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Administração das Organizações

UFCD 0594 – 25 horas

Autor Paulo Real


Data da versão 2020
Objetivos

▪ Reconhecer a necessidade da coordenação numa


organização.

▪ Identificar o conceito de organização como um


sistema complexo e o conceito de administração
como atividade dinamizadora das organizações.
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Objetivos

▪ Identificar as principais funções de gestão e a sua


relação com a cultura organizacional.

▪ Identificar e interiorizar os fatores que definem a


coordenação numa organização.
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Conteúdos

▪ 1.0. Gestão e coordenação da atividade da organização

❑ 1.1. Organização como combinação planeada


de recursos e meios.

❑ 1.2. Elementos fundamentais das organizações


e os seus ambientes.
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Conteúdos

▪ 2.0. Organização como sistema complexo

❑ 2.1. Organizações como sistemas complexos

❑ 2.2. Organizações a sua interdependência

❑ 2.3. Empresas exemplos de organizações


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Conteúdos
▪ 3.0. Administração como atividade motora da organização

❑ 3.1. Conceito de administração


como atividade motora das organizações

❑ 3.2. Administração e as suas orientações

❑ 3.3. Premissas organizacionais


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Conteúdos

❑ 3.4. Planeamento e controlo das organizações

❑3.5. Os atuais desafios da gestão

• Gestão da mudança

• Gestão do conhecimento

• Gestão pela cultura


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1. Gestão e coordenação da
atividade da organização

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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios

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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios
Uma entidade social
composta por pessoas
que trabalham juntas e
deliberadamente, de
forma estruturada, numa
divisão do trabalho para
atingir um objetivo
comum.
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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios

As tarefas são divididas


e a responsabilidade
pelo seu desempenho é
atribuída a cada um dos
seus membros.

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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios

O propósito é produzir um
produto ou serviço para
satisfazer as necessidades
dos clientes, que podem
ser consumidores,
utilizadores, associados
ou contribuintes.

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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios

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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios

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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios
Atuação coordenada

▪ Não basta que um conjunto de pessoas


atue com vista a atingir um objetivo comum;

▪ É necessário também que essas pessoas se organizem,


que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e
controlada para atingir determinados resultados.

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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios

▪ Esta coordenação e controlo é geralmente efetuada por um líder


mas encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas
são efetuadas por todos os membros em conjunto através, por
exemplo, de um órgão colegial.

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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios
Recursos

▪ Representam todos os meios colocados à disposição da organização


e necessários à realização das suas atividades.

✓ Recursos humanos
✓ Recursos materiais
✓ Recursos tecnológicos
✓ Recursos financeiros
✓ Imagem de mercado
✓ Credibilidade
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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios
Afetação eficaz
Os recursos são escassos,
daí que a sua alocação
deva ser efetuada
eficazmente
por forma a que a
probabilidade de atingir
os objetivos pré-definidos
seja a maior possível.
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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios
Objetivos
▪ Representam as metas ou resultados organizacionais
pretendidos e a obter no futuro.

▪ O propósito que justifica toda a atividade desenvolvida ou mesmo a


própria existência da organização.

▪ Definir as medidas e formas de atuação e de alocação de recursos


que se pensam mais adequadas para os atingir.
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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios
Contexto
▪ Representa toda a envolvente externa da organização que, de forma
direta ou indireta, influencia a sua atuação e o seu desempenho.

• económico clientes
• tecnológico fornecedores
• sócio-cultural concorrentes
• político-legal sindicatos
• ambiental comunicação social
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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios
❑ Tipos de organizações

▪ Económicas – produção e comercialização de bens e serviços


(bancos e empresas);

▪ Governamentais – prestação de serviços públicos


(escolas, hospitais, etc.);

▪ Não-governamentais – fornecimento de serviços sem fins lucrativos


(IPSS, ONG, ONGD);
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1.1. Organização como combinação
planeada de recursos e meios
❑ Tipos de organizações

▪ Sociais – satisfação de cultura, diversão, convivência, e ajuda mútua


(clubes, associações de socorros mútuos);

▪ Segurança – protegem contra os riscos de vida em sociedade;


(polícia, forças armadas, bombeiros);

▪ Religiosas – satisfação das necessidades de culto.


