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RIO DE JANEIRO

2019

REALIZAÇÃO
ESCOLA NACIONAL DE SEGUROS

SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA


DIRETORIA DE ENSINO TÉCNICO

ASSESSORIA TÉCNICA
DÉBORA REGINA TIMONI

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO


ESCOLA NACIONAL DE SEGUROS – GERÊNCIA DE
PLANEJAMENTO E ESCOLA VIRTUAL
PICTORAMA DESIGN

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele,


sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola Nacional De Seguros

E73g Escola Nacional de Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.


Gestão empresarial e financeira / Supervisão e coordenação metodológica da Diretoria de Ensino Técnico;
assessoria técnica de Débora Regina Timoni. –2.ed.-- Rio de Janeiro : ENS, 2019.
113 p. ; 28 cm

1. Corretora de seguros - Administração. I. Timoni, Débora Regina. II. Título.

0017-1919 CDU 368:658.11(072)

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA


A
Escola Nacional de Seguros promove, desde 1971, diversas
iniciativas no âmbito educacional, que contribuem para um
mercado de seguros, previdência complementar, capitaliza-
ção e resseguro cada vez mais qualificado. Principal prove-
dora de serviços voltados à educação continuada para profissionais que
atuam nessa área, a Escola Nacional de Seguros oferece a você a opor-
tunidade de compartilhar conhecimento e experiências com uma equi-
pe formada por especialistas que possuem sólida trajetória acadêmica.
A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho para o
sucesso nesse mercado, no qual as mudanças são constantes e a compe-
titividade é cada vez maior.

Seja bem-vindo à Escola Nacional de Seguros.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA


SUMÁRIO
INTERATIVO

1. A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO
EMPRESARIAL E FINANCEIRA 7
CONHECENDO O MERCADO DE SEGUROS 8
Números do Mercado 8
Seguradoras 10
Corretores de Seguros 18

2. GESTÃO EMPRESARIAL 21
GESTÃO DA CORRETORA DE SEGUROS 23
Gestão Comercial x Gestão Administrativa 23
FIXANDO CONCEITOS 2 26

3. GESTÃO ADMINISTRATIVA 27
FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO 29
Planejamento 29
Organização 39
Direção 40
Controle 40
FIXANDO CONCEITOS 3 42

4. GESTÃO DE PESSOAS 44
Gestão por Competências 45
Desenvolvimento de lideranças 47
FIXANDO CONCEITOS 4 48

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA


5. GESTÃO OPERACIONAL 49
ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO 50
Estrutura e Organização Operacional 51
FIXANDO CONCEITOS 5 56

6. GESTÃO FINANCEIRA 58
DECISÕES FINANCEIRAS PRELIMINARES 59
Investimento e Capital de Giro 60
Cálculo do Capital de Giro 61
Equilíbrio entre Capital de Giro e Investimento Fixo 61
Retorno do Investimento 62
Lucratividade e Rentabilidade 62
Prazo de Retorno (Payback) 63
SIMULAÇÃO DE NECESSIDADE DE VENDAS MÍNIMAS 63
Investimento Inicial 64
Despesas Mensais 64
EVOLUÇÃO DAS VENDAS MENSAIS 66
Remuneração dos Produtos de Seguros e Benefícios 66
Simulação de Volumes de Vendas 67
TRIBUTOS 74
Carga Tributária 75
FIXANDO CONCEITOS 6 79

7. GESTÃO COMERCIAL 80
OBJETIVOS E METAS 81

RECONHECIMENTO 84
Concursos e Campanhas de Vendas 84
FIXANDO CONCEITOS 7 86

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA


8. ESTRUTURA DE TI E SISTEMAS 88
SISTEMAS DE GESTÃO E GERENCIAMENTO 90

SISTEMAS MULTICÁLCULO 93
Multicálculo robô 93
FIXANDO CONCEITOS 8 94

9. PLANO DE NEGÓCIOS E
BUSINESS MODEL CANVAS 96
BUSINESS MODEL CANVAS 97
Proposta de valor 99
Para quem? 99
Fontes de Receita 101
Estrutura de Custo 102
PLANO DE NEGÓCIOS 103
Estrutura de um Plano de Negócios 104
CONSIDERAÇÕES SOBRE PLANO DE
NEGÓCIOS PARA CORRETORAS DE SEGUROS 107

FIXANDO CONCEITOS 9 108

GABARITO 110

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 111

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA


A
IMPORTÂNCIA
da GESTÃO
01
EMPRESARIAL e FINANCEIRA
UNIDADE 1

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Compreender e analisar o cenário do Mercado de Seguros
para definição do seu posicionamento como profissional.
CONHECENDO O
MERCADO DE SEGUROS

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 7


UNIDADE 1

CONHECENDO O
MERCADO DE SEGUROS

—— Números do Mercado
Os mercados brasileiros de seguros, previdência complementar aberta,
capitalização e resseguros vêm experimentando grande avanço no que
se refere à gama de produtos oferecidos. Na tabela abaixo, observa-se
um substancial e consistente aumento do volume de receitas, refletido em
uma crescente participação no Produto Interno Bruto (PIB) do país.

Tal desempenho tem contribuído para uma maior eficiência do sistema


financeiro nacional, pois um mercado segurador bem desenvolvido auxi-
lia o sistema financeiro na redução dos custos de transações, geração de
liquidez, e fomento de economias de escala, impulsionando o crescimento
econômico com alocação eficiente de recursos, gerenciamento de riscos
e captação de poupança de longo prazo no país.

As tabelas e gráficos a seguir apresentam os valores de receitas, apurados


para os produtos de seguros (excluindo o VGBL), acumulação (incluindo os
produtos de previdência tradicional, PGBL e VGBL) e capitalização, incluin-
do também os respectivos percentuais de participação no PIB.

Verifica-se que a participação dos mercados supervisionados no PIB apre-


sentou forte evolução no período, saltando de um nível de 2,59% em 2003
para o patamar de 3,77% em 2017, o que é bastante significativo, princi-
palmente levando em conta que o PIB brasileiro se manteve crescente na
maior parte do período. Até dezembro de 2015, os mercados supervisio-
nados vinham apresentando um expressivo crescimento, mas a recessão
econômica no biênio 2015-2016 afetou significativamente o desempenho
dos mercados de produtos de seguros e capitalização.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 8


UNIDADE 1

RECEITAS ANUAIS (R$ MIL) SEM SAÚDE – FONTE SUSEP

SEGUROS
ANO ACUMULAÇÃO CAPITALIZAÇÃO TOTAL %PIB
(EXCL. VGBL)

2003 14.855.232 23.674.350 6.022.577 44.552.159 2,59

2004 18.592.160 26.958.107 6.601.776 52.152.043 2,66

2005 19.473.408 30.827.045 6.910.339 57.210.792 2,64

2006 22.590.671 34.275.962 7.111.434 63.978.067 2,66

2007 28.105.091 38.252.894 7.828.951 74.186.935 2,73

2008 31.821.825 44.288.487 9.015.379 85.125.692 2,74

2009 38.687.234 46.478.404 10.104.143 95.269.780 2,86

2010 46.063.476 53.384.635 11.780.949 111.229.059 2,86

2011 53.730.992 61.611.288 14.081.260 129.423.540 2,96

2012 70.602.131 69.829.484 16.585.013 157.016.628 3,26

2013 73.954.739 83.078.732 20.979.849 178.013.320 3,34

2014 83.719.836 92.968.706 21.882.104 198.570.647 3,44

2015 99.025.242 98.532.640 21.469.725 219.027.607 3,65

2016 117.536.076 100.708.696 21.094.592 239.339.365 3,82

2017 121.118.553 105.348.274 20.777.299 247.244.126 3,77

EVOLUÇÃO DAS RECEITAS TOTAIS (R$ MIL)

250.000.000 5%

200.000.000 4%
Participação no PIB
Receitas Anuais

150.000.000 3%

100.000.000 2%

50.000.000 1%

0 0%
2,003

2,005

2,007

2,009

2,011

2,013

2,015

2,017

2,003

2,005

2,007

2,009

2,011

2,013

2,015

2,017

Ano Ano

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 9


UNIDADE 1

Vale ressaltar que a penetração do mercado de seguros no PIB é, em


geral, maior em países com economias mais desenvolvidas, passando dos
5%, como é o caso de França, Reino Unido, Dinamarca, Estados Unidos,
Japão, Coreia do Sul, Hong Kong, entre outros. Isto pode apontar ainda
um grande espaço para crescimento do mercado segurador no Brasil nos
próximos anos.

ESTIMATIVAS PARA 2018 – VALORES EM R$ BILHÕES

RECEITA 2015 2016 2017 2018E VAR. 15/16 VAR. 16/17 VAR. 17/18

Seguros 95,1 97,3 103,7 112 2% 7% 8%

Saúde Suplementar 148,2 165,2 183,4 202 11% 11% 10%

Seguros e Saúde Supl. 243,3 260,3 287,1 314 7% 10% 9%

VGBL + Prev. 99,4 117,0 120,6 121 18% 3% 0%

Total do Segmento 342,7 377,3 407,7 434 10% 8% 7%

Capitalização 21,5 21,0 20,8 22 -2% -1% 8%

Resseguro Local 6,5 7,2 7,9 8 10% 10% 7%

Total dos setores 370,7 401,3 436,4 465 8% 9% 7%

RESERVAS EM DEZ. 2015 2016 2017 2018E VAR. 15/16 VAR. 16/17 VAR. 17/18

Total 650 782 903 1.002 20% 15% 11%


Fonte: Carta de Conjuntura – Julho – Sincor/SP

—— Seguradoras
Saber quem é quem no mercado ajuda o corretor de seguros a traçar sua
estratégia comercial, tanto em relação à escolha das seguradoras que vai
trabalhar, como os ramos em que pretende atuar.

Os quadros a seguir tratam de um levantamento estatístico (denominado


“ranking”) sobre presença das seguradoras brasileiras em seus principais
negócios.

Estão destacados, quando existentes, os 20 primeiros colocados em cada


quadro, que vão corresponder aos principais ramos de seguro. Os valores
são apresentados em R$ mil, salvo quando indicado.

RESUMO DO FATURAMENTO DO SETOR – SEGUROS E PREVIDÊNCIA

RAMOS 2017 2016 VAR. %


(EM R$ MILHÕES)

AUTOMÓVEL 34.692 32.560 6,5%

PATRIMONIAL 13.669 12.964 5,4%

PESSOAS 38.199 34.231 11,6%

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 10


UNIDADE 1

SAÚDE 39.392 36.030 9,3%

RISCOS FINANCEIROS 3.911 3.066 27,6%

TRANSPORTES 3.109 2.998 3,7%

DEMAIS 10.990 10.293 6,8%

TOTAL 1 143.961 132.141 8,9%

DPVAT 5.930 8.693 -31,8%

TOTAL 2 149.891 140.834 6,4%

VGBL 106.654 104.970 1,6%

PGBL 10.181 8.920 14,1%

TOTAL 3 266.726 254.724 4,7%


Fonte: Sincor/SP

RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL (SEM VGBL)

GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)

1 BRADESCO 34.996.141 24,31% BRADESCO 32.683.410 24,73%

2 SULAMÉRICA 17.511.585 12,16% SULAMÉRICA 16.101.208 12,18%

3 BB MAPFRE 15.612.228 10,84% BB MAPFRE 15.288.748 11,57%

4 PORTO SEGURO 13.656.873 9,49% PORTO SEGURO 13.068.880 9,89%

5 ZURICH 8.136.795 5,65% ZURICH 7.011.311 5,31%

6 CAIXA SEGUROS 6.400.663 4,45% CAIXA SEGUROS 5.405.098 4,09%

7 TOKIO MARINE 4.697.712 3,26% ITAÚ 4.572.394 3,46%

8 ITAÚ 4.183.711 2,91% TOKIO MARINE 3.981.724 3,01%

9 ALLIANZ 3.571.159 2,48% HDI 3.328.357 2,52%

10 HDI 3.517.120 2,44% ALLIANZ 3.164.751 2,39%

11 SOMPO 3.313.517 2,30% SOMPO 3.071.014 2,32%

12 LIBERTY 3.186.745 2,21% LIBERTY 2.742.988 2,08%

13 UNIMED 2.731.683 1,90% UNIMED 2.492.400 1,89%

14 CHUBB 2.074.238 1,44% CHUBB 2.423.035 1,83%

15 PRUDENTIAL 2.056.819 1,43% CARDIF-LUIZA 1.774.727 1,34%

16 CARDIF-LUIZA 2.037.826 1,42% PRUDENTIAL 1.368.742 1,04%

17 ICATU 1.151.916 0,80% ICATU 1.019.626 0,77%

18 MONGERAL 1.112.163 0,77% METLIFE 898.828 0,68%

19 AXA 955.458 0,66% MONGERAL 754.725 0,57%

20 METLIFE 944.963 0,66% SURA 631.456 0,48%


Fonte: Sincor/SP

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 11


UNIDADE 1

RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – AUTOMÓVEL

GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)

1 PORTO SEGURO 9.575.670 27,60% PORTO SEGURO 9.352.791 28,72%

2 BRADESCO 4.076.107 11,75% BB MAPFRE 4.073.094 12,51%

3 BB MAPFRE 4.021.774 11,59% BRADESCO 3.930.443 12,07%

4 TOKIO MARINE 3.127.559 9,02% SULAMÉRICA 3.256.878 10,00%

5 SULAMÉRICA 3.118.782 8,99% HDI 2.849.269 8,75%

6 HDI 2.938.224 8,47% TOKIO MARINE 2.371.861 7,28%

7 LIBERTY 2.577.967 7,43% LIBERTY 2.213.077 6,80%

8 ALLIANZ 1.830.105 5,28% ALLIANZ 1.454.929 4,47%

9 SOMPO 1.060.315 3,06% SOMPO 989.447 3,04%

10 ZURICH 513.085 1,48% ZURICH 435.368 1,34%

11 CAIXA SEGUROS 359.499 1,04% ALFA 287.311 0,88%

12 ALFA 326.890 0,94% MITSUI 257.977 0,79%

13 MITSUI 310.148 0,89% CAIXA SEGUROS 233.787 0,72%

14 GENERALI 274.297 0,79% GENERALI 214.792 0,66%

15 SURA 136.710 0,39% SURA 118.812 0,36%

16 SUHAI 120.579 0,35% CHUBB 101.295 0,31%

17 BANESTES 66.659 0,19% SUHAI 81.398 0,25%

18 SANCOR 65.406 0,19% SANCOR 78.595 0,24%

19 QBE 62.239 0,18% BANESTES 56.509 0,17%

20 CARDIF-LUIZA 52.427 0,15% NOBRE 53.400 0,16%


Fonte: Sincor/SP

RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PATRIMONIAL

GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)

1 PORTO SEGURO 9.575.670 27,60% PORTO SEGURO 9.352.791 28,72%

2 BRADESCO 4.076.107 11,75% BB MAPFRE 4.073.094 12,51%

3 BB MAPFRE 4.021.774 11,59% BRADESCO 3.930.443 12,07%

4 TOKIO MARINE 3.127.559 9,02% SULAMÉRICA 3.256.878 10,00%

5 SULAMÉRICA 3.118.782 8,99% HDI 2.849.269 8,75%

6 HDI 2.938.224 8,47% TOKIO MARINE 2.371.861 7,28%

7 LIBERTY 2.577.967 7,43% LIBERTY 2.213.077 6,80%

8 ALLIANZ 1.830.105 5,28% ALLIANZ 1.454.929 4,47%

9 SOMPO 1.060.315 3,06% SOMPO 989.447 3,04%

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 12


UNIDADE 1

10 ZURICH 513.085 1,48% ZURICH 435.368 1,34%

11 CAIXA SEGUROS 359.499 1,04% ALFA 287.311 0,88%

12 ALFA 326.890 0,94% MITSUI 257.977 0,79%

13 MITSUI 310.148 0,89% CAIXA SEGUROS 233.787 0,72%

14 GENERALI 274.297 0,79% GENERALI 214.792 0,66%

15 SURA 136.710 0,39% SURA 118.812 0,36%

16 SUHAI 120.579 0,35% CHUBB 101.295 0,31%

17 BANESTES 66.659 0,19% SUHAI 81.398 0,25%

18 SANCOR 65.406 0,19% SANCOR 78.595 0,24%

19 QBE 62.239 0,18% BANESTES 56.509 0,17%

20 CARDIF-LUIZA 52.427 0,15% NOBRE 53.400 0,16%


Fonte: Sincor/SP

RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PESSOAS

GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)
1 BRADESCO 8.679.969 22,72% BRADESCO 7.844.399 22,92%
2 BB MAPFRE 5.286.752 13,84% BB MAPFRE 5.251.711 15,34%
3 ZURICH 4.508.439 11,80% ZURICH 3.976.023 11,62%
4 ITAÚ 3.361.722 8,80% ITAÚ 3.667.858 10,71%
5 CAIXA SEGUROS 2.917.795 7,64% CAIXA SEGUROS 2.158.186 6,30%
6 PRUDENTIAL 2.056.819 5,38% PRUDENTIAL 1.368.742 4,00%
7 ICATU 1.141.462 2,99% ICATU 1.010.812 2,95%
8 MONGERAL 1.104.427 2,89% METLIFE 898.828 2,63%
9 CARDIF-LUIZA 1.078.013 2,82% CARDIF-LUIZA 869.005 2,54%
10 METLIFE 944.166 2,47% MONGERAL 735.781 2,15%
11 PORTO SEGURO 824.402 2,16% PORTO SEGURO 723.087 2,11%
12 BRASILPREV 515.319 1,35% CHUBB 548.789 1,60%
13 UNIMED 512.226 1,34% BRASILPREV 507.584 1,48%
14 SULAMÉRICA 467.518 1,22% UNIMED 481.741 1,41%
15 CHUBB 442.409 1,16% SULAMÉRICA 442.566 1,29%
16 RIO GRANDE 438.382 1,15% CAPEMISA 375.882 1,10%
17 CAPEMISA 378.299 0,99% TOKIO MARINE 340.914 1,00%
18 TOKIO MARINE 321.252 0,84% RIO GRANDE 329.963 0,96%
19 SOMPO 304.378 0,80% SOMPO 290.611 0,85%
20 ALLIANZ 271.382 0,71% QBE 259.703 0,76%
Fonte: Sincor/SP

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 13


UNIDADE 1

RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – RISCOS FINANCEIROS

GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)

1 POTTENCIAL 471.131 12,05% J. MALUCELLI 390.460 12,74%

2 J. MALUCELLI 375.860 9,61% PORTO SEGURO 338.425 11,04%

3 PANAMERICANA 375.753 9,61% BB MAPFRE 305.495 9,97%

4 PORTO SEGURO 322.018 8,23% POTTENCIAL 293.197 9,56%

5 BB MAPFRE 310.558 7,94% PANAMERICANA 252.305 8,23%

6 SWISS RE 207.627 5,31% FAIRFAX 167.922 5,48%

7 CHUBB 184.997 4,73% AUSTRAL 140.685 4,59%

8 FAIRFAX 174.661 4,47% CHUBB 108.938 3,55%

9 AUSTRAL 162.522 4,16% SWISS RE 98.366 3,21%

10 BRADESCO 133.449 3,41% BERKLEY 96.450 3,15%

11 BERKLEY 126.067 3,22% BRADESCO 94.999 3,10%

12 AIG 111.017 2,84% TOKIO MARINE 75.537 2,46%

13 ZURICH 98.703 2,52% FATOR 71.140 2,32%

14 TOKIO MARINE 93.984 2,40% AIG 65.964 2,15%

15 GENERALI 90.122 2,30% ITAÚ 63.212 2,06%

16 COFACE 79.982 2,05% COFACE 59.113 1,93%

17 FATOR 74.081 1,89% EULER-HERMES 57.169 1,86%

18 PREVISUL 64.762 1,66% CREDITO E CAUCION 55.903 1,82%

19 ITAÚ 63.575 1,63% CESCE 55.866 1,82%

20 EULER-HERMES 62.782 1,61% GENERALI 45.544 1,49%


Fonte: Sincor/SP

RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – TRANSPORTES

GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)

1 SOMPO 359.529 11,56% CHUBB 378.523 12,63%

2 CHUBB 325.431 10,47% ALLIANZ 286.531 9,56%

3 ALLIANZ 294.908 9,49% BB MAPFRE 279.165 9,31%

4 TOKIO MARINE 257.363 8,28% SOMPO 253.940 8,47%

5 BB MAPFRE 220.455 7,09% TOKIO MARINE 244.357 8,15%

6 SURA 189.332 6,09% ESSOR 174.095 5,81%

7 PORTO SEGURO 181.097 5,83% BRADESCO 164.282 5,48%

8 ESSOR 178.838 5,75% PORTO SEGURO 151.635 5,06%

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 14


UNIDADE 1

9 AXA 142.232 4,57% NOBRE 148.428 4,95%

10 HDI 115.867 3,73% SURA 141.655 4,73%

11 XL 104.405 3,36% AXA 117.215 3,91%

12 INVESTPREV 101.488 3,26% HDI 97.496 3,25%

13 SWISS RE 87.656 2,82% XL 89.532 2,99%

14 ARGO 86.956 2,80% ARGO 66.942 2,23%

15 BRADESCO 78.868 2,54% LIBERTY 60.581 2,02%

16 LIBERTY 70.048 2,25% INVESTPREV 59.040 1,97%

17 AIG 63.039 2,03% BERKLEY 57.987 1,93%

18 BERKLEY 59.313 1,91% AIG 55.583 1,85%

19 FAIRFAX 52.350 1,68% FAIRFAX 50.471 1,68%

20 MITSUI 51.070 1,64% MITSUI 46.978 1,57%


Fonte: Sincor/SP

RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – DEMAIS RAMOS

GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)

