Cultura Organizacional UTP B-503

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional es la forma de ser de la organización, es decir, engloba los valores, la
misión y la visión de ésta y se fortalece en la forma de ser de cada uno de sus integrantes. Se genera
a partir de la filosofía del fundador, de la contratación del personal y de la alta dirección que es la
que decide que comportamiento es aceptable y cual no lo es.

Según Edgar Schein:

“La cultura organizacional es un patrón de suposiciones básicas (inventadas,descubiertas o desarrolladas por un
grupo determinado mientras se aprende a lidiar con los problemas de adaptación externa e integración interna) que ha
funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.”

La cultura organizacional puede ser enseñada y aprendida, es abstracto pero existe en toda
organización. Cada integrante de una organización percibe la cultura organizacional de manera
distinta y única en el momento en que se debe adaptar a su entorno externo y de integración.

La cultura organizacional se puede percibir de dos formas, como:

Cultura Objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos
y hazañas.

Cultura Subjetiva:

• Son los supuestos compartidos: como pensamos.

• Valores compartidos: en que creemos.

• Significados compartidos: como interpretamos las cosas.

• Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.

• Imagen corporativa compartida: como nos ven.

Soler Llorente, Sandra

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Edgar Schein analiza la cultura organizacional en 3 niveles:

Nivel 1: es donde se encuentran los patrones de comportamientos audibles y visibles, tecnología

y arte, son visibles pero de frecuencia no descifrable.
Ejemplos: Documentos, amueblados, noticias, lugar de trabajo, etc.

Nivel 2: se encuentran la interpretacion personal de los patrones del nivel 1, son de mayor nivel
de conciencia, lo importante para la persona.
Ejemplos: Ser puntual, cumplir la palabra dada, etc.

Nivel 3: donde se encuentras las ideas y supuestos personales que afectan al comportamiento,
son invisibles y preconscientes.
Ejemplos: Metas, percepciones del trabajo, trabajo de los compañeros, etc.

¿Cómo identificar la cultura organizacional dentro de la

organización?
La cultura organizacional se puede indentificar como el conjunto de:

1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a

ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al detalle.

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3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en los

resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos.
4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la
organización.
5. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
6. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva.
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Estas 7 características permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional donde se

convierte en la base de la percepción del conocimiento compartido que tienen los individuos en la
organización.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Los tipos de cultura predominantes definen el comportamiento de todos los individuos de la
organización.

Cultura de Clan Cultura Empresarial

Flexible

Cultura Burocrática Cultura de mercado

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Estable

Interna Externa

• Cultura burocrática: Es una cultura que hace enfasis en las reglas,políticas,

procedimientos, cadena de mando y toma de decisiones centralizada. Ejemplos donde existe
este tipo de cultura es en las agencias goburnamentales.

• Cultura de clan: Es una cultura que socializa a los miembros donde éstos se ayudan entre sí
y festejan sus éxitos. Poseen tradiciones y ritualies, trabajan en equipo y poseen el espíritu
para ello, autodirección e influencia social.

• Cultura empresarial: Los empleados entienden que el cambio dinámico, iniciativas

individuales y autonomías son prácticas estándar. En este tipo de cultura es muy importante
la innovación, la creatividad, toma de riesgos y la búsqueda agresiva de oportunidades.

• Cultura de mercado: Los empleados cooperan y trabajan con el fin de lograr una
participación de mercado y metas de desempeño financiero. Hacen enfasis en las ventas, el
aumento en la participación de mercado, la esatbilidad financiera y la rentabilidad.

Existen subculturas dentro de una cultura predominante, algunas se asemejan a la cultura

predominante pero hay otras que son opuestas (llamadas contraculturas) y pueden generar
problemas como conflictos, tensiones y frustación entre los integrantes de la organización. Lo ideal
es que las subculturas estén alineadas a la cultura predominante.

