é o ponto em que essas duas variáveis se encontram. Esse
ponto é o tamanho ou lote ótimo de estoque (vide figura 1).
IESDE Brasil S. A.
Custo no tempo ($)
Custo total = ME+RE
Custo de manter
o estoque (ME)
Custo reposição (RE)
Tamanho do Lote
Lote ótimo (Q)
Figura 1 – Lote econômico.
128
Sabendo qual é o lote ótimo ou econômico (Q), é possível determinar o ciclo

de estoques partindo do lote econômico como sendo o ponto em que o esto-
que está no seu ponto máximo, usando as médias históricas de vendas diárias, é
possível estimar quanto representa em dias o lote econômico. Assim, no decorrer
do tempo, as vendas vão sendo realizadas e o nível do estoque vai baixando
até chegar ao ponto em que o estoque disponível é igual ao período de tempo
necessário para o fornecedor entregar, para reposição, um novo lote econômi-
co. Por exemplo, numa determinada loja, o lote econômico (Q) de um produto A
corresponde a quatro dias, e o fornecedor demora, desde a colocação do pedido
até a entrega do produto A, dois dias (Q/2). Desta forma, quando o estoque atin-
gir dois produtos A, ou a quantidade suficiente para aguardar o tempo necessá-
rio para o fornecedor entregar um novo lote, denomina-se estoque cíclico médio
ou de segurança e deverá ser feito um novo pedido, esse é chamado o ponto de
ressuprimento. A figura 2 demonstra essa operação logística graficamente.
Reposição Utilização do estoque
IESDE Brasil S. A.
(taxa da demanda)
Q
estoque disponível (unid)
Q Estoque cíclico
2 médio
Tempo
Ciclo
Figura 2 – Gestão do estoque a partir de um lote econômico.
Na gestão de estoques é possível controlar os estoques, fixando-se os dias

da reposição ou a quantidade para reposição. Assim, quando se fixa os dias,
por exemplo, toda terça e sexta, a reposição a ser feita, sem fixar a quantida-
de a ser entregue completará o estoque existente até atingir o nível máximo
(Q). De outra forma pode se fixar a quantidade do estoque para reposição
sempre que atingir o ponto de ressuprimento (Q/2), não importando em que
dia isso ocorra, deixando sem fixar as datas para essa ocorrência.
129
O planejamento de estoques
Planejar estoques significa tomar decisões hoje, com o maior número de
informações possível, sobre as necessidades futuras de estoques. Planejar es-
toques ainda é uma tarefa difícil, pois se apoia na previsão da demanda, e a ci-
ência ainda não encontrou mecanismos científicos que forneçam margem de
assertividade elevada. Assim, gerenciar estoques apresenta o grande dilema
de fazer para sobrar (com elevação dos custos de manutenção de estoques), ou
buscar a exatidão com risco de faltar (e frustrar os clientes e consumidores).
Decisões relacionadas à análise de estoques

O planejador deve buscar determinar os melhores parâmetros de geren-
ciamento de estoques para atingir níveis de serviço desejados com os me-
nores investimentos, mantendo os custos nos menores níveis possíveis sem
afetar o nível de serviços. A análise deve ser estruturada para aperfeiçoar
esses parâmetros periodicamente.
As decisões relacionadas à análise de estoques devem buscar responder

às seguintes questões:
Qual a quantidade de produtos deve ou pode ser fabricada ou adqui-

rida durante o ciclo de produção seguinte?
Quais devem ser os centros de distribuição que devem manter esto-

ques de parte e de todos os itens?
Quais são as quantidades mais adequadas dos pedidos de reposição?
Qual é o instante mais adequado no tempo, em que devem ser emiti-

dos os pedidos de reposição?
A armazenagem de produtos
como suporte à gestão de estoques
A armazenagem ou inventário funciona como suporte e apoio à gestão
de estoques, quando há dificuldade em se realizar uma gestão de estoques
enxuta (Just-in-Time), quando há forte sazonalidade na produção ou consu-
mo, como na safra de café ou na páscoa, a armazenagem se torna uma impor-
tante ferramenta para se manter abastecidos os centros de distribuição que
130
atendem às demandas mercadológicas. Armazenagem é o ato de se alocar

os estoques em qualquer tipo de armazém, seja um grande centro de distri-
buição automatizado, seja um pequeno armazém. A armazenagem funciona
como suporte às operações de gestão dos estoques, num sistema Just-in-Time
(JIT), não se utilizam armazéns, pois as peças, matérias-primas ou componen-
tes são entregues no momento de consumo ou utilização, não necessitando
de armazenagem, entretanto uma loja de roupas precisa armazenar peças de
roupas de diversos tamanhos a fim de atender seus diferentes consumidores.
O estoque em trânsito é o estoque que muitas organizações, particularmente
as de varejo intensivo, mantêm sobre veículos em trânsito e em direção a um
mercado qualquer predeterminado. Empresas de refrigerantes mantêm algo
em torno de 15% de todos os seus estoques sobre veículos.
A gestão da armazenagem é a administração do espaço necessário, em

volume (m3), para se manter com integridade o inventário. O planejamento
de armazéns envolve a localização, o dimensionamento de área, a definição
do arranjo físico e das baias de atracação, a escolha dos equipamentos para
movimentação dos tipos de sistemas de armazenagem e dos sistemas de in-
formatização para localização de estoques e, por fim, da definição da quanti-
dade e a qualificação da mão de obra necessária.
Na gestão de estoques, a armazenagem assume um papel importante no

projeto logístico. Ela inclui a localização geográfica do armazém, também
chamado de Centro de Distribuição – CD (os locais de armazenagem que
conseguem gerir os processos logísticos totais, integradamente com os
clientes e transportadores, controlando a informação e armazenagem com
uma abordagem racional em termos logísticos, considerando-se participan-
tes do processo sistêmico), inclui ainda o layout das instalações internas, o
design de operações internas, a tecnologia de seleção e manuseio de mate-
riais, produtividade, segurança e regulamentação legal, entre outras.
O funcionamento adequado do armazém exige que o mesmo disponi-

bilize um sistema rápido e eficaz para transferência da carga, para que os
veículos fiquem fora de trânsito durante o menor tempo possível. Quer seja
próprio ou terceirizado, o funcionamento eficaz de um armazém requer que
seja projetado de forma a considerar todo o volume a ser armazenado ao
longo de um tempo. A exigência de manutenção de um espaço para armaze-
nagem propicia a redução de custos de transporte e produção, melhor coor-
denação e suprimento da demanda e, ainda, atua como suporte (ou pulmão)
em apoio aos processos de produção e marketing.
131
Todo inventário a ser armazenado requer espaço físico adequado (próprio

ou alugado), desta forma as facilidades devem ser suficientes para atender
o nível máximo de estoque para um tempo predeterminado. Caso se utilize
uma combinação entre espaço físico próprio e alugado, o espaço terceiriza-
do deverá atender aos picos de armazenagem, ou seja, ser utilizado apenas
quando necessário, tendo em vista que tem custos maiores.
A armazenagem de produtos, atualmente, se fundamenta na garantia

plena de mobilidade e flexibilidade, inclusive os equipamentos de movimen-
tação e os bens estocados. Assim, evitam-se soluções definitivas (estáticas ou
fixas), que impeçam alterações no layout, quando necessárias. Atualmente,
privilegiam-se os esquemas flexíveis e ágeis, em que a rapidez e a facilida-
de de acesso propiciam operações com alta eficiência em termos de tempo
e segurança. Assim, o antigo almoxarifado, dotado de prateleiras fixas, tem
sido substituído por estruturas facilmente desmontáveis que permitem rear-
ranjos sempre que se tornem necessários (vide figura 3).
Corel Image Bank.
Figura 3 – Armazém moderno.
Modalidades de armazenagem
Os produtos a serem armazenados devem ser posicionados de modo que
possam ser manuseados com facilidade. Os objetos pesados e os volumosos
quando colocados sobre pallets são operados com empilhadeiras e apresen-
132
tam maior segurança e eficiência. A armazenagem sobre pallets também é

recomendada quando a extração é simultânea para mais caixas ou quando
consideráveis quantidades de materiais estão sendo ensacados. É possível
também, utilizar caixas grandes com rodilhas manobráveis. Kobayashi (2000)
afirma que, quando as expedições de materiais são de dimensões reduzidas e
as peças são manuseadas em uma caixa de embalagem aberta, necessita-se
que esta seja aberta com antecedência, na fase de armazenagem. Portanto,
é necessário que a armazenagem aconteça com modalidades que permitam
retirar caixas inteiras de materiais, ou peças individuais em acordo com as
exigências naturais dos produtos manuseados.
Alvarenga e Novaes (1994) demonstram que o tipo mais comum de estru-

tura para armazenagem de produtos é formado por cantoneiras perfuradas,
dotadas de prateleiras com altura regulável, feita de chapa de aço dobra-
da. Outro tipo semelhante, porém, mais robusto, é a estrutura porta-estra-
dos, metálica que permite a estocagem de pallets em alturas diversas, que
possuem vigas fixadas nas colunas, onde se apoiam os pallets. Outros tipos
são os porta-estrados com profundidades simples, em que todos os pallets
estocados ficam em contato direto com um corredor. Existe ainda o porta-
estrado com dupla profundidade que permite estocar dois pallets numa de-
terminada posição. Um dos pallets fica ao fundo da estrutura, exigindo empi-
lhadeiras especiais de maior alcance para movimentá-lo. Esse tipo de arranjo
aumenta a densidade de estocagem, pois há uma diminuição sensível do
número de corredores.
Existem ainda formas de armazenagem mais sofisticadas, idealizadas para

melhorar o aproveitamento da superfície do depósito. São constituídas por
estruturas móveis, em que o espaço é utilizado de forma quase compacta.
As prateleiras permanecem encostadas umas às outras, existindo apenas um
corredor cuja posição é ajustada sempre que necessário.
Estruturas de armazenagem e manuseio de materiais

Empresas com grande produção em escala necessitam de estruturas de
armazenagem com diferentes funções, tais como armazéns externos (aque-
les para onde se destinam os produtos acabados, externamente à planta de
produção industrial), centros de distribuição, centros de logística (locais de
armazenagem que conseguem gerir os processos de informação, transporte
e armazenagem com uma abordagem racional em termos logísticos, consi-
133
derando-se gerenciadores de um processo sistêmico, onde a armazenagem

faz parte relevante de um fluxo intensivo de informações e bens) e depósi-
tos satélites que são locais de simples realização de transferência segura de
carretas ou caminhões para caminhões ou caminhonetes em repartição da
carga, chamada cross dock na linguagem usual.
Bowersox e Closs (1996) afirmam que por envolver muitos componen-

tes logísticos, a armazenagem não se enquadra em esquemas de classifica-
ção específicos, como no caso de processamento de pedidos, estoques ou
transportes. Porém, é um dos fatores mais importantes no sistema logístico,
principalmente com relação às vantagens econômicas. As vantagens econô-
micas relativas à armazenagem advêm da redução de custos logísticos, em
função da quantidade de instalações, e podem ser caracterizadas de quatro
maneiras:
Consolidação de cargas – a consolidação de cargas consiste no agru-

pamento, por um agente de cargas, de vários embarques, de um mes-
mo embarcador ou de diversos, para um mesmo destino, final ou para
redistribuição, com o intuito de beneficiar, pelo agrupamento, por
meio do menor nível tarifário aplicável para o peso total do despacho.
É uma vantagem econômica intrínseca da armazenagem, pois o CD
pode receber e agrupar produtos de várias fábricas para envio a um
cliente específico, numa só entrega. Esta vantagem está refletida em
fretes menores e na eliminação de congestionamentos em áreas de re-
cebimento de mercadorias em instalações de clientes e gera aumento
nas economias dos custos de transação.
Resposta rápida – trata-se de técnica de controle, baseada na resposta

rápida. É uma estratégia que se concentra no ressuprimento rápido de
estoque em locais avançados, em conformidade com a experiência ad-
quirida no histórico de vendas. É um esforço de cooperação entre vare-
jistas e fornecedores para aumentar a rotação do estoque e conseguir,
ao mesmo tempo, um suprimento de mercadorias bem próximo dos
padrões de compra dos consumidores. Este intercâmbio contínuo de
informações (disponibilidade de estoque e entrega) reduz a incerteza
em toda a cadeia de suprimento e cria a flexibilidade, pois, com uma
resposta rápida e segura aos pedidos de suprimento, o estoque pode
ser planejado em conformidade com a necessidade, proporcionando
dessa maneira uma maior rotação e disponibilidade.
134
Centralização – estas operações são similares às operações de consoli-

dação, exceto pelo fato de que não existe uniformidade no estoque de
produto. Numa operação de centralização são recebidas do fabricante
quantidades no CD para atender a diversos clientes, e essas quantida-
des são separadas e enviadas a clientes individuais. A vantagem é que
as viagens de longa distância, da fábrica para o depósito, são feitas
sempre com grandes cargas, permitindo menores custos de transpor-
te e rastreamento mais fácil. A operação é utilizada para repor estoque
de alta rotação.
Cross-dock – envolve enviar veículos com grande capacidade para lon-

gas distâncias e em algum ponto próximo do destino descarregar a
carga em caminhões menores que farão o percurso final. As notas fis-
cais já saem separadas desde a origem. As vantagens econômicas des-
te tipo de operação decorrem do transporte de cargas completas, dos
fabricantes para o depósito e do depósito para os varejistas; da redu-
ção de manuseio, pois os produtos não são estocados; e do uso mais
eficiente da área de carregamento, já que os veículos recebem cargas
completas, o que torna mais eficiente a utilização das plataformas.
Processamento/adiamento – os depósitos podem também ser utili-

zados para postergar ou adiar a produção, desempenhando ativida-
des leves de fabricação ou processamento. Pode assim, por exemplo,
montar kits promocionais, embalar e etiquetar produtos, permitir a
postergação de acabamento final de produtos até que o destino deles
seja conhecido. Esses fatores proporcionam vantagens do tipo: mini-
mização de riscos, pois o empacotamento final não é efetuado até ser
recebido um pedido para um cliente e uma embalagem específica.
A formação de estoque
A formação de estoque proporciona a regulação de fluxo, permitindo efi-
ciência na produção dentro das restrições impostas por condições de supri-
mento e clientes. Além disso, existem muitos outros tipos de serviços que
podem ser prestados por depósitos, além da armazenagem de materiais e
de produto. Serviços esses que reduzem a própria necessidade de armaze-
nagem. O ponto de armazenagem é um dos centros geradores de custos
mais importantes, pois é ali que o industrial e o atacadista concentram a
maior parte dos seus ativos de capital, dos seus equipamentos e da sua mão
135
de obra. É de grande importância, que haja uma sincronização entre as infor-

mações, a armazenagem e o transporte, tanto na chegada quanto na saída
de mercadorias, pois qualquer descompasso pode diminuir a capacidade de
faturamento da empresa, limitado pelo capital imobilizado no armazém e
pelo giro do inventário.
Cabe à empresa, dessa maneira, decidir quantos, que tipo de armazéns

necessita e onde estes deverão estar localizados. Quanto maior o número de
depósitos, mais rapidamente os produtos serão entregues aos clientes. Por
outro lado, quanto maior o número de depósitos em localidades diferentes,
mais altos serão os custos de armazenagem. O ideal é que a empresa equili-
bre o nível de serviço ao consumidor com os custos de distribuição.
IESDE Brasil S.A.
Figura 4 – Centro de distribuição organizado.
Existem diversos tipos de armazéns ou centros de distribuição (figura 4),

cada um projetado para uma necessidade diferente, que varia desde os dife-
rentes tipos de produtos a serem armazenados até as exigências de rapidez
com relação à entrega. Entre os tipos de armazéns existentes, se pode citar:
CDs gerais – são projetados para manusear todo tipo de mercadorias

embaladas.
136
CDs refrigerados – com ambiente congelado ou de temperatura in-

termediária que serve para manusear e armazenar alimentos, medica-
mentos e produtos químicos que exigem baixas temperaturas.
Câmaras escuras – adequadas para produtos que são afetados pela

claridade, como pneus para aeronaves comerciais.
Câmaras com controles especiais – determinados produtos, como

eletrônicos, precisam ser armazenados em ambientes com baixíssima
umidade. Outros precisam ser armazenados em ambientes sem inci-
dência de eletromagnetismo ou, ainda, ambientes totalmente esteri-
lizados para a armazenagem de equipamento médico-cirúrgico. Essas
câmaras são especiais e exigem um projeto técnico com alta especifi-
cidade.
Depósitos especiais para commodities – são projetados para manuse-

ar grandes volumes ou itens que exigem condições especiais de ma-
nuseio.
Depósitos alfandegados – são licenciados pelo governo para armaze-

nar mercadorias antes do pagamento de impostos ou direitos alfan-
degários.
Autoportante – é um sistema de armazenagem totalmente automati-

zado, onde apenas os equipamentos mecânicos tem acesso, como os
transelevadores (figura 5).
Domínio público.
Figura 5 – O autoportante.
137
Gestão de estoques: fazer ou comprar?

De acordo com Ballou (2001), a estocagem pode ocorrer sob diversos ar-
ranjos financeiros e legais. Cada um apresenta alternativas diferentes que
possibilitam criar uma grande variedade de combinações. São quatro alter-
nativas básicas: possuir, alugar, arrendar (arrendamento mercantil) ou esto-
car em trânsito.
Posse do espaço – quando as empresas ou organizações de serviço pos-

suem o espaço de armazenamento de alguma forma. Esta alternativa de
armazenagem privada ou própria tem o potencial de oferecer melhor
controle, custos mais baixos e maior flexibilidade em comparação ao es-
paço alugado, especialmente sob condições de demanda substancial e
constante ou quando são necessárias condições de armazenagem.
Espaço alugado – executam os mesmos serviços que são realizados sob

o arranjo da armazenagem própria, isto é, receber, estocar, embarcar
e atividades relacionadas. Um armazém público é mantido geralmen-
te para servir uma ampla faixa de necessidades das empresas, assim,
quando comparados aos armazéns privados, os armazéns públicos são
muito mais padronizados em configuração e utilizam equipamentos
de usos múltiplos. As vantagens oferecidas pela armazenagem pública
é o fato da empresa não ter que investir no local e apresentar custos
mais baixos com relação a produtos sazonais e flexibilidade da locali-
zação, tornando mais fácil a mudança do armazém quando o mercado
muda.
Espaço arrendado – o espaço arrendado pode representar uma escolha

intermediária entre o espaço alugado em curto prazo e o compromisso
de longo prazo de um armazém privado. A vantagem de arrendar um
espaço de estocagem é que pode ser obtida a uma taxa mais baixa do
proprietário do espaço. Entretanto, como o usuário do espaço deve ga-
rantir, através de um contrato de arrendamento, que o espaço alugado
por um tempo especificado será pago, perde-se um pouco da flexibili-
dade de localização. Entretanto, dependendo da duração do arrenda-
mento, o usuário pode também ter o controle sobre o espaço de esto-
cagem e das operações associadas, o que pode ser uma vantagem.
Estocagem em trânsito – a estocagem em trânsito se refere ao tem-

po em que os bens permanecem no veículo durante o transporte e a
entrega. Esta é uma forma especial de armazenagem que requer co-
138
ordenação com a escolha de um modal de transporte ou um serviço

de transporte. Como as diferentes escolhas de transporte significam
tempos diferentes em trânsito, é possível selecionar nos diferentes
modais um serviço de transporte que possa reduzir substancialmente,
ou mesmo eliminar a necessidade de armazenagem convencional.
A partir do conhecimento das razões para manutenção de estoques e

diferentes tipos de demanda, pode-se determinar os diferentes tipos
de estoques. Bertaglia (2003) apresenta diferentes tipos de estoques:
Estoque de antecipação – é mais apropriado para produtos com com-

portamento afetado pela sazonalidade da demanda. Exemplo: fabri-
cantes de sorvetes, ovos de páscoa, panetones e outros. As organiza-
ções que operam com este tipo de estoque, para atender à demanda
sazonal nos períodos de pico, podem decidir entre estoques formados
previamente ou em aumentar a capacidade de produção com equipa-
mentos extras ou fábricas adicionais que reduzem a necessidade de
produzir estoques antecipados.
Estoques de flutuação ou de segurança – este tipo de estoque tem

função de proteger a empresa contra imprevistos na demanda e no
suprimento. Permite a redução dos riscos de falta de estoque, que po-
dem ocorrer por muitos motivos, como atraso na entrega de materiais,
quebra de equipamentos, entre outros. Exemplos: aquisição de aço ou
cobre para montadoras ou fabricantes de cabos em períodos em que
podem ocorrer grandes demandas, como aconteceu em 2003 com
a entrada da China comprando grandes lotes. Para Bowersox e Closs
(1996) o estoque de segurança é destinado a neutralizar o impacto das
incertezas, sendo utilizado somente no fim dos ciclos de ressuprimen-
to, quando há demanda mais alta do que a esperada.
Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo – o estoque de ciclo

é adequado quando os pedidos exigem um lote mínimo de produção
ou venda normalmente maior que a quantidade para satisfazer uma
demanda imediata. Essa quantidade mínima a produzir se deve aos
custos e ao tempo envolvido. Exemplo desses produtos: tijolos e azu-
lejos (BERTAGLIA, 2003).
Estoque de proteção (hedge) – o objetivo desse estoque é proteger a or-

ganização contra eventualidades que envolvem especulações de mer-
cado relacionadas a greves, aumento de preço, situações econômicas e
139
políticas instáveis. O estoque hedge é semelhante ao estoque de segu-

rança com a diferença de que essa proteção contra possíveis instabilida-
des é temporária, enquanto que a proteção do estoque de segurança,
que visa atender oscilações de consumo e fornecimento, é constante.
Movimentação de materiais
A movimentação de materiais se refere às atividades de descarregamento
e carregamento, desconsolidação da carga, localização de um espaço para o
estoque que chega (in bound), movimentação interna no armazém dos pro-
dutos estocados, separação dos pedidos e montagem de cargas que irão ser
despachadas (out bound).
Os critérios utilizados para identificar qual é o melhor sistema de armaze-

nagem de produtos envolve:
Volume – identifica a quantidade total estocada ao longo do tempo.
Densidade – determina qual é a quantidade de itens idênticos a serem

estocados.
Seletividade – planeja a necessidade de acesso direto.
Sistema de giro de estoques – PEPS/UEPS (método de avaliação de

estoque em que, respectivamente, o primeiro material que entra é o
primeiro que sai / último material que entra é o primeiro que sai).
Velocidade – relaciona-se com o tempo ou a velocidade do ciclo de

estoques (receber/estocar/sair).
Flexibilidade – relaciona-se à capacidade de adaptação às mudanças

que ocorrem no ambiente de negócios.
Custo total – é determinado pela quantidade, porte e tamanho das

estruturas e equipamentos de movimentação adotados para efetuar a
movimentação do estoque.
Caracterização dos armazéns

A unidade armazenadora é uma edificação dotada de condições para co-
letar, pré-processar e preservar, quantitativa e qualitativamente, um volume
de carga de produtos sob condições ambientais determinadas.
140
Unidades armazenadoras a granel

Silos: unidades geralmente isoladas, construídas de chapas metálicas ou
1
em alvenaria, cilíndricas, em geral dotadas de sistema de aeração forçada1. Aeração forçada é um
sistema mecânico de ge-
Mesmo para períodos longos, oferecem boas condições de armazenagem. ração de ventilação para
reduzir o aquecimento
Eles podem ser verticais ou horizontais. Os verticais são geralmente constru- dos grãos armazenados.
ídos em chapas metálicas ou em concreto armado. São de grande capacida-

de e, de acordo com sua posição em relação ao solo, podem ser elevados ou
semienterrados. Os silos horizontais, comparados com os verticais, apresen-
tam menor custo e uma operacionalidade mais lenta (vide figura 6).
Domínio público.
Figura 6 – Unidade Armazenadora – Silos.
Armazéns graneleiros: construções horizontais de grande capacidade,

divididas em compartimentos (septos). Por suas características e simplicida-
de de construção, têm custo inicial menor que o do silo, para uma mesma
carga (figura 7).
Podem ter fundo em “V” ou “W”. São, geralmente, semissubterrâneas.

Divulgação Ministério da
Educação.
141
Divulgação Ministério da Educação.

Figura 7 – Unidade armazenadora graneleira.
Armazéns granelizados: conforme se vê na figura 8, são adaptações de

armazéns convencionais para armazéns a granel. Têm fundo plano (o que
dificulta a descarga), reforços nos vigamentos laterais e equipamentos de
transporte vertical e horizontal do produto.
Divulgação Ministério da
Educação.
Figura 8 – Unidade armazenadora granelizada.
Baterias: são conjuntos de silos agrupados em torno de uma central de

recebimento e processamento. São de fácil ampliação, podendo atender fu-
turas necessidades da empresa (figura 9).
142
IESDE Brasil S. A.
Figura 9 – Unidade armazenadora baterias.
Armazenagem em sacaria: as unidades armazenadoras em sacarias

(figura 10), mais comuns são os armazéns convencionais que são de fundo
plano e de um só compartimento, em que os produtos são colocados em
blocos individualizados, segundo sua origem e suas características. São ge-
ralmente de alvenaria, estruturas metálicas ou mistas; devem apresentar ca-
racterísticas específicas de ventilação, impermeabilização do piso, ilumina-
ção e pé-direito adequados, entre outras.
Divulgação Ministério da Educação.
Figura 10 – Unidade armazenadora em sacarias.
143
Galpões ou depósitos: são instalações que foram projetadas para outras

finalidades. Por não apresentarem características técnicas seguras, são
usadas somente em casos de emergência e por períodos curtos de tempo.
Armazéns infláveis: são instalações tipicamente utilizadas em épocas

emergenciais, sendo montadas em épocas de safra, em fronteiras agrícolas,
em exposições ou após acidentes naturais. Expõem o produto às variações
climáticas, pois são construídos de vinil ou de polipropileno. Necessitam de
ventiladores de grande potência para sua sustentação.
Armazéns estruturais: são construídos com os mesmos materiais que os

infláveis, porém, não necessitam de ventiladores para sua sustentação. São
mais resistentes e não expõem o produto as alterações climáticas.
Armazéns climatizados: utilizado para produtos perecíveis, como horti-

granjeiros e frutas, e os de origem animal, que necessitam ser armazenados
em câmaras refrigeradas para sua conservação.
Silos herméticos: devem ser adotados para produtos com baixos teores
de umidade. Protege do ataque de insetos e roedores e inibe o desenvolvi-
mento de micro-organismos por meio da reduzida concentração de oxigê-
nio em seu interior. Podem também armazenar, pelo processo de silagem,
grãos úmidos para alimentação animal.
Caracterização das unidades

armazenadoras quanto à localização
Usando como exemplo um sistema agropecuário, pode-se dizer que a lo-
calização dos sistemas armazenadores assume importância estratégica no
desenvolvimento de uma nação. Segundo o Departamento de Engenharia
da Universidade Federal de Lavras (http://www.deg.ufla.br/), um sistema de
armazenamento de grãos deve prever que partes desses produtos sejam
consumidos nas regiões de produção ou em suas proximidades; outra parte
em locais mais distantes; e que quantidade apreciável de determinados pro-
dutos seja destinada à locais de longa distância como outros continentes
que podem ser atingidos pela cabotagem e exportações marítimas.
Deve-se evitar a movimentação irracional, principalmente em épocas de en-
tressafra, para não onerar substancialmente o custo de comercialização. Desta
forma, tornam-se essenciais estudos que ofereçam as bases para a localização
das diversas unidades que irão integrar a rede. O fundamental é conhecer prin-
cipalmente a produção e o transporte. Armazenamento e transporte das safras
144
são atividades que devem estar intimamente relacionadas, de modo a oferecer

eficiência e racionalização dos fluxos de grãos e segurança alimentar.
Unidades coletoras
Pode ser implantado em qualquer localidade próxima a uma área agríco-
la ou industrial, onde haja produção suficiente. Torna-se essencial um estudo
detalhado da área de influência e do tamanho da unidade armazenadora.
Para que se identifique uma área de atendimento para instalação de uni-

dades coletoras deve estar claro a quantidade de produção que as áreas vizi-
nhas podem agregar como tributárias. É preciso investigar se se trata de uma
área em franco crescimento ou se a produção está estacionária, em maturi-
dade ou em declínio.
Convém conhecer as rotas e vias de acesso aos mercados que podem ou

devem ser abastecidos por esta região produtora e se já recebem suprimen-
tos de outras regiões. As distâncias entre as unidades coletoras devem se
manter dentro de certos limites, a fim de que algumas não fiquem subutili-
zadas e outras deficitárias.
Unidades subterminais
Estas unidades primárias recebem os produtos das diversas unidades co-
letoras ou de produtores e os distribuem a outras unidades armazenadoras
ou diretamente a diferentes consumidores. Neste caso, devem ser levados
em consideração os aspectos relativos ao fácil acesso ao sistema rodoferrovi-
ário e identificação dos processos de comercialização em vigor, uma vez que
as unidades subterminais, ou silos intermediários, são coletoras locais dos
produtos a serem armazenados temporariamente que serão transferidos às
unidades terminais ou aos portos.
Unidades terminais
Neste caso, a localização deve se orientar principalmente pelas diretrizes
do sistema de transporte ferroviário ou hidroviário como portos e áreas de
transbordo em rios navegáveis.
Atualmente os silos portuários não são construídos junto ao cais em de-

corrência do alto custo das fundações e de problemas que acorrem no tráfe-
145
go de uma área extremamente movimentada. Os silos podem ficar afastados

até 1 km do cais e o produto a ser transportado para os navios pode ser
transferido através de esteiras elevadas. Em alguns casos, o abastecimento é
feito através de transporte pneumático subterrâneo ou aéreo.
O sistema brasileiro de abastecimento demonstra fragilidade e inadequa-
ção, quando comparado ao de países como os Estados Unidos e o Canadá.
Desde 1992 o Brasil não mantém uma política de segurança nacional asso-
ciada a estoques alimentares. As áreas destinadas à armazenagem de esto-
ques está restrita aos investidores privados que buscam fazer estoques ex-
clusivamente para atender suas exigências comerciais. Assim, pode-se dizer
que os últimos governos brasileiros abandonaram essa questão e o Brasil
não possui uma política clara de estoques reguladores ou de segurança para
equilibrar o mercado em épocas críticas.
Conclusão
Este capítulo buscou demonstrar os conceitos fundamentais da gestão de
estoques e sua funcionalidade, trazendo para reflexão os elementos que fazem
parte da moderna operação logística de estoques e gestão estratégica da ar-
mazenagem e seus desdobramentos, a fim de propiciar uma visão geral de
todas as tarefas e ferramentas necessárias que as atividades de gerenciamento
estratégico de estoques dispõem atualmente para executar com a melhor rela-
ção custo versus eficiência às suas atividades. E a partir do seu escopo inventa-
riar seus elementos de atuação tática e estratégica com intuito de compreen-
der sua arquitetura e forma de operação como parte fundamental e funcional
da administração logística das organizações. Também se buscou apresentar os
principais tipos de sistemas de armazéns existentes e suas aplicações.
Armazenagem no Brasil
(WEBER, 2005)
Breve histórico
Dos anos 40 a 60 foram construídos no Brasil inúmeros armazéns chama-
dos convencionais de fundo plano, sem transportadores de carga e descarga,
146
pois se tratavam de armazéns para sacaria especialmente para armazenagem

de café e arroz e contavam com máquina de limpeza e secador intermitente.
A partir da granelização dos anos 60, esses armazéns ficaram defasados e pra-
ticamente com utilidade apenas para café e algodão, mas sem finalidade para
a armazenagem dos produtos de grandes lavouras de grãos a granel.
Nas décadas de 60 e 70, iniciavam-se com boa intensidade a granelização

da armazenagem com o abandono da sacaria nas grandes culturas e a cons-
trução de silos graneleiros com fundo plano ou em “V” que contavam com
máquina de limpeza, secagem contínua de grãos, transportes a granel para
carga e descarga nas empresas particulares, públicas e cooperativas, entre-
tanto, ainda sem os recursos de termometria para monitorar a temperatura
dos grãos. Paulatinamente, entravam no Brasil os silos metálicos com recur-
sos indispensáveis de termometria e aeração para armazenagem segura dos
grãos e os graneleiros também passaram a receber os mesmos recursos.
Entretanto, a própria legislação era antiquada e ineficaz, pois datada de

1904, não regulamentava as condições para armazenagem segura e grande
percentual da produção armazenada era perdida, pois as unidades não pos-
suíam tecnologia adequada. Devido a defasagem tecnológica, os silos possu-
íam mínima eficiência com elevadas perdas além de uma má distribuição es-
pacial particularmente nas unidades públicas e praticamente sem controle de
estoques por parte do governo. O Governo Federal procurou expandir a rede
armazenadora e disciplinar a armazenagem, especialmente motivado pelos
problemas que o país enfrentou de desabastecimento durante a II Guerra
Mundial e procurou fazê-lo através do Decreto-Lei 7.002 de 1944. O programa
de financiamento e estímulo, entretanto, não teve sucesso, pois a atividade
agrícola sem seguro é considerada de risco e os investimentos são elevados e
podem ser de retorno muito lento.
Em 2000 foi aprovada nova Lei que levou o número 9.973, que trata da
armazenagem no Brasil e que representa um avanço e disciplina à atividade
exigindo recursos tecnológicos como termometria, aeração e outras provi-
dências com vistas a eliminar perdas e melhorar os controles de estoque com
a exigência de informações claras sobre as capacidades de beneficiamento e
a capacidade estática dos silos em cada unidade, particular ou pública para a
formação do Cadastro Nacional da Armazenagem.
147
Capacidade armazenadora
A questão de armazenagem no Brasil era “grave” até o início desta década,
neste momento passa a ser “muito grave” especialmente pelo crescimento
lento da capacidade armazenadora e rápido crescimento agrícola que expe-
rimentamos nestes três últimos anos. Regiões em que a armazenagem era
deficitária e os silos se encontravam completamente cheios, a solução encon-
trada era estocar grãos a céu aberto, confiando na regularidade das chuvas
em períodos bem definidos em que não chove no centro-oeste.
Outras regiões também tem déficit armazenador como os Estados do Rio

Grande do Sul, Paraná e outros, sendo indispensável a realização de investi-
mentos urgentes na expansão da área armazenadora e no nosso entendimen-
to privilegiando as aplicações em armazenagem na propriedade rural.
Dados da Conab, referente a fevereiro de 2004, informa que dispúnhamos

então, 94.080.431 toneladas de capacidade estática total e apenas 69.348.512
toneladas de capacidade armazenadora a granel em silos e graneleiros, o
que representa um valor extremamente baixo e insuficiente para a produ-
ção nacional de aproximadamente 125 milhões de toneladas. As restantes
24.713.912 toneladas do sistema convencional de armazéns são próprios
apenas para armazenagem de grãos ensacados e não se prestam para grãos
a granel, embora em alguns casos estes armazéns tenham sido adaptados e
transformados para receber grãos a granel.
1. Baseado no modelo abaixo e considerando Q=6 e ainda que o fornece-
dor demora em torno de três dias para efetuar a entrega desde a coloca-
ção de um pedido, defina o valor, em dias, do estoque de segurança.
148
Reposição Utilização do estoque
IESDE Brasil S. A.
(taxa da demanda)
Q
estoque disponível (unid)
Q Estoque cíclico
2 médio
Tempo
Ciclo
2. Suponha que você atue numa empresa de alimentos e precise progra-

mar um estoque para produção de panetones a partir de outubro e de
ovos de páscoa à partir de novembro: como classificaria esse estoque?
Suponha, ainda, que você percebeu que vai faltar cacau e açúcar no
mercado nacional em função de uma forte demanda a se iniciar pro-
vocada pela entrada de um grande comprador internacional: como
você classificaria esse tipo de estoque?
3. Você foi contratado por um grande comprador global de soja in natura e

farelo de soja, recentemente descobriu uma área de produção no oeste
da Bahia com 355 Km2 e no norte do Mato Grosso com 432 km2. Na pri-
meira há uma ferrovia com uma estação ferroviária e área de carga, que
passa na fronteira ocidental da área e na segunda há uma hidrovia que
margeia a fronteira sul da área, com um porto no centro da fronteira:
que tipo de unidades armazenadoras você construiria e aonde?
149
aplicada à logística
Objetivo
Apresentar os conceitos fundamentais da gestão da informação e sua
funcionalidade, trazendo para reflexão os elementos que fazem parte da
moderna operação logística de informações, comunicação e seus construc-
tos a fim de propiciar uma visão geral de todas as tarefas e ferramental que
as atividades de gestão das informações, comunicação e rastreabilidade dis-
põem atualmente para executar com a melhor relação custo versus eficiência
as suas atividades. A partir do escopo da gestão da informação inventariar
seus elementos de atuação tática e estratégica com o intuito de compreen-
der sua arquitetura e forma de operação como parte fundamental e funcio-
nal da administração logística das organizações.
Diante da realidade atual em que as forças competitivas se acirram, os
meios eletrônicos e o mundo digital se consolidam se tornando parte pre-
ponderante da vida cotidiana das sociedades evoluídas, a função logística
assume a necessidade de se incorporar a esse novo tempo e assim moni-
torar as forças do ambiente de negócios a fim de manter atualizado o co-
nhecimento sobre os produtos, serviços e os processos internos e externos
às empresas. Atualmente, monitorar e entender as mudanças de hábitos e
desejos dos consumidores, a formação de novos segmentos, as iniciativas e
novidades da concorrência, inovações nas matérias-primas disponíveis ou
mudanças nos canais de distribuição e na logística estratégica são uma ne-
cessidade estratégica.
A gestão da informação assume papel de grande importância dentro das

organizações modernas para a geração de conhecimento e formação da ino-
vação, geralmente essa função está dispersa entre os vários departamentos
da organização. A coleta e tratamento dos fluxos de informações formando

um conjunto coerente e organizado que permita uma utilização mais prag-
mática e específica, gerando sinergia e remetendo seus resultados para o
progresso e desenvolvimento da empresa é de vital relevância. A gestão de
informação nesse tempo de globalização é absolutamente fundamental e a
logística não pode prescindir dela, pois sem informação de qualidade não se
faz logística nem estratégia.
Diante das novas exigências e da alta complexidade organizacional,

escolher um sistema de informações adequado às necessidades das orga-
nizações se torna um fator importante no processo de tomada de decisão
empresarial.
Organizações em um novo tempo:

a “era do conhecimento”
Atualmente está se vivenciando a transição para a era do conhecimento.
As mudanças no comportamento dos cidadãos e consumidores impulsio-
nados pela tecnologia da informação tornam os ciclos de vida dos produtos
cada vez mais curtos e dependentes de inovações tecnológicas e de serviços
especiais cada vez mais ágeis e completos.
Assim a aprendizagem nas organizações se torna uma necessidade, já

que o novo tempo exige especialização e ampliação do conhecimento em
todos os sentidos, se caracterizando como um processo pelo qual as organi-
zações aprendem por meio de interações entre os ambientes e conhecimen-
to dos processos. Todos compartilham informações, desenvolvem uma me-
mória organizacional na forma de ideias compartilhadas que podem guiar
os indivíduos e as ações da organização a uma sustentável e forte vantagem
competitiva (SINKULA, 1994).
A arquitetura de estruturação dos fatores informacionais na organização

afetam a utilização do conhecimento nas empresas. Na figura 1 se pode ob-
servar o processo de coleta das informações nos diferentes ambientes orga-
nizacionais e os fluxos que determinam a frequência e o uso dessas informa-
ções na geração do conhecimento pelas organizações.
152
(VARADARAJAN; MENON, 1992, p. 61)