(igrejas, sinagogas, mesquitas.
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2. Organização como sistema
complexo

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2.1 Organização como sistema
complexo

Inputs Transformação Outputs


▪ Matérias primas ▪ Atividade trabalhadores
▪ Produto / Serviço
▪ R. Humanos
▪ Atividade de gestão ▪ Resultados
▪ Financeiros
▪ Informação
▪ Tecnologia ▪ Tecnologia
▪ Resultados
▪ Informação humanos
▪ Métodos produção

Feedback
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2.1 Organização como sistema
complexo

Como acontece com todos os


sistemas, tão importante quanto a
qualidade dos seus componentes
é a qualidade das relações e
interações que se estabelecem
entre eles.

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2.1 Organização como sistema
complexo

A própria organização,
entendida como um sistema,
também é sujeita a interações com outros
sistemas,
pertencentes ao meio envolvente
em que se encontra inserida.

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2.1 Organização como sistema
complexo
Organizações são sistemas abertos

▪ São suscetíveis de interação com outros sistemas os quais,


influenciam a sua própria capacidade de transformação de inputs
em outputs e a sua capacidade de atingir os objetivos.
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2.2. Organizações e a sua
interdependência

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2.2. Organizações e a sua
interdependência
❑ A eficácia organizacional está associada:
▪ à gestão de recursos humanos,

▪ às políticas e práticas definidas pelo gestor.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência
❑ Algumas das práticas determinantes para o sucesso de qualquer
organização:

▪ seleção das pessoas mais qualificadas para a função definida na


estrutura formal da empresa (organograma);

▪ avaliação do seu desempenho como fator de motivação e


facilitador da distribuição de recompensas;

▪ formação e desenvolvimento dos trabalhadores, de forma a


incrementar a sua performance e uma progressão mais rápida na
carreira.
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2.2. Organizações e a sua
interdependência

❑ Organizar, conduz-nos à criação da estrutura organizacional.

▪ O conjunto de tarefas formais atribuídas aos departamentos,


divisões, secções.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência

▪ As relações de subordinação, linhas de autoridade,


responsabilidade, níveis hierárquicos e amplitude de controlo
administrativo;

▪ O desenho de sistemas para assegurar a coordenação eficaz entre as


pessoas ao longo das unidades da organização.
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2.2. Organizações e a sua
interdependência
❑ A Estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os
grupos e os indivíduos que constituem a organização.

▪ Define as funções de cada unidade da organização e os modos de


colaboração entre as diversas unidades e é normalmente
representada num diagrama chamado organograma.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência

▪ Existem vários tipos de estrutura e a opção por um ou outro tipo é


determinada por um conjunto de fatores:

❑ a estratégia da empresa,
❑ a sua idade e dimensão,
❑ o nível tecnológico disponível,
❑ o estilo de liderança,
❑ o nível de controlo desejado,
❑ etc.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência
▪ Uma função corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser
identificada e se distingue de qualquer outra:

❑ função financeira,
❑ função comercial,
❑ função produção
❑ ...

▪ A departamentalização é o processo de agrupar funções semelhantes


ou relacionadas ou atividades principais em unidades de gestão.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência

❑ A diferenciação consiste em:

▪ diferenciação vertical
• criar níveis hierárquicos adicionais;

▪ diferenciação horizontal
• formar novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia.

▪ Num e noutro caso, a necessidade de diferenciação tem geralmente


como causa fundamental o acréscimo do volume ou da
complexidade do trabalho.
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2.2. Organizações e a sua
interdependência

❑ A responsabilidade é a obrigação de se empenhar da melhor forma


possível, na realização das funções que a essa pessoa foram
atribuídas.

❑ A autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das


tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a
prossecução dos objetivos da organização.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência
❑ O administrador, qualquer que seja o seu nível hierárquico, tem de
ter autoridade para que possa organizar e dirigir o uso dos recursos à
sua disposição.

▪ Sem autoridade, os vários departamentos não desenvolveriam a sua


atividade de forma coerente, coordenada e alinhada com os objetivos
da organização.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência
São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento
das organizações, facilitam as atividades dos diversos departamentos e
proporcionam a coordenação.

▪ Autoridade e responsabilidade, devem variar no mesmo sentido, se


a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido
um maior nível de autoridade.
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2.2. Organizações e a sua
interdependência
❑ A delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do
exercício de uma atividade e a correspondente autoridade
necessária para o efeito.

▪ A delegação é um dos conceitos mais importantes na organização


de empresas.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência
❑ As razões principais para a delegação são:

▪ Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões;

▪ Permitir o treino e desenvolvimento do pessoal;

▪ Aumentar o nível de motivação;

▪ Aumentar o “moral” e a cooperação;

▪ Levar a melhores decisões e a trabalho mais bem executado;

▪ Permitir desempenhar tarefas e funções mais complexas.