1 BB MAPFRE 4.041.700 36,78% BB MAPFRE 3.700.885 35,96%

2 CAIXA SEGUROS 2.345.874 21,35% CAIXA SEGUROS 2.145.576 20,85%

3 BRADESCO 487.711 4,44% CHUBB 545.540 5,30%

4 CHUBB 463.026 4,21% BRADESCO 439.397 4,27%

5 ZURICH 417.747 3,80% ZURICH 386.060 3,75%

6 ITAÚ 380.818 3,47% ITAÚ 349.784 3,40%

7 TOKIO MARINE 301.471 2,74% ALLIANZ 278.695 2,71%

8 ALLIANZ 244.996 2,23% TOKIO MARINE 272.694 2,65%

9 ESSOR 209.932 1,91% SOMPO 217.336 2,11%

10 SOMPO 184.156 1,68% FAIRFAX 176.911 1,72%

11 SWISS RE 173.336 1,58% SWISS RE 163.710 1,59%

12 AIG 158.734 1,44% AIG 156.724 1,52%

13 FAIRFAX 144.899 1,32% ESSOR 155.950 1,52%

14 LIBERTY 140.192 1,28% AXA 118.946 1,16%

15 AUSTRAL 139.130 1,27% XL 118.508 1,15%

16 SANCOR 139.006 1,26% PANAMERICANA 116.997 1,14%

17 AXA 128.332 1,17% SANCOR 112.439 1,09%

18 XL 125.404 1,14% HDI 108.640 1,06%

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 15


UNIDADE 1

19 EXCELSIOR 118.406 1,08% AUSTRAL 105.619 1,03%

20 PANAMERICANA 89.889 0,82% EXCELSIOR 104.860 1,02%


Fonte: Sincor/SP

RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – VGBL

GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)

1 BRASILPREV 38.288.113 35,90% BRASILPREV 44.588.822 42,48%

2 BRADESCO 28.650.166 26,86% BRADESCO 28.377.786 27,03%

3 ITAÚ 20.318.304 19,05% ITAÚ 18.152.697 17,29%

4 CAIXA SEGUROS 11.211.816 10,51% CAIXA SEGUROS 6.681.551 6,37%

5 ZURICH 4.596.880 4,31% ZURICH 4.913.757 4,68%

6 ICATU 1.372.163 1,29% SAFRA 686.395 0,65%

7 SAFRA 1.148.834 1,08% ICATU 623.897 0,59%

8 PORTO SEGURO 315.437 0,30% SULAMÉRICA 279.104 0,27%

9 SULAMÉRICA 273.919 0,26% PORTO SEGURO 223.448 0,21%

10 BB MAPFRE 186.247 0,17% BB MAPFRE 186.363 0,18%

11 METLIFE 134.706 0,13% METLIFE 147.723 0,14%

12 RIO GRANDE 34.858 0,03% PACTUAL 41.395 0,04%

13 ALFA 33.922 0,03% MONGERAL 23.435 0,02%

14 MONGERAL 28.738 0,03% ALFA 21.455 0,02%

15 UNIMED 27.403 0,03% UNIMED 13.278 0,01%

16 PACTUAL 26.541 0,02% BANESTES 9.182 0,01%

17 BANESTES 5.485 0,01% INVESTPREV 18 0,00%

18 INVESTPREV 19 0,00%

TOTAL 106.653.552 100% TOTAL 104.970.306 100%


Fonte: Sincor/SP

RANKING DAS SEGURADORAS – PRÊMIO TOTAL R$ MIL – PGBL

GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)

1 BRADESCO 3.301.623 32,43% BRASILPREV 2.550.139 28,59%

2 BRASILPREV 2.512.533 24,68% BRADESCO 2.386.433 26,75%

3 ITAÚ 2.104.569 20,67% ITAÚ 1.974.987 22,14%

4 ICATU 620.998 6,10% CAIXA SEGUROS 452.794 5,08%

5 CAIXA SEGUROS 466.094 4,58% ZURICH 430.839 4,83%

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 16


UNIDADE 1

6 ZURICH 431.164 4,23% ICATU 422.138 4,73%

7 SULAMÉRICA 222.609 2,19% SULAMÉRICA 213.823 2,40%

8 PORTO SEGURO 145.511 1,43% PORTO SEGURO 138.674 1,55%

9 BB MAPFRE 131.839 1,29% BB MAPFRE 132.430 1,48%

10 UNIMED 84.986 0,83% UNIMED 77.752 0,87%

11 SAFRA 71.019 0,70% SAFRA 57.111 0,64%

12 METLIFE 34.696 0,34% METLIFE 39.144 0,44%

13 MONGERAL 27.813 0,27% MONGERAL 27.958 0,31%

14 ALFA 13.008 0,13% ALFA 13.952 0,16%

15 PACTUAL 6.522 0,06% PACTUAL 1.537 0,02%

16 RIO GRANDE 6.289 0,06% INVESTPREV 33 0,00%

17 INVESTPREV 34 0,00%

TOTAL 10.181.308 100% TOTAL 8.919.744 100%


Fonte: Sincor/SP

Em relação ao segmento de Saúde, no quadro abaixo estão consideradas as


seguradoras atuantes no país. Outros tipos de companhias (mesmo de gran-
de porte) da área de assistência suplementar de saúde não estão incluídas.

RANKING DAS SEGURADORAS – R$ MIL – SAÚDE

GRUPOS (2017) VALORES PART. (%) GRUPOS (2016) VALORES PART. (%)

1 BRADESCO 20.548.845 52,17% BRADESCO 19.044.678 52,86%

2 SULAMÉRICA 13.716.158 34,82% SULAMÉRICA 12.213.723 33,90%

3 UNIMED 2.191.930 5,56% UNIMED 1.986.436 5,51%

4 PORTO SEGURO 1.259.954 3,20% PORTO SEGURO 1.114.134 3,09%

5 SOMPO 542.336 1,38% SOMPO 506.181 1,40%

6 ALLIANZ 514.066 1,31% CAIXA SEGUROS 468.143 1,30%

7 CAIXA SEGUROS 344.407 0,87% ALLIANZ 445.699 1,24%

8 ITAÚ 169.752 0,43% ITAÚ 156.801 0,44%

9 SALUTAR 104.159 0,26% SALUTAR 93.791 0,26%

TOTAL 39.391.607 100% TOTAL 36.029.586 100%


Fonte: Sincor/SP

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 17


UNIDADE 1

—— Corretores de Seguros
Os corretores de seguros estão distribuídos da seguinte forma pelas
regiões do Brasil:

PESSOAS PESSOAS
REGIÃO TOTAL
FÍSICAS JURÍDICAS
CENTRO-OESTE 3079 3166 6245
NORDESTE 4527 4403 8930
NORTE 1066 1061 2127
SUL 8240 7831 16071
SUDESTE 32646 27840 60486

TOTAL 49558 44301 93859

REGIÃO HOMENS MULHERES TOTAL


CENTRO-OESTE 2007 1072 3079
NORDESTE 2946 1581 4527
NORTE 636 430 1066
SUL 5969 2271 8240
SUDESTE 22043 10603 32646

TOTAL 33601 15957 49558


Fonte: FENACOR/2018

O Estudo Socioeconômico das Empresas Corretoras de Seguros publicado


em setembro/2017 pela FENACOR trouxe informações sobre quem são as
empresas corretoras de seguros no Brasil, o que fazem e o que querem.

O questionário foi respondido por 2.101 corretoras de seguros, distribuídas


pelas regiões do país conforme a seguinte proporção por prêmio de seguro.

PRÊMIOS DE SEGUROS E RESPOSTAS POR REGIÕES – 2017

RESPOSTAS – COMPOSIÇÃO PRÊMIOS


REGIÕES % PESQUISA
ESECS – 2017 (ATÉ MAIO/2017)

Norte 46 2% 2%

Nordeste 203 10% 9%

Centro-Oeste 240 11% 9%

Sudeste 1.207 57% 61%

Sul 405 19% 18%

TOTAL 2.101 100% 100%


Fonte: FENACOR

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 18


UNIDADE 1

Em relação aos prêmios emitidos, quase 50% das corretoras de seguros


têm um faturamento de prêmios de seguros de, no máximo, R$ 500 mil por
ano. Ou seja, um setor tipicamente caracterizado por possuir uma grande
quantidade de microempresas. O quadro a seguir mostra os detalhes.

DISTRIBUIÇÃO DOS PRÊMIOS EM 2016 – CORRETORAS DE SEGUROS

PRÊMIOS EM 2016 RESPOSTAS %

Até R$ 500 mil 1.045 49,7%

De R$ 501 mil a R$ 1.000 mil 341 16,2%

De R$ 1.001 mil a R$ 3.500 mil 384 18,3%

De R$ 3.501 mil a R$ 7.000 mil 132 6,3%

Acima de R$ 7.001 mil 199 9,5%

TOTAL 2.101 100,0%


Fonte: FENACOR

Na distribuição de prêmios gerados pelas corretoras de seguros, obser-


va-se que, na média, 56% de todos os prêmios gerados pelas corretoras
de seguros no Brasil vêm do seguro de automóvel, 14% vêm de ramos
elementares (RE), 12% são oriundos do ramo vida, 9% são provenientes do
ramo saúde e 9%, dos demais ramos.

COMPOSIÇÃO DO VOLUME DE PRÊMIOS


GERADOS PELAS CORRETORAS – 2016

Demais
9%
Vida
12%

Saúde 9% 56% Auto

14%
RE

Outra característica importante é avaliar quantos funcionários trabalham


na corretora de seguros (incluindo-se, nesse número, o próprio corretor
de seguros).

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 19


UNIDADE 1

QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS EM 2016 – CORRETORAS DE SEGUROS

FUNCIONÁRIOS EM 2016 RESPOSTAS %

1 435 20,7%

De 2 a 3 936 44,6%

De 4 a 7 503 23,9%

De 8 a 17 169 8,0%

De 18 a 25 27 1,3%

Acima de 25 31 1,5%

TOTAL 2.101 100%


Fonte: FENACOR

Alguns fatos importantes levantados:

■■ O percentual médio de renovação de apólices por parte dos segu-


rados supera a faixa de 90% em 70% das corretoras de seguros;
■■ 75% das corretoras de seguros trabalham com até cinco segurado-
ras. Apenas 10% operam com oito ou mais seguradoras;
■■ A liquidação mais rápida e o relacionamento pessoal são os aspec-
tos mais importantes na escolha de uma seguradora para operar;
■■ 65% da receita da carteira das corretoras de seguros pertencem a
segurados pessoas físicas;
■■ Em média, 25% dos proprietários das corretoras de seguros têm,
também, outro negócio além dos seguros, mostrando um bom
nível de empreendedorismo;
■■ A opção por vender mais produtos para os seus clientes foi a estraté-
gia mais recomendada para esse momento difícil da economia do País;
■■ 90% das corretoras de seguros utilizam o telefone para se comuni-
carem no dia a dia com seus clientes e oito em cada dez corretoras
utilizam o sistema de e-mails, também um comportamento unifor-
me entre todos os perfis de corretoras de seguros;
■■ Logo em seguida vêm as redes sociais (Facebook, Whatsapp, etc.)
em uma diferença bastante pequena em relação ao telefone. É sig-
nificativo lembrar que, em relação aos estudos anteriores, houve
melhora expressiva nesse aspecto. Por exemplo, em 2015, 55%
das corretoras e seguros utilizavam o Facebook, contra apenas
43%, em 2013. Agora, 85% das corretoras de seguros já lançam
mão desse mecanismo de forma regular. Esse comportamento
está bem distribuído e independe do porte da empresa.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 20


GESTÃO
02
EMPRESARIAL
UNIDADE 2

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Compreender as ■■ Conhecer a relação entre
necessidades de gestão Gestão Comercial e
no negócio de seguros. Gestão Administrativa. GESTÃO DA CORRETORA
DE SEGUROS

FIXANDO CONCEITOS 2

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 21


UNIDADE 2

A palavra Gestão, originária do latim gestione, se refere ao ato de gerir,


gerenciar, administrar.

A Gestão Empresarial pode ser considerada a mais importante combina-


ção de técnica, tecnologia, arte e disciplina para buscar o sucesso das
empresas na atualidade.

Peter Drucker, o mais influente estudioso de gestão do mundo, foi um guru


e um ícone dos negócios. Conhecido por criar vários conceitos sobre os
quais se construíram os pilares da gestão moderna, Drucker teve uma
maneira não convencional de explorar a história da gestão e das suas
ideias para o futuro. A influência de seus pensamentos foi tão grande que
ele frequentemente é chamado de Pai da Gestão.

Entre tantas outras ideias, Drucker defendeu uma maneira nova de pen-
sar: observar com os olhos do cliente para compreender o significado de
valor. É necessário olhar de fora para dentro e ver o que o cliente deseja
e quanto deseja pagar, cruzando fronteiras entre a empresa, fornecedor
e cliente. Isto diferencia o vender do convencer o cliente a comprar. Para
isso, Drucker formulou uma série de perguntas que a empresa deve se
fazer: qual o nosso ramo de negócios? Quem é o nosso cliente? O que o
cliente valoriza? E para os profissionais da organização, ele elaborou ques-
tões como: quem depende do meu trabalho? Como eles o utilizam? Por
que meu trabalho é valioso para eles?

Essas reflexões são de grande importância para entendermos como gerir


nossos negócios.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 22


UNIDADE 2

GESTÃO DA CORRETORA
DE SEGUROS
Para iniciarmos o entendimento de como as corretoras de seguros são
administradas, é necessário considerar que elas, em sua grande maioria,
são empresas pequenas, com recursos limitados e poucos funcionários.
Para que elas possam evoluir e crescer, é necessário que seus proprie-
tários exerçam todas as suas habilidades e seu conhecimento, de forma
bastante organizada e com um bom planejamento.

A introdução das novas tecnologias e negócios digitais está modificando a


maneira como o mercado de seguros cria, produz e vende seus produtos e
soluções, e o corretor de seguros, como participante ativo desse processo,
precisa estar preparado para o desafio de exercer a gestão de seu negócio
de forma eficiente.

A rotina de uma corretora de seguros é bastante intensa, caracterizada


pela necessidade de coordenar várias operações e atividades que são
necessárias para o desempenho satisfatório do trabalho.

Para que uma corretora de seguros possa ter sucesso, há dois fatores que
são considerados muito importantes: captar e fidelizar clientes por meio do
atendimento cuidadoso e criterioso das demandas dos segurados, fazen-
do com que eles sejam agentes geradores de novos negócios.

—— Gestão Comercial x
Gestão Administrativa
GESTÃO EMPRESARIAL DA
CORRETORA DE SEGUROS

GESTÃO COMERCIAL GESTÃO ADMINISTRATIVA

GESTÃO GESTÃO GESTÃO DE


OPERACIONAL FINANCEIRA PESSOAS

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 23


UNIDADE 2

A área comercial é o coração da corretora de seguros. Ao desempenhar


de forma eficiente sua principal função, que é a conquista de clientes, ela
se torna a razão da existência das demais áreas. Já a área administrativa,
incluindo aqui todos os processos de gestão operacional, administrativa e
financeira, precisa estar preparada e adequada para receber a produção
que a área comercial vai gerar. O desempenho eficaz dessas duas áreas
proporciona o equilíbrio do negócio, permitindo a manutenção dos antigos
clientes e a captação de novos.

Em 2014 o Sincor/SP, em parceria com o Sebrae, publicou a Cartilha do


Corretor de Seguros Empreendedor, onde aborda, entre outros aspectos,
a importância da eficiência e do equilíbrio entre essas duas áreas da cor-
retora de seguros. O quadro abaixo demonstra de forma gráfica como isso
se processa.

Conquista de Conquista de
novos clientes novos clientes e
e perda de satisfação dos
clientes antigos clientes antigos
Gestão Comercial

04 01
Perda de Satisfação dos
clientes antigos clientes antigos
e dificuldades e dificuldades
em conquistar para conquistar
novos novos e crescer

03 02
Gestão Administrativa

Fonte: Sincor/SP – Sebrae

Analisando os quadrantes formados, pode-se posicionar a situação da cor-


retora de seguros:

Quadrante 1: se a sua empresa estiver nessa posição significa que está


sendo realizada uma boa gestão comercial e administrativa. Novos clientes
são conquistados diariamente, a carteira e o volume de comissões cres-
cem. Por outro lado, os clientes antigos estão contentes com os serviços
prestados e percebem valor no investimento que estão fazendo em segu-
ros, o que fomenta recomendações boca a boca e produzem novos clien-
tes. Essa empresa está consolidada no mercado e seu futuro é crescer.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 24


UNIDADE 2

Quadrante 2: essa posição indica uma boa gestão administrativa, porém


uma fraca gestão comercial. Os clientes antigos estão satisfeitos com os
serviços realizados, porém não possuem motivação suficiente para muitas
recomendações. Com a função comercial frágil e a baixa intensidade do
boca a boca, a carteira de negócios não cresce e, por consequência, o
faturamento fica estagnado. É preciso investir no aspecto comercial, quali-
ficar equipes, atualizar-se em produtos e desenvolver uma estratégia para
formar novas redes de relacionamentos.

Quadrante 3: essa é a pior posição, ilustrada pela fraca atuação comercial


e administrativa. Significa que não ocorre a entrada de novos clientes e os
atuais estão insatisfeitos com os serviços prestados. Nesse cenário, caso
não seja realizada uma mudança rápida, o destino da empresa provavel-
mente será o de fechar as portas.

Quadrante 4: nessa posição a função comercial apresenta bom desempe-


nho e o que deixa a desejar é a função administrativa. Novos clientes são
conquistados, porém a taxa de não renovação é alta, bem como a sensa-
ção de insatisfação pelos serviços prestados. Se sua empresa está nessa
posição é importante investir na melhoria dos serviços de atendimento ao
cliente em termos de assistência técnica e relacionamento.

Nos próximos capítulos vamos abordar com detalhes os processos e ativi-


dades envolvidas nas várias áreas de gestão de uma corretora de seguros.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 25


FIXANDO CONCEITOS

FIXANDO CONCEITOS 2

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


1. Em relação à gestão de uma corretora de seguros, é correto afirmar que:

I) A gestão comercial é mais importante que a gestão administrativa.


II) A gestão comercial é menos importante que a gestão administrativa.
III) O desempenho eficaz da gestão comercial e da gestão administra-
tiva proporciona o equilíbrio do negócio, permitindo a manutenção
dos antigos clientes e a captação de novos.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):


2. Para que uma corretora de seguros possa ter sucesso, há dois fatores
que são considerados muito importantes: ________ e _______ clientes,
por meio do atendimento cuidadoso e criterioso das demandas dos segu-
rados, fazendo com que eles sejam agentes geradores de novos negócios.

(a) conquistar / perder


(b) captar / fidelizar
(c) fidelizar / reconhecer
(d) perder / captar
(e) premiar / fidelizar

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 26


GESTÃO
ADMINISTRATIVA
03 UNIDADE 3

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Entender a importância da ■■ Compreender a
Gestão Administrativa. elaboração de um
planejamento empresarial. FUNÇÕES BÁSICAS
■■ Conhecer as funções DA ADMINISTRAÇÃO
básicas da administração. ■■ Conhecer a forma de
gestão baseada em FIXANDO CONCEITOS 3
indicadores.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 27


UNIDADE 3

Independentemente do tamanho do negócio, a partir do momento em que


desenvolvemos uma atividade que envolva a produção, venda ou presta-
ção de serviços, surge a necessidade de fazer com que isso seja realizado
da melhor maneira possível para que se tenha sucesso.

As empresas, inclusive as corretoras de seguros, invariavelmente, atingem


o sucesso a partir da percepção de que precisam se preparar para o futuro.
Administrar não é uma tarefa fácil, ainda mais quando não se tem noção
de que há inúmeras oportunidades que podem significar crescimento e
sustentabilidade, e que não estar preparado para aproveitá-las pode deter-
minar fracasso competitivo.

Jules Henry Fayol, um engenheiro francês, desenvolveu o primeiro modelo


teórico completo para administração de empresas. Em 1916, foi publica-
do o livro Administration Industrielle et Générale, onde Fayol propôs uma
sequência de atividades a serem desenvolvidas pela administração: prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Mais tarde, essas atividades
foram agrupadas em quatro funções essenciais conhecidas como PODC –
Planejamento, Organização, Direção e Controle, em que “prever” apa-
rece como “planejar” e “comandar e coordenar” aparecem como “dirigir”.

Normalmente, seu nome aparece ao lado do nome de Frederick Taylor,


norte-americano e também engenheiro, que sistematizou a organização
do trabalho.