Fatores
ambientais
Custo da
informação
Estágios da
estrutura
organizacional
Credibilidade
de informação
Fluxo de comunicação Tipo e extensão
interna e externa da utilização do
conhecimento
Informação
Cultura de não usada
informação
e inovação
Disposições
iniciais
Complexidade
das tarefas
Figura 1 – Arquitetura de estruturação dos fatores informacionais.
Huber (1991) apresenta a utilização da informação como fator de apren-

dizagem organizacional sob quatro modalidades: obtenção do conhecimen-
to, distribuição da informação (diferentes recursos e compartilhamento nos
canais), interpretação da informação (diferentes fontes de análise e aplica-
ções) e memória organizacional (armazenar para futuro uso). O aprendizado
organizacional promove a alteração do comportamento da organização em
seus ambientes e mercados, através dos processos de gestão da informação.
Interpretar adequadamente as informações oriundas do mercado pode se
tornar a chave para o aprendizado organizacional.
As organizações que valorizam o conhecimento e estão envolvidas com

o constante processo de inovação tecnológica estão mais aptas a preparar e
formatar suas informações e utilizar seu conhecimento interno para melhor
gerir a tomada de decisões em logística e outras áreas funcionais. Com isso,
essas organizações estão mais preparadas para a escolha de um bom siste-
153
ma de informação de logística e podem utilizá-lo como ferramenta relevante

de gerenciamento e tomada de decisões e se tornarem mais ágeis e eficien-
tes em seus processos mercadológicos e de inovação.
Os diferentes sistemas
de informação e suas aplicações
Um sistema de informações pode ser definido como um sistema que
consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para reunir, classificar,
analisar, avaliar e distribuir as informações necessárias, oportunas e precisas
para os tomadores de decisões organizacionais.
A importância da informação pode ser situada no mesmo patamar orga-

nizacional que os outros recursos organizacionais como os humanos (mão
de obra), capital (terreno, máquinas e instalações) e recursos financeiros.
Essa visão da informação como um recurso significa que, como outros re-
cursos, ela deve ser planejada e administrada. A necessidade de geração e
gerenciamento da informação, de forma organizada e constante, fez surgir
o sistema de informação de logística: um complexo estruturado e interativo
de pessoas e máquinas, projetado para gerar informações pertinentes numa
base contínua e a partir de fontes internas e externas da empresa.
Westwood (1991) analisa o uso de computadores e softwares pelas or-

ganizações com finalidade de atender as necessidades de informações para
abastecer a administração de seu Sistema de Informações Gerenciais (SIG),
ele afirma que o poder e o uso de computadores e a difusão da tecnologia da
informação crescem a uma taxa elevada. O hardware, que agora se encontra
em uso, dificilmente seria concebido há dez anos. O software se tornou muito
mais amigável ao usuário. Muitas companhias manufatureiras e operadores
logísticos instalaram sistemas de planejamento de recursos materiais (ou Ma-
terial Resource Planning – MRP) baseados num computador que, com efeito,
age numa base de dados, desde a entrada de pedidos, das vendas atuais e po-
tenciais da organização. Estes sistemas, entre outros, normalmente incluem
um pacote financeiro e de vendas com a finalidade de extrair informações da
base de dados para o propósito da análise de vendas e logística.
A responsabilidade pelo funcionamento eficiente de um sistema de infor-

mações repousa nos altos executivos da organização (ALMEIDA; GRISI; VIEIRA,
2004). Eles e seus subordinados devem fornecer aos encarregados de siste-
154
mas claras instruções sobre as necessidades e sobre o fluxo das informações a

serem buscadas e recebidas. O planejamento e o funcionamento do sistema
de informações deve ser delegado a especialistas (analistas de sistemas) ab-
solutamente familiarizados com seus objetivos (fornecidos pelos executivos
de logística, finanças e marketing) e habilitados na técnica de reunião de in-
formações. Porém, é importante que esses analistas sejam assessorados por
profissionais das áreas funcionais da organização. O grupo de assessoria pode
auxiliar não apenas no planejamento inicial, mas também na implantação
quando o sistema de informação se transforma numa realidade, num orga-
nismo em pleno funcionamento. O grupo de trabalho deve manter contato
constante com o sistema de informações, inclusive propondo modificações
que atendam às necessidades da empresa, a medida que evoluam.
Para Almeida, Grisi e Vieira, (2004) informações úteis e relevantes podem

ser geradas como dados de entrada do sistema de informação a partir de
uma variedade de fontes. Registros e atividades internas da empresa e sis-
temas de acompanhamento do ambiente fornecem os dados secundários
que alimentarão o sistema de informação. Numa empresa que mantém um
sistema de informação dinâmico, caberá à gerência a localização de dados
nas fontes secundárias de modo a identificar informações relevantes para as
atividades logísticas e incluí-las no sistema.
Outras informações obtidas em fontes externas são recolhidas através da

pesquisa de mercado, seja em bases regulares (sistêmicas), seja em bases
ocasionais (ad hoc). Os projetos de pesquisa de mercado constituem infor-
mações cruciais e representam os melhores esforços envidados pela empre-
sa para gerar dados primários adequados às necessidades de informações
específicas dos tomadores de decisão. Os projetos de pesquisa de mercado
representam uma importante fonte de informação ao sistema. Além disso,
os projetos de pesquisa podem fornecer os dados mais detalhados, atualiza-
dos e específicos com que os tomadores de decisão podem contar.
As fontes externas também representam excelente fonte de matéria-pri-

ma de informações ao SIG (ALMEIDA; GRISI; VIEIRA, 2004). Uma informação
obtida em fontes externas é conhecida como inteligência de marketing, e
inclui dados não trabalhados (em bruto), estatísticas resumidas, inferências
quantitativas, opiniões de leigos e de especialistas, impressões e até mesmo
boatos. As fontes de inteligência de marketing estão em todo o ambien-
te operacional da organização, inclusive nos concorrentes (cujos planos e
155
estratégias de marketing são de óbvio valor informativo). Wierenga (1992)

apresenta algumas ferramentas de suporte à decisão de logística (figura 2).
Exemplos de aplicações em sistemas de informação gerenciais são descritas
por Malhotra et al. (1987) na área de segmentação de mercado, previsão de
vendas, desenvolvimento de novos produtos, tomada de decisão de preços.
(KIMBALL, 1996)
Sistema de Pesquisa e Relatórios
Relatórios de exceção
Sistemas de pesquisa
Sistemas de mapeamento de dados
geográficos
Gerente Marketing
de Modelos Analíticos Decision
marketing Modelos de previsão Making
Modelos de simulação
Modelos de otimização
Sistemas de Suporte Executivo

Sistemas de Suporte à Decisão a Grupos
Figura 2 – Tipos de sistemas de suporte à decisão.
Inúmeras são as informações necessárias para a tomada de decisão em lo-

gística e marketing. Antes de entrar em detalhes sob a composição do SIG é im-
portante conhecer detalhadamente quais são esses tipos de informação. O seu
conhecimento ajudará na construção do SIG. Estão classificadas em três tipos:
informações para análise da situação, informações sobre as variáveis de decisão
e informações sobre medidas de desempenho (KINNEAR; TAYLOR, 1979).
A implantação de mudanças específicas em logística pode ser auxiliada

pelas informações prontamente disponíveis do SIG. Por outro lado, as orga-
nizações devem desenvolver competências para obter melhores interpre-
tações dessas informações. Competências essas, derivadas das habilidades
humanas e dos recursos (softwares e ferramentas de suporte à decisão) que
ajudarão os gestores das empresas na tomada de decisão em logística.
Arquitetura da informação
A gestão da informação no projeto logístico inclui definição do ciclo de
pedidos, escolha de software, hardware e sistemas integrados de comunica-
ção, rastreamento e segurança.
156
A arquitetura da informação inclui o hardware, o software, as pessoas ha-

bilitadas para operar esse hardware e esse software e o gerenciamento. O
hardware inclui computadores, dispositivos periféricos de entrada e saída e
meios de armazenagem de dados. O software inclui sistemas e programas
aplicativos usados para processamento de transações, controle gerencial,
análise de decisão e planejamento estratégico. As pessoas com suas habilida-
des, capacitações e especializações irão operar os sistemas informacionais. E,
finalmente o gerenciamento que inclui todo o sistema de gestão com plane-
jamento, execução e controle dos três anteriores. O gerenciamento arca com
os componentes de planejamento e coordenação de sistemas logísticos e
constituem a espinha dorsal dos sistemas de informação. Estes componen-
tes definem as atividades centrais que orientam a vinculação de recursos e o
desempenho da organização, desde a aquisição, o suprimento até a entrega
de informação que permita a boa condução das operações logísticas.
O ciclo do pedido
O ciclo de pedido se inicia com a colocação de um pedido por parte de
um cliente e finaliza com a entrega de todos os itens desse pedido no local
e horário combinados. Ele designa e aloca o estoque disponível para dar
prosseguimento às atividades relativas aos pedidos de clientes e aos pedi-
dos de ressuprimento. A vinculação do estoque pode ocorrer em tempo real,
à medida que os pedidos são recebidos. Nos lotes, os pedidos são agrupa-
dos para processamento periódico (por dia ou por turno). O ciclo do pedido
utiliza o estoque existente e a produção programada, comprometendo-a.
O objetivo do ciclo do pedido é orientar as atividades do CD, que incluem
recebimento de produtos, movimentação de materiais e armazenagem, e
separação das mercadorias e dos pedidos.
O ciclo do pedido inclui: programação, inicialização, movimentação de

produtos e serviços ao cliente através do uso de informação eficiente com
os diferentes softwares disponíveis tais como: CRM, DATABASE, VMI, EDI, GPS,
ECR, SMART TAG, ERPs, que serão explicados nas seções a seguir. O ciclo do
pedido se torna um marco dentro da organização e deve ser acompanhado
em minúcias para se ter certeza de que está cumprindo seu papel (figura 3).
157
Vendas
O autor.
reais Ciclo do
pedido Inventário Programação Inventário
Demanda físico de embarque de produção
Previsão Programação
O mercado
de vendas de produção
Propaganda Ponto Gerenciamento

P&D Preço
e promoção de venda da planta
Propaganda Mão
Máquinas Materiais
de marketing de obra
Análise de
Análise de mercado Relatório de
atividade pesquisa de Associação Programação Requisição
competitiva mercado
Figura 3 – Um modelo de ciclo do pedido e seu impacto nas atividades organizacionais.
Sistemas de comunicação,
informação e rastreamento: o ciclo do pedido
A atividade de administrar com excelência implica em um forte suporte
de informações que apoiem dinamicamente as tomadas de decisões. Por-
tanto, um sistema de informações eficiente deve atender as necessidades
específicas de cada organização, deve poder ser acessado e manipulado fa-
cilmente e ser arquivado e recuperado racionalmente. Para isto o mercado
dispõe atualmente de ferramentas (softwares) específicos e de ampla flexibi-
lidade. A globalização e comunicação em tempo real implicam em design de
softwares que possam se comunicar entre si facilmente, bem como com os
sistemas dos clientes.
A importância do atendimento das necessidades dos consumidores impli-

ca na execução de um serviço logístico bem realizado e este está diretamen-
te ligado à meta do sistema de distribuição, que é entregar bens satisfatoria-
mente. Assim, qualquer discrepância a partir da especificação dos pedidos
poderá proporcionar um colapso no serviço de distribuição física, controle
da qualidade ou programação da produção. Desta maneira, falhas podem
assumir diversas formas. Produtos podem chegar com um pedido correto,
mas estando substancialmente danificados. Podem ocorrer divergências na
158
quantidade ou especificações (tamanho, cor, estilo etc.) do pedido. O forne-

cedor pode, sob pressão do tempo, fazer com que o pedido seja recebido
rapidamente, mas não estar aprendendo com as divergências, resultando
insatisfações pelos problemas que se tornam maiores. Ao se fazer trocas
entre a qualidade e os custos dos serviços de distribuição física, o gerencia-
dor de distribuição física deve ter alguma ideia dos benefícios incrementais
da melhoria dos serviços ou serviço adicional para reduzir a insatisfação dos
consumidores.
As atividades de gestão da informação abrangem o planejamento, a pro-

gramação e a consolidação de cargas, notificação, emissão de documenta-
ção de transporte e o gerenciamento de transportadoras, permitindo a exe-
cução e o gerenciamento das atividades de transportes e movimentação a
partir do centro de distribuição.
O sistema de informação logística é a interligação de todas as atividades

logísticas para criar um processo integrado. Frequentemente envolve três
entidades: o embarcador, o transportador e o destinatário. Assim, torna-se
necessário um nível básico de integração de informações a fim de serem
compartilhadas pelos três interessados. O compartilhamento exige formatos
de dados padronizados para os documentos de transporte.
Suprimento é a função do gerenciamento responsável pela preparação,

pela modificação e pela liberação dos pedidos de compra, além de acom-
panhar o desempenho do comportamento de fornecedores. A integração
do suprimento com a programação e com as atividades logísticas permite
a coordenação de recebimento de materiais, o dimensionamento da capa-
cidade das instalações e o transporte de retorno. O avanço das tecnologias
da informação (em velocidade, capacidade e amplitude) influenciam positi-
vamente a logística.
A importância da tecnologia na logística vai provavelmente continuar a

crescer. Entre vários aspectos relacionados, cita-se alguns elementos tecno-
lógicos de importância, que são na área da comunicação: intercâmbio ele-
trônico de dados, teleconferência e sistema de correio de voz que reduziram
o ciclo de tempo na comunicação. Coisas simples, como eliminar o tempo
gasto junto ao telefone, puderam impulsionar a produtividade. Receber
mensagens detalhadas a qualquer momento do dia ou da noite facilita a co-
municação com regiões com diferentes fusos horários, mesmo depois do ho-
rário de trabalho. A habilidade para localizar cargas ao redor do mundo e de
159
poder desviá-las em trânsito foi uma das possibilidades criadas através dos
sistemas de conexões nas comunicações (ALMEIDA; GRISI; VIEIRA, 2004).
Os sistemas de informação são os sistemas ou práticas utilizadas pelas em-

presas para melhorar o seu desempenho incluindo ter um custo operacional
adequado, processos logísticos inteligentes e integração com fornecedores
e clientes através de ferramentas que serão apresentadas ao longo deste ca-
pítulo. Um dos fatores mais importantes no desenvolvimento dos processos
administrativos é a aplicação de tecnologia de informação, proporcionando
uma melhoria considerável em sua eficiência. Essas tecnologias abrangem
todos os tipos de softwares que a tecnologia disponibiliza para o controle e
gerenciamento do fluxo de informação de uma organização (BALLOU, 1993).
Existem, no mercado, diversos tipos de softwares que facilitam e tornam

a informação mais acurada para aplicação na cadeia de organizações, alguns
exemplos destes sistemas são: os ERPs que integram todos os outros, o
código de barras, o Electronic Data Interchange (EDI), o Efficient Consumer
Response (ECR) e os smart tags via RFID entre outros.
O sistema de Planejamento dos Recursos

da Organização – Enterprise Resource Planning (ERP)
Os softwares ou sistemas de gerenciamento dos recursos organizacio-
nais ou ERP (Enterprise Resource Planning) são sistemas complexos de plane-
jamento que integram, de forma eficaz, todos os sistemas operacionais da
empresa. Por ser um sistema que envolve toda a área de gestão da empresa,
a sua implantação não é simples, exige que a empresa realize uma série de
alterações prévias que envolvem todas as áreas funcionais envolvidas e a
cultura empresarial e se prepare organizando e reorganizando os processos
e procedimentos. Os ERPs são sistemas de informação integrados fornecidos
na forma de pacotes comerciais que incluem softwares e treinamento, com a
finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. Assim,
ao informatizar uma empresa desorganizada, ela se tornará mais desorgani-
zada ainda, pois a informatização acelera os processos, mas não os corrige na
essência sendo necessária a inteligência humana para realizar essa melhoria
nos processos e tarefas.
Os ERPs atuam basicamente no planejamento de recursos e na integra-

ção de todas as atividades do negócio, entre elas, marketing, produção, fi-
160
nanças, compras, logística, recursos humanos etc. com o objetivo de facilitar,

tornar mais ágil e preciso o fluxo de informações e procedimentos permitin-
do assim o controle dos processos de negócios. Esses sistemas integrados
de gestão estão amplamente difundidos nas grandes organizações e têm
apresentado uma larga evolução em termos de adaptação à realidade das
empresas brasileiras.
Em geral os sistemas integrados de gestão são diferentes de outros sis-

temas existentes, pois utilizam um banco de dados centralizado ou apoiado
num data warehouse (um armazém de dados), se estruturam através de mode-
los padrões de processos; têm o papel principal de integrar sistemas de várias
áreas das empresas; e possuem grande abrangência e atuação funcional.
Antes mesmo de fazer as pesquisas de fornecedores de ERPs para aquisi-

ção dos pacotes comerciais, é recomendável que os técnicos e diretores da
organização façam um levantamento da real necessidade da implantação do
ERP, quais são as metas da empresa e o que ela precisa e espera do sistema. O
próximo passo é consultar fornecedores que satisfaçam as necessidades pre-
viamente definidas. Existem diversas organizações comerciais que desenvol-
vem sistemas que geram soluções para as áreas de logística e outros segmen-
tos. O mercado brasileiro de fornecedores de sistemas está avançado e tem
representação de todos os fabricantes globais de ERP em território nacional.
Sistemas de informações aplicados à logística

A logística tem se destacado nos últimos anos por ser a última fronteira
para redução de custos e aumento da eficiência nas organizações, nesse sen-
tido diversos softwares tem sido desenvolvidos para aplicação específica em
atividades inerentes à logística como: softwares de gestão de armazenagem
(WMS – Warehouse Management System), roteirizadores que elaboram rotei-
ros adequados para as frotas de transporte, controle e emissão de pedidos,
integração entre fornecedor e a empresa com a troca eletrônica de dados
(EDI – Eletronic Data Interchange) e com compartilhamento (parcial) da base
de dados.
Atualmente, com o advento da internet e dos sistemas de comunicação

sem fio (wireless) as pesquisas caminham no sentido de ampliar a portabi-
lidade, a segurança e a capacidade de transmissão de dados 24 horas por
dia, para uso no dia a dia das organizações. O uso intensivo dessas tecnolo-
161
gias tem alterado significativamente a forma de relacionamento e a cultu-

ra humana. A seguir são apresentadas algumas tecnologias integradas de
gestão aplicadas à logística e à cadeia de suprimentos.
Warehouse Management System – WMS

O Sistema de Gerenciamento de Armazéns, chamado de WMS, é uma tec-
nologia utilizada em armazéns que integra e processa as informações para
alocação e localização de materiais estocados, controle e utilização da ca-
pacidade produtiva de mão de obra, além de emitir relatórios para os mais
diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento.
O sistema determina o local onde deve ser colocado um novo item que
entrou no estoque e permite a localização de todos os itens estocados prio-
rizando uma determinada tarefa em função da disponibilidade dos recursos
humanos e de movimentação informando a sua localização no armazém. O
WMS roteiriza a coleta de itens para um pedido criando o menor trajeto, com
isso esse programa propicia um aumento na produtividade quando diferentes
tipos de tarefas estão ocorrendo simultaneamente. Este sistema tem a função
de controlar os dispositivos de movimentação de material feito por Veículos
Guiados Automaticamente (AGVs), ou seja, sem piloto ou operador e fazer in-
terface com um Sistema de Controle Automatizado do Armazém (WACS) que
tem a função de controlar equipamentos automatizados como as esteiras ro-
lantes e os sistemas de separação automática por luzes e carrosséis.
O WMS permite que a empresa tenha um ganho na sua produtividade com

a economia de tempo nas operações de embarque e desembarque, transpor-
te e estocagem de mercadoria e ainda pode controlar o estoque de produtos
existentes no seu armazém. Podendo ainda permitir que o gerente de logísti-
ca controle as operações de armazém apenas de longe observando apenas se
o funcionamento do sistema está adequado às operações logísticas.
Código de Barras
É uma representação gráfica internacional de dados que podem ser nu-
méricos ou alfanuméricos dependendo do tipo de código de barras utilizado.
A leitura (decodificação) é realizada por um equipamento chamado scanner.
Onde a barra for escura a luz é absorvida e onde a barra for clara (espaços)
a luz é refletida novamente para o scanner reconhecendo os dados que ali
162
estão representados. Os dados capturados nesta leitura são compreendidos

pelo computador que, por sua vez, converte-os em letras ou números legí-
veis. O código EAN/UPC é um sistema internacional que auxilia na identifi-
cação inequívoca de um item a ser vendido, movimentado e armazenado,
o código mais conhecido e utilizado mundialmente é o EAN-13. A estrutura
numérica do código (que geralmente ficam abaixo das barras) representam
as seguintes informações: Ex.: 8398357417882 onde – os três primeiros dí-
gitos (839) representam o prefixo da organização responsável por controlar
e licenciar a numeração no país. Os próximos dígitos que podem variar de
quatro a sete representam a identificação da indústria dona da marca do
produto (no exemplo acima é o 835741 – 6 dígitos). Os dígitos 788 represen-
tam a identificação do produto determinado pela indústria e o último dígito
(2) é chamado de dígito verificador que auxilia na segurança da leitura. No
total, o código EAN-13 deve ter 13 dígitos. Vale ressaltar que os números da
empresa variam de empresa para empresa, os números que identificam o
item variam de item para item e o dígito verificador deve ser recalculado a
cada variação na numeração. Existem outros tipos de códigos padrões para
diversas aplicações. O código de barras foi criado como uma resposta ao au-
mento da velocidade dos sistemas informacionais que estavam sendo cria-
dos e que apresentavam grande capacidade de memória e processamento
dos dados.
A utilização do sistema de código de barras implica na aquisição de todo

o sistema que inclui o software, os emissores de código de barras, os leitores,
aparelhos específicos de leitura e que são adquiridos de acordo com a ne-
cessidade de cada organização. Os leitores ópticos (scanner multidirecional,
leitor CCD, caneta óptica, slot reader, pistola laser e o leitor automático de
documentos), e também os decodificadores (teclado, interface serial e para
joystick) e impressoras especiais (software para impressão e impressoras pro-
fissionais). As impressoras matriciais, a laser e jato de tinta não têm funcio-
nalidade para imprimir códigos de barras, assim, são utilizadas impressoras
profissionais específicas.
Existe uma padronização mundial para a leitura de código de barras. Para

cada produto ou objetivo da identificação existe um tipo de código. Como
exemplo, cita-se o EAN-13, EAN-8 e UPC utilizados nos pontos de venda do
varejo para uma unidade de consumo, ou seja, a embalagem do produto que
o consumidor final esta comprando. Ex.: 1 quilo de açúcar em pacote; o EAN/
DUN-14 é utilizado nas caixas de transporte que embalam as várias unidades
desses produtos unitários como: um fardo contendo 12 quilos de açúcar em
163
pacotes; O UCC/EAN-128 é usado nos pallets ou bins (caixas para transporte)

ou dentro dos galpões de supermercados ou distribuidores, por exemplo,
um pallet com três fardos de açúcar. Estes levam no código de barras Identi-
ficadores de Aplicação (AI).
O código de barras apresenta uma confiabilidade muito grande, sendo

muito mais eficiente que a coleta de dados realizada manualmente, desta
forma é atualmente o método mais rápido para controle de materiais e volu-
mes. Além de apresentar a armazenagem desses dados no computador per-
mite que se saiba automaticamente onde estão ou se houve movimentação
de itens, permitindo que se envie e receba esses dados entre os participan-
tes de uma cadeia de suprimentos.
Roteirizadores
Os programas de roteirização permitem definir previamente os trajetos
mais eficientes para os veículos nas vias disponíveis, o que reduz custos.
Esse sistema permite definir pontos de origem e destino, indicar paradas
para descanso, pontos de carga e descarga e postos de abastecimento de
combustível, pernoite etc. Um programa de roteirização dá a opção à trans-
portadora de traçar a rota mais rápida ou a mais econômica. Também emite
relatórios gerenciais com informações como o tempo a ser despendido na
viagem e os gastos com combustível e pedágio. As informações dão condi-
ções à empresa de melhor calcular os custos do frete.
O principal objetivo de um roteirizador é organizar trajetos eficientes para

o transporte dos veículos, sempre visando obter roteiros mais econômicos
que garantam um aproveitamento máximo da frota, baseado em informa-
ções das entregas, das coletas, da frota e levando em conta custos, obstácu-
los e restrições.
Os roteirizadores utilizam bases cartográficas e se baseiam em mapas di-

gitalizados para seus processos. Os serviços de digitalização de mapas me-
lhoraram muitos nos últimos anos e permitem uma definição lógica e bas-
tante exata dos melhores roteiros, incluindo em tempo real eventos como
greves ou interrupções de estradas; acidentes geográficos como quedas de
barreiras, inundações e interdições que sejam relatadas e documentadas.
Atualmente um caminhão pode sair de sua origem (sua empresa) com

um programa que inclui o mapa das rotas a serem seguidas e um roteiro
164
de paradas para abastecimento, manutenção preventiva, lanche, almoço e

pernoite, além de definir o local para troca de motoristas. O sistema se une a
outros para automatizar a recarga de combustível que passa a ter cobrança
automática, isentando o motorista de levar dinheiro ou vales para pagamen-
to desse item. Os roteirizadores também aumentam a segurança do moto-
rista e da carga.
Electronic Data Interchange – EDI

O EDI ou Troca Eletrônica de Dados é um sistema que auxilia diretamente,
principalmente, a rotina dos vendedores agilizando o processo de comuni-
cação com a empresa na transmissão de dados de pedidos. Todas as infor-
mações que um vendedor precisa coletar e transferir para a empresa em um
segundo momento, ele faz de forma on-line evitando assim a demora no
input do pedido e ainda tem a possibilidade de consultar o estoque da em-
presa e informar ao cliente a possibilidade de disponibilizar a carga.
Esse sistema pode detectar o momento exato de ressuprimento e enviar

um pedido automaticamente. Consegue-se com ele reduzir custos adminis-
trativos, o estoque (considerando que estoque parado é capital improdutivo,
e ainda obter uma economia significativa em investimentos dependendo da
área comercial da empresa) e os custos e desgastes com o cliente com os
itens faltantes, pois essa tecnologia permite transmissão de dados on-line,
possibilitando o envio da informação acurada e instantânea da posição de
estoque. Outros benefícios é que o sistema ainda faz com que o índice de
divergências na entrega e no recebimento de mercadorias seja próximo de
zero e permite o melhor gerenciamento de rotas de transporte.
Toda essa tecnologia à disposição do profissional de vendas faz com

que ele se sinta mais valorizado e aumente sua produtividade se dedicando
à área fim da empresa – as vendas. E tão importante quanto aumentar as
vendas para a empresa é o fato de que, tanto pela tecnologia de software
e hardware envolvida quanto pelo corpo funcional há um ganho no valor
agregado para a empresa.
Vendor Managed Inventory – VMI

O VMI, ou estoque administrado pelo fornecedor, é um sistema com
função semelhante ao EDI, a grande diferença está no gestor do estoque,
165
no EDI quem controla o estoque é o varejo, no VMI é o fornecedor quem

controla o estoque. O fornecedor controla a real necessidade de produto,
no momento certo e na quantidade certa. Este recurso tem uma maior fun-
cionalidade para as empresas de pequeno e médio porte, que geralmente
tem administração precária de seus estoques, elas precisam apenas adquirir
o sistema de leitores de código de barra em seus pontos de venda – PDVs, e
devem dar permissão aos fornecedores para que, através do relacionamento
entre os seus computadores, possam acompanhar o movimento de saída
dos estoques e no ponto de ressuprimento fazer a reposição automática.
A integração permite que se faça, de acordo com a previsão da deman-

da, uma mudança de planejamento de reabastecimento, pois a informação
chega ao seu fornecedor em tempo real. O nível de detalhamento é tão efi-
ciente que, detectada a demanda de produto acabado, o software se encar-
rega de traçar planos para a produção, planejamento de abastecimento e
distribuição para os depósitos.
Efficient Consumer Response – ECR

O ECR, resposta eficiente ao cliente, é um conjunto de práticas desenvol-
vidas em conjunto com fabricantes, distribuidores e varejistas com o objetivo
de obter ganhos por eficiência nas atividades comerciais e operacionais entre
as empresas, prestando assim um serviço de qualidade ao consumidor final.
É uma estratégia em que fornecedores e varejistas trabalham de forma

integrada, visando melhorar a eficiência dos fluxos de produtos na cadeia de
distribuição, propiciando que se entregue maior valor ao consumidor final.
Utiliza os princípios do Just-in-Time (JIT), qualidade total e do Quick Response.
Possui um foco permanente em desenvolver e entregar maior valor ao consu-
midor oferecendo o melhor produto, sortimento, nível de serviço, qualidade
e a conveniência com os menores custos através da cadeia de distribuição.
O ECR implica em comprometimento total com a ideia ganha-ganha entre

os parceiros de negócios ao longo da cadeia, o que requer a implantação da
cultura da parceria no lugar da competição. É necessário que ambos, varejo
e fornecedor, estejam integrados através de sistemas digitais informatizados
para que as informações precisas e no tempo adequado ocorram para supor-
tar decisões de marketing, produção e logística. Visa proporcionar fluência
eficiente dos produtos nos processos da cadeia de valor desde a produção,
166
embalagem até o consumidor final. Requer a estruturação de indicadores de

desempenho e sistemas de recompensa baseados na eficiência do sistema
como um todo.
É um sistema em que bens tangíveis de qualidade e informações apre-

sentam um fluxo, desde a linha de produção com seus fornecedores até os
PDV’s no varejo, com o mínimo de perdas ou interrupção. O objetivo é criar
um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, tendo os produtores e distri-
buidores trabalhando em conjunto para maximizar a satisfação do consumi-
dor e minimizar os custos. Seus principais benefícios são:
aumento das vendas e do market share;

redução dos custos operacionais e administrativos;
redução do nível de estoque em toda a cadeia;
redução do lead time de reabastecimento;
redução dos níveis de stock-out ao consumidor;
melhor balanceamento e previsão da produção;
melhor eficiência no lançamento e promoção dos produtos.
Envolve realizar o processo de reposição contínua, parceria no canal de

distribuição que altera o sistema tradicional de reposição de produtos e de
colocação de pedidos pelo varejo, tendo como referência as quantidades
econômicas para a reposição de produtos em função da demanda efetiva. A
reposição contínua envolve as três localizações físicas principais do produto
e da informação: a indústria, o CD do varejo e a loja, bem como suas interfa-
ces ao longo do processo. O principal objetivo é garantir um fluxo contínuo,
estabilidade do abastecimento e confiabilidade do sistema através da cons-
cientização e capacitação do pessoal envolvido em todo processo, da total
integração dos sistemas e utilização de técnicas como EDI, VMI, códigos de
barras, leitores ópticos entre outros, do estreitamento da relação cliente-for-
necedor, construção de parcerias e da padronização e unitização da carga.
Envolve também desenvolver o gerenciamento por categorias, que é um

processo de administração em que as categorias de produtos são gerencia-
das como unidades de negócios a partir dos objetivos que levam em conta
a forma como o consumidor pensa os conjuntos de produtos ao realizar os
processos de compra.
167
SMART TAG e RFID – Radio Frequency Identification

A identificação via radiofrequência se apresenta como uma das mais
novas tecnologias de coleta automática de dados. Essa tecnologia surgiu
na década de 1980 como um instrumento para sistemas de rastreamento
e controle de acesso. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados
em RFID é o fato de permitir a codificação em ambientes não favoráveis e
em produtos onde o uso de código de barras, por exemplo, não é eficiente.
Este sistema funciona com uma microantena, um transmissor e um decodi-
ficador. Esses componentes interagem através de ondas eletromagnéticas
de rádio transformando-as em informações capazes de ser processadas por
um computador.
Divulgação.
Figura 4 – Chips para identificação via

radiofrequência.
A principal vantagem do uso de sistemas RFID é realizar a leitura sem o

contato como no código de barras. Por exemplo, pode-se colocar o trans-
missor dentro de um produto empacotado e realizar a leitura sem mexer
no produto, ou ainda, aplicá-lo em uma superfície que será posteriormente
coberta de tinta ou graxa como um contêiner. Esse sistema pode ser usado
para controlar o tráfego de veículos, aeronaves, trens etc., controlar baga-
gens em aeroportos, controlar o acesso de pessoas, controlar contêiner em
terminais aduaneiros e ainda para identificação de pallets e embalagens de
transporte e logística. O tempo de resposta é muito pequeno, tornando-se
uma boa solução para processos produtivos onde se deseja capturar as in-
formações com o transmissor em movimento.
Apesar de relativamente simples, a aplicação da tecnologia em diferen-

tes situações requer soluções específicas para vários aspectos, como faixa de
onda da radiofrequência, alcance do emissor/receptor, interferências, bar-
reiras às ondas de rádio, compatibilidade de hardware e software, fontes de
168
energia, estruturas de códigos padronizadas etc. A aplicação ampla da tec-

nologia em cadeias e mercados só será possível quando o volume comercia-
lizado propiciar a redução dos custos e preços e houver a adoção de padrões
globais, tanto para o hardware quanto para o software, como também para
os processos e estruturas de sistemas da organização.
Sem isto, não haverá a necessária escala e compatibilidade de sistemas,

limitando a aplicabilidade a algumas soluções proprietárias de empresas. A
ampla utilização de etiquetas RFID decolará quando seu custo de investi-
mento e operacional se tornar uma pequena fração do valor do objeto iden-
tificado. Hoje o custo de uma etiqueta está em torno de 60 centavos de dólar
norte-americano. Se conseguirem reduzir este custo para US$ 0,35, haverá
ampla adoção para etiquetar produtos individuais no comércio, por exem-
plo, nos autosserviços. Por enquanto, devido aos custos atuais, essa ainda
não é uma alternativa economicamente viável. As organizações que já ado-
taram esta tecnologia estão afixando as etiquetas RFID nas caixas de trans-
porte dos produtos ou nos pallets, ao invés de nas embalagens individuais. A
Associação ECR-Brasil estruturou um grupo de trabalho, o Comitê de Etique-
ta Inteligente, para monitorar o desenvolvimento da tecnologia no Brasil e
avaliar necessidades específicas da comunidade empresarial brasileira.
Rastreamento de frotas
com tecnologia GPS – Global Positioning System
Rastreamento via GPS é um sistema que permite monitorar um objeto
enquanto ele se move. Hoje em dia é possível monitorar a posição ou movi-
mento de qualquer objeto, utilizando-se de equipamentos de GPS aliados a
links de comunicação. A união entre GPS e comunicação é muito feliz, pois o
receptor GPS localiza sua própria posição e a transmite via canal de comuni-
cação para uma central que fará efetivamente o monitoramento. Esta tecno-
logia é comumente conhecida como AVL (Automatic Vehicle Location).
GPS é um sistema de posicionamento global formado por um conjunto

de 24 satélites que identificam a localização de qualquer corpo sobre a su-
perfície terrestre. Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satélites
determinando sua posição na Terra, com grande precisão.
A tecnologia GPS é bem difundida hoje, e comercialmente viável, tendo

fornecedores de equipamentos consolidados e preços acessíveis. As variá-
veis que efetivamente determinam o custo e o modo de operação do rastre-
169
amento de veículos, estão ligadas ao canal de comunicação entre o veículo e

a central de monitoramento e o pacote de serviços oferecidos por uma cen-
tral de operações. A ligação feita entre a central de comunicação e o ponto
rastreado pode ser feita via telefonia celular que tem seus aparelhos baratos
para a solução que oferece, cuja restrição é estar acessível apenas onde há
cobertura de telefonia celular a um custo alto. Outra opção é a comunicação
via rádio, mais simples e barata de implantar, onde não há oferta de comuni-
cação telefônica, a empresa deverá fazer a regulamentação junto à Agência
Nacional de Telecomunicações – ANATEL (no Brasil) para poder implantar o
sistema de rádio.
Com a possibilidade de rastrear veículos, a empresa pode saber onde

está localizado o veículo e deduzir pela localização que determinada tarefa,
como uma entrega, está sendo executada e, por meio do contato com o sis-
tema via web, a empresa pode colocar à disposição do cliente a localização
da entrega.
Conclusão
A necessidade de um sistema de gestão de informações é hoje relevante,
possuí-lo de forma criteriosamente estruturada é de suma importância para
que o processo decisório possa estar amparado e ser realmente efetivo e
eficaz. As pressões de nossa realidade globalizada, associada às complexida-
des inerentes à moderna gestão das unidades organizacionais, tornam im-
perativo que os gestores aprendam a gerir e interpretar uma grande quanti-
dade de dados em tempos cada vez menores. O campo da administração de
negócios e da logística está passando por mudanças cada vez mais velozes e
sem precedentes na história. Hoje a flexibilidade e a rapidez são imperativas.
Apesar de muitas técnicas apresentadas aqui serem relativamente novas em
nosso meio, um número cada vez maior de empresas já as está incorporando
ao seu modus operandi e tornando-as rotina em seu esquema organizacional
de trabalho.
Por outro lado, as empresas devem buscar a aprendizagem organizacio-

nal em suas áreas, treinando para seu uso, compartilhando as informações e
incorporando conhecimento para melhor administrar os seus processos para
a tomada de decisões táticas e estratégicas. Essa aprendizagem requer uma
participação intensa das áreas funcionais da empresa na busca do melhor
entendimento dos sistemas de informação e comunicação que devem ser
170
estruturados, elaborados e implementados por profissionais que utilizam

ferramentas avançadas, porém nem sempre as mais adequadas.
De um modo geral, o sucesso da implantação de sistemas logísticos nas

empresas, e as vantagens advindas de sua aplicação, dependem do pro-
fissionalismo e visão empresarial de seus dirigentes. A organização deve
estar bem organizada e seus processos devem estar ajustados para que as
soluções tecnológicas aprimorem e facilitem seus processos e tarefas. Todo
o processo logístico pode ser melhorado, permitindo a maior eficácia nos
processos internos e de comunicação com a cadeia de suprimentos. Lee e
Whang (2002) indicam que o segredo está em utilizar as informações e ala-
vancar os recursos disponíveis para coordenar ações, priorizando os fluxos
de informações. A palavra-chave passa a ser a integração empresarial para
obtenção de vantagem competitiva.
Mais tecnologia para segurar cliente