En microsoft los programadores, ingenieros de diseño, técnicos e integradores de sistemas poseen

sus propias subculturas bajo la protección de una cultura predominante. En cada tipo de especialista
hablan su propio lenguage, se ayudan entre ellos y establecen sus propios códigos de atuendo. Aún
teniendo esta cultura propia ellos respetan la cultura global de Microsoft que es del tipo empresarial.

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Microsoft es congruente con la diversidad de subculturas en la organización y esto le permite

generar nuevas ideas, productos y experimentación.

Efectos de la cultura organizacional

Como la cultura organizacional incluye valores, actitudes, expectativas compartidas, etc. Influye
directamente en los individuos, grupos y procesos de la organización. La cultura logra estimular
estabilidad, un sentimiento de identidad organizacional y atraer, desarrollar y retener empleados de
calidad.

Existen dos formas de diferenciar una cultura, culturas fuertes y débiles. Una cultura fuerte es
aquella donde los individuos comparten y aceptan los valores centrales. Las culturas fuertes son
muy influyentes en el comportamiento de los individuos, como ejemplos de este tipo de culturas son
las organizaciones religiosas, los cultos y empresas japonesas como Toyota.

¿Se puede crear una propia cultura organizacional?

La cultura es algo que no puede ser creada ni impuesta por la organización. Los individuos de una
organización suelen oponerse a los cambios culturales. La creación de valores centrales no suele ser
tomado en serio por los empleados. La creación de una cultura puede influir negativamente en el
estado de ánimo de los individuos, aumento de rotación de personal y un mal desempeño financiero.

La cultura eventualmente evoluciona dentro de la organización, la cultura es el resultado de

presiones externas, potenciales internos, respuestas a eventos críticos y de factores de oportunidad
donde todo esto es imposible de predecir a partir del conocimiento que se obtenga del ambiente o de
los miembros.

¿Se debe influir en el cambio cultural?

La dificultad para crear un cambio cultural aumenta cuando el cambio es muy significativo. Las
culturas suelen ser evasivas y tan abstractas que no pueden ser diagnosticadas, administradas ni
cambiadas adecuadamente. Entender una cultura requiere de técnicas difíciles y de mucho tiempo.
Lo que más imposibilita el cambio cultural son los integrantes de la organización ya que las culturas
organizacionales sirven para evitar la ansiedad en periodos de crisis proporcionando continuidad y
estabilidad.

Una de las formas más eficientes para cambiar una cultura es cambiar el comportamiento de los

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individuos pero el hecho de que lo cambie no implica un compromiso cultural por ello es importante
hacer ver el valor inherente del nuevo comportamiento y fomentarlo mediante la comunicación
(historias, rituales, vestimenta, anuncios, etc). La socialización entre nuevos miembros y miembros
existentes que se desvían de la cultura es otra forma de intervenir. La influencia en una cultura debe
hacerse tras realizar cuidadosos diagnósticos.

Contratar y socializar Cultura Remoción de los miembros que

a miembros que encajen se desvíen de la cultura
con la cultura

Comunicaci Comportami
ón ento
cultural Justificacione
s
del
comportamie
nto

¿Cómo integrarse a la cultura de una organización?

Existen varias formas de integrarse a la cultura organizacional de una organización pero la más
común es mediante la socialización. Es un proceso por el cual las organizaciones introducen a los
empleados nuevos a la cultura. La socialización incluye transmisión de valores, suposiciones y
actitudes de los empleados antiguos hacia los nuevos.

La socialización se dá durante toda la carrera profesional de un individuo. Todos los individuos de

una organización deben adaptarse constantemente a los cambios que se producen en ésta. El proceso
de socialización es un proceso constante pero se hace mas notorio cuando se cambian puestos de

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trabajo o de organización.