Podemos considerar que a Gestão Administrativa ou, mais diretamente,


que “administrar”, é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar
pessoas e recursos visando a realização de objetivos.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 28


UNIDADE 3

FUNÇÕES BÁSICAS
DA ADMINISTRAÇÃO

PLANEJAR
Objetivos e Estratégias

CONTROLAR ORGANIZAR
Monitoração O que e
do desempenho como fazer;
quem fará

DIRIGIR
Liderar e Motivar

—— Planejamento
Planejar é traçar os objetivos, decidir como alcançar as metas, definir os
prazos, programar as atividades, e, principalmente, comunicar isso às pes-
soas envolvidas no negócio.

O planejamento é um processo que, uma vez adotado, demanda continui-


dade, devendo, desta forma, ser incorporado como prática permanente na
empresa. Entendê-lo como um processo é requisito para se obter eficá-
cia na sua implementação. É através das avaliações, revisões periódicas e
reformulações que o planejamento se torna um processo cíclico, aberto e
flexível, responsável pelo direcionamento constante dos esforços e aloca-
ção efetiva dos recursos da empresa.

O Planejamento Estratégico Empresarial


Podemos argumentar que o planejamento nas empresas é necessário
para reduzir o grau de incertezas quanto ao futuro. Profundas mudanças
econômicas, sociais e tecnológicas pronunciam-se e, quanto maior a incer-
teza, maior é a necessidade de planejamento. Portanto, deve-se fazer pla-
nejamento estratégico porque ele visa:

■■ preparar a empresa para adaptá-la aos novos contextos ambien-


tais (inovação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desa-
fios do setor público, decisão mais participativa, transparência
administrativa);

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 29


UNIDADE 3

■■ repensar o que está sendo feito;


■■ definir novas diretrizes para o futuro; e
■■ traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas.
Historicamente, a preocupação com as relações existentes entre a empre-
sa e o seu ambiente foi denominada de problema estratégico. Este termo
evidenciava claramente a falta de sintonia entre as atividades empresariais
e as mudanças associadas ao ambiente. A solução para este problema foi
a utilização de um modelo de planejamento que incorporasse uma análise
racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em conso-
nância com os pontos fortes e fracos da empresa.

O planejamento estratégico surgiu, então, como um processo destinado


a garantir um ajustamento entre os objetivos e recursos da empresa e as
demandas de um ambiente externo em constante mutação.

Entretanto, esta necessidade de adaptar-se ao ambiente exigiu a adoção


de um modelo administrativo preocupado com as mudanças empresariais
no âmbito interno da empresa (adaptação estratégica).

A preocupação com as mudanças dentro da empresa deu origem à cha-


mada administração estratégica, que, combinada com a proposta do pla-
nejamento estratégico, resultou em uma técnica gerencial denominada
planejamento estratégico empresarial.

PLANEJAMENTO X ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA

PREOCUPADO COM PREOCUPADO COM AS


O AMBIENTE EXTERNO MUDANÇAS EMPRESARIAIS
À EMPRESA (INTERNAS)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

Elaboração do Planejamento Empresarial


O planejamento estratégico é uma técnica gerencial que procura, por meio
da análise do ambiente de uma empresa, criar consciência de suas oportu-
nidades e ameaças, assim como de seus pontos fortes e pontos fracos. A
partir daí, torna-se possível traçar os rumos ou direção que essa empresa
deverá seguir para aproveitar as oportunidades, potencializar os pontos
fortes e minimizar ameaças e riscos.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 30


UNIDADE 3

ESQUEMA GERAL DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Análise Análise Definição das Definição do Definição de Monitoramento


de cenários do ambiente estratégias modelo de indicadores, das estratégias
interno, ativos negócio metas e planos
intangíveis e de ação
competências
essenciais

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Análise do Ambiente (Diagnóstico Estratégico)


O sucesso na elaboração e implementação de um processo de plane-
jamento (planos estratégicos) está condicionado, em grande parte, ao
conhecimento da realidade ambiental na qual a empresa está inserida.

A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças


do ambiente e às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos
sobre a empresa, sendo baseada nas percepções das respectivas áreas
em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas.

MACROAMBIENTE

ECONÔMICO SOCIAL

AMBIENTE
OPERACIONAL
(SETOR DE ATUAÇÃO)

Fornecedores AMBIENTE Clientes


INTERNO

Mercado-alvo
POLÍTICO/LEGAL TECNOLÓGICO

Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

Para facilitar essa tarefa, uma ferramenta muito utilizada é a análise


SWOT (em português, também chamado de Matriz FOFA). A palavra
SWOT é uma sigla em inglês originária das palavras Forças (Strengths),
Fraquezas (­ Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats) e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destas qua-
tro características, que são essenciais para o planejamento dos mais
variados tipos de empresas.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 31


UNIDADE 3

CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO
AJUDA ATRAPALHA

Conceito do Negócio

(ORGANIZAÇÃO)
INTERNA
Valores
FORÇAS FRAQUEZAS
Missão

Visão

(AMBIENTE)
EXTERNA

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Análise Externa (Oportunidades e Ameaças)


Consiste na atividade de levantamento e análise dos principais fatores
externos que, direta ou indiretamente, influenciam a empresa e/ou são
por ela influenciados. É onde se situam, portanto, clientes, usuários, ins-
tituições congêneres, órgãos governamentais e financiadores, parceiros
atuais e potenciais da empresa.

Oportunidades
É qualquer elemento (força, evento ou situação) do ambiente exter-
no que pode afetar, de forma positiva, a empresa. São influências
que constituem ou venham a se constituir em elementos favorá-
veis ao desempenho da empresa, no cumprimento de sua missão.

Exemplos
■■ financiamentos (fundos estaduais, federais ou privados), des-
tinados a custear projetos na área de atuação da empresa;
■■ programas governamentais destinados a incrementar o
setor para o qual a empresa está voltada; e
■■ novas demandas de produtos e/ou serviços na área de
atuação da empresa.

Ameaças
É qualquer elemento (força, evento ou situação) do ambiente exter-
no que pode afetar, de forma negativa, a empresa. São influências
que constituem ou venham a se constituir em elementos desfavorá-
veis ao desempenho da empresa, no cumprimento de sua missão.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 32


UNIDADE 3

Exemplos
■■ alteração da base tributária;
■■ atos regulatórios; e
■■ novos entrantes no mercado.

Análise Interna (Forças e Fraquezas)


É a análise das condições internas que podem afetar os resultados empre-
sariais, positiva ou negativamente. Deve se concentrar nos aspectos bási-
cos que refletem a capacidade de gestão e permitem a localização dos
pontos fortes e fracos da empresa.

O resultado da análise interna é a identificação das deficiências e quali-


dades (capacidades, recursos e habilidades) da empresa com vistas à ela-
boração de estratégias de ação, visando superar ou minimizar os pontos
fracos e potencializar os pontos fortes para o cumprimento da missão e
dos objetivos propostos.

Forças
São características ou situações intrínsecas e desejáveis da
empresa que podem favorecer o cumprimento de sua missão e
dos objetivos estabelecidos que, por isso, devem ser preservadas
ou potencializadas.

Exemplos
■■ alta qualificação do pessoal técnico;
■■ estrutura leve e moderna;
■■ alta credibilidade;
■■ sólida situação financeira; e
■■ moderna infraestrutura.

Fraquezas
São características ou situações intrínsecas e indesejáveis da
empresa que podem prejudicar o cumprimento de sua missão e
dos objetivos estabelecidos que, por isso, devem ser abolidas ou
minimizadas.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 33


UNIDADE 3

Exemplos
■■ desatualização em relação ao mercado;
■■ ausência de investimentos em TI;
■■ ausência de planejamento; e
■■ inexistência de um plano de negócios.

Definição da estratégia
Depois de saber exatamente quais são as oportunidades, fraquezas, for-
ças e oportunidades, começa-se a análise de como os fatores externos
interferem na possibilidade de os internos acontecerem.

O objetivo é maximizar os pontos positivos e minimizar os negativos, anali-


sando de forma cruzada a matriz Swot.

Para isto, as seguintes perguntas colaboram para uma visão mais clara:

■■ Quais pontos fortes da empresa podem ser usados para maximizar


as oportunidades identificadas?
■■ Quais pontos fortes da empresa podem ajudar a minimizar o
impacto das ameaças?
■■ Que ações você pode fazer para minimizar as fraquezas através
das oportunidades levantadas?
■■ Que ações você pode fazer para diminuir ou eliminar as fraquezas
e minimizar o efeito das ameaças?
Respondendo essas questões ficará mais fácil definir as estratégias a
serem adotadas.

A Estratégia
Segundo Pedrita Dantas Gabriele, uma estratégia é um padrão ou um pla-
no que integra as metas maiores da organização, políticas e a sequência
de ações objetivando a coesão das forças internas:

Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar


os recursos da organização numa postura única e viável,
isto baseado nas competências e deficiências internas, na
antecipação às mudanças do meio externo e movimentos
contingenciais dos concorrentes. (GABRIELE et al., 2012)

Como se vê, a definição de alocações de recursos em uma empresa é uma


decisão estratégica extremamente importante.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 34


UNIDADE 3

Na maioria das empresas, a estratégia é expressa em alguns conceitos:


Missão, Visão Estratégica e Valores. Vamos conhecê-las agora.

Missão
A missão de uma empresa é a declaração concisa do propósito fundamen-
tal da organização, a finalidade de sua existência, o motivo pelo qual foi
criada. É como o DNA da empresa, definindo a sua identidade, e raramente
muda ao longo do tempo. O importante é que a missão da empresa comu-
nique de forma clara e objetiva a todos que trabalham nela o que se espera
de seu trabalho e também como a organização quer ser reconhecida por
seus clientes.

A missão responde à pergunta “o que somos?”. Veja alguns exemplos de


missão em empresas do mercado segurador:

Bradesco: “O melhor lugar para o segurado proteger sua vida,


seu futuro, sua saúde e seu patrimônio; o melhor lugar para os
corretores produzirem e o melhor lugar para seus funcionários tra-
balharem”.

Porto Seguro: “Nossa missão é assumir riscos e prestar serviços,


por meio de um atendimento familiar que supere expectativas,
garantindo agilidade a custos competitivos com responsabilidade
social e ambiental”.

Visão
A visão de uma empresa representa um estado futuro para o negócio, ou
seja, aonde ela deseja chegar e o que quer alcançar. Uma das diferenças
da missão para a visão é a temporalidade. Enquanto a missão não tem
prazo determinado, a visão da empresa é criada para um período de tem-
po preestabelecido e pode ser alterada ao longo do tempo, em razão das
mutações do meio ambiente.

A visão responde à pergunta “para onde queremos ir?”. Veja alguns exemplos:

Generali: “Nossa visão é proteger ativamente e melhorar a qua-


lidade de vida das pessoas. Queremos desempenhar um papel
proativo e de liderança a partir dos nossos seguros, administrando
os riscos de pessoas e instituições”.

Seguradora Líder: “Ser reconhecida pela excelência e transpa-


rência na administração do seguro de acidentes de trânsito”.

Valores
Os valores são o conjunto de características de uma determinada pessoa
ou organização, que determinam a forma como a pessoa ou organização
se comportam e interagem com outros indivíduos e com o meio ambiente.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 35


UNIDADE 3

Valores definidos pelas empresas como honestidade, ética, responsabilida-


de social, integridade, valorização, inovação, sustentabilidade, comprometi-
mento, transparência, dedicação, preocupação com a satisfação do cliente e
excelência no atendimento devem estar enraizados em todos os colabora-
dores da organização.

Os valores de uma empresa respondem à pergunta “de que forma agiremos


para atingir nossa visão?”. Veja alguns exemplos:

SulAmérica Seguros:

■■ Somos orientados para a satisfação dos nossos clientes e corretores.


■■ Valorizamos os colaboradores e o trabalho em equipe.
■■ Objetivamos uma relação saudável e de longo prazo em nossas par-
cerias.
■■ Buscamos sempre os melhores resultados e o aprimoramento contí-
nuo de nossas operações.
■■ Cumprimos nossas promessas, preservando nosso comprometimen-
to com a sustentabilidade.
Unimed:

■■ Cooperação como essência.


■■ Compromisso com o cliente.
■■ Valorização e respeito pelas pessoas.
■■ Inovação e melhoria contínua.
■■ Agilidade e simplicidade para alcançar a excelência.
■■ Sustentabilidade.

Definição de Modelo de Negócios


Expressa a maneira como a empresa, no caso a Corretora de Seguros, vai
atuar no mercado. Compreende várias definições, tais como: produtos a
serem comercializados, local de instalação das suas unidades, definição
de mercados e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamen-
to com fornecedores, comportamento em relação à concorrência e outros
aspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio.

Definição de Objetivos Estratégicos


Depois de definirmos o que somos (missão), para onde vamos (visão), como
vamos atingir nossos objetivos (valores) e o nosso modelo de negócios, por
fim, podemos desdobrar a estratégia em objetivos estratégicos. Eles são
metas globais e amplas da organização, os desafios que a instituição deverá
suplantar para conseguir implementar a sua estratégia.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 36


UNIDADE 3

Alguns exemplos de objetivos estratégicos:

■■ Aumentar a satisfação dos clientes em 15%;


■■ Reduzir despesas administrativas em 10%;
■■ Elevar o índice de capacitação dos funcionários em 30%.

Indicadores de Desempenho
Um indicador de desempenho é qualquer medida identificada como carac-
terística dos produtos, serviços ou processos, ou operações utilizadas pela
empresa para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar o progresso.
Eles estão intimamente ligados aos objetivos estratégicos de uma empresa.

Cada indicador de desempenho tem referência, quando possível, a um


padrão que deve ser alcançado (exemplo: objetivo estratégico – aumentar
a satisfação dos clientes em 15%; indicador – índice de satisfação). Os indi-
cadores devem ser definidos de forma a descrever acuradamente como o
atual desempenho se relaciona com a missão, visão e os objetivos. Além
disso, todo o indicador tem uma medida de resultado que é expressa em
termos idênticos aos da meta e/ou da ação que deverá medir.

Os indicadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos


de um objetivo, e não apenas seus resultados.

Um indicador precisa:

■■ ser compreensível;
■■ ter aplicação fácil e abrangente;
■■ ser interpretável de modo uniforme;
■■ ser compatível com o processo de coleta de dados;
■■ ser preciso quanto à interpretação dos resultados;
■■ ter aferição economicamente viável; e
■■ oferecer subsídios para o processo decisório.

EXEMPLOS DE INDICADORES QUE PODEMOS


UTILIZAR NA CORRETORA DE SEGUROS:

NOME DO FÓRMULA DE CÁLCULO GESTÃO


INDICADOR

Taxa de novos clientes Quantidade de novos clientes/ Comercial


período

Evolução de taxa de Taxa de novos clientes período Comercial


novos clientes atual/taxa de novos clientes
período anterior

Taxa de renovação Quantidade de clientes atuais que Administrativa


de clientes renovaram contrato/período

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 37


UNIDADE 3

Evolução de taxa de Taxa de renovação de clientes Administrativa


renovação de clientes atuais/taxa de renovação de
período anterior

Satisfação % de clientes satisfeitos Administrativa


com os serviços

Evolução do volume Número de clientes atuais/número Comercial + Administrativa


da carteira de clientes de clientes período anterior

Faturamento Quantidade de comissões Comercial + Administrativa


recebidas no período
Fonte: Sincor/SP – Sebrae

Planos de Ação
Os planos de ação constituem a descrição dos passos, das etapas a serem
seguidas em cada objetivo estratégico a ser realizado.

É o conjunto de atividades planejadas que indicam, claramente, o que


deve ser feito, quando e quem é o responsável.

Se os objetivos estão relacionados a uma dimensão mais abrangente, pre-


tendida pela empresa, as ações são atividades específicas, necessárias à
consecução dos resultados esperados. As ações deverão constituir o refe-
rencial da avaliação (e mensuração) do desempenho institucional, possuin-
do, desta forma, indicadores que servirão para medir o seu grau de sucesso.

É deste modo portanto, que as definições estratégicas podem ser ser des-
dobradas em níveis táticos e operacionais, como no diagrama abaixo:

TIPOS NÍVEL CARACTERÍSTICAS

• Visão da organização
• Estabelece diretrizes para organização
• Missão, filosofia, valores e visão da organização
Desdobram • Objetivos e metas da organização
e
• Duração de longo prazo
nt
o

ESTRATÉGICO • Responsabilidade da alta administração

• Visão por unidade/departamento


• Estabelece diretrizes das unidades da organização
• Objetivos e metas das unidades
Desdob
• Definição de atividades dos departamentos
ram
TÁTICO • Duração de médio prazo
en

• Responsabilidade de nível intermediário


to

• Visão por tarefas rotineiras/individuais


• Estabelece diretrizes para grupos e indivíduos
• Objetivos e metas de grupos e indíviduos
• Define as atividades e os recursos necessários
OPERACIONAL
• Duração de curto prazo

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 38


UNIDADE 3

Monitoramento das estratégias


Finalizado o plano, vem a etapa de implantação. Dispõe-se, então, o pla-
nejamento estratégico que contém os planos de ação, os quais estipulam
responsabilidades pela execução e prazos, para que cada um possa tomar
as medidas necessárias à efetivação.

Podemos dividir a etapa de implantação e controle em duas atividades fun-


damentais: uma relacionada à implantação dos planos e outra destinada
ao controle dos resultados. Esta última visa à/ao:

■■ identificação dos indicadores de desempenho a serem medidos;


■■ estabelecimento de padrões para cada indicador de desempenho
(sempre que possível);
■■ identificação de responsáveis para cada etapa do processo de
mensuração;
■■ coleta de dados;
■■ análise/relato do desempenho atual em comparação com o
desempenho desejado;
■■ identificação da necessidade de ações corretivas;
■■ implantação de mudanças para realinhamento do desempenho; e
■■ identificação da necessidade de novas ações e estratégias.

—— Organização
A função de organizar compreende várias fases, como a elaboração dos
níveis hierárquicos e definição das estruturas organizacionais. Pode ser
definida como a ordenação dos recursos materiais e recursos humanos
visando atingir os objetivos estabelecidos.

O organograma da empresa é definido nesta fase e tem a função de repre-


sentar a estrutura da empresa, deixando claros os níveis hierárquicos.

Dimensionar a equipe, dividir as tarefas, distribuir os recursos, estabele-


cer prioridades são algumas das ações desejadas. Deixar claro quais as
responsabilidades de cada colaborador, quais as entregas esperadas, em
quanto tempo as atividades precisam ser realizadas, como vai ser o con-
trole e a cobrança, e que recompensas estão no horizonte. É transformar o
planejamento em ações objetivas e ordenadas.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 39


UNIDADE 3

—— Direção
Esta é a função da tomada de decisões, de liderança e intercomunicação
com os envolvidos no processo. Esta função administrativa exige muita
habilidade do profissional, que precisa envolver, motivar, liderar e coor-
denar toda sua equipe. A direção pode ser a nível institucional abarcando
toda a empresa, a nível departamental, abrangendo as unidades em sepa-
rado e, por fim, a nível operacional.

Vamos observar agora alguns princípios da direção:

Unidade de Comando
Cada funcionário deve entender a quem se reportar e prestar con-
tas das operações realizadas.

Delegação
Compreende designação de tarefas, alçadas e responsabilidade
aos funcionários envolvidos em um determinado processo.

Amplitude de Controle
Relacionada ao número de posições que podem ser eficientemen-
te supervisionadas por um único indivíduo.

Princípio da coordenação ou relações humanas


Preocupação em harmonizar os esforços individuais em benefício
de um bem comum.

Conversar com a equipe, motivá-la, ouvir suas angústias, estar presente,


ser ouvinte atento, não apenas olhar: ver. Não apenas ouvir: escutar. Este é
o trabalho mais importante de um gestor.

—— Controle
Está diretamente ligado ao planejamento e é complementar a ele. Nesta
função devem ser avaliados os progressos da empresa em seus objetivos
e feitas as devidas correções para garantir que os resultados sejam satis-
fatórios. O controle:

■■ É necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional;


■■ É dinâmico e contínuo;
■■ Deve englobar todas as vertentes da organização.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 40


UNIDADE 3

TABELA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Planejamento Elaboração de Previsões

Determinação de Objetivos

Programação

Cronogramação

Orçamentação

Definição de Políticas

Determinação de Procedimentos

Organização Definição de Estruturas

Estabelecimento de Relações

Direção Tomada de decisão

Delegação

Comunicação

Obtenção de Pessoal

Motivação de Pessoal

Desenvolvimento de Pessoal

Controle Definição de Padrões de Desempenho

Medição de Resultados

Avaliação de Resultados

Correção de Desempenho

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 41


FIXANDO CONCEITOS

FIXANDO CONCEITOS 3

Marque a alternativa que preencha corretamente a lacuna:


1. Jules Henry Fayol, um engenheiro francês, desenvolveu o primeiro
modelo teórico completo para administração de empresas. Em 1916, foi
publicado o livro “Administration Industrielle et Générale”, onde Fayol pro-
pôs uma sequência de atividades a serem desenvolvidas pela administra-
ção: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Mais tarde, essas
atividades foram agrupadas em quatro funções essenciais, conhecidas
como PODC – Planejamento, Organização, Direção e Controle, em
que prever aparece como _________ e comandar e coordenar aparecem
como ________.