(VALOR, 2004)
Na briga pela fidelidade dos grandes clientes, as distribuidoras de com-

bustível estão valendo-se de tecnologias de informação como o roteirizador
- ferramenta de gestão usada no transporte rodoviário de cargas. Shell, BR,
Ipiranga e Texaco estão entre as empresas do setor que apostam nos roteiriza-
dores como forma de conquistar os clientes e aumentar as vendas.
Os programas de roteirização permitem definir previamente os trajetos

mais eficientes para os caminhões nas estradas, o que reduz custos. A estra-
tégia das distribuidoras é oferecer a ferramenta como um benefício adicio-
nal aos programas de fidelização mantidos com grandes transportadores de
cargas. É o que a Ipiranga já faz.
Uma das pioneiras no uso de roteirizadores entre as distribuidoras, a Ipi-

ranga disponibiliza o serviço de roteirização de forma gratuita às empresas de
transporte de carga que participam do seu programa de fidelização, chamado
de CTF Ipiranga. O CTF, iniciais de Controle Teleprocessado de Frotas, é uma
tecnologia desenvolvida pela empresa homônima e que é instalada nos veí-
culos e nos postos, possibilitando ao transportador controlar o abastecimento
e a movimentação da sua frota.
171
A BR e a Texaco estão desenvolvendo roteirizadores para oferecer às

transportadoras de cargas nos próximos meses como serviço adicional em
seus programas de fidelização, o CTF BR e o Frota Estrela, respectivamen-
te. O roteirizador define o percurso rodoviário a ser feito pelo caminhão e
indica postos de abastecimento da bandeira da distribuidora que está ofe-
recendo o serviço.
Diferente das outras distribuidoras, a Shell não vincula o uso do seu rotei-
rizador à participação do cliente no seu programa de fidelização, o Shell Mo-
nitor. Desde novembro do ano passado, a Shell está vendendo os serviços de
roteirização não só para os seus clientes, mas para todos os transportadores
interessados. Rogério Ludorf, diretor de marketing da Shell para a América
Latina, diz que o acesso ao roteirizador é feito pelo portal de transportes da
distribuidora e o usuário paga R$ 100 por mês para usar o programa.
A ferramenta permite definir pontos de origem e destino, indicar paradas

para descanso, pontos de carga e descarga e postos de abastecimento de
combustível de bandeira Shell. Segundo Bianca Mascaro, responsável pelo
desenvolvimento do roteirizador da Shell, o programa dá a opção à transpor-
tadora de traçar a rota mais rápida ou a mais econômica. Também é emitido
um relatório gerencial com informações como o tempo a ser dispendido na
viagem e os gastos com combustível e pedágio. As informações dão condi-
ções à empresa de melhor calcular os custos do frete.
Ludorf disse que a meta da Shell é garantir cerca de 620 usuários para seu
roteirizador, que custou R$ 100 mil para ser desenvolvido, em dois ou três
anos. “Se 10% dos usuários se tornarem novos clientes dos postos Shell nas ro-
dovias haverá um incremento de 15 a 20 milhões de litros por ano nas vendas
da nossa rede”, estimou Ludorf.
Por trás dos roteirizadores, existem bases cartográficas que valem-se de

mapas digitalizados. “Os serviços de digitalização de mapas melhoraram
muitos nos últimos anos”, avalia Guilherme Gomide, diretor-geral da Maplink,
empresa que desenvolve e presta serviços de roteirização. Foi a Maplink que
desenvolveu o roteirizador da Ipiranga.
Além de criar soluções para terceiros, a Maplink oferece serviços de roteiri-

zação para transporte de cargas via internet, cobrando R$ 59,40 por semestre
(R$ 9,90 por mês). A Maplink também fechou parceria com o portal “o carre-
teiro” para oferecer serviços de roteirização. Outra empresa de tecnologia que
172
presta soluções de roteirização para o transporte de cargas é a BR Express, de

São Carlos (SP).
“O roteirizador é um benefício adicional que oferecemos ao cliente”, diz

Felipe Pena, analista de produtos da Ipiranga. Gustavo Timbó, gerente de
marketing de transporte da BR Distribuidora, disse que no primeiro trimestre
de 2004 estará disponível para as transportadoras de carga inscritas no proga-
ma de fidelização da BR (o CTF BR) um roteirizador. Segundo Timbó, em uma
segunda etapa a BR irá disponibilizar no seu site uma versão simplificada do
roteirizador para outros clientes.
O caso da Texaco é semelhante. Hilbernon Silva, gerente de programas de

marketing da distribuidora, disse que em quatro meses a Texaco deverá im-
plantar um sistema de roteirização para as empresas de carga que utilizam o
programa de fidelidade Frota Estrela. O programa conta com 47 postos cadas-
trados e 10 transportadoras com frota de 120 caminhões. O maior cliente do
Frota Estrela é a Cooperativa Agropecuária de Cascavel (Coopavel).
Os investimentos das distribuidoras nesta área mostram que ainda há

grande potencial de crescimento no uso dos roteirizadores no país. Pesquisa
da Confederação Nacional dos Transportes (CNT), realizada em 2002 com 564
empresas, indicou que somente 4,7% dos transportadores de carga no Brasil
usam o recurso da roteirização. Na Europa e Estados Unidos, o uso da ferra-
menta é comum.
A precisa revolução do GPS

(GOUVÊIA, 2008)
A população brasileira tem sido bem receptiva ao surgimento de novas

práticas e aparelhos tecnológicos. Além de ser um público emergente em po-
tencial neste segmento, somos exigentes e sempre ávidos por novidades. O
que poucos sabem é que todas estas novidades que facilitam nossas vidas
surgem pela necessidade das empresas e impactam, também, de outras
formas nosso dia a dia.
O GPS figura como um dos equipamentos que há pouco era novidade em

terras brasileiras e hoje influi nosso cotidiano em larga escala. Boa parte dos carros
novos já sai das concessionárias com o aparelho instalado e muitos consumido-
res o têm adquirido em lojas especializadas ou mesmo com as seguradoras.
173
Desenvolvido em 1972 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos,

somente depois de décadas o GPS se tornou esta ferramenta funcional e práti-
ca. No entanto, além de fornecer toda informação sobre localização, distância,
percursos e mapas das principais regiões, existem aparelhos que deixaram de
ser navegadores convencionais.
Pensando nos consumidores, os modelos de GPS se adaptaram, passaram

a ser multifuncionais e buscam oferecer tudo que o cliente possa precisar. O
usuário pode visualizar, além do mapa, locais turísticos, pontos de interesse e
obter informações instantâneas sobre tráfego e limite de velocidade.
Quando integrada a um computador móvel, a tecnologia GPS forma uma

combinação potente, eficiente e com soluções múltiplas para empresas e
processos logísticos. Solução que dinamizou substancialmente a rotina de
profissionais de logística, transportes, produção, varejo e serviços de campo
que atuam em ambientes desfavoráveis, mas precisam de informações rápi-
das, banco de dados atualizados e exercer toda sua tarefa no menor tempo
possível. Há equipamentos que permitem ainda capturar imagens, acessar
informações armazenadas em tempo real, ler códigos de barras e inclusive
reconhecer assinaturas.
O uso desta tecnologia já impactou radicalmente o processo logístico e de

produção de diversas empresas, tanto na indústria, distribuição e também no
varejo, refletindo em diminuição de custos e valor agregado à relação com os
clientes. Na área de transporte, o sistema fornece as opções mais inteligentes
para o trajeto, evitando congestionamentos momentâneos. Toda rota é arma-
zenada, criando assim um histórico de trajetos e serviços prestados. Com tal
mudança processual, a empresa atende o cliente em tempo, de uma maneira
eficaz e propicia um tratamento personalizado para cada comprador.
Nas indústrias, depósitos, centros de distribuição, lojas e até na lavoura,

os computadores móveis ou coletores já agilizavam as rotinas e os proces-
sos logísticos. No entanto, quando incorporaram o GPS, os ganhos foram in-
calculáveis pela garantia de maior agilidade e precisão para as companhias e
trabalhadores.
Para aproveitar o máximo da usabilidade e produtividade deste aparelho,

é essencial ter um computador móvel adequado para as aplicações da tecno-
logia GPS e com certas características relevantes que resultarão em soluções
e vantagens significativas.
174
É de suma importância que seja prático, com informações e visualização

clara, considerando que muitos o usarão em carros, em produção e serviços
de campo. Esta ferramenta deve também permitir ao operador o uso de múl-
tiplas tecnologias e que suporte a aplicação intensa em um dia inteiro de tra-
balho, sem exigir troca ou recarga de bateria.
A ferramenta apresenta recursos para simplificar e compilar informações

essenciais à execução e ao aperfeiçoamento do trabalho de quem atua na
produção, logística e em situações similares. Criadas inicialmente para suprir
as necessidades das empresas, as novas tecnologias acabam sendo adaptadas
e causando revoluções entre os usuários comuns. E se engana quem pensa
que as novidades param por aqui.
1. Desenvolva um programa de tecnologia da informação aplicada à lo-
gística de transportes.
2. Desenvolva um modelo de logística que automatiza a relação entre

indústria e varejo.
3. Que tecnologia você utilizaria para automatizar um CD moderno?
175
A visão sistêmica e a competência
da logística empresarial
O estudo da logística empresarial evoluiu consideravelmente nas últimas

décadas, principalmente a partir da consolidação do seu conceito formal.
Porém, a sua implementação prática nas empresas ainda carece de um po-
sicionamento claro acerca da competência logística no organograma das
empresas, notadamente as do setor industrial. A visão sistêmica da logística
sugere um posicionamento de alto escalão e no comando das áreas operacio-
nais (suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão). A adoção de
uma óptica de vanguarda da competência logística requer mudanças culturais,
que podem ser supridas através de treinamento e acompanhamento de espe-
cialistas. Desprezar a competência logística com visão sistêmica pode gerar
prejuízos consideráveis para empresas e cadeias no médio e longo prazo.
Consolidação do conceito de logística empresarial

A consolidação do conceito de logística empresarial é resultado de estu-
dos científicos e aplicabilidade prática do conceito. Diversos conceitos surgi-
ram a partir dos primeiros estudos realizados sobre o assunto. Um dos me-
lhores conceitos sobre logística mencionados por vários autores em livros,
artigos, dissertações e teses foi elaborado pelo Council of Logistic Manage-
ment (CLM), com o auxílio de vários estudiosos norte-americanos. Segundo
o CLM o conceito de logística empresarial é
(...) processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem
eficientes e de baixo custo de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado
e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender os requisitos do cliente. (BOWERSOX; CLOSS 1996)
O CLM modificou o seu foco de atuação, abrangendo atualmente a gestão

de cadeia de suprimentos, alterando o seu nome para Council of Supply Chain
Management Professionals.
A Associação Europeia de Logística reuniu 35 federações de profissionais

para elaborar o seu próprio conceito de logística empresarial:
A organização, planejamento, controle e execução do fluxo de bens, do desenvolvimento,
e aquisição, através da produção e distribuição, até o cliente final, com objetivo de
satisfazer requisitos do mercado, pelo menor custo e menor uso de capital. (BOWERSOX;
CLOSS,1996)
Verifica-se, através desses dois conceitos, que o âmbito da logística em-

presarial envolve as áreas que tratam diretamente com a gestão do fluxo
de beneficiamento das matérias-primas em produtos acabados, tanto no as-
pecto interno de uma organização empresarial quanto no aspecto externo,
envolvendo todos os fornecedores de matérias-primas e partes que com-
põem um produto, até o ponto de ocorrência da demanda deste produto
pelo consumidor final (CHRISTOPHER, 1999), bem como as informações ge-
radas pelo sistema e para o sistema.
O objetivo da logística empresarial é a busca da minimização dos custos

que fazem parte da sua abrangência, tanto no aspecto interno das empresas,
quanto no seu aspecto externo, bem como o aumento dos níveis de serviço ao
cliente, dado pelo valor agregado efetivado pelas utilidades de tempo e lugar.
A não efetivação das utilidades de tempo e lugar é fato gerador de perdas

pelo não atendimento da demanda.
No aspecto interno de uma organização empresarial, o tratamento da

gestão do fluxo dos produtos abrangem as áreas de suprimento, produção
e distribuição, isto é, abrangem a cadeia de processos por onde as matérias-
-primas fluem, pois elas são adquiridas, transformadas em produtos acaba-
dos e disponibilizadas ao próximo integrante da cadeia produtiva. Segundo
Alvarenga e Novaes (1994):
A logística empresarial é um sistema que, atuando em um conjunto de

partes coordenadas, busca a realização de um conjunto de finalidades.
Como tal, a gestão dos subsistemas logísticos (suprimento, produção

e distribuição), não pode ser realizada de forma isolada e/ou conectada a
outra função da empresa, pois gera distorções na busca de seus objetivos.
Esta é considerada como a “visão sistêmica da logística empresarial”. A evo-
lução deste conceito incorpora também as atividades de suporte de serviços
178
A visão sistêmica e a competência da logística empresarial
de pós-entrega (logística de serviços) e a reversão de bens em novas redes

(logística reversa).
No aspecto externo à organização, a cadeia de processos de um produto

abrange todas as empresas que de uma forma ou de outra intermediam as
operações de transformação das matérias-primas, partes e subconjuntos em
um produto acabado para o consumidor final, denominada de supply chain,
ou cadeia de suprimentos.
O posicionamento da competência da logística nas empresas tende a ser

centralizado através de um executivo, com o comando dos subsistemas de
suprimento, apoio à produção e de distribuição, nos níveis estratégico, tático
e operacional. Outras alternativas de gestão da competência logística foram
apontadas por alguns autores (BOWERSOX; CLOSS, 1996; LAMBERT; STOCK
e ELLRAM, 1998), porém esses autores afirmaram que a descentralização
da gestão ainda depende de maior incremento de cultura de logística nas
empresas.
Para melhor compreensão, os quatro aspectos básicos que formam o con-

ceito de logística foram consolidados e estão demonstrados no quadro 1.
Quadro 1 – Consolidação do conceito de logística
Aspectos Consolidação
Âmbito Gestão do fluxo de produtos e informações
Objetivos Minimizar custos e melhorar os níveis de serviço ao cliente
Abrangência Das fontes de matéria-prima até o produto acabado
Gestão estratégica, tática e operacional das áreas de supri-
Competência mento, apoio à produção e distribuição
A gestão da logística na empresa deve estar em convergência com os as-

pectos conceituais de vanguarda e a consolidação dos conceitos de logística
empresarial fornece as bases para que isto ocorra.
A evolução da teoria e prática da logística

A evolução da logística, tanto no seu aspecto prático quanto teórico, teve
o seu início na década de 1950 em poucas empresas. A crise do petróleo
na década de 1970 marcou de forma significativa a disseminação do uso de
técnicas de logística em boa parte das empresas, notadamente as norte-
-americanas. A evolução prática e teórica foi gradativa e concomitante ao
179
longo das duas décadas seguintes. A década de 1990 marcou a ruptura entre
prática e teoria. A partir dos anos 2000, pode-se notar a ampliação da abran-
gência de gestão logística.
A evolução da logística até a visão sistêmica

A aplicação efetiva da logística empresarial teve como elemento moti-
vador a crise do petróleo na década de 1970. O aumento dos gastos com
energia desestabilizou orçamentos de pessoas, famílias, empresas e gover-
nos gerando uma recessão na demanda por bens de consumo em razão da
perda de renda. As empresas precisaram lançar mão de métodos e técnicas
de manutenção e conquista de novos mercados, que hoje denominamos de
marketing ou mercadologia. Ocorreu porém, que os esforços nas pesquisas
de mercado e readequação de produtos nem sempre surtiam o efeito dese-
jado, pois muitas vezes o produto não se encontrava no local e no momento
em que o consumidor desejava adquiri-lo (utilidades de tempo e lugar). A
busca por novas metodologias que garantissem as utilidades de tempo e
lugar foram prospectadas junto ao meio militar, pois se tratava de assunto de
importância vital para as empresas. A situação mais crítica, vivenciada pelos
soldados na frente de combate, diz respeito à entrega da munição ao tempo
de garantir a defesa ou conquista de territórios. A metodologia utilizada para
tal situação é chamada de “logística”. Desde então as empresas adaptaram as
técnicas de logística militar ao seu uso, inicialmente adotado somente para
entrega dos produtos de consumo final, de forma que garantisse as utilida-
des de tempo e lugar.
A partir da década de 1980 as empresas incorporaram à gestão logística

o transporte de matérias-primas, uma vez que eventuais atrasos poderiam
ocasionar rupturas na entrega dos produtos acabados. Posteriormente, a
gestão dos níveis de estoque e armazenagem, tanto de produtos acabados
quanto de matérias-primas, foram incorporados à gestão logística. A área de
compras também foi incorporada, porém com algumas restrições, eviden-
ciadas através de livros publicados na época e replicados até hoje em suas
novas edições. Muitos autores demonstram isto de forma clara, como por
exemplo Ballou (1999). O autor separa a produção da logística, admitindo
apenas que existe uma interface através da programação da produção, in-
cluindo compras (gestão de suprimentos), também como uma atividade de
produção com interface em logística.
180
(BALLOU, 2001. Adaptado)

Produção/operações
Logística
Atividades:
Atividade de Interface: Atividades:
Controle de qualidade
Programação da Produção Transportes
Programação da produção
Localização da Planta Estoques
Manutenção de equipamento
Compras Processamento de pedidos
Planejamento da capacidade
Manuseio de materiais
Mesuração do trabalho
Figura 2 – Interface de produção com logística.
A visão sistêmica da logística

A década de 1990 marcou de forma profunda as discrepâncias entre a
evolução teórica e a aplicação prática de logística nas empresas. Trata-se
não só da incorporação da produção como mais um subsistema da logísti-
ca, mas da proposição de que a logística é um sistema. Tal proposição está
embasada na Teoria dos Sistemas, criada e desenvolvida pelo biólogo aus-
tríaco Ludwig Von Bertalanfy. Bertalanfy buscou uma teoria unificadora para
a natureza, criando uma série de pressupostos e caracterizando os sistemas
naturais. Esta teoria foi adotada pelas ciências empresariais e consta em di-
versos livros de Teoria Geral de Administração. Novaes (2001), faz referência
à adaptação da Teoria dos Sistemas para a Logística Empresarial, justifican-
do a inclusão da produção como mais um subsistema da logística.
Basicamente um sistema possui uma série de aspectos que o caracteri-

zam. Dentre estes aspectos, se destacam:
um sistema é formado por um conjunto de partes que age de forma
coordenada;
apesar de executarem atividades diferenciadas, as partes as executam
seguindo um objetivo comum às demais e ao sistema;
se uma parte do sistema for otimizada, nem sempre o sistema será oti-
mizado, podendo inclusive ocorrer a sua morte (teoria do caos);
se uma parte do sistema for afetada positiva ou negativamente, reper-
cutirá em todo o sistema;
um sistema é parte de um sistema maior.
Um exemplo que pode explicar o funcionamento destes aspectos é o sis-

tema digestivo do ser humano, conforme descrito a seguir:
181
O sistema digestivo é composto por boca, faringe, esôfago, estômago

e intestino (grosso, delgado e reto). É um conjunto de partes que pos-
suem atividades diversas, porém contribuem para o objetivo comum
de processar os alimentos ingeridos pelo ser humano;
Se algum órgão do sistema digestivo for otimizado (funcionando na

sua capacidade máxima e sem defeitos), como a boca por exemplo,
o excesso de alimentos ingeridos pelo sistema pode levar o sistema
maior (corpo humano) à morte;
Se um órgão for afetado, repercutirá no sistema, como, por exemplo,

uma cirurgia de redução do estômago reduzirá a capacidade de pro-
cessamento deste órgão e por consequência diminuirá a quantidade
de alimentos assimilada pelo sistema digestivo, reduzindo o tamanho
do corpo humano.
A transposição deste exemplo para o sistema operacional da empresa, no

mínimo sugere que as partes que executam as operações de processamento
de matérias-primas em produtos acabados, sejam administradas por um só
posto de comando. Tal atitude se faz necessária para preservar a sinergia na
gestão das partes que compõem o sistema operacional da empresa, sem que
nenhum objetivo de parte predomine sobre o objetivo do sistema. Dentro
desta óptica, admite-se que os objetivos da logística (minimização de custos e
melhoria dos níveis de serviço), sejam alcançados dentro e fora da empresa.
Lambert, Stock e Ellram (1998), acompanham este posicionamento, jun-

tamente com Bowersox e Closs (1996), de forma integrada no que tange a
inclusão da produção como mais um subsistema da logística. Os autores afir-
mam que a logística fornece apoio a produção, tratando de prover respostas
sobre “o que”, “quando” e “onde” produzir, deixando o “como” para a área de
produção propriamente dita. Bowersox e Closs (1996), são claros em afirmar
que tratar a logística de entrada e a logística de saída separadamente da pro-
dução é um forte fator de incremento de ineficiências. Os demais autores
mencionam o mesmo que Bowersox e Closs (1996), inclusive Novaes (2001).
Ching (1999), afirma que a produção é um subsistema de logística.
(BOWERSOX; CLOSS,
1996. Adaptado)
Apoio à
Fornecedor Suprimento Distribuição Cliente
manufatura
Figura 3 – Integração logística.
182
A distribuição das áreas

de logística no organograma (óptica conservadora)
Distorções na aplicação prática da logística podem ser constatadas atra-
vés de uma simples visualização do organograma das empresas em geral. Via
de regra as áreas de competência da logística empresarial estão dispersas
e subordinadas a outros sistemas, comprometendo a sinergia de ações por
tomada de decisão fragmentada e não sistêmica.
Em uma pesquisa de cunho exploratório realizada em 2004 pelo Instituto

de Pesquisa e Ensino em Logística (Ipelog), junto a empresas de grande porte
(com mais de 500 funcionários), constatou-se que elas, na sua maioria, não es-
tavam praticando corretamente os conceitos da logística. Uma análise mais de-
talhada das respostas fornecidas, de certa forma, explicam estas disfunções.
O que mais se nota nos resultados das pesquisas não é a falta de imple-
mentação de um departamento ou diretoria de logística, mas a sua aplicação
estar em grande parte limitada ao subsistema de distribuição, e o que é pior,
vinculado a uma diretoria que nada tem a ver com operações, que é marke-
ting. Em conversas informais com alguns profissionais da área, constatou-se
que o fato da abrangência estar limitada a área de distribuição decorre do
fato de que o subsistema distribuição é mais aparente, uma vez que as ta-
refas são realizadas com o mesmo tipo de ferramenta para todas as empre-
sas, que são os veículos dos modais de transporte disponíveis. No entanto o
problema maior é a vinculação da logística (de distribuição), subordinada ao
setor de marketing.
Esta vinculação é decorrência de dois fatos. O primeiro se refere à alta

sensibilidade que a função marketing possui acerca das vendas perdidas por
problemas de entrega, o que faz com que busque domínio sobre esta área no
intuito de solucionar estes problemas. Ocorre que na maioria das vezes o ex-
cessivo zelo por erradicar as vendas perdidas decorrentes de atrasos nas en-
tregas, ou faltas de produtos em estoques, leva inevitavelmente ao aumento
dos níveis de estoques de produtos acabados através da implantação de in-
fraestruturas de distribuição, os chamados Centros de Distribuição Avançados
(CDA’s). Porém, a elevação dos níveis de estoque eleva os custos operacionais
e por consequência diminui a competitividade da empresa no mercado.
O segundo, e mais importante, diz respeito à forma com que o subsistema

de distribuição é ensinado em grande parte dos cursos de Graduação
no país. A distribuição é abordada na cadeira de marketing, sendo um mero
183
subitem que é transmitido aos alunos em no máximo duas aulas (8 horas/

aula de 45 minutos cada). Nestas aulas, são abordadas as vantagens com-
petitivas que a logística de distribuição agrega ao marketing da empresa,
disponibilizando o produto mais próximo ao seu mercado consumidor, pro-
movendo as utilidades de tempo e lugar. Ocorre que esta abordagem con-
templa somente a melhoria dos níveis de serviço, que é um dos objetivos da
logística. Mas e quanto a minimização de custos, que é o outro objetivo da
logística? Isto não é contemplado no processo educacional.
Esta falha no processo educacional acaba refletindo diretamente na apli-

cação da logística nas empresas, promovendo uma distorção na correta apli-
cação da logística empresarial.
A pesquisa realizada pelo Ipelog constatou que tal afirmação é recorrente

na estrutura organizacional das empresas, principalmente do setor industrial.
O organograma desse tipo de empresa apresenta a seguinte configuração:
Diretor-presidente
(SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005)

Diretor de
Diretor financeiro Diretor industrial marketing
Gerente de Gerente de Gerente de

compras produção distribuição
Transporte MP PCP etc. Transporte e CDs
Figura 4 – Distribuição das áreas de competência da logística – óptica conservadora.
Os argumentos que justificam estas disposições dispersas e não sistêmicas

residem na função e não no objetivo da atividade exercida. A função de com-
prar possui uma forte interface com finanças em razão da elevada quantia de
numerário investido na aquisição de matérias-primas. Em vista disso, subor-
dina-se ao diretor financeiro. A área industrial necessita de grande quantida-
de de espaço, funcionários e consome uma quantidade elevada de energia
na transformação das matérias-primas em produtos acabados. Além disso, a
gestão das operações é relativamente complexa, justificando a existência de
uma diretoria única e exclusiva. A área de distribuição, conforme mencionado
anteriormente, está subordinada à diretoria de mercado, em razão da eleva-
da percepção que a área mercadológica tem no que diz respeito a eventuais
faltas de produtos nos pontos de vendas. A gestão das áreas compreendidas
184
pela logística em outros sistemas pode comprometer a competitividade da

empresa no médio e longo prazo. Isto só não ocorre no curto prazo em razão
do relacionamento informal de gestão que os gerentes das principais áreas
da logística (suprimento, produção e distribuição) possuem.
A influência do ensino na aplicação prática da logística

A aplicação da logística nas empresas, considerando o seu estado da arte
no Brasil, ainda é incipiente. Este fato é decorrência direta da falta de pesqui-
sa (e pesquisadores), na área, o que contribui para a pouca disseminação da
logística em cursos de pós-graduação stricto-sensu (mestrado e doutorado).
A consequência deste quadro é a falta de professores para assumir a tarefa
de educadores em logística nos cursos de Graduação e de Pós-Graduação
lato-sensu (especialização e MBA – Master Business Administration).
O ensino da logística na Graduação do país está concentrado em grande

parte nos cursos de Administração de Empresas e de Engenharia de Produ-
ção, embora este último tenha poucos cursos em operação. Uma pesquisa
realizada pelo Ipelog em 2005 constatou que este fato também ocorre na
região Sul do país. Foram examinadas as grades curriculares de 224 cursos de
Graduação em Administração de Empresas e de 15 cursos de Engenharia de
Produção existentes nos três estados do Sul. Dos cursos em Administração
de Empresas, apenas 13 continham disciplinas especificadas com o nome de
Logística. Já nos cursos de Engenharia de Produção, sete cursos possuíam o
ensino da Logística formalizado (disciplina com o nome de logística). A situ-
ação se torna preocupante, principalmente no que diz respeito aos cursos de
Administração de Empresas, cuja taxa de adesão a esta tecnologia de gestão
de vanguarda é baixa em relação aos cursos de Engenharia de Produção.
As disciplinas de Logística existentes nos cursos de Engenharia de Produ-

ção, possuem ementas muito semelhantes entre si, abrangendo a logística
no seu âmbito geral e partindo logo a seguir para a distribuição. Nota-se com
isso uma pequena falha na visão sistêmica da Logística por não definir clara-
mente a sua abrangência (suprimento-produção-distribuição). Via de regra
as disciplinas de Logística são ministradas a partir do sétimo até o décimo
semestre dos cursos, o que demonstra que tal disciplina busca incutir uma
compreensão da importância estratégica da logística aos futuros egressos.
A situação do ensino da Logística nos cursos de Graduação em Adminis-

tração de Empresas é preocupante, pois a inclusão dessa disciplina nestes
185
cursos é muito baixa. A disciplina de logística é ministrada nos cursos com as

ênfases de Administração Geral, Administração e Comércio Exterior e Admi-
nistração e Marketing.
Um aspecto que pode ser captado de forma aparente diz respeito aos
cursos relacionados ao Comércio Exterior, que apesar de serem em menor
número que as ênfases gerais, possuem em seus quadros a disciplina de Lo-
gística Internacional, que se mostra adequado ao contexto do curso. Porém
existem algumas distorções no ensino da Logística, dentre as quais duas me-
recem maior atenção. A primeira distorção se refere à visão sistêmica da lo-
gística, que ainda não insere a produção na sua abrangência e a segunda se
refere à falta do ensino relativo ao subsistema de distribuição específico (dis-
ciplina específica). Ambas as situações acabam gerando prejuízos ao meio
empresarial e por consequência à competitividade do país. A distribuição
sofre ainda uma pequena confusão na óptica com a qual deve ser ministra-
da, a de usuário do sistema logístico de transportes ou operador do sistema
logístico de transportes (transportador rodoviário, operador logístico, opera-
dor de transporte multimodal). A prática de ensino de Logística de Distribui-
ção realizada entre os anos de 2002 e 2008, segundo a pesquisa, recomenda
que seja utilizada a óptica de usuário do sistema, uma vez que a frequência
de operadores de logística de distribuição nos cursos ainda é baixa.
Década 2000 – O estado

da arte de abrangência da logística
A partir dos anos 2000, a logística incorpora ao seu sistema as operações
de pós-entrega, também chamado de utilização e as operações de retorno
de resíduos, embalagens, veículos e produtos em novos processos e redes,
também conhecida como logística reversa. A utilização consiste nas opera-
ções de estruturação e operação da rede de assistência técnica, instalação
do equipamento ou produto, treinamento de uso (quando for o caso), e
qualquer outra atividade de serviço que ocorra após a entrega do produto.
A utilização também pode ser denominada como a logística de serviços. A
logística reversa assume vital importância, pois trata das questões de ope-
racionalização da gestão ambiental das empresas e cadeias produtivas.
A filosofia básica na qual a logística reversa está centrada é o conceito de
utilidade. Qualquer elemento que flui através dos processos logísticos deve
ter utilidade (forma, tempo e lugar). Quando as utilidades não forem apro-
veitadas, há que se reverter o processo através de reinserção dos resíduos
186
(veículos, embalagens, unitizadores, sobras, avarias, reprocessamento etc.).

Esta reinserção deve ocorrer preferencialmente no mesmo processo, pois na
medida em que o fato gerador da logística reversa se afasta do processo que
a causou, a responsabilidade pela reinserção diminui drasticamente.
O posicionamento da logística
empresarial no organograma – uma óptica de vanguarda
O posicionamento da logística na empresa mostra uma tendência à concen-
tração das atividades de suprimento, apoio à produção e de distribuição em
um só executivo de alto escalão da empresa. Isto mostra que a logística deve
estar formalizada no organograma da empresa exercendo a gestão sistêmica
das áreas de sua abrangência. Christopher (1999), menciona claramente que
as empresas com alta competitividade já possuem a logística formalizada em
posição de diretoria e tendem a favorecer o controle centralizado, o que facilita
eventuais conflitos na tomada de decisão. Bowersox e Closs (1996), mencionam
a evolução da competência de logística na empresa em três estágios. O primei-
ro estágio ocorreu na década de 1950 e 1960, onde as funções da logística se
mostravam dispersas na organização e, portanto, não havia sinergia na tomada
de decisões por desconhecimento dos seus benefícios. O segundo estágio atin-
giu as décadas de 1960 e 1970, onde a logística alcançou níveis elevados de
gestão nas empresas, principalmente em empresas que possuíam forte impac-
to da área de distribuição e, nesse caso, o executivo tinha a sua origem nas áreas
de distribuição. O terceiro estágio emergiu nos anos 1980, onde a estrutura das
áreas abrangidas pela logística foram unificadas em um corpo diretivo, que per-
manece até hoje em boa parte das empresas que adotaram este modelo.
Lambert, Stock e Ellram (1998), mencionam que o posicionamento da

logística pode ser implementado como função, como um programa ou de
forma matricial. Como função as decisões de logística seriam tomadas por
um executivo; como programa a logística estaria em nível de staff orientan-
do as ações dos setores de abrangência da logística; e de forma matricial
com setor de logística transpassando todas as funções com atribuições de
gestão de partes da logística. Os autores ainda discutem sobre as eventuais
dificuldades de se optar por modelos organizacionais não centralizados, uma
vez que as tomadas de decisões sofrem obstáculos protagonizados por ob-
jetivos funcionais conflitantes, o que dificulta a sinergia necessária à gestão
das áreas abrangidas pela logística. Pode-se afirmar que a tendência atual de
gestão logística é de formalização da logística no organograma da empresa,
187
centralização do comando do suprimento, produção, distribuição, utilização

e reversão em um alto executivo em nível diretivo no comando. A figura 5
demonstra a forma de posicionamento da gestão logística, de acordo com
os principais estudiosos.
Bowersox e Closs, 1996. Adaptado

Diretor superintendente
Executivo de logística
Planejamento Controle
Planejamento de
Apoio logístico
recursos logísticos
Operações logísticas
Compra Produção Distribuição
Figura 5 – Posicionamento organizacional da logística.
Existe outra versão de organograma com óptica de vanguarda, porém

cartesiana no que diz respeito a funções e subordinações, conforme é de-
monstrado na figura a seguir.

Gestor de logística Diretor
Logística reversa
Serviço
Suprimentos Produção Distribuição
ao cliente
PCP Transporte Ass. técnica

Compras
Eng. produto Armazenagem Treinamento

Almoxarifado
Manufatura
Qualidade
Figura 6 – A competência logística no organograma – óptica cartesiana.
188
A óptica mencionada acima difere pouco em relação àquela mencionada

por Bowersox e Closs (1996), porém é mais clara no que diz respeito às fun-
ções e atribuições de cada área da logística no contexto da empresa.
O primordial na gestão logística é a sinergia de ações, sem que haja in-

terferência de outros setores que não aqueles relacionados diretamente às
operações. Todos os gestores devem pensar em conjunto em prol ao sistema
maior (empresa), prescindindo do pensamento pontual, que beneficia so-
mente uma parte do sistema. Deve-se tomar o cuidado para que as relações
de sinergia não sejam informais, pois se é informal, ela se dá no campo pes-
soal e, no momento em que alguém for deslocado do posto funcional, se
quebra a relação (e por consequência a sinergia de ações).
Tendo em vista que as atualizações na distribuição das áreas de competên-

cia em uma empresa sofrem forte influência do aprendizado na escola, cabe
salientar a importância desta na aplicação prática da logística nas empresas,
bem como a premente necessidade de formação de pesquisadores na área.
Um país é competitivo porque as empresas são competitivas e as empresas
somente serão competitivas se os profissionais que nela trabalham aplicarem
os seus conhecimentos construídos na escola, originados em pesquisas.
Resumo e conclusões
As modificações econômicas ocorridas no pós-guerra, e de forma mais
intensa em anos recentes, geraram necessidades crescentes de competitivi-
dade das empresas como forma de sobrevivência em um ambiente de mer-
cado hostil. Com o passar das décadas, as empresas continuam buscando a
aplicação de novas técnicas de gestão que possam proporcionar vantagem
competitiva frente a economia globalizada. Dentre as novas técnicas que
surgiram, destaca-se a logística empresarial.
A logística empresarial teve a sua origem no meio militar a partir das ne-
cessidades de gestão das operações militares de forma unificada e sistêmica
com os objetivos de alavancar a capacidade de combate para a conquista e/
ou defesa de territórios.
A adaptação dos conceitos de Logística Militar para o meio empresarial

se intensificou a partir da segunda guerra mundial e a partir dos esforços de
reconstrução da Europa e Ásia. A sua implementação se iniciou a partir de
transportes, ampliando-se posteriormente para as áreas de armazenamento,
suprimento e apoio à produção. O seu estado da arte contempla a inclusão
189
das áreas de utilização (serviços de pós-entrega), e reversão (operações de

reinserção de resíduos em novos processos, redes e sistemas logísticos).
Um estudo realizado pelo autor buscou consolidar os principais aspectos
relacionados ao conceito de logística. O estudo contemplou os principais au-
tores, sendo dado mais ênfase aos livros com edições mais recentes. Os as-
pectos considerados no estudo foram: o âmbito; os objetivos; a abrangência;
e a competência da logística empresarial.
As conclusões da comparação e posterior consolidação dos aspectos do
conceito de logística apontaram para as definições:
âmbito – gestão do fluxo de produtos e informações relacionadas;
objetivos – minimizar os custos e melhorar os níveis de serviço ao cliente;
abrangência – desde as fontes de matéria-prima até o consumo final;
competência – gestão do suprimento, apoio à produção e distribuição

por um executivo de alto escalão.
A ampliação da abrangência da logística no âmbito externo deu origem
aos conceitos de gerenciamento de cadeia de suprimentos ou SCM, onde a
logística planeja e executa as operações relacionadas ao produto, o marke-
ting realiza prospecção e planejamento de mercado de consumo final e a
função finanças mede o desempenho da cadeia evidenciado pelo seu resul-
tado monetário atual e futuro.
Produção também é logística

(LÜBECK*, 2007)
Desde o surgimento da logística como novo método de gestão das opera-