Etapas del proceso de socialización en la empresa:

Experiencias que Capacitación sobre

Selección cuidadosa promueven la aceptación el puesto
de candidatos que encaje de normas y valores de la
con la cultura cultura

Adherencia a los valores

Recompensas y sistemas de
para la reconciliación
control refinados
de los sacrificios personales
meticulosamente claves para
el éxito

Recompensar y reconocer a Mantener vivas historias

individuos que han que validan la cultura de
hecho una buena labor la organización

Ejemplos reales de cultura organizacional

Caso 1: Empresa Nike. Problema cultural - año 2001

Nike realizó una cuidadosa revisión en North Face Inc., una empresa fabricante de equipo y ropa
popular para exteriores. El comprar North Face, con sus 240 millones de dólares anuales en ventas
le hubiera permitido a Nike ingresar a la parte superior de la curva de ventas de ropa para exteriores.
Sin embargo, Phil Knight, presidente y director ejecutivo de Nike, se negó a la compra y fusión por

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que habrían problemas de conflicto cultural y de fusión de operaciones.

La cultura de Nike es con sidreada aislante y protectora. El señor Phil Knight es un líder poderoso
cuyo estilo siempre tiene efecto en la cultura de la compañía. La cultura de Nike y sus metas de
crecimiento difíciles de cambiar han establecido un estándar en la industria de zapatos deportivos
durante años. Estas características han provocado que algunos ejecutivos pricipales consideren que
“ya es suficiente” y abandonen Nike. La cultura de Nike parece estar controlada y modificada por la
cultura de Phil Knight y su manera de tomar decisiones. Cuando el quiere cambiar la dirección de la
línea de producto de Nike o hacer otros cambios, toma una decisión final y la pone en práctica.

Los analistas examinan las características culturales de Nike e intentan decidir si el ritmo de cambio
tradicional y cauteloso y la personalidad dominante de phil knight permitirá a la empresa lográr
aumentar su alcance mundial.

Fuente: Organizaciones comportamiento, estructura, procesos . Gibson y Donnelly Ed. McGraw Hill. 11 edición
página 29.

Caso 2: Alberto Culver. Mejorar la cultura organizacional - año 2000

Alberto Culver tiene 13000 empleados a nivel mundial y vende 2900 millones de dólares de
productos de cuidado peronal, abarrotes de especialidad y productos para el hogar. Una vez al año la
empresa aplica una encuesta a todos los empleados para evaluar su progreso en relación con las
metas culturales y obtener una retroalimentación. En el año 2000 la encuesta tenia 180 preguntas, de
las cuales 33 se enfocaban en el líder de desarrollo de crecimiento.

Cada líder sirve como mentor de 12 o más personas. La encuesta tiene la intención de determinar si

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los líderes trabajan eficazmente y si los empleados conocen los valores culturales de Alberto-Culver.
La compañía desea que sus empleados conozcan sus valores y que adquieran un sentido de
propiedad. La compañía encontró por medio de la encuesta que se requerían cambios culturales para
aclarar sus políticas, implementar programas amigables para la familia y proporcionar prestaciones
competitivas.

Aunque las encuestas a empleados están sujetas a errores, Alberto-Culver ha trabajado duro para
reducir los problemas e incrementar el interés en llenar los instrumentos de encuesta. La encuesta
anual reveló problemas con los factores culturales y ha señalado formas de mejorarlos desde la
perspectiva de los empleados.

El personal administrativo opina que una cultura positiva puede dar como resultado un desempeño
eficaz.

Fuente: Organizaciones comportamiento, estructura, procesos . Gibson y Donnelly Ed. McGraw Hill. 11 edición
página 32.

Bibliografía

• “Organizaciones comportamiento, estructura, procesos 11va edición” de Gibson y Donnelly, Capítulo 2 –

“Cultura Organizacional” , editorial McGraw Hill - Año 2006.

• “Organizational Behavior 11th edition” de Robbins Stephen P. , Capítulo 17 – “La Cultura Organizacional” ,
editorial Pearson education Inc. - Año 2005.

• “Comportamiento Organizacional 10a Edición” de Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr. , Capítulo 15 – “El
cultivo de la Cultura Organizacional” , editorial Thomson. - Año 2004.

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