(a) planejar / controlar (d) controlar / organizar


(b) controlar / planejar (e) planejar / dirigir
(c) organizar / planejar

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):


2. Planejar é traçar os objetivos, decidir como alcançar as metas, definir os
____________, programar as atividades e, principalmente, ___________
isso às pessoas envolvidas no negócio.

(a) prazos / comunicar (d) números / participar


(b) objetivos / participar (e) locais / comunicar
(c) meios / notificar

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


3. Alguns dos objetivos do planejamento estratégico do negócio são:

I) Preparar a empresa para adaptá-la aos novos contextos ambientais.


II) Repensar o que está sendo feito.
III) Definir novas diretrizes para o futuro.

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 42


FIXANDO CONCEITOS

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


4. Algumas das atividades desempenhadas durante a elaboração de pla-
nejamento estratégico empresarial são:

I) Análise de cenários e de ambientes interno e externo.


II) Definição e monitoramento de estratégias.
III) Aplicação dos planos de ação e de gestão de processos.

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

Marque a alternativa correta


5. Análise ou matriz SWOT é uma ferramenta essencial para o planeja-
mento estratégico de qualquer empresa. A palavra SWOT é uma sigla em
inglês para as iniciais das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities e
Threats que, traduzidas para o português, são respectivamente:

a) Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.


b) Fraqueza, Desempenho, Forças e Ameaças.
c) Forças, Oportunidades, Fraquezas e Resultados.
d) Competência, Atitude, Habilidades e Conhecimento.
e) Competência, Oportunidades, Habilidades e Resultados.

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):


6. Os planos de ação constituem a descrição das etapas a serem seguidas
em cada estratégia e das ações concretas a serem realizadas. É o conjunto
de atividades planejadas que indicam, claramente, _______ deve ser feito,
_____ e ______ é o responsável.

(a) quem / quando / o que (d) o que / quem / por que


(b) quando / quem / o que (e) quem / quando / por que
(c) o que / quando / quem

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 43


GESTÃO de
04
PESSOAS
UNIDADE 4

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Entender alguns princípios da gestão de pessoas.

FIXANDO CONCEITOS 4

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 44


UNIDADE 4

Se, com o crescimento do negócio, deve ser necessário contratar, remune-


rar, reconhecer ou mesmo demitir pessoas, entender gestão de pessoas é
fundamental para qualquer líder de equipe ou de uma empresa.

A gestão de pessoas vem passando por um amplo processo de transforma-


ção à medida que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial
–centrados em cargos e hierarquias– vêm demonstrando fragilidades dian-
te do ambiente turbulento e mutável pelo qual passam as organizações.

Nesse contexto em que mudanças ocorrem a todo momento, as empresas


precisam estar alinhadas em torno de definições estratégicas claras, objeti-
vas e sustentadas por uma gestão com amplo envolvimento e participação
de seus colaboradores. Uma empresa que pretende desenvolver e aperfei-
çoar sua visão estratégica precisa levar em conta que há um fluxo de conhe-
cimentos multidirecional que afeta a produção como um todo. Isso quer
dizer que, se antes um gestor concentrava toda a informação e as responsa-
bilidades de um determinado departamento ou empresa, hoje ele deve estar
atento às informações vindas de seus funcionários, clientes, fornecedores e
outros envolvidos na operação. A ideia é que esse ciclo de informação pos-
sa retroalimentar a empresa e aperfeiçoar processos e produtos.

É preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a força de trabalho,


baseado em respeito mútuo com uma comunicação aberta e transparên-
cia, ou seja, com o envolvimento de todos.

Os dois principais modelos de sucesso para a gestão de pessoas, atualmente,


são a gestão por competências e o desenvolvimento de verdadeiros líderes.

—— Gestão por Competências


As competências são essenciais para que o indivíduo tenha sucesso em
sua vida social e na carreira. Com a elevada competitividade do mercado,
não basta apenas dominar a parte técnica exigida para ocupar determinado

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 45


UNIDADE 4

cargo em uma empresa. É necessário que o profissional também apresente


algumas competências comportamentais consideradas essenciais para as
empresas. A forma de conduzir suas relações, responsabilidades e profis-
são são determinadas por sua capacidade de a cada dia conviver e resolver
as situações cotidianas, cujos resultados são totalmente dependentes da
forma com que os seus problemas são solucionados. O mercado de traba-
lho necessita de pessoas capazes de tomar decisões, liderar, resolver con-
flitos, utilizar conhecimentos adquiridos ao longo do processo acadêmico.

Podemos compreender o conceito de competência (para a Gestão de Pes-


soas), por meio de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercício
proativo e simultâneo de:

1. Saber conceitualmente (qualificação) – conhecimento


2. Saber fazer (experiência funcional) – habilidade
3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – atitude
Esse tripé também é conhecido como CHA (Conhecimento, Habilidade, Atitude).

Competência, portanto, é o potencial disponível para enfrentar os desafios


futuros, de forma a agregar valor econômico para a organização e social
para o indivíduo.

Dentro do universo de negócios, o conjunto das competências desejadas


deve estar alinhado com a estratégia adotada, o que explica que além de
alguma competência em comum, cada segmento de negócios demandará
por competências específicas, assim como cada organização, em função
da sua estratégia. O conceito pressupõe produtividade e adequação a
cada realidade de negócios.

Alguns exemplos de competências comumente usadas para orientar e


avaliar funcionários dentro de uma empresa são: orientação para ação
(proatividade, iniciativa), foco em resultados, foco no cliente, comunicação,
trabalho em equipe, visão sistêmica, capacidade empreendedora etc.

Ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário


adotar algumas atitudes básicas relacionadas às ações gerenciais:

■■ conscientização de que cada tipo de organização necessita de pes-


soas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente
na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por pro-
fissionais que apresentem um determinado perfil de competências;
■■ reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de lideran-
ça são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitem o
desenvolvimento e a aquisição de novas competências; e
■■ crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento
de novas competências, e o que hoje é exigido para a boa exe-
cução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 46


UNIDADE 4

Essas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura
geral da empresa e sejam internalizadas nas atitudes e comportamento
de todos.

—— Desenvolvimento de lideranças
No que tange ao desafio da liderança, a mudança de paradigma é ainda
mais sensível. A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade
dentro de uma organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão.
A seguir, temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do mode-
lo atual, mais próximo e mais participativo das atividades de toda a equipe.

Um novo modelo se torna necessário. Fazendo uma comparação entre o


que tradicionalmente era entendido como suficiente e o que atualmente é
preconizado pelos especialistas em gestão de pessoas, temos que:

■■ anteriormente, era importante:


»» ser um chefe;
»» controlar as pessoas;
»» centralizar a autoridade;
»» estabelecer objetivos;
»» dirigir com regras e regulamentos;
»» confrontar e combater;
»» mudar por necessidade e crise; e
»» ter um enfoque local – a área na empresa.
■■ atualmente, o enfoque é em:
»» ser um coach e facilitador;
»» trabalhar em equipe;
»» criar o ambiente para a motivação;
»» distribuir a liderança;
»» conciliar visão e estratégia;
»» guiar com valores compartilhados;
»» colaborar e unificar;
»» ter um enfoque mais amplo; e
»» ter um enfoque global – a empresa como um todo.
Entendemos que o novo padrão de liderança exige um novo papel estraté-
gico do gestor e algumas características pessoais, que podem ser naturais
ou desenvolvidas.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 47


FIXANDO CONCEITOS

FIXANDO CONCEITOS 4

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


1. Em relação à gestão de pessoas, as duas formas principais de modelos
de sucesso, atualmente, são a gestão por competências e o desenvolvi-
mento de verdadeiros líderes. Ao estabelecer um modelo de gestão por
competências, faz-se necessário adotar algumas atitudes básicas relacio-
nadas às ações gerenciais:

I) Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pes-


soas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente
na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por pro-
fissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
II) Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de lideran-
ça são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitem o
desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
III) Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento
de novas competências, e o que hoje é exigido para a boa execu-
ção de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã.

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 48


GESTÃO
OPERACIONAL
05 UNIDADE 5

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Entender os desafios da ■■ Compreender a
gestão operacional das importância de conhecer
corretoras de seguros. os processos e serviços ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO
■■ Conhecer os recursos envolvidos no dia a dia de
uma corretora de seguros. FIXANDO CONCEITOS 5
necessários para operação
de uma corretora de
seguros.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 49


UNIDADE 5

ESTRUTURA E ESPAÇO FÍSICO


O dimensionamento da estrutura da corretora de seguros está diretamente
relacionado com o planejamento da empresa, em que devemos considerar
a necessidade do espaço físico de acordo com os objetivos comerciais
traçados e o apoio operacional necessário.

Muitas vezes, corretores autônomos e pequenos empresários optam pelo


modelo de home office, não apenas pela comodidade de se trabalhar
em casa, mas principalmente pelo baixíssimo custo desse modelo. Outro
modelo utilizado atualmente é o co-working, em que há o compartilhamen-
to de espaços por várias pequenas empresas e que reduz drasticamente
os custos fixos. Algumas assessorias e seguradoras oferecem uma área
para o corretor iniciante ou que opta por continuar com um negócio peque-
no, normalmente fazendo um acordo de produção.

Entretanto, esses modelos de escritório limitam o crescimento do negócio,


o que leva a maioria dos empresários a buscar a alternativa mais tradicional.

Algumas dúvidas em relação a este momento de escolha são:

■■ A localização é importante?
■■ Qual o tamanho necessário?
■■ Qual tipo de local? Casa, sala comercial, loja em galeria ou sho-
pping, espaço compartilhado?
■■ Comprar ou alugar?
É importante avaliar que muitas vezes se faz a opção por um local na medi-
da certa para este início de negócio e, com uma eventual expansão, pode-
rá ser necessária uma mudança, o que pode gerar despesas adicionais.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 50


UNIDADE 5

Outro aspecto é ter atenção para a arrumação e organização interna do


espaço sempre que possível, preservando a setorização dos serviços, com
a distribuição dos móveis e equipamentos, buscando criar ambientes ade-
quados para o desempenho do trabalho de forma produtiva.

Tanto o layout interno (ambiente, decoração, facilidade de movimentação,


luminosidade, entre outros) quanto o layout externo (fachada, letreiros,
entrada e saída, estacionamento) são elementos que colaboram para a
boa impressão que os clientes, parceiros e fornecedores vão levar de seu
empreendimento.

Alguns exemplos:

■■ A opção por colocar uma impressora em local distante dos usuá-


rios principais pode atrapalhar o andamento do trabalho e aumen-
tar a circulação de pessoas de forma desnecessária;
■■ A localização física da corretora em local com deficiência de trans-
porte público pode dificultar o deslocamento dos colaboradores;
■■ A área administrativa e técnica, que necessita de concentração e
atenção, sempre que possível deve ficar apartada da área comer-
cial, que normalmente recebe clientes e utiliza-se de telefone e
outras formas de comunicação oral.

—— Estrutura e Organização Operacional


Diferentemente da estrutura física, que vai depender do tamanho do negó-
cio, as muitas funções operacionais necessárias ao bom andamento do
trabalho não se modificam significativamente se a corretora de seguros for
pequena, média ou grande.

Vemos com frequência que numa corretora de pequeno porte ou mes-


mo os corretores estabelecidos como pessoa física, vários (ou todos os)
serviços são executados pela mesma pessoa. Daí podemos perceber a
complexidade de conseguir, além de realizar a prospecção e comercia-
lização, ainda dar o suporte necessário para desempenho de todos os
processos envolvidos.

Ao cuidar da organização operacional, deve-se ter em vista que o objetivo


é atender à necessidade específica do negócio, de forma a racionalizar os
serviços, buscando eficiência e especialização. Seguindo essas diretrizes
e buscando sempre a melhoria contínua nos processos, será possível oti-
mizar custos, permitindo a expansão dos negócios.

A grande maioria das funções operacionais permanece a mesma nas mais


variadas configurações de corretoras de seguro, e podemos dividi-las nas
seguintes áreas:

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 51


UNIDADE 5

Área Comercial
Pode-se dizer que é o coração de uma corretora de seguros. Como em qual-
quer negócio, sem venda não há sobrevivência. Numa corretora de seguros,
uma excelente estrutura de vendas depende de uma boa estratégia, de mui-
to planejamento e, principalmente, de uma equipe boa e engajada.

A diferença de um setor de vendas de uma corretora de seguros para a


maioria das outras atividades está na variedade de produtos e diversidade
de fornecedores que a indústria do seguro disponibiliza.

Composta por profissionais, corretores de seguros e seus colaboradores,


que precisam ter habilidades específicas para o exercício da função, tais
como: gentileza, boa comunicação, paciência, persistência, flexibilidade e
segurança, que acabam por conferir confiabilidade ao processo de nego-
ciação e venda.

Área Técnica/Emissão
Responsável pelo acompanhamento de propostas, conferência de apóli-
ces, controle de pendências, baixa e controle de parcelas, gestão dos clien-
tes e seus seguros, organização de controles e arquivos, virtuais ou físicos.

É uma área de apoio à área comercial, atuando como um pós-venda, e por


isso a operação eficiente e bem coordenada completa o ciclo de atendimen-
to ao cliente, que, sendo de boa qualidade, vai gerar melhores resultados.

Os profissionais com perfil para desempenhar essa função precisam ter


conhecimento técnico dos produtos e dos processos, assim como carac-
terísticas que privilegiem a organização, concentração e facilidade para
trabalhar em equipe.

Área de Sinistros
O atendimento a sinistros também faz parte da pós-venda e é uma área com-
plementar à área comercial. É encarregada de receber as reclamações de
sinistros e encaminhá-las para as seguradoras, assim como os pedidos de
reembolsos e outras orientações em caso de incidentes ou emergências.

A função mais importante da área é o acompanhamento desse processo,


desde a sua vistoria até a liquidação, bem como o contato e orientação aos
segurados e terceiros envolvidos no sinistro em todas as fases do processo.

Também é responsável pela assessoria e atendimento ao cliente para


assistência emergencial, guincho, carro reserva, vidros, e outros serviços
que são muito demandados atualmente.

Os profissionais que desempenham essa função devem ter características


específicas como: paciência, equilíbrio emocional, iniciativa, empatia, maleabi-
lidade, bom relacionamento e conhecimento dos processos nas seguradoras.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 52


UNIDADE 5

Área Administrativa e Financeira


A função da área administrativa e financeira da corretora transita desde a
gestão de pessoal até o controle e cadastro de documentos. Suas princi-
pais atribuições são:

■■ Gestão de recursos humanos (horários, folgas, férias);


■■ Controles internos de documentos;
■■ Compras de materiais e suprimentos;
■■ Arrumação e organização interna;
■■ Eventos e relacionamento da equipe;
Na parte financeira, cabem ainda a esse departamento:

■■ Acompanhamento de recebimento de comissões;


■■ Pagamento de comissões aos produtores/corretores/prepostos;
■■ Emissão de notas fiscais;
■■ Gestão de contas bancárias;
■■ Contabilidade;
■■ Gestão fiscal;
■■ Contas a pagar;
■■ Gestão de investimentos;
■■ Recebimentos de um modo geral.
Existem algumas funções, porém, que na maioria das corretoras de segu-
ros são desempenhadas pelo proprietário ou sócio corretor de seguros,
tais como:

■■ Recrutamento e seleção de pessoal;


■■ Relacionamento comercial com seguradoras e parceiros;
■■ Capacitação, reciclagem e treinamento;
■■ Manutenção do imóvel, reformas, decoração;
■■ Criação e manutenção de impressos e formulários;
■■ Administração da página da web e redes sociais
■■ Brindes e modelos de relacionamento com clientes;
■■ Seleção e contratação de softwares de apoio;
■■ Padronização de e-mails e outros modelos para comunicação;
■■ Lançamento de campanhas, promoções e divulgação em geral.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 53


UNIDADE 5

Cada corretora terá necessidades próprias e definidas de acordo com sua


especialização, tamanho, objetivo e característica pessoal dos sócios.

Como será a sua corretora de seguros?

Gestão de Processos
Já vimos que uma corretora de seguros tem uma grande quantidade de
funções e atividades a serem desempenhadas. Organizar a rotina e iden-
tificar os problemas nos processos e no fluxo do trabalho é o caminho
mais indicado para tornar a corretora produtiva e rentável, porém demanda
dedicação e tempo.

De maneira habitual, os corretores precisam estar atentos a uma série de


fases operacionais em seu fluxo de trabalho e observar a necessidade de
controle e gerenciamento dos processos. Qualquer item que fuja da rotina
diária pode causar um grande impacto.

É preciso observar e garantir qualidade técnica no atendimento das


demandas e dos clientes, cumprir obrigações normativas dos órgãos regu-
lamentadores, prezando sempre por uma boa produtividade e agilidade,
mantendo boa organização para o andamento das atividades.

Fluxo Operacional Básico da Corretora de Seguros

PROSPECÇÃO

RENOVAÇÃO ORÇAMENTOS

SINISTRO PROPOSTA

MANUTENÇÃO APÓLICE

COMISSÃO

Nas fases observadas no quadro acima, podemos distribuir muitas das fun-
ções que já elencamos neste capítulo.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 54


UNIDADE 5

Para estabelecer um fluxo de trabalho funcional, é preciso observar a roti-


na e analisar as atividades que se repetem basicamente todos os dias e,
assim, identificar as falhas de execução, agindo de modo rápido para evi-
talas, buscando sempre sua melhoria contínua.

Um bom fluxo de trabalho, permite que os processos instituídos, sejam


eles comerciais, operacionais ou de atendimento ao cliente, tenham come-
ço, meio e fim, dentro de prazos previamente definidos, sem grandes erros
ao longo de seu desenvolvimento. As tarefas contidas dentro desse fluxo
podem ser transmitidas de uma pessoa para outra e devem se adaptar a
diferentes áreas dentro da empresa, garantindo também a troca de infor-
mações entre os envolvidos do processo, minimizando problemas.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 55


FIXANDO CONCEITOS

FIXANDO CONCEITOS 5

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


1. É correto afirmar que, com relação à estrutura física da corretora de
seguros, há várias opções que o profissional pode escolher para se esta-
belecer, sendo importante levar em conta:

I) Planejamento do negócio.
II) Necessidade de espaço físico.
III) Custos envolvidos.

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente II e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):


2. Diferentemente da estrutura física, que vai depender do _________ do
negócio, as muitas funções operacionais necessárias ao bom andamento
do trabalho não se modificam significativamente se a corretora de seguros
for ___________________.

(a) tipo/ média


(b) tamanho / nova
(c) tipo / grande
(d) tamanho / pequena, média ou grande
(e) modelo / nova

Marque a alternativa correta


3. Em relação à estrutura e organização operacional de uma corretora de
seguros, podemos afirmar que, de forma geral, essas empresas são orga-
nizadas nas seguintes áreas:

a) Comercial, Técnica/Emissão, Sinistros.


b) Comercial, Sinistros, Administrativa/Financeira.
c) Comercial, Técnica/Emissão, Sinistros, Administrativa/Financeira.
d) Regulação de Sinistros, Liquidação de Sinistros e Subscrição de Riscos.
e) Técnica/Emissão, Administrativa/Financeira.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 56


FIXANDO CONCEITOS

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s)


4. A área ___________ é responsável pelo acompanhamento de propos-
tas, conferência de apólices, controle de pendências, baixa e controle de
parcelas, gestão dos clientes e seus seguros, organização de controles e
arquivos, virtuais ou físicos.

(a) Comercial
(b) Técnica/emissão
(c) Sinistros
(d) Financeira
(e) Pessoal

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s)


5. Organizar a rotina e identificar os problemas nos processos e no
fluxo do trabalho é o caminho mais indicado para tornar a corretora
_____________e _________, porém demanda dedicação e tempo.

(a) produtiva/conhecida
(b) grande/conhecida
(c) produtiva/rentável
(d) pequena/bem localizada
(e) lucrativa/pequena

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s)


6. Para estabelecer um fluxo de trabalho funcional é preciso observar a
rotina e analisar as atividades que se repetem basicamente todos os dias
e, assim, identificar as falhas de execução, agindo de modo rápido para
____________, buscando sempre sua melhoria contínua.

(a) repeti-las
(b) imitá-las
(c) evitá-las
(d) procurá-las
(e) apagá-las

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 57


06
GESTÃO
FINANCEIRA
UNIDADE 6

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Entender o que são ■■ Conhecer quais são
simulações de produção e os principais custos e
para que servem. despesas dos corretores DECISÕES FINANCEIRAS
de seguros e como eles PRELIMINARES
■■ Compreender como
construir simulações de devem ser incorporados
SIMULAÇÃO DE NECESSIDADE
produção de seguros de às simulações. DE VENDAS MÍNIMAS
danos e pessoas.
EVOLUÇÃO DAS
VENDAS MENSAIS

TRIBUTOS

FIXANDO CONCEITOS 6

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 58


UNIDADE 6

DECISÕES FINANCEIRAS
PRELIMINARES
O corretor de seguros iniciante precisa estabelecer seus objetivos de cur-
to (cerca de um ano), médio (cinco anos) e longo (dez anos) prazos para
fazer cumprir a sua missão e a sua visão empresarial.