ções inerentes ao fluxo do produto (informação, decisão, operação), a área de
produção sempre foi refratária à sua inclusão vinculada à logística. Isto ocorre
em vários ambientes de estudos e práticas das ciências empresariais, tanto na
literatura quanto no ensino e também replicação nas empresas.
A maior parte dos livros que tratam da administração da produção existen-
tes no país não menciona a logística como a área de gestão das operações da
empresa, principalmente aqueles de origem norte-americana. Poucos são os
190
livros dessa área que abordam o tema “logística” e ainda assim com pouquíssi-
mos comentários. Certa vez estava realizando a seleção da bibliografia da dis-
ciplina de produção (ou melhor, logística de produção), e verifiquei que havia
apenas um livro que tratava o assunto de forma excessivamente tímida e não
passava de apenas um parágrafo. Os autores sugeriam que, de acordo com um
professor e pesquisador de logística da Inglaterra (Martin Christopher – Logís-
tica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), a produção fazia parte do
sistema logístico. Este fato é altamente prejudicial para o ensino da logística.
Os educadores de administração da produção se baseiam principalmen-
te nas referências da literatura norte-americana e japonesa quando se trata
desta matéria. O resultado desse fato nas salas de aula se reflete na rejeição
da vinculação da produção sob a logística e nesse contexto é desconsiderada
e não abordada ou discutida. Como decorrência, formamos administradores
com uma óptica míope acerca do posicionamento da logística como gestora
das suas subáreas (suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão).
Por outro lado, os egressos de cursos de administração (e também de enge-
nharia de produção), das instituições de ensino que adotam esse tipo de pos-
tura, acabam replicando nas empresas o conhecimento construído ao longo do
curso. Como resultado direto, verifica-se o incorreto posicionamento da compe-
tência logística como gestora da área de operações, subordinando a produção.
Tenho estudado de forma profunda o assunto e pelo que constatei em pes-
quisas realizadas junto aos professores da área, verifiquei a falta de estímulo à
pesquisa vinculada ao docente. A falta de pesquisa inibe a análise crítica das
bases filosóficas de evolução da logística empresarial, impedindo o enrique-
cimento do debate, depuração e incorporação da produção como mais um
elemento integrante da logística nas salas de aula.
Convido os professores da área e demais interessados no assunto, a discu-
tir a Teoria dos Sistemas do biólogo Ludwig Von Bertalanfy, ou acessar alguns
editoriais anteriores onde são mencionados os subsistemas da logística. Tenho
certeza de que aqueles que pesquisarem sobre este assunto e despojarem-se
das suas pré-concepções, vão se render ao óbvio e espero que redirecionem
as suas disciplinas no sentido de esclarecer a competência e posicionamen-
to da produção. Talvez isto faça com que no médio e longo prazo tenhamos
a oportunidade de ver replicada nas empresas aquele conhecimento que os
nossos diletos alunos constroem na escola.
* Roberto Lübeck é pseudônimo de Mauro Roberto Schlüter.
191
A logística e as relações
de poder nas empresas
(LÜBECK*, 2007)
Desde que a logística surgiu como novo método de gestão das operações
empresariais, principalmente a partir da crise do petróleo no final dos anos 60 e
início dos anos 70, houve uma evolução da sua abrangência. O desequilíbrio cau-
sado pelo aumento da conta de energia causou impacto no orçamento dos go-
vernos, empresas e pessoas. Nessa época o marketing surgiu e foi intensamente
utilizado com o objetivo de reter clientes e ampliar as bases de atuação geográfi-
ca de mercado. Os gestores verificaram, porém, que não bastava apenas agir com
inteligência mercadológica se o produto não estivesse disponível para aquisição.
Diante disso, buscou-se identificar as técnicas e métodos que proporcionavam
abastecimento de munição nas frentes de combate, que era a logística militar.
Inicialmente os novos métodos de logística foram aplicados na área de

transporte de produtos acabados surgido pela necessidade de efetivar as utili-
dades de tempo e lugar (o produto deveria estar no tempo e lugar onde hou-
vesse a ocorrência de demanda). Na década de 80, foram incluídas as áreas de
armazenamento, tanto de produtos acabados quanto de matérias-primas, bem
como a área de aquisição de suprimentos. Nos anos 90 a área de produção foi
inserida no contexto de aplicação dos métodos de logística e a partir desse
ponto a logística começou a ser compreendida como um sistema único, com
o objetivo de apoiar as ações de conquistas e defesas de mercados. A partir
dos anos 2000, as operações de serviço ao cliente (instalação de equipamen-
tos, treinamento de utilização e assistência técnica), foi incorporado ao sistema
logístico. Dessa forma as operações de uma empresa são formadas por partes
(suprimento, produção, distribuição e utilização), que atuam em conjunto, pos-
suindo um objetivo comum. As ações de otimização de uma parte do sistema
não garantem a otimização do sistema, muitas vezes podendo gerar o caos e
se uma parte do sistema for afetada, todo o sistema será atingido em menor
ou maior grau de impacto. Estas são as premissas de um sistema, ditadas pelo
biólogo Ludwig Von Bertalanfy, quando formulou a teoria geral dos sistemas.
A adaptação da teoria geral dos sistemas para as organizações empresa-

riais presume que as partes de um sistema devem ser gerenciadas segundo
o objetivo do sistema. Tomando esta premissa como básica, é possível con-
cluir que a logística, notadamente nas empresas de perfil industrial, deve ser
administrada por uma diretoria única. Mas não é o que ocorre na realidade
192
do dia a dia das empresas. O que se verifica no âmbito da gestão das áreas
compreendidas pela logística nas empresas do setor industrial mostra que a
área de compras está subordinada à diretoria financeira (por que aloca eleva-
da quantia de recursos financeiros na aquisição de matérias-primas); a área
de produção possui diretoria própria (por que é altamente complexa e de
extrema importância); a área de distribuição é vinculada à diretoria de mer-
cado (gerenciando transportes e níveis de estoque com objetivo de erradicar
perdas por falta de produtos nos pontos de venda).
Estas vinculações, a princípio, parecem lógicas, porém no médio e longo

prazo afetam a otimização do fluxo das operações logísticas. Não raro encontra-
mos empresas que aplicam um determinado método de gestão da produção
que nada tem a ver com o método de distribuição. Este hiato de gestão provoca
perdas que só não são percebidas de forma enfática pela compensação de re-
sultados gerais e falta de indicadores adequados que demonstrem as perdas.
Ainda assim, muitas empresas são competitivas (evidenciado pelo lucro

que geram), mas certamente poderiam ser mais competitivas e algo sugere
que a reorganização das áreas de logística sob uma só diretoria não é levada a
cabo por uma questão de manutenção das relações de poderes estabelecidas
nas empresas. Enquanto estas questões não forem abordadas de forma clara e
sem preconceitos, certamente não teremos uma aplicação sistêmica nas em-
presas do setor industrial.
* Roberto Lübeck é pseudônimo de Mauro Roberto Schlüter.
Estas atividades devem ser realizadas como um processo investigativo e é
de fácil percepção pelo aluno em seu ambiente de trabalho. Busca traçar um
parâmetro sobre o atual estágio de implementação da logística e o perfil de
especialização de logística do seu gestor, onde o aluno poderá relacionar o
conteúdo teórico com a prática.
1. Qual é a posição do gestor de logística no organograma da empresa?
2. Qual é o nível de qualificação em logística do gestor de logística?
3. Quem a logística comanda e a qual posição está subordinada?
193
Fluxos logísticos
e o funcionamento
do sistema logístico
A logística empresarial é um sistema, conceituado e caracterizado de

acordo com os princípios básicos da Teoria dos Sistemas1, desenvolvida por 1
a Teoria dos Sistemas
preconiza que um sistema
Ludwig Von Bertalnfy. Como tal o seu funcionamento segue a mesma lógica é um conjunto de partes
que age de forma coorde-
definida para os demais sistemas. O sistema logístico possui os mesmo fluxos nada e cada parte possui
objetivo comum ao siste-
apontados em um sistema, acrescido de mais um fluxo chamado de “fluxo ma. Indica ainda que se
uma parte do sistema for
de decisão”. A compreensão do funcionamento do sistema logístico e seus otimizada, não significa
necessariamente a otimi-
fluxos é fundamental para a sua gestão. zação do sistema, muito
pelo contrário, pode levá-
lo ao caos.
Caracterização de sistema,
sistema empresarial e sistema logístico
A busca pelo conhecimento acerca do funcionamento de um sistema lo-
gístico parte da caracterização de sistema. Cada fluxo do sistema logístico
possui funções específicas gerando repercussões nos objetivos da logística
(minimizar custos e melhorar os níveis de serviço ao cliente).
Caracterização de sistema
Um sistema pode ser caracterizado de forma esquemática através do se-
guinte desenho:
(CHIAVENATTO, 2003)
Feedback
Input Processing Output
Ambiente
Figura 1 – Configuração do sistema empresarial.

Onde:
input – é a entrada de dados, energia ou matéria;
processing – é a etapa de transformação do input em output;
output – é o produto de saída do sistema;
feedback – é a retroalimentação do sistema que compara as entradas e as
saídas;
ambiente – é o entorno onde o sistema se insere.
Um sistema recebe influências do ambiente em que se insere e também

influencia o ambiente. A sua viabilidade se encontra na capacidade de
adaptação às modificações do ambiente externo para retornar ao ponto de
equilíbrio interno, também denominado de homeostase. O desequilíbrio
tende a proporcionar entropia do sistema, gerando caos (desorganização) e,
neste momento, corre a neguentropia para restabelecer a ordem no sistema
(MULEJ et al., 2004).
Características de sistema empresarial

Ao contrário do que afirmavam os expoentes da teoria clássica da ad-
ministração, entre eles Taylor e Fayol, um sistema empresarial é um sistema
aberto. Uma empresa é vista como um sistema composto por vários outros
sistemas menores, interdependentes, que interage com o meio ambiente
através de intercâmbio de entradas e saídas. A sua gestão é autônoma e
por isso se adapta às modificações do ambiente onde se insere com o ob-
jetivo de manter o seu equilíbrio, buscando atingir os seus objetivos de
várias formas.
O sistema empresarial possui seis funções consideradas como básicas que

interagem e, de certa forma, repetem as funções de um sistema. São elas:
Input – representado pelas diversas entradas, desde matérias-primas,

passando por energia, recursos humanos e monetários.
Processamento – é a etapa de transformação dos inputs, caracterizada

principalmente como a área de produção.
Reação ao ambiente – uma empresa tem a capacidade de decidir so-

bre as reações ao ambiente em que se insere, modificando as formas
de interação através de novas operações ou gestão.
196
Fluxos logísticos e o funcionamento do sistema logístico
Suprimento – a empresa é suprida de informações do ambiente que

fornecem medidas sobre a sua interação com ambiente, inclusive seus
resultados.
Regeneração – os elementos que constituem uma empresa tendem

à obsolescência e entropia. Dessa forma, a empresa regenera os ele-
mentos com o objetivo de inverter a tendência natural de entropia
(neguentropia).
Organização – o sistema empresarial necessita de um sistema que pro-

picie tomadas de decisão e, para tanto, se torna necessário um sistema
que busque as informações e as organize de forma convergente aos
objetivos do sistema empresarial. É nesta função que a análise de da-
dos necessita de modelos eficientes e eficazes, gerando robustez de
resultados e facilidade de assimilação. Esta função é essencial para a
manutenção da sobrevivência do sistema empresarial no ambiente
(CHIAVENATO, 2003).
A nova configuração do sistema deve utilizar o feedback do ambiente

e através de modelos matemáticos ou não, deve organizar as informações
com o objetivo de promover a reação, buscando a sobrevivência da empresa
e regenerando as partes obsoletas através de uma tomada de decisão. Este
novo elemento do sistema aglutinaria as funções de “suprimento”, “organiza-
ção” e “regeneração”.
Considerando as seis funções do sistema empresarial, é possível desenhá-

-lo com a inclusão da tomada de decisão que, a partir do recebimento do su-
primento, busca a organização como forma de neguentropia. Dessa forma, o
sistema passaria à seguinte configuração:
O autor.
Feedback
Decisão
Organização
Regeneração
Processing
Input Output
Ambiente
Figura 2 – Nova configuração do sistema empresarial.
197
Caracterização do sistema logístico

O ambiente de abrangência da logística é formado pela área operacional
de uma organização empresarial. Esta forma de concepção do ambiente lo-
gístico é utiliza como base do modelo macroscópico de sistema empresarial,
onde o sistema é visto como uma sequência de input, processing, output e
feedback, incorporando a tomada de decisão (decision).
A inclusão da tomada de decisão no diagrama de processo se justifica pela

repercussão que a tomada de decisão, composta pelas características de or-
ganização e regeneração, exerce sobre os sistemas artificiais. As informações
de mercado (output) alimentam o tomador de decisão (decision) que executa
a gestão das entradas (input), a sincronia do processamento (processing), e a
entrega do produto ao ambiente (output), objetivando a sobrevivência do
sistema no ambiente. Uma adaptação do esquema de funcionamento do sis-
tema empresarial para o sistema logístico é mostrada a seguir:
O autor.
Informação
Decisão
Suprimento Processamento Distribuição
Fornecedor Mercado
Figura 3 – Sistema logístico.
Um exame detalhado sobre este ambiente mostra que ele pode ser for-
mado por três níveis de fluxos. O primeiro nível de fluxo é formado pelas
informações do ambiente (feedback do mercado) que utiliza interação entre
a distribuição (output) e o ambiente para retroalimentar o sistema logístico;
o segundo nível é formado pelo fluxo das decisões em um sistema logístico,
que utiliza as informações para se organizar e se regenerar; e o terceiro nível
é formado pelo processamento (processing), identificado pelo fluxo de ope-
ração dos produtos que percorrem o sistema logístico. O caminho percorri-
do pela logística pode ser descrito como sendo as informações de demanda
198
que são tratadas e (re)alimentam o sistema, servindo de base para tomadas

de decisões que, por sua vez, repercutem no fluxo dos produtos, conforme
pode ser visto na figura 4.
Sentido da informação
O autor.
Informação
Sentido da decisão
Decisão (sistêmica)
Operação
(suprimento, produção, distribuição, utilização, reversão)
Sentido do produto
Sentido dos resíduos (logística reversa)
Figura 4 – Diagrama de fluxos logísticos.
Cada fluxo identificado em um ambiente logístico possui um sentido. A

informação segue do mercado para fonte de matéria-prima. O sentido da
decisão é vertical e de cima para baixo e o fluxo de operação possui um sen-
tido direto (de fonte de matéria-prima para o mercado), determinado pelo
produto, e um sentido inverso (de mercado para fonte de matéria-prima),
determinado pelos resíduos (logística reversa).
Todos os fluxos possuem importância, seja pela geração ou repercussão

de fatos e atos relacionados a estes fluxos.
Funcionamento dos fluxos do sistema logístico

Os fluxos do sistema logístico possuem uma lógica de funcionamento que
converge para uma gestão ótima, dependendo de como cada um ocorre. Para
isso, as informações que alimentam os tomadores de decisão devem ser ver-
dadeiras. A decisão deve ser tomada de forma sistêmica e com a utilização de
modelos matemáticos e ferramentas adequadas de apoio às decisões. O fluxo
de operação deve funcionar dentro do que está planejado e deve responder
ao correto funcionamento através de indicadores de desempenho.
199
O funcionamento do fluxo de informação

O fluxo de informação se refere ao recebimento da informação originada
pelo mercado devidamente tratada. Isto significa que, a priori, a informação
sobre demanda não é uma atribuição de logística, e sim da área mercado-
lógica da empresa, uma vez que é ela quem possui informações acerca de
dimensionamento de mercado, expansão ou retração da demanda, entre
outras informações que afetam a demanda e, por consequência, interferem
na informação sobre o mercado. Felizmente, boa parte dos livros de logísti-
ca, notadamente os que se relacionam à área de suprimentos e administra-
ção de materiais, acabam por incorporar esta parte do fluxo por pura falta
de inclusão desta importante parte da disciplina junto ao estudo do marke-
ting. Via de regra esta parte do estudo de métodos quantitativos de previ-
são de demanda acaba por ser apresentado como “métodos quantitativos
de previsibilidade de consumo”. Mas afinal de contas, o que é o consumo de
matérias-primas senão derivado da demanda de mercado? Como mercado
considera-se o consumidor final, e isto deve ser incorporado por todas as
empresas que de alguma forma industrializam ou beneficiam uma parte de
um produto de consumo final. Tendo em vista que o estudo quantitativo da
demanda ainda não é incorporado às disciplinas relacionadas à mercadolo-
gia, cabe à logística assumir esta parte.
O fluxo de informação busca capturar, estruturar e analisar as informações

de mercado que proporcionem a oferta de infraestrutura e bens que propor-
cionem atingir os seus objetivos (minimizar custos e melhorar os níveis de
serviço), bem como os da empresa (gerar lucro socialmente sustentável). As
informações estão divididas em dois grandes grupos. O primeiro diz respeito
à forma de relação entre o produto e o mercado e o segundo diz respeito à
aplicação de técnicas de previsão de demanda.
Relação entre o produto e o mercado

A relação entre o produto e o mercado diz respeito à maneira como a
infraestrutura logística é formada, tanto no seu aspecto de máquinas e equi-
pamentos quanto no seu aspecto de layout e tamanho do lote no fluxo entre
os processos logísticos.
Existem produtos que possuem um consumo elevado e disperso. Além

disso, alguns produtos possuem um ciclo de vida comercial do modelo do
“produto amplo” (o modelo do produto não sofre modificações no curto
200
prazo. Este é o caso do leite condensado ou do amido de milho. São produ-

tos cuja demanda é elevada e ampla, além do que os modelos dos produtos
que são líderes de mercado não sofrem modificações no curto prazo (Leite
Moça e Maizena). Estes produtos também são chamados de “produtos para
estoque”, isto é, são produtos que podem ser produzidos antecipadamente
à ocorrência da demanda. Isto ocorre em função de algo simples: são produ-
tos com fácil previsibilidade de demanda. A facilidade com que se consegue
obter a previsão de demanda faz com que a empresa utilize a sua logística no
estado ótimo de ocupação de infraestrutura logística, consumo de matérias-
primas e demais insumos. É óbvio que, em se sabendo o quanto será vendi-
do, faz-se o produto para atender esta demanda (ou ocupar de forma ótima
a infraestrutura).
Alguns produtos possuem a relação com o mercado em situação inter-

mediária. São os chamados produtos com montagem final sob encomenda.
Tais produtos possuem as suas estrutura básica idêntica, porém os modelos
se modificam somente em alguns poucos aspectos, via de regra ligados a
sua aparência ou característica técnica. O automóvel é um bom exemplo,
pois possui boa parte da estrutura dos seus componentes iguais em todos os
modelos, apenas modificando uma pequena parte do acabamento (tecido
do estofamento, acessórios etc.). Estes produtos são chamados “produtos de
montagem sob encomenda”. Nesse caso, somente a parte do produto que é
comum a todos os modelos pode ter a sua previsão com boa probabilidade
de acerto, e não o produto acabado. Diante disso, procura-se manter a in-
fraestrutura dessa base de componentes de produto com ocupação ótima,
baseado na previsibilidade, flexibilizando-se o sistema logístico para o caso
da montagem de acabamento.
Outros produtos possuem pouco ou nenhum compartilhamento da estru-

tura dos seus componentes com outros produtos, podendo ter a sua deman-
da elevada. Estes produtos não são passíveis de previsibilidade de demanda
futura e, nesse caso, somente os poucos componentes com uso comum aos
demais produtos podem ser adquiridos mediante cálculo de previsão de
consumo agregado. Este é o caso do calçado feminino, que possui apenas a
cola como componente comum a todos os modelos, além de outros poucos
componentes como o salto e as linhas. O calçado feminino é o típico caso de
um “produto sob encomenda”, isto é, somente será produzido mediante um
sinal seguro de que será comercializado. Para este tipo de produto, a maior
parte do sistema logístico deve ser flexível, ampliando a necessidade de fle-
xibilidade aos fornecedores.
201
Por fim, existem produtos que sequer possuem um projeto definido an-
tecipadamente. Nesse caso o produto é único e feito uma única vez. Este
é o caso de navios, boa parte das casas de moradia, entre outros produtos
que também são chamados de “produtos projetados sob encomenda”. Nesse
caso a flexibilidade deve ser ampla, tanto de infraestrutura logística quanto
de matérias-primas e insumos, pois a previsibilidade de demanda simples-
mente não existe.
A figura a seguir relaciona as variáveis da relação do produto com o

mercado.
Projetar Produzir Montar Produzir

sob encomenda sob encomenda sob encomenda para estoque
Baixa
Quantidade e dispersão Elevada
Menos
da demanda do modelo previsível
do produto
Curto Tempo de vida comercial Longo

do modelo do produto
PREVISIBILIDADE
Menos previsível Mais previsível
Figura 5 – Relação produto X mercado.
A relação “produto X mercado” tem mais um aspecto que interessa ao de-

cisor de logística: trata-se do custo logístico por unidade de produto. Quanto
maior for a previsibilidade da demanda, melhor será a ocupação da infra-
estrutura e menor será o seu custo. E o contrário é verdadeiro. Isto ocorre
basicamente em razão da economia de escala (quanto maior a quantidade
produzida, menor será o custo por unidade produzida).
Imagine a seguinte situação: você é proprietário de uma empresa de

cópias em uma escola. Um professor entrega o seu material e informa que os
alunos solicitarão cópias do material para as suas aulas. Na medida em que os
alunos chegam, você providencia as cópias mediante a solicitação (encomen-
202
da) do aluno. E se, ao invés disso, você se antecipa e pergunta ao professor a

quantidade de alunos que estão matriculados na disciplina (prevendo uma
demanda futura) e produz antecipadamente uma quantidade muito próxima
ao total de matriculados (uma ou duas apostilas a menos). Certamente isto
lhe custará menos, por uma simples razão: você gasta somente o tempo de
uma preparação da máquina ao invés de muitas preparações no caso de de-
manda sob encomenda. Existem produtos cuja totalidade de componentes
são previsíveis e portanto o custo logístico por unidade é menor. Na medida
em que o produto e seus componentes forem menos previsíveis, maior será o
seu custo logístico por unidade, conforme demonstrado na figura a seguir:
O autor.
PREVISIBILIDADE
Menos previsível Mais previsível
CUSTO LOGÍSTICO POR UNIDADE
Maior Menor
Figura 6 – Relação entre previsibilidade e custo logístico.
A maior parte dos produtos de consumo final tem a sua relação produto
X mercado conhecida de forma empírica e portanto a infraestrutura na maior
parte dos casos está otimizada. O problema aparece em casos onde o produto
não é consagrado e, portanto, a sua relação produto X mercado não é conheci-
da, ou então no caso em que a cadeia produtiva possui fornecimento instável.
Nesse caso, o fornecedor pode até estar em uma cadeia onde a relação do pro-
duto de consumo final é do tipo produzir para estocar, mas se não for o forne-
cedor único passará para uma situação de relação produzir sob encomenda e,
portanto, terá um custo maior em razão da necessidade de flexibilidade do seu
sistema logístico. Este é o caso da maior parte dos fornecedores de componen-
tes de partes, conjuntos e matérias-primas de empresas que industrializam o
produto de consumo final. Este é um dos motivos que estimula as empresas
a se organizarem em cadeias produtivas com fornecedor único que, no seu
estado da arte, se chama de Supply Chain Management (SCM).
De qualquer forma, seja qual for o caso, a questão básica se encontra no

percentual de acerto da previsão. Se houver um erro elevado no cálculo de
previsão, pode levar uma empresa (em casos mais graves) à bancarrota.
203
Modelos de previsão de demanda

As situações onde a relação produto X mercado permite a execução de
cálculos de previsibilidade de demanda podem ser solucionadas através da
adoção de modelos matemáticos, acrescentados de extrapolações baseadas
em dados qualitativos.
Alguns cuidados devem ser tomados na medida em que os modelos ma-

temáticos são utilizados. Existem modelos que não consideram sazonalida-
des e tendências, portanto não devem ser utilizados. O primeiro critério a ser
adotado para produtos de consumo final é o desenho da linha de ciclo de
demanda. O ciclo de demanda é considerado como o ano (de 1.o de janeiro
a 31 de dezembro). O consumidor tende a repetir a demanda dos produtos,
estimulados por tempo, renda, temperatura e datas festivas que, via de regra,
ocorrem na mesma época do ano. Diante disso é natural que a sazonalidade
da demanda ocorra em épocas semelhantes ano após ano. Veja o gráfico a
seguir que trata da venda de vinho em meses do ano.
Qualidade
O autor.
Tempo (em meses)

J F M A M J J A S O N D
Figura 7 – Gráfico da sazonalidade do consumo de vinho.
A maior parte dos produtos de consumo final de baixo e médio valor

agregado (alimentos, vestuário, higiene e limpeza, perfumaria etc.) possuem
curvas de ciclo de demanda, salientando a sua sazonalidade.
O segundo critério a ser adotado é o de tendência. Dentro de mesma

época ou período de tempo e em diversos ciclos de demanda é possível
verificar situações de tendências de expansão ou retração de mercado. Isto
pode ocorrer em razão do ciclo de vida do produto em si ou por razões in-
204
trínsecas à atuação da empresa e de seus concorrentes (entrada ou saída de

um grande cliente, entrada ou saída de um concorrente etc.).
Os aspectos qualitativos que devem ser acrescentados ao modelo, refe-

rem-se às promoções (tanto em pontos de venda quanto em bases geográfi-
cas), propagandas ou qualquer outro estímulo orientado ao consumidor.
Via de regra o modelo utilizado na previsão de demanda deve adotar a

entrada de dados pela mesma época do ano em períodos anteriores, acresci-
dos do erro de tendências. Modelos de regressão linear são ideais para estes
casos, porém se deve tomar o cuidado de alocar as informações qualitativas
mencionadas anteriormente.
O funcionamento do fluxo de decisão

Este fluxo utiliza as informações acerca da demanda para alimentar mo-
delos de apoio às decisões. A logística empresarial tem por objetivos a mi-
nimização de custos logísticos totais e a melhoria dos níveis de serviço ao
cliente através do cumprimento das utilidades de tempo, forma e lugar.
Diante disso, a tomada de decisões no âmbito e abrangência da logística nas
empresas está focada em elementos que proporcionam apoio às decisões,
tais como métodos, técnicas, modelos e ferramentas de custos e perdas por
não atingirem o nível de serviço. Esta parte enfoca a busca por elementos de
custos existente, tomando por base os fundamentos sedimentados da con-
ceituação de logística.
A bibliografia existente sobre os elementos de apoio às decisões logís-

ticas aponta para modelos baseados em custos e métodos de custeio com
predominância do activity-based costing e para partes do sistema logístico
(armazenamento, transporte e/ou produção). Segundo Lambert, Stock e
Ellram (1998), a chave para o gerenciamento da logística reside no conceito
de custo logístico total, identificado a partir de um estudo de Lewis, Culleton
e Steele (1956, apud BOWERSOX; CLOSS,1996).
Modelos de apoio às decisões logísticas

Os modelos de apoio às decisões logísticas assumem várias técnicas, princi-
palmente as quantitativas que, via de regra, estão baseadas nos seus objetivos
de diminuir custos e melhorar a qualidade dos produtos frente aos clientes.
205
A bibliografia existente sobre este assunto mostrou a existência de uma

grande quantidade de modelos que na sua maioria estão centrados na iden-
tificação e quantificação dos custos logísticos de uma parte do sistema. Seja
qual for o método, modelo, técnica ou ferramenta utilizada, deve-se tomar o
cuidado para que os aspectos relacionados à caracterização do conceito de
logística empresarial estejam presentes.
A estrutura de um modelo de apoio às decisões logísticas para cada um

dos aspectos do conceito consolidado de logística empresarial deve possuir
aderência, isto é, o modelo deve ser convergente ao conceito. O quadro a
seguir mostra a estrutura esperada para um modelo de apoio às decisões
para cada aspecto e consolidação do conceito de logística.
Quadro 1 – Aderência esperada dos modelos frente ao conceito de logística
O autor.
Aspecto Consolidação Aderência esperada do modelo
Âmbito Gestão do fluxo de produtos, de de- Atuação sobre os fluxos identificados
cisão e informações. no ambiente logístico.
Objetivos Minimizar custos e melhorar os ní- Incorporação dos custos que ocorrem
veis de serviço ao cliente. no ambiente logístico, acrescidos das
perdas por falhas no nível de serviço.
Abrangência Das fontes de matéria-prima até o Expansão do modelo além das frontei-
produto acabado. ras da empresa, incorporando o SCM.
Competência Gestão estratégica, tática e opera- Visão sistêmica da logística incorpora-
cional das áreas de suprimento, pro- da ao modelo, possibilitando romper
dução, distribuição e utilização. as fronteiras internas dos subsistemas
logísticos da empresa.
Seja qual for o modelo de apoio às decisões logísticas utilizado, existe a ne-
cessidade de que ela possua dois atributos. Em primeiro lugar o modelo deve
ser robusto o suficiente para gerar resultados consistentes e, em segundo lugar,
deve ser simples o suficiente para que os decisores possam compreender e ana-
lisar a lógica de funcionamento das variáveis. Ocorre que nem sempre esses dois
atributos se encontram simultaneamente em um modelo de apoio às decisões.
Aliado a este problema, são poucos os modelos matemáticos aplicados à logísti-
ca empresarial que possuam conexão ao conceito de logística (ver quadro 1).
Além dos modelos matemáticos de custos logísticos, devem ser utili-

zadas, também como apoio às decisões, as ferramentas de planejamento.
Tal qual o modelo, as ferramentas também devem ser passíveis de abran-
gência sistêmica (suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão).
Ocorre que as ferramentas existentes para gerenciamento são pontuais, e
não abrangentes, por falta de compreensão da visão sistêmica da logística.
206
Por decorrência, a automação das ferramentas através de pacotes computa-

cionais acaba sendo comprometida e gerando soluções meramente pontu-
ais, tais como MRPII (Manufacturing Requirement Planning), WMS (Warehouse
Management System), e TMS (Transport Management System).
Funcionamento do fluxo de operação

O fluxo de operação deve funcionar de acordo com o planejamento deci-
dido através de modelos matemáticos e orientados através de ferramentas
que abranjam o sistema. Para que isto ocorra, torna-se necessário que o fluxo
de operação tenha o seu desempenho dentro dos padrões previamente es-
tabelecidos. O gerenciamento destes padrões estabelecidos é realizado atra-
vés de indicadores de desempenho.
Indicadores de desempenho logístico devem seguir a óptica de KPI (Key

Performance Indicator ou indicadores chave de performance). Os KPI’s, ao
contrário do que se imagina, são um conceito estratégico da empresa e por-
tanto atingem todas as funções que se relacionam com este conceito (ma-
rketing, finanças, logística etc.). Para que cada função da empresa assuma
a sua parte de forma clara e inequívoca são criadas metas de desempenho
para cada item que compõem o mix de atributos desejados. As metas são
comparadas aos resultados de desempenho obtidos por meio de modelos
matemáticos. Uma sequência de indicadores de desempenho obtidos pode
indicar tendência do indicador, fornecendo condições para atuações correti-
vas (quando for o caso).
Um aspecto de extremo interesse no âmbito dos indicadores do fluxo

de operação, diz respeito à ocorrência de rupturas tanto no âmbito interno
quanto no externo. O fato de que o ambiente logístico é amplo e sofre inter-
ferência de diversos atores torna o ambiente propício a falhas humanas que
são, em última análise, as principais causas de rupturas neste fluxo. Diante
disso, as rupturas devem receber atenção especial, pois acabam gerando a
necessidade de implementação de planos contingenciais que pela sua eleva-
da flexibilidade e velocidade possuem custo elevado. Além disso, dependen-
do da alta sensibilidade que um sistema logístico tem em relação à ruptura
do fluxo, é aconselhável a implementação de ferramentas de rastreabilidade
em todo o ambiente logístico (rastreamento de pallets de matérias-primas,
unitizadores de produtos em processo, pallets de produtos acabados, veícu-
los de longo curso e entrega).
207
O sistema logístico pode ser caracterizado e desenhado a partir das carac-
terísticas e desenho que constam na teoria geral dos sistemas. A partir desse
ponto é possível verificar que um sistema logístico possui, além das carac-
terísticas básicas de um sistema, uma característica a mais denominada de
decisão. Sistemas artificiais necessitam de decisões, pois a existência de uma
finalidade única e expressa impõem decisões convergentes e sinérgicas.
Verifica-se que o funcionamento do sistema logístico é composto por

fluxos de informação, decisão e operação. O fluxo de informação é responsá-
vel pela transmissão das características da demanda de mercado, sua relação
com o produto e as interações relativas ao sistema empresarial. O fluxo de
decisão é responsável pela tomada de decisão que deve ocorrer através de
modelos matemáticos de custos e ferramentas de planejamento, que devem
acontecer em sinergia com a caracterização dos conceitos de logística em-
presarial. O fluxo de operação é responsável pela efetivação da maior parte
dos custos e efetivação do nível de serviço ao cliente (tanto interno quanto
externo). Em vista disso, é gerenciado tendo como base indicadores de de-
sempenho, controle em tempo real de rupturas no fluxo e planos contingen-
ciais quando a ruptura ocorre.
Com base no conhecimento construído nesta etapa, será possível estabe-

lecer o conceito de processo logístico e de redes logísticas.
A visão sistêmica da logística

o (des)controle dos estoques
(SCHLÜTER, 2008)
Na semana passada tive a oportunidade de participar de um grupo de es-

tudos em uma empresa de razoável porte. Esta empresa industrializa produ-
tos de consumo contínuo e com ciclo de vida comercial do modelo do pro-
duto longo (inclusive sua embalagem). Como tal havia possibilidade de obter
ganhos de economia de escala do sistema logístico (suprimento, produção e
distribuição) aplicando técnicas de “logística empurrada” (produzir antecipa-
damente à demanda de consumo final, baseado nas previsões de consumo),
208
pois esta empresa apresentava um problema crônico de excesso de estoque

de produtos acabados já há um bom tempo. O excesso de estoques gerava
perdas por excesso de custos de armazenagem e de capital de giro investi-
do nos produtos estocados, conforme demonstrativo dos cálculos realizado
pelos analistas de logística da empresa.
Antes que se faça mais comentários acerca do problema acima, que é en-
frentado por muitas empresas que industrializam produtos de consumo con-
tínuo, é preciso conhecer melhor como a empresa implantou a competência
logística no seu organograma. A logística estava restrita à distribuição (expe-
dição, transporte de transferência, CD e transporte de distribuição). A área de
logística estava subordinada a área comercial desta empresa (o que também
ocorre com muitas empresas que industrializam produtos de consumo final).
Diante deste cenário, a logística desempenhava um papel de manutenção
do nível de serviço, proporcionando escoamento eficiente dos pedidos nos
CD’s, notadamente nos finais de meses (como é muito comum neste perfil de
empresa, em razão das metas de vendas). Mas ocorre que o custo logístico
era muito elevado por excesso de produtos estocados. A análise demonstrava
através dos cálculos, que havia uma quantidade elevada de produtos estoca-
dos e pouco ou nada se fazia para efetivamente reduzir estes custos.
Ao deparar com a situação, iniciei os questionamentos acerca da existência

de indicadores de desempenho de acuracidade da previsão de vendas reali-
zada pela área comercial, da confiabilidade dos prazos de ressuprimento dos
CD’s pela produção, e da confiabilidade dos operadores que executavam as
transferências dos produtos da base industrial para os CD’s. Os indicadores de
desempenho nestas três áreas proporcionam o conhecimento acerca da exis-
tência de estoques de segurança elevados. Se a acuracidade da previsão de
vendas, a confiabilidade do ressuprimento e dos operadores de transporte for
baixa, então os estoques de segurança tendem a ser elevados, aumentando os
custos de armazenagem e os custos do capital de giro investido nos estoques.
A empresa não tinha estes indicadores, mas os analistas de logística informa-
vam que os tempos de ressuprimento atrasavam no máximo dois dias e os
atrasos dos operadores de transporte eram inexistentes na prática. O proble-
ma residia na falta de critérios da área comercial ao preparar a sua previsão de
vendas. A área comercial realizava as suas previsões baseadas em expectativas
de vendas, e não em algo factível. Tratava-se do velho conhecido (e danoso),
estabelecimento de metas de vendas. Por óbvio, a expectativa quase nunca
era efetivamente realizada e a área de logística tinha na prática nenhuma in-
209
gerência sobre as metas de vendas, cabendo apenas acatar e providenciar o

abastecimento dos produtos nos CD’s. Isto acabou gerando todo o descontrole
na gestão dos níveis de estoque, mas a causa principal não era esta.
A falta de conhecimento da cúpula da empresa (diretoria), aliado às rela-

ções de poder estabelecidas, leva a adoção de uma visão não sistêmica da
logística, restringindo a sua ação à área de distribuição e, pior ainda, subordi-
nada a uma área que não possui os mesmos objetivos da logística.
A fome no mundo e a logística

(SCHLÜTER, 2008)
Em 2002 estava em viagem de estudos na Europa, mais precisamente em

Valência, na Espanha. Passei uma temporada no IPEC (instituto de pesquisas
portuárias da comunidade Valenciana), pesquisando sobre plataformas lo-
gísticas na Espanha. Ao cabo de alguns dias já era amigo do diretor do IPEC,
Sr. Juan Manuel Diezorejas, ou Juanma (para os mais íntimos como já era o
meu caso). Pois em uma das tantas conversas informais sobre os mais variados
temas, Juanma demonstrou a sua satisfação com o nosso novo presidente,
Sr. Luis Inácio Lula da Silva. Juanma estava impressionado com o problema
da fome no Brasil, já que o nosso presidente afirmou, em sua posse, que se
sentiria com o seu dever cumprido se cada brasileiro pudesse desfrutar das
três refeições diárias que os sustentassem para a manutenção da sua vida.
Particularmente fiquei surpreso com o pouco conhecimento que Juanma
tinha do nosso país. Mas este fato, além de despertar os meus brios patrió-
ticos, também despertou a minha preocupação em analisar a situação sob o
ponto de vista da logística, pois embora a fome que algumas pessoas passam
atualmente em nosso país é pouca, o problema não deixa de existir. Ao cabo
da análise que fiz sobre o problema, acabou rendendo muito mais conversa
com o meu amigo Juanma do que eu esperava.
Ao pensar mais detidamente no problema, embora não tivesse as dimen-

sões que algumas pessoas de fora do país pensassem na época, comecei a
racionalizar o que havia de errado, pois a sobra de alimentos é visível no nosso
dia a dia. Basicamente a logística de reaproveitamento dos alimentos para os
mais necessitados não possui motivos econômicos, somente sociais. Isto por
210
si só já inibe a eficiência e eficácia de funcionamento deste sistema logístico

e acaba por se tornar um grande problema quando a escala é mundial. Nem
sempre as pessoas estão motivadas a realizar tarefas de cunho social, prin-
cipalmente se essas tarefas envolvem uma frequência regular por um longo
horizonte de tempo.
A logística de aproveitamento de excedentes de produção para alimen-

tação de pessoas necessitadas requer aplicação dos mesmos métodos para
busca de informações, tomada de decisões e aplicação de operações que
qualquer outro tipo de logística. Em primeiro lugar, uma análise da demanda
por alimentos ampla e profunda, quantificando as necessidades ao longo do
espaço e do tempo. Em segundo lugar a adoção de modelos de apoio às deci-
sões, onde as variáveis contemplem as impedâncias de operação (inclusive de
cunho político, terrorista etc.), e em terceiro lugar uma operação com máxima
eficiência e eficácia. Creio que desses três fluxos, o da busca da informação é
o mais importante, pois a partir dele é possível dimensionar a infraestrutura
necessária para atender as demandas globais por alimentos para a sobrevi-
vência. Além disso, forneceria informações importantes para que as pessoas
de todo o mundo possam visualizar melhor as dimensões reais do problema
e cobrar das autoridades mundiais um esforço para suprir as demandas por
alimentos. Nada pior do que desconhecer a informação ou recebê-la de forma
distorcida de pessoas que buscam manipular o surgimento de algum tipo de
clamor popular pela solução.
1. A matemática é realmente necessária para os profissionais de logística?
2. Por que a análise quantitativa da demanda não é realizada pelos pro-

fissionais de marketing?
3. Sistemas empresarial logístico incorporam um elemento fundamental

denominado de “decisão”. Qual é motivo da incorporação da decisão
nestes sistemas?
211
Processo logístico
e redes logísticas
A existência de um sistema logístico pressupõe a existência de um ou

mais processos. Os processos são considerados a menor parte e a base do
sistema, assim como um ponto é considerado a menor parte e base de uma
reta. A definição de processo logístico se dá a partir do conceito de logística e
sistema logístico e a definição de rede logística é dada a partir de um ou mais
processos interligados de forma sequencial e com abrangência determinada
pelo interesse de estudo do analista de logística. A definição de processo
logístico é fundamental para a determinação de custo logístico total.
Do sistema logístico ao processo logístico

As palavras sistema e processo são utilizadas para descrever diversas
etapas de uma determinada atividade, principalmente em ambientes artifi-
ciais. Muitas vezes a definição do que é sistema e do que é processo pode ser
confusa, dependendo da óptica que o analista aplica ao cenário em análise.
Neste contexto, as definições e a respectiva nomenclatura podem ir de pro-
cesso, macroprocesso, sistema e subsistema, sempre que existe a necessida-
de de graduar níveis de alcance desejados. A definição de processo logístico
passa, antes de mais nada, pela compreensão do dimensionamento do siste-
ma e a localização do processo dentro desse sistema.
No caso de sistema empresarial e de sistema logístico, a sua configura-

ção e definição foi determinada. O sistema logístico é composto pelo supri-
mento, produção, distribuição, utilização e reversão, possuindo três fluxos
(informação, decisão e operação). A menor parte de um sistema logístico é
o processo e entre estes temos subsistemas. O processo deve possuir uma
configuração semelhante ao sistema.
Harrington (1993), definiu uma organização empresarial como uma sequ-

ência hierárquica que parte do sistema maior, até uma tarefa, desdobrando-
-se em várias partes.
IESDE Brasil S. A.
Sistema
Subsistema
Processo Processo
Atividade Atividade
Atividade Atividade
Tarefa Tarefa
Tarefa Tarefa
Tarefa Tarefa
Tarefa Tarefa
Figura 1 – Desdobramento de um sistema.
No caso de sistema logístico e processo logístico, a concepção é seme-

lhante, porém a similaridade existente do sistema se restringe a subsistemas
e processos. A partir do processo, as atividades e tarefas já não possuem a
mesma configuração.
Definição de processo logístico

O sistema logístico é composto pelo conjunto de subsistemas (suprimen-
to, produção, distribuição, utilização e reversão) que, por sua vez, é compos-
to por um conjunto de processos. É possível verificar que nesta hierarquia
existe um padrão comum a todos os níveis. Trata-se da conjunção entre uma
parada e um deslocamento, em qualquer nível de óptica. Um produto per-
manece parado em uma indústria sendo beneficiado e posteriormente sofre
214
deslocamento até a próxima indústria ou então uma central de distribuição.