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2.2. Organizações e a sua
interdependência
Chefão

Chefe Chefe

Chefinho Chefinho Chefinho Chefinho

▪ A tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da redução


dos níveis hierárquicos, o que implica que cada gestor tenha cada vez
um maior número de subordinados para coordenar.

▪ Só possível com recurso a graus de delegação cada vez mais elevados.


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2.2. Organizações e a sua
interdependência

Leaders Go First – O líder vai na frente


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2.2. Organizações e a sua
interdependência
▪ Na maior parte das vezes a delegação não resulta por não terem
sido tomadas as precauções devidas e analisados os prós e os
contras em cada situação.

▪ Algumas vezes os gestores tendem a delegar pouco porque gostam


de desempenhar eles próprios as tarefas ou porque, oriundos de
uma carreira técnica, se refugiam nas suas aptidões de especialista
em prejuízo da sua carreira de gestor.
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2.2. Organizações e a sua
interdependência

▪ Evitam delegar porque consideram que as tarefas são consideradas


desagradáveis ou são mais bem desempenhadas por eles próprios do
que pelos subordinados, o que se traduz em custos adicionais e
ineficiência da organização.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência

❑ Para o processo de organização resultar e os objetivos


serem atingidos, há que considerar um conjunto de
princípios básicos:

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2.2. Organizações e a sua
interdependência

❑ Unidade de comando

▪ Cada subordinado reporta a apenas um superior.

❑ Paridade entre autoridade e responsabilidade

▪ A responsabilidade exigida a um membro da organização não


pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade
delegada.
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2.2. Organizações e a sua
interdependência

❑ Princípio escalar e cadeia de comando

▪ A autoridade deve passar do gestor de topo até ao último


elemento da hierarquia através de uma cadeia de comando.

❑ Amplitude de controlo

▪ Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a


um gestor.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência

▪ A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias:

❑ complexidade do trabalho,

❑ similaridade de funções,

❑ contiguidade geográfica,

❑ interdependência ou interligação das tarefas,

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2.2. Organizações e a sua
interdependência

❑ estabilidade ou instabilidade do ambiente,

❑ número de standards estabelecidos,

❑ competência,

❑ experiência e motivação dos colaboradores,

❑ empenhamento na organização.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência

❑ Fases do Processo Organizativo

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2.2. Organizações e a sua
interdependência

1. Identificar as atividades a realizar na empresa

▪ Para que o processo de organização se possa iniciar têm que ser


identificadas as tarefas necessárias à obtenção dos objetivos
traçados para a empresa.

▪ A hierarquização destas atividades bem como os recursos afetos a


cada uma são indispensáveis a uma correta organização da empresa.
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2.2. Organizações e a sua
interdependência
▪ Para que possa identificar as atividades críticas na empresa (i.e.,
aquelas que acrescentam mais valor), o gestor tem que conhecer as
prioridades do seu negócio, mas na perspetiva dos seus clientes.

▪ Só sabendo o que significa Qualidade para o cliente, pode determinar


a importância de cada atividade para a satisfação atual e futura desse
mesmo cliente.
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2.2. Organizações e a sua
interdependência
2. Agrupar as atividades

▪ Este é provavelmente um dos passos mais complexos no processo de


organização.

▪ Definir quais as atividades que deverão estar associadas a um


determinado departamento ou área funcional nem sempre é
pacífico e consensual.

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2.2. Organizações e a sua
interdependência
▪ O agrupamento mais adequado, ou seja, aquele que permite a
obtenção de maiores sinergias e evita maiores conflitos, depende de
fatores como:

❑ a natureza da organização,

❑ as competências dos seus recursos,

❑ o perfil dos seus dirigentes,

❑ a sua política comercial,

❑ etc...
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2.2. Organizações e a sua
interdependência
3. Atribuição de autoridade

▪ Um dos princípios básicos da gestão diz-nos que o processo de


delegação de funções só é eficaz se à atribuição de determinado nível
de responsabilidade corresponder a equivalente delegação de
autoridade.

▪ Cabe ao líder da organização identificar as chefias dentro da empresa


definindo claramente quais as suas responsabilidades, autoridade de
que dispõem e quais os recursos que lhe estão afetos.
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2.2. Organizações e a sua
interdependência

4. Desenhar sistemas de coordenação a nível vertical e horizontal

▪ Este passo consiste na determinação das relações que se devem


estabelecer entre os diversos departamentos ou áreas funcionais e como
elas se devem processar.

▪ Trata-se de definir o organograma da empresa e os mecanismos de decisão


e comunicação dentro da empresa.
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