Ocorre que, no Brasil, o empreendedorismo se dá muito mais por neces-


sidade do que por oportunidade e, assim, na grande maioria dos casos,
quando as pessoas decidem empreender em seguros, os recursos para
isso não são grandes, o que faz com que as pessoas comecem os negó-
cios pensando em um determinado faturamento de comissões, mensal,
que seja suficiente para pagar o investimento inicial ao longo do tempo e
que garanta um pró-labore para que o novo corretor se mantenha ativo e
possa angariar clientes para fazer crescer a produção.

Trata-se, portanto, de um modelo similar ao da maioria das micro e pequenas


empresas brasileiras, que dependem profundamente, no início, da capaci-
dade de trabalho e dedicação do empreendedor e de seus familiares.

Assim, as perguntas iniciais a serem respondidas são as seguintes:

■■ Quanto custará para abrir o negócio?


■■ Do que preciso, em termos de infraestrutura, para começar a trabalhar?
■■ No início da operação precisarei de funcionários? De quantos?
Para fazer o quê?
■■ Quanto tempo levarei para treinar os funcionários? O que eles pre-
cisam aprender?
■■ De que seguradoras e operadoras de planos de saúde devo ser
parceiro?

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 59


UNIDADE 6

■■ Quanto tempo levará para fazer o cadastro da nova corretora na


SUSEP, nas seguradoras e operadoras?
■■ Como serão executadas tarefas como: captação de contatos,
visitas para prospecção de novos clientes, cotações de seguros,
fechamentos, agendamento de renovações, trâmite comercial
com as seguradoras e operadoras, administração das finanças,
organização de documentos, atendimento aos avisos de sinistros,
entre outras ações?
Todas essas decisões envolvem investimento de tempo e dinheiro, que
têm a ver com o investimento inicial mínimo a ser realizado e com o valor
do capital de giro necessário para que o negócio possa rodar, somando-se
a elas a definição da evolução da remuneração pessoal dos empreende-
dores ao longo do tempo, lembrando que todo investimento, para valer a
pena, deve ser pago em um determinado período de tempo.

Portanto, sem pensar antes em um planejamento de custos, não há como


pensar na produção.

Para calcular o prazo de retorno do investimento, o empreendedor deve


inicialmente reconhecer o total do capital a ser investido. Assim, para obter
o Capital Inicial, são somados o total de investimento realizado com o imo-
bilizado (móveis, equipamentos, imóvel, entre outros), o capital de giro pró-
prio ou de terceiros, os custos fixos e o estoque de materiais necessários
para iniciar o negócio.

—— Investimento e Capital de Giro


O investimento fixo corresponde às despesas iniciais com todos os bens
necessários para que a empresa funcione, como instalações e equipamen-
tos. Estimar qual será o investimento fixo necessário é um dos primeiros pas-
sos de um plano financeiro. Mesmo que a empresa já exista, é importante rea-
lizar essa etapa, pois com ela você documenta todo o patrimônio da empresa.

O capital de giro significa o capital de trabalho, ou seja, o capital necessário


para financiar a continuidade das operações da empresa. Uma corretora de
seguros não precisa de recursos para financiamento aos clientes (nas ven-
das a prazo), para manter estoques importantes e para pagamento aos for-
necedores (compras de matérias-primas ou mercadorias de revenda), mas
precisa pagar impostos, salários e demais custos e despesas operacionais.
Diz respeito aos valores monetários que a empresa possui, seja no caixa, nas
contas a receber, na conta-corrente bancária ou no estoque. Toda empresa
precisa de capital de giro para pagar seus débitos e ter um fôlego para novos
investimentos e crescimento, quando assim for de interesse dos sócios.

Uma empresa que investe todo o seu capital em ativos imobilizados – bens
necessários à manutenção das atividades da empresa – terá muita dificul-

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 60


UNIDADE 6

dade de sobreviver ao longo dos primeiros meses, porque, durante esse


período, é muito provável que não tenha faturamento suficiente para pagar
seus débitos e precise utilizar o capital de giro para esse fim. Quando ela
fica sem liquidez imediata – ou seja, sem recursos em caixa e contas ban-
cárias –, passa a precisar de recursos de terceiros, gerando mais dívidas
ao longo do tempo.

—— Cálculo do Capital de Giro


Para evitar a situação descrita acima, é preciso calcular previamente a
necessidade de capital de giro, apurando as necessidades de caixa míni-
mas para operar.

O cálculo do caixa mínimo é feito levando em consideração os prazos


médios das vendas e as despesas. Como na fase inicial da empresa não
há dados suficientes para esse cálculo, a saída seria estimar um valor de
caixa mínimo com base em um percentual sobre o investimento fixo, mas,
para uma corretora de seguros iniciante, isso não se aplica.

Por outro lado, para um cálculo mais minucioso de capital de giro, podem-
se considerar as despesas fixas mensais da empresa, como energia elé-
trica, provedor de Internet, aluguel, telefone, pagamento de funcionários e
terceirizados, licenças de softwares e demais despesas; depois, acrescen-
tam-se a esses valores o pró-labore dos sócios e uma margem de seguran-
ça para contingências.

—— Equilíbrio entre Capital de Giro


e Investimento Fixo
Financiamentos de longo prazo na fase inicial da sociedade, utilização em
demasia de capital de terceiros, estoques excessivos, folha de pagamento
comprometendo mais de 15% da receita e falta de controle do fluxo de
caixa são sinais de que o cálculo inicial da necessidade de capital de giro
não é suficiente para sanar as despesas geradas.

Como o investimento fixo não tem liquidez imediata, é preciso manter o


equilíbrio entre ele e o capital de giro, a fim de garantir que sua empresa
tenha acesso aos recursos necessários para se manter até que seja capaz
de gerar receitas suficientes para cobrir as despesas.

Capital de giro e investimento fixo são dois conceitos distintos, mas que,
em certa medida, andam juntos em um planejamento financeiro. Se o capi-
tal de giro está relacionado com as contas financeiras que giram ou movi-
mentam o dia a dia da empresa, podemos concluir que a empresa tem pra-
zos para pagar as despesas (impostos, energia, salários e outros gastos) e
que isso se paga com as vendas.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 61


UNIDADE 6

Um conceito importante para entendimento do capital de giro está relacio-


nado à necessidade desse dinheiro. Essa necessidade indica o montante
de recursos de que a empresa precisa para financiar suas operações, ou
seja, o valor dos recursos de que a empresa precisa para que seus com-
promissos sejam pagos nos prazos de vencimento.

—— Retorno do Investimento
Após calcular o Capital de Giro, realiza-se a elaboração dos seguintes
demonstrativos:

■■ Demonstrativo de Resultados, para se conhecer o Lucro Líquido


do futuro empreendimento; e
■■ Fluxo de Caixa mensal, para, no mínimo, três anos (36 meses).
Após obter as informações necessárias, é possível realizar os cál-
culos para a obtenção do retorno do investimento.
O retorno do investimento é calculado pela divisão do investimento total,
inclusive o capital de giro, pelo lucro líquido mensal. O resultado dessa
divisão indica o retorno do investimento, mas não considera a evolução do
negócio ao longo do tempo.

Fica claro que o lucro líquido mensal é obtido pela relação entre as receitas
de vendas (comissões) e as despesas.

—— Lucratividade e Rentabilidade
Existe uma máxima conhecida no mundo dos empreendimentos: “Um
negó- cio lucrativo nem sempre é rentável”. Mas o que, na verdade, isso
quer dizer?

I. Lucratividade
Quando o empreendedor, com dados financeiros de um deter-
minado mês, divide o lucro líquido pelo faturamento, ele obtém a
lucratividade do empreendimento.

Exemplo
Lucratividade
Para um negócio, na fase de planejamento, os valores serão assim estimados:
Faturamento bruto mensal = R$ 25.000,00
Lucro líquido = R$ 1.250,00
Lucratividade: (lucro líquido/faturamento bruto mensal) = (1.250,00 / 25.000,00) = 0,05 = 5,0%.
Portanto, o Lucro Líquido equivale a 5% do faturamento, ou seja, a lucratividade
mensal desse negócio é de 5%

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 62


UNIDADE 6

II. Rentabilidade
Quando o empreendedor conhece as informações sobre o inves-
timento inicial total e divide esse valor pelo resultado estimado
do fluxo de caixa anual, obtém a taxa de retorno do investimento
anual, ou seja, a rentabilidade anual.

Exemplo
Rentabilidade
Investimento inicial total = R$ 80.000,00
Resultado final do fluxo de caixa anual = R$ 3.200,00 (resultado médio de 12 meses)
Rentabilidade: (resultado do fluxo de caixa anual/investimento inicial total) =
(3.200,00/80.000,00) = 0,04 = 4,0%
Portanto, a rentabilidade anual desse empreendimento é de 4,0% a.a. (ao ano).

—— Prazo de Retorno (Payback)


Ainda poderíamos informar que o prazo de retorno seria de 25 meses,
dividindo o valor do investimento inicial total pelo resultado médio mensal
do fluxo de caixa.

Prazo de Retorno:
(investimento inicial total/resultado médio do fluxo de caixa) =
(80.000,00/3.200,00) = 25 meses.

No caso exemplificado acima, o empreendimento é lucrativo e rentável.

SIMULAÇÃO DE NECESSIDADE
DE VENDAS MÍNIMAS
Para simular a necessidade de vendas, imaginemos, inicialmente, que um
corretor de seguros iniciante comece o seu negócio com as seguintes
expectativas de custos mensais:

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 63


UNIDADE 6

—— Investimento Inicial
Atenção INVESTIMENTO VALOR

Abertura da empresa 1.500,00


Para fazer esse cálculo da
Móveis 2.000,00
prestação mensal, utilize
os seus conhecimentos de Equipamentos 6.000,00

matemática financeira, em que: Reforma 10.000,00

Valor Presente = R$ 19.500,00 Subtotal 19.500,00

Prazo = 36 meses Vamos admitir que o empreendedor espera que esse investimento retorne
Juros = 2% ao mês. em 36 meses, com juros de 2% ao mês. Isso significa dizer que seria neces-
sário que a empresa gerasse uma prestação mensal de R$ 765,04 para
Isso vai resultar em uma
quitar esse empréstimo interno em 36 meses.
prestação de R$ 765,04.

—— Despesas Mensais
As despesas mensais incluem os custos com pessoal, manutenção do
escritório e as despesas para fazer a produção acontecer, além dos rea-
justes anuais por conta da inflação no período de salários e encargos, alu-
guéis e outras despesas. Assim, estamos supondo que:

DESPESAS MENSAIS NOS PRIMEIROS 36 MESES

DESPESAS MENSAIS
DESPESAS
ANO 1 ANO 2 ANO 3

SALÁRIOS E VALOR/MÊS VALOR/MÊS VALOR/MÊS


BENEFÍCIOS

Pró-Labore do
Corretor de Seguros 4.000,00 5.000,00 6.000,00

Salários e encargos 2.500,00 5.200,00 5.700,00

Plano de Saúde 750,00 1.200,00 1.400,00

Seguro de Pessoas
(Vida e Acidentes) 200,00 275,00 300,00

Subtotal 7.450,00 11.675,00 13.400,00

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 64


UNIDADE 6

DESPESAS MENSAIS NOS PRIMEIROS 36 MESES

DESPESAS MENSAIS
DESPESAS
ANO 1 ANO 2 ANO 3

DESPESAS DO ESCRITÓRIO VALOR/MÊS VALOR/MÊS VALOR/MÊS

Aluguel 850,00 900,00 970,00

Condomínio 400,00 420,00 450,00

IPTU 50,00 60,00 70,00

Energia Elétrica 150,00 165,00 180,00

Internet – Banda Larga 100,00 100,00 100,00

Telefone Fixo + Celular 200,00 200,00 200,00

Material de Expediente 100,00 100,00 100,00

Limpeza 200,00 200,00 200,00

Café e Água 100,00 100,00 100,00

Tôner de Impressora 50,00 50,00 50,00

Subtotal 2.200,00 2.295,00 2.420,00

DESPESAS DE PRODUÇÃO VALOR/MÊS VALOR/MÊS VALOR/MÊS

Transporte para Visitas 200,00 250,00 300,00

Contador 600,00 600,00 600,00

Licenças de Softwares 250,00 250,00 250,00

Subtotal 1.050,00 1.100,00 1.150,00

Total de Despesas Mensais 10.700,00 15.070,00 16.970,00

Pagamento Mensal
do Investimento 765,04 765,04 765,04

Margem de Contingência
sobre as Despesas (15%) 1.605,00 2.260,50 2.545,50

Total 11.465,04 15.835,04 20.280,54


Fonte: SOUZA, S.R.M.

Estamos considerando que, no primeiro ano, a empresa terá apenas um


funcionário, mas, do segundo ano para frente, terá dois funcionários. Con-
sideramos, também, que algumas despesas sofrem variação pela inflação.

Por simplicidade, estamos considerando, nos primeiros 36 meses de vida


da empresa, uma margem de segurança de 15% sobre as despesas, tendo
em vista possíveis eventos por enquanto esquecidos.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 65


UNIDADE 6

EVOLUÇÃO DAS
VENDAS MENSAIS
Um corretor de seguros iniciante não começa a vender seguros no momen-
to em que monta a sua corretora, porque há uma etapa inicial a ser cumpri-
da, que passa por:

■■ Cadastramento da Pessoa Física na SUSEP;


■■ Abertura da Empresa;
■■ Cadastramento da Pessoa Jurídica na SUSEP;
■■ Busca, Contrato de Locação e Instalação;
■■ Seleção das Seguradoras e Operadoras;
■■ Cadastramento nas Seguradoras e Operadoras;
■■ Conhecimento dos Produtos;
■■ Treinamento; e
■■ Captação de Contatos de Clientes para o Início
da Operação Comercial.
Podemos estimar que, em pelo menos de dois ou três meses, não haverá
como o corretor de seguros começar a produzir, mas, de qualquer forma,
esse prazo inicial não será improdutivo, porque permitirá que ele complete
o seu plano de negócios, definindo o seu mercado-alvo e o seu público-al-
vo, decidindo, assim, com que produtos de seguros, saúde suplementar e
previdência quer trabalhar, conhecendo as suas características técnicas,
comerciais e operacionais, o que facilitará a sua vida mais à frente.

Outro fato a considerar é que as vendas não ocorrem da noite para o


dia. Há um tempo de maturação em cada negócio, e os fechamentos vão
aumentando paulatinamente, à medida que a estratégia de prospecção de
clientes vai acontecendo.

Com todas essas considerações, devem-se estimar volumes de vendas


pequenos no início; portanto, um crescimento gradual e sustentável é mais
que recomendável.

—— Remuneração dos Produtos


de Seguros e Benefícios
Cada um dos produtos de seguros de danos remuneram os corretores de
seguros de forma particular. Os seguros massificados são os preferidos
dos corretores iniciantes, e as remunerações por comissionamento são,
em média, as seguintes:

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 66


UNIDADE 6

Seguros de Automóveis
15% de Comissionamento (considerando um desconto de 10%); e

Seguros Residenciais, de Condomínio e Empresariais


20% de Comissionamento.

Os chamados Benefícios (Seguros de Pessoas e Planos de Saúde) têm as


mais variadas formas de remuneração, que envolvem angariação e comis-
sio- namento, que pode ser vitalício (enquanto o segurado pagar o prêmio
mensal) ou não e, havendo, ainda, diferenças entre a contratação indivi-
dual e a coletiva.

Para efeito de simulação de vendas, admitiremos o seguinte:

Seguro de Pessoas – Individual ou Coletivo


Angariação de 150% da parcela de prêmio e 10% de comissiona-
mento vitalício; e

Plano de Saúde – PME


Angariação de 200% da parcela de prêmio e 2% de comissiona-
mento vitalício.

—— Simulação de Volumes de Vendas


Perguntas preliminares:

■■ Quanto a corretora precisa vender para fazer frente às despesas


sabendo que o volume de vendas deve ser pequeno no início?
■■ Como projetar as vendas?
■■ Quando a empresa passa a se pagar?
Vamos encaminhar a resposta a essas perguntas vagarosamente, para que
você possa entender todos os passos.

I. Despesas Mensais nos Primeiros 36 Meses.


Utilizando o exemplo já apresentado:

DESPESAS MENSAIS
DESPESAS
ANO 1 ANO 2 ANO 3

Total de despesas mensais 10.700,00 15.070,00 16.970,00

Pagamento mensal
do investimento 765,04 765,04 765,04

Margem de contingência (15%) 1.605,00 2.260,50 2.545,50

Total 11.465,04 15.835,04 20.280,54


Fonte: SOUZA, S.R.M.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 67


UNIDADE 6

II. Evolução das Vendas em Quantidades e Comissões


nos Primeiros 36 Meses.
Trata-se de um grande desafio estimar as vendas. Consideraremos
que, nos primeiros 90 dias, as vendas não acontecem, por se tra-
tar do período, sobre o qual já comentamos, em que o empreen-
dedor corretor de seguros cumpre todas as etapas preliminares de
cadastramento, instalação da empresa, contratação de funcioná-
rios, conhecimento dos produtos e treinamento.

A partir daí, o porte da empresa começa a fazer muita diferença. As


empresas pequenas, obviamente, têm limitações para prospectar
negócios, não sendo possível esperar grandes volumes de produ-
ção. Neste período, são comuns as dúvidas em relação ao número
de produtos em que se deve dar foco e mesmo sobre a efetiva
pulverização da produção. Para cada empresa haverá uma verda-
de diferente, e cada corretor, até em função de sua capacitação,
de seu ambiente de negócios e das suas necessidades, deverá
decidir sobre o que fazer.

As simulações que são apresentadas a seguir levam em consi-


deração que o corretor iniciante resolveu trabalhar com segu-
ros simples e de fácil comercialização: seguros de automóveis e
seguros residenciais.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 68


UNIDADE 6

VENDAS DE SEGUROS DE DANOS (36 MESES)

SIMULAÇÃO COM SEGUROS DE AUTOMÓVEIS

SEGUROS SEGUROS
QUANTIDADE
MÊS NOVOS RENOVADOS TOTAL
VENDIDA COMISSÃO 80%
1
2
3
4 4 1.000,00 1.000,00
5 4 1.000,00 1.000,00
6 5 1.250,00 1.250,00
7 5 1.250,00 1.250,00
8 6 1.500,00 1.500,00
9 6 1.500,00 1.500,00
10 7 1.750,00 1.750,00
11 7 1.750,00 1.750,00
12 8 2.000,00 2.000,00
13 8 2.000,00 2.000,00
14 9 2.250,00 2.250,00
15 9 2.250,00 2.250,00
16 10 2.500,00 800,00 3.300,00
17 10 2.500,00 800,00 3.300,00
18 12 3.000,00 1.000,00 4.000,00
19 12 3.000,00 1.000,00 4.000,00
20 14 3.500,00 1.200,00 4.700,00
21 14 3.500,00 1.200,00 4.700,00
22 16 4.000,00 1.400,00 5.400,00
23 16 4.000,00 1.400,00 5.400,00
24 18 4.500,00 1.600,00 6.100,00
25 18 4.500,00 1.600,00 6.100,00
26 20 5.000,00 1.800,00 6.800,00
27 20 5.000,00 1.800,00 6.800,00
28 22 5.500,00 2.640,00 8.140,00
29 22 5.500,00 2.640,00 8.140,00
30 24 6.000,00 3.200,00 9.200,00
31 24 6.000,00 3.200,00 9.200,00
32 26 6.500,00 3.760,00 10.260,00
33 26 6.500,00 3.760,00 10.260,00
34 28 7.000,00 4.320,00 11.320,00
35 28 7.000,00 4.320,00 11.320,00
36 30 7.500,00 4.880,00 12.380,00
Comissão Média 250,00

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 69


UNIDADE 6

SIMULAÇÃO COM SEGUROS RESIDENCIAIS

SEGUROS SEGUROS
QUANTIDADE
MÊS NOVOS RENOVADOS TOTAL
VENDIDA COMISSÃO 80%
1
2
3
4 4 600,00 600,00
5 4 600,00 600,00
6 5 750,00 750,00
7 5 750,00 750,00
8 6 900,00 900,00
9 6 900,00 900,00
10 7 1.050,00 1.050,00
11 7 1.050,00 1.050,00
12 8 1.200,00 1.200,00
13 8 1.200,00 1.200,00
14 9 1.350,00 1.350,00
15 9 1.350,00 1.350,00
16 10 1.500,00 480,00 1.980,00
17 10 1.500,00 480,00 1.980,00
18 12 1.800,00 600,00 2.400,00
19 12 1.800,00 600,00 2.400,00
20 14 2.100,00 720,00 2.820,00
21 14 2.100,00 720,00 2.820,00
22 16 2.400,00 840,00 3.240,00
23 16 2.400,00 840,00 3.240,00
24 18 2.700,00 960,00 3.660,00
25 18 2.700,00 960,00 3.660,00
26 20 3.000,00 1.080,00 4.080,00
27 20 3.000,00 1.080,00 4.080,00
28 22 3.300,00 1.584,00 4.884,00
29 22 3.300,00 1.584,00 4.884,00
30 24 3.600,00 1.920,00 5.520,00
31 24 3.600,00 1.920,00 5.520,00
32 26 3.900,00 2.256,00 6.156,00
33 26 3.900,00 2.256,00 6.156,00
34 28 4.200,00 2.592,00 6.792,00
35 28 4.200,00 2.592,00 6.792,00
36 30 4.500,00 2.928,00 7.428,00
Comissão Média 150,00

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 70


UNIDADE 6

TOTAL TOTAL

REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO
MÊS MÊS
TOTAL TOTAL

1 19 6.400,00

2 20 7.520,00

3 21 7.520,00

4 1.600,00 22 8.640,00

5 1.600,00 23 8.640,00

6 2.000,00 24 9.760,00

7 2.000,00 25 9.760,00

8 2.400,00 26 10.880,00

9 2.400,00 27 10.880,00

10 2.800,00 28 13.024,00

11 2.800,00 29 13.024,00

12 3.200,00 30 14.720,00

13 3.200,00 31 14.720,00

14 3.600,00 32 16.416,00

15 3.600,00 33 16.416,00

16 5.280,00 34 18.112,00

17 5.280,00 35 18.112,00

18 6.400,00 36 19.808,00

Fonte: SOUZA, S.R.M.