O mesmo ocorre nos subsistemas. A matéria-prima permanece parada em
estoque até ser deslocada para a produção onde é beneficiada e deslocada
para o estoque de produtos acabados na expedição e o mesmo ocorre em
subsistemas de utilização e reversão. Em cada subsistema o produto sofre
paradas e deslocamentos em cada processo por onde passa, como, por
exemplo, o caso de um produto que está em uma plataforma para verifica-
ção qualitativa e posteriormente é deslocado para o estoque, onde perma-
nece até ser deslocado para a produção. O que se verifica é um padrão de
uma atividade de parada e uma atividade de deslocamento. Este conjunto
de atividades, uma estática de parada e uma dinâmica de deslocamento, é
a definição de processo logístico. O seu conceito é semelhante ao conceito
de sistema e pode ser dito como um conjunto de atividades, uma estática e
uma dinâmica, que buscam atender as demandas do seu cliente pelo menor
custo e melhor qualidade possível (SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005). O cliente é
entendido como sendo o cliente interno, externo e o consumidor final, se-
guindo a mesma óptica mencionada nos preceitos de Qualidade Total1 por 1
Os preceitos de qualida-
de preconizam a existên-
Campos (1999). Um processo logístico é composto por um conjunto de está- cia de clientes ao longo
de todo o fluxo de bene-
tico e dinâmico. As atividades estáticas possuem duas naturezas diferentes ficiamento do produto.
Existem clientes internos,
de ocorrência. Esta diferença ocorre em razão do tempo de permanência do isto é, um operador que
executa um processo de
produto na atividade estática. Quando um produto sofre uma ação de bene- beneficiamento, possui
como cliente interno o
ficiamento (agregação de massa, desagregação de massa ou verificação), o próximo processo onde
ele deverá entregar o
seu produto. Seguindo
tempo de permanência do produto é determinado pelo rendimento do con- esta mesma lógica, uma
empresa possui clientes
junto máquina e operador. Já nas atividades estáticas de estocagem, o pro- externos para os quais
vende os seus produtos
duto permanece parado por tempo indeterminado, uma vez que depende e a cadeia de empresas
possui um consumidor
da demanda de outros processos. Estes fatos acabam por determinar uma final dos seus produtos
ou serviços. E todos os
diferença na representação das atividades estáticas. processos agem de forma
coordenada para satisfa-
zer as demandas do con-
Um processo logístico pode ser representado da seguinte forma: sumidor final.
(SCHLÜTER, 2001)
Processo logístico de estocagem.
A representação do processo logístico de estocagem é feita através de

um círculo para representar a atividade de estocagem.
215
(SCHLÜTER, 2001)
Processo logístico de beneficiamento.
O processo logístico de beneficiamento é representado por uma ativida-

de estática através de um retângulo. O transporte não sofre alterações, uma
vez que a sua natureza não se modifica.
Redes de processos logísticos

Redes logísticas são formadas por um conjunto de processos logísticos.
A sua configuração e abrangência podem variar de acordo com o interesse
de análise do cenário. As formas de estruturação do desenho da rede podem
assumir várias configurações, dependendo de como se deseja visualizar um
determinado cenário. As configurações dos desenhos das redes podem ser
classificadas da seguinte forma:
Microscópica

Mesoscópica
Nível
Macroscópica
Ampla
Estruturas das redes
Espaciais
Dimensões Monoproduto
Espaçotemporal
Multiproduto
Figura 2 – Estruturas das redes logísticas.
As estruturas de desenho das redes podem assumir duas classificações:
Quanto ao nível: a definição de nível se refere ao grau de detalhamento

do desenho, que pode ser simplificado de acordo com o interesse.
microscópica – contempla apenas os processos logísticos;
mesoscópica – contempla os subsistemas;
macroscópica – contempla os sistemas logísticos;
216
ampla – contempla as cadeias.
Quanto às dimensões: a definição de dimensão se refere à forma que o de-

senho do diagrama da rede considera a evolução do processo, considerando
somente o espaço ou ao espaço e tempo ocupado pelo processo logístico.
espaciais – contempla apenas o espaço ocupado pelos processos de

uma rede;
espaçotemporal – contempla o espaço ocupado pelo processo ao lon-

go do tempo, tanto de um só produto como também de vários produ-
tos (mono e multiproduto).
As duas estruturas de desenho das redes não são excludentes e podem

combinar entre si, formando redes complexas dependendo do objetivo da
análise determinado pelo interesse do analista.
Técnica para construção

de redes de processos logísticos
A construção de uma rede deve ser precedida de uma lógica para trans-
formar as ações que ocorrem no fluxo que o produto percorre no ambiente
logístico, em processos logísticos, compostos por procedimentos estáticos
e dinâmicos. É normal a ocorrência de mais de uma ação nos processos
logísticos.
A técnica para transformar os dados das ações em processos logísticos é

dada a seguir:
1.° – realizar uma descrição das ações que envolvem o fluxo que o pro-
duto percorre, no ambiente de estudo desejado, numerando cada uma em
ordem cronológica. Nas situações práticas, torna-se recomendável utilizar a
visualização in loco para realização deste levantamento. O nível de detalha-
mento da descrição deve sempre conter as ações relacionadas diretamente
no produto.
2.° – confeccionar uma tabela e colocar os dados das ações em ordem

cronológica que ocorrem na rede que se deseja estudar e, posteriormente,
transformar estes dados em informações acerca dos processos conforme ex-
plica o quadro abaixo:
217
Quadro 1 – Transposição de dados em informações
Ação Tipo de Simbologia do Ordem do Nome do

executada procedimento procedimento processo processo
Inserir o número Descrever se Alocar neste qua- Colocar os pro- Fornecer um
de ordem rela- a atividade é dro a simbologia cessos em ordem nome para o
tivo à ação que dinâmica ou da atividade, de numérica de processo. Utilizar
foi executada em estática. Se for acordo com a sua ocorrência. nomes que
ordem cronoló- estática informe qualificação. sejam de conhe-
gica. se o tempo é cimento comum
independente ou aos envolvidos
dependente. no estudo.
3.° – considerar o posicionamento do produto em relação ao espaço e ao

tempo, dependendo da forma de estruturação. Dessa forma, se o produto
permanecer parado será uma atividade estática, e se o produto estiver sendo
transportado entre duas atividades estáticas então é considerada uma ativi-
dade dinâmica.
4.° – preencher os demais campos da tabela, iniciando pela identificação

do tipo de atividade.
Após a conclusão do quarto passo, deve se mesclar as células da coluna de

ordem do processo, de forma a obter somente uma célula para cada processo.
As informações obtidas nas três últimas colunas se referem ao desenho

da rede propriamente dita. As informações destas colunas devem ser re-
posicionadas no sentido horizontal para se obter o diagrama completo do
ambiente de estudo que é objeto da investigação.
O desenho de atividades estáticas de subsistemas, sistemas e cadeias

devem assumir a configuração de acordo com a sua competência. Dessa
forma, um subsistema de produção terá o seu desenho de atividade estática
sob a forma de um retângulo, uma vez que a competência deste subsistema
é de tempo independente (retângulo). Já o desenho de um subsistema de
suprimento ou distribuição assume uma configuração de atividade estática
com tempo dependente (círculo).
Nos casos em que o produto assuma atividades estáticas com tempo de-
pendente e independente, presume-se que o desenho vai assumir a confi-
guração daquele que tiver o tempo mais significativo em termos de valores
absolutos. Nos casos em que não é possível determinar o valor absoluto de
tempo da atividade estática de estocagem, este processo assumirá a repre-
218
sentação de estocagem. Isto se torna necessário justamente em razão do

tempo indeterminado de permanência do produto na atividade estática.
Redes de processos logísticos microscópicas

As redes de processo microscópicas abrangem somente os processos lo-
gísticos de um determinado cenário. Conforme mencionado anteriormente,
é possível desenhar qualquer tipo de rede de acordo com o interesse que se
tem sobre um determinado cenário, inclusive analisando redes de processos
com procedimentos desmembrados de outro processo.
Considere como exemplo o seguinte cenário:
1.° – o produto se encontra na plataforma para execução de contagem de

volumes e verificação de inviolabilidade e avarias dos volumes;
2.° – após a contagem o produto é deslocado até o seu local de arma-

zenagem;
3.° – após um certo tempo o produto é requisitado pela produção e é

deslocado até o local de estoque em processo.
Após a aplicação das técnicas de construção de redes mencionadas acima,

tem-se a seguinte configuração desta rede:
O autor.
Processo de Processo de Processo de estocagem

vistoria armazenagem na produção
Figura 3 – Rede de processos logísticos microscópica.
Redes de processos logísticos mesoscópicas

Redes de processo logísticos mesoscópicas são constituídas de subsiste-
mas logísticos (suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão), e
podem incluir ou não o nível de detalhamento de redes microscópicas. Re-
comenda-se que o primeiro desenho de qualquer rede seja completamente
microscópica, pois facilita a visualização detalhada de todo o cenário.
219
O exemplo a seguir mostra o desenho de uma rede logística mesoscópi-

ca de um subsistema de distribuição. Esta rede é composta pelos seguintes
processos:
1.° – Conferência do produto;
2.° – Deslocamento até o local de armazenagem;
3.° – Estocagem do produto;

2
Rede de processos de 4.° – Deslocamento até a área de picking2;
separação dos pedidos.
5.° – Execução de picking;
6.° – Deslocamento até o cliente
O primeiro processo é composto pela primeira e segunda atividade, o se-

gundo processo é formado pela terceira e quarta atividade e o terceiro pro-
cesso é composto pela quinta e sexta atividade. O desenho detalhado desta
rede é mostrado a seguir.
O autor.
Figura 4 – Rede de processos logísticos mesoscópica detalhada.
Redes de processos logísticos macroscópicas

A representação de um conjunto de subsistemas logísticos forma o sis-
tema logístico de uma empresa. Nesse contexto, o diagrama pode ser total-
mente detalhado, ou não, porém cada processo deve ser desenhado consi-
derando a competência das atividades estáticas em relação à dependência
ou independência do seu tempo de ocorrência. Em subsistemas e sistemas,
desenha-se segundo a competência principal da atividade estática. A figura
220
5 proporciona melhor entendimento de como deve ser o desenho de rede

de uma indústria que possui subsistemas de suprimento, produção e de
distribuição, incluindo apenas dois níveis de detalhamento (mesoscópico e
macroscópico):

Suprimento Produção Distribuição
Figura 5 – Diagrama de um sistema logístico de uma indústria.
O diagrama acima mostra a composição de um sistema logístico de uma

empresa sob a óptica do fluxo de produto, através do conjunto de subsis-
temas. Os processos dos subsistemas foram desenhados de acordo com a
sua competência. Dessa forma, o subsistema de suprimento foi desenhado
de acordo com a representação de um processo logístico com tempo de-
pendente, pois a função principal é de estocagem de matérias-primas. Da
mesma forma ocorre com o subsistema de distribuição. Já o subsistema de
produção foi desenhado de acordo com a sua função principal, uma vez que
possui tempo independente. O processo logístico da indústria também foi
desenhado de acordo com a função principal da indústria em relação à ocor-
rência do tempo, que é independente.
Redes de processos logísticos amplos (cadeias)

Um conjunto de empresas que produzem matérias primas, partes,
subconjuntos e conjuntos de um determinado produto de consumo final
formam uma cadeia de suprimentos (supply chain) e pode ser representa-
do analogamente da mesma forma que uma rede de processos logísticos.
Percebe-se que o processo logístico é o componente básico de qualquer
cadeia de suprimentos, mas que também pode ser visto em vários níveis de
agregação, como por exemplo um conjunto de empresas de uma cadeia de
suprimentos cuja visualização é composta por um diagrama de redes logísti-
cas contendo vários macroprocessos logísticos (sistemas logísticos).
221
Suprimento

Produção
Distribuição
Fornecedor A CD
Varejo
Sistema Logístico
Fornecedor B
Fabricante de bem
de consumo final
Figura 6 – Diagrama de rede de uma cadeia.
A rede acima é reveladora no que diz respeito ao correto formato do pro-

cedimento estático das empresas de uma cadeia, seguindo a técnica de de-
senho deste procedimento segundo a sua competência principal.
Entre outros interesses, este desenho pode demonstrar ao gestor de lo-

gística o posicionamento da empresa na cadeia através das relações de de-
pendência e poder das empresas integrantes desta cadeia.
Redes de processos logísticos espaciais

São digramas de redes que consideram somente o espaço ocupado por
um processo logístico de um determinado produto, não alocando o tempo
no diagrama. Este tipo de desenho de rede é muito simples por ser de fácil
estruturação e fornecer uma rápida compreensão do cenário em análise.
Todos os exemplos de redes microscópicas, mesoscópicas, macroscópicas e
amplas, citados anteriormente, são exemplos de redes espaciais, pois mos-
tram o fluxo dos processos logísticos pelos quais um produto trafega em
relação ao espaço.
A utilização desta forma de representação pode ser aplicada por ocasião

do planejamento de processos de lançamento de um novo produto, estabe-
lecimento de um novo layout de armazenagem ou de produção, ou qualquer
outra aplicação que modifique a alocação dos processos no espaço.
222
O exemplo de rede de processos do cenário demonstrado no item “redes

de processos microscópicos” cujo desenho é replicado abaixo, mostra como
o desenho espacial pode ser estruturado.
O autor.
Processo de vistoria Processo de armazenagem Processo de estocagem
na produção
Figura 7 – Diagrama da rede em estudo.
Os desenhos das redes espaciais são melhor assimilados quando os pro-

cessos são alocados em desenhos de planta baixa das áreas abrangidas pela
rede.
Redes de processos logísticos espaçotemporais

As redes de processos logísticos espaçotemporais consistem em uma
evolução das redes espaciais, porém considerando a dinâmica de ocorrência
da realidade de beneficiamentos, estocagens e deslocamentos em função
da evolução do tempo.
A representação se dá através de gráficos com dois eixos para situações

de desenho de um só produto e de três eixos quando se trata de diversos
produtos. Estas duas formas de estruturação de redes são os desenhos mais
completos e complexos, pois captam a realidade ao longo do tempo.
Redes espaçotemporais monoprodutos

Redes de processos logísticos espaçotemporais que incluem um só pro-
duto são representadas através de um diagrama sob a forma de um gráfico
de dois eixos perpendiculares entre si, onde o tempo está alocado no eixo
das abscissas e o espaço está alocado no eixo das ordenadas. O gráfico a
seguir demonstra a forma de alocação dos procedimentos dinâmicos e está-
ticos desta forma de estruturação do desenho:
223

Espaço
Destino
Procedimento estático
da estocagem
Procedimento dinâmico
Origem
0 Tempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Figura 8 – Diagrama de rede espaço-tempo.
Estruturação do desenho
da rede espaçotemporal monoproduto
Conforme pode ser verificado no gráfico anterior, no eixo das abscissas é
alocado o tempo e no das ordenadas é alocado o espaço. A flecha existente
entre o ponto de origem e o tempo 1 representa a atividade dinâmica de
deslocamento do produto. Os círculos representam a atividade estática de
estocagem, onde o mesmo espaço está sendo ocupado pelo produto em
estoque durante um certo período de tempo.
Nesta estrutura de representação da rede logística é possível evidenciar

as movimentações e paradas de um produto ao longo do tempo. Este tipo
de rede pode ser utilizado como auxiliar na montagem de mapas de plane-
jamento integrado da logística, ampliando o espectro de planejamento dos
mapas de Manufactoring Resource Plannig (MRP II – Planejamento de Recur-
sos para Manufatura) ou até de Advanced Plan Schedule (APS – Planejamento
Avançado de Cronograma).
A técnica para a construção deste tipo de rede se assemelha à técnica de

redes de processos logísticos espaciais, porém acrescentam-se as informa-
ções acerca dos tempos dos lotes processados em cada procedimento, seja
ele estático ou dinâmico. A técnica consiste dos seguintes passos:
224
Confeccionar a rede de processo espacial através da utilização das

técnicas mencionadas no item “Técnica para Construção de Redes de
Processos Logísticos”.
Efetuar a descrição das localizações em que o lote foi processado ao

longo do tempo, rastreando o seu percurso no espaço e no tempo.
Confeccionar um gráfico alocando no eixo das abscissas o tempo e no

eixo das ordenadas o espaço.
Alocar no eixo do espaço (ordenadas) os nomes das atividades estáticas

e a sua localização, de acordo com a sequência. Não é obrigatório esta-
belecer proporcionalidade entre as distâncias das atividades estáticas.
Alocar no eixo do tempo (abscissas), a escala adequada para a rede em

estudo. Considerando que o tempo é um elemento crítico na maioria
das situações que envolvem tomadas de decisão em logística, recomen-
da-se que se mantenha uma escala proporcional sempre que possível.
O desenho é iniciado com o primeiro processo que será analisado res-

peitando a posição no espaço e o tempo que ele permanecerá tanto
na atividade estática quanto na dinâmica.
Considerações acerca da construção de redes espaçotemporais mono-

produtos:
O foco de estudo neste cenário e o lote de produtos. Neste caso o lote

deve ser acompanhado ao longo do espaço e do tempo, mesmo que seja
desmembrado em unidades ou lotes menores para processamento;
A representação das atividades estáticas de estoque tem o seu desenho

estendido ao longo do tempo sob a forma de círculos pontilhados, que
indicam a existência de estoques remanescentes do lote em estudo.
Redes de processos logísticos

espaçotemporais multiprodutos
Dentre os dois tipos de desenhos de redes espaçotemporais, a rede mul-
tiprodutos é a mais complexa, pois considera a movimentação, estocagem
e beneficiamento de vários produtos simultaneamente ao longo do tempo.
Nas redes monoprodutos, o espaço era unidimensional por se tratar de dia-
225
gramas de redes de um só produto. Nas redes em que existe mais de um

produto, o espaço deve ser bidimensional, representando a localização dos
processos em latitude e longitude, caso contrário pode haver sobreposição
dos procedimentos estáticos no desenho, o que dificultaria a sua visualiza-
ção, compreensão e análise. A representação do tempo é feita através da
inclusão de um terceiro eixo, cuja posição é perpendicular aos outros dois
eixos espaciais.
Existem raras situações em que a rede pode assumir uma situação de

espaço tridimensional com a inclusão de processos em alturas diferentes
dentro de um espaço, o que poderia levar à inclusão de mais um eixo na
representação gráfica para identificá-la na rede. Recomenda-se que tal pro-
cedimento seja utilizado em redes espaciais ou espaçotemporais mono-
produtos. Em redes espaço temporais multiprodutos a inclusão de espaço
tridimensional inviabiliza a inclusão do eixo do tempo nos casos em que a re-
presentação gráfica é realizada sobre planos bidimensionais (feitas no papel
por exemplo), o que prejudicará a compreensão da evolução dos processos
ao longo do tempo.
A técnica para construção deste tipo de rede consiste nos seguintes

passos:
Desenhar os processos logísticos de cada produto em um espaço bidi-

mensional, considerando a posição de cada um na área analisada em
termos de latitude e longitude.
Alocar o espaço de cada processo ao longo do tempo de acordo com

a quantidade de tempo consumido pela ocupação em cada procedi-
mento estático e dinâmico.
Desenhar o gráfico com os três eixos, alocando as escalas de tempo e

de espaço bidimensional nos respectivos eixos.
Iniciar o desenho das redes através da escolha de um determinado

produto e alocar os processos ao longo do espaço bidimensional e do
tempo.
O formato do diagrama de redes espaço temporais multiprodutos com

três eixos tem uma representação semelhante à demonstrada a seguir:
226
Extensão
O autor.
Tempo
Largura
Figura 9 – Diagrama de rede espaçotemporal multiproduto.
Considerando a complexidade deste tipo de rede proporcionado pela tri-

dimensionalidade na construção, a sua representação em superfícies planas
se torna difícil, sendo necessário o uso de pacotes computacionais do tipo
Autocad ou similares. Na ausência desse tipo de pacote computacional, re-
comenda-se uma adaptação do espaço, transformando o tridimensional em
bidimensional ou até unidimensional e manter o eixo de alocação do tempo.
A simbologia da rede pode ser utilizada para desenhar qualquer tipo de
rede, desde um pequeno processo de produção, passando por um proces-
so de transferência de uma indústria até uma central de distribuição, até a
cadeia como um todo. O que importa é visualizar o cenário, descrevê-lo,
identificar as paradas (atividade estática de estoque ou beneficiamento) e os
deslocamentos (atividade dinâmica) do produto.
O detalhamento do desenho dos processos e de uma rede pode assumir

qualquer nível de complexidade. O desenho pode ser microscópico (cada
processo em si), mesoscópico (um subsistema de suprimento de produção,
de distribuição e/ou de utilização), até um desenho macroscópico (desenho
dos sistemas logísticos das empresas de uma cadeia).
227
Ao se desenhar uma rede, algumas simplificações podem ser realizadas,

como por exemplo o desenho da rede de supply chain, onde as atividades
estáticas são identificados pelas empresas da cadeia e as atividades dinâmi-
cas são os transportes entre as empresas. O nível de detalhamento depende
unicamente do cenário que se quer analisar, porém quanto mais amplo (sis-
têmico) e detalhado, maior acuracidade poderá ser obtida.
O desenho da rede deve expressar o ambiente de interesse de estudo,

seja ele um simples processo, um subsistema, um sistema ou toda a cadeia,
em qualquer intervalo de tempo.
Identificada a área de interesse do desenho da rede, o seu início deve

ser realizado a partir do cliente, seja ele interno, externo, ou até mesmo o
consumidor final, até as fontes de matéria-prima (da frente para trás). Esta
técnica induz o interesse na busca da informação mais importante para a
área de logística a partir da demanda, seja interna ou externa, inclusive do
consumidor quando se tratar de casos de estudo de uma rede de cadeia de
suprimentos.
Os contornos de uma rede espacial de uma empresa industrial, geralmen-

te têm os seus desenhos assemelhados a um triângulo com a sua base volta-
da para a esquerda, assemelhando-se a uma árvore deitada. Na verdade, tra-
ta-se do desenho de um produto final, cujas matérias-primas são em grande
variedade e vão sendo beneficiadas ao longo dos processos logísticos do
subsistema de produção, até se tornarem um produto final.
A rede de um supply chain deve ser feita por produto, iniciando com o
produto de consumo final, passando pelos integrantes que fazem partes,
conjuntos e subconjuntos, até chegar aos fornecedores de matérias-primas
básicas.
O início do desenho da rede passa por uma compreensão do cenário em

que ele se insere. Deve se realizar uma descrição detalhada de todas as ações
envolvidas no cenário e depois partir para a elaboração da rede de processos
logísticos.
Na medida em que se obtiver conhecimento sobre as técnicas de cons-

trução de redes de processos logísticos é possível simplificar a rede, dimi-
nuindo a quantidade de processos, desde que a simplificação não afete a
acuracidade na otimização dos processos, além dos cálculos de custos e
nível de serviço.
228
Exemplo de rede de armazenamento de matérias-primas

(SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005, p. 394-403)
Esta rede é oriunda de um caso real ocorrido em meados da década de

1990. Uma transportadora localizada no Rio Grande do Sul estava tendo
alguns problemas de reentrega de carregamentos (carga completa), com
matérias-primas originadas no Rio Grande do Sul e destinadas para uma de-
terminada indústria localizada em São Paulo. A transportadora alegava que
a indústria não tinha capacidade de recepção nas suas docas para descarga
dos produtos no dia da entrega, sendo necessário o pagamento de diárias aos
autônomos que realizavam o transporte. Eram aproximadamente 20 cargas
completas diariamente, e cerca de oito carregamentos permaneciam no pátio
para descarregamento no dia seguinte. Havia conflito entre a transportadora
e a indústria embarcadora quanto à responsabilidade sobre o pagamento das
reentregas sob a forma de diárias aos autônomos. Como a contratação era
realizada pelo embarcador, sob a modalidade de frete CIF, os contatos com
a indústria recebedora eram superficiais e de difícil execução, uma vez que a
transportadora não possuía filiais em São Paulo, ficando restrito ao telefone.
No início os custos com reentregas eram poucos e dispersos ao longo do mês,

e a transportadora arcava com eles tendo em vista o interesse comercial com o
embarcador. Mas com a intensificação dos carregamentos para este cliente, os
custos com diárias aumentaram consideravelmente, inviabilizando os resulta-
dos obtidos pela transportadora nesta rede. Chegou a ponto de a transportado-
ra tomar um posicionamento de não mais realizar estes carregamentos. Diante
do impasse, foi solicitada uma solução por parte da indústria recebedora.
A indústria embarcadora e a transportadora vislumbravam uma solução defi-

nitiva através da construção de novas docas e mais espaço para armazenamen-
to das matérias-primas que se acumulavam. Porém esta era uma solução que
demandava investimentos em projetos e obras, algo que a empresa recebedora
relutava em realizar. Foi contratada pela indústria recebedora uma consultoria
especializada para a busca de uma solução de menor custo possível, mas que
proporcionasse um nível de serviço adequado a todos os atores envolvidos.
A solução do problema exposto acima, foi encontrada com relativa facili-

dade, baseado apenas nas observações realizadas no local da sua ocorrência
e com dos dados de tempo de cada processo.
229
Seguindo os passos das técnicas de desenho da rede, obtem-se o seguinte

desenvolvimento:
Passo I – Descrição das ações do cenário

A cronologia de eventos listadas a seguir, ocorrem no subsistema de ar-
mazenagem de suprimentos da indústria recebedora e serviram de base para
execução do primeiro passo de construção da rede:
1.° Motorista da transportadora notifica na portaria da empresa a che-

gada do caminhão com matérias-primas, informando o produto e o
fornecedor;
2.° Verifica-se na portaria, através da nota fiscal, se a informação confere;
3.° Havendo espaço na doca de descarregamento, o veículo é autorizado

a entrar e estacionar o veículo junto à plataforma;
4.° O encarregado do almoxarifado solicita a nota fiscal para confrontar

com as ordens de compra em aberto;
5.° Confirmada a confrontação da nota fiscal com a ordem de compra,

inicia-se o descarregamento na plataforma;
6.° Após o descarregamento, o encarregado do almoxarifado verifica se a

quantidade entregue é a mesma da nota fiscal;
7.° Verifica também a integridade e inviolabilidade do carregamento;
8.° O encarregado do almoxarifado assina o canhoto da nota fiscal e libera

o motorista da transportadora, que retira o seu veículo da empresa;
9.° O produto recebe um endereçamento no sistema com o seu cadastro

de produto;
10.° O produto é deslocado da plataforma até o local designado pelo en-

dereçamento;
11.° O produto permanece estocado até que o subsistema produção exe-

cute a sua requisição;
230
12.° O produto é requisitado pelo subsistema produção;
13.° O produto é retirado do local de estocagem nas quantidades solicita-

das pelo subsistema produção;
14.° O produto é colocado em um carrinho;
15.° O produto é deslocado até ingressar no seu primeiro processo logísti-

co do subsistema de produção.
Por ocasião da verificação in-loco e respectiva descrição das ações, optou-

-se por agregar as ações de tomada de informações e de tomada de decisões,
uma vez que geravam acréscimos de tempos aos processos logísticos, sendo
este o foco da análise do cenário.
Passos II, III, IV e V – Após a descrição detalhada do cenário, parte-se para a

construção da tabela, transformando os dados obtidos em informações que
será objeto de estudo. A tabela a seguir mostra esta transformação:
Simbologia Ordem
Ação Nome do
Tipo de procedimento do procedi- do pro-
executada processo
mento cesso
Procedimento estático – tempo
independente (é busca de infor-
mação e o tempo que produto
1.a
permanece parado depende
apenas da rapidez da obtenção
da informação).
Permanece o mesmo procedi- Verificação
mento estático da ação anterior 1.o de proce-
(o tempo de permanência dência
2.a
continua dependendo apenas
da rapidez de obtenção da
informação).
Procedimento dinâmico –
3.a transporte dos produtos até a
plataforma.
independente. O tempo que o
4.a produto permanece no veículo
depende apenas da rapidez da Verificação
verificação documental. 2.o documen-
tal
Procedimento dinâmico – trans-
5.a porte de descarga dos produtos
do veículo para a plataforma.
231
Simbologia Ordem
Ação Nome do
Tipo de procedimento do procedi- do pro-
executada processo
mento cesso
6.a produto permanece na plata-
forma depende da agilidade da
verificação física.
Permanece o mesmo proce-
dimento estático – tempo
7.a produto permanece na plata-
forma continua dependendo
apenas da agilidade da confe-
rência física.
Permanece o mesmo proce- Verifica-
3.o
dimento estático – tempo ção física
independente. O tempo de per-
8.a
manência do produto continua
dependendo da agilidade do
operador do processo.
dimento estático. O tempo de
9.a permanência do produto na pla-
taforma depende da rapidez de
obtenção do endereçamento.
Procedimento dinâmico – trans-
10.o porte do produto até o seu
local de estocagem.
dependente. O tempo de esto-
11.o
cagem depenede das deman-
das do subsistema de produção.
dimento estático. Embora a Estoca-
4.o
12.o requisição tenha tempo inde- gem
pendente, a forma de cícrculo
permanece.
Procedimento dinâmico – o
13.o produto é deslocado do local
onde está estocado.
Procedimento estático – tem-
po dependente. O tempo que
produto permanece no carrinho
14.o
não depende da rapidez do
estoque, mas da rapidez da Picking de
separação das quantidades. 5.o
Produção
Procedimento dinâmico – o
produto é transportado até o
15. o
primeiro processo do subsiste-
ma de produção.
232
Passo VI – O desenho abaixo mostra a rede de processos logísticos e as

respectivas ações realizadas em cada processo, sinalizado com a ordinalidade
com que ocorre:
IESDE Brasil S. A.
1.° 4.° 6.°7.° 11.°
4.° 15.°
2.° 8.°9.° 12.°
Verificação de Verificação Verificação Estocagem Picking de

procedência física produção
1.° Processo 2.° Processo 3.° Processo 4.° Processo 5.° Processo
Rede de processos de armazenagem de matérias-primas.
Para fins de melhor visualização da transposição das ações em rede de

processo logísticos, os números relativos à ordem das ações está alocado em
cada procedimento a que se refere. É possível perceber que em certos pro-
cessos existe mais de uma ação executada, sendo considerado algo normal
quando se desenha a rede de processos logísticos.
Elaboração da rede
Qualquer rede logística é composta por procedimentos estáticos e dinâmi-
cos intercalados sob a forma do stop and go, variando apenas o desenho do pro-
cedimento estático de acordo com o tempo de permanência (dependente para
estoque e independente para manuseio). Verifica-se também que os nomes dos
processos foram obtidos por ocasião da verificação in loco, junto aos próprios
operadores de cada ação. Dessa forma se obtém uma compreeensão por parte
de todos os colaboradores envolvidos nos processos que são alvo de estudo.
A descrição dos processos é dada abaixo:
O 1.o processo é o de verificação de procedência, onde o produto per-

manece parado no veículo aguardando a sua liberação para levar o pro-
duto até a plataforma do armazém.
O 2.o processo é o de verificação documental, onde o produto perma-

nece no interior do veículo até que a documentação seja totalmente
verificada para posteriormente deslocar o produto de dentro do veículo
para a plataforma.
233
O 3.o processo é de verificação física, onde os produtos são vistoriados

quanto a sua integridade e quantidade, para posteriormente serem
deslocados até o local de estocagem.
O 4.o processo é de estocagem, onde o produto permanece parado
aguardando demanda de produção, quando então é retirado do local
de estocagem.
O 5.o processo trata da estocagem do produto no carrinho, onde após
a retirada nas quantidades solicitadas pelo subsistema de produção, é
deslocado até o primeiro processo de logística de produção.
Embora a análise visual e busca de soluções da rede de processos logísti-
cos realizada neste exemplo não sejam os objetivos principais deste tópico do
livro, é recomendável a sua realização para fins de constatação de soluções de
fácil implementação.
A análise visual buscou os tempos de cada processo que estava intrinseca-
mente ligados ao problema mencionado na descrição do cenário. Após este
levantamento, os tempos foram analisados nas origens da sua formação.
Após a construção da rede de processos logísticos, obtidos através de ve-
rificação no local, foram anotados os tempos de cada processo que estão alo-
cados na tabela abaixo:
Processo Descrição Tempo

1.o
Verificação de procedência 10 minutos
2.o
Verificação documental 15 minutos
3.o Verificação física 50 minutos
4.o
Estocagem Dependente
5.o
Picking de produção 10 minutos
Uma análise superficial demonstrou que os processos que causavam gar-

galos nas duas plataformas disponíveis para execução de desembarque eram
os processos nº. 2 e 3, ambos totalizando em aproximadamente 65 minutos.
Considerando que a capacidade de tempo total disponível para verificação
documental e física para cada dia era de 10 veículos para cada plataforma,
conclui-se que existiam condições para suprir as demandas solicitadas.
Houve necessidade de uma nova verificação no local e observou-se que os
veículos chegavam sempre a partir das 11 horas da manhã, o que acarretava
acúmulo no recebimento. A solução foi a adoção de horários de chegada para
cada veículo que era carregado na origem.
234
Neste caso a simples observação dos fatos e a respectiva elaboração do

diagrama de redes logísticas foi suficiente para solucionar um problema que
poderia acarretar na elevação de custos de armazenagem da indústria rece-
bedora das matérias-primas. Muitas vezes as soluções são óbvias, mas torna-
se necessário uma observação mais detalhada para encontrar soluções com o
menor custo possível e no mínimo manter os níveis de serviço esperados.
Embora a técnica de desenho de redes possa demandar um certo tempo

na sua construção para quem a desconhece, depois de praticada mais vezes
torna-se algo corriqueiro, não demandando mais a necessidade de elabora-
ção dos passos de construção da metodologia desenvolvida até aqui. Outro
detalhe importante de ser lembrado é que uma vez elaborada a rede, a situa-
ção permanecerá sob domínio de conhecimento e alguns problemas eviden-
ciados poderão ser visualizados e solucionados com maior facilidade.
1. Faça o diagrama de redes dos cenários abaixo:
Execução de um furo em uma peça metálica, cujo lote de processa-
mento é de mais de uma peça.
2. Desenhar uma rede macroscópica de transferência de produtos da expe-

dição de uma fábrica até a sua chegada em uma central de distribuição.
3. Desenhar uma rede espacial dos seguintes processos:
um lote de três peças é depositado no processo de estoque pré-

furação;
as peças são retiradas uma a uma do estoque pré-furação;
a operação de furo é executada, a razão de uma peça a cada 15
minutos;
após a execução do furo, cada peça é colocada no processo de es-
toque pós-furação;
as sobras decorrentes da operação de furo são colocadas em um
contêiner posicionado atrás do operador, ao final de cada operação
realizada;
o lote de produção é transportado para o próximo processo.
235
Custos logísticos
A logística possui os objetivos de minimizar custos e melhorar os níveis de

serviço ao cliente. O nível de serviço é compreendido pelas expectativas de
utilidades de forma, tempo e lugar do produto que, quando não atingidas,
ocasionam perdas. Para atingir os objetivos, é necessário que o gestor de lo-
gística saiba identificar os custos e perdas do sistema logístico para orientar
o gerenciamento do sistema. O gerenciamento dos custos e perdas logísticas
em um sistema deve conter a teoria do custo logístico total e como decorrên-
cia a análise de trade-off’s (compensações de custos). Este capítulo aborda a
teoria do custo logístico total e a análise de trade-off’s através de uma equa-
ção matemática que contém os custos e perdas, fornecendo o custo logístico
total do processo, subsistema, sistema e de uma cadeia de suprimentos.
Custos e perdas de uma empresa

Quando um capital é investido em um negócio gera custos, seja de fi-
nanciamento de infraestrutura ou de gasto para funcionamento do negócio.
De qualquer forma é um dispêndio em uma proposta de negócio. Todo o
dispêndio de dinheiro nesta estrutura nunca é totalmente aproveitado, pois
existem perdas que ocorrem das mais variadas formas, seja por sobra de
produtos, avarias, juros pagos, negociações mal conduzidas etc. Perda é o
fato de não aproveitar a oportunidade de capitalizar a empresa com qual-
quer tipo de bem economicamente mensurável. Este bem pode ser concreto
como uma avaria por exemplo, ou abstrato como a marca de um produto da
empresa. Diante disso é possível afirmar que os custos totais aplicados em
um negócio são resultado da soma dos custos totalmente aproveitados na
finalidade do negócio, acrescidos de perdas. Esta afirmação pode ser escrita
pela seguinte expressão matemática:
Cefe = Cnom + Cp
Onde:
Cefe é o custo efetivo

Cnom é o custo nominal
Cp é o custo da perda
Qualquer sistema empresarial possui esta estrutura de custos, sendo des-

dobrado até os seus processos e sendo assim, o mesmo ocorre com o siste-
ma logístico.
Custos e perdas de um sistema logístico

Um sistema logístico possui um custo total de dispêndio que é resulta-
do de um custo do sistema totalmente otimizado (sem perdas), acrescido de
perdas. O conceito de perdas para o sistema logístico é o mesmo aplicado em
perdas empresariais (mencionado anteriormente) e, portanto, a fórmula de
custo efetivo do sistema logístico segue o mesmo padrão da fórmula de custo
efetivo do sistema empresarial, conforme pode ser visto acima. Esta mesma
óptica de custos pode ser desdobrada pelos subsistemas e processos.
As perdas de um sistema, subsistema e de um processo logístico podem

ser classificadas da seguinte forma:

Resíduos
Concretas
Avarias
Perdas
Estoques
Visíveis
Abstratas Ociosidades
Invisíveis (ainda não identificadas)
Figura 1 – Classificação de perdas logísticas.
O esquema acima mostra que as perdas são classificadas primariamen-

te em dois grandes grupos: perdas concretas e perdas abstratas. As perdas
concretas são aquelas que possuem substância física, constatadas através
da existência de resíduos no processo (resíduos de produção, sobras de em-
balagens e veículos) e das avarias. As perdas abstratas são aquelas que não
possuem substância física e estão divididas em visíveis e invisíveis. As perdas
abstratas visíveis são os estoques e as ociosidades. As perdas relacionadas
aos estoques, apesar de serem concretas, estão relacionadas ao dinheiro in-
238
Custos logísticos
vestido no produto durante o estoque e eventuais perdas por obsolescência

do produto. As ociosidades estão relacionadas à falta de produto no pro-
cesso, seja um processo de produção ou de estoque para comercialização
em um ponto de venda do varejo. As perdas invisíveis são as perdas que
ainda não foram identificadas pelos gestores. Este tipo de perda somente
é percebida após ser erradicada através de otimização, como, por exemplo,
um processo que produzia 100 peças por hora e após algumas pequenas
modificações passou a produzir 120 peças por hora. A perda sempre existiu,
só não havia sido percebida antes.
Cabe salientar que muitas vezes as perdas são toleradas, pois acabam por
gerar uma perda menor do que se fossem totalmente erradicadas. Veja o
caso de um equipamento de produção com capacidade para produzir 100
peças por dia, porém o mercado possui uma demanda de 50 peças por dia.
Se o gestor de logística desejasse erradicar a perda por ociosidade, geraria
uma perda maior ainda pelo excesso de estoques gerados pelo processo.
Algo semelhante ocorre com estoques que, apesar de serem considerados
perdas, podem erradicar perdas pelo excesso de variabilidade da demanda
de mercado onde eventuais picos de demanda são atendidos pelo exces-
so de produtos em estoque (atenção: isto não é regra). O caso de resíduos
também é um exemplo de perda tolerada, pois se o produto não sofrer um
beneficiamento por desagregação de massa (um furo por exemplo), o pro-
duto não terá utilidade de forma no processo seguinte. As perdas são tolera-
das em razão de compensações que ocorrem no processo e entre os proces-
sos, permeando todo o sistema logístico e até uma cadeia de suprimentos,
permitindo que o custo final seja o menor possível.
As avarias não são toleradas e devem ser erradicadas através da imple-

mentação de programas de qualidade.
Teoria do custo logístico total

O custo logístico total é uma teoria desenvolvida por três estudantes da
Universidade de Harvard em 1956. Culliton, Steele e Lewis analisavam a pos-
sibilidade de utilizar o transporte aéreo em detrimento do transporte rodo-
viário em um determinado cenário. Embora o transporte rodoviário apresen-
tasse um valor de tarifa menor que o modal aéreo, era compensado pelos
atributos de rapidez e flexibilidade, fornecendo um custo logístico total
menor. O cenário a seguir, devidamente atualizado, pode esclarecer melhor
esta teoria.
239
Exemplo de custo logístico total

Imagine uma situação em que existe a necessidade de transportar um
lote de produtos eletrônicos no valor de US$ 3.000.000,00 de Seul na Coreia
do Sul, para São Paulo. Não existe urgência do produto e não há possibili-
dade de perda de valor por obsolescência no médio prazo (seis meses). O
pagamento ao fornecedor deve ser realizado no embarque do produto em
Seul. As opções de transporte estão restritas a duas modalidades: o hidrovi-
ário (marítimo), ou o aeroviário. O armador (empresa proprietária da empre-
sa de transporte hidroviário) cobra uma tarifa de US$ 4.000,00 e possui um
prazo de entrega de 48 dias e a companhia aérea cobra uma tarifa de US$
14.000,00 e um prazo de entrega de três dias. Pergunta-se:
1.o – Qual é a melhor opção?

2.o – Por quê? Justifique a resposta.
3.o – Qual é a economia por escolher a melhor opção (melhor frente a pior)?
A resposta em uma primeira vista pode levar pessoas mais afoitas a res-
ponderem que a melhor opção é o modal hidroviário, uma vez que o valor
da tarifa é mais baixo frente ao modal aeroviário e que a economia é de US$
10.000,00. Porém, uma análise mais detalhada mostra que existem outros
fatores que geram perdas e devem ser considerados neste cenário.
A resposta correta para este problema considera que o tempo em que o

produto permanece parado no meio de transporte é uma perda (estoque,
mesmo que em trânsito) e considera também que a empresa teve que reali-
zar o desembolso deste valor por ocasião do embarque. Se a empresa tivesse
que receber o produto hoje e tivesse embarcado de navio, desembolsaria o
valor total há 48 dias, porém se embarcasse de avião, desembolsaria o valor
somente há três dias. Veja o esquema abaixo para melhor compreensão:
Pagamento
Pagamento no 48 dias antes

embarque do navio
Pagamento
Pagamento no 3 dias antes
embarque do avião
Diferença de 45 dias
Se fosse
receber hoje
Figura 2 – Diagrama de pagamento do produto.
240
Custos logísticos
É possível verificar no diagrama comparativo de pagamento do produto

entre os dois modais, que existe uma diferença nos prazos de entrega de 45
dias. O fato do navio levar 48 dias para efetuar a entrega do produto faz com
que a empresa tenha que desembolsar antes o valor do produto. Isto signifi-
ca que a empresa retira o valor total da sua conta de aplicação em um banco
e efetua o pagamento. Ocorre que o valor do rendimento deste capital, apli-
cado a taxas de aproximadamente 1% ao mês, proporciona um resultado
suficiente para compensar a tarifa mais elevada do transporte aéreo. Isto sig-
nifica que se a empresa embarcar este produto por avião, obterá um custo
logístico total menor do que se embarcasse por navio. O quadro abaixo de-
monstra esta constatação.
Tabela 1 – Comparativo de custo logístico total avião X navio1 1

Valores aproximados, so-
mente à titulo de demons-
tração.
Modal Tarifa Custo financeiro Custo logístico total
Aeroviário 14.000,00 0 14.000,00
Hidroviário 4.000,00 45.000,00 (49.000,00)
Diferença 10.000,00 (45.000,00) (35.000,00)
Ao examinar o quadro acima é possível vislumbrar que a economia que

o modal aeroviário proporciona nesta operação é de US$ 35.000,00. Este é o
custo logístico total, isto é, todos os custos devem ser considerados, inclusi-
ve aqueles que não estão aparentes, mas fazem parte do cenário. A teoria do
custo logístico total demonstra que uma decisão de logística busca otimizar as
variáveis do cenário e aponta para uma decisão também otimizada, e não uma
decisão meramente operacional, onde a tarifa é o único fator de decisão.
A resposta correta para as questões deste cenário, proposta anterior-

mente é:
1.o Qual é a melhor opção?

Modal aeroviário.
2.o Por quê? Justifique a resposta.

O avião é mais rápido que o navio, gerando uma diferença de 45 dias
na aplicação financeira do valor do pagamento do produto.
3.o Qual é a economia por escolher a melhor opção (melhor frente a

pior)?
US$ 35.000,00.
241
A resposta à análise da decisão traz consigo uma expressão muito uti-

lizada por quem executa planejamento logístico e seus custos, chama-se
trade-off ou compensação de custos. O trade-off é na verdade uma troca
compensatória onde se permite que um determinado custo aumente, desde
que outro diminua mais do que o custo em que houve o aumento. No caso
do cenário analisado anteriormente, permitiu-se que a tarifa do modal aéreo
fosse mais elevada, porém ele compensou com folga a perda do custo finan-
ceiro do produto durante o tempo em que este permanecia no navio.
Variáveis de custo do processo logístico

A estrutura de um modelo de custo logístico total deve compreender
os custos e perdas do ambiente logístico e ser aplicável em todo o sistema.
Além disso, deve fornecer condições de análise de trade-off entre as variáveis
de custo do processo, comparativamente a outros processos disponíveis e
entre processos de uma mesma rede logística. Para tanto, torna-se necessá-
ria a elaboração de variáveis de custos que reflitam os custos e perdas de um
ambiente logístico.
Variáveis de custos e perdas de um processo logístico

Um processo logístico possui um custo efetivo, que resulta da soma do
custo do processo plenamente aproveitado, acrescido de perdas.
Um processo logístico possui os seguintes custos e perdas:
Custo de entrada do produto no processo (KI)

O custo de entrada do produto no processo é resultado do custo logístico
total do processo anterior e assim sucessivamente. Isto significa que o custo
de entrada (ou custo de input) é resultado acumulado de todos os custos lo-
gísticos de todos os processos anteriores da rede. Existem poucos processos
cujo produto que o acessa possui custo zero. Existe uma forma de expressar
matematicamente este custo.
KIp = CTot (p-1)
242
Custos logísticos
Onde:
KIp é o custo de input de um processo “p” qualquer;

CTot (p-1) é o custo logístico total de processo anterior ao processo “p”
qualquer.
Exemplos:
custo de aquisição de uma matéria-prima;

custo do subsistema de produção de um produto, quando este acessa
a distribuição;
custo total de um produto quando este acessa o processo seguinte.
Observação:
Para fins de prática efetiva, recomenda-se que este custo entre no modelo
sem os impostos. Isto se faz necessário, dada a excessiva complexidade e im-
perfeições existentes na nossa legislação tributária. As imperfeições dizem
respeito e isenções, elisões, incentivos ou qualquer outra prática que altere
o valor final do produto comparativamente a outras redes. Já vi casos em
que um produto fez um “passeio” por mais de 2.000 quilômetros apenas para
aproveitamento de incentivo fiscal. Quando se trata de realização de pro-
jetos logísticos, executa-se o cálculo de custo logístico total na rede e após
isto acrescenta-se o custo dos impostos nesta rede. A partir daí, é possível
comparar redes que realizam percursos diferentes, com custos diferentes e
impostos diferentes e decidir pelo menor custo logístico total e tributário.
Custo da atividade estática (KE)

A atividade estática é dada pela ausência de movimento de deslocamen-
to do produto. O produto se encontra parado em beneficiamento ou esto-
que. O custo da atividade estática leva em consideração os componentes
plenamente utilizados (operador, ferramenta, equipamento, espaço etc.). As
perdas por não utilização dos elementos que compõem a atividade estática
serão alocados em outra variável de custo relacionada à ociosidade.
Uma atividade estática de beneficiamento com plena utilização deve

contemplar esta atividade funcionando 24 horas por dia, durante os 365 dias
por ano, durante todo o tempo de vida útil. Qualquer parada que esteja fora
243
da sua verdadeira finalidade é considerada uma perda, seja o set-up, a ma-

nutenção, o repouso ou simplesmente mera ociosidade. Mesmo que sejam
paradas inevitáveis, não deixam de ser perdas pois não fazem parte da sua
finalidade, porém cabe relembrar que existem perdas que devemos tolerar,
pois acabam por fornecer um custo total menor. Assim, não é possível deixar
de fazer o set-up ou manutenção, por exemplo, pois caso isto não seja feito
a atividade não vai gerar produtos com utilidade de forma desejada pelo
próximo processo, incorrendo em perdas maiores.
Uma atividade estática de estocagem com plena utilização é dada pela

utilização máxima da capacidade de estocagem, multiplicada pela capaci-
dade máxima de movimentação do total armazenado ao longo do tempo.
Considere como exemplo, que a capacidade máxima de estocagem de um
armazém é de 100 toneladas de um determinado produto. Considere ainda
que este armazém conta com pessoas e equipamentos que proporcionam
capacidade de movimentação das 100 toneladas por dia. Assim teremos que
a capacidade total de armazenagem é de 100 toneladas dia ou se desejar-
mos saber em base mensal ou anual, basta multiplicar por 30 dias em um
mês ou 365 dias em um ano, o que daria um resultado de 3 000 toneladas
por mês ou 36 500 toneladas por ano. Se a movimentação é menor do que a
sua capacidade plena de armazenagem ao longo do tempo, então teremos
ociosidade nesta atividade estática de estocagem.
Nos casos em que a atividade estática é terceirizada, considera-se como

custo do processo plenamente aproveitado como sendo a tarifa cobrada
pela capacidade ofertada em função da tarifa.
Exemplos:
procedimento de pintura ;
estocagem de matérias-primas;
estocagem na gôndola de um supermercado.
Custo da atividade dinâmica (KD)

A atividade dinâmica é dada pelo deslocamento do produto entre duas ati-
vidades estáticas, sejam elas de estocagem ou de beneficiamento. Isto pode
ser encontrado em todos os subsistemas da logística, seja através de uma
empilhadeira que retira a matéria-prima da carroceria de um caminhão e leva
para o local de verificação, seja um carrinho que leva unitizadores com produ-
244
Custos logísticos
tos entre atividades estáticas de produção ou até transporte externo à empre-

sa. Da mesma forma que a atividade estática, a atividade dinâmica deve ser
considerada com plena utilização. A plena utilização é a capacidade máxima
do veículo, multiplicado pela sua velocidade máxima legal, multiplicado pelas
horas do dia, dias do ano e tempo de vida útil do veículo. Um caminhão com
capacidade para transportar 25 toneladas, e tem uma velocidade máxima
legal de 80 quilômetros por hora, trafegando 24 horas por dia e 365 dias por
ano possui uma capacidade plena de 17 520 000 toneladas x km x ano. Tudo o
que não faz parte de deslocamento de produto pelo veículo, é perda. Mas não
esqueça que algumas dessas perdas são toleradas pois são necessárias para
que se obtenha um custo total menor. De qualquer forma, quando se trata de
um veículo de transporte (caminhão, furgão, pick-up etc.), as ociosidades nem
sempre são de responsabilidade do operador da atividade. Veja o caso da ve-
locidade máxima legal por exemplo. Um veículo não atinge a sua velocidade
máxima legal, muitas vezes, por causa das péssimas condições das estradas,
ou então de um veículo em péssimas condições de uso.
Da mesma forma que a atividades estática, quando esta é terceirizada,

considera-se como capacidade plena a tarifa cobrada, dividido pela capaci-
dade total ofertada na tarifa.
Exemplos:
transporte de produto entre atividades estáticas de produção;

transferência de produtos de uma indústria para uma central de dis-
tribuição.
Custo financeiro (KFin)

O custo financeiro é dado pelo custo do dinheiro investido no produto
durante o tempo em que este permanecer no processo logístico (ativida-
de estática e atividade dinâmica). Para melhor explicar, considera-se como
o custo de capital de giro que deixa de receber rendimento em aplicações
financeiras, por estar sendo utilizado no funcionamento da empresa. É como
se a empresa retirasse o dinheiro que está aplicado no banco e o aplicasse
no seu sistema logístico. Este custo é de extrema importância, porém muito
pouco considerado nas decisões logísticas. O exemplo dos produtos eletrô-
nicos que deveriam ser transportados de Seul para São Paulo, dado no início
deste capítulo, resume bem esta afirmação.
245
O cálculo do custo financeiro é muito simples de ser determinado, pois

basta multiplicar o valor do produto que entra no processo (KI) pela taxa
mínima de atratividade e pela soma dos tempos de deslocamento e benefi-
ciamento ou estocagem.
Algumas considerações se fazem necessárias. A primeira diz respeito ao

critério de definição da TMA (taxa mínima de atratividade). A taxa mínima
de atratividade é a taxa que a empresa considera como mínima para investi-
mento em qualquer tipo de ativo ou atividade. A TMA pode ser obtida atra-
vés da divisão do lucro bruto pelo patrimônio líquido (obtido no balanço
da empresa). Outra diz respeito ao valor do produto que está no processo.
Produtos com alto valor agregado tendem a utilizar sistemas logísticos que
proporcionem tempo total menor (maior giro, produção com lead-time curto
e transporte rápido), e o contrário também é verdadeiro.
Exemplo:
tempo de armazenagem no Centro de Distribuição (CD) e distribuição

do produto até o ponto de venda;
tempo de beneficiamento e transporte até o próximo processo logís-
tico.
Custo de obsolescência (KOb)

O custo de obsolescência é dado pela perda de valor do produto em razão
do seu prazo de validade físico ou tecnológico. Na prática este custo de perda
é constatado através de descontos sobre o preço de venda de produtos com
prazo de validade próximo ao seu vencimento. O desconto tem a finalidade
de estimular a demanda do produto pelos consumidores. Este tipo de proce-
dimento é corriqueiro, principalmente em varejos de autosserviço e em pro-
dutos com prazo de validade exíguo, bem como com produtos eletrônicos,
notadamente os notebooks. Para estes produtos, o custo de obsolescência é
determinado pelo comportamento do mercado consumidor. O consumidor
reage à obsolescência de duas formas: uma pró-ativa e outra reativa. A pró-
-ativa ocorre quando o consumidor está informado sobre o prazo de vali-
dade do produto e pode ser verificado em alimentos e remédios. A forma
de comportamento reativa ocorre quando o não está informado acerca do
prazo de validade do produto e isto ocorre e produtos eletrônicos (note-
books, telefones celulares etc.).
246
Custos logísticos
A obsolescência é dada por um gráfico, onde o tempo de estoque do

produto, em razão da sua validade, acaba por determinar o seu valor para o
consumidor. O gráfico abaixo mostra como ocorre o custo de obsolescência
de produtos com validade conhecida pelo consumidor.
Valor
PPD
100%
70%
Tempo de estoque
5 dias 15 dias 30 dias
Figura 3 – Gráfico do custo de obsolescência - produtos com a validade conhecida pelo

consumidor.
A leitura é simples. O produto é colocado na gôndola do varejo por 100%

do seu valor de venda normal e mantém o seu valor até o 5.o dia. Este ponto
(5.o dia), também é chamado de ponto de potencial de demanda ou PPD. Na
medida em que os produtos permanecem em estoque além dos cinco dias, o
seu valor de venda inicia uma tendência de queda em razão da percepção de
obsolescência do produto pelo consumidor final. Isto é demonstrado no grá-
fico através do tempo de estoque de 15 dias, quando o produto perde cerca
de 30% do seu valor (passa a valer apenas 70% do preço de venda normal).
O desconto de 30% é a perda por obsolescência.
A responsabilidade do gestor de logística acontece através da determina-

ção dos níveis de estoque deste produto em função da demanda. Quando o
lote é muito elevado e a demanda se mantém constante, o produto perma-
nece por mais tempo no estoque e, dependendo do prazo de validade, pode
ocorrer o custo de obsolescência. Suponha que a demanda de um tipo de
iogurte em um varejo é de 100 unidades por dia, e que o PPD é de cinco dias.
Qual deve ser a quantidade do lote em estoque? Fácil: basta multiplicar as
100 unidades pelos cinco dias e teremos um resultado de 500 unidades. Isto
significa que se o tamanho do lote for maior do que 500 unidades, sofrerá
247
perda de valor por obsolescência. Cabe salientar que uma correta previsão
de demanda é fundamental nestes casos.
Esta situação não ocorre com produtos cujo prazo de validade não é co-
nhecido pelo consumidor, como é o caso de boa parte dos produtos ele-
trônicos. Os produtos eletrônicos possuem uma obsolescência planejada e,
portanto, as perdas podem ser reduzidas ao menor nível possível. Veja o grá-
fico abaixo que ilustra esta situação.
Valor
PPD
100%
Tempo
Validade
Figura 4 – Gráfico do custo de obsolescência – validade desconhecida pelo consumidor.
Como pode ser visto pelo gráfico acima, o tempo em que o produto passa
a ser obsoleto perante a percepção do consumidor é o mesmo do prazo de
validade tecnológica determinado pela indústria, sendo portanto este o PPD.
Após este tempo o produto perde valor, porém em boa parte dos casos este
valor nunca chega a zero absoluto. Sempre existirá alguém que deseja um
monitor de vídeo em preto e branco para visualizar o controle feito por uma
câmera, por exemplo.
Custo de oportunidade (KOp)

O custo da perda de oportunidade é dado em função da oferta do pro-
duto e do processo não aproveitada totalmente. A oferta do processo não
aproveitada totalmente pode ser explicitada através das ociosidades nos
postos produtivos de cada atividade (estática e dinâmica) que compõem um
processo logístico. Outro exemplo de custo de oportunidade pode ser cons-
tatado através de oferta de produto não totalmente demandada no proces-
248
Custos logísticos
so, evidenciado através das sobras e resíduos ou então não aproveitada na

sua totalidade, verificado através de avarias no produto.
Exemplos:
sobras de resíduos em atividades estáticas de beneficiamento;
defeitos em peças produzidas;
equipamento e operador parados.
O custo de oportunidade, especificamente o de ociosidade, pode forne-

cer trade-off’s por ocasião da análise de cenários logísticos. Nos casos em que
existem as sobras e avarias, incorre-se em mais um custo para reinserção em
novos processos, que será visto a seguir.
Custo de reversão (KRev)

O custo de reversão se refere às ações de reinserção de resíduos, sobras,
avarias e qualquer outro elemento que não agrega utilidade de forma,
tempo e lugar no processo seguinte. Isto significa que as sobras de proces-
so produtivos, os produtos que sofrem avarias, os veículos que transportam
os produtos, os unitizadores (caixas, embalagens, pallets, contêiners, mini-
contêiners etc.), precisam ser reinseridos no mesmo processo, em outros
processos, redes, sistemas logísticos, cadeias de suprimento, ou então no
meio ambiente com impacto zero. Este custo também é chamado de custo
de logística reversa. A logística reversa é em última análise a operacionaliza-
ção da gestão ambiental de uma empresa ou cadeia de suprimentos. Muitas
pessoas confundem a logística reversa, imaginando que esta trata somente
com devolução de produtos, assim como percebem a logística empresarial
como sendo somente a gestão de transporte e estoque de produtos. Isto é
parte do sistema, e não o todo.
A logística reversa precisa ser administrada da mesma forma que a logísti-

ca direta, uma vez que é geradora de custos e pode apresentar rendimentos
através da comercialização dos resíduos. Portanto o canal reverso possui os
mesmos custos logísticos do canal direto.
Exemplos:
tratamento de sobras e avarias;
reposicionamento de veículos em novos pontos de coleta de produtos;
reposicionamento de contêiners no âmbito internacional.
249
Modelo de custo logístico total

O modelo de custo logístico total é nada mais do que a soma dos custos
e perdas que fazem parte do processo, subsistema ou sistema logístico. Isto
significa que os custos podem ser agregados da mesma forma que a repre-
sentação da rede foi agregada. A expressão matemática da soma dos custos
e perdas é descrito da seguinte forma:
(L) = min [ KI + KD + KE + KFin + KOb + KOp + KRev ]
onde:
min é o objetivo da logística, minimizar os custos;
KI é o custo de input;
KD é o custo da atividade dinâmica;
KE é o custo da atividade estática;
KFin é o custo financeiro;
KOb é o custo de obsolescência;
KOp é o custo de oportunidade;
KRev é o custo da logística reversa.
A leitura desta equação é feita da seguinte forma: a logística é uma função

de minimização da soma dos custos de input, da atividade estática, da ativi-
dade dinâmica, financeira, obsolescência, oportunidade e do canal reverso.
A gestão da logística passa pela obtenção do menor custo logístico total,

que inclui os custos e perdas dos processos logísticos e isto é obtido atra-
vés de análise de trade-off’s e uma boa dose de esforço para a obtenção dos
dados necessários e atividade prática na busca de soluções adequadas ao
cenário em análise. Lembre-se que este é um modelo de apoio às decisões
e que ele nunca decidirá por você, pois sempre haverá outras variáveis qua-
litativas e estratégicas que nem sempre podem ser inseridas neste modelo.
Porém, ele possui uma qualidade inegável, pois transforma boa parte da de-
cisão em um valor comum e percebido por todos: dinheiro. Cada variável
deste modelo de apoio às decisões fornece como resultado o valor monetá-
rio por item processado naquela variável.
Existe um aspecto de extrema relevância neste modelo, pois ele traduz as

premissas básicas do conceito. As variáveis de custo do modelo são comuns,
250
Custos logísticos
cumulativas e compensatórias. São comuns pois são passíveis de ocorrência

em qualquer processo, são cumulativas por que o custo de input de um pro-
cesso é resultado da função logística (ƒ(L)) do processo anterior e são com-
pensatórias em razão do trade-off entre as variáveis de um mesmo proces-
so, em relação a processos anteriores e posteriores ou comparativamente a
outro processos externos à rede.
A partir das premissas básicas que constam do conceito de logística em-
presarial e seus fundamentos, foi possível identificar os custos e perdas que
fornecem o custo logístico total de um processo, subsistema, sistema ou
cadeia de suprimentos de interesse do analista.
Cada processo logístico possui sete custos e perdas que são comuns
(ocorrem com menor ou maior intensidade), cumulativos (somam-se de pro-
cesso em processo) e compensatórios (possuem trade-off’s) entre si e em re-
lação aos outros processos (anteriores e posteriores), e comparativamente a
outras ofertas de processos.
A soma dos custos dos processos logísticos fornecerá os custos logísticos

totais, bem como poderão servir de análise de trade-off’s entre os custos dos
processos e sistemas de interesse.
A competitividade e a exclusão social

(LÜBECK, 2007)*
Desde os primórdios da humanidade e o início das suas atividades econô-

micas, a filosofia econômica do capitalismo sempre esteve presente. O domí-
nio das técnicas agrícolas, o armazenamento dos produtos que excediam a sua
capacidade de consumo, o transporte desses produtos aos primeiros pontos,
denominados de mercados (locais de troca), se constituíram em marcos his-
tóricos do surgimento dessa filosofia. Com o crescente desenvolvimento da
sociedade, veio a complexidade e a especialização da produção e comércio
dos produtos de consumo finais e intermediários. O que antes não passava
251
de uma forma de ampliar o potencial de sobrevivência do homem, passou

a ser utilizado para ampliar o conforto e nos últimos tempos como forma de
relativizar a sua posição social. As limitações impostas pelas leis de demanda
e oferta, na maior parte dos elementos que compõem o mercado, geraram o
processo de sobrevivência baseada no potencial de competitividade. De certa
forma o sistema capitalista replica aquilo que ocorre na natureza. Os animais
mais competitivos de uma espécie são os que sobrevivem e as espécies mais
competitivas em um ambiente tendem a permanecer vivas por mais tempo. O
mesmo ocorre com as pessoas e as empresas. A crescente disponibilização de
produtos melhores e mais baratos é a prova de que este mecanismo funciona
e é benéfico para a sociedade, mas em parte.
A grande diferença entre o sistema de seleção natural das espécies e um

sistema capitalista de vanguarda, reside no fato de que a humanidade deveria
possuir uma capacidade de percepção e raciocínio lógico, que buscasse meios
e mecanismos de impedir a degradação dos elementos da sociedade que por-
ventura não sejam possuidores de capacidade de sobrevivência econômica,
principalmente o indivíduo. Porém quase nunca é isso que ocorre.
O tratamento da exclusão social provocada por modificações dos níveis de

competitividade entre as empresas e as cadeias produtivas, ainda é incipiente
e carece de maior atenção por parte das empresas e governos. Não é raro
verificar essas ocorrências. Em alguns casos, as modificações dos padrões de
consumo dos indivíduos podem levar à extinção de cadeias produtivas intei-
ras. Porém, o que mais ocorre é a variação do nível de competitividade das
empresas, seja por aquisição de novos equipamentos ou novas metodologias
de gestão. Quando uma empresa do setor industrial adquire um novo equi-
pamento de produção por exemplo, tende a erradicar postos de trabalho que
não serão mais necessários. Esta empresa, ao ascender a um novo patamar
de competitividade, deixa para trás as pessoas que não se enquadram nesse
novo patamar, gerando exclusão social. Esses excluídos buscam novas coloca-
ções em empresas onde os seus serviços ainda são úteis, aceitando na maioria
das vezes salários menores e com isso acabam por provocar novas exclusões
sociais, empurrando para baixo uma verdadeira cadeia de empregabilidade,
até chegar à base da pirâmide do emprego. Pois são justamente esses indi-
víduos da base da pirâmide do emprego os que mais sofrem os impactos da
competitividade. Todo esse processo tem um preço para sociedade, que sofre
as reações dos excluídos sob a forma de deterioração do respeito às normas
de convivência social.
252
Custos logísticos
Certamente a proposta para a solução deste problema não é o de renegar

a evolução baseada na competitividade dos indivíduos, empresas e cadeias,
até por que isto é depurador de sistemas e processos ineficientes e inefica-
zes e proporcionam produtos melhores e mais acessíveis a todos. A evolução
deve persistir e deve tratar os excluídos de forma a garantir a sua sobrevivên-
cia econômica e isto só se consegue com educação.
Roberto Lübeck é pseudônimo de Mauro Roberto Schlüter.
Sem matemática não existe logística

(LÜBECK*, 2007)
A gestão da logística empresarial deve obrigatoriamente estar voltada

para os seus objetivos de fazer melhor e mais barato, tendo com amplitude o
sistema empresarial ou a cadeia de suprimentos, se esta estiver devidamente
implementada. Além disso, deve estar comprometida com as ações merca-
dológicas na conquista e defesa de mercados. Para alcançar os objetivos no
ambiente de gestão, existe a necessidade de se aplicar métodos, técnicas e
ferramentas adequados e que proporcionem sinergia com os indicadores de
desempenho. Isso pressupõe a utilização de ferramentas quantitativas (ou
matemáticas), principalmente de custos e de otimização, que possibilitem a
medição do desempenho maior do sistema. O fato de que o sistema logís-
tico é um ambiente excessivamente complexo, sugere aos profissionais que
atuam no ambiente logístico que os modelos matemáticos que devem ser
aplicados sejam igualmente complexos. Ocorre que nem sempre existe afini-
dade entre o profissional de logística e respectiva a assimilação de modelos
matemáticos, principalmente aqueles de elevada complexidade como os de
otimização, por exemplo, isso sem mencionar as aplicações de algoritmos de
inteligência artificial.
A maior parte dos profissionais de logística possui uma interface empíri-

ca construída ao longo da sua vida profissional, mesmo que sejam anteriores
ao surgimento e implementação da logística como mais uma função empre-
sarial. Esses profissionais buscam aperfeiçoar a sua qualificação através de
cursos focados na logística, principalmente de curta duração ou meramente
informativos. Ainda são poucos os profissionais que buscam cursos de pós-
-graduação e menos ainda os cursos que proporcionam currículos adequa-
dos que privilegiem o ensino de métodos quantitativos aplicados à logística.
253
Também pudera, pois o ensino da matemática exige elevada capacitação do

corpo docente na construção de conhecimento junto aos alunos e necessita
de uma boa dedicação de tempo dos alunos na prática de exercícios e perfei-
ta assimilação desse conhecimento. Além desses problemas, existe um que é
o elemento gerador de todos os demais apontados acima: a pouca afinida-
de que a maior parte dos profissionais de logística possuem com o trato da
Lógica Quantitativa.
O contexto aponta para um problema pouco mencionado nos encon-

tros de profissionais da área e que deve ser tratado o mais rápido possível. O
ensino da logística deve possuir uma abordagem quantitativa robusta e pre-
cisa ser executado por profissionais do ensino altamente qualificados, tanto
em logística quanto em matemática avançada. A logística precisa ser plane-
jada, executada e medida com ferramentas matemáticas robustas. São raros
os cursos de pós-graduação que abordam as questões de lógica quantitativa
e o motivo desse fato se encontra na falta de professores qualificados para
tanto, bem como na relativa rejeição que cursos com interface quantitativa
possuem junto aos potenciais alunos.
Não é mais possível executar a gestão da logística nas empresas somente

com a utilização do empirismo, pois em cenários de elevada complexidade
ele se torna traiçoeiro. É necessária a aplicação de métodos quantitativos com
a utilização de modelos adequados. Sem isso a boa gestão logística pode ficar
comprometida.
Roberto Lübeck é pseudônimo de Mauro Roberto Schlüter.
1. Se a oferta modal do cenário do problema mostrada no item “modelo
de custo logístico total” desta aula é a mesma, porém o produto possui
um valor de US$300.000,00, responda:
a) Qual é a melhor opção?
b) O que justifica esta decisão?
c) Qual é o valor de economia obtido?
254
Custos logísticos
2. O custo financeiro apontado no cenário anterior é fator de trade-off,

isto é modifica as decisões logísticas. No caso específico do cenário an-
terior, qual é a relação do valor do produto com a decisão de escolha
modal?
3. A TMA (Taxa Mínima de Atratividade) é utilizada para cálculo do custo

financeiro. Se uma TMA é arbitrada (ao invés de calculada), em um va-
lor muito elevado pode ocasionar prejuízos. Que prejuízos são esses?
255
Indicadores de
desempenho na logística
A gestão logística atua de modo mais intenso em duas grandes áreas. A

primeira é o planejamento da gestão de custos logísticos com a finalidade
de minimizá-los ao menor valor possível. A segunda área de grande impor-
tância para a logística é efetivação do planejamento, que ocorre através do
monitoramento de indicadores de desempenho. A implementação de sim-
ples indicadores de desempenho isolados não garante eficiência e eficácia
de execução do planejamento. Torna-se necessário a implementação de
indicadores amplos, também chamados de KPI (Key Performance Indicator
ou indicadores chave de performance). O gestor que responde pelos indica-
dores deve possuir responsabilidade, autoridade, conhecimento, modelos,
além de ferramentas adequadas para efetuar a gestão e fornecer resultados
esperados.
O problema de falta de indicadores de desempenho

Em boa parte das empresas, são poucos os indicadores de desempenho
identificados na área de logística. Eles se encontram desconectados entre
si e em relação à política estratégica da empresa. Além disso, são indica-
dores cujo histórico é desprezado, o que prejudica a análise de linhas de
tendência.
A solução apropriada é a inclusão de indicadores de desempenho ligados

a KPI’s da empresa. A seguir será informado o que são KPI’s e suas métri-
cas (indicadores de desempenho), bem como os seus respectivos modelos
matemáticos (devidamente explicados em cada variável), e como deve ser
gerenciado em relação aos demais indicadores. Além disso, é recomendável
a implementação de pacotes computacionais do tipo BI (Business Intelligen-
ce), pois proporcionam condições adequadas para análise das operações e
tomada de decisão convergente com os indicadores desejados dos KPI’s.
Business intelligence
O KPI, seus indicadores e métricas não são suficientes para elevação do
nível de competitividade da empresa. Torna-se necessário o uso de pacotes
computacionais do tipo BI. Estes pacotes são excelentes quando se trata de
analisar as causas que geraram os indicadores, bem como as soluções pos-
síveis para melhorar o desempenho do indicador. Para que tal ocorra, é im-
prescindível que o gestor possua conhecimento para executar o cruzamento
das variáveis das tabelas disponibilizadas. Além disso, as tabelas disponibi-
lizadas no BI devem ser enxutas para não poluir o decisor com variáveis que
não fazem parte do contexto de análise. A seguir serão apresentadas algu-
mas sugestões de tabelas (visões do BI), de acordo com interesse em analisar
as causas de resultado dos indicadores apontados. A inclusão de novos indi-
cadores deve ser realizada concomitante à adoção de visões do BI.
Indicadores chave de performance – KPI

As decisões de âmbito operacional precisam ser medidas através de indi-
cadores de desempenho robustos, sistêmicos, inter-relacionados e conecta-
dos a KPI’s. Estes indicadores podem ser obtidos através dos dados contidos
em pacotes computacionais do tipo BI, que por sua vez são apurados atra-
vés das operações determinadas em pacotes TMS (Transport Management
Systems ou sistema de gerenciamento de transportes), MRPII (Manufacturing
Requirement Planning ou planejamento de requisitos de manufatura), e WMS
(Warehouse Management System ou sistema de gerenciamento de armaze-
nagem). O desempenho das decisões não precisa necessariamente passar
por esta cadeia de sistemas de informações, porém é altamente recomen-
dável que ocorra desta forma. Além disso, é fundamental que o decisor ou
decisores tenham conhecimento profundo sobre logística (para determinar
a inclusão ou exclusão de indicadores). A falta deste conhecimento pode ser
eventualmente suprida através de consultoria, mas no médio e longo prazo
é preciso que os decisores possuam essa capacidade.
O que é um KPI
Os KPIs ou indicadores chave de performance buscam orientar a conver-
gência entre as ações interna e externa da empresa, através de conceitos
de valores que são traduzidos em um conjunto de indicadores métricos de
desempenho quantificáveis.
258
Um KPI não é um mero indicador pontual, e sim um valor conceitual da

empresa, refletido através de um conjunto de indicadores. Para que um KPI
efetivamente funcione, torna-se necessário que os modelos utilizados para
quantificar os indicadores numéricos sejam amplos, sistêmicos e correlacio-
nados. Existem algumas características que são obrigatórias na construção
de KPIs. São elas:
O valor do KPI deve ser estratégico

As medições não podem ser feitas através de indicadores isolados pois
apenas revelam uma situação operacional que nem sempre se traduz em
valores estratégicos da empresa. Um KPI deve sempre estar conectado ao
planejamento estratégico, valores e missão da empresa.
O KPI deve ser sistêmico

O KPI não pode ser visto isoladamente, pois traduz um indicativo do de-
sempenho apenas local, sem considerar o sistema empresarial. Isto ocorre es-
pecialmente com a logística, pois a minimização do custo logístico total não é
o único fator de sucesso de uma empresa, e sim mais um fator de sucesso.
Os valores de desempenho devem ser desdobrados

As metas estipuladas para os valores esperados pela diretoria da empre-
sa, seus modelos e fórmulas matemáticas precisam ser compartilhados com
os demais atores intervenientes de outras áreas da empresa.
Deve ter um modelo robusto

Um KPI é formado por uma série de métricas incluídas nos indicadores
de desempenho, obtidas através de modelos matemáticos. Estes modelos
devem ser robustos para proporcionar resultados lógicos e inquestionáveis.
O modelo deve ser de fácil assimilação e obtenção

O conjunto de modelos utilizados nas métricas que compõem o KPI não
pode ser excessivamente complicado, pois isto prejudica a sua assimilação
por parte de quem deve gerenciar os processos, subsistema ou sistema. O
resultado do cálculo deve ser automatizado, preferencialmente através de
259
pacotes computacionais pró-ativos (fornece automaticamente a informação

de quando um determinado valor se encontra fora do limite estipulado).
O KPI pressupõe responsabilidade, mas também autoridade

As pessoas que se envolvem com a gestão de processos, subsistemas e
sistemas logísticos e seus KPIs, precisam ser responsabilizados e também ne-
cessitam de autoridade para conduzir o correto gerenciamento dentro dos
limites estabelecidos.
Deve propiciar uma recompensa

Uma boa forma de obter resultados adequados aos padrões estabelecidos
é a promoção de recompensas aos gestores de cada parte responsável por um
indicador métrico. Esta recompensa pode ser tanto individual quanto coletiva.
Acrescido a estas premissas básicas, é importante também que a elabora-

ção dos indicadores siga as seguintes orientações:
A entrada de dados que alimentam os pacotes computacionais precisa

ser confiável e verdadeira;
Os limites estabelecidos (metas) para cada modelo matemático preci-
sam ser factíveis. Não transformar essas metas em algo inalcançável;
Proporcionar condições para que as ações na busca das melhorias pos-
sam ser executadas, principalmente através da disponibilização de fer-
ramentas e conhecimento para gerenciamento;
Um indicador que não é cobrado, certamente será desprezado. Se um
indicador não for exigido pelos gestores, certamente significará que
ele não é importante. Por isso os gestores devem implementar indica-
dores que possam ser exigidos ou então não implementá-los;
Excessos de indicadores perturbam e confundem a análise. O gestor deve
cobrar de forma rígida os resultados, que devem ser enxutos e objetivos.
Montagem dos elementos formadores de um indicador

Conforme mencionado anteriormente, um KPI é traduzido por um con-
ceito e cada área de empresa que se envolve na construção do conceito ela-
bora os seus indicadores relacionados.
260
A elaboração do indicador segue uma lógica de inclusão de elementos

que são partes do indicador. O quadro abaixo mostra os elementos que
fazem parte do indicador e seu respectivo significado.
Quadro 1 – Modelo
Indicador Diz o que é o indicador (nome).
Significado Informa para que serve este indicador.
Objetivo Indica a(s) finalidade(s) do indicador.
Fórmula Mostra a fórmula matemática utilizada para o cálculo.
Unidade Exibe a unidade do resultado.
Métrica 1 Limites Informa quais são os limites inferiores e/ou superiores do indicador.
Ler a tendência baseada no histórico do indicador, considerando a
Interpretação
sazonalidade do período no ciclo de demanda (ano comercial).
Fórmula
Um indicador pode ter tantas métricas quantas forem necessárias,
Unidade porém deve se tomar o cuidado para que não haja uma proliferação
Métrica n de métricas. Faça poucas métricas que sejam abrangentes e eficien-
Limites
tes o suficiente para alcançar os resultados esperados.
Interpretação
De onde os dados sairão (banco de dados, sistema, pacote compu-
Fonte dos dados tacional, tabela etc.). Deve ser ainda verificado se a inclusão de da-
dos não sofre rupturas.
Menciona a frequência com que estes dados serão medidos e co-
Periodicidade brados.
Responsável Aponta o responsável pela gestão do indicador.
Informa qual é a ferramenta que será utilizada para proporcionar a
Ferramenta análise do indicador (via de regra é um pacote do tipo BI).
Qual é a recompensa dada por atingir e/ou ultrapassar os parâme-
Recompensa tros estabelecidos como meta para o período. Pode inclusive seguir
uma lógica matemática.
São os influenciadores e clientes do indicador (gerentes, diretores
Stakeholders etc.), que tem interesses ou se relacionam com o indicador.
Outros elementos podem fazer parte do indicador, dependendo da com-

plexidade da medição.
Estruturação de um KPI e suas métricas na logística

A estruturação de um KPI e suas respectivas métricas não é algo difícil.
Basta verificar os motivos e objetivos de uma empresa. Uma empresa possui
objetivos estratégicos claros de satisfazer os seus clientes e fornecer um re-
sultado adequado aos seus acionistas. É óbvio que estes não são os únicos
objetivos de uma empresa, mas certamente são os mais importantes e será
nestes objetivos que os exemplos a seguir serão abordados.
261
Exemplo de estruturação
de um KPI e respectivas métricas
KPI: satisfação do cliente

Se o cliente não estiver satisfeito com a empresa, existe uma grande pos-
sibilidade de evasão do cliente para a concorrência, o que geraria no seu
agregado de longo prazo a extinção do negócio.
As áreas envolvidas são marketing e comercialização, finanças e logística.