Considerando que nos 3 primeiros meses não houve produção, no 36º


mês, a corretora de seguros teria um faturamento de comissões de R$
19.808,00 (R$ 12.380,00 em seguros de automóveis e R$ 7.428,00 em
seguros residenciais, renovando 80% dos seguros que realizou nos anos
anteriores), o que significa um volume de trabalho grande. De toda forma,
sem vender outros tipos de seguros, faturaria mais do que as despesas
que havíamos orçado em R$ 20.280,54, ainda assim com algum déficit,
mesmo após 3 anos do início da sua operação.

Nos 36 meses iniciais as contas não fecharam e, de alguma forma, além


daquele investimento inicial, houve necessidade de capital de giro, com
origem em investimento do próprio corretor de seguros ou de emprésti-
mos externos, a fim de pagar impostos e o saldo negativo do fluxo de caixa.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 71


UNIDADE 6

III. Necessidade Mensal de Capital de Giro.


Como o objetivo aqui é que o novo corretor de seguros possa
planejar as vendas e os custos mensais, além das necessidades
de capital, projetaremos para o exemplo que estamos utilizando,
mês a mês, qual seria o fluxo de caixa e essa necessidade de
capital adicional.

Percebe-se o seguinte:

■■ ao final do 36º mês (vide quadro acima), a corretora produz um


déficit de caixa de R$ 1.661,02, mas já acumula dívidas de R$
314.806,16, o que significa dizer que ela já poderia ter falido há
muito tempo;
■■ esses R$ 314.806,16 representam a necessidade operacional
de capital da empresa, ou o capital de giro, significando que,
além do investimento inicial, o corretor de seguros precisava
de mais recursos para fazer o negócio operar (capital de giro);
■■ mostra também que as estimativas de custos e as despesas do
corretor de seguros podem estar corretas e até bem dimen-
sionadas, mas ele terá que rever a sua própria remuneração, a
necessidade de pessoas e pagamento de benefícios, que são
os itens mais impactantes da sua projeção de custos;
■■ talvez seja necessário, também, rever os focos comerciais,
inserindo seguros de pessoas e planos de saúde, que podem
trazer remunerações por meio da angariação, além do comis-
sionamento, auxiliando a compor de forma importante o fatu-
ramento mensal da corretora de seguros;
■■ utilizamos um nível de tributos fixos, apenas para efeito didá-
tico e por simplicidade, mas, em simulações reais, devem ser
consultadas as tabelas do Simples Nacional e ser verificado,
para cada faixa, qual é o nível de tributação correto, sendo apli-
cado sobre o faturamento mensal.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 72


UNIDADE 6

SIMULAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA MENSAL E ACUMULADO (SIMPLIFICADO)

SALDO SALDO
MARGEM DE TOTAL DE
MÊS COMISSÕES TRIBUTOS -6% DE CAIXA DE CAIXA
CONTRIBUIÇÃO DESPESAS MENSAL ACUMULADO
1 – – – 11.465,04 -11.465,04 -11.465,04
2 – – – 11.465,04 -11.465,04 -22.930,08
3 – – – 11.465,04 -11.465,04 -34.395,12
4 1.600,00 96,00 1.504,00 11.465,04 -9.961,04 -44.356,16
5 1.600,00 96,00 1.504,00 11.465,04 -9.961,04 -54.317,20
6 2.000,00 120,00 1.880,00 11.465,04 -9.585,04 -63.902,24
7 2.000,00 120,00 1.880,00 11.465,04 -9.585,04 -73.487,28
8 2.400,00 144,00 2.256,00 11.465,04 -9.209,04 -82.696,32
9 2.400,00 144,00 2.256,00 11.465,04 -9.209,04 -91.905,36
10 2.800,00 168,00 2.632,00 11.465,04 -8.833,04 -100.738,40
11 2.800,00 168,00 2.632,00 11.465,04 -8.833,04 -109.571,44
12 3.200,00 192,00 3.008,00 11.465,04 -8.457,04 -118.028,48
13 3.200,00 192,00 3.008,00 15.835,04 -12.827,04 -130.855,52
14 3.600,00 216,00 3.384,00 15.835,04 -12.451,04 -143.306,56
15 3.600,00 216,00 3.384,00 15.835,04 -12.451,04 -155.757,60
16 5.280,00 316,80 4.963,20 15.835,04 -10.871,84 -166.629,44
17 5.280,00 316,80 4.963,20 15.835,04 -10.871,84 -177.501,28
18 6.400,00 384,00 6.016,00 15.835,04 -9.819,04 -187.320,32
19 6.400,00 384,00 6.016,00 15.835,04 -9.819,04 -197.139,36
20 7.520,00 451,20 7.068,80 15.835,04 -8.766,24 -205.905,60
21 7.520,00 451,20 7.068,80 15.835,04 -8.766,24 -214.671,84
22 8.640,00 518,40 8.121,60 15.835,04 -7.713,44 -222.385,28
23 8.640,00 518,40 8.121,60 15.835,04 -7.713,44 -230.098,72
24 9.760,00 585,60 9.174,40 15.835,04 -6.660,64 -236.759,36
25 9.760,00 585,60 9.174,40 20.280,54 -11.106,14 -247.865,50
26 10.880,00 652,80 10.227,20 20.280,54 -10.053,34 -257.918,84
27 10.880,00 652,80 10.227,20 20.280,54 -10.053,34 -267.972,18
28 13.024,00 781,44 12.242,56 20.280,54 -8.037,98 -276.010,16
29 13.024,00 781,44 12.242,56 20.280,54 -8.037,98 -284.048,14
30 14.720,00 883,20 13.836,80 20.280,54 -6.443,74 -290.491,88
31 14.720,00 883,20 13.836,80 20.280,54 -6.443,74 -296.935,62
32 16.416,00 984,96 15.431,04 20.280,54 -4.849,50 -301.785,12
33 16.416,00 984,96 15.431,04 20.280,54 -4.849,50 -306.634,62
34 18.112,00 1.086,72 17.025,28 20.280,54 -3.255,26 -309.889,88
35 18.112,00 1.086,72 17.025,28 20.280,54 -3.255,26 -313.145,14
36 19.808,00 1.188,48 18.619,52 20.280,54 -1.661,02 -314.806,16
Fonte: SOUZA, S.R.M.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 73


UNIDADE 6

O desafio didático é que o aluno possa desenvolver, em conjunto com os


demais, as suas próprias planilhas e que possam gerar várias simulações
de forma a poderem projetar os seus próprios futuros negócios, com muita
atenção para não gerar cenários improváveis de realizar em termos de
projeções de vendas e custos que não venham a ser pagos.

TRIBUTOS
Um dos fatores essenciais dentro das estratégias de competitividade das
empresas é o planejamento tributário. A perfeita gestão fiscal permite
redução de custos, ocasionando reflexos positivos na situação financeira
e econômica da empresa. É sabido que a tributação (impostos, taxas e
contribuições) é um dos principais itens na composição do preço final de
qualquer produto.

Para elaborar o adequado planejamento tributário, o gestor precisa conhe-


cer bem a legislação tributária referente a impostos, taxas e contribuições
que incidem sobre as atividades operacionais da sua empresa, como, por
exemplo, base de cálculo, lucro real ou presumido, prazo de recolhimento,
isenções, incentivos, benefícios fiscais.

A sobrevivência do negócio requer que o empresário conheça os tributos


incidentes sobre a sua atividade, buscando soluções seguras e legais para
a diminuição da carga tributária, além de assegurar o correto cumprimento
das obrigações fiscais, evitando multas e contingências fiscais. Aspectos
Comentário como a forma de constituição do empreendimento e a utilização de recur-
sos de terceiros (empréstimos, financiamentos) também compõem um pla-
O Governo brasileiro tem nejamento adequado.
revisado periodicamente as Após alguns anos de discussão pela redução da carga tributária dos cor-
regras do Simples Nacional retores de seguros, foi regulamentado em 2014, pela Lei Complementar
com a intenção de abranger 147/2014, o enquadramento da categoria no regime Simples Nacional.
mais empresas, a fim de tornar
mais fácil o recolhimento dos O regime tributário Simples Nacional recebeu mudanças importantes, a
impostos e garantir que haja partir de 2018, com a entrada de novas atividades, novos limites de fatura-
menos inadimplência. mento e redutor de receita, além de alteração nas alíquotas.

Assim como em outras atividades, as corretoras de seguros podem optar


pelo regime de lucro presumido ou lucro real para fins de tributação.

Caso seja optante do regime por lucro real, a empresa pode deduzir todas
as despesas necessárias às suas operações devidamente comprovadas
na declaração de ajuste anual do Imposto de Renda. Na opção lucro pre-
sumido, o corretor poderá se beneficiar de alíquotas reduzidas para abati-
mento do Imposto de Renda.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 74


UNIDADE 6

A escolha de regime dependerá do faturamento da corretora, dos contro-


Exemplo les dos gastos e das despesas.

Uma sociedade corretora de Pode-se indicar que um dos caminhos para o corretor de seguros é atuar,
seguros deve contribuir para o inicialmente, como autônomo não estabelecido, construindo sua carteira
PIS e recolher COFINS sobre a de clientes ao longo do tempo.
receita operacional mensal. O
corretor de seguros autônomo,
mesmo que estabelecido, é
——Carga Tributária
isento desses encargos. A maioria das corretoras de pequeno e médio portes teve uma redução
significativa em suas cargas tributárias após a possibilidade de inclusão no
Simples Nacional. Porém, em algumas situações, como por exemplo quan-
do há Pessoa Jurídica no Quadro Societário, essa opção não é possível.

As opções de regime tributário existentes no Brasil para pessoa jurídica


hoje são:

■■ Lucro Presumido;
■■ Lucro Real;
■■ Simples Nacional;

Lucro Presumido
É um sistema com base em presunção de lucro determinado pela Receita
Federal que independe de apuração contábil, de registro e de arquivamen-
to por muitos anos das despesas e dos respectivos recibos, notas fiscais,
entre outros.

A Receita Federal do Brasil dispensa o Livro Diário de Contabilidade, mas


exige o livro-caixa, devendo ser salientado que o Lucro Presumido tem
apuração trimestral.

Lucro presumido é uma fórmula de tributação simplificada para determinar


a base de cálculo do imposto de renda (Imposto de Renda Pessoa Jurídica)
e da CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido). Ela pode ser adota-
da por empresas que não estiverem obrigadas a adotar o regime do lucro
real para o ano-calendário em questão.

Nesse regime de tributação, a apuração do IRPJ e da CSLL tem uma base


de cálculo prefixada pela legislação, com uma margem de lucro específica,
que muda de acordo com a atividade da sua empresa. As margens presu-
midas são, basicamente, de 8% para as atividades de cunho comercial e de
32% para a prestação de serviços.

A pessoa jurídica cuja receita bruta total, no ano-calendário anterior, tenha


sido igual ou inferior a R$ 48.000.000,00 (quarenta e oito milhões de reais)
ou a R$ 4.000.000,00 (quatro milhões de reais) multiplicado pelo número de
meses de atividade do ano-calendário anterior, quando inferior a 12 (doze)
meses, poderá optar pelo regime de tributação com base no lucro presumido.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 75


UNIDADE 6

Observe-se que o primeiro requisito é a pessoa jurídica não estar obrigada


ao regime de tributação pelo lucro real. Assim, por exemplo, as empresas
de factoring e as que usufruam de benefícios fiscais não poderão optar
pelo lucro presumido.

Lucro Real
Tributação com base no lucro efetivo demonstrado através do livro diário
de contabilidade, que é obrigatório. É a regra geral para a apuração do
Imposto de Renda (IRPJ) e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
(CSLL) da pessoa jurídica.

Ao mesmo tempo em que é o “regime geral” também é o mais complexo.

Neste regime, o imposto de renda é determinado a partir do lucro contábil,


apurado pela pessoa jurídica, acrescido de ajustes (positivos e negativos)
requeridos pela legislação fiscal, conforme esquema a seguir:

1) Base de Cálculo
A base de cálculo do imposto, determinada segundo a lei vigente
na data de ocorrência do fato gerador, é o lucro real corresponden-
te ao período de apuração.

Como regra geral, integram a base de cálculo todos os ganhos


e rendimentos de capital, qualquer que seja a denominação que
lhes seja dada, independentemente da natureza, da espécie ou da
existência de título ou contrato escrito, bastando que decorram de
ato ou negócio que, pela sua finalidade, tenha os mesmos efeitos
do previsto na norma específica de incidência do imposto.

2) Período de Apuração
O imposto será determinado com base no lucro real por períodos
de apuração trimestrais, encerrados nos dias 31 de março, 30 de
junho, 30 de setembro e 31 de dezembro de cada ano-calendário.

No caso da apuração com base no lucro real, o contribuinte tem


a opção de apurar anualmente o imposto devido, devendo, entre-
tanto, recolher mensalmente o imposto por estimativa. Nos casos
de incorporação, fusão ou cisão, a apuração da base de cálculo e
do imposto devido será efetuada na data do evento.

Na extinção da pessoa jurídica, pelo encerramento da liquidação, a


apuração da base de cálculo e do imposto devido será efetuada na
data desse evento.

3) Alíquotas e Adicional
A pessoa jurídica, seja comercial ou civil o seu objeto, pagará o
imposto à alíquota de 15% (quinze por cento) sobre o lucro real,
apurado de conformidade com o Regulamento.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 76


UNIDADE 6

O disposto neste item aplica-se, inclusive, à pessoa jurídica que


explore atividade rural.

4) Adicional
A parcela do lucro real que exceder o valor resultante da multipli-
cação de R$ 20.000,00 (vinte mil reais) pelo número de meses do
respectivo período de apuração sujeita-se à incidência de adicio-
nal de imposto à alíquota de 10% (dez por cento).

O adicional aplica-se, inclusive, nos casos de incorporação, fusão


ou cisão e de extinção da pessoa jurídica pelo encerramento da
liquidação.

O disposto neste item aplica-se, igualmente, à pessoa jurídica que


explore atividade rural.

O adicional de que trata este item será pago juntamente com o


imposto de renda apurado pela aplicação da alíquota geral de 15%.

5) Lucros Distribuídos
Os lucros ou dividendos calculados com base nos resultados
apurados a partir do mês de janeiro de 1996, pagos ou credita-
dos pelas pessoas jurídicas tributadas com base no lucro real, não
estão sujeitos à incidência do imposto de renda na fonte, nem inte-
grarão a base de cálculo do imposto de renda do beneficiário, pes-
soa física ou jurídica, domiciliado no país ou no exterior.

Simples Nacional
O Simples Nacional é um regime de impostos criado em 2006 com o objeti-
vo de simplificar o pagamento de tributos por Microempresas (ME) e Empre-
sas de Pequeno Porte (EPP), além de dar a elas o tratamento diferenciado.

Ele reúne todos os tributos de uma empresa em uma única guia, deno-
minada Documento de Arrecadação do Simples Nacional (DAS), na qual
estão o IRPJ, o CSLL, o PIS, o COFINS, o IPI, o CPP, o ISS e o ICMS.

Podem adotar esse sistema empresas cujas atividades se enquadrem na


legislação e com Receita Bruta de até R$ 4,8 milhões. Além do benefício de
recolher através da Guia Única – DAS –, as empresas enquadradas como
ME ou EPP possuem outros benefícios como preferência desta modalida-
de em desempate de licitações e não têm a obrigatoriedade de contratar
Jovem Aprendiz, sendo este último facultativo.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 77


UNIDADE 6

A tabela do Anexo 3 do Simples Nacional é aquela em que os corretores


de seguros estão enquadrados.

QUANTO
RECEITA BRUTA ALÍQUOTA DESCONTAR DO
EM 12 MESES VALOR RECOLHIDO

Até 180.000,00 6% 0

De 180.000,01 a 360.000,00 11,2% R$ 9.360,00

De 360.000,01 a 720.000,00 13,5% R$ 17.640,00

De 720.000,01 a 1.800.000,00 16% R$ 35.640,00

De 1.800.000,01 a 3.600.000,00 21% R$ 125.640,00

De 3.600.000,01 a 36% R$ 648.000,00


4.800.000,00

No caso de empresa optante desde o início de suas atividades, ela utilizará


a RBT12 (receita bruta acumulada) proporcional ao período de atividade da
empresa. Isso significa que: no primeiro mês, a RBT12 proporcional será a
receita do próprio mês de apuração multiplicada por doze; e nos 11 meses
posteriores ao do início de atividade, a RBT12 propocional será a média
aritmética da receita bruta acumulada dos meses anteriores ao do período
de apuração, multiplicada por 12 (doze); no 13º mês de atividade, passa-se
a utilizar a RBT12 da regra geral.

Contribuição Sindical Urbana


Além dos tributos oficiais, uma corretora de seguros ainda paga anualmen-
te a GRCSU – Guia de Recolhimento da Contribuição Sindical Urbana –,
também chamada de Imposto Sindical.

Entretanto, de acordo com a Lei Complementar no 123/06, art. 13, § 3o,


estão isentos dessa contribuição os empresários e as sociedades empre-
sárias enquadrados no Simples Nacional.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 78


FIXANDO CONCEITOS

FIXANDO CONCEITOS 6

Marque a alternativa correta


1. Uma das etapas importantes iniciais que o novo corretor de seguros
deve empreender é realizar um bom planejamento, o qual deve estabele-
cer prioritariamente:

(a) A decoração do escritório.


(b) Seus objetivos.
(c) Quantos computadores comprará.
(d) Qual é o seu período de férias.
(e) Quanto precisará de capital de giro.

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s)


2. Todas essas decisões envolvem investimento de tempo e dinheiro, que
têm a ver com o investimento inicial mínimo a ser realizado e com o valor
do capital de giro necessário para que o negócio possa rodar, somando-se
a elas a definição da evolução da remuneração pessoal dos empreende-
dores ao longo do tempo, lembrando que todo ___________, para valer a
pena, deve ser pago em um determinado período de tempo.

(a) investimento (d) custo


(b) esforço (e) capital
(c) negócio

Marque a alternativa correta


3. O capital necessário para financiar a continuidade das operações da
empresa é chamado de:

(a) Capital Intelectual. (d) Capital Técnico.


(b) Capital de Giro. (e) Capital de Risco.
(c) Capital Inicial.

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s)


4. Quando o empreendedor conhece as informações sobre o investimento
inicial total e divide esse valor pelo resultado estimado do ________ anual,
obtém a taxa de retorno do investimento anual, ou seja, a rentabilidade anual.

(a) fluxo de caixa (d) faturamento


(b) déficit (e) contabilizado
(c) período

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 79


GESTÃO
COMERCIAL
07 UNIDADE 7

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Entender a importância da ■■ Compreender as formas
Gestão Comercial. de reconhecimento da
equipe. OBJETIVOS E METAS
■■ Conhecer a importância do
estabelecimento de metas ■■ Entender com desenvolver RECONHECIMENTO
e objetivos. uma campanha de vendas.
FIXANDO CONCEITOS 7

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 80


UNIDADE 7

Da mesma forma que já vimos no capítulo sobre Gestão Operacional, tam-


bém a Gestão Comercial de uma corretora de seguros não depende de
seu porte. Mesmo que a equipe comercial se resuma ao próprio corre-
tor de seguros, a necessidade de planejar, coordenar e controlar a área
comercial vai existir.

É fato que, quanto maior a equipe envolvida nos processos de venda,


maior também será a necessidade de especialização do Gestor Comercial
para extrair de seus colaboradores os melhores resultados.

Algumas premissas são indispensáveis para que o negócio tenha resulta-


dos e, no âmbito da Gestão Comercial, isto se inicia com a definição dos
Objetivos e Metas esperados, dentro de um horizonte de tempo definido.

OBJETIVOS E METAS
Antes de começarmos a falar sobre a definição de metas propriamente
dita, é preciso entender qual é a diferença entre esses conceitos, pois é
muito comum a confusão entre metas e objetivos.

Objetivo é o que queremos, o que vamos fazer. Considere objetivo como o


resultado mais importante que queremos alcançar. Ele deve ser bem claro
e realmente identificar o que desejamos.