Todas as áreas que de alguma forma mantém uma interface com o cliente.
Desde a elaboração de canais de comunicação, passando pelo bom atendi-
mento da equipe comercial, da área de finanças (principalmente por ocasião
da interface de cobrança), da área de logística, responsável direta pela satis-
fação do cliente.
As variáveis envolvidas pela logística são utilidades de forma, tempo e lugar.
Um cliente espera que os produtos encomendados cheguem ao seu es-

tabelecimento dentro das expectativas afirmadas pela área de marketing e
comercialização.
O conceito utilizado será o OTIF – On Time In Full. Este é um indicador uti-

lizado para qualificar a entrega do pedido no prazo, sem avarias e na quan-
tidade certa para o cliente. Embora este indicador seja muito utilizado pelo
varejo, nada impede que este conceito seja expandido retroativamente para
a cadeia de suprimentos, inclusive no âmbito interno da empresa.
As características básicas deste KPI estão incluídas, conforme é esclareci-

do a seguir:
É estratégico: aborda a questão de sobrevivência máxima de uma em-

presa. Sem mercado uma empresa não tem razão para existir;
É sistêmico: relaciona todas as áreas da empresa frente ao objetivo do KPI;
É desdobrável: sendo sistêmico, a sua responsabilidade é compartilha-
da entre os diversos níveis das áreas envolvidas no KPI;
Os modelos são robustos: a fórmula matemática utilizada na obten-
ção dos indicadores é inquestionável;
262
É de fácil compreensão: os gestores envolvidos no gerenciamento do

indicador são capazes de compreender a lógica envolvida nos modelos;
É gerenciável: os responsáveis pelos resultados têm a autoridade para
gerenciar os indicadores;
É recompensável: a partir do estabelecimento dos limites e alvos pode
ser efetivada uma recompensa segundo o interesse da empresa no KPI.
Exemplo de estruturação
dos indicadores de desempenho
Quadro 2 – Previsão de vendas X realização das vendas
Indicador Gap (lacuna) da previsão de demanda por produto.

Falta de acuracidade entre demanda de vendas prevista e a deman-
Significado da efetivamente realizada.
Minimizar impactos de rupturas de entregas por falta de produtos
cuja demanda não estava prevista, além de estresse de trabalho no
Objetivo picking (separação e preparação de pedidos), embarque, medidas
contingenciais (para não perder a venda) e diminuição dos excessos
de ociosidades (pessoal e equipamentos) etc.
Demanda prevista – demanda realizada
Fórmula . 100
Demanda prevista
Unidade Percentual por produto.
Métrica 1
Limites 10% para mais ou para menos.
Se o percentual é positivo, a previsão foi superior ao realizado e o
Interpretação
contrário é verdadeiro.
Quantidade total da demanda prevista – quantidade total demanda
Fórmula
realizada.
Unidade Itens.
Métrica n
Limites Transformar o percentual da métrica 1 em valor absoluto.
Se o resultado é positivo, então a previsão ultrapassou a demanda
Interpretação
realizada e o contrário é verdadeiro.
Banco de dados de notas fiscais emitidas e planos de vendas da área
Fonte dos dados mercadológica.
Periodicidade Mensal (podendo ser semanal).
Responsável Diretoria comercial.
Ferramenta BI ou planilha eletrônica.
Recompensa Não há (ver observações).
Stakeholders Diretor de logística, diretoria comercial.
263
Observações:
Este indicador deveria, a priori, ser responsabilidade da área mercado-
lógica, uma vez que ela possui autoridade sobre o mercado, porém
muitas vezes a área de logística é obrigada a fazê-lo por falta de conhe-
cimento de lógica quantitativa por parte da área mercadológica.
Este indicador pode levar a empresa a inibir a área comercial com rela-
ção ao estímulo na expansão de mercado e, portanto, deve ser consi-
derada a hipótese de não premiar os responsáveis por este indicador,
ou então premiá-lo juntamente com a expansão de mercado (cresci-
mento nas vendas).
Se a área mercadológica não pratica a previsão de vendas, cabe a logís-
tica tomar a iniciativa para implementação de métodos de obtenção
dos números relativos à previsão de demanda e se a responsabilidade
recair sobre a logística, então esta deve receber recompensa por atin-
gir os números.
Os indicadores devem ser feitos em todos os produtos classificados
1
Itens A, B e C se referem como itens “A” ou “A” e “B”1 nos critérios de valor total, peso total, volu-
ao grau de importância de
cada produto em relação me total e criticidade total.
a critérios estabelecidos
pela empresa. Os itens
A são os mais importan-
tes e significam poucos
Quadro 3 – OTIF da logística
itens, os itens B são rela-
tivamente importantes e
representam uma quanti- Indicador OTIF da logística.
dade razoável de itens, já
os itens C são os menos Significado Indicador geral de rupturas nas entregas.
importantes e possuem
uma quantidade elevada Busca identificar eventuais rupturas de prazos, quantidades e quali-
de itens. Objetivo dade dos produtos entregues aos clientes, frente ao pedido realiza-
do (utilidades de forma, tempo e lugar).
Quantidade total de pedidos emitidos – quantidade total de pedi-
Fórmula
dos entregues corretamente.
Métrica 1 Unidade Valor absoluto de itens.
Limites Transformar o valor relativo em absoluto.
Interpretação Quanto mais próximo de zero, melhor.
Quantidade total de pedidos com erros
Fórmula . 100
Quantidade total de pedidos
Métrica n Unidade Percentual.
Limites 3%.
Interpretação Quanto mais próximo de zero, melhor.
264
Banco de dados (tabelas) de pedidos, banco de dados de datas das

Fonte dos dados notas fiscais emitidas e comprovantes de entrega lançados no sis-
tema.
Periodicidade Semanal e mensal.
Responsável Diretor de logística.
Recompensa Estabelecer um modelo para premiar acima de 99%.
Stakeholders Diretor comercial, diretor financeiro.
Observações:
O OTIF da logística é um indicador geral do nível de serviço ao cliente
e pode ser utilizado como um dos fatores de remuneração variável dos
responsáveis pela área de logística.
Sugere-se que este indicador seja aberto em cada subsistema do fluxo
direto (suprimento, produção, distribuição e utilização).
Este indicador deve ser aberto em três indicadores, a saber: atrasos,
faltas/sobras e avarias.
Se uma empresa responsabiliza somente a área de distribuição pelo
OTIF, não está utilizando a metodologia do KPI, mas apenas criando
um indicador métrico de forma isolada (não sistêmica). Se a razão do
atraso, avaria ou falta/sobra fora do especificado ocorre na área de
produção ou de suprimentos, a distribuição não pode ser responsa-
bilizada. Por incrível que pareça, é isso que ocorre em boa parte das
empresas que possuem indicadores não sistêmicos. Este indicador
deve ser repassado para a área de suprimentos, pois a falta de produ-
tos disponibilizados para a produção, pode ter como causa a falta de
matérias-primas. A quantidade de produtos disponibilizados deve ser
considerado como “produto bom”. A gerência de produção necessita
conhecer os níveis de estoque para que possa equalizar a produção
(itens a produzir e quantidade a produzir).
A partir do estabelecimento do OTIF geral, é recomendável desdobrar este

indicador pelos itens que o compõem. O primeiro item se refere aos atrasos
(utilidade de tempo), o segundo item se refere à integralidade (utilidade de
lugar) e o terceiro item se refere a avarias/sobras (utilidade de forma), confor-
me é exemplificado a seguir:
265
Quadro 4 – Atrasos
Indicador Atrasos.
Significado Pedidos entregues fora do prazo.
Busca identificar o grau de atendimento dos pedidos fora do prazo
Objetivo acordado com o cliente.
Fórmula Quantidade total de pedidos entregues – quantidade de pedidos
entregue dentro do prazo.
Métrica 1 Unidade Valor absoluto (pedidos).
Limites Transformar 3% em valor absoluto.
Interpretação Quanto menor, melhor.
Fórmula Quantidade total de pedidos com atraso
. 100
Quantidade total de pedidos
Métrica n Unidade Percentual.
Limites 3% (os limites são os mesmo do OTIF geral da logística).
tema.
Responsável Gerente de logística.
Recompensa Vinculada ao OTIF geral.
Stakeholders Diretor de logística e diretorias e gerencias comercial e financeira.
Observações:
não existe necessidade de recompensa deste indicador, pois é um des-
dobramento do indicador geral de OTIF;
sugere-se um acompanhamento deste indicador pela área comercial,
para verificação dos impactos das rupturas junto aos clientes e pela
área financeira, tendo em vista as eventuais prorrogações de títulos
decorrentes desta ruptura.
Agora, analisaremos o segundo item:
Quadro 5 – Integridade dos pedidos
Indicador Integridade dos pedidos.

Quantidade de eventuais avarias (com causas investigadas caso a
Significado caso), na transferência, armazenagem e distribuição.
Identificar as operações responsáveis pelas avarias e propor ações
Objetivo que busquem a solução do problema.
266
Fórmula Quantidade total de pedidos entregues – quantidade total de pe-

didos sem avarias.
Métrica 1 Unidade Valor absoluto (itens)
Limites Transformar os 3% em valor absoluto.
Fórmula Quantidade total de pedidos com avarias
. 100
Quantidade total de pedidos entregues
Métrica n Unidade Percentual por produto e por NF.
Limites 3% (os mesmos do indicador geral de OTIF).
Banco de dados (tabelas) de pedidos, banco de dados de datas das no-
Fonte dos dados tas fiscais emitidas e comprovantes de entrega lançados no sistema.
Responsável Gerência de logística.
Recompensa Sem recompensa, por ser um desdobramento do OTIF geral.
Stakeholders Diretor de logística e diretorias e gerências comercial e financeira.
Observação:
As causas das avarias precisam ser investigadas pela gerência de logística
e da mesma forma que o indicador anterior, sugere-se novamente que a
área comercial tenha acesso a este indicador para verificação dos impac-
tos junto aos clientes, bem como a área financeira em razão de eventuais
descontos em títulos originados das notas fiscais com avarias.
E, por fim, analisaremos o terceiro item:
Quadro 6 – Integralidade do pedido
Indicador Integralidade do pedido.

Significado Pedido entregue na sua totalidade (quantidade e locais certos).
Identificar as falhas de contagem de produtos por ocasião do em-
Objetivo barque.
Fórmula Quantidade total de pedidos embarcados – quantidade total de
pedidos completos.
Métrica 1 Unidade Valor absoluto.
Limites Transformar os 3% em valor absoluto.
267
Fórmula Quantidade total de pedidos com faltas

. 100
Quantidade total de pedidos embarcados
Métrica n Unidade Percentual por carregamento.
Limites 3% (os mesmos do OTIF).
tema.
Responsável Gerência de logística.
Recompensa Não tem, pois está vinculada ao OTIF geral.
Stakeholders Diretor de logística, diretorias e gerências comercial e financeira.
Observação:
Da mesma forma que os demais indicadores de performance do nível
de serviço ao cliente, sugere-se que este também seja acessado e ana-
lisado pela área comercial e financeira para verificação dos impactos
junto aos clientes e carteira de cobrança.
Atenção
Conforme mencionado anteriormente, estes indicadores podem ainda

ser desdobrados para cada subsistema compreendido pela logística e, nesse
caso, podem servir para fornecer recompensas, porém, a recompensa maior
deve estar atrelada ao OTIF da logística, caso contrário, cada gerente de cada
subsistema fará a maior redução possível no seu subsistema sem se preocu-
par com o sistema (o ótimo local não garante o ótimo do sistema).
KPI: Índice de satisfação do acionista (capitalista)

Se o capitalista não estiver satisfeito com o resultado da empresa, através
da competitividade da área de logística (evidenciada através dos objetivos
logísticos de custos), pode levar a empresa a uma reengenharia de ações, mo-
dificando as atividades e os elementos humanos que não geram resultados.
As áreas envolvidas serão todas as áreas que compõem o resultado da em-

presa. Qualquer área da empresa que gera resultado está envolvida neste KPI,
principalmente aquelas áreas que envolvem a geração de custos significativos.
268
A variáveis da logística envolvidas serão os custos do sistema logístico. Os

acionistas esperam que as áreas geradoras de custos o tenham sob controle.
A área de logística da empresa possui extrema importância neste contexto,
tendo em vista que boa parte dos custos (aquisição, transformação, distri-
buição, utilização e reversão) é de sua responsabilidade.
O conceito utilizado de custo logístico total considera não só os custos

aparentes no ambienta de logística, mas também os custos invisíveis (aquilo
que se deixa de ganhar para a empresa).
Quadro 7 – Custo logístico total do sistema
Indicador Custo logístico total do produto.

Significado Informa o custo logístico total médio por produto.
Medir a evolução do custo médio dos produtos mais significativos da
Objetivo empresa com base na demanda de mercado (itens “A” da curva ABC).
Custo logístico total mensal da rede do produto
Fórmula
Quantidade de itens demandados no mês
Unidade R$/item.
Métrica 1
0,5% a 1,5% menor que o índice do mês anterior (transformar os
Limites
valores relativos em valores absolutos).
Fonte dos dados Planilhas de custos e banco de dados de notas fiscais emitidas.
Periodicidade Mensal.
Responsável Diretoria de logística.
Recompensa Variável sobre o salário dos gestores em razão de sucesso alcançado.
Stakeholders Acionistas, presidente e demais diretores.
Observações:
Este custo é calculado tendo como denominador a demanda de merca-
do. Isto significa que deve existir um ajuste entre os dispêndios da área
de logística frente ao beneficiamento de produtos para o mercado.
Para definirmos o custo logístico total do sistema, devemos analisar vários

aspectos como custo de distribuição, de produção, de suprimento e de contin-
gência. Ou seja, todas as etapas onde estão envolvidos processos logísticos.
A seguir, será detalhado algumas delas através de KPIs:
269
Quadro 8 – Custo de distribuição (transporte e armazenagem)

Indicador Custo de transporte e de armazenagem.
Significado Custo de distribuição do produto em cada base geográfica de atuação.
Identificar o custo de transporte do produto em cada base geográfi-
Objetivo ca operada pela empresa.
Custo total mensal de transporte do produto na rede
Fórmula
Quantidade de itens distribuídos no mês
Unidade R$/item.
Métrica 1
0,5% a 1,5% menor que o índice do mês anterior (transformar os
Limites
valores relativos em valores absolutos).
Custo proporcional total de armazenagem do produto no mês
Fórmula
Quantidade total de valor do produto demandado no mês
Unidade R$/item.
Métrica n
0,5% a 1,5% menor que os valores de mês anterior. Estes limites seguem
Limites
os mesmos limites informados no indicador de custo logístico total.
Banco de dados de notas fiscais; banco de dados de conhecimentos
Fonte dos dados de transporte; plano de contas dos custos de armazenagem; mode-
lo de custo logístico total.
Responsável Gerente de distribuição.
Recomenda-se uma pequena recompensa local e uma maior recom-
Recompensa pensa vinculada ao custo logístico total.
Stakeholders Diretoria de logística.
Observação:
O valor do custo de transporte e armazenagem sobre o valor do produto,
deve ser calculado de forma desagregada (por produto). O custo exces-
sivamente genérico como muitas vezes é o efetivamente realizado, não
fornece dados robustos o suficiente para análise detalhada de cada caso.
O valor do custo dos produtos armazenados deve ser calculado em
razão da demanda dos produtos e sua base deve ser mensal (tendo em
vista que as despesas de armazém ocorrem em base mensal).
Quadro 9 – Custo de produção

Indicador Custo de produção por item.
Significado Determina o custo logístico total do subsistema de produção.
Identificar e determinar o custo logístico total do subsistema de
Objetivo produção.
270
Custo total proporcional mensal de cada produto na produção

Fórmula
Quantidade total demandada no mês
Unidade Valor por produto.
Métrica 1 1% a 1,5% menores que os valores de mês anterior. Estes limites se-
Limites guem os mesmos limites informados no indicador de custo logístico
total.
Fonte dos dados Plano de contas da produção, banco de dados de notas fiscais emitidas.
Responsável Gerente de produção.
Recomenda-se uma pequena recompensa local e uma maior re-
Recompensa compensa vinculada ao custo logístico total.
Observação:
Da mesma forma que o indicador anterior, este também pode ser utili-
zado como base para remuneração variável dos gestores da logística.
Quadro 10 – Custo de suprimento
Indicador Custo do subsistema de suprimentos.
Informa o custo logístico de suprimentos (aquisição, armazenagem

Significado etc.), de cada produto significativo (itens “A”).
Determinar o custo logístico total da área de suprimentos para cada

Objetivo produto significativo.
Custo total proporcional mensal de cada produto no suprimento

Fórmula
Quantidade total demandada no mês
Unidade Valor por produto.

Métrica 1
1% a 1,5% menores que os valores de mês anterior. Estes limites seguem
Limites
os mesmos limites informados no indicador de custo logístico total.
Plano de contas do suprimento, banco de dados de notas fiscais

Fonte dos dados emitidas.
Responsável Gerente de suprimentos.
Recomenda-se uma pequena recompensa local e uma maior re-

Recompensa compensa vinculada ao custo logístico total.
271
Quadro 11 – Custo de contingência

Indicador Custo de contingência.
Quantifica os custos e perdas das contingências ocorridas. Qualifica
Significado as contingências efetivamente ocorridas através de investigações
de causas.
Identificar os gastos não previstos no planejamento das operações
Objetivo logísticas e buscar formas de erradicá-lo.
Valor total gasto nas contingências . 100
Fórmula
Valor total gasto pela logística
Métrica 1 Unidade Percentual.

Não existe um limite inferior, pois cada caso é um caso, porém co-
Limites
meçar com 3% é uma boa medida.
Fórmula Valor total gasto nas contingências.
Unidade R$.
Métrica n
Limites Transformar o valor relativo em valor absoluto.
Fonte dos dados Registro dos gastos em situações emergenciais.
Responsável Gerente de logística.
Ferramenta BI e registros em planilhas eletrônicas.
Recompensa Não existe.
Observação:
este custo é desconsiderado na maior parte das empresas, porém em
alguns casos pode levar a erradicação de perdas;
para que este indicador seja passível de medição, as contingências de-
vem ser registradas;
entende-se por contingência tudo aquilo que não consta do planeja-
mento normal das operações diárias da área de logística.
Atenção
Todos os indicadores adotados devem constar de um gráfico de linha de

tendência a partir de três meses após a sua adoção;
Todos os indicadores mencionados neste relatório são passíveis de exclu-

são, bem como a inclusão de outros indicadores;
272
As métricas terão alvo indicativo, baseado em benchmarking (compara-

ção), quando for possível obtê-lo.
A logística empresarial possui dois grandes objetivos: minimizar custos
e melhorar os níveis de serviço ao cliente. Os níveis de serviço ao cliente,
quando não estão dentro dos padrões de expectativa, acabam por gerar
perdas que, em última análise, é um custo (custo da perda). Ocorre que em
situações de planejamento de cenários logísticos, a perda somente pode ser
estimada, pois ainda não ocorreu a concretização das operações. Neste con-
texto cabe medir as possíveis perdas geradas por ocasião da realização do
planejamento. Estas medições são feitas por meio de indicadores chave de
performance ou KPI’s que possuem indicadores de desempenho que, por
sua vez, possuem métricas com limites de ocorrência.
Indicadores chave de performance – KPIs

(Key Performance Indicator)
(SCLHÜTER, 2007)
(...)
Um exemplo de aplicação na área Logística

As aplicações de KPIs também podem (e devem), ser utilizadas na área lo-
gística de uma empresa. A seguir será dado um pequeno exemplo de como
um KPI pode ser transformado em um conjunto de indicadores de desempe-
nho da área de logística.
Imagine uma empresa que industrializa produtos para a indústria alimen-

tícia. Esta empresa possui uma gama de clientes que exigem produtos e ser-
viços de acordo com as suas necessidades e se a sua empresa não o faz de
acordo com o esperado, perde este cliente para os seus concorrentes. Nesse
contexto, a satisfação do cliente com os produtos e serviços é fundamental
para a sobrevivência do seu negócio.
273
KPI: Índice de Satisfação do Cliente

Se o cliente não estiver satisfeito com a empresa, existe uma grande possi-
bilidade de evasão do cliente para a concorrência.
Áreas envolvidas:
marketing e comercialização, finanças e logística
Todas as áreas que de alguma forma mantêm uma interface com o cliente.
Desde a elaboração de canais de comunicação, passando pelo bom atendimen-
to da equipe comercial, da área de finanças (principalmente por ocasião da co-
brança) e da área de logística, responsável pela elaboração e entrega do pedido.
Variáveis da logística:
utilidades de forma e tempo, e na quantidade certa
Um cliente espera que os produtos encomendados cheguem ao seu es-
tabelecimento dentro das expectativas afirmadas pela área de marketing e
comercialização.
Conceito utilizado: OTIF – on time in full

O OTIF é um indicador utilizado para qualificar a entrega do pedido no
prazo, sem avarias e na quantidade certa para o cliente.
Modelos utilizados
quantidade do pedido, menos a quantidade entregue;
prazo prometido, menos prazo da entrega efetiva;
quantidade entregue, menos a quantidade rejeitada.
Responsáveis
gerente de suprimentos – responsável pelo OTIF das matérias-primas.
gerente de produção – responsável pelo OTIF de transformação das
matérias-primas em produtos acabados.
274
gerente de distribuição – responsável pelo OTIF de entrega ao cliente.
O exemplo acima, embora simples, reflete sobre os KPI’s, pois:
é estratégico – trata da retenção do cliente ao negócio da empresa;

é sistêmico – está relacionado a toda a empresa e várias áreas;
é desdobrável – a responsabilidade foi repartida entre vários envolvi-
dos no processo;
o modelo é robusto – a forma de obtenção dos indicadores que produz
é inquestionável;
é de fácil compreensão – qualquer gestor pode compreender as variá-
veis envolvidas;
é gerenciável – os gestores têm a autoridade de gerenciar a sua respon-
sabilidade;
é recompensável – os gestores podem ser recompensados tanto de for-
ma individual quanto coletiva.
Se uma empresa responsabiliza somente a área de distribuição pelo OTIF,

não está utilizando a metodologia do KPI, mas apenas criando um indicador
métrico de forma isolada. Se a razão do atraso, avaria ou quantidade fora do
prazo ocorre na área de produção, a distribuição não pode ser responsabiliza-
da. Por incrível que pareça, é isso que ocorre em boa parte das empresas que
possuem este indicador.
1. Como é elaborado um indicador do tipo “giro dos estoques de produ-
tos acabados”
2. Além dos KPIs de Satisfação do Cliente e Satisfação do Acionista, exis-

tem outros fatores que também são importantes para o desenvolvi-
mento das atividades e resultado final da empresa. Mencione pelo
menos um processo ou fator KPI e informe a sua importância no con-
texto estratégico da empresa.
275
A busca incessante pela vantagem competitiva das empresas extrapolou

o ambiente endógeno das organizações e buscou a união de esforços no am-
biente exógeno às empresas através da formação de cadeias. A organização
de empresas sob a configuração de cadeias não se constitui em algo inova-
dor. Henry Ford é um grande exemplo de empresário que organizou empre-
sas desta maneira. O Supply Chain Management é uma forma de organização
empresarial sob a forma de cadeia produtiva que utiliza muitos fundamentos
da logística, porém é muito mais do que logística. Esta forma de organização
apresenta excelentes possibilidades de crescimento sustentado.
A logística nas cadeias produtivas

A organização de empresas sob a forma de cadeia tem o seu surgimento
marcado de forma significativa através de Henry Ford. Ford experimentou a
verticalização da sua cadeia produtiva como forma de acúmulo de ganhos dos
elos intermediários e até de matérias-primas, como foi o caso da aquisição de
terras na região norte brasileira para a retirada de látex de Seringueiras, que
serviriam para a produção de pneus para os automóveis. A cadeia não obteve
sucesso por várias razões. Algumas dessas razões são dadas a partir de falhas
na comunicação, exigindo estoques elevados como solução. Além disso, exis-
tia um fato de extrema importância e que inviabilizava a formação de cadeias
verticalizadas, chamada demanda cativa. A demanda cativa é a designação
para mercados onde a empresa tem domínio completo e ausência de compe-
tidores. Este fato ocorre de modo comum em situações de monopólio e oligo-
pólio. No caso de Ford, a demanda cativa acaba por inibir ações de busca por
competitividade. Isto é explicado através da replicação da natureza vivenciada
pelo homem em seus sistemas artificiais. Na natureza, o indivíduo e as espé-
cies mais competitivas sobrevivem por mais tempo e o mesmo ocorre com as
empresas que, na busca pela sua sobrevivência, buscam incorporar compe-
titividade. A sobrevivência das empresas é evidenciada pela manutenção do
lucro obtido pela aceitação dos seus produtos e serviços junto ao mercado.
Na medida em que o mercado não precisa ser conquistado, a empresa perde
a sua principal motivação pela sobrevivência e portanto não agrega competi-

tividade através de oferta de produtos e serviços melhores e mais baratos. Foi
o que ocorreu com Ford. Na medida em que ele mencionava o seu chavão:
“Todo mundo pode ter um automóvel, desde que seja um Ford modelo T, na
cor preta”, outras empresas buscavam a competitividade por meio de produtos
melhores e/ou mais baratos. A General Motors lançou automóveis em outras
cores que não o tradicional preto e teve um sucesso estrondoso.
Cadeias produtivas são organizações interempresariais que surgem de

forma natural ou artificial e em cada uma delas a logística está presente, seja
de forma incipiente ou altamente desenvolvida. De forma geral é possível
identificar quatro grandes grupos de cadeias produtivas: cluster, polos (natu-
rais e artificiais), redes de cooperação e o supply chain management.
Clusters
A tradução para cluster é “agrupamento”. O cluster designa um agrupa-
mento de empresas em uma base geográfica definida. Ele surge a partir de
uma cultura de aptidão local, desenvolvida ao longo do tempo, com forte
presença do empirismo nos seus primórdios. Além dessa característica, o
cluster possui como ponto de partida um determinado produto de consumo
final e a partir dele as empresas iniciam a sua organização rumo às matérias-
-primas. O cluster desenvolvido é formado por diversas empresas que extraem
ou beneficiam partes do produto de consumo final e apresenta competição
moderada entre as empresas que o compõem. Em vista disso e do fato de ser
estruturado a partir de empirismo, as ações cooperativas são raras. Estudos
realizados pelo Instituto de Pesquisa e Ensino em Logística (Ipelog) aponta-
ram que as empresas pertencentes a clusters são as que possuem a mais baixa
expressividade de aplicação da logística formal em seus organogramas.
Diante disso a logística se apresenta como algo incipiente na gestão dessas

empresas, restando apenas a aplicação de ações de logística de distribuição e
suprimentos por economia de escala no uso de infraestrutura. A construção de
plataformas logísticas é uma excelente solução para agregar competitividade
ao cluster no curto prazo. No longo prazo, as empresas localizadas em clusters
necessitam agregar competitividade, uma vez que a sua localização logística
não é ótima (principalmente em relação a custos logísticos sistêmicos).
Um exemplo de cluster pode ser dado pela região de Franca em São Paulo
ou a região do Vale do Sinos (Novo Hamburgo, Sapiranga etc.).
278
O que são plataformas logísticas

As plataformas logísticas (PLs) são organizações que procuram reunir e disponibilizar
aos integrantes das cadeias produtivas locais, todas as facilidades logísticas possíveis e
passíveis de agregar competitividade. Estas atividades se referem a terminais monomodais
ou multimodais de transportes, entrepostos alfandegários, operadores logísticos,
terminais de cargas especializados e todas as demais atividades e infraestrutura que
potencialize o seu desempenho frente à base geográfica sob sua influência. As PL podem
assumir qualquer localização, tanto em áreas internas de um continente quanto na costa,
desde que possa agregar competitividade à comunidade a qual está conectada a sua base
geográfica de influência. (SCHLÜTER, 2009)
As PLs podem assumir dimensões e hierarquias de acordo com o seu en-

volvimento com o comércio exterior ou escala de movimentação. De qual-
quer modo, agrega bem estar ao meio em que está inserida, localizando a
movimentação de veículos de carga. Plataformas logísticas podem ser uti-
lizadas em outras situações além de clusters. A construção de PLs estrategi-
camente localizadas na cidade de São Paulo, poderia ser uma das soluções
para ordenamento do tráfego urbano dos veículos de carga.
Polos
As cadeias produtivas do tipo polos possuem algumas similaridades em
relação ao cluster. Uma delas se refere à localização geográfica delimitada.
Existe porém uma diferença marcante. Enquanto que clusters possuem o
produto de consumo final como direcionador de formação da cadeia, as ca-
deias do tipo polos possuem a matéria-prima como direcionador de forma-
ção. Polos podem se classificar em naturais e artificiais.
Polos naturais
Polo natural é o que mais se assemelha ao cluster, pois a sua formação
emerge da cultura e aptidão local. A diferença reside na sua estruturação,
que é centrada na matéria-prima e não no produto de consumo final como
é o caso de cluster. Da mesma forma que o cluster, apresenta competição
moderada em situações de empresas com mercados similares e, portanto, a
existência de ações cooperativas é baixa. Nesta situação, a forma de alavan-
car a vantagem competitiva é a mesma encontrada para o caso de clusters:
construção de plataformas logísticas.
Polos artificiais
Polos artificiais possuem as mesmas características que os polos naturais,
porém a sua organização não emerge de cultura local, mas sim de um estí-
279
mulo para a sua criação que, via de regra, é dado pelo governo. O governo
intervém na formação de polos artificiais, de acordo com a sua política in-
dustrial. Um exemplo clássico são os polos petroquímicos. Concentram-se
em uma matéria-prima e a partir dela produzem vários produtos. A organiza-
ção das empresas é previamente planejada e a logística também. É comum
encontrar uma logística de transporte (de matérias-primas e de produtos
acabados) com elevada sinergia de ações.
Redes de cooperação
As redes de cooperação são mais comuns de ser encontradas no varejo. São
caracterizadas através da união de uma série de empresas com propriedade
individualizada. A rede de cooperação iniciou com grande sucesso no varejo
por diversas razões, porém existem duas razões importantes que garantiram a
sua expansão. A primeira diz respeito ao ganho imediato através da concentra-
ção das aquisições individuais de mercadorias em um só pedido de compras. O
poder de barganha é maior, e por consequência, os descontos sobre os preços
praticados de forma fragmentada. O segundo fato que permitiu o sucesso de-
ve-se à ausência de competição entre os participantes, visto que cada ponto de
varejo possui a sua área de influência e a rede de cooperação tende a não incor-
porar varejos concorrentes, com o objetivo de evitar conflitos. As redes de pe-
quenos e médios supermercados é um bom exemplo de rede de cooperação.
A rede de cooperação inicia as suas ações através da logística de supri-

mentos (compras), porém expande a sua atuação através de outras ações,
tais como criação de marca própria, padronização de layout interno e de fa-
chada, entre outras ações. Uma ação que tem chamado a atenção é a incor-
poração ou contratação de um operador logístico específico para atender as
demandas da rede. Os estoques mínimos de segurança não permanecem
mais no ponto de venda, e sim em um armazém de um operador que pro-
porciona resposta rápida na reposição de produtos.

O Supply Chain Management (SCM) ou gerenciamento da cadeia de su-
primentos (na sua tradução literal), significa muito mais do que a tradução
sugere. O SCM, pressupõe que as empresas mais importantes (matérias-pri-
mas de categoria “A”, ou seja, de maior representatividade), fornecedoras de
um determinado produto de consumo final ou não, façam a sua união em
280
uma ligação uma a uma. A organização de um SCM é feita de forma artificial

e não se limita aos elos (empresas), fornecedores, pois tende a se expandir
até a fonte de matéria-prima. O produto de consumo final justifica a existên-
cia da cadeia, isto é, ela é organizada a partir do produto de consumo final,
uma vez que é o consumidor que justifica a existência de um produto de
consumo final através da sua aquisição. Assim, para que um SCM exista, tor-
na-se necessário que o produto de consumo final seja expressivo em termos
de quantidade demandada. O SCM é muito mais do que logística e envolve
as áreas mercadológica e financeira de uma empresa. A área mercadológica
realiza a análise da demanda, a área de logística operacionaliza a transfor-
mação dos produtos que o consumidor deseja ter posse, dando utilidade
de forma, tempo e lugar e a área financeira busca analisar a relação entre o
custo de atender um determinado mercado e o benefício auferido.
Em um SCM, a logística é planejada juntamente com a sua formação e a

inclusão de uma empresa (elo), na cadeia é determinado pela competitivida-
de logística. A logística está presente e age com grande sinergia.
A logística está presente em todas as cadeias e sua presença é mais apa-

rente em cadeias artificiais, como é o caso da rede de cooperação, polo artifi-
cial e principalmente em SCM’s. Porém, de todas as cadeias produtivas, a que
apresenta melhor performance logística é o SCM.

O Supply Chain Management pressupõem que as empresas que manufa-
turam partes, conjuntos e subconjuntos de um determinado produto para
um mercado consumidor final, sejam unificadas através do comprometi-
mento mútuo das suas operações. O comprometimento destas empresas vai
muito além que uma simples parceria tal qual é praticada pelas empresas de
um modo geral atualmente.
A integração da cadeia de suprimentos ocorre em todos os níveis, desde as

principais empresas fornecedoras de matérias-primas básicas (resinas plásticas
por exemplo), até o ponto onde ocorre a demanda do produto final pelo con-
sumidor (lojas, supermercados etc.). As bases que irão orientar as ações das em-
presas integrantes do SCM estarão centradas na identificação, monitoramento,
análise, previsão e controle da demanda do produto adquirido pelo consumidor
final, principalmente a previsibilidade da demanda. As informações acerca das
previsões da demanda serão compartilhadas por todas as empresas integran-
281
tes do SCM. Esta informação será o fator de realimentação de toda a cadeia,

fornecendo dados preciosos sobre a correta alocação dos recursos produtivos.
Porém de nada adiantará a informação se as empresas integrantes possuírem
os seus processos operacionais defasados e/ou não sincronizados.
A logística se insere neste contexto como o elemento que operacionalizará

e dinamizará o SCM. Diante disso, as empresas integrantes de um supply chain
deverão possuir um departamento de logística instalado e operante em toda
a sua abrangência (suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão).
A empresa que almejar a sua entrada em uma cadeia de suprimentos deverá
obrigatoriamente possuir a sua logística operacional interna totalmente es-
truturada dentro de padrões de qualidade e produtividade que visem à mini-
mização dos custos logísticos e a melhoria dos níveis de serviço aos clientes
internos e ao consumidor final. Será inquestionável a necessidade de imple-
mentação de modelos de custos e indicadores de rendimento que orientem a
empresa no aperfeiçoamento da sua logística interna e posterior adaptação à
logística integrada da cadeia de suprimentos, inclusive e principalmente com
a utilização de ferramentas avançadas de tecnologia da informação.
O conceito informal de SCM mais aceito e citado em trabalhos acadêmi-

cos foi elaborado pelo CSCMP (Council of Supply Chain Management Profes-
sionals ou conselho de profissionais de gerenciamento de cadeia de supri-
mentos), que era denominado anteriormente de CLM (Council of Logistics
Management ou conselho de logística empresarial), citado abaixo:
O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e gerenciamento
de todas as atividades que envolvem a busca de suprimentos, beneficiamento e todas as
atividades de gerenciamento logístico. O mais importante também é a colaboração com
os parceiros do canal (fornecedores, clientes, prestadores de serviço, operadores etc.).
Existem outros conceitos como o elaborado pelo International Center for

Competitive Excellence (centro internacional de excelência competitiva), no
ano de 1994, citado a seguir:
“Gestão da Cadeia de Suprimento é a integração dos processos de negó-

cios, desde o usuário (cliente) final até o fornecedor original, gerando produ-
tos, serviços e informações que agregam valor para o consumidor”.
Na prática o SCM é formado pelos fornecedores mais importantes de um

determinado produto de consumo final, de forma retroativa aos fornecedores
dos fornecedores e assim por diante. Todos os integrantes são alimentados por
informações coletadas no mercado, informando as previsões de vendas dos
282
produtos e, com base nesta previsão, os integrantes providenciam a chegada

do seu produto até o próximo integrante da cadeia (e consumidor final), pelo
menor custo possível e melhor nível de serviço esperado. De certa forma o SCM
resgata a visão verticalizada de Ford, porém com ferramentas de comunicação
em tempo real, pacotes computacionais robustos e demanda não cativa.
Motivação da existência de um SCM

O funcionamento de um SCM é muito simples na sua essência, porém ex-
tremamente complexo na sua aplicação prática. A existência de uma cadeia de
suprimentos pode ser constatada por meio de ligações entre as empresas que
de alguma forma comercializam e adquirem produtos, matérias-primas, partes
e qualquer outro componente (serviço inclusive), que agregue algum tipo de
utilidade ao produto. Porém, a formação de uma simples rede de relaciona-
mento estabilizada entre clientes e fornecedores de um determinado produto,
não designa o que se chama de estado da arte de uma cadeia de suprimentos.
O que motiva a formação de uma cadeia de suprimentos em seu está-

gio mais avançado é a manutenção e/ou conquista de mercados e aumento
significativo dos resultados, fornecendo uma boa estabilidade de relaciona-
mento entre seus participantes.
Imagine o seguinte cenário:
Uma empresa que industrializa grande quantidade de sabonetes (um dos

líderes de seu segmento) necessita adquirir embalagens de papelão (peque-
nas caixas individuais) para o seu produto. A quantidade a ser adquirida é de
aproximadamente 20.000.000 de caixas para os próximos 45 dias. Existe prazo
adequado para entrega (não é emergencial). A empresa possui três forne-
cedores. O que seria melhor: fazer um leilão reverso entre todos e comprar
pela menor oferta ou desenvolver um único fornecedor? O que justifica a sua
decisão?
A figura 1 fornece um esquema prático do exemplo:

IESDE Brasil S. A.
Fornecedor A
Indústria de sabonetes
Fornecedor B
(20.000.000 caixas)
Fornecedor C
Figura 1 – Esquema de fornecimento de embalagens.

283
Embora seja prática corrente no mercado a aquisição baseado em técni-

cas de leilão reverso (quem dá menos), a aquisição de somente um fornece-
dor por um longo período de tempo é mais vantajoso. Isto ocorre em razão
de uma simples constatação. Todos os fornecedores informarão os meno-
res preços possíveis, porém com incrementos de ociosidades, pois somente
um será contemplado com o pedido e os demais não. Em vista disso, todos
precisam de estoques de papel, tinta, cola etc. e capacidade produtiva para
eventualmente atender a demanda da indústria de sabonetes. Se estes itens
não são consumidos, os fornecedores incorrem em perdas que, naturalmen-
te, jogam para seus orçamentos. É um típico jogo de perde-perde para todo
um sistema produtivo de uma região e até um país.
A primeira vista isto pode ser difícil de entender, pois afinal de contas o
que se aprende na escola é que devemos manter um posicionamento de in-
dependência frente aos fornecedores, uma vez que a posição de dependên-
cia pode ser uma ameaça caso haja qualquer problema com o fornecedor
(financeiro, tecnológico, sinistros, avarias etc.). Esta insegurança impele os
gestores de suprimentos a buscar a independência em relação ao mercado
fornecedor. Ocorre que é possível sim estabelecer uma relação melhor e in-
termediária, nem de dependência e muito menos de independência. Trata-
se da interdependência. A interdependência é uma forma de relacionamen-
to amplamente desenvolvido no meio social, seja na família, casamento ou
outro qualquer. Pense por exemplo em como um indivíduo chega ao estágio
final de um relacionamento como um casamento. É um longo caminho que
inicia em um namoro, avança por um noivado e culmina em um casamento
e estes passos não precisam estar necessariamente formalizados para que o
relacionamento alcance o sucesso. A recompensa de um casamento é maior
sinergia de ações para alcançar desejos não mais individuais, mas sim cole-
tivos. Embora o exemplo do casamento seja excessivamente simples e algo
que o juízo de valor é intangível e, portanto, imensurável economicamente,
é possível presumir que uma empresa estabeleça relações duradouras com
seus clientes e fornecedores com o objetivo de obter maior sinergia dos re-
cursos disponíveis.
Dessa forma, uma relação de interdependência pode ser mais vantajosa

não só para a empresa que é cliente, como para a empresa que é fornecedo-
ra, desde que a relação seja desenvolvida ao longo do tempo e contemple
todos os aspectos que possam porventura gerar quaisquer rupturas de for-
necimento de ambas as partes (cliente e fornecedor).
284
IESDE Brasil S. A.
Fornecedor A
Indústria de sabonetes
Fornecedor B
(20.000.000 caixas)
Fornecedor C
Figura 2 – Esquema de fornecimento de embalagens em um SCM.
A otimização dos recursos disponíveis entre a empresa fornecedora e a em-

presa cliente se dá através de uma informação primordial: a análise e previsibili-
dade da demanda. A demanda é o elemento direcionador da alocação de investi-
mentos de infraestrutura e funcionamento de uma empresa e por consequência
de toda uma cadeia de suprimentos. Através de uma relação exclusiva, é possível
transmitir ao fornecedor as informações acerca da demanda futura e este terá
condições de providenciar o produto ao tempo e hora em que for necessário.
Com isto, teremos uma drástica redução de estoques de segurança, tanto de ma-
térias-primas quanto de produtos acabados, além de dimensionar as capacidades
produtivas para a demanda prevista no âmbito operacional, tático e estratégico.
Segundo esta óptica, o funcionamento de um SCM é simples: a demanda

é informada a todos os integrantes da cadeia de suprimentos que providen-
ciam o envio dos seus produtos ao próximo integrante, dentro de custos e
níveis de serviço melhores possíveis. Pode-se afirmar que o estado da arte
de um SCM assume uma configuração que pode ser vista como se uma só
entidade fosse “proprietária” de todas as empresas e que essas empresas
trabalhariam em perfeita sinergia para alcançarem a sobrevivência em um
determinado mercado de consumo final, embora seja permitido que as em-
presas possam fazer parte de outras SCM’s, desde que não concorrentes. Isto
significa que o estado da arte de uma cadeia de suprimentos possui restri-
ções de funcionamento quando o fornecedor é monopolista ou oligopolista,
como as indústrias petroquímicas, por exemplo. Em vista disso, uma cadeia
de suprimentos pode assumir diversas configurações de acordo com o rela-
cionamento de dependência e poder das empresas que fazem parte.
Pressupostos básicos para funcionamento de um SCM

Existem vários níveis e formas de integração das empresas em um SCM.
O simples fato da existência de empresas que beneficiam matérias-primas,
285
transformando-as em produto de consumo final, por si só é uma cadeia de

suprimentos, mesmo que não organizada de forma sinérgica. A partir do es-
tabelecimento de parcerias entre empresas clientes e fornecedoras que en-
volvam algum tipo de relacionamento maior do que o praticado com outras
empresas, inclusive concorrentes, pode ser considerado um SCM. Porém
cabe lembrar que a existência de empresas que industrializam componen-
tes que são partes de um produto de consumo final, somente terão justi-
ficada a sua existência mediante a demanda deste produto pelo mercado.
Portanto, o estado da arte de um SCM inicia pelo produto de consumo final
e este é o direcionador existencial da cadeia de suprimentos. A partir deste
produto, a cadeia inicia a sua organização de forma retroativa (no sentido
de produto final para fonte de matéria-prima), envolvendo os fornecedores
mais importantes e ampliando estes elos (integração das empresas) para os
fornecedores dos fornecedores. A conexão entre as empresas é exclusiva e
não permite, no seu estado da arte, a integração de uma empresa em outra
cadeia de suprimentos concorrentes. Esta exclusividade é justificada pela ne-
cessidade de reter as informações confidenciais acerca da análise da deman-
da de mercado, tais como as previsões de demanda, os atributos desejados
pelos consumidores, a estrutura de decisão do consumidor etc. Dessa forma
é possível reter eventuais vazamentos dessas informações para empresas e
cadeias concorrentes. A exclusividade no relacionamento não exclui a procu-
ra e manutenção de laços com outros fornecedores, até porque o processo
de manutenção de empresas em um SCM deve ser reavaliado pelo conjunto
de empresas que o compõem. Uma cadeia de suprimentos deve funcionar
com comprometimento e não com simples parceria.
Para que um SCM funcione de forma adequada, torna-se necessário que

as empresas integrantes e a cadeia como um todo possua pressupostos. Estes
pressupostos estão conectados às três grandes funções de um SCM: marketing,
logística e finanças. Cada um desses pressupostos será explicado a seguir.
Análise da demanda de consumo final do produto

A análise da demanda de uma cadeia de suprimentos deve ser realizada
junto ao mercado de consumo final pela área mercadológica, pois é o consu-
midor quem justifica a existência de um SCM. Ocorre que a análise da deman-
da é pouco praticada pela área de marketing, pois aborda técnicas e ferramen-
tas quantitativas para análise dos dados coletados nas pesquisas, que via de
regra são complexas. A previsão de demanda do mercado de consumo final
pode ser obtida através de pesquisa de mercado junto aos consumidores.
286
A coleta dos dados deve considerar a segmentação dos consumidores.

Os consumidores se classificam em segmentos segundo a sua posição em
relação à idade, sexo, renda, intelectualidade, estrutura familiar etc. Cada seg-
mento elege atributos em um produto que são elencados na sua decisão e
estruturam a sua decisão de acordo com o peso de importância que cada atri-
buto possui. Cabe ao marketing do SCM identificar a posição do seu produto,
em cada um dos atributos elencados pelo consumidor e determinar a sua
possível participação de mercado, utilizando métodos estatísticos para tal.
Além disso, cada produto é adquirido pelo consumidor, segundo estímulos

que normalmente são tempo disponível, renda disponível, idade, necessida-
des físicas, psicológicas etc., que ocorrem em um período de ciclo de demanda
(um ano, de janeiro a dezembro), que também chamamos de sazonalidade.
De posse dessas informações é possível informar a todos os integrantes da

cadeia um valor esperado de demanda, acrescido coeficientes de segurança
para eventuais variabilidades positivas. Afinal de contas é melhor sobrar um
pouco do que deixar de atender a demanda de mercado.
Logística formalizada nas empresas integrantes do SCM

De posse das informações acerca da análise da demanda, cabe à área de
logística (suprimento, produção, distribuição, utilização e reversão) executar
a operacionalização do fluxo do produto em sincronia com as demais em-
presas e o SCM. Para que isto ocorra em perfeita sincronia, é necessário que
todas as empresas possuam a logística formalizada e funcionando segun-
do a óptica sistêmica mencionada anteriormente. Caso contrário, rompe-se
a gestão unificada do fluxo do produto e a eficiência e eficácia deste fluxo
poderá comprometer o sucesso do SCM.
Controle financeiro interempresarial

O controle financeiro interempresarial pressupõe que o comprometi-
mento das empresas em um SCM passa pela área financeira. O primeiro as-
pecto que a área financeira de um SCM fará é a verificação do lucro entre
as empresas integrantes. O lucro no médio e longo prazo é a evidência da
competitividade de uma empresa e, portanto, seria de esperar que os inte-
grantes de um SCM sejam possuidores de competitividade evidenciada pelo
lucro. Além disso, a área financeira fará a análise de rentabilidade da cadeia,
determinando inclusive as TMA’s (taxas mínimas de atratividade da cadeia),
287
além de análise de possíveis investimentos em empresas que eventualmen-

te possuam restrições de capacidade produtiva.
Estágios de implementação de um SCM

A instalação de um SCM é um processo que ocorre de forma dispendiosa
em termos de tempo, principalmente considerando as implicações de rela-
cionamento exclusivo por um certo período de tempo, além dos dispêndios
com a análise da demanda, implementação da logística sistêmica etc. Os es-
tágios para implementação de um SCM são os seguintes:
1.o estágio – definição dos integrantes

A definição dos integrantes inicia com a identificação das cadeias (produ-
tos) que apresentam maior potencial de resultado ao longo do tempo para a
empresa. Após esta identificação, verifica-se o potencial de competitividade
das empresas com potencial de inserção no SCM, dado pelo lucro absolu-
to, lucro relativo ao potencial tecnológico, posição em cadeias concorren-
tes, capacidade gerencial etc. Por fim, examina-se a matriz de dependência
e poder. O objetivo da matriz de dependência e poder é o de identificar as
pré-condições que possibilitem uma postura de negociação para inserção
dos atuais parceiros no SCM.
2.o estágio – sintetização da cadeia

A sintetização da cadeia se inicia pela definição dos integrantes e para se
chegar à definição de quem pode fazer parte do SCM, cabe aplicar técnicas
de redução da base de fornecedores, seguindo critérios de definição men-
cionados anteriormente. Após a estruturação dos integrantes da cadeia, ini-
cia-se a transmissão parcial das informações acerca da análise da demanda
(previsão de demanda) e, com base nestes dados, as operações logísticas do
fluxo do produto iniciam a sua sincronização. Ao final desta etapa é previsto
a troca de informações tecnológicas com objetivo de redução de custos e
aumento da eficiência do fluxo do produto.
3.o – consolidação da cadeia

A consolidação do SCM é o estado da arte final, quando o produto aces-
sar os pontos de demanda final totalmente consignados, selando de forma
288
definitiva o comprometimento das empresas integrantes de uma cadeia de

suprimentos. O consumidor efetivamente justificará a existência da cadeia
através da aquisição do produto no ponto de venda. Isto exigirá empresas
enxutas nas suas operações logísticas e financeiramente saudáveis. Como
fechamento deste processo pode se vislumbrar a criação de grandes grupos
de profissionais de administração financeira, administração logística e ad-
ministração de marketing que irão fornecer a infraestrutura necessária de
gestão do SCM, formado pelos seus integrantes.
Existem outras técnicas para determinar o funcionamento de um SCM.
Uma das técnicas é dada pelo modelo SCOR (Supply Chain Operations Refe-
rence Model ou modelo de referência para as operações da cadeia de supri-
mentos), adotado pelo SCC (Supply Chain Council ou conselho de cadeias de
suprimentos), além dos métodos de Lambert e Cooper, entre outros. Todos
os modelos possuem convergência nas suas ações, apenas com algumas pe-
quenas modificações ou ausência parcial de técnicas e ferramentas, porém
todas fazem referência à necessidade de visão sistêmica da cadeia e um ele-
vado sentido de ações sinérgicas e relações fidelizadas.
A Lei do IVA no supply chain – parte II

(LÜBECK, 2007)
No editorial de segunda-feira da semana passada (06/08), iniciei uma série

de editoriais que tratam de uma proposta muito interessante sob o ponto
de vista de eficiência e eficácia: implementar o IVA (Imposto de Valor Adicio-
nado), em SCMs (Supply Chain Management ou simplesmente gerenciamen-
to da cadeia de suprimentos) desde que formalizados. O primeiro editorial
abordava sobre a compreensão do que vem a ser o SCM e como ele se forma.
Este editorial aborda as possibilidades que o futuro reserva para empresas
devidamente organizadas em um SCM e o terceiro editorial (na segunda-
feira da próxima semana) propõe modificações na legislação tributária com
a inclusão do IVA.
289
Parte II – O futuro próximo do supply chain

Experiências bem sucedidas de construção de SCMs, conduzidas aqui no
Brasil em um grande grupo do setor metalúrgico no Rio Grande do Sul, de-
monstraram na prática que é possível obter excelentes resultados. Foi desen-
volvida uma metodologia para inserir a empresa em um SCM, composta de
oito passos e conduzida pelo setor de suprimentos desta empresa. Ao final de
1,5 anos, foi possível verificar os resultados da modificação de um sistema que
operava com múltiplos fornecedores para um único fornecedor, totalmente
integrado ao negócio. A aplicação da metodologia gerou resultados na ordem
de R$460.000,00 por ano somente em uma família de matérias-primas. Outras
áreas foram alcançadas por este programa e comprovaram que a metodolo-
gia é válida e fornece excelentes resultados.
Embora seja uma experiência incipiente em se tratando do estado da arte

do funcionamento de SCM, tudo indica que a evolução da aplicação da meto-
dologia para os demais elos da cadeia seja altamente benéfica para todos os
envolvidos. Outras experiências no âmbito internacional podem ser obtidas
diretamente no site do conselho mundial de profissionais de cadeias de supri-
mento (www.cscmp.org).
As demonstrações dos resultados das empresas integradas sob a forma

de cadeias de suprimentos sugerem alguns pontos interessantes, cuja evolu-
ção ao longo do tempo é passível de percepção. A cadeia formará um grupo
diretivo (birô) formado pelos principais executivos das três áreas envolvidas
na gestão do SCM (marketing, logística e finanças). A área de marketing fará
a análise da demanda com o uso de métodos quantitativos e uso de ferra-
mentas com algoritmos baseados em inteligência artificial. Estas informações
serão repassadas a todos os integrantes do grupo gestor de logística para que
os processos logísticos inter e intraempresariais sejam sincronizados no sen-
tido de se obter o menor custo e a melhor qualidade possível. Os resultados
obtidos serão gerenciados pelo birô financeiro, que vai propor margens de
rentabilidade adequadas para cada empresa integrante da cadeia e analisará
a rentabilidade dos negócios da cadeia.
As empresas que integrarem um SCM terão mais domínio sobre as variáveis

do que em outras situações que eram desconhecidas, permitindo uma dimi-
nuição do lead-time e redução substancial de custos, notadamente os custos
relativos às ineficiências e ineficácias (perdas), nas relações interempresariais.
290
Mas, além disso, as empresas da cadeia estarão preparadas para a realização

de um fluxo de produtos totalmente consignados ao longo da cadeia, permi-
tindo que o consumidor final justifique a existência da cadeia quando adquire
um produto de consumo final. Porém, a atual estrutura de relações da indús-
tria com o varejo (principalmente o varejo de grande porte), aliado a uma pés-
sima matriz tributária pode colocar todo este esforço por água abaixo.
A Lei do IVA no supply chain – parte III

(LÜBECK, 2007)
O futuro é promissor para as empresas que integrarem um SCM (Supply

Chain Management). A partir do momento em que houver um ambiente har-
mônico e convergente entre as empresas da cadeia, com análise da demanda
realizada pelo grupo diretivo de marketing, sincronia do fluxo pelo grupo di-
retivo de logística e análise de retorno pelo grupo diretivo financeiro, ocorrerá
um salto de competitividade da cadeia. Este salto ocorrerá através do início
das transações e fluxos de produtos das empresas integradas na cadeia em
consignação. A consignação de produtos se dará de forma lenta e gradual,
permitindo ajustes nos fluxos de caixa e capital de giro, garantindo a saúde
financeira das empresas.
As empresas terão a oportunidade de se comprometer de forma efetiva

com a busca pelo aumento de participação de mercado. Nesta etapa o con-
sumidor vai assumir o papel fundamental de justificar a existência da cadeia
através da aquisição dos produtos. O relacionamento da cadeia com o varejo
modificará as formas de negociação. O varejo terá um novo posicionamento,
identificando os produtos passíveis de compor o mix para os seus consumido-
res. Nesse contexto, negociará o valor dos produtos e cobrará uma comissão
pelos seus serviços. As operações relacionadas à estocagem de produtos e
abastecimento de loja ficarão a cargo de um operador logístico com capaci-
dade para assumir tal competência. Estará a cargo deste operador logístico,
sincronizar o fluxo de entrada de produtos, gestão dos estoques e abasteci-
mento da loja, dentro de padrões elevados de eficiência e eficácia, erradican-
do perdas que até então acontecem no fluxo de produtos neste setor.
Dentro desse novo posicionamento do varejo, é possível ampliar ainda

mais o contexto de eficiência e eficácia que pode garantir maior ganho a todos
291
os envolvidos. Se o varejo assume a sua verdadeira vocação (interface de mer-

cado entre as cadeias e o consumidor) é possível presumir que no futuro o
varejo não execute mais a cobrança das vendas realizadas. Este serviço será
executado por uma empresa operadora do sistema financeiro (bancos, admi-
nistradoras de cartões etc.), que receberão os valores das compras realizadas
pelos consumidores e farão o repasse desses valores a todos os envolvidos na
cadeia (comissão do varejo e pagamento das empresas da cadeia etc.). Neste
cenário, a movimentação financeira será on-line e sem acúmulos de valores,
como ocorre hoje em dia, quando os valores relativos às vendas de grandes
lotes são pontuais e elevados. Isto vai propiciar uma melhora considerável da
logística das operações de movimentação de dinheiro.
Mas o maior impacto vai ocorrer no sistema tributário. Todos os elemen-

tos para implantação do IVA (Imposto sobre Valor Agregado), estão presentes
desde a filosofia de fato gerador, que no Brasil foi deturpada por razões óbvias
de antecipação de arrecadação pelo estado. O verdadeiro e único fato gera-
dor de qualquer atividade econômica é o consumo final. Sem ele não existe,
como produzir itens e partes intermediárias de um produto de consumo final,
por óbvio. Nesse contexto, o operador financeiro que disponibiliza a sua infra-
estrutura de cobrança e repasse do numerário recebido dos consumidores, re-
passará também o IVA ao governo on-line, que poderia atenuar gap de tempo,
melhorando a transição de modelo tributário atual para o novo.
Embora a ocorrência real desses fatos possa parecer improvável, não signi-
fica que sejam impossíveis. Transformar isto em algo palpável no futuro passa
pela construção do conhecimento e uma boa dose de receptividade para
novas metodologias de gestão.
1. Faça a montagem de uma cadeia de suprimentos de um produto de
melhor desempenho de resultado, utilizando o seu conhecimento co-
mum na empresa em que você trabalha.
2. O que precisa ser feito para formar um SCM neste produto?
292
Gabarito

1. As invenções, como a roda, carroças, embarcações permitiram que o
homem tivesse mais mobilidade e pudesse buscar alimentos, água e
outros bens de necessidade, permitindo que fugissem das adversida-
des e conseguissem sobreviver e ter mais saúde.
2. A logística através do modal hidroviário e o domínio das rotas maríti-

mas permitiu que a humanidade atingisse todos os recantos da terra
iniciando o tempo da globalização e propiciando a descoberta de ter-
ras férteis e produtivas do novo mundo que praticamente alimentam
a humanidade nos nossos dias.
3. Aumentando a frequência das viagens em transportes se pode redu-

zir o tamanho do lote (carga), reduzindo-se as necessidades de arma-
zenagem para se manter estoques. Quando os mercados de consumo
estão em alta, torna-se necessário repor estoques nas lojas todos os
dias, implicando em manutenção de estoques e entregas (viagens)
com alta frequência, quando os mercados estão deprimidos, os es-
toques e a frequência de entregas diminuem. Os custos podem estar
sendo influenciados ora pelos estoques altos, ora pelas viagens fre-
quentes, ora por ambos.

1. Sugestão de resposta:
A agricultura brasileira é muito forte, os atacadistas estão estabeleci-

dos e mantém os estoques para suportar os varejistas nos pontos de
vendas que atendem os consumidores finais, entretanto como a infra-
estrutura viária e de transportes é ainda muito precária os preços au-
mentam significativamente após a porteira das fazendas produtoras
fazendo com se perca os ganhos com a eficiência da produtividade
brasileira na agricultura.
processamento de pedidos – gerenciamento de compras
contabilização da distribuição – faturamento
recebimento – recebimento de material
transporte de chegada – frete de matéria prima
administração de estoques – gestão de materiais
depósito interno – armazém
embalagem para embarque – contêiner
embarque – remessa de produtos
transporte de saída – frete de produtos acabados
depósitos externos – centros de distribuição
serviço ao cliente – atendimento ao cliente
Consumo final: drogaria recebe os medicamentos do distribuidor ou

atacadista que mantém os estoques e são responsáveis pelo frete e
vende no local ou entrega ao consumidor. A Vale retira e prepara o
minério de ferro e se responsabiliza pela entrega em qualquer lugar
do globo.
Atividades estratégicas
e tático-operacionais em logística
1. A estratégia é responsável pelas decisões que apresentam efeitos du-
radouros e de longo prazo sobre a empresa. Incluem decisões quan-
to ao número, à localização e à capacidade dos depósitos, centros de
distribuição (CDs) e das plantas de produção e ao fluxo de materiais
através da rede logística.
2.
Qualidade – o objetivo básico é realizar processos em toda a cadeia
de suprimento de modo que o produto final cumpra o seu papel
em seus mercados, buscando a redução das não conformidades,
levando-as a zero.
Velocidade – atingir o tempo adequado ou quanto tempo um
cliente se dispõe a esperar para receber determinado produto ou
296
Gabarito
serviço. É o tempo que leva do momento em que um cliente faz um

pedido até o momento em que ele recebe o produto solicitado.
Tempestividade – envolve o cumprimento daquilo que foi prome-
tido.
Flexibilidade – uma cadeia de suprimento precisa ser flexível aos
novos produtos e mercados e mudar em função das mudanças na
demanda do cliente, isto é, precisa ser capaz de modificar rapida-
mente a forma como está fazendo. A flexibilidade assume quatro
formas. Em primeiro lugar, a flexibilidade do produto mede a ra-
pidez com que um novo produto pode ser lançado. Em segundo
lugar, a flexibilidade do mix mede o tempo que leva para trocar en-
tre diferentes produtos uma determinada variedade. Em terceiro, a
flexibilidade de volume mede o tempo que leva para responder a
aumentos ou diminuições na demanda geral. E em quarto lugar, a
flexibilidade da entrega mede a capacidade de modificar as entre-
gas, seja aumentando-as, seja retendo-as.
Custo – baixos custos se traduzem em vantagens no mercado em
termos de preços baixos ou margens altas, ou um pouco de cada.
3. A gestão da informação se incumbe de definir o design e operação

da infraestrutura de informação, incluindo a definição do ciclo de pro-
cessamento de pedidos, escolha de software, hardware e sistemas in-
tegrados de comunicação, rastreamento e segurança. As informações
são ativos organizacionais relevantes à estratégia organizacional e
como capacidades funcionais àquelas que incluem as de marketing,
gestão financeira e gestão de operações.

1. Utilizar a hidrovia e/ou a ferrovia para os grandes percursos (acima de
300 quilômetros), e a rodovia para as pontas não ultrapassando os 300
quilômetros. Usar a economia de tempo e de espaço para reduzir os
custos mantendo o nível de serviço.
2. Seria uma malha que cobrisse plenamente todos os quadrantes da

América do Sul. Propiciando o tráfego entre todas as grandes cidades.
3. As decisões no nível estratégico envolvem o planejamento de lon-

go prazo e se referem à infraestrutura, macro-objetivos e política da
297
organização, como quando e quanto será investido em transportes,

possuir frota própria ou terceirizar, que tipo de modal utilizar (ferrovia,
hidrovia, rodovia ou uma combinação deles), entre outras.

1. O valor correto é de três dias.
2. Estoque de antecipação. Estoques de flutuação ou de segurança.
3. Colocaria duas unidades coletoras distribuídas em cada uma das áre-

as, uma unidade subterminal para consolidar e um terminal na esta-
ção ferroviária e outro ao lado do porto.

1. Utilizar um rastreador GPS para aumentar o controle e segurança do
veículo e adotar um roteirizador atualizado automaticamente por uma
empresa de geomapas para elaborar os roteiros para os veículos, esta-
belecer convênios com postos de combustível e hotéis para receber os
motoristas e veículos e acomodá-los fazendo débito automático e, por
fim, dotar todos os motoristas de palm tops e celulares via rádio para
as comunicações.
2. Organizar os processos nas empresas escolhidas para implantar o ECR

e adotar o EDI se a rede de supermercados for grande, se for pequena
utilizar o VMI.
3. Um WMS associado a um AGV para automatizar a transferência interna.
A visão sistêmica e a
competência da logística empresarial
1. Esta questão busca identificar o nível hierárquico do decisor atrás do
cargo que ocupa. Fornece a posição do gestor de logística frente ao
setor de atuação e a dimensão do negócio da empresa. Por exemplo,
um alto gestor tem mais autoridade e, portanto, decide de forma mais
ampla e estratégica.
298
Gabarito
2. A logística ainda é uma área nova no campo das ciências empresariais,

com poucos pesquisadores e pouca pesquisa e, como decorrência, exis-
tem poucos cursos de pós-graduação com ensino baseado na vanguar-
da. Esta questão tem por objetivo captar a afinidade do gestor com o
conhecimento da logística. Quanto maior o conhecimento acerca da
logística maior tende a ser a competitividade logística da empresa.
3. O que se pretende com este questionamento é entender a competên-

cia da logística na empresa, verificando se empresa possui um departa-
mento de logística com atuação sistêmica. Em alguns casos as decisões
provocam impactos em subsistemas, e estes impactos devem provocar
aumentos ou diminuições de custos logísticos do sistema como um
todo. É importante que a logística seja gestionada de forma sistêmica.
Fluxos logísticos e o funcionamento

do sistema logístico
1. Esta questão apresenta a criação de um debate baseado no artigo que
trata sobre o descontrole dos níveis de estoque. A logística não pode
existir sem que haja conhecimento de lógica quantitativa. Afinal de
constas a logística é baseada em gestão de custos ao longo de todo
o sistema, além de modelos matemáticos relacionados à manutenção
do nível de serviço expresso na utilidade de posse do produto pelo
cliente ou pelo consumidor final. Diante disso a matemática se torna
fundamental no contexto da logística.
2. A informação acerca da demanda é primordial para os gestores de lo-

gística. A partir do conhecimento da demanda futura, é possível oti-
mizar a estrutura logística com o objetivo de obter o menor custo lo-
gístico total. Ocorre que os profissionais de marketing, de forma geral,
não possuem interface quantitativa por falta de ensino deste tipo de
método em cursos de Administração.
3. Estes sistemas são sistemas artificiais e são operacionalizados pela in-

clusão de energia em suas diversas formas. Ocorre que a energia é um
dispêndio e deve fornecer resultado e com o objetivo de fornecer a
otimização de resultados a decisão é imprescindível nestes sistemas.
299

1. O desenho não possui uma resposta única e pode assumir algumas
configurações básicas demonstradas abaixo.
Possível resposta:
Execução do furo
IESDE Brasil S. A.
Estoque pré-furação Estoque pós-furação
Processo de logística reversa
Estoque de sobras
Possível resposta:
Execução do furo
IESDE Brasil S. A.
Estoque pré-furação Estoque pós-furação
O importante na resposta é a configuração da rede onde as atividades

se encontram alternadas (uma estática e uma dinâmica), sequencial-
mente dispostas e interligadas.
300
Gabarito
2. Neste caso existe uma resposta certa, composta pelo desenho de rede
abaixo.
IESDE Brasil S. A.
Existe a possibilidade do aluno incrementar o desenho da expedição
e da armazenagem do CD com redes microscópicas. Não está errado,
pois afinal de contas cada aluno vai detalhar a sua rede de acordo com
o seu interesse (normalmente vinculado à experiência com a sua ativi-
dade profissional).
3.
Espaço
IESDE Brasil S. A.
Estoque
pós-furo
Furação
Sobras
Estoque
pré-furo
Tempo
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Custos logísticos
1.
a) Hidroviário
b) O custo do capital de giro investido no produto não tão elevado,

uma vez que o produto não é de alto valor agregado.
301
c) US$ 5.500,00 favorável ao hidroviário.
O quadro abaixo explica:
Custo Logístico
Modal Tarifa Custo Financeiro
Total
Aeroviário 14.000,00 0 14.000,00
Hidroviário 4.000,00 4.500,00 (8.500,00)
Diferença 10.000,00 (4.500,00) 5.500,00
2. O valor do produto está diretamente ligado à escolha modal através

do custo financeiro. Produtos de baixo valor agregado tendem a ser
transportados por modais mais lentos e produtos de alto valor agre-
gado são transportados por veículos de modais mais rápidos. Veja os
produtos que de modo geral são transportados por trem. São produ-
tos de baixo valor agregado pois o trem possui baixa velocidade, como
por exemplo, minério de ferro, carvão, safras etc.
3. Se uma TMA é arbitrada em um valor muito elevado, precisa ser compen-

sada através de diminuição do tempo (tanto da atividade estática quanto
da atividade dinâmica) e, via de regra, isto gera compensação através de
aumento nos gastos originado pelo aumento da velocidade do processo.

1.
Indicador Giro do estoque.

Busca identificar os níveis de estoque acima ou abaixo do previsto.
Significado Tem estreita relação com as previsões de demanda.
Determinar o ajuste entre oferta de produtos da produção e deman-
Objetivo da de mercado.
(Qtd total de cada produto em estoque +
Fórmula Qtd total de cada produto que entrou no armazém durante o mês)
. 30
Demanda total de cada produto no mês
Métrica 1
Unidade Dias.
Limites Não pode ser superior ao prazo de fornecimento.
Banco de dados dos estoques iniciais mensais, banco de dados de
Fonte dos dados produção mensal e banco de dados de notas fiscais emitidas no
mês.
302
Gabarito
Responsável Gerente de distribuição.

Recompensa A compor.
Stakeholders Diretor de logística.
Observação:
O giro do estoque é crucial em situações onde existe obsolescên-
cia do produto (eventuais custos de obsolescência e de reversão),
mesmo que a dinâmica entre produção e comercialização seja con-
vergente. Além disso, quando o giro é baixo, gera custo financeiro
(custo do dinheiro investido nos estoques).
2.
Sustentabilidade social – é importante pois aborda as questões re-
lacionadas ao meio ambiente e inclusão social.
Satisfação dos colaboradores – é importante na medida em que
indica o comprometimento do colaborador com a empresa.
Inovação tecnológica – é importante na manutenção da empresa
na vanguarda do mercado.

1. O objetivo deste trabalho é o de discutir o nível em que a empresa se
encontra para formação de um SCM. O desenho deve ser feito com
base no produto e preferencialmente o produto com maior resultado
absoluto (R$). A partir deste ponto o aluno deve desenhar tantos elos
(empresas), fornecedoras de fornecedores e clientes de clientes, até
onde alcançar o seu conhecimento sobre o assunto. O resultado espe-
rado é o de constatar que se sabe quase nada acerca da cadeia em que
a empresa está inserida.
Via de regra os gestores de uma empresa se preocupam apenas com

os elos mais imediatos da suas relações (cliente e fornecedores), sem
se preocupar com os elos destes. Isto significa que as cadeias informais
trabalham sem qualquer tipo de planejamento.
2. Espera-se que o aluno faça uma revisão crítica do que foi apontado
nas questões anteriores e identifique as ações que devem ser tomadas
para que haja condições de implementação do SCM no produto apon-
tado na rede da questão 1.
303
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ção apresentada ao Departamento de Administração da Faculdade de Economia,
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Almeida, Celio Mauro Placer Rodrigues de

1. Logística empresarial. 2. Planejamento estratégico. I. Schlüter, Mauro Ro-

09-2091 CDD: 658.78

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Mauro Roberto Schlüter

12 | História da raça humana e a evolução da logística

177 | Consolidação do conceito de logística empresarial

Fluxos logísticos e o 195

Celio Mauro Placer Rodrigues de Almeida

Ao se considerar a análise da história de uma nação para que sirva de

se volta sobre elas para transformá-las – inicialmente pelo exterior e, em se-

História da raça humana e a evolução da logística

Como estratégia que utilizava a logística, antigamente os fenícios manti-

São famosos as estradas e aquedutos romanos construídos por todo o

A partir do ano 1000 d.C. a logística, através da navegação rudimentar,

No século XIV, a descoberta de novas rotas ao oriente, ao ocidente e ao

Discorrendo sobre a história do poder e suas relações com as compa-

A invenção do motor a vapor, no século XVIII, deu início à Revolução In-

melhorar seu funcionamento, era necessário elevar a temperatura do vapor,

Em 1828, a evolução dos servomecanismos de propulsão já estava mais

Em 1830, ocorreu a construção da primeira ferrovia (trem a vapor), como

Em 1866, iniciou-se a construção da primeira dutovia na Europa Oriental

A história recente da logística e sua aplicabilidade

Tabela 1 – Comparação entre modais (1956)

Custos transporte ferroviário Custos transporte aéreo

Ballou (1993) dividiu o desenvolvimento da logística empresarial na histó-

Coletando-se na bibliografia a evolução histórica da logística nos Estados

encarregado de fluxo de materiais e encarregado de transportes passaram a

Uma terceira fase foi identificada, ocorrendo na maioria das empresas

Uma quinta e última fase foi identificada, ocorrendo desde a década de

buscando então, através da integração externa (com os produtores se asso-

instituições educacionais. Entretanto, professores de marketing e adminis-

Os objetivos e decisões concernentes à logística se submetiam aos obje-

Bowersox (1966), falando do desenvolvimento da distribuição física e sua

Enfim, neste estágio, os serviços concernentes à logística se caracterizam

ções sob dois títulos comuns: o gerenciamento de materiais e o gerenciamento

Enfim, o conceito de balanceamento dos custos logísticos, especificamente

Aquela fase, então, se caracterizou pela preocupação nos meios acadê-

Ballou (1993) descreve o período que caracteriza esse estágio como de

Webster (1991) definiu claramente a aplicação deste conceito de custo to-

Nesse período, houve um grande incremento com a introdução de pro-

Um dos fatores que mais acelerou este processo de incorporação das

Como exemplo de trabalhos produzidos no estágio anterior que in-

Masters e Pohlen (1994) denominaram esse período como sendo o da

A partir da década de 1970, a logística já está mais madura e passa a

nova preocupação entre os pesquisadores: buscar novas fontes de energia

Perreault e Russ (1976), ao analisarem, neste período, a importância do

Nesse estágio, a logística ficou estabelecida e consolidada como um pro-

que a produtividade crescia mais devagar. O termo geralmente empregado

Boyd e Massy (1978) definiam os componentes do sistema de distribui-

Enfim, nesse período, ficou demonstrado que através da integração de

dades logísticas como estratégia corporativa, poder-se-ia realizar a meta de

A logística foi vista, a partir desse período, como fonte de oportunidades

Bowersox e Closs (1996) descrevem a revolução da informação como

No início da década de 1990, ficou mais claro que a força da tecnologia

trazendo como questão uma grande necessidade da existência do canal por

Nesse período a visão voltada para o consumidor estava sendo absor-

renascença logística: uma mudança nos limites de infraestrutura regulató-

Enfim, a logística assume com o marketing uma posição de grande im-

Numa definição mais atual, Ballou (1993) apresenta as atividades logísticas

Portanto, na relação produtor-distribuidor, patente neste período, a ten-