Metas são as etapas que precisamos cumprir para alcançar o nosso objeti-
vo. Objetivo sem meta é um sonho. Dificilmente se alcança.

Como exemplo, vamos imaginar que o nosso objetivo seja adquirir um


apartamento no valor de R$ 250.000,00 em um ano. Foram definidos o
prazo para atingir o objetivo e o valor. Definido o objetivo, vamos esta-

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 81


UNIDADE 7

belecer as metas. Seguindo a mesma linha de raciocínio, vamos utilizar


o objetivo definido no exemplo e pensar nos passos que teremos de dar
para alcançá-lo:

1. Encontrar um bom apartamento e no local desejado no valor de


R$ 250.000,00.
2. Definir um plano ou estratégia para obter os recursos necessários
em 12 meses.
Quando consideramos objetivos e metas para uma corretora de seguros, é
preciso destacar que essa atividade faz parte do planejamento estratégico
e que sua definição vai depender de como o gestor planejou e definiu o
seu negócio.

Uma maneira bastante difundida para o estabelecimento de metas é a


metodologia SMART, que se baseia em 5 critérios fundamentais para pla-
nejar metas que serão cumpridas, levando a empresa a alcançar os seus
objetivos. Na verdade, SMART é um acrônimo de cada um desses critérios.
São eles:

S (Specific) | Específica:
As metas devem ser descritas com o máximo de precisão possível,
evitando qualquer ambiguidade e facilitando o entendimento por
parte das equipes. Desejar um crescimento para a corretora pode
se tornar mais difícil caso não consiga ESPECIFICAR alguns pontos
importantes, como:

■■ Crescimento em relação a quê?


■■ Qual produto?
■■ Faturamento? Produtos? Carteira?

M (Measurable) | Mensurável:
Para que seja possível monitorar o quão perto (ou longe) estamos
de alcançar a meta, é preciso que ela seja quantificável. Medir a
sua meta ao longo tempo permite realizar ajustes no plano de ação
antes que o prazo termine. Já dizia Peter Drucker, um dos gurus
da Administração Moderna, que o que não pode ser medido não
pode ser gerenciado. Neste ponto será necessário fornecer indi-
cadores tangíveis.

■■ Percentual (%);
■■ Índices de crescimento;
■■ Aumento de faturamento (R$);
■■ Quantidade de negócios, entre outros.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 82


UNIDADE 7

A (Attainable) | Atingível:
É importante criar metas em base a valores históricos da empre-
sa ou do mercado, evitando estabelecer metas impossíveis e que
só servirão para desmotivar as equipes. Portanto, ao construir as
metas, é extremamente importante mostrar de que forma elas
podem ser praticadas e se tornarem reais. Exemplos:

■■ Mapeamento de Carteira (como?);


■■ Ações de Cross-selling (como?);
■■ Captação de novos clientes (como?);
■■ Ações de pós-venda (como?);

R (Relevant) | Relevante:
Uma meta, para ser relevante, deve impactar diretamente o negó-
cio, de modo que se consiga provar facilmente que ela trouxe
algum tipo de resultado importante para a empresa e para a equi-
pe. Alguns exemplos são:

■■ Aumento de faturamento;
■■ Aumento de número de clientes;
■■ Diminuição de custos;
■■ Aumento de ganhos;
■■ Ranking de mercado e posicionamento do negócio.

T (Time-bound) | Temporal:
Toda e qualquer meta deve ter um prazo para ser realizada, pois
uma meta sem prazo é uma meta que nunca será batida. O prazo
pode ser em dias, semanas, meses, anos ou períodos específicos.

O quadro abaixo pode ser usado como ferramenta para projeção de Metas:

E S PECÍFICAS M ENSURÁVEIS A TINGÍVEIS R ELEVANTES T EMPORAIS

Utilizando o exemplo acima e, considerando que quem vai comprar o apar-


tamento tem capacidade de poupança e/ou alguma reserva de capital e
hoje more de aluguel, poderíamos preencher o quadro da seguinte forma:

E S PECÍFICAS M ENSURÁVEIS A TINGÍVEIS R ELEVANTES T EMPORAIS


Comprar um No valor de Poupando Para sair do No prazo de 12
apartamento R$ 250.000,00 mensalmente aluguel meses
e juntando
com reserva já
existente

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 83


UNIDADE 7

RECONHECIMENTO
Tão ou mais importante que o correto estabelecimento de metas e o con-
trole do seu atingimento, o reconhecimento pelo bom trabalho de uma
equipe é indispensável para elevar o nível de engajamento dos colabo-
radores. Seja no âmbito profissional, seja no pessoal, é fato que todos
precisamos ver os nossos esforços recompensados, não importa a forma.
Quando o recurso de reconhecimento é bem utilizado, fica mais fácil man-
ter os profissionais motivados e satisfeitos com o trabalho que realizam,
além de ser uma excelente ferramenta de retenção de talentos.

Quando pensamos em reconhecimento, imediatamente vem à mente a


questão financeira. Muitas vezes, condições atrativas nesse sentido não
são suficientes para manter profissionais motivados. Para gerar contenta-
mento em sua equipe, é preciso também demonstrar reconhecimento de
outra natureza – geralmente mais pessoal, mais próximo.

Desde um simples e-mail para toda a equipe, um elogio feito no momento


correto, um vale-compras de uma loja interessante, um happy hour e até
um prêmio no final do ano; todas as formas são válidas, desde que sejam
valorizadas pela equipe.

Outro aspecto é que a empresa que só reconhece seus colaboradores em


ações pontuais, como no dia do aniversário ou nas premiações eventuais,
não reconhece de verdade. O reconhecimento sempre precisa começar
com ações simples do dia a dia. Seu vendedor fechou um belo contrato?
Dê os parabéns e agradeça pelo bom trabalho. Alguma meta foi batida?
Festeje com todos os envolvidos.

Lembre-se de celebrar as pequenas conquistas e valorizar todos aqueles


que são responsáveis por elas. Esse reconhecimento diário funciona como
uma injeção de ânimo na equipe que o recebe e é responsável por manter
a motivação sempre se renovando.

—— Concursos e Campanhas de Vendas


Campanhas de incentivo de vendas são tradicionais ferramentas usadas
para motivar seus vendedores e levá-los a atingir os melhores resultados.

Muitas vezes essas campanhas podem ser integradas àquelas que as


seguradoras também promovem, tornando mais efetivo e coordenado o
resultado a ser alcançado.

Essas ações são normalmente focadas no aumento de vendas, mas nem


sempre este é o único resultado que se espera. Muitas vezes, os objetivos
são mais complexos, veja alguns exemplos:

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 84


UNIDADE 7

■■ Aumentar a venda do mix total de produtos;


■■ Aumentar a venda de determinados produtos;
■■ Aumentar as vendas em determinados canais;
■■ Aumentar a venda unitária e não em valores monetários;
■■ Melhorar o ticket médio;
■■ Aumentar as vendas em determinadas regiões;
■■ Aumentar as vendas adicionais;
■■ Aumentar as vendas de certas combinações de produtos;
Saber comunicar e divulgar a ação de incentivo de vendas é muito impor-
tante. Normalmente a campanha é dividida em algumas fases:

■■ Criação e planejamento;
■■ Lançamento;
■■ Manutenção e motivação; e
■■ Critério de premiação.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 85


FIXANDO CONCEITOS

FIXANDO CONCEITOS 7

Marque a alternativa que preencha corretamente a lacuna


1. A Gestão Comercial de uma corretora de seguros não depende de seu
porte. Mesmo que a equipe comercial se resuma ao próprio corretor de
seguros, a necessidade de planejar, coordenar e controlar a área comercial
_____________.

(a) não vai existir (d) é inutil


(b) sempre vai existir (e) não será importante
(c) não precisa ser feita

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


2. Em relação aos objetivos e metas que devem ser estabelecidos para a
equipe comercial, é correto afirmar que:

I) Metas e objetivos têm o mesmo significado.


II) Metas e objetivos não são importantes.
III) Objetivo é o resultado mais importante que queremos alcançar. Ele
deve ser bem claro e realmente identificar o que desejamos. Metas
são as etapas que precisamos cumprir para alcançar o nosso objetivo.

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):


3. Uma maneira bastante difundida para o estabelecimento de metas é a
metodologia ¬-________, que se baseia em 5 critérios fundamentais para
planejar metas que serão cumpridas, levando a empresa a alcançar os
seus objetivos.

(a) SWOT (d) 5S


(b) SMART (e) todas as anteriores
(c) FOFA

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 86


FIXANDO CONCEITOS

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):


4. O desenvolvimento de uma campanha ou ação para incentivo de vendas é
muito importante para promover o atingimento de metas e objetivos. Pode-
mos dividir sua elaboração em algumas fases: Criação e ___________;
Lançamento; Manutenção e motivação; __________________.

(a) Premiação / Planejamento


(b) Planejamento / Controle
(c) Levantamento de dados / Organização
(d) Controle / Critério de premiação
(e) Planejamento / Critério de premiação

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 87


ESTRUTURA de
08
TI e SISTEMAS
UNIDADE 8

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Entender a importância da ■■ Conhecer os tipos de
estrutura de TI na corretora sistemas de gestão.
de seguros. SISTEMAS DE GESTÃO
E GERENCIAMENTO

SISTEMAS MULTICÁLCULO

FIXANDO CONCEITOS 8

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 88


UNIDADE 8

Em que pese muitos corretores de seguros ainda resistirem à informática, a


necessidade de inclusão digital veio para ficar. Nos dias de hoje, no merca-
do brasileiro, poderíamos dizer que é praticamente impossível operar sem
acesso a computadores pessoais e à internet.

Cada vez mais o acesso a computadores pessoais é economicamente viá-


vel aos corretores de seguros e as opções de escolha são praticamente
infinitas, cabendo considerar que a velocidade com que eles se tornam
obsoletos também é grande, necessitando de atualizações do hardware e
dos softwares, principalmente sistemas operacionais e pacotes básicos de
serviços, como: processadores de texto, planilhas, softwares de gestão de
bancos de dados e de apresentação.

Há alguns anos, as seguradoras forneciam programas de cálculo que eram


instalados localmente nos microcomputadores da Corretora de Seguros.
Atualmente, a maioria das seguradoras disponibiliza, por meio de portais
na internet, o acesso aos seus sistemas de cálculos e emissão, assim como
outros documentos e serviços, tais como:

■■ o extrato de seus negócios com a seguradora;


■■ a informação de eventuais pendências nos documentos transmitidos;
■■ a ausência de pagamento de fichas de compensação, parcelas
e faturas;
■■ circulares de produção;
■■ informações sobre alterações de condições técnicas e comerciais
em produtos de seguros;
■■ informações sobre campanhas de vendas;
■■ promoções para os próprios corretores e seus segurados; e
■■ a performance da carteira de seguros do corretor com a seguradora.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 89


UNIDADE 8

Isso exige que o corretor de seguros esteja atualizado digitalmente,


não podendo prescindir de periodicamente melhorar o desempenho
ou mesmo trocar suas máquinas, para não perder produtividade no dia
a dia da operação.

Também deverá procurar se reciclar, assim como a seus colaboradores,


buscando treinamento e desenvolvimento de toda equipe nessa área.

Outro fator importante é a escolha de um ou mais provedores de internet,


com eficiência e velocidade compatível com a necessidade da corretora,
assim como planos de telefonia móvel que deem suporte para quando
estiver fora do ambiente físico de trabalho.

SISTEMAS DE GESTÃO
E GERENCIAMENTO
Muitos dos controles necessários para a organização da corretora de segu-
ros podem ser feitos através de planilhas Excel. Porém, isso exige, na maior
parte das vezes, mais tempo e conhecimento técnico, que a maioria não
dispõe. Além disso, as planilhas têm um alcance limitado, principalmente
se considerarmos os novos e modernos sistemas de gerenciamento pre-
sentes no mercado.

Grande parte deles utiliza dos conceitos de CRM, ERP e BI para compor o
conjunto de recursos disponíveis. Mas o que é isso?

ERP (Enterprise Resource Planning), conhecido como “Planeja-


mento dos Recursos da Empresa”. Softwares que integram todos
os dados e processos de uma organização em um único sistema.

CRM (Customer Relationship Management), conhecido por “Ges-


tão de Relacionamento dos Clientes”. Sistema integrado de gestão
com foco no cliente, reunindo vários processos e tarefas de forma
organizada.

BI (Business Inteligence), conhecido como “Inteligência de Negó-


cios”. Refere-se ao processo de coleta, organização, análise, com-
partilhamento e monitoramento de informações que oferecem
suporte à gestão de negócio

Com o próprio crescimento do negócio, o corretor vai sentir necessidade


de ter um sistema de gestão que permita facilitar as operações do dia a dia
e o controle de vários aspectos gerenciais, como, por exemplo:

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 90


UNIDADE 8

■■ cadastramento de clientes e seu respectivo perfil, com perguntas


personalizadas, elaboradas pelo próprio usuário;
■■ cadastramento de clientes futuros para acompanhamento de pros-
pecção de clientes em potencial;
■■ cadastramento de seguradoras, ramos, produtos e suas respecti-
vas garantias com diversas parametrizações para agilizar a digita-
ção dos dados;
■■ cadastramento de produtores e angariadores com níveis de hierar-
quia para controle de comissões indiretas e pró-labores;
■■ digitação de protocolos e documentos, com o controle de todas
as etapas dos documentos, desde a proposta até a emissão, bem
como de sinistros;
■■ controle de comissões;
■■ digitação e consultas avançadas de sinistros;
■■ recurso para digitalização de imagens (scanner) e inclusão de
anexos (planilhas, documentos), ligados a clientes, documentos e
sinistros;
■■ recurso de fluxo de caixa, com controle de contas a pagar e a rece-
ber, incluindo comissões;
■■ módulo de mala direta, no qual o usuário pode definir os modelos
de correspondência, mesclando texto com variáveis do banco de
dados, com a possibilidade de imprimir ou remeter automaticamen-
te para e-mails individuais ou de grupos, que podem ser criados pelo
próprio usuário, além dos já existentes grupos por aniversariante;
■■ vencimento de parcela, dia da profissão, inclusão de usuários e
vencimento do seguro;
■■ exportação dos dados do sistema (clientes, apólices, parcelas,
itens) para outros sistemas;
■■ agenda corporativa por usuário, com avisos em tela dos compro-
missos marcados e ainda consulta dos aniversariantes do dia, ven-
cimentos de parcelas e renovações;
■■ consultas avançadas de todos os dados do sistema, com várias
opções de filtros e possibilidade de realizar diversas operações
em uma única tela, como alterações dos registros e renovações
de apólices;
■■ análise de dados através de diversos tipos de gráficos, como:
»» produtores × quantidade de documentos;
»» produtores × prêmio líquido;
»» produtores × comissão;

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 91


UNIDADE 8

»» seguradoras × quantidade de documentos;


»» seguradoras × prêmio líquido;
»» ramos × prêmio líquido; e
»» ramos × comissões (mix de carteira);
■■ emissão de recibos, que podem estar ligados a parcelas ou a qual-
quer outro tipo de pagamento;
■■ controle de entrega de documentos a produtores ou clientes
(comprovante de entrega);
■■ configuração e impressão de etiquetas e envelopes com dados do
endereço de correspondência dos clientes;
■■ gerenciador de relatórios, centralizando em uma única tela todos
os relatórios disponíveis no sistema, com diversas opções de filtros
e com possibilidade de visualização em tela antes da impressão.
■■ relatório de clientes e ranking de clientes;
■■ mapas gerenciais de análise de desempenho e comparação entre
períodos;
■■ mapa financeiro de categorias de fluxo de caixa;
■■ extrato de clientes, mostrando todos os documentos vigentes do
cliente em um determinado período;
■■ controle por filiais, possibilitando uma análise gerencial da produ-
ção e dos negócios individuais de cada estabelecimento; e
■■ controle de acesso por usuário, com senhas e permissões restritas,
predefinidas pelo administrador e com auditoria, que informam o
usuário a data e a hora de cada movimento realizado no sistema.
Ao avaliar a aquisição de um sistema de gestão, o empresário deve levar
em conta alguns aspectos que vão depender do tamanho e proporção de
seu negócio:

Acesso rápido e universal:


atualmente, muitos sistemas possibilitam ser acessados não só de
forma local, no escritório, mas de qualquer outro lugar, através da
nuvem (Cloud), além poder ser operado através de vários dispositi-
vos, como computador, celular ou tablet, de forma rápida e eficiente.

Segurança e inviolabilidade dos dados:


é necessário certificar-se do nível de segurança que o sistema ofe-
rece e de que a empresa lhe proponha um contrato que dê garan-
tias em relação a isso.

Facilidade de operação, oferecendo dados e


relatórios de forma completa e detalhada

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 92


UNIDADE 8

SISTEMAS MULTICÁLCULO
Outro facilitador importante para o negócio que melhora a produtividade
e eficiência no atendimento ao cliente são os sistemas de multicálculo,
principalmente para os seguros de Automóvel e Saúde.

Existem no mercado dois modelos diferentes classificados como: multicál-


culo robô e multicálculo webservice.

—— Multicálculo robô
Como o próprio nome já diz, é uma categoria de multicálculo que funciona
por meio de robôs, também chamado de bots.

Os cálculos são feitos no próprio site ou kit de cálculo da seguradora por meio
dos códigos e senhas de acesso (login) que o corretor de seguros já possui.

Os sistemas não são homologados pelas companhias, o que pode gerar


eventualmente algum transtorno por conta das atualizações constantes.
Normalmente, a efetivação e transmissão de propostas continuam sendo
feitas nos sites e kits de cálculo das seguradoras.

Para que funcionem perfeitamente, é necessário que todos os sites das


seguradoras solicitadas estejam no ar, sem nenhum tipo de problema de
navegação.

Multicálculo webservice
Esse outro formato de multicálculo de seguros funciona de uma maneira
um pouco diferente. Ele se integra diretamente ao servidor da seguradora
através de uma autorização de programação, o que permite uma conexão
direta com os servidores das seguradoras.

Diferentemente do robô, depende totalmente da autorização e homologa-


ção das seguradoras para operar. Um bom relacionamento com as segura-
doras e uma quantidade mínima de produção mensal são imprescindíveis
em alguns casos.

A efetivação e transmissão de propostas podem ser feitas diretamente, e


normalmente é oferecida diretamente a integração ao sistema de geren-
ciamento do mesmo fornecedor, o que torna uma solução completa.

É uma alternativa de custo elevado, exigindo normalmente um número


mínimo de usuários, o que torna o acesso mais restrito.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 93


FIXANDO CONCEITOS

FIXANDO CONCEITOS 8

Marque a alternativa que preencha corretamente a lacuna


1. Cada vez mais o acesso a computadores pessoais é economicamen-
te viável aos corretores de seguros e as opções de escolha são pratica-
mente infinitas, cabendo considerar que a velocidade com que eles se
tornam __________ também é grande, necessitando de atualizações do
­hardware e dos softwares.

(a) necessários (d) obsoletos


(b) rápidos (e) grandes
(c) simples

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


2. Atualmente, a maioria das seguradoras disponibiliza, por meio de por-
tais na Internet, o acesso aos seus sistemas de cálculos e emissão, assim
como outros documentos e serviços, tais como:

I) A informação de eventuais pendências nos documentos transmitidos.


II) O extrato de seus negócios com a seguradora.
III) A ausência de pagamento de fichas de compensação, parcelas e faturas.

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


3. Em relação aos Sistemas de Gestão e Gerenciamento de corretoras de
seguros, é correto afirmar que:

I) Existem sistemas que armazenam dados em servidores locais e em


nuvem (cloud).
II) Podem ser substituídos por planilhas Excel, sem nenhum tipo de
prejuízo.
III) Grande parte deles utiliza dos conceitos de CRM, ERP e BI para
compor o conjunto de recursos disponíveis.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 94


FIXANDO CONCEITOS

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):


4. Um dos facilitadores importantes para as corretoras de seguros que
melhora a produtividade e eficiência no atendimento ao cliente são os
sistemas de multicálculo, principalmente para os seguros de Automóvel e
Saúde. Existem no mercado dois modelos diferentes classificados como:
multicálculo ________e multicálculo __________.

(a) Robô / webservice


(b) Local / em rede
(c) Robô / local
(d) Webservice / legal
(e) Local / webservice

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


5. É correto afirmar que o multicálculo webservice:

I) Tem o custo mais elevado.


II) É acessível a corretora de seguros de qualquer porte.
III) Necessita de homologação das seguradoras para ser implantado.

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 95


PLANO de NEGÓCIOS
09
e BUSINESS MODEL CANVAS
UNIDADE 9

Após ler esta unidade, você deverá ser capaz de: TÓPICOS
DESTA UNIDADE
■■ Entender a diferença ■■ Conhecer as seções e os
entre Plano de Negócios blocos de cada modelo.
e Business Model Canvas, BUSINESS MODEL CANVAS
■■ Elaborar o Plano de
bem como
Negócios e/ou o Canvas PLANO DE NEGÓCIOS
suas aplicações.
aplicável à Corretora de
Seguros. CONSIDERAÇÕES SOBRE
PLANO DE NEGÓCIOS PARA
CORRETORAS DE SEGUROS

FIXANDO CONCEITOS 9

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 96


UNIDADE 9

As duas principais ferramentas utilizadas em todo o mundo para o desenvol-


vimento e modelagem de negócios são o Plano de Negócios e o Business
Model Canvas (traduz-se literalmente por “Quadro de Modelo de Negó-
cios”). Com elas é possível ter uma visão muito mais clara sobre o negócio,
permitindo planejamento e dando mais segurança ao empreendedor.

Existem algumas diferenças importantes entre essas ferramentas, come-


çando pela complexidade de elaboração e pela necessidade de estudos e
dados que serão utilizados nos modelos. Enquanto uma é mais inovadora,
ágil e até descontraída, a outra é mais formal, demanda bastante tempo e
pode ser apresentada para obter investimentos.

PLANO DE NEGÓCIO BUSINESS MODEL CANVAS

Mais tradicional Mais inovador

Textual Visual

Mais aprofundado e abrangente Mais superficial

Mais demorado Mais ágil

Oferece respostas Oferece perguntas-chave

Vamos entender um pouco mais sobre elas:

BUSINESS MODEL CANVAS


Essa é uma das ferramentas mais recentes e utilizadas no ambiente empre-
sarial. Foi criada em 2010 pelo consultor suíço Alexandre Osterwalder,
quando defendia sua tese de doutorado. Por sua praticidade e eficácia,
logo ganhou todo o mundo.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 97


UNIDADE 9

Para ficar mais claro, o Business Model Canvas — ou, em português, qua-
dro de modelo de negócios — é um grande quadro dividido em 9 principais
blocos. Seu objetivo é condensar as ideias-chave para construção de uma
empresa ou negócio em apenas uma página.

Entre as principais características dessa ferramenta, é possível destacar


a possibilidade de ser desenvolvida em equipe, utilizando post-its e em
sessões de brainstorming. Isso favorece a inovação, facilita a visualização
e torna todo o processo muito mais ágil.

Essa ferramenta serve como um mapa. O objetivo é entender o funcio-


namento de uma empresa já existente, prever o funcionamento de uma
empresa futura, ou mesmo de um novo projeto numa empresa já existen-
te. Ela é dividida em 9 blocos principais, que devem ser preenchidos com
atenção. Conheça-os:

PARCERIAS ATIVIDADES PROPOSTA RELACIONAMENTO SEGMENTO


PRINCIPAIS PRINCIPAIS DE VALOR COM CLIENTES DE CLIENTES

RECURSOS CANAIS
PRINCIPAIS

ESTRUTURA FONTES
DE CUSTOS DE RECEITA

Trata-se de uma ferramenta totalmente visual, que usa desenhos e cores


para representar ideias ou situações, permitindo ver o modelo como um
desenho e não como uma folha de texto. Ao olhar para um quadro, é possí-
vel compreender rapidamente sobre que tipo de negócio se trata. O dese-
nho nos permite comparar as relações entre os diversos blocos e descobrir
se faz sentido fazer todas essas coisas, se elas se completam.

Além disso, traz uma visão sistêmica do negócio, pois permite olhar para
todos os aspectos e atributos relevantes para um modelo de negócios.

Para a composição dos nove blocos que integram o Quadro, devem ser
respondidas quatro principais questões:

O QUE?
O que vou fazer?
Qual é o valor que ofereço

PRA QUEM?
QUANTO?
Para quem
Quanto vou ganhar?
estou fazendo?
Quanto vou gastar?

COMO?
Como vou fazer?

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 98


UNIDADE 9

1. Vou fazer o quê? Essa resposta será a sua Proposta de Valor.


2. Para quem vou fazer? Aqui, estão incluídos três blocos: segmento
de cliente; canais e relacionamento com clientes.
3. Como vou fazer? Descubra quais são os recursos principais; as
atividades e os parceiros principais.
4. Quanto? Avalie quais e como serão obtidas as receitas e qual será
a estrutura de custos para viabilizar o negócio.
O propósito é ajudar na organização das ideias, descobrir que
cada bloco está relacionado aos demais e permitir que você ajuste
o seu modelo quantas vezes for necessário, até conseguir perce-
ber o negócio como um todo.

—— Proposta de valor
Aqui, você definirá o valor do produto ou serviço para seus clientes.

Valor é a razão ou o motivo pelo qual pessoas adquirem seus produtos e


serviços. Você deve pensar se está atendendo a uma necessidade, resol-
vendo um problema ou melhorando alguma situação existente.

Uma questão importante é: por que os clientes comprarão de você e não


dos seus concorrentes?

Exemplos

TIPOS DE EXEMPLOS DE
DEFINIÇÃO DOS TIPOS
PROPOSTA DE VALOR NEGÓCIOS

Performance Melhoria de desempenho de Entrega de pizza


um produto ou serviço em 30 minutos

Preço Valor semelhante a um preço Lojas tipo 1,99


inferior é uma maneira de
satisfazer as necessidades dos
clientes sensíveis ao preço

Conveniência Facilitar o uso ou a aquisição de Lojas em postos


produtos e serviços de gasolina

—— Para quem?
Você já sabe o que vai fazer, é hora de encontrar seus clientes.

■■ Para quem você quer fazer?


■■ A quem é dirigida sua Proposta de Valor?

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 99


UNIDADE 9

Nesta etapa, você conectará sua Proposta de Valor com os Segmentos


de Clientes, os Canais pelos quais você fará a entrega dos produtos ou
serviços e a forma como se relacionará com os clientes.

Como em um quebra-cabeças, esses quatro blocos devem se integrar, ofe-


recendo uma visão clara sobre quem receberá seus produtos e serviços,
de que forma eles chegarão aos clientes que se propõe a atender, e mais:
como se dará o seu relacionamento com esses clientes.

PROPOSTA RELACIONAMENTO SEGMENTO


DE VALOR COM CLIENTES DE CLIENTES

CANAIS

Segmentos de Clientes
Aqui, você definirá quem são os clientes que pretende atender. As ques-
tões mais importantes neste ponto são: eles têm um perfil específico?
Como eles estão agrupados? Como estão localizados? Há uma necessi-
dade comum?

Exemplos
■■ Mulheres executivas que trabalham e têm filhos;
■■ Homens jovens que praticam esportes radicais;
■■ Classe média alta que usa produtos de luxo;
■■ Empresas atuantes em determinadas áreas.

Canais
Aqui, você definirá de que forma seus produtos ou serviços chegarão até
os clientes, ou como o cliente encontrará seus produtos ou serviços.

Exemplos
■■ Equipes de Vendas;
■■ Canais digitais;
■■ Visitas pessoais;
■■ Parcerias estratégicas.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 100


UNIDADE 9

Relacionamento com clientes


Aqui, você definirá seu relacionamento com os clientes, ou seja, como fará
para conquistar e manter uma boa relação com os clientes, para ampliar as
vendas e para que eles não o troquem por outro.

Talvez esta seja a questão mais importante a ser respondida, pois disso vai
depender a sobrevivência e o crescimento do seu negócio. Identificar as
necessidades e características dos clientes ajudará a elaborar as melhores
formas de relacionamento.

—— Fontes de Receita
Uma vez que você sabe o que irá fazer e quem atenderá, está pronto para
descobrir como e quanto ganhará.

O valor cobrado pelo seu produto ou serviço deve possuir uma relação
muito forte com a sua Proposta de Valor, e a forma de pagamento deve
considerar se os clientes estão dispostos a utilizar os recursos de paga-
mento que você pretende estabelecer.

Numa corretora de seguros as receitas estão concentradas basicamente


no comissionamento dos seguros e em outros produtos vendidos. Por isso,
a definição das bases e limites, assim como regras para os descontos, são
decisivas para a sobrevivência dos negócios.

PARCERIAS ATIVIDADES PROPOSTA


PRINCIPAIS PRINCIPAIS DE VALOR

RECURSOS
PRINCIPAIS

Todo negócio precisa de uma estrutura para funcionar. Simples ou comple-


xa, essa estrutura é que tornará possível viabilizar sua Proposta de Valor.

Você deve ficar atendo ao que é fundamental, indispensável tanto nos


recursos, como nas atividades.

Recursos
Aqui, você definirá todos os recursos necessários para realizar sua propos-
ta de valor, ou seja, o que é preciso para fazer o negócio funcionar.

Esses recursos podem ser:

■■ Físicos: imóveis; máquinas; mobiliário.


■■ Intelectuais: designers; jornalistas; programadores.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 101


UNIDADE 9

■■ Humanos: pessoal não especializado, como vendedores, geren-


tes, auxiliares.
■■ Financeiros: capital próprio; financiamentos; investidores.
É importante não confundir recurso com canal. Por exemplo, se o negócio
utiliza um site como canal, precisará dos recursos físicos, computador e
rede. Se pretende ter como canal uma equipe de vendas, pessoas serão
recursos necessários.

Atividades principais
Aqui, você relacionará as ações necessárias para a realização da proposta
de valor, ou seja, as atividades importantes para que o negócio se desenvol-
va e para que o cliente receba o que está na proposta de valor já idealizada.

São as ações do dia a dia do negócio, tais como cotações, assistências,


contatos, e outras eventuais, como as de relacionamento com o cliente ou
de promoção de produtos.

Parcerias principais
Aqui, você identificará fornecedores e parceiros para apoiar a realização
da sua proposta de valor. Os parceiros são os aliados que irão otimizar e
viabilizar negócio.

Os principais parceiros do corretor de seguros são basicamente as segura-


doras e operadoras de saúde, que deverão ser selecionadas visando sem-
pre o atendimento ao foco da proposta de valor e do segmento de clientes.

—— Estrutura de Custo
Você já conhece a estrutura necessária para suportar sua Proposta de Valor.
Está na hora de descobrir “Quanto custa” criar e manter essa estrutura.

Mais uma vez, mantenha olho firme no que é fundamental, imprescindível.


Sempre lembrando que esse custo deverá suprir todas as expectativas do
como, do o que e do quem. Se ainda tem dúvida, reveja cada bloco do
seu modelo.

Trata-se do levantamento de todos os custos envolvidos para operação


do negócio, que devem ser definidos desde do investimento inicial, capital
de giro, custos fixos e variáveis, levando-se em conta toda a estrutura já
idealizada no restante do quadro.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 102


UNIDADE 9

Veja o exemplo de um Quadro de Modelo de Negócios de um hostel fictício:

Fonte: https://hostelcwb.wordpress.com/

PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócio, por outro lado, é uma ferramenta mais detalhada.
Sua aplicação é amplamente difundida nas universidades do mundo. Com
ele, é possível ter uma visão mais aprofundada da empresa e do mercado
onde atua.

Existem três principais motivos para criá-lo:

■■ avaliar a viabilidade de um novo projeto;


■■ conhecer profundamente o próprio negócio;
■■ apresentar esse projeto para um provável investidor — sócio, ban-
co, familiar etc.
Por ser mais extenso, esse plano demanda mais tempo e esforço do pro-
fissional que deseja construí-lo. Além disso, é preciso saber monitorar o
ambiente externo, analisar o ambiente interno, criar projeções financeiras
(de curto, médio e longo prazo) etc.

Não há uma estrutura predeterminada para a construção do plano de


negócio, como na primeira ferramenta citada. Seus tópicos podem variar
bastante, de acordo com a atividade da empresa, seu nível de maturidade
e segmento de atuação.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 103


UNIDADE 9

Quanto ao volume, o plano de negócios pode variar bastante. Um plano de


negócios para uma pequena empresa pode ser menor do que o de uma
grande empresa. Muitas seções podem ser mais breves do que outras e
até serem menores do que uma única página se o grau de detalhamento
estiver adequado ao seu público-alvo, particular, interno ou externo. Nesse
sentido, pode-se dividir, geralmente, o plano de negócios em três tipos:

Mínimo
Quando apenas uma seção, similar a um sumário executivo, é
apresentada. Por ser um resumo isolado, a terminologia e o tipo
de linguagem (formal ou informal) devem aderir com precisão a um
público-alvo previamente especificado;

Compacto
Planos de tamanho intermediário, em geral fazendo uso de lingua-
gem mais informal, que permite maior compactação; e

Completo
Planos para uma apresentação mais completa, bem detalhados,
em geral fazendo uso de linguagem formal e com maior cuidado
na informação.

—— Estrutura de um Plano de Negócios


O plano de negócios é composto por várias seções que se relacionam e
permitem um entendimento global do negócio. Essas seções são organi-
zadas de forma a manter uma sequência lógica que permita a qualquer
leitor do plano de negócios entender como funciona o empreendimento e
o que se planeja.

O plano completo, usualmente, é visto como uma coleção de planos espe-


cíficos, incluindo plano financeiro, plano de marketing, plano de produção
e plano de recursos humanos. Desse modo, o leitor também espera com-
preender seus produtos e serviços, seu mercado, sua situação financeira,
sua estratégia de marketing e demais recursos.

As seções propostas e descritas a seguir seguem o padrão usual e reco-


mendado para os órgãos de fomento, com pequenas variações.

Capa e Índice
A capa do plano de negócios fornece a primeira impressão e pode deter-
minar o grau de atenção que algum leitor proporcionará inicialmente ao
documento. Ela serve como a página de título e deve conter as seguintes
informações:

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 104


UNIDADE 9

■■ Nome da empresa;
■■ Endereço da empresa (opcional);
■■ Telefone da empresa (opcional);
■■ Logotipo, se a empresa tiver um;
■■ Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa
(dados do gerente e principais pessoas-chave da empresa);
■■ Mês e ano em que o plano foi feito;
■■ Número da cópia;
■■ Nome de quem fez o Plano de Negócios.
O índice deve conter o título de cada seção do plano de negócios – no
caso impresso, também a página respectiva onde se encontra.

Sumário Executivo
O Sumário Executivo se trata da principal seção de um Plano de Negócios
e deve expressar uma síntese do que será apresentado na sequência,
preparando o leitor e atraindo o mesmo para uma leitura com mais aten-
ção e interesse.

Tem a função de explicar o modelo de negócios básico, além de fornecer


uma explanação dos fundamentos e justificativas gerais para a estratégia
que se tem em vista.

Embora o Sumário Executivo apareça no início do Plano de Negócios, deve


ser a última coisa a ser escrita durante a elaboração do plano. É muito mais
eficiente e coerente escrever uma síntese depois de se preparar o texto
básico desta síntese.

Os melhores Planos de Negócios são aqueles mais objetivos e seu Sumá-


rio Executivo deve seguir esta regra, sempre pautando pela transparência
e credibilidade. Para auxiliar na preparação do Sumário Executivo, é inte-
ressante responder às seguintes perguntas:

■■ O que é o seu negócio?


■■ Quais os serviços e bens comercializados?
■■ O que diferencia a sua empresa dos concorrentes?
■■ Qual o seu mercado de atuação?
■■ Qual a equipe de trabalho?
■■ Há viabilidade econômica?
■■ Quais são os objetivo e metas do plano?

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 105


UNIDADE 9

Planejamento Estratégico do Negócio


A seção de planejamento estratégico é onde são definidos os rumos do
empreendimento, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio,
bem como a descrição da visão e missão do empreendimento.

É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações do


empreendimento.

Descrição da Empresa ou Empreendimento


Nessa seção, devem-se descrever o empreendimento, seu histórico, estru-
tura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados previstos
e tudo o mais que será realizado.

Em caso de empresa já constituída, devem-se descrever também a evo-


lução de seu crescimento/faturamento nos últimos anos, bem como os
índices já comentados anteriormente. É nessa seção que o empreendedor
mostra a sua capacidade de gestão até o presente.

É importante, também, apresentar as dificuldades e barreiras enfrentadas


e transpostas, além das que se estimam no futuro.

Produtos, Serviços e Capacidades


Trata-se da descrição de quais são os produtos e serviços, como são produ-
zidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvi-
mento, principais clientes atuais, se detêm marca e/ou patente, entre outros.

Para os corretores de seguros, essa etapa é particularmente fundamental,


pois é nela que se definem quem serão os parceiros de negócio e que
produtos e serviços desses parceiros serão negociados com os clientes.

Análise de Mercado
Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado: como está segmen-
tado, características dos consumidores, concorrentes, estratégias e análise
dos movimentos, a possível participação de mercado do empreendimento e
a dos principais concorrentes, fornecedores, riscos do negócio, entre outros.

A análise do mercado envolve, pelo menos, três dimensões: o mercado


consumidor, os fornecedores parceiros e os concorrentes.

Plano de Marketing
O plano de marketing apresenta como se pretende vender o produto/
serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse deles e aumentar
a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais
do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas,
canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publici-
dade. Destaca, ainda, a necessidade da interação com os clientes, buscan-
do respostas para uma melhoria contínua.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 106


UNIDADE 9

Plano Financeiro
O plano financeiro deve apresentar, em números, todas as ações plane-
jadas de seu empreendimento e as comprovações, através de projeções
futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de suces-
so do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de
três anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento,
lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos, entre outros.

Anexos
Essa seção deve conter todas as informações relevantes para o melhor
entendimento de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de
páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não
se pode esquecer é incluir a relação dos curriculum vitae dos sócios da
empresa ou elementos-chave.

Você poderá anexar, ainda, informações como plantas da localização,


roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado realizadas,
material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, con-
trato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas, modelos de
papelaria, entre outros.

CONSIDERAÇÕES SOBRE
PLANO DE NEGÓCIOS PARA
CORRETORAS DE SEGUROS
Não há nenhuma diferença entre o modelo de plano de negócios apresen-
tado acima e qualquer um que possa ser elaborado para uma corretora de
seguros. Todos os conceitos são aplicáveis.

Invariavelmente, quando o plano de negócios está concluído, há uma sensa-


ção de que o negócio foi analisado e dissecado em todos os detalhes, tor-
nando mais fácil o entendimento de seus pontos fortes e fracos, assim como
do que fazer para transformar a ideia em ação, por meio da preparação, para
não sucumbir às ameaças e aproveitar as oportunidades plenamente.

Empreender em seguros exige uma boa dose de obstinação, pois se trata


não apenas de um mercado técnico e seletivo, mas também de uma das
áreas em que o talento e a qualidade fazem total diferença.

A gestão de negócios em seguros não é complexa, mas precisa ser bem-


-feita. Para isso, a regra fundamental é se capacitar e pôr as mãos na massa
a partir de um planejamento criterioso e responsável.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 107


FIXANDO CONCEITOS

FIXANDO CONCEITOS 9

Marque a alternativa que preencha corretamente a lacuna


1. Existem algumas diferenças importantes entre o plano de negócios e o
Business Model Canvas, começando pela complexidade de elaboração
e pela necessidade de estudos e dados que serão utilizados nos mode-
los. Enquanto uma é mais _________, ágil e até descontraída, a outra
é mais formal, demanda bastante tempo e pode ser apresentada para
obter investimentos.

(a) inovadora (d) obsoleta


(b) desatualizada (e) complexa
(c) tradicional

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


2. Entre as principais características do Business Model Canvas podemos
destacar:

I) A possibilidade de ser desenvolvida facilmente em equipe.


II) Ser baseada em um mapa com 9 blocos principais.
III) Ter difícil visualização.

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e II são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


3. Para a composição dos nove blocos que compõem o Quadro de Modelo
de Negócios, devem ser respondidas quatro questões:

I) O que vou fazer, para quem vou fazer, como vou fazer e quanto isso
vai custar.
II) Quem vai fazer, como vou fazer e quanto isso vai custar.
III) O que vou fazer, para quem vou fazer, como vou fazer e onde vou fazer.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 108


FIXANDO CONCEITOS

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

Marque a alternativa que preencha corretamente a(s) lacuna(s):


4. O plano de negócio é uma ferramenta mais __________ que o Business
Model Canvas. Sua aplicação é amplamente difundida nas universidades
do mundo. Com ele, é possível ter uma visão mais aprofundada da empre-
sa e do mercado onde atua. Existem três principais motivos para criá-lo:
avaliar a _______________ de um novo projeto, conhecer profundamen-
te o próprio negócio, apresentar esse projeto para um provável investidor.

(a) Simples / estrutura


(b) Detalhada / viabilidade
(c) Criativa / viabilidade
(d) Detalhada / criatividade
(e) Detalhada / simplicidade

Analise as proposições a seguir e depois marque a alternativa correta


5. A estrutura do plano de negócios é composta por várias seções que
se relacionam e permitem um entendimento global do negócio. É correto
afirmar que é comum encontrar as seções abaixo nos planos de negócios:

I) Sumário Executivo.
II) Planejamento Estratégico.
III) Plano de Marketing.

Agora assinale a alternativa correta:


(a) Somente I é proposição verdadeira.
(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 109


GABARITO

GABARITO

Fixando conceitos
UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 UNIDADE 4 UNIDADE 5

1–D 1–C 1–E 1–E 1–E

2–B 2–B 2–A 2–D

3–A 3–E 3–C

4–E 4–D 4–B

5–A 5–C

6–C 6–C

UNIDADE 6 UNIDADE 7 UNIDADE 8 UNIDADE 9

1–B 1–B 1–D 1–A

2–A 2–C 2–E 2–D

3–B 3–B 3–D 3–A

4–A 4–E 4–A 4–B

5–D 5–D

GESTÃO EMPRESARIAL E FINANCEIRA 110